INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL UNIDAD PROFESIONAL...

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA

DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS

SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN

“MEJORA Y AUTOMATIZACIÓN DE PROCESOS MEDIANTE EL EMPLEO DE

ESTRATEGIAS LEAN Y DESIGN FOR SIX SIGMA: APLICACIÓN A LA

INDUSTRIA FARMACÉUTICA.”

TESIS

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE:

MAESTRO EN INGENIERÍA INDUSTRIAL

PRESENTA:

ING. JOSÉ MANUEL VIVEROS PINEDA

DIRECTOR DE TESIS:

DR. JUVENAL MENDOZA VALENCIA

CIUDAD DE MÉXICO 2018

I

ACTA DE REVISIÓN DE TESIS

II

CARTA DE CESIÓN DE DERECHOS

III

AGRADECIMIENTOS

Es una tarea muy complicada poder enlistar en un espacio tan breve a todas las personas que

han hecho posible la culminación del presente proyecto, ya que cada momento que pase para

el desarrollo de mi tesis de maestría ha venido acompañado del apoyo incondicional de cada

una de las personas que a continuación mencionaré, así como muchas otras que no por no

estar presentes en este listado quiere decir que no he apreciado su ayuda.

Primeramente, quisiera agradecer a Dios, ya que es por Él y gracias a Él que hoy puedo

culminar uno de los grandes objetivos que he puesto para mi vida, y sé que será por Él que

podré continuar con este camino de grandes éxitos para lo que me depare en un futuro.

Es imposible determinar el valor agregado que ha representado el amor, apoyo y comprensión

que me han dado mis padres a lo largo de toda mi vida y es claro que representan el pilar

principal del desarrollo que he tenido y de la persona que hoy en día soy. Es indispensable

agradecerles por todo su apoyo en esos momentos de angustia y por todos sus consejos y

regaños que con gusto he recibido y que me han terminado de formar hasta el día de hoy.

Igualmente, difícil es poder expresar lo mucho que mi hermano, José Andrés Viveros

Pineda, ha representado en mi desarrollo personal y profesional, no solo durante el tiempo

de estancia en la maestría, sino en mi vida entera y debo agradecerle todo el apoyo que has

representado para mi vida en cada momento en el que me has escuchado y aconsejado para

ayudarme día a día a ser una mejor persona.

Es importante también expresar mi eterno agradecimiento al Instituto Politécnico Nacional

y a la Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingenierías y Ciencias Sociales y

Administrativas, así como a la Sección de Posgrado e Investigación, pues desde el año

2009 se ha encargado de nutrirme de conocimientos y me ha hecho amar cada día más la

carrera de Ingeniería Industrial, y es por eso que hoy en día estoy totalmente orgulloso de

llamarme “Politécnico” y formar parte de mi alma mater “UPIICSA”… ¡Huelum!.

Le agradezco en gran manera a mi director del proyecto de tesis de maestría, el Doctor

Juvenal Mendoza Valencia. No solo doy gracias por sus consejos y ayuda durante todo este

proceso, mismos que ayudaron en gran manera a poder culminar este propósito, sino también

por su incansable paciencia y apoyo en el transcurso de estos dos años, siendo un gran pilar

en para la finalización de mi proyecto de tesis.

IV

De igual manera debo agradecer el apoyo y paciencia que tuvieron para mi persona los

miembros del comité tutorial y ahora comité evaluador:

M. en C. José Manuel García Córdova

Dr. Ángel Eustorgio Rivera González

Dr. Gibran Rivera González

M. I. Juan José Hurtado Moreno

Tan importante fue el desarrollo del proyecto de tesis, como lo fue el conocimiento adquirido

durante las clases del programa de maestría, por lo que es necesario un agradecimiento

especial a cada uno de los maestros que formaron parte del aprendizaje obtenido a lo largo

de estos dos años.

Merecen un gran reconocimiento y agradecimiento de mi parte, el Dr. Eduardo Gutiérrez

González, jefe de SEPI – UPIICSA y a la Dra. Misaela Francisco Márquez,

Coordinadora de la maestría en ingeniería industrial, por su incansable trabajo para el

bienestar del alumnado y el posgrado en general, así como por su arduo esfuerzo para

conseguir el retorno del programa de maestría al plan PNPC.

En este sentido, debo agradecer ampliamente al Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología

(CONACYT) por su arduo trabajo y dedicación hacia los programas de posgrado del país y

principalmente por el apoyo brindado para poder llevar a cabo el proyecto de movilidad

internacional, mismo que ha sido una de las más grandes experiencias de mi vida.

De manera especial debo expresar mi gran agradecimiento hacia la comunidad de la

Universidad Politécnica de Madrid por su calidez y amabilidad al recibirme para el tiempo

de mi estancia de investigación.

Así mismo, debo expresar mi enorme gratitud hacia el Dr. Joaquín Ordiéres Meré quien

fungió como tutor para el desarrollo de mi tesis durante mi estancia de investigación en

Madrid y a quien no tengo las palabras para expresar cuanto realmente le agradezco no solo

por el gran apoyo que represento para poder encaminar y culminar mi proyecto de tesis, sino

también por haberme dado la oportunidad de experimentar una de las experiencias más

maravillosas de mi vida.

Finalmente, pero no menos importante, debo agradecer a todos los miembros de mi familia

y amigos que estuvieron a mi lado directa o indirectamente y me han apoyado no solo durante

estos dos años, sino desde siempre, sé que me es imposible mencionarlos de manera

individual pero no por ello dejo de estar agradecido con cada uno de ustedes

V

RESUMEN

El presente proyecto es una investigación teórico-práctica acerca de los beneficios que puede

obtener una empresa al combinar las diferentes técnicas existentes de la filosofía “lean

manufacturing” y la sistematización de proyectos de mejora que se obtiene a través de la

filosofía “six sigma”, más concretamente, “design for six sigma”, misma que es una variante

de esta que busca el diseño o rediseño de procesos y productos para que puedan cumplir con

las expectativas del cliente desde su puesta en marcha.

El proyecto se enfoca en la aplicación de las filosofías anteriormente mencionadas para

proporcionar una propuesta de mejora y automatización de los procesos de

acondicionamiento de una empresa del giro farmacéutico, misma que hoy en día muestra

graves problemas e inconsistencias en cuanto al retraso constante en la finalización de los

procesos de sus líneas de acondicionamiento de productos farmacéuticos.

El desarrollo del proyecto se centra principalmente en el empleo de la metodología DMADV

perteneciente a la estrategia design for six sigma para el rediseño de los procesos y las áreas

de trabajo de cuatro líneas de acondicionamiento de una planta farmacéutica, con el fin de

introducir nuevas tecnologías que permitan automatizar las actividades manuales y reduzcan

el tiempo general del proceso e incremente la eficiencia del mismo, obteniendo así una

mejora en cuanto al tiempo de retraso en la entrega del producto terminado hacia el almacén.

El análisis de resultados del proyecto muestra claramente que el empleo de manera conjunta

de lean manufacturing y design for six sigma para el diseño de procesos automatizados para

las cuatro líneas de acondicionamiento fue todo un éxito, ya que sobrepasaron los objetivos

marcados en la fase inicial del proyecto, denotando claramente que el empleo de forma

sistematizada de las dos estrategias proyecta un mejor futuro para cualquier proyecto de

mejora, que el uso aislado de alguna de las dos filosofías.

VI

ABSTRACT

The present project is a theoretical-practical investigation about the benefits that a company

can obtain by combining the different existing techniques of the "lean manufacturing"

philosophy and the systematization of improvement projects obtained through the philosophy

"Six Sigma" , more specifically, "design for six sigma", same that is a variant of this one that

looks for the design or redesign of processes and products so that they can fulfill the

expectations of the client from its start-up.

The project focuses on the application of the aforementioned philosophies to provide a

proposal for improvement and automation of the packaging processes of a pharmaceutical

company, which today shows serious problems and inconsistencies in terms of the constant

delay in the completion of the processes of its packaging lines for pharmaceutical products.

The development of the project focuses mainly on the use of the DMADV methodology

belonging to the design for six sigma strategy for the redesign of the processes and work

areas of four packaging lines of a pharmaceutical plant, in order to introduce new

technologies that allow to automate the manual activities and reduce the general time of the

process and increase the efficiency of this, thus obtaining an improvement in the time of

delay in the delivery of the finished product to the warehouse.

The analysis of results of the project clearly shows that employment jointly lean

manufacturing and design for six sigma to design automated processes for the four packaging

lines was a success because it exceeded the targets set in the initial phase of project, clearly

denoting that the use of a systematized form of the two strategies projects a better future for

any improvement project, than the isolated use of one of the two philosophies.

VII

ÍNDICE

ACTA DE REVISIÓN DE TESIS .......................................................................................... I

CARTA DE CESIÓN DE DERECHOS ............................................................................... II

AGRADECIMIENTOS ........................................................................................................ III

RESUMEN ............................................................................................................................ V

ABSTRACT ......................................................................................................................... VI

ÍNDICE ............................................................................................................................... VII

ÍNDICE DE FIGURAS ...................................................................................................... XII

ÍNDICE DE TABLAS .................................................................................................... XVIII

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................. XXI

CAPÍTULO I: DESCRIPCIÓN GENERAL DEL CASO DE ESTUDIO. ............................ 2

1.1 Antecedentes de la empresa en estudio. ........................................................................ 2

1.1.1 Descripción general de la empresa. ........................................................................ 2

1.2 Planteamiento del problema de estudio. ....................................................................... 5

1.2.1 Delimitación del problema de estudio .................................................................... 6

1.3 Objetivo general y objetivos particulares del proyecto. ............................................... 9

1.4 Justificación del proyecto ........................................................................................... 11

1.5 Alcance y limitaciones de la investigación. ................................................................ 12

CAPITULO II: FUNDAMENTOS TEÓRICOS .................................................................. 15

2.1 La Industria Farmacéutica........................................................................................... 15

2.1.1 Campo de acción de la industria farmacéutica. .................................................... 15

2.1.2 La Industria Farmacéutica a Nivel Global ........................................................... 16

2.1.3 La Industria Farmacéutica en México .................................................................. 17

2.1.4 Acondicionamiento de productos farmacéuticos ................................................. 18

2.1.5 Buenas prácticas de manufactura ......................................................................... 20

VIII

2.2 Productividad .............................................................................................................. 21

2.2.1 Concepto de Productividad .................................................................................. 21

2.2.2 Factores que afectan a la productividad ............................................................... 23

2.3 Automatización de Procesos Industriales ................................................................... 24

2.3.1 Definición de Automatización ............................................................................. 25

2.3.2 Tipos de procesos industriales.............................................................................. 25

2.3.3 Razones para la automatización de procesos ....................................................... 26

2.4 La filosofía Lean Manufacturing ................................................................................ 28

2.4.1 ¿Qué es Lean Manufacturing?.............................................................................. 28

3.4.2 Objetivos de Lean Manufacturing ........................................................................ 29

2.4.3 Beneficios de la implementación de Lean Manufacturing ................................... 30

2.4.4 Descripción de los diferentes tipos de desperdicios presentes en los procesos ... 31

2.4.4.1 Mura ............................................................................................................. 31

2.4.4.2 Muri .............................................................................................................. 31

2.4.4.3 Muda ............................................................................................................. 32

2.4.5 Técnicas lean para la mejora de procesos ............................................................ 33

2.5 Design for Six Sigma. ................................................................................................. 35

2.5.1 La filosofía Seis Sigma (Six Sigma) .................................................................... 35

2.5.2 Estratégia Design for Six Sigma (DFSS) ............................................................. 38

CAPÍTULO III: METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN ............................................... 42

3.1 Naturaleza y tipo de investigación .............................................................................. 42

3.2 Instrumentos empleados para la obtención de datos ................................................... 44

3.3 Herramientas para el análisis de datos ........................................................................ 45

3.4 Etapas de la investigación ........................................................................................... 48

CAPITULO IV: ANÁLISIS Y MEJORA DE LOS PROCESOS DE

ACONDICIONAMIENTO .................................................................................................. 51

IX

4.1 Proceso de acondicionamiento dentro de la empresa ................................................. 51

4.2 Diagnóstico inicial de los procesos de acondicionamiento......................................... 53

4.2.1 Análisis estadístico general para los datos de las cuatro líneas de

acondicionamiento estudiadas. ...................................................................................... 54

4.2.2. Análisis estadístico para los datos de la línea 1 .................................................. 56

4.2.3 Análisis estadístico para los datos de la línea 2 ................................................... 58



4.3 Supuestos generales para el desarrollo de la propuesta de mejora. ............................ 65

4.4 Propuesta de mejora del proceso de acondicionamiento en la Línea 1. ...................... 66

4.4.1 Definición del problema ....................................................................................... 67

4.4.1.1 Proceso de acondicionamiento dentro de la línea 1 ...................................... 67

4.4.1.2 Distribución de planta actual de la línea 1 .................................................... 70

4.4.1.3 Recursos actuales del proceso en la línea 1 .................................................. 71

4.4.2 Medición y análisis del problema......................................................................... 73

4.4.2.1 Clasificación de productos por familia de procesos ..................................... 73

4.4.2.2 Medición y análisis del proceso 1 ................................................................ 76



4.4.2.5 Análisis de las áreas susceptibles de automatizar ......................................... 88

4.4.3 Diseño de la propuesta de mejora ........................................................................ 89

4.4.3.1 Recursos propuestos para el rediseño del proceso 1..................................... 89

4.4.3.2 Diseño de experimentos para configuraciones del proceso 1 ....................... 90



4.4.4 Verificación de la propuesta de mejora .............................................................. 100

X

4.4.4.1 Viabilidad de la propuesta de mejora ......................................................... 100

4.4.4.2 Generalización de la propuesta de mejora .................................................. 102

4.5 Propuesta de mejora del proceso de acondicionamiento en la Línea 2. .................... 106

4.5.1 Definición del problema ..................................................................................... 106

4.5.1.1 Proceso de acondicionamiento dentro de la Línea 2 .................................. 106

4.3.1.2 Distribución de planta y recursos actuales de la línea 2 ............................. 109

4.5.2 Medición y análisis del problema....................................................................... 112

4.5.2.1 Clasificación de productos por familia de procesos ................................... 112

4.5.2.2 Medición y análisis del proceso 1 .............................................................. 113



4.5.2.5 Análisis de las áreas susceptibles de automatizar ....................................... 122

4.5.3 Diseño de la propuesta de mejora ...................................................................... 122

4.5.3.1 Recursos propuestos para el rediseño del proceso...................................... 123

4.5.3.2 Diseño de experimentos para configuraciones del proceso 2 ..................... 124





4.6 Propuesta de mejora del proceso de acondicionamiento en la Línea 3 y 4. .............. 135

4.6.1 Definición del problema ..................................................................................... 135

4.6.1.1 Proceso de acondicionamiento dentro de la Línea 3 y 4 ............................ 136

4.6.1.2 Distribución de planta y recursos actuales de la línea 3 y 4 ....................... 138

4.6.2 Medición y análisis del problema....................................................................... 142

4.6.2.1 Clasificación de productos por familia de procesos ................................... 142

XI




4.6.2.5 Análisis de las áreas susceptibles de automatizar ....................................... 156

4.6.3 Diseño de la propuesta de mejora ...................................................................... 157

4.6.3.1 Recursos propuestos para el rediseño del proceso...................................... 157






4.6.4.2 Generalización de la propuesta de mejora .................................................. 169

CAPÍTULO V: ANÁLISIS DE RESULTADOS ............................................................... 172

5.1 Impacto de la propuesta de mejora en la capacidad de los procesos de

acondicionamiento .......................................................................................................... 172

5.2 Impacto en la capacidad de producción de las líneas de acondicionamiento ........... 175

5.3 Impacto en la reducción de mano de obra implicada en los procesos ...................... 177

5.4 Propuesta de modelo conjunto de mejora de procesos ............................................. 179

CONCLUSIONES .............................................................................................................. 183

Implicaciones metodológicas del proyecto ..................................................................... 183

Implicaciones teóricas del proyecto ................................................................................ 184

Implicaciones prácticas ................................................................................................... 185

Futuras investigaciones ................................................................................................... 186

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................... 187

XII

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1 Diagrama general de los procesos dentro de la empresa.......................................... 3

Figura 2 Análisis de Pareto para la cantidad de retrasos por línea de acondicionamiento ..... 7

Figura 3 Análisis de Pareto para el nivel de producción por línea de acondicionamiento ..... 7

Figura 4 Análisis de Pareto para cantidad de retrasos por tipo de producto .......................... 8

Figura 5 Análisis de Pareto para nivel de producción por tipo de producto .......................... 9

Figura 6 Análisis de tendencia del nivel de retrasos en proceso de Acondicionamiento ..... 11

Figura 7 Análisis de tendencia del nivel de órdenes de Acondicionamiento ....................... 12

Figura 8 Materiales empleados para acondicionamiento primario y secundario de productos

farmacéuticos ........................................................................................................................ 19

Figura 9 Tipos de procesos de producción ........................................................................... 26

Figura 10 Metodología DMAIC ........................................................................................... 38

Figura 11 Metodología DMADV ......................................................................................... 39

Figura 12 Elementos de una gráfica de control .................................................................... 46

Figura 13 Representación de un diagrama de Pareto ........................................................... 47

Figura 14 Análisis de estadísticas descriptivas para el tiempo de retraso del conjunto de las

líneas seleccionadas .............................................................................................................. 54

Figura 15 Análisis de control del proceso general de acondicionamiento ........................... 55

Figura 16 Análisis de la capacidad del proceso general de Acondicionamiento .................. 56

Figura 17 Análisis de estadísticas descriptivas para el tiempo de retraso de la línea 1........ 57

Figura 18 Análisis de control de procesos de Acondicionamiento en Línea 1..................... 57

Figura 19 Análisis de capacidad de proceso para la Línea 1 ................................................ 58


Figura 21 Análisis de control de proceso de acondicionamiento en Línea 2 ....................... 59

Figura 22 Análisis de capacidad de proceso de Acondicionamiento en Línea 2 ................. 60

XIII


Figura 24 Análisis de control de proceso de Acondicionamiento en Línea 3 ...................... 61



Figura 27 Análisis de control de proceso de Acondicionamiento en Línea 4 ...................... 63


Figura 29 Proceso general de acondicionamiento en la línea 1 ............................................ 68

Figura 30 Síntesis de proceso de acondicionamiento en línea 1 .......................................... 70

Figura 31 Distribución de planta actual de la línea 1 ........................................................... 71

Figura 32 Distribución de recursos en área de trabajo de la línea 1 ..................................... 73

Figura 33 Representación gráfica del proceso 1 en la línea 1 .............................................. 76

Figura 34 Mapa de flujo de cadena de valor del proceso de la configuración 1.01 ............. 78

Figura 35 Análisis de cuellos de botella en el procesamiento de la configuración 1.01 ...... 78













XIV





Figura 52 Representación de propuesta de automatización del proceso 1 en la línea 1 ....... 90

Figura 53 Gráficas de efectos principales sobre el tiempo total para DOE del proceso 1 ... 91

Figura 54 Gráficas de efectos principales sobre la eficiencia para DOE del proceso 1 ....... 92

Figura 55 Distribución de planta y flujo de proceso propuesto (proceso 1 - línea 1) .......... 93


Figura 57 Gráfica de efectos principales para el tiempo total y la eficiencia para DOE de la

configuración 2.01 ................................................................................................................ 95

Figura 58 Gráfica de efectos principales para el tiempo total y la eficiencia para DOE de la

configuración 2.03 ................................................................................................................ 96

Figura 59 Distribución de planta y flujo de proceso propuesto (proceso 2 - línea 1) .......... 97


Figura 61 Gráfica de efectos principales para el tiempo total y la eficiencia para el DOE de

la configuración 3.01 ............................................................................................................ 99

Figura 62 Distribución de planta y flujo de proceso propuesto (proceso 3 - línea 1) ........ 100

Figura 63 Comparación de tiempos de proceso actual y propuesto ................................... 101

Figura 64 Comparación de eficiencia de proceso actual y propuesto ................................ 102

Figura 65 Gráficas de efectos principales para tiempo total de proceso para generalización de

propuesta de mejora ............................................................................................................ 103

Figura 66 Gráficas de efectos principales para la eficiencia del proceso para generalización

de propuesta de mejora ....................................................................................................... 104

Figura 67 Proceso general de acondicionamiento en la línea 2 .......................................... 107

Figura 68 Síntesis de proceso de acondicionamiento en línea 2 ........................................ 109

Figura 69 Distribución de planta actual de la línea 2 ......................................................... 110

XV

Figura 70 Distribución de recursos en área de trabajo de la línea 2 ................................... 112

Figura 71 Representación gráfica del proceso 1 en la línea 2 ............................................ 115

Figura 72 Mapa de flujo de cadena de valor del proceso de la configuración 1.01 ........... 115

Figura 73 Análisis de cuellos de botella en el procesamiento de la configuración 1.01 .... 116









Figura 82 Representación de propuesta de automatización del proceso 2 en la línea 2 ..... 124

Figura 83 Gráfica de efectos principales para tiempo total y eficiencia para el DOE de la

configuración 2.01 .............................................................................................................. 125

Figura 84 Distribución de planta y flujo de proceso propuesto (proceso 2 - línea 2) ........ 126


Figura 86 Gráfica de efectos principales para tiempo total (configuración 1.01 y 1.02) ... 128

Figura 87 Gráfica de efectos principales para la eficiencia (configuración 1.01 y 1.02) ... 128

Figura 88 Distribución de planta y flujo de proceso propuesto (proceso 1 en la línea 2) .. 129


Figura 90 Gráfica de efectos principales para tiempo total y eficiencia para el DOE de la

configuración 3.01 .............................................................................................................. 131

Figura 91 Comparación de tiempos de proceso actual y propuesto ................................... 133

Figura 92 Comparación de eficiencia de proceso actual y propuesto ................................ 133

Figura 93 Proceso general de acondicionamiento en la línea 3 Y 4 ................................... 136

XVI

Figura 94 Síntesis de proceso de acondicionamiento en línea 2 ........................................ 138






Figura 100 VSM del proceso de la configuración 1.01 en la línea 3 ................................. 146

Figura 101 Análisis de flujo de proceso de la configuración 1.01 de la línea 3 ................. 147

Figura 102 Análisis de flujo de proceso de configuración 1.01 - línea 3 (continuación) ... 147


Figura 104 Análisis de flujo de proceso de la configuración 1.01 de la línea 4 ................. 148


Figura 106 Representación gráfica del proceso 2 en la línea 3 y 4 .................................... 149

Figura 107 VSM del procesamiento de la configuración 2.01 en la línea 3....................... 150

Figura 108 Análisis de flujo de proceso de la configuración 2.01 en la línea 3 ................. 151



Figura 111 Análisis flujo de proceso de la configuración 2.01 en la línea 4...................... 152

Figura 112 Representación gráfica del proceso 3 en la línea 3 y 4 .................................... 153






Figura 118 Representación de propuesta de automatización (proceso 1 - líneas 3 y 4) ..... 159

XVI

I

Figura 119 Gráfica de efectos principales para tiempo total y eficiencia para DOE de la

configuración 1.01 .............................................................................................................. 160

Figura 120 Distribución de planta y flujo de proceso propuesto (proceso 1 - línea 3) ...... 161


Figura 122 Representación de propuesta de automatización (proceso 2 - líneas 3 y 4) ..... 162


configuración 2.01 .............................................................................................................. 163



Figura 126 Representación de propuesta de automatización del proceso 3 en la línea 1 ... 165


configuración 3.01 .............................................................................................................. 166

Figura 128 Comparación de tiempos de proceso actual y propuesto ................................. 168

Figura 129 Comparación de eficiencia de proceso actual y propuesto .............................. 168

Figura 130 Análisis de capacidad del proceso actual vs el proceso propuesto .................. 173

Figura 131 Análisis de la mejora en la capacidad de producción ...................................... 176

Figura 132 Personal necesario por cada tipo de proceso .................................................... 177

Figura 133 Disminución de horas-hombre por periodo ..................................................... 178

Figura 134 Propuesta de modelo conjunto de mejora de procesos..................................... 179

XVI

II

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1 Cantidad de productos distintos acondicionados en cada línea ................................. 5

Tabla 2 Clasificación de los fármacos .................................................................................. 16

Tabla 3 Aspectos legales concernientes al proyecto ............................................................ 20

Tabla 4 Aspectos legales concernientes al proyecto (continuación) .................................... 21

Tabla 5 Simbología empleada por el Software ProModel .................................................... 46

Tabla 6 Clasificación de productos en procesos de acondicionamiento .............................. 52

Tabla 7 Cantidad de productos distintos acondicionados en cada línea ............................... 53

Tabla 8 Resumen de estadísticos para medición del problema ............................................ 64

Tabla 9 Descripción de recursos actuales empleados en la línea 1 ...................................... 72

Tabla 10 Clasificación de productos por familia de procesos .............................................. 74

Tabla 11 Clasificación de productos por familia de procesos (continuación) ...................... 75

Tabla 12 Configuraciones seleccionadas para el análisis del problema ............................... 76

Tabla 13 Distribuciones de probabilidad asociadas a cada fase del proceso 1..................... 77



Tabla 16 Recursos propuestos para el rediseño de procesos en línea 1 ............................... 89

Tabla 17 Factores de diseño de experimentos para el proceso 1 .......................................... 90

Tabla 18 Respuesta óptima para factores de cada diseño de experimentos del proceso 1 ... 93


Tabla 20 Respuesta óptima para factores de cada diseño de experimentos del proceso 2 ... 96


Tabla 22 Respuesta óptima para factores de diseño de experimentos del proceso 3 ........... 99

Tabla 23 Tiempo total y eficiencia obtenidos empleando la propuesta de mejora............. 101

Tabla 24 Resumen de la propuesta de mejora .................................................................... 105

XIX

Tabla 25 Descripción de recursos actuales empleados en la línea 2 .................................. 110

Tabla 26 Descripción de recursos actuales empleados en la línea 2 (Continuación) ......... 111

Tabla 27 Clasificación de productos de la línea 2 por familia de procesos........................ 113

Tabla 28 Distribuciones de probabilidad asociadas a cada fase del proceso 1................... 114


Tabla 30 Recursos propuestos para el rediseño de procesos en línea 2 ............................. 123

Tabla 31 Factores de diseño de experimentos para el proceso 2 ........................................ 124

Tabla 32 Respuesta óptima para factores de diseño de experimentos del proceso 2 ......... 125







Tabla 39 Descripción de recursos actuales empleados en líneas 3 y 4............................... 140

Tabla 40 Descripción de recursos actuales empleados en líneas 3 y 4 (Continuación) ..... 141

Tabla 41 Clasificación de productos por familia de procesos ............................................ 143

Tabla 42 Configuraciones seleccionadas para el análisis del problema ............................. 143

Tabla 43 Distribuciones de probabilidad asociadas fases del proceso 1 ............................ 144

Tabla 44 Distribuciones de probabilidad asociadas fases del proceso 1 (continuación) .... 145


Tabla 46 Recursos propuestos para el rediseño de procesos en línea 1 ............................. 158




XX






Tabla 55 Ecuaciones para cálculo de tiempo de proceso respecto al tamaño de lote,

empleando la propuesta de mejora ..................................................................................... 174

Tabla 56 Ecuaciones para cálculo de tiempo de proceso respecto al tamaño de lote,

empleando la propuesta de mejora (continuación) ............................................................. 175

Tabla 57 Mejora en la capacidad de producción por línea y configuración ....................... 176

XXI

INTRODUCCIÓN

La automatización de procesos y el empleo de técnicas Lean para la obtención de procesos

productivos más esbeltos, ha sido un tema que ha tomado mucha fuerza desde mediados del

siglo pasado, surgiendo a raíz de problemas bélicos y económicos presentes en el mundo de

aquellos días, trasladándose primeramente hacia empresas del ramo manufacturero, hasta

llegar a estar presentes hoy en día en empresas de todo giro.

Ha sido evidente desde la época de la Revolución Industrial (Sanders, Elangeswaran, &

Wulfsberg, 2016), que automatizar procesos en las industrias las ayuda a reducir costos y

aumentar su capacidad de producción, dando la oportunidad de incrementar el porcentaje de

ventas y el posicionamiento de la marca en el mercado; si a esto se le añade el pensamiento

esbelto en cada paso de los procesos de la cadena de suministro, aunado a la reducción de la

variabilidad de los mismos, el resultado es un crecimiento exponencial en los beneficios hacia

la empresa, que van desde el factor económico hasta la plena satisfacción del personal

(operativo y administrativo) y sobre todo del cliente (Sanders et al., 2016).

La calidad de productos y procesos es un asunto del cual todas las organizaciones deben estar

preocupadas, sin embargo se le pone poca atención ya que se suele pensar que no genera un

ingreso el hecho de vigilar de manera exhaustiva la entrega de productos y servicios de

calidad, sin embargo éste debería ser un asunto de vital importancia para todos dentro de las

organizaciones, ya que, a pesar de no generar un ingreso, si promueven la disminución de

costos, como la pérdida de clientes, reprocesos, materia prima mal utilizada, etc.

Tener una cultura de cero defectos debe ser el objetivo de todo tipo de organización, para la

generación constante de clientes satisfechos (Parast, 2011). Las estrategias de mejora de la

filosofía Lean Manufacturing en conjunto con la esructura y sistematización que proveen

estrategias como Six Sigma y sus derivados, crean la posibilidad para las empresas de lograr

esta meta debido a que proporcionan una manera estructurada de llevar a cabo mejoras en los

procesos y la producción constante de satisfacción en los clientes, aunado a importantes

beneficios económicos, como se ha podido observar en grandes empresas que las han

adoptado desde mediados del siglo pasado.

Es precisamente el propósito del presente proyecto de investigación, mostrar como mediante

el pensamiento esbelto y el empleao de sus herramientas mediante el seguimiento

estructurado de la estrategia design for six sigma, es posible rediseñar para la introducción

de nuevas tecnologías para la automatización mediante el cual las empresas pueden

incrementar su productividad, generando a la vez diversos beneficios importantes para la

organización.

XXI

I

Lo anterior se llevará a cabo mediante el análisis de procesos de una planta farmacéutica,

donde se dará una propuesta de mejora para los mismos, mediante la utilización de técnicas

esbeltas, diseño para seis sigma y automatización de manera sistemática, concluyendo con la

comparación del estado en el que se encontró la empresa al inicio del proyecto contra el

estado esperado en el caso de la aplicación de la propuesta de mejora.

El proyecto se encuentra dividido en cinco capítulos, cada uno con una función específica

para el desarrollo de este. A continuación de describe brevemente el contenido de cada uno

de ellos:

Capítulo I: Descripción general del caso de estudio

El primer capítulo del proyecto busca dar claridad en cuanto al caso de estudio que

se presenta, mostrando primeramente una descripción panorámica de la empresa que

atañe al estudio. Posteriormente se hace una descripción detallada del problema que

presenta la empresa, comenzando con la delimitación del mismo mediante la

selección de las líneas de acondicionamiento de productos farmacéuticos que se

someterán al proceso de mejora y, finalmente, se asientan los objetivos generales y

particulares del proyecto, así como la justificación, alcance y limitaciones de este.

Capítulo II: Fundamentos teóricos

El segundo capítulo que constituye el presente escrito muestra todos aquellos

conceptos teóricos en los que está basada la investigación, como lo son los

pormenores acerca de la industria farmacéutica, el estudio de la productividad, la

automatización de procesos y las filosofías lean manufacturing y six sigma

Capítulo III: Metodología de investigación

Como su nombre lo indica, el tercer capítulo del proyecto describe ampliamente el

tipo de investigación que se está llevando a cabo, así mismo, se hace mención de los

instrumentos y herramientas empleados para la obtención y análisis de los datos

estudiados en los posteriores capítulos, detallando por último cada una de las etapas

que constituyeron la presente investigación.

Capítulo IV: Análisis y mejora de los procesos de acondicionamiento

Éste es el eje principal del proyecto, ya que es en el que se describe ampliamente el

desarrollo de la metodología “DMADV” perteneciente a la estrategia “design for six

sigma”, en combinación con distintas herramientas y conceptos de manufactura

esbelta para el diseño y desarrollo de las distintas propuestas de mejora para cada una

de las líneas de acondicionamiento de productos farmacéuticos estudiadas.

XXI

II

Capítulo V: Análisis de resultados

Es la culminación del proyecto de mejora respecto a la empresa farmacéutica

estudiada, en él se somete a evaluación los resultados del capítulo anterior para

verificar si se han cumplido los objetivos planteados al inicio del proyecto, analizando

el resultado de la propuesta y comparándolos con la situación actual de la empresa

desde tres ángulos distintos: la capacidad de los procesos de cumplir con el tiempo

planeado para ellos, el incremento de la capacidad de producción de las líneas de

acondicionamiento y la reducción de la mano de obra en los procesos. Así mismo se

describe la propuesta de un modelo para la mejora de procesos, mismo que busca

conjuntar la dinámica de sistemas, lean manufacturing, six sigma y design for six

sigma para el desarrollo de proyectos robustos de diseño y mejora de procesos y

productos.

Conclusiones

Es la última fase de la investigación y como su nombre lo indica, muestra las

conclusiones a las que fue posible llegar a partir de la presente investigación,

divididas en tres secciones: implicaciones teóricas, implicaciones metodológicas e

implicaciones prácticas.

1

CAPÍTULO I: DESCRIPCIÓN

GENERAL DEL CASO DE ESTUDIO

1.1 Antecedentes de la empresa en estudio

1.2 Planteamiento del problema

1.3 Objetivo general y objetivos particulares del proyecto

1.4 Justificación del proyecto

1.5 Alcance y limitaciones de la investigación

2

CAPÍTULO I: DESCRIPCIÓN GENERAL DEL

CASO DE ESTUDIO.

En el presente proyecto se busca llevar a cabo la aplicación y estrategias de la filosofía Lean

Manufacturing y Design for Six Sigma, con el propósito de incrementar la productividad de

un conjunto de líneas de producción encargadas del proceso de acondicionamiento primario

y secundario de fármacos, mediante la introducción de nuevas tecnologías dentro de una

planta farmacéutica. En éste primer capítulo se describirán los pormenores principales del

proyecto, a fin de que el lector comprenda ampliamente el problema en estudio y la razón

para abordarlo en la presente investigación.

1.1 Antecedentes de la empresa en estudio.

Antes de exponer el problema de estudio de la presente investigación, es preciso conocer de

manera general la empresa donde se llevó a cabo el proyecto de mejora que se expone en los

siguientes capítulos. Es importante aclarar que, con el fin de mantener la privacidad de la

empresa, se evitará mencionar la razón social y el nombre comercial de la empresa estudiada,

así como toda información que pueda comprometer la confidencialidad de los procesos y

productos que son manejados dentro de esta. Por lo anterior, durante todo el presente texto,

para hacer referencia a ella simplemente se mencionará como la empresa.

1.1.1 Descripción general de la empresa.

La empresa en estudio pertenece al ramo industrial en el giro farmacéutico con más de

cuarenta años de participación en el mercado a nivel mundial y cerca de veinte años de

presencia en nuestro país. Tiene como actividades principales la fabricación,

acondicionamiento y venta de fármacos, que en su mayoría pertenecen a la categoría de

genéricos convencionales. Sus ventas están direccionadas principalmente a la venta por

mayoreo a farmacias, distribuidores de medicamentos y sector salud, manteniendo en todo

momento la misión particular de ser la principal empresa del ramo a nivel nacional y

consolidarse en los primeros lugares a nivel mundial, entregando en todo momento productos

con el mayor nivel de calidad que exige el mercado y las legislaciones pertinentes para cada

sector en donde se tiene presencia de la marca.

De manera general, en la figura 1 se describe el diagrama general de los procesos que se

llevan a cabo para la fabricación y distribución de los productos elaborados dentro de la

empresa (no se muestra el detalle de tiempos o flujo de información, solo se busca mostrar

al lector un panorama general de los procesos principales dentro de la empresa):

3

PROCESOS ESTRATÉGICOS

PROCESOS PRINCIPALES

PROCESOS DE SOPORTE

ENTRADAS

SLICITUDES DE CLIENTES

MATERIA PRIMA

MATERIALES DE ACONDICIONAMIENTO

PROCEDIMIENTOS

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

PLANEACIÓN FINANCIERA

PLANEACIÓN COMERCIAL

CONTROL DE CALIDAD

FABRICACIÓN ACONDICIONAMIENTOMUESTREO DE

CALIDAD

ALMACEN LOGÍSTICA

RECURSOS HUMANOS

ASEGURAMIENTO DE CALIDAD

SEGURIDAD E HIGIENE

CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

MANTENIMIENTO SISTEMAS

PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

SALIDAS

PRODUCTO TERMINADO

CONTROLES DE PROCESOS

MERMAS

RESIDUOS

REPORTES DE PRODUCCIÓN

INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO

PREACONDICIONAMIENTO

Figura 1 Diagrama general de los procesos dentro de la empresa

En la figura 1, se puede apreciar también, que dentro de la empresa se manejan nueve

procesos principales:

Investigación y Desarrollo: Es el proceso encargado del diseño de fórmulas para la

fabricación de medicamentos, es decir, genera las ordenes de materiales para

fabricación, dependiendo del tamaño de lote requerido. Así mismo, se encarga del

diseño de nuevas fórmulas farmacéuticas genéricas.

Control de Calidad: Se encarga de asegurar que los materiales recibidos de los

proveedores corresponden con los requerimientos de calidad necesarios para la

fabricación de los medicamentos.

Fabricación: Se refiere a la mezcla de agentes activos y excipientes para la formación

fármacos en sus presentaciones de tabletas, líquidos o polvos. Son las operaciones

involucradas en la elaboración o producción de un medicamento (Secretaria de Salud,

2015).

Pre-acondicionamiento: Son las actividades de preparación de los materiales de

acondicionamiento, es decir, el etiquetado y lotificado de cajas de los lotes que serán

producidos.

Fuente Mapeo de procesos presencial en la empresa

4

Acondicionamiento: Son las actividades correspondientes a proporcionar las

condiciones requeridas para su venta; es decir los recursos adicionales que contienen

al medicamento y permiten su venta al público conservando sus condiciones de

estabilidad, seguridad y eficacia (Soriano, Sánchez La fuente, Álvarez Fuentes, &

Holgado, 1994). Este proceso se divide en dos:

o Acondicionamiento primario: Acción de introducir los fármacos en frascos,

blísteres, sobres, es decir, cualquier contenedor en contacto directo con el

fármaco, dependiendo del tipo de producto fabricado (Soriano et al., 1994).

o Acondicionamiento secundario: Es el complementar el acondicionamiento

primario, con el empaque exterior del producto, que puede consistir en cajas,

ligas, etiquetas, etcétera (Soriano et al., 1994). Además, también consiste en

llevar a cabo el embalaje de los lotes producidos.

Muestreo de Calidad: Es el proceso de tomar una muestra calculada de específica

del producto terminado de cada lote y determinar de esta manera, si el producto puede

o no puede ser liberado para entregarse al cliente.

Almacenamiento: Es el proceso de estibar el producto terminado en los almacenes

destinados para ello, posteriormente se traslada al centro de distribución, encargado

de llevar el producto terminado a los diferentes clientes.

Logística: Son las actividades de administración de almacenes y centro de

distribución, para el final traslado del producto terminado hasta el cliente final.

Control de la producción: Es el proceso de diseñar estándares de producción y su

consecuente comparación con respecto de lo que realmente ocurre en los procesos

anteriormente descritos.

Ahora que se han descrito los procesos principales que se manejan dentro de la planta

farmacéutica en estudio, es preciso especificar que en el presente proyecto se centrará

exclusivamente en la automatización de actividades correspondientes al proceso de

acondicionamiento, por lo que a lo largo del proyecto se detallará el significado de dicho

proceso, así como su desarrollo dentro de la empresa en estudio.

5

1.2 Planteamiento del problema de estudio.

Al presente la empresa en estudio cuenta con ocho líneas para llevar a cabo las actividades

de acondicionamiento de productos farmacéuticos, mismas que tienen asignado un tipo de

producto en específico para el desarrollo de sus actividades diarias. Para fines de aclarar de

la mejor manera el planteamiento del problema de la presente investigación, en la tabla 1 se

puede observar el tipo de producto que está asignado a cada línea de acondicionamiento (cada

una identificada con un número consecutivo), mismos que serán explicados más a detalle en

los siguientes capítulos del documento.

Tabla 1 Cantidad de productos distintos acondicionados en cada línea

LÍNEA DE

ACONDICIONAMIENTO

TIPO DE

ACONDICIONAMIENTO

L1 Emblistado

L2 Emblistado

L3 Frascos

L4 Frascos

L5 Celopolial

L6 Cremas

L7 Polvos

L8 Polvos

Fuente Mapeo de Procesos presencial en la empresa

Actualmente, en la mayoría de las líneas de acondicionamiento de la empresa en estudio se

maneja una combinación procesos automatizados y procesos manuales, siendo estos últimos

aproximadamente el 60% de la operación, lo que implica la presencia de riesgos debido a

errores naturales del ser humano para manejar la calidad y control de los parámetros de los

procesos.

Así mismo se ha observado que dicha situación es un factor importante para la generación de

retrasos en la producción con respecto al plan semanal que se emplea dentro de la empresa

generando de esta manera un incremento importante en los costos para la organización, como

se puede observar en las siguientes secciones.

6

Es precisamente el nivel de retrasos en los procesos de acondicionamiento el principal

problema que se tratará en el presente proyecto, ya que se ha notado que aproximadamente

el 50% de las órdenes de acondicionamiento se entregan fuera de tiempo, lo cual implica un

obstáculo importante para el crecimiento de la empresa, así como para mantener la

satisfacción de los clientes actuales y futuros en óptimos niveles.

Es por ello que en el presente proyecto se busca determinar si es posible diseñar una propuesta

de automatización de procesos empleando de manera conjunta técnicas apegadas a las

filosofías lean manufacturing y six sigma, de tal manera que se pueda asegurar un importante

decremento en los niveles de retraso en los procesos, mediante la disminución o eliminación

de los cuellos de botella y la variabilidad de los procesos.

1.2.1 Delimitación del problema de estudio

El problema de los retrasos en la producción diaria de cada línea de acondicionamiento, es

una importante área de oportunidad para la empresa, ya que de mantenerse o incluso

incrementar, puede generar costos de producción excesivos, así como penalizaciones de los

clientes y, aún más importante, la disminución de la satisfacción de los mismos, por lo que

el presente proyecto consiste en proporcionar a la empresa una propuesta de mejora para el

incremento de la productividad de los procesos de acondicionamiento, basada en diversos

análisis estadístico y de indicadores del estado actual de los procesos del área de

acondicionamiento de productos farmacológicos.

El propósito del presente estudio es diseñar una propuesta de mejora que permita acoplar

nuevas tecnologías para sustituir en su mayoría las operaciones manuales de los procesos de

acondicionamiento, misma que, en caso de aplicarse en la empresa, apoye en el incremento

de la eficiencia y eficacia de los procesos y, por lo tanto, incrementar la productividad de los

mismos, reduciendo así los desperdicios presentes y reubicando al personal en actividades

que generen un mayor valor agregado para la organización y al cliente.

Es evidente que para el presente proyecto sería imposible o inapropiado, diseñar una

propuesta de mejora para el total de las líneas de acondicionamiento, ya que lo que se busca

con el desarrollo de ellas es generar el mayor impacto posible en la productividad de la

empresa, que en general se medirá en función de los retrasos en la entrega de lotes de

producción en cada una de las líneas mencionadas en la sección anterior.

Por esta razón se realizó un estudio de Pareto (Figura 2) para determinar que líneas son las

que generan un mayor problema para el desarrollo de los procesos de acondicionamiento,

empleando los tiempos acordados en planes mensuales de producción y los registros de

tiempos de producción para dos años consecutivos, con los que se determinaron los retrasos

(en días completos) en los que incurrió cada una de las líneas de acondicionamiento de la

planta.

