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Nombre del Documento: Formato para planeaciòn del curso, avance programático y la Instrumentación Didáctica del Periodo (syllabus).

Código: SNEST/D-AC-PO-003-01Revisión: 1

Referencia a la Norma ISO 9001:2000 7.1, 7.2.1, 7.5.1, 7.6, 8.1, 8.2.4 Página 1 de 3

ASIGNATURA: Estudio del Trabajo I UNIDADES DE APRENDIZAJE CLAVE: INC-0403 SESIONES 102DOCENTE: ANGÉLICA GUIÉRREZ LIMÓN HT: 70 / HP: 32 Email [email protected] HORARIO: L: 11:00-12:00, Ma: 13:00-14:00, Mi: 10:00-12:00, Vi: 8:00-10:00.

OBJETIVO: Aplicara las técnicas del estudio de tiempo y movimientos a un sistema de producción, con la finalidad de optimizarlo.PREREQUISITOS: Probabilidad· Probabilidad* Distribución Normal * Distribución t Student ·* Estadística * Medidas de tendencia central * Medidas de Dispersión * Estimación · Procesos de fabricación * Procesos de ensamble * Otros procesos Industriales

COMPETENCIAS: Diseñar y mejorar sistemas y métodos de trabajoAplicar técnicas para la medición y evaluación de la productividadEstablecer estándares de producción

PROCEDIMIENTOS DE EVALUACIÓN %Unidades aprobadas necesarias para presentar examen de NIVELACION / REGULARIZACIONTRESEXAMEN 40

PRACTICAS 40 Unidades aprobadas necesarias para presentar examen de EXTRAORDINARIODOSTAREAS Y PARTICIPACION 20

CONTENIDO DE ASIGNATURANo FECHA TEMA ACTIVIDAD HT HP FUENTE FECHA PAG.

1

18/08/08 UNIDAD UNOEstudio del trabajo de una empresa

E 1 A

2

19/08/08 1.1 Conceptos generales del estudio del trabajo y de la ingeniería de métodos.

E 1 A

3 20/08/08

1.2 Precursores:1.2.1 Taylor

E 1 A

4 20/08/08

1.2.1 Gilbreth. 1.2.1 Otros.

E 1 A

5 22/08/08 Practica 1 A 1 B

6 22/08/08 Practica 2 A 1 B

7 25/08/08

1.3 Relación de la Ingeniería de Métodos con otros departamentos de una organización.

E 1 A

8 26/08/08

1.4 Definición de estudio de movimientos y estudio de tiempos.

E 1 A

9 27/08/08

1.5 Definición de estudio del trabajo. 1.7 Resistencia al cambio

E 1 A

10 27/08/08 UNIDAD DOSDiagrama de proceso

E 1 A




2.1 Diagrama de proceso de operaciones.

11 29/08/08Practica 3 A 1 B

12 29/08/08 PRIMER EXAMEN PARCIAL

13 01/09/08

2.1.1. Definición2.1.2. Elementos de formación

E 1 A

14 02/09/08

2.1.3..Elaboración y utilización del diagrama. 2.1.4..Aplicación practica a un proceso.

E 1 A

15 03/09/08

2.2 Diagrama de proceso de flujo. 2.2.1 Definición

E 1 A

16 03/09/08

2.2.2.Elementos de formación2.2.3.Elementos y utilización del diagrama

E 1 A

17 05/09/08 Practica 4 A 1 B

18 05/09/08 Practica 5 A 1 B

19 08/09/08

2.2.4.Aplicación practica a un proceso. 2.3 Diagrama de proceso de recorrido.

E 1 A

20 09/09/08

2.3.1.Definición2.3.2.Elementos de formación

E 1 A

21 10/09/08

2.3.3.Elementos y utilización del diagrama2.3.4.Aplicación practica a un proceso.

E 1 A

22 10/09/08

2.4 Diagrama hombre maquina. 2.4.1.Definición

E 1 A

23 12/09/08 Practica 6 A 1 B

24 12/09/08Practica 7 A 1 B

25 17/09/08

2.4.2.Elementos de formación2.4.3.Elaboración, utilización, determinación y asignación optima de las maquinas.

E 1 A

26 17/09/08

2.4.4. Aplicación practica a un proceso. E 1 A

27 19/09/08 2.5 Diagrama de proceso de grupo E 1 A

28 19/09/08 2.5.1.Definición E 1 A

29 22/09/08 Practica 8 A 1 B

30 23/09/08

Practica 9 A 1 B

31 24/09/082.5.2.Elementos de formación E 1 A

32 24/09/08

2.5.3.Elementos y utilización del diagrama2.5.4.Aplicación practica a un proceso.

E 1 A

33 26/09/08 2.6 Elaboración de un diagrama bimanual E 1 A

34 26/09/08SEGUNDO EXAMEN PARCIAL

35 29/09/08 Practica 10 A 1 B

36 30/09/08 Practica 11 A 1 B




37 01/10/08

UNIDAD TRESAnálisis de las operaciones3.1 Análisis de las operaciones

E 1 A

38 01/10/08

3.1.1.Concepto3.1.2.Enfoque

E 1 A

39 03/10/08

3.1.3.Método3.2 Los 10 enfoques primarios del análisis de la operación.

E 1 A

40 03/10/08

3.2.1Finalidad de la operación3.2.2.Diseño de la pieza

E 1 A

41 06/10/08 Practica 12 A 1 B

42 07/10/08 Practica 13 A 1 B

43 08/10/08

3.2.3.Tolerancias3.2.4.Materiales

E 1 A

44 08/10/08

3.2.5.Proceso de manufactura3.2.6.Preparación herramental

E 1 A

45 10/10/08

3.2.7Condiciones de trabajo E 1 A

46 10/10/08 3.2.8.Manejo de materiales E 1 A

47 13/10/08Practica 14 A 1 B

48 14/10/08 Practica 15 A 1 B

49 15/10/08

3.2.9.Distribución de equipo3.2.10.Principio de la economía de movimientos

E 1 A

50 15/10/08 3.3.Análisis de un caso práctico E 1 A

51 17/10/08

UNIDAD CUATROEstudio de movimiento4.1 Definición de estudio de movimiento.

E 1 A

52 17/10/08 Practica 16 A 1 B

53 20/10/08 TERCER EXAMEN PARCIAL

54 21/10/08

4.2.Definición de los movimientos fundamentales Therblings.

E 1 A

55 22/10/08

4.3 Clasificación de los therblings. 4.3.2.Inefectivo.

E 1 A

56 22/10/08

4.4 Principios de economía de movimiento. E 1 A

57 24/10/08 4.4.1.Relativos al uso del cuerpo humano. E 1 A

58 24/10/08 Practica 17 A 1 B

59 27/10/08

Practica 18 A 1 B

60 28/10/08 4.4.2.Disposición y condiciones en el sitio de E 1 A




trabajo

61 29/10/08

4.4.3.Diseño de las herramientas y el equipo.4.5 Análisis del diagrama bimanual.

E 1 A

62 29/10/084.5.1.Análisis de Therblings inefectivos. E 1 A

63 31/10/08 4.5.2.Principios de economía de los movimientos E 1 A

64 31/10/08 Practica 19 A 1 B

65 03/11/08 Practica 20 A 1 B

66 04/11/08 4.6 Diseño de la estación de trabajo E 1 A

674.7 Diagrama bimanual propuesto. E 1 A

68 05/11/084.8 Aplicación a un caso practico. E 1 A

69 05/11/08

UNIDAD CINCOEstudio de tiempos con cronometro5.1 Definición del estudio de tiempos.

E 1 A

70 07/11/08 Practica 21 A 1 B

71 07/11/08 Practica 22 A 1 B

72 10/11/08

5.2 Alternativas para llevar a cabo un estudio de tiempos.

73 11/11/08 5.2.1.Tanteo E 1 A

74 12/11/08

5.2.2.Datos estadísticos E 1 A

75 12/11/08

5.2.3.Cronometro. 5.3 Requisitos que se deben de cumplir parallevar a cabo un buen estudio del tiempo.

E 1 A

76 14/11/08 Practica 23 A 1 B

77 14/11/08Practica 24 A 1 B

78 18/11/08

5.3.1.Estudio de movimientos..5.3.2.Gerencia.

E 1 A

79 18/11/08

5.3.3.Sindicatos.5.3.4.Supervisor.

E 1 A

80 19/11/085.3.5.Operario E 1 A

81 19/11/085.3.6.Análisis de tiempos. E 1 A

82 21/11/08 Practica 25 A 1 B

83 21/11/08 Practica 26 A 1 B

84 24/11/08

5.4 Equipo para el estudio de tiempos. 5.4.1Tablas.

E 1 A

85 25/11/08

5.4.2.Cronometro. 5.4.2.1.de 1,2, y3 golpes.

E 1 A

86 01/12/08

5.4.2.2.Manecillas o digitales5.4.2.3.Decimal o sexagesimal.

E 1 A

87 02/12/08 5.4.3.Técnicas de cronometración. E 1 A




88 03/12/08 Practica 27 A 1 B

89 03/12/08 Practica 28 A 1 B

90 05/12/085.4.3.1.Lectura de vuelta a cero. E 1 A

91 05/12/08

5.4.3.2.Lectura continua. E 1 A

92 08/12/08 5.5.División de la operación en sus elementos. E 1 A

93 09/12/08

5.5.1.Ciclo5.5.2.Elementos y su clasificación.

E 1 A

94 10/12/08 Practica 29 A 1 B

95 10/12/08 Practica 30 A 1 B

96 12/12/08

5.5.3.Reglas para dividir la operación en elementos

E 1 A

97 12/12/08

5.6 Hojas de registro. 5.7 Calificación de la actuación.

E 1 A

98 15/12/08

5.7.1.Conceptos de la actuación normal5.7.2.Métodos.

E 1 A

99 16/12/08

5.7.2.1Método Westing House E 1 A

100 17/12/08 Practica 31 A 1 B

101 17/12/08 Practica 32 A 1 B

102 17/12/08 CUARTO EXAMEN PARCIAL

FUENTES DE INFORMACION: (26)A ANTOLOGIA DE ESTUDIO DE TRABAJOB MANUAL DE PRÁCTICA DE ESTUDIO DE TRABAJORESPONSABILIDADES DEL ALUMNO: OBSERVACIONES

Leer y resumir el material antes de la claseAsistir puntual a la clase80% de asistencias para derecho a examenRealizar las tareasParticipación

UNIDAD UNOEstudio del trabajo de una empresa




1.1 Conceptos generales del estudio del trabajo y de la ingeniería de métodos.Primero unas definiciones básicas:

Estudio del trabajo: Se entiende por estudio del trabajo genéricamente ciertas técnicas y en particular el estudio de Métodos y la Medición del Trabajo que se utilizan para examinar el trabajo humano en todos sus contextos y que llevan sistemáticamente a investigar todos los factores que influyen en la eficiencia y economía de la situación estudiada con el fin de efectuar mejoras.

Medición del trabajo: Es la aplicación de técnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea según una norma de rendimiento preestablecida.

Estudio de métodos: Es el registro y examen critico sistemático de los modos de realizar actividades con el fin de efectuar mejoras.

Te recomiendo leer las definiciones de Nivel Ocupacional, puesto de trabajo, cargo, función, tarea, elemento y micromovimientopara que te empapes de qué se evalúa al estudiar un cargo.

El estudio del trabajo tiene dos aspectos muy importantes y bastante diferenciados:Encontrar un mejor modo de realizar una tarea. Determinar cuánto se debe tardar en esa tarea.Así, el estudio del trabajo consta de dos técnicas relacionadas entre sí. La primera, el estudio de métodos, se ocupa del modo de hacer un trabajo; la segunda, la medición del trabajo, tiene como meta averiguar cuánto tiempo se requiere para ejecutarlo.

En el estudio de métodos se distinguen siete fases esenciales: Seleccionar la tarea que ha de ser estudiada. Definir los objetivos. Registrar todos los hechos pertinentes. Examinar críticamente los hechos. Desarrollar un método mejor. Establecer el nuevo método. Mantener el nuevo método.

El propósito de la medición del trabajo es averiguar cuánto debe tardarse en realizar el trabajo. Esta información se puede usar para dos objetos principales: En primer lugar, se puede emplear retrospectivamente para valorar el rendimiento en el pasado. En segundo lugar, se puede utilizar mirando hacia adelante, para fijar los objetivos futuros. Tiempo tipo no es lo mismo que tiempo real. Es el tiempo promedio en que una tarea puede ser completada por una persona competente en su trabajo. No por el mejor trabajador, sino por un obrero medio. Incluye un margen adecuado para relajación y contingencias.

Por ejemplo, al ordeñar una vaca hay un tiempo óptimo desde que se lavan las ubres con agua templada hasta que se introduce la ordeñadora automática. Se decide que ese tiempo debe ser por ejemplo 20 segundos, para ello el operario debe lavar con la izquierda mientras usa la derecha para coger los elementos de trabajo (manguera, ordeñadora...).El estudio de métodos nos ayuda a que sean 20 segundos ni más ni menos los que se debe tardar en realizar la operación. El estudio de métodos nos dice cómo debe realizarse la tarea (primero se sujeta la manguera con la derecha...). La medición del trabajo nos dice que esas operaciones deben hacerse normalmente en 20 segundos.

La relación entre el estudio del trabajo y la remuneración, sea esta el salario o un incentivo, es directa y muy importante, mientras más complicado sea un trabajo, es decir, mientras más preparación y calificación requiera el individuo que desarrolla el trabajo, mayor va a ser la compensación y mientras mejor lo haga, (por ejemplo, si la persona del ordeño toma menos de los 20 segundos y mejora la producción) entonces se merece ganar el incentivo. (http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/rh/14/impoestudioW.htm)

1.2 Precursores:

http://ads.us.e-planning.net/ei/3/2a8f/1bd72125a55f11d7?rnd=0.2359550213473472&pb=aa809bc5d5b2da53&fi=c6826f78b6e2628a&kw=estudiar

http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/ger/No9/Definiciones%20administracin.htm

http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/ger/No9/Definiciones%20administracin.htm




1.2.1 Taylor

A Frederick W. Taylor se le considera generalmente como el padre del moderno estudio de tiempos en Estados Unidos, aunque en realidad ya se efectuaban estudios de tiempos en Europa muchos años antes que Taylor. En 1760, un francés, Perronet, llevó a cabo amplios estudios de tiempos acerca de la fabricación de alfileres comunes No. 6 hasta llegar al estándar de 494 piezas por hora. Sesenta años más tarde el economista inglés Charles Babbage hizo estudios de tiempos en relación con los alfileres comunes No. 11, y como resultado determinó que una libra de alfileres (5 546 piezas) debía fabricarse en 7.6892 horas.

Taylor empezó su trabajo en el estudio de tiempos en 1881 cuando laboraba en la Midvale Steel Company de Filadelfia. Después de 12 años desarrolló un sistema basado en el concepto de “tarea”. En él, Taylor proponía que la administración de una empresa debía encargarse de planear el trabajó de cada empleado por lo menos con un día de anticipación, y que cada hombre debía recibir instrucciones por escrito que describieran su tarea en detalle y le indicaran además los medios que debía usar para efectuarla. Cada trabajo debía tener un tiempo estándar fijado después de que se hubieran realizado los estudios de tiempos necesarios por expertos. Este tiempo tenia que estar basado en las posibilidades de trabajo de un operario altamente calificado, quien después de haber recibido instrucción, era capaz de ejecutar el trabajo con regularidad. En el proceso de fijación de tiempos, Taylor realizaba la división de la asignación del trabajo en pequeñas porciones llamadas “elementos”. Estos se medían individualmente y el conjunto de sus valores se empleaba para determinar el tiempo total asignado a la tarea.

En junio de 1895, Taylor presentó sus hallazgos y recomendaciones ante una asamblea de la American Society of Mechanical Engineers efectuada en Detroit. Su trabajo fue acogido sin entusiasmo porque muchos de los ingenieros presentes interpretaron sus resultados como un nuevo sistema de trabajo a destajo; y no como una técnica para analizar el trabajo y mejorar los métodos.

El disgusto por el trabajo a destajo que predominaba en muchos de los ingenieros de esa época era explicable. Los estándares por el trabajo por pieza eran establecidos según estimaciones de supervisores y, en el mejor de los, casos, distaban mucho de ser exactos o congruentes. Tanto la empresa como los trabajadores eran justamente escépticos acerca de las tarifas por pieza basadas en las conjeturas de un capataz. La empresa las miraba con desconfianza, en vista de la posibilidad de que el capataz hubiera realizado una estimación conservadora para proteger la actuación de su departamento. Al trabajador, debido a infortunadas experiencias anteriores, le interesaba sobremanera cualquier tasa adoptada simplemente, con base en apreciación y conjeturas personales, puesto que dicha tasa afectaría vitalmente sus percepciones.

Posteriormente, en junio de 1903, en la reunión de la A.S,M.E, efectuada en Saratoga, Taylor presentó su famoso articulo “Shop Management” (Administración del taller), en el cual expuso los fundamentos de la administración científica a saber:

Muchos directores de fábricas aceptaron con beneplácito la técnica de la administración del taller de Taylor y, con algunas modificaciones, obtuvieron resultados satisfactorios.

Además de su contribución al estudio de tiempos, Frederick Taylor descubrió el proceso Taylor-White de tratamiento térmico para acero de herramientas y desarrolló la ecuación de Taylor para el corte de metales. (No tan conocido como sus aportaciones en La ingeniería es el hecho de que en 1881 fue el campeón de Estados Unidos en tenis por parejas.)

En esta época el país pasaba por un periodo inflacionario sin precedentes. La palabra eficiencia quedó abandonada y la mayor parte de los negocios e industrias emprendieron la búsqueda de nuevas ideas que mejorasen su funcionamiento. La industria del transporte ferroviario creyó necesario elevar considerablemente las tarifas para compensa los aumentos en los costos generales. Louis Brandeis, quien en ese tiempo representaba a las asociaciones de negocios de la región oriental, sostuvo que los ferrocarriles no merecían o, de hecho, no necesitaban el aumento, pues se habían negado a introducir la




nueva “ciencia de la administración” en sus actividades. Brandeis afirmaba que estas empresas de transportes podrían haber ahorrado un millón de dólares al día utilizando las técnicas de Taylor. Por lo tanto, fueron Brandeis y el Caso de Eastern Rate (como se le llamó a ese alegato) los primeros en presentar a los conceptos de Taylor como “administración científica”.

En esos días, muchos hombres que no contaban con las cualidades de Taylor, Barth, Merrick y otros precursores, pero que ambicionaban hacerse de renombre en este nuevo campo, se autonombraron “expertos en eficiencia” y se esforzaron por implantar programas de administración científica en la industria. En ésta encontraron la resistencia natural al cambio de parte de los trabajadores, y como no estaban preparados para manejar problemas de relaciones humanas, tropezaron con una dificultad insuperable. Ansiosos de una buena actuación y con sólo sus escasos conocimientos seudocientificos, establecían por lo general tasas que resultaban muy difíciles de lograr. La situación llegó a ser tan grave que la dirección de las empresas se vio obligada a interrumpir todo el programa para poder continuar sus operaciones.

En otros casos, los directores de fábricas tenían que admitir que un capataz estableciera los estándares de tiempo y, como ya hemos dicho, estas medidas raramente dieron resultados satisfactorios.

Otras veces sucedía que una vez que se establecían los estándares, muchos encargados de producción de aquella época, cuyo interés principal era la reducción del costo de la mano de obra, abatían inescrupulosamente las tasas cuando algún empleado llegaba a ganar una cantidad excesiva a juicio del patrono. El resultado fue un trabajo más pesado con la misma, y aún a veces menor retribución. Como es natural, esto originó una violenta reacción de parte de los trabajadores.

Estas situaciones se extendieron a pesar de las numerosas implantaciones de las técnicas con resultados favorables, iniciadas por Taylor. En el Watertown Arsenal, los trabajadores se opusieron con tal fuerza al nuevo sistema de estudio de tiempos que en 1910 la lnterstate Commerce Commission abrió una investigación sobre el estudio de tiempos. Varios informes en contra de este asunto influyeron para que el congreso, en 1913, hiciera añadir una cláusula a La ley de partidas presupuéstales del gobierno en la cual se estipulaba que ninguna fracción de las partidas podría aplicarse al pago de personas encargadas de trabajos de estudio de tiempos. Esta restricción estuvo vigente en las fábricas o plantas industriales manejadas por el gobierno, en las que se utilizaban fondos del Estado para pagar a los empleados.

La ley de partidas presupuéstales para establecimientos militares (Military Establishment Appropriation Act) de 1947 (Ley Pública 515, 79.° Congreso) y la ley de partidas presupuéstales del departamento de Marina (Navy Department Appropriation Act) de 1947 (Ley Pública 492, 79.° Congreso) estipulan lo siguiente:

Sección 2. Ninguna fracción de las partidas a que se refiere esta ley servirá para el salario o paga de un funcionario, gerente, superintendente, capataz u otra persona responsable del trabajo de un empleado del gobierno de Estados Unidos, que se ocupe, o haga que se lleve a cabo, mediante un cronómetro o cualquier otro aparato de medición de tiempo, un estudio de tiempos para alguna clase de trabajo de tal empleado, desde que empieza hasta que termina o para los movimientos ejecutados por el citado empleado durante su actividad; tampoco se podrá disponer de ninguna parte de las partidas a que se contrae esta ley para pagar premios, bonificaciones o recompensas en efectivo a ningún empleado además de su salario normal, exceptuando los casos en que así lo autorice esta Ley.

Finalmente, en julio de 1947, la Cámara de Representantes aprobó una ley que permitía a la Secretaría de Guerra hacer uso del estudio de tiempos; y en 1949, desapareció de las estipulaciones de las partidas la prohibición del empleo de cronómetros en las actividades fabriles, de modo que en la actualidad no existe ninguna restricción para la práctica del estudio de tiempos. (http://www.mitecnologico.com/Main/EstudioDelTrabajoI)

1.2.1 Gilbreth.




Gilbreth se destaca por implantar un novedoso método, con el cual se triplica la eficiencia de un obrero al colocar bloques en las construcciones. A él se le conoce por siempre estar en busca de la mejor manera de hacer las cosas. Años más tarde contrae matrimonio con la psicóloga Lillian Moller Gilbreth.

De particular interés es el análisis fundamental sobre movimientos de actividad humana que realiza Gilbreth, así como los estudios anatómicos que hace al hombre, en especial de la manos.

Como corriente que logra influenciar a este ingeniero está la de Taylor, de la cual retoma gran cantidad de sus conocimientos pero aplica estos a diferentes áreas, tales como, la construcción, medicina y la militarización. Su esposa, con el uso de sus estudios psicológicos lo ayuda a visualizar y dar una mejor idea del factor humano aplicado al trabajo. A la muerte de Gilbreth, su esposa continúa con este impulso por mejorar y optimizar los medios, convirtiéndose después en la mujer ingeniera más famosa de los Estados Unidos.

Frank B. Gilbreth fue el fundador de la técnica moderna del estudio de movimientos, la cual se puede definir como el estudio de los movimientos del cuerpo humano que se utilizan para ejecutar una operación laboral determinada, con la mira de mejorar ésta, eliminando los movimientos innecesarios y simplificando los necesarios, y estableciendo luego la secuencia o sucesión de movimientos más favorables para lograr una eficiencia máxima.

Gilbreth puso en práctica inicialmente sus teorías en el trabajo de colocación de ladrillos de la albañilería, oficio en el que estaba empleado. Después de introducir mejoras en los métodos por el estudio de movimientos y el adiestramiento de operarios, logró aumentar el promedio de colocación de ladrillos a 350 por hombre y por hora. Antes de los estudios de Gilbreth, una tasa de 120 ladrillos por obrero y por hora se consideraba un índice satisfactorio de trabajo para un albañil.

Más que nadie, a los Gilbreth, Frank y su esposa Lillian, es a quienes se debe que la industria reconociera la importancia de un estudio minucioso de los movimientos de una persona en relación con su capacidad para aumentar la producción, reducir la fatiga e instruir a los operarios acerca del mejor método para llevar a cabo Una operación.

Frank Gilbreth, con ayuda de su esposa, desarrolló también la técnica cinematográfica para estudiar los movimientos, la cual ha sido aplicada a otras actividades. En la industria, esta técnica se conoce con el nombre de estudio de micromovimientos, pero el estudio de los movimientos, con ayuda de la proyección en “acción lenta”, no se limita de ninguna manera a las aplicaciones industriales. Es inapreciable en las actividades deportivas como medio de instrucción para el mejoramiento de la forma y la habilidad.

Los Gilbreth desarrollaron también las técnicas de análisis ciclográfico y cronociclográfico para estudiar las trayectorias de los movimientos efectuados por un operario. El método ciclográfico consiste en fijar una pequeña lámpara eléctrica al dedo, a la mano o a la parte del cuerpo en estudio, y registrar después fotográficamente los movimientos mientras el operario efectúa el trabajo u operación. La toma resultante es un registro permanente de la trayectoria de los movimientos y puede analizarse para lograr su posible mejora.

El cronociclógrafo es semejante al ciclógrafo, pero en el primero se interrumpe el circuito eléctrico periódicamente, haciendo que la luz parpadee. De este modo, en vez de que aparezcan líneas continuas en el registro, como en el ciclograma, la toma obtenida muestra pequeños trazos espaciados en proporción a la velocidad de los movimientos del cuerpo fotografiado. En consecuencia, con el cronociclografo es posible calcular velocidad, aceleración y desaceleración, así como estudiar los movimientos del cuerpo. (http://www.mitecnologico.com/Main/PrecursoresGilbreth)

1.2.1 Otros.Después de la importante labor que Taylor realizó en el campo de la ingeniería, surgen una serie de seguidores u hombres que estuvieron muy cerca de él y su trabajo por lo que retoman y continúan bajo la influencia de su enseñanza.




A estas personas se les considera los tradicionalistas tardíos. Entre los principales podemos destacar a Carl Barth, un matemático asociado de Taylor, quien continuó con el trabajo que Taylor había desarrollado sobre los cortadores de metal. Asimismo, realizó estudios sobre el efecto de la fatiga en el trabajo.

Otro asociado de Taylor fue Henry Laurence Gantt, quien se conoce por las tablas para programar el equipo de producción. También él logra introducir el pago de gratificaciones a los obreros que trabajan sobre horas extras.

Harrigton Emerson, seguidor de Taylor reorganizó el manejo de una compañía, los costos estandarizados y maquinarias. Se sacaron muy buenos resultados de sus observaciones e investigaciones.

Por otra parte surge Dwighti V. Merrick, quien desarrolló el estudio que Taylor había propuesto, y lo complementó con uno nuevo que trataba sobre aquellos tiempos realmente elementales.

Finalmente, es en esta época que se desarrollan investigaciones y conclusiones interesantes, como la llevada por la Western Electric Company, en la cual se observa que con un incremento en la iluminación, se producía un efecto simultáneo en la productividad.

En síntesis los tradicionalistas basan sus estudios, partiendo como base la labor hecha por Taylor.

Franklin D. Roosvelt, impulsó el establecimiento de estandares para aumentar la produccion. “mayor paga para mayor producción pero sin aumento de los costos unitarios en mano de obra, esquemas de incentivos qye se oactab ebtre trabajadores y administradores, y uso de estudio de tiempos o de registros historicos para establecer estándares de producción”. (http://www.mitecnologico.com/Main/PrecursoresOtros)

Practica 1 Aplicar el concepto de productividad a una línea de trabajoPractica 2 Aplicar el concepto de productividad a una empresa1.2 Relación de la Ingeniería de Métodos con otros departamentos de una organización.Organización y Métodos Introducción Concepto Origen de Organización y Métodos Funciones Características de los análisis de Organización y Métodos Ubicación dentro de la empresa Personal de Organización y Métodos Obstáculos y limitaciones de Organización y Métodos Conclusión Bibliografía INTRODUCCIÓN

El trabajo que se verá a continuación se hace con la finalidad de establecer y distinguir los diferentes conceptos de un sistema de Organización y Métodos, para comparar las funciones que realiza de acuerdo con la dependencia en la cual trabaja y las características que debe contener los análisis del mismo.

Para comprender esas definiciones se hablará un poco de la creación y de los antecedentes de este sistema de mejoramiento en el campo laboral administrativo.

Se profundizará en las funciones que cumple la unidad de O y M, para poder destacar la mejor ubicación del mismo en una empresa u organismo, basándose y teniendo en cuenta la coordinación y las normativas de dicho órgano.

1.1 Concepto

El avance incesante de la complejidad en la Administración y todos los evidentes defectos que ella acusa, ha puesto en guardia a los integrantes de las empresas los cuales han buscado los medios necesarios para sistematizar, controlar y dar mayor eficiencia a su administración.




Y es así como hoy en día, en la mayoría de las empresas han sido creadas Centrales de Organización y Métodos para dar eficiencia y simplicidad al mecanismo administrativo; Organización y Métodos es uno de los términos que integran la labor general de la racionalización.

Sobre la Teoría de Organización y Métodos se manifiesta que es “Una forma de consulta ideada para proveer asesoramiento sobre como dividir las actividades, como agrupar las tareas, como disponer procedimientos y como llevar trabajos administrativos mecánicos con la mayor economía de esfuerzo y con el máximo de eficacia en los resultados”. Y por extensión, se llama unidad, equipo o servicio de Organización y Métodos al conjunto de funcionarios especializados en la aplicación de la técnica del mencionado servicio.

Organización y métodos estudia los problemas de estructura y funcionamiento de la Administración, cumpliendo como función el aconsejar a los funcionarios interesados en mejorar la organización y métodos empleados por los servicios que dirigen. La finalidad de una unidad de Organización y Métodos es asegurar el máximo de eficiencia en el financiamiento de la máquina administrativa, y mediante la aplicación adecuada de métodos científicos de organización; conseguir economías en el costo de la producción y en la utilización de mano de obra, pero como regla general a Organización y Métodos no se le concede autoridad sobre otras unidades en administración.

Se suele preguntar ¿Por qué es necesario emplear un servicio especializado, si el deber de los administradores es asegurar que las actividades sean bien organizadas y se apliquen los métodos adecuados? Y la respuesta a esta interesante interrogante es que utilizando este servicio, los administradores adquieren los conocimientos necesarios de Organización y Métodos, y sea capaz de dirigir un departamento sin ayuda, haciéndose totalmente responsable de sus actividades. Cada administrador tiene una clara responsabilidad de asegurar que su sector en los negocios sea conducido eficientemente y cuando tiene un papel directivo, debe trazar la forma de la organización y crear los instrumentos apropiados o métodos para llevar a cabo la función.

La ventaja principal que Organización y Métodos tiene sobre un administrador es, que su responsabilidad es estudiar los problemas administrativos y que puede tomarse el tiempo para pensar e indagar sin tener que preocuparse de abandonar otras responsabilidades, haciendo estas en base de reunir datos y obtiene la mayoría de su información a través de personas encargadas de la actividad que se analiza.

Otra de las ventajas, es el desarrollo de las Facultades Críticas, es decir, pensar en términos de propósitos en vez de medios, a interrogar sobre lo que se hace y el por qué de ello.

Un buen servicio del departamento de Organización y Métodos se caracteriza por:

Tener tiempo para estudiar los problemas y buscar las soluciones sin ninguna presión.

Ser independiente de la unidad bajo estudio y por lo tanto, ser capacitado para hacer apreciaciones objetivas.

Adiestramiento en técnicas especializadas que son complementadas con la experiencia de sus funcionarios.

Liberación de estrecheses departamentales y enfocar los problemas desde el punto de vista de las necesidades de la empresa.

Tomando en cuenta que todas las propuestas de Organización y métodos no serán aceptadas, es decir, que no todas merezcan siquiera ser tomadas en cuenta.




“El término de Organización y Métodos se utiliza para designar el conjunto de técnicas administrativas y de investigación destinados a mejorar el funcionamiento de la administración pública”

De esta manera, el término de O y M consiste, por una parte, en conceptuar la organización como la función que se sustenta en buscar los medios prácticos para distribuir las funciones en las distintas unidades orgánicas del servicio administrativo respectivo: determinar su grado de eficiencia, su rentabilidad, así como su facultad de adaptarse a los cambios del medio, y por otra parte, en conceptuar al método como el proceso de reflexión abstracta que permite enfocar y abordar el problema de la organización.

Además, se aplica en administración pública con el fin de obtener un mejor rendimiento de los recursos destinados a la prestación de servicios.

La esencia de la relación entre Organización y métodos es que los métodos deben ser acordes con la organización y ésta con los métodos aplicados. Una variación en la organización ocasiona una variación en los métodos y, a la inversa, un cambio en los métodos provoca cambios en la estructura orgánica. El método permite descubrir cuáles son las estructuras y procedimientos ideales que deben aplicarse a la organización para hacerla eficiente y eficaz.

La introducción de esta concepción al sector público se ha realizado conforme han surgido los problemas en la prestación de los servicios públicos. Se inició la aplicación de este concepto en las empresas públicas para las cuales el criterio de rentabilidad y productividad es importante, a pesar de que el lucro no es su finalidad. El concepto de O y M se utiliza bajo un enfoque político y social. Y en el sector privado bajo un enfoque más financiero y de auto-enriquecimiento, pero al mismo tiempo presta servicios determinados y particulares.

Las unidades de organización y métodos se crean en cada dependencia y obedecen a dos objetivos fundamentales:

Servir de vinculación entre el órgano central de modernización administrativa y las dependencias en la ejecución de las prioridades del mejoramiento administrativo.

Analizar los problemas originados en la estructura de la organización y los problemas derivados del flujo o proceso administrativo; así como los problemas del cambio de actitud y comportamiento, en el marco de la modernización administrativa.

1.2 Origen de Organización y Métodos

La creación de las unidades de Organización y Métodos se vincula, por una parte, a los esfuerzos de reorganización administrativa tendientes a racionalizar y hacer más eficiente cuyos antecedentes que remontan a 1821, fecha de la aparición del Estado Mexicano y de la era moderna y por otra parte, al establecimiento del proceso de modernización administrativa que se inicia en 1965.

La evolución que ha seguido, se puede dividir en dos fases importantes: una referente a su origen y formación y otra referente a su consolidación.

Esta primera fase abarca el período de 1917 a 1964, que se inicia con la creación de los departamentos administrativos y termina con la instalación de las unidades de Organización y Métodos en toda la administración. Este período se caracteriza por la confusión y el parcialismo, porque se ligó la función de Organización y Métodos a las funciones de contabilidad y auditoría con funciones de mejoramiento administrativo, ya que éstas se encargan de racionalizar el




aprovechamiento de los recursos.

La segunda fase es, a partir de 1965, en donde se dedican a modernizar la administración e introducen las técnicas administrativas experimentadas en el sector privado y consolidan su acción de revisión permanente tanto de la estructura como del funcionamiento.

Las unidades de O y M se legalizan en 1971 por medio de varios acuerdos:

“Acuerdo por el que se establecen las bases para la promoción y coordinación de las reformas administrativas”

“Acuerdo por el que se dispone que los titulares de cada departamento deben procurar dar la atención que requiere el programa de reforma administrativa de su dependencia”

“Acuerdo por medio del cual se da a conocer que corresponde a la Presidencia llevar a cabo visitas periódicas de evaluación en materia de reforma administrativa y los diagnósticos necesarios”

“En los últimos años, Organización y Métodos, no sólo se ha consolidado mediante el apoyo político y legal que se les otorga, sino también por su funcionamiento en la práctica”

2. Funciones

El funcionamiento del sistema de Organización y Métodos varía de acuerdo con el desarrollo de la organización, dentro de la que se ubica y con las técnicas a las cuales pueden recurrir para el desarrollo de sus funciones de análisis y diagnóstico administrativo y diseño organizacional.

“Las funciones consisten en una orientación general en el conjunto de la administración” y se pueden destacar de la siguiente manera:

Estudiar y analizar de manera permanente la estructura y el funcionamiento de la dependencia. Esta primera función implica que efectúen varias actividades como la realización de un diagnóstico general de la estructura y procedimientos de la organización, la proposición de modificaciones para la adaptación de sistemas y procedimientos, su diseño y la formulación de manuales administrativos.

Adecuar la organización y las funciones en la dependencia a las que se trabaja. Según esto, deben desarrollarse actividades de investigación y clasificación de acuerdo a las bases jurídicas que le otorgan legitimidad a la administración de la dependencia.

Asesorar a las unidades o departamentos de la dependencia que lo solicitan en la interpretación y aplicación de técnicas administrativas; coordinándose con cada una de ellas e implantando nuevos y mejores sistemas de trabajo y capacitación del personal.

Hacer actividades de promoción, investigación y divulgación. Para promover la coordinación de los recursos e investigar las nuevas técnicas de administración que se puedan aplicar, de este modo comunicar o divulgar dichas técnicas para que sean aplicadas.




Hacer un estudio de todo el trabajo realizado en la organización, donde se verifiquen todas las actividades realizadas como un análisis integral de finalidad, de organización, sistemas y procedimientos, a fin de considerar posibles mejoramientos en los métodos.

Dictamen, asesoramiento e información de los trabajos que deba realizar la organización en cada una de sus divisiones.

Conocimiento de las técnicas concernientes al mejoramiento de métodos y a los principios generales para resolución de problemas que se plantean en la organización de la cual dependen.

Estudio, bibliografía y documentación sobre temas de organización y métodos.

Estudiar, proponer e implantar sistemas y procedimientos que permitan desarrollar con mayor eficiencia y productividad las actividades de los funcionarios y empleados.

“Respecto con las funciones que deben desempeñar los sistemas de Organización y Métodos, se pueden distinguir tres fases de desarrollo administrativo”

1ª Fase de desarrollo

(inicial) 2ª Fase de desarrollo

(intermedia) 3ª Fase de desarrollo

(consolidación)

Análisis de estructuras y funciones Teoría de sistemas Teoría cuantitativa

Cuadros de distribución del trabajo Desarrollo Organizacional Ingeniería de sistemas

Elaboración de organogramas Administración por proyectos Informática

Elaboración de diagramas de flujo Administración estratégica Modelos de simulación

Análisis y descripción de puestos




Se dividen en estas fases ya que va desarrollándose mediante la dependencia, el mejoramiento, el comportamiento del personal y los sistemas de la organización

Fase de Desarrollo (Inicio):

Pueden utilizarse criterios y técnicas administrativas aportadas por la teoría de la organización clásica, para el estudio de la estructura y los procesos de trabajo de la empresa; elaborando organogramas como cuadros de distribución del trabajo, departamentalización y delegación de tareas.

Fase de Desarrollo (Intermedia):

En este nivel de actividad recurren las técnicas más avanzadas y complicadas para el desarrollo del comportamiento y la teoría moderna de la organización, así como los sistemas y los proyectos.

Fase de Desarrollo (Consolidación):

Es la fase donde se hace más avanzado el desarrollo, recurriendo a teorías cuantitativas con la utilización de recursos matemáticos, operaciones, simulacros y procedimientos electrónicos de datos.

3. Características de los análisis de Organización y Métodos

La información sobre la actividad administrativa de la dependencia o unidad orgánica de la que se trate, se recopila, analiza y prepara como informe en el cual se deben formular propuestas, ventajas y desventajas de las medidas de mejoramiento administrativo más viables de acuerdo con la estimación de costos y presupuestos de los recursos humanos, financieros y materiales. Para poder realizar dichos análisis se deben seguir diversos pasos:

Conocer el hecho o la situación que se analiza.

Describir tal hecho o situación.

Descomponerlo con el fin de conocer los detalles y aspectos.

Examinarlo críticamente y comprender cada elemento o componente del hecho específico en estudio.

Ordenar cada elemento de acuerdo con el criterio de clasificación elegido, haciendo comparaciones y buscando analogías.

Definir las relaciones que operan entre cada elemento, tomando en cuenta los fenómenos administrativos y el departamento donde se trabaja.

Clasificar la información por áreas: objetivos, estructura, normas y políticas administrativas, funciones y operaciones, equipo y ambiente laboral.

Es importante saber las características que distinguen a los análisis de un sistema de Organización y métodos, las cuales se denotan así:




Eliminación: Es la supresión de un sistema de trabajo, la eliminación de procedimientos o de pasos dentro de un proceso.

Adición: