Instituto Politécnico Nacional Escuela Superior de...
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Instituto Politécnico Nacional Escuela Superior de Comercio y Administración Unidad Tepepan SEMINARIO: “La calidad en el Servicio como Estrategia Empresarial” TEMA: “CANCELACION DE SUSCRIPCIONES DE MILENIO DIARIO COMO COSTO DE LA NO CALIDAD” INFORME FINAL QUE PARA OBTENER EL TITULO DE LICENCIADO EN RELACIONES COMERCIALES, PRESENTAN: LUZ ALEJANDRA ÁVILA ROMERO JAZMÍN ELIZABETH LÓPEZ SALDAÑA JOSELIN MARTÍNEZ CALLEJAS LUZ ALICIA MONTES DE OCA LÓPEZ DALIA ESMERALDA ZAMORA RODRÍGUEZ CONDUCTOR DEL SEMINARIO: PSIC. MARIA DE LA LUZ PIRRÓN CURIEL. MEXICO, DF. ENERO 2009
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Instituto Politécnico Nacional
Escuela Superior de Comercio y Administración Unidad Tepepan
SEMINARIO: “La calidad en el Servicio como Estrategia Empresarial”
TEMA:
“CANCELACION DE SUSCRIPCIONES DE MILENIO DIARIO COMO COSTO DE LA NO CALIDAD”
INFORME FINAL QUE PARA OBTENER EL TITULO DE LICENCIADO EN RELACIONES COMERCIALES, PRESENTAN:
LUZ ALEJANDRA ÁVILA ROMERO
JAZMÍN ELIZABETH LÓPEZ SALDAÑA
JOSELIN MARTÍNEZ CALLEJAS
LUZ ALICIA MONTES DE OCA LÓPEZ
DALIA ESMERALDA ZAMORA RODRÍGUEZ
CONDUCTOR DEL SEMINARIO:
PSIC. MARIA DE LA LUZ PIRRÓN CURIEL.
MEXICO, DF. ENERO 2009
AGRADECIMIENTOS AL INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL Por brindarnos sus instalaciones y abrirnos sus puertas, para poder formar parte de una
gran institución que nos inició como profesionistas del futuro.
A LA ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACION Gracias ESCA por la oportunidad de conocer un poco más de tí involucrándome a
trabajar hombro a hombro en el mejoramiento de ambos, gracias por permitirme darles
a mis padres el regalo de haber finalizado mis estudios profesionales.
Gracias ESCA por alojarme cuatro años dentro de estos salones, conocí a mis amigos y
aprendí a apreciar el verdadero valor de la amistad, por permitirme aprender y
comprender lo que mis profesores me enseñaron con sabiduría y dedicación.
A NUESTROS PROFESORES Que durante cuatro años nos guiaron por el camino de la educación y nos han dado el
inicio de una carrera profesional y que, así mismo, nos ayudan ahora para poder
terminarla.
A LA PROFESORA MARIA DE LA LUZ PIRRÓN CURIEL Por habernos guiado durante la realización de este trabajo, por sus enseñanzas, apoyo y
consejos, pues sin su apoyo este trabajo no tendría la misma importancia en nuestras
vidas.
ÍNDICE
ÍNDICE 3
INTRODUCCIÓN 5
CAPÍTULO I. ADMINISTRACIÓN 7
1.1 Concepto de Administración 7 1.2 Importancia de la administración. 10 1.3 Características de la administración. 11 1.4 Historia de la administración. 13 1.4.4 Época feudal. 14 1.5 Principales escuelas del pensamiento administrativo. 16 1.6 Postmodernismo administrativo. 41 1.7 Proceso Administrativo 46 1.8 Administración enfocada al servicio. 50 1.9 Administración de la calidad 53
CÁPITULO II. CALIDAD 56
2.1. ¿Qué es la calidad? 56 2.2 Importancia de la calidad. 59 2.3 Historia de la calidad. 60 2.4 Calidad Total 64 2.5 Cultura organizacional. 69 2.6 Control de calidad. 75 2.7 Costos de la calidad y no calidad. 77 2.8 Calidad como estrategia administrativa. 79 2.9 Calidad en el servicio. 80
CÁPITULO III. SERVICIO 85
3.1 ¿Que es el servicio? 85 3.2 Principios del servicio. 86 3.2.1 Principios básicos del servicio. 86 3.2.2 Principios del servicio al cliente. 87 3.3 El servicio al cliente como estrategia. 89 3.4 Auditoría del servicio. 90 3.5 Cultura del servicio. 92 3.6 Recursos Humanos. 93 3.7 El cambio hacia el servicio para lograr la competitividad. 94
CÁPITULO IV. PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN MILENIO DIARIO
96
4.1 Metodología 96 4.2 Definición del tema 99
3
4.3 Justificación. 99 4.4 Planteamiento de problema. 100 4.5 Objetivos 100 4.6 Hipótesis. 100 4.7 Variables. 101 4.8 Tipo de estudio 101 4.9 Instrumento 102 4.10 Población y muestra. 105 4.11 Escenario 106 4.12 Procedimientos 106
CAPÍTULO V. RESULTADOS 112
5.1 Datos demográficos. 112 5.2 Variable Producto. 115 5.3 Variable Ventas. 116 5.4 Variable Cobranza. 117 5.5 Variable Entrega. 118 5.6 Otras suscripciones 119 5.7 Otro periódico que leen. 121
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 122
BIBLIOGRAFÍA 128
4
INTRODUCCIÓN
En la actualidad la calidad en los servicios que brindan las empresas se ha convertido en
una de las herramientas más útiles para sobresalir entre las demás que se dedican al
mismo ramo, la manera en la cual se encargan de brindar los servicios puede crear la
diferencia y la distinción.
Al paso de los años los clientes cada vez más exigen que se reconozcan sus derechos
como consumidores, piden lo justo de acuerdo al desembolso que hacen.
Las empresas se han ocupado por desarrollar una cultura de servicio o hacia la calidad
total, para poder alcanzar una mayor competitividad y ser más rentables.
Realizando una auditoría de la calidad total se puede llegar a tener resultados para
emplearlos en la mejora constante, midiendo factores importantes como son la
administración y la manera en la cual se brinda el servicio.
Tal es el caso de Milenio Diario ya que actualmente está realizando un análisis de los
procedimientos que lleva a cabo para brindar los servicios relacionados con la entrega
del periódico a sus suscriptores, revisando cada uno de los aspectos que conllevan estas
actividades, como son cobranza, entrega, ventas y producto.
A través de lo anterior se busca la calidad total, llevando a Milenio Diario a ser una de
las empresas más competitivas en el mercado en el que se encuentra, sobresaliendo
entre sus competidores, distinguiéndose por la calidad brindada a cada suscriptor en sus
servicios.
Para contribuir a este fin, se planteó la relación de este estudio, enfocado a la
descripción de la calidad del servicio brindado a los suscriptores con el fin de conocer
los aspectos de no calidad que requieran mejora.
En el capítulo I de este trabajo, se presenta un panorama general de la administración
como base para Milenio Diario, esto con la finalidad de identificar el funcionamiento
que está llevando como empresa.
5
En el capítulo II se aborda el tema de la calidad donde se explica cuales son los aspectos
para lograr su aplicación en los servicios brindados por las empresas, describiendo la
manera en la cual se realiza su evaluación y mejoramiento, teniendo como punto de
partida el
En el capítulo III se explica también la definición que tienen las empresas de los
servicios, la manera en la cual lo desarrollan y los beneficios que esto les puede traer,
así como el enfoque que ahora se aplica para cambiar en base al servicio.
En el capítulo IV se desarrolla una descripción del planteamiento y desarrollo de la
investigación realizada a la empresa Milenio Diario, analizando la aplicación de su
servicio de venta, cobranza, entrega y producto.
En el último capítulo se presentan los resultados obtenidos en base a la investigación ya
realizada; y de acuerdo a estos resultados se presentan recomendaciones que la empresa
puede aplicar para mejorar continuamente.
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CAPÍTULO I.
ADMINISTRACIÓN
A lo largo de la historia, la humanidad ha desarrollado una gran variedad de
conocimientos que le han permitido alcanzar sus metas y proyectos con una mejor
calidad.
A través de la actitud interrogativa del hombre, este ha propiciado grandes
descubrimientos, desarrollando una serie de conocimientos que ordenados en forma
sistemática dieron origen a la ciencia denominada Administración.
La visión que se tiene de la Administración se expondrá a través del análisis de los
diferentes conceptos que han desarrollado diferentes autores, para posteriormente
integrar una definición general para su mayor comprensión. Se comparará como
proceso y disciplina, conociendo cada una de las características y las ciencias que la
integran para su desarrollo, para comprender el objetivo y utilidad en un ente
económico.
1.1 Concepto de Administración
La Definición etimológica de “Administración” se forma del prefijo “ad”, hacia, y de
“ministratio”. Esta última palabra viene a su vez de “minister”vocablo compuesto de
“minus”, comparativo de inferioridad, y del sufijo “ter” que sirve como término de
comparación. La etimología nos da la idea que la administración, se refiere a una
función que se desarrolla bajo el mando de otro, “La Administración es hacer algo a
través de otros”.1
La administración como proceso constituye una serie de acciones coordinadas, dirigidas
a determinadas metas, estas acciones se deben llevar acabo a fin de lograr los objetivos
de la misma.2
1 Reyes Ponce Agustín Administración de Empresas, Teoría y práctica. 1ra. Parte 2004 Editorial Limusa S.A. de C.V. México. 2 Benavides, J. P. Administración. Editorial. Mc. Graw Hill. 1ra edición, México, 2004.
7
Para clasificar la administración como una disciplina se analizarán las definiciones de
diferentes autores en el campo de la administración, para tener un concepto más formal
de la misma.
Henry Sisk y Mario Sverdlik la definen como: La coordinación de todos los recursos a
través del proceso de planeación, dirección y control, a fin de lograr objetivos
establecidos.
Robert F. Bachule menciona que: Es el proceso de trabajar con y a través de otras
personas a fin de lograr los objetivos de una organización formal.
Isaac Guzmán Valdivia afirma que: Es la dirección eficaz de las actividades y la
colaboración de otras personas con el fin de obtener determinados resultados.
American Management Association la define como: La administración es la actividad
por la cual se obtienen determinados resultados a través del esfuerzo y la cooperación de
otros.
José A. Fernández Arena señala que: es una ciencia que persigue la satisfacción de
objetivos institucionales por medio de una estructura y a través del esfuerzo humano
coordinado.
Joseph L. Massie. “Método por el cual un grupo en cooperación dirige sus acciones
hacia metas comunes. Este método implica técnicas mediante las cuales un grupo
principal de personas (los gerentes) coordinan las actividades de otras”.3
E. F. L. Brech menciona que: Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad
de planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un
propósito dado.
J. D. Money la define como: Es el arte o técnica de dirigir e inspirar a los demás, con
base en un profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana, también la define
como la técnica de relacionar los deberes o funciones especificas en un todo coordinado. 3 Münch, G. L. M. Fundamentos de administración Editorial. Trillas 7° edicion. México, 2000.
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Peterson and Plowman la definen como: Una técnica por medio de la cual se
determinan, clarifican y realizan los propósitos y objetivos de un grupo humano
particular.
Koontz and O´Donnell consideran la administración como: La dirección de un
organismo social, y su efectividad alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de
conducir a sus integrantes.
G.P.Terry señala que: Consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el
esfuerzo objetivo.
F. Tannembaum afirma que: El empleo de la autoridad para organizar, dirigir, y
controlar a sus subordinados responsables (y consiguientemente, a los grupos que ellos
comandan), con el fin de que todos los servicios que se prestan sean debidamente
coordinados, en el logro del fin de la empresa.
Henry Farol dice que “Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y
controlar”.4
La administración es todo lo anterior y más, de ahí que ninguna definición haya sido
aceptada de forma unánime, por ello se ha seleccionado una definición que englobe los
fundamentos más representativos de la administración:
“La administración es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar los esfuerzos
de los miembros de la organización y de aplicar los demás recursos de ella, para
alcanzar las metas establecidas”.5
Refiriéndose al conjunto sistemático coordinado de reglas para lograr la máxima
eficiencia en las formas de estructurar y manejar un organismo social.
Entre las tareas fundamentales de la administración se encuentra la conducción de
cualquier organización o empresa a conseguir los objetivos para los que fueron creados,
4 Reyes, A. P. (2004). Administración de empresas teoría y practica. Mc. Graw Hill. México. 5 Stoner (2000) Administración Editorial Prentice-Hall Hispanoamericana S.A.
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empleando todos los recursos organizacionales para obtener tales objetivos con mayor
eficiencia y eficacia, entre estos recursos se encuentran los recursos: humanos,
financieros, físicos y en la actualidad los recursos tecnológicos.
Una de las partes vitales de la administración para que puedan lograr sus propósitos es
la eficiencia que se refiere a la relación entre recursos y producto; sin embargo no basta
con ser eficientes, la administración también se ocupa para actividades, es decir, a la
administración le interesa la eficacia que se describe como hacer lo que es lo
apropiado.
1.2 Importancia de la administración.
De acuerdo con Agustín Reyes Ponce y Joaquín Rodríguez Valencia, la importancia de
la administración se basa en los siguientes puntos:
• La administración se da donde quiera que exista una organización.
• El éxito de una empresa u organismo social, se debe a la buena administración
que posea.
• Para las grandes empresas, la administración científica es esencial.
• Para las empresas pequeñas y medianas, la manera más indicada de competir
con otras es el mejoramiento de su administración, dicho en otras palabras, tener
una mejor coordinación de sus recursos incluyendo al humano.
• Para lograr un incremento en la productividad, dependerá de una adecuada
administración.
Para las organizaciones que están en vías de desarrollo, el principal elemento para
desarrollar su productividad y su competitividad con otras es mejorar la calidad en su
administración. La administración nace con la humanidad por lo cual su carácter
universal, se encuentra presente en todas partes, y en todos los ámbitos, ésta imparte
efectividad a los esfuerzos humanos, y en general es esencial para cualquier organismo
social. A continuación se verán algunas de sus características.
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1.3 Características de la administración.
Universalidad. El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo
social ya que dentro de estos siempre tiene que existir una coordinación sistemática de
medios. Existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo mismo en una
empresa industrial, en el ejercicio, en un hospital, en un evento deportivo, etcétera.
Especificidad. La administración siempre se encuentra acompañada de ciencias de
diferente índole como: la economía, la contaduría, la ingeniería entre otras, sin embargo
esta mantiene su especificidad a pesar de su estrecha relación en los diferentes procesos.
Aunque la administración se auxilie de otras ciencias o técnicas, tiene características
propias que le proporcionan su carácter específico. Es decir, no puede confundirse con
otras disciplinas a fines como en ocasiones a sucedido con la contabilidad o la
ingeniería industrial.
Valor instrumental. Dado que su finalidad es eminentemente práctica, la administración
resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en sí mismo; mediante ésta se busca
obtener determinados resultados.
Unidad temporal. Aunque para fines didácticos se distinguen diversas fases y etapas en
el proceso administrativo, esto no significa que existan aisladamente. La administración
es un proceso dinámico en el que todas sus partes existen simultáneamente.
Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles o subsistemas de una organización
formal.
La unidad del proceso. A pesar de que el proceso administrativo este compuesto por
diferentes etapas, este es único, este es constante, lo que varia es su grado de aplicación
en los diferentes procesos en los cuales se desee aplicar. Siempre se debe mantener la
interacción de sus elementos: planeación, ejecución, control, y direccionamiento.
Unidad jerárquica. Todas las personas que tienen carácter de jefes en un organismo
social, tienen un nivel de participación, este lógicamente esta dado en distintos grados y
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modalidades, forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el
último mayordomo.
Interdisciplinariedad. La administración es afín a todas aquellas ciencias y técnicas
relacionadas con la eficiencia en la trabajo.
Flexibilidad. Los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias de
cada grupo social en donde se apliquen. La rigidez en la administración es inoperante.
La administración brinda el éxito a cualquier organismo social ya que estos dependen
directa o indirectamente de esta, porque necesitan administrar debidamente los recursos
humanos y materiales que poseen. Una adecuada administración hace que se mejore el
nivel de productividad.
La eficiente técnica administrativa promueve y orienta al desarrollo de cualquier
organismo social.
Después de haber estudiado sus características, resulta innegable la trascendencia que
tiene la administración en la vida del hombre. Por lo que es necesario mencionar
algunos de los argumentos más relevantes que fundamenta la importancia de esta
disciplina:
Universalidad: Con la universalidad de la administración se demuestra que ésta es
imprescindible para el adecuando funcionamiento de cualquier organismo social.
Simplificación del trabajo: Simplifica el trabajo al establecer principios, métodos y
procedimientos, para lograr mayor rapidez y efectividad.
Productividad y eficiencia: La productividad y eficiencia de cualquier empresa están en
relación directa con la aplicación de una buena administración.
Bien común: A través de los principios de administración se contribuye al bienestar de
la comunidad, ya que proporciona lineamientos para optimizar el aprovechamiento de
los recursos, para mejorar las relaciones humanas y generar empleos.
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Ayuda a obtener mejor personal, equipo, materiales, dinero y relaciones humanas. Se
mantiene al frente de las condiciones cambiantes y proporciona previsión y creatividad.
El mejoramiento es su consigna constante.
La elevación de la productividad, preocupación quizá la de mayor importancia
actualmente en el campo económico, social, depende, por lo dicho, de la adecuada
administración de las empresas, ya que si cada célula de esa vida económica social es
eficiente y productiva, la sociedad misma, formada por ellas, tendrá que serlo.
En especial para los países que están desarrollándose; quizá uno de los requisitos
substanciales es mejorar la calidad de su administración, para crear la capitalización,
desarrollar la calificación de sus empleados y trabajadores, etcétera.
Podemos concluir, que la importancia de la administración con los hechos que la
demuestran objetivamente, se aplica a todo tipo de empresas.
El éxito de un organismo depende directa e inmediatamente de su buena administración.
1.4 Historia de la administración. Desde que el hombre apareció en la tierra ha trabajado para subsistir, tratando de lograr
en sus actividades la mayor efectividad posible; para ello, ha utilizado en cierto grado la
administración. Para comprender mejor la administración, es necesario efectuar una
breve revisión histórica donde se manifiesta más representativamente el fenómeno
administrativo.
1.4.1 Época primitiva.
En esta época, los miembros de la tribu trabajaban en actividades caza, pesca y
recolección. Los jefes de familia ejercían la autoridad para tomar las decisiones de
mayor importancia. Existía la división primitiva del trabajo originada por la diferente
capacidad de los sexos y las edades de los individuos integrantes de la sociedad.
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1.4.2 Periodo agrícola. Se caracterizó por la aparición de la agricultura y de la vida sedentaria. Prevaleció la
división del trabajo por edad y sexo. Se acentuó la organización social de tipo patriarcal.
La caza, pesca y recolección pasaron a tener un lugar de importancia secundaria en la
economía agrícola de subsistencia. El crecimiento demográfico obligó a los hombres a
coordinar mejor sus esfuerzos en el grupo social y, en consecuencia, a mejorar la
aplicación de la administración.
1.4.3 Antigüedad grecolatina.
En esta época apareció el esclavismo; la administración se caracterizó por su orientación
hacia una estricta supervisión del trabajo y el castigo corporal como forma disciplinaria.
El esclavo carecía de derechos y se le ocupaba en cualquier labor de producción. Existió
un bajo rendimiento productivo ocasionado por el descontento y el trato inhumano que
sufrieron los esclavos debido a estas medidas administrativas. Esta forma de
organización fue en gran parte la causa de la caída del Imperio Romano.
1.4.4 Época feudal.
Durante el feudalismo, las relaciones sociales se caracterizaron por un régimen de
servidumbre. La administración interior del feudo estaba sujeta al criterio del señor
feudal, quien ejercía un control sobre la producción del ciervo. Al finalizar esta época,
un gran número de siervos se convirtieron en trabajadores independientes,
organizándose así los talleres artesanales y el sistema de oficios con nuevas estructuras
de autoridad en la administración. Los artesanos-patrones trabajaban a un lado de los
oficiales y aprendices en quienes delegaban su autoridad. El desarrollo del comercio en
gran escala originó que la economía familiar se convirtiera en economía de ciudad.
Aparecieron las corporaciones o gremios que regulaban horarios, salarios y demás
condiciones de trabajo; en dichos organismos se encuentra el origen de los actuales
sindicatos.
14
1.4.5 Revolución Industrial.
Esta época se caracterizó por la aparición de diversos inventos y descubrimientos, por
ejemplo, la máquina de vapor, mismos que propiciaron el desarrollo industrial y,
consecuentemente, grandes cambios en la organización social. Desaparecieron los
talleres artesanales y se centralizó la producción, lo que dio origen al sistema de fábricas
en donde el empresario era dueño de los medios de producción y el trabajador vendía su
fuerza de trabajo. Surgió la especialización y la producción en serie. La administración
seguía careciendo de bases científicas; se caracterizaba por la explotación inhumana del
trabajador, horarios excesivos, ambiente de trabajo insalubre, labores peligrosas,
etcétera; y por ser una administración de tipo coercitivo, influida por el espíritu liberal
de la época, que otorgaba al empresario gran libertad de acción.
Por otra parte, la complejidad del trabajo hizo necesaria la aparición de especialistas,
incipientes administradores, que manejaban directamente todos los problemas de la
fábrica. Todos estos factores provocaron la aparición de diversas corrientes del
pensamiento social en defensa de los intereses de los trabajadores y el inicio de
investigaciones que posteriormente originarían la administración científica y la madurez
de las disciplinas administrativas.
1.4.6 Siglo XX.
Se caracteriza por un gran desarrollo tecnológico e industrial y, consecuentemente, por
la consolidación de la administración. A principios de este siglo surge la administración
científica, siendo Frederick Winslow Taylor su iniciador; de ahí en adelante, multitud de
autores se dedican al estudio de esta disciplina. La administración se torna indispensable
en el manejo de cualquier tipo de empresa u organización dando como resultado las
diferentes clases de administración, ya que a través de la misma se logra la obtención de
eficiencia, la optimización de los recursos y la simplificación del trabajo.
En la actualidad, la administración se aplica en cualquier actividad organizada: desde la
realización de un evento deportivo hasta el lanzamiento de un cohete ínter espacial,
siendo imprescindible para el buen funcionamiento de cualquier organismo social.
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1.5 Principales escuelas del pensamiento administrativo.
1.5.1 Enfoque clásico de la administración (Escuela científica de Frederick Taylor).
Principales exponentes.
Charles-Babbage.
Creador del aparato mecánico de cálculo que permitió generar la primera computadora,
autor del libro Economía en la maquinaria y la manufactura, fue uno de los autores que
propuso la división de la producción en procesos y aplicó el método científico al
estudio del trabajo Recolección de datos bajo riguroso registro. Obviamente, para
clasificarlos, ordenarlos y generar teorías de sistemas de producción.
H. Robinson Towne.
Fue el autor de tres obras, entre ellas, El ingenio como economista, en el cual propone
que la administración sea tratada como ciencia y que cada avance en la productividad de
las fábricas se reporte para formar la teoría de la ciencia administrativa.
En 1896 escribió El reparto de la ganancia, en el que propone un estudio de costos por
proceso, departamento por departamento. En su obra afirma que: lo que un
departamento gana, otro lo puede perder.
Su propuesta es que se reparta el 50% de utilidad entre empresa y trabajador previo
descuento general de gastos de administración y ventas, solo en los departamentos que
generen ganancias. Considera que un reparto de utilidad a los departamentos de baja
productividad, propicia flojera.
Su tercer libro, escrito en 1921, fue titulado La evolución de la administración
industrial. Reconoce a Taylor como padre de la administración.
Henry Metcalfe.
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Trabajo en un arsenal de la defensa americana y se dedico a depurar los sistemas de
registros eliminando trece diferentes libros que ahí se utilizaban. Su obra más
importante es El costo de producción y la administración de talleres públicos y
privados.
La asociación americana de administración proclamó a Metcalfe precursor de la ciencia
administrativa.
Frederick Winslow Taylor.
Ingeniero industrial estadounidense, nació en Filadelfia en el año de 1856. Hizo sus
estudios en Europa. Se desarrolló en la industria metalúrgica, donde realizó gran parte
de sus investigaciones. En 1878 ingresó en la Midvale Steel Company; en 1884
ascendió al puesto de jefe de diseño de modelos, donde realizó importantes estudios,
base de sus teorías. Murió en 1915, en Estados Unidos.
Se ha calificado a Frederick W. Taylor como padre del movimiento científico. Por haber
investigado en forma sistemática el trabajo humano y haber aplicado al estudio de las
operaciones fabriles, sobre todo en el área de producción, el método científico. El
estudio de dichas operaciones lo realizo a través de la observación de los métodos
utilizados por los empleados fuera del horario de labores; los métodos que comprobó
mejoraban la producción, fueron aplicados al trabajo cotidiano, previa capacitación de
los operarios.
Taylor toma como punto de partida la afirmación de que la administración, como
función especial, consta de varios principios que se hacen realidad en todas las
organizaciones. Al respecto sostiene:
“Los mismos principios pueden aplicarse con igual éxito a todas las actividades
sociales: al gobierno de nuestra casa, a la dirección de nuestras granjas, a las
operaciones comerciales de nuestros grandes negocios, a la organización de nuestras
iglesias, instituciones filantrópicas, universidades y organismos gubernamentales.” 6
6 Rodríguez S.H. (2004). Introducción a la administración un enfoque teórico práctico. Mc. Graw Hill México.
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Como consecuencia de su observación de los procesos productivos en la Midvale Steel,
Taylor llego a las siguientes conclusiones:
• No existía ningún sistema efectivo de trabajo.