7

Fuente: Reportes de producción y planeación de la producción de la empresa

OP RETRASADAS 495 380 210 108 108 82 42 33

Porcentaje 34.0 26.1 14.4 7.4 7.4 5.6 2.9 2.3

% acumulado 34.0 60.0 74.4 81.8 89.2 94.9 97.7 100.0

LINEA L6L5L4L3L2L1L8L7

1600

1400

1200

1000

800

600

400

200

0

100

80

60

40

20

0

OR

DEN

ES R

ETR

ASA

DA

S

Porc

enta

je

Pareto para la cantidad de retrasos por línea de acondicionamiento

ORDENES DE AC. 3928 926 537 491 361 282 135 98

Porcentaje 58.1 13.7 7.9 7.3 5.3 4.2 2.0 1.5

% acumulado 58.1 71.8 79.8 87.0 92.4 96.6 98.5 100.0

LINEA L5L6L2L4L3L1L8L7

7000

6000

5000

4000

3000

2000

1000

0

100

80

60

40

20

0

OR

DEN

ES D

E A

COND

ICIO

NAM

IENT

O

Porc

enta

jePareto para el nivel de producción por cada línea de acondicionamiento

Figura 2 Análisis de Pareto para la cantidad de retrasos por línea de acondicionamiento

En este análisis se puede observar que la carga principal (81.8%) de los retrasos en los

procesos de acondicionamiento, se presentan en conjunto en las líneas 7, 8, 1 y 2 con 495,

380, 210 y 108 retrasos respectivamente durante el periodo antes mencionado.

Además de este criterio, es necesario tomar en cuenta el nivel de producción que tuvieron

cada una de las líneas de acondicionamiento durante el mismo periodo analizado

anteriormente, teniendo como resultado (Figura 3) que el 87% de la producción fue absorbido

únicamente por las líneas 7, 8, 1 y 3 con un total de 3928, 926, 537 y 491 órdenes de

producción registradas respectivamente.


Figura 3 Análisis de Pareto para el nivel de producción por línea de acondicionamiento

8

OP RETRASADAS 875 318 190 42 33

Porcentaje 60.0 21.8 13.0 2.9 2.3

% acumulado 60.0 81.8 94.9 97.7 100.0

TIPO DE PRODUCTO OtroCELLOPOLIALFRASCOEMBLISTADOPOLVO

1600

1400

1200

1000

800

600

400

200

0

100

80

60

40

20

0

OR

DEN

ES R

ETR

ASA

DA

S

Porc

enta

je

Análisis de Pareto para cantidad de retrasos por tipo de producto

Debido a que en conjunto las líneas también comparten tipos de acondicionamiento y, a pesar

de que pueden no ser los mismos productos, la propuesta de mejora podrá ayudar a que entre

las líneas acondicionen cualquier fármaco de otra con la que comparten tipo de producto, por

ejemplo, la línea 1 y 2 podrán acondicionar sus propios productos o los de la otra

indiscriminadamente. Por esta razón es necesario llevar a cabo el mismo análisis de Pareto,

pero tomando en cuenta ahora los tipos de producto y no las líneas individuales.

Dicho análisis (figura 4) muestra que, en cuanto al nivel de retrasos por tipo de producto, el

81.8% de los retrasos se concentran en los productos emblistados y frascos o sobres para

polvos, con 875 y 318 retrasos respectivamente, mismos que involucran a las líneas de

acondicionamiento 1, 2, 7 y 8.

De la misma manera para el nivel de producción por tipo de producto (Figura 5), el análisis

indica que el 84.4% de la producción se aglomera en los frascos o sobres para polvos y

productos enfrascados, teniendo cada una registradas 4854 y 852 órdenes de producción

respectivamente, involucrando a las líneas de acondicionamiento 7, 8, 3 y 4.

Figura 4 Análisis de Pareto para cantidad de retrasos por tipo de producto


9

ORDENES DE AC 4854 852 819 233

Porcentaje 71.8 12.6 12.1 3.4

% acumulado 71.8 84.4 96.6 100.0

TIPO DE PRODUCTO OtroEMBLISTADOFRASCOPOLVO

7000

6000

5000

4000

3000

2000

1000

0

100

80

60

40

20

0

OR

DEN

ES D

E A

COND

ICIO

NAM

IENT

O

Porc

enta

je

Análisis de Pareto para nivel de producción por tipo de producto

Mediante el análisis realizado, se hace evidente que las líneas de acondicionamiento que

generan mayor conflicto en cuanto retraso son las que corresponden a los productos

emblistados, enfrascados y polvos, haciendo un total de seis líneas que se debería incluir en

el estudio. Debido a que esta cantidad representa un 75% de las líneas de producción, se

decidió solo tomar en cuenta para el presente proyecto los procesos de acondicionamiento de

productos enfrascados y emblistados, ya que como se puede observar, de las seis líneas

mencionadas, son las que presentan un mayor índice de retrasos con respecto al total de las

órdenes de acondicionamiento registradas. De esta manera, al proponer una mejora en los

procesos de dichas líneas, se espera tener un impacto en el 34.8% de retrasos que hoy en día

arrastra el área de acondicionamiento de la empresa únicamente con esas cuatro líneas.

1.3 Objetivo general y objetivos particulares del

proyecto.

El Proyecto tiene como objetivo principal, generar una propuesta de mejora que pueda

incrementar la productividad en los procesos de la planta farmacéutica mediante la

introducción de nuevas tecnologías adecuadas a los procesos de acondicionamiento y el

empleo de estrategias apegadas a la filosofía Lean Manufacturing y Design for Six Sigma,

todo esto en la búsqueda principal de eliminar los tiempos de retraso en los procesos de

acondicionamiento de productos farmacéuticos que produce la empresa.


Figura 5 Análisis de Pareto para nivel de producción por tipo de producto

10

Así mismo, el presente proyecto, busca hacer patente de manera práctica, la relación que

estrecha que puede haber entre la automatización de procesos y la filosofía Lean

Manufacturing, así como, demostrar que la metodología Design for Six Sigma, es un agente

viable y de confianza para el diseño de áreas y procesos automatizados.

Con respecto al desarrollo de la propuesta de mejora, el principal objetivo su desarrollo es la

disminución general de los tiempos de acondicionamiento de la empresa, con respecto a su

situación actual. Así mismo se busca que, en dichos procesos, el tiempo de espera de los

materiales sea mínimo, es decir la disminución o eliminación de los cuellos de botella dentro

de los procesos de acondicionamiento de productos farmacéuticos. Esto significa que las

variables principales que se busca mejorar son el tiempo total del proceso y el porcentaje de

tiempo de inactividad con respecto del tiempo de procesamiento (eficiencia del proceso).

Además, se han planteado los siguientes objetivos específicos con los cuales deberá cumplir

la propuesta de mejora para considerarse exitosa:

Mapeo y diagnóstico de los procesos de las líneas de acondicionamiento dentro

de la planta farmacéutica, identificando nuevas tecnologías que los puedan hacer

más productivos.

Análisis estadístico de los procesos actuales de las líneas de acondicionamiento

seleccionadas, con el propósito de tener un marco de referencia con el cual

comparar el efecto que tendría la aplicación de la propuesta de mejora.

Identificación de oportunidades de mejora derivadas del diagnóstico que apoyen

a la productividad y estén alineadas a la implementación de las nuevas tecnologías

planeadas.

Rediseño del proceso de acondicionamiento mediante el empleo de tecnologías

aplicables a los procesos actuales y usando estrategias de Lean Manufacturing y

Design for Six Sigma, todo alineado a los estándares de calidad y buenas prácticas

de manufactura que rigen a la industria farmacéutica.

Generación de una propuesta de mejora que incremente la productividad y

capacidad de producción de las líneas donde sean introducidas nuevas

tecnologías, eliminando o disminuyendo los desperdicios presentes en la

operación actual, así como su variabilidad.

Simulación de la propuesta diseñada, con el fin de compararla con el estado actual

de la planta, de tal manera que sea posible determinar el nivel de mejora que se

generaría en caso de la implementación de la propuesta.

11

161412108642

80

70

60

50

40

30

20

10

0

Índice

CA

NTID

AD

DE R

ETR

AS

OS

MAPE 114.519

MAD 11.533

MSD 252.687

Medidas de exactitud

Actual

Ajustes

Variable

Tendencia del nivel de retrasos en proceso de AcondicionamientoModelo de tendencia lineal

Yt = 6.28 + 3.00*t

1.4 Justificación del proyecto

Es el objetivo de todo ingeniero industrial, el diseño y mejora de los sistemas para

incrementar la productividad y reducción de los costos de estos. Es ese mismo objetivo lo

que justifica la realización del presente proyecto de tesis, ya que, para llevarlo a cabo, se

tendrán que poner en práctica las técnicas y habilidades que la ingeniería industrial

proporciona, para alcanzar los objetivos planteados en el presente capítulo.

Hablando específicamente de la empresa en cuestión, la razón principal que motiva la puesta

en marcha del presente proyecto, es mejorar la satisfacción de sus clientes mediante la

reducción de sus tiempos de retraso en la entrega de sus productos, ya que como se puede

ver en las figura 6 y 7, la demanda para la líneas de acondicionamiento muestra una tendencia

ascendente con respecto a los años analizados, así mismo el índice de retrasos en el trabajo

de las órdenes de acondicionamiento también ha aumentado durante esos años, por lo que si

en los años siguientes se mantiene dichas tendencias, la empresa se volverá cada vez más

incapaz de surtir el acondicionado de fármacos para sus clientes en el tiempo establecido.

Fuente Reportes de producción y planeación de la producción de la empresa

Figura 6 Análisis de tendencia del nivel de retrasos en proceso de Acondicionamiento

12

161412108642

200

150

100

50

0

Índice

OR

DEN

ES

DE A

CO

ND

ICIO

NA

MIE

NTO

MAPE 44.81

MAD 28.66

MSD 1397.88

Medidas de exactitud

Actual

Ajustes

Variable

Tendencia del nivel de órdenes de AcondicionamientoModelo de tendencia lineal

Yt = 28.7 + 8.91*t

1.5 Alcance y limitaciones de la investigación.

El presente proyecto, estudiará los efectos de una posible aplicación de técnicas lean y de

automatización en los procesos del área de acondicionamiento primario y secundario de una

empresa farmacéutica.

La investigación únicamente abarca la generación de una propuesta de mejora para los

procesos de acondicionamiento de la empresa y su consecuente validación de manera

hipotética mediante técnicas de simulación, para ello, se debe aclarar que la propuesta de

automatización no involucra la representación lógica de los sistemas automatizados, ya que

el objetivo solamente es verificar el funcionamiento de los procesos de forma secuencial y

esbelta para poder determinar si el empleo conjunto de las estrategias de mejora estudiadas

(lean manufacturing y design for six sigma) conllevaría a una exitosa reducción de los

tiempos de proceso y el incremento en la eficiencia de los mismos.

El desarrollo de las propuestas de mejora que se expondrán en las siguientes secciones del

proyecto solo contemplará lo referente al proceso de acondicionamiento de productos

farmacéuticos, es decir, no serán tomados en cuenta los procesos precedentes y subsecuentes

(limpieza, fabricación y almacén) ya que el objetivo principal es verificar el efecto de una

posible automatización de las áreas mencionadas en las secciones anteriores.

Figura 7 Análisis de tendencia del nivel de órdenes de Acondicionamiento


13

Así mismo el proyecto se encuentra limitado de la siguiente manera debido a distintos

factores encontrados durante el desarrollo de este. El primero de ellos se refiere al

compromiso de confidencialidad hecho con la empresa, es por ello que en la exposición del

mismo serán omitidos todos los datos de la empresa, así como cualquier aspecto de la

organización que pueda poner en riesgo dicho acuerdo, en el cual se incluyen también los

costos derivados de los procesos, como son mano de obra, materia prima, costos indirectos,

etcétera.

Otro aspecto que limita el desarrollo de la propuesta de mejora para los procesos de

acondicionamiento es el referente a la estructura física de la planta, ya que, para fines

prácticos, la propuesta no podrá modificar el espacio físico actual, sin embargo, si podrá

incluir cualquier espacio de la empresa que se encuentre disponible para la implementación

de la propuesta.

Con respecto a las nuevas tecnologías que se pretende incluir en el análisis de la propuesta

de mejora, los datos recopilados acerca de ellas se limitan únicamente a lo que fue posible

obtener mediante la búsqueda vía web, por lo que aquellas máquinas que no dispongan de la

información necesaria en la web para el presente proyecto no serán tomadas en cuenta.

Todos los análisis estadísticos acerca de la situación actual de la empresa se llevaron a cabo

empleando únicamente los datos que la empresa pudo proporcionar sin poner en riesgo su

confidencialidad, cuestión que podría poner en riesgo el acercamiento que tienen dichos

análisis con la realidad de la empresa.

Al respecto de los datos presentados por la empresa, es importante mencionar que los

referentes a los tiempos de proceso de acondicionamiento se encuentran expresados en días

laborales completos, estado que puede provocar que el análisis estadístico expuesto en el

presente proyecto no refleje completamente la realidad de los procesos de

acondicionamiento, ya que son datos discretos y no continuos.

Así mismo, la empresa actualmente no emplea límites de especificación claros para el tiempo

de acondicionamiento de productos y, en consecuencia, tampoco para el tiempo de retraso de

dicho proceso, por lo que de manera general para todo el proyecto se tomará como base el

límite superior de especificación de un día de retraso.

Acerca de los datos de tiempos de proceso, se debe aclarar que solo se emplean los tiempos

recabados durante el primer turno de producción, ya que fue en el que la empresa dio la

posibilidad de estar presencialmente, por lo que se supone que dichos datos corresponden

también a los siguientes dos turnos.

14

CAPÍTULO II: FUNDAMENTOS

TEÓRICOS

2.1 La industria farmacéutica

2.2 Productividad

2.3 Automatización de procesos industriales

2.4 La filosofía Lean Manufacturing

2.5 Design for Six Sigma

15

CAPITULO II: FUNDAMENTOS TEÓRICOS

El objetivo del presenta capítulo es poner a la disposición del lector todo el sustento teórico

que tiene de fondo la propuesta de mejora que se expone en los siguientes capítulos, con el

fin de facilitar su comprensión. Los temas por tratar son los siguientes:

La industria Farmacéutica y su contexto internacional y nacional, así como la

normatividad por la que es regida en México (con respecto a los procesos de

acondicionamiento) y la descripción de los procesos de acondicionamiento.

La Productividad, ya que es la base del objetivo de esta investigación, se analizará su

concepto y los factores que la afectan.

La Automatización de Procesos, aspectos teóricos de importancia y las razones que

la propician.

La filosofía Lean Manufacturing y las herramientas empleadas para el desarrollo de

la propuesta de mejora.

Diseño para Seis Sigma (Design for Six Sigma). Metodología empleada para el

desarrollo del proyecto de rediseño de los procesos de acondicionamiento mediante

el empleo de nuevas tecnologías.

2.1 La Industria Farmacéutica

En esta sección se abordarán las características generales de la industria farmacéutica, dando

una breve explicación del campo de estudio de este sector y su estado actual a nivel mundial

y nacional, con el objetivo de entender el contexto en el que se encuentra inmersa la industria

farmacéutica y la importancia que tiene para el país. Así mismo se aborda la explicación

acerca de los procesos de acondicionamiento de productos farmacéuticos y la normatividad

que la rige dentro de México.

2.1.1 Campo de acción de la industria farmacéutica.

La actividad general del sector industrial farmacéutico está enfocada a la investigación,

desarrollo, producción y comercialización de productos químicos o biofármacos utilizados

para la prevención o tratamiento de enfermedades.

16

Desde sus inicios la principal motivación que la ha impulsado a realizar sus actividades ha

sido la búsqueda y preservación de la salud y bienestar del ser humano (CANAFIRMA, n.d.;

CFM, n.d.; Secretaría de Economía, 2015). Según estudios recientes en quince países (entre

ellos México) se ha demostrado que la introducción de nuevos medicamentos por parte de

esta industria puede explicar el 40% del aumento promedio de la esperanza de vida observada

(CANAFIRMA, n.d.).

De acuerdo con la literatura, dichos fármacos se pueden clasificar de acuerdo con los criterios

mencionados en la tabla 2 (Secretaría de Economía, 2015):

Tabla 2 Clasificación de los fármacos

CRITERIO CLASIFICACIÓN DESCRIPCIÓN

Origen Fármacos convencionales Origen químico

Biofármacos Origen biotecnológico

Prescripción

médica

Fármacos controlados Se distribuyen únicamente con receta

médica

Fármacos de libre

prescripción

Autorizados para su venta si receta

Derechos de

explotación

Fármacos de patente Solo pueden distribuirlos los dueños

de la patente

Fármacos genéricos Son de libre explotación

Fuente (Secretaría de Economía, 2015)

Entendido lo anterior, se debe mencionar que en el presente proyecto se estudiará a una

empresa farmacéutica que distribuye medicamentos de tipo convencional, genéricos y

controlados y de libre prescripción por igual.

2.1.2 La Industria Farmacéutica a Nivel Global

Esta sección tiene el objetivo de mostrar al lector algunos datos relevantes acerca de la

industria farmacéutica y su contribución económica a nivel mundial, mismos que nos

permitirán entender la importancia que ha adquirido este sector industrial en los últimos años.

Según el reporte realizado por la Secretaría de Economía, a nivel mundial la producción por

parte de la industria Farmacéutica en el 2014, representó 1,374 millones de dólares, mientras

el consumo global del sector farmacéutico fue de 1,368 millones de dolares (Secretaría de

Economía, 2015).

17

El mismo informe, indica que los países en desarrollo han demostrado ser mercados donde

el consumo de fármacos ha crecido cada vez más, dado que hoy en día las empresas

principales en este mercado se enfrentan ante el vencimiento de las patentes de los principales

productos que manejan, por lo que el desarrollo de medicamentos genéricos ha tomado gran

poder dentro del mercado, introduciendo medicamentos igualmente efectivos, pero a precios

más accesibles (Secretaría de Economía, 2015).

2.1.3 La Industria Farmacéutica en México

Así como entender la contribución de la industria farmacéutica a la economía mundial, es

aún más importante entender como está desarrollada su actividad con el desarrollo

económico de México, de esta manera se podrá dar un panorama general acerca de la

importancia que tiene esta industria en nuestro país.

México ha demostrado ser un mercado competitivo en cuanto al sector farmacéutico se

refiere, siendo esta una actividad económica catalogada como estratégica en el país,

ubicándose como el segundo mercado más grande de América Latina, solo detrás de Brasil,

siendo un gran productor de medicamentos de alta tecnología (ANAFAM, n.d.; CFM, n.d.;

INEGI, 2016; Secretaría de Economía, 2015).

Así mismo es importante conocer el aporte que tiene este sector para la economía mexicana,

de lo que podemos decir que la industria farmacéutica actualmente representa en promedio

el 0.4% del producto interno bruto (PIB) nacional y el 2.9% del PIB manufacturero

(Secretaría de Economía, 2015), además, durante el periodo de 1993-2014 esta industria

aporto el 4.1% del PIB manufacturero (INEGI, 2016).

Con respecto a los, niveles de producción, la Secretaría de Economía menciona que tan solo

en el año 2014 la producción mexicana del sector farmacéutico represento 11,430 millones

de dólares mientras que el consumo nacional representó 16,962 millones de dólares

(Secretaría de Economía, 2015). Los estados de la república que generan una mayor

contribución a la industria farmacéutica son la Ciudad de México, el Estado de México y

Jalisco (INEGI, 2016).

Además, la mayor parte de la producción (más del 70%) se abastece para satisfacer al

mercado global, sin embargo, la tendencia de exportación ha reportado un crecimiento

importante en los últimos años (CFM, n.d.), de hecho, en 2014, México fue el principal

exportador de América Latina, con un total de 1,847 millones de dolares, teniendo como

principales destinos a Estados Unidos, Suiza, Panamá, Venezuela y Colombia (Secretaría de

Economía, 2015).

18

Ésta industria genera un impacto directo (derrama económica) en 161 ramas de actividad de

un total de 259 (INEGI, 2016). Al 2015 la Secretaría de Economía estima que la industria

farmacéutica genera 59,386 empleos (Secretaría de Economía, 2015), mientras que el

Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI) en los censos económicos del 2014,

reportó que el número de empleos fue de 83 336, representando el 1.6% de la ocupación en

las industrias manufactureras (CFM, n.d.; INEGI, 2016). Cualquiera que sea el dato exacto,

no se puede negar que el sector farmacéutico es una gran fuente de empleos para la población

mexicana.

2.1.4 Acondicionamiento de productos farmacéuticos

Dado que el punto central del proyecto de mejora dentro de la empresa se encuentra en el

proceso de acondicionamiento de productos farmacéuticos, es necesario conocer más a

detalle cómo se maneja dicho proceso dentro de una planta.

Las actividades de acondicionamiento consisten en un conjunto de operaciones a las que se

somete el producto a granel para convertirse en producto terminado (Secretaria de Salud,

2015). Este conjunto de actividades tiene como principales funciones, la protección del

medicamento ante cualquier tipo de riesgo, para que el cliente final lo reciba en óptimas

condiciones, haciendo posible su manipulación, transporte, distribución, almacenamiento,

dispensación y utilización, protegiendo al medicamento de riesgos de tipo ambiental

(humedad, temperatura, luz, gases atmosféricos), biológicos (cualquier contacto o desarrollo

de microorganismos) y físicos (golpes, caídas, presiones) (Soriano et al., 1994).

Además el sistema de acondicionamiento, también es un medio informativo y de

identificación, ya que muestra la información que identifica al medicamento, como, la fecha

de caducidad, su composición, el agente activo, precauciones de uso, lote de fabricación,

etcétera (Sabela Fernández, Tojo Fernández, Chao Millor, & Calvo Rey, 2013; Soriano et

al., 1994).

Como se mencionó anteriormente, existen dos tipos de acondicionamiento de productos

farmacológicos, el primario y el secundario. El acondicionamiento primario es la acción de

introducir o acondicionar el medicamento en un contenedor que se encuentra en contacto

directo con él, dicho contenedor generalmente recibe el nombre de envase primario, mismo

que, como función principal, protege al fármaco de cualquier contacto externo (Sabela

Fernández et al., 2013; Soriano et al., 1994). Este tipo de acondicionamiento debe asegurar

que el medicamento no tendrá contacto alguno con el exterior, así como que no sufrirá

ninguna alteración física o química, siendo impermeable a los componentes del producto que

contiene (Sabela Fernández et al., 2013).

19

Por otra parte, en el acondicionamiento secundario, se introduce el fármaco, en conjunto con

el acondicionamiento primario, en un embalaje externo o estuche, que en general se busca

que cumpla tres funciones principales: protección del medicamento contra agentes externos,

constituir un medio de identificación y de fácil dispensación y facilitar el manejo, transporte

y almacenamiento del producto (Sabela Fernández et al., 2013).

Es importante reconocer que el acondicionamiento secundario, puede o no existir como

medio físico (Soriano et al., 1994), pero siempre existe como proceso para la dispensación

de medicamentos en cualquier planta farmacéutica. Ejemplo de lo anterior lo encontramos

en la empresa estudiada, ya que, para una gran variedad de productos enfrascados, la caja o

estuche exterior no se utiliza, sin embargo, se emplean ligas que permiten el manejo de una

mayor cantidad de productos al mismo tiempo. En la figura 25, se pueden observar ejemplos

de distintos medios de acondicionamiento primario y secundario.

Figura 8 Materiales empleados para acondicionamiento primario y secundario de productos farmacéuticos

Fuente: Conjunto de imágenes tomadas vía web

20

2.1.5 Buenas prácticas de manufactura

Es importante recordar que, para poder llevar a cabo cualquier proyecto de mejora de

procesos, es de vital importancia el no ignorar los aspectos legales que rodean al proceso que

se mejorará, dependiendo del tipo de proceso o industria al cual pertenezca.

La industria farmacéutica se encuentra bajo el rigor de muchas normas nacionales e

internacionales, las cuales encausan el funcionamiento de esta con el fin de cumplir su

objetivo principal, el de salvaguardar la salud y bienestar del ser humano, sin embargo, en

México, la norma más importante que la rige es la Norma Oficial Mexicana 059-SSA1-2015,

“Buenas prácticas de fabricación de medicamentos”.

A continuación, en la tabla 3 y 4 se presentan los extractos concernientes a los procesos de

acondicionamiento de productos farmacéuticos y el diseño de áreas de trabajo en ésta

industria (Secretaria de Salud, 2015), mismos que deben ser tomados en cuenta en todo

momento durante el presente proyecto de mejora:

Tabla 3 Aspectos legales concernientes al proyecto

SECCIÓN

5.4.1.6 La Gestión de la Calidad debe garantizar que se toman las medidas oportunas para

que la fabricación, suministro, utilización de materias primas, materiales de

acondicionamiento, y la selección y seguimiento de los proveedores sean correctos,

y que se verifique que cada entrega proviene de la cadena de suministro aprobada.

8.2.1.5 El ingreso de personal a las instalaciones o áreas debe controlarse de acuerdo a las

actividades que en ellas se realicen. Las áreas de producción y acondicionamiento

no deben usarse como vías de paso para el personal e insumos.

8.2.2.2 El diseño y ubicación de las áreas debe ser tal que el flujo de personal, insumos,

producto en proceso, producto terminado y desechos se efectúe en orden lógico y

secuencial de acuerdo con el proceso de fabricación; evitando flujos cruzados,

minimizando el riesgo de contaminación al producto y considerando los niveles de

limpieza adecuados.

8.2.2.3 Se debe demostrar que el tamaño y número de áreas está acorde a la capacidad de

fabricación, equipos, diversidad de productos y tipo de actividades que se realicen

en cada una de ellas.

Fuente (Secretaria de Salud, 2015)

21

Tabla 4 Aspectos legales concernientes al proyecto (continuación)

Fuente (Secretaria de Salud, 2015)

2.2 Productividad

Dado que el objetivo principal de la propuesta de mejora que se desarrolla en el presente

proyecto de investigación se refiere al incremento de la productividad de las áreas de

acondicionamiento de la empresa farmacéutica en cuestión, es necesario primeramente

conocer los aspectos teóricos generales acerca de la productividad, mismos que se exponen

en esta sección de los fundamentos teóricos, abarcando únicamente lo concerniente al

concepto de productividad y los factores que la afectan.

2.2.1 Concepto de Productividad

De acuerdo con el estudio “El ABC de los indicadores de la Productividad” realizado por el

INEGI, la productividad se puede definir como “la relación entre la producción de bienes, en

el caso de una empresa manufacturera, o ventas en el de los servicios, y las cantidades de

insumos utilizados” (INEGI, 2003). Sin embargo, el concepto de productividad se ha

encontrado en constante evolución a lo largo del tiempo, evidenciando que la definición

anterior no refleja completamente la realidad de lo que representa la productividad a nivel

empresarial, ya que solo nos muestra una simple proporción enfocada en los resultados.

SECCIÓN

8.2.2.24 Las áreas de producción, muestreo, pesadas, envasado primario y todas aquéllas

donde se encuentren expuestos componentes, productos y sus servicios inherentes

(particularmente los sistemas de aire) de productos penicilínicos, cefalosporínicos,

citotóxico, hormonales esteroidales de los grupos andrógenos, estrógenos y

progestágenos, hemoderivados, biológicos virales, y biológicos bacterianos,

fabricación de biofármacos y aquellos que tengan alta actividad farmacológica o alta

toxicidad, deben ser completamente independientes y autocontenidas.

8.2.2.31 Las operaciones de acondicionamiento deben realizarse en un área específica,

diseñada y localizada de forma tal que el flujo de personal, insumos y producto en

proceso evite contaminación, confusión y mezcla de productos e insumos.

8.3.10 Los filtros empleados en la producción o envasado primario de productos deben ser

de materiales que no liberen fibras u otros cuerpos extraños.

22

La productividad actualmente se identifica con la mejora continua en los procesos y avanza

hacia una productividad plena enfocándose igualmente en la mejora, pero esta vez no sólo de

los procesos, sino haciendo mejores a los trabajadores al mismo tiempo (Baca Urbina et al.,

2014). Para hacer un análisis más completo acerca del significado de la productividad, se

analizarán las siguientes definiciones, recopiladas durante la revisión de literatura:

“La productividad es la capacidad de lograr objetivos y de generar respuestas de

máxima calidad con el menor esfuerzo humano, físico y financiero, en beneficio de

todos, al permitir a las personas desarrollar su potencial y obtener a cambio un mejor

nivel en su calidad de vida” (Fernández García, 2010).

“La productividad tiene que ver con los resultados que se obtienen en un proceso o

un sistema, por lo que incrementar la productividad es lograr mejores resultados

considerando los recursos empleados para generarlos… la medición de la

productividad resulta de valorar adecuadamente los recursos empleados para producir

o generar ciertos resultados” (H. Gutiérrez Pulido, 2010).

“La productividad es la relación entre la producción obtenida por un sistema de

producción o servicios y los recursos utilizados para obtenerla. Así pues, la

productividad se define como el uso eficiente de recursos — trabajo, capital, tierra,

materiales, energía, información — en la producción de diversos bienes y servicios”

(Prokopenko, 1989).

“Productividad es la relación entre los productos logrados y los insumos que fueron

utilizados o los factores de la producción que intervinieron. El índice de productividad

indica el buen aprovechamiento de todos y cada uno de los factores de la producción,

los críticos e importantes, en un periodo definido” (García Cantú, 2011).

“La productividad ha sido definida como la relación entre cierta producción y ciertos

insumos relacionados con esta producción. Pero la productividad no es, de ninguna

manera, una medida de esa producción ni de la cantidad que se ha producido. Es una

medida de lo bien que se han utilizado y combinado los recursos e insumos para

obtener los resultados esperados” (Volpentesta, 2002).

De las definiciones anteriores podemos resaltar que todos los autores coinciden en dos

aspectos importantes: la productividad es una relación entre recursos y resultados obtenidos

de la transformación de dichos recursos en bienes o servicios. Además, el termino

productividad no significa solamente el resultado de la relación explicada anteriormente, sino

el correcto aprovechamiento de los recursos a través de procesos de transformación.

23

Tomando en cuenta las coincidencias antes mencionadas, así como los objetivos del presente

proyecto, es posible establecer el concepto de productividad aplicado a las actividades de

acondicionamiento dentro de la empresa es el siguiente y que regirá el establecimiento de los

objetivos del proyecto, así como su desarrollo:

“Capacidad que tienen los procesos de acondicionamiento, de cumplir con los tiempos

establecidos en el plan maestro de producción, independientemente de los recursos

tecnológicos con los que se cuente (recursos actuales o los propuestos en los siguientes

capítulos)”

A partir de esta definición y de las que se encontraron en la literatura, se puede observar que

es importante identificar los factores que más impactan en el desarrollo de la productividad

empresarial, cuestión que se analiza en la siguiente sección.

2.2.2 Factores que afectan a la productividad

Al desarrollar la presente revisión de literatura, se ha podido observar que, entre los autores

estudiados, existen diversas opiniones acerca de los factores que tienen algún efecto en la

productividad de las empresas. A continuación, se muestran aquellos factores que se han

considerados como los más importantes para la mejora o deterioro de la productividad:

Capital Humano.

Es el bien más importante de la empresa, y la productividad de esta recae sobre las aptitudes

de las personas para realizar las actividades que se les encomiendan, así como el grado de

motivación (actitudes) que se tenga al llevar a cabo su trabajo.

Por lo anterior, si se quiere tener una elevada productividad empresarial se debe tener especial

cuidado en la capacitación del personal, así como en mantener un clima laboral propicio para

ello, impulsando a las personas mediante incentivos (reconocimiento, responsabilidades,

premios materiales o premios económicos), de tal manera que todos se sientan motivados y

comprometidos con el crecimiento de la empresa, que conlleva al mismo tiempo con su

crecimiento personal. Así mismo se debe cuidar el espacio de trabajo en el que se desarrolla

el personal, al proveer de equipos y espacios que cuiden la ergonomía, seguridad y bienestar

del trabajador (Bain, 1985; García Cantú, 2011; Pacheco E., 2013; Volpentesta, 2002).

Investigación y desarrollo (Recursos).

Este rubro involucra el contar en todo momento con los recursos necesarios para la

producción en tiempo y forma de los pedidos de los clientes, así como el rediseño constante

de los procesos y equipos con el fin de que permitan cumplir con dichos requerimientos en

todo momento, reduciendo al mismo tiempo los costos de dichas actividades (Bain, 1985;

Pacheco E., 2013; Volpentesta, 2002)

24

Dirección.

El manejo de la productividad está íntimamente ligado a la manera en que la dirección de la

empresa y de cada proceso pueden actuar en consecuencia de los cambios y situaciones que

a lo largo del tiempo puedan presentarse (Pacheco E., 2013)

Inversión Productiva.

Se refiere a la capacidad y compromiso de la dirección para invertir en proyectos de mejora

y mantenimiento de la productividad, ya que, sin un buen paquete de inversión de capital, los

esfuerzos de mejora de procesos son en sí insuficientes, pues será muy complicado mantener

los índices de productividad alcanzados con el proyecto (García Cantú, 2011; Pacheco E.,

2013; Volpentesta, 2002).

Aspectos gubernamentales o legales.

El aumento de los requerimientos legales concernientes a cada tipo y giro de empresa puede

provocar un incremento en la burocracia de los procesos internos, causando que estos se

desarrollen con lentitud y empleando un gran número de actividades que no generan valor

para el cliente (Bain, 1985; Volpentesta, 2002).

Estructura organizacional

Es claro que el tanto tamaño como la madurez de la empresa, son grandes limitantes que

restringen el incremento de la productividad de esta, ya que entre más grande es la empresa,

involucra un mayor esfuerzo de convencimiento de la cultura de mejora continua, así mismo,

si la empresa no presenta un buen grado de madurez, es posible que los esfuerzos por mejorar

la productividad no se vean reflejados a largo plazo (Bain, 1985).

2.3 Automatización de Procesos Industriales

La automatización de procesos industriales es hoy en día uno de los principales pilares con

el que debe contar cualquier tipo de empresa, ya que permite a las organizaciones mantenerse

a flote en la competencia del mercado globalizado que se maneja a diario, dando la

oportunidad a las organizaciones de reaccionar eficientemente a los cambios en la demanda

de los clientes, al tiempo que se mantiene la calidad de los productos y los parámetros de

calidad deseados en los procesos. Es por lo que la presente sección se explicarán los hallazgos

dentro del estado del arte con respecto a los aspectos teóricos referentes a la automatización,

concernientes a la presente investigación.

25

2.3.1 Definición de Automatización

De acuerdo con la Real Academia Española, se puede definir a la Automática como el estudio

de los métodos y procedimientos cuya finalidad es la sustitución de operador humano por un

operador artificial en la generación de una tarea física o mental previamente programada

(Piedrafita Moreno, 2004; Romera, Lorite, & Montoro, 2007). Alineando dicha definición al

ámbito industrial, se puede entender a la automatización industrial como el estudio y

aplicación de la Automática al control de los procesos industriales, es decir, es la disciplina

que engloba el control de los sistemas de producción industriales y el procesado automático

de la información industrial (García Moreno, 2000; Piedrafita Moreno, 2004).

Podemos definir a la automatización como cualquier tecnología en el cual se aplican los

sistemas mecánicos, electrónicos y computarizados, con el objetivo de operar y controlar los

sistemas productivos involucrando una gran variedad de sistemas y procesos que son capaces

de ejecutarse con la mínima intervención del ser humano (Córdoba, 2010; García Moreno,

2000; Groover, 1987; Piedrafita Moreno, 2004; Vallejo & Vallejo, 2006; Velázquez C.,

2004).

Así mismo, en un marco más amplio, la automatización industrial es considerada como el

manejo de la información empresarial para la toma de decisiones en tiempo real,

incorporando a la informática y al control automatizado para la ejecución autónoma y óptima

de procesos diseñados según criterios de ingeniería, siendo, en esencia, la convergencia entre

la mecánica, electrónica e informática, consistiendo, de manera general, en la incorporación

de un conjunto de elementos y dispositivos tecnológicos que aseguren su control y buen

comportamiento , de tal manera que el papel del elemento humano se eleve de ser solo un

operador al de un supervisor del sistema (Cordeiro, Barbosa, & Trabasso, 2016; Córdoba,

2010; García Moreno, 2000; Vallejo & Vallejo, 2006).

2.3.2 Tipos de procesos industriales

Para poder desarrollar con éxito un proyecto de automatización de procesos, es imperativo

conocer el tipo de proceso que será tratado, de tal manera que las soluciones que se resuelva

emplear se encuentren alineadas al tipo de producción que realizarán. Para ello, se presenta

a continuación la clasificación de procesos que muestra la revisión de literatura, misma que

se encuentra representada en la figura 9:

Procesos Continuos: Caracterizados por mantener de manera continua la entrada de

materia prima por un extremo del sistema, al mismo tiempo que del otro extremo se

obtienen productos terminados. En ellos, se desarrolla de manera constante un gran

volumen de pocos tipos de productos (García Moreno, 2000; Romera et al., 2007).

26

Figura 9 Tipos de procesos de producción

Fuente: (García Moreno, 2000)

Procesos discretos o job shops: En estos procesos el producto final se obtiene a

través de una serie de operaciones, generalmente similares entre sí, produciendo una

amplia gama de productos, en un volumen medio o bajo. Tienen como característica

que la materia prima que se emplea es comúnmente un elemento discreto que se

trabaja de forma individual (García Moreno, 2000; Romera et al., 2007).

Procesos discontinuos o por lotes: En ellos, se reciben a la entrada del proceso las

cantidades de las diferentes piezas discretas que se necesitan para llevar a cabo el

proceso, y es sobre estas que se realizan las operaciones necesarias para generar un

producto terminado o subproducto que se utilizará en un procesamiento posterior

(García Moreno, 2000; Romera et al., 2007).

Teniendo en cuenta la clasificación anterior, se podrá ver posteriormente, que el presente

proyecto tratará sobre la automatización de procesos discontinuos dentro de la planta

farmacéutica descrita en el capítulo 1, sin embargo, es preciso analizar también, las razones

más importantes que la literatura muestra con respecto al porqué es necesaria la

automatización de procesos.

2.3.3 Razones para la automatización de procesos

Es evidente, que antes de implementar cualquier proyecto de automatización, es necesario

saber si la empresa se beneficiará de ello, así como determinar si en realmente necesario para

el bienestar de la empresa (Velázquez C., 2004), alineado a lo anterior, se han encontrado

dentro de la literatura una serie de factores que promueven las razones principales por las

cuales conviene incluir nuevas tecnologías a los procesos industriales.

27

La principal razón que se tiene para automatizar procesos industriales es el inminente

incremento de la productividad en los procesos productivos de las empresas (Vallejo

& Vallejo, 2006; Velázquez C., 2004; W. Doh, Deschamps, & Pinheiro de Lima,

2016).

Mejoramiento de los estándares de calidad, debido a la disminución o eliminación de

riesgos potenciales causados por la variación de los procesos inherente al accionar

del ser humano, por lo que los procesos se vuelven más robustos, incrementando su

repetibilidad y estabilidad, por lo que los retrabajos derivados de la baja calidad en

los procesos podrán minimizados (Córdoba, 2010; Vallejo & Vallejo, 2006;

Velázquez C., 2004; W. Doh et al., 2016; Yamazaki, Takata, Onari, Kojima, & Kato,

2016).

Reducción considerable del trabajo físico y repetitivo, propiciando de esta manera, el

mejor empleo del capital humano, asignando actividades que agreguen verdadero

valor para el producto o servicio (Córdoba, 2010).

Mejora en el flujo del proceso, ya que al hacer un buen diseño del proceso

automatizado y los parámetros de tiempo de cada fase del proceso, a la vez que se

elimina la variación debida al elemento humano, se pueden reducir, e inclusive

eliminar los cuellos de botella durante el proceso y con ello los inventarios en proceso,

lo cual es beneficioso para el cumplimiento del proceso en el tiempo planeado

(Córdoba, 2010; Vallejo & Vallejo, 2006; W. Doh et al., 2016).

Tiene un gran impacto en la administración de la seguridad de los empleados, ya que

reduce el riesgo de accidentes y lesiones debido al mal manejo de instrumentos,

reduciendo los costos derivados de accidentes, seguros de vida, indemnizaciones,

cuotas patronales al Seguro Social, etcétera (Córdoba, 2010; Vallejo & Vallejo, 2006;

Velázquez C., 2004; W. Doh et al., 2016).

Flexibilización y mejora en el tiempo de reacción a los cambios en la demanda del

mercado y aumento en la capacidad de producción instalada (Vallejo & Vallejo, 2006;

Velázquez C., 2004).

Importante disminución en las siguientes clases de costos: Almacén e inventarios,

costos operacionales, costos de producción y eliminación de desechos y finalmente

en los costos de capital humano. (Velázquez C., 2004; W. Doh et al., 2016):

28

2.4 La filosofía Lean Manufacturing

Con el paso de los años, una gran variedad de autores han ideado un sin número de

herramientas encaminadas a la mejora de los procesos y la productividad de las empresas,

tales como la Filosofía Kaizen, las 5 S’s, Just in Time, Total Productive Maitenance, Diseño

de Experimentos, Control estadístico del Proceso, y muchas más, que se encuentran en

constante evolución en cuanto a sus requerimientos y efectos que tienen en los procesos en

los que son aplicadas (Dahlgaard-Park, Chen, Jang, & Dahlgaard, 2013; Manotas Duque &

Rivera Cadavid, 2007; Mantilla Celis & Sánchez García, 2012; Rohani & Zahraee, 2015;

Ronald D. Snee, 2010; Santos, Vieira, & Balbinotti, 2015).

Es durante esta evolución de técnicas de mejora continua, que nace una de las más grandes

filosofías empleadas para la mejora de procesos de negocio, esta es la filosofía Lean

Manufacturing, misma que basa sus esfuerzos en la reducción de desperdicios generados en

el desarrollo diario de los procesos.

2.4.1 ¿Qué es Lean Manufacturing?

Lean Manufacturing (Manufactura Esbelta por su significado en Ingles) es una filosofía de

mejora continua que tiene su origen a partir del Sistema de Producción Toyota (TPS) y se ha

convertido en el principal enfoque para crear procesos altamente eficientes en la industria

desde comienzos del siglo pasado (Kolberg & Zühlke, 2015; Mantilla Celis & Sánchez

García, 2012; Mrugalska & Wyrwicka, 2017; Pepper & Spedding, 2010).

Consta de un conjunto de herramientas encaminadas a reconocer y eliminar todas aquellas

operaciones que no agregan valor a los productos, servicios y procesos a fin de prevenir su

recurrencia (Mireles Salinas, Estrada Orantes, & Hermosillo Pérez, 2015; Silva Ballesteros,

2008) y que los procesos sean cada vez más productivos, haciendo que los esfuerzos de

producción se centren únicamente en las actividades que generan un verdadero valor

agregado para el cliente interno o externo (Dellifraine, Langabeer Ii, & Nembhard, 2010).

Esto presenta una ventaja competitiva importante, ya que, se ha observado en algunas

investigaciones que las actividades que tienen un valor agregado en los procesos solo

representan alrededor del 5% y 10%, mientras que las que no agregan valor alcanzan un 60%

(Jones, Hines, & Rich, 1997; Melton, 2005).

Lean Manufacturing es una filosofía de trabajo, basada en las personas, ya que basa sus

esfuerzos en impulsar la creatividad y el empoderamiento de las mismas para mejorar de

manera continua y sostenida los procesos a través del aprendizaje de la organización

(Hernández Matías & Vizán Idoipe, 2013; Mireles Salinas et al., 2015; Mrugalska &

Wyrwicka, 2017).

29

Esta filosofía define la forma de mejora y optimización de un sistema de producción

focalizándose en identificar y eliminar todo tipo de “desperdicios”, que son todos aquellos

procesos o actividades que emplean más recursos de los que son estrictamente necesarios

para llevar a cabo las actividades de cada proceso, es decir, todo esfuerzo, tiempo recurso,

movimiento, material y espacio empleado, que sobrepase el mínimo necesario para agregar

valor al producto o servicio (Kolberg & Zühlke, 2015; Lam, Toi, Tuyen, & Hien, 2016;

Mireles Salinas et al., 2015; Mostafa, Dumrak, & Soltan, 2015; Mrugalska & Wyrwicka,

2017; Ramírez Reséndiz, 2014; Russell & Taylor, 2000; Scharton-Kersten et al., 2014).

