Instituto Tecnológico de Villahermosa Presenta: M.C Zinath Javier Gerónimo.
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Reporte Técnico a la empresa: Instituto Mexicano de Petróleo En Materia de: Logística estratégica Asesor: Dra. Hortensia Eliseo Dantes. I nstituto T ecnológico de V illahermosa
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Reporte Técnico a la empresa:
Instituto Mexicano de Petróleo
En Materia de:
Logística estratégica
Asesor:
Dra. Hortensia Eliseo Dantes.
Instituto Tecnológico de V illahermosa
PROPUESTA DE MODELO LOGÍSTICO PARA EL IMP
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Contenido
Introducción ......................................................................................................................... 4
Generalidades de la Organización. .................................................................................... 5
Antecedentes del IMP. ......................................................................................................................... 5
Objetivo general................................................................................................................................. 10
Misión ............................................................................................................................................... 10
Visión................................................................................................................................................. 10
Valores .............................................................................................................................................. 10
Ocupación .......................................................................................................................................... 10
Clientes .............................................................................................................................................. 11
Servicios ............................................................................................................................................ 11
Competidores .................................................................................................................................... 11
Compromisos del IMP. ....................................................................................................................... 12
Organigrama de la Dirección Regional Sur ........................................................................................... 14
Organigrama de la Subdivisión de la Gerencia evaluada ...................................................................... 15
Diagnostico. ....................................................................................................................... 16
Cadena de valor del IMP ..................................................................................................................... 16
Descripción del área evaluada ............................................................................................................ 19
Descripción del instrumento de medición ........................................................................................... 20
Resultados de la Medición. ................................................................................................................. 22 Graficas por área ....................................................................................................................................................... 22 Conclusión de las áreas. ............................................................................................................................................ 28 Gráficas por criterio .................................................................................................................................................. 29 Conclusión de los criterios ........................................................................................................................................ 37
Propuestas. ........................................................................................................................ 39
Modelo Logístico. ............................................................................................................................... 39
Explicación del Modelo logístico. ................................................................................................ 40
Conclusión ......................................................................................................................... 43
Recomendaciones. ........................................................................................................................ 44
Anexos................................................................................................................................ 46
Modelo de autodiagnóstico ................................................................................................................ 46
CRITERIO 1.0 SATISFACCIÓN DEL CLIENTE ............................................................. 46 Avance en % .............................................................................................................................................................. 46
PROPUESTA DE MODELO LOGÍSTICO PARA EL IMP
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CRITERIO 2.0 LIDERAZGO ........................................................................................... 47 Avance en % .............................................................................................................................................................. 47
CRITERIO 3.0 DESARROLLO DEL PERSONAL Y GESTIÓN DEL CAPITAL
INTELECTUAL 48 Avance en % .............................................................................................................................................................. 48
CRITERIO 4.0 ADMINISTRACIÓN DE LA INFORMACIÓN Y DE LA TECNOLOGÍA
49 Avance en % .............................................................................................................................................................. 49
CRITERIO 5.0 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA .............................................................. 50 Avance en % .............................................................................................................................................................. 50
CRITERIO 6.0 GESTIÓN Y MEJORA DE PROCESOS. ................................................. 51 Avance en % .............................................................................................................................................................. 51
CRITERIO 7.0 IMPACTO EN LA SOCIEDAD ................................................................ 52 Avance en % .............................................................................................................................................................. 52
CRITERIO 8.0 RESULTADOS ....................................................................................... 52 Avance en % .............................................................................................................................................................. 52
Fotos.................................................................................................................................................. 54
PROPUESTA DE MODELO LOGÍSTICO PARA EL IMP
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Introducción
Actualmente la logística es tratada con gran importancia en las organizaciones,
proporcionándole un área específica para su realización, a través del tiempo ha ido
evolucionando constantemente, hasta convertirse en una de las
principales actividades para que una organización sea considerada como una empresa del
primer mundo.
La logística nos permitirá usar técnicas y medios destinados a gestionar los flujos
de materiales e información, siendo su objetivo fundamental la satisfacción de las
necesidades en bienes y servicios de un cliente o mercado, en calidad, cantidad, lugar y
momento; maximizando la satisfacción del cliente y la flexibilidad de respuesta, y así
minimizar los tiempos y los costes. Por ello accederemos a implementar un modelo de
mejora al INSTITUTO MEXICANO DEL PETRÓLEO donde les permita realizar sus
actividades de manera integral ya que no hay comunicación y no trabajan como un enfoque
sistémico y es ahí donde ocurren fallas que repercuten tanto a la empresas como a los
trabajadores ya que algunos de los empleados no tienen la intención en colaborar con las
demás áreas para sacar adelante cualquier actividad realizada tanto dentro como fuera de
la organización.
Lo que buscamos con este modelo es de mejorar día a día, y tomarlo como hábito, y no
dejar las cosas tal como están, teniendo altibajos. Cuando se detecta un problema, la
respuesta y solución, ha de ser inmediata. No nos podemos demorar, pues podría originar
consecuencias desastrosas.
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EQUIPO 5 5
Generalidades de la Organización. La organización donde se realizó la medición y análisis para un mejoramiento en sus
procesos fue en una Subdivisión de la Gerencia de Atención a Clientes de Ingeniería de
Proceso de la Dirección Regional Sur del IMP, ubicado en Periférico Carlos Pellicer
Cámara, No. 1502, esquina con calle Campo Giraldas, Col. José Ma. Pino Suárez, C.P.
86029., Villahermosa, Tab. Sin embargo se obtuvo la cadena de valor del proceso logístico
completo, y no del área evaluada.
A continuación se presenta una breve reseña de los antecedentes de la empresa, así
también una breve explicación de lo que realiza la organización, con el fin de conocer más
a fondo su desarrollo y su crecimiento.
Antecedentes del IMP.
Como consecuencia de la transformación industrial
del país y de la necesidad de incrementar la
tecnología relacionada con el desarrollo de las
industrias petrolera, petroquímica básica,
petroquímica derivada y química, el 23 de agosto
de 1965 fue creado el Instituto Mexicano del
Petróleo (IMP.).
En el decreto que se publicó en el Diario Oficial el 26 de agosto de 1965, se establecen
como objetivos del IMP.:
a) La investigación científica básica y aplicada;
b) El desarrollo de disciplinas de investigación básica y aplicada;
c) La formación de investigadores;
d) La difusión de los desarrollos científicos y su aplicación en la técnica petrolera;
e) La capacitación de personal obrero que pueda desempeñar labores en el nivel sub-
profesional, dentro de las industrias petrolera, petroquímica básica, petroquímica
derivada y química. A más de cuatro décadas, el IMP sigue cumpliendo con los
objetivos que le dieron vida.
