INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DEESTUDIO S

INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOSSUPERIORES DE MONTERREY

CAMPUS MONTERREYDIVISIÓN DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓNPROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA

TECNOLÓGICODE MONTERREY

INSTRUMENTO PARA MEDIR EL GRADO DE ESBELTEZEN UNA EMPRESA DE MANUFACTURA

TESISPRESENTADA COMO REQUISITO PARCIALPARA OBTNER EL GRADO ACADÉMICO DE

MAESTRO EN CIENCIASESPECIALIDAD EN SISTEMAS DE CALIDAD Y

PRODUCTIVIDAD.

PRESENTA

GILBERTO VÁZQUEZ LÓPEZ

MONTERREY, N.L. JUNIO DE 2003

AGRADECIMIENTOS

Al señor por haberme permitido terminar, lo que en un tiempoparecía tan lejano. Por brindarme la guía necesaria y la fuerza paraterminar esta aventura.

A mis padres, Gil Francisco y Oralia, quienes con su cariño y apoyoincondicional han hecho posible, no solo este, si no todos losproyectos de vida que he emprendido.

Al Ingeniero Jacobo Tijerina, por su tiempo, por compartir suexperiencia, la cual fue fundamental para el desarrollo de estainvestigación. A los sinodales Dr. Dagoberto Garza Núñez yApolinar Mendoza Hernández por sus recomendaciones y tiempopara completar este trabajo.

A todos mis profesores que contribuyeron, a mi formaciónacadémica. Durante este periodo de estudio.

A mis amigos y compañeros, con los que compartí no solomomentos de estudio, trabajo y diversión. Si no también esperanzasy sueños.

ÍNDICE

1. INTRODUCCIÓN1.1 Introducción 11.2 Definición del problema 21.3 Justificación 31.4 Objetivo General 41.5 Objetivos Específicos 41.6 Hipótesis 41.7 Metodología i....A1.8 Producto Final 51.9 Contribución esperada 5

2. MANUFACTURA ESBELTA2.1 Introducción 7

2.1.1 Definición de Manufactura Esbelta .". 72.1.2 Orígenes de de la Manufactura Esbelta 8

2.2 Estructura del Sistema de la Manufactura Esbelta 112.2.1 El Sistema de Calidad 12

2.2.1.1 Control de Calidad 122.2.1.2 Aseguramiento de Calidad 132.2.1.3 Respeto por el Personal 12

2.2.2 Estandarización de las operaciones 132.2.3 La Nivelación de la Producción 14

2.2.3.1-. Producir de acuerdo con la Demanda del Mercado 15:2.2.3.2.- Determinar la Secuencia Diaria de Producción 152.2.3.3 Adaptación de la variedad de Productos con Máquinas de uso general 16

2.2.4.- Autonomatización 172.3 Objetivos 18

2.3.1 Definición del Desperdicio 192.4 Mecanismos de Control Principales de la Manufactura Esbelta 212.4.1.-Justo a Tiempo 222.4.2.- Mantenimiento Productivo Total 252.4.3.- El Sistema Kanban 27

2.5 Herramientas 282.5.1 La Reducción de los Tiempos de Preparación 28. 2.5.1.1 Separar la preparación interna de la externa 292.5.1.2 Convertir cuanto sea posible de la preparación interna en

preparación externa 292.5.1.3 Eliminar el proceso de ajuste 302.5.1.4 Suprimir la propia fase de producción 30

2.6 Las Actividades de Mejora 302.6.1 Las 5 "S" 312.6.2 Técnicas para la puesta en practica de las 5 "S" 35

2.7 Sistema de Implementación '....-. 402.8 Kaizen 442.9 Resumen 45

3. SISTEMAS DE MEDICIÓN3.1 Introducción 47

3.1.1. ¿Por qué medimos? 473.1.2. La Naturaleza de la Medición 47

3.2 Características de un Sistema Efectivo de Medición ¡...483.3 Consistencia del sistema de medición L..493.4 Sistemas que miden el desempeño de una empresa manufacturera 50

3.4.1. El Sistema Contable y Financiero 513.4.2 El Sistema tradicional de Administración de la Producción 543.4.3 El Sistema de Desempeño con enfoque de Clase Mundial 63

3.5 Modelos de evaluación del desempeño de una empresa 653.6 Problemas actuales con los Modelos de Medición .-. 683.7 La Selección de los Indicadores 693.8 Resumen 72

4. MODELO CONCEPTUAL4.1 Evaluación del Sistema de Manufactura 75

4.1.1 Indicadores de desempeño en Manufactura Esbelta 754.2 Evaluación Integral del Desempeño 76

4.2.1 Herramientas e Indicadores para medir los niveles de Desperdicio 774.2.2 El Mapeo de los Procesos 78

4.3 Indicador de Desperdicio basado en las Actividades Productivas 814.4 Indicador de Desperdicio basado en la Rotación de Inventarios 824.5 Indicadores de Calidad 834.6 Indicador de Calidad basado en el costo de calidad 854.7 Modelo Conceptual 874.8 Implantación del Modelo 88

4.8.1 Institucionalización del Modelo de Medición 904.8.2 Comenzar con el proceso de manera adecuada 904.8.3 Crear confianza de que la manufactura esbelta llego para quedarse 904.8.4 Extender la manufactura esbelta 92

4.9 Resumen 92

5. Conclusiones5.1 Conclusiones 945.2 Investigaciones futuras 95

Bibliografía 96

Capitulo 1INTRODUCCIÓN

1.1. Introducción

Manufactura Esbelta

Womack y Jones (1996), en su libro la maquina que cambio al mundo

presentan un estudio de benchmarking entre oriente y occidente para mostrarque hay una mejor manera de organizar, manejar las relaciones con los

clientes, administrar la cadena de suministros, el desarrollo de productos y las

operaciones de producción.

Este enfoque del cual es pionera la compañía japonesa Toyota, es emprendidopartir de la segunda guerra mundial.

A este esfuerzo por hacer las cosas de un modo diferente a los modos de

producción tradicionales se le conoce como manufactura esbelta ( lean

manufacturing).

El enfoque de esta metodología es coordinar todas las actividades de la

compañía hacia un mismo objetivo: reducir los tiempos de ciclo mediante la

eliminación de desperdicios.

Es considerado como desperdicio cualquier actividad que absorbe recursos yno crea valor.

La manufactura esbelta es una técnica que ha tenido impacto

principalmente en tres procesos:

• Desarrollo de Nuevos Productos

• Administración de Órdenes de Clientes

• Proceso de Producción


1.2 Definición del problema

Desde la publicación del libro la maquina que cambio al mundo (Womack

1990), el concepto de manufactura esbelta ha crecido y ha evolucionado a

conceptos de agilidad y respuesta rápida.

El concepto de manufactura esbelta tiene muchos atractivos para sus

practicantes, agrega principios de valor vía TQM, sincronicidacj y)

coordinación vía just in time y además integración vía computación asistida

hacia el proceso, a las áreas de diseño, abastecimientos y distribución, y

administración de la producción (Forrester, 1996).

Es importante hacer notar que la manufactura esbelta solo puede ser

alcanzada a través del tiempo y no es posible utilizarla como la panacea para

la solución de problemas de competitividad a corto plazo (Womack and

Jones, 1996). Así que la manufactura esbelta debe de ser vista como una

estrategia, como un arma para incrementar la competitividad en los mercados

(Soderkist andMotwani, 1999).

Teóricamente la manufactura esbelta también ha cautivado a los académicos.

Representa la evolución natural de la producción en masa de Ford, aunque

aun esta a debate si la manufactura esbelta representa un nuevo paradigma

(Williams ,1992). Los elementos que representan la implementación de la

manufactura esbelta son evidentes entre algunos sectores, pero el proceso de

cambio y los resultados varían de manera dramática de empresa a empresa

(Kochan,1997).


A pesar del interés por la manufactura esbelta ha habido pocos esfuerzos por

definir el sistema de la manufactura esbelta dentro de un contexto operacional

o un modelo para medir el grado de adopción de esta dentro una

organización.

1.3 Justificación

Cuando una organización selecciona un tipo de estrategia, debe de evacuar?

dos tipos de ventajas competitivas (Hitt, Ireland & Hoskisson, 1999):

• Costos más bajos que los competidores.

• Habilidad para diferenciar sus productos de manera que pueda

establecer exitosamente un precio superior a los costos inherentes a

la diferenciación.

La manufactura esbelta a través de sus técnicas nos puede ayudar a

obtener este tipo de ventajas competitivas. El hecho de tener costos más

bajos que los rivales, denota la habilidad que tiene una organización para

realizar sus procesos de manera diferente que sus competidores.

Por otro lado, Stoner, Freeman & Gilbert (1998) afirman que la cultura de una

organización está formada por una serie de valores, normas, reglas, roles y

funciones que se desarrollan para alcanzar determinados objetivos. Por esta

razón, plantean que para implementar una estrategia de manera exitosa, los

líderes de las organizaciones deben desarrollar un sistema que respalde la

persecución de las metas.

La propuesta de esta investigación es crear un modelo de métrica para la

manufactura esbelta que permita identificar de manera conjunta identificar las


metas comunes de la organización, definir las áreas principales de

responsabilidad de cada individuo en función de los resultados esperados y

utilizar estas medidas como guía para la operación de la unidad.

1.4 Objetivo General

Desarrollar un modelo que nos permita medir el grado de implementaciónde la manufactura esbelta dentro de una organización.

!I

1.5 Objetivos Específicos

• Analizar índices relevantes para el desempeño de la empresa

• Estudiar sistemas típicos de evaluación de desempeño

• Diseñar un modelo de métrica de manufactura esbelta

• Dotar al modelo propuesto de las características de un sistema

l.óHipótesis

Se puede cuantificar de manera objetiva el grado de implantación del sistema

de manufactura esbelta como estrategia funcional en una empresa.

l.TMetodología

1 Investigación Bibliográfica.

2 Análisis de la información y desarrollo del modelo propuesto deManufactura Esbelta.

3 Análisis de la información sobre sistemas indicadores de desempeño.

4 Modelo propuesto sobre métrica aplicable a Manufactura Esbelta.

5 Documentación.

6 Presentación de la investigación.


1.8 Producto Final

El producto final de esta investigación será un estudio de comparación para

las empresas que tienen instalado un sistema de manufactura esbelta, pero que

no cuentan con una métrica que les permita cuantificar el grado de

implantación de su sistema.

1.9 Contribución esperada ,

La contribución que esperamos realizar con esta investigación es proporcionar

un instrumento a las empresas que así lo deseen, para que con el uso del

mismo puedan determinar su estado y de esta manera puedan tomar las

acciones que requieran para poder tener un grado de implantación de su

sistema de manufactura esbelta, además de .servir como diagnostico al sistema

actual que le permita tener medidas concretas sobre su probable

mejoramiento.

Capitulo IIMODELO CONCEPTUAL DE MANUFACTURA ESBELTA

2.1 Introducción

Manufactura Esbelta

2.1.1 Definición de Manufactura Esbelta

La manufactura esbelta es una filosofía, es un sistema de administración y una

serie de métodos y herramientas que se enfocan en crear una operación con

mínimas cantidades de actividades de no valor agregado, ya sea como materiaiprima o en proceso. Ha sido definida como un "Sistema para la identificación

y eliminación de desperdicio y las actividades de valor no agregado, a través

de la mejora continua, con el afán de afán de alcanzar la perfección deseadapor el cliente"(Peterman,2001).

Busca además eliminar las fuentes de desperdicio, mediante la producción

correcta, en el lugar correcto y en el momento correcto, al igual que mejorar

las ganancias y retornos sobre la inversión, mediante la reducción de niveles

de inventario, mejora de la calidad de producto, reducción del tiempo de

entrega y sobretodo reducción de costos.(Vázquez,2002).

Los términos manufactura esbelta, así como "taller minimizado" citados por

Ohno, son citados por el hecho de que comparados con el sistema de

producción tradicional desarrollado por Ford, el modelo esbelto requiere

menos espacio, menos inventario, menores distancias para mover el material,

así como menor tiempo para la preparación de la maquinaria.(Forza, 1996).

Numerosos autores se han preguntado a si mismos hasta que grado la

manufactura esbelta representa una revolución dentro de los sistemas de


producción, como en su tiempo lo fue el modelo "Ford-Taylor" y en que

medida constituye una adaptación a los cambios en el mercado.

El modelo de manufactura esbelta demuestra cierta continuidad con referencia

al sistema Tayloriano, ya que ambos buscan la productividad total y por otro

el otro lado coincide con el modelo de Ford en buscar la sincronicidad de las

operaciones concernientes al flujo de las mismas(Ravelli).

El sistema de producción llamado Manufactura esbelta integra un gran

numero de segmentos plurales y su vez complejos en un solo flujo sincrónico,

sobrepasa sin ninguna duda, al sistema de producción en masa, o también

conocido como "Ford", desde el punto de vista de productivo, ya que otorga

mayor flexibilidad, así como mejoras substanciales en la calidad, así como

también desde el punto de vista humano donde la integración del trabajador,

toma el lugar de los controles burocráticos Taylorianos(Ravelli).

2.1.2 Orígenes de la manufactura esbelta

Durante la primera mitad del siglo XX, bajo la batuta de los fabricantes

automotrices estadounidenses, la producción en masa se convirtió en la regla a

seguir por las empresas manufactureras. Para Henry Ford, la construcción de

sus autos negros modelo T suponía un gran volumen de consumidores en

espera del mismo producto, un esquema de producción que perseveró incluso

mucho más allá de 1927, año en el que se fabricó por última vez este

automóvil, uno de los más populares y queridos en esta industria.


Pero nada es eterno. En los años sesenta y setenta los empresarios se dieron

cuenta de que producir en grandes volúmenes implicaba la construcción de

enormes bodegas con inventarios descomunales, tanto de producto terminado,como de componentes y materia prima. Además, responder a cambios en las

tendencias de compra, si bien no era imposible, sí tomaba mucho tiempo.

Curiosamente, fue también en la industria automotriz donde los sistemas de

producción comenzaron a sufrir modificaciones. Sin embargo, esta vez el líder

no fue Ford, y ni siquiera un fabricante estadounidense. Fueron los japoneses

de la firma Toyota los que iniciaron esta revolución con un método más que

conocido en el ambiente industrial, el Sistema de Producción Toyota (TPS).

Las limitaciones de espacio y la necesidad de atacar mercados más pequeños

con una mayor variedad de vehículos fueron los verdaderos impulsores de lanueva técnica.