Es importante mencionar que Lean Manufacturing no es precisamente una metodología, sino

una filosofía o forma de pensamiento, pensamiento esbelto (de Kogel & Becker, 2016; Juárez

López, Rojas Ramírez, Medina Marín, & Pérez Rojas, 2011; Mrugalska & Wyrwicka, 2017;

Salonitis & Tsinopoulos, 2016), conceptualizado en los principios de la definición del valor

(Value), identificación de los flujos de valor (Value Stream), alineación de las acciones y

estrategias hacia los flujos de valor (Flow), permitir que las necesidades de los clientes jalen

la producción de la empresa (Pull) y la búsqueda de la excelencia organizacional (Perfection)

definidos por Womack en 1996 (Felizzola Jiménez & Luna Amaya, 2014; Hernández Matías

& Vizán Idoipe, 2013; Kolberg & Zühlke, 2015; Lindskog, Vallhagen, Berglund, &

Johansson, 2016; Manotas Duque & Rivera Cadavid, 2007; Mantilla Celis & Sánchez García,

2012; Omogbai & Salonitis, 2016; Womack & Jones, 1996).

Así mismo las acciones derivadas del pensamiento esbelto están basadas en el esfuerzo que

imprime cada integrante de la organización para identificar y desarrollar cada oportunidad

de mejora que se presente (Ramírez Reséndiz, 2014), empleando diversas herramientas

administrativas bajo la premisa de la identificación y eliminación de desperdicios.

El empleo Lean Manufacturing, encamina a buscar lo que actualmente no se debería estar

haciendo debido a que no agrega valor hacia el cliente y se ve determinado a ser eliminado.

Para alcanzar sus objetivos, despliega una aplicación sistemática y habitual de un conjunto

de técnicas que cubren la totalidad de las áreas operativas de una empresa: organización de

puestos de trabajo, gestión de la calidad, flujo interno de producción, mantenimiento, gestión

de la cadena de suministro.

3.4.2 Objetivos de Lean Manufacturing

Los principales objetivos de Lean Manufacturing es implantar una filosofía de mejora

continua que permita a las compañías mejorar el desempeño de los procesos debido a la

eliminación de desperdicios, permitiendo así, una significativa reducción de costos y el

aumento de la satisfacción de los clientes, manteniendo o incrementando el margen de

utilidad de la empresa, es decir, los principales objetivo de ésta filosofía se centran en la

satisfacción del cliente y la vitalidad corporativa (Manotas Duque & Rivera Cadavid, 2007;

Mireles Salinas et al., 2015).

30

De esta manera, la filosofía Lean proporciona a la empresa herramientas para sobrevivir en

un mercado global que exige que los clientes reciban la mayor calidad posible en los

productos o servicios que se les proporcionan, maximizando el valor entregado al mercado,

a la vez que se minimiza el desperdicio para generarlo (Scharton-Kersten et al., 2014).

Concretamente, Lean Manufacturing busca reducir dramáticamente la cadena de

desperdicios para la generación de productos o servicios (Dellifraine et al., 2010; Mantilla

Celis & Sánchez García, 2012; Ronald D. Snee, 2010; Silva Ballesteros, 2008; Tejada, 2011).

Así mismo, también tiene por objetivo la reducción del inventario y espacio empleado en

planta para los procesos, así como el tiempo ciclo de la producción mediante la eliminación

de las actividades que no generan valor para el cliente (Ronald D. Snee, 2010; Silva

Ballesteros, 2008).

Finalmente, el último objetivo de la filosofía lean, es la creación de sistemas más robustos de

producción, mismos que deben mostrar flexibilidad para el mejoramiento del flujo dentro de

ellos, así como ser más eficientes en cuanto al manejo de materiales (Ronald D. Snee, 2010;

Silva Ballesteros, 2008).

2.4.3 Beneficios de la implementación de Lean Manufacturing

Como ya se podrá haber notado, Lean provee de importantes beneficios que tienen efecto en

puntos críticos para toda organización, algunos de estos beneficios que se pueden encontrar

en la literatura son:

Facilidad de reacción ante los cambios en la demanda del mercado (Kolberg &

Zühlke, 2015).

Reducción de inventarios de materia prima, producto en proceso y producto

terminado (Kolberg & Zühlke, 2015; Melton, 2005; Silva Ballesteros, 2008; Tejada,

2011).

Disminución del tiempo de entrega de productos o servicios hacia los clientes

externos e internos (Grant & Hallam, 2016; Melton, 2005; Silva Ballesteros, 2008).

Mejora en la calidad de conformación y por lo tanto de la satisfacción del cliente

(Grant & Hallam, 2016; Ronald D. Snee, 2010).

Eliminación de desperdicios generados al llevar a cabo los procesos dentro de la

empresa (Melton, 2005; Silva Ballesteros, 2008), lo que provoca la reducción en los

costos de fabricación o generación de servicios (Ronald D. Snee, 2010; Silva

Ballesteros, 2008).

Flujo de procesos transparente y estandarizado tanto para la producción en masa

como por lotes (Kolberg & Zühlke, 2015; Manotas Duque & Rivera Cadavid, 2007).

31

2.4.4 Descripción de los diferentes tipos de desperdicios presentes en

los procesos

Como ya se ha dicho, el objetivo primordial de la filosofía lean se centra en la eliminación

de desperdicios en los procesos operativos, por lo que es importante que para llevar a cabo

un proceso de mejora basado en ésta filosofía, se identifiquen claramente los desperdicios

que estén presentes en los procesos que se busca mejorar (Hernández Matías & Vizán Idoipe,

2013; Khusaini, Ismail, & Rashid, 2016; Ramírez Reséndiz, 2014).

Dentro de la literatura, se puede observar que los desperdicios se encuentran clasificados en

tres categorías, dependiendo de su efecto en los procesos, dichas categorías han sido

nombradas por sus correspondientes palabras japonesas y se conocen como las tres Mu´s

(Córdoba, 2010; Hernández Matías & Vizán Idoipe, 2013; Ramírez Reséndiz, 2014;

Scharton-Kersten et al., 2014), mismas que se describen a continuación.

2.4.4.1 Mura

Del japonés, irregularidad o inestabilidad (Ramírez Reséndiz, 2014; Scharton-Kersten et al.,

2014). Este es uno de los males que generalmente se encuentran presentes en todo tipo de

procesos que, si bien se puede presentar de manera natural, también puede existir por causas

ajenas al mismo proceso, provocando que los procesos se comporten de manera

impredecible. Este problema se vuelve aun mayor ya que no siempre se está consciente de la

existencia de la inestabilidad de los procesos (Córdoba, 2010; Gutierrez Pulido & de la Vara

Salazar, 2013; Khusaini et al., 2016).

Entendamos a la estabilidad (también llamada disponibilidad operacional) de un proceso

como una función que depende de dos variables, la primera es a capacidad del sistema para

producir una pieza o servicio bueno cada vez que es requerido y la segunda es la a

disponibilidad que presenta el sistema para operar cada vez que es necesario (Ramírez

Reséndiz, 2014).

Mura también se refiere al balance dentro del sistema, es decir igual distribución de cargas

de trabajo entre personas, máquinas, áreas, etcétera.

2.4.4.2 Muri

Significa condiciones inadecuadas de operación. Este tipo de desperdicio se presenta debido

a que dentro de la operación de la empresa se encuentran presentes productos o servicios

diferentes a los deseados, consecuencia de las malas condiciones de trabajo que se ofrece a

los empleados (Cirjaliu & Draghici, 2016; Khusaini et al., 2016; Ramírez Reséndiz, 2014;

Scharton-Kersten et al., 2014).

32

Se ha demostrado que la productividad de las personas se encuentra íntimamente relacionada

con las condiciones de trabajo en el que ésta se desempeña, por tal motivo, el eliminar los

desperdicios muri, significa brindar a los trabajadores as condiciones de ergonomía y

seguridad óptimas de manera que se garantice su sustentabilidad (Cirjaliu & Draghici, 2016;

Ramírez Reséndiz, 2014; Santos et al., 2015), ya que el elemento humano, es el más

importante dentro de una empresa, y es responsabilidad de la misma el proveerle al capital

humano los elementos y condiciones necesarias para realizar su trabajo, obteniendo de esta

manera, un menor nivel en la aparición de los otros dos tipos de desperdicios (mura y muda).

2.4.4.3 Muda

El último tipo de desperdicio tiene la cualidad de ser el más fácil de reconocer y que

regularmente es el único que se trata de evitar dentro de las organizaciones, tal es el caso que,

en la revisión bibliográfica, son pocos los autores que reconocen la existencia de las muras y

muris como desperdicios, y refieren el significado de esta palabra únicamente al de las

mudas.

Muda textualmente significa desperdicio. Dentro de la literatura, la mayoría de los autores

reconocen la existencia de siete tipos de mudas (Cherrafi, Elfezazi, Chiarini, Mokhlis, &

Benhida, 2016; Choomlucksana, Ongsaranakorn, & Suksabai, 2015; Pepper & Spedding,

2010; Silva Ballesteros, 2008; Womack & Jones, 1996), mismas que se pueden reconocer

con el simple hecho de emplear los cinco sentidos y el sentido común (Ramírez Reséndiz,

2014). Los siete tipos de desperdicio o Mudas son los siguientes:

1. Sobreproducción.

Es considerado como el peor tipo de desperdicio. Ocurre cuando las operaciones

continúan después de que deberían ser detenidas, es decir, se producen artículos,

aun cuando no existen órdenes de producción para estos. Tiene un gran efecto

negativo ya que genera inventarios excesivos, eleva los costos por manejo de

materiales, obsolescencia, rastreabilidad, espacio de almacenaje, personal

asignado para el almacenamiento y producción (Mostafa et al., 2015; Ramírez

Reséndiz, 2014; Silva Ballesteros, 2008; Tejada, 2011; Wahab, Mukhtar, &

Sulaiman, 2013).

2. Espera.

Son los periodos de inactividad en un proceso continuo, ocurren debido a la

existencia de cuellos de botella que retrasan el proceso. Cualquier proceso en el

que se tenga que esperar para poder comenzar, desperdicia tiempo que se podría

emplear en alguna actividad que agregue valor. Los tiempos de espera se pueden

presentar en cualquier tipo de proceso ya sea de fabricación de un producto o en

un servicio, por lo que se debe poner especial atención en cuestiones como

distribución de cargas de trabajo, balanceo de líneas de producción, etcétera

(Mostafa et al., 2015; Silva Ballesteros, 2008; Tejada, 2011; Wahab et al., 2013).

33

3. Transporte

Se refiere a los movimientos innecesarios de materiales. El traslado de materiales,

de ninguna manera agrega valor al producto o servicio, por otro lado, si implica

el uso de recursos que eleva el costo de producción considerablemente (Mostafa

et al., 2015; Silva Ballesteros, 2008; Tejada, 2011; Wahab et al., 2013).

4. Sobre procesamiento

Son todas aquellas operaciones no planeadas debidas a defectos en el primer

procesamiento. Así mismo, se refiere a las actividades que están fuera de los

métodos estandarizados de trabajo o que no concuerdan con las especificaciones

del cliente (Omogbai & Salonitis, 2016; Silva Ballesteros, 2008; Tejada, 2011;

Wahab et al., 2013).

5. Sobre inventario

Almacenar más productos de los que son necesarios genera costos indirectos que

merman la utilidad de la organización. El manejo de inventarios es un alto

consumidor de recursos, tales como espacio, transporte, conteo, obsolescencia, y

son aún peores si el inventario se encuentra durante el proceso, pues interfieren

con el flujo continuo y la calidad de la producción normal (Mostafa et al., 2015;

Silva Ballesteros, 2008; Tejada, 2011; Wahab et al., 2013).

6. Movimientos Innecesarios.

Son los traslados adicionales que hacen los empleados y el equipo debido a la

mala distribución de las áreas de trabajo, defectos en el producto o servicio,

reprocesos, sobreproducción y exceso o escasez de inventario, es decir, son todas

las actividades que no tengan nada que ver con la actividad productiva (Mostafa

et al., 2015; Silva Ballesteros, 2008; Tejada, 2011; Wahab et al., 2013).

7. Productos defectuosos.

Son productos o aspectos de un servicio que no cumplen con las especificaciones

o expectativas de los clientes, por lo que disminuyen la satisfacción de estos. En

este aspecto, también se incluyen los tiempos y costos derivados del reproceso de

los productos defectuosos, así como los recursos empleados para la inspección de

los artículos (Mostafa et al., 2015; Pepper & Spedding, 2010; Silva Ballesteros,

2008; Wahab et al., 2013).

2.4.5 Técnicas lean para la mejora de procesos

Lean Manufacturing es de una filosofía de trabajo y de vida que consta en un conjunto de

técnicas con las cuales se busca la mejora de procesos mediante la eliminación de

desperdicios generando procesos estables y estandarizados con el fin de llevar a cabo

productos o servicios con la más alta calidad posible (Dellifraine et al., 2010). Este conjunto

de herramientas se puede clasificar en tres grupos dependiendo del tipo de empresa o proceso

al que van dirigido (Hernández Matías & Vizán Idoipe, 2013).

34

A continuación, se dará una breve explicación clasificación mencionada anteriormente, así

como de las herramientas que conforman cada grupo y serán tomadas en cuenta para el

desarrollo del presente proyecto.

El primer grupo está formado por herramientas que por sus características son aplicables a

todo tipo de empresa sin importar su giro o procesos que se empleen dentro de ella

(Hernández Matías & Vizán Idoipe, 2013). Debido a su enfoque práctico y el empleo del

sentido común para su aplicación, se podría sugerir que deberían ser de uso obligatorio en

toda empresa que quiera competir en el mercado actual sin importar si cuenta ya con un

sistema de producción lean. Las herramientas pertenecientes a este grupo que serán

consideradas para el presente proyecto son las siguientes:

Las 5 S´s: Es la base de toda cultura Lean, empleada para mejorar las condiciones de trabajo y

vida a través de una excelente organización (Seiri), orden (Seiton), limpieza (Seiso),

estandarización (Seiketsu) y disciplina o formación del hábito (Shitsuke) de seguir

las anteriores, con el objetivo de facilitar el flujo de materiales y personas además de

generar un ambiente seguro para el trabajador (Cherrafi et al., 2016; Omogbai &

Salonitis, 2017; Ramírez Reséndiz, 2014; Reyes Aguilar, 2002; Silva Ballesteros,

2008; Tejada, 2011).

TPM (Mantenimiento Productivo Total): Sistema o conjunto de acciones encaminadas a la eliminación de tiempos

improductivos derivados de paros en máquinas o equipos durante la producción

diaria. Se lleva a cabo proporcionando a los usuarios herramientas y competencias

para realizar labores de mantenimiento básico para la prevención de cualquier

anomalía (Cherrafi et al., 2016; Cua, McKone, & Schroeder, 2001; Juárez López et

al., 2011; Manotas Duque & Rivera Cadavid, 2007; McKone, Schroeder, & Cua,

2001; Mostafa et al., 2015; Tejada, 2011; Zahraee, 2016).

Administración Visual: Se refiere al empleo de diferentes técnicas de control y comunicación visual que

tienen el propósito de facilitar el conocimiento del estado y avance de un proceso o

del grado de cumplimiento de indicadores y metas establecidas por la organización

(Cherrafi et al., 2016; Hernández Matías & Vizán Idoipe, 2013; Manotas Duque &

Rivera Cadavid, 2007; Mantilla Celis & Sánchez García, 2012; Matt & Rauch, 2013;

Zahraee, 2016).

El segundo grupo de técnicas está comprendido por aquellas que, aunque pueden ser

aplicables a una amplia gama de situaciones, requieren de un mayor compromiso y cambio

cultural de todos los niveles de la organización (Hernández Matías & Vizán Idoipe, 2013).

Para el desarrollo de la propuesta de mejora solo se empleará la herramienta Jidoka.

35

Jidoka es una técnica que busca la incorporación de sistemas especiales, comúnmente

conocidos como Poka Yoke (a prueba de errores), en los procesos para la detección

automática de defectos mediante señalizaciones visuales o sonoras.

Dichos sistemas son empleados para disminuir la posibilidad de cometer algún error dentro

de los procesos y en su caso evitar que los defectos lleguen hasta el final del proceso o, peor

aún, al cliente. Facultando de esta manera al operador para detener el proceso en caso de

algún problema (Cherrafi et al., 2016; Jiang, Kwong, & Luo, 2016; Juárez López et al., 2011;

Kolberg & Zühlke, 2015; Manotas Duque & Rivera Cadavid, 2007; Mantilla Celis & Sánchez

García, 2012; Sundar, Balaji, & Satheesh Kumar, 2014).

El tercer grupo de técnicas se compone de herramientas más específicas, derivadas de la

filosofía “Just In Time”. Encaminan a la empresa a mejorar su forma de planificar, programar

y controlar los medios de producción y generar servicios, así como la optimización de su

cadena de suministro (Hernández Matías & Vizán Idoipe, 2013).

De este grupo solo se contará con la técnica Heijunka, misma que es una palabra japonesa

que se traduce literalmente como “transformación en un nivel plano”, lo que en un sistema

de producción tiene como significado “nivelación de la producción”.

Esta, quizá sea la parte más importante de un sistema de producción esbelto, ya que consiste

en un conjunto de técnicas que permiten planificar, nivelar y satisfacer la demanda de los

clientes, en cuanto a su volumen y variedad, durante un periodo de tiempo específico

generando así, un flujo continuo de producción (Deif & Elmaraghy, 2014; Silva Ballesteros,

2008; Sundar et al., 2014).

2.5 Design for Six Sigma.

Una vez que ya se ha explicado de manera concreta los aspectos generales de la filosofía lean

manufacturing y las herramientas asociadas a ella que serán tomadas en cuenta para el

desarrollo de la propuesta de mejora, es necesario continuar dando una explicación general

acerca el siguiente pilar del presente proyecto, que es la metodología de “Diseño para Seis

Sigma” (Design for Six Sigma), que será la que se emplee para rediseñar las áreas de

acondicionamiento de la empresa en estudio. Para llevar a cabo esta explicación, es necesario

partir de la filosofía que da origen a dicha metodología, es decir, la filosofía “Six Sigma”.

2.5.1 La filosofía Seis Sigma (Six Sigma)

Sigma (σ) es la letra griega que en estadística es usada para representar la desviación estándar

poblacional, la cual proporciona una forma de cuantificar la variación existente dentro de un

proceso o evento (Basu & Wright, 2012; Garrido-Vega, Sacristán-Díaz, & Magaña-Ramírez,

2016; Kumar, 2006; Reyes Aguilar, 2002).

36

A partir de la información anterior, se puede definir a Six Sigma como una filosofía de

calidad que sistematiza la mejora de procesos con el objetivo de obtener mejores resultados

por medio de procesos más robustos que permitan disminuir la variación dentro de ellos, ya

que es la principal causa de la entrega de productos y servicios defectuosos al cliente

(Aboelmaged, 2010) . Se basa en la asignación de metas alcanzables a corto plazo, empleando

los requerimientos del cliente para determinar los objetivos de calidad que deben seguirse,

con la meta de generar procesos con niveles de hasta 3.4 defectos por cada millón de

oportunidades (Arango, Martin Dario; Gómez, Rodrigo Andrés; Alvarez, 2011; de Jesus

Pacheco, 2014; Mendoza & Mendoza, 2005), a lo cual se le llama producción con nivel de

calidad 6 sigma, donde la satisfacción del cliente en cuanto a productos o servicios conforme

a sus expectativas es del 99.9997% (Díaz Castellanos, Díaz Ramos, Barroso Moreno, & Pico

González, 2015; Jiang et al., 2016).

Existen dos perspectivas para observar a la filosofía six sigma, la primera se refiere a verla

como una medida estadística de calidad en donde se ataca a la variación existente en los

procesos productivos (ya sea en la manufactura o en la producción de algún servicio), ya que

cuando la variación es grande no es posible predecir con exactitud los resultados de cualquier

proceso.

Lo anterior se lleva a cabo mediante el cálculo de la desviación estándar y generar acciones

para disminuir dicho valor ya que entre menor sea menor será el número de defectos en dicho

proceso y por lo tanto será más capaz y confiable para satisfacer a los clientes (Aboelmaged,

2010; Kumar, 2006; McCarty, Bremer, Daniels, & Gupta, 2004; Tinoco, 2013).

La segunda perspectiva es ver a la filosofía Six Sigma como una meta a alcanzar por cualquier

empresa ya que es común que dentro de los procesos productivos se lleguen a manejar niveles

de una a dos sigmas cuando mucho (nivel que representa manejar entre sesenta mil y

setecientos mil errores por cada millón de oportunidades), lo que significa una baja

satisfacción de los clientes de la empresa así como grandes costos erogados por la falta de

calidad en los procesos, por lo tanto alcanzar niveles de producción de 3.4 defectos por millón

de oportunidades (DPMO) debe ser el objetivo a alcanzar para cualquier organización

preferentemente en el corto plazo (Felizzola Jiménez & Luna Amaya, 2014; Jiang et al.,

2016; Kumar, 2006).

Como se mencionó anteriormente Six Sigma es una filosofía de calidad, pero a diferencia de

la Manufactura Esbelta, se basa en el empleo de una metodología llamada DMAIC (Define,

Mesure, Analyze, Improve, Control) que a su vez, se deriva del círculo de administración

PDCA (Plan, Do, Check, Act) expuesto anteriormente por Deming (Aboelmaged, 2010;

Garrido-Vega et al., 2016; McCarty et al., 2004; Swink & Jacobs, 2012).

El significado de cada fase de la metodología DMAIC se explica brevemente a continuación

(figura 10):

37

1. Define (Definir) Es la etapa más importante de la metodología, pues es en ella cuando se identifica y

describe la problemática a resolver en la empresa. Se debe describir el efecto que está

teniendo el problema en la situación actual de la empresa con respecto a los factores

críticos de calidad (características de calidad que tienen un efecto directo en la

satisfacción del cliente) y los resultados esperados tanto en términos de calidad como

financieramente para justificar la realización del proyecto, esto es, delimitar el

alcance que tendrá el proyecto de mejora (Arango, Martin Dario; Gómez, Rodrigo

Andrés; Alvarez, 2011; De Mast & Lokkerbol, 2012; Díaz Castellanos et al., 2015;

Kumar, 2006; Mendoza & Mendoza, 2005; Mireles Salinas et al., 2015; Presa García,

2015).

2. Mesure (Medir) Esta es una etapa de diagnóstico detallado de la situación actual del proceso a mejorar

en los cuales se revisa cada etapa del proceso definiendo las variables que se

estudiaran durante el proyecto y se establecen los indicadores con los que se evaluarán

(De Mast & Lokkerbol, 2012; Mireles Salinas et al., 2015), además es necesario

identificar si el proceso se encuentra bajo control estadístico y evaluar la capacidad

del mismo.(Mantilla Celis & Sánchez García, 2012; Mendoza & Mendoza, 2005;

Mireles Salinas et al., 2015).

3. Analyze (Analisar) La meta de esta fase es identificar la(s) causa(s) raíz del problema de estudio, entender

cómo es que éstas generan el problema y confirmarlas con datos, determinando el

grado en que cada una de las causas raíz afecta directamente proceso en estudio (De

Mast & Lokkerbol, 2012; Díaz Castellanos et al., 2015; Kumar, 2006).

4. Improve (Mejorar) Es en esta etapa cuando se debe analizar qué tan estrecha es la relación que existe

entre las causas encontradas en la etapa anterior. Se proponen soluciones que puedan

hacer más robusto el sistema para eliminar el efecto de estas y de esta manera

disminuir la cantidad de defectos generados en el proceso. La efectividad de las

mejoras debe verse reflejada en un nuevo estudio de capacidad y control del proceso

(Arango, Martin Dario; Gómez, Rodrigo Andrés; Alvarez, 2011; De Mast &

Lokkerbol, 2012; Kumar, 2006; Mireles Salinas et al., 2015).

5. Control (Controlar) Una vez alcanzadas las mejoras planteadas en la definición del proyecto es necesario

diseñar un sistema que permita mantenerlas y volverlas permanentes dentro de la

operación de la empresa, con el fin de evitar la recurrencia de las causas eliminadas

en las fases anteriores. Para lograrlo es necesario llevar a cabo acciones de

estandarización, documentación y monitoreo de procesos para evitar que una vez

cerrado el proyecto se vuelva a caer en las prácticas previas a la realización del

proyecto sino que se propicie la mejora continua del mismo (De Mast & Lokkerbol,

2012; Felizzola Jiménez & Luna Amaya, 2014; Loyola Varela, Elena, & Michcol

Tolamatl, 2010; Mireles Salinas et al., 2015).

38

2.5.2 Estratégia Design for Six Sigma (DFSS)

Como se ha mencionado en ocasiones anteriores, en el presente proyecto se busca generar

una propuesta de automatización de procesos dentro de las áreas de acondicionamiento de la

empresa farmacéutica mencionada en el capítulo 1, basándose en las técnicas de mejora

continua de la filosofía Lean Manufacturing detalladas en la sección 2.4.5 y la aplicación de

la estrategia de diseño Design for Six Sigma.

Como ya podrá haber pensado el lector, Design for Six Sigma (DFSS), es una estrategia que

nace a partir del éxito obtenido en el desarrollo previo de proyectos six sigma en diversas

empresas. Sin embargo, DFSS, viene a cubrir un punto de debilidad en la metodología

DMAIC, y es precisamente que, para poder aplicar dicha metodología, es necesario tener un

proceso o producto ya establecido previamente, para poder así, mejorarlo a través de las

diferentes fases, hasta alcanzar el objetivo final de trabajar a un nivel de 3.4 defectos por

millón de oportunidades. Sin embargo, es posible que llegue un momento en los esfuerzos

del ciclo DMAIC, en el que uno se pueda dar cuenta que por más mejoras que se hagan, no

se logra alcanzar dicho objetivo, lo que puede ser señal de que el proceso debe ser rediseñado,

siendo este el momento en el que es conveniente emplear Design for Six Sigma (Koziołek &

Derlukiewicz, 2012).

Así mismo, DFFS se puede poner en práctica cuando se quiere diseñar un proceso o producto

que funcione de manera óptima desde el comienzo, siendo predecible y libre de defectos, ya

que se busca traducir las expectativas de clientes internos y externos en requerimientos de

diseño. Para ello, se debe invertir un mayor esfuerzo en la fase de diseño, permitiendo así

ahorrar costos importantes en la fase de producción (Breyfoyle III, 2003; Fahrul Hassan et

al., 2017; Koziołek & Derlukiewicz, 2012; Koziołek, Derlukiewicz, & Ptak, 2010; Pacheco

E., 2012; F.-K. Wang, Yeh, & Chu, 2016; H.-M. S. Wang, Wang, & Lee, 2014).

Figura 10 Metodología DMAIC

Fuente (Graves, 2012)

39

Figura 11 Metodología DMADV

Fuente (Vencore, 2018)

Al implementar Design for Six Sigma, en general se buscan cuatro objetivos principales: el

primero de ellos es Mantener el rendimiento de los procesos dentro de los límites de

especificación, de manera consistente, es decir, mantener la confiabilidad de los procesos, lo

que lleva al segundo objetivo, la reducción de la variación del rendimiento de los procesos

de tal manera que se vuelvan cada vez más robustos (sensibles a la variación con respectos a

los parámetros de rendimiento establecidos). Tambien se busca la reducción de la

complejidad inmersa en los productos y procesos, de tal manera que estos se puedan repetir

y reproducir constantemente sin errores, con el fin de diseñar procesos y productos que desde

un principio satisfagan las necesidades y expectativas de todas las partes interesadas (Baril,

Yacout, & Clément, 2011; De Mast, Diepstraten, & Does, 2011).

A diferencia que con la estrategia Six Sigma, que basa su desarrollo en la implementación de

la metodología DMAIC, para poder llevar a cabo el diseño de procesos o productos mediante

las herramientas de DFSS, se cuentan con dos metodologías generales. La primera de ellas,

y más conocida, es denominada IDDOV, que por sus siglas en ingles significa identificar,

definir, desarrollar, optimizar y validar, y la segunda denominada DMADV, misma que tiene

por significado: definir, medir, analizar, diseñar (o rediseñar) y verificar

Ya que la metodología DMADV (figura 11) mantiene una mayor semejanza con la

metodología DMAIC, se empleará para el diseño de la propuesta de mejora dispuesta en el

presente proyecto, pues se asemeja más a lo buscado para el cumplimiento de los objetivos

del proyecto (De Mast et al., 2011; Fahrul Hassan et al., 2017; Koziołek et al., 2010; F.-K.

Wang et al., 2016; H.-M. S. Wang et al., 2014).

40

A continuación, se explica brevemente el objetivo de cada fase de la metodología DMADV,

de acuerdo a los diferentes autores consultados en la revisión de literatura (Breyfoyle III,

2003; Fahrul Hassan et al., 2017; F.-K. Wang et al., 2016):

1. Define (Definir)

Es en esta fase donde se plantea el problema que se quiere resolver mediante el

rediseño del proceso o producto, alineando los objetivos del proyecto con las

necesidades y expectativas de clientes internos y externos. También, es necesario

conocer el proceso que actualmente se emplea, así como el análisis financiero y de

riesgos que implica el proyecto.

2. Measure (Medir)

En la fase de medición, se transforma la voz del cliente en factores críticos medibles,

es decir, se diseñan los parámetros clave que deberán ser satisfechos al finalizar el

proyecto, además, se comprara el proceso actual con los parámetros diseñados.

3. Analyze (Analizar)

Esta fase busca encontrar hacer un análisis minucioso del proceso actual y las razones

por las cuales no está cumpliendo con el rendimiento esperado, de tal manera que las

áreas a rediseñar sean de fácil identificación.

4. Design (Diseñar)

El propósito de esta fase es implementar todo lo que se ha discutido en las fases

previas, para generar un correcto diseño de producto o proceso. Las decisiones del

diseño deben ser secundadas por medio de un diseño de experimentos, donde su

resultado final aportará todas las combinaciones de variables correspondientes al

diseño óptimo esperado.

5. Verify (Verificar)

El objetivo al llegar a la fase de verificación es el de asegurar la efectividad de los

cambios previstos con el nuevo diseño, es decir, verificar que el nuevo diseño

cumplirá cabalmente con las expectativas y necesidades de los clientes.

Ahora ya se ha dado una explicación general de todos aquellos conceptos teóricos en los que

está basado el desarrollo del proyecto que busca dar solución al problema planteado

anteriormente (Capítulo I), por lo que es preciso continuar con la definición del tipo de

investigación y la metodología que se seguirá para el desarrollo de esta.

41

CAPÍTULO III: METODOLOGÍA DE

INVESTIGACIÓN

3.1 Naturaleza y tipo de investigación

3.2 Instrumentos empleados para la obtención de datos

3.3 Herramientas para el análisis de datos

3.4 Etapas de la investigación

42

CAPÍTULO III: METODOLOGÍA DE

INVESTIGACIÓN

Una vez que se ha descrito el panorama general del problema de estudio, así como los

objetivos, justificación alcances y limitaciones del proyecto, además de conocer todos los

aspectos teóricos relevantes para el proyecto, es necesario describir las características

principales de la metodología que se empleó para el desarrollo de la presente investigación.

En esta sección se detallará al lector el tipo de investigación que se llevó a cabo, de acuerdo

con la información recabada por medio de la revisión de literatura, así mismo se mencionarán

y explicarán, las etapas que comprenden el proceso de culminación de la investigación y los

instrumentos de recolección y análisis de datos empleados durante cada fase.

3.1 Naturaleza y tipo de investigación

Para comenzar el desarrollo del presente proyecto, es necesario primeramente identificar

concretamente la naturaleza y el tipo de la investigación se llevará a cabo, de esta manera se

podrán identificar y emplear los recursos y herramientas que mejor se acoplen a ella.

La literatura especializada en temas de metodología de la investigación, concluyen que

existen dos enfoques generales para una investigación, lo cual constituye en general la

naturaleza de esta. Dichos enfoques son los que se explican a continuación (Hernandez

Sampieri, Fernandez Collado, & Baptista Lucio, 2006):

Enfoque cualitativo

La característica principal del enfoque cualitativo es el utilizar la recolección y

análisis de los datos para afinar las preguntas de investigación o revelar nuevas

interrogantes en el proceso de interpretación.

Enfoque cuantitativo

Este tipo de enfoque se caracteriza por utilizar la recolección de datos para probar un

conjunto de hipótesis con base en la medición numérica y el análisis estadístico, con

el fin establecer pautas de comportamiento y probar teorías.

43

Así mismo, las investigaciones suelen presentar diversas variantes en cuanto a su alcance,

por lo que es posible clasificarlas en distintos tipos, que de acuerdo con la literatura, son los

que a continuación se presentan (Hernandez Sampieri et al., 2006):

Estudios Exploratorios

Este tipo de estudios son realizados cuando el objetivo de la investigación es examinar

un tema o problema poco estudiado, del cual se tienen muchas dudas o no se ha

abordado anteriormente.

Estudios Descriptivos

Son investigaciones que buscan especificar las propiedades, las características y los

perfiles de personas, grupos, comunidades, procesos, objetos o cualquier otro

fenómeno que se someta a un análisis. Es decir, únicamente pretenden medir o

recoger información de manera independiente o conjunta sobre los conceptos o las

variables a las que se refieren, esto es, su objetivo no es indicar cómo se relacionan

éstas.

Estudios Correlacionales

Tienen como finalidad conocer la relación o grado de asociación que exista entre dos

o más conceptos, categorías o variables en una muestra o contexto en particular.

Estudios Explicativos

Este tipo de investigación va más allá de la descripción de conceptos o fenómenos o

del establecimiento de relaciones entre conceptos, es decir, están dirigidos a

responder por las causas de los eventos y fenómenos físicos o sociales. Como su

nombre lo indica, su interés se centra en explicar por qué ocurre un fenómeno y en

qué condiciones se manifiesta o por qué se relacionan dos o más variables.

Dado que el alcance del presente proyecto es la aplicación teórica de técnicas lean y de

automatización para la mejora de los procesos de una empresa ya existente empleando la

estrategia Design for Six Sigma, con el fin de verificar el efecto de su combinación en cuanto

a la disminución de tiempos de proceso y mejora de la eficiencia de estos, se determinó que

esta investigación será de tipo “Cuantitativo correlacional de campo”, de acuerdo a las

clasificaciones que fueron mencionadas en esta sección (Hernandez Sampieri et al., 2006;

INEGI, 2005).

44

3.2 Instrumentos empleados para la obtención de datos

Durante la elaboración del presente proyecto de tesis, fue necesario recabar suficiente

información práctica del día a día de la empresa, con el fin de tener una base sólida del estado

actual de los procesos internos de la empresa. Para llevar a cabo dicha recolección de datos,

se implementaron las siguientes estrategias:

Análisis de datos de plan de producción.

En este rubro, la empresa proporcionó los datos referentes a la planificación de la

producción correspondiente al periodo de dos años analizados para el proyecto.

Dichos datos se emplearon para definir y medir el problema actual al que se enfrenta

la empresa y que se busca resolver con la presente investigación, ya que permitieron

determinar el tiempo planeado para los procesos de acondicionamiento y su

consecuente comparación con los tiempos reales de procesamiento.

Análisis de datos de tiempos de producción.

El área de producción de la empresa proporcionó los datos del tiempo real que tomo

llevar a cabo cada orden de acondicionamiento, estos se emplearon para compararlos

con los tiempos planeados y en finalmente obtener el tiempo de retraso de cada orden.

Así mismo fueron usados para comparar los resultados de la investigación con el

estado actual de la empresa, con respecto a los tiempos de procesamiento empleando

los procesos actuales y propuestos.

Distribución de planta actual de la empresa

Para este punto, la empresa brindo acceso a los planos básicos de la planta productora

para poder tener una idea clara de las medidas de los espacios con que esta cuenta, de

tal manera que fuera factible realizar la propuesta de automatización de los procesos,

así como del correcto flujo de los materiales. Se debe aclarar que los planos mostrados

dentro de la sección de la propuesta de mejora no son los planos originales

proporcionados por la empresa, sino una representación de estos.

Levantamiento de información y toma de tiempos de los procesos

Al igual que en los apartados anteriores, la empresa permitió el acceso a los procesos

de acondicionamiento para llevar a cabo el levantamiento de información para

proceder a representarlos mediante mapas de procesos, los cuales incluyen la

información de las actividades y tiempos que toma cada una. El levantamiento de

información se llevó a cabo de manera presencial, observando cada uno de los

procesos, cuestionando a los operadores de estos y cronometrando cada actividad que

conforma los procesos de acondicionamiento.

45

3.3 Herramientas para el análisis de datos

La información obtenida por medio de los instrumentos mencionados anteriormente fue

procesada y analizada por medio de diferentes herramientas, con el fin de poder tener un

mejor panorama de la situación actual de la empresa y por consiguiente ser capaz de diseñar

la mejor mejora de los procesos de acondicionamiento de la empresa. Las herramientas

empleadas para dicho análisis son las que se mencionan a continuación:

Mapeo de Procesos

El mapeo de procesos implica desarrollar un flujo detallado de la información y las

actividades utilizadas para producir alguna actividad definida. Con frecuencia indica tiempos

para estas actividades, y determina la asignación de responsabilidades (Chapman, 2006;

Gutierrez Pulido & de la Vara Salazar, 2013). Para el presente proyecto, el mapeo de procesos

fue utilizado para describir detalladamente las actividades actuales de la las áreas de

acondicionamiento de productos farmacéuticos analizadas. Para ello fue necesario presenciar

cada uno de los procesos, tomando tiempos y cuestionando a los operarios correspondientes.

Simulación de procesos

Para conocer de manera más certera el comportamiento de los procesos de

acondicionamiento de las líneas seleccionadas, fue necesario simularlos empleando un

software especializado (ProModel), ya que para el mapeo de procesos y toma de tiempos

presencial, solo fue posible obtener información acerca del tiempo de procesamiento de cada

actividad de manera independiente y referentes a un solo turno de producción, sin embargo,

no se logró obtener información concluyente acerca del proceso completo del

acondicionamiento de los diferentes lotes de productos.

También se empleó la simulación de procesos para conocer el resultado que la empresa

podría obtener si se llevara a cabo la propuesta de mejora que en este proyecto se expone,

comparando los resultados de la simulación inicial contra los de la propuesta de mejora.

El software mencionado anteriormente, emplea distintos tipos de símbolos para representar

cada fase del proceso a continuación, en la tabla 5, se muestra la simbología empleada en el

presente proyecto (ProModel Corporation, 2016):

46

Fuente (Gutiérrez Pulido & de la Vara Salazar, 2013)

Actividad

General

Actividad

Manual

Inventory Buffer

Work Unit

Worker Supervisor

Figura 12 Elementos de una gráfica de control

Tabla 5 Simbología empleada por el Software ProModel

NOMBRE DESCRIPCIÓN SÍMBOLO

Actividad

(Activity)

Los pasos de procesamiento

realizados para cada entidad.

Inventario en

Proceso

(Inventory Buffer)

Proporciona un área donde las

entidades pueden ser acumuladas y,

opcionalmente, ser agrupadas.

Entidad (Entity) Los elementos o personas que serán

procesados.

Recurso

(Resource)

Agentes empleados para mover y

procesar entidades.

Fuente (ProModel Corporation, 2016)

Gráficos de Control

Es una gráfica que tiene como objetivo principal el observar y analizar la variabilidad y el

comportamiento de un proceso a través del tiempo, con el fin de distinguir las causas de la

variación y caracterizar el funcionamiento del proceso y tomar decisiones eficientes para la

mejora y control de este (Gutierrez Pulido & de la Vara Salazar, 2013). En la figura 12 se

muestran las diferentes partes que conforman los gráficos de control:

47

Figura 13 Representación de un diagrama de Pareto

Fuente (González González, 2012)

Estudio de Capacidad de Proceso

Este tipo de estudio permite conocer la amplitud de la variación natural del proceso en

relación con sus especificaciones y su ubicación respecto al valor nominal para una

característica de calidad dada y, de esta manera conocer en qué medida el proceso cumple

con los requerimientos establecidas (Arango, Martin Dario; Gómez, Rodrigo Andrés;

Alvarez, 2011; Gutierrez Pulido & de la Vara Salazar, 2013).

En el presente proyecto, se emplean los estudios de capacidad de proceso con la finalidad de

identificar el comportamiento actual de los procesos con respecto a la especificación

determinada para el tiempo de acondicionamiento. Así mismo, se emplearon para poder

determinar el grado de mejora del proceso al simular la propuesta descrita en los siguientes

capítulos.

Diagrama de Pareto

Es un gráfico especial de barras (figura 13) cuyo campo de análisis o aplicación son datos

categóricos, cuyo objetivo es ayudar a localizar el o los problemas vitales de un proceso, así

como sus principales causas, es decir, con este tipo de diagrama, se identifican prioridades y

causas de los problemas, ya que se ordenan por orden de importancia a los diferentes

problemas que se presentan en un proceso (Gutierrez Pulido & de la Vara Salazar, 2013).

Para el desarrollo del proyecto, se emplea el diagrama de Pareto en diferentes fases, la

primera de ellas es la delimitación del problema de estudio mediante la definición de las

líneas de acondicionamiento para las cuales se presenta una propuesta de mejora. Además,

se empleó en la definición de los principales procesos que se trataron en la propuesta de

mejora, basado en la demanda anual que se tiene para cada tipo de proceso.

48

Mapa de cadena de valor (Value Stream Mapping)

Técnica gráfica que permite visualizar todo un proceso, detallar y entender completamente

el flujo tanto de información como de materiales necesarios para que un producto o servicio

llegue al cliente (Lean Solutions, 2017).

El mapa de cadena de valor formó parte del proyecto de mejora con la finalidad de identificar

cada fase del proceso de acondicionamiento, así como los cuellos de botella existentes entre

cada una de ellas y las actividades que actualmente no generan valor hacia el cliente y son

susceptibles de ser automatizadas. Así mismo permitió analizar las variables principales del

proceso de acondicionamiento, como son el tiempo total, el tiempo unitario y la eficiencia.

Diseño de Experimentos

El diseño de experimentos es la aplicación del método científico para generar conocimiento

acerca de un sistema o proceso, por medio de pruebas planeadas adecuadamente. Esta

metodología se ha ido consolidando como un conjunto de técnicas estadísticas y de

ingeniería, que permiten entender de mejor manera un conjunto de situaciones complejas de

relación causa-efecto (A. Gutiérrez Pulido & Román de la Vara, 2008).

Dentro del presente estudio, se empleó un conjunto de diseños de experimentos, en

combinación con la simulación de procesos, con el fin de identificar de manera eficiente la

mejor combinación de procesos manuales y automatizados, así como la velocidad de estos,

que la empresa debe emplear con el propósito de incrementar su productividad.

3.4 Etapas de la investigación

Ahora se conocen las diferentes herramientas que se emplearon a lo largo de la realización

del presente proyecto, es importante hacer mención y explicar las diferentes etapas que

fueron seguidas para llegar a los objetivos planteados previamente y a las conclusiones que

al final se describen. Dichas etapas se describen a continuación, donde a su vez se hace

referencia a los capítulos correspondientes a cada una:

Fase 1: Definición del Problema de Investigación (Capítulo I).

En esta fase, se investigó la problemática general de la empresa, con el fin de determinar los

aspectos generales para el comienzo de la investigación, como son, el planteamiento del

problema de estudios, los objetivos, justificación y alcance del proyecto.

49

Fase 2: Investigación Teórica (Capítulo II).

Para esta etapa, se llevó a cabo una investigación exhaustiva acerca de lo temas relevantes

para la comprensión completa del problema de investigación y las técnicas empleadas para

la generación de la subsecuente propuesta de mejora. Los temas mencionados son: aspectos

generales acerca de la industria farmacéutica, el concepto de productividad, la

automatización de procesos industriales, la fislosofía lean manufacturing y la estategia de

mejora design for six sigma.

Esta investigación se llevó a cabo empleando artículos científicos recientes (publicados a

partir del año 2000), que forman parte de bases de datos de renombre, como lo es Web of

Science. Así mismo se emplearon libros cuyo contenido brindó un gran aporte para el

sustento teórico del proyecto.

Fase 3: Análisis de la situación actual de la empresa y desarrollo de la propuesta de

mejora (Capítulo IV)

En esta fase, se llevó a cabo un diagnóstico inicial de los procesos de acondicionamiento

mediante un análisis estadístico descriptivo y de capacidad de los tiempos de retraso de los

procesos, con el fin de determinar el estado actual de las variables de estudio.

Posteriormente, mediante el empleo de la metodología Design for Six Sigma (DFSS), se

realizó un diagnóstico exhaustivo de los procesos de acondicionamiento que se llevan a cabo

en las líneas seleccionadas, analizando cuales son las actividades que generan o no valor para

el producto, así como la simulación de estos para determinar el estado inicial de los procesos

dentro de la empresa.

Así mismo, se llevó a cabo el diseño de la propuesta de automatización de las áreas de

acondicionamiento, validando los resultados mediante técnicas de simulación de procesos

empleando el software “ProModel”.

Fase 4: Análisis de Resultados (Capítulo V).

Finalmente se realizó una comparación de los resultados obtenidos con la propuesta de

mejora contra los que se tienen actualmente en la planta farmacéutica (enunciados en el

planteamiento del problema), determinando si se logró cumplir con los objetivos planteados

previamente.

El análisis de resultados se llevó a cabo desde tres frentes, estos son el efecto de la propuesta

de mejora en cuanto a la disminución de los tiempos de retraso de los procesos de

acondicionamiento, el efecto en la capacidad de producción de las líneas analizadas y el

efecto en la disminución de la mano de obra requerida para llevar a cabo los procesos.

50

CAPÍTULO IV: ANÁLISIS Y MEJORA

DE LOS PROCESOS DE

ACONDICIONAMIENTO

4.1 Proceso de acondicionamiento dentro de la empresa

4.2 Diagnóstico inicial de los procesos de acondicionamiento

4.3 Supuestos generales para el desarrollo de la propuesta de mejora

4.4 Propuesta de mejora del proceso de acondicionamiento en la línea 1

4.5 Propuesta de mejora del proceso de acondicionamiento en la línea 2

4.6 Propuesta de mejora del proceso de acondicionamiento de las líneas 3 y 4

51

CAPITULO IV: ANÁLISIS Y MEJORA DE

LOS PROCESOS DE ACONDICIONAMIENTO

A partir del presente capítulo, se dará comienzo a la aplicación de la metodología DMADV

(explicada en el capítulo anterior como parte de la estrategia Design for Six Sigma), con el

propósito de proponer una mejora de los procesos de acondicionamiento de la empresa

mediante la automatización de estos de manera parcial o total.

De esta manera, el presente capítulo expondrá, primeramente, el concepto del proceso de

acondicionamiento dentro de la empresa, posteriormente se detallará un diagnóstico

preliminar del desarrollo de este en las cuatro líneas seleccionadas. A continuación, se

enunciarán algunos preceptos que serán tomados en cuenta de manera general para cada una

de las propuestas de mejora de las cuatro líneas de acondicionamiento y finalmente, se

explicará de manera detallada cada fase del desarrollo de dichas propuestas.

4.1 Proceso de acondicionamiento dentro de la empresa

En los capítulos anteriores ya se ha tenido la oportunidad de conocer los aspectos generales

de la empresa en estudio, así como del proceso de acondicionamiento de productos

farmacéuticos, mismo que es el eje central de la propuesta de mejora que se desarrollará

dentro del presente capítulo, sin embargo, es necesario conocer de manera más detallada

como se lleva a cabo dicho proceso dentro de la empresa, ya que de esta manera, se podrá

comprender de mejor manera el diagnóstico y mejora de este. Es por ello que en la presente

sección se darán a conocer los detalles pertinentes sobre el proceso de acondicionamiento y

los productos que él se maneja.

Las áreas de acondicionamiento de la empresa se encargan de realizar el empaque y embalaje

de cinco tipos de productos farmacéuticos, clasificación que se muestra en la tabla 6, donde

se puede observar la clasificación de los productos, una breve explicación y una

representación gráfica del mismo:

52

Tabla 6 Clasificación de productos en procesos de acondicionamiento

TIPO DE

ACONDICIONAMIENTO DESCRIPCIÓN ILUSTRACIÓN

PRODUCTOS

EMBLISTADOS

Son aquellos que ocupan un blíster

(contenedor plástico con

separaciones, comúnmente sellado

con aluminio) como medio de

acondicionamiento primario, en

general pueden ser tabletas,

pastillas o cápsulas.

PRODUCTOS

ENFRASCADOS

Son productos que emplean

frascos de plástico sellados como

medio de acondicionamiento

primario, en general en esta

clasificación solo incluimos

frascos que contienen pastillas,

píldoras o cápsulas.

PRODUCTOS

ACONDICIONADOS EN

PAPEL CELOPOLIAL

Se refiere a los productos que,

como medio de acondicionamiento

primario, emplean papel celopolial

(sobre de aluminio sellado que

comúnmente contiene solo una

pastilla o cápsula).

TUBOS PARA CREMAS

Son formas médicas semisólidas

que generalmente son

acondicionadas mediante tubos

plásticos o metálicos.

FRASCOS O SOBRES

PARA POLVOS

Son medicamentos cuyos

componentes se encuentran

pulverizados y mezclados

homogéneamente, comúnmente se

encuentran acondicionados en

sobres plásticos sellados o frascos

plásticos.

Fuente Elaboración propia

53

Las actividades de acondicionamiento de productos dentro de la empresa están distribuidas

a través de ocho líneas de producción (por motivos de privacidad, se hará referencia a cada

línea mediante un número único asignado), mismas que se encargan de acondicionar un tipo

específico de producto cada una. En la tabla 7 se puede apreciar la distribución de cada tipo

de producto dentro de las ocho líneas de acondicionamiento, así como la cantidad de

productos distintos que ellas se manejan, donde cabe aclarar que dentro de las líneas tres y

cuatro se manejan los mismos tipos de productos, por lo que en general dentro de la empresa

se acondicionan 375 productos distintos

Tabla 7 Cantidad de productos distintos acondicionados en cada línea

LÍNEA DE PRODUCCIÓN TIPO DE

ACONDICIONAMIENTO PRODUCTOS

L1 Emblistado 78

L2 Emblistado 37

L3 Frascos 99

L4 Frascos 88

L5 Celopolial 15

L6 Cremas 17

L7 Polvos 21

L8 Polvos 17

Fuente Reportes de planeación de la producción de la empresa

Cabe recordar que en el presente proyecto solo se hablará acerca de los procesos de las

primeras cuatro líneas, por lo que el proyecto tendrá efecto en el acondicionamiento de 212

productos distintos.

4.2 Diagnóstico inicial de los procesos de

acondicionamiento

Una vez que se ha entendido en que consiste el proceso de acondicionamiento dentro de la

empresa y se comprende totalmente el problema de estudio del presente proyecto de

investigación, es necesario identificar la gravedad de la problemática en cada una de las áreas

de acondicionamiento que se estudiarán, tanto individualmente como en conjunto, de esta

manera se tendrá un referente inicial del estado en el que se encuentra la operación de

acondicionamiento dentro de la empresa y se podrá comparar con el beneficio esperado de la

mejora para la empresa.

54

Para ello se llevó a cabo un diagnóstico inicial del estado actual de los procesos de

acondicionamiento en donde inicialmente se llevó a cabo un análisis descriptivo de los

retrasos generados por los procesos de cala línea estudiada, posteriormente se analizó el

estado de control que tienen los procesos de acondicionamiento con respecto a los retrasos

en su producción y finalmente se diseñó un estudio de la capacidad que tiene cada línea para

completar los procesos de un lote de productos farmacéuticos sin sobrepasar el tiempo

planeado de entrega, todo esto basado en los datos históricos de los planes de producción y

registros de producción recabados para dos años consecutivos.

4.2.1 Análisis estadístico general para los datos de las cuatro líneas de

acondicionamiento estudiadas.

Primeramente, se emplearon los datos históricos recopilados para generar un análisis

estadístico que proporcione una medición del problema general de las cuatro líneas de

acondicionamiento seleccionadas en el planteamiento del problema.

El análisis descriptivo (Figura 14) de los datos muestra que la media general del tiempo de

retraso del conjunto de las líneas de almacenamiento es de 1.93 días con una desviación

estándar de 2.42 días, lo cual implica que la media del tiempo de retraso se puede ubicar con

un 95% de confianza en un intervalo de 1.72 y 2.15 días, mostrando que el máximo tiempo

de retraso fue de veintiún días y el mínimo de un día, siendo este último el dato que más

observaciones tuvo. Además, se puede observar que los datos no presentan un

comportamiento conforme a la distribución normal, sin embargo, ya que los datos son de tipo

discreto, se ignorará este parámetro de análisis.

Figura 14 Análisis de estadísticas descriptivas para el tiempo de retraso del conjunto de las líneas seleccionadas


21181512963

Mediana

Media

2.001.751.501.251.00

1er cuartil 1.0000

Mediana 1.0000

3er cuartil 2.0000

Máximo 21.0000

1.7242 2.1459

1.0000 1.0000

2.2789 2.5777

A -cuadrado 92.94

V alor P < 0.005

Media 1.9350

Desv .Est. 2.4190

V arianza 5.8518

A simetría 5.4529

Kurtosis 35.1712

N 508

Mínimo 1.0000

Prueba de normalidad de A nderson-Darling

Interv alo de confianza de 95% para la media

Interv alo de confianza de 95% para la mediana

Interv alo de confianza de 95% para la desv iación estándarIntervalos de confianza de 95%

Análisis descriptivo para el tiempo general de retraso

55


15131197531

6

4

2

0

-2

Muestra

Me

dia

de

la m

ue

stra

__X=1.94

LCS=3.56

LCI=0.31

15131197531

6.0

4.5

3.0

1.5

0.0

Muestra

De

sv.E

st.

de

la m

ue

stra

_S=2.323

LCS=3.492

LCI=1.153

1

1

111

1

111

111

Las pruebas se realizaron con tamaños de la muestra desiguales

Análisis de control del proceso general de acondicionamiento

Figura 15 Análisis de control del proceso general de acondicionamiento

Además de las estadísticas descriptivas del proceso es necesario estudiar el control del

proceso para la producción de órdenes de acondicionamiento retrasadas. Este análisis indica

la estabilidad que tiene el proceso conjunto de las cuatro líneas para generar retrasos en las

actividades de acondicionamiento, empleando datos divididos en subgrupos de cada mes de

los años estudiados.

Como se puede apreciar en la Figura 15, el proceso es estable en cuanto a la media del tiempo

de retrasos generados, por lo que se puede esperar que la media del proceso sea similar en

cada periodo estudiado, sin embargo, la estabilidad en cuanto a la variación del proceso

presenta puntos fuera de control, lo cual indica que, a pesar de poder esperar siempre la

misma media, la variación del proceso presentará dificultades en cuanto a su estimación.

Una vez que se ha analizado el control del proceso, también se debe estudiar que tan capaz

es este para acondicionar productos farmacéuticos dentro del plazo establecido para la

entrega, para lo que se tomó un día de retraso como límite superior de especificación y cero

días como punto objetivo del proceso.

Como resultado de dicho estudio, se tiene que el proceso actualmente es incapaz de cumplir

con los tiempos de acondicionado, ya que muestra un nivel de 0.13 sigma y un porcentaje

esperado del 44.81% de ordenes fuera de especificación, estos datos se pueden observar en

la figura 16.

56


Figura 16 Análisis de la capacidad del proceso general de Acondicionamiento

60

AltoBajo

Nivel Z = 0.13

> 0.50.10.050

NoSí

P = 0.000

201612840

ObjetivoLES

cliente.

La capacidad real (general) es lo que experimenta el

límites de especificación.

porcentaje de partes del proceso que están fuera de los

-- La tasa de defectuosos es 44.81%, la cual estima el

objetivo (p < 0.05).

-- La media del proceso difiere significativamente del

Conclusiones

Espec. superior 1

Objetivo 0

Espec. inferior *

Requerimientos del cliente

Media 0.76617

Desviación estándar 1.7918

Capacidad real (general)

Pp *

Ppk 0.04

Z.Bench 0.13

% fuera de espec. 44.81

PPM (DPMO) 448086

Caracterización del proceso

¿Es la media del proceso diferente de 0?


¿Están los datos por debajo del límite y cerca del objetivo?

Comentarios

Análisis de la capacidad del proceso general de Acondicionamiento

Informe de resumen

¿Qué tan capaz es el proceso?

De igual manera fue necesario analizar los datos estadísticos derivados del conjunto de las

cuatro líneas seleccionadas, mismos que se estudiarán individualmente en las siguientes

secciones.

4.2.2. Análisis estadístico para los datos de la línea 1

Al analizar las estadísticas descriptivas de la línea 1, se observa que la media del tiempo de

retraso es de 2.23 días, con una desviación estándar de 2.56 días, determinando que el 95%

de los retrasos se encuentra en el intervalo de 1.88 a 2.58 días, con un tiempo máximo de

diecinueve días y un mínimo de un día (Figura 17).

Así mismo se observa que el control del proceso se encuentra inestable principalmente sobre

su variación (Figura 18), haciendo evidente que antes de tomar alguna decisión de mejora,

se debe investigar las causas externas que provocan dicho descontrol en el proceso. Además,

el análisis de la capacidad del proceso (Figura 19), muestra que el proceso en esta línea es

incapaz de cumplir con las especificaciones mencionadas anteriormente, teniendo un nivel

sigma de -.04 y demostrando que se espera que alrededor del 51.68% de las ordenes de

acondicionamiento tengan un retraso superior a un día.

57

Figura 18 Análisis de control de procesos de Acondicionamiento en Línea 1


Figura 17 Análisis de estadísticas descriptivas para el tiempo de retraso de la línea 1

151413121110987654321

6

4

2

0

-2

Muestra

Me

dia

de

la m

ue

stra

__X=2.23

LCS=6.89

LCI=-2.44

151413121110987654321

6.0

4.5

3.0

1.5

0.0

Muestra

De

sv.E

st.

de

la m

ue

stra

_S=1.754

LCS=5.731

LCI=0

1

1

111111


Análisis de control de procesos de Acondicionamiento en Línea 1


181512963

Mediana

Media

2.52.01.51.0

1er cuartil 1.0000

Mediana 1.0000

3er cuartil 2.0000

Máximo 19.0000

1.8809 2.5762

1.0000 2.0000

2.3324 2.8266

A -cuadrado 30.80

V alor P < 0.005

Media 2.2286

Desv .Est. 2.5556

V arianza 6.5312

A simetría 4.2502

Kurtosis 21.8624

N 210

Mínimo 1.0000





Análisis descriptivo para el tiempo de retraso de la línea 1

58

Figura 19 Análisis de capacidad de proceso para la Línea 1


60

AltoBajo

Nivel Z = -0.04

> 0.50.10.050

NoSí

P = 0.000

1815129630-3

ObjetivoLES

cliente.







Conclusiones

Espec. superior 1

Objetivo 0

Espec. inferior *


Media 1.0884



Pp *

Ppk -0.01

Z.Bench -0.04


PPM (DPMO) 516753





Comentarios

Análisis de capacidad de proceso para la Línea 1

Informe de resumen


4.2.3 Análisis estadístico para los datos de la línea 2

Con respecto a la línea 2, el análisis estadístico (figura 20) mostró que la media del tiempo

de retrasos es de 1.68 días, con una desviación estándar de 1.66 días, indicando que el tiempo

máximo de retraso en la línea para una orden de acondicionamiento es de catorce días y el

tiempo mínimo es de un día, resultando que el 95% de los datos se encuentran en el intervalo

de 1.36 a 1.99 días.

En referencia al control del proceso de acondicionamiento en la línea 2, se puede observar

en la figura 21 que la media de generación de retrasos en las ordenes de acondicionamiento

se encuentra controlada, sin embargo, la variabilidad del proceso se encuentra fuera de

control estadístico, por lo que al igual que con la línea 1, se debe analizar cuáles son las

causas del descontrol de la variación del proceso.

En cuanto a la capacidad del proceso de acondicionamiento (figura 22) para completar las

órdenes de producción en un máximo de un día, se encuentra que el proceso está operando

con un nivel sigma de 0.15, mostrando un 44% esperado de órdenes de producción con un

tiempo de retraso fuera de especificación.

59



15131197531

6

4

2

0

-2

Muestra

Me

dia

de

la m

ue

stra

__X=1.68

LCS=5.22

LCI=-1.87

15131197531

4.8

3.6

2.4

1.2

0.0

Muestra

De

sv.E

st.

de

la m

ue

stra

_S=1.333

LCS=4.354

LCI=0

1

11

1


Análisis de control de proceso de acondicionamiento en Línea 2


Figura 21 Análisis de control de proceso de acondicionamiento en Línea 2

14.412.09.67.24.82.4

Mediana

Media

2.001.751.501.251.00

1er cuartil 1.0000

Mediana 1.0000

3er cuartil 2.0000

Máximo 14.0000

1.3588 1.9930

1.0000 1.0000

1.4663 1.9192

A -cuadrado 19.07

V alor P < 0.005

Media 1.6759

Desv .Est. 1.6623

V arianza 2.7632

A simetría 5.0587

Kurtosis 31.6769

N 108

Mínimo 1.0000





Análisis descriptio para el tiempo de retraso de la línea 2

60

60

AltoBajo

Nivel Z = 0.15

> 0.50.10.050

NoSí

P = 0.000

129630

ObjetivoLES

cliente.







Conclusiones

Espec. superior 1

Objetivo 0

Espec. inferior *


Media 0.78696



Pp *

Ppk 0.05

Z.Bench 0.15


PPM (DPMO) 440035





Comentarios

Análisis de capacidad de proceso de Acondicionamiento en Línea 2

Informe de resumen



Pasando ahora al análisis de los retrasos de la línea 3, podemos ver en la figura 23, que la

media de tiempo de retrasos en las ordenes de producción asignadas a esta línea es de 1.65

días con una desviación estándar de 2.07 días, siendo el tiempo máximo de retraso de veintiún

días y el mínimo de un día, por lo que se estima in intervalo de confianza de 1.25 días a 2.04

días para el 95% de los datos.

En la figura 24 se puede observar que el proceso se encuentra fuera de control en cuento su

variación, a pesar de que su media se encuentra controlada. Además, al analizar la capacidad

del proceso, con respecto a los límites de especificación que se establecieron previamente, se

observa en la figura 25, que el proceso no es capaz de acondicionar los productos

farmacéuticos en el tiempo establecido para ello, a pesar de tener un mejor nivel que las

líneas anteriores, ya que tiene un nivel sigma de 0.35, con el que se espera que alrededor del

36.45% de las ordenes de producción sean resueltas en un plazo mayor al planeado.


Figura 22 Análisis de capacidad de proceso de Acondicionamiento en Línea 2

61

13121110987654321

5

0

-5

Muestra

Me

dia

de

la m

ue

stra

__X=1.65

LCS=5.21

LCI=-1.92

13121110987654321

6.0

4.5

3.0

1.5

0.0

Muestra

De

sv.E

st.

de

la m

ue

stra

_S=1.824

LCS=4.684

LCI=0

1

1

111

1


Análisis de control de proceso de Acondicionamiento en Línea 3




Figura 24 Análisis de control de proceso de Acondicionamiento en Línea 3

20161284

Mediana

Media

2.001.751.501.251.00

1er cuartil 1.0000

Mediana 1.0000

3er cuartil 2.0000

Máximo 21.0000

1.2532 2.0431

1.0000 1.0000

1.8262 2.3904

A -cuadrado 21.78

V alor P < 0.005

Media 1.6481

Desv .Est. 2.0703

V arianza 4.2863

A simetría 7.9199

Kurtosis 72.6709

N 108

Mínimo 1.0000






62

60

AltoBajo

Nivel Z = 0.35

> 0.50.10.050

NoSí

P = 0.000

201612840

ObjetivoLES

cliente.







Conclusiones

Espec. superior 1

Objetivo 0

Espec. inferior *


Media 0.51895



Pp *

Ppk 0.12

Z.Bench 0.35


PPM (DPMO) 364528





Comentarios


Informe de resumen



Finalmente, el análisis descriptivo referente al proceso de acondicionamiento

correspondiente a la línea 4 (figura 26), muestra que el tiempo medio de retraso es de 1.9

días, con una desviación estándar de 3.17 días, donde el tiempo máximo de

acondicionamiento es de veintiún días y el mínimo resultó ser de un día.

Al igual que en las líneas anteriores, podemos ver que el proceso de acondicionamiento en la

línea 4, se encuentra fuera de control respecto a su variabilidad, a pesar de tener control en

la media del tiempo de retraso en las ordenes de acondicionamiento, con lo que es evidente

que es necesario investigar la causa raíz de dicha variación (figura 27).

Por último, se analiza la capacidad del proceso dentro de la línea 4, resultando evidente que

dicha línea de acondicionamiento no es capaz de llevar a cabo sus procesos dentro del tiempo

estipulado (Figura 28), ya que el nivel sigma que maneja la línea es de 0.23, mismo que

conlleva a tener un 40.86% esperado de órdenes de acondicionamiento fuera de los límites

de especificación.



63

10987654321

10

5

0

-5

-10

Muestra

Me

dia

de

la m

ue

stra

__X=1.90

LCS=4.63

LCI=-0.82

10987654321

8

6

4

2

0

Muestra

De

sv.E

st.

de

la m

ue

stra

_S=3.075

LCS=5.062

LCI=1.087

1

11

1

1


Análisis de control de proceso de Acondicionamiento en Línea 4




Figura 27 Análisis de control de proceso de Acondicionamiento en Línea 4

20161284

Mediana

Media

2.52.01.51.0

1er cuartil 1.0000

Mediana 1.0000

3er cuartil 2.0000

Máximo 21.0000

1.2062 2.5986

1.0000 1.0000

2.7468 3.7445

A -cuadrado 20.76

V alor P < 0.005

Media 1.9024

Desv .Est. 3.1686

V arianza 10.0397

A simetría 5.5596

Kurtosis 32.0134

N 82

Mínimo 1.0000






64

60

AltoBajo

Nivel Z = 0.23

> 0.50.10.050

NoSí

P = 0.000

201612840-4

ObjetivoLES

cliente.







Conclusiones

Espec. superior 1

Objetivo 0

Espec. inferior *


Media 0.55714



Pp *

Ppk 0.08

Z.Bench 0.23


PPM (DPMO) 408555





Comentarios


Informe de resumen


Una vez que se conocen cada aspecto estadístico relevante para este diagnóstico inicial de

los retrasos en los procesos conjuntos y en cada línea de acondicionamiento (mostrados a

manera de resumen en la tabla 8), es posible comenzar con el empleo de la metodología

DMADV para el diseño de las propuestas de mejora de las cuatro líneas de

acondicionamiento estudiadas en el presente proyecto.

Tabla 8 Resumen de estadísticos para medición del problema

ESTADÍSTICO LÍNEA 1 LÍNEA 2 LÍNEA 3 LÍNEA 4 GENERAL

MEDIA 2.23 1.68 1.65 1.9 1.94

DESVIACIÓN ESTANDAR 2.56 1.66 2.07 3.17 2.42

MÍNIMO 1 1 1 1 1

MÁXIMO 19 14 21 21 21

INTERVALO DE CONFIANZA (1.88, 2.58) (1.36, 1.99) (1.25, 2.04) (1.21, 2.6) (1.72, 2.15)

CONTROL DE MEDIA SI SI SI SI SI

CONTROL DE VARIABILIDAD NO NO NO NO NO

NIVEL SIGMA -0.04 0.15 0.35 0.23 0.13

% FUERA DE

ESPECIFICACIÓN 51.68% 44% 36.45% 40.86% 44.81%




65

4.3 Supuestos generales para el desarrollo de la

propuesta de mejora.

Antes de comenzar con el desarrollo de las fases de la metodología DMADV, es importante

establecer ciertos supuestos correspondientes a los procesos de acondicionamiento de la

empresa, mismos que serán tomados en cuenta para acotar el alcance de la propuesta de

mejora que se desarrollará posteriormente. Dichos supuestos son necesarios, ya que el

empleo de Design for Six Sigma involucra el modelado actual de los procesos de

acondicionamiento de la planta farmacéutica, sin embargo, es imposible modelar de manera

total el entorno que se vive en la empresa día a día, por lo que se procederá a acotar el

modelado de los procesos de la siguiente manera:

Variables principales para el análisis

Las variables principales que evaluará y buscará mejorar cada una de las propuestas

son las siguientes:

o Tiempo total del proceso (TT): tiempo transcurrido desde el inicio de las

labores de acondicionamiento hasta el término de todo el lote de productos.

o Tiempo de valor agregado (TVA): Es el tiempo efectivo que se emplea para

el procesamiento de los productos en cada fase del proceso.

o Tiempo de no valor agregado (TNVA): Es el tiempo de inactividad presente

durante el proceso, es decir, es el tiempo en el que las entidades se encuentran

esperando a ser procesadas.

o Eficiencia del proceso (Ef): es la razón existente entre el tiempo de valor

agregado del proceso y el tiempo que no agrega valor, es decir:

𝐸𝑓 = 𝑇𝑉𝐴

𝑇𝑁𝑉𝐴 𝑥 100%

o Tiempo unitario (TU): Es el tiempo efectivo que tarda en terminarse un ciclo

del proceso, es decir, el tiempo que toma al proceso en procesar y llenar una

caja colectiva.

Personal por cada actividad del proceso de acondicionamiento.

A pesar de que en la empresa generalmente se cuenta con cierta variación en cuanto

a la cantidad de personal en cada actividad del proceso, para cada área será asignada

una cantidad constante para cada fase del proceso de acondicionamiento, misma que

se refiere a la cantidad de personal que se observó con mayor frecuencia durante el

mapeo de procesos.

66

Tiempo total por día laboral.

Actualmente la empresa labora las veinticuatro horas del día, dividiendo las

actividades en tres turnos. Del total de horas al día, se debe restar el tiempo de comida

de cada turno (una hora) y el tiempo estimado por el cambio de turno (quince

minutos), por lo que el tiempo efectivo de labores al día es de veinte horas con quince

minutos (20.25 horas).

Materia prima

En general se considerará que cada área cuenta con materia prima suficiente para

completar de manera eficiente los proceso, así mismo, se supone que, al inicio de

cada proceso, las líneas de acondicionamiento cuentan con el total de materia prima

necesaria para completar el lote.

Calidad del producto

Previo al inicio del proceso de acondicionamiento se verifica que los fármacos

fabricados cubran todos los estándares de calidad, por lo tanto, esta inspección no es

parte del alcance del presente proyecto. Además, los índices de calidad en cuanto al

llenado e impresión de blísteres han mostrado ser satisfactorio (99%), por lo que,

para la simulación de los procesos, se supondrá que todos blísteres pasan la

inspección de calidad y solo se simulará el tiempo que toma dicha inspección.

Criterios para elección de nuevas tecnologías

Mediante búsqueda vía web se pudo tener conocimiento de una gran variedad de

nuevas tecnologías para tomarse en cuenta para la propuesta de mejora de cada una

de las líneas de acondicionamiento. Se tomaron en cuenta cinco criterios para la

elección de la maquinaria empleada para el rediseño de los procesos de

acondicionamiento, mismos que son el espacio físico ocupado (dimensiones), la

velocidad de procesamiento, la flexibilidad de operación, la existencia de inspección

automática del producto y de administración visual del proceso.

Los supuestos anteriores serán tomados en cuenta para el desarrollo de la propuesta de mejora

de cada una de las cuatro líneas de acondicionamiento estudiadas, además de las

consideraciones particulares que sean necesarias en cada caso.

4.4 Propuesta de mejora del proceso de

acondicionamiento en la Línea 1.

Como se explicó previamente, para cada una de las cuatro líneas de acondicionamiento se

empleará la estrategia Design for Six Sigma mediante la metodología DMADV para generar

una propuesta de mejora de los procesos de estar áreas. A continuación, se comenzará dicho

desarrollo en lo que respecta a la Línea 1 de acondicionamiento de productos emblistados.

67

4.4.1 Definición del problema

La primera fase de la metodología consiste en el esclarecimiento en cuanto al problema

suscitado en cuanto al tiempo de proceso de acondicionamiento de productos farmacéuticos

dentro de la línea 1 y el consecuente retraso existente en la entrega del producto terminado

al siguiente proceso de la empresa.

A manera de recapitulación, se planteará el problema de la línea 1 alineado al planteamiento

general del problema de la presente investigación (Capítulo 1) y el diagnóstico inicial

mostrado en las secciones anteriores:

La línea de acondicionamiento número 1, está dedicada al acondicionamiento de productos

farmacéuticos que requieren ser emblistados para su venta al consumidor final. Actualmente

presenta severos retrasos en la entrega del producto terminado al área de almacén, donde

los datos muestran que por lo menos el 51.68% de las órdenes de acondicionamiento serán

entregadas con al menos un día de retraso.

Además, se ha podido observar que el tiempo medio de retraso de los procesos de

acondicionamiento en esta línea se encuentra en el intervalo de 1.88 a 2.58 días, presentando

gran inestabilidad en cuanto a la variación de dicho tiempo.

En atención a lo anterior, se busca el desarrollo de una propuesta de mejora de los procesos

de acondicionamiento, mediante la automatización total o parcial de los mismos, que permita

a la empresa reducir el tiempo del proceso (TT) y los cuellos de botella presentes (Ef), con

el fin de poder ser concluidos dentro de los plazos planeados para ellos.

Habiendo definido la problemática actual con respecto a la línea 1, es preciso conocer algunos

datos importantes acerca de su funcionamiento, previo a comenzar con las siguientes fases

de la metodología, siendo estos datos, la descripción del proceso actual de acondicionamiento

y el espacio físico y los recursos actuales con los que cuenta el área.

4.4.1.1 Proceso de acondicionamiento dentro de la línea 1

Para poder comprender de manera total el funcionamiento del área de acondicionamiento en

la línea 1, es necesario estudiar de manera detallada el proceso de acondicionamiento que

ella se realiza, para ello, de manera presencial se realizó el mapeo de procesos que se muestra

en la figura 29.

68

Figura 29 Proceso general de acondicionamiento en la línea 1

Fuente Mapeo de proceso presencial dentro de la línea 1

PROCESO DE ACONDICIONAMIENTO DE PRODUCTOS EMBLISTADOS EN LÍNEA 1

ACONDICIONAMIENTO PRIMARIO ACONDICIONAMIENTO SECUNDARIO

INICIO

Limpieza de área y liberación de área


Recepción de materia prima y materiales de

emblistado

Recepción de materiales de acondicionado

Set up de máquina emblistadora

Dosificación de píldoras

Acomodo de píldoras en espacios

de emblistado

Emblistado automático

Recepción de blisters y acomodo en mesa de trabajo

Revisión de estado físico y vacíos

¿Mal estado o vacíos?

Registro de mermas

Limpieza de blister con alcohol y entrega a AP

A

SI

Recuperación de mermas

Recepción y Registro de mermas

Revisión de mermas

¿Buen estado?

A

SI

Descarte de mermas para destrucción

NO

¿Producto empacado en

cajilla?

NO

Empaque del número indicado de

blisters

Revisión de y cerrado de cajilla

¿Producto con subempaque?

SI

Une mediante una liga el número

indicado de blistersNO

Empaca el número indicado de cajillas en el subempaque

Empaca el número indicado de

subempaques en el charola

SI

Entrega producto para embalaje

NO

Llenado de caja colectiva

¿Caja colectiva llena?

NO

Sellado, pesado y acomodo de caja

colectiva

¿Lote terminado?

Entrega de producto a almacén de

producto terminado

FIN

SI

SI

Armado de caja colectiva

69

Del proceso expuesto en la figura 29, se puede observar que existen algunas actividades que

son clave, ya que definen el rumbo del proceso mismo. Dichas actividades son las que se

describen a continuación:

Actividades de limpieza y preparación

Son las actividades previas al inicio del proceso de acondicionamiento, en las que se

preparan las áreas y se dejan en condiciones óptimas de orden y limpieza para

cumplir con los estatutos marcados por la norma NOM-059.

Acondicionamiento Primario.

En el caso de la línea 1, consiste en la dosificación de píldoras a la máquina

emblistadora, con el fin de que ésta realice el proceso de emblistado de manera

automática.

Recepción e inspección de blísteres en acondicionamiento secundario

Es la inspección de calidad previa a el empaquetado del producto. Consiste en revisar

de manera visual si cada blíster está completamente lleno, así como si el sellado e

impresión de este es correcto.

Empaque y embalaje del producto

Es el eje principal del acondicionamiento secundario, consiste en introducir un

número determinado de blísteres en su tipo de empaque correspondiente y,

posteriormente, ser embalados en cajas de cartón corrugado.

Tomando al proceso descrito anteriormente como un proceso general de acondicionamiento

en la línea 1, además de la mención de las actividades principales que conforman el proceso,

es posible hacer una síntesis de los subprocesos que serán analizados en las siguientes fases.

Dicha síntesis se muestra en la figura 30 y en ella se puede observar que el factor que propicia

a que exista más de un proceso es el del tipo de empaque, ya que existen los siguientes tipos:

Empaque normal: Se refiere introducir un determinado número de blísteres en una

cajilla y posteriormente introducir las cajillas en embalajes de cartón corrugado.

Enligado: Se refiere a ocupar en lugar de cajillas normales, una liga para unir un

determinado número de blísteres para, posteriormente, ser introducidos a un

embalaje de cartón corrugado

Empaque normal + subempaque + charola: En este caso, se lleva a cabo el proceso

de empaque normal, con la diferencia de que, en este caso, un cierto número cajillas

son introducidas en un subempaque, posteriormente se acomodan en charolas y

finalmente estas se introducen en el embalaje de cartón corrugado.

70

Figura 30 Síntesis de proceso de acondicionamiento en línea 1


PROCESO DE ACONDICIONAMIENTO DE PRODUCTOS EMBLISTADOS EN LÍNEA 1 (RESUMEN)

AC

ON

DIC

ION

AM

IEN

TO

SEC

UN

DA

RIO

AC

ON

DIC

ION

AM

IEN

TO

P

RIM

AR

IO

PROCESO 1

PROCESO 2

PROCESO 3

INICIOLimpieza,

preparación y liberación de área

Limpieza, preparación y

liberación de área



Inspección de blísteres

Revisión y cerrado de cajilla


blísteres en cajilla

Enligado del número indicado de

blísteres


blísteres en cajilla

Revisión de producto

Llenado de charola

Embalaje de producto

Llenado de subempaque

Revisión y entrega de charola

FIN

En base a estos cuatro tipos de subprocesos, se determinará la manera de llevar a cabo las

fases de medición, análisis y diseño de la propuesta de mejora.

4.4.1.2 Distribución de planta actual de la línea 1

Otro aspecto que es importante conocer acerca del estado inicial de la línea 1, es el espacio

físico que la conforma. Este dato es importante, ya que como se mencionó en la sección de

alcance y limitaciones, la propuesta de mejora no podrá modificar el espacio físico actual de

la planta. En la figura 31, se muestra la configuración actual de la distribución de planta de

la línea 1, así como la distribución aproximada del espacio para cada actividad y el flujo que

siguen las actividades del proceso de acondicionado.

71

Figura 31 Distribución de planta actual de la línea 1

Fuente Planos de planta de la empresa

4.4.1.3 Recursos actuales del proceso en la línea 1

El último aspecto que es necesario conocer como parte de la definición del problema, son los

recursos con los que se cuenta a diario para llevar a cabo los procesos de acondicionamiento

dentro de la línea 1, ya que dichos recursos se mantendrán como constante para el estudio

del proceso actual dentro de la línea 1, así mismo, se empleará para poder comparar el estado

actual de la línea con el estado en caso de la puesta en marcha de la propuesta de mejora.

Cabe mencionar, que la distribución de los recursos será respetada al momento de llevar a

cabo la simulación de los procesos, con el fin de mostrar de la manera más exacta, la situación

actual de los procesos en la línea 1. También debemos recordar que la distribución del estado

físico de la línea de acondicionamiento no podrá ser modificada para la propuesta de mejora,

por lo que es de suma importancia conocerla.

Dichos recursos son los que se enuncian en la tabla 9, donde se puede observar la

clasificación de estos, así como la cantidad de los mismos y una breve explicación acerca de

sus actividades y características.

72

Tabla 9 Descripción de recursos actuales empleados en la línea 1

ACTIVIDAD RECURSOS DESCRIPCIÓN

Dosificación y acomodo

de materia prima 2 operadores

La materia prima se dosifica y acomoda

manualmente para su paso al

acondicionamiento primario.

Acondicionamiento

primario

Máquina

emblistadora

Acondicionamiento primario automático, con

las siguientes velocidades:

Velocidad mínima: 20 uds/min

Velocidad media: 40 uds/min

Velocidad máxima: 60 uds/min

Recepción de blísteres en

acondicionamiento

secundario

1 operador

1 operador sirve como conexión entre los dos

tipos de acondicionamiento, recibiendo

manualmente las unidades entrantes.

Inspección de calidad 2 operadores

De manera visual, se inspeccionan todas las

unidades en cuanto al llenado del blíster y la

impresión de este.

Empaque de producto 4 operadores

Los diversos tipos de empaque de producto se

hacen de manera manual, distribuyendo las

actividades entre 4 operadores, dependiendo

del tipo de proceso.

Cerrado de cajilla 1 operador

Previo al embalaje del producto, un operador

se encarga de revisar que la cajilla contenga el

número indicado de blísteres y posteriormente

cerrarla.


terminado 1 operador

Los empaques, se embalan, en distintas

cantidades, dependiendo del producto.

Posteriormente se sella y registra el embalaje.


En la figura 32, se puede observar la distribución de los recursos anteriormente mencionados,

dentro del área de trabajo, de acuerdo con la actividad que desempeña cada uno.

73

Figura 32 Distribución de recursos en área de trabajo de la línea 1

Fuente Planos de planta de la línea 1 y mapeo de procesos presencial

4.4.2 Medición y análisis del problema.

Ahora que se conoce de manera detallada el problema de estudio acerca de la línea 1, así

como su proceso general, los subprocesos que la conforman y el espacio físico y recursos

con los que se cuenta, llega el momento de investigar la gravedad real del problema, es decir,

en esta sección se medirá y analizará el problema en estudio, para determinar el estado actual

en el que parte la línea 1 y posteriormente comparar el resultado de la propuesta de mejora

contra los datos obtenidos en esta sección.

4.4.2.1 Clasificación de productos por familia de procesos

Para poder entender de fondo el problema en estudio, así como para realizar una medición

de manera sistematizada y confiable, es necesario comprender la existencia de ciertos

subprocesos que se llevan a cabo en esta, mismos que existen debido a la configuración del

empaque y embalaje de los productos, es decir, a continuación, se presentará una

clasificación de los productos acondicionados en la línea 1, basada en familias de procesos.

Esta clasificación se llevó a cabo dependiendo de las siguientes características de

acondicionamiento:

1. Tipo de proceso: Correspondiente a lo expuesto en la sección 4.2.1.1

2. Configuración de acondicionamiento: Se refiere a la distribución de pastillas,

blísteres y cajillas en el acondicionamiento primario y secundario, de acuerdo con

el siguiente orden de importancia:

74

a. Capacidad del blíster: Es la cantidad de pastillas que contiene cada

blíster.

b. Capacidad de cajilla o enligado: Es la cantidad de blísteres que serán

contenidos en cada cajilla o enligado en el acondicionamiento secundario.

c. Capacidad del subempaque: Es la cantidad de cajillas que se introducen

a subempaques en el acondicionamiento secundario del proceso 3.

d. Capacidad de charola: Es el número de subempaques que se empacan en

charolas en el acondicionamiento secundario del proceso 3.

3. Capacidad de la caja colectiva: Es la cantidad de pastillas, enligados o charolas

que pueden ser contenidos dependiendo del tipo de caja colectiva.

En las tablas 10 y 11, se puede observar la clasificación de los productos por tipo de familia

de proceso, de acuerdo con las especificaciones anteriores:

Tabla 10 Clasificación de productos por familia de procesos

TIPO DE

PROCESO

TIPO DE

CONFIGURACIÓN

CAPACIDAD

DE BLÍSTER

CAPACIDAD

DE CAJILLA

/ ENLIGADO

CAPACIDAD

DE

SUBEMPAQUE

CAPACIDAD

DE

CHAROLA

CAPACIDAD

DE CAJA

COLECTIVA

1

1.01 1 1 NA NA

88

216

240

250

260

384

1.02 2 1 NA NA

88

216

250

1.03 2 2 NA NA

88

108

216

240

250

260

324

384

1.04 4 1 NA NA 282

1.05 7 3 NA NA 84

1.06 7 6 NA NA 40

1.07 10 2 NA NA 36

86

1.08 10 3 NA NA

34

140

408


75

Tabla 11 Clasificación de productos por familia de procesos (continuación)

TIPO DE

PROCESO

TIPO DE

CONFIGURACIÓN

CAPACIDAD

DE BLÍSTER

CAPACIDAD

DE CAJILLA

/ ENLIGADO

CAPACIDAD

DE

SUBEMPAQUE

CAPACIDAD

DE

CHAROLA

CAPACIDAD

DE CAJA

COLECTIVA

1

1.09 10 5 NA NA 130

168

1.10 10 10 NA NA 45

168

1.11 10 50 NA NA 18

39

1.12 14 1 NA NA 62

180

1.13 14 2 NA NA 62

84

2

2.01 10 10 NA NA 168

2.02 10 15 NA NA 42

152

2.03 10 20 NA NA

102

47

120

132

123

3 3.01 2 2 3 16 6


Debido a la gran variedad de familias de productos, además de la existente diversidad de

tamaños de lote para cada una de ellas, es necesario identificar aquellas que son realmente

significativas para el día a día de la empresa. Es por esta razón que se decidió tomar en cuenta

para el análisis del problema y subsecuente propuesta de mejora, aquellas que representan el

80% de la demanda por cada tipo de proceso. De las configuraciones elegidas anteriormente,

se realizó una simulación preliminar, empleando el máximo tamaño de lote registrado en el

programa de planeación de la producción de la empresa, con el fin de solo tomar en cuenta

aquellas que registraron un mayor tiempo de proceso. La selección mencionada es la que se

muestra en la tabla 12, donde cabe aclarar, que el tamaño de lote para el proceso 1 se

encuentra expresado en número de cajillas, para el proceso 2, en número de enligados y,

finalmente para el proceso 3, en número de charolas:

76

Figura 33 Representación gráfica del proceso 1 en la línea 1


PASTILLAS

EMBLISTADO

EMBLISTADORA

OPERADOR 2 OPERADOR 3

OPERADOR 3.2

RECEPCIÓN REVISIÓN EMPAQUE

OPERADOR 4 OPERADOR 4.2

OPERADOR 4.3 OPERADOR 4.4

CERRADO

OPERADOR 5

EMBALAJESELLADO Y

ARMADO

OPERADOR 6

(Exit)

MP

OPERADOR 1

OPERADOR 1.2

Tabla 12 Configuraciones seleccionadas para el análisis del problema

PROCESO CONFIGURACIÓN CAPACIDAD

DE BLISTER

CAPACIDAD DE

CAJILLA/ENLIGADO

CAPAPACIDAD

DE

SUBEMPAQUE

CAPACIDAD DE

CHAROLA

CAPACIDAD DE

CAJA

COLECTIVA

TAMAÑO DE

LOTE

1 1.01 1 1 NA NA 240 100080

1 1.02 2 1 NA NA 216 54648

1 1.03 2 2 NA NA 384 45312

1 1.07 10 2 NA NA 86 93396

1 1.08 10 3 NA NA 140 6160

2 2.01 10 10 NA NA 168 70560

2 2.03 10 20 NA NA 132 216480

3 3.01 2 2 3 16 6 204


4.4.2.2 Medición y análisis del proceso 1

Para realizar la medición y análisis de la situación actual de los procesos de la línea 1, se

llevó a cabo de manera exhaustiva la toma de tiempos de cada una de las actividades

correspondientes a cada proceso, con el fin de estudiar el comportamiento estadístico de los

datos y determinar la distribución de probabilidad que siguen, empleando el software

EasyFit, tomando en cuenta la distribución que mejor se ajusta al comportamiento de los

datos y que, a la vez, se encuentra presente en el conjunto de distribuciones disponibles en el

software de simulación ProModel. En la figura 33 se puede observar la representación de

cada fase y los recursos del proceso 1, así mismo, en la tabla 13 se muestra la distribución de

probabilidad asociada a cada una de las actividades.