PROPUESTA DE MODELO LOGÍSTICO PARA EL IMP
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CENTRO DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO TECNOLÓGICO DE LA INDUSTRIA
PETROLERA
El IMP nació por iniciativa del entonces director
general de Pemex, Jesús Reyes Heroles, quien
reconoció que la planeación y el desarrollo de la
industria petrolera deberían ser congruentes con
las necesidades de una economía mixta. Por esta
razón, consideró necesario fomentar la
investigación petrolera y formar recursos humanos
que impulsaran el desarrollo de tecnología propia.
En respuesta a esta exigencia, el gobierno federal
decidió crear un "organismo descentralizado de
interés público y preponderantemente científico,
técnico, educativo y cultural, con personalidad jurídica y patrimonio propios, cuya función
será buscar la independencia científica y tecnológica en el área petrolera".
De esta forma, desde 1965, el Instituto Mexicano del Petróleo ha contribuido al desarrollo
del país, mediante la formación de recursos humanos y la creación de tecnología propia.
LOS PRIMEROS PASOS
Una vez que se definieron los programas y se avanzó en la construcción de las
instalaciones, se nombró como primer director general al ingeniero Javier Barros Sierra,
quien tomó posesión el 31 de enero de 1966, fecha en la que se instaló también el Consejo
Directivo, presidido por el licenciado Jesús Reyes Heroles.
En su toma de posesión, el ingeniero Barros Sierra definió las ramas de actividad de este
centro: la investigación en geología, geofísica, ingeniería petrolera, transporte, distribución
de hidrocarburos, economía petrolera, química, refinación, petroquímica, diseño de equipo
mecánico, electrónico, maquinaria y electrónica aplicada.
Mes y medio después, el 17 de marzo, se
inauguraron las instalaciones del IMP., que inició
sus actividades con 300 empleados y cuatro
edificios para labores de investigación y
administración.
En julio de 1966, el ingeniero Barros Sierra fue
nombrado rector de la UNAM, por lo que el 1 de
agosto el ingeniero Antonio Dovalí Jaime se
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convirtió en el segundo director general del IMP., cargo que ocupó hasta 1970.
Durante la dirección del ingeniero Dovalí Jaime, se elaboró un plan a largo plazo de la
industria petrolera y petroquímica básica y se decidió establecer, a partir de 1969, las
representaciones de zona, primero en Tampico, luego en Salamanca, Poza Rica y
Coatzacoalcos. De esta forma, los primeros frutos de la investigación petrolera se
extendieron a otros puntos del país.
Con el ingeniero Bruno Mascanzoni Fabri —director general de 1970 a 1978— se
propició el desarrollo científico y tecnológico en diversas áreas de la industria petrolera. El
IMP comenzó el registro de sus primeras patentes, alcanzó la comercialización de sus
primeros resultados e inició proyectos mancomunados con empresas extranjeras.
En 1977, se acordó que las entidades de la administración pública paraestatal se
agruparan por sectores, con el fin de que sus relaciones con el Ejecutivo Federal se
realizaran mediante una secretaria de Estado o departamento administrativo. El IMP quedó
agrupado en el sector industrial mediante la Secretaría de Patrimonio y Fomento Industrial.
De 1978 a 1982, el ingeniero Agustín Straffon Arteaga dirigió a la institución, en el que
se considera el mejor periodo de la industria petrolera mexicana. En esa época se
descubrieron los yacimientos de la Sonda de Campeche, uniéndola a los esfuerzos de
Pemex en el magno reto de llevar al país a los primeros lugares en la producción petrolera
mundial. Se inyectaron recursos para una mayor y mejor investigación, principalmente en
petroquímica y refinación, pues se veían como dos áreas estratégicas para la exportación
de crudo procesado.
Bajo la dirección del ingeniero José Luis García Luna (1982-1988), se inició la
descentralización de sus actividades hacia otros puntos del país y se construyó el Parque
Industrial La Reforma, que ahora alberga importantes laboratorios.
El 29 de abril de 1982 se creó la zona Noroeste, como imperativo para impulsar la
promoción de los servicios tecnológicos del instituto y ampliar su mercado, esencialmente
en los estados de Nuevo León y Coahuila.
CONSTANTE CRECIMIENTO
El ingeniero Femando Manzanilla Sevilla se convirtió en el sexto director general del IMP
(1988-1992). Además de ser pionero del instituto y funcionario en Pemex, era un
profesional reconocido por su autoridad técnica en materia petrolera. Reestructuró las
actividades involucradas en la investigación básica y tecnológica y dio origen a la
Subdirección de Investigación Científica Aplicada.
PROPUESTA DE MODELO LOGÍSTICO PARA EL IMP
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Fue en el periodo del ingeniero Manzanilla
Sevilla cuando se transformó la Ley Orgánica
de Pemex y se optó por separar las tareas
industriales y comerciales de la paraestatal.
Con ello surgieron Pemex Exploración y
Producción; Pemex Refinación; Pemex Gas y
Petroquímica Básica; Pemex Petroquímica, de
carácter técnico, industrial y comercial, con
personalidad jurídica y patrimonio propios.
La nueva estructura de Pemex dio pauta al
Instituto Mexicano del Petróleo para delinear
otras actividades de investigación y desarrollo de tecnologías. Con el ingeniero Víctor
Manuel Alcérreca Sánchez como director (1992-1995), se impulsaron distintas áreas
estratégicas de la institución y se implantaron medidas administrativas para mejorar su
posición financiera.
A partir de 1994, se consideró una nueva organización estructurada por unidades de
negocio para el fortalecimiento de diversas áreas de investigación, desarrollo tecnológico,
ingeniería básica de proceso y servicios técnicos especializados.
El doctor Francisco Barnés de Castro (1995-1996) promovió el mejoramiento de la
calidad de los recursos humanos y el desarrollo de proyectos de investigación de interés
para las subsidiarias de Pemex.
En su gestión, se creó el Fondo de Apoyo a la Investigación Básica y Tecnológica con la
participación de los investigadores de las Instituciones de Educación Superior, denominado
FIES, en los campos de exploración, producción, procesamiento, manejo, distribución,
economía de la energía y uso no contaminante de los hidrocarburos y sus derivados, con el
objetivo de contribuir al avance y desarrollo de nuevas metodologías de trabajo que
ayudaran a fortalecer la posición competitiva de Pemex.
Durante la gestión del doctor Gustavo Chapela Castañares (1996-2005) se trabajó en
dos objetivos fundamentales: la construcción de una masa crítica de investigación y el
desarrollo de proyectos estratégicos en áreas como yacimientos naturalmente fracturados,
transporte de hidrocarburos, procesamiento de crudo Maya, combustibles limpios, aguas
profundas, optimización energética, protección ambiental y seguridad industrial.
Asimismo, con la adquisición de la herramienta SAP R/3 y la puesta en marcha del Sistema
Integral de Información del IMP (SIIIMP), se impulsó una nueva forma de trabajo que
agilizó todos los trámites administrativos y de gestión, a partir de 1999.