• No había incentivos económicos para que los obreros mejoraran su trabajo.
• Las decisiones eran incorporados a su labor sin tomar en cuenta sus habilidades
y aptitudes.
Resumiendo, las aportaciones de Taylor, podemos decir que elaboró un método para
estudiar los tiempos y movimientos de trabajo, base de sus principios de dirección
operativa.
Estos estudios consistieron en analizar escrupulosamente el tiempo que toma o debería
tomar una máquina o un trabajador para efectuar un proceso dado.
Claude S. Odiorne precisa: “Taylor afirmó, además que la combinación de estos
principios administrativos constituían la administración científica, que era más
conceptual y filosófica que mecánica.”7
Taylor describió los siguientes mecanismos administrativos:
• El uso de reglas e instrumentos para ahorrar tiempo. (Actualmente sustituidas
por computadoras).
• Tarjetas de instrucción posteriormente convertidas en manuales de operación.
• La estandarización de todas las herramientas e instrumentos utilizados.
• Sistemas nemotécnicos para clasificar productos.
• Un sistema de rutas de producción.
• Sistemas de costos.
Muchos de los mecanismos de Taylor son aportaciones valiosas, pero otros resultan
simplistas. Sin embargo, su influencia en el pensamiento administrativo fue de gran
trascendencia, fundamentalmente en Estados Unidos. Luego sus trabajos se divulgaron
con rapidez en Francia, Italia, Alemania, Japón y Rusia.
7 Rodríguez S. H. (2004). Introducción a la administración un enfoque teórico práctico. Mc.Graw Hill. México.
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Otros exponentes
Lillian Moller y Frank Gilberth.
El estudio del trabajo no puede ser analizado sin hacer constantes referencias a los
Gilberth. La industria les debe mucho. Lograron combinar de un modo único los
conocimientos psicológicos de Lillian con los de Frank en ingeniería, para llevar a cabo
un trabajo en que se incluye la comprensión del factor humano, tanto como el
conocimiento de los materiales, herramientas, maquinas e instalaciones. Con ello los
Gilberth desarrollaron la ergonomía, conocida también como ingeniería humana, que es
el estudio de métodos eficaces que combinan lo mejor posible los aspectos humanos
(físicos y psicológicos) con las maquinas, los materiales y demás medios de producción,
incluyendo el espacio físico del local de trabajo.
Posiblemente Gilberth sea, después de Taylor, el autor más importante de su época, en
relación con los estudios de tiempos y movimientos. Lleva estos a la exageración
perfeccionista para lograr la eficiencia de las tareas manuales, por lo cual se le conoce
como padre del eficientísmo productivo.
A pesar de que insistió mucho en el estudio de tiempos y movimientos, también recalco:
el elemento humano juega un papel importante en la planeación del trabajo. Ello es
una clara crítica a la posición de Taylor, quién en este aspecto consideró al hombre
como un apéndice de la maquina.
Henry Laurence Gantt.
Gantt es otro de los grandes del pensamiento administrativo. Durante catorce años fue
colaborador cercano de Frederick Taylor, quien, sin lugar a dudas, influyó sobre él.
Escribió Adiestramiento a los obreros en los hábitos de la administración y la
cooperación, trabajo que presento ante la Sociedad Estadounidense de Ingenieros
Mecánicos.
La gráfica de balance diario o gráfica de Gantt, fue una de sus principales aportaciones a
la administración ya que tiene muchísima aplicación en la planeación del trabajo y que
consiste en una serie de barras horizontales para ilustrar gráficamente la planeación y el
control de un plan de actividades, así como, un sistema de bonificaciones por tarea
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basado en el sistema de Taylor pero determinado por las condiciones reales del taller
donde se aplicaba.
Henry Ford.
Fundador de los consorcios más importantes del siglo XX, Ford Motor Co. Desarrolló
un modelo de automóvil con piezas autocambiables estandarizadas para facilitar tanto
el ensamblado como la reparación. Logró vender más de 10, 000,000 de unidades de su
famoso modelo T o Ford 1928. Convencido de los beneficios de los principios de la
administración científica tras su lectura de los escritos de Taylor, llevo a cabo las
siguientes aplicaciones a la administración de la producción:
• Banda transportadora en línea de producción automotriz.
• Salario mínimo por día y por hora y jornada laboral de ocho horas.
• Fue el primero en lograr el desarrollo integral tanto vertical como horizontal.
• Estableció un método revolucionario de comercialización, semejante al que
ahora conocemos como autofinanciamiento.
• Repartió entre sus trabajadores una parte de las acciones de la compañía bajo la
premisa de que incrementar sus ingresos de sus trabajadores los haría clientes de
sus productos.
Fundamentó sus prácticas administrativas en: la disminución de los tiempos de
producción mediante uso eficiente de la maquinaria y las materias primas y la
distribución acelerada de sus productos y la reducción de inventarios en proceso.
1.5.2 Teoría clásica de la administración. (Henry Fayol)
Henry Fayol es posiblemente el autor más distinguido en el campo administrativo.
Fayol atribuyó sus logros a la aplicación consecuente y sistemática en la administración,
de una serie de principios sencillos, eficaces y universalmente aplicables que la
experiencia humana, a lo largo de los siglos, había logrado y que el sintetizó y aplicó en
forma científica. Abrió así, con claridad, el camino para toda una escuela entre los
confusos pensamientos sobre la naturaleza de la alta gerencia que había en su época.
Principales aportaciones de Fayol a la administración.
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A. Universalidad de la teoría administrativa. En la cual señala que la administración es
una actividad común a todas las organizaciones humanas y aplicables a toda la actividad
de grupos, ya sea el hogar, los negocios o el gobierno y que por lo mismo es universal.
B. El proceso administrativo. Henry Fayol sostuvo que la organización es una entidad
abstracta dirigida por un sistema racional de reglas y autoridad, que justifica su
existencia a través del logro de sus objetivos.
Añadió que si la organización desea obtener objetivos administrativos, debe coordinar
los recursos con que cuenta, por lo cual el administrador está obligado a prever,
organizar y controlar. Fayol concibe y explica cada una de las cinco fases del proceso
administrativo de la siguiente manera:
Previsión. Fayol entiende la previsión como el acto de examinar el futuro. Lo describe
en términos de fijar objetivos, tomar decisiones y establecer planes de acción.
Organización. La etapa de organización consiste en formular una estructura dual que
conforme la entidad.
Dirección – comando. Esta etapa es la que hace funcionar los planes y la organización.
Señala que el administrador que manda debe: tener un conocimiento completo de su
personal, eliminar lo inoperante, estar bien informado sobre los acuerdos que obligan al
negocio y a sus empleados, dar un buen ejemplo, realizar auditorías periódicas de la
organización y unir a los asistentes del jefe a través de conferencias para definir
unidades de dirección y fijar objetivos.
Coordinación. Esta etapa consiste en reunir toda la información, en busca de cohesión y
unificación.
Control. En esta etapa se debe verificar el resultado con el plan original. A partir de ese
análisis se puede replantear la gestión administrativa.
C. Los principios administrativos generales. Fayol estableció 14 principios generales de
administración que se mencionan a continuación:
a) División del trabajo.
b) Autoridad y responsabilidad.
21
c) Disciplina.
d) Unidad de mando.
e) Unidad de dirección.
f) Subordinación del interés individual al general.
g) Remuneración al personal.
h) Descentralización contra centralización.
i) Jerarquía.
j) Orden.
k) Equidad.
l) Estabilidad del personal.
m) Iniciativa.
n) Espíritu de grupo o unión del personal.
Respecto a estos principios Fayol dice en forma textual: “además, los principios son
flexibles y susceptible de adaptarse a todas las necesidades. La cuestión consiste en
servirse de ellos; es este un arte difícil que exige inteligencia, experiencia, decisión y
mesura.8
D. Importancia de la enseñanza de la administración. Otra de las grandes aportaciones
de Fayol fue demostrar que la administración debía ser enseñada en escuelas primarias,
secundarias y universidades, ya que creía que el conocimiento general de la
administración beneficiaría a todo el mundo. Es importante enseñar al pueblo a
organizarse y a producir más.
E. Las áreas funcionales de las organizaciones. Fayol detecta y describe seis diferentes
funciones en las organizaciones industriales: técnica, comercial, financiera, contable, de
seguridad y administrativa.
G. Perfil de cualidades de los administradores. Para Fayol, a cada grupo de operaciones
o función esencial, corresponde una capacidad especial. Se distingue la capacidad
técnica, la capacidad comercial, la capacidad financiera, la capacidad administrativa,
etcétera.
Wilfredo Pareto. 8 Rodriguez, S. H. (2004). Introducción a la administración un enfoque teórico práctico. Mc Graw. México Hill.
22
El aporte más importante de Pareto a la administración es el principio que lleva su
nombre, el cual indica que el 20% de las variables causa el 80% de los efectos, o regla
20-80. Por tanto, si se desea modificar los efectos se tendrá que ubicar solamente el
20% de las variables más importantes que darán el 80% de los resultados. La aplicación
de este concepto permite economizar esfuerzos al centrar la atención en aspectos
verdaderamente importantes de una situación este principio se la conoce como principio
de Pareto.
Así pues, este principio ha resultado de gran utilidad para el proceso de mejora
continua, ya que permite determinar cuáles son las variables causales que tienen mayor
incidencia en un problema, definiendo a aquellas que deben considerarse en forma
prioritaria para resolverlo. El principio de Pareto es empleado como una de las
herramientas para el control de calidad, para lo cual es de gran utilidad la utilización de
la gráfica de Pareto la cual muestra los datos que pueden ser mostrados de forma
tubular o una gráfica para resaltar el área dónde los cambios mostrarán el mayor
impacto.
1.5.3 Escuela de las relaciones humanas.
En la segunda década de este siglo se iniciaron cursos sobre relaciones humanas. El
primer libro de dirección de empresas con enfoque participativo destinado a programas
de educación universitaria apareció en Harvard en 1911.
Los primeros estudios científicos de las relaciones humanas datan también de la década
de 1920. Esta doctrina surgió y adquirió fuerza como consecuencia de que el desarrollo
de las industrias y la producción en serie aumentó la tensión nerviosa de los obreros.
Ante esta situación, los empresarios y los estudiosos de la administración se vieron
obligados a analizar el problema desde el punto de vista psicológico.
Los psicólogos iniciaron investigaciones sobre la selección de personal elaborando
pruebas para escoger a los mejores hombres para las tareas concretas, relacionar
aspectos físicos con el rendimiento como la temperatura, luminosidad, humedad, ruido,
etcétera; y establecer cuáles son las causas del aburrimiento producido por un trabajo
23
repetitivo. Los primeros tests psicológicos se utilizaron para reclutar soldados durante la
primera guerra mundial.
Con ello se inicia un cambio de valores. Los administradores inician el abandono de la
concepción tayloriana de que lo que más afecta a la producción de la empresa es la
organización del trabajo conocida como concepción mecanicista, y la idea de que el
obrero solo trabaja por dinero. Así, los directores modificaron sus valores y los modelos
de supervisión, concediendo importancia a los factores humanos y a la aplicación del
método científico para investigar los fenómenos industriales.
En este clima nació la escuela de las relaciones humanas o humanorrelacionista, la que
presenta diversas corrientes que contemplan la problemática organizacional bajo
diferentes perspectivas. Los primeros estudios a este respecto se deben a Mary Parker
Follett.
Mary Parker Follett.
Fue una abierta crítica de la corriente científica de Taylor y sus seguidores, afirmando
que solamente tomaba en cuenta aspectos mecanicistas y olvidaba factores
psicosociales. Fue ella la primera en insistir en la aplicación del método científico en
aspectos psicológicos de la administración.
Para esta autora la administración de empresas incluye:
• En el lado técnico, como habitualmente se llama, un conocimiento de
producción y de distribución.
• En el lado personal, un conocimiento de cómo tratar fructíferamente con sus
compañeros. Mientras el primer aspecto ya se reconoce como una materia
susceptible de ser enseñada, se piensa a menudo que el último, es un don que
algunos hombres poseen y otros no. O sea que una parte de la administración de
empresas está apoyada en la ciencia, mientras que la otra, creía que nunca podría
estarlo.
Otro aspecto que consideró importante fue el problema del mando y la coordinación, así
como los factores que los condicionan como, por ejemplo, el tiempo, el lugar y el
24
elemento humano. Cuando exhortó a todos para que ejercieran el mando de modo que
se lograran métodos más eficientes, dijo: “Los hombres se inclinan más a seguir la
costumbre arraigada que a cumplir órdenes arbitrarias.”9
No cabe duda de que las aportaciones de Follett ayudaron a modificar el concepto
mecanicista de Taylor y abrieron la puerta a interesantes investigaciones. Además,
indicó que existen tres formas para resolver deficiencias de la organización, las cuales
fueron retomadas por Juran, autor destacado de la escuela de la calidad. Estas formas
son: predominio, compromiso y conflicto constructivo.
Follett insistió en la participación a todos los niveles, el entrelazamiento y la integración
en que todos trabajen en forma coordinada, sin hallarse uno subordinado a otro. No hay
que preguntar ante quienes se responde, si no qué se responde.
Elton Mayo
El estudio de Mayo y sus seguidores destaca la importancia del estado de ánimo de los
trabajadores en su desempeño en el trabajo. Apareció así un interés en conocer como se
sentía la gente en la organización, cuáles eran sus actitudes ante ésta y ante su trabajo.
La orientación de su pensamiento tenía un carácter pragmático: el supuesto implícito era
que diferencias en la motivación de las personas conllevaban diferencias en el
rendimiento en el trabajo.
De allí surgió el estudio de la motivación del hombre en su trabajo, lo que condujo a
examinar las necesidades humanas y su relación con las recompensas monetarias, no
monetarias y otros factores de la vida organizacional, tales como el tipo de supervisión,
la relación entre actitudes, conducta y el rendimiento en el trabajo.
9 Rodriguez S.H. (2004). Introducción a la administración un enfoque teórico práctico. Mc Graw Hill. México.
25
La teoría de las relaciones humanas se preocupó, prioritariamente, por estudiar la
opresión del hombre a manos del avasallador desarrollo de la civilización
industrializada.
Mayo destaca que, mientras la eficiencia material aumentó poderosamente en los
últimos 200 años, la capacidad humana para el trabajo colectivo no mantuvo el mismo
ritmo de desarrollo.
Mayo afirma que la solución a este problema no puede darse sólo mediante el retorno
de las formas tradicionales de la organización, sino que debe haber una concepción de
las relaciones humanas en el trabajo. Como resultado de la experiencia de Hawthorne,
en donde realizó los estudios que representan la base fundamental de la teoría
administrativa de las relaciones humanas, se verificó que la colaboración en la sociedad
industrializada no puede dejarse al azar, mientras se vela sólo por los aspectos
materiales y tecnológicos del progreso humano.
Los métodos de trabajo tienden a la eficiencia, ninguno a la cooperación. La
cooperación humana no es el resultado de las determinaciones legales ni de la lógica
organizacional; sus causas son más profundas, como revela la experiencia de
Hawthorne, a partir de la cual, Mayo defiende los siguientes puntos de vista:
El trabajo es una actividad típicamente grupal. La primera conclusión resultante de la
investigación plantea que el nivel de producción está más influenciado por las normas
de grupo que por los incentivos salariales y materiales de producción.
Según Mayo, la actitud del empleado frente a su trabajo y la naturaleza del grupo en el
cual participa son factores decisivos de la productividad.
El obrero no actúa como individuo aislado, sino como miembro de un grupo social. Los
cambios tecnológicos tienden constantemente a romper los lazos informales de
camaradería y amistad dentro del trabajo a privar al obrero del espíritu gregario,
mientras es responsable de su producción.
La tarea básica de la administración es formar una elite capaz de comprender y de
comunicar, dotada de jefes democráticos, persuasivos y apreciados por todo el personal.
26
1.5.4 Escuela estructuralista.
En este punto se estudiarán los principales autores que han analizado las estructuras de
las organizaciones que se generan en esas estructuras.
Es necesario tomar, en cuenta que muchos autores no han desarrollado de antemano sus
teorías, ubicándolas, precisamente, dentro del marco de una escuela o corriente
determinada. La ubicación o clasificación se han hecho con el propósito de facilitar su
estudio y análisis, tomando en cuenta la temática, la forma, la época y la formación de
cada autor.
Conceptos básicos.
Conceptos de estructura. En general, por estructura se entiende el ensamblaje de una
construcción, una ordenación relativamente duradera de las partes de un todo, la
relación que existe entre esas partes. Por lo tanto, la estructura de una organización es el
modelo relativamente estable, tan solo un aspecto del todo.
El sistema de autoridad. Este es el elemento más común y estable de las organizaciones,
ya que en todas ellas existe un sistema de autoridad, pero no en todas está estructurada
igual, en ellas existe un sistema de autoridad, pero no en todas está estructurada igual,
porque la facultad de decisión se apoya en diferentes bases.
El sistema de comunicación. La comunicación organizacional tiene diferentes flujos y
puede correr en diversos sentidos: en sentido horizontal, entre posiciones iguales, o en
sentido vertical, entre rangos diferentes, de arriba hacia abajo o bien de abajo hacia
arriba.
Estructura del comportamiento funcional. Es el estudio de la organización desde el
punto de vista de la división del trabajo y los comportamientos reales de los miembros
de la organización.
La estructura de formalización o burocratización. Es el grado en que una organización
está reglamentada por normas o reglas establecidas. Por ejemplo, una organización está
muy formalizada o burocratizada cuando tiene organizado todo el trabajo y deja poca
27
libertad de acción a sus miembros, lo cual resta dinámica a la organización. Mayntz
sostiene que estas son organizaciones que responden ampliamente al modelo ideal de
burocracia de Max Weber.
Otras características del estructuralismo. El estructuralismo también se distingue de
otras escuelas porque trata de combinar la estructura formal con aspectos de
comportamiento. Por ello, conviene dejar aclarados estos aspectos:
• Esta corriente ha sido desarrollada por sociólogos que tratan de combinar la
estructura formal con aspectos de comportamiento humano y la conexión de la
organización con todo el sistema social.
• Analiza los conflictos que se generan por las contrataciones propias de la
estructura y el disfuncionamiento, clasificándolos para facilitar su manejo.
• También se caracteriza por sus análisis de los objetivos organizacionales.
Principales exponentes.
Max weber.
Famoso sociólogo alemán. Sus aportaciones a la teoría administrativa son valiosas,
aunque fueron conocidas veinte años después de su muerte. Si bien debería ser
clasificado dentro de la escuela científica, por dos razones se ha ubicado entre los
estructuralistas. Primero por su enfoque sociológico y su análisis de las estructuras de
autoridad y en general, de toda la organización y segundo, porque sus aportaciones son
analizadas tardíamente por los teóricos de la organización.
Los tres principales conceptos de Max Weber que han influido sobre la teoría
administrativa son el concepto de burocracia, concepto y clasificación de la burocracia y
modelo de burocracia.
Weber quiso construir un modelo ideal partiendo de un todo ideal, con directores
ideales, hombres ideales, medio ambiente ideal. Pero Weber lo hace a conciencia ciento
por ciento, aunque este nunca sería el caso.
Se podría sostener que Weber, pese a conocer como sociólogo los detalles de la
conducta, cometió el error de atender más a la estructura que al comportamiento
28
humano. Posiblemente, se debe a que él escribió a fines del siglo pasado o principios de
éste, antes quizá, que Taylor, Fayol o Mayo.
Chester Barnard.
Ninguna escuela del pensamiento administrativo puede prescindir de Barnard, ya que su
concepción fue precursora del enfoque filosófico de la administración. Además realizó
importantes estudios de psicología y sociología. Su obra maestra es Las funciones del
ejecutivo. También escribió La naturaleza del mando.
Fue el primero en ver a la organización como un sistema social, influido por Max
Weber y los teóricos de la escuela de las relaciones humanas. Consideró que las
principales funciones del administrador son:
• Desarrollar los sistemas organizacionales de información.
• Motivar y estimular a los subordinados a alcanzar elevados niveles de esfuerzo
cooperativo.
• Definir los objetivos y el propósito de la empresa como sistema.
Aportaciones a la administración.
La más importante contribución de Barnard al pensamiento administrativo radica en su
desarrollo del concepto de autoridad.
A. Concepto de autoridad. Hace notar que el concepto de autoridad contiene dos
elementos básicos: el origen del mando o aspecto objetivo y la aceptación del
mando por el gobernador o aspecto subjetivo.
B. Aceptación de la autoridad. Es importante e interesante el análisis de Barnard
sobre la aceptación de la autoridad por parte del subordinado. Según su punto de
vista, una persona acepta una orden sólo cuando se dan, simultáneamente, cuatro
condiciones:
• Que el subordinado comprenda la orden.
• Que el subordinado considere que la orden es congruente con el objetivo
de la organización.
29
• Que no sea incompatible con el interés personal del ejecutor.
• Que sea capaz de acatar la orden tanto mental como físicamente.
Renate Mayntz
Sociólogo alemán, escribió Sociología de la organización en 1963. En esta obra analiza
en primer término, al individuo y su comportamiento en diversas organizaciones. Luego
realiza un análisis sociológico de las estructuras y procesos de cada una de ellas,
clasificándolas con base en las estructuras de autoridad. Atiende básicamente al modo
en que mandar y obedecer, decidir y ejecutar están distribuidos en las distintas
organizaciones de autoridad.
Aportaciones a la administración.
Estructuras de autoridad y tipología de las organizaciones.
A. Estructuradas jerárquicamente.
B. Estructuradas democráticamente.
C. Estructuradas con autoridad técnica.
Estructura de la comunicación.
Otro importante análisis de Mayntz se refiere a las comunicaciones y la forma en que se
estructuran en las organizaciones. Afirma que los aspectos más importantes de una
organización radican en la estructura de autoridad y de comunicación, porque esta
última es la manera de interactuar, donde más interviene el elemento humano. En las
organizaciones, la comunicación está normada por la autoridad, sin embargo, se puede
hablar de comunicación formal e informal, como de autoridad formal e informal.
Amitai Etzioni
Sociólogo estadounidense, escritor de diversos tratados sobre las organizaciones. Entre
ellos: A comparative analysis of complex organizations, y Organizaciones modernas, en
la que estudia la vida humana y las organizaciones.
30
Desde el punto de vista de Etzioni la civilización se caracteriza porque todo el
comportamiento está regulado por organizaciones, se nace dentro de organizaciones, se
es educado por ellas, y la mayor parte de las personas consumen buena parte de la vida
trabajando para organizaciones. Con base en lo anterior define las organizaciones como:
unidades sociales deliberadamente construidas o reconstruidas para alcanzar fines
específicos. Corporaciones, ejércitos, hospitales, iglesias, escuelas, prisiones, se
encuentran entre ellas.
Para este autor las organizaciones están construidas de manera que sean las unidades
sociales más efectivas y eficientes.
Aportaciones a la administración.
Tipología de las organizaciones.
Lo más importante de este autor es su tipología de las organizaciones, cuyas variables
básicas son las misma de Mayntz: autoridad, poder y comunicación. Distingue cuatro
tipos de organizaciones:
A. Las altamente coactivas. En las que la cabeza de la organización ejerce todo el
poder.
B. Las utilitarias. Aquellas que buscan predominantemente una utilidad.
C. Las normativas. Las que otorgan recompensas por pertenecer a ellas, tanto de
valor objetivo como subjetivo o intrínseco.
D. Las mixtas. Tienen algo de dos o más de las anteriores.
Ralph Dahrendorf
Este autor es otro importante sociólogo alemán autor de Sociología de la industria y de
la empresa.
Aportaciones a la administración.
Análisis estructural y del comportamiento.
Dahrendorf analiza las estructuras y su movilidad en el tiempo, así como las
aportaciones de Taylor y Mayo. Da importancia al comportamiento informal y a los
31
conflictos que generan las relaciones estructurales no sólo internas, sino que también
percibe la lucha de clases y los conflictos que se generan dentro de la organización lo
cual plasmó en su obra Las fuerzas de conflicto en la empresa industrial.
1.5.5 Escuela de sistemas.
La teoría de sistemas fue un avance en relación con los enfoques administrativos
unilaterales desarrollados hasta entonces. Estudia a las organizaciones como sistemas
sociales inmersos en sistemas sociales mayores y en constante movimiento, que se
interrelacionan y afectan mutuamente.
El origen de este enfoque se remonta a las concepciones aristotélicas de causa y efecto,
y de que todo entero forma parte de otro mayor; ellas sirvieron a Galileo Galilei, en el
siglo XVII, para defender su tesis de que la Tierra no es el centro del universo, como se
sostenía hasta entonces, aún en contra de las ideas de Copérnico.
La teoría moderna de sistemas se desarrolló gracias a Ludwing von Bertalanffy, quien
señaló que no existe físico o químico independiente, ya que todos están integrados en
unidades relativamente interdependientes.
Premisas y marco conceptual.
Un sistema se define como un conjunto de elementos íntimamente relacionados para un
fin determinado o como un conjunto o combinación de elementos o partes que forman
un todo unitario y complejo. Todo sistema tiene su misión, ya que existe por y para
cumplir objetivos determinados.
Clasificación de los sistemas.
Por el grado de interacción con otros sistemas.