77

Tabla 13 Distribuciones de probabilidad asociadas a cada fase del proceso 1

ACTIVIDAD DISTRIBUCIÓN DE PROBABILIDAD

ASOCIADA

Emblistado Automático Constante (1.5) 𝑠

𝑏𝑙í𝑠𝑡𝑒𝑟

Recepción de blísteres Weibull (2.4024, 1.0588) 𝑠


Revisión de Calidad Pearson 5 (4.0723, 3.9452) 𝑠


Empaque Pearson 5 (3.3258, 16.99) 𝑠

𝑐𝑎𝑗𝑖𝑙𝑙𝑎

Cerrado de cajillas Beta (4.9734, 8727.9, 0.22028, 1809.9) 𝑠


Embalaje Pearson 5 (13.924, 22.479) 𝑠


Sellado y armado de caja colectiva Erlang (35, 1.4422) 𝑠

𝑐𝑎𝑗𝑎 𝑐𝑜𝑙𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎

Fuente Mapeo y toma de tiempos presencial

Con la información anterior, es posible llevar a cabo la simulación de las configuraciones

seleccionadas pertenecientes a la familia del proceso 1. A continuación se mostrará la

medición de los parámetros principales del proceso, empleando el mapa de flujo de la cadena

de valor (Value Stream Mapping), en donde se representara cada fase del proceso y sus

respectivos tiempos, así como los tiempos de no valor agregado, el inventario promedio entre

cada fase del proceso y, finalmente, el valor del tiempo total del proceso, el tiempo unitario

y la eficiencia del mismo.

Comenzando con la configuración 1.01, en la figura 34 se puede observar que el proceso de

finalización de un lote de producción toma en promedio 51.202 horas, entregando una caja

colectiva llena cada 7.35 minutos. Así mismo, se observa que el tiempo promedio de valor

agregado es de 37.983 segundos, contra las 2.008 horas que refleja el tiempo de no valor

agregado, dando como resultado una eficiencia de 0.525%. También es de importancia notar

que el mayor tiempo de no valor agregado, lo podemos encontrar en la fila previa al proceso

de empaque (1.74 horas), esto se puede comprobar observando la figura 35 que muestra un

claro cuello de botella en el proceso de empaque de blísteres.

78

0

EMBLISTADO

1

RECEPCIÓN

2

REVISIÓN

4

EMPAQUE

1

CERRADO

1

EMBALAJE SELLADO Y ARMADO

Control de producción

ALMACÉN DE PRODUCTO TERMINADO

FABRICACIÓN

.138 blister .014 blister 3399.24 blisteres .428 cajillas 1 embalajes

TU = 7.35 min

TT = 51.202 hrsTIEMPO TOTAL DEL PROCESO (TT) Y TIEMPO POR CORRUGADO (TU)

2

DOSIFICACIÓN

.411 pastillas

FIFO

100080 PASTILLAS

NA

.757 s

1.5 s

.254 s

.94 s

.027 s

1.28 s

1.74 h (6260.96 s)

7.305 s

.789 s

1.251 s

12.61 min (756.36 s)

1.74 s

3.5 min (210.02 s)

23.967 s

TC = 1.5 s

UT = 81.442%

TC = .94 s

UT = 50.964%

TC = 1.28 s

UT = 34.871%

TC = 7.305 s

UT = 99.153%

TC = 1.251 s

UT = 67.924%

TC = 1.74s

UT = 94.449%

TC = 23.967s

UT = 5.422%

410.621 cajillas

TVA = 37.983 s

TNVA = 2.008 hrs

Ef = 0.525%

Figura 34 Mapa de flujo de cadena de valor del proceso de la configuración 1.01


Figura 35 Análisis de cuellos de botella en el procesamiento de la configuración 1.01


79

0

EMBLISTADO

1

RECEPCIÓN

2

REVISIÓN

4

EMPAQUE

1

CERRADO

1




FABRICACIÓN

.137 blíster .014 blíster 1903.082 blísteres .425 cajillas 1 embalajes

TU = 6.67 min


2

DOSIFICACIÓN

.411 pastillas

FIFO

109296 PASTILLAS

NA

.762 s

1.5 s

.255 s

.939 s

.027 s

1.285 s

.98 h (3527.29 s)

7.319 s

.788 s

1.252 s

11.77 min (706.29 s)

1.74 s

3.15 min (189.17 s)

23.963 s

TC = 1.5 s

UT = 80.931%

TC = .939 s

UT = 50.668%

TC = 1.285 s

UT = 34.672%

TC = 7.319 s

UT = 98.726%

TC = 1.252 s

UT = 67.532%

TC = 1.74s

UT = 93.86%

TC = 23.963s

UT = 5.985%

TVA = 37.998 s

TNVA = 1.23 h

Ef = 0.859%

380.846 cajillas





Con respecto a la configuración 1.02, en la figura 36 se puede observar que el proceso de

producción de un lote completo lleva en promedio 28.136 horas, culminando una colectiva

cada 6.67 minutos. El tiempo promedio de valor agregado es de 37.998 segundos y el tiempo

de no valor agregado es de 1.23 horas, obteniéndose una eficiencia de 0.859%. Al igual que

en la configuración anterior, el mayor tiempo de no valor agregado se encuentra previo a la

fase de empaque, con 0.98 horas en promedio, efecto que se puede observar de manera clara

en la figura 37.

80

0

EMBLISTADO

1

RECEPCIÓN

2

REVISIÓN

4

EMPAQUE

1

CERRADO

1




FABRICACIÓN

.147 blíster .015 blíster .547 blíster .4069 cajillas 0 embalajes

Tu = 5.001 min


2

DOSIFICACIÓN

.447 pastillas

FIFO

181248 PASTILLAS

NA

.761 s

1.5 s

.25 s

.938 s

.026 s

1.285 s

.931 s

7.329 s

.234 s

1.251 s

1.431 s

1.742 s

10.86 min (651.74 s)

25.692 s

TC = 1.5 s

UT = 88.075%

TC = .938 s

UT = 55.068%

TC = 1.285 s

UT = 37.728%

TC = 7.329 s

UT = 93.794%

TC = 1.251 s

UT = 66.727%

TC = 1.742 s

UT = 51.134%

TC = 25.692 s

UT = 1.964%

TVA = 39.737 s

TNVA = 10.923 min

Ef = 6.063%

.42 cajillas





Continuando el análisis con la configuración 1.03, podemos notar en la figura 38 que el

tiempo total del proceso toma 42.87 horas, mientras que el tiempo unitario por caja colectiva

es de 5.001 minutos. Se observa también que el tiempo promedio de valor agregado es de

39.737 segundos, y el tiempo de no valor agregado es de 10.923 minutos, esto significa que

la eficiencia de dicho proceso es de 6.063%. A diferencia de las dos configuraciones

anteriores, en este caso no se aprecian cuellos de botella evidentes en el proceso, dato que se

puede comprobar al observar la figura 39.

81

0

EMBLISTADO

1

RECEPCIÓN

2

REVISIÓN

4

EMPAQUE

1

CERRADO

1




FABRICACIÓN

.149 blíster .015 blíster .544 blíster .068 cajillas 1 embalaje

TU = 4.88 min


2

DOSIFICACIÓN

.446 pastillas

FIFO

1867920

NA

.759 s

1.5 s

.253 s

.939 s

.026 s

1.284 s

.926 s

7.305 s

.230 s

1.251 s

4.273 s

1.74 s

2.36 min (141.43 s)

24.265 s

TC = 1.5 s

UT = 88.127%

TC = .939 s

UT = 55.157%

TC = 1.284 s

UT = 37.725%

TC = 7.305 s

UT = 53.645%

TC = 1.251 s

UT = 36.748%

TC = 1.74 s

UT = 51.102%

TC = 24.265 s

UT = 8.289%

TVA = 38.284 s

TNVA = 2.465 min

Ef = 25.885%

1.255 cajillas





La siguiente configuración por analizar es la 1.07, de la que podemos decir que el tiempo

total de proceso es de 88.315 horas y el tiempo por cada caja colectiva que sale del proceso

es de 4.88 minutos (figura 40). Se observa además que el tiempo promedio de valor agregado

es de 38.284 segundos, y el tiempo de no valor agregado es de 2.465 minutos, por lo que la

eficiencia del proceso es de 25.885%. Al respecto del análisis de cuellos de botella en el

proceso, se puede notar en la figura 41, que existe un ligero cuello de botella en la actividad

de embalaje, sin embargo, es solo es de manera aparente, ya que a lo largo de la gráfica de

tiempo se puede observar que el cuello de botella no logra superar las cuatro piezas, además

de no mantenerse constante a lo largo del proceso.

82

0

EMBLISTADO

1

RECEPCIÓN

2

REVISIÓN

4

EMPAQUE

1

CERRADO

1




FABRICACIÓN

.148 blíster .015 blíster 1.001 blíster .022 cajillas 1 embalaje

TU = 11.92 min


2

DOSIFICACIÓN

.449 pastillas

FIFO

184800

NA

.755 s

1.5 s

.253 s

.938 s

.026 s

1.285 s

1.705 s

7.265 s

.111 s

1.249 s

1.344 s

1.741 s

5.6 min (335.94 s)

24.265 s

TC = 1.5 s

UT = 88.066%

TC = .938 s

UT = 55.094%

TC = 1.284 s

UT = 37.734%

TC = 7.265 s

UT = 35.542%

TC = 1.249 s

UT = 24.450%

TC = 1.741 s

UT = 34.068%

TC = 24.574 s

UT = 3.435%

TVA = 38.552 s

TNVA = 5.97 min

Ef = 10.765 %

.263 cajillas





Finalizaremos el análisis del proceso 1, estudiando el comportamiento de la configuración

1.08. En la figura 42, podemos observar que el tiempo total del proceso es de 8.744 horas, de

las cuales, se ocupan 11.92 minutos para la entrega de una caja colectiva llena. Se observa,

además, que el tiempo promedio de valor agregado es de 38.552 segundos, y el tiempo de no

valor agregado es de 5.97 minutos, resultando en una eficiencia de 10.765%. De manera

similar a la configuración 1.07, en la figura 43 se puede observar un ligero cuello de botella

en la actividad de empaque, sin embargo, este no supera el promedio de una pieza.

83




Una vez que hemos conocido el comportamiento del proceso de acondicionamiento en la

línea 1, respecto a las configuraciones correspondientes al proceso 1, toca el turno de analizar

lo sucedido con las configuraciones pertenecientes al proceso 2. Para ello, se siguió la misma

base del análisis anterior, es decir, llevar a cabo la toma de tiempos del total de las actividades

del proceso, determinar la distribución de probabilidad a la que pertenecen dichos tiempos y

emplear la simulación de procesos para desarrollar los mapas de procesos de valor de cada

configuración para así analizar las variables de tiempos y eficiencia de los procesos.

En la figura 44 podemos observar la distribución de las fases y recursos representados para

la simulación del proceso, además, en la tabla 14 se muestran las distribuciones de

probabilidad asociadas a las actividades del proceso, excluyendo aquellas que ya se

mencionaron en la tabla 13 de la sección anterior.



ASOCIADA

Enligado Pearson 5 (5.5172, 22.672) 𝑠

𝑒𝑛𝑙𝑖𝑔𝑎𝑑𝑜


84




0

EMBLISTADO

1

RECEPCIÓN

2

REVISIÓN

4

ENLIGADO

1




FABRICACIÓN

.149 blíster .015 blíster 4.499 blíster 1 embalaje

TU = 47.72 min


2

DOSIFICACIÓN

.446 pastillas

FIFO

705600

NA

.759 s

1.5 s

.253 s

.939 s

.026 s

1.284 s

7.66 s

5.019 s

.139 s

1.738 s

23.68 min (1421.14 s)

23.389 s

TC = 1.5 s

UT = 88.105%

TC = .939 s

UT = 55.156%

TC = 1.284 s

UT = 37.714%

TC = 5.019 s

UT = 7.371%

TC = 1.738 s

UT = 10.209%

TC = 23.389 s

UT = 0.818%

TVA = 33.869 s

TNVA = 23.833 min

Ef = 1.421%

.008 blíster


Dada la información anterior, continuaremos mostrando los resultados de la simulación de

los procesos correspondientes al proceso 2, mediante el empleo de mapas de la cadena de

valor, comenzando con la configuración 2.01 en la que se observa (figura 45) que el tiempo

total del proceso de acondicionamiento es de 33.369 horas, mientras que el tiempo unitario

por caja colectiva es de 47.72 minutos, teniendo un tiempo de valor agregado de 33.869

segundos y un tiempo de valor no agregado de 23.833 segundos, obteniendo una eficiencia

de 1.421%. De igual manera, se puede observar en la figura 46 un ligero cuello de botella en

la actividad de enligado, sin embargo, este no supera el promedio de las cuatro piezas.

85





0

EMBLISTADO

1

RECEPCIÓN

2

REVISIÓN

4

ENLIGADO

1




FABRICACIÓN

.149 blíster .015 blíster 9.496 blíster 1 embalaje

TU = 69.77 min


2

DOSIFICACIÓN

.447 pastillas

FIFO

2164800

NA

.76 s

1.5 s

.253 s

.939 s

.026 s

1.284 s

16.159 s

5.015 s

.081 s

1.739 s

34.6 min (2075.91 s)

24.199 s

TC = 1.5 s

UT = 88.149%

TC = .939 s

UT = 55.172%

TC = 1.284 s

UT = 37.733%

TC = 5.015 s

UT = 3.684%

TC = 1.739 s

UT = 5.108%

TC = 24.199 s

UT = 0.578%

TVA = 34.676 s

TNVA = 34.886 min

Ef = 1.657%

.002 blíster

Con respecto a la configuración 2.03, en la figura 47 se puede observar que, para realizar un

lote de 216,480 blísteres, el tiempo total de proceso es de 102.327 horas, entregando una caja

colectiva cada 69.77 minutos. Así mismo, notamos que el tiempo de valor agregado a lo largo

del proceso es de 34.676 segundos, mientras que el tiempo de no valor agregado es de 34.886

minutos, obteniendo una eficiencia de proceso de 1.657%. A diferencia de la configuración

2.01, en la figura 48 se puede observar que existe un cuello de botella un poco más

pronunciado que está cercano a las diez piezas en promedio en la actividad de enligado de

blísteres.

86

PASTILLAS

EMBLISTADO

EMBLISTADORA


OPERADOR 3.2

RECEPCIÓN REVISIÓN EMPAQUE

OPERADOR 4

OPERADOR 4.2

REVISIÓN

2

OPERADOR 6

EMBALAJESELLADO Y

ARMADO

OPERADOR 7

(Exit)

MP

OPERADOR 1

OPERADOR 1.2

SUB

EMPAQUE

LLENADO DE

CHAROLA

OPERADOR 5

OPERADOR 5.2




Finalizaremos la medición y análisis de los parámetros de tiempos y flujo de los procesos

mediante la simulación del proceso 3 con la configuración 3.01, mediante el software

ProModel, para obtener la relación de los tiempos y eficiencia de proceso.

Al igual que en los procesos anteriores, primeramente, se muestra en la figura 49, la

representación del flujo del proceso y los recursos asignados para cada fase de éste, así

mismo, en la tabla 15 se detalla la distribución de probabilidad asociada a cada fase exclusiva

del proceso 3, es decir aquellas que no se han mencionado en las secciones anteriores.


ACTIVIDAD DISTRIBUCIÓN DE PROBABILIDAD ASOCIADA

Subempaque Beta (2.6718, 2.2754𝑥106, 9.945, 7.4212𝑥106) 𝑠

𝑠𝑢𝑏𝑒𝑚𝑝𝑎𝑞𝑢𝑒

Llenado de charola Beta (2.6718, 2.2754𝑥106, 9.945, 7.4212𝑥106) 𝑠

𝑐ℎ𝑎𝑟𝑜𝑙𝑎

Segunda revisión Pearson 6 (116.16, 3.3758, 0.15036) 𝑠

𝑐ℎ𝑎𝑟𝑜𝑙𝑎


87





0

EMBLISTADO

1

RECEPCIÓN

2

REVISIÓN

2

ENCAJILLADO

1

SUBEMPAQUE

1




FABRICACIÓN

.139 blíster .014 blíster 675.658 blíster 4.121 cajillas 1 embalaje

TU = 17.55 min


2

DOSIFICACIÓN

.417 pastillas

FIFO

39168

NA

.762 s

1.5 s

.254 s

.938 s

.027 s

1.284 s

20.6 min (1236.14 s)

7.293 s

15.056 s

18.649 s

85.304 s

18.731 s

0 s

TC = 1.5 s

UT = 82.051%

TC = .938 s

UT = 51.286%

TC = 1.285 s

UT = 35.149%

TC = 7.293 s

UT = 49.861%

TC = 18.649 s

UT = 85.011%

TC = 1.742 s

UT = 0.993%

TC = 24.222 s

UT = 2.3%

TVA = 75.491 s

TNVA = 25.591 min

Ef = 4.252%

0 charolas

TC = 18.614 s

UT = 5.303%

7.777 subempaques 1

REVISIÓN 2

TC = 1.248 s

UT = 0.711%

LLENADO DE CHAROLA

0 charola

1.248 s

0. s

1.742 s

7.3 min (437.93 s)

24.222 s

Empleando la información anterior, se llevó a cabo la simulación del proceso 3 empleando

la configuración 3.01 y se representó ésta mediante un mapa de cadena de valor mostrado en

la figura 50. En esta figura podemos observar que el tiempo total del proceso es en promedio

de 9.946 horas, mientras que el tiempo unitario fue de 17.55 minutos. Así mismo, podemos

ver que el tiempo de valor agregado en el proceso es de 75.491 segundos y el tiempo de no

valor agregado es de 25.591 minutos, por lo que la eficiencia del proceso resulta de 4.252%.

Por otra parte, en la figura 51, se puede observar que existe un claro cuello de botella en la

actividad de empaque, mismo que puede demorar el proceso en promedio en 20.6 minutos.

88

4.4.2.5 Análisis de las áreas susceptibles de automatizar

Una vez finalizado el análisis y medición de los procesos actuales de la línea 1, es necesario

identificar aquellas áreas o actividades que presentan la posibilidad de ser automatizadas, con

el fin de orientar el desarrollo de la propuesta de mejora. Dado que más del 90% de la

demanda de productos en la línea 1 recae en los productos pertenecientes al proceso 1, el

presente análisis y la propuesta de mejora, se llevarán a cabo principalmente orientado a

dicho proceso. A continuación, se enlistan las actividades antes mencionadas y se explica la

razón por la que se debe pensar en su automatización:

Dosificación y acomodo de materia prima previo al proceso de emblistado:

El proceso se lleva a cabo de manera manual, por lo que involucra el contacto directo

del operador con la materia prima, lo que aumenta el riesgo de contaminación o

deterioro del producto. Así mismo, al ser un proceso manual, es propenso a generar

retrasos en las actividades siguientes del proceso ya que, al ser el inicio del proceso,

si este se detiene o fluctúa su continuidad, generará variación en los tiempos restantes

del proceso. Finalmente, se debe notar que, de esta actividad depende totalmente el

que los blísteres sean llenados, por lo que hace necesaria la existencia de la revisión

visual de la totalidad de los blísteres para saber si dicho llenado se ha llevado a cabo

correctamente.

Emblistado automático:

Es necesario probar la posibilidad de una máquina emblistadora de mayor capacidad,

que incluya la revisión automática del llenado y calidad de la totalidad de los blísteres.

Recepción de blísteres en acondicionamiento secundario

Esta actividad únicamente existe debido a que todas las actividades de

acondicionamiento secundario son manuales y es necesario un operador que sea la

unión entre las dos áreas.

Revisión visual de todos los blísteres

El confiar la revisión de los blísteres a la visión de los operadores incrementa la

probabilidad de pasar producto erróneo como producto conforme.

Empaque, cerrado y embalaje de blísteres

Esta actividad es el principal cuello de botella del proceso. Actualmente existen

máquinas que realizan este conjunto de actividades de manera automatizada

89

4.4.3 Diseño de la propuesta de mejora

Habiendo culminado las primeras fases de la metodología, podemos emplear toda la

información recabada para llevar a cabo el rediseño de los procesos de acondicionamiento

pertenecientes a la línea 1.

El proceso de diseño de la propuesta de mejora, se llevará a cabo mediante la simulación de

diversos diseños de experimentos (DOE) para cada tipo de configuración mencionados en la

sección anterior, es decir, teniendo como objetivo principal la mejora del proceso 1, se

propondrá la manera de automatizar las actividades y posteriormente se empleará el diseño

de experimentos para determinar la velocidad óptima de las máquinas propuestas y la

cantidad de recursos humanos necesarios para las actividades que no puedan ser

automatizadas.

4.4.3.1 Recursos propuestos para el rediseño del proceso 1

Después de una ardua búsqueda en la web, acerca de tecnologías que puedan automatizar las

actividades de acondicionamiento en la línea 1 y, al mismo tiempo se ajusten a la limitante

de espacio físico, se pudo llegar a la siguiente selección de recursos (tabla 16) con los cuales

se llevará a cabo el rediseño de procesos:

Tabla 16 Recursos propuestos para el rediseño de procesos en línea 1

ACTIVIDAD RECURSO IMAGEN VELOCIDAD DIMENSIONES

Dosificación/

Emblistado/

Inspección

Emblistadora

Uhlmann

B1240

30 − 250 𝑏𝑙í𝑠𝑡𝑒𝑟𝑒𝑠

𝑚𝑖𝑛

3500 x 960 x 1470

mm

Empaque/

Cerrado

Encartonadora

ZH90A

10 − 90 𝑐𝑎𝑗𝑖𝑙𝑙𝑎𝑠

𝑚𝑖𝑛

1200 x 1000 x 1850

mm

Embalaje/

Sellado

Empaquetador

a JH-LCP05

1 − 5 𝑒𝑚𝑏𝑎𝑙𝑎𝑗𝑒𝑠

𝑚𝑖𝑛

3200 x 1520 x 1900

mm

Fuente (Jornen, 2018)

90

PASTILLAS

EMBLISTADO

EMBLISTADORA

DPH260

EMPAQUE

ENCARTONADORA

ZH90A

EMBALAJE

EMPAQUETADORA

JH-LCP05

(Exit)

Inventory

Figura 52 Representación de propuesta de automatización del proceso 1 en la línea 1


Empleando la información recabada acerca de las máquinas y los tiempos de las actividades

manuales (sección 4.4.2), se llevó a cabo un diseño de experimentos para cada tipo de

configuración estudiada, con el objetivo de encontrar la combinación de recursos que logre

minimizar el tiempo total y maximizar la eficiencia de los procesos, dando especial

importancia al proceso número uno. En las siguientes secciones se detallarán dichos diseños

de experimentos y las respuestas obtenidas por el optimizador de respuesta que brinda el

software Minitab.

4.4.3.2 Diseño de experimentos para configuraciones del proceso 1

Para el caso de las configuraciones pertenecientes al proceso 1, se propone sustituir el total

de las actividades manuales, empleando las tres máquinas mencionadas en la sección

anterior, es decir, con esta propuesta se estaría automatizando de manera total el proceso de

acondicionamiento. La representación del proceso propuesto se puede ver en la figura 52.

Con base en la propuesta anterior, se diseñó un experimento factorial 23, lo cual significa

que el experimento constará de tres factores de dos niveles cada uno (nivel máximo y nivel

mínimo), siendo estos factores, la velocidad de cada una de las máquinas expresada en

unidades por minuto (blísteres, cajillas o cajas colectivas según sea el caso), mismos que se

exponen en la tabla 17.

Tabla 17 Factores de diseño de experimentos para el proceso 1

FACTOR NIVEL MÍNIMO NIVEL MÁXIMO UNIDADES

VELOCIDAD DE

EMBLISTADO 30 250

𝐵𝑙í𝑠𝑡𝑒𝑟𝑒𝑠

𝑚𝑖𝑛

VELOCIDAD DE

EMPAQUE 10 90

𝐶𝑎𝑗𝑖𝑙𝑙𝑎𝑠

𝑚𝑖𝑛

VELOCIDAD DE

EMBALAJE 1 5

𝐶𝑎𝑗𝑎𝑠 𝑐𝑜𝑙𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎𝑠

𝑚𝑖𝑛


91

Figura 53 Gráficas de efectos principales sobre el tiempo total para DOE del proceso 1


0-100000-200000-300000-400000-500000-600000

99

95

90

80

70

60

50

40

30

20

10

5

1

Efecto estandarizado

Po

rce

nta

je

A EMBLISTA DO

B ENC A JILLA DO

C EMBA LA JE

Factor Nombre

No significativo

Significativo

Tipo de efecto

ABC

BC

AC

AB

C

B

A

Gráfica normal de efectos estandarizados, configuración 1.02(la respuesta es TIEMPO TOTAL, Alfa = 0.05)

0-100000-200000-300000-400000-500000-600000-700000

99

95

90

80

70

60

50

40

30

20

10

5

1


Po

rce

nta

je

A EMBLISTA DO

B ENC A JILLA DO

C EMBA LA JE

Factor Nombre

No significativo

Significativo

Tipo de efecto

AB

C

B

A


0-100000-200000-300000-400000

99

95

90

80

70

60

50

40

30

20

10

5

1


Po

rce

nta

je

A EMBLISTA DO

B ENC A JILLA DO

C EMBA LA JE

Factor Nombre

No significativo

Significativo

Tipo de efecto

ABC

BC

AC

AB

C

B

A


0-50-100-150-200-250-300

99

95

90

80

70

60

50

40

30

20

10

5

1


Po

rce

nta

je

A EMBLISTA DO

B ENC A JILLA DO

C EMBA LA JE

Factor Nombre

No significativo

Significativo

Tipo de efecto

AB

B

A


0-5000-10000-15000-20000-25000

99

95

90

80

70

60

50

40

30

20

10

5

1


Po

rce

nta

je

A EMBLISTA DO

B ENC A JILLA DO

C EMBA LA JE

Factor Nombre

No significativo

Significativo

Tipo de efecto

AB

C

B

A


Una vez que se ha simulado el diseño de experimentos para las configuraciones 1.01, 1.02,

1.03, 1.07 y 1.08, se puede observar que los factores que tienen un mayor efecto en la variable

del tiempo total del proceso son la velocidad de emblistado y la velocidad de empaque, así

como la relación existente entre los dos factores (figura 53). Análogamente, se puede notar

que en cuanto a la variable “eficiencia”, los tres factores y sus respectivas relaciones tienen

un fuerte efecto en el resultado de la variable (figura 54)

92

7500500025000-2500-5000

99

95

90

80

70

60

50

40

30

20

10

5

1


Po

rce

nta

je

A EMBLISTA DO

B ENC A JILLA DO

C EMBA LA JE

Factor Nombre

No significativo

Significativo

Tipo de efecto

ABC

BC

AC

AB

C

B

A

Gráfica normal de efectos estandarizados, configuración 1.01(la respuesta es EFICIENCIA, Alfa = 0.05)

7500500025000-2500-5000

99

95

90

80

70

60

50

40

30

20

10

5

1


Po

rce

nta

je

A EMBLISTA DO

B ENC A JILLA DO

C EMBA LA JE

Factor Nombre

No significativo

Significativo

Tipo de efecto

ABC

BC

AC

AB

C

B

A


1000050000-5000-10000

99

95

90

80

70

60

50

40

30

20

10

5

1


Po

rce

nta

je

A EMBLISTA DO

B ENC A JILLA DO

C EMBA LA JE

Factor Nombre

No significativo

Significativo

Tipo de efecto

ABC

BC

AC

AB

C

B

A


3000020000100000-10000-20000

99

95

90

80

70

60

50

40

30

20

10

5

1


Po

rce

nta

je

A EMBLISTA DO

B ENC A JILLA DO

C EMBA LA JE

Factor Nombre

No significativo

Significativo

Tipo de efecto

ABC

BC

AC

AB

C

B

A


10005000-500-1000

99

95

90

80

70

60

50

40

30

20

10

5

1


Po

rce

nta

je

A EMBLISTA DO

B ENC A JILLA DO

C EMBA LA JE

Factor Nombre

No significativo

Significativo

Tipo de efecto

ABC

BC

AC

AB

C

B

A


Figura 54 Gráficas de efectos principales sobre la eficiencia para DOE del proceso 1


Conociendo los factores que tienen un efecto estadísticamente significativo en las variables

de respuesta, se empleó el optimizador de respuesta de Minitab para conocer la combinación

apropiada para mantener en funcionamiento cada proceso con un mínimo tiempo total de

acondicionamiento y una eficiencia máxima. Dados dichos requerimientos, se obtuvieron las

respuestas mostradas en la tabla 18, mismos que corresponden a la propuesta final de mejora

para el proceso 1 de la línea 1. Además, en la figura 55, se puede apreciar la distribución de

planta y el flujo del proceso propuesto.

93

Figura 55 Distribución de planta y flujo de proceso propuesto (proceso 1 - línea 1)


Tabla 18 Respuesta óptima para factores de cada diseño de experimentos del proceso 1

CONFIGURACIÓN VELOCIDAD DE

EMBLISTADO

VELOCIDAD DE

EMPAQUE

VELOCIDAD DE

EMBALAJE

1.01 68


𝑚𝑖𝑛 88


𝑚𝑖𝑛 1

𝐶𝑎𝑗𝑎𝑠 𝑐𝑜𝑙𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎

𝑚𝑖𝑛

1.02 86


𝑚𝑖𝑛 90


𝑚𝑖𝑛 1


𝑚𝑖𝑛

1.03 128


𝑚𝑖𝑛 90


𝑚𝑖𝑛 1


𝑚𝑖𝑛

1.07 175


𝑚𝑖𝑛 90


𝑚𝑖𝑛 3


𝑚𝑖𝑛

1.08 240


𝑚𝑖𝑛 85


𝑚𝑖𝑛 3


𝑚𝑖𝑛


Por último, en cuanto al capital humano propuesto para la inspección y administración de las

áreas de acondicionamiento primario y secundario, se propone la presencia constante de dos

personas por cada área, es decir, es necesario mantener un mínimo de cuatro personas durante

el funcionamiento del proceso.

94



PASTILLAS

EMBLISTADO

EMBLISTADORA

DPH260

Inventory

ENLIGADO

Operador 4

EMBALAJE 2SELLADO Y

ARMADO

Operador 5

(Exit) DESEMPAQUE

Operador 2

Operador 3

CONTENEDOR

RECOLECCIÓN

Operador 1


Con base en la propuesta de mejora del proceso 1 mostrada en la sección anterior, podemos

notar que no existe el espacio suficiente para las actividades manuales requeridas por el

proceso 2 (enligado), por lo que se propone el empleo de un área destinada para

acondicionamiento manual dentro de la empresa, misma que hoy en día ya existe.

De acuerdo con la propuesta anterior, la única actividad que se estaría automatizando sería

el emblistado de pastillas, para posteriormente trasladar los blísteres en contenedores de

aproximadamente dos mil trecientas unidades al área de acondicionamiento manual, donde

se llevarán a cabo las operaciones de acondicionamiento secundario, es decir, el enligado y

embalaje del producto. La representación gráfica de este proceso se muestra en la figura 56.

Siguiendo la línea de acción expuesta en la sección anterior, se llevó a cabo un diseño de

experimentos para conocer la combinación optima de personal y velocidad de emblistado al

llevarse a cabo el proceso 2 empleando las configuraciones 2.01 y 2.03.

En este caso, el diseño de experimentos factorial fue del tipo 24, es decir, tendrá cuatro

factores con dos niveles cada uno. Los factores empleados fueron la velocidad de la máquina

emblistadora propuesta en la sección anterior, la cantidad de operadores asignados al traslado

de contenedores del área de acondicionamiento primario al secundario, el número de

operadores destinados al enligado de blísteres y el número de operadores asignados al

embalaje final del producto.

Lo anterior quiere decir, que el número de empleados asignados a las actividades de

recolección de blísteres y desempaque, no se consideraron como críticos para ser incluidos

en el experimento, por lo que se mantuvieron fijos durante la simulación, con dos operadores

para para cada uno.

95

0-100-200-300-400-500-600

99

95

90

80

70

60

50

40

30

20

10

5

1


Po

rce

nta

je

A V EMBLISTA DO

B E TRA SLA DO

C E ENLIGA R

D E EMBA LA JE

Factor Nombre

No significativo

Significativo

Tipo de efecto

A


3210-1-2-3-4

99

95

90

80

70

60

50

40

30

20

10

5

1


Po

rce

nta

je

A V EMBLISTA DO

B E TRA SLA DO

C E ENLIGA R

D E EMBA LA JE

Factor Nombre

No significativo

Significativo

Tipo de efecto

A


Figura 57 Gráfica de efectos principales para el tiempo total y la eficiencia para DOE de la configuración 2.01


En la tabla 19 se puede observar la descripción de los factores incluidos en el diseño de

experimentos y los niveles máximos y mínimos asignados a cada uno:



VELOCIDAD DE

EMBLISTADO 30 250


𝑚𝑖𝑛

OPERADORES DE

TRASLADO 1 3 Operadores

OPERADORES DE

ENLIGADO 1 6 Operadores

OPERADORES DE

EMBALAJE 1 3 Operadores


Empleando los factores mencionados, se llevó a cabo la simulación del diseño de

experimentos para las configuraciones 2.01 y 2.03. El resultado de los diseños de

experimentos nos muestra claramente que, a diferencia del proceso 1, el efecto de los

diferentes factores depende de la configuración que se emplea, ya que para la configuración

2.01, el único factor que tiene efecto en el tiempo total del proceso y en la eficiencia es la

velocidad del emblistado (figura 57), mientras que para la configuración 2.03, el tiempo total

solo se ve afectado por la velocidad de emblistado pero la eficiencia depende del efecto de la

velocidad de la máquina emblistadora y su relación con el número de operadores de las

actividades de emblistado y embalaje (figura 58), sin embargo, se puede notar que en ambos

casos, el efecto predominante es el de la velocidad del emblistado

96

0-200-400-600-800-1000-1200

99

95

90

80

70

60

50

40

30

20

10

5

1


Po

rce

nta

je

A V EMBLISTA DO

B E TRA SLA DO

C E ENLIGA R

D E EMBA LA JE

Factor Nombre

No significativo

Significativo

Tipo de efecto

A


0-10-20-30-40-50-60

99

95

90

80

70

60

50

40

30

20

10

5

1


Po

rce

nta

je

A V EMBLISTA DO

B E TRA SLA DO

C E ENLIGA R

D E EMBA LA JE

Factor Nombre

No significativo

Significativo

Tipo de efecto

ACD

CD

A

Gráfica normal de efectos estandarizados configuración 2.03(la respuesta es EFICIENCIA, Alfa = 0.05)

Figura 58 Gráfica de efectos principales para el tiempo total y la eficiencia para DOE de la configuración 2.03


Al conocer el resultado del diseño de experimentos y el comportamiento de los factores en

cuanto a su efecto en las variables de respuesta, se llevó a cabo la optimización de la

respuesta, de manera análoga al proceso 1, es decir, buscando la maximización de la

eficiencia del proceso y la minimización del tiempo total de acondicionamiento. La

combinación óptima de capital humano y velocidad de emblistado es la que se muestra en la

tabla 20, así mismo, en la figura 59 se puede apreciar el flujo del proceso dadas las

condiciones establecidas para la propuesta de mejora del proceso 2, donde la posición física

del área de acondicionamiento manual no corresponde a la real dentro de la empresa, sino

que se colocó de esta manera para ejemplificar el proceso.

Tabla 20 Respuesta óptima para factores de cada diseño de experimentos del proceso 2

FACTOR CONFIGURACIÓN

2.01

CONFIGURACIÓN

2.03 UNIDADES

VELOCIDAD DE

EMBLISTADO 176 170


𝑚𝑖𝑛

OPERADORES DE

TRASLADO 1 1 Operadores

OPERADORES DE


OPERADORES DE



97



Finalmente llegamos al último proceso existente en la línea 1 de acondicionamiento de

productos farmacéuticos. En este caso, seguiremos con la premisa de respetar lo planteado

en la propuesta de mejora del proceso 1, por lo que las actividades posteriores al empaque

automático de blísteres deberán asignarse al área de acondicionamiento manual mencionada

en la sección anterior. Es decir que una vez empacadas y embaladas las cajillas de blísteres,

se trasladará cierto número de cajas colectivas hasta el área mencionada y, en ella, se

desempaquetarán las cajillas y se colocarán en sus respectivos subempaques y charolas, para

ser nuevamente guardadas en la misma caja colectiva. La representación gráfica de este

proceso se muestra en la figura 60.


98



OPERADOR 5

EMBALAJESELLADO Y

ARMADO

OPERADOR 6

SUB

EMPAQUE

LLENADO DE

CHAROLA

OPERADOR 4

PASTILLAS

EMBLISTADO

EMBLISTADORA

DPH260

ENCAJILLADO

ENCARTONADORA

ZH90A

EMBALAJE 2

EMPAQUETADORA

JH-LCP05

Inventory

OPERADOR 2

DESEMPAQUE

OPERADOR 3

ACOMODO

OPERADOR 1

Inventory 3

(Exit)

Para el caso del proceso 3, se llevó a cabo la simulación de un diseño de experimentos

factorial 26, empleando los factores de velocidad de emblistado, velocidad de empaque,

velocidad de embalaje, número de operarios para la el subempaque de cajillas, cantidad de

operadores para el llenado de charolas y la cantidad de cajas colectivas que se trasladan cada

vez hacia el área de acondicionamiento manual.

Con la información anterior, se podrá hacer evidente que se tomó la decisión de mantener

constante la cantidad de operadores asignados al acomodo, traslado y desempaque de cajas

colectivas, así como al número de operadores designados para el embalaje final del producto,

con una persona para cada actividad. En la tabla 21 se mencionan los factores incluidos en el

diseño de experimentos y los niveles máximos y mínimos asignados a cada uno:



VELOCIDAD DE

EMBLISTADO 30 250


𝑚𝑖𝑛

VELOCIDAD DE

EMPAQUE 10 90


𝑚𝑖𝑛

VELOCIDAD DE

EMBALAJE 1 5


𝑚𝑖𝑛

OPERADORES DE

SUBEMPAQUE 1 5 Operadores

OPERADORES DE

LLENADO 1 5 Operadores

CAJAS COLECTIVAS

TRASLADADAS 1 17 Cajas


99

Figura 61 Gráfica de efectos principales para el tiempo total y la eficiencia para el DOE de la configuración 3.01


420-2-4-6-8

99.9

99

95

90

80

706050403020

10

5

1

0.1

Efecto

Po

rce

nta

je

A V EMBLISTA DO

B V ENC A JILLA DO

C V EMBA LA JE

D E SUBEMPA Q UE

E E LLENA DO

F C A JA S TRA NSPO RTA DA S

Factor Nombre

No significativo

Significativo

Tipo de efecto

BDFADF

ABFABD

DFBF

BD

AFAD

AB

F

D

B

A

Gráfica normal de los efectos, configuración 3.01(la respuesta es TIEMPO TOTAL, Alfa = 0.05)

PSE de Lenth = 0.0914063

0.0150.0100.0050.000-0.005-0.010

99.9

99

95

90

80

706050403020

10

5

1

0.1

EfectoP

orc

en

taje

A V EMBLISTA DO

B V ENC A JILLA DO

C V EMBA LA JE

D E SUBEMPA Q UE

E E LLENA DO

F C A JA S TRA NSPO RTA DA S

Factor Nombre

No significativo

Significativo

Tipo de efecto

ABCDF

BCDF

ACDF

ABDF

ABCF

ABCDCDF

BDF

BCF

BCD

ADF

ACF

ACD

ABF

ABD

ABC

DF

CF

CD

BF

BD

BC

AF

AD

AC

AB

F

D

C

B

A

Gráfica normal de los efectos(la respuesta es EFICIENCIA, Alfa = 0.05)

PSE de Lenth = 0.0000265077

En la figura 61 se puede notar que los factores que tienen un efecto significativo en la

respuesta del tiempo total son la velocidad de emblistado, velocidad de empaque, número de

operarios asignados al subempaque y el número de cajas que se transportan cada vez hacia

el área de acondicionamiento manual, además de la interacción entre ellos. Así mismo, se

puede notar que, con respecto a la eficiencia, son la mayor parte de los factores y sus

interacciones las que tienen un efecto significativo en su respuesta.

Una vez que se conocen los factores estadísticamente significativos asociados al proceso de

la configuración 3.01, se empleó el optimizador de respuesta, tal como se llevó a cabo en las

secciones anteriores. De esta manera, se obtuvo la combinación final mostrada en la tabla 22.

Además, en la figura 62 se muestra la distribución física de las actividades y el flujo del

proceso propuesto, donde nuevamente, se debe aclarar que la posición del área de

acondicionamiento manual no corresponde a la existente dentro de la empresa.

Tabla 22 Respuesta óptima para factores de diseño de experimentos del proceso 3

FACTOR CONFIGURACIÓN 3.01 UNIDADES

VELOCIDAD DE

EMBLISTADO 172


𝑚𝑖𝑛

VELOCIDAD DE

EMPAQUE 90


𝑚𝑖𝑛

VELOCIDAD DE

EMBALAJE 1


𝑚𝑖𝑛

OPERADORES DE

SUBEMPAQUE 5 Operadores

OPERADORES DE

LLENADO 2 Operadores

CAJAS COLECTIVAS

TRASLADADAS 2 Cajas


100

4.4.4 Verificación de la propuesta de mejora

La fase final de la metodología de mejora de procesos “DMADV” consiste en la verificación

de la propuesta de mejora ante la situación actual de los procesos de la empresa, es por ello

que en esta sección se compararán los resultados de tiempos de proceso y eficiencia obtenidos

a partir de la simulación de la propuesta de mejora contra los datos obtenidos durante la

medición y análisis de los proceso, con el fin de determinar el grado de mejoría que pudiera

existir en los procesos de la línea 1 en caso de implementarse la propuesta diseñada en la

sección anterior.

4.4.4.1 Viabilidad de la propuesta de mejora

Como primer aspecto a analizar, debemos conocer el comportamiento de las variables de

respuesta estudiadas en la sección anterior, al emplear los datos de la propuesta de mejora

obtenidos a través de los diversos diseños de experimento antes realizados. Para esto, se

sometieron a simulación los datos propuestos para cada factor en sus respectivos procesos

propuestos, obteniéndose los resultados de tiempo total y eficiencia mostrados en la tabla 23.



101

Figura 63 Comparación de tiempos de proceso actual y propuesto


Tabla 23 Tiempo total y eficiencia obtenidos empleando la propuesta de mejora

CONFIGURACIÓN TIEMPO TOTAL

PROPUESTO (h)

EFICIENCIA

PROPUESTA

1.01 24.539 53.725%

1.02 10.615 80.156%

1.03 11.829 33.095%

1.07 17.808 92.833%

1.08 1.303 61.350%

2.01 7.064 3.227%

2.03 21.587 3.243%

3.01 3.714 3.674%


Al observar los datos de la tabla 23 y compararlos con los obtenidos mediante la medición

de los tiempos y eficiencia de proceso actuales, podemos comprobar una evidente mejora en

las dos variables, tal como se puede observar en las figuras 63 y 64. Al contrastar los datos

actuales con los obtenidos tras la simulación de la propuesta de mejora, podemos notar una

disminución promedio del 71.51% en el tiempo total del proceso, pasando de un promedio

de 45.61 horas a tan solo 12.31. Así mismo, la mejora en la eficiencia del proceso es evidente,

ya que su promedio aumento de 6.43% a 41.41%, lo cual demuestra que al aplicar la

propuesta de mejora los cuellos de botella dentro de los procesos disminuirían de manera

importante, ya que el promedio de la eficiencia correspondiente al proceso 1 (proceso de

mayor demanda) sería de 64.23% contra el 8.82% que actualmente existe.