9


El Sistema de Producción Toyota comenzó a desarrollarse cuando el

presidente de Toyota Motor Company en 1946 decidió superar los niveles quetenia la manufactura empleada por Estados Unidos, que en aquellos tiemposera 8 veces más eficiente que Japón.

Los pioneros en el desarrollo de las herramientas que conforman el sistema de

producción Toyota fueron: Kiichiro Toyoda, Taiichi Ohno y Shigeo Shingo.>i

Ellos se enfocaron en los sistemas de baja tecnología, en sistemas de jalar laproducción y la eliminación del desperdicio.

El sistema se consolidó con el tiempo y rindió frutos a los japoneses tanto en

su territorio como en suelo americano. Empresas como General Motors (GM)

sufrieron reveses importantes. Bruce A. Henderson y Jorge L. Larco, autores

del libro Lean Transformation, editado por The Oaklea Press, explican:

"Durante el tiempo que Toyota fue erigiendo su buena reputación y ampliando

su participación en el mercado, la favorable posición de la que gozaba GM se

desplomó de 60%, a principios de los sesenta, a alrededor de 28.4% en 1999

el porcentaje más bajo desde 1926, cuando GM tenía sólo 26% del mercado",

no obstante que desde los primeros años de la década de los ochenta el sistema

TPS comenzaba ya a ser implantado en las empresas de Estados Unidos.Así

las cosas, la lección de finales del siglo XX fue clara: La producción debe

obedecer a la eficiencia, a la eliminación de los procesos desperdiciados y al

aprovechamiento de los espacios físicos, es decir, debe ser "más esbelta".

10


2.2 Estructura del sistema de la Manufactura Esbelta

Hoy en día no existe un estándar único sobre que es el Sistema deManufactura Esbelta, diversos autores coinciden sobre la metodología deimplantación pero sugieren diversos aspectos para su concepción.

Una recopilación y análisis del estado del arte de la literatura relacionada con

la Manufactura Esbelta permitió al autor de esta investigación proponer el

siguiente modelo conceptual sobre el Sistema de Manufactura Esbelta.

Estructura del SistemaSistema de Calidad Estandarización de las operaciones Nivelado! de la IVodduccion atcnometizacion

O§p—>•C/5

3oooO.O>noa3

IVfetodologia tforanientas

JTT

KANBAN

TPM

1. Definir valor

2-Identificar la cadenade valor

3.-Definir el Flujo

4.-Jalar

5.-Perfecácnar

5'S

PükaYoteTaktTnre

Administración visual

Stred

spc

Objetivos:Reducirles?desperdicios

j ora coi±¡nua(Kaizai)

Mxtelo Goncqtual de Nfenufectura Esbelta

u


2.2.1 El Sistema de Calidad

El sistema de calidad comprende los apartados básicos para gestionar la

calidad en el sistema.

Estructura del SistemaSistema de Calidad | Estandarización de las operaciones | | Nivelación de la Prodduccion | | autonomatizacion

Metodología

1 .Definir valor

2 -Identificar la cadena.de valor

3.-Definir el Flujo

4.-Jalar

5.-Perfeccionar

Objetivos:

Reducir los 7desperdicios

Mejora continua(Kaizen)

Modelo Conceptual de Manufactura Esbelta

Para lograr los objetivos anteriores el sistema debe cumplir con las metas de

tres subsistemas, (Balakrishnan,2001):

2.2.1.1 Control de la calidad: que diseña y desarrolla un sistema que se

adapte a las fluctuaciones de la demanda diaria o mensual en términos de la

cantidad y variedad de productos.

12

__ __Capitulo IIMODELO CONCEPTUAL DE MANUFACTURA ESBELTA

2.2.1.2 Aseguramiento de la calidad: este componente asegura que cada

proceso podrá únicamente fabricar artículos buenos (de calidad) para los

procesos siguientes, el manufacturero de clase mundial busca principalmente

técnicas de prevención y la solución de problemas es responsabilidad de todo

el mundo, desde el empleado que acaba de ingresar a la compañía hasta el

director general.

;2.2.1.3 Respeto por el personal : Los empleados son capacitados 'para

desempeñar un mayor numero de operaciones y son capaces de tomar

diferentes y mayores responsabilidades y se les paga basándose en la

flexibilidad individual, la participación del empleado, el conocimiento, las

habilidades, la capacidad de resolver problemas y por la disposición para

trabajar en equipos dentro de la organización en general.

El personal necesita ser capacitado y entrenado, ya que el sistema utiliza

personas para alcanzar los objetivos, las personas constituyen el activo más

importante de toda la compañía.

2.2.2.- Estandarización de las operaciones

Se trata de minimizar el numero de trabajadores, balanceando las operaciones

en la línea. Asegurando que cada operación requiera del mismo tiempo para

producir una unidad. El trabajador tiene una rutina de operación estándar y

mantiene un inventario en constante en proceso.

13


Estructura del Sistema

Metodología Herram lentas

JIT

KANBAN

TPM

1 Definir valor

de valor

3 -Definir el Flujo

5 T S

Takt Time


Smed

spc



2.2.3 La nivelación de la producción

Estructura del SistemaSistema de Calidad I I Estandarización de las operaciones I I Nivelación de la Prodducckra B [ autónomatizacion

Metodología Herramientas

JIT

KANBAN

TPM

1. Definir valor2. -Identificar la cadenade valor

3. -Definir el Flujo4 -Jalar5. -Perfeccionar

5'SPoka YokeTakt Time


Smed

spc



14


2.2.3.1 Producir de acuerdo con la demanda del mercado.

Nivelar la producción es central para poder realizarla a través de kanbanes,

minimizando el tiempo ocioso en lo referente a la mano de obra, la maquinaria

y el trabajo en curso. La cadena de montaje final produce cada clase de

producto de acuerdo con la duración del ciclo de este (en promedio el ciclo de

producción responde al ritmo de venta de ese producto). La variación en la

cantidad retirada de cada pieza producida en las cadenas de submontaje se

minimiza, permitiendo producir las piezas a una velocidad constante. Por

ejemplo:

2.2.3.2 Determinar la secuencia diaria de producción:

Se realiza la siguiente suposición: una cadena debe producir 10.000 unidades

de automóviles del tipo A, en 20 días de trabajo de 8 horas. La composición

de esas 10.000 unidades es la siguiente: 5.000 sedanes, 2.500 convertibles y

2.500 rurales. Diariamente esto se traduce en 250 sedanes, 125 convertibles y

125 rurales.

Las ocho horas (480 minutos) de producción deberán ser utilizadas para

producir 500 unidades, por lo que la duración del ciclo unitario será

480/500=0,96 (» 57.5 segundos).

Así el tiempo máximo para producir un sedan será 480/250=1,92 (1 min. 55

seg.). Comparando este intervalo con el de duración media del ciclo, puede

producirse otro automóvil de cualquier tipo en el tiempo que media entre la

producción de dos sedanes, surgiendo la siguiente secuencia básica de

producción: Un sedan, otro automóvil, un sedan, otro automóvil, etc.

15


El tiempo máximo de producción de un convertible o una rural es

480/125=3,84 (3 min. 50 seg.). Realizando ahora la comparación respecto del

ciclo medio, pueden producirse tres automóviles de cualquier tipo entre la

producción de un convertible o rural. Volviendo al ciclo básico de producción

y ajustándolo con el nuevo tiempo de ciclo tendremos: un sedan, un

convertible, un sedan, una rural, un sedan, un convertible, un sedan, una rural,

etc.íi

Tabla Resumen

Automóviles5,000 Sedanes2,500 Convertible2,500 RuralesTotal: 10,000

Días de Producción202020

Horas Diarias888

Producción Diaria250125125

Tiempo de Producción1 min. 5 5 segundos3 min 50 segundos3 min 50 segundos

2.2.3.3 Adaptación de la variedad de productos con maquinas de uso

general.

Cuando no hay gran variedad de productos, tener equipo especifico sirve para

bajar los costos. Pero cuando hay variedad de terminaciones (en Toyota se

producen autos con distintos tipos de neumáticos, pintura, terminación

interior, prestaciones, etc.) se hace necesario disponer de maquinas de uso

general o flexible.

El concepto de producción nivelada tiene varias ventajas. Permite dirigir la

producción para adaptarla a las variaciones de la demanda, mediante la

producción de varias clases de productos en pequeñas cantidades, y a la vez

responder a las variaciones de los pedidos sin depender de las existencias.

16


Para lograr una producción nivelada, es necesario reducir el plazo de

fabricación de manera de realizar rápidamente y en forma puntual varias

clases de modelos. Para que esta reducción de plazo sea realidad debe

acortarse el tiempo de preparación con el fin de minimizar el tamaño del lote.

2.2.4 Autonomatización

Estructura del SistemaSistema de Calidad Estandarización de las operaciones Nivelación de la Prodduccion autonomatizácion


1 .Definir valor

2.-Identificar la cadenade valor

3.-Definir el Flujo

4.-Jalar

5.-Perfeccionar

5'S

Poka Yoke

TaktTime


Smed

spc

Objetivos:




Para llevar a cabo un Just in Time perfecto las piezas involucradas en el

proceso han de ser 100% exentas de fallas, a fin de mantener el flujo sin

interrupción. Para asistir a este fin se incorporan mecanismos en las maquinas

para evitar la producción masiva de piezas defectuosas. Este dispositivo, que

hace a la maquina "autónoma", tiene parámetros de parada automática.

17


En la practica es la incorporación de distintos mecanismos de comprobación

en los accesorios e instrumentos de las maquinas.

Esta pauta de parada de línea se hace extensiva al trabajo manual. Si sucede

algo anormal a lo largo de la cadena de producción esta puede ser detenida porcualquier trabajador, a través de pulsadores al efecto.

Estructura del SistemaSistema de Calidad I Estandarización de las operaciones Nivelación de la Prodduccion autonomatizacion

Metodología

JIT

KANBAN

TPM

1 .Definir valor


3.-Definir el Flujo

4.-Jalar

5.-Perfeccionar



2.3 Objetivos

El objetivo más importante de la manufactura esbelta es la eliminación del

desperdicio, por lo cual el paso preliminar para su aplicación, es la

identificación del mismo.

18


2.3.1 Definición del desperdicio

Desperdicio (Muda)"...Cualquier otra cosa agregada a la cantidad mínima de equipo, materiales,

partes, espacio y tiempo de los trabajadores, los cuales son absolutamente

esenciales."

(Para agregar valor al producto).

• La mejora en la productividad se traduce en operaciones más esbeltas,

que a su vez ayuden a exponer más desperdicios y problemas de calidad

en el sistema. El ataque a los desperdicios es un ataque sistemático en

factores que causan una calidad pobre y problemas fundamentales de la

administración.

• Existen siete tipos de desperdicios identificados por (Ohno,1988):

Sobre-Producción:

Mucha producción o muy temprana, resultando en un pobre flujo de

información o productos y exceso de inventario. En Toyota se utiliza el

sistema de "pull" o kanban para evitar este problema.

Defectos:

Errores frecuentes en el papeleo, problemas de calidad de producto, o pobre

desempeño de entrega. Los defectos deben de ser visualizados como un área

de oportunidad más que un resultado final. Las actividades de kaizen ayudan a

reducir los defectos.

19


Inventario Innecesario:

Exceso de almacenamiento y retraso de información o productos, resulta en

costo excesivo y pobre servicio a los clientes. Los inventarios innecesarios

tienden incrementar el tiempo de ciclo, evitando la rápida identificación de

problemas e incrementando espacio. Los inventarios esconden los problemas.

Para corregir esos problemas, primero hay que encontrarlos. Eso puede ser

logrado únicamente por la reducción de inventario.

Procesamiento Inadecuado:

Procesamiento de trabajo usando herramientas equivocadas y complejas,

cuando un método más simple puede ser más efectivo. Esto causa una

distribución (layout) pobre, causando transporte excesivo y comunicación

inefectiva. Lo ideal es tener las máquinas más pequeñas posibles, capaz de

producir la calidad requerida, ubicada cerca de operaciones precedente y

subsecuente.

Transportación excesiva:

Movimiento excesivo de personal, información o productos resulta en

desperdicio de tiempo, esfuerzo y costo. Cualquier movimiento debe de ser

considerado como un desperdicio. Adicionalmente, doble manejo y excesivo

transportación puede causar daños y deterioro.

Espera:

Períodos largos sin actividad para la gente, información o productos, resulta

en un flujo pobre y tiempos de ciclo largos. El estado ideal es que no exista

tiempos de espera con el consecuente flujo más rápido de productos.

20


El tiempo de espera puede ser utilizado para entrenar a los operarios,

mantenimiento o actividades de Kaizen.

Movimiento innecesario:

Una organización pobre del lugar de trabajo, resulta en una ergonomía pobre,

donde los operarios tienen que doblar, estrechar o levantar cosas cuando esas

cciones puede ser evitadas. Este desperdicio resulta en cansancio para los

operarios y causa pobre productividad y problemas de calidad.

2.4 Mecanismos de control principales de la manufactura esbelta.

Para que un sistema pueda llevar a cabo sus objetivos es necesario que cuente

con herramientas que le permitan transformar su entorno.

Estructura del SistemaSistema de Calidad I I Estandarización de las operaciones I I Nivelación de la Prodduccion | j autonomarizacion


JIT

KANBAN

TPM

1 .Definir valor


3.-Definir el Flujo

4.-Jalar

5.-Perfeccionar

5'S

Poka Yoke

Takt Time


Smed

spc



21


Las principales herramientas con las que cuenta las manufactura esbelta se

describen a continuación.

2.4.1 Justo a Tiempo

La primera razón que está detrás de este concepto, es que puede reducirinventarios, tiempos y costos de producción, así como mejorar la calidad delos productos y servicios.

Justo a Tiempo ó Just in Time fue desarrollado por Toyota inicialmente para

después trasladarse a muchas otras empresas de Japón y del mundo, ha sido el

mayor factor de contribución al impresionante desarrollo de las empresas

japonesas. Esto ha propiciado que las empresas de otras latitudes se interesen

por conocer como es esta técnica.

Debido a que el inventario es considerado la raíz de muchos problemas en las

operaciones, este debe ser eliminado o reducido al mínimo.

La idea básica de este sistema es producir un artículo justo antes para que este

sea vendido o utilizado por la siguiente estación de trabajo en un proceso de

manufacturas.

Este sistema puede reducir la necesidad de inventarios lo bastante para reducir

las fuentes de incertidumbre o diseñar un sistema más flexible para enfrentar

las necesidades de cambio. De ahí que la orientación del Justo a Tiempo sea

diferente de los sistemas tradicionales.

Para reducir inventarios y producir el artículo correcto en el tiempo exacto,

con la cantidad adecuada, se requiere de información acerca del tiempo y el

22


volumen de los requerimientos de producción de todas las estaciones de

trabajo.

El Justo a Tiempo suministra esta información, no a través de un caro ysofisticado sistema de cómputo, sino a través del uso de una orientación de"pull" (orientación de jalar) en lugar de la orientación convencional de "push"

(de empujar). Esta orientación significa comenzar desde el final de la cadena

de ensamble e ir hacia atrás hacia todos los componentes de la cadena

productiva, incluyendo proveedores y vendedores. La orientación "push"

comienza con una orden en el centro de trabajo inicial. Una vez que el trabajo

es completado en la primera estación de trabajo, este se mueve al siguiente

centro de trabajo, este proceso continua hasta el final de la estación de "trabajo.

Como puede advertirse, el trabajo es disparado al completarse el trabajo de la

estación precedente y no en relación a las necesidades de la siguiente estación

de trabajo. Por el contrario, en la orientación "pull" o de jalar, las referencias

de producción provienen del precedente centro de trabajo. Entonces laprecedente estación de trabajo dispone de la exacta cantidad para sacar las

partes disponibles a ensamblar o agregar al producto. . De acuerdo a esta

orientación una orden es disparada por la necesidad de la siguiente estación de

trabajo y no es un artículo innecesariamente producido.

La orientación "pull" es acompañada por un sistema simple de información

llamado KANBAN que es una tarjeta que es pasada de una subsecuente

estación de trabajo hacia su precedente y esta señala una corrida de

producción. Así. la necesidad de un inventario para el trabajo en proceso se ve

reducida por el empalme ajustado de la etapa de fabricación. Esta reducción

23


ayuda a sacar a la luz cualquier pérdida de tiempo o de material, el uso derefacciones defectuosas y la operación indebida del equipo.

ProductivoCentro deConsumo

Orientación"Pull"

Con el Justo a Tiempo, el ensamblado general de producción dicta el ritmo ylos requerimientos de producción para los procesos precedentes.

No obstante, la programación del ensamble debe ser tan "suave" y repetitivacomo sea posible. Cualquier fluctuación en la mezcla de artículos producidosen el proceso general, podría crear variaciones en los requerimientos deproducción de las estaciones precedentes. Variaciones grandes en cualquiercentro de trabajo, necesitan indeseables grandes inventarios en proceso ocapacidades productivas que permitan enfrentar los picos de demandas.

Ninguno de estos aspectos es permitido en el "Justo a Tiempo". Por elcontrario, cada artículo se produce con el mínimo lote de componentes.

24


Adicionalmente, la mezcla del producto terminado puede ser cambiada

periódicamente, hasta mensualmente para adaptarse a las demandas delmercado.

Debido a que la incertidumbre ha sido eliminada, el control de calidad es

esencial para el éxito de la instrumentación del "Justo a Tiempo". Además, ya

que el sistema no funcionará si ocurren fallas frecuentes y largas, crea la

ineludible necesidad de maximizar el tiempo efectivo y minimizar; los

defectos. A su vez, se requiere de un programa vigoroso de mantenimiento. La

mayoría de las plantas japonesas operan con sólo dos turnos, lo que permite un

mantenimiento completo durante el tiempo no productivo y tiene como

resultado una tasa mucho más baja de fallas y deterioro de maquinaria" que en

Estados Unidos.

2.4.2 Mantenimiento Productivo Total

Esta herramienta es esencial para la implementación de la manufactura esbelta

y es el mantenimiento, para mantener el buen funcionamiento de un sistema

esbelto, es necesario el funcionamiento de la maquinaria.

El objetivo del mantenimiento planificado es el de eliminar los problemas del

equipamiento a través de acciones de mejora, prevención y predicción. Para

una correcta gestión de las actividades de mantenimiento es necesario contar

con bases de información, obtención de conocimiento a partir de los datos,

capacidad de programación de recursos, gestión de tecnologías de

mantenimiento y un poder de motivación y coordinación del equipo humano

encargado de estas actividades.

25


El Mantenimiento Productivo Total es un concepto que se basa en 3 ideas:

Mantenimiento Preventivo:

El establecimiento de un programa de mantenimiento, así como elcumplimiento del mismo en los plazos determinados.

Historial de Mantenimiento:

Se requiere de una base de datos con el historial del mantenimiento, de maneraque sea mas sencillo, predecir los fallos del equipo dentro de plazosrazonables.

Delegación de tareas de mantenimiento:

Este es uno de los procesos de mayor impacto en la mejora de la

productividad. Su propósito es involucrar al operador en el cuidado del

equipamiento a través de un alto grado de formación y preparación

profesional, respeto de las condiciones de operación, conservación de las áreas

de trabajo libres de contaminación, suciedad y desorden.

El mantenimiento autónomo se fundamenta en el conocimiento que el

operador tiene para dominar las condiciones del equipamiento, esto es,

mecanismos, aspectos operativos, cuidados y conservación, manejo, averías,

etc. Con este conocimiento los operadores podrán comprender la importancia

de la conservación de las condiciones de trabajo, la necesidad de realizar

inspecciones preventivas, participar en el análisis de problemas y la

realización de trabajos de mantenimiento liviano en una primera etapa, para

luego asimilar acciones de mantenimiento más complejas.

26


La presión para eliminar los defectos se hace sentir, no solo en la

programación del mantenimiento, sino en las relaciones de los fabricantes con

los proveedores y en el trabajo cotidiano en línea. La producción de justo a

tiempo no permite una inspección minuciosa de las partes que arriban. Por

ello, los proveedores deben mantener niveles de calidad altos y consistentes, y

los trabajadores deben tener la autoridad para detener las operaciones si

identifican defectos u otros problemas de producción.

2.4.3 £1 Sistema Kanban

Se trata de un poderoso sistema de información, que es utilizado para informar

a los trabajadores del proceso anterior, el tipo y la cantidad de piezas que se

necesitan. A través de este sistema muchos de los procesos de la fábrica están

conectados entre si, permitiendo una control más profundo sobre las

cantidades necesarias para los diversos productos finales.

El sistema Kanban es utilizado por el sistema de producción Toyota con el fin

de mantener en armonía las cantidades de producción de cada proceso.

El Kanban es una tarjeta que se utiliza para retirar del proceso anterior las

cantidades necesarias para el proceso a ejecutar, por lo que, a la vez de

informar de lo retirado por el procesos siguiente, pasa a ser orden de

producción para el proceso que "sufrió" la retirada.

En apoyo de este sistema concurren distintos aspectos:

• La nivelación de la producción.

• La estandarización de operaciones.

27


La reducción del tiempo de preparación.

Las actividades de mejora.

El diseño de la disposición de las maquinas en planta.

Herramientas

Estructura del SistemaSistema de Calidad I I Estandarización de las operaciones Nivelación de la Prodduccion autonomatizacion

Metodología Herramientas |

JIT

KANBAN

TPM

1 .Definir valor


3.-Definir el Flujo

4.-Jalar

5.-Perfeccionar

5'SPokaYolce

TaklTime


Smed

spc

Objetivos:




2.5.1 La reducción del tiempo de preparación (SMED)

El SMED nació por necesidad para lograr la producción JIT, uno de las

piedras angulares del sistema Toyota de fabricación. Esta técnica fue

desarrollada para acortar los tiempos de la preparación de máquinas,

posibilitando hacer lotes más pequeños de tamaño. Los procedimientos de

preparación se simplificaron usando los elementos más comunes o similares

28


usados habitualmente. Este acercamiento estaba en contraste completo con los

procedimientos industriales tradicionales.

El éxito de esta técnica se ilustró en 1982 en Toyota, cuando el tiempo de

cambios de matrices en el forjando en frío del proceso se estaba reduciendo de

un periodo de una hora y cuarenta minutos a tres minutos.

Técnicas de reducción de tiempos de preparación

Los conceptos

1. Separar la preparación interna de la externa2. Convertir cuanto sea posible de la preparación

interna en preparación externa3. Eliminar el proceso de ajuste4. Suprimir la propia fase de producción

2.5.1.1 Separar la preparación interna de la externa:

internas son todas las operaciones que precisan que se pare la máquina y

externas las que pueden hacerse con la máquina funcionando. Una vez parada

la máquina, el operario no debe apartarse de ella para hacer operaciones

externas. El objetivo es estandarizar las operaciones de modo que con la

menor cantidad de movimientos se puedan hacer rápidamente los cambios,

esto permite disminuir el tamaño de los lotes.

2.5.1.2 Convertir cuanto sea posible de la preparación interna en

preparación externa:

La idea es hacer todo lo necesario en preparar - troqueles, matrices,

punzones,...- fuera de la máquina en funcionamiento para que cuando esta se

29


pare, rápidamente se haga el cambio necesario, de modo de que se pueda

comenzar a funcionar rápidamente .

2.5.1.3 Eliminar el proceso de ajuste:

las operaciones de ajuste suelen representar del 50 al 70% del tiempo de

preparación interna. Es muy importante reducir este tiempo de ajuste para

acortar el tiempo total de preparación. Esto significa que se tarda un tiempo en

poner a andar el proceso de acuerdo a la nueva especificación requerida. En

otras palabras los ajustes normalmente se asocian con la posición relativa de

piezas y troqueles , pero una vez hecho el cambio se demora un tiempo en

lograr que el primer producto bueno salga bien - se llama ajuste en realidad a

las no conformidades que a base de prueba y error va llegando hasta hacer el

producto de acuerdo a las especificaciones - . Además se emplea una

cantidad extra de material.

2.5.1.4 Suprimir la propia fase de producción:

hay dos enfoques posibles: a)utilizar un diseño uniforme de los productos o

emplear la misma pieza para distinto producto (diseño de conjunto);

b)producir las distintas piezas al mismo tiempo (diseño en paralelo)

2.6 Las actividades de mejora

Las actividades de mejora son un elemento fundamental del sistema de

manufactura esbelta, y hacen al funcionamiento del sistema.

Todo trabajador tiene la posibilidad de realizar sugerencias y promover

mejoras en los procesos a través de un grupo que se denomina circulo de

calidad. La formulación de mejoras permite: 1) el control de la cantidad,


adaptando la secuencia de operaciones estándar a los cambios de duración de

ciclo. 2) el aseguramiento de la calidad, al impedir repetición de trabajos

defectuosos y 3) preservar la dimensión humana, al permitir a todo trabajadorparticipar en el proceso de producción.

2.6.1. Las 5 "S"

Que colectivamente se traducen en actividad de limpieza en el lugar de

trabajo. Con el tiempo, pueden acumularse varias clases de «suciedad» en las

fábricas y oficinas de una empresa. La «suciedad» de una fábrica comprende

las existencias innecesarias de trabajos en curso; las existencias defectuosas;

las plantillas, herramientas y medidas innecesarias; el aceite de mala calidad;

las carretillas, máquinas y mesas superfluas, etc. En una oficina, también son

«suciedad»,los documentos, informes y artículos de papelería innecesarios.

Los componentes de las cinco eses se definen como sigue:

Seiri: separar claramente las cosas necesarias de las innecesarias y abandonar

estas últimas. Para practicar el seiri, se utiliza un sistema de etiquetado para

que dentro de la fábrica sólo permanezcan las cosas necesarias.

Seiton: disponer ordenadamente e identificar las cosas para su fácil

utilización. La palabra japonesa "seiton", traducida literalmente, significa

disponer las cosas de un modo atractivo. En el contexto de las cinco eses,

significa ordenar los materiales de forma que todo el mundo pueda

encontrarlos con rapidez.

Seiso: limpiar a fondo y mantener el orden.

31


Este es un procesos de limpieza a fondo en el cual se barre una zona con una

escoba y luego se limpia con una bayeta. Puesto que tanto los suelos como lasventanas y las paredes tienen que limpiarse, seiso en este caso es equivalente a

la actividad de limpieza general y minuciosa que se lleva a cabo al final de

cada año en las viviendas japonesas.

Aunque tales limpiezas generales de toda la empresa se efectúan varias veces

al año, es importante que cada lugar de trabajo se limpie a diario. Con ello se

trata de prevenir el funcionamiento defectuoso de las máquinas motivado por

el aceite sucio, el polvo y los desperdicios. Por ejemplo, si un operario se

queja de que una máquina funciona mal, ello no significa necesariamente que

la máquina necesite una puesta a punto. En realidad, lo único que quizá senecesite sea una buena limpieza del puesto de trabajo.

Seiketsu: mantener constantemente las tres eses antes mencionadas. Mantener

un lugar de trabajo limpio, sin desechos ni fugas de aceite, este es el objetivo

de esta actividad.

Shitsuke: hacer que los trabajadores adquieran la costumbre de ajustarse

siempre a las reglas. La disciplina más importante de las cinco eses.

Por tanto, la persona que enseña a otras debe mostrar en primer lugar un

comportamiento ejemplar.

Los jefes no deben esperar que sus subordinados sigan simplemente sus

prescripciones: deben inspirar a sus subordinados y animarlos en lugar de

32


reprenderlos. Los jefes deben escuchar las ideas de sus subordinados, incluso

fomentarlas.

Para que las cinco eses sean efectivas, los trabajadores deben acostumbrarse a

colocar las cosas a mano para un fácil acceso a las mismas.

No es suficiente conocer las cinco eses: los trabajadores deben también

practicarlas una y otra vez. Ello debe convertirse en un acto espontáneo,

natural, emanado de su propia ,voluntad, y no impuesto desde fuera.

Las cinco eses reflejan el proceso de limpiar toda esta suciedad con el fin de

poder utilizar las cosas necesarias en el momento necesario y en la cantidad

necesaria. Al poner en práctica las cinco eses, mejoran los niveles de calidad,

los plazos de fabricación y los costes.

Resumen 5 "S"

Las 5 "S"Seiri- SepararSeiton-Ordenar las cosasSeiso-LimpiezaSeiktesu- ConstanciaShitsuke-Respeto por las reglas

Tiempo de preparación excesivo:.

Es el tiempo que se pasa buscando los troqueles, las plantillas o las

herramientas necesarias para efectuar la preparación de la operación siguiente.

33


El tiempo de preparación puede reducirse o eliminarse disponiendo

esmeradamente por anticipado los materiales necesarios.

Materiales o productos defectuosos:

En una fábrica limpia, los defectos se pondrán de manifiesto. La "fotografía

del lugar", que estimula los sentimientos de orgullo y vergüenza en los

trabajadores, se utiliza para motivar a éstos para que reduzcan los defectos.)

Zonas de trabajo atestadas.

La limpieza y el orden en el lugar de trabajo aumentan la eficacia. El

transporte de los productos resulta más fácil después de quitar del suelo los

materiales innecesarios. Un lugar de trabajo limpio eleva la moral del

trabajador, con lo que aumenta el porcentaje de asistencia al trabajo. Además,

puesto que la limpieza y el orden reducen las dificultades, aumentará también

el tiempo de trabajo efectivo.

Plazos de entrega incumplidos.

Para poder entregar los productos just in time, deben fluir uniformemente los

materiales. En una fábrica «limpia» será más visible la falta de materiales, por

lo que las órdenes para reponer los suministros serán más eficaces y se perderá

menos tiempo esperando.

Falta de seguridad.

Las cargas incorrectamente apiladas, el aceite en el suelo, etc. pueden causar

lesiones a los trabajadores y quizá dañar las existencias, lo cual aumentará los

costes y retrasará la entrega de los productos. El movimiento de las cinco eses

34


tiene otros méritos. Por ejemplo, se cultivan las buenas relaciones humanas en

la empresa y se eleva la moral. Las empresas cuyas fábricas están limpias y

ordenadas se ganarán la confianza de los clientes, proveedores, visitantes ysolicitantes de empleo.

2.6.2 Técnicas para la puesta en practica de las "cinco eses"

El Control VisualPara que las actividades de mejora tengan lugar, todos los empleados (desde la

alta dirección hasta el último operario) deben tener y compartir una profunda

convicción de que hay que eliminar los despilfarres las anormalidades y otros

problemas ocultos dentro de la fábrica. Estos problemas debe poderlos ver

cualquier empleado. De ahí que el seiri y seiton sean los dos primeros pasos

hacia la mejora.

Para reconocer los elementos inútiles, los materiales se separan en dosmontones: necesarios e innecesarios. Luego, se consigue el "seiri visual"

utilizando el etiquetado; el "seiton visual" se logra con el empleo de chapas

indicadoras.

£1 seiri visual

En una fábrica, la "suciedad" se acumula con el tiempo y hace que aumente el

despilfarro. En Toyota, se utilizan etiquetas rojas para sellar los desperdicios y

revelar lo que son; después, se tiran. La técnica de la etiqueta roja se compone

de seis fases:

35


1 Establecimiento del proyecto de etiqueta roja. Hay dos clases de

estrategias de etiquetas rojas: la etiqueta roja en cada lugar de trabajo y

la etiqueta roja a nivel de toda la empresa.

2 Determinación de los objetos que han de ser sellados. Los objetos

que han de ser controlados y sellados con etiquetas rojas son existencias

(materiales, los trabajos en curso, las piezas, los productos

semielaborados y los productos terminados), maquinaria (maquinas,;

instalaciones, carretillas, bandejas, plantillas, herramientas,

instrumentos de corte, mesas, sillas, troqueles, vehículos y equipo), o

espacios (suelos, pasillos, estantes y almacenes).

3 Determinación de los criterios de etiquetado. Aunque las

instrucciones son las de sellar los objetos innecesarios con etiquetas

rojas, algunas veces es difícil determinar cuales son innecesarios. Por

consiguiente, deben dictarse criterios específicos para trazar una línea

bien definida entre los objetos necesarios e innecesarios.

4 Preparación de las etiquetas. Se muestran dos etiquetas que contienen

fecha, el nombre de la persona que realiza la comprobación, la

clasificación del objeto, el nombre de este, la cantidad, el nombre del

departamento y los motivos para que sean sellados.

36


5 Etiquetado. El etiquetado deberá hacerlo un miembro del personal

directivo. Ellos pueden evaluar más objetivamente las condiciones que

la persona directamente responsable del lugar de trabajo.

6 Evaluación de los objetos sellados y medidas recomendadas. Las

existencias selladas se clasifican en cuatro grupos: defectuosas,

invendibles, sin movimiento y materiales sobrantes. En esta fase las

piezas defectuosas, así como las invendibles (de modelos antiguos que

ya no se utilizan) deben tirarse, mientras que las existencias sin

movimiento (excesivas) deben transferirse al almacén de etiqueta roja.

El seiton visual

Después del proceso de eliminación con las etiquetas rojas, solamente quedan

las cosas que son necesarias. El paso siguiente consiste en indicar claramente

dónde (posición), qué (objeto) y cuántos (cantidad) materiales existen para

que puedan ser reconocidos con facilidad. El seiton visual permite a los

trabajadores identificar y recoger fácilmente herramientas y materiales y luego

devolverlos enseguida a un lugar cerca del punto en que se utilizan. Las

chapas indicadoras facilitan la localización y la recogida de los materiales

necesarios. Antes de unir las chapas indicadoras a los materiales, se toman las

siguientes medidas:

Decidir la ubicación de cada objeto.

Preparar contenedores.

Indicar la posición de cada objeto.

Indicar el código del objeto y su cantidad.

Hacer del seiton un hábito.

37


Decidir la ubicación de cada objeto.

El principio en el que se basa la determinación de un emplazamiento para cada

objeto es definir los objetos que se utilizan frecuentemente y luego colocarlos

cerca de los trabajadores que los utilizan. Otros objetos utilizados con menos

frecuencia se colocan más lejos. Además, los objetos deben colocarse a una

altura comprendida entre la cintura y los hombros. Este método reduce la

cantidad de tiempo y energía que se gasta en ir y volver.

Preparar contenedores.

Después de decidir cuál debe ser el espacio que se puede utilizar, deben

prepararse contenedores: cajas, armarios, estantes, bandejas, etc. Sin embargo,

debe evitarse absolutamente la compra de nuevos contenedores, puesto que el

objetivo fundamental es reducir espacio y minimizar el tamaño y la cantidad

de existencias.

Indicar la posición de cada objeto. Se preparan y cuelgan del techo chapas

indicadoras que contienen los códigos de lugar. El código de lugar son las

señas del emplazamiento del objeto. Se compone de la indicación de la zona y

de la indicación del punto, como las señas de una carta. Además de estas

chapas indicadoras, en cada estante se colocan chapas más específicas.

Indicar el código del objeto y su cantidad.

Los códigos de los objetos y las cantidades se especifican en el propio objeto

con una etiqueta y en el estante que ocupa el objeto con una chapa. El empleo

de estas chapas es similar al sistema de asignación de espacios en una zona de

38

__Capitulo IIMODELO CONCEPTUAL DE MANUFACTURA ESBELTA

estacionamiento. En este ejemplo, la placa de matrícula del automóvil sería la

etiqueta del objeto. A las chapas colocadas en los estantes corresponderían las

placas situadas en cada parcela de estacionamiento, en las que figura el

nombre del propietario y el número de la matrícula. En cuanto a la indicación

de las cantidades, se especifica la cantidad máxima (tamaño del lote) y

mínima (punto de reposición) de existencias. Para estas cantidades, en lugar

de utilizar números escritos, es mejor expresar visualmente la cantidad

deseada trazando una línea de color destacada en el lugar apropiado. Esto

permitirá al operario ver el nivel máximo y mínimo con una mirada sin tener

que leer todos los números escritos.

Hacer del "seiton" un hábito.

Para mantener continuamente el orden en a fábrica deben llevarse a cabo

adecuadamente el seiri y el seiton. Estas medidas incluyen la separación visual

de los materiales necesarios e innecesarios, la organización de existencias

frecuentemente utilizadas en lugares cercanos y el uso de chapas de código del

lugar, chapas de código del objeto y líneas indicadoras de cantidad.

Las actividades de mejora sólo progresarán fácilmente si todo el mundo

percibe la existencia de despilfarros, anormalidades o dificultades: existencias

excesivas de trabajos en curso, unidades defectuosas y existencias cuya

terminación está retenida por averías en las máquinas de las subsiguientes

estaciones de montaje.

Para que cualquier operario pueda darse cuenta de las anormalidades, se

estandariza la ubicación de los objetos utilizando chapas indicadoras. Una

rápida mirada permitirá a cualquiera advertir fácilmente si están o no las cajas

39


de una cierta pieza donde deben estar o si han excedido la línea que indica la

cantidad máxima.

2.7 Metodología

El método general para el desarrollo e implementación de la Manufactura

Esbelta consta de cinco principios básicos:

1..Definir Valor

2.1dentificar la Cadena de Valor

3.Movilizar el Flujo

4. Jalar

5.Perfeccionar

Estructura del SistemaSistema de Calidad I Estandarización de tas operaciones Nivelación de la Prodduccion auionomatizacion

Metodología | Herramientas

1. Definir valor2.-Identificar la cadenade valor3,-DefiniretftBjo4.-Jalar5.-Perfeccionar

5'S

Poka YokeTaktTime


Smed

spc

Objetivos:




40


1 Definir el valor

• El punto crítico para entender la manufactura esbelta es la definición del

concepto de valor. El valor solo puede ser definido por el cliente ultimo.

Y solamente tiene sentido cuando puede ser especificado en términos de un

producto o servicio, el cual cumple con los requisitos del cliente, en

cuanto a precio y entrega.

2 Identificar la cadena de valor.• Cadena del Valor es el conjunto de actividades específicas requeridas

para llevar un producto a las tareas administrativas esenciales de

cualquier organización.

• Identificando y analizando la cadena de valor, se pueden detectar

actividades que no crean valor pero son inevitables y aquellas

que no crean valor pero pueden ser eliminadas inmediatamente.

Conforme la cadena de valor va siendo analizada, se pueden identificar trestipos de actividades:

2.1 Operaciones que no agregan valor:

Estas son operaciones de desperdicio total y involucran acciones no necesarias

que deben de ser eliminadas completamente.

Ejemplos de esas operaciones incluyen tiempos de espera, inventario de

productos y doble manejo de productos

41


2.2 Operaciones necesarias pero que no agregan valor:

Son operaciones (desperdicios) necesarias bajo las condiciones actuales deoperación. Ejemplos incluyen: caminar distancias largas para recoger partes,

desempacar, y preparación de herramentales.

Para eliminar esas operaciones es necesario cambiar el sistema actual deoperación, cambiar el layout, etc.

!í

2.3 Operaciones que agregan valor:

Son las que involucran la conversión o el procesamiento de materias primas

productos semi terminados a través de una cadena de valor. Tales operaciones

involucran actividades tales como: sub-ensamble de partes, pintura dé partes,etc.

Distribución típica en una empresa manufacturera

Agregan valor5%

35°/c

cesarías pero no agregan valor

60%No agregan valor

Fuente: The Machine That Changed The WorldBy: James P. Womack, Daniel T. Jones and

Daniel Rooss

42


3 Movilizar el flujo• Este principio trata de cambiar nuestros esquemas mentales de trabajo

por funciones y/o departamentos hacia el de procesos.

La eliminación del desperdicio radica en formar lotes pequeños de

productos que fluyan constantemente por procesos de producción;

provocando así que los tiempos de ciclo se acorten continuamente.!

4 Jalar• Al contar con un tiempo de ciclo corto y de respuesta, se estará

produciendo únicamente lo que el cliente demanda haciendo que él sea

quien jale el gatillo de producción, en vez de continuar empujando

partes y componentes y mantener niveles altos de inventario, que

representan desperdicio puro.

5 Perfeccionar• Al utilizar adecuadamente los principios anteriores se empieza a

observar que no existe un final para seguir reduciendo esfuerzos,

tiempo, espacio, costo y errores; y que el producto que se ofrece se

acerca cada vez más a las necesidades y expectativas del cliente.

• La búsqueda de la perfección en las operaciones se vuelve algo

cotidiano.

43


2,8 La mejora continua (Kaizen)

Estructura del SistemaSistema de Calidad Estandarización de las operaciones Nivelación de la Prodduccion J autonomatizacion


JIT

KANBAN

TPM

1 .Definir valor

2.-Identificar la cadena

de valor

3.-Defin¡r el Flujo

4.-Jalar

5.-Perfeccionar

5'SPoka Yoke

TaktTime


Smed

spc

Objetivos:




Todas las plantas fabriles tienen oportunidades de mejora que, a pesar de su

potencial para producir beneficios suelen pasarse por alto, (la limitación de la

producción de defectos, del tiempo de inactividad, del exceso de existencias,

incumplimiento de los plazos de entrega, etc)

En japonés, a estas oportunidades pasadas por alto se las denomina «muda».

Muda es esencialmente el despilfarro de mano de obra, de productos, de

dinero, de espacio, de tiempo, de información, etc.

En las épocas de "vacas gordas", esa holgura (muda) suele pasar inadvertida.

Pero, durante las recesiones, cuando las empresas están esforzándose, se hace

hincapié inmediatamente en tratar de reducirla para mejorar los beneficios.

44


Los japoneses consideran que la reducción de la «holgura» debe hacerse

constantemente, tanto en tiempos de prosperidad como en tiempos de

adversidad.

La puesta en práctica continua de pequeñas mejoras es el principio en el que

se basa el kaizen, actividad que desarrollan muchas empresas japonesas. El

kaizen, o las «cinco eses», es un método empleado para reducir la «holgura»

oculta en las fábricas. ?>

2.9 ResumenEn este capitulo de presento un resumen de la metodología, además de las

herramientas necesarias para implantar la manufactura esbelta en una empresa

de acuerdo a la estrategia de la misma.

La metodología mostrada incorpora las herramientas que son estándares para

llevar a buen puerto los objetivos planteados.

La metodología, junto con las herramientas de la manufactura esbelta

permiten analizar paso por paso, las actividades criticas dentro del proceso,

con el objetivo de eliminar los desperdicios donde quiera que estos se

encuentren.

45

Capitulo IIISISTEMAS DE MEDICIÓN

3.1 Introducción

3.1.1.¿Por qué medimos?

Para que las compañías puedan alcanzar los objetivos propuestos, tienen que

realizar mediciones. Los sistemas de medición son la base sobre la cual es

posible controlar, evaluar y mejorar un proceso. Como la siguiente cita señala

"Cuando tu puedes medir algo sobre lo que tu estas hablando y expresarlo en

números, entonces tu sabes algo acerca de eso. De otra forma el conocimiento!

que posees es magro y estrecho; puede ser el comienzo del conocimiento, 'pero

no has avanzado al estado en que este conocimiento se vuelve ciencia".

Lord Kelvin, 1824-1904.