• Abiertos.
• Cerrados.
32
Por su composición material y objetiva.
• Abstractos.
• Concretos.
Por su capacidad de respuesta.
• Pasivos.
• Activos.
• Reactivos.
Por su movilidad interna.
• Estáticos.
• Dinámicos.
• Homeostáticos.
Por la predeterminación de su funcionamiento.
• Probabilísticos.
• Determinísticos.
Por su grado de dependencia.
• Dependientes.
• Independientes.
• Interdependientes.
La clasificación de los sistemas se basa en su grado de interacción con otros sistemas.
Según el nivel de influencias que reciben se denominan abiertos o cerrados. Sin
embargo, ambos son conceptos relativos. No existen sistemas totalmente cerrados ya
que no serían sistemas; así como tampoco existen sistemas totalmente abiertos, dado
que no podrían procesar nada, todo se desgastaría.
Otra clasificación fundamental para entender la teoría de sistemas es aquélla que los
divide de acuerdo con la composición material y objetiva de sus elementos, en sistemas
concretos.
33
Un sistema abstracto es aquel donde todos los elementos son conceptos, como lo son los
idiomas, sistemas filosóficos y numéricos; un sistema concreto es aquel en el que por lo
menos dos de sus elementos son objetos.
De acuerdo con su capacidad de respuesta a los estímulos externos, los sistemas son
pasivos, activos o reactivos. Un sistema abstracto como el lenguaje, la cultura o las
matemáticas son sistemas pasivos. Un sistema numérico solo tiene función cuando se
relaciona con un sistema activo, que en el caso de las matemáticas es el ser humano,
quien lo estimuló para que funcione. Por sí solos, los sistemas pasivos son cerrados. En
el caso de un libro se está frente a un sistema abstracto y cerrado, que solo junto al
lector forma un sistema abierto. Los sistemas reactivos son aquellos que funcionan en
respuesta al estímulo de otro.
De acuerdo con su movilidad interna los sistemas se clasifican en estáticos, dinámicos y
homeostáticos. De hecho, todo sistema es dinámico hasta cierto punto. Este dinamismo
interno produce un efecto de caos en su proceso, conocido como entropía. Por, ello es
importante el concepto de homeostasis, que significa equilibrio, esto quiere decir que
este sistema además de estar siempre en equilibrio actúa solo, se autocorrige y se
autoregula. En el caso de las organizaciones sociales, la homeostasis se logra a través
de la fijación de parámetros de eficiencia. Así, los supervisores mantienen el sistema en
equilibrio, es decir dentro de rangos de aceptabilidad, actuando tan rápido como los
sistemas de información se los permita.
También es posible clasificar los sistemas de información de acuerdo con la
predeterminación de su funcionamiento en probabilísticos y determinísticos. En los
probabilísticos existe incertidumbre sobre su futuro, es decir, no se puede anticipar con
precisión su derrotero. Los sistemas determinísticos se determinan porque su
funcionamiento puede predecirse con toda certeza.
Otra clasificación de los sistemas se basa en el grado de dependencia que tienen con
respecto a otros o al medio ambiente. De acuerdo con ello, los sistemas pueden ser
dependientes, independientes o interdependientes. Los dependientes son aquellos cuyo
funcionamiento depende totalmente de otro y sus metas están determinadas por el
exterior. En cambio el funcionamiento de los sistemas independientes está regido por
ellos mismos y pueden modificarse porque tienen capacidad para decidir, esto supone
34
un grado de evolución, ya que un sistema sin memoria y sin cerebro no puede ser
independiente. Los sistemas interdependientes son aquellos que dependen uno del otro.
En todo sistema encuentra, como mínimo, cuatro elementos necesarios para su
existencia:
Insumos. Abastecen al sistema de lo necesario para cumplir su misión.
Proceso. Es la transformación de los insumos de acuerdo con ciertos métodos propios
de la tecnología del sistema, lo que se conoce como el saber hacer de la organización.
Producto. Es el resultado del proceso; a su vez es un insumo de otros sistemas.
Retroalimentación. Es la función que realizan las empresas al explorar su entorno, para
alimentarse de lo que sucede a su alrededor.
Modelos de organizaciones bajo el enfoque de sistemas.
La aplicación de los conceptos del enfoque de sistemas a las organizaciones sociales ha
llevado a crear nuevos modelos que facilitan su estudio y comprensión desde el punto
de vista administrativo. Kast y Rosenzweig reconocen a Barnard y Simon como los
primeros teóricos de la administración que emplearon el enfoque de sistemas.
Modelo de Katz y Kahn
Daniel Katz y Robert L. kahn definen a la organización social como un dispositivo para
lograr mejor, con los medios de un grupo, algún propósito. Además consideran que
para su estudio resulta conveniente que los conceptos teóricos partan del insumo, el
resultado o producto y el funcionamiento de la organización social como sistema,
proponiendo un modelo de sistema insumo-producto basado en la teoría de sistema
abierto de Ludwing von Bertalanffy.
Estos autores dicen que las organizaciones sociales son sistemas abiertos. Rechazan el
enfoque que estudia las organizaciones sociales como sistemas cerrados, ya que,
argumentan, sus insumos y su conversión, en los sistemas sociales, son generados por
transacciones entre éstos y su medio ambiente.
35
Otra característica señalada por estos autores las organizaciones sociales como sistemas
es que los mismos son artificiales, pues son creados por el hombre y sus bases son
elementos de tipo psicológico, tales como actitudes, percepciones, creencias,
motivaciones, hábitos y expectativas de los seres humanos, por lo que su variabilidad es
mayor que la de los sistemas naturales.
Asimismo, señala que el funcionamiento organizacional se lleva a cabo gracias a la
interrelación de cinco subsistemas internos:
A. Subsistema de producción.
B. Subsistema de apoyo.
C. Subsistema de mantenimiento.
D. Subsistemas de adaptación.
E. Subsistema gerencial.
Modelo socio técnico de Tavistock.
De acuerdo con este modelo, la organización productiva resulta de la combinación del
sistema tecnológico (conformado por las exigencias de la tarea, ambiente físico en el
cual se desarrolla dicha tarea y los equipos utilizados para realizarla.) y del sistema
social (conjunto de relaciones entre los que ejecutan las tareas).
También señala que los sistemas sociales sobreviven gracias a la importancia de
insumos del exterior, para después reintegrarlos ya transformados, pues obtienen así
energía adicional que les permite mantenerse en un estado estático equilibrado. Es decir,
su modelo consiste en un sistema dinámico de importación-conversación /
transformación-exportación.
Modelo de Kast y Rosenzweig.
Estos autores conciben a la organización como un sistema abierto que intercambia
información, energía y materiales con el medio o supra sistema, el cual influye en la
forma en que el sistema organizacional efectúa sus actividades. Para ellos la
36
organización es un sistema del sistema ambiental o medio, del cual obtienen recursos
para efectuar sus actividades, los cuales son devueltos al medio en forma de productos
provenientes de la transformación que efectúa la organización.
1.5.6 Escuela cuantitativa.
La escuela matemática, cuántica o de investigación de operaciones, aparecen en la
misma época que la cibernética y las escuelas de sistemas sociales. Entre los exponentes
más importantes se encuentran los siguientes:
Frank B. Gilberth destacado teórico de la corriente de la administración de negocios,
consideraba que esta sería de gran ayuda para la administración, pues de los registros
históricos de una organización se puede aprender cómo mejorar los procesos.
Walter Shewhart.
Este autor fue un físico norteamericano pionero de esta escuela, quien reconoció la
variabilidad de la calidad de los productos de un proceso en virtud de que interviene
varios factores, tanto internos como externos. También reconoció que aunque no se
puede eliminar totalmente la variabilidad: sólo se puede controlar un proceso productivo
dentro de un nivel de aceptabilidad de varianza. Para tal efecto desarrolló el famoso
gráfico de control que los japoneses consideran como herramienta vital para el control
de calidad.
Para una mejor comprensión de la escuela matemática, se dividirá la exposición en dos
partes, a saber: investigación de operaciones y toma de decisiones.
Investigación de operaciones. La investigación de operaciones es la aplicación de la
lógica matemática y el método científico a la resolución de problemas administrativos
que puedan ser expresados mediante modelos matemáticos, a fin de solucionar, a través
de ecuaciones algebraicas los problemas planteados.
Programación lineal. Incluye todas las técnicas de investigación de operaciones que
permiten optimizar recursos en operaciones de opciones múltiples.
37
Teoría de colas.
La teoría de colas es una herramienta valiosa para llegar a decisiones que requieren un
balance óptimo entre el costo del servicio y el costo por pérdidas de espera, se pueden
detectar costos muy grandes debidos a demasiados controles perdidos por deserciones,
entre otras cosas.
Teoría de la probabilidad.
Para comprender esta teoría es necesario conocer el concepto de la teoría de la toma de
decisiones como un proceso de selección de una alternativa de entre un conjunto de más
de dos de estas.
Para una correcta toma de decisiones se requiere conocer el riesgo de cada alternativa y
la probabilidad de éxito. Ello no es fácil porque el administrador o matemático no
cuenta con toda la información del medio ambiente para ponderarlos, por lo cual
muchas decisiones se toman con un alto grado de riesgo, aún contando con herramientas
matemáticas.
Econometría administrativa.
La mercadotecnia o investigación de mercados es una parte de lo que se puede llamar
econometría, disciplina que se encarga de medir la economía o el estado de un
macrosistema, los administradores han recurrido a las matemáticas para estudiar el
comportamiento de un mercado, en cuanto a precios, ingresos, preferencias de consumo
y canales de distribución adecuados.
1.5.7 Neo humanorelacionismo.
Abraham Maslow.
En 1943 Maslow publicó su teoría sobre la motivación humana, en la cual sostiene que
las necesidades son el motor del hombre. Con base en su teoría, jerarquizó dichas
necesidades en el siguiente orden de importancia:
38
A. La primera causa o motivo por la que un hombre actúa son las exigencias
psicológicas que responden a las que llamó necesidades básicas, es decir,
relacionadas con la conservación de la vida, como comer, dormir, sexo, etcétera.
B. Afirma que una vez que un hombre ha satisfecho dichas necesidades, tiene
necesidad de seguridad para cubrir contingencias futuras de los que dependen de
él.
C. En tercer lugar el hombre requiere relaciones sociales.
D. En cuarto lugar el ser humano requiere de amor propio, tener una buena imagen
de sí mismo, a ésta la denominó necesidad de autoestima.
E. Por último, el hombre requiere aceptarse a sí mismo.
Herzberg
Además de su teoría dual, Hezberg sostiene que los factores motivadores dan
satisfacción cuando aparecen y no producen insatisfacción cuando desaparecen.
Los factores higiénicos, en cambio, no dan satisfacción al presentarse pero producen
insatisfacción cuando desaparecen. Por esto, los llamó saludables, cuando existen solo
dan salud pero ésta no se aprecia hasta que se pierde.
Mc. Clelland.
Esta teoría aparece en 1962, apoyándose en la de Max Weber quien sostiene que el
desarrollo de los países industrializados se debía a factores culturales, entre los cuales
destacaba la ética protestante. Afirma que los factores que motivan al hombre son
grupales y culturales y que hay tres tipos de factores: el de realización, el de afiliación y,
por último, el de poder.
Douglas MC Gregor.
Douglas Mc Gregor es, sin duda otro de los grandes pilares de la teoría moderna de la
administración, por sus importantes estudios y conclusiones sobre el comportamiento
humano dentro de las organizaciones.
39
La más importante de sus aportaciones al pensamiento administrativo son las filosofías
de dirección, que confirman la tesis de que algunas de las variables más importantes
para lograr resultados en la dirección de las organizaciones son los valores culturales de
los que ejercen el mando y supervisión o la dirección de los subordinados. Es necesario
revisar esas filosofías y analizarlas a la luz de los resultados lógicos que se pueden
esperar de cada posición.
Su teoría está basada, fundamentalmente, en dos concepciones:
Primera. En la teoría de Max Weber de los valores y acciones, a partir de la cual afirma
que los valores del supervisor con respecto a la naturaleza del comportamiento humano
determinan sus acciones y procesos de ejercer el mando, tomar decisiones y motivar.
Segunda. En la test de Abraham Maslow, sobre la jerarquía de las motivaciones.
A partir de estas bases, hizo su clasificación de dos tipos de supervisores: el pesimista
tradicional o tayloriano, con poca confianza en el trabajador, al que coloca en la
denominada Teoría X.
El otro supervisor es optimista, confía en el trabajador y piensa que el ser humano tiene
amor y se autorealiza en el desempeño de sus tareas. Este tipo de supervisor constituye
la Teoría Y.
Strauss y Sayles.
Desarrollaron una tesis intermedia que denominaron Z, basada en la escuela de las
relaciones humanas. Los postulados de esta teoría sostienen que se debe:
• Elogiar los trabajos correctamente realizados.
• Mantener informados a los subordinados de las razones de las órdenes.
• Estimular el ego de los subordinados para que se sientan importantes.
• Establecer un espíritu de gran familia.
• Vender ideas.
• Pagar buenos salarios y garantizar un nivel adecuado de vida.
• Centralizar las grandes decisiones.
• Mantener la alta dirección de las organizaciones en manos de grandes hombres.
40
Rensis Likert.
Propuso un modelo para estudiar la conducta del líder basado en lo que denominó
sistema 1, corresponde al líder que dirige autoritariamente y busca explotar a los
subordinados. El superior que administra mediante el sistema 2 es también autoritario
pero nunca les delega autoridad. Sin embargo, les da palmaditas en la espalda y
aparentemente hace lo que es mejor para ellos. Bajo el sistema de administración 3, el
jefe sigue una conducta del tipo consultivo, pide a sus subordinados que participen
opinando sobre las decisiones, pero él se reserva el derecho de tomar instrucciones a los
subordinados, pero les permite participar plenamente y la decisión se toma con base en
el consenso o por mayoría.
1.6 Postmodernismo administrativo.
Como se ha expuesto anteriormente, la administración es un proceso esencialmente
dinámico y evolutivo, que se adapta e influye continuamente en las condiciones
sociales, políticas, económicas y tecnológicas haciendo uso de ellas para lograr, en la
forma más satisfactoria posible, los objetivos que persigue. A continuación se
desarrollará lo que se percibe como postmodernismo administrativo o nuevas formas de
hacer las cosas, partiendo de los principios fundamentales de la administración.
Reingeniería (BPR: Business Process Reengineering).
Corriente o escuela del pensamiento administrativo, producto del postmodernismo
industrial. Se inicia en Estados Unidos en la última década del siglo XX. Tiene como
planteamiento fundamental superar los supuestos tradicionales sobre cómo hacer las
cosas en las organizaciones, con énfasis en los negocios, para encontrar mejoras
espectaculares que les permitan a las empresas a desarrollar ventajas competitivas
difícilmente superables, o recuperarse antes de las crisis económicas por falta de
competitividad.
Los consultores de empresas que acuñaron el término o que reclaman su paternidad,
Michael Hammers y James Champy, la definieron como: La revisión fundamental y el
41
rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas
(del desempeño) y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio
y rapidez.
La reingeniería hace un replanteamiento general de todo el funcionamiento de las
empresas, para modernizarlas, cuestiona, inclusive, los procesos productivos, de
servicio y administrativos y las maneras de hacer negocios con clientes y proveedores.
Pretende que, durante el cambio brusco, no se afecte la calidad del producto y de los
servicios ofrecidos. La reingeniería implica reinventar la organización, sin detener la
marcha de la empresa. Esta reinvención de la empresa se basa en el descubrimiento de
nuevas formas de hacer las cosas y nuevas estructuras departamentales y jerárquicas, sin
conformarse con hacer lo mejor lo que siempre se ha hecho. Se ha comentado que es
una metamorfosis organizativa, ya que muchos de los paradigmas vienen desde las
teorías de Adam Smith, Taylor y Fayol.
Este cambio busca, por un lado, reducir el tiempo de respuesta al cliente, el número de
almacenes y costos de mala calidad; por el otro; aumentar la productividad, el servicio a
los clientes y tener mayor participación en el mercado.
El cuestionamiento que hace la reingeniería del principio de división del trabajo no
implica que ya no se vaya a usar (ésta siempre ha existido), sino que las estructuras
clásicas por áreas funcionales pueden ser sustituidas por nuevas formas de estructuras
unidades de trabajo.
Las fases de reingeniería son tres:
• Descubrir visión. Definirla en términos de la modificación de procesos,
considerando la nueva tecnología de la informática (intranets, Internet y
extranets), y los impactos que tendrá en el futuro en un mundo globalizado y
dentro del libre comercio.
• Rediseño. Establecer los nuevos procesos por medio de la nueva tecnología y
reestructurar la empresa. Se apoya en el mapping o diagramación de procesos y
relaciones de la empresa con clientes en términos y símbolos sencillos. Dos
principios rigen el rediseño, el primero es la simplificación del negocio a su
máxima expresión para hacer hojas, portales, ligas y dar la información al
42
usuario en tiempo récord para que pueda avanzar conforme a su necesidad en el
proceso; el segundo es difusión masiva.
• Puesta en marcha. con estándares e indicadores rigurosos de productividad y
calidad para potencializar el negocio.
Rediseñar los procesos implica la clarificación en la misión, razón de ser de la empresa
y de cada uno de sus procesos y operaciones, que justifique económicamente hablando
el valor agregado de cada actividad y tarea.
Es muy importante iniciar la reingeniería en los proceso claves, conocer la rentabilidad
de cada fase del proceso con el fin de buscar dónde está la mayor ventaja para la
empresa, económica y competitivamente hablando.
Outsourcing.
La reingeniería analiza las posibilidades del outsourcing, que es la producción,
comercialización o elaboración externa de actividades poco rentables y/no sustantivas.
También se define como: la segregación de actividades y/o departamentos de la empresa
a fuentes externas (proveedores, consultores, despachos o comercializadoras) para que
realicen el trabajo bajo condiciones perfectamente especificadas en tiempo de entrega,
calidad, costo, con garantías y/o penalizaciones en caso de incumplimiento. El término
significa out, fuera; sourcing, fuente.
Al outsourcing se le ha considerado una subcontratación, en tanto que la empresa parte
de los proyectos que vende, y traslada a terceros bajo riesgo y supervisión parte del
trabajo, sin embargo, no en todos los casos una subcontratación, si no una segregación a
externos sus actividades. Pretende quedarse con el aspecto y operación más acordes con
su misión y visión y, por lo tanto, más rentables en términos de su negocio.
Para realizar el outsourcing se requiere conocer perfectamente la cadena de valor de las
actividades en donde se encuentra inserta la empresa. También implica la contratación
de varias pequeñas empresas, firmas consultoras o personas dedicadas a la generación
de trabajos especiales en las empresas, conocidos como free-lance.
43
Para la gran empresa significa descargar una serie de costos que tradicionalmente había
soportado, tales como renta de instalaciones y teléfonos, papelería, seguros; activo e
inventario de piezas, materia prima y herramientas. Además, le permite desburocratizar
y destruir los núcleos de poder que paralizan nuevos proyectos.
Apoderamiento o Empoderamiento (Empowerment).
Es otra de las herramientas de las que se vale la reingeniería, consiste en ampliar el
tramo de control, es decir, el número de personas, unidades y equipo supervisados, y lo
faculta para tomar decisiones, le da más autonomía, previa definición clara del objetivo
y la visión del negocio. Parte de la premisa de que quienes realizan el trabajo son los
más indicados para tomar las decisiones al respecto, siempre y cuando estén
debidamente capacitados. El empowerment implica disminución de mandos medios y
renuncia de autoridad de los mismos. Se define cómo:
Herramienta administrativa que permite analizar las estructuras de autoridad y división
del trabajo, con el fin de incrementar las facultades de los colaboradores, unidades y
equipos de trabajo para agilizar los procesos productivos y la toma de decisiones, y
disminuir los costos de nómina en una empresa.
Justo a tiempo.
Otra de las herramientas importantes para rediseñar las organizaciones es la técnica
japonesa del justo a tiempo, que tiene por finalidad disminuir las inversiones en
almacenes y en proceso productivo. El ideal del justo a tiempo es cero inventarios.
Obviamente, es la tendencia y la filosofía más que la eliminación de los inventarios.
Implica una coordinación muy grande con proveedores, en ocasiones obligándolos,
cuando el tamaño de la empresa lo permite, a que pongan sus fábricas cerca de a la
empresa.
Tiene por objeto evitar pérdidas por sobreinversión y por obsolescencia de materias
primas o refacciones para el mantenimiento; también busca eliminar despilfarros por
concepto de desperdicios de materia prima. Para lograr el objetivo se requiere tener
procesos de producción simples, unidireccionales, con cero reprocesos. Los productos
con fallas se venden como saldos.
44
Benchmarking
El benchmarking se desarrolló por Xerox Coporation como una búsqueda de medios
para superar la competencia. Se ha difundido en forma amplia y actualmente cuenta con
un gran número de seguidores. Roberto C. Camp lo define así: Benchmarking es la
búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un desempeño
excelente. También indica que es investigación industrial no recopilación de
información que permite al administrador comparar el desempeño de su función con el
de las mismas funciones en otras compañías.
Actualmente, los benchmark son los mejores registros de rendimiento o medida para
comparar o juzgar el desempeño que tiene una empresa, y los estándares son la media
de rendimiento en un ramo industrial. También sirve para compararse y detectar brechas
o diferencias entre los resultados de una empresa y el estándar nacional e internacional
La filosofía del benchmarking se fundamenta en estos cuatro principios:
A. Conocer la operación interna. Deben conocerse y evaluarse los puntos fuertes y
débiles, ya que son el punto de partida para determinar si la operación se está
ejecutando de la forma más adecuada.
B. Conocer los líderes de la industria o a los competidores. Si no se conocen las
fuerzas y debilidades de los líderes y/o de los competidores, no será posible
comparar el desempeño propio con el de otros ni buscar caminos para
superarlos.
C. Incluir sólo lo mejor. Se debe descubrir en qué son fuertes los líderes y/o
competidores, así como su causa. Debe aprenderse de su mejores prácticas,
aplicarlas a las operaciones propias, ya sea copiándolas o modificándolas, para
ajustarlas la ámbito particular de la organización
D. Obtener la superioridad. El conocimiento de las fuerzas y debilidades propias y
de los mejores líderes industriales y/o competidores le permite a la organización
mejorar su desempeño y establecer metas objetivas y factibles para ser lo mejor
de lo mejor.
45
Es importante destacar que, incluso, se puede aprender del desempeño de funciones y
operaciones internas que se estén desempeñando, con altos grados de excelencia y de las
cuales pueden aprender otras áreas de la misma organización. A esto se llama
benchmarking interno.
1.7 Proceso Administrativo
La administración ha sido considerada como una actividad. Está conformada de lo que
hace un administrador para denominarse como tal. Lo que hace un administrador es
distinto y será formado por muchas actividades vitales que forman un proceso único: el
proceso administrativo.
Se ha representado a la administración, como un proceso de acción que comprende una
sucesión de actividades independientes. Es preciso ahora determinar, en qué consiste el
proceso de administración o administrativo.
Para comenzar se señala que un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para
llevar a cabo una actividad.
1.7.1 Definición de proceso administrativo Para tener una concepción clara, se presentarán definiciones de algunos autores, acerca
del proceso administrativo:
M. Galindo y M. García lo definen como:
El conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales, se hace efectiva la
administración, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral.
J. Stoner menciona que:
Es una serie de partes separadas, o funciones, que constituyen un proceso total.
46
Ferry y Franklin lo define como:
Las funciones fundamentales, resaltando que son los medios por los cuales administra el
gerente.
Lourdes Münch Galindo afirma que:
En su concepción más sencilla se puede definir el proceso administrativo como la
administración en acción, o también como:
El conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuáles se efectúa la
administración, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral. En el
proceso administrativo existen dos fases: una estructural, en la que a partir de uno o
más fines se determina la mejor forma de obtenerlos y, otras operativa, en la que se
ejecutan todas las actividades necesarias para lograr lo establecido durante el periodo de
estructuración.
1.7.2 Diversos criterios del proceso administrativo.
Es importante conocer que existen diferentes opiniones en cuanto al número de etapas
que constituyen el proceso administrativo aunque, de hecho, para todos los autores los
elementos esenciales sean los mismos.
George Ferry establece que estas fases están constituidas por distintas etapas que dan
respuesta a cinco cuestionamientos básicos de la administración, representados en la
siguiente figura.
47
Figura 1.1 Etapas del Proceso Administrativo según George Ferry
Tomado de: Münch, Galindo, L. M. (2000). Fundamentos de administración (7° Edicion ed.) Trillas.
México. Pág. 36
Los autores Koontz y O’Donelli, opinan que ha adaptado el método más útil de
clasificación de las funciones administrativas: planeación, organización, integración de
recurso humanos, dirección, liderazgo y control: esta clasificación es una útil y realista
herramienta desde le punto de vista del análisis y el entendimiento de la administración.
Este enfoque de proceso, introducido por Henry Fayol, visualiza la administración como
un proceso de llevar las cosas, a través de y con la gente, operando en grupos
organizados. Este modelo se desarrolló a principios de siglo, pero se sigue usando en la
actualidad. “El tiempo ha demostrado que el enfoque de procesos, es una forma
adecuada para que los estudiosos estructuren y organicen los conceptos
administrativos.10
Los autores Ferry y Franklin, hacen una representación gráfica del proceso
administrativo, la cual se muestra en la figura siguiente:
10 O´Donell, K. Y. (1999). Curso de administración moderna. Mc. Graw Hill. México.
Administración
Control
Dirección
Organización
¿Qué se quiere hacer? ¿Qué se va a hacer?
Mecánica ¿Cómo se va a hacer?
Ver que se haga.
Dinámica
¿Cómo se ha realizado?
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Proceso Administrativo
Planeación Organización Ejecución Control
* ¿Qué es lo que va
a hacerse?
* ¿Dónde?
* ¿Cuándo?
* ¿Cómo?
* ¿Quién va a hacer
qué?
* ¿Con qué
relaciones?
* ¿Con qué
autoridad?
Hacer que el
personal trabaje de
buena voluntad, con
entusiasmo y
cooperación.
Un seguimiento
para ver que el
trabajo planeado se
esté haciendo con
propiedad y, si no
es así, aplicar las
medidas correctivas
adecuadas. Figura 1.2 Proceso Administrativo
Joaquín Rodríguez y Valencia analizan el proceso administrativo respecto a las
funciones de la administración como una interrelación entre funciones. En la práctica
estas funciones están entrelazadas e interrelacionadas, la ejecución de una función no
cesa totalmente antes de que se inicie la siguiente y, generalmente, no se llevan a cabo
en una secuencia particular, sino como lo requiere la situación o material administrativo
que se esté considerando.
Una expresión conjunta de las funciones administrativas, es la siguiente:
• La planeación. Para determinar los objetivos y los cursos de acción que han de
seguirse.
• La organización. Para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para
establecer y reconocer las relaciones necesarias.
• La ejecución. Por los miembros del grupo, para que lleven a cabo las tareas
prescritas con cooperación y entusiasmo.
• El control. De las actividades para que se conformen de acuerdo con los planes y
en su caso, hacer las correcciones necesarias.
49
1.8 Administración enfocada al servicio.
Hoy en día, debido a la tendencia moderna a tratar el servicio como un producto, es
necesario abandonar la antigua idea de entender el servicio como función delegada. Es
preciso reconocer el hecho que para mantener alta calidad, el servicio debe ser
administrado, dirigido.
La administración enfocada al servicio tiene una gama de conceptos. Entre ellos se
encuentran: la toma de decisiones, los servicios ofrecidos, la solución de problemas, la
administración de recursos, el liderazgo y el control de operaciones. Dichos conceptos
tienen sus raíces en la administración de empresas. Es también un arma que puede
emplearse para obtener éxito en los negocios.
En las propias palabras de Carlzon: "Un momento de verdad es cada instante en que un
cliente toma contacto con la persona o sistema que da el servicio".11 Indicaba que cada
uno de esos instantes ofrecía una oportunidad ya sea para mejorar la percepción que
tiene el cliente del servicio ofrecido, o destruirla.
Lo mismo se aplica a cualquier industria o empresa de servicios. Cada vez que una
organización actúa para el cliente, éste hace una evaluación consciente o inconsciente
de la calidad del servicio.
El total de esas percepciones y de la percepción colectiva de todos los clientes, crea la
imagen de la calidad de servicio que se presta. La única forma de obtener calificaciones
altas, en las tarjetas cuestionarios del cliente, es administrar correctamente los
momentos de verdad.
Una vez determinado los momentos de verdad que se producen en la empresa, la
gerencia no puede permitirse el lujo de ignorarlos y debe tomar las medidas necesarias
para manejar o administrar adecuada e inteligentemente esos encuentros entre clientes y
empleados de línea frontal.
11 Huete Luis Dándrea Guillermo, R. J. (2004). Administracion de servicios. Prentice Hall. México.
50
La administración del servicio, emana del concepto de momentos de verdad. Existen
pocas empresas que toman en serio el concepto de servicio al cliente. La mayoría solo
se limitan a flirtear con el concepto, sin tomarlo muy en serio. Se limitan a incluirlo
como uno de sus fines, en alguna memoria anual, en la cual se indica: estamos muy
orientados al cliente.
Uno de los precursores en la creación y aplicación de programas de satisfacción al
cliente es un sueco llamado Jan Carlzon, el cual inicia, da origen, inventa y pone en
práctica una nueva forma de administrar las empresas en una nueva era. Como se
aprecia el lo que se denomina el Triangulo de Servicio de Jan Carlzon.
Figura 1.3 Triangulo de Servicio de Jan Carlzon
En la parte superior del triángulo está la estrategia de servicio, la cual está determinada
por la enunciación de estándares de servicio y la descripción de funciones del personal
de servicio. Los estándares de servicios y la descripción de funciones juegan un papel
importante en el proceso de evaluación de desempeñó de los empleados.
El lado derecho del triángulo representa la gente que da los servicios. Esto incluye los
empleados de primera línea, el personal secundario que puede o no tener contacto con el
cliente, y el personal gerencial, que supervisa la entera operación de servicio.
Una organización de servicio óptima motiva, entrena y ayuda a ese personal que da
servicio para mantenerse alerta y atender las necesidades del cliente. El personal de
primera línea efectivo es capaz de enfocar su atención en el cliente, adaptándose a la
situación del cliente, su marco de referencia y sus necesidades. Esto lleva a un nivel de
respuesta y atención que ayuda al cliente a determinar en su mente, que el servicio dado
es de calidad superior.
51
La parte izquierda del triángulo grafica el sistema que permite al personal dar el servicio
al cliente. Este sistema debe ser amigable al cliente. Este sistema de entrega de servicio
que respalda al personal, debe estar adaptado a servir al cliente y no a la organización.
Las facilidades físicas, políticas, procedimientos, métodos, estándares de servicios,
sistema de cómputo (incluido puntos de venta) y el sistema de comunicaciones debe
decir fuerte y claro al cliente: este sistema está aquí para ajustarse a sus necesidades.
Finalmente, el triángulo muestra el factor más importante en el modelo: el cliente. Es
para el cliente que todos los otros factores existen. Todos ellos llegan a constituir la
completa experiencia de servicio del cliente. Lo que realmente se experimenta aquí en la
administración del servicio es el achatamiento de la pirámide que sugiere
Carlzon: cualquier organización que trate de establecer una orientación al cliente y crear
un clima que alcance la percepción y satisfacción del cliente, debe achatar la pirámide,
para darle más poder al personal de línea frontal.
Esto significa eliminar las líneas jerárquicas de responsabilidades para responder
eficientemente a las necesidades del cliente.
La administración, en este modelo, es volcada de la oficina ejecutiva al nivel
operacional, donde cada cual debe estar capacitado para administrar su propia situación.
Cuando el problema aparece, cada uno de los empleados debe tener la autoridad
necesaria para determinar cual es la acción apropiada y responsabilizarse que la acción
se tome. Antes que esto pueda ejecutarse satisfactoriamente, el nivel superior de la vieja
pirámide debe entender que sus roles han cambiado grandemente. Ellos son ahora
líderes haciendo lo necesario para que el personal tome decisiones operacionales.
El trabajo debe ser manejado de arriba hacia abajo, con un amplio programa destinado a
conseguir las metas de la empresa. Los mandos medios deben fraccionar estas metas, en
objetivos menores y más concretos, que puedan ser cumplidos por el personal de línea
frontal. En esta etapa el rol de los mandos medios se transforma de administración a
soporte.
Estos gerentes deben convertir la estrategia global en guías prácticas, y movilizar los
recursos de tal modo que el personal de línea frontal pueda conseguir los objetivos.
52
Esto requiere de un buen planeamiento, y de una buena dosis de creatividad y recursos
administrativos. Ello requiere de personal profesional bien entrenado y capaz, que
domine sus funciones y tareas. Además de llegar a ser verdaderamente orientados a la
clientela y amistosos, se debe entrenar a los empleados a escuchar al cliente, y a estar
pendiente de las necesidades y de lo que el cliente espera.
1.9 Administración de la calidad La administración debe comenzar tomando la actitud que desea implementar en la
organización, ya que como se dice, las escaleras se barren de arriba hacia abajo y si el
personal no ve que todos los niveles tienen la misma responsabilidad en cuanto a la
actitud, este no se verá motivado. Administración profesional de la calidad. Deberá
capacitarse a todos los integrantes de la organización, de esta manera todos hablaran el
mismo idioma y pueden entender de la misma manera cada programa de calidad.
El suministro de productos y servicios de alta calidad, se ha convertido en la clave de
éxito para competir en los mercados internacionales. El nivel de calidad que esperan
muchos de los consumidores sigue aumentando a medida que los competidores
principales elevan sus normas de calidad. En respuesta a la demanda por productos y
servicios de mejor calidad, varias empresas están adoptando nuevas prácticas de
administración. La frase Administración de la Calidad suele describir estas prácticas.
1.9.1 Administración de la Calidad. La administración de la calidad, es un método relativamente nuevo en el arte de la
administración que trata de mejorar la calidad de un producto y/o servicio y aumentar la
satisfacción del cliente mediante la reestructuración de las prácticas de administración
acostumbrada. Un atributo esencial de la administración de la calidad, es el
entendimiento general de que el cliente es el árbitro final de la calidad. La
administración de la calidad y se basa en la premisa de que el cliente es quien impone y
define la calidad. La calidad del producto y del servicio que note el cliente hará
aumentar su satisfacción y, finalmente, la demanda.
53
La importancia de la dedicación de la alta dirección, es un atributo clave de la
administración de la calidad. Muchos de los principios y prácticas requeridos en un
ambiente de administración de calidad pueden ser contrarios a prácticas arraigadas. Solo
una dirección vigorosa que vele por mejorar la calidad, puede vencer la resistencia y la
inercia inevitables mediante el establecimiento de objetivos bien definidos y de sistemas
y métodos para lograr dichos objetivos.
La mejora constante, atributo fundamental de la administración de la calidad, surge de
la teoría que todas las operaciones comerciales y las actividades laborales pueden
realizarse con más eficacia. Ello exige un método de administración que estimule la
identificación y el aprovechamiento de oportunidades que se presenten para efectuar la
mejora.
Otro atributo importante es el deseo de evaluar la calidad e identificar y corregir las
causas de los defectos. Administración de calidad se basa en la adopción de decisiones
fundamentadas en el análisis e información fidedignos.
Cuando se practica la administración de la calidad, todos los empleados contribuyen al
logro de los objetivos de calidad de la compañía. Todos los empleados son responsables
por la calidad y se les dota de los medios y capacitación para que cumplan con esa
obligación. La administración de la calidad parte de la premisa que los empleados
conocen mejor los procedimientos cotidianos de funcionamiento de la compañía, son
los más indicados para comprender y mejorar la calidad de esos procedimientos.
1.9.2 Contexto General de la Administración de la Calidad. La calidad siempre ha sido un elemento importante del éxito en la competencia. Las
compañías solían emplear una combinación de inspecciones finales y ajustes posteriores
a la producción para garantizar la calidad. Sin embargo, la calidad no solía considerarse
como una obligación de todos los empleados. La especialización en las compañías
separaba la función de la calidad de otros sectores, tales como la planificación, el
diseño, la producción y la distribución.
54
1.9.3 Características importantes de la Administración de la Calidad La satisfacción del cliente es esencial para mantener una posición competitiva en el
mercado. En definitiva, la satisfacción del cliente, en el plano interno y externo, es la
fuerza motriz de los esfuerzos por la calidad. Por consiguiente, las empresas deben
determinar cuáles son las necesidades de los clientes e implantar procedimientos que
permitan satisfacerlas.
Los directivos principales deben actuar con determinación para establecer la calidad
como valor fundamental que ha de incorporarse a las normas administrativas de la
compañía.
Los conceptos de calidad han de exponerse claramente e integrarse plenamente a todas
las actividades de la compañía.
Los directivos principales deben establecer un ambiente empresarial que permita la
participación de todos los empleados para mejorar la calidad.
Las compañías deben dirigir su atención a la participación del personal, el trabajo
colectivo y la capacitación en todos los niveles. Esta atención deberá reforzar el
compromiso del personal a mejorar constantemente la calidad.
Los proveedores deben estar asociados plenamente a la administración de la calidad. La
estrecha relación entre proveedores y productores es mutuamente beneficiosa.
55
CAPÍTULO II.
CALIDAD.
La calidad puede ser un concepto confuso debido en parte a que la gente considera la
calidad de acuerdo con diversos criterios basados en sus funciones individuales dentro
de la cadena de mercadotecnia-producción. Además, el significado de calidad sigue
evolucionando conforme la profesión de la calidad crece y madura.
La calidad debe necesariamente, estar relacionada con el uso y valor que satisface el
requerimiento de los clientes.
2.1. ¿Qué es la calidad?
La palabra calidad proviene del latín qualitem, su significado se refiere al atributo o
propiedad que distingue a las personas, bienes y servicios.
Esta distinción implica nivel de excelencia, pero algo excelente no es caro o lujoso sino
adecuado para su uso.
En un estudio, en que se pidió a los administradores de 86 empresas del este de Estados
Unidos que definieran la calidad, se obtuvieron numerosas respuestas, entre las que se
incluyen las siguientes:
• Perfección.
• Consistencia.
• Eliminación del desperdicio.
• Velocidad de entrega.
• Cumplimiento de políticas y procedimientos.
• Ofrecimiento de un producto eficiente y útil.
• Hacer las cosas bien desde la primera vez.
• Complacer o satisfacer a los clientes.
• Servicio y satisfacción total para el cliente.
56
Por lo tanto, es importante entender las diferentes perspectivas desde las cuales se ve la
calidad, a fin de apreciar por completo el papel que desempeña en las distintas partes de
una organización de negocios.
A continuación se presenta el concepto de calidad de acuerdo a cuatro enfoques
relacionados.
• Enfoque basado en el juicio. Una noción común sobre la calidad, que los consumidores
utilizan a menudo, es que es sinónimo de superioridad o excelencia. En 1931, Walter
Shewhart definió primero la calidad como la bondad o conformidad de un producto.
Este punto de vista se conoce como la definición trascendente. En este sentido la
calidad, se puede reconocer en forma absoluta y universal, una marca de normas
inflexibles y altos logros. Como tal, no se puede definir con precisión, sólo se reconoce
cuando se ve. A menudo se relaciona con una comparación de rasgos y características
de los productos promulgados mediante esfuerzos de mercadotecnia dirigidos a
desarrollar la calidad como una imagen variable en la mente de los consumidores.
Sin embargo, la excelencia es abstracta y subjetiva, y los estándares de excelencia
pueden variar de manera considerable entre los individuos.
• Enfoque hacia los productos. Otra definición de la calidad es que se trata de una función
para una variable medible de un manera específica y que las diferencias en la calidad
reflejan las diferencias en la cantidad de algún atributo del producto, cómo el número de
puntadas por pulgada en una camisa o el número de cilindros en un motor. Esta
evaluación implica que niveles o cantidades superiores de estos atributos en un producto
equivalen a una mejor calidad. Como resultado de lo anterior, a menudo, se supone, en
forma equivocada, que la calidad se relaciona con el precio: cuánto más alto sea el
precio, más alta será la calidad. Sin embargo, no es necesario que un producto o servicio
sea costoso para que los consumidores lo consideren de alta calidad. Asimismo, tal
como sucede con la idea de la excelencia, la evaluación de los atributos del producto
puede variar de manera considerable entre las personas.
57
• Enfoque hacia los clientes. Una tercera definición de la calidad se basa en la suposición
de que la calidad se determina de acuerdo con lo que el cliente quiere. Las personas
tienen distintos deseos y necesidades y, por tanto, diferentes normas de calidad, lo que
lleva a une definición basada en el usuario: la calidad se define como la adaptación al
uso para el que el producto se compra, o la manera en que el producto cubre la función
para el cual está diseñado. Por ejemplo, tanto un Cadillac sedán como un Jeep Cherokee
se adaptan a un uso, pero cubren distintas necesidades de diferentes grupos de clientes.
• Enfoque hacia el valor. Un cuarto punto de vista para definir la calidad se basa en el
valor, es decir, la relación entre el uso o la satisfacción con el precio. Desde este punto
de vista, un producto de calidad es aquel que es tan útil como los productos con los que
compite y se vende a un precio más barato, o bien, aquel que ofrece mejor uso o
satisfacción a precio comparable. De modo que una persona podría comprar un
producto genérico, en lugar de otro de marca, si el primero ofrece el mismo desempeño
que el segundo, pero a un precio más bajo.
La competencia con base en el valor se convirtió en una estrategia de negocios clave a
principios de la década de 1990. Por ejemplo, Procter & Gamble instituyó un concepto
que denomina precios de valor, mediante el cual ofrece productos a precios bajos todos
los días en un intento de eliminar la práctica común entre los consumidores de comprar
cualquier marca en esté en oferta. De esta manera, Procter & Gamble esperaba lograr
una lealtad del cliente hacia la marca y ventas más consistentes, que darían ventajas
significativas a su sistema de fabricación. La competencia exige que las empresas
busquen satisfacer las necesidades de los clientes a precios más bajos.
• Enfoque hacia la manufactura. Un quinto enfoque de la calidad se basa en la
manufactura y se define como el resultado deseable de la práctica de ingeniería y
manufactura, o la conformidad con las especificaciones. Las especificaciones son el
objetivo y tolerancias que determinan los diseñadores de los productos y servicios. El
objetivo es un conjunto de valores ideales que la producción debe buscar; las tolerancias
se especifican porque los diseñadores reconocen que es imposible alcanzar los objetivos
en todo momento de la fabricación. Por ejemplo, en los servicios, la llegada a tiempo
de un avión se puede especificar con 15 minutos de diferencia de la hora de llegada
58
programada. El objetivo es la hora programada, y la tolerancia se especifica en 15
minutos. La conformidad con las especificaciones es una definición clave de la calidad,
porque ofrece un medio para medirla. Sin embargo, las especificaciones no tienen
ningún significado si no reflejan los atributos que son más importantes para el
consumidor.
Aunque la calidad del producto debe ser importante para todos los individuos a lo largo
de la cadena de valor, la forma de ver la calidad depende de la posición del consumidor
en esta cadena; es decir, si se trata de un diseñador, el fabricante o proveedor de
servicios, de un distribuidor o del cliente.
2.2 Importancia de la calidad.
En la década de 1970, una fuerza de tarea de General Electric estudió las percepciones
del consumidor acerca de la calidad de diversas líneas de productos GE. El grupo
descubrió que las líneas de productos con reputación relativamente mala en cuanto a su
calidad restan importancia al punto de vista del cliente, ya que consideran la calidad
como un sinónimo de tolerancia estricta y cumplimiento con las especificaciones,
relacionan los objetivos de calidad con el flujo de manufactura, expresan los objetivos
de calidad en términos del número de defectos por unidad y condicionan el uso de
sistemas formales de control de calidad sólo en la manufactura. En contraste, se
encontró que las líneas de producto de mayor preferencia por los consumidores, hacían
hincapié en satisfacer las expectativas de los clientes, tenían determinadas sus
necesidades a través de la investigación de mercados, utilizaban evaluaciones de
desempeño de calidad basadas en el uso real del cliente y tenían formalizados sistemas
de control de calidad en las áreas de trabajo para todas las funciones de la empresa y no
únicamente para manufactura. La fuerza de tarea llegó a la conclusión de que la calidad
no se debe considerar solamente una disciplina técnica, sino más bien una disciplina
administrativa. Es decir, los problemas con calidad están presentes en todos los aspectos
de la empresa: diseño, mercadotecnia, fabricación, administración de recursos humanos,
relaciones con los proveedores y administración financiera, por nombrar unos cuantos.
59
El verdadero desafío en la actualidad es garantizar que los administradores no pierdan
de vista los principios básicos en los que se fundamentan la administración de la calidad
y la excelencia en el desempeño. Como señaló el antiguo presidente de Xerox David
Kearns, la calidad es “una carrera sin meta”.12 El mercado global y la competencia
nacional e internacional hacen que las organizaciones en todo el mundo se den cuenta
de que su supervivencia depende de la alta calidad. Los nuevos enfoques como Six
Sigma, requieren de niveles más altos de capacitación y educación para los
administradores y empleados de primer nivel por igual, así como el desarrollo de
personal técnico. Por tanto, un reto clave es distribuir los recursos necesarios para
conservar un enfoque en la calidad, sobre todo en tiempos de rescisión económica.
2.3 Historia de la calidad.
El término de aseguramiento de la calidad se refiere a cualquier actividad planeada y
sistemática que tiene por fin ofrecer a los clientes bienes y servicios con una calidad
apropiada, y se relaciona con alguna forma de medición o inspección. Murales egipcios
que datan del año 1450 A. C. muestran evidencias de mediciones e inspecciones. Las
piedras para construir las pirámides se cortaron con tanta precisión, que incluso en
nuestros días, es imposible introducir el filo de un cuchillo entre sus bloques. El éxito de
los egipcios se debió al uso consistente de métodos y procedimientos bien desarrollados,
así como dispositivos de medición exactos.
2.3.1 La época del trabajo manual.
Durante la Edad Media en Europa, el artesano trabajaba como fabricante e inspector.
Los fabricantes que trataban directamente con el cliente se enorgullecían, de su trabajo
manual. Los gremios, que consistían en maestros, artesanos y aprendices, se crearon
para garantizar que todos ellos tuvieran una capacitación adecuada. El aseguramiento de
la calidad era informal, todos los esfuerzos tenían como objetivo asegurarse de que la
calidad fuera incorporada al producto por todas las personas que lo fabricaban.
12 (Propst., L. L. (1999). Quality today: recognizing the critical. Quality progress.)
60
2.3.2 Principios del siglo XX.
A principios de la década de 1900, el trabajo de Frederick W. Taylor dio lugar a una
nueva filosofía de producción. La filosofía de Taylor era separar la función de
planeación de la función de ejecución. A los administradores e ingenieros se le dio la
tarea de planear; los supervisores y obreros se encargaron de la ejecución. Esta
estrategia funcionó bien durante los primeros años del siglo, cuando los trabajadores
carecían de la ejecución necesaria para realizar la planeación Al dividir un trabajo en
tareas específicas y enfocarse en el aumento de la eficiencia, el aseguramiento de la
calidad quedó en manos de los supervisores. La supervisión era el medio principal de
control de calidad durante la primera mitad del siglo XX.
Con el tiempo, las organizaciones de producción crearon departamentos de calidad
independientes. Esta separación artificial de los trabajadores de producción de la
responsabilidad del aseguramiento de la calidad dio lugar a una indiferencia hacia la
calidad, tanto entre los trabajadores como entre sus gerentes. Llegando a la conclusión
de que la calidad era responsabilidad del departamento de calidad, muchos directivos
centraron su atención en el volumen de producción y la eficiencia. Como había
delegado gran parte de la responsabilidad de la calidad a otras personas, los directivos
adquirieron pocos conocimientos acerca de ella y, cuando inició la crisis de calidad, no
estaban preparados para enfrentarla.
A principios de la década de 1900, uno de los líderes de la segunda Revolución
Industrial, Henry Ford, estableció muchas de las bases que ahora se conocen como
práctica de calidad total.
Durante los primeros años de la historia moderna, Bell System era líder en
aseguramiento de calidad industrial. A principios de la década de 1900, la empresa creó
un departamento de inspección en su filial Western Electric Company para ofrecer
apoyo a las empresas operadoras de Bell. Aunque Bell Systems logró su excelente
calidad gracias a esfuerzos de inspección masivos, la importancia de la calidad al prestar
el servicio telefónico en todo el país la llevó a investigar y desarrollar nuevas
estrategias. En 1920, los empleados del departamento de inspección de Western Electric
Company fueron transferidos a Bell Telephone Laboratories. Entre las funciones de este
61
grupo se incluía el desarrollo de nuevas teorías y métodos de inspección para mejorar y
mantener la calidad. Los pioneros del aseguramiento de la calidad (Walter Shewhart,
Harold Dodge, George Edwards y otros, entre los que se incluye W. Edwards Deming)
eran miembros de este grupo. Estos pioneros no sólo crearon el término aseguramiento
de la calidad, sino que también desarrollaron numerosas técnicas útiles para mejorar la
calidad y solucionar problemas relacionados con ésta. De esta manera, la calidad se
convirtió en una disciplina técnica por sí misma.
2.3.3 La época posterior a la Segunda Guerra Mundial.
Después de la guerra, durante los últimos años de la década de 1940 y principios de los
años cincuenta, la escasez de bienes de consumo en Estados Unidos hizo que la
producción se convirtiera en una prioridad. En la mayoría de las empresas, la calidad
siguió siendo dominio de un especialista; no era una prioridad de alta dirección, que
delegaba esta responsabilidad a los gerentes de calidad. La alta dirección mostraba poco
interés en el mejoramiento de la calidad y la prevención de defectos y errores
dependiendo en vez de ello, de la inspección masiva.
Durante esta época, dos asesores estadounidenses, el doctor Joseph Juran y el doctor W.
Edwards Deming, presentaron a los japoneses técnicas de control de calidad estadístico
que les ayudarían en sus esfuerzos de reconstrucción. Una gran parte de su actividad
educativa estaba enfocada en la alta dirección, en lugar de concentrase sólo en los
especialistas de calidad. Con apoyo de los directivos, los japoneses integraron la calidad
en todas sus organizaciones y desarrollaron una cultura de mejoramiento continuo.
2.3.4 La revolución de calidad en Estados Unidos.
La década de 1980 fue un periodo de cambios importantes y de cada vez mayor
conciencia de la calidad por parte de los consumidores, la industria y el gobierno.
Durante la década de 1950 y 1960, cuando la frase hecho en Japón, se relacionaba con
productos inferiores, los consumidores estadounidenses compraban bienes nacionales y
aceptaban su calidad sin juzgarla. Sin embrago, durante los años setenta, el incremento
de la competencia global y la aparición en el mercado de productos extranjeros de
62
mayor calidad llevó a los consumidores estadounidenses a considerar sus decisiones de
compra con mayor detenimiento. Empezaron a observar diferencias en la calidad entre
los productos hechos en Japón y en Estados Unidos y, como consecuencia, a partir de
ese momento esperaron y exigieron mayor calidad y confiabilidad en los bienes y
servicios a un precio justo. En la actualidad, las empresas saben que una mayor atención
a la calidad es vital para su supervivencia.
2.3.5 Primeros éxitos.
Conforme los negocios y la industria empezaron a enfocarse en la calidad, el gobierno
reconoció la importancia de ésta para la salud económica del país. En 1984, el gobierno
estadounidense designó el mes de octubre como el Mes de la Calidad Nacional. En
1985, la NASA anunció un Premio a la Excelencia en Calidad y Productividad. En
1987, el Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige, representó una muestra de la
intención nacional de proporcionar un liderazgo de calidad, ya que se promulgó
mediante un decreto del Congreso. El Premio Baldrige se convirtió en el instrumento de
mayor influencia para crear conciencia de calidad en las empresas estadounidenses. En
1988, el Presidente Reagan estableció el Premio de Calidad y el Premio Presidente para
organismos gubernamentales.
Desde finales de la década de 1980 y hasta los años noventa, el interés en la calidad
aumentó a un ritmo sin precedentes. Las compañías lograron avances importantes en el
mejoramiento de la calidad. Las prácticas de calidad se extendieron hasta el sector de
los servicios y a organizaciones no lucrativas, como escuelas y hospitales. Para 1990, la
calidad impulsó casi todas las acciones emprendidas para lograr el éxito por parte de las
organizaciones. A mediados de la década de 1990, se habían escrito miles de libros
dirigidos a los profesionistas, y la asesoría y capacitación relacionadas con la calidad
habían florecido hasta convertirse en un sector industrial. En 1999, el Congreso de
Estados Unidos agregó a los sectores no lucrativos de la educación y el cuidado de la
salud al Premio Baldrige.
63
2.4 Calidad Total
La calidad total constituye una adecuada ideología, que a través de un buen manejo,
agrega en distinta etapas valores, con dos finalidades principales: satisfacer al cliente y
obtener lucros permanentes, si se posee la actitud de mejorar continuamente la calidad,
no obstante haber alcanzado sobre determinado servicio o producto, la mejor calidad.
La calidad total es un proceso con evolución continua, asumido con verdadero
compromiso y obsesión que requiere un sistema consistente desarrollado con pasión
que a través de su buena manejo continuo debe agregar valor en cada etapa del proceso.
Conforme las compañías comenzaron a reconocer la amplitud del enfoque de calidad,
surgió el concepto de calidad total (TQ, siglas en inglés de Total Quality) En 1992, una
definición de la calidad total obtuvo el apoyo de los presidentes y directores ejecutivos
de nueve corporaciones estadounidenses importantes y la colaboración de los directivos
de las facultades de administración e ingeniería de las principales universidades y de
asesores reconocidos.
La calidad total (TQ) es un sistema administrativo enfocado hacia las personas, que
busca un incremento continuo en la satisfacción del cliente a un costo real cada vez más
bajo. La calidad total es un enfoque total de sistemas (no un área ni un programa
independiente) y parte integral de una estrategia de alto nivel; funciona horizontalmente
en todas las funciones y departamentos, comprende a todos los empleados, desde el
nivel más alto hasta el más bajo, y se extiende hasta atrás y hacia delante para incluir la
cadena de proveedores y la cadena de clientes. La calidad total destaca el aprendizaje y
la adaptación al cambio continuo como las claves para el éxito de una organización.
El fundamento de la calidad total es filosófico: se sustenta en el método científico. La
calidad total incluye sistemas, métodos y herramientas. Los sistemas permiten el
cambio; la filosofía permanece igual. La calidad total se fundamenta en valores que
resaltan la dignidad del individuo y el poder de acción de la comunidad.
64
2.4.1 Principios de calidad total.
Cualquiera que sea el idioma empleado, la calidad total se basa en tres principios
fundamentales:
• Un enfoque en los clientes y accionistas.
• La participación y el trabajo en equipo de todos en la organización.
• Un enfoque del proceso que cuenta con el apoyo del mejoramiento y el
aprendizaje continuos.
A pesar de su simplicidad obvia, estos principios son muy diferentes a las prácticas
administrativas tradicionales. Históricamente, las empresas hacen muy poco para
entender las necesidades de los clientes externos, mucho menos aquellas de los internos.
Los administradores y especialistas controlaban y dirigían los sistemas de producción; a
los trabajadores se les decía lo que tenían que hacer y cómo hacerlo, y muy rara vez se
les pedía su aportación.
El trabajo en equipo prácticamente no existía. Se toleraba el desperdicio y el error a
cierto límite, y este nivel estaba controlado por la inspección al final de la cadena de
producción. Por lo general, las mejoras en la calidad eran el resultado de avances
tecnológicos, en lugar de deberse a la búsqueda incesante de la mejora continua. Con la
calidad total, una organización busca en forma activa identificar las necesidades y
expectativas de los clientes, incorporar la calidad en los procesos laborales
aprovechando el conocimiento y la experiencia de la fuerza laboral, y mejorar
continuamente todas las facetas de la organización.
• Enfoque en clientes y accionistas. El cliente es el principal juez de la calidad. Las
percepciones de valor y satisfacción reciben la influencia de diversos factores en la
experiencia general del cliente con la compra, posesión y servicio. Para realizar esta
tarea, es necesario que los esfuerzos de una empresa vayan mucho más allá del simple
cumplimiento de las especificaciones, la disminución de los defectos y errores o la
resolución de quejas. Deben incluir tanto el diseño de nuevos productos que realmente
complazcan al cliente, como una pronta respuesta a las exigencias cambiantes del
consumidor y el mercado. Una empresa que está cerca de sus clientes sabe qué quieren,
65
cómo utilizan sus productos y se anticipa a las necesidades que los clientes ni siquiera
han expresado.
Una empresa también debe reconocer que los clientes internos son tan importantes en el
aseguramiento de la calidad como los externos, que compran el producto. Los
empleados que se consideran a sí mismos clientes y proveedores de otros empleados
entienden de qué manera su trabajo se relaciona con el producto final.
Sin embargo, el enfoque en el cliente se extiende más allá de las relaciones con el
consumidor y los clientes internos. Los empleados y la sociedad son partes importantes.
El éxito de una organización depende del conocimiento, habilidades, creatividad y
motivación de sus empleados y socios. Por tanto, una organización de calidad total debe
demostrar compromiso hacia sus empleados, ofrecer oportunidades de desarrollo y
crecimiento, ofrecer reconocimientos más allá de los sistemas de compensación
normales, compartir el conocimiento y motivar a sus empleados para corran riesgos. La
ética de negocios, la seguridad y salud públicas, el medio ambiente y el apoyo
profesional son actividades necesarias que entran en el área de responsabilidad social.
• Participación y trabajo en equipo. Joseph Juran señala que el uso total del conocimiento
y la creatividad de toda fuerza laboral por parte de los administradores japoneses es una
de las razones de los rápidos logros de Japón en el área de calidad. Cuando los
directivos dan a los empleados las herramientas necesarias para tomar decisiones
acertadas, así como libertad y motivación para hacer contribuciones, prácticamente
garantizan la obtención de productos y procesos de producción de mejor calidad. Los
empleados que pueden participar en las decisiones que afectan sus trabajos y al cliente
realizan contribuciones importantes a la calidad.
Las buenas intenciones por sí solas no son suficientes para fomentar la participación de
los empleados. La tarea de la administración incluye formular los sistemas y
procedimientos, y llevarlos a la práctica, para asegurarse de que la participación se
vuelva parte de la cultura.
Dar poder a los empleados para la toma de decisiones que satisfagan a los clientes, sin
limitarlos con reglas burocráticas, demuestran el nivel más alto de confianza.
66
Otro elemento importante de la calidad total es el trabajo en equipo, que se centra en la
atención en las relaciones entre clientes y proveedores y fomenta la participación de
toda la fuerza laboral en la solución de problemas de los sistemas, en especial de
aquellos que traspasan las fronteras funcionales. Irónicamente, aunque los equipos para
la solución de problemas se introdujeron en Estados Unidos durante la década de 1940
para ayudar a resolver los problemas en las plantas, fracasaron debido sobre todo a la
resistencia de la administración para aceptar las sugerencias de los empleados. Sin
embargo, en 1962, los japoneses empezaron a crear equipos similares, llamados círculos
de calidad, obteniendo excelentes resultados. Con el tiempo, el concepto regresó a
Estados Unidos; en la actualidad, el uso de equipos que se manejan por sí mismos y
combinan el trabajo en equipo y el empoderamiento es un eficiente método para lograr
la participación de los empleados.
Enfoque en el proceso y mejora continua. La forma tradicional de ver una organización
es estudiando la dimensión vertical, siempre tomando en cuenta el organigrama. Sin
embargo, el trabajo se realiza (o no se realiza) en sentido horizontal o a través de todas
las funciones, y no de manera jerárquica.
Por lo general, se piensa en los procesos en el contexto de la producción: el conjunto de
actividades y operaciones que participan en la transformación de insumos en productos.
Sin embargo, casi todas las actividades principales en una organización comprenden un
proceso que traspasa los límites tradicionales de una empresa.
La perspectiva de un proceso reúne todas las actividades necesarias e incrementa el
entendimiento de todo el sistema, en lugar de enfocarse sólo a una pequeña parte.
Muchas de las mayores oportunidades de mejorar el desempeño de una organización se
encuentran en las interfases de ésta: aquellos espacios entre los cuadros del
organigrama.
El término de mejora continua se refiere tanto a los cambios incrementales, que son
pequeños y graduales, como a las mejoras radicales, que son significativas y rápidas.
Estas mejoras pueden adoptar una o varias formas:
• Aumentar el valor para el cliente con nuevos y mejores productos y servicios.
67
• Reducir los errores, defectos, desperdicios y sus costos relacionados.
• Aumentar la productividad y la eficiencia en el uso de los recursos.
• Mejorar la capacidad de respuesta y el desempeño del tiempo del ciclo para
procesos, como la atención de quejas de los clientes o la introducción de nuevos
productos.
Por esto, los objetivos de tiempo de respuesta, calidad y productividad se deben
considerar juntos. El enfoque en el proceso apoya los esfuerzos continuos por mejorar
ayudando a entender estas sinergias y a reconocer el verdadero origen de los problemas.
En 1950, cuando W. Edwards Deming colaboraba con Japón en sus esfuerzos de
reconstrucción de la posguerra, destacó la importancia de la mejora continua. Deming
explicó a los japoneses que entender a clientes y proveedores era determinante para la
planeación de la calidad. Les dijo que la mejora continua, tanto de los productos como
de los procesos de producción a través de una mayor comprensión de los requisitos del
cliente, es la clave para captar los mercados mundiales.
La verdadera mejora continua depende del aprendizaje, que implica entender porqué los
cambios tienen éxito a través de la retroalimentación entre prácticas y resultados dando
lugar a nuevos objetivos y estrategias. Un ciclo de aprendizaje consta de cuatro etapas:
a) Planeación.
b) Ejecución de los planes.
c) Evaluación del progreso.
d) Revisión de los planes con base en los descubrimientos de la evaluación.
El concepto de aprendizaje en las organizaciones no es nuevo; tiene sus raíces en la
teoría general de los sistemas y la dinámica de sistemas, así como en las teorías de
aprendizaje de la psicología. Peter Senge, profesor de Massachussets Institute of
Technology, se ha convertido en el principal promotor del movimiento del aprendizaje
en las organizaciones.
Senge define a la organización en constante aprendizaje como:
68
Una organización que amplía de manera continúa su capacidad para crear su futuro.
Para una organización de este tipo, la simple sobrevivencia no es suficiente. El
aprendizaje para la supervivencia, o lo que más a menudo se conoce como aprendizaje
de adaptación, es importante; de hecho, es necesario. Pero, para una organización que
aprende, el aprendizaje de adaptación debe combinarse con el aprendizaje generador,
mismo que aumenta la capacidad de crear.
2.5 Cultura organizacional.
La palabra cultura proviene del latín que significa cultivo, agricultura, instrucción y sus
componentes eran cults (cultivado) y ura (acción, resultado de una acción). Pertenece a
la familia cotorce (cultivar, morar) y colows (colono, granjero, campesino).
La cultura a través del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos espirituales y
afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un período determinado.
Engloba además modos de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnología, sistemas de
valores, derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias. Este concepto
se refirió por mucho tiempo a una actividad producto de la interacción de la sociedad,
pero a partir de los años ochenta, Tom Peters y Robert Waterman consultores de Mc
Kinsey, adaptaron este concepto antropológico y psicosocial a las organizaciones.
Este término fue definido por otros investigadores del tema como la interacción de
valores, actitudes y conductas compartidas por todos los miembros de una empresa u
organización.
La cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a las influencias
externas y a las presiones internas producto de la dinámica organizacional. Las
organizaciones poseen una cultura que le es propia: un sistema de creencias y valores
compartidos al que se apega el elemento humano que las conforma. La cultura
corporativa crea, y a su vez es creada, por la calidad del medio ambiente interno; en
consecuencia, condiciona el grado de cooperación y de dedicación. En este sentido la
principal responsabilidad de la organización consiste en fijar el tono, el paso y el
carácter de que es conducente a los cambios estratégicos de cuya instrumentación es la
69
responsable. Para llevar a cabo lo anterior, el director general debe estar al tanto de las
filosofías, ideologías y aspiraciones que predominan en la mente colectiva de la
organización; luego debe discernir la forma en que estas fuerzas afectan cualquier
intento por cambiar y, por último, debe desarrollar formas de dirigir el cambio dentro de
la cultura corporativa.
La organización de una compañía es el instrumento por medio del cual se cumplen las
aspiraciones de sus miembros. Cada compañía formula planes, se compromete a
cumplirlos y, después, lleva a cabo las acciones que tal cumplimiento implica. Ésta es
su estrategia. Para desarrollar una organización eficiente, el director general debe tomar
en cuenta tanto las aspiraciones que han de alcanzarse como las estrategias que han de
realizarse.
La misión y las metas establecidas para la empresa son las responsabilidades generales
y específicas del director general. Los sistemas y las personas proporcionan la
información esencial que se utiliza para tomar decisiones. La fijación de metas,
objetivos, sub objetivos, etcétera, a todo lo largo de la organización sienta las bases para
la toma de decisiones clave. El dar valor o fijar prioridades a las distintas metas y
objetivos estimulan los procesos de decisión; el despliegue de responsabilidades aclara
el papel que un determinado gerente desempeña en la decisión.
2.5.1 Recompensas.
El director general debe promover un programa de recompensas que mezcle la
remuneración total con factores motivacionales menos tangibles. Hasta los miembros
más entusiastas y más dedicados de una empresa esperan ver, a fin de cuentas, que
existe cierta vinculación entre el éxito de la empresa y su beneficio personal.
Las remuneraciones más habituales son las siguientes:
• Plan empresarial.
• Comisión fija.
• Salario base más un incentivo variable controlado.
• Salario base más prima.
70
2.5.2 Creación y sostenimiento de la cultura organizacional.
Cada uno de los mecanismos que a continuación se enumeran, son comúnmente
utilizados por destacados fundadores y líderes para crear o mantener la cultura
organizacional en una empresa:
• Declaraciones formales de la filosofía organizacional, organigramas, credos, misión,
materiales usados en el reclutamiento y la selección, y socialización.
• Diseño de espacios físicos, fachadas, instalaciones, edificios.
• Manejo deliberado de papeles, capacitación y asesoría por parte de los líderes.
• Sistema explícito de premios y reconocimiento, criterios de promoción.
• Historias leyendas, mitos y anécdotas sobre las personas y acontecimientos más
importantes.
• Aquello a lo cual los líderes prestan atención, lo que miden y controlan.
• Reacciones del líder ante incidentes y crisis muy importantes de la organización
(épocas en que la supervivencia de la empresa está en peligro, las normas son poco
claras o se ponen en tela de juicio, ocurren episodios de insubordinación, sobrevienen
hechos sin sentido o amenazadores, etcétera.)
• Cómo está diseñada y estructurada la organización. El diseño del trabajo, los niveles
jerárquicos, el grado de descentralización, los criterios funcionales o de otro tipo para la
diferenciación y los mecanismos con que se logra la integración transmiten mensajes
implícitos sobre lo que los líderes suponen y aprecian.
• Sistemas y procedimientos organizacionales. (Los tipos de información, control y los
sistemas de apoyo a las decisiones en términos de categorías de información, ciclos de
tiempo, la persona a quien se destina la información, el momento y la manera de
efectuar la evaluación del desempeño y otros procesos valorativos transmiten mensajes
implícitos de lo que los líderes suponen y aprecian.) Criterios aplicados en el
reclutamiento, selección, promoción, nivelación, jubilación y excomunión del personal.
(Los criterios implícitos y, posiblemente inconscientes que los líderes usan para
determinar quién encaja y quién no encaja en los papeles de los miembros y en los
puestos claves de la organización.)
71
2.5.3 Clima organizacional.
Cuando una persona asiste a un trabajo, lleva consigo diariamente una serie de ideas
preconcebidas sobre sí mismo, quién es, qué se merece, y qué es capaz de realizar, hacia
dónde debe marchar la empresa, etcétera. A modo de entender más la diferencia que
existe entre los términos cultura y clima, se presentan una serie de definiciones que
permitirán visualizar con claridad las implicaciones de estos términos en las
organizaciones.
Según Hall el clima organizacional se define como un conjunto de propiedades del
ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los empleados que se
supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado.
Brow y Moberg manifiestan que el clima se refiere a una serie de características del
medio ambiente interno organizacional tal y como o perciben los miembros de esta.
El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que sucede
dentro de la organización y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo que sucede
dentro de esta. Una organización tiende a atraer y conservar a las personas que se
adaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpetúen.
Un Clima Organizacional estable, es una inversión a largo plazo. Los directivos de las
organizaciones deben percatarse de que el medio forma parte del activo de la empresa y
como tal deben valorarlo y prestarle la debida atención. Una organización con una
disciplina demasiado rígida, con demasiadas presiones al personal, sólo obtendrá logros
a corto plazo.
Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo
cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe, la relación con el resto del personal, la
rigidez/flexibilidad, las opiniones de otros, su grupo de trabajo. Las coincidencias o
discrepancias que tenga la realidad diaria con respecto a las ideas preconcebidas o
adquiridas por las personas durante el tiempo trabajado, van a conformar el clima
organizacional.
El clima organizacional puede ser vínculo u obstáculo para el buen desempeño de la
72
empresa, puede ser factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la
integran. En resumen, es la expresión personal de la opinión que los trabajadores y
directivos se forman de la organización a la que pertenecen. Ello incluye el sentimiento
que el empleado se forma de su cercanía o distanciamiento con respecto a su jefe, a sus
colaboradores y compañeros de trabajo, que puede estar expresada en términos de
autonomía, estructura, recompensas, consideración, cordialidad y apoyo, y apertura
entre otras. A continuación se presenta una escala que ejemplifica algunos de los
principales climas que pueden encontrarse en una organización:
a) Desvinculación. Describe un grupo que actúa mecánicamente; un grupo que no está
vinculado con la tarea que realiza.
b) Obstaculización. Se refiere al sentimiento que tienen los miembros de qué están
agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran inútiles. No se está
facilitando su trabajo.
c) Espíritu. Es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros sienten que sus
necesidades sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están gozando del
sentimiento de la tarea cumplida.
d) Intimidad. Los trabajadores gozan de relaciones sociales amistosas. Esta es una
dimensión de satisfacción de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la
realización de la tarea.
e) Alejamiento. Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como
formal e impersonal. Describe una distancia emocional entre el jefe y sus colaboradores.
f) Énfasis en la producción. Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado
por supervisión estrecha. La administración es altamente directiva, insensible a la
retroalimentación.
g) Empuje. Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos
para hacer mover a la organización, y para motivar con el ejemplo. El comportamiento
se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinión favorable.
73
h) Consideración. Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar a los
miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en términos humanos.
i) Estructura. Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el
grupo, se refieren a cuántas reglas, reglamentos y procedimientos hay; ¿se insiste en el
papeleo y el conducto regular, o hay una atmósfera abierta e informal?
j) Responsabilidad. El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar
consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su
trabajo.
k) Recompensa. El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo;
énfasis en el reconocimiento positivo más bien que en sanciones. Se percibe equidad en
las políticas de paga y promoción.
l) Riesgo. El sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la organización; ¿Se insiste
en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgarse en nada?
m) Cordialidad. El sentimiento general de camaradería que prevalece en la atmósfera
del grupo de trabajo; el énfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos
sociales amistosos e informales.
n) Apoyo. La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; énfasis en el
apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.
ñ) Normas. La importancia percibida de metas implícitas y explícitas, y normas de
desempeño; el énfasis en hacer un buen trabajo; el estímulo que representan las metas
personales y de grupo.
o) Conflicto. El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes
opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos
o se disimulen.
74
p) Identidad. El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro
valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espíritu.
q) Conflicto e inconsecuencia. El grado en que las políticas, procedimientos, normas de
ejecución e instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente.
r) Formalización. El grado en que se formalizan explícitamente las políticas de prácticas
normales y las responsabilidades de cada posición.
s) Adecuación de la planeación. El grado en que los planes se ven como adecuados para
lograr los objetivos del trabajo.
t) Selección basada en capacidad y desempeño. El grado en que los criterios de
selección se basan en la capacidad y el desempeño, más bien que en política,
personalidad, o grados académicos.
u) Tolerancia de errores. El grado en que los errores se traten en una forma de apoyo y
de aprendizaje, más bien que en una forma amenazante, correctiva o inclinada a culpar.
2.6 Control de calidad.
La meta de la industria competitiva, respecto a la calidad del producto, se puede
exponer claramente: suministrar un producto o servicio en el cual su calidad haya sido
diseñada, producida y sostenida a un costo económico y que satisfaga por entero al
consumidor.
Cuando usamos la frase control total de la calidad nos referimos al sistema integral que
abarca a toda la compañía en tanto que entidad que persigue esta meta. O bien,
elaborando una definición: el control de calidad es un sistema efectivo de los esfuerzos
de varios grupos en una empresa para la integración del desarrollo, del mantenimiento y
de la superación de la calidad con el fin de hacer posibles, mercadotecnia, ingeniería,
fabricación y servicio, a satisfacción total del consumidor y al costo más económico.
75
Su amplitud y esencialidad para el logro de los resultados del negocio hacen del control
total de la calidad un nuevo e importante aspecto de la administración. Como un foco
del liderazgo administrativo y técnico, el control total de la calidad ha producido
mejoras importantes en la calidad y confiabilidad del producto para muchas empresas en
todo el mundo. Además el control total de la calidad ha logrado reducciones
importantes y progresivas en los costos de la calidad. Por medio del control total de la
calidad, las gerencias de las compañías han sido capaces de aprovechar la fuerza y
confianza de la calidad de sus productos y servicios, lo que les permite adelantarse en el
volumen de mercado y ampliar la mezcla de productos con un alto grado de
aceptabilidad del cliente y estabilidad en utilidades y crecimiento.
El control total de la calidad constituye las bases fundamentales de la motivación
positiva por la calidad en todos los empleados y representantes de la compañía, desde
altos ejecutivos hasta trabajadores de ensamble, personal de oficina, agentes y personal
de servicio. Y una capacidad poderosa del control total de la calidad es una de las
fuerzas principales para lograr una productividad total mejorada.
Las relaciones humanas eficientes son básicas en el control de la calidad. Un resultado
importante de esta actividad es su efecto positivo en el operario al crearle
responsabilidad e interés en producir calidad. En último, el análisis es como un par de
manos humanas que efectúan operaciones importantes que se reflejan en la calidad del
producto. Es de mayor importancia para lograr éxito en el trabajo de control de
calidad, que estas manos se encuentren guiadas en forma experta y consciente, además
de estar enfocadas a la calidad.
Además, los conocimientos tecnológicos sólidos son básicos, muchos de los cuales ya
están en uso. Quedan incluidos aquí sistemas para la especificación de tolerancias en
términos claros para el usuario, métodos rápidos para la evaluación de componentes y
sistemas de confiabilidad; clasificación de características de la calidad, métodos de
clasificación de proveedores, técnicas en las inspecciones por muestreo, técnicas en los
controles de procesos, el diseño de equipo para mediciones en el control de la calidad;
sistemas de calibración, establecimiento de normas, evaluación de la calidad de un
producto y clasificaciones promedio, así como la aplicación de técnicas estadísticas en
experimentos diseñados por medio de graficas, y muchas más.
76
Es de interés hacer notar que estos métodos se han utilizado por separado durante
muchos años como una definición del control de calidad. Tanto por escrito como de
palabras se encuentra uno con que el control de calidad se define como cierta forma de
inspección de muestras, como una parte de la estadística industrial, como trabajo
relativo a la confiabilidad o como un mero acto de inspección o prueba. Estas diversas
definiciones describen únicamente partes o métodos individuales de un programa
completo del control de la calidad. Y pueden, todas ellas, haber contribuido a la
confusión a la cual este término se asocia algunas veces dentro de la industria.
Los términos control de calidad y aseguramiento de la calidad han llegado a tener
diferentes significados en diversas empresas cada termino significa diferentes aspectos
de la actividad de la satisfacción del cliente con la calidad. Los programas de control
total de la calidad incluyen e integran las acciones implicadas en el trabajo cubierto por
ambos términos.
2.7 Costos de la calidad y no calidad.
La cultura de la no calidad total se debe a varios factores, como lo son, entre los más
relevantes:
• No considerarla como un a función directiva y gerencial, pero sí como una función
técnica de un sector de la empresa, a veces también inexistente.
• No evaluarla en términos económicos, comerciales y estratégicos competitivos.
• Por asumir que es inaplicable.
• Por no saber por dónde comenzar la transformación.
• Por no saber percibir que es lo que el cliente exige cada vez más enfáticamente.
El Cliente satisfecho, es el cliente al que se le agrega el valor que exige cada día más y
el que desea más calidad. Tradicionalmente los costos de la no calidad los pagaba el
cliente y actualmente y en el futuro los costos de la no calidad los pagarán las empresas.
El análisis de cuáles son los costos verdaderos de la no calidad, constituyéndose éstos
en rubros ocultos, no expresados en los sistemas de información contables y/o
77
gerencial, dado que como no tienen cultura para incorporar a la calidad total, tampoco
tiene cultura para medir cuál es el verdadero costo de la calidad.
La citada representatividad del costo de la no calidad se logra a partir de identificar de
todas y cada unas de las unidades operativas de la organización, todo aquello que no
contribuye al concepto de calidad total, cuantificando a tal fin no sólo las evaluaciones
cuantitativas, sino también las cualitativas
Entre otros aspectos que se deben considerar se precisan sólo algunos de ellos:
• Inadecuados procesos productivos de la empresa y de sus proveedores.
• Excesos de inventarios.
• Deficiente manejo del servicio de venta y posventa.
• Falta de capacitación para la calidad.
• Ineficiente distribución.
• Mal desempeño de las fuerzas de ventas.
• Management no participativo y carente de flexibilidad.
• Inexistencia de compromiso, de motivación y manejo de la calidad total,
tanto de quienes conducen la organización como la de su personal.
• Incumplimientos diversos con los clientes.
• Carencia de planteamiento estratégico de la calidad.
• Falta de administración de la calidad por objetivos.
• Carencia de evaluaciones de desempeño y plan de premios y castigos.
• Inexistencias de encuestas sobre la percepción del mercado.
Los costos de la no calidad no sólo pueden y deben ser medidos, si no que además si no
hay medición no hay mejoras.
Pero la problemática y el efecto de los costos de la no calidad no finaliza aquí, dado
que cuando se hace referencia a los costos de la no calidad, se hace mención a los costos
de la empresa que presta el bien o servicio, pero no a los costos del cliente por haber
recibido el bien o servicio en forma indebida.
78
De tal modo, que es de imperiosa necesidad revisar muy de cerca los costos y los
efectos que originan no brindar la calidad requerida. A tal fin, el camino es localizar
cuáles son las causas fundamentales, primero con prevención y luego con evaluación,
solucionando problemas, controlando los procesos y no controlando los resultados, y
esas causas seguramente se encuentran en los sistemas y en las normas y en
procedimientos de trabajo, no así en el personal operativo.
La sociedad de la no calidad ya terminó, aunque algunas organizaciones se resistan a
reconocerlo, la sociedad de la calidad total condicionará permanentemente junto con el
tiempo la supervivencia de las organizaciones.
La calidad total es uno de los agentes transformadores más efectivos del cambio del
desarrollo y de la productividad, y resultará más exitoso si se encuentra insertado dentro
de un proyecto integral.
2.8 Calidad como estrategia administrativa. Debido a que la calidad es un vértice crucial para el éxito o fracaso de un negocio en los
mercados actuales, orientados hacia el desempeño de la calidad, se ha convertido en un
área estratégica básica para el negocio y en un factor importante en lo que se ha llamado
planeación estratégica del negocio.
La primera característica de orientar la calidad como una estrategia primaria del negocio
es que los programas de calidad deben fomentar firme y positivamente el sano
crecimiento del negocio. Debe proporcionar una ventaja competitiva principal para la
compañía.
El liderazgo de calidad de una empresa significa una obligación con la ingeniería,
producción y venta de productos que tendrán un comportamiento adecuado para los
clientes en la primera adquisición y que, con un mantenimiento razonable, continuarán
desempeñándose con una confiabilidad y seguridad durante la vida del producto. Esta es
una meta en los negocios mucho más básica y exigente que la política tradicional
llamada satisfacción de calidad para el cliente, que en algunas empresas han significado
en primer término que el servicio al producto y la asistencia técnica estarán rápidamente
79
a disposición del cliente. La política de que una empresa repare siempre el producto
para que sirva de nuevo al comprador es honrosa e importante. Sin embargo, esto
representa que habrá una política de servicio al cliente para enfrentar aspectos
posteriores a la venta, tales como los problemas con los productos; no representa
liderazgo moderno estratégico de calidad en los mercados servidos por la compañía.
Se requieren dos pasos básicos de la administración general para establecer a la calidad
como el área estratégica necesariamente fuerte que debe haber en una compañía actual:
a) El concepto de calidad orientado a la satisfacción total del cliente, junto con
costos razonables de calidad, debe ser establecido como una de las principales
metas de planeación del producto y del negocio y de su implementación,
además, de cómo medida de desempeño de las funciones de mercadotecnia,
ingeniería, producción, relaciones industriales y servicios de la compañía.
b) Asegurar la satisfacción con la calidad en el cliente y el resultado de costos debe
ser una meta primordial del negocio en el programa de calidad de la compañía y
de la función de control de la calidad en sí, no una meta técnica más reducida,
restringida a un resultado limitado de calidad técnico orientado a la producción.
2.9 Calidad en el servicio.
Un servicio puede ser tan sencillo como responder a una queja o tan complejo como
aprobar la hipoteca de una casa. El sector de servicios empezó a reconocer la
importancia de la calidad algunos años después que el de manufactura. Esta demora se
puede atribuir al hecho de que los sectores de servicio no enfrentan la misma agresiva
competencia extranjera que los de la manufactura. Otro factor es la elevada rotación de
los empleados del sector de servicios que, por lo regular, paga menos que los sectores
de transformación.
La producción de servicios difiere de la manufactura en varios aspectos, y estas
diferencias representan implicaciones importantes para la administración de la calidad.
A continuación se describen las más significativas:
80
a) A menudo, es difícil identificar y medir las necesidades de los clientes y los
estándares de desempeño, sobre todo porque los clientes definen cuáles son
éstos, y cada cliente es diferente.
b) Por lo general, la producción de servicios requiere de mayor grado de
personalización que la de manufactura. Médicos, abogados, vendedores de
seguros y empleados de servicios de comida deben adaptar los servicios a sus
clientes. En la manufactura, la meta es la uniformidad.
c) El resultado de muchos sistemas es intangible, mientras que en los de
manufactura se producen tangibles y visibles. La calidad de la manufactura se
puede medir comparándola con las especificaciones de diseño de la empresa,
pero la calidad del servicio sólo se puede medir comparándolas con las
expectativas subjetivas y las experiencias pasadas de los clientes. Así mismo, el
cliente puede poseer y conservar un producto fabricado, pero sólo recuerda el
servicio. Los bienes fabricados se pueden reordenar o reemplazar pro el
fabricante, pero un mal servicio sólo se compensa con disculpas y la reparación
de los daños.
d) A menudo, los clientes participan el proceso de servicio y están presentes
mientras se lleva a cabo, en tanto que la manufactura se realizan lejos del cliente.
Por ejemplo, los clientes de un restaurante de comida rápida hacen su pedido,
llevan la comida a la mesa y se espera que limpien la mesa al terminar de comer.
e) Por lo general, en los servicios la mano de obra es intensiva, mientras que en la
manufactura es de capital intensivo.
La calidad de un servicio tiene dos dimensiones: una instrumental que describe los
aspectos físicos del servicio, y otra relacionada con las características funcionales que
describe los aspectos intangibles o psicológicos del servicio. Por otra parte, dado que un
servicio se consume en el mismo momento que se produce, los aspectos técnicos y
funcionales deben estar bien articulados para que proporcionen al consumidor una
percepción objetiva de la calidad.
81
2.9.1 Componentes de la calidad en el sistema de servicios.
Muchas organizaciones de servicios, cómo líneas aéreas, bancos y hoteles tienen
sistemas de calidad bien desarrollados. Estos empiezan con un compromiso hacia los
clientes. La calidad del servicio se puede considerar desde una perspectiva análoga a la
manufactura; por ejemplo, los estándares técnicos, como los componentes de una
habitación bien distribuida en un hotel, la velocidad de operación de un servicio o la
precisión de la información. Sin embargo, es más difícil manejar las características
intangibles de la calidad, porque casi siempre dependen del desempeño y
comportamiento de los empleados.
Los clientes evalúan primero un servicio por la calidad del contacto humano. Una
encuesta realizada por The Wall Street Journal descubrió que las principales quejas de
los estadounidenses en cuanto a los empleados de servicio son en contra del personal de
entregas o representantes de ventas que nunca llegan cuando las personas se quedan en
casa para esperarlos a la hora programada, los vendedores con información pobre y los
vendedores de mostrador que hablan por teléfono mientras proporcionan un servicio, los
que dicen: esté no es mi departamento, o bien que contestan de mala gana o no saben
cómo funciona su producto.
Muchas empresas de servicios actúan según el lema: si cuidamos a nuestros empleados,
ellos cuidarán de nuestros clientes. Los investigadores han demostrado en repetidas
ocasiones que cuando la satisfacción de un empleado de servicio en su trabajo es alta, la
satisfacción del cliente también lo es, y cuando la satisfacción del empleado es baja, la
satisfacción del cliente también es baja.
En FedEx, por ejemplo, el credo de la empresa se expresa de manera sencilla: personas,
servicio, utilidades. Todas las decisiones potenciales de la empresa se evalúan por sus
efectos en los empleados (personas), sus clientes (servicio) y el desempeño financiero
de la empresa (utilidades); en ese orden. FedEx tiene una filosofía de no despidos, y su
procedimiento de trato justo garantizado para solucionar los problemas de sus
empleados se utiliza como modelo en otras empresas de distintos sectores. A los
empleados se les motiva para que sean innovadores y para que tomen decisiones que se
ajusten a las metas de calidad y satisfacción del cliente.
82
Los empleados de servicios de alta calidad necesitan sistemas de incentivos que
reconozcan los resultados en cuanto a la satisfacción del cliente y los comportamientos
enfocados hacia éste, las habilidades y competencias apropiadas para realizar el trabajo,
y supervisores que actúen más como entrenadores y profesores que como
administradores. El entrenamiento es muy importante, porque los empleados de
servicios necesitan ser hábiles para manejar todas las interacciones con los clientes,
desde saludarlos hasta hacerles preguntas correctas.
• Tecnología de la información. El uso inteligente de la tecnología de la información no
sólo lleva a una mejora de calidad y la productividad, sino también a la obtención de
una ventaja competitiva, sobre todo cuando la tecnología se utiliza para servir mejor a
los clientes y para que éstos hagan negocios con la empresa en forma más sencilla.
La tecnología de la información es esencial para la calidad en las modernas
organizaciones de servicios debido a los altos volúmenes de información que se deben
procesar y a que los clientes exigen los servicios cada vez a mayor velocidad.
Muchos sectores de servicios explotan la tecnología de la información para mejorar el
servicio al cliente. Por ejemplo, los restaurantes usan terminales manuales de
computadora para acelerar las comandas y apresurar su procesamiento. Un pedido se
transmite al instante a la cocina o al bar, donde aparece en pantalla y se imprime la
cuenta al cliente.
Sin duda alguna, el impacto más importante que la tecnología de la información tiene en
los servicios es en el comercio electrónico (e-commerce). Los clientes pueden comprar
prácticamente cualquier producto; configurar y ordenar sistemas de cómputo; probar
automóviles de forma virtual; y elegir entre miles de combinaciones de opciones a
través de Internet desde la comodidad de su hogar. Sin embargo, aunque la tecnología
de la información reduce la mano de obra intensiva y aumenta la velocidad del servicio,
tiene efectos diversos en otras dimensiones de la calidad. Algunas personas, dirán que la
satisfacción disminuye cuando existe menor interacción personal. De este modo, los
proveedores de servicios deben lograr un equilibrio entre todos los aspectos de la
calidad.
83
2.9.2 Niveles de calidad de servicio.
La calidad en el servicio también posee niveles, a continuación se enlistan de acuerdo a
la empresa donde se generan:
a) Hacia la quiebra. Compañías totalmente ajenas a sus clientes, tanto que van a la
quiebra sin saberlo.
b) Búsqueda de la mediocridad. Compañías estables pero que no piensan en
servicio de calidad, por ejemplo, algunas aerolíneas y oficinas de gobierno que
no buscan utilidades.
c) En el mínimo indispensable. Compañías que saben que están en le negocio de
servicios y tienden a hacer lo mínimo indispensable. Gozan de una participación
de mercado natural, simplemente por existir, por ejemplo: la mayoría de los
bancos, algunas tiendas departamentales y numerosos hoteles.
d) Haciendo un gran esfuerzo. Compañías que hacen del servicio de calidad, su
ventaja competitiva. Se requiere de mucha creatividad, innovación, toma de
riesgos, replanteamiento de la figura del cliente y del enfoque de la
organización, se cumplen las expectativas de los clientes.
e) El servicio como un servicio de excelencia. Compañías lideres en su mercado
por su compromiso obsesivo a todos los niveles con el máximo impacto hacia el
cliente, por ejemplo, Marritto, Disney, y hoteles y restaurantes famosos del
mundo. La misión de la dirección es presentar y refinar la imagen de servicios
sobresalientes.
f) Lograr una cultura de servicio que perdure. Se exceden las expectativas de los
clientes.
84
CAPÍTULO III.
SERVICIO.
En la actualidad los servicios ha sido una autentica revolución. Prueba de ello es el
importantísimo crecimiento que presenta la competitividad de los países. En México
algunas empresas ya consideran que el servicio es una táctica y estrategia que a la larga
es un retorno de inversión para las organizaciones.
Un servicio es un fenómeno bastante difícil de delimitar, ya que es un concepto que
abarca numerosos significados. Esto debido a que cada vez son más diversas las
actividades cotidianas realizadas por las empresas que son consideradas como
servicios.
El servicio es un proceso, en pocas palabras son las realizaciones, mientras que un
producto son considerados como objetos en los que la interacción entre el cliente y el
suministrador, juegan un papel esencial.
3.1 ¿Que es el servicio?
Es un conjunto de actividades que buscan responder a necesidades de un cliente. Se
define un marco en donde las actividades se desarrollarán con la idea de fijar una
expectativa en el resultado de éstas. Es el equivalente no material de un bien. Un
servicio se diferencia de un bien (físico o intangible) en que el primero se consume
siempre en el momento en que es prestado.13
Al proveer algún nivel de habilidad, ingenio y experiencia, los proveedores de un
servicio participan en una economía sin las restricciones de llevar inventario pesado o
preocuparse por voluminosas materias primas. Por otro lado, requiere constante
inversión en mercadotecnia, capacitaciones y actualización de cara a la competencia, la
cual tiene igualmente pocas restricciones físicas.
Los proveedores de servicios componen el sector terciario de la industria.
13 Anda Gutiérrez Cuauhtémoc, Administración y Calidad, séptima reimpresión, año 2003, Limusa Noriega Editores, México, ISBN 968-18-5283
85
Es una manera de entregar valor a los clientes, a través de facilidades que les permitan
alcanzar sus objetivos, sin la propiedad, costos y riesgos de los recursos y actividades
asociadas. Las empresas o áreas de servicios se especializan y logran eficiencia en sus
procesos, esto podría ser muy costoso o limitado para el cliente.
3.2 http://aulavirtual.usal.es/aulavirtual/demos/calidad/modulos/Curso/uni_06/u6c3s2.htm - Anchor5Principios del servicio.
Para llevar a cabo un servicio son necesarias las bases fundamentales, es decir los
principios del servicio, los cuales pueden servir de guía para adiestrar o capacitar a los
empleados encargados de esta vital actividad económica. Así como proporcionar
orientación de cómo mejorar. Estas bases son los principios del servicio, los cuales se
dividen en principios básicos del servicio y principios del servicio al cliente, los cuales
se detallan a continuación.
3.2.1 Principios básicos del servicio. Los principios básicos del servicio son la filosofía subyacente de éste, que sirven para
entenderlo y a su vez aplicarlo de la mejor manera para el aprovechamiento de sus
beneficios por la empresa.
a) Actitud de servicio: Convicción íntima de que es un honor servir.
b) Satisfacción del usuario: Es la intención de vender satisfacción más que productos.
c) Dado el carácter transitorio, inmediatista y variable de los servicios, se requiere una
actitud positiva, dinámica y abierta: esto es, la filosofía de todo problema tiene una
solución, si se sabe buscar.
d) Toda la actividad se sustenta sobre bases éticas: es inmoral cobrar cuando no se ha
dado nada ni se va a dar.
e) El buen servidor es quien dentro de la empresa se encuentra satisfecho, situación que
lo estimula a servir con gusto a los clientes: pedir buenos servicios a quien se siente
86
esclavizado, frustrado, explotado y respira hostilidad contra la propia empresa, es pedir
lo imposible.
f) Tratando de instituciones de autoridad, se plantea una continuidad que va desde el
polo autoritario (el poder) hacia el polo democrático (el servicio): en el polo autoritario
hay siempre el riesgo de la prepotencia y del mal servicio. Cuanto más nos alejemos del
primer polo, mejor estaremos.
3.2.2 Principios del servicio al cliente. En la actualidad el servicio al cliente cada día tiene que ir evolucionando; ya que las
necesidades también están cambiando, el cliente exige cada vez un servicio
personalizado y justo por lo que está pagando. A continuación presentamos las
características generales de los servicios al cliente las cuales los distinguen:
• Fiabilidad: capacidad de respuesta, elementos tangibles, profesionalidad,
cortesía, credibilidad, seguridad, comunicación, accesibilidad, comprensión del
cliente.
• http://aulavirtual.usal.es/aulavirtual/demos/calidad/modulos/Curso/uni_06/u6c3s
2.htm - Anchor1Fiabilidad: habilidad para ejecutar el servicio prometido de
forma fiable y cuidadosa. Haga siempre lo que dice que va a hacer.
• Capacidad de respuesta: disposición para ayudar a los clientes y proveerlos de
un servicio rápido.
• Elementos tangibles: las instalaciones, equipos, personal y materiales a emplear
poseen una apariencia adecuada.
• Profesionalidad: posesión de la habilidad y destreza requerida para la ejecución
del servicio.
• Cortesía: atención, consideración, respeto y amabilidad del personal de contacto.
• Credibilidad: veracidad, creencia y honestidad en el servicio que se presta.
• Seguridad: inexistencia de peligros, riesgos o daños.
• Comunicación: mantener a los clientes informados utilizando un lenguaje que
puedan entender, así como escucharles.
87
• Accesibilidad: accesible y fácil de contactar.
• Comprensión del cliente: hacer el esfuerzo de conocer a los clientes y sus
necesidades.
Igualmente es importante mencionar las características particulares que tienen los
servicios las cuales nos ayudarán a entender por qué un servicio es diferente a un
producto.
• Intangibilidad: esta es la característica más básica de los servicios, consiste en
que estos no pueden verse, probarse, sentirse, oírse ni olerse antes de la compra.
Esta característica dificulta una serie de acciones que pudieran ser deseables de
hacer: los servicios no se pueden inventariar ni patentar, ser explicados o
representados fácilmente, etcétera, o incluso medir su calidad antes de la
prestación.
• Heterogeneidad (o variabilidad): dos servicios similares nunca serán idénticos o
iguales. Esto por varios motivos: las entregas de un mismo servicio son
realizadas por personas a personas, en momentos y lugares distintos. Cambiando
uno solo de estos factores el servicio ya no es el mismo, incluso cambiando sólo
el estado de ánimo de la persona que entrega o la que recibe el servicio. Por esto
es necesario prestar atención a las personas que prestarán los servicios a nombre
de la empresa.
• Inseparabilidad: en los servicios la producción y el consumo son parcial o
totalmente simultáneos. A estas funciones muchas veces se puede agregar la
función de venta. Esta inseparabilidad también se da con la persona que presta el
servicio.
• Caducidad: los servicios no se pueden almacenar, por la simultaneidad entre
producción y consumo. La principal consecuencia de esto es que un servicio no
prestado, no se puede realizar en otro momento, por ejemplo un vuelo con un
asiento vació en un vuelo comercial.
• Ausencia de propiedad: los compradores de servicios adquieren un derecho a
recibir una prestación, uso, acceso o arriendo de algo, pero no la propiedad del
mismo. Luego de la prestación sólo existen como experiencias vividas.
88
Recordemos que un buen servicio empieza desde nosotros mismos, que nuestro
personal es importante para poder llevar a cabo todos nuestros objetivos, el cual es
realizar una inversión que a mediano o largo plazo nos dará fruto. Ya que no solo
hablará bien de una organización sino también de las personas que están en ella. Esto no
solo motivará al personal, esto se mantendrá no incluso en una empresa u organización,
también se llevará un aprendizaje al individuo o trabajador a su hogar, con esto nos
referimos que no solo en el trabajo tendrá la calidad del servicio, sino también serán
personas con calidad de vida. Que hoy en día es necesario tener ya, esta Cultura de
Servicio-Calidad.
3.3 El servicio al cliente como estrategia.
Es importante destacar que la satisfacción del cliente o lo que es en sí el dejar a un
cliente satisfecho representa el producto de un proceso cuidadosamente ejecutado.14
Para ello involucra cuatro factores interactivos:
a) Las expectativas del cliente, involucra la experiencia que el cliente anticipa y prevé
que va a suceder al tratar con la organización, sus productos y sus servicios.
b) Productos y servicios, la calidad que se brinda en los mismos, es muy importante, ya
que también es parte de la imagen de la empresa.
c) El desempeño del personal, en contacto con los clientes y el personal de apoyo para
dar ese servicio.
d) Los sistemas, procedimientos y operaciones, que gobiernan las interacciones que el
personal de la empresa tienen con el cliente.
14 Huete Luis, D’andrea Guillermo, Reynoso Javier, Lovelock Christopher, Administración de servicios, 1ra. Edición, año 2004, Editorial Prentice Hall, México ISBN 970-26-0388-9.
89
Existen solamente dos formas básicas para establecer una ventaja competitiva de su
negocio.
• Hacer las cosas mejor que la competencia de su negocio.
• La otra es hacerlas de manera diferente.
Elementos que considera la estrategia:
a) Razonable, concreta y orientada a la acción.
b) Debe de estar descrita en términos que la gente la entienda, la pueda relacionar con
su trabajo y ponerla en acción.
c) La estrategia debe ofrecer una premisa de beneficio para el cliente, que sea
importante para él y que además esté dispuesto a pagar por ella.
d) La estrategia debe diferenciar a la organización en alguna forma significativa con
respecto a sus competidores y que sea apreciada por los clientes.
e) La estrategia, ante todo, debe mantenerse simple, unificada, fácil de ponerse en
palabras y de explicarse a los clientes.
La estrategia debe de hacer la diferencia ante un cliente, porque ellos nos deben preferir
a nosotros en lugar de la competencia.
3.4 Auditoría del servicio.
Es uno de los elementos fundamentales en un programa de servicio al cliente. Un
componente de las estrategias de competitividad de una empresa.
El objetivo de este manual es, precisamente, presentar la metodología y las herramientas
que permitan a una organización obtener los índices de satisfacción de los clientes, e
incorporarlas en el diseño de la estrategia del servicio.
90
La auditoría del servicio es el conjunto de estrategias que una empresa diseña para
escuchar en forma metódica y sistemática, la evaluación que el cliente hace de la
calidad y los niveles de satisfacción, con el servicio que recibe, dentro de los estándares
de excelencia previamente acordados o definidos.
Elementos de la auditoría del servicio:
a) El conocimiento claro de los clientes objetivos o segmentos de clientes.
b) Identificación clara de los servicios objeto de auditoría.
c) Elaboración clara del blue print; ciclo o ciclos del servicio.
d) Definición o diseño específico de los momentos de verdad dentro del ciclo de
servicio.
e) Establecimiento de estándares de calidad, de común acuerdo con los clientes o por
definición propia de la organización.
f) Definición de una metodología para la obtención de índices de satisfacción en los
clientes. No confundir la auditoría del servicio con los métodos tradicionales de
hacer investigación y auditoría de mercados.
g) Introducir la auditoría del servicio como una estrategia permanente y no como un
evento causal, con el fin de poder elaborar en forma sistemática la libreta de
calificaciones del cliente.
h) Retroalimentar a la organización con los resultados de las auditorías para que éstas
se conviertan en un elemento de los procesos de mejoramiento continúo. Hacerlo en
forma permanente y sistemática. Comprometer a los colaboradores en el
mejoramiento de su desempeño frente al cliente.
i) Lograr el compromiso de la alta gerencia, con la auditoría sistemática del servicio,
como parte del proceso de calidad total.
Características de la auditoría del servicio15.
a) Exploratoria, pretende definir las necesidades y expectativas del cliente. 15 Huete Luis, D’andrea Guillermo, Reynoso Javier, Lovelock Christopher, Administración de servicios, 1ra. Edición, año 2004, Editorial Prentice Hall, México ISBN 970-26-0388-9.
91
b) Descriptiva, procura determinar los índices de satisfacción y competitividad de
la empresa analizada.
c) Confirmatoria, como resultado del seguimiento a la auditoría, cuyo propósito es
evaluar periódicamente la satisfacción y la capacidad competitiva de la
organización, con respecto al servicio que ofrece.
3.5 Cultura del servicio.
Hoy en día existen muchos negocios que están preocupadas por crear una cultura hacia
el servicio o hacia la calidad total.
Lograr el cambio y lograr la transformación implica el realizar un cambio en la cultura
del negocio, y muchos dirán qué es la cultura en la empresa; bueno, la cultura es todo
compuesto por las creencias que tienen los dirigentes sobre la forma en que se hacen los
negocios en esa empresa, es un conjunto de valores, filosofía, normas, procedimientos
y, sobre todo, el clima de trabajo que reina en esa organización y es algo que
visiblemente podemos apreciar en el accionar diario.
Lo que se tiene que hacer para lograr los cambios hacia la calidad en la empresa era
comenzar a cambiar la forma en que la gente piensa, habla, y actúa, y se administra
todos los días y en cada momento en el trabajo diario.
El ambiente lo crean los sistemas que diseñamos para tal efecto; el resultado que vemos
en el día con día es el clima de trabajo existente en la empresa, pero ese clima de trabajo
es gestado por una serie de sistemas y/ o forma de hacer las cosas que fue creado por la
administración de la empresa.
El clima de trabajo reinante en una organización o la cultura imperante en una empresa
es producto de una serie de sistemas que hacen que la gente actúe y se comporte de una
determinada manera. Esto es, la forma en que se factura, vende, produce o trata a los
proveedores.
Cuando una empresa trata de crear una cultura diferente en un negocio, tiene que
confrontar la forma en que ocurren las cosas diariamente y analizar si ésta es la mejor
92
manera de hacerlo a fin de ir logrando la mejora continua y obteniendo mayores
ingresos para el negocio.
3.6 Recursos Humanos.
Los estudiosos del comportamiento humano nos dicen que motivar es mover hacia algo.
Si encontramos los impulsos adecuados que impulsen a la gente a servir con una mayor
calidad y estos estímulos los hacemos repetitivos, estos van a generar cierto tipo de
respuestas deseadas en el individuo que con el tiempo se convertirán en hábitos.
Si se genera un estimulo en el personal por haberse distinguido en su trato con los
clientes de alguna manera se está respondiendo a las necesidades de los empleados. Si al
mantener el estimulo se observa que la calidad en el servicio va mejorando, esto
significa que ya se generan hábitos y conductas en el personal que impulsan a tener una
mejor atención hacia los clientes.
Las compañías deben poner mucha atención a las personas que contratan y sobre todo
enfocarse a aspectos de personalidad y psicología. la selección es un aspecto
importantísimo en la industria del servicio. Las compañías no pueden darse el lujo de
tolerar a gente que no les ayude a cumplir sus propósitos de sobrevivencia.
Entre los aspectos que se tienen que eliminar para que se proporcione un buen servicio
están: 16
a. Apatía.
b. Desaire.
c. Frialdad.
d. Aire de superioridad.
e. Robotismo.
f. Reglamentos.
g. Evasivas. 16 Tschohl John, Servicio al cliente ,3 edición, año 2004,editorial Pax México, ISBN. 968-860-575-6.
93
La calidad tiene que ver mucho con la persona y se menciona que para lograr la calidad
total se requiere de tener calidad en los individuos.
Una persona de calidad posee y acepta el deseo de cambiar, colaborar, comprometerse,
ser consistente, y la capacidad de comprender. 17
3.7 El cambio hacia el servicio para lograr la competitividad.
Hablar de cambio dentro de una organización implica hablar de un proceso para el
mismo que debe ser estructurado y planeado, si deseamos que éste sea exitoso.
Existen compañías y también individuos que están a gusto con el nivel de resultados
que están obteniendo, sin importar que tengan determinado porcentaje de clientes que se
quejan de sus servicios.
Es muy importante que las compañías se preparen para el cambio; para ello se debe
comenzar con establecer un diagnóstico de la situación actual. El analizar la capacidad
de su empresa para el cambio y esto consiste en comparar su escenario actual con la
visión futura deseada de su negocio, determinando que aspectos se tienen que
transformar y cuales emprender para alcanzar ese estado ideal.
En todo este proceso es muy importante que determine si la empresa cuenta con la
infraestructura adecuada para responder, analizando las personas y la capacidad de
conocimientos y habilidades que se poseen.
Para que una empresa se prepare para el cambio debe tener bien establecido lo
siguiente:
a) Analizar la capacidad de la empresa para el cambio.
b) Organizarse para el reto del cambio.
c) Administrar la transición.
d) Denominar acciones de evaluación y control.
17 Werther William B., Davis Keith, Administración de personal y Recursos Humanos, 5ta. Edición, Año 2007, Editorial Mcgraw Hill Ínteramérica Editores, México, ISBN 970-10-2892-9 y 0-07-06-9572-5
94
Existen diferentes maneras de entender el proceso de cambio y puede verse en todo
nivel, desde el personal hasta el organizacional.
De esta forma los procesos de cambio pueden ser de la siguiente manera:
a) Como un proceso general evolutivo en donde la transformación se va dando de
manera natural.
b) Como un proceso adaptativo y de aprendizaje.
c) Como un proceso terapéutico donde el cambio viene dentro del sistema.
d) Como un proceso revolucionario donde el poder actúa como variable clave.
e) Como un proceso administrativo en donde las fuerzas del cambio están mas en
control.
Es importante mencionar que las organizaciones pueden atravesar por diferentes
procesos de cambio, lo importante es estar consciente del estado y tipo de proceso de
cambio que se está presentando.
95
CAPÍTULO IV.
PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN MILENIO DIARIO
4.1 Metodología
En los años recientes se ha visto el crecimiento de un nuevo tipo de mercado mundial
sin precedente en volumen, variación y calidad. Es un mercado en el que las
expectativas crecientes de los compradores han intensificado grandemente las demandas
en la administración de los negocios. Lo cual implica la redefinición de los estándares
de vida, en términos aceptables para todos nosotros que jugamos el papel dual de
consumidores y productores, dando lugar a la evolución de los conceptos en nuevas
dimensiones tanto para productos y servicios como para los procesos de producción de
los mismos.
La administración persigue un fin muy práctico para obtener resultados y a estos se
canalizan todos los recursos de las empresas. Un buen administrador es el que sabe
aprovechar las capacidades de otros hombres para alcanzar los objetivos de la
organización. Cuando una empresa adopta el sistema de administración con calidad
procura que sus diferentes departamentos vayan involucrados en el compromiso por la
calidad. Dado que la calidad es ahora un concepto administrativo que debe absorber
todo el sistema, se requiere introducir organismos o equipos interfuncionales, mediante
los cuales los requerimientos del cliente, las exigencias de calidad y la filosofía del
mejoramiento continuo se hagan realidad en las principales actividades de la empresa.
En la actualidad la administración está presente en todas las actividades de nuestra vida,
ya que en cualquier grupo social, requiere orientar esfuerzos humanos hacia el logro de
objetivos, preparando con anticipación los recursos de que se dispone para que rindan
organizadamente. Por lo tanto el objeto de la administración es el de asegurar la máxima
prosperidad para una empresa y para sus empleados.
96
Se dice que un producto y/o servicio es de calidad cuando satisface las necesidades y
expectativas del público o usuario ya que es este último es quien la determina. Por lo
tanto podemos definir la Calidad como: El conjunto de características que podemos
apreciar en un objeto y que nos sirve para determinar hasta qué grado un producto o
servicio es útil al cliente y responde a sus expectativas de precio, duración,
presentación y facilidad de uso.
La calidad es diferenciarse cualitativa y cuantitativamente respecto de algún atributo
requerido, esto incluye la cantidad de un atributo no cuantificable en forma monetaria
que contiene cada unidad de un atributo.
La calidad implica la capacidad de satisfacer a la vez los deseos de los consumidores.
La calidad de un producto depende de cómo éste responda a las preferencias y a las
necesidades de los clientes, por lo que se dice que la calidad es adecuación al uso de sí
mismo, en la actualización de los roles presentados a un consumidor.
El cliente es el nuevo objetivo: Las nuevas teorías sitúan al cliente como parte activa de
la calificación de la calidad de un producto, intentando crear un estándar en base al
punto subjetivo de un cliente. La calidad de un producto no se va a determinar
solamente por parámetros puramente objetivos sino incluyendo las opiniones de un
cliente que usa determinado producto o servicio
El propósito de la mayor parte de las medidas de calidad es determinar y evaluar el
grado o nivel al que el producto o servicio se acerca a su resultante total. En la medida
que la calidad se introduce en cada paso del proceso de producción y del buen servicio
del cliente, en esa misma medida será la calidad de los productos o servicios de cada
institución.
Aunque en Estados Unidos y Europa el control de calidad ha formado parte de la
industria, de una u otra forma, durante su reciente historia, el mayor desarrollo de las
modernas técnicas de calidad y en concreto del enfoque que se engloba bajo el título de
Calidad Total, se produjo como consecuencia de la transformación de la industria
japonesa tras la Segunda Guerra Mundial.
Ahora bien, hoy sabemos que evitar vender un producto porque es de baja calidad no es
suficiente y que prevenir los errores determinando las fuentes de ese error no basta para
97
mejorar el producto. La alternativa es incorporar la calidad a todas las fases del proceso
e implicar a todos los profesionales que intervienen en ellos, buscando mejorar los
procesos día a día. Esto nos conduce a hablar de Calidad Total.
El término calidad total se debe a Feigenbaum, para quien el objetivo es satisfacer al
cliente, y la forma de lograrlo es la mejora continua de la calidad. Para Deming resultan
fundamentales el compromiso de mejora constante y la idea de sustituir la inspección (o
control) como forma de conseguir la calidad por una metodología que implique la
participación de todos, rompiendo barreras y fomentando estilos de liderazgo
participativos.
Que la calidad cuesta dinero, no se puede negar. Pero es igualmente innegable que es
más cara la no-calidad.
Puede parecer más barato no establecer controles de calidad, no invertir en formación,
no gastar dinero en estudios sobre las necesidades y satisfacción del usuario. Medir la
calidad mediante un sistema de indicadores cuesta tiempo y dinero, al igual que estudiar
un proceso y rediseñarlo para que sea más eficiente.
Pero, indiscutiblemente, es más cara la no-calidad. Considerablemente más cara. La
extendida idea de que la calidad es costosa se debe a no medir el costo de la mala
calidad.
En las últimas décadas estos conceptos que se han desarrollado durante años
principalmente en las empresas de producción han empezado a aplicarse en las
empresas de servicios. Cada vez mas estas organización reconocen que la calidad en el
servicio es un factor determinante para permanecer en el mercado.
Para entender el concepto de calidad en el servicio recordemos que la calidad es una
actitud y una forma de pensar que se va transformando en parte de nuestra cultura, a
partir de las ideas, los pensamientos y los sentimientos del capital intelectual de las
organizaciones y servicio es cualquier actividad o beneficio que una de las partes puede
ofrecer a otra, proporcionar significa que un empleado ofrece una solución a un
problema o a la creación de un estado mental positivo para provecho y beneficio mutuo,
con un nivel de calidad e interdependencia.
98
Por tanto definimos Calidad en el Servicio como: La exacta relación entre las
características que el servicio posee y que el cliente expresa.
Calidad en el servicio implica realizar un esfuerzo adicional por el cliente, hacer todo lo
posible para satisfacerlo y tomar decisiones que lo beneficien.
Así como la calidad del producto es parte importante en el servicio al cliente, ésta no es
suficiente por sí sola. Para ganar clientes se debe, además de vender productos de
calidad, prestar un excelente servicio.
4.2 Definición del tema
A partir de lo anterior, se decidió elegir como tema de investigación:
Cancelaciones de suscripciones de Milenio Diario como costo de la no calidad.
4.3 Justificación. La finalidad de la investigación fue Identificar las principales causas que influyen en la
cancelación de suscripciones del periódico Milenio Diario en el Distrito Federal, esto
con la finalidad de proponer acciones para la toma de decisiones de los directivos de la
empresa de Milenio Diario; así como también a los responsables de cada departamento
involucrado.
Los datos que se tienen durante el año 2008 del periódico Milenio Diario muestran una
disminución en su cartera de clientes, la cual estaba conformada de 1500 suscriptores
aproximadamente, de los cuales el 35% de ellos han solicitaron la cancelación de su
suscripción.
En el mes de septiembre periódico Milenio Diario reflejó una considerable diferencia
entre el volumen de las cancelaciones y las suscripciones obtenidas.
Con esto la principal causa que se tenía era definir los motivos por los cuales los
clientes estaban cancelando de manera significativa las suscripciones.
99
4.4 Planteamiento de problema.
Existía un importante índice de cancelación de suscripciones al periódico Milenio
Diario, por lo que era de interés para la empresa investigar la influencia que tenia la no
calidad en el servicio proporcionado, con la problemática que se tenía en el periódico
Milenio Diario, en cuanto a las cancelaciones de las suscripciones.
La pregunta formulada que se utilizó como punto de partida de la investigación es la
siguiente:
¿Está relacionada la no calidad en el servicio proporcionada al cliente por el periódico
Milenio Diario con las cancelaciones de las suscripciones al periódico en el Distrito
Federal?
4.5 Objetivos 4.5.1 Objetivo General
Definir la existencia entre la no calidad del servicio y la cancelación de suscripciones
del Periódico Milenio Diario, en el DF.
4.5.2 Objetivo particular
1. Identificar los factores que influyen en la decisión del cliente para cancelar la
suscripción
2. Promover acciones para mejorar la calidad en el servicio que proporciona
Milenio Diario a suscriptores.
4.6 Hipótesis.
4.6.1 Hipótesis del trabajo.
La falta de calidad en el servicio de Milenio Diario ocasiona la cancelación de
Suscripciones.
100
4.7 Variables.
Variables
a) Producto
• Imagen
• Costo
• Calidad
• Contenido
b) Factores del
servicio de
venta.
• Trato del personal de
Ventas
• Precio del Producto
c) Cobranza
• Trato del personal
• Procedimientos de
cobranza
• Puntualidad de cobro
• Formas de pago
• Políticas de cobranza
d) Entrega • Puntualidad de entrega
• Condiciones de entrega
4.8 Tipo de estudio
Se hizo un estudio Descriptivo ya que tuvo como finalidad enunciar las características
del fenómeno de las causas de cancelaciones de suscripciones por parte de los clientes
de Milenio Diario.
De campo porque se llevó a cabo en el medio natural que rodea al cliente.
101
Y por ultimo Transversal porque tuvo un tiempo determinado para su realización y fué
este, el único en el que se centró la investigación.
4.9 Instrumento
Se utilizó un cuestionario mixto, el cual se elaboró específicamente para este estudio, el
cuestionario se aplicó mediante una encuesta vía telefónica, este cuestionario se aplicó
a los suscriptores del Periódico Milenio Diario.
A continuación se presenta el cuestionario aplicado en la investigación.
Instrucciones:
Buenos ______________, llamamos de Milenio Diario Para Realizar un seguimiento de
la calidad del servicio, con el objeto de poder atenderlo mejor.
Le pedimos que responda algunas preguntas, la duración del cuestionario es de 3 a 4
minutos aproximadamente.
¿Podemos contar con su valiosa colaboración?
A) ¿En qué rango de edad se encuentra usted?
a) 20 -- 30 ( )
b) 31 -- 40 ( )
c) 41 -- 50 ( )
d) 51 -- 60 ( )
e) 61 -- o más ( )
B) ¿Grado máximo de estudios?
a) Secundaria. ( )
b) Nivel Medio Superior. ( )
c) Licenciatura. ( )
102
d) Postgrado o más. ( )
C) Actualmente se dedica a:
a) Trabajar ( ) Ocupación _________________________
b) Estudiar ( )
c) Al hogar ( )
A continuación usaremos en todas las preguntas una escala del 1 al 5 donde, ( 1 ) es
muy malo, ( 2 ) es malo, ( 3 ) es regular, ( 4 ) es bueno, y ( 5 ) es muy bueno.
¿Cómo califica usted los siguientes aspectos del periódico Milenio Diario?
( 1 )
Muy Malo.
( 2 )
Malo.
( 3 )
Regular.
( 4 )
Bueno.
( 5 )
Muy Bueno.
1) Contenido.
2) Imagen.
3) Calidad.
4) Costo.
El seguimiento que el personal de ventas le brinda desde que realiza la suscripción es
(del 1 al 5):
a) Muy malo ( )
b) Malo ( )
c) Regular ( )
d) Bueno ( )
e) Muy bueno ( )
103
Evalúe la atención brindada por parte del agente de ventas con respecto a:
( 1) Muy Malo.
( 2 ) Malo.
( 3 ) Regular.
( 4 ) Bueno
.
( 5 ) Muy Bueno.
6) Amabilidad.
7) Conocimiento del producto.
8) Aclaración de dudas.
9) Calidad de la información.
10) Seguimiento de su Suscripción.
Evalúe la entrega del periódico:
( 1 ) Muy Malo.
( 2 ) Malo.
( 3 ) Regular.
( 4 ) Bueno.
( 5 ) Muy
Bueno. 11) Puntualidad en la entrega.
12) Condiciones en que se Entrega.
13) Respeto de especificaciones De entrega.
Evalúe la atención brindada por parte del departamento de cobranza de acuerdo a los
siguientes aspectos.
( 1) Muy Malo.
( 2 ) Malo.
( 3 ) Regular.
( 4 ) Bueno.
( 5 ) Muy
Bueno. 14) Amabilidad en la atención.
15) Puntualidad en el cobro.
16) Cumplimiento de entrega de Promoción.
17) Facilidad de pago.
18) Aclaración de dudas.
D) ¿Las promociones ofrecidas cumplen lo especificado por el personal de ventas?
104
Sí ( ) No ( ) Sólo en parte ( )
E) ¿Ha tenido alguna otra suscripción de otro periódico?
Sí ( ) No ( )
¿Cuál? ________________________________________________________________
F) A parte de periódico Milenio Diario, usted lee alguno de los siguientes periódicos?
a) Reforma ( )
b) El Universal ( )
c) Excélsior ( )
d) La Jornada ( )
e) Ninguno ( )
f) Otro ( ) ¿Cual? ___________________________________
¿Qué propone para poder brindarle un mejor servicio?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
_________
4.10 Población y muestra.
Clientes que contaban con su suscripción y clientes que cancelaron su suscripción en el mes de septiembre del 2008. Para la obtención de la muestra se consideraron las cifras obtenidas en el mes de septiembre del 2008, se hicieron 1500 suscripciones de las cuales el 33% cancelaron. Por lo tanto tenemos 1500 x 0.33 = 495 cancelaciones.
De las 495 cancelaciones se obtuvo una muestra de 10%.
105
495 x 0.10= 49.5 por lo tanto la muestra fue de 50 cuestionarios aplicados de manera
aleatoria.
4.11 Escenario
Fundado el 22 de Noviembre de 1974, en Monterrey N.L. Grupo Editorial Milenio,
forma parte de uno de los corporativos de comunicación más grandes del país.
A principios de 2001, Grupo Editorial Milenio puso en marcha una vigorosa estrategia
de fortalecimiento y expansión del proyecto, a través del establecimiento de alianzas
con editores de los estados de la República Mexicana, para la elaboración de periódicos
en distintas ciudades, con el moderno concepto periodístico Milenio.
El periodismo que ejerce Grupo Editorial Milenio, es ajeno a compromisos de grupo,
ideología o partido. La información y análisis de los acontecimientos de interés público
que se abordan, son tratados de manera clara, sucinta, con frescura y, cuando el tema lo
permite, con humor.
Por lo tanto, la investigación se realizó dentro de las instalaciones del Periódico Milenio
Diario, ya que en ellas se encuentra el área de Tele marketing, el cual estuvo encargado
de aplicar las encuestas, mediante los agentes de ventas, esto para poder evitar que haya
cualquier error al momento de obtener la información, ya que se obtendrá de forma
directa.
4.12 Procedimientos
4.12.1 Elaboración del marco teórico:
Mediante la consulta de información interna de la empresa como reportes de ventas,
estadísticas de nuevos clientes y baja de suscriptores, gráficas de crecimiento de la
empresa. Información externa recabada a través de revistas, páginas Web, libros de
consulta y periódicos.
106
4.12.2 Diseño del instrumento de investigación.
Elaboración de un cuestionario mixto diseñado específicamente para los fines de
este estudio.
4.12.3 Aplicación del instrumento de investigación.
El instrumento se aplicó mediante encuesta telefónica a clientes actuales y clientes
que cancelaron su suscripción a Milenio Diario en Distrito Federal.
4.12.4 Captura y procesamiento de la información.
El procesamiento de datos se llevó a cabo por medio de la siguiente codificación:
4.12.5 Codificación. La pregunta indicada en color azul corresponde al lugar que ocupa la misma en la tabla,
de igual modo las respuestas dadas corresponden a al número indicado en rojo mismo
que deberá capturarse en la tabla.
(Respuesta 1)
(Respuesta 2)
(Respuesta 3)
(Respuesta 4)
(Respuesta 5)
Pregunta 1. ¿En qué rango de edad se encuentra usted?
a) 20 -- 30 ( Respuesta 1 )
b) 31 -- 40 ( Respuesta 2 )
c) 41 -- 50 ( Respuesta 3 )
d) 51 -- 60 ( Respuesta 4 )
e) 61 -- o más ( Respuesta 5 )
Pregunta 2. ¿Grado máximo de estudios?
107
e) Secundaria. ( Respuesta 1 )
f) Nivel Medio Superior. ( Respuesta 2 )
g) Licenciatura. ( Respuesta 3 )
h) Postgrado o más. ( Respuesta 4 )
Pregunta 3. Actualmente se dedica a:
a) Trabajar ( Respuesta 1 )
Ocupación _________________________
b) Estudiar ( Respuesta 2 )
c) Al hogar ( Respuesta 3 )
A continuación usaremos en todas las preguntas una escala del 1 al 5 donde, ( 1 ) es
muy malo, ( 2 ) es malo, ( 3 ) es regular, ( 4 ) es bueno, y ( 5 ) es muy bueno.
¿Cómo califica usted los siguientes aspectos del periódico Milenio Diario?
Pregunta 4. Contenido.
Pregunta 5. Imagen.
Pregunta 6. Calidad.
Pregunta 7. Costo
Respuestas
Respuesta 1. Muy malo.
Respuesta 2. Malo.
Respuesta 3. Regular.
Respuesta 4. Bueno.
Respuesta 5. Muy bueno.
Pregunta 8.El seguimiento que el personal de ventas le brinda desde que realiza la
suscripción es (del 1 al 5):
a) Muy malo (Respuesta 1 )
108
b) Malo (Respuesta 2 )
c) Regular (Respuesta 3 )
d) Bueno (Respuesta 4 )
e) Muy bueno (Respuesta 5)
Evalúe la atención brindada por parte del agente de ventas con respecto a:
Pregunta 9. Amabilidad.
Pregunta 10.Conocimiento del producto
Pregunta 11. Aclaración de dudas.
Pregunta 12. Calidad de la información.
Pregunta 13. Seguimiento de su suscripción.
Respuestas
Respuesta 1. Muy malo.
Respuesta 2. Malo.
Respuesta 3. Regular.
Respuesta 4. Bueno.
Respuesta 5. Muy bueno.
Evalúe la entrega del periódico:
Pregunta 14.Puntualidad en la entrega.
Pregunta 15.Condiciones en que se entrega.
Pregunta 16.Respeto de especificaciones de entrega.
Respuestas
Respuesta 1. Muy malo.
Respuesta 2. Malo.
Respuesta 3. Regular.
Respuesta 4. Bueno.
Respuesta 5. Muy bueno.
109
Evalúe la atención brindada por parte del departamento de cobranza de acuerdo a los
siguientes aspectos.
Pregunta 17.Amabilidad en la atención.
Pregunta 18. Puntualidad en el cobro.
Pregunta 19. Cumplimiento de entrega de promoción.
Pregunta 20. Facilidad de pago.
Pregunta 21. Aclaración de dudas.
Respuestas
Respuesta 1. Muy malo.
Respuesta 2. Malo.
Respuesta 3. Regular.
Respuesta 4. Bueno.
Respuesta 5. Muy bueno.
Pregunta 22. ¿Las promociones ofrecidas cumplen lo especificado por el personal de
ventas?
Sí (Respuesta 1 )
No (Respuesta 2 )
Sólo en parte (Respuesta 3)
Pregunta 23. ¿Ha tenido alguna otra suscripción de otro periódico?
Sí (Respuesta 1 )
¿Cuál? ________________________________________________________________
No (Respuesta 2 )
Pregunta 25. A parte de periódico Milenio Diario, ¿usted lee alguno de los siguientes
periódicos?
110
a) Reforma (Respuesta 1 )
b) El Universal (Respuesta 1 )
c) Excélsior (Respuesta 1 )
d) La Jornada (Respuesta 1 )
e) Ninguno (Respuesta 1 )
f) Otro (Respuesta 1 )
¿Cuál? ___________________________________
Pregunta 25. ¿Qué propone para poder brindarle un mejor servicio?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
4.12.6 Análisis e interpretación de resultados. Con base a los datos recopilados por el instrumento de estudio se especificó en forma
clara y precisa a la información relevante a fin, de este estudio de investigación.
4.12.7 Presentación de resultados.
Se expuso con apoyo de gráficas los resultados de investigación haciendo énfasis en los
objetivos del estudio y señalando la aceptación o rechazo de la hipótesis planteada.
4.12.8 Conclusiones y propuestas.
De forma general se realizó un resumen de las principales causas de cancelación de
suscripciones de Milenio Diario en el Distrito Federal, así mismo se presentó propuestas
de estrategias con medidas correctivas, que en base al estudio, que apoyarán al
mejoramiento continúo de Diario Milenio.
4.12.9 Entrega de trabajo final.
Se realizó un informe final de la investigación con los aspes principales del estudio.
111
CAPÍTULO V.
RESULTADOS
En este capítulo se presentan los resultados que se obtuvieron en la investigación de
campo, sobre la calidad en el servicio que brinda el Periódico Milenio Diario.
La información obtenida se presenta por medio de tablas, cuadros de frecuencias y
gráficas, las cuales se analizaron e interpretaron, y nos arrojaron los siguientes
resultados.
Como primer punto, se puede observar los datos demográficos, y posteriormente el
análisis de cada variable (producto, ventas, cobranza y entrega), así como la tabla de
resultados, la gráfica e interpretación de la misma, también se presenta de forma
general, de manera cualitativa y cuantitativa.
5.1 Datos demográficos. Las personas encuestadas en el estudio presentan las siguientes características:
5.1.1 Edad.
Rango de edad. %
20-30 22%31-40 28%41-50 26%51-60 14%61 EN ADELANTE 10%
Tabla 5.1 Edad de los encuestados.
22%28%26%
14%10%
RANGO DE EDAD.
20-30
31-40
Gráfica 5.2 Porcentaje de edades de los encuestados.
112
Como se puede observar en las respuestas de los lectores de Milenio Diario, el mayor
porcentaje de ellos tiene de 31 a 40 años (28%) y de 41 a 50 años (26%), seguido de el
rango de 20 a 30 años (22%) y por último los rangos de 41 a 60 años (14%) y de 61 o
más años (10%).
Por lo tanto podemos afirmar que los lectores de Milenio Diario en su mayoría tienen
entre 31 y 50 años, grupo al que hay que poner principal atención ya que son parte
importante de su mercado.
Por otro lado en al rango de 20 a 30 años tienen una ligera disminución en relación a los
anteriores, por lo que es un grupo potencial muy interesante, al que habrá que seguir de
cerca para no perderles de vista, ya que si se cuidan se quedaran por un largo tiempo
con Milenio Diario.
5.1.2 Nivel de estudios.
Grado de estudios. %
SECUNDARIA 8%MEDIO SUPERIOR 38%LICENCIATURA 48%POSGRADO O MAS 6%
Tabla 5.3 Nivel de estudios de los encuestados.
8%
38%48%
6%
GRADO DE ESTUDIOS.
Secundaria.
Medio Superior.
Licenciatura.
Posgrado o más.
Grafica 5.4 Grafica de porcentajes del nivel de estudios de los encuestados.
113
Los resultados reflejan que el mayor porcentaje de los participantes tienen un grado
máximo de estudios de licenciatura (48%) seguido por el nivel medio superior (38%) y
por último se observa el nivel de secundaria (8%) y posgrado o mas (6%).
Por lo tanto los suscriptores del Periódico Milenio Diario, tienen por lo común un nivel
educativo mínimo de bachillerato, lo que permitirá direccionar el producto hacia la
población más interesada en éste.
Como se puede observar, el nivel socioeconómico al que va dirigido Periódico Milenio
Diario, es un nivel medio, ya que el (48%) lo representa la licenciatura como grado
máximo de estudios.
5.1.3 Ocupación de las personas encuestadas.
Ocupación. %
TRABAJAR 86%ESTUDIAR 6%AL HOGAR 8%
Tabla 5.5 Ocupación de las personas encuestadas.
86%
6%8%
OCUPACIÓN DE LOS ENCUESTADOS.
Trabajar.Estudiar.Al hogar.
Tabla 5.6 Porcentaje de ocupación de las personas encuestadas
114
Puesto. %
EMPLEADO 16%INDEPENDIENTE 10%ADMINISTRACIÓN 8%ASISTENTE 8%DIRECTOR 6%ESTUDIANTE 6%GERENTE 6%SECRETARIA 6%AMA DE CASA 4%INGENIERO 4%SUBGERENTE 4%SUPERVISOR 4%VENDEDOR 4%JUBILADO 4%ARQUITECTO 2%MEDICO 2%PROFESOR 2%
5.7 Puestos desempeñados por los encuestados.
PUESTO QUE DESEMPEÑAN.
16%
11%
8%
8%6%6%6%6%4%
4%
4%
4% 4% 4% 2% 2% 2%
Empleado.Independiente.Administración.Asistente.Director.Estudiante.Gerente.Secretaria.Ama de Casa.Ingeniero.Subgerente.Supervisor.Vendedor.Jubilado.Arquitecto.Médico.Profesor.
Grafica 5.8 Porcentajes de los principales puestos que desempeñan los encuestados.
5.2 Variable Producto.
Pregunta Muy malo Malo Regular Bueno Muy bueno Total Contenido 4% 0% 16% 52% 28% 100%
Imagen 0% 2% 30% 40% 28% 100%Calidad 0% 2% 26% 44% 28% 100%Costo 0% 5% 20% 52% 22% 100%
TOTAL 4 9 92 188 106 400 % PROMEDIO 1% 3% 23% 47% 27% 100%
115
Tabla 5.9 Variable producto
VARIABLE PRODUCTO.
1% 3%23%
46%
27%Muy Malo.
Malo.
Regular.
Bueno.
Muy Bueno.
Gráfica 5.10 Variable producto
En cuanto a la variable de producto, la mayor parte de los clientes considera que es un
buen periódico (47%) y el (27%) lo califica como un excelente producto. Lo anterior
indica que el producto es bueno aunque tiene posibilidades para mejorar en cuanto a la
calidad, es recomendable estudiar y proponer acciones favorables basadas en los
resultados de este estudio para lograr la mejora de esta variable.
No obstante aunque una minoría (1%) menciona que el producto es malo, se debe tener
en cuenta su opinión, ya que de aquí se puede tener una herramienta útil para la mejora
constante, al identificar el contenido del periódico no satisface plenamente a los
suscriptores.
5.3 Variable Ventas.
Pregunta Muy malo
Malo Regular Bueno Muy bueno
Total
Seguimiento del personal 0% 12% 38% 36% 14% 100%Amabilidad 0% 6% 18% 52% 24% 100%Conocimiento del producto 0% 8% 28% 46% 18% 100%Aclaración de dudas 0% 14% 40% 36% 10% 100%Calidad de la información 0% 4% 46% 30% 20% 100%Seguimiento de suscripción 12% 16% 38% 24% 10% 100%Cumplimiento de promociones 22% 0% 24% 0% 54% 100%TOTAL 34 60 232 224 150 700% PROMEDIO 5% 9% 33% 32% 21% 100%
Tabla 5.11 Variable Ventas.
116
VARIABLE VENTAS.
5% 9%
33%32%
21%Muy Malo.
Malo.
Regular.
Bueno.
Muy Bueno.
Gráfica 5.12 Variable Ventas.
Los resultados muestran que la evaluación que realizaron los clientes, respecto a la
calidad del servicio de la fuerza de ventas de Periódico Milenio Diario, la consideran
buena (32%), en contraparte con los clientes que indican que la calidad del servicio es
muy malo (5%). Se observa, que los clientes perciben que los agentes de ventas no
proporcionan información adecuada o suficiente, la cual consideran regular aspectos
relacionados con aclaración de dudas (33%).
En general los clientes evalúan el servicio que brinda el personal de ventas como
amable (52%), aunque es recomendable enfocar esfuerzos y evaluar estrategias que
permitan brindar atención personalizada, pues los indicadores de seguimiento del
personal (38%) y seguimiento a suscripciones (38%) mantienen un promedio de regular.
5.4 Variable Cobranza.
Pregunta Muy malo
Malo Regular Bueno Muy bueno
Total
Amabilidad en la atención 12% 8% 22% 44% 14% 100%Puntualidad en el cobro 10% 22% 32% 26% 10% 100%Cumplimiento de entrega de promoción 18% 16% 20% 40% 6% 100%Facilidad de pago 2% 6% 26% 36% 30% 100%Aclaración de dudas 10% 6% 46% 32% 6% 100%
TOTAL 52 58 146 178 66 500% PROMEDIO 10.4% 11.6% 29.2% 35.6% 13.2% 100%
Tabla 5.13 Variable Cobranza.
117
10% 12%
29%36%
13%
VARIABLE COBRANZA.
Muy Malo.Malo.Regular.Bueno.Muy Bueno.
Gráfica 5.14 Variable Cobranza. Como se puede observar, el (35.6%) de las personas encuestadas dicen que el servicio
que brinda el departamento de cobranza de Periódico Milenio Diario es bueno, seguido
por el (29.2%) que dice que el servicio es de forma regular, por ello, es importante que
se fortalezca este departamento, ya que tiene contacto directo con el cliente.
Es importante que se apliquen estrategias en esta área, ya que un (2%) nos indica que
las formas de pago no son las más viables para los suscriptores. En cuestión de
aclaración de dudas registramos que el (46%) dice que es regular, se puede fortalecer
dando mayor capacitación y retroalimentación al personal de esta área, para así poder
brindar mayor información acerca del producto y promoción ofrecida.
El (40%) nos indica que el cumplimiento de la entrega de las promociones que se le
manejan en un principio es bueno, junto con la amabilidad en la atención que es de un
(44%), considerándose que se obtiene un buen nivel de calidad en el servicio.
5.5 Variable Entrega. Pregunta Muy
malo Malo Regular Bueno Muy
bueno Total
Puntualidad en la entrega 2% 10% 36% 36% 16% 100% Condiciones en que se entrega 0% 6% 32% 44% 18% 100% Respeto de especificaciones de entrega 0% 6% 44% 32% 18% 100% TOTAL 2 22 112 112 52 500 PROMEDIO % 0.667% 7.333% 37.333% 37.333% 117.33% 100%
Tabla 5.15 Variable Entrega
118
1% 7%
38%37%
17%
VARIABLE ENTREGA.
Muy Malo.Malo.Regular.Bueno.Muy Bueno.
Gráfica 5.16 Variable Entrega.
En referencia a la percepción del suscriptor hacia la entrega de la puntualidad del
periódico, podemos resumir que se encuentra, en un rango regular (37.33%) a bueno
con un (38%), como nos muestra en el (Gráfico 5.15), por lo que se concluye que aún
se pueden implementar estrategias de calidad de servicio, resultados que se verán
reflejados al momento de realizar ventas, y con esto a tener una publicidad de boca en
boca de buen servicio. En cuanto a la variable entrega en general, la mayor parte de los
clientes consideran o nos indican que la entrega es efectiva, aun cuando tiene la
oportunidad de mejorar el servicio.
Entendiendo el servicio como un conjunto de actividades que buscan responder a una o
más necesidades de un cliente. Es muy importante atender los aspectos relativos a la
puntualidad en la entrega y el respeto de las especificaciones para lograr la satisfacción
del cliente.
5.6 Otras suscripciones ¿Ha estado suscrito a otro periódico?
Ha tenido suscripción con otro periódico.
%
Si 30% No 70%
Tabla 5.17 Personas que han tenido otra suscripción.
119
30%
70%
¿HA TENIDO OTRA SUSCRIPCIÓN?
SiNo
Gráfica 5.18 Porcentajes de encuestados que han tenido otra suscripción. Se observa que la mayor parte de los participantes no han estado suscritos a ningún otro
periódico (70%) mientras que el 30% si han estado suscritos a otro periódico, a
continuacion se muestran los periodicos a los que han estado suscritos a los siguientes
periódicos.
5.6.1 Otras suscripciones. Periódico %
EL UNIVERSAL 18% JORNADA 2% EXCELSIOR 12% REFORMA 4% NINGUNO 64%
Tabla 5.19 Otras suscripciones.
18% 2%
12%
4%
64%
OTRAS SUSCRIPCIONES.
El Universal.Jornada.Excélsior.Reforma.Ninguno.
Gráfica 5.20 Porcentajes de otras suscripciones. Entre los principales periódicos a los que han estado suscritos los participantes esta en
primer lugar el periódico El Universal (18%) seguido de Excélsior (12%), Reforma
120
(4%) y La jornada (18%). Sin embargo la mayor parte de los suscriptores no han estado
suscritos a ningún otro periódico (64%).
5.7 Otro periódico que leen. Periódico % FINANCIERO 2% UNIVERSAL 10% ECONOMISTA 6% REFORMA 8% JORNADA 2% GACETAS 2% NINGUNO 70% Tabla 5. 21 Otro periódico que leen.
2%
10% 6%
8%2%
2%
70%
OTRO PERIÓDICO QUE LEEN.
Financiero.
Universal.
Economista.
Reforma.
Jornada.
Gacetas.
Ninguno.
Gráfica 5.22 Porcentajes de otros periódicos que leen. Como se puede observar la mayoría de los participantes no leen ningun otro periódico
(70%), sin embargo los que si lo hacen leen El Universal (10%), Reforma (8%), El
Economista (6%), El Financiero (2%), La Jornada (2%) y gacetas universitarias(2%).
121
CONCLUSIONES
El servicio al cliente es el conjunto de estrategias que una compañía diseña para
satisfacer, mejor que sus competidores las necesidades y expectativas de sus clientes
externos. La calidad en el servicio dentro de una organización influye en las
perspectivas, expectativas y decisiones de compra de los clientes, en una empresa como
Periódico Diario Milenio se puede percibir que la calidad en general, de acuerdo a los
resultados de las encuestas aplicadas, se mantiene en promedio regular.
Los clientes consideran que posee un producto de calidad, a un buen costo, con una
buena imagen y contenido, aunque existe una mínima parte de ellos que consideran el
periódico en general por debajo de la calificación regular los que nos indica que el
producto funciona de la manera en que se comercializa actualmente pero que también
podría tener mejoras, por lo tanto, es importante buscar estas mejoras pero más
importante aun poner atención a aquellas observaciones por parte de los clientes en las
se hace mención al mejoramiento de las aéreas de servicio como cobranza, haciendo
énfasis en las formas de pago y la posibilidad de que éstas fueran más viables para ellos.
Del mismo modo mencionan que la aclaración de dudas es pobre, en cuanto a la
entrega en general es buena aun cuando existen fallas sobre todo en puntualidad y por
último ventas en donde se detectan deficiencias en el seguimiento de las suscripciones
sobre todo, del mismo modo se tomo en cuenta la forma en que estas podrían mejorar
la manera en que se les sirve en caso de implementar adecuados planes de acción y
como se superarían las expectativas que se tienen hasta ahora del periódico, ya que si
las empresas tan solo se preocuparan por llevar a cabo mejoras en sus productos y
procesos para la fabricación de estos, descuidando la atención al cliente y los procesos
para la satisfacción del mismo tarde o temprano todos los esfuerzos se convertirán en un
simple juego en el que nunca habrá ganador.
Es importante recordar que para tener ventaja competitiva y contar con la lealtad del
cliente, se requiere hacer sentir a los clientes que no sólo se les está ofreciendo un
producto y/o servicio y que hasta ahí se limitan las acciones por parte de la empresa;
sino que por el contrario, que todas las actividades que se desarrollan para hacer llegar
ese producto hasta sus manos tiene la finalidad de satisfacer sus necesidades y exceder
122
sus expectativas sin embargo, si en el caso de Periódico Milenio Diario los aspectos
relacionados con la calidad en el servicio hablando de todo el ciclo de este proceso,
desde que se genera la propuesta de una suscripción, el seguimiento de la venta, entrega
del producto y cobranza de la suscripción se aprecia la falta de personalización hacia el
cliente, estamos ante una clara falta de interés por parte del personal hacia los clientes,
situación que deberá analizarse para su pronta detección y corrección ya que los
factores que ocasionan este desinterés ocasiona una gran falta de calidad en los
procesos, ya que el cliente es el principal protagonista de la historia y hacia ella deben
de dirigirse los focos de atención de las compañías, si estas desean mantenerse
competitivas en el largo plazo.
Recordemos ahora uno de los mitos del servicio que al escuchar a los clientes de
Periódico Milenio Diario hablar de la falta de comunicación entre los departamentos y
como está ha afectado la calidad en el servicio que se les ha prestado, se considera
importante hablar de él; conocido como el mito de la isla organizacional que habla de
que si los clientes están insatisfechos, sería bueno que le jalaras las orejas al
departamento de ventas, lo cual es totalmente falso ya que la responsabilidad no sólo es
de este departamento, cuidar y ver por las necesidades del cliente, es responsabilidad de
todos y cada uno de los departamentos de la empresa ya que de uno u otro modo están
relacionados y comprometidos con los clientes. La búsqueda de la adecuada
interrelación entre departamentos y los procesos de los mismos contribuye a evitar la
existencia de una pobre comunicación ya que podría ser un elemento de baja moral,
ambientes de constantes críticas entre los empleados, que los jefes estén inaccesibles
cuando se les necesita, indisciplina, ser tratado como un número, todo esto promoverá
graves deterioros en los procesos de comunicación.
Otra de las mejoras que el cliente ha considerado importantes por hacer el cumplimiento
de promociones que se les ofrece al contratar su suscripción, ¿y porque es importante
mencionarlo? Es muy simple y a la vez fundamental para mantenerse en el mercado ya
que uno de los factores para ofrecer un buen servicio es la confiabilidad entendida como
el grado o nivel de responsabilidad que tiene una persona en este caso empresa y su
personal de dar respuesta y si estas son dignas de confianza o no. Periódico Milenio
Diario no ofrece en mayor medida este grado de confianza ya que la mayoría de los
clientes dicen no recibir las promociones o haberlo hecho solo en parte, afectando no
123
solo la confianza que tienen en la empresa si no también la credibilidad en la misma
sobre todo porque son estas promociones una estrategia de ventas que al no ser
cumplidas ocasionan perdidas de suscripciones dejando de lado todo esfuerzo realizado
para el logro de las mismas.
Por último es de interés mencionar lo importante que ha sido escuchar a los clientes
externos de Periódico Milenio Diario ya que la información que han brindado han sido
estudiada y analizada con cuidado a fin de llegar a estas conclusiones y posteriormente
dar la recomendaciones pertinentes, la calidad de la información que hemos recibido por
parte de ellos ha sido muy buena a pesar de ser un grupo reducido fue confiable y por lo
tanto valioso para el estudio.
Después de haber realizado la investigación acerca de la cancelación de las
suscripciones de Periódico Milenio Diario, hemos observado que hay diversos factores
los cuales influyen para que las personas que adquieren la suscripción no estén del
todo confirmes con el servicio y producto que se les brinda, es por ello que se hacen las
recomendaciones en el siguiente apartado.
124
RECOMENDACIONES
Tomando en cuenta que el producto es la razón de ser de Periódico Milenio Diario, el
contenido se calificó como bueno, pero se puede mejorar para que éste sea mejor, para
ello se debe de realizar una revisión en el contenido del mismo, antes de que se
imprima, ya que muchas veces las notas se duplican, la sección de entretenimiento
(crucigramas, etc.) en ocasiones las respuestas son erróneas, la información no se
actualiza; por otro lado la calidad es vital, ya que es uno de los elementos que lo
distinguen ante la competencia, se debe de monitorear todo el proceso que lleva el
mismo, desde las notas que se van publicar, las tintas a utilizar, que la producción sea
la suficiente para abastecer a todos los suscriptores, que se reparta a una hora adecuada,
respetar las especificaciones del cliente en caso que las haya, que todo el personal tenga
conocimiento acerca del producto y servicio que se brinda, un factor de suma
importancia es el servicio que brinda el personal, la calidad humana, que tengan actitud
de servicio ante y para el cliente, esto es desde el repartidor, el personal de ventas,
cobranza, hasta gerentes y directores.
Milenio Diario debe de estar consciente, que la verdadera calidad de un programa del
servicio se logra incrementando la satisfacción de los clientes, por medio del
conocimiento de sus necesidades, con esto entendemos que la empresa debe mejorar los
procesos que se mencionan en base a los resultados obtenidos, ahora bien refiriéndonos
al aspecto de ventas, el asunto es importante; ya que los agentes de ventas no tienen
seguimiento a sus clientes; por lo que no están al tanto de sus requerimientos o nuevas
necesidades, esto muestra la parte de inconformidad de los clientes, ya que muestran un
poco de desagrado, por parte del servicio que se le brinda, con esto se refieren a que no
hay un seguimiento de su suscripción y obviamente la atención brindada no es la ideal
para dar el servicio del periódico, ya lo clientes prefieren una atención personalizada y
amable. Sin embargo el problema radica en que los agentes no son capacitados para
realizar una llamada de calidad, con esto recomendamos que tanto supervisores como
agente de ventas, puedan ser capacitados constantemente en cuanto al servicio que
brindan para la empresa; ya que el agente es un canal directo con el cliente-empresa.
Recordemos que una simple llamada, nos basta para poder tener una idea de cómo será
el servicio o producto que estén brindando, y que esa llamada puede ser la posibilidad
125
de un venta o una recomendación para alguna otra persona esto es simplemente es
publicidad de boca en boca para la empresa, por un buen servicio brindado desde un
principio.
Con todo esto el monitoreo de las llamadas que realicen para identificar alguna falla que
tenga el agente y poder realizar un enseñanza de un manejo de objeciones o problemas
que llegase a tener con algún cliente.
Implementar un análisis constante de retroalimentación con los agentes de ventas y
supervisores con referencia a las necesidades que llegasen a surgir por parte de los
clientes y de los mismos empleados, ya que al estar convencidos de su trabajo se
proyectará una imagen de responsabilidad de la empresa hacia con los clientes.
El departamento de cobranza es uno de los más importantes, ya que éste tiene contacto
directo con los clientes, es la ventana que el cliente tiene para ver a Periódico Milenio
Diario y crearse una imagen de la misma. Los puntos más débiles en esta área son: 1)
Facilidad de pago, actualmente ya se tiene implementado algunas formas de pago, pero
no son suficientes para el cliente, no lo satisfacen, para mejorar esto se tiene que
efectuar algunos cambios, por mencionar algunos, está el de aceptar tarjetas de crédito o
débito, que el cliente pueda realizar depósitos en alguna cuenta bancaria sin que tenga
algún problema, no importando si es persona física o moral, que vayan hasta su
domicilio para que éste pueda realizar el pago en efectivo, que el cliente pueda acudir a
las instalaciones de Periódico Milenio Diario a realizar su pago; también el que exista
una flexibilidad para poder pagar, que pueda ser en un tiempo específico, para que así
ambos sean beneficiados ( empresa-cliente), y mejorar la 2) Puntualidad en el cobro ,
con esto podemos tener un flujo monetario y una mayor liquidez, ya que el tener una
solvencia económica es indispensable para poder implementar estrategias,
movimientos, procesos, tecnología, recursos humanos entre otros elementos de calidad
y ser una empresa sana, si al cliente se le establece cierta fecha de cobro se debe de
efectuar en el plazo acordado, para mejorar este punto se debe de llevar un control
acerca de fechas de pago, entrega de recibos de pago, que se realicen en tiempo
acordado, el estar en contacto con el cliente para recordarle que la fecha de pago es
cierto día, esto puede ser mediante llamadas telefónicas, correos electrónicos,
correspondencia, etcétera. Y después que el cliente haya realizado su pago hacerle una
126
llamada para agradecer que haya efectuado su pago a tiempo, así sucesivamente
dependiendo del tipo de suscripción que tenga.
Este tipo de agradecimiento como mencionábamos anteriormente se puede realizar por
medio del reparto, así como llega a su hogar u oficina del cliente, con esto nos referimos
que el departamento de circulación o entrega del periódico que básicamente la
recomendación que otorgamos es respetar las especificaciones del cliente y la
puntualidad hacia la entrega de su Diario o periódico. Tal vez la empresa minimice estas
especificaciones, pero tomemos en cuenta que el cliente está pagando por el producto y
el servicio que está proporcionando, el cliente con estas simples observaciones de
entrega y de puntualidad que realiza se siente tomado en cuenta y no respetarlas es no
estar considerándolo como parte esencial de la empresa.
Recordemos que se ha demostrado que los clientes evalúan la calidad del servicio
conforme a la confiabilidad, la sensibilidad, seguridad, y la empatía que tenemos hacia
los suscriptores.
La recomendación que brindamos es la mejora de tiempos en cuanto a la salida del
periódico, ya que esto muchas veces retrasa la entrega a los repartidores por las rutas a
recorrer, para llegar a los domicilios de los suscriptores. Con esto también agregamos el
contrato de más personal para la repartición de los diarios o periódicos ya que esto
también implica la entrega desordenada e impuntual de los diarios, con esto obviamente
no se respetan las especificaciones de entrega, ya que por la falta de tiempo que les
queda a los repartidores para la entrega de los periódicos, ya no se detienen a pensar en
la observaciones que el cliente indica.
Resumiendo en que a medida de que el servicio se ha ido convirtiendo en una fuente
básica de la diferenciación, está adquiriendo una importancia competitiva hoy en día; ya
que la fidelidad de los clientes está en función de su nivel de satisfacción como de la
confianza que tenga el cliente del servicio, con esto es necesario ofrecer una elevada
calidad de servicio, así como tener una consistente reputación o imagen corporativa que
Milenio Diario debe tener.
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