102

Figura 64 Comparación de eficiencia de proceso actual y propuesto


4.4.4.2 Generalización de la propuesta de mejora

Una vez que se ha observado que el diseño de la propuesta de mejora tiene un efecto favorable

para las dos variables de respuesta estudiadas, debemos recordar que cada configuración

analizada en la sección anterior cuenta con diversas cajas colectivas de diferente capacidad

cada una (tablas 10 y 11, sección 4.4.2.1). Así mismo, se sabe que el tamaño de lote de

producción es una variable que depende enteramente del pedido de cada cliente, por lo que

la empresa no tiene control sobre él. Es por esta razón, que es necesario conocer el efecto que

tendría en el tiempo y eficiencia de proceso, el hacer cambios en las variables mencionadas,

con el objetivo de saber si la propuesta de mejora es aplicable a cualquier caso que se presente

o, sería necesario llevar a cabo una propuesta más particular.

Para resolver esta interrogante, fue necesario llevar a cabo un nuevo diseño de experimentos

por cada una de las configuraciones analizadas, teniendo dos únicos factores, el tamaño de

lote y la capacidad de la caja colectiva, es decir, un diseño factorial 22. Para ello se tomó el

nivel más bajo y el más alto de capacidad de caja colectiva registrado para cada configuración

y se estableció el nivel mínimo de tamaño de lote a partir del mínimo común múltiplo de las

capacidades de las cajas colectivas seleccionadas. Para el nivel máximo, se tomó un múltiplo

del nivel mínimo que fuera mucho mayor que este, de esta manera estaría completo el diseño

factorial planteado. Cabe mencionar que, para este análisis, se excluyeron las configuraciones

2.01 y 3.01, ya que solo cuentan con una caja colectiva registrada en los diseños de empaque

mostrados en las tablas 10 y 11.

103

9000

00

8000

00

7000

00

6000

00

5000

00

4000

00

3000

00

2000

00

1000

000

99

95

90

80

70

60

50

40

30

20

10

5

1


Po

rce

nta

je

A TA MA ÑO DE LO TE

B C A PA C IDA D DE C O RRUGA DO

Factor Nombre

No significativo

Significativo

Tipo de efecto

A


120000100000800006000040000200000

99

95

90

80

70

60

50

40

30

20

10

5

1


Po

rce

nta

je



Factor Nombre

No significativo

Significativo

Tipo de efecto

A


2500020000150001000050000

99

95

90

80

70

60

50

40

30

20

10

5

1


Po

rce

nta

je



Factor Nombre

No significativo

Significativo

Tipo de efecto

A


2500020000150001000050000

99

95

90

80

70

60

50

40

30

20

10

5

1


Po

rce

nta

je



Factor Nombre

No significativo

Significativo

Tipo de efecto

A


2500020000150001000050000

99

95

90

80

70

60

50

40

30

20

10

5

1


Po

rce

nta

je



Factor Nombre

No significativo

Significativo

Tipo de efecto

A


500040003000200010000

99

95

90

80

70

60

50

40

30

20

10

5

1


Po

rce

nta

je



Factor Nombre

No significativo

Significativo

Tipo de efecto

A


Figura 65 Gráficas de efectos principales para tiempo total de proceso para generalización de propuesta de mejora


Una vez que se llevaron a cabo los diseños de experimentos es posible llegar a una conclusión

acerca del efecto de los dos factores estudiados en las variables de tiempo y eficiencia de

proceso. Es a través de las gráficas de efectos principales que podemos determinar mientras

que el factor “tamaño de lote” es el único que tiene efecto sobre el tiempo total del proceso,

la “eficiencia” se ve afectada únicamente por la capacidad de la caja colectiva (excepto en la

configuración 2.03), tal como muestran las figuras 65 y 66.

104

0-100-200-300-400-500-600-700-800

99

95

90

80

70

60

50

40

30

20

10

5

1


Po

rce

nta

je



Factor Nombre

No significativo

Significativo

Tipo de efecto

B


0-200-400-600-800-1000-1200-1400

99

95

90

80

70

60

50

40

30

20

10

5

1


Po

rce

nta

je



Factor Nombre

No significativo

Significativo

Tipo de efecto

B


0-100-200-300-400-500-600-700

99

95

90

80

70

60

50

40

30

20

10

5

1


Po

rce

nta

je



Factor Nombre

No significativo

Significativo

Tipo de efecto

B


0-100-200-300-400-500

99

95

90

80

70

60

50

40

30

20

10

5

1


Po

rce

nta

je



Factor Nombre

No significativo

Significativo

Tipo de efecto

B

Gráfica normal de efectos estandarizados, configuración 1.07(la respuesta es EFICIECIA, Alfa = 0.05)

0-100-200-300-400

99

95

90

80

70

60

50

40

30

20

10

5

1


Po

rce

nta

je



Factor Nombre

No significativo

Significativo

Tipo de efecto

B


3210-1-2-3

99

95

90

80

70

60

50

40

30

20

10

5

1


Po

rce

nta

je



Factor Nombre

No significativo

Significativo

Tipo de efecto


Figura 66 Gráficas de efectos principales para la eficiencia del proceso para generalización de propuesta de mejora


Dados que lo que más interesa con el presente proyecto es la reducción de tiempos de retraso

y que este es directamente proporcional al tiempo total del proceso, se determinó que a pesar

de que el cambio de capacidad de caja colectiva pueda afectar al desempeño del proceso en

cuanto a su flujo continuo se refiere, el hecho de que el tamaño de lote sea el único factor

que tiene efecto en el tiempo de proceso da pie a aseverar que la propuesta de mejora diseñada

puede emplearse en cualquier lote de producción independientemente del tamaño de lote y

capacidad de la caja colectiva, por lo que se puede resumir la propuesta mediante la tabla 24,

en la cual también se muestra el porcentaje de reducción en cuanto mano de obra requerida.

105

Tabla 24 Resumen de la propuesta de mejora


UNIDADES 1.01 1.02 1.03 1.07 1.08 2.01 2.03 3.01

Velocidad de

emblistadora

Uhlman B1240

68 86 128 175 240 176 170 172 𝐵𝑙í𝑠𝑡𝑒𝑟𝑒𝑠

𝑚𝑖𝑛

Velocidad de

encartonadora

ZH90A

88 90 90 90 85 NA NA 90 𝐶𝑎𝑗𝑖𝑙𝑙𝑎𝑠

𝑚𝑖𝑛

Velocidad de

empaquetadora

JH-LPC05

1 1 1 3 3 NA NA 1 𝐶𝑎𝑗𝑎𝑠 𝑐𝑜𝑙𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎𝑠

𝑚𝑖𝑛

Operadores

para manejo de

máquinas

4 4 4 4 4 NA NA 3 Operadores

Op. para

recolección /

acomodo

NA NA NA NA NA 2 2 1 Operadores

Op. para

traslado NA NA NA NA NA 1 1 1 Operadores

Op. para

desempaque NA NA NA NA NA 2 2 1 Operadores

Op. para

enligado NA NA NA NA NA 4 3 NA Operadores

Op. para

embalaje NA NA NA NA NA 1 1 1 Operadores

Op. para

subempaque NA NA NA NA NA NA NA 5 Operadores

Op. para

llenado de

charola

NA NA NA NA NA NA NA 2 Operadores

Cajas

colectivas

trasladadas

NA NA NA NA NA NA NA 2 Cajas


106


acondicionamiento en la Línea 2.

Una vez que se ha concluido el proceso de diseño de mejora para la línea 1, continuaremos

el desarrollo de la propuesta de mejora para los procesos de acondicionamiento de la empresa,

con el análisis del problema dentro de la línea dos de acondicionamiento de productos

emblistados, siguiendo la misma metodología de mejora de procesos DMADV.


Como se ha estudiado anteriormente, el primer paso de la metodología consiste en el estudio

del problema que ha llevado a la decisión de diseñar una mejora con respecto a la situación

actual de la empresa, es decir, los retrasos en la entrega de productos farmacéuticos

acondicionados mediante blísteres. A continuación, se sintetiza el problema presente en la

línea 2 con base en los datos presentados a lo largo del capítulo 1 del presente escrito:

La línea de acondicionamiento número 2, actualmente ha presentado retrasos en los

procesos de emblistado y empaque de productos farmacéuticos en por lo menos el 44% de

las órdenes de acondicionamiento que se han trabajado, donde el tiempo medio de retraso

se encuentra dentro del intervalo de 1.36 a 1.99 días, tiempos que se ha podido observar que

presentan gran inestabilidad, sobre todo en la variación de los mismos.

A partir de la definición de la problemática actual del problema de la línea 2, se determinó

del desarrollo de una propuesta de mejora para la automatización total o parcial del proceso

de acondicionamiento, con el objetivo de la reducción de las dos variables principales

mencionadas al inicio del presente capítulo, es decir, el tiempo total del proceso y la

eficiencia del mismo.

Al igual que se realizó con la propuesta de mejora de la línea 1, primeramente, es necesario

conocer los antecedentes del proceso de acondicionamiento dentro de la línea 2, es decir, la

descripción detallada del proceso de acondicionamiento, los subtipos de procesos, la

distribución del espacio físico del área y los recursos con los que se cuenta actualmente.

4.5.1.1 Proceso de acondicionamiento dentro de la Línea 2

El primer paso para desarrollar el estudio de la línea de acondicionamiento número 2, es

conocer a fondo el funcionamiento del proceso de acondicionamiento de productos

farmacéuticos que en ella se realiza, mismo que se muestra en el mapeo de proceso ilustrado

en la figura 67.

107

Figura 67 Proceso general de acondicionamiento en la línea 2

Fuente Mapeo de proceso presencial dentro de la línea 2

PROCESO DE ACONDICIONAMIENTO DE PRODUCTOS EMBLISTADOS EN LÍNEA 2


INICIO



Recepción de materia prima y materiales de

emblistado

Recepción de materiales de acondicionado

Set up de máquina emblistadora

Dosificación de píldoras


Recepción y revisión de blísteres (estado

físico y vacíos)

¿Mal estado o vacíos?

Registro de mermas

Limpieza de blister con alcohol y entrega a AP

A

SI

Recuperación de mermas

Recepción y Registro de mermas

Revisión de mermas

¿Buen estado?

A

SI

Descarte de mermas para destrucción

NO

NO

Llenado de caja colectiva


NO


colectiva

¿Lote terminado?


producto terminado

FIN

SI

SI


Recolección y traslado de blísteres

a AS

Empacado automático

Acomodo de blíster en espacios de

máquina empacadora

Revisión de cerrado y edo. físico de

cajillas

¿Bien cerrado?

Coloca cajilla en banda

transbordadora

NO ¿Buen estado?

SI

Corrige el cerrado de cajilla

SI

Descarta cajilla y entrega blíster para

reprocesoNO

B

B

¿Producto con subempaque?

¿Producto con enligado?

Armado, llenado y cierre de

subempaque

Sellado de subempaque

Enligado de cajillas

SI

NO

SI

NO

108

Observando el proceso descrito en la figura 67, podemos notar que existen algunas

similitudes con el proceso de acondicionamiento de la línea 1 expuesto en la sección anterior,

sobre todo en cuanto a las actividades de limpieza, preparación, inspección y embalaje del

producto, sin embargo, las actividades de acondicionamiento primario y empaque del

producto son diferentes entre sí. A continuación, se describirá las características de estas

fases del proceso en cuanto a la línea 2 se refiere:

Acondicionamiento Primario.

En el caso de la línea 2, consiste en dosificar la materia prima a la máquina

emblsitadora para su consecuente proceso de emblistado, posteriormente se

acumulan los blísteres resultantes en contenedores de aproximadamente 2300

unidades de capacidad y son trasladados al área de acondicionamiento secundario.

Empaque del producto

Una vez que se ha inspeccionado la calidad del proceso de emblistado, se procede a

dosificar cada uno a la máquina empaquetadora, para su introducción automática en

sus correspondientes cajillas. Finalmente, dependiendo del tipo de producto, las

cajillas se sub empaquetan, enligan o simplemente se introducen en el embalaje final.

Como se mencionó anteriormente y se podrá haber notado en el proceso general de la línea

de acondicionamiento número 2, el tipo de empaque final del producto determina el curso

que llevará la fase final del acondicionamiento secundario. Es por ello que el proceso se

puede clasificar en tres diferentes subprocesos, dependiendo del tipo de empaque final con

el que cuenta, siendo los tipos de empaque mencionados, los siguientes:

Empaque + subempaque: Este tipo de empaque se refiere a que una vez que se

llevó a cabo el proceso de empaquetado automático, un cierto número de cajillas se

introducen en un subempaque y posteriormente, este se sella mediante cinta

adherible.

Empaque + Enligado: En este caso, cada cierto número de cajillas resultantes del

proceso de empaquetado automático, se unen mediante una liga y posteriormente se

introducen los grupos de cajillas en el embalaje final.

Únicamente empaque: El empaque de este tipo se refiere a simplemente introducir

cada cajilla a una caja colectiva final de cierta capacidad, es decir, es similar al

empaque normal mencionado para la línea 1.

En la figura 68, se puede observar una síntesis del proceso de acondicionamiento de la línea

2, basado en los tipos de empaque de cada producto.

109



PROCESO DE ACONDICIONAMIENTO DE PRODUCTOS EMBLISTADOS EN LÍNEA 2 (RESUMEN)A

CO

ND

ICIO

NA

MIE

NT

O S

EC

UN

DA

RIO

AC

ON

DIC

ION

AM

IEN

TO

P

RIM

AR

IO

PROCESO 1

PROCESO 2

INICIOLimpieza,






Inspección de blísteres

Sellado de subempaque



cajillas


FINEmpaquetado

automático

PROCESO 3

4.3.1.2 Distribución de planta y recursos actuales de la línea 2

Además de la descripción del proceso de acondicionamiento dentro de la línea 2, debemos

conocer a fondo el espacio físico con el que se cuenta, además del flujo que sigue el proceso

a través de él y los recursos actuales con los que se cuenta para el desarrollo del proceso.

En la figura 69, se puede observar la descripción gráfica del espacio físico de la línea 1,

mismo que será respetado durante el desarrollo de la propuesta de mejora, ya que uno de los

objetivos del presente proyecto es presentar la propuesta sin intervenir en las instalaciones

actuales de la empresa. Además, en la figura 69, se puede ver resaltado de color rojo el flujo

que sigue el proceso de acondicionamiento por cada una de sus fases, desde el ingreso de la

materia prima al proceso de emblistado hasta concluir en el embalaje del producto final y ser

considerado como producto terminado. Cabe aclarar, que el traslado manual del producto del

área acondicionamiento primario al secundario, no se encuentra ilustrado como en realidad

sucede, ya que eso implicaría la representación gráfica del resto de la planta farmacéutica y

ello va más allá del alcance del presente proyecto, por lo que solo se representa el traslado

del producto de forma simbólica.

110



Con respecto a los recursos con los que actualmente se cuenta en la línea 2 para el desarrollo

del proceso de acondicionamiento, en la tabla 25 y 26 podemos observar la clasificación de

los distintos recursos asignados a cada actividad, así como una breve explicación acerca de

las actividades que cada uno realiza, recordando que los recursos mencionados, se

mantendrán constantes durante la simulación de los procesos en la fase de medición y análisis

del problema.

Tabla 25 Descripción de recursos actuales empleados en la línea 2


Dosificación y acomodo

de materia prima 1 operador

La materia prima se dosifica de manera

automática a la máquina emblistadora, sin

embargo, un operador se encarga de

inspeccionar el correcto acomodo de las

píldoras en cada espacio del molde previo al

emblistado.

Acondicionamiento

primario

Máquina

emblistadora

Acondicionamiento primario automático, con

las siguientes velocidades:





111

Tabla 26 Descripción de recursos actuales empleados en la línea 2 (Continuación)



Recolección de producto

semiterminado 1 operador

El operador se encarga de inspeccionar el

emblistado del producto y de recolectar todos

los blísteres en contenedores de 2300 unidades

de capacidad

Traslado de contenedores

a acondicionamiento

secundario

1 operador

Una vez lleno el contenedor, un operador es el

encargado de llevarlo hasta el área de

acondicionamiento secundario para continuar

con el proceso

Inspección de calidad 2 operadores

El total de las unidades recibidas es

inspeccionado de manera visual para

corroborar el correcto llenado e impresión del

blíster.

Dosificación de blísteres

a máquina encartonadora 1 operador

Cada unidad inspeccionada, se coloca en los

espacios disponibles de la máquina

encartonadora para continuar con el proceso de

empaque.

Empaque automático Máquina

encartonadora

Acondicionamiento secundario automático,

con las siguientes velocidades:




Inspección del empaque 1 operador

La calidad de cada cajilla proveniente del

empaque automático es inspeccionada por un

operador.

Subempaque / enligado

de producto 3 operadores

Dependiendo del tipo de producto, grupos de

cajillas son introducidas en un subempaque o

unidas mediante una liga.

Sellado de subempaque 1 operador Cada subempaque lleno, se sella mediante

cinta adherible.






112



En la figura 70, se puede muestra la distribución de los recursos mencionados en la tabla 26,

de acuerdo con la actividad y cantidad correspondientes.


Una vez que hemos analizado todos los aspectos pertinentes acerca de la definición del

problema concerniente a la línea 2, es posible continuar con la segunda fase de la metodología

DMADV, es decir, la medición y análisis acerca de la gravedad inicial del problema

estudiado. En la presente sección, se emplearán técnicas de simulación de procesos con el

objetivo de determinar un estado inicial en cuanto a las variables de tiempo total y eficiencia

de proceso, esto se logrará empleando una vez más la herramienta de análisis del mapa de la

cadena de valor (VSM).


En esta sección, de manera similar al accionar que se tuvo en cuanto a la línea 1,

primeramente, se procedió a clasificar los productos correspondientes a la línea 2, en

diferentes familias de procesos, dependiendo en primer lugar del proceso al que pertenecen,

posteriormente de la configuración del empaque asignada a cada producto y la capacidad de

la caja colectiva, esto con el objetivo de facilitar y sistematizar el análisis de los mismos.

113

Sin embargo, a diferencia de la línea 1, el conjunto de características mencionadas

anteriormente, no son tan diversas entre sí, por lo que no fue necesario hacer una selección

de las configuraciones más representativas en cuanto a la demanda, es decir, en esta ocasión

se llevará a cabo el análisis del total de las configuraciones existente, mismas que se muestran

en la tabla 27.

En la misma tabla 27, se hace mención acerca del tamaño de lote empleado para la simulación

de cada configuración, este fue seleccionado al haber registrado el mayor tiempo de proceso

al practicar una simulación preliminar empleando todos los tamaños de lote disponibles por

cada configuración.

Tabla 27 Clasificación de productos de la línea 2 por familia de procesos


De la tabla 27, es necesario aclarar las unidades en las que están expresadas cada una de las

diferentes capacidades, así como el tamaño de lote mencionado. En cuanto a la capacidad de

cada blíster, se encuentra expresada en “número de pastillas”, la capacidad de la cajilla en

“cantidad de blísteres” y, finalmente, las capacidades de enligado, subempaque y el tamaño

de lote se encuentran expresados en “número de cajillas”. Por otro lado, la unidad

correspondiente a la capacidad de la caja colectiva depende del tipo de proceso al que

pertenezca, es decir, para el proceso 1, se expresa en “número de subempaques”, mientras

que para los procesos 2 y 3, en “número de cajillas”.


Para proceder con la fase de medición y análisis de los procesos de acondicionamiento de la

línea 2, se emplearán los datos obtenidos de la toma presencial de tiempos de los mismos,

con el fin de, una vez más, conocer la distribución de probabilidad que siguen cada uno de

los tiempos por cada fase del proceso y con ellas poder realizar la simulación de cada

configuración de productos mediante el software Promodel. En la tabla 28 se muestra la

distribución de probabilidad asociada al tiempo de procesamiento de cada una de las

actividades concernientes al proceso 1 de acondicionamiento dentro de la línea 2.

PROCESO CONFIGURACIÓN CAPACIDAD

DE BLISTER

CAPACIDAD DE

CAJILLA

CAPACIDAD DE

ENLIGADO

CAPAPACIDAD

DE

SUBEMPAQUE

CAPACIDAD DE

CAJA

COLECTIVA

TAMAÑO DE

LOTE

1 1.01 10 1 NA 12 32 84864

1 1.02 20 1 NA 6 64 120192

2 2.01 10 1 5 NA 250 181000

3 3.01 15 1 NA NA 88 181000

114



Emblistado Automático Constante (0.75) 𝑠


Revisión y acomodo de

blísteres en contenedor Beta (6.6114, 3.3674, -0.07874, 0.8177)

𝑠


Traslado de blísteres a

acondicionamiento secundario Triangular (5, 10, 15)

𝑚𝑖𝑛

𝑐𝑜𝑛𝑡𝑒𝑛𝑒𝑑𝑜𝑟

Inspección de Calidad Pearson 5 (4.0723, 3.9452) 𝑠


Dosificación de blísteres a

máquina encartonadora Weibull (4.1353, 0.61969)

𝑠


Empaque automático Constante (0.75) 𝑠


Inspección de empaque Gamma (3.6245, 0.17841) 𝑠


Subempaque de producto Beta (2.6718, 2.2754𝑥106, 9.945, 7.4212𝑥106) 𝑠


Sellado de subempaque Pearson 6 (16.413, 16.746, 4.0521) 𝑠




Sellado y armado de caja

colectiva Erlang (35, 1.4422)

𝑠



115





PASTILLASMP

EMBLISTADO

EMBLISTADORA

REVISIÓN Y

ACOMODOINSPECCIÓN

Worker

DOSIFICACIÓN EMPAQUE

ENCARTONADORA

REVISIÓN

Supervisor Supervisor 2

Worker 2

Supervisor 3

SUBEMPAQUE

Worker 3

Worker 4

EMBALAJESELLADO Y

ARMADO(Exit)

Supervisor 2.2 Worker 4.2 Worker 4.3

CONTENEDOR

Worker 5

SELLADO

Worker 6

1

REVISIÓN

2

INSPECCIÓN

1

DOSIFICACIÓN

0

EMPAQUE

1




FABRICACIÓN

.372 contenedores 65.591 blísteres 2.54 blíster 1 embalaje

TU = 11.06 min

TT =40.736 hTIEMPO TOTAL DEL PROCESO (TT) Y TIEMPO POR CORRUGADO (TU)

0

EMBLISTADO

0 pastillas

848640

.75 s

0 s

0.515 s

23.29 min (1397.2 s)

1.285 s

113.346 s

0.746 s

4.39 s

0.75 s

0.43 s

1.734 s

4.27 min (256.21 s)

23.693 s

TC = 0.515 s

UT = 29.807%

TC = 1.285 s

UT = 37.186%

TC = 0.746 s

UT = 43.146%

TC = 0.75 s

UT = 43.401%

TC = 1.734 s

UT = 8.361%

TC = 23.693 s

UT = 3.571%

TVA = 56.013 s

TNVA = 29.703 min

Ef = 3.143%

0.249 blíster

FIFO FIFO

1

REVISIÓN 2

0.648 s

8.038 s

4.652 blísteres 3

SUBEMPAQUE

18.655 s

0.652 s

4.237 s

1.9 s

0.031 subempaques 3

SELLADO

TC = 4.237 s

UT = 20.435%

TC = 18.655 s

UT = 29.987%

TC = 0.648 s

UT = 37.473%

0.092 subempaques

TC = 0.75 s

UT = 43.40%

Empleando la información anterior, se procedió a realizar la simulación de los procesos y

mapas de flujo de la cadena de valor derivados de ellas, empleando como base la

representación del proceso 1 mostrada en la figura 71, en donde se puede apreciar

gráficamente cada fase el proceso y los recursos empleados en cada una de ellas.

Posteriormente se mostrará el análisis de tiempos y cuellos de botella presentes en el proceso

1 al llevar a cabo las configuraciones 1.01 y 1.02.

Iniciando el análisis de los procesos de la línea 2, se realizó la simulación de la configuración

1.01 mencionada en la tabla 27, obteniendo los datos concernientes a las variables de análisis

del problema, es decir, el tiempo total y la eficiencia del proceso, construyendo con dichos

datos un mapa de la cadena de valor, mismo que se muestra en la figura 72.

116



En el análisis expuesto en la figura 72, podemos observar que al personal de la línea 1 le

toma en promedio 40.74 horas en culminar todo el proceso de acondicionamiento de un lote

completo de productos correspondientes a la configuración 1.01, con un tiempo unitario de

11.06 minutos por cada caja colectiva terminada. Con respecto al flujo de valor en el proceso,

se observa que el tiempo medio de valor agregado en el proceso es de 56.013 segundos,

mientras que el tiempo de no valor agregado asciende a 29.703 minutos en promedio, esto

significa que la eficiencia media del proceso es de tan solo un 3.14%. El dato anterior,

muestra que el flujo del proceso es poco eficiente debido a la existencia de cuellos de botella

dentro del proceso, aspecto que se puede observar en la figura 73, donde podemos notar que

existe un claro cuello de botella en la actividad de dosificación del producto a la máquina

encartonadora.

Para finalizar el análisis de la situación actual del proceso 1 dentro de la línea 2 de

acondicionamiento, proseguiremos a estudiar el detalle de los tiempos de procesamiento

correspondientes al acondicionamiento de productos de la configuración 1.02, mismo que se

expone en la figura 74. En el value stream mapping mostrado en la figura 74, se observa que

para completar un lote de producción de productos de la configuración 1.02, el proceso tarda

en promedio 57.78 horas, manteniendo un promedio de tiempo unitario de 11.08 minutos por

cada caja colectiva entregada. Así mismo, se observan problemas en el flujo del proceso, ya

que se obtuvo una eficiencia de 2.18%, debido a que el tiempo de valor agregado es de 52.86

segundos, siendo que el tiempo de valor no agregado es de 40.39 minutos. Este problema se

observa de manera más clara en la figura 75 donde se puede ver que existen cuellos de botella

pronunciados en las actividades de dosificación de blísteres y subempaque de cajillas.

117





1

REVISIÓN

2

INSPECCIÓN

1

DOSIFICACIÓN

0

EMPAQUE

1




FABRICACIÓN


TU = 11.08 min

TT = 57.782 hTIEMPO TOTAL DEL PROCESO (TT) Y TIEMPO POR CORRUGADO (TU)

0

EMBLISTADO

0 pastillas

2403840

.75 s

0 s

0.515 s

26.76 min (1605.7 s)

1.283 s

2.22 min (132.87 s)

0.747 s

4.392 s

0.75 s

0.425 s

1.74 s

5.29 min (317.67 s)

23.524 s

TC = 0.515 s

UT = 29.766%

TC = 1.283 s

UT = 37.078%

TC = 0.747 s

UT = 43.147%

TC = 0.75 s

UT = 43.335%

TC = 1.74 s

UT = 16.752%

TC = 23.524 s

UT = 3.54%

TVA = 52.862 s

TNVA = 40.39 min

Ef = 2.181%

0.245 blíster

FIFO FIFO

1

REVISIÓN 2

0.646 s

5.99 min (359.17 s)

4.652 blísteres 3

SUBEMPAQUE

18.681 s

1.48 s

4.226 s

1.839 s

0.143 subempaques 3

SELLADO

TC = 4.226 s

UT = 40.699%

TC = 18.681 s

UT = 59.966%

TC = 0.646 s

UT = 37.351%

0.177 subempaques

TC = 0.75 s

UT = 43.34%

118



PASTILLASMP

EMBLISTADO

EMBLISTADORA

REVISIÓN Y

ACOMODOINSPECCIÓN

Worker


ENCARTONADORA

REVISIÓN


Worker 2

Supervisor 3

ENLIGADO

Worker 3

Worker 4

EMBALAJESELLADO Y

ARMADO(Exit)


CONTENEDOR

Worker 5


Continuando con la fase de medición y análisis del problema dentro de la línea 2 de

acondicionamiento, procederemos con el estudio del proceso 2, el cual tiene la particularidad

de que los productos acondicionados son unidos en grupos pequeños mediante una liga y

posteriormente embalados, tal como se menciona en el mapa de proceso de la figura 67.

Al igual que en las secciones anteriores correspondientes a la fase de medición y análisis, el

estudio se basa en la toma de tiempos presencial de las actividades del proceso, misma que

sirvió para la determinación de las distribuciones de probabilidad asociadas a cada actividad

del proceso, empleadas para la simulación y representación de la situación actual mediante

un mapa de flujo de la cadena de valor. Para ello es necesario visualizar gráficamente la

distribución de las fases del proceso y los recursos asignados a cada una de ellas, representada

mediante la figura 76, así mismo, en la tabla 29 se muestra la distribución de probabilidad

asociada a la actividad de enligado de producto (las distribuciones asociadas al resto de las

fases del proceso se encuentran descritas en la tabla 28 de la sección 4.5.2.2).



ASOCIADA




119

1

REVISIÓN

2

INSPECCIÓN

1

DOSIFICACIÓN

0

EMPAQUE

1




FABRICACIÓN


TU = 7.14 min


0

EMBLISTADO

0 pastillas

2403840

.75 s

0 s

0.515 s

19.37 min (1161.98 s)

1.285 s

1.56 min (93.89 s)

0.745 s

4.372 s

0.75 s

0.422 s

1.74 s

3.48 min (206.87 s)

24.161 s

TC = 0.515 s

UT = 30.073%

TC = 1.285 s

UT = 37.517%

TC = 0.745 s

UT = 43.503%

TC = 0.75 s

UT = 43.786%

TC = 1.74 s

UT = 20.314%

TC = 24.161 s

UT = 5.642%

TVA = 35.611 s

TNVA = 24.492 min

Ef = 2.423%

0.246 blíster

FIFO FIFO

1

REVISIÓN 2

0.647 s

1.51 s

0.881 blísteres 3

ENLIGADO

5.018 s

1.48 s

0.143 subempaques

TC = 5.018 s

UT = 10.529%

TC = 0.647 s

UT = 37.753%

TC = 0.75 s

UT = 43.79%





Al analizar el resultado de la simulación del proceso 2, podemos observar en la figura 77 que

el tiempo total promedio que lleva el concluir un lote de productos de la configuración 2.01

es de 86.12 horas, registrando un tiempo unitario de 7.14 minutos. Así mismo, al analizar el

flujo continuo a lo largo del proceso, podemos observar que existen cuellos de botella, lo que

provoca que el producto en proceso tenga altos tiempos de espera entre algunas fases, esto

se sabe ya que el tiempo de valor no agregado (24.5 minutos) es mucho mayor al tiempo de

valor agregado (35.61 segundos), lo que genera una eficiencia de tan solo 2.42%, efecto que

también se puede observar en la figura 78 donde se puede notar un claro cuello de botella

previo a la actividad de dosificación de blísteres al proceso de empaque .

120



PASTILLASMP

EMBLISTADO

EMBLISTADORA

REVISIÓN Y

ACOMODOINSPECCIÓN

Worker


ENCARTONADORA

REVISIÓN


Worker 2

Supervisor 3

Worker 3

Worker 4

EMBALAJESELLADO Y

ARMADO(Exit)


CONTENEDOR


En cuanto a la fase de medición y análisis de la situación actual concerniente a la línea 2,

solo hace falta estudiar el resultado de la simulación del proceso 3 con la configuración 3.01,

siguiendo el mismo proceso de análisis empleado para las líneas anteriores, es decir, emplear

la simulación del proceso para la construcción de un mapa de cadena de valor que permita

visualizar claramente el valor resultante de las variables de estudio (tiempo total y eficiencia

de proceso).

Primeramente, se muestra en la figura 79 la representación gráfica del proceso, empleada en

el software Promodel para llevar a cabo la simulación del proceso 3. De igual manera, se

detallan los recursos que se emplean actualmente en la empresa para el desarrollo del proceso.

Cabe aclarar que, ya que todas las fases del proceso 3 se mencionan en las secciones

anteriores, en el presente apartado no se hará mención de las distribuciones de probabilidad

asociadas a cada una de ellas, ya que se encuentran detalladas en la tabla 26 de la sección

4.5.2.2.

Al estudiar el mapa de flujo de la cadena de valor del proceso 3 (figura 80), se podrá observar

que el tiempo promedio que se tarda en concluir el proceso de acondicionamiento de

productos de la configuración 3.01 es de 15.97 horas, entregando una caja colectiva llena

cada 2.81 minutos en promedio.

Igualmente podemos notar en la figura 81, que el proceso presenta cuellos de botella en dos

de sus fases, que son la de dosificación del producto a la máquina encartonadora y la de

embalaje del producto terminado. Esto genera que el proceso no pueda ser continuo y que el

tiempo de valor no agregado sea mucho mayor que el de valor agregado, ya que como se ve

en la figura 80, el primero tiene un valor promedio de 64.81 minutos, mismos que

comparados con los 30.63 segundos del segundo generan una eficiencia de solo un 0.79%.

121





1

REVISIÓN

2

INSPECCIÓN

1

DOSIFICACIÓN

0

EMPAQUE

1




FABRICACIÓN


TU = 2.81 min


0

EMBLISTADO

0 pastillas

450120

.75 s

0 s

0.515 s

29.11 min (1746.7 s)

1.281 s

2.43 min (146 s)

0.747 s

4.394 s

0.75 s

0.432 s

1.738 s

1.26 min (75.74 s)

24.2 s

TC = 0.515 s

UT = 29.891%

TC = 1.281 s

UT = 33.438%

TC = 0.747 s

UT = 38.987%

TC = 0.75 s

UT = 39.14%

TC = 1.738 s

UT = 90.71%

TC = 24.2 s

UT = 14.352%

TVA = 30.629 s

TNVA = 64.807 min

Ef = 0.788%

0.225 blíster

FIFO FIFO

1

REVISIÓN 2

0.648 s

31.92 min (1915.19 s)

999.391 blísteres

TC = 0.648 s

UT = 33.803%

TC = 0.75 s

UT = 39.14%

122


Para finalizar la fase de medición y análisis del problema dentro de la línea 2, es necesario

identificar las áreas o actividades que son susceptibles de ser automatizadas, en base a los

resultados obtenidos en los análisis de las secciones anteriores. Es importante mencionar que

ya que aproximadamente el 80% de la demanda de órdenes de acondicionamiento de la línea

número dos se concentran en el segundo tipo de proceso, debido a ello, se decidió que el

análisis y diseño de la propuesta de mejora se llevará a cabo bajo la orientación principal de

mejorar dicho proceso y las propuestas para los procesos 1 y 3 se proyectarán respetando

primeramente el diseño de la propuesta para el proceso 2. A continuación, se presenta un

listado de las actividades del proceso que es necesario se realicen de manera automática, así

como la razón para pensar en ello:

Emblistado automático:

En lo referente al emblistado automático de los productos, es necesario probar el

empleo de una nueva máquina emblistadora con mayor capacidad que la que

actualmente se tiene, misma que debe incluir la función de acomodo e inspección de

cada blíster, con lo que a su vez se estaría sustituyendo el traslado de productos del

área de acondicionamiento primario a la de acondicionamiento secundario.

Revisión visual de todos los blísteres

Como se mencionó anteriormente, es necesario contar con maquinaría que realice la

función de inspección de los productos de manera automática, debido a que es una

actividad crucial para mantener la calidad y buen funcionamiento del proceso.

Empaque, cerrado y embalaje de blísteres

A pesar de que hoy en día se cuenta con maquinaria que hace la función de empaque

automático, es necesario también probar la posibilidad de emplear una con mayor

capacidad, así como implementar el uso de maquinaria que lleve a cabo la función de

embalaje del producto terminado.


Ahora que conocemos de manera detallada el comportamiento de los procesos de

acondicionamiento dentro de la línea 2, es posible emplear dicha información con el objetivo

de diseñar una propuesta de automatización de las actividades anteriormente descritas.

Dicha propuesta de mejora se llevará a cabo siguiendo el mismo procedimiento que se

implementó en el caso de la línea 1, es decir, empleando el diseño de experimentos para

conocer la combinación óptima de cada característica de los recursos propuestos para el

nuevo proceso, a fin de obtener la mejor respuesta de tiempo y eficiencia de cada uno de los

procesos.

123

4.5.3.1 Recursos propuestos para el rediseño del proceso

Como se mencionó anteriormente, el proceso dominante dentro de la línea de

acondicionamiento número 2, es precisamente el proceso 2, ya que representa el 80% de la

demanda asignada a esta línea, por lo que la propuesta de mejora se diseñará con el objetivo

de incrementar la productividad principalmente en este proceso.

Con base en lo anterior, se muestra en la tabla 30 el listado de recursos propuestos para el

rediseño de procesos, entre los cuales podemos notar que se presentan dos máquinas para

llevar a cabo el proceso de emblistado y empaque del producto, sin embargo no se propone

ninguna para el proceso de embalaje, esto debido a que durante la búsqueda de nuevos

recursos y tecnologías dentro de la web, no se pudo encontrar ninguno que llevara a cabo las

actividades de enligado del producto, por lo que el nuevo diseño del proceso involucra

realizar dichas actividades de manera manual.



Emblistado e

inspección del

producto

Emblistadora

Uhlmann

UPS5


𝑚𝑖𝑛

4000 x 1800 x 2000

mm

Empaque e

inspección de

producto

Encartonadora

Uhlmann

C2305


𝑚𝑖𝑛

5300 x 1450 x 2000

mm

Fuente (Uhlmann, 2018)

Con base en la información de la tabla 30 y los tiempos obtenidos en la fase de medición y

análisis del problema, se procedió a emplear el diseño de experimentos para el rediseño

óptimo de los procesos de cada una de las configuraciones estudiadas, con el propósito de

encontrar la mejor combinación de recursos que puedan minimizar el tiempo total del proceso

al mismo tiempo que se maximiza la eficiencia. A continuación, en las siguientes secciones,

se detallarán los resultados de cada diseño de experimentos realizado mediante el software

Minitab, comenzando con el proceso número 2.

124



PASTILLASMP

EMBLISTADO

EMBLISTADORA

UHLMANN UPS5

EMPAQUE

ENCARTONADORA

UHLMANN C2305

ENLIGADO EMBALAJESELLADO Y

ARMADO(Exit)

Worker Worker 2


Como se mencionó anteriormente, para el rediseño del proceso 2 de acondicionamiento de

productos emblistados, se propone sustituir las actividades de emblistado e inspección de

productos semiterminados por una nueva máquina emblistadora, por otro lado, para a fase de

empaque se propone emplear una máquina encartonadora de mayor capacidad mencionada

en la tabla 30, así mismo, las actividades de enligado y embalaje del producto terminado se

mantendrán como actividades manuales. La representación gráfica de este proceso propuesto

se muestra en la figura 82.

Teniendo como base el proceso propuesto anteriormente, se llevó a cabo un diseño de

experimentos factorial de tipo 23, manejando como factores, las velocidades de las máquinas

de emblistado y empaque, así como la cantidad de operadores que llevarán a cabo la actividad

de enligado del producto terminado, es decir, para efectuar la fase de embalaje se considerará

como constante a un solo operador. En la tabla 31 se denotan los tres factores mencionados

con cada uno de sus niveles máximo y mínimo.



VELOCIDAD DE

EMBLISTADO 40 400


𝑚𝑖𝑛

VELOCIDAD DE

EMPAQUE 30 300


𝑚𝑖𝑛

OPERADORES DE



125

Figura 83 Gráfica de efectos principales para tiempo total y eficiencia para el DOE de la configuración 2.01


0-500-1000-1500-2000-2500-3000-3500

99

95

90

80

70

60

50

40

30

20

10

5

1


Po

rce

nta

je

A V EMBLISTA DO

B V EMPA Q UE

C E ENLIGA DO

Factor Nombre

No significativo

Significativo

Tipo de efecto

ABC

BC

AC

AB

C

B

A


806040200-20-40-60-80

99

95

90

80

70

60

50

40

30

20

10

5

1


Po

rce

nta

je

A V EMBLISTA DO

B V EMPA Q UE

C E ENLIGA DO

Factor Nombre

No significativo

Significativo

Tipo de efecto

AB

B

A


Empleando los datos anteriores acerca de los factores pertenecientes al diseño de

experimentos, se simulo cada escenario que el diseño factorial indica, obteniendo los

resultados que se muestran en la figura 83, en la cual se puede notar que todos los factores

estudiados y la relación entre ellos tienen un efecto estadísticamente significativo sobre la

variable del tiempo de proceso, sin embargo, solo la velocidad de las máquinas de emblistado

y empaque presentan efecto sobre la variable de eficiencia del proceso.

Una vez que se conocen los factores que estadísticamente afectan el comportamiento de las

variables en estudio, se empleó el optimizador de respuesta del software Minitab para buscar

la mejor combinación de los factores que resulten en un tiempo total de proceso mínimo y

una eficiencia de proceso máxima. En la tabla 30, se muestra la combinación final de los

factores estudiados en el diseño de experimentos, además, en la figura 84, se puede observar

la distribución de planta y el flujo del proceso propuesto, así como los recursos necesarios

para llevarlo a cabo de manera óptima.



VELOCIDAD DE

EMBLISTADO 128


𝑚𝑖𝑛

VELOCIDAD DE

EMPAQUE 300


𝑚𝑖𝑛

OPERADORES DE

ENLIGADO 4 Operadores


126


Finalmente, es necesario hacer hincapié en que, además del capital humano que se menciona

es necesario de acuerdo con la respuesta de optimización del proceso, también se requiere

que se encuentren por lo menos dos personas más en cada área de acondicionamiento para

llevar a cabo actividades de control y manejo de la maquinaria adicionada al proceso,

aplicando este extra de personal solo al área de acondicionamiento primario, ya que el

personal presente en acondicionamiento secundario es suficiente para realizar sus actividades

a la vez que se monitorea el funcionamiento de la maquinaria, esto quiere decir que para el

buen accionar del proceso 2 dentro de la línea 2 es necesario un mínimo de siete personas.


A partir de lo mostrado en la sección anterior acerca del diseño de la propuesta de mejora

para el proceso 2 de acondicionamiento de la línea 2, continuaremos la labor de mejora de

procesos con el proceso 1, mismo que cuenta con dos tipos de configuraciones (1.01 y 1.02)

y tiene la característica de introducir cierto número de cajillas en un subempaque y estos

finalmente embalarlos en una caja colectiva cada una de las cajillas.

Para el diseño de la presente propuesta de mejora, se empleará la maquinaria mencionada en

el diseño de la propuesta del proceso 2 y se adaptará al proceso número 1, automatizando

nuevamente las actividades de acondicionamiento primario y el empaque del producto y

manteniendo el subempaque y embalaje del producto como actividades manuales, aclarando

que para esta sección se propone que cada operador del área de subempaque realice también

el sellado de cada uno de ellos para, de esta manera, omitir esta actividad como una fase

individual, tal como se muestra en la figura 85.


127



PASTILLASMP

EMBLISTADO

EMBLISTADORA

UHLMANN UPS5

EMPAQUE

ENCARTONADORA

UHLMANN C2305

SUBEMPAQUE Y

SELLADOEMBALAJE

SELLADO Y

ARMADO(Exit)

Worker Worker 2

Para este caso, se desarrolló un diseño de experimentos de tipo 23, en el que los factores

estudiados fueron las velocidades de emblistado y empaque y el número de operadores

habilitados para la fase de subempaque del producto, manteniendo, al igual que en la

propuesta anterior, un solo operador constante para realizar el embalaje del producto. En la

tabla 33 se detallan las características de cada uno de los factores mencionados, es decir sus

niveles mínimos y máximos que se emplearon para el diseño de experimentos.



VELOCIDAD DE

EMBLISTADO 40 400


𝑚𝑖𝑛

VELOCIDAD DE

EMPAQUE 30 300


𝑚𝑖𝑛

OPERADORES DE



Utilizando los factores antes mencionados, se puso en práctica la simulación de los diseños

de experimentos para las dos configuraciones pertenecientes al proceso 1 de

acondicionamiento de la línea 2, en el cual mediante los gráficos de efectos principales

podemos observar que respecto a la variable del tiempo total del proceso (figura 86), que

mientras que para la configuración 1.01 ninguno de los factores estudiados tiene un efecto

significativo en la variable de respuesta, para la configuración 1.02 es únicamente el número

de operadores de la actividad de subempaque el que influye en la variable de respuesta. Por

otro lado, podemos observar en la figura 87 que, en cuanto a la eficiencia del proceso,

ninguno de los factores influye de manera significativa en ella, esto indica que

específicamente para el proceso 1, estos factores no explican la variación en las variables de

respuesta, por lo que habría de hacerse un estudio aún más profundo para encontrar las causas

especiales de variación en el proceso en caso de implementarse la propuesta de mejora.

128

Figura 86 Gráfica de efectos principales para tiempo total (configuración 1.01 y 1.02)


Figura 87 Gráfica de efectos principales para la eficiencia (configuración 1.01 y 1.02)


3020100-10-20-30

99

95

90

80

70

60

50

40

30

20

10

5

1

Efecto

Po

rce

nta

je

A V EMBLISTA DO

B V EMPA Q UE

C E SUBEMPA Q UE

Factor Nombre

No significativo

Significativo

Tipo de efecto



40200-20-40-60-80

99

95

90

80

70

60

50

40

30

20

10

5

1

Efecto

Po

rce

nta

je

A V EMBLISTA DO

B V EMPA Q UE

C E SUBEMPA Q UE

Factor Nombre

No significativo

Significativo

Tipo de efecto

C



0.100.050.00-0.05-0.10

99

95

90

80

70

60

50

40

30

20

10

5

1

Efecto

Po

rce

nta

je

A V EMBLISTA DO

B V EMPA Q UE

C E SUBEMPA Q UE

Factor Nombre

No significativo

Significativo

Tipo de efecto

Gráfica normal de los efectos, configuración 1.01(la respuesta es EFICIENCIA, Alfa = 0.05)


0.150.100.050.00-0.05-0.10-0.15

99

95

90

80

70

60

50

40

30

20

10

5

1

Efecto

Po

rce

nta

je

A V EMBLISTA DO

B V EMPA Q UE

C E SUBEMPA Q UE

Factor Nombre

No significativo

Significativo

Tipo de efecto



A pesar de los resultados obtenidos en cuanto a los efectos estadísticamente significativos en

los procesos, fue posible realizar la prueba de optimización del proceso en cuanto a la

minimización del tiempo total y la maximización de la eficiencia del proceso, obteniendo las

combinaciones de recursos automáticos y capital humano que se muestra en la tabla 34, cabe

mencionar que para este caso, la distribución de planta propuesta para el proceso es idéntica

a la mostrada en el rediseño del proceso 2 de la sección anterior (figura 84), solo

diferenciándose en cuanto a la distribución del recurso humano en la actividad de

subempaque, tal como se muestra en la figura 88.

129

Figura 88 Distribución de planta y flujo de proceso propuesto (proceso 1 en la línea 2)


FACTOR CONFIGURACIÓN 1.01 CONFIGURACIÓN 1.02 UNIDADES

VELOCIDAD DE

EMBLISTADO 180 100


𝑚𝑖𝑛

VELOCIDAD DE

EMPAQUE 300 200


𝑚𝑖𝑛

OPERADORES DE




Finalmente, llegamos al último proceso que de la línea 2 que ha de someterse a procesos de

simulación para poder obtener una propuesta que mejore los niveles de tiempo y eficiencia

de los procesos, con el fin de incrementar su índice de productividad. Cabe recordar, que el

proceso 3 tiene la particularidad de no emplear un segundo acondicionamiento secundario,

como es el enligado o subempaque, sino que simplemente cada cajilla es introducida en un

embalaje y este es sellado al final del proceso.

De esta manera, la propuesta de mejora consiste en emplear las dos máquinas de

acondicionamiento primario y secundario y, posteriormente, llevar a cabo el embalaje del

producto de manera manual, tal como se expone en la figura 89.


130



OPERADOR 5

EMBALAJESELLADO Y

ARMADO

OPERADOR 6

SUB

EMPAQUE

LLENADO DE

CHAROLA

OPERADOR 4

PASTILLAS

EMBLISTADO

EMBLISTADORA

DPH260

ENCAJILLADO

ENCARTONADORA

ZH90A

EMBALAJE 2

EMPAQUETADORA

JH-LCP05

Inventory

OPERADOR 2

DESEMPAQUE

OPERADOR 3

ACOMODO

OPERADOR 1

Inventory 3

(Exit)

Para desarrollar la propuesta de mejora correspondiente al proceso 3, se llevó a cabo un

diseño de experimentos de tipo 23 (tres factores con dos niveles cada uno), empleando como

factores de estudio la velocidad de las dos máquinas de acondicionamiento primario y

secundario y el número de operadores que realizan las actividades de embalaje del producto

final, mismos que se enuncian en la tabla 35 con cada uno de sus niveles mínimo y máximo.



VELOCIDAD DE

EMBLISTADO 40 400


𝑚𝑖𝑛

VELOCIDAD DE

EMPAQUE 30 300


𝑚𝑖𝑛

OPERADORES DE



La información anterior se empleó para llevar a cabo la simulación del nuevo diseño de

experimentos, el cual mostro de manera contundente que ninguno de los factores estudiados

tiene algún efecto estadísticamente significativo sobre las dos variables de respuesta, esto se

puede observar en la figura 90 que muestra las gráficas de efectos principales para el tiempo

total y la eficiencia del proceso. Este dato, no significa que los factores empleados para el

diseño de experimentos no tengan relación con las dos variables de respuesta, sino que no

afectan de tal manera como para generar algún cambio significativo en ellas.

131

Figura 90 Gráfica de efectos principales para tiempo total y eficiencia para el DOE de la configuración 3.01


1050-5-10

99

95

90

80

70

60

50

40

30

20

10

5

1

Efecto

Po

rce

nta

je

A V EMBLISTA DO

B V EMPA Q UE

C E EMBA LA JE

Factor Nombre

No significativo

Significativo

Tipo de efecto



0.30.20.10.0-0.1-0.2-0.3

99

95

90

80

70

60

50

40

30

20

10

5

1

Efecto

Po

rce

nta

je

A V EMBLISTA DO

B V EMPA Q UE

C E EMBA LA JE

Factor Nombre

No significativo

Significativo

Tipo de efecto



Al igual que en lo ocurrido con el proceso 1 en la sección anterior, se ha podido llegar a una

combinación óptima de los niveles de los factores para el problema en estudio, a pesar de que

los factores elegidos no afecten significativamente el comportamiento de las variables de

respuesta. En la tabla 36 se puede estudiar a detalle la combinación que optimiza las variables

de tiempo y eficiencia de proceso, misma que al ser aplicada en la propuesta de mejora,

proporciona el nivel de equilibrio entre el mínimo tiempo total de proceso y el máximo nivel

de eficiencia posible. Es necesario mencionar que la representación gráfica de la distribución

de la planta, el flujo de proceso y los recursos empleados, es idéntica a la mostrada para el

proceso 1 en la figura 88, por lo que en esta sección se omitirá.




El llegar a esta fase significa que ya se ha dimensionado el problema presente en los procesos

de acondicionamiento de la línea 2, así mismo se ha diseñado una propuesta de mejora que

sea capaz de reducir el tiempo total del proceso, al mismo tiempo que aumenta la eficiencia

del mismo, esto es, obtener el menor tiempo total de proceso con la mejor relación de tiempo

de valor agregado y tiempo de valor no agregado.


VELOCIDAD DE

EMBLISTADO 175


𝑚𝑖𝑛

VELOCIDAD DE

EMPAQUE 300


𝑚𝑖𝑛

OPERADORES DE

EMBALAJE 6 Operadores

132

Es por lo anterior que la última fase consiste simplemente el determinar si en caso de

implementar la propuesta de mejora diseñada, esta podrá cumplir con los objetivos

planteados en la fase inicial de la metodología.


Como se mencionó anteriormente, en esta sección se busca demostrar que la posible

implementación de la propuesta de mejora diseñada por medio de la presente metodología

supondría un efecto positivo en cuanto a las variables de respuesta estudiadas, para ello, los

datos obtenidos correspondientes a cada factor estudiado por medio de los diseños de

experimentos se emplearon para simular la respuesta del proceso empleando la propuesta

diseñada, obteniendo los resultados mostrados en la tabla 37.



PROPUESTO (h)

EFICIENCIA

PROPUESTA

1.01 7.873 33.76%

1.02 20.934 2.897%

2.01 23.619 32.006%

3.01 2.895 75.286%


Al conocer los valores de tiempo y eficiencia de proceso resultantes del empleo de las

combinaciones óptimas para cada una de las configuraciones de los productos, es posible

notar que existe una clara mejoría en cuanto a la situación actual de la empresa, ya que la

eficiencia del proceso pasa de tener un valor promedio de tan solo 2.13% a mostrar valores

promedio de 35.99%, lo cual denota que empleando la propuesta de mejora, los tiempos de

valor no agregado y valor agregado son cada vez más equilibrados. Así mismo, el tiempo de

proceso tiene una disminución notable de por lo menos un 74% en promedio, ya que el valor

actual de esta variable oscila las 50.15 horas, mientras que, empleando la propuesta de

mejora, se reduce hasta valores promedio de 13.83 horas. Todo esto lo podemos comprobar

al estudiar los gráficos expuestos mediante las figuras 91 y 92.

133





134

Como se pudo notar con las gráficas anteriores, en caso de la implementación de la propuesta

de mejora para la línea 2, se tendría un incremento notable en la productividad de la misma,

ya que las dos variables de respuesta se estarían manejando en sus niveles óptimos, es por

esto, que se puede comprobar que la propuesta de mejora expuesta en esta sección es viable

para ser llevada a cabo dentro de la empresa.

En la tabla 38 se muestra, a manera de resumen, el total de los recursos requeridos y sus

niveles necesarios para la implementación de la propuesta diseñada para los procesos de

acondicionamiento de la línea 2:



UNIDADES 1.01 1.02 2.01 3.01

Velocidad de

emblistadora

Uhlmann UPS5

180 100 128 175 𝐵𝑙í𝑠𝑡𝑒𝑟𝑒𝑠

𝑚𝑖𝑛

Velocidad de

encartonadora

Uhlmann C2305

300 200 300 300 𝐶𝑎𝑗𝑖𝑙𝑙𝑎𝑠

𝑚𝑖𝑛

Operadores para

manejo de

máquinas

3 3 3 3 Operadores

Operadores para

subempaque 6 6 NA NA Operadores

Operadores para

enligado NA NA 4 NA Operadores

Operadores para

embalaje 1 1 1 6 Operadores


135


acondicionamiento en la Línea 3 y 4.

Para finalizar la serie de propuestas de mejora que se han desarrollado en el presente

proyecto, continuaremos ahora con los procesos de acondicionamiento de productos

enfrascados que se llevan a cabo dentro de las líneas 3 y 4. Dado que las dos líneas comparten

los mismos productos y, además, su proceso es prácticamente el mismo, se ha decidido

exponer el estudio de ambas líneas simultáneamente, ya que las únicas diferencias que

presentan son el tamaño del espacio físico y la maquinaria actualmente utilizada.


Al igual que en las secciones anteriores, el desarrollo de la propuesta de mejora para las dos

líneas mencionadas se iniciará haciendo un estudio de la situación actual en la que se están

manejando, comenzando con una breve recapitulación del problema que presentan los

procesos dentro de las dos áreas, mismo que ha llevado a que se realice el presente análisis.

A continuación, se sintetizará el problema conjunto de las dos líneas, haciendo mención de

del nivel de retraso que hoy en día presentan los tiempos de los procesos y la capacidad que

tienen los mismos de ser concluidos a lo más con un día de retraso.

Las líneas de producción 3 y 4, están dedicadas al acondicionamiento primario y secundario

de productos enfrascados. Se ha detectado que actualmente presentan altos niveles de

retrasos en los procesos respecto a los tiempos planeados para el termino de estos.

El análisis estadístico de los datos presentados en el diagnóstico preliminar muestra que el

tiempo medio de retraso en la línea 3 es de 1.65 días, pudiendo estar generalmente dentro

del intervalo de 1.25 y 2.04 días. Se ha observado gran inestabilidad en cuanto a la variación

de los tiempos de proceso, resultando en que por lo menos el 36.45% de los procesos son

finalizados con al menos un día de retraso. Por su parte, la línea 4 presenta problemas

similares, ya que el tiempo medio de retraso de los procesos ha sido de 1.9 días, estando

dentro del intervalo de 1.21 y 2.6 días, lo cual ha generado que alrededor del 40.86% de los

procesos tengan un retraso de uno o más días.

Una vez que se ha recapitulado el problema de estudios con respecto de las dos líneas en

turno, se procederá a conocer el proceso actual que siguen para el acondicionamiento de

medicamentos enfrascados, la distribución de planta y el flujo del proceso con que cuentan

cada una, con el objetivo de emplearlos posteriormente en el desarrollo de la propuesta de

mejora de cada una de las líneas.

136

Figura 93 Proceso general de acondicionamiento en la línea 3 Y 4

Fuente Mapeo de proceso presencial dentro de la línea 3 Y 4

PROCESO DE ACONDICIONAMIENTO DE PRODUCTOS ENFRASCADOS


Fase

INICIO

Limpieza de área

Liberación de área

Llenado de frascos

Sellado automático de

frascos

Recolección de frascos y entrega a

AS

Limpieza de área

Liberación de área

Set up de máquina etiquetadora

Suministro de frascos a la máquina

etiquetadora

Proceso Automático de

Etiquetado

Revisión de estado de etiqueta

¿Etiqueta en buen estado?

Retira etiqueta y entrega frasco para

reprocesoNO

¿Se usa cajilla?¿Producto enligado?

NO

SI

Empaque de frascos en cajilla

Enligado de grupo de frascos


SI SI

NO



colectiva

FIN


¿Lote terminado?

Registro de peso en bitácora


producto terminado

NO

SI

NO

SI

4.6.1.1 Proceso de acondicionamiento dentro de la Línea 3 y 4

Como ya se ha mencionado anteriormente, para poder diseñar de manera correcta una

propuesta para mejorar los tiempos de entrega de las áreas de acondicionamiento, es

necesario primeramente conocer a fondo el accionar actual que se tiene dentro de ellas,

comenzando con el proceso actual de acondicionamiento. En esta sección, se presenta el

proceso de acondicionamiento de productos enfrascados que se maneja de manera idéntica

en las líneas 3 y 4 y que se muestra ilustrado en la figura 93.

137

Al estudiar detenidamente el proceso descrito en la figura 93, se podrá notar que al igual que

en los procesos descritos en las secciones anteriores, en este se pueden identificar y clasificar

ciertas actividades que son clave en el funcionamiento de este, por lo que es necesario

conocerlas para comprender con certeza el proceso de acondicionamiento de productos

enfrascados. Las actividades mencionadas se describen a continuación, esto sin tomar en

cuenta aquellas que son similares a las mencionadas en las líneas anteriores:

Acondicionamiento primario

Con respecto a las líneas 2 y 3, el acondicionamiento primario consiste en el llenado

de frascos con píldoras, material desecante y el instructivo correspondiente.

Posteriormente los frascos se cierran de manera automática y se recolectan en

contenedores de aproximadamente dos mil unidades de capacidad y se transportan

manualmente al área de acondicionamiento secundario.

Etiquetado de frascos

Ya en el área de acondicionamiento secundario, cada frasco es dosificado

manualmente a la máquina etiquetadora y se lleva a cabo el proceso automático de

etiquetado. Cada frasco que sale del proceso de etiquetado es inspeccionado de

manera visual por un operador y entregado para ser empacado.


Es la fase final del proceso de acondicionamiento de frascos, misma que consiste en

introducir los frascos en el tipo de empaque correspondiente al tipo de producto y,

posteriormente, llevar a cabo el proceso de embalaje según la capacidad de la caja

colectiva que se emplee para cada tipo de producto.

Tal como ocurrió en los procesos correspondientes a las líneas de acondicionamiento

anteriores, en el proceso de acondicionamiento de productos enfrascados presenta distintos

tipos de empaque final, lo cual determina el tipo de subproceso que se ha de seguir. A

continuación, se presenta la clasificación de los subprocesos, de acuerdo con el tipo de

empaque que se entrega al cliente:

Empaque: Se refiere al clásico tipo de empaque que se ha manejado en las líneas

anteriores, es decir introducir un frasco por cajilla y finalmente tomar cierto número

de cajillas y llevar a cabo el proceso de embalaje de acuerdo con la capacidad de la

caja colectiva.

Enligado: En este caso, cada cierto número de frascos se unen mediante una liga

elástica y se embalan hasta cumplir con la capacidad de la caja colectiva.

Únicamente embalaje: El empaque de este tipo se refiere tomar cierto número de

frascos sin ningún tipo de acondicionamiento secundario e introducirlos en la caja

colectiva hasta cumplir con su capacidad

138



PROCESO DE ACONDICIONAMIENTO DE PRODUCTOS EMBLISTADOS EN LÍNEA 3 Y 4 (RESUMEN)

AC

ON

DIC

ION

AM

IEN

TO

SEC

UN

DA

RIO

AC

ON

DIC

ION

AM

IEN

TO

P

RIM

AR

IO

PROCESO 1

PROCESO 2

INICIOLimpieza,




Sellado automático

Inspección de etiqueta



frascos


FIN

PROCESO 3

Llenado de frascos

Etiquetado automático

En la figura 94, se puede observar una síntesis del proceso de acondicionamiento de la línea

3 y 4, de acuerdo con la clasificación mencionada anteriormente.

4.6.1.2 Distribución de planta y recursos actuales de la línea 3 y 4

Una vez que se ha descrito y analizado el proceso que se lleva a cabo dentro de las líneas 3

y 4, es pertinente conocer las dimensiones y la distribución del espacio físico de las áreas

analizadas, así como los recursos empleados en ellas para el desenvolvimiento del proceso.

Como ya se explicó anteriormente, las únicas diferencias entre las dos líneas son las

dimensiones y forma del espacio de trabajo, así como las características de la máquina

etiquetadora que se emplea en cada una.

Es por lo anterior que en las figuras 95 y 96 se muestra por separado la representación gráfica

del espacio de trabajo de cada una de las líneas de acondicionamiento, además, resaltado en

color rojo, se encuentra el flujo del proceso de acondicionamiento de frascos de cada una.

139





140

Como se mencionó anteriormente, es necesario conocer los recursos (humanos y

mecanizados) que actualmente se emplean para llevar a cabo el proceso de

acondicionamiento primario y secundario de productos enfrascados, es por ello que, en las

tablas 39 y 40, podemos observar la clasificación, descripción y cantidades de dichos

recursos, así como la línea a la que pertenecen en los casos que así se requiera.

Tabla 39 Descripción de recursos actuales empleados en líneas 3 y 4


Llenado de frascos 5 operador

La materia prima se dosifica de manera manual

en cada uno de los frascos, mismos que una vez

llenos son colocados en la banda mesa de

trabajo

Dosificado de

aditamentos 1 operador

En cada frasco se introducen los aditamentos

necesarios (material desecante, instructivo y

tapa), según el tipo de producto.

Sellado automático de

frascos

Máquina selladora

de frascos

Cerrado automático de cada uno de los frascos:




Traslado de producto

semiterminado 1 operador

Un contenedor de aproximadamente 2000

unidades de capacidad es trasladado del

acondicionamiento primario al secundario cada

vez que este se llena.

Dosificación de frascos 1 operador

Cada frasco se coloca en el espacio

correspondiente para ingresar al proceso de

etiquetado automático


(línea 3)

Máquina

etiquetadora

Etiquetado automático de frascos:





(línea 4)

Máquina

etiquetadora

Etiquetado automático de frascos:





141



Tabla 40 Descripción de recursos actuales empleados en líneas 3 y 4 (Continuación)


Inspección de etiquetado 1 operador

Cada frasco que pasa por el proceso de

etiquetado es inspeccionado antes de pasar a la

siguiente fase del proceso.

Armado de cajas 1 operador

Un operador es el encargado de armar de

manera constante las cajillas en las que serán

guardados los frascos.

Empaque / enligado de

producto 3 operadores

Dependiendo del tipo de producto, los frascos

son guardados en cajillas o agrupados mediante

una liga o, simplemente guardados

directamente en el embalaje







En las figuras 97 y 98 podemos observar la distribución de los recursos anteriormente

mencionados, a través de las dos líneas de acondicionamiento estudiadas en la presente

sección.

142




Como ya se ha hecho anteriormente, una vez que se han descrito todos los aspectos relevantes

acerca del problema y el proceso en estudio, es momento de comenzar la fase de medición y

análisis del mismo, teniendo en mente que el objetivo principal es conocer el comportamiento

que tienen actualmente las variables de tiempo y eficiencia del proceso de acondicionamiento

de productos enfrascados en las líneas 3 y 4, para posteriormente, poder comparar dichos

parámetros con los obtenidos al simular los procesos empleando las propuestas de mejora

que se expondrán en las siguientes secciones.


El primer paso que se debe considerar para comenzar la fase de medición y análisis del

problema presente en los procesos de las líneas 3 y 4, es poder clasificar sus productos en

grupos de familias de procesos, con el objetivo de facilitar el análisis, al mismo tiempo que

este se hace más completo y productivo.

En la tabla 41, se muestra la clasificación de los productos en familias de procesos, misma

que se realizó partiendo del tipo de proceso al que cada producto pertenece (véase sección

4.6.1.1), posteriormente se tomó en cuenta las capacidades de cada sección de empaque que

contiene al producto principal, es decir, la capacidad del frasco, cajilla, enligado y caja

colectiva.

143

Tabla 41 Clasificación de productos por familia de procesos

PROCESO TIPO DE

CONFIGURACIÓN

CAPACIDAD DE

FRASCO

CAPACIDAD DE

CAJILLA

CAPACIDAD DE

ENLIGADO

CAPACIDAD DE

CAJA

COLECTIVA

1 1.01

6

1 NA

54

7 64

8 90

10 96

14 100

15 120

16 135

20 216

24 352

25 396

28 520

30 672

100

2 2.01

10

NA 5 200 12

15

30

3 3.01

20

NA NA

200

40 165

100 100


Como se podrá haber observado en la tabla 41, los productos de las líneas 3 y 4, presentan

gran similitud en cuanto a su configuración de empaque, sin embargo, existe gran variedad

respecto a las capacidades de frasco y caja colectiva, además de existir un gran número de

tamaños de lote registrados en los planes de producción de la empresa, es por esta razón que

se decidió realizar una primer simulación con las combinaciones existentes de frasco, caja

colectiva y tamaño de lote, de las cuales se eligió la combinación que generara un tiempo de

proceso más alto. Esta selección se muestra en la tabla 42 y se empleará para llevar a cabo

las siguientes fases de la metodología.

Tabla 42 Configuraciones seleccionadas para el análisis del problema

PROCESO CONFIGURACIÓN CAPACIDAD DE

FRASCO

CAPACIDAD DE

CAJILLA

CAPAPACIDAD DE

ENLIGADO

CAPACIDAD DE

CAJA COLECTIVA TAMAÑO DE LOTE

1 1.01 7 1 NA 672 155232

2 2.01 10 NA 10 200 160000

3 3.01 20 NA NA 200 92600


144

Es preciso mencionar que los datos mencionados en las tablas 41 y 42 tienen unidades de

expresión específicas, es decir, la capacidad de frasco se encuentra expresada en “número de

pastillas”, mientras que el resto de las variables (capacidad de cajilla, enligado y caja

colectiva además del tamaño de lote), se expresan en “número de frascos”.


Para poder llevar a cabo la fase de medición y análisis de los procesos de la línea 3 y 4, es

necesario conocer la información acerca de los tiempos actuales de cada fase del proceso,

misma que se obtuvo a través de la toma de tiempos presencial en cada una de las líneas

estudiadas con la cual se pudo conocer la distribución de probabilidad asociada a cada fase

(tablas 43 y 44) y, de esta manera, emplear dicha información para llevar a cabo la simulación

del proceso y poder conocer el comportamiento de las variables de tiempo total y eficiencia

de este.

Tabla 43 Distribuciones de probabilidad asociadas fases del proceso 1


Llenado de frascos Pearson 5 (8.0377, 39.466) 𝑠

𝑓𝑟𝑎𝑠𝑐𝑜

Introducción de material

desecante Pearson 6 (350.6, 6.9519, 0.01784)

𝑠


Introducción de instructivo Pearson 6 (167.84, 6.2703, 0.0533) 𝑠


Sellado automático de frascos Constante (0.462) 𝑠


Traslado de frascos a

acondicionamiento secundario Triangular (5, 10, 15)

𝑚𝑖𝑛

𝑐𝑜𝑛𝑡𝑒𝑛𝑒𝑑𝑜𝑟

Dosificación de frascos a

máquina etiquetadora Beta (2.821, 1.2819𝑥107, 0.41005, 2.1643𝑥106)

𝑠


Etiquetado automático: línea 3 Constante (0.8) 𝑠



145



DOSIFICACIÓN ETIQUETADO

ETIQUETADORA

REVISIÓN EMPAQUE EMBALAJESELLADO Y

ARMADO(Exit)

CONTENEDOR

LLENADO DE

FRASCOS

MATERIAL

DESECANTEINSTRUCTIVO

SELLADO

AUTOMÁTICO

SELLADORA

DE

FRASCOS

Worker Worker.2

Worker.3 Worker.4 Worker.5

Worker 2

Worker 3

Worker 4 Worker 5 Worker 7 Worker 7.2

Worker 7.3 Worker 8

InventoryPASTILLAS

Tabla 44 Distribuciones de probabilidad asociadas fases del proceso 1 (continuación)


Etiquetado automático: línea 4 Constante (1.2) 𝑠


Inspección de calidad del

etiquetado Pearson 6 (18.859, 453.19, 22.244)

𝑠


Empaque de frascos Pearson 6 (19.358, 239.71, 59.321) 𝑠




Sellado y armado de caja

colectiva Erlang (35, 1.4422)

𝑠



Mediante el uso de la información anterior, es posible simular el funcionamiento de los

procesos de las líneas 3 y 4, para su posterior estudio mediante la construcción de mapas de

la cadena de valor, para lo cual se empleó la representación gráfica del proceso 1 de

acondicionamiento de frascos mostrada en la figura 99.

146

Figura 100 VSM del proceso de la configuración 1.01 en la línea 3


1

MATERIAL DESECANTE

0

INSTRUCTIVO

0

SELLADO DE FRASCOS

1

DOSIFICACIÓN

1




FABRICACIÓN

.991 frascos 0.006 frascos 0.319 frascos 1 embalaje

TU = 31.08 min


5

LLENADO DE FRASCOS

45558 frascos

1086624

5.605 s

35.11 h (126412.28 s)

1.052 s

2.75 s

1.698 s

0.016 s

0.462 s

29.77 min (1786.45 s)

0.887 s

0.448 s

1.567 s8.78 min (526.69 s)

25.138 s

TC = 1.052 s

UT = 37.901%

TC = 1.698 s

UT = 61.191%

TC = 0.462 s

UT = 16.65%

TC = 0.887 s

UT = 31.952%

TC = 1.567 s

UT = 56.462%

TC = 25.138 s

UT = 1.348%

TVA = 41.032 s

TNVA = 35.96 h

Ef = 0.0317%

0.161 frascos 0

ETIQUETADO

0.8 s

42.573 s

15.343 frascos 1

REVISIÓN

0.928 s

38.661 s

2.895 s

10.48 min (628.82 s)

13.933 frascos 3

EMPAQUE

TC = 2.895 s

UT = 34.782%

TC = 0.928 s

UT = 33.434%

TC = 0.8 s

UT = 28.831%

226.623 frascos

TC = 5.605 s

UT = 40.399%

FIFO FIFO

Una vez simulado el proceso 1 de acondicionamiento de frascos empleando los datos de la

línea número 3, se emplearon los datos obtenidos para la construcción de mapa de cadena de

valor mostrado en la figura 100. En él se puede observar que dentro de la línea 3 de

acondicionamiento de productos enfrascados, se requiere de por lo menos 119.65 horas para

completar un lote de 155,232 piezas, ya que se culmina el empacado de una caja colectiva

cada 31.08 minutos en promedio.

Así mismo, se puede inferir que durante el desarrollo del proceso existen cuellos de botella,

ya que la eficiencia del proceso es muy baja, siendo tan solo de 0.032%. Esto se puede

observar con claridad en las figuras 101 y 102, donde se muestra gráficamente los cuellos de

botella en las actividades de introducción de material desecante y el embalaje del producto

terminado. Es claro que la baja eficiencia del proceso se debe a que el tiempo de valor no

agregado supera con creces al tiempo de valor agregado, siendo el primero de 35.96 horas,

mientras que el segundo es de tan solo 41.03 segundos.

147

Figura 101 Análisis de flujo de proceso de la configuración 1.01 de la línea 3


Figura 102 Análisis de flujo de proceso de configuración 1.01 - línea 3 (continuación)


Respecto al proceso 1 de acondicionamiento correspondiente a la línea 4, se puede observar

en la figura 103, que presenta un comportamiento bastante similar al de la línea 3, ya que el

tiempo total del proceso es de 119. 58 horas, con un tiempo unitario de 31.06 minutos por

cada caja colectiva entregada a la sección de producto terminado. De igual manera, la línea

4 presenta una eficiencia baja de tan solo 0.0317%, mostrando cuellos de botella en las

actividades de introducción del material desecante a los frascos, así como en el embalaje del

producto, los cuales se observan en las figuras 104 y 105.

148



Figura 104 Análisis de flujo de proceso de la configuración 1.01 de la línea 4


1

MATERIAL DESECANTE

0

INSTRUCTIVO

0

SELLADO DE FRASCOS

1

DOSIFICACIÓN

1




FABRICACIÓN


TU = 31.06 min


5

LLENADO DE FRASCOS

45524.73 frascos

1086624

5.612 s

35.07 h (126245.38 s)

1.052 s

2.749 s

1.697 s

0.016 s

0.462 s

43.89 min (2633.4 s)

1.307 s

0.157 s

1.567 s8.78 min (527.03 s)

24.391 s

TC = 1.052 s

UT = 37.926%

TC = 1.697 s

UT = 61.189%

TC = 0.462 s

UT = 16.804%

TC = 1.307 s

UT = 41.127%

TC = 1.567 s

UT = 56.52%

TC = 24.391 s

UT = 1.309%

TVA = 41.116 s

TNVA = 36.03 h

Ef = 0.0317%

0.057 frascos 0

ETIQUETADO

1.2 s

0.015 s

0.005 frascos 1

REVISIÓN

0.928 s

0.053 s

2.896 s

4.81 min (288.58 s)

0.019 frascos 3

EMPAQUE

TC = 2.896 s

UT = 34.813%

TC = 0.928 s

UT = 33.461%

TC = 1.2 s

UT = 43.273%

104.06 frascos

TC = 5.612 s

UT = 40.478%

FIFO FIFO

149


Figura 106 Representación gráfica del proceso 2 en la línea 3 y 4




ETIQUETADORA

REVISIÓN ENLIGADO EMBALAJESELLADO Y

ARMADO(Exit)

CONTENEDOR

LLENADO DE

FRASCOS

MATERIAL


SELLADO

AUTOMÁTICO

SELLADORA

DE

FRASCOS

Worker Worker.2


Worker 2

Worker 3


Worker 7.3 Worker 8

InventoryPASTILLAS


Una vez que conocemos lo referente al estado actual del proceso 1 de acondicionamiento de

productos enfrascados, es momento de continuar con el proceso dos, mismo que presenta la

particularidad de no emplear acondicionamiento secundario, sino que agrupa cierto número

de frascos mediante una liga y posteriormente los resguarda en el embalaje final. Podemos

ver la representación gráfica del proceso en la figura 106, al igual que la distribución de los

recursos para cada actividad. También, en la tabla 45, se hace mención únicamente de la

distribución de probabilidad asociada a la actividad de enligado de frascos, ya que las

distribuciones asociadas al resto de actividades fueron mencionadas en la sección anterior.

150


Figura 107 VSM del procesamiento de la configuración 2.01 en la línea 3

1

MATERIAL DESECANTE

0

INSTRUCTIVO

0

SELLADO DE FRASCOS

1

DOSIFICACIÓN

1




FABRICACIÓN


TU = 46.14 min


5

LLENADO DE FRASCOS

47004.54 frascos

1600000

5.606 s

35.15 h (130134.1 s)

1.051 s

2.749 s

1.697 s

0.016 s

0.466 s

29.56 min (1773.35 s)

0.887 s

0.443 s

1.567 s10.29 min (617.5 s)

24.894 s

TC = 1.051 s

UT = 37.978%

TC = 1.697 s

UT = 61.31%

TC = 0.466 s

UT = 16.832%

TC = 0.887 s

UT = 31.043%

TC = 1.567 s

UT = 11.322%

TC = 24.894 s

UT = 0.899%

TVA = 55.611 s

TNVA = 36.913 h

Ef = 0.0418%

0.16 frascos 0

ETIQUETADO

0.8 s

41.612 s

15.03 frascos 1

REVISIÓN

0.927 s

5.18 min (310.56 s)

18.603 s

0.471 s

112.176 frascos 3

ENLIGADO

TC = 18.603 s

UT = 44.797%

TC = 0.927 s

UT = 33.5%

TC = 0.8 s

UT = 28.896%

0.034 enligados

TC = 5.606 s

UT = 40.499%

FIFO FIFO



ASOCIADA




Empleando las distribuciones de probabilidad de cada una de las actividades, fue posible

realizar la simulación del proceso 2 para las dos líneas de acondicionamiento de frascos.

Analizando primeramente la información acerca de la línea 3, en la figura 107 podemos

observar que al personal de la línea le toma en promedio 123.05 horas concluir el

procesamiento de un lote de producción de ochenta mil frascos, liberando una caja colectiva

de doscientos frascos de capacidad cada 46.14 minutos. Así mismo, el estudio reveló que la

eficiencia del proceso es de solo 0.042%, ya que el tiempo de valor agregado resultó ser de

46.14 minutos comparado con las 36.913 horas que representa el tiempo de valor no

agregado, provocando importantes cuellos de botella en las actividades de introducción de

material desecante (figura 108) y el enligado de grupos de frascos (figura 109).

151

Figura 108 Análisis de flujo de proceso de la configuración 2.01 en la línea 3




152



Figura 111 Análisis flujo de proceso de la configuración 2.01 en la línea 4

1

MATERIAL DESECANTE

0

INSTRUCTIVO

0

SELLADO DE FRASCOS

1

DOSIFICACIÓN

1




FABRICACIÓN


TU = 9.23 min


5

LLENADO DE FRASCOS

46974.21 frascos

1600000

5.605 s

36.12 h (130032.27 s)

1.051 s

2.749 s

1.696 s

0.016 s

0.466 s

43.53 min (2611.69 s)

1.307 s

0.161 s

1.566 s2.24 min (134.45 s)

24.117 s

TC = 1.051 s

UT = 37.961%

TC = 1.696 s

UT = 61.276%

TC = 0.466 s

UT = 16.834%

TC = 1.307 s

UT = 47.198%

TC = 1.566 s

UT = 11.313%

TC = 24.117 s

UT = 4.356%

TVA = 55.574 s

TNVA = 36.88 h

Ef = 0.042%

0.058 frascos 0

ETIQUETADO

1.2 s

0.015 s

0.005 frascos 1

REVISIÓN

0.928 s

7.813 s

18.638 s

2.465 s

2.823 frascos 3

ENLIGADO

TC = 18.638 s

UT = 44.887%

TC = 0.928 s

UT = 33.524%

TC = 1.2 s

UT = 43.35%

0.178 enligados

TC = 5.605 s

UT = 40.5%

FIFO FIFO


Pasando ahora al análisis de los resultados de la simulación del proceso 2 dentro de la línea

de acondicionamiento número 4, podemos observar en la figura 110 que, tal como ocurrió en

el proceso 1, esta presenta un comportamiento muy similar al estudiado en la línea 3, ya que

el tiempo total de procesamiento es de 123.03 horas, sin embargo, para esta línea, el tiempo

por cada caja colectiva se redujo a 9.23 minutos. Al referirnos al comportamiento de la

eficiencia del proceso, este es también similar al de la línea 3, pues su valor promedio es de

0.042%, presentando un tiempo de valor agregado de 55.57 segundos, mientras que el tiempo

de valor no agregado asciende a las 36.88 horas en promedio, sin embargo, la línea 4 solo

presenta cuello de botella en la actividad de introducción del material desecante en los

frascos, mismo que se aprecia en la figura 111.

153


Figura 112 Representación gráfica del proceso 3 en la línea 3 y 4


ETIQUETADORA

REVISIÓN EMBALAJESELLADO Y

ARMADO(Exit)

CONTENEDOR

LLENADO DE

FRASCOS

MATERIAL


SELLADO

AUTOMÁTICO

SELLADORA

DE

FRASCOS

Worker Worker.2


Worker 2

Worker 3


Worker 7.3

InventoryPASTILLAS


Finalmente llegamos a la fase de medición y análisis correspondiente al proceso 3 de las

líneas de acondicionamiento 3 y 4, en la cual se seguirá el mismo procedimiento que en las

anteriores configuraciones, es decir, se analizara el comportamiento de las variables de

tiempo y eficiencia del proceso mediante el empleo de mapas de cadena de valor del proceso.

En la figura 112, podemos observar la asignación de recursos específicos a cada una de las

fases, esta representación será empleada para la simulación del proceso mediante el software

Promodel, utilizando las distribuciones de probabilidad asociadas a cada actividad, mismas

que se muestran en la taba 42 de la sección 4.6.2.2, ya que este proceso es prácticamente

igual que el proceso uno, con la única diferencia de que en él no se emplea ningún

acondicionamiento secundario para los frascos de medicamentos, siendo estos solo

embalados al final del proceso.

Al estudiar detenidamente los datos obtenidos de la simulación del proceso 3, y estructurarlos

mediante el trazado de un mapa de cadena de valor, podemos observar en la figura 113 que

al personal de la línea 3 toma en promedio 71.3 horas culminar el proceso de un lote de 92600

frascos, acondicionados bajo lo establecido por el proceso 3, así mismo, el tiempo de

procesamiento por cada caja colectiva llena es de 9.24 minutos.

Se puede notar también, que el proceso se maneja bajo una un nivel de eficiencia muy pobre,

ya que el valor de esta es de solo 0.05%, haciendo notar los evidentes cuellos de botella que

se muestran en las figuras 114 y 115, donde se observa claramente que el flujo del proceso

se interrumpe en gran manera en la fase de introducción del material desecante a los frascos

y en revisión del producto empacado, causando que el tiempo de valor no agregado crezca

hasta 21.41 horas, siendo que el tiempo de valor agregado es de solo 38.2 segundos.

154




1

MATERIAL DESECANTE

0

INSTRUCTIVO

0

SELLADO DE FRASCOS

1

DOSIFICACIÓN

1




FABRICACIÓN


TU = 9.24 min


5

LLENADO DE FRASCOS

27099.657 frascos

1852000

5.615 s

20.87 h (75118.51 s)

1.051 s

2.746 s

1.695 s

0.016 s

0.466 s

27.35 min (1641.25 s)

0.887 s

0.447 s

1.567 s4.51 min (270.3 s)

25.195 s

TC = 1.051 s

UT = 37.923%

TC = 1.695 s

UT = 61.136%

TC = 0.466 s

UT = 16.811%

TC = 0.887 s

UT = 31.988%

TC = 1.567 s

UT = 18.844%

TC = 25.195 s

UT = 4.545%

TVA = 38.204 s

TNVA = 21.409 h

Ef = 0.0495%

0.161 frascos 0

ETIQUETADO

0.8 s

38.818 s

14.004 frascos 1

REVISIÓN

0.928 s

0.001 s

0 frascos

TC = 0.928 s

UT = 33.461%

TC = 0.8 s

UT = 28.861%

TC = 5.615 s

UT = 40.512%

FIFO FIFO


155




1

MATERIAL DESECANTE

0

INSTRUCTIVO

0

SELLADO DE FRASCOS

1

DOSIFICACIÓN

1




FABRICACIÓN


TU = 9.27 min


5

LLENADO DE FRASCOS

27085.041 frascos

1852000

5.613 s

20.92 h (75295.28 s)

1.051 s

2.749 s

1.698 s

0.017 s

0.466 s

36.73 min (2203.98 s)

1.191 s

16.722 s

1.567 s4.52 min (271.4 s)

25.195 s

TC = 1.051 s

UT = 37.795%

TC = 1.698 s

UT = 61.097%

TC = 0.466 s

UT = 16.763%

TC = 1.191 s

UT = 42.832%

TC = 1.567 s

UT = 18.789%

TC = 23.804 s

UT = 4.281%

TVA = 37.052 s

TNVA = 21.61 h

Ef = 0.0476%

6.015 frascos 0

ETIQUETADO

1.2 s

0.021 s

0.007 frascos 1

REVISIÓN

0.928 s

0 s

0 frascos

TC = 0.928 s

UT = 33.378%

TC = 1.2 s

UT = 43.166%

TC = 5.613 s

UT = 40.38%

FIFO FIFO



Respecto al comportamiento del proceso 3 dentro de la línea 4, la simulación del mismo nos

hace saber que tiene características muy similares al de la línea 3, ya que el tiempo total de

procesamiento es de 71.51 horas, demostrando que el tiempo unitario del proceso es de 9.27

minutos, tal como se ve en la figura 116.

156



Así mismo, la eficiencia del proceso nos da a conocer que este no tiene un flujo continuo a

lo largo del tiempo, ya que el valor de esta es de 0.048%, mostrando que el tiempo de valor

agregado es de 37.05 segundos, mientras que el tiempo de valor no agregado es de 21.61

horas, esto queda demostrado al observar la figura 117, misma que muestra que existe un

claro cuello de botella en la actividad de introducción del material desecante a cada frasco.


Una vez que se ha concluido la fase de análisis y medición de los procesos de

acondicionamiento de productos enfrascados, es preciso mencionar el conjunto de

actividades que, en base al estudio anterior, muestran la necesidad de implementar estrategias

de automatización en ellas. Aunado a lo anterior, se debe mencionar que la propuesta de

automatización desarrollada en las siguientes secciones se llevará a cabo bajo la condición

de mejorar principalmente el proceso 1 de los tres existentes, ya que este representa

aproximadamente el 75% de la demanda acumulada dentro de las líneas 3 y 4.

A continuación, se muestra el conjunto de actividades del proceso que se considera necesario

automatizar para la reducción del tiempo de proceso e incremento de la productividad de los

procesos de acondicionamiento:

157

Llenado de frascos:

Esta actividad es el eje principal del proceso de acondicionamiento, y es precisamente

esta actividad donde se presentan los cuellos de botella más importantes, de acuerdo

con el estudio realizado en esta sección, por lo que es necesario implementar acciones

para automatizar esta actividad con alguna maquinaria que incluya a su vez, las fases

de introducción de aditamentos (material desecante e instructivo) y el sellado de los

frascos.

Etiquetado de frascos

A pesar de que esta actividad actualmente se maneja de manera automática, se debe

manejar la posibilidad de emplear maquinaria de mayor capacidad para asegurar el

correcto flujo del proceso y una velocidad óptima del mismo, de igual manera es

necesario que dicha maquinaria pueda realizar la inspección del etiquetado.


A pesar de que estas actividades no muestran cuellos de botella de tanta importancia,

es necesario considerar el escenario en el que se pueda empacar y embalar el producto

de manera automática para obtener mejores resultados de tiempo y eficiencia de

proceso


Tal como se ha realizado anteriormente, al conocer los pormenores de los procesos actuales

dentro de las líneas 3 y 4 y haberlos analizado adecuadamente, es momento de diseñar la

propuesta de mejora para los mismos, siguiendo el mismo procedimiento que se empleó para

las primeras dos líneas de acondicionamiento, es decir, llevar a cabo la simulación de

diversos diseños de experimentos para conocer la mejor combinación de recursos que se deba

emplear para cada uno de los tres procesos, tomando como base el proceso número uno, ya

que es el que representa la mayor parte de la demanda para las líneas mencionadas.

4.6.3.1 Recursos propuestos para el rediseño del proceso

Tomando como base la estructura del proceso 1 de acondicionamiento de productos

enfrascados, se seleccionaron distintas máquinas que automatizarán la mayor parte de las

actividades del proceso, mismas que se muestran en la tabla 46.

Al analizar la tabla 46, se podrán notar dos características muy importantes para el desarrollo

de la propuesta de mejora de la presente sección, la primera se refiere a que no se propone

emplear ningún tipo de tecnología para suplir la mano de obra dedicada al embalaje del

producto, esto se debe principalmente a la falta de espacio que presentan las dos líneas de

acondicionamiento, ya que una de las limitaciones expuestas en el capítulo 1 menciona que

el espacio físico debe ser respetado tal como hoy en día se presenta.

158

La segunda característica por recalcar es que en las dos líneas se empleará el mismo tipo de

máquina encartonadora, es por ello que no será necesario llevar a cabo diseños distintos para

cada una de las líneas, sino que, se empleará el mismo diseño de experimentos para la

propuesta de mejora de ambas líneas de acondicionamiento.



Llenado y

etiquetado de

frascos

Bottle Line

Uhlmann

IBC240


𝑚𝑖𝑛

4600 x 1500 x 2350

mm

Empaque e

inspección de

producto

Encartonadora

Uhlmann

C2155


𝑚𝑖𝑛

2500 x 1200 x 1600

mm

Fuente (Uhlmann, 2018)

Empleando la información obtenida por medio de la búsqueda en la web acerca de las

tecnologías que se propone emplear mencionadas en la tabla 44, se construyeron los diseños

de experimentos para el diseño de la propuesta de mejora, mismos que se muestran en las

siguientes secciones, con el objetivo de someterlos al proceso de simulación y obtener la

mejor combinación de factores que ayuden a optimizar las variables de tiempo y eficiencia

del proceso de acondicionamiento de productos enfrascados.


Como se ha mencionado anteriormente, el proceso 1 de las líneas 3 y 4, se tomó como base

para el diseño de la propuesta de mejora, ya que constituye la mayor parte de la demanda de

las dos líneas. Para ello, se propone manejar de manera automática las actividades de

acondicionamiento primario del producto (llenado de frascos con píldoras, material

desecante e instructivo, así como el etiquetado y sellado de estos) y la fase de empaque de

cada frasco en su respectiva cajilla, por otro lado, la fase final de embalaje del producto se

mantendrá de manera manual debido a la falta de espacio físico para el empleo de una nueva

máquina encajadora. En la figura 118 se podrá estudiar de manera gráfica el proceso que

anteriormente se ha descrito:

159

Figura 118 Representación de propuesta de automatización (proceso 1 - líneas 3 y 4)


EMPAQUE

AUTOMÁTICO

ENCARTONADORA

EMBALAJESELLADO Y

ARMADO(Exit)

ENFRASCADO

AUTOMÁTICO

BOTTLE LINE

UHLMANN

IBC240

OPERADOR 1

InventoryPASTILLAS

Con base en el proceso definido anteriormente, se desarrolló un diseño de experimentos de

tipo factorial 23, en el cual los tres factores empleados fueron la velocidad de la línea

embotelladora y la máquina encartonadora de frascos, así como el personal encargado de la

fase de embalaje del producto final, mismos que se detallan en la tabla 47 donde también se

muestran los niveles máximos y mínimos que se tomaron en cuenta para el diseño de

experimentos.



VELOCIDAD DE

EMBOTELLADO 24 240

𝐹𝑟𝑎𝑠𝑐𝑜𝑠

𝑚𝑖𝑛

VELOCIDAD DE

EMPAQUE 15 150


𝑚𝑖𝑛

OPERADORES DE



Mediante la información anterior, se llevó a cabo la simulación del diseño de experimentos

del proceso 1 para las dos líneas de acondicionamiento estudiadas en esta sección, obteniendo

como resultado principal que, en cuanto a la variable del tiempo total del proceso, el único

factor que tiene un efecto estadísticamente significativo en ella es la velocidad de la máquina

encartonadora, mientras que para la variable de eficiencia del proceso son los factores de

velocidad de la línea de embotellamiento y la máquina encartonadora, así como la relación

entre estos dos factores, esto se puede observar claramente en los gráficos de efectos

principales mostrados en la figura 119.

160

Figura 119 Gráfica de efectos principales para tiempo total y eficiencia para DOE de la configuración 1.01


50250-25-50-75-100

99

95

90

80

70

60

50

40

30

20

10

5

1

Efecto

Po

rce

nta

je

A V EMBO TELLA DO

B V EMPA Q UE

C E EMBA LA JE

Factor Nombre

No significativo

Significativo

Tipo de efecto

B



0.0200.0150.0100.0050.000-0.005-0.010-0.015

99

95

90

80

70

60

50

40

30

20

10

5

1

Efecto

Po

rce

nta

je

A V EMBO TELLA DO

B V EMPA Q UE

C E EMBA LA JE

Factor Nombre

No significativo

Significativo

Tipo de efecto

AB

B

A


PSE de Lenth = 0.000741911

A partir de los datos anteriores, fue posible emplear el optimizador de respuesta del software

Minitab, para conocer la mejor combinación de los factores estudiados, buscando

nuevamente la minimización del tiempo total de proceso y la maximización de la eficiencia

del este. El resultado de este ejercicio nos lleva a la combinación mostrada en la tabla 48,

donde es posible observar los valores de velocidad de las máquinas y la cantidad de

operadores del área de embalaje necesarios para obtener una respuesta óptima de las variables

estudiadas.



VELOCIDAD DE

EMBOTELLADO 140

𝑓𝑟𝑎𝑠𝑐𝑜𝑠

𝑚𝑖𝑛

VELOCIDAD DE

EMPAQUE 150


𝑚𝑖𝑛

OPERADORES DE



Así mismo en las figuras 120 y 121 se podrá observar la distribución de planta y recursos

necesarios para llevar a cabo el proceso empleando la propuesta de mejora diseñada, así como

el flujo que seguirá el proceso al seguir la implementación de la presente propuesta de mejora.

161





162

Figura 122 Representación de propuesta de automatización (proceso 2 - líneas 3 y 4)


DESEMPAQUE ENLIGADO EMBALAJESELLADO Y

ARMADO(Exit)

CONTENEDOR

ENFRASCADO

AUTOMÁTICO

BOTTLE LINE

UHLMANN

IBC240


InventoryPASTILLAS

RECOLECCIÓN

OPERADOR 3


Por último, es necesario mencionar que el manejo de las máquinas propuestas también

necesita de personal a cargo, por lo que se requieren de dos personas adicionales en el área

de acondicionamiento primario. El área de acondicionamiento secundario no necesita

personal adicional, ya que con el personal propuesto es suficiente para llevar a cabo también

las actividades de manejo de la maquinaria.


A partir de los resultados obtenidos en la sección anterior para el diseño de la propuesta de

mejora del proceso 1, se llevará a cabo el mismo proceso para lo concerniente al proceso 2

de acondicionamiento de productos enfrascados, respetando la distribución de planta

diseñada para el proceso anterior.

Para el rediseño del proceso de acondicionamiento número dos, se propone emplear la línea

de embotellamiento mencionada en la tabla 46 de la sección 4.6.3.1, misma que suplirá todas

las actividades correspondientes al acondicionamiento primario del producto, sin embargo,

para el presente proceso, el producto del acondicionamiento primario se acumulará en un

contenedor de aproximadamente dos mil frascos de capacidad para, posteriormente, ser

trasladado al área de acondicionamiento secundario y poder pasar al proceso de enligado y

embalaje, todo esto, con el fin de mantener el diseño de la distribución de planta del proceso

anterior. El proceso descrito, se representa gráficamente mediante la figura 122.

El rediseño del proceso número dos, requirió de la simulación de un diseño de experimentos

factorial 22, empleando como factores de diseño, la velocidad de la línea de embotellamiento

y la cantidad de operadores dedicados a la fase de enligado del producto (por lo que se

propone mantener de manera constante un solo operador para la actividad de empaque y

embalaje), los niveles máximos y mínimos de cada uno de los factores mencionados, se

muestran mediante la tabla 49.

163



0-100-200-300-400-500

99

95

90

80

70

60

50

40

30

20

10

5

1


Po

rce

nta

je

A V EMBO TELLA DO

B E ENLIGA DO

Factor Nombre

No significativo

Significativo

Tipo de efecto

AB

B

A


3020100-10-20-30

99

95

90

80

70

60

50

40

30

20

10

5

1


Po

rce

nta

je

A V EMBO TELLA DO

B E ENLIGA DO

Factor Nombre

No significativo

Significativo

Tipo de efecto

AB

B

A




VELOCIDAD DE

EMBOTELLADO 24 240


𝑚𝑖𝑛

OPERADORES DE



Los gráficos de efectos principales derivados de la simulación del diseño de experimentos

(figura 123), muestran claramente que los dos factores estudiados, así como la relación entre

ellos, tienen efectos estadísticamente significativos sobre las dos variables de respuesta,

explicando completamente la variación existente en ellas.

Con base en los resultados anteriores, es posible encontrar la optimización de las dos

variables de respuesta empleando el software Minitab, con el cual se obtuvo la velocidad de

la línea de embotellamiento y el personal necesario para que el proceso funciones con el

tiempo mínimo y la eficiencia máxima que pueda alcanzar. En la tabla 50 se encuentra

detallada la respuesta óptima para el proceso 2 de acondicionamiento, así mismo, en las

figuras 124 y 125 se puede observar el flujo del proceso a través de la distribución de planta

y recursos propuestos para cada línea.



VELOCIDAD DE

EMBOTELLADO 90


𝑚𝑖𝑛

OPERADORES DE

ENLIGADO 6 Operadores


164





165



EMBALAJESELLADO Y

ARMADO(Exit)

CONTENEDOR

EMBOTELLADO

AUTOMÁTICO

BOTTLE LINE

UHLMANN

IBC240


OPERADOR 3

OPERADOR 4

InventoryPASTILLAS

RECOLECCIÓN DESEMPAQUE


Por último, llegamos al rediseño de proceso 3 de las líneas de acondicionamiento de

productos enfrascados, el cual tiene como característica principal el no emplear ningún

elemento de acondicionamiento secundario más que el embalaje final del producto.

Atendiendo a lo anterior, el nuevo proceso de acondicionamiento busca la automatización

total del acondicionamiento primario de los productos, posteriormente, los frascos se

trasladarán mediante un contenedor de aproximadamente dos mil frascos de capacidad, al

área de acondicionamiento secundario y, es en ella donde se llevará a cabo la fase de embalaje

final, todo esto, lo podemos observar de manera gráfica en el proceso expuesto mediante la

figura 126.

El desarrollo de la propuesta de mejora para el rediseño del proceso 3, se llevó a cabo

empleando un diseño de experimentos factorial 22, donde los factores que se incluyen para

el estudio son la velocidad de la línea de embotellamiento automático y el número de

operadores que desarrollarán las actividades de embalaje del producto final, mismos que se

muestran en la tabla 49 con sus correspondientes niveles máximos y mínimos.



VELOCIDAD DE

EMBOTELLADO 24 240


𝑚𝑖𝑛

OPERADORES DE



166



0-200-400-600-800-1000-1200

99

95

90

80

70

60

50

40

30

20

10

5

1


Po

rce

nta

je

A V EMBO TELLA DO

B E EMBA LA JE

Factor Nombre

No significativo

Significativo

Tipo de efecto

AB

B

A


20100-10-20-30-40-50-60

99

95

90

80

70

60

50

40

30

20

10

5

1

Efecto estandarizadoP

orc

en

taje

A V EMBO TELLA DO

B E EMBA LA JE

Factor Nombre

No significativo

Significativo

Tipo de efecto

AB

B

A


Al llevar a cabo la simulación del diseño de experimentos anteriormente descrito, podemos

observar que ambos factores explican totalmente la variación de las variables de respuesta,

teniendo un efecto directo sobre ellas, tanto individualmente como la relación entre ellos.

Esta relación entre los factores y las variables de tiempo y eficiencia del proceso se pueden

estudiar observando las gráficas de efectos principales que se muestran en la figura 127.

Los efectos existentes debido a los factores estudiados en el diseño de experimentos permiten

emplear el optimizador de respuesta del software Minitab para conocer de manera clara la

mejor combinación de velocidad de embotellado y operadores de embalaje para el desarrollo

del proceso 3, dicha combinación se muestra en la tabla 52:



Finalmente, es necesario aclarar que la distribución de planta y el flujo del proceso 3 son

idénticos al mostrado en la sección anterior en las figuras 124 y 125, por lo que no es

necesario exponerlo en la presente sección.


VELOCIDAD DE

EMBOTELLADO 120


𝑚𝑖𝑛

OPERADORES DE


167


Como se ha mencionado anteriormente, la última fase de la metodología de mejora

“DMADV”, corresponde precisamente a la verificación de la propuesta de mejora, es decir,

asegurar que la propuesta de mejora diseñada en las fases anteriores promueva la obtención

de los resultados esperados, mismos que son la disminución del tiempo total de proceso, así

como el incremento de la eficiencia de este. Es por lo anterior, que en la presente sección se

busca responder a dicha interrogante, además, en caso de que la propuesta de mejora tenga

resultados favorables, verificar si esta es aplicable a todo tipo de producto,

independientemente de la capacidad del frasco, la capacidad de la caja colectiva o el tamaño

del lote de producción.


Como se mencionó anteriormente, el primer aspecto que se tiene que analizar es el efecto

que tendría la implementación de la propuesta de mejora con respecto al comportamiento

actual de las variables de tiempo y eficiencia de proceso, para ello, se realizó la simulación

de la propuesta de mejora para conocer el valor de las dos variables estudiadas para cada uno

de los procesos, mismos que se muestran en la tabla 51.



PROPUESTO (h)

EFICIENCIA

PROPUESTA

1.01 18.753 17.461%

2.01 30.146 2.776%

3.01 13.471 4.913%


Al estudiar los datos anteriores, es posible compararlos con los resultados obtenidos respecto

a la situación actual de los procesos de las líneas 3 y 4, obteniendo los gráficos que se

muestran en las figuras 128 y 129, donde podemos observar una clara mejoría con respecto

a las dos variables estudiadas, pues el tiempo de proceso tiene una disminución promedio del

80.31% con respecto al tiempo actual, ya que pasa de ser un proceso que en promedio dura

104.7 horas, a solo tener una duración de 20.79 horas en promedio.

Además, la eficiencia del proceso también sufre una mejora considerable, ya que actualmente

se manejan niveles de eficiencia alrededor del 0.41%, sin embargo, empleando la propuesta

de mejora, esta puede llegar a estar alrededor del 8.4%. Esto podría parecer poco, sin

embargo, al compararlo con el estado actual de los procesos de las líneas estudiadas,

representa una situación de mayor estabilidad para el desarrollo de estos.

168





169

4.6.4.2 Generalización de la propuesta de mejora

De manera similar a lo ocurrido en el diseño de la propuesta de mejora de la línea 1, es

necesario recordar que los productos de las líneas 3 y 4 presentan cierta variedad en cuanto

a la capacidad de los frascos y el tamaño de las cajas colectivas que emplean, así como los

muchos tamaños de lotes distintos que se tienen registrados en los planes de producción de

la empresa, es por ello que es necesario conocer el efecto que tienen las variables que

anteriormente se mencionaron en el tiempo y eficiencia de proceso, de tal manera que se

pueda saber si la propuesta de mejora diseñada en esta sección es aplicable a cualquier tipo

de configuración y tamaño de lote que se pueda presentar en el día a día de la empresa.

Para conocer la respuesta al planteamiento que anteriormente se enunció, debemos

mencionar primeramente que la capacidad del frasco es una característica que no influye

directamente en el tiempo del proceso, ya a que la línea de embotellado le toma el mismo

tiempo hacer el recuento de cualquier número de píldoras, dependiendo de la programación

que se le dé, por lo tanto, podemos excluir esa variable como posible factor de análisis.

Además, si recordamos la sección de generalización de la propuesta de mejora de la línea 1,

podremos notar que la capacidad de la caja colectiva solo tiene efecto en la variable de

eficiencia del proceso y, como se mencionó en dicha sección, el objetivo principal del

presente estudio recae en la reducción del tiempo de procesamiento, por lo que el efecto de

esta variable puede ser despreciable en cuanto a este estudio.

Por lo tanto, el tamaño del lote sería la única de las tres variables que realmente afectaría el

desempeño del proceso y ya que esta es una variable en la cual la empresa no tiene control

alguno, sino que depende enteramente de los requerimientos de los clientes, podemos

concluir que la propuesta diseñada en la presente sección es aplicable a cualquiera de las

distintas configuraciones, por lo que esta se puede resumir como se muestra en la tabla 54.

Es con el resumen de la tabla 54 que se puede dar por concluido el desarrollo de la estrategia

Design for Six Sigma aplicada a la mejora de los procesos de acondicionamiento de las cuatro

líneas estudiadas, obteniendo las diversas combinaciones de factores que optimizarían los

procesos de acondicionamiento de cada una de ellas en caso de ser implementadas por la

empresa, teniendo un importante efecto en factores como el tiempo de retraso de los procesos

(principal variable de análisis del presente proyecto), así como la capacidad de producción y

el nivel de mano de obra requerido, factores que se estudiarán más a fondo en el siguiente

capítulo.

170


FACTOR

CONFIGURACIÓN

UNIDADES

1.01 2.01 3.01

Velocidad de

Bottle line

IBC240

140 90 120 𝑓𝑟𝑎𝑠𝑐𝑜𝑠

𝑚𝑖𝑛

Velocidad de

encartonadora

C2155

150 NA NA 𝑐𝑎𝑗𝑖𝑙𝑙𝑎𝑠

𝑚𝑖𝑛

Operadores para

manejo de

máquinas

3 2 2 Operadores

Op. para

recolección /

acomodo

NA 1 1 Operadores

Op. para traslado NA 1 1 Operadores

Op. para

desempaque NA 1 1 Operadores

Op. para enligado NA 6 NA Operadores

Op. para

embalaje 4 1 6 Operadores


171

CAPÍTULO V: ANÁLISIS DE

RESULTADOS

5.1 Impacto de la propuesta de mejora en la capacidad de los procesos de

acondicionamiento

5.2 Impacto en la capacidad de producción de las líneas de acondicionamiento

5.3 Impacto en la reducción de mano de obra implicada en los procesos

5.4 Propuesta de modelo conjunto de mejora de procesos

172

CAPÍTULO V: ANÁLISIS DE RESULTADOS

En el capítulo anterior, se pudo observar y demostrar que la estrategia de mejora de procesos

Design for Six Sigma resultó muy efectiva para el rediseño de los procesos de las cuatro

líneas de acondicionamiento estudiadas, reduciendo en general el tiempo de proceso y

mejorando en gran manera la eficiencia de estos.

Una vez que conocemos la eficiencia de la metodología, resta solamente averiguar el efecto

que tendría la implementación de las propuestas de mejora diseñadas en cuanto al problema

general del presente proyecto, es decir, la reducción del porcentaje de órdenes de

acondicionamiento con retraso en el tiempo de entrega al almacén. Para ello, en el presente

capítulo se estudiará el efecto de la propuesta de mejora bajo tres ángulos diferentes:

Impacto en la capacidad de las líneas de acondicionamiento para finalizar el proceso

dentro del tiempo planeado.

Impacto en la capacidad de producción de cada línea de acondicionamiento.

Impacto en la reducción de la mano de obra implicada en los procesos.

5.1 Impacto de la propuesta de mejora en la capacidad

de los procesos de acondicionamiento

El primer aspecto que debemos analizar acerca de los resultados obtenidos del desarrollo de

las propuestas de mejora de las cuatro líneas de acondicionamiento es el efecto que tendría

estas en cuanto al tiempo de retraso de los procesos de acondicionamiento. Este aspecto es el

de mayor importancia de los tres que se presentarán en este capítulo, esto se debe

esencialmente a que está ligado directamente con el problema principal planteado y, de

hecho, es el objetivo principal del presente proyecto.

Para poder conocer el impacto que tendría la puesta en marcha de la propuesta de mejora

presentada en el capítulo anterior, se llevará a cabo un estudio de capacidad de proceso de

los tiempos de retraso que se tendrían en caso de la implementación, comparados contra la

situación actual de la empresa, misma que se expuso en el diagnóstico preliminar al inicio

del capítulo anterior del presente proyecto. Cabe aclarar que, para la realización de este

estudio, solo se tomarán en cuenta las configuraciones que se seleccionaron para el estudio

de cada línea de acondicionamiento en el capítulo cuarto de este escrito.

Estudiando de manera general la capacidad de proceso de las cuatro líneas en conjunto,

podemos observar en la figura 130, que claramente el proceso sufre una mejora contundente

en cuanto a los tiempos de retraso se refiere, ya que la media del tiempo de retraso cambia

173

Figura 130 Análisis de capacidad del proceso actual vs el proceso propuesto


100%

> 0.50.10.050

NoSí

P = 0.000

> 0.50.10.050

NoSí

P = 0.000

AntesObjetivoLES

DespuésLa capacidad real (general) es lo que experimenta el cliente.

más cerca del objetivo (p < 0.05).

-- La media del proceso cambió significativamente. Ahora está

significativamente (p < 0.05).

-- La desviación estándar del proceso se redujo

Conclusiones

Antes: RETRASO ACTU Después: RETRASO PROP

* 0 1

Espec. inferior Objetivo Espec. superior


Media 0.80863 0.048357 -0.76027

Desviación estándar 1.8895 0.077430 -1.8121

Capacidad

Pp * * *

Ppk 0.03 4.10 4.06

Z.Bench 0.10 12.29 12.19

% fuera de espec. 45.97 0.00 -45.97

PPM (DPMO) 459664 0 -459664

Estadísticas Antes Después Cambiar

Reducción en % fuera espec.

45.97% a 0.00%.

El % fuera de espec. se redujo en 100% de

¿Se redujo la desviación estándar del proceso?

¿Cambió la media del proceso?

Capacidad real (general)¿Están los datos por debajo del límite y cerca del objetivo?

Comentarios

Comparación de la capacidad Antes/Después para RETRASO ACTU vs. RETRASO PROP

Informe de resumen

de 0.81 días a solo 0.048 días laborales, así mismo, la variación del proceso disminuye

significativamente, estos dos datos se reflejan perfectamente en la gráfica de capacidad de

proceso, en la que se observa que el proceso empleando la propuesta se logra centrar

alrededor del valor objetivo de cero días de retraso, a su vez, el gráfico se ensancha y

apuntala, lo cual representa la disminución de la variación del tiempo de retraso de los

procesos.

Finalmente, el dato más contundente del análisis es la disminución drástica del porcentaje de

órdenes de acondicionamiento entregadas con uno o más días de retraso, siendo actualmente

del 46% del total de las órdenes registradas, pasaría a ser del 0% en caso de implementarse

la propuesta de mejora, permitiendo al proceso trabajar con niveles de 12.29 sigma,

comparado con el escaso nivel de 0.1 sigma que actualmente se maneja.

Cabe aclarar que los datos expuestos en el estudio anterior pueden parecer un poco distintos

de los presentados en el capítulo 4 del presente proyecto, esto se debe a que en esta ocasión

solo se emplearon los datos correspondientes a las configuraciones seleccionadas para el

diseño de la propuesta de mejora, sin embargo, el resultado mostrado no presentaría cambio

alguno.

174

Así mismo, se debe aclarar que a pesar de que los niveles sigma que el estudio muestra

podrían parecer irreales (ya que niveles de 12 sigma son prácticamente inalcanzables en

procesos reales), lo que realmente sugiere este dato es que los límites de especificación

actualmente empleaos, son bastante amplios comparados con los resultados que se podrían

obtener con la propuesta de mejora, por lo que se puede observar que todos los datos de

tiempo de retraso caerían dentro de los límites de especificación, provocando niveles sigma

tan altos.

Esta situación indica claramente que la empresa debería reevaluar la manera en que

actualmente se miden los procesos, ya sea reestableciendo los límites de especificación o

implementando nuevos indicadores de desempeño respecto al tiempo de proceso, mismos

que podrían calcularse por medio de ecuaciones mostradas en las tablas 55 y 56, obtenidas a

través de estudios de regresión entre el tiempo de proceso propuesto y el tamaño de lote,

indicando el tiempo estimado del proceso en horas (Y) para cada línea de acondicionamiento,

en función del tamaño de lote de producto (X):

Tabla 55 Ecuaciones para cálculo de tiempo de proceso respecto al tamaño de lote, empleando la propuesta de mejora

LINEA CONFIGURACIÓN ECUACIÓN TIEMPO VS TAMAÑO DE LOTE

1

1.01 𝑌 = 0.01939 + 0.000245𝑋

1.02 𝑌 = 0.01935 + 0.000194𝑋

1.03 𝑌 = 0.1906 + 0.000261𝑋

1.07 𝑌 = 0.03004 + 0.000188𝑋

1.08 𝑌 = 0.01639 + 0.000207𝑋

2.01 𝑌 = 0.3778 + 0.000096𝑋

2.03 𝑌 = 0.3523 + 0.000098

3.01 𝑌 = 0.2014 + 0.2730𝑋

2

1.01 𝑌 = 0.01469 + 0.000093𝑋

1.02 𝑌 = 0.02772 + 0.000174𝑋

2.01 𝑌 = 0.02631 + 0.00013𝑋

3.01 𝑌 = 0.008763 + 0.000096𝑋


175

Tabla 56 Ecuaciones para cálculo de tiempo de proceso respecto al tamaño de lote, empleando la propuesta de mejora

(continuación)

LINEA CONFIGURACIÓN ECUACIÓN TIEMPO VS TAMAÑO DE LOTE

3 1.01 𝑌 = 0.01128 + 0.00012𝑋

2.01 𝑌 = 0.4646 + 0.000185𝑋

3.01 𝑌 = 0.3416 + 0.000139𝑋

4 1.01 𝑌 = 0.01678 + 0.000119𝑋

2.01 𝑌 = 0.6093 + 0.000184𝑋

3.01 𝑌 = 0.3426 + 0.000139𝑋


De esta manera, la empresa, en caso de implementar la propuesta de mejora, podrá emplear

las ecuaciones anteriores para realizar el cálculo del tiempo de proceso esperado y con el

establecer los indicadores de desempeño correspondientes al proceso de acondicionamiento

de productos farmacéuticos y, así mismo, los límites de especificación asignados a cada uno,

con los cuales podrá ser posible determinar el nivel sigma de capacidad de proceso con el

cual estaría trabajando la empresa.

5.2 Impacto en la capacidad de producción de las líneas

de acondicionamiento

Es evidente que al implementar una propuesta de mejora como la que se ha expuesto en el

presente proyecto, es necesario analizar si existe algún tipo de incremento en cuanto a la

capacidad de producción de la planta industrial, para ello, se llevó a cabo la simulación de

los procesos actuales y propuestos empleando entre cada uno de ellos el mismo producto, es

decir, cada par de procesos (actual y propuesto), emplearon el mismo tipo de producto para

su simulación, asignando como tiempo de duración de la simulación el correspondiente a un

día laboral dentro de la empresa, obteniendo los resultados que se muestran en la figura 131:

176

Figura 131 Análisis de la mejora en la capacidad de producción


En el grafico anterior, se puede observar claramente que en todas las configuraciones de cada

línea de producción existe un incremento en cuanto a la capacidad diaria de producción,

mismo que de manera general indica una mejora promedio de aproximadamente 670% en

caso de llevar a cabo la implementación de la propuesta de mejora. Así mismo, en la tabla

57, se puede observar el promedio de incremento en el nivel de producción de cada línea de

acondicionamiento y sus correspondientes configuraciones:

Tabla 57 Mejora en la capacidad de producción por línea y configuración

LINEA CONFIGURACIÓN INCREMENTO LÍNEA CONFIGURACIÓN INCREMENTO

1

1.01 108.48%

2

1.02 91.14%

1.02 163.92% 2.01 2072.00%

1.03 3543.08% 3.01 3284.06%

1.07 396.63%

3

1.01 88.48%

1.08 354.21% 2.01 70.83%

2.01 324.00% 3.01 382.61%

2.03 156.25%

4

1.01 88.48%

3.01 52.17% 2.01 70.83%

2 1.01 431.78% 3.01 382.61%


177

Figura 132 Personal necesario por cada tipo de proceso


5.3 Impacto en la reducción de mano de obra implicada

en los procesos

El último factor que se analizó para determinar el efecto que tendría la implementación de la

propuesta de mejora diseñada en el presente proyecto, fue la inminente disminución en la

cantidad de mano de obra necesaria para llevar a cabo cada uno de los procesos analizados.

Es por ello que en la presente sección se analizará el nivel de mejora en el factor

anteriormente mencionado, primeramente haciendo notar que, en caso de implementar la

propuesta de mejora, por cada tipo de proceso en las distintas líneas de acondicionamiento

se tendría una clara disminución de la cantidad de personal necesario para llevarlo a cabo,

excepto en la configuración 3.01 de la línea 1, donde se pasó de necesitar 11 personas a 14

para desarrollar el proceso, sin embargo, en general se puede observar una disminución

promedio del 29% del personal necesario en cada proceso, tal como se puede notar en la

figura 132, donde se muestra el personal necesario actualmente para cada tipo de

configuración comparado con el que se necesitaría al implementar la propuesta de mejora.

178

Figura 133 Disminución de horas-hombre por periodo


A pesar de la notable disminución de la cantidad de personal necesario para cada proceso, es

probable que a simple vista no parezca un dato tan contundente, ya que en algunos procesos

la diferencia no es tan grande como se esperaría. Es por lo que es necesario analizar el efecto

de la propuesta de mejora en cuanto a las horas-hombre necesarias para la producción diaria

de la empresa.

Para dicho análisis, se puede observar en la figura 133 la tendencia mensual de la cantidad

de horas-hombre necesaria actualmente para llevar a cabo la totalidad de los procesos durante

los periodos analizados al inicio del presente proyecto, comparada con el total de horas-

hombre que serían necesarias al emplear la propuesta de mejora mostrada en el capítulo

anterior. En ella, se puede observar una clara disminución en cuanto al tiempo que es

necesario emplear al personal de acondicionamiento en los procesos, siendo dicha mejora en

promedio del 87% de las horas hombre actualmente utilizadas.

El dato anteriormente mencionado refleja la importancia que tendría la implementación de la

propuesta de mejora para la empresa, ya que al disminuir en 87% las horas hombre destinadas

a los procesos de las líneas de acondicionamiento analizadas, significa una disminución de

igual valor en cuanto a los costos de mano de obra que, combinado con el incremento en la

capacidad de producción de las mismas, permitiría emplear el dinero ahorrado para la

recuperación de la inversión necesaria para la puesta en marcha de la propuesta de mejora.

179

Figura 134 Propuesta de modelo conjunto de mejora de procesos


5.4 Propuesta de modelo conjunto de mejora de

procesos

Finalmente, es importante también analizar las herramientas y estratégias empleadas para

conseguir el éxito del presente proyecto y, así mismo, reconocer las limitantes que tienen

estas filosofías para desarrollar cualquier tipo de proyecto de mejora, ya que, a pesar de los

efectos positivos que cada una de ellas puede generar de manera individual, tomando como

base los resultados del presente proyecto, es posible afirmar que existe una mayor

probabilidad de obtener mejores resultados al emplear una combinación de filosofías de

mejora que potencialicen los objetivos esperados empleando los recursos estrictamente

necesarios para ello.

Debido a lo anterior, es posible proponer un modelo de mejora de procesos conjuntando el

análisis de dinámica de sistemas, la eliminación de desperdicios, resultado del empleo de

lean manufacturing y la reducción de la variabilidad de los procesos, obtenida del diseño (o

rediseño) y puesta en marcha de manera estructurada del proyecto de mejora empleando de

manera conjunta six sigma y design for six sigma. El modelo descrito se ilustra mediante la

figura 134:

180

El modelo descrito en la figura 134, propone que, para poder llevar a cabo algún proyecto de

mejora de procesos, sin importar el tipo de proceso u organización al que pertenezca, es

necesario atacarlo atravesando tres capas o fases del proyecto, mismas que son la dinámica

de sistemas, lean manufacturing y six sigma. Para comprender de mejor manera la propuesta

del modelo expuesto anteriormente, a continuación, se describe el propósito de cada una de

las capas de este:

Capa 1: Dinámica de sistemas

Para poder llevar a cabo un proyecto de mejora, primeramente, es indispensable

conocer y comprender perfectamente la dinámica de sistemas dentro de la

organización, esto es, entender ampliamente como están interrelacionados los

procesos de la empresa y sus correspondientes indicadores de desempeño, analizando

primeramente los indicadores de mayor nivel y seguir bajando de nivel hasta llegar a

los indicadores operacionales.

Capa 2: Identificación de desperdicios (Lean Manufacturing)

Una vez que se ha comprendido la manera en que se relacionan los indicadores de

desempeño de cada proceso dentro de la organización, es necesario identificar todos

aquellos desperdicios presentes en el conjunto de procesos de la empresa, con el

objetivo de determinar el o los procesos que sean más afectados y que, en

consecuencia, presenten un mayor efecto en el desempeño de la organización.

Capa 3: Variabilidad de los procesos (Six Sigma – Design for Six Sigma)

Finalmente, es necesario diseñar un proyecto de mejora que reduzca la variabilidad

de los procesos y propicie la mejora en el desempeño de los procesos seleccionados,

para ello no basta con el empleo de la metodología DMAIC para la mejora de los

procesos, ya que ello deja un gran margen de error, en el cual el proyecto podría no

haber alcanzado los objetivos deseados al final del mismo, sino que es necesario

diseñar y verificar de antemano el nuevo proceso empleando design for six sigma,

toda vez que de esta manera se asegura un mayor éxito para la conclusión del

proyecto.

El modelo descrito nace del convencimiento actual de que los cambios frecuentes dentro de

cada organización hacen imposible el éxito de llevar a cabo un proyecto de mejora sin

conocer primeramente el efecto que este tendrá dentro del entorno organizacional.

Así mismo, para maximizar la probabilidad de éxito del proyecto, es necesario tener en mente

en todo momento que el objetivo principal de este debe centrarse en la eliminación de

desperdicios y mitigación de la variación de los procesos, por lo que mantener

permanentemente el pensamiento esbelto debe ser una prioridad del equipo de mejora.

181

Por último, hace falta contemplar que los recursos materiales, humanos y de tiempo son un

bien sumamente importante para la organización, por lo que podemos estar convencidos de

que hoy en día no basta con emplear de manera asilada la metodología DMAIC, ya que

debido a la esencia de la esta, no asegura que la mejora propuesta realmente ayude a logar

los objetivos planteados al inicio del proyecto, lo que implicaría reiniciar el proyecto

tomando en cuenta variables que en un inicio se dejaron de lado y volviendo a emplear

recursos tanto humanos como materiales, incrementando los costos de llevar a cabo proyectos

similares. Es por ello que six sigma y design for six sigma deben emplearse de manera

conjunta para tomar en cuenta la mayor cantidad de variables necesarias, empleando la

simulación de procesos para proyectar un mayor éxito al momento de la implementación de

la propuesta de mejora.

182

CONCLUSIONES

Implicaciones metodológicas del proyecto

Implicaciones teóricas del proyecto

Implicaciones prácticas del proyecto

Futuras investigaciones

183

CONCLUSIONES

Una vez que se ha descrito completamente la situación actual de la empresa, el desarrollo

total de la propuesta de mejora y analizado el efecto que se tendría dentro de los procesos de

la empresa en el caso de la implementación de esta, nos encontramos en la posibilidad de

presentar las distintas conclusiones que el presente proyecto produce, clasificadas en tres

secciones que son las implicaciones metodológicas, teóricas y prácticas del proyecto, así

mismo, es posible proponer distintas investigaciones que se pudieran llevar a cabo a partir de

lo expuesto en el presente documento. Son precisamente los aspectos anteriormente

mencionados, los que serán expuestos a continuación.

Implicaciones metodológicas del proyecto

Al referirnos a las conclusiones a las cuales se llegó a partir del desarrollo del presente

proyecto, debemos recordar nuevamente a los objetivos planteados para el mismo en el

primer capítulo del documento, mismos que hacen referencia al desarrollo de una propuesta

de mejora que pudiera disminuir los tiempos de retraso de los procesos de acondicionamiento

de productos farmacéuticos dentro de una empresa en específico, teniendo en cuenta el

empleo de nuevas tecnologías y las filosofías de mejora “Lean Manufacturing” y “Design for

Six Sigma”.

Al respecto de lo anterior, se puede concluir que el objetivo principal del proyecto se cumplió

de manera cabal, ya que, como se observó en los capítulos cuarto y quinto, al emplear la

propuesta de mejora diseñada, se puede reducir de forma importante los tiempos de proceso,

mismos que tienen un efecto directo en el tiempo de retraso en la entrega de producto

terminado.

Así mismo, se lograron efectos adicionales al inicialmente planteado, como son el incremento

en la capacidad de producción de las cuatro líneas de acondicionamiento y la disminución

del número de horas-hombre necesarias para cubrir los procesos de acondicionamiento

actualmente demandados, situación que proyecta una disminución del 87% en los costos de

mano de obra de la empresa para los procesos seleccionados, en el caso de la implementación

de la propuesta expuesta en el presente proyecto.

Aunado al cumplimiento del objetivo principal del proyecto, se debe agregar el cumplimiento

de cada uno de los objetivos particulares de este, ya que, durante el desarrollo de la propuesta

de mejora en el capítulo cuarto del presente documento, se puede observar que se llevaron a

cabo las actividades planeadas para la realización de estos.

184

En adición a lo anterior, es posible afirmar que la metodología de investigación empleada

para el desarrollo del presente proyecto, fue por demás efectiva, en el sentido que los

instrumentos de recolección de datos y las herramientas de análisis de estos permitieron

desarrollar cada una de las fases del proyecto de forma exitosa y ordenada, ya que a partir de

ello se pudo cumplir cada uno de los objetivos del proyecto y brindó la oportunidad de diseñar

una propuesta de modelo de mejora de procesos a partir de la experiencia adquirida a través

de cada fase de la metodología.

En conclusión, se puede hacer notar que el empleo de la filosofía Lean Manufacturing en

combinación con estrategias como Design for Six Sigma pueden ser altamente efectivas para

el desarrollo de proyectos de mejora y automatización de procesos, cuestión que se detallará

en la siguiente sección.

Implicaciones teóricas del proyecto

Acerca de las consideraciones teóricas que se tomaron para el presente proyecto,

recordaremos que este tuvo tres ejes principales para su desarrollo: automatización de

procesos, la filosofía lean manufactuing y design for six sigma, pilares que en conjunto

marcaron el accionar de cada una de las fases del proyecto.

A partir de la conclusión del desarrollo de la propuesta de mejora y los resultados positivos

que se obtuvieron a partir de ella, podemos concluir que la combinación de las diferentes

herramientas que conforman la filosofía de pensamiento lean y la estructura metodológica

que proveen estrategias de mejora como design for six sigma, es posible obtener resultados

sumamente favorables para el diseño de procesos automatizados que trabajen desde un inicio

con la mínima cantidad de desperdicios a lo largo de ellos, así como con un nivel mínimo de

variación en cuanto a sus variables de calidad.

La situación presentada, es de gran ayuda para cualquier tipo de empresa que desee llevar a

cabo proyectos similares, ya que les provee de la oportunidad de diseñar nuevos procesos y

áreas de trabajo que tomen en cuenta el total de los requerimientos de los clientes internos y

externos y que funcionen de la manera esperada desde un inicio, disminuyendo los costos de

instalación y puesta en marcha de estos.

Otra conclusión de aspecto teórico a la que se pudo llegar a partir del presente proyecto es a

refutar la idea generalizada que se presenta hoy en día en investigaciones acerca de Design

for Six Sigma, misma que encasilla a dicha estrategia al desarrollo de nuevos productos o al

rediseño de procesos una vez que se ha notado que no se puede llegar a los niveles sigma

deseados.

185

Dicha aseveración se pudo observar durante la investigación del estado del arte acerca de

este tema y, mediante el desarrollo de la propuesta de mejora y sus resultados, podemos

afirmar que design for six sigma no solo puede ser empleada para el diseño y rediseño de

procesos, sino que también puede ser empleada a pesar de no haber puesto en marcha

proyectos six sigma previos, ya que, como es el caso del presente proyecto, se puede emplear

para diseñar o rediseñar procesos que de antemano se sabe que necesitan cumplir altos niveles

de calidad y que hoy en día no cuentan con los medios para lograrlo, de esta manera, las

empresas pueden ahorrar valiosos recursos en proyectos que pudieran no alcanzar los

objetivos necesarios para ellas.

Finalmente, pensando en el modelo conjunto de mejora de procesos, propuesto a partir del

desarrollo del presente proyecto, otra conclusión de suma importancia a la que se ha llegado,

es el hecho de que se ha podido comprobar que el empleo de dos o más filosofías o

metodologías de mejora para llevar a cabo un proyecto de esta índole, potencializa la

probabilidad de éxito del mismo, ya que se ataca el problema en estudio desde más de un

ángulo o punto de vista, lo que permite llegar a un mejor termino y obtener mejores

resultados, cumpliendo o acercándose mucho más a los objetivos planteados para el proyecto.

Implicaciones prácticas

A partir de las conclusiones anteriores y de los resultados obtenidos mediante esta

investigación, es posible realizar ciertas sugerencias hacia la empresa en cuestión con el fin

de que la presente investigación y su actual actuar sea lo más provechoso posible.

Primeramente, debemos sugerir a la empresa el diseño y puesta en marcha de nuevos

parámetros de medición de sus procesos, ya que les permitirá llevar un control más acertado

de los tiempos de estos, con el fin de tener un conocimiento más amplio acerca del

funcionamiento de sus procesos.

Aunado a lo anterior, se debe hacer notar la necesidad del rediseño de la manera de establecer

los parámetros de tiempo planeado de los procesos de acondicionamiento, ya que actualmente

se emplea un patrón de días completos planeados, lo que impide saber si el proceso se retrasó

por un día completo o solo por unas horas o minutos, situación que no ayuda a saber

realmente el comportamiento natural de los procesos.

Finalmente, y como sugerencia más importante, se debe tener cuidado en caso de querer

poner en marcha la propuesta de mejora que se presenta en el proyecto presente, ya que solo

contempla una de las áreas de la empresa, lo cual impide saber el efecto que tendría en toda

la organización de procesos y sistemas dentro de esta.

186

Es por esto, que se recomienda a la empresa llevar a cabo un proyecto similar al mostrado en

el presente documento, pero tomando en cuenta la totalidad de la dinámica de sistemas dentro

de la empresa, con el objetivo de identificar las áreas de mayor necesidad de automatización

y rediseño de procesos, de tal manera que el proyecto tenga un mayor impacto en los intereses

de la empresa, ya que se estarían atacando las áreas de mayor necesidad de la organización.

Futuras investigaciones

Los resultados y conclusiones del presente proyecto pueden abrir las puertas a muchas nuevas

investigaciones en torno a las filosofías de mejora continua y la automatización de proyectos,

sin embargo, esta sección estará centrada únicamente en la propuesta de modelo conjunto de

mejora de procesos presentada en las secciones anteriores.

Respecto a lo anterior, se puede proponer investigar más a fondo acerca del modelo

propuesto, probando de manera teórica la interacción que pueden tener la dinámica de

sistemas, lean manufacturín, six sigma y design for six sigma y los beneficios que puedan

aportar al emplearlos de manera conjunta mediante el diseño de capas descrito para dicho

modelo.

Así mismo, una vez hecha la investigación teórica, sería necesario probarlo de manera

práctica en distintos tipos de procesos y organizaciones, obteniendo una prueba fidedigna de

si puede ser beneficioso para las empresas o, en su caso, modificarlo, de tal manera que se

adicionen aspectos no involucrados para poder tener un mejor resultado en su aplicación.

187

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