3.1.2 La naturaleza de la medición

Incluidos los creadores de estrategias, los gerentes de recursos humanos,

contadores, los gerentes de producción, los gerentes de calidad, cada uno tiene

su propia definición de medición. Cada una requiere una aplicación de tipo

interno, como los reportes de producción o de tipo externo, como los reportes

de contabilidad financiera.

Este asunto se complica mas porque las mediciones pueden ser de tipo

individual o pueden involucrar a toda una organización, no es de llamar la

atención que existan varias definiciones acerca de la medición.

Una definición simple que abarca la mayoría de los aspectos arriba

mencionados es definir a un sistema de medición como la asignación

sistemática de números a entidades. Esta definición puede ser umversalmente

aplicada, para dar sentido a los requerimientos de los diversos grupos de

interés dentro de la organización (Zairi,1994).

47


3.2 Características de un sistema efectivo de mediciónEl máximo numero de métricas que un sistema de medición debe de tener, es20, ningún individuo o persona puede controlar o monitorear mas de 20

variables dentro de una organización sobre bases regulares.(Graham,1996)

La clave para tener un sistema efectivo de medición es atar la información

generada por el proceso a las pocas métricas que están asociadas al éxito de la;

organización. ?

Las grandes organizaciones tienden a rechazar el concepto de que solo con 20

o menos métricas puede medirse a una organización. Hay que señalar que

compañías como AT&T, se manejan de manera razonable con solo 4 métricas,

este concepto puede resultar en algo que desoriente. Puede tener 4 métricas

principales, pero detrás de estas hay miles de métricas individuales que son

agregadas a estadísticas que son índices de desempeño global.

Es correcto tener cientos de métricas incluso miles en la base de datos de la

empresa, es solo que ningún individuo debe de enfocarse en mas de unas

pocas vitales para el éxito de la empresa.(Graham,1996) Ayuda a ilustrar este

concepto el hecho de utilizar una analogía y que consiste en comparar el

sistema de medición con un tablero de automóvil, con algunos pocos

indicadores que necesitan ser revisados de manera regular y luces de alerta

que nos indican de posibles problemas.

Además de tener un numero razonable de métricas, otra cosa que es

importante para lograr el éxito de un sistema de medición es seleccionar

métricas que estén ligadas a los factores críticos de éxito.

48


Las métricas deben de estar atadas a las necesidades de los clientes,

empleados y la organización. Seleccionar las medidas de desempeño correctas

es más importante que decidir que medir.

3.3 Consistencia del sistema de medición

Muchas organizaciones han desarrollado un conjunto de métricas balanceadas

para medir su desempeño global. El problema es que unidades individuales de!

negocios, localizaciones y funciones a menudo tienen conjuntos de medidas

que no tienen ninguna relación con el sistema corporativo de métricas.

Las métricas deben ser definidas en los niveles mas altos de la organización

primero y luego deben de fluir a todos los niveles y funciones. Las métricas de

un nivel deben de llevar a las del siguiente nivel y así de manera sucesiva.

Definir de esta manera el sistema de medición de esta manera asegura que no

habrá inconsistencias acerca de que y como medirlo.(Graham,1996)

La siguiente figura ilustra un modelo de medición basado en la estrategia.

• ¿Que es la organización?• Las metas a futuro• Cuales son sus valores

• ¿En que necesita laorganización enfocarsepara vencer a suscompetidores?

• Métricas Balanceadas

• Los niveles deseadospara cada métrica

• Actividades implementadaspara lograr las metas/obejtivos

Misión, Visióny Valores

Factores Críticos deÉxito y Fundamentosdel negocio

Métricas de desempeño

r

Metas/Objetivos

r

Estrategias

49


Como se puede apreciar en la figura anterior se comienza por definir lo que

la organización hace y su visión del futuro, a continuación la organización

necesita identificar los factores críticos de éxito en los cuales necesita

concentrarse para vencer a sus competidores, durante este proceso la

organización identifica los fundamentos del negocio los que necesita

mantenerse enfocada para mantener el éxito.

Los fundamentos del negocio tienden a ser aspectos en los que todas las

organizaciones y negocios en la industria necesitan concentrarse, como son la

rentabilidad, el crecimiento, o regulaciones.

Seleccionar los factores críticos de éxito para la organización es una de las

partes mas importantes de la estrategia de negocios, porque se seleccionarán

las áreas de desempeño en las cuales la organización se debe concentrar.

Estas pueden ser fortalezas que se desea mantener o debilidades que se desean

corregir.

De los factores críticos de éxito y los fundamentos del negocio vienen las

métricas. Una vez que la organización ha definido las métricas más

importantes, objetivos y metas deben ser establecidos para cada una de estas.

3.4 Sistemas que miden el desempeño de la empresa manufacturera.

La necesidad de medir el desempeño productivo de una empresa surgió a

principios de los años veinte con el propósito de llevar a cabo una adecuada

administración de sus actividades. A continuación se describen algunos

sistemas que evalúan el desempeño de las empresas.

50


• Sistemas Contables y Financieros

• Sistemas de Administración de la Productividad

• Sistemas con enfoque en Manufactura de Clase Mundial

3.4.1 Sistema Contable y Financiero

Esta constituido por un conjunto de procedimientos preestablecidos destinados

a cubrir las necesidades de información de un ente, en lo referido a las

actividades de producción de bienes y servicios que el mismo realiza,

cuantificando los recursos utilizados en dichas actividades y relacionándolos

con los productos obtenidos y los servicios prestados.

El sistema de contabilidad de costos es la herramienta principal utilizada por

muchos negocios para medir el desempeño. Desde los años cincuenta han

utilizado la información de costos para satisfacer 3 propósitos determinar el

costo del producto, definir medidas de desempeño para la evaluación de

operaciones y evaluar a los inventarios en base al reporte financiero

(Kaplan,1988).

Desafortunadamente, los sistemas de contabilidad de costos no proporcionan

información relevante para la toma de decisiones estratégicas en productos

tampoco en control y mejora de las actividades productivas de la empresa

(Kaplan,1990).

El costeo basado en actividades (ABC) fue desarrollado para establecer

precios del producto y calcular gastos, pero la información generada por los

sistemas ABC no se recomienda para controlar y mejorar el desempeño

(Kaplan,1992).

51


Las medidas basadas en información de costos y finanzas son indicadores

que reportan resultados, no causas, de decisiones y acciones

pasadas(Hayes, 1988).

A pesar de los reportes precisos, las medidas basadas en costos y análisis

financiero no pueden ser adecuadas para evaluar el desempeño sobre intereses

estratégicos de la empresa como la entrega, calidad, flexibilidad, entre otros

(Kaplan,1991).

£1 sistema contable proporciona información representada en 5 áreas:

1 Presupuestos.

Consisten de evaluaciones periódicas de contabilidad para limitar los gastos

del departamento.

2 Precios.

Consisten en establecer valores exactos a los productos en base a costos por

volumen y mezcla de producción.

3 Evaluación del desempeño.

Debido a que los costos del producto se establecen bajo parámetros constantes

en realidad existen variaciones debido a problemas en el proceso de

producción, sistema logístico y factores externos que reflejen la falta de

productividad en sistema interno de la empresa. Esto no indica que la

contabilidad de costos evalúa a toda la empresa.

4 Integración con la administración financiera.

Consiste en conjuntar las funciones del área contable y financiera para evaluar

los diferentes sistemas administrativos de producción de la empresa.

5. Análisis de inversión.-

Consiste en realizar un estudio de inversión para una posible adquisición o

construcción de una planta, maquinaria o equipo.

52


Robert Kaplan Tilomas G,Gunn Johnn Lee SellenheimC Yasuhiro Monden

1 .-Mayor costo por unidad2.-Costos por unidades terminadas3.-Razón del mayor costo total

4.-Razón del capital requeridopor unidades de salida

5.-Costos totales de movimientode materiales a través deproducción

Ventas1 .-Razón de ventas a inventarios2.-Costos por servicio a clientes3.-Ventas por empleado4.-Rendimiento sobre ventas5.-Nominas como porcentaje de

ventas.

Financieros1 .-Razón del crecimiento de costos

al crecer márgenes

Costos de Actividades

Ausentes de Valor Agregado Al Producto1 .-Numero de horas trabajadas en

valor agregado:tiempo estándar de producción -tiempo invertido sin agregar valor

2.-Costos de desperdicios en:

• producción

• tiempos de espera

• movimientos

• productos defectuosos

1 .-Rendimiento sobreActivos

2.-Ventas por empleado

3.-Gastos de investigacióny desarrollo como porcentaje de ventas

4.-Rotación total deactivos:

5.-Unidades producidas

por dinero pagado

6.-Gastos de energíapor periodo.

Contabilidad1 .-Numero de errores por

línea de producción

facturada

2.-Numero de días en cierrede libros

3.-Tiempo de pagos deClientes por ordenesenviadas.

1 .-Costo base del mes actual:costo base actual del producto/producción actual del mes

2.-Grado de desempeño deproducción al reducir elcosto base:Tiempo total meta de mano

)mano de obra/ Tiempo meta'

de mano de obra de un prod

cto.

3.- Costos Variables4.-Cantidad actual reducida:

Costo base total del mes -Costo total incurrido en

en el mes.

S.VarianzaCantidad actual reducida -

cantidad meta a reducir

6.-Meta cantidad reducidareducida de costos:

Costo base total de unaplanta por producto al finaldel año / grado de desempeñode producción actual en unaño.

Tabla de Indicadores de desempeño en función de los COSTOS

53


3.4.2 Sistema tradicional de administración de la productividad

Afínes del siglo XIX y a comienzos siglo pasado se institucionalizó en

Estados unidos el Management como un movimiento administrativo que

promovía la sistematización del conocimiento de una forma moderna de

conducir las empresas industriales para elevar la productividad y superar los

métodos tradicionales y empíricos de dirección. Tal movimiento dio origen a

una teoría de la administración y a la nueva profesión de administrador o!

gerente.

Taylor formalizó esta nueva teoría con su obra Scientifíc Management que ha

sido traducida al español como Gerencia o Administración Científica.

Frederick Winslow Taylor es considerado uno de los primeros pensadores de

la administración gerencial. Con su obra "Principios de la administración

científica", da los primeros pasos del pensamiento administrativo y hoy su

legado es considerado como fundamental.

El gran aporte de Taylor fue el haber propuesto desarrollar una ciencia del

trabajo y una Administración Científica a partir de los siguientes principios:

1 Organización científica del trabajo2 Selección y entrenamiento del trabajador3 Cooperación entre directivos y operarios4 Responsabilidad y especialización de los directivos en la planeación

54


1. Organización Científica del Trabajo: Este criterio se refiere a las

actividades que deben utilizar los administradores para remplazar los

métodos de trabajo ineficientes y evitar la simulación del trabajo, teniendo

en cuenta, cuenta (tiempos, demoras, movimientos, operacionesresponsables y herramientas.

2. Selección y entrenamiento del trabajador: La idea es ubicar al

personal adecuado a su trabajo correspondiente según sus capacidades,

propiciando una mejora del bienestar del trabajador.

Cuando el trabajo se analiza metódicamente, la administración debe

precisar los requisitos mínimos de trabajo para un desempeño eficiente delcargo, escogiendo siempre al personal más capacitado.

3. Cooperación entre directivos y operarios: La idea es que los interesesdel obrero sean los mismos del empleador, para lograr esto se propone unaremuneración por eficiencia o por unidad de producto, de tal manera que el

trabajador que produzca más, gane más y evite la simulación del trabajo.

Taylor propone varios mecanismos para lograr dicha cooperación:

• Renumeración por unidad de trabajo.

• Una estructura de jefes o (capataces) que debido a su mayor

conocimiento puedan coordinar la labor de la empresa y puedan

colaborar e instruir a sus subordinados. Para Taylor debían existir

varias tareas para los diferentes jefes funcionales: Jefe de

programación, de tiempos y costos, de mantenimiento de asignación

de material, de instrucciones de producción de control de calidad, de

desarrollo de trabajo y de relaciones de personal.

55


4. Responsabilidad y especialización de los directivos en la planeacióndel trabajo: Los gerentes se responsabilizan de la planeación, del trabajomental, y los operarios del trabajo manual, generando una división deltrabajo más acentuada y mayor eficiencia.

Dados los principios de Taylor, hablaremos de lo que fue el fordismo: El

fordismo se puede considerar como una etapa del capitalismo moderno que

abarca desde la década de 1940 hasta la década de 1970, la denominada

edad dorada del capitalismo, caracterizada por la existencia de empresas de

producción a gran escala, con métodos de producción Tayloristas, una alta

división del trabajo y el crecimiento de los créditos al consumo.

Los métodos de producción Fordistas fueron aplicados por primera vez en

la compañía Ford Motor, en Detroit, en 1913 bajo la dirección de Henry

Ford, y se generalizaron con toda rapidez al resto de las industrias. La

definición en sentido estricto del fordismo se ha ampliado para abarcar una

serie de aspectos que permitieron que el capitalismo tuviera un

comportamiento estable durante esta etapa; estas normas no sólo tratan de

la organización de los procesos productivos (sobre todo de la organización

del factor trabajo), sino que también analizan los objetivos productivos y

los métodos para resolver conflictos laborales.

El método de producción fordista implica la combinación del taylorismo

con la creciente mecanización de grandes empresas con muchas líneas

productivas, asociadas con la aplicación de la cadena de montaje, la

selección uniforme de los componentes y de los productos finales.

El taylorismo, basado en el principio de la 'administración científica'

desarrollado por Frederick Winslow Taylor, puede considerarse como la

56


racionalización de los procesos productivos al diferenciar las tareas de

creación y ejecución, o lo que es lo mismo, al dividir la organización de la

producción (directivos, ingenieros, entre otros) de las tareas mecánicas,asegurando un mayor control de la producción por parte de los gestores.Así, los aspectos mentales quedan separados por completo de las tareas

manuales. Esto constituyó una ruptura total con los métodos de producción

del pasado, cuando la producción se organizaba en función del tipo de!

artesanía y los artesanos creaban, organizaban y completaban las tareasmanuales.

El taylorismo es pues, la base de muchos de los procesos productivos

actuales y representa uno de los primeros pasos en lo que hoy llamamos

Administración Gerencial.

3.4.2 Sistema tradicional de medición de la productividad

El desarrollo de la actividad productiva en sentido específico, le correspondeal subsistema de producción.

Son los elementos y procesos que interactúan con la función específica de

transformar factores en productos.

Los Factores Productivos

Son los elementos bienes y servicios que intervienen en el proceso productivo,

los podemos clasificar:

- por su naturaleza.- Por su variabilidad: pueden ser fijos acorto plazo( el personal). O

variables (la materia prima)

57


Cualquier alteración de un factor interviene en el resultado final.

Técnica de producción: describe lo pasos a seguir para la obtención de un

determinado producto.

Tecnología: engloba a todas las técnicas de producción aplicables a una

determinada actividad productiva.

Salidas: son los bienes y servicios capaces de satisfacer las necesidades del>

mercado. *

Clases de procesos productivos.

Se llama proceso productivo a la transformación de unos elementos

determinados en un producto. Los clasificamos según:- la extensión temporal:

producción continua,

producción Intermitente.

- La gama de productos:

Producción simple

Producción múltiple: en determinadas fases los productos son

interdependientes, es decir, coinciden varios productos en una fase.

Independiente.

Compuesta.

Alternativa, alternativa: ponemos a trabajar la maquinaria un

tiempo para un producto, otro, producto, otro periodo...

58


- Configuración del proceso:

Talleres: son unidades funcionales, no es secuencial.

Cadena: flujo ininterrumpido de factores de entrada y al mismotiempo de salida.

Posición fija: el producto no se mueve durante su producción

(barco).?

- La forma de satisfacer la demanda: l

Para mercado: en masa o por lotes.

Sobre pedido.

Objetivos En La Administración De La Producción.

Para un sistema productivo existen 4 aspectos fundamentales: costos, entregas,r

flexibilidad y calidad. Últimamente, se está considerando el aspecto de

servicio.

1 Costos2 Entregas3 Flexibilidad4 Calidad

1. Costos.

Es un concepto que no surge hasta que no se ha producido el consumo.

Reducir costos es importante, condiciona el precio del producto y, además

se pueden aumentar lo beneficios, pero, siempre, sin deterioro de la

calidad.

59


2. Entregas.

Es la competencia basada en el tiempo. Podemos diferenciar entre entregas

rápidas y entregas en fecha.

a) entregas rápidas. Se trata de lograr el menor tiempo de entrega

posible, entre el momento en que se recibe el pedido y el instante

de entrega.)

b) Entregas en fecha: entregar en la fecha comprometida c¿n el

cliente, el mayor n° de pedidos posible. Suele medirse con el

cociente entre el n° de entrega realizadas a tiempo y el n° total de

entregas.

2.-Calidad.Es el conjunto de características de un producto. La empresa debe controlarla homogeneidad y adecuación del producto para satisfacer al cliente.

3. Flexibilidad.Capacidad de responder ante el cambio. Es la habilidad para hacer frente alos cambios de la forma más eficiente., tenemos que desplegar y replegarrecursos de forma eficaz.

4.-Servicio.Es una consecuencia de la estrategia competitiva orientada al cliente .porque, además de todos los requisitos anteriores, al cliente habrá queproporcionarle un servicio adecuado.

60


Robert Kaplan Thomas G,Gunn Johnn Lee SellenheimYasuhiro Monden

Producción1.-Porcentaje de capacidadde personal / equipo utilizado2.-Producción por empleado3.-Numero de Componentes porproducto4.-Inventario / Costo de materiaes en unidades enviadas.

5.-Desempefio de la fabrica vs.Programado.

6. Salidas Totales vs.Programadas

7.-Rotación de inventarios

8.-Porcentaje de inventariosObsoletos

9.-Porcentaje de exceso deinventarios

lO.-Tiempo invertido en formar

un lote de producción11 ,-Distancias recorridas en unperiodo de tiempo u horastrabajadas por el personal de

manejo de materiales

Producción1 .-Gasto de mantenim-

iento preventivo comoporcentaje de ventas.

2.-Tiempo entre fallasy reparaciones

3.-Tiempos muertos

(horas)4.-Pies cúbicos requerido

Como porcentaje delEspacio total de la

Planta.

Inventarios

1 .-Rotación de inventario2.-Espacio para inventa

rios3.-Numero de montacargí

Utilizados

Producción1 .-Número de máquinas

Totales / número demáquinas utilizadas.

2.-Porcentaje de eficienciade máquinas (tiempooperativo) / (tiempo disponible total - tiempo de

3 mantenimiento)3.-Tiempo utilizado en

mantenimientosPreventivo o informal.

4.-Tiempo total en el

; proceso de produccióndesde el pedido demateria prima hasta el

s producto terminado.

5.-Tiempo de proceso dede producción vs. tiempode envío al cliente

Tabla de Indicadores de desempeño en función de los Tiempos de Producción

61


3.4.3 El Sistema De Desempeño Con Enfoque de Clase Mundial

La manufactura de clase mundial, es definida como una filosofía para alcanzar

el status de empresa de clase mundial. La esencia de la manufactura de clase

mundial es la mejora continua y esta envuelve a todo el personal de la

organización.;)

Una firma manufacturera alcanza el status de manufactura de clase mundial

cuando ha desarrollado capacidades manufactureras que soporten a toda la

compañía y le permiten sacar ventaja sostenida sobre sus competidores en

áreas como costos, calidad, entregas e innovación.(Swinehart,2000). .

Filosofía de la manufactura de Clase Mundial

El énfasis en la mejora continua es la mejor prueba para una empresa de

manufactura de clase mundial. Robert Hayes, Steven Wheelwright, y Kim

Clark, los autores de Dynamic Manufacturing, cualquier compañía bien

dirigida puede obtener una ventaja temporal sobre sus competidores al

adoptar un producto innovador o un diseño de proceso o por instalación de

una planta de manufactura que represente el estado del arte. Puede parecer que

inicialmente esta compañía ha conseguido una ventaja sobre otras compañías

que verdaderamente compiten a través de su capacidad manufacturera. Pero si

esta compañía no se avoca a investigar y tratar cosas nuevas, pronto esta

ventaja se habrá perdido., la mejora debe ser continua y lo más rápida posible

esto, como una de las metas de la compañía. (Schonberger,1986)

Masaaki Imai, el autor de KAREN, señala acerca de KAREN (lo cual

significa gradual, mejora continua, haciendo las " pequeñas cosas" mejor,

62


Estableciendo y cumpliendo cada vez con estándares más altos) Es la clave del

éxito competitivo de Japón.(Imai,1986).

Misión de las empresas de Manufactura de Clase mundialPara lograr una producción eficaz, la organización debe tener una misión y

una estrategia. "La misión de la organización se define como su propósito, lo

que contribuirá a la sociedad. Este propósito es la razón de ser de la?organización" (Hermida; Serra; Kastika, 1993). Una misión se debe establecer

a la luz de las amenazas y oportunidades en el medio ambiente y en las fuerzas

y debilidades de la organización. La misión es el concepto sobre el que la

empresa sobrevive y establece la razón de ser de la organización. También se

puede pensar en la misión como el intento de la estrategia, es decir, lo que la

estrategia va a lograr.

Una vez que se ha decidido la misión de la organización, cada área funcional

dentro de la empresa determinará la misión de soporte. Las misiones de cadafunción se desarrollan para sostener la misión global de la empresa.

Establecida la misión, se puede comenzar con la estrategia y su

implementación. La estrategia es un plan de acción de la empresa que le

permite lograr sus objetivos (misión). Cada área funcional maneja una

estrategia para lograr su objetivo y para ayudar a la organización a lograr su

misión en conjunto. (González, 1994).

El administrador de manufactura identifica lo que puede y no puede realizar.

Las empresas evalúan sus esfuerzos y debilidades así como las oportunidades

y amenazas del entorno. Entonces, la empresa se sitúa a través de las

decisiones, para tener una ventaja competitiva. Las compañías identifican las

63


opciones disponibles para maximizar las oportunidades y minimizar las

amenazas. La estrategia se evalúa constantemente contra el valor ofrecido por

el cliente y las realidades competitivas.

La misión de la empresas de manufactura de clase mundial se desglosa desde

la alta administración hasta el personal operativo utilizando indicadores de

desempeño para evaluar su alcance desde lo operativo hasta lo directivo enj

cada área de la empresa (Urbina, 1999). '

3.4.4 La Administración por principios en la manufactura de Clase

Mundial.

La administración en la próxima década debe dar un paso hacia delante, hacia

la administración por principios. El éxito sostenido del resultado final se dará

cuando:

1 Los clientes son bien atendidos

2 Los empleados están plenamente comprometidos

3 Cuando las acciones, están fundamentadas en la información

sistemática relacionada con los procesos, los clientes, los competidores

y las mejores practicas. (Schonberger, 1996).

Principios Generales de La Manufactura de Clase Mundial.

Principio 1. Trabajar en equipo con los clientes; Organizar por familias

de clientes o de productos(Lo que compran/usan los clientes).

Esto significa, equipos de enfoque de flujo de trabajo,(celulas) para las

familias claves de productos/ Clientes.

Procesos de reingeniería en toda la empresa mediante familias

clientes/productos.

64


Principio 2. Capturar/Utilizar la información competitiva, de mejores

resultados en la practica, del cliente.

Encuestas sistemáticas al cliente; Benchmarking completo para los procesos

clave.

Principio 3. Mejoría continua y expedita en cuanto a todos los deseos del

cliente.

índices de mejoría sostenida de en calidad, velocidad y flexibilidad en uni

proceso clave.

Principio 4. Empleados comprometidos con la planeación estratégica y

con el cambio.

Equipos de empleados ayudan a desarrollar estrategias y a establecer objetivos

numéricos, auto controlados. Los empleados continuamente planifican e

implantan mejoras en los procesos.

Principio 5. Reducir hasta dejar algunos de los mejores componentes,

componentes, operaciones y servicios.

Menos piezas / operaciones y proveedores para todos los artículos clave.

Principio 6. Reducir los tiempos de flujo, las distancias, los tiempos de

inicio y de cambio.

En los procesos clave, los asociados reducen el tiempo de flujo de puesta en

marcha, disposición y distancia.

Principio 7. Operar cerca del índice de uso o demanda de los clientes.

El proceso final está sincronizado con el índice de uso/ demanda de todos los

productos o servicios del cliente.

Principio 8. Capacitar continuamente a todos para el desempeño de sus

nuevos papeles.

Certificación en habilidades múltiples, Instructores certificados

65


Principio 9 Ampliar la variedad de recompensas, reconocimiento y

remuneración.

Pagar por habilidades, conocimientos, bonos para el equipo / unidad.

Principio 10. Reducir continuamente las variaciones y los contratiempos.

Se sugiere un Cpk de 2.0, defectos debajo de 10 PPM, reducción del 99% en

retrabajos y demoras.

3.5 Modelos de Evaluación del desempeño de una empresa>

Hay un rango de métodos de medición que resultan en dos modelos teóficos

para explicar el desempeño en un sistema organizacional. Dos modelos

teóricos fueron propuestos por Sink(1984). "Multi-Criteria Productivity

/Performance Measurement Technique" (MCP/PMT) y la "Norrnative

Performance/ Productivity Measurement Model" (NPMM).

El modelo NPMM desarrolla un "consenso de las medidas de productividad"

utilizando una colección de datos por medio de encuestas. En la técnica

Delphi (o NGT), las ideas son generadas por los participantes en base a

encuestas en las cuales son aplicadas en forma individual y posteriormente,

discutidas en grupo. No es una herramienta diseñada para desarrollar medidas

estratégicas de desempeño de procesos y actividades de negocio debido a que

no incluye una metodología especifica que asegure en que medidas están entre

lazadas con la estrategia de la empresa. El modelo NPMM se ha limitado a

desarrollar medidas de productividad (Entrada/Salida de datos).

El modelo MCP/PMT no se ha limitado sólo a desarrollar medidas de

productividad, si no genera la misma situación de medidas para toda la

compañía.

66


Dixon(1991) desarrollo "Perfomance Measures Questionare" (PMQ). El PMQ

es una herramienta de diagnostico diseñada para identificar las medidas

convenientes para evaluar el desempeño de las empresas. La presenta como

una herramienta útil "para iniciar, medir y observar la Reingeniería del

sistema de medición de la empresa". El cuestionario genera información de

apoyo al proceso de medición, sin embargo, sin embargo no es una

metodología que logre alinear las medidas de desempeño y las actividades de;

la empresa. ?

Por otra Parte Kaplan y Norton(1992), describen su visión de medir el

desempeño llamado "Balanced Scorecard", cuya esencia es que los

administradores del desempeño financiero relacionen el desarrollo de una

compañía con siis clientes y que el proceso interno del negocio se diseña y

administra para satisfacer al cliente. Su propuesta integra cuatro categorías en

la medición organizacional: Finanzas, Clientes, Procesos internos del negocio

y medidas de innovación y aprendizaje. Este sistema esta enfocado para la

alta administración como una forma de obtener una evaluación de su empresa

de manera rápida y comprensiva.

Algunos autores (Atikson,Waterhouse, Wells, 1997) opinan que la propuesta

de Kaplan y Norton es incompleta porque falla para....

• Incrementar considerablemente la participación de los empleados y

proveedores en busca de cumplir los objetivos de la empresa (provoca

desbalance en la carga de trabajo comparado con otras funciones.)

• Identificar el rol de la comunidad en definir el ambiente donde se

desempeña la empresa

• Identificar las medidas de desempeño como un proceso de dos etapas:

67


1.-Permitirle al administrador evaluar la contribución de los

stakeholders* a las metas primarias y secundarias de la empresa.

2.-Permitirle a los stakeholders evaluar el estado de la organización para

completar sus obligaciones actuales y en el futuro.

*Un stakeholder es un individuo o grupo Ínterno(empleado,Pro veedor

de bienes y servicios) o extemo(clientes y comunidad) de la empresa)

que tiene una participación o puede influir en el desempeño de* la

misma(planear, diseñar implantar y auditar los programas de

desempeño para lograr los objetivos estratégicos de una empresa.

Atikson(1997)

Por otra parte Maskell(1996) plantea desarrollar nuevas medidas

estratégicas de la empresa (figura) Esta estrategia se comparte con las

diferentes áreas para cumplir la misión de la empresa a través de

objetivos y metas.

Figura 3.0 Metodología para desarrollar medidas de desempeño basado en laestrategia.(según Maskell).

68


3.6 Problemas actuales con los modelos de medición

El desarrollo de una metodología para medir el desempeño con calidad

requiere de un proceso estructurado, de una investigación para diseñar,

monitorear y controlar efectivamente las actividades de la empresa(Sink,1986)

Los problemas mas comunes que dificultan el uso de una metodología para

medir el desempeño de una empresa son (Urbina,1999):;í

1 No se dispone de datos detallados y oportunos del área analizada

2 Existen cambios en la calidad como resultado de nuevos procesos y/o de

modificar especificaciones de productos, imposibilitando una uniformidad a

largo plazo.

3 Se imponen ponderaciones no útiles al proceso.

4 La administración tradicional basada en la información contable y financiera

es menos relevante y útil para una compañía con tendencia de clase mundial

porque no tiene relación directa con su estrategia, desconociendo el impacto

de mejora.

5 Los clientes requieren de niveles aceptables de calidad ,servicio, tiempo de

entrega y flexibilidad en sus productos; sin embargo, algunas empresas no

logran mejorar sus requerimientos debido a que su sistema actual no los mide.

6 Cuentan con estrategias de desempeño, algunas obsoletas y otras no

consistentes a sus estrategias.

69


Se recomienda separar el uso del sistema de contabilidad de costos y las

medidas de desempeño. "La retroalimentación a corto plazo sobre actividadesde mejora resultará más eficiente al sistema productivo"(Kaplan,Norton,1992)

3.7 La selección de los indicadores

Existen algunas sugerencias(Schonberger, Maskell, Kaplan, Rigss) acerca del

procedimiento para determinar los indicadores de desempeño de las cuales se!

presenta el procedimiento mas general:

1 Definir la Misión, Objetivos, Estrategias y Factores Críticos de

Éxito.

2 Definir el área de análisis para desarrollar el sistema de medición

de desempeño.

3 Identificar las causas que impiden alcanzar los Objetivos, Metas,

Estrategias y Factores Críticos de Éxito.Para definir los indicadores de desempeño se debe buscar un balance de un

conjunto de características y elementos, los cuales son importantes de

considerar antes de iniciar el desarrollo de medidas de

desempeño(Urbina, 1999).

1 Medidas de costos vs medidas operativas.

Las medidas de desempeño deben proveer una temprana retroalimentación de

tal manera que si todas las medidas reflejan resultados positivos los resultados

financieros deberán ser positivos, de lo contrario las medidas de desempeño

no serán adecuadas. Ante esta situación se debe fomentar la participación de

los niveles involucrados en el área con el fin de asegurarse que el sistema de

medición del desempeño sea exitoso.

70


2 Medidas Internas y Benhmarking.*

Las medidas internas son aquellas que evalúan dentro de una organización y

representan aspectos propios del proceso. Sin embargo es importante que

existan indicadores de desempeño que permitan a la empresa compararse con

otras para que sirva de retroalimentación en el momento definir sus metas y

estrategias y de esta manera sobrevivir y ofrecer ventajas competitivas al)mercado.*Benchmarking es el proceso de comparación con las mejores organizaciones para medir sufuncionalidad e identificar formas de alcanzar la excelencia en determinadas áreas,funciones o procesos

Los administradores deben decidir que tipo de benhmarking es viable para

adecuarlo a la medida de desempeño:

• Benchmarking externo: involucra compartir datos de las mejores

practicas de procesos o funciones de las mejores empresas que no son

del mismo sector productivo.

• Benchmarking colaborativo o competitivo: ocurre cuando los

competidores en una compañía llevan a cabo auditorias individuales de

productividad y comparten sus resultados y conclusiones con sus

competidores.

• Benchmarking interno: busca comparar resultados de una auditoria

productiva entre plantas de la misma organización.

Cada forma de benchmarking no solo proporciona un punto de referencia, si

no también ayuda al administrador a entender mejor la productividad de su

proceso. Además, resulta útil su uso cuando se detecta un desempeño inferior

en ciertas áreas, al crear nuevas funciones u otras mas avanzadas

71


(telemarketing, créditos electrónicos, etc.) en la empresa. Antes de la

adopción de un benchmarking, se debe analizar el entorno y situación de la

empresa comparada , además de considerar las fortalezas internas de laempresa.

3 Medir los resultados y los procesos

Los resultados de las medidas proveen retroalimentación de las metas y los3

objetivos de la empresa. Estos resultados deberán ser medidos contra las nietas

pero balanceados con una medición del proceso que los genera.(Ejemplo:

porcentaje de envíos a tiempo, consumo de energía por periodo).

Medir el proceso es crítico porque son indicadores para la administración que

proporcionan una retroalimentación de los factores críticos de éxito y sobrelos planes de acción(ejemplo tiempos de preparación, programación de la

producción).

4 Retroalimentación y mejora continua.

La retroalimentación obtenida por indicadores de desempeño es una actividadque permite observar el comportamiento del sistema para cumplir sus metas,

objetivos y estrategias, de tal manera que permita tomar acciones correctivas y

asegurar el cumplimiento de las áreas operativas. Por ello, el sistema de

medición del desempeño es una base del proceso de mejora continua de la

organización.

Cada departamento debe definir sus indicadores de desempeño en conjunto

con otras áreas de la empresa para coordinarse en el monitoreo, evaluación y

control de las principales causas que impidan alcanzar las metas y los

objetivos.

72

_Capitulo IIISISTEMAS DE MEDICIÓN

Por ello, es importante utilizar una metodología que facilite el desarrollo para

medir el desempeño con base en la estrategia de la empresa donde el valor

agregado se encuentra en el uso de técnicas que cumplan a cada paso su

elaboración.

3.9 Resumen

Característicasde un sistemade medición

Sistema contable

Consistencia deun sistema demedición

Sistema de Producción

Sistemas quemiden eldesempeño deuna empresa

Sistemas de manufactura de clase mundial

Filosofía de las empresas de manufacturade Clase mundial

Misión de las empresas de Manufactura deClase mundial

Modelos de evaluación del desempeño de unaempresa

Problemas actuales con los sistemas demedición

La selección de los indicadores

Medidas de costos vs. Medidas Operativas Medidas internas y Benchmarking Medir los resultados ylos procesos

Conclusiones

73


En este capitulo se hizo una descripción de los sistemas de medición mas

importantes de una empresa. Los sistemas contables y financieros, sistemas detradicionales de administración y productividad, los sistemas con enfoque en

manufactura de clase mundial son algunos de los sistemas que han medido el

desempeño de la organización.

?Sus resultados son reportados a los stekeholders en general, empleados,inversionistas, proveedores y publico en general en algunos casos.Estos datos

incluyen medidas de liderazgo, información, análisis, proceso administrativo y

satisfacción del cliente.

A lo largo de este capitulo se reseño la importancia de la medición para ellogro de los objetivos. Y el como estos deben de estar respaldados por una

estrategia que permita alcanzarlos. Es importante resaltar el carácter sistémico

de la medición, ya que sin esta condición la obtención de resultados resultaría

imposible.

Los sistemas de medición como tales deben ser apoyo fundamental para la

toma de decisiones, así como punto de referencia para corregir el rumbo de la

estrategia cuando esto sea requerido.Para que un sistema de medición sea efectivo toda la organización debe de

estar alineada hacia los mismos objetivos.

74

Capitulo IVINSTRUMENTO DE MEDICIÓN

4.1 Evaluación del Sistema de Manufactura

El establecimiento de sistemas de evaluación del desempeño esdeterminante para efectuar los análisis correspondientes a la implementaciónde programas de mejoramiento de la productividad/calidad.

La productividad para el caso de este estudio estará concretada a

aspectos productivos importantes al giro de las empresas y la calidad será!

evaluada mediante los costos de calidad relativos a los procesos productivos

así como otros indicadores relevantes.

4.1.1 Indicadores de Desempeño en Manufactura Esbelta

Son un conjunto de mediciones del desempeño de manufactura

enfocados a monitorear y motivar el mejoramiento continuo de los procesos

en una forma ordenada y consistente, estos indicadores deben ser enfocados en

dos direcciones: una la orientada al cliente mediante la cual se observa el

desempeño alcanzado en satisfacer sus requerimientos y la otra orientada

hacia el proceso donde se soportan con habilidades en manufactura los

criterios de decisión de compra del cliente.

Algunos de los beneficios esperados por la implementación de unsistema de indicadores de desempeño.

75


• Permite detectar áreas de mejora de los procesos, productos y actividadesrealizadas en la empresa

• Ayuda a establecer acciones para aprovechar las áreas de oportunidaddetectadas.

• Facilita la determinación de las causas reales de cada área de oportunidaddetectada

• Permite medir el avance en las acciones inmediatas y estructuras acordadas encada área de la organización.

• Propicia el mejorar el servicio del cliente interno y externo• Fomenta el establecimiento de compromisos del personal por mejorar el

desempeño de sus funciones

La racionalidad detrás de la manufactura esbelta es la remoción del

desperdicio dentro de la compañía, esto es fundamental para tener una

organización esbelta. Una productividad mas esbelta nos lleva a operaciones

mas esbeltas, lo cual nos ayuda a exponer mayores desperdicios y problemas

de calidad en el sistema. El ataque sistemático sobre el desperdicio es un

ataque sistemático también sobre los factores que subyacen en una calidadpobre y fundamentalmente en una pobre administración.

4.2 Evaluación Integral del Desempeño

El modelo propuesto para medir el grado de esbeltez en una empresa esta

basado en el nivel de desperdicio, que se presenta cada uno de estos, los

cuales fueron especificados en el capitulo 2.

76


El modelo esta formado por 2 etapas, en la primera etapa están los indicadores

de desperdicios relacionados con la productividad y en la segunda los

indicadores relacionados con los desperdicios por mala calidad.

Etapa 1: Indicadores de productividad

Se establecen los indicadores de desempeño de la productividad

relevantes a los procesos productivos de la organización bajo estudio; a la vez

que se reparte según su importancia en un peso de 100 puntos entrfí los

parámetros seleccionados. Para este estudio en este aspecto se manejarán

indicadores de productividad relevantes con el nivel de desperdicio para

medir el desempeño en el ámbito de la compañía.

1 .Porcentaje de Actividades Productivas 502.Rotación de Inventarios 50

4.2.1 Herramientas e Indicadores para medir los niveles de desperdicio

Algunas herramientas y/o indicadores para medir cada uno de los 7

desperdicios, señalados por Ono, son presentadas a continuación según el

trabajo Peter Hiñes en el Lean Enterprise Resarch Centre de la universidad

de Cardiff.

DesperdicioDemorasSobreproducciónTransportación excesivaProcesamiento InadecuadoInventario InnecesarioMovimientos InnecesariosDefectos

Mapeo deProceso

quizássisisi

quizássi

quizás

Túnel deProducción

quizássisisisi

quizásno

Filtro deCalidad

quizásnono

quizásnosisi

Mapeo dela demanda

quizásquizás

nonosinono

Análisisde valor

siquizásquizásquizásquizás

noquizás

77


4.2.2 El mapeo de las actividades del procesoEsta es una herramienta clave para detallar el proceso de que se requiere para

llevar a cabo una orden de trabajo, es un enfoque tradicional de la ingenieríaque tradicionalmente se ha utilizado para el piso de trabajo en las compañías

manufactureras. De cualquier forma se ha utilizado para identificar los

problemas con los desperdicios causados por la transportación excesiva, lasesperas y los movimientos innecesarios. ,!

La idea es mapear cada uno de las actividades que ocurren para llevar a cabo

una orden de trabajo. En el ejemplo que se muestra a continuación se ha

tomado el ejemplo de una fabrica que realiza alfileres con un plan para ilustrarel flujo de las actividades.

Primero para ilustrar el método en detalle se escogió una actividad simple para

que esta fuera mapeada, una actividad con la que todos nosotros estamos

familiarizados, la cual consiste en llenar el tanque de nuestro automóvil congasolina.

Pasos para el mapeo de procesos1 Punto de Disparo2 Asignar Flujos3 Analizar

Paso Numero 1:

Comenzamos con un punto de disparo(o principio del proceso) donde

registramos todas las actividades, las áreas donde ocurren, las distancias

recorridas, tiempo que se toma para cada actividad, numero de personas

78


involucradas en cada actividad y cualquier comentario relevante. Luego

sumamos las columnas para la distancia, el tiempo y las personas.

Disparo12

3

4

5

6

789

10111213141516171819

202122

Total

ActividadLlegar a GasolineraFila para ingresar

Manejar hasta Bombade Gasolina

Cola para la que labomba este libre

Abrir puerta y bajar delcarro

Caminar hasta eltanque del cocheAbrí el tanque de

gasolinaCaminar hasta la bomba

Sacar MangueraCaminar hasta tanque

de GasolinaInsertar la manguera

Llenar el tanqueRedondear llenado

Sacar MangueraCaminar hasta la bomba

Guardar la mangueraRegresar al cocheCaminar a la cajaHacer cola en caja

Pasar tarjeta de pagoal cajero

Cajero CobraRegresa recibo

Regresa al coche

Flujo ÁreaCalleCallePatio

Patio

Patío

Patio

Patio

PatioPatioPatio

PatioPatioPatioPatioPatioPatioPatio

TiendaTiendaTienda

TiendaTiendaTienda

Distancia mts00

25

0

0.5

1.5

0

101

0000101

2500

00

2581

Metros

Tiempo0

0.750.2

5

0.1

0.1

1

0.10.10.1

0.13

0.50.10.10.10.10.53

0.1

0.30.10.5

15.95Minutos

Gente011

1 .

1

1

1-111

1111111111

111

22Personas

ComentariosLlego 8:30

50 Litros

2 personasen la fila

79

Capitulo IVINSTRUMENTS DE MEDICION

Paso Numero 2:

Asignar flujos

Hay 4 tipos de flujos:

• Operation= O

• Transporte= T!

• Inspección= I

• Retraso= R

Como guia, podemos asumir lo siguiente:

• Las operaciones son actividades por las cuales uno esta dispuesto a

pagar, ya que agregan valor al producto.

• La transportación es donde hay movimiento alrededor de la planta o

entre plantas, pero prefeririamos no pagar por esto.

• La inspection son los chequeos de la cantidad y la calidad del

producto

• El retraso es cuando un producto esta esperando por information y

no hay ninguna actividad.

Paso Numero 3:

Analizar, a continuation se asigna una clave a cada una de las

actividades y se sumariza

80


Retraso3

Inspección2

Operación1

Transporte16

RetrasoInspecciónOperaciónTransporte

Claramente hay muchas cosas por hacer otras muchas cosas que se puedenhacer con este procedimiento, sin embargo se puede comenzar con una sola

área para recortar las distancias, el tiempo, y el numero de personas

involucradas.

4.3 Indicador de desperdicio basado en las actividades productivasPropósito: Determinar el nivel de desperdicio en la espera, la transportación

excesiva, el procesamiento inapropiado y los movimientos innecesarios.

Para fijar el nivel de cada uno de estos se sugiere el uso de un Benchmarking

colaborativo, para poder tener un punto de referencia con empresas que son

competidoras y así poder fijar una meta mas real.

81


Para propósitos de este estudio se proponen los siguientes, donde AP son las

actividades productivas.Según el estudio de James Womack y Daniel Ross, el 35 por ciento de las

actividades son necesarias, pero no agregan valor, lo cual nos da un resto de

65 % para mejorar(Cap. II,pag.36).

Benchmark: 65%

Peso: /

Rotación de inventarios

La rotación se suele medir en términos anuales, situando en el numerador de la

expresión las salidas totales del año o ejercicio económico y en el

denominador las existencias medidas de dicho periodo. El resultado (por

ejemplo, 8,5), significa que para una referencia, familia de productos o total de

la empresa, las existencias han rotado durante un año en nuestros almacenes el

numero de veces indicado. También pueden medirse las rotaciones mensuales,

semanales o diarias, según cuales sean las características de la referencia

analizada, pero el ratio de control por excelencia es el de las rotaciones

anuales.-

Rotación = Salidas / entradas

82


Además de esta atención sobre el periodo temporal al que se refiere la relación

de rotación, hay que tener un exquisito cuidado con las unidades que se

emplean en el numerador y denominador de la anterior expresión. Ambas

deben ser simultáneamente físicas o monetarias y con las mismas unidades de

medida.

4.4 Indicador de desperdicio basado en el nivel de inventario

Propósito: establecer un parámetro para determinar el grado de desperdicio

referente a los inventarios innecesarios y la sobreproducción.(El producto

terminado, es parte del inventario).

Según el benchmark realizado para compañías del ramo automotriz que

utilizan Just in time, las vueltas de inventario por año, son al menos

40.(Sheridan, 2000).

Para propósitos de este estudio se proponen los siguientes, donde VI son las

vueltas de inventario.

Benchmark: 52

Peso:

83


4.5 Indicadores de CalidadEn 1963, el departamento de defensa de los Estados Unidos, lanzo el MIL-Q-958, requerimientos del programa de calidad, haciendo "los costos

relacionados con la calidad" un requerimiento para los contratistas delgobierno y subcontratistas. Mas recientemente con la popularidad de los

estándares ISO 9000 y QS 9000 (paginas,21-29 y 29-30) los costos de

calidad han sido retomados como una herramienta para medir la mejora en la

calidad y como una herramienta de medida para las gerencias. ,

Los costos de Calidad representan la diferencia entre el costo actual de un

producto o servicio y cual seria la reducción de este si no hubiera posibilidad

alguna de un servicio inferior, falla en el producto, o defecto alguno en su

manufactura.

Los costos de calidad son los costos necesarios para alcanzar la calidad.

Surgen por la baja calidad existente o que pudiera existir. Incluyen los costos

directos por baja calidad para la empresa y los costos de calidad ocultos

especificados por las funciones de pérdida de calidad, de manera que los

costos de calidad están asociados con la creación, identificación, reparación y

prevención de defectos. Se pueden clasificar en cuatro categorías:

Costos de PrevenciónCostos de Evaluación(o costos de detección)Costos de Falla InternaCostos de Falla Externa

84


Costos de Prevención:Ingeniería de calidad, programas de capacitación de calidad, planeación de

calidad, informes de calidad, evaluaciones de proveedores, auditorías de

calidad y revisiones de diseño y todos aquellos costos incurridos en prevenir la

calidad.

Costos de Evaluación (o costos de detección):Inspección y prueba de materia prima, inspección de empaque, actividades de

evaluación de la supervisión, aceptación del producto, aceptación de procesos,

verificación de proveedores y pruebas de campo y todos aquellos costos

incurridos en verificar que los productos cumplan con los requerimientos.

Costos de Falla interna:Desperdicios, retrabajo (reproceso), tiempo perdido (relacionado con

defectos), reparaciones, reinspección, pruebas posteriores y los cambios de

diseño. Estos costos desaparecen si no hay defectos.

Costos de Falla externa:Devoluciones, garantías, descuentos por defectos, solución a quejas,

recuperación de productos defectuosos,

Etapa 2: Indicadores de CalidadSe establecen los indicadores de desempeño de la calidad relevantes a los

procesos productivos de la organización bajo estudio; a la vez que se reparte

según su importancia un peso de 100 puntos entre los parámetros

seleccionados. Para este estudio en este aspecto se manejarán los costos de

calidad como los indicadores de calidad relevantes para el desempeño en el

ámbito de calidad de la compañía.

85


1. Costos de Calidad 100

4.6 Indicador de calidad basado en los costos de calidadDefinición:

Es el costo de la calidad en relación a las ventas de los productosmanufacturados.

Propósito: »Es un parámetro que ayuda a determinar a qué grado los procesos estánhaciendo partes o ensambles de acuerdo a especificaciones. Para lograresto se comparan los costos de calidad con los costos conocidos.Ejemplo: por cada 100 dólares gastados en producir un producto, 14 sondebido a las fallas internas.(Campanella,1999)

Benchmark: 2.5%

Peso:

Es así, como la evaluación integral del sistema de manufactura esbelta

es dado. En la figura que se muestra a continuación se ilustra de manera

gráfica el desempeño integral del sistema en las dos dimensiones antes

descritas: productividad y calidad.

86


Tabla Resumen

Mapeo de Procesos

Rotación de Inventarios

Costos de Calidad

Transportación excesiva, esperas,movimientos innecesarios.

Sobreproducción, Inventarios Innecesarios

Defectos

Cabe señalar que de manera de disponer de una calificación del sistema

se tiene lo siguiente, las zonas de efectividad significan:

A. Plantas que requieren mejorar su efectividad de manufactura esbeltaB. Plantas en proceso de mejoramiento de manufactura esbeltaC. Plantas con buen avance en efectividad de manufactura esbeltaD. Plantas altamente efectivas en manufactura esbelta

Por lo tanto, como ejemplo para propósitos de ilustración , se usan datos

ficticios de una planta que se encuentra en 58 de Productividad y 46 de

Calidad, perteneciendo a las plantas tipo "B" en proceso de mejoramiento enmanufactura, esbelta.

Etapa 1 Indicadores de Productividad

1 Porcentaje de Actividades Productivas 302. Vueltas de inventarios 28TOTAL

Etapa 2

58

Indicadores de Calidad

1. Costos de Calidad 46

87


4.7 Ilustración Gráfica de la Evaluación del Sistema de Manufactura

Esbelta

ProductiV

idad

88


4.8 Implementación del modelo

Gibson, Ivancevich & Donelly (1994), plantean que el éxito en .la

implementación de una estrategia depende mucho de la forma en que se

dividan, organicen y coordinen las actividades dentro de una organización.

Considerando a la manufactura esbelta como una estrategia de tipo funcional y

de acuerdo con estos autores, la implementación de los planes estratégicos

contempla la distribución apropiada de los recursos para lograr los objetivosí

planteados y señalan que la estructura organizacional es una de las

distribuciones de recursos más importantes, debido a que determina la manera

en que son asignados los recursos humanos para trabajar en cada una de las

diferentes áreas.

En este mismo sentido, afirman que en la medida que la estructura y la

estrategia concuerdan, se incrementa la posibilidad de realizar una correcta

implementación de los planes estratégicos. En consecuencia, recomiendan que

cada vez que la estrategia cambie con el tiempo, también debe cambiar la

estructura de la organización para mantener la adecuación, es decir, la

estructura debe siempre seguir a la estrategia.

Adecuando este principio con los puntos que denota la manufactura esbelta

(Kaizen) y según estos autores, un error muy grave que en ocasiones han

cometido algunas organizaciones consiste en tratar de adecuar la estrategia a

la estructura organizacional.

Más adelante, advierten que las estrategias se institucionalizan cuando se

relacionan con la cultura y el sistema de calidad imperante en la organización.

Según estos autores, es prácticamente imposible implementar e

89


institucionalizar exitosamente una estrategia si se contrapone a la cultura

organizacional. Cuando la cultura de la organización es congruente con la

estrategia, es más sencillo implementar los planes estratégicos. De la misma

forma que ocurre con la estructura, la cultura organizacional tiene que seguir a

la estrategia y deberá cambiar en la medida que la organización cambie su

estrategia.

Finalmente, establecen como una responsabilidad básica de los

administradores crear la cultura organizacional que permita institucionalizar la

utilización de los procedimientos para implementar los planes estratégicos en

sus organizaciones. Para lograrlo, deben difundirlos, estimular su

cumplimiento y sancionar sus violaciones. Además, los administradores tienen

el deber de asegurarse que los procedimientos sean actualizados para que se

mantengan acorde con la estrategia y contribuyan al logro de los objetivos.

Fig. 4.1 Proceso de implantación

Institucionalizaron del Modelo de Medición

Comenzar con el proceso de manera adecuada

Crear confianza de que la manufactura esbelta llego para quedarse

Extender la manufactura esbelta

90


4.8.1 Institucionalización del Modelo de MediciónLa institucionalización del modelo puede tomar tiempo y puede toparse

con obstáculos a lo largo del camino, sin embargo, realizarla mediante una

serie de pasos previamente establecidos, permitirá que la manufactura esbeltasea parte inherente de la organización.

4.8.2 Comenzar con el proceso de manera adecuada

De otra manera se tendría una desventaja y todo el esfuerzo aplicado en la

institucionalización no tendrían el mismo efecto, por lo que se requiere

seleccionar a los mejores elementos para el desarrollo del proyecto.

4.8.3 Crear confianza de que la manufactura esbelta llego para quedarse

Hace a la manufactura esbelta parte de la organización , involucra muchas

acciones en muchos niveles de esta. No es fácil ser consistente, especialmente

cuando se esta aprendiendo una nueva manera de conducir la forma de hacer

negocio, a continuación se mencionan algunos aspectos para realizar esta

acción.

Publicar resultados: Si la manufactura esbelta lo puede ayudar a borrar lafrustración de alguien, este será su aliado por el resto de su vida, por lo tanto

tan pronto los buenos resultados comiencen a aparecer, hay que estar seguros

de que sean compartidos en toda la organización, escribiendo las historias de

éxito en los boletines de la empresa, publicando los avances en las áreas en

donde se ha efectuado la mejora etc.

Involucrar a los empleados en todos los aspectos relevantes del cambio

promovido por la manufactura esbelta.

91

_Capitulo IVINSTRUMENTO DE MEDICIÓN

1 Reforzar los valores: Esto permite que la manufactura esbelta forme

parte de los valores existentes, no solo como programa que se maneja de

manera independiente.

2 Integrar la manufactura esbelta como parte de la planeación

estratégica de la empresa.;t

3 Crear responsabilidad a través de resultados visibles: esto quiere

decir que los resultados tanto buenos, como malos deben de ser

publicados.

4 Compartir las .mejores practicas y lecciones aprendidas: Celebrar

los éxitos de la organización de manera abierta y con frecuencia.

4.8.4 Extender la manufactura esbelta

A partir de que la gente se sienta más cómoda con el sistema de manufactura

esbelta, hay que buscar maneras para extender su uso.

Promover un lenguaje común: los términos como desperdicio, métricas,

esbelto, tiempo de ciclo, deben de ser parte del lenguaje diario al momento de

discutir las operaciones existentes o futuras mejoras.

Integrar a la manufactura esbelta con los planes de negocio: Asegurarse que la

manufactura esbelta este incorporada dentro de los planes estratégicos de

negocios, operativos, de presupuesto etc, de esta manera los proyectos de

manufactura esbelta estarán alineados con la estrategia existente del negocio.

92


Extender la manufactura esbelta a la cadena de suministro: Los proveedores y

algunos clientes intermedios forman parte de una cadena de valor, de esta

manera se pueden extender las practicas de la manufactura esbelta hasta los

proveedores.

Abordar la necesidad de que la manufactura esbelta este presente en el proceso

de diseño: La manufactura esbelta puede acelerar el desarrollo del diseño del

producto así como ayudar a mejorar el diseño de procesos, ya que la mayoría

de los costos asociados con un producto están determinados por la etapa de

diseño. Aplicando la manufactura esbelta en esta área puede haber un efecto

dramático en cuanto a reducción de costos se refiere.

4.9 Resumen

La manufactura esbelta es una estrategia que tiene como objetivo el

maximizar el valor para los accionistas mediante la rápida mejora en aspectos

como la satisfacción del cliente, costos, calidad, velocidad en el proceso y la

mejor utilización del capital invertido.

La manufactura esbelta es una sinergia capaz de cambiar la manera de hacer

negocio en la organización, basada en la cultura del conocimiento, de agregar

valor , lo que permitirá mantenerse en la vía de la excelencia operativa.

93

Capitulo 5CONCLUSIONES

5.1 Conclusiones

En este documento se presentó la metodología que permite determinar el

grado de implementación de un sistema esbelto, en una empresa

manufacturera.. La metodología se compone de 2 etapas en las cuales se

enfoca en las actividades criticas para lograr la consecución de un sistema

esbelto.*

El modelo desarrollado de manufactura esbelta es producto de /esta

investigación. Así como el instrumento utilizado para medir el nivel de

esbeltez de una empresa manufacturera.

Así mismo representa una propuesta de mejora en cuanto a el estado actual

contra el estado deseado.

La metodología permite analizar paso a paso los procesos, definiendo

cada uno de los desperdicios señalados en el capitulo 2.

Ante la gran cantidad de definiciones acerca de la manufactura esbelta, el

modelo propuesto, se baso en las definición clásica de la manufactura esbelta,

descrita por Taichi Ohno (Capitulo 2).

El modelo propuesto permite determinar el grado de esbeltez de una

organización, mediante el uso de indicadores/métricas que permitan calcular

de manera objetiva el grado de implementación del sistema en la organización.

El modelo propuesto es una herramienta que proveerá a la organización con la

información necesaria acerca de su desempeño y así corroborar si este es

acorde con la estrategia planteada.

94


Su aplicación no se contrapone con programas de mejora (Seis Sigma,ACT,

TQM, LM).

Basado en lo anterior, se concluye que:

1 El modelo propuesto es una guía de referencia que nos proporciona a

través de métricas la información que se requiere para la minimización

de los desperdicios.

2 Proporciona un formato que nos permite estandarizar el concepto de!

manufactura esbelta, basado en los desperdicios.

3 La investigación cumple con el objetivo de identificar, documentar un

modelo que verifique el grado de avance de un sistema esbelto.

95


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