Como resultado de la aprobación de la Ley de Ciencia y Tecnología y sus posteriores
modificaciones, el IMP obtuvo el 21 de julio de 2000 el reconocimiento como Centro
Público de Investigación, lo que derivó en la modificación de su Decreto de Creación y a
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partir del 30 de octubre de 2001, en la estructuración de un Programa de Posgrado, que
faculta al IMP para formar especialistas, maestros, doctores e investigadores en las áreas
de su actividad.
REFRENDANDO EL COMPROMISO...
El ingeniero José Antonio Ceballos Soberanis, como Director General del IMP (2005-
2006), tuvo como principal objetivo reafirmar los principios que le dieron origen y retomar
su vocación de realizar investigación y desarrollos tecnológicos alineados a los intereses
de Petróleos Mexicanos; ofrecer productos que generen valor a Pemex; entregar servicios
técnicos con calidad y de manera expedita, eficiente y eficaz; mantener a Pemex
actualizado de los avances tecnológicos y de las oportunidades de aplicación; mejorar la
calidad y competitividad de los servicios técnicos, así como la disponibilidad de los
recursos humanos especializados.
En febrero de 2007, cuando asumió el encargo de Director
General del IMP, el doctor Héber Cinco Ley (2007-2010)
refrendó el compromiso de la institución para seguir siendo un
centro público de investigación concebido para generar
tecnología propia que le agregue valor a Pemex y le permita
tener ventajas competitivas en los ámbitos nacional e
internacional; así como capacitar y actualizar a los
trabajadores de la industria más importante del país.
Para responder a los retos tecnológicos de la industria, el IMP
focalizó sus actividades de investigación y desarrollo
tecnológico en áreas estratégicas relacionadas con la
exploración y explotación de yacimientos en aguas profundas, crudos pesados, explotación
de aceite terciario del Golfo (Chicontepec) y la producción de combustibles limpios.
A la luz de los requerimientos de la industria más importante del país, el doctor José
Enrique Villa Rivera, en su calidad de Director General del IMP (2010-2011), inició una
transformación profunda de la institución con el fin de fortalecer sus dos actividades
sustantivas: la investigación y los servicios que proporciona a Petróleos Mexicanos, para
así recuperar el liderazgo tecnológico y científico del Instituto.
Para ello, su gestión se regirá por los principios de transparencia, calidad, competitividad,
rendición pública de los resultados del quehacer institucional y un ejercicio austero de los
recursos institucionales, en apego al marco normativo, con los que está convencido el IMP
avanzará en su reposicionamiento y en la construcción de una organización más abierta,
flexible y sensible a las necesidades de Pemex y del país.
Para marzo de 2011, el Instituto ya era dirigido por su décimo tercer Director General,
el doctor Efrén Parada Arias, quien se comprometió a enfrentar los retos de la institución
para apoyar y dar soluciones a la industria petrolera nacional y dar continuidad y
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profundizar el proceso de cambio institucional ya iniciado. Lo anterior conjuntamente con la
comunidad IMP, la cual ha acumulado un gran conocimiento acerca de las operaciones y
procesos sustantivos de Pemex, además de que cuenta con el activo más importante en el
país en infraestructura especializada.
Durante la administración del doctor Efrén Parada, la institución fue reconocida en diversos
ámbitos, tal es el caso del Modelo de Administración por Procesos (MAP), distinguido por
la Secretaría de la Función Pública como caso de éxito; así como del registró de calidad
que expidió QMI SAI Global, mediante el cual este centro público de investigación se
convirtió en la primera institución del sector público certificada en todos sus procesos, tanto
los de investigación y operativos como los financieros y administrativos, al cumplir con los
requisitos de la norma ISO 9001: 2008.
Objetivo general
Proporcionar a toda la comunidad del IMP un marco de actuación que honre a la persona,
a la institución, a la sociedad y a su entorno, de acuerdo con la Misión, Visión, Valores y
Objetivos del Programa Institucional Estratégico 2010-2017.
Misión
Transformamos el conocimiento en tecnología y servicios de valor para la industria
petrolera.
Visión
Ser en el 2017 un centro público de investigación de clase mundial con personal
reconocido y tecnologías y servicios, que contribuyen al desarrollo de la industria petrolera.
Valores
Integridad y congruencia
Honradez
Imparcialidad
Transparencia y rendición de cuentas
Generosidad
Igualdad
Respeto
Liderazgo
Ocupación
Proporciona soluciones integrales por la sinergia lograda entre las diferentes
especialidades del IMP.
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Cuenta con centros regionales con infraestructura de vanguardia, que facilitan la
interacción con la industria petrolera.
Son una comunidad comprometida, capacitada, y reconocida; suficiente para contribuir al
desarrollo tecnológico de la industria petrolera.
Son una organización sustentable técnica y financieramente.
Los resultados de la Investigación y Desarrollo Tecnológico con orientación de negocio son
aplicados por la industria petrolera. Algunos, inclusive se utilizan en el ámbito internacional.
El conjunto de productos y servicios que ofrecemos impactan directamente en la cadena de
valor de la industria petrolera.
Clientes
PEMEX
Industria petrolera extranjera
Industria petroquímica
Industria química
Otros
Servicios
Producción de exploración y perforación
Producción de ingeniería de procesos
Producción de ingeniería de proyectos
Producción de capacitación
Tecnologías IMP
Resultados de Investigación y Desarrollo
Patentes
Competidores
EXXON Mobil
Sshlumberger
Core Lap
Exida
Cicese
COMIMSA
ICA
SIQA
HALLIBURTON
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Compromisos del IMP.
Con México
• Trabajar para el progreso nacional mediante la investigación, el desarrollo tecnológico y la
prestación de servicios de alto valor para el sector energético.
• Transmitir el conocimiento especializado a las jóvenes generaciones para contribuir a la
formación de profesionales calificados necesarios para Petróleos
Mexicanos.
• Contribuir, a través de la propuesta y el desarrollo de proyectos de investigación y de la
ingeniería aplicada, al desarrollo sustentable de la industria petrolera.
Con la Sociedad
• Cumplir con el objeto del IMP para corresponder al interés público que lo creó.
• Contribuir para que el modelo de negocio basado en la investigación y el desarrollo
tecnológico sea viable en el sector público.
• Asumir la cultura de rendición de cuentas y ser transparente en el cumplimiento de mis
funciones.
• Garantizar el acceso libre y transparente a la información que se genera, de conformidad
con la Ley Federal de Transparencia y Acceso a la Información Pública Gubernamental.
• Enaltecer las aportaciones del IMP a la industria petrolera que generan valor a la
sociedad.
• Asegurar la equidad y respetar las diferencias étnicas, de ideas, preferencias sexuales y
capacidades, evitando conductas discriminatorias y de violencia laboral, propiciando la
igualdad laboral entre todas y todos los que trabajamos en el IMP.
Con el IMP.
• Realizar mis actividades con honestidad, lealtad y respeto, orientando mis decisiones y
acciones al logro de los objetivos institucionales.
• Hacer uso honesto del tiempo que dedico a mis actividades, así como de la información
institucional y cuidar los recursos que el IMP me confía.
• Trabajar en equipo, con creatividad y buscar la mejora continua compartiendo y
transmitiendo mis habilidades y conocimientos.
• Apoyar a las personas que tienen capacidades diferentes evitando conductas
discriminatorias.
• Reconocer el mérito y esfuerzo de mis compañeras y compañeros.
• Respetar las ideas ajenas reconociendo su mérito y esfuerzo.
• Conocer, promover y asegurar la equidad de género en todos mis proyectos, decisiones y
acciones.
• Conocer, promover y respetar la normatividad aplicable en el ámbito de mis actividades
• Participar en el fortalecimiento de una cultura por la igualdad laboral.
• Denunciar actos de injusticia, corrupción, discriminación, violencia laboral, hostigamiento
o acoso sexual
PROPUESTA DE MODELO LOGÍSTICO PARA EL IMP
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• Portar mi gafete institucional como una forma de enaltecer mi sentido de pertenencia al
IMP.
• Divulgar la información institucional sólo con la autorización correspondiente.
Con las y los clientes
• Actuar con respeto, honestidad y profesionalismo.
• Cumplir de manera eficiente y oportuna con los compromisos establecidos.
• Proporcionar servicios de calidad para fortalecer su confianza.
• Transferir eficientemente la tecnología desarrollada por el IMP.
• Proporcionar tecnologías y servicios de valor competitivos, sustentables e innovadores.
• Asignar los recursos idóneos para la atención de sus requerimientos.
• Resguardar y hacer buen uso de la información.
• Dar cumplimiento cabal a los acuerdos de confidencialidad establecidos.
Con empresas proveedoras
• Conducir los procedimientos de contratación con transparencia y apego a la normatividad
establecida.
• Proporcionar atención y orientación con oportunidad y cortesía en sus requerimientos de
forma clara y precisa.
• Mantener comunicación respecto de nuestras medidas de seguridad y verificar su
observancia.
• Resguardar y hacer buen uso de su información.
• Dar cumplimiento cabal a los acuerdos de confidencialidad establecidos.
Con las y los competidores
• Actuar con respeto, honestidad y profesionalismo.
• Propiciar relaciones armónicas y evitar prácticas desleales.
• Promover alianzas para el desarrollo de proyectos que coadyuven al beneficio mutuo, con
la finalidad de mejorar nuestros procesos y ofrecer mejores productos y servicios para la
industria petrolera nacional.
• Hacer buen uso de la información.
• Alertar sobre situaciones críticas que puedan causarles daños físicos o al ambiente.
• Promover la formación de redes de expertos que mejoren nuestros productos, servicios y
procesos.
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Organigrama de la Dirección Regional Sur
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Organigrama de la Subdivisión de la Gerencia evaluada A continuación se muestra resaltada el área a la que se asistió para aplicar el
autodiagnóstico, la cual se encuentra dividida por proyectos y ordenes de trabajo.
Gerencia de Atención a Clientes de Ingeniería de Proceso de la
Dirección Regional Sur
Proyecto A
Orden de trabajo
Proyecto: Soporte Técnico Especializado para el Control y Mantenimiento, Optimización y Mejora de los
Sistemas de Transporte y Distribución de Hidrocarburos e Implantación del SSPA en los Sectores Operativos de
la GTDH, Región Sur
Orden de trabajo no. 2
Coordinación Administrativa
Coordinación Técnica
Coordinación del Contrato
Coordinación de Mantenimiento
a Ductos
Coordinación de Mantenimiento
a Equipo Dinámico e
Instalaciones
Coordinación de Evaluación
Proyecto C
Orden de trabajo
Proyecto n
Orden de trabajo
Departamento SIASSOPA
Departamento Juridico
administrativo
Significado de la siglas
SIASSOPA: Sistema Integral de Administración de la Seguridad, Salud Ocupacional y
Protección Ambiental
SSPA: Seguridad Industrial, Salud Ocupacional y Protección Ambiental
GTDH: Gerencia de Transporte y Distribución de Hidrocarburos
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Diagnostico.
Cadena de valor del IMP De acuerdo a la información proporcionada de los procesos logísticos en el documento de
Modelo de Administración por Procesos (MAP) se puede explicar lo siguiente:
Los procesos del IMP tienen un enfoque de negocio, en el que se identifica la cadena de
valor central de la operación, a fin de crear sinergias y compromisos entre las diversas
áreas para aportar valor, estandarizar y mejorar los procesos en términos de oportunidad,
costo y calidad, así como para utilizar la capacidad de la infraestructura actual.
La gobernabilidad implica establecer una estructura normada y operativa que permita el
progreso y operación eficiente de los procesos de negocio, y contar con un sistema de
dirección y control en el que se establezcan los roles y responsabilidades de los
participantes en los cuerpos de gobierno.
Actividades primarias
Desarrolla estrategias de negocio:
Parte del programa de negocio, con dos entradas: una del programa institucional del
negocio, y la otra con las acciones de mejora
Y muestra dos salidas: de los requerimientos de recursos del negocio (personal,
capacitación, infraestructura, etc.) y Estrategias y acciones operativas.
Desarrolla tecnologías, productos y servicios:
Entran: estrategias y acciones operativas
Salen: Paquetes de producto, servicio y tecnología, además de especificaciones generales
de productos y servicios nuevos mejorados.
Implementa estrategia comercial:
Entran: Estrategias y acciones operativas
Salen: Mecanismo comercial nuevo, catálogo de productos y servicios, sistema de precios
y cartera de oportunidades
Realiza la aplicación industrial
Entran: Estrategias y acciones operativas, catálogo de productos y servicios, sistema de
precios, cartera de oportunidades, paquete de producto, servicio o tecnología, solicitud del
cliente (proyecto específico), opinión de cliente
Salen: Servicio o producto entregado, reporte de servicio postventa y acciones de mejora
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Servicios internos
Proporciona servicios de laboratorio: Resultados del laboratorio
Gestiona la información y el conocimiento: Información documenta y por salvaguardar
Actividades de soporte
Realiza la planeación:
Entra: programas de negocio
Sale: Programa institucional estratégico
Administra RH: Recursos humanos, programas de capacitación, desarrollo y de carrera
Administra recursos financieros: Recursos financieros (presupuestos, pagos y cobranzas)
Administra recursos materiales: Bienes, servicios y obra
A continuación se muestra la cadena de valor de todo el proceso logístico del Instituto
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Mexicano del Petróleo:
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Descripción del área evaluada
Para poder hacer un mejoramiento dentro de una organización es de vital importancia
llevar a cabo una medición integral. El autodiagnóstico se realizó en una Subdivisión de la
Gerencia de Atención a Clientes de Ingeniería de Proceso de la Dirección Regional Sur del
IMP. Existe un total de seis coordinaciones, dentro de esta área, los cuales son:
1. Coordinador Administrativo.- En el cual se controla los procesos administrativos,
a fin de lograr la efectiva distribución y utilización de los recursos materiales y
financieros disponibles, asignándolos equitativamente y administrándolos para el
eficiente funcionamiento de los servicios y la satisfacción de las necesidades de la
dependencia.
2. Coordinador técnico.- Permite coordinar y supervisar las actividades de proyecto,
en esta área buscan la buena administración de los recursos, así también la
coordinación con otros organismos de la administración pública y privada para el
logro de sus objetivos.
3. Coordinador del contrato.- Se encargan de gestionar las necesidades logísticas
del usuario en términos de tiempo, calidad y precio. Redactan contratos junto con el
proveedor y lo validan con asesores externos. Analizan las negociaciones con
proveedores y determinan el mejor precio, calidad y servicio.
4. Coordinador de mantenimiento a ductos.- Controlan la ejecución de las
actividades de mantenimiento y reparaciones en dependencias de la institución,
distribuyendo, coordinando y supervisando los trabajos del personal a su cargo, para
garantizar el buen funcionamiento y conservación de los ductos.
5. Coordinador de mantenimiento a equipo dinámico e instalaciones.- Maneja el
cumplimiento de las actividades de manutención y reparaciones de la institución,
distribuyendo, coordinando y controlando los trabajos del personal a su cargo, para
garantizar el buen funcionamiento y conservación de las instalaciones y equipo.
6. Coordinador de evaluación.- Responden las consultas solicitadas por las
organizaciones de la zona en materia de evaluación de estudios. Coordinan la
supervisión a las unidades de control y evaluación, así también solucionan las
irregularidades que en materia de evaluación de estudios sean planteadas por
empresas.
Todas estas áreas fueron medidas teniendo como instrumento el modelo autodiagnóstico
integral.
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Descripción del instrumento de medición
Esta herramienta cuenta con ochos criterios contando cada uno con subcriterios, los cuales
nos permite obtener información referente a los avances logrados en el esquema integral
del sistema, permitiendo de igual forma, tener una utilidad de autoevaluación dentro de la
organización, tomando en cuenta los elementos del Modelo de Innovación y Calidad
enfocando a la participación y búsqueda de la productividad.
A continuación se describe cada uno de estos criterios:
Criterio 1.0 Satisfacción Del Cliente.
Este módulo examina la efectividad de los sistemas para conocer, anticipar y exceder los
requerimientos y necesidades completas de los clientes, antes, durante y después de la
entrega de los servicios/productos, y cómo construye y fortalece una relación integral y
positiva con sus consumidores.
Criterio 2.0 Liderazgo.
Este módulo examina el papel y la participación directa de la alta dirección como "líder"
principal del proceso de mejora continua hacia la Calidad Total. También se analiza su
visión y compromiso en la forma como diseña, inspira, implanta y evalúa la cultura,
mediante la participación del personal y el funcionamiento y proyección en el largo plazo
Criterio 3.0 Desarrollo Del Personal Y Gestión Del Capital Intelectual.
Este módulo examina los sistemas y prácticas con que cuenta la empresa para identificar,
estimular y optimizar el potencial del personal; cómo diseña sus puestos, sus sistemas de
trabajo, sus esquemas de compensación y reconocimiento; los sistemas de capacitación,
en el desarrollo de habilidades y actitudes; y la promoción de la salud, el bienestar, la
satisfacción y motivación del personal, así como la Gestión del Capital Intelectual.
Criterio 4.0 Administración De La Información Y De La Tecnología.
Este módulo examina la forma como se diseñan, seleccionan y administran los datos y la
información, también examina la manera como se realiza su análisis y confiabilidad, y la
administración de la tecnología.
Criterio 5.0 Planeación Estratégica.
Este módulo examina el proceso de planeación, así como la forma en que desarrolla sus
estrategias y define sus objetivos estratégicos para mejorar su desempeño global y su
posición competitiva. También se analiza la forma en que establece y despliega, a partir de
la planeación estratégica, sus objetivos y planes
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Criterio 6.0 Gestión Y Mejora De Procesos.
Se examinan los elementos fundamentales del Sistema de Gestión de la Calidad,
Protección Ambiental y Seguridad Industrial; el diseño, la planeación, el control, la mejora y
la estandarización de los procesos clave y de apoyo y la forma como la organización los
evalúa y mejora continuamente.
Criterio 7.0 Impacto En La Sociedad.
Este módulo examina la forma en que la empresa realiza esfuerzos de mejoramiento
continuo en su entorno físico, social o económico para que otras instituciones de su
comunidad, desarrollen programas propios de Calidad Total.
Criterio 8.0 Resultados.
Este módulo analiza las interrelaciones entre los indicadores clave de la institución y el
valor creado por la madurez en calidad de sus procesos y sistemas; el personal y los
proveedores en la cadena interna de valor y para sus pacientes, los sectores de influencia
y la sociedad, en su cadena de valor social.
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Resultados de la Medición.
Graficas por área
En esta área de acuerdo a los resultados obtenidos en la medición, se puede observar que
la gráfica nos señala una deficiencia en el desarrollo personal y gestión del capital humano,
por consiguiente, en el criterio de resultados no fue del todo favorable.
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Conforme a los resultados obtenidos en la medición de esta área, se puede observar que
de igual forma tiene un bajo desempeño en el desarrollo del personal y gestión del capital
humano, de acuerdo a las respuestas del entrevistado, en esta área no muestran interés
en la optimización del potencial al personal, estimularlos entre otros aspectos, por ello se
ve que en el criterio de resultados tiene un impacto.
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En esta área el criterio con bajo desempeño se puede observar que es el de planeación
estratégica, ya que de acuerdo a los comentarios del jefe en el área, ya que algunas veces
no desarrollan buenas estrategias o no logran tener una buena definición de sus objetivos
estratégicos para la mejora en su práctica global y su posición competitiva.
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Los resultados en esta área son en su mayoría bajos, teniendo como principal, el criterio de
desarrollo del personal y gestión del capital humano, es notable como en esta área se está
fallando en gran medida.
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En esta área al igual que en otra antes mencionada, por medio de la gráfica se puede
observar que desconocen el criterio de planeación estratégico desconociendo de igual
forma el impacto social que realiza la institución para un mejoramiento continuo.
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En esta área de acuerdo a los resultados del autodiagnóstico, se puede observar que los
criterios bajos fueron planeación estratégica, impacto social y de alguna forma igual el
liderazgo. Son tres aspectos que desconoce de una u otra manera dicha área.
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Conclusión de las áreas.
En conclusión, de acuerdo a los resultados obtenidos en la medición realizada a una
subdivisión de la Gerencia de Atención a Clientes de Ingeniería de Proceso de la Dirección
Regional Sur, es obvio notar que la institución tiene bajo rendimiento en cuanto al
Desarrollo del personal y gestión del capital intelectual, ya que no muestran interés en la
optimización del desempeño personal, no hay desarrollo de habilidades y actitudes, así
también otro criterio con bajo rendimiento es la planeación estrategia, ya que muchos
desconocen la existencia de algún plan estratégico y en pequeño rango pero no deja de
ser importante el liderazgo dentro de la institución., ya que este si no se toma en cuenta en
futuro puede ser un problema a gran escala. La falta de un buen liderazgo puede traer
consecuencias graves, las áreas analizadas mostraron la independencia de cada una, se
dedica a realizar sus actividades de una manera aisladas, ocasionando que desconozcan
funciones de las otras áreas. Por tal motivo los resultados de la medición demuestran
diferentes medidas en los criterios analizados, mostrando mejores porcentajes en unos
criterios y en otros bajos.
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Gráficas por criterio
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Conclusión de los criterios
De acuerdo a los resultados obtenidos en la medición realizada a la subdivisión de la
Gerencia de Atención a Clientes de Ingeniería de Proceso de la Dirección Regional Sur, se
puede observar que el departamento con bajo porcentaje es la coordinación técnica, ya
que esta área es la que tiene más deficiencia de conocimiento en los criterios de desarrollo
personal y gestión capital intelectual, como también planeación estrategia y liderazgo.
Seguida por otras áreas con porcentajes similares en algunos criterios, la falta de
comunicación o interrelación dentro de esta subdivisión se puede notar a simple vista
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Propuestas.
Modelo Logístico. A continuación se muestra el modelo logístico propuesto para el IMP para mejorar sus
procesos logísticos y buscar ubicarse como una empresa que le beneficio y aplica el uso
del 4PL.
En la siguiente página se muestra una explicación detallada del modelo.
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Explicación del Modelo logístico.
Al analizar el autodiagnóstico y los resultados obtenidos, se pudieron conocer algunos de
los problemas que enfrenta el Instituto Mexicano del Petróleo. Mantener actualizado al
personal de la institución en las últimas tendencias tecnológicas del mercado, brinda a la
institución la oportunidad de fijar conceptos más claros sobre aspectos específicos del
conocimiento y destrezas involucradas directamente en las funciones y tareas que realiza
el personal en su trabajo.
En este contexto se propone el modelo integrando los procesos que se llevan a cabo en el
IMP. A continuación se explica a detalle el modelo:
Antes, durante y después
Como se puede observar, el modelo se presenta en 3 etapas, un antes para representar a
los proveedores y recursos que necesitan para su funcionamiento. Un durante que
representa a la organización y el proceso por el cual se transforman y generan los servicios
que brinda el IMP. Y un después, que corresponde a los servicios brindados y a los clientes
que lo reciben.
Apoyo
De una manera integral se plantea teniendo como apoyo a la cadena logística, las tics; ya
que actualmente requieren de estas tecnologías para la realización de buenos proyectos o
el cumplimento para con sus clientes. El capital intelectual de igual forma entra de apoyo a
los procesos del IMP., pues es de vital importancia para el desarrollo del IMP. De igual
forma conviene realizar alianzas estratégicas, que tengan innovación, para darle un plus a
la institución, apoyarse de la mercadotecnia y el outsorcing, les resultaría de gran ayuda.
Estos apoyos tienen el fin de generar estrategias para generar valor agregado a los
servicios que se prestan en la institución.
Dentro del modelo se plantea los procesos que se realiza en el IMP en el durante, como se
interrelacionan, y fluye la información que a su vez se puede dividir en cuatro partes para el
análisis y la buena planeación estratégica.
Planeación.
En esta etapa se contempla la definición de las metas de la institución, el coordinador
establecerá en conjunto con el gerente la programación a seguir, el establecimiento de una
estrategia general para alcanzar las metas y el desarrollo de las actividades.
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Organización.
Esta etapa incluye determinar las tareas que se llevaran a cabo, se planteara como serán
realizadas, quien las ejecutara y como estarán agrupadas. Es la distribución y disposición
de los recursos organizacionales para alcanzar objetivos estratégicos. Toda organización
debe funcionar con un enfoque integral, que se interrelacionen estrechamente para actuar
como una totalidad que alcance determinado objetivo con éxito.
Ejecución.
En esta etapa se busca ejecutar la planeación, esta viene como función administrativa, es
decir la relación interpersonal del jefe con su personal. Para que la planeación y la
organización puedan ser de una manera eficiente, se debe complementar con orientación y
apoyos de las personas, esto se puede lograr por medio de la comunicación, un buen
liderazgo y motivaciones adecuadas. Aunque cada área es distinta, el proceso es igual
para todas ellas, se debe tratar con los empleados mediante la comunicación, el liderazgo
y la motivación.
Control.
Una vez ya establecidas las metas, se han formulados planes, y se han definidos el orden
que se procede a seguir, se debe llevar el proceso de control, esto con la finalidad de
garantizar que los resultados de lo planeado, organizado y ejecutado se ajusten tanto como
sea posible a los objetivos o metas establecidos por la institución. Principalmente basarse
en la orientación estratégica de acuerdo a los resultados, la comprensión de estos mismos
y la flexibilidad que se debe proporcionar para adaptarse a nuevas circunstancias y
situación.
Realizar de una manera ordenada se logra la generación de valor agregado, esto mediante
las bases antes mencionado dando paso a las estrategias para poder llevar a cabo una
logística integral. Se debe tomar en cuenta los proveedores y los clientes, ya que esto
agrega un valor a los procesos dentro del IMP. Es de vital importancia analizar las
variables del contexto ya que estas están en un constante cambio.
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Conclusión
Al realizar una propuesta de mejora del proceso logístico del Instituto Mexicano del
Petróleo, se da una oportunidad para mostrar cómo puede innovar y mejorar en este
aspecto, con el fin de que la empresa pueda realizar sus servicios de una forma eficiente y
eficaz. El cual en dicho modelo se aprecia a los proveedores, a la empresa y a los clientes
que están interrelacionado e interactúan, buscando que comience a implementar 4PL.
Se tomaron en cuenta muchos factores para realizar el antes, durante y el después del
proceso logístico y así obtener un modelo de propuesta. Que el IMP cuente con un modelo
de mejora es importante, para que sea una empresa competitiva, mejor preparada y mejor
capacitada, de esta manera podrá adecuarse a los requerimientos de las variables del
contexto y mejorar la satisfacción del cliente por medio de su logística.
Dicho modelo ayudara a que tanto los de la alta dirección, como los empleados sepan en
qué consisten las actividades de la empresa, como pueden mejorar cada día para el
bienestar de la empresa y que se involucren en todo. Se tomaron en cuenta a la
innovación, las TIC, proveedores, canales de distribución, cadena de valor y clientes que
es al que se quiere satisfacer para así poder estar entre las mejores empresas.
El modelo logístico propuesto para la empresa IMP muestra una foto de cómo será la
empresa al momento de proporcionar su servicio, agilizará su proceso y será una empresa
integral, además de que su personal estando más comprometido en sus labores como
institución, tendrá ahorro de costos y esto dará como beneficio mayor ingreso en la
empresa y la satisfacción de sus clientes.
PROPUESTA DE MODELO LOGÍSTICO PARA EL IMP
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Recomendaciones.
El Instituto Mexicano del Petróleo no es la excepción en llevar a cabo actividades logísticas
y que estas puedan mejorar con un mayor conocimiento de los mercados cambiantes y
flexibles.
Algunas de las recomendaciones que se sugieren son las siguientes:
Mejorar el servicio a los clientes a través evaluaciones realizadas por ellos mismos y
que sean llegadas y tomadas en cuenta para la mejora de los servicios prestados.
Realizar servicios posventa
Mejorar la fase de mercadeo del proceso logístico
Desarrollo de sistemas de información o mejora de los existen que faciliten la
realización de las actividades necesarias
Buscar globalizarse, ampliar su mercado y poder tener mayor participación y
alcance en el extranjero
Mejorar su tecnología para mantenerse siempre a la vanguardia e informado de los
acontecimientos o noticias de la empresa
Desarrollar estrategias a partir de lo planeado, de esta manera se aumenta la
probabilidad y por ende, se puede realizar una mejora mayor.
Disminuir los costos, buscar optimizarlos y así se genera una mayor ganancia para
la empresa
Innovarse en todos los aspectos
Entender claramente qué problema se está resolviendo, qué ventaja competitiva
sostenible se está logrando, y garantizar que la oferta de servicio del operador
logístico cubra exactamente estas necesidades.
Recalcar el impacto e importancia de la variable cultural.
Reconocer cómo los costos y beneficios (gana-gana) serán compartidos entre la
organización que llevara a cabo 3PL y el cliente.
Realizar alianzas estratégicas que fortalezcan a la empresa
PROPUESTA DE MODELO LOGÍSTICO PARA EL IMP
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Desde el punto de vista de 3PL y4PL, evitar construir la solución alrededor de un
cliente específico, ya que esto hará más difícil conseguir clientes adicionales que
permitan lograr escala.
Diagnosticar la situación actual para determinar qué servicios serán destinados
hacia el uso de 3PL y 4PL.
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Anexos
Modelo de autodiagnóstico El propósito del presente cuestionario es obtener información relativa a los avances logrados en el esquema TOTAL del sistema, a la vez que sea de utilidad como autodiagnóstico en su empresa, considerando los elementos del Modelo de Innovación y Calidad enfocando a la participación del capital intelectual. Dicha información será administrada de manera confidencial.
CRITERIO 1.0 SATISFACCIÓN DEL CLIENTE Este módulo examina la efectividad de los sistemas para conocer, anticipar y exceder los requerimientos y necesidades completas de los clientes, antes, durante y después de la entrega de los servicios/productos, y cómo construye y fortalece una relación integral y positiva con sus consumidores.
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1. ¿Cómo obtiene los contratos el IMP. para brindar sus servicios a PEMEX y demás clientes?
2. ¿Cuál es el método que utilizan para obtener información actualizada de sus clientes?
3. ¿Conoce los requerimientos y necesidades de sus clientes?
4. ¿Qué programas implementa para capacitar a su personal sobre la atención al cliente?
5. ¿Cómo recibe y soluciona las no conformidades de sus clientes?
6. ¿Cómo determina el nivel de satisfacción de sus clientes?
7. ¿Qué indicadores emplea para saber la efectividad y eficiencia de la satisfacción de sus
clientes?
8. ¿Cuál es el proceso de referencia para comparar la satisfacción de sus clientes con sus
competidores?
9. ¿Revisa periódicamente mejoras a sus productos para la satisfacción de sus clientes?
COMENTARIOS ADICIONALES:
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EQUIPO 5 47
CRITERIO 2.0 LIDERAZGO Este módulo examina el papel y la participación directa de la alta dirección como "líder"
principal del proceso de mejora continua hacia la Calidad Total. También se analiza su
visión y compromiso en la forma como diseña, inspira, implanta y evalúa la cultura,
mediante la participación del personal y el funcionamiento y proyección en el largo
plazo
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1 ¿Con que instrumentos cuenta para establecer un modelo estratégico para la innovación y
calidad?
2 ¿Cómo participa la alta dirección en las actividades del proceso de calidad?
3 ¿Tiene definidos y actualizados los principios y valores de calidad?
4 ¿Con que frecuencia se evalúa la cultura organizacional?
5 ¿Analiza y atiende las evaluaciones de la cultura organizacional para la detección de problemáticas que
se presenten?
6 ¿Qué instrumentos utiliza para el registro del desempeño de liderazgo?
7 ¿Qué actividades lleva acabo para impulsar la participación del sindicato en el proceso de calidad?
8 ¿Qué programas utiliza para comparar sus prácticas de liderazgo con la de sus competidores?
9 ¿Qué serie de pasos lleva acabo para desarrollar el liderazgo en su organización?
10 ¿Cada cuando son sus ciclos de mejora de sus prácticas de liderazgo?
COMENTARIOS ADICIONALES:
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EQUIPO 5 48
CRITERIO 3.0 DESARROLLO DEL PERSONAL Y GESTIÓN DEL CAPITAL
INTELECTUAL Este módulo examina los sistemas y prácticas con que cuenta la empresa para
identificar, estimular y optimizar el potencial del personal; cómo diseña sus puestos,
sus sistemas de trabajo, sus esquemas de compensación y reconocimiento; los
sistemas de capacitación, en el desarrollo de habilidades y actitudes; y la promoción de
la salud, el bienestar, la satisfacción y motivación del personal, así como la Gestión del
Capital Intelectual.
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1 ¿Qué método utiliza para impulsar el trabajo en equipo?.
2 ¿Cómo determina la satisfacción del personal? ¿Le trae beneficios este método?
3 ¿Qué procesos utilizan para la mejora de la calidad de vida en el trabajo?
4 ¿Con que planes, estrategias y programas de desarrollo personal cuenta? ¿Cada cuánto lo
implementa?
5 ¿Qué capacitación y evaluación aplica a su personal? Y ¿Cada cuánto se implementa?
6 ¿Cómo motiva la continuidad del desarrollo profesional e intelectual de su personal?
7 ¿Con que indicadores eficientes y efectivos cuentan para sus prácticas de desarrollo del
personal, calidad de vida en el trabajo y Gestión del Capital Intelectual? ¿Le trae
beneficios?
8 ¿Qué proceso referencial utilizan para comparar sus prácticas de desarrollo, calidad de vida
en el trabajo con otras empresas?
9 ¿Qué beneficios le trae comparar su Gestión del Capital Intelectual con otras
organizaciones?
10 ¿Qué ciclos de mejoras implementa en sus procedimientos sistemas de desarrollo del
personal, calidad de vida en el trabajo y Gestión del capital intelectual?
11 ¿Se realiza alguna evaluación al personal para medir su productividad? ¿Cada cuánto?
COMENTARIOS ADICIONALES:
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CRITERIO 4.0 ADMINISTRACIÓN DE LA INFORMACIÓN Y DE LA TECNOLOGÍA Este módulo examina la forma como se diseñan, seleccionan y administran los datos y
la información, también examina la manera como se realiza su análisis y confiabilidad, y
la administración de la tecnología.
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1 ¿Con que programas cuenta para almacenar sus datos sobre el desarrollo de sus actividades
organizacionales?
2 ¿Cómo planea, administra y evalúa los datos obtenidos en el desarrollo de sus actividades?
3 ¿A través de qué instrumentos lleva acabo la administración, análisis y actualización de la
información obtenida de sus datos?
4 ¿Cuáles son los pasos que lleva acabo para impulsar la participación de sus clientes en la
retroalimentación de las actividades que realiza?
5 ¿Qué herramientas utiliza para llevar acabo la administración de la tecnología?
6 ¿Qué indicadores utiliza para medir la efectividad con la que lleva acabo la administración de
la información de los datos y tecnología?
7 ¿Qué indicadores emplea para determinar el grado de mejora y análisis alcanzado en su
administración de la información y tecnología?
8 ¿Qué programas utiliza para comparar sus actividades de administración de la información y
tecnología con las de sus competidores?
9 ¿Cuáles son sus ciclos de mejora de la información y administración de la tecnología?
COMENTARIOS ADICIONALES:
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EQUIPO 5 50
CRITERIO 5.0 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Este módulo examina el proceso de planeación, así como la forma en que desarrolla sus
estrategias y define sus objetivos estratégicos para mejorar su desempeño global y su
posición competitiva. También se analiza la forma en que establece y despliega, a partir
de la planeación estratégica, sus objetivos y planes
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1 ¿Cómo realizan su planeación estratégica?
2 ¿Qué tanto ha aportado para el desarrollo de su planeación estratégica
3 ¿Cómo logran determinar las fuerzas, debilidades, amenazas y áreas de oportunidad de la
empresa?
4 ¿Cuál es la misión del Instituto Mexicano del Petróleo?
5 ¿Cuál es el objetivo general de la empresa?
6 ¿Cuáles son los mecanismos para asegurar que la misión y visión están vigentes
7 ¿La misión y visión de la empresa, son conocidas por el personal?
8 ¿Cuáles son los principales indicadores estratégicos identificados de los resultados de su
empresa
9 ¿Cómo desarrolla su Planeación Estratégica en la operación?
10 ¿Qué indicadores de eficiencia y eficacia para mejorar su sistema de Planeación
Estratégica? ¿Le ha sido más útil?
11 ¿Mantiene ciclos de mejora de su Sistema de Planeación Estratégica?
COMENTARIOS ADICIONALES:
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EQUIPO 5 51
CRITERIO 6.0 GESTIÓN Y MEJORA DE PROCESOS.
Se examinan los elementos fundamentales del Sistema de Gestión de la Calidad,
Protección Ambiental y Seguridad Industrial; el diseño, la planeación, el control, la
mejora y la estandarización de los procesos clave y de apoyo y la forma como la
institución los evalúa y mejora continuamente
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1 ¿Cuál es su sistema para el análisis, desarrollo y mejora de sus servicios?
2 ¿Cuenta con un sistema de Gestión de Calidad, Protección Ambiental y Seguridad? ¿Cuál
es?
3 ¿Están certificados sus sistemas de Gestión de Calidad, Protección Ambiental y Seguridad?
4 ¿Qué normas oficiales mexicanas y normas mexicanas aplican?
5
*
¿Cuáles son sus métodos para la mejora de sus procesos?
6 ¿Cuáles son sus indicadores de efectividad y eficiencia para mejorar sus sistemas de Gestión
de Calidad, Protección Ambiental y Seguridad?
7 ¿Usan algún método de referencia de sus sistemas con otras empresas? ¿Cuál?
¿Cada cuánto son sus ciclos de mejora de sus sistemas?
¿Las instalaciones que utilizan son dañinas para el medio ambiente? ¿Por qué?
¿Cuáles son sus medidas de seguridad en la empresa?
COMENTARIOS ADICIONALES:
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CRITERIO 7.0 IMPACTO EN LA SOCIEDAD Este módulo examina la forma en que la empresa realiza esfuerzos de mejoramiento
continuo en su entorno físico, social o económico para que otras instituciones de su
comunidad, desarrollen programas propios de Calidad Total.
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1 ¿Cómo estimulan y facilitan el desarrollo de otras empresas e instituciones hacia la calidad
total?
2 ¿Qué indicadores utilizan para administrar su promoción de la cultura de calidad?
3 ¿Qué referencia utilizan de otras empresas sobre su sistema de promoción hacia la cultura de
la calidad?
4 ¿Tiene ciclos de mejora de su sistema de promoción hacia la cultura de la calidad?
5 ¿Cuáles son las empresas e instituciones de las que han recibido mayor respuesta sobre la
promoción de la calidad?
COMENTARIOS ADICIONALES:
CRITERIO 8.0 RESULTADOS Este módulo analiza las interrelaciones entre los indicadores clave de la institución y el
valor creado por la madurez en calidad de sus procesos y sistemas; el personal y los
proveedores en la cadena interna de valor y para sus pacientes, los sectores de
influencia y la sociedad, en su cadena de valor social.
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1 ¿Cuáles son sus indicadores de resultados de sus procedimientos clave y de apoyo?
2 ¿Cuáles son sus indicadores de resultados de rentabilidad, desempeño, productividad y
logro de metas?
3 ¿Tiene indicadores de resultados que muestren el impacto en el crecimiento, rentabilidad,
productividad, logro de objetivos y metas?
PROPUESTA DE MODELO LOGÍSTICO PARA EL IMP
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4 ¿Tiene ciclos de mejora de su sistema de indicadores?
5 ¿Analizan su posición con otras empresas competitivas? ¿Cada cuánto?
6 ¿Tiene resultados de los análisis de su posición con sus competidores?
7 ¿Tiene documentado los niveles favorables y desfavorables del último año? ¿Cuáles son?
8 ¿Qué madurez ha alcanzado después de la comparación con otras instituciones?
9 ¿Considera importante la medición de resultados obtenidos? ¿Por qué?
10 ¿En la empresa se han tomado las medidas necesarias para mejorar su productividad?
COMENTARIOS ADICIONALES:
Director / Administrador
NOMBRE Y FIRMA
RESPONSABLE DEL ÁREA
FECHA:
NOMBRE Y FIRMA
REPRESENTANTE EVALUADOR
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FECHA:
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Fotos A continuación se muestran algunas fotografías tomadas a las instalaciones del IMP
PROPUESTA DE MODELO LOGÍSTICO PARA EL IMP
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PROPUESTA DE MODELO LOGÍSTICO PARA EL IMP
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PROPUESTA DE MODELO LOGÍSTICO PARA EL IMP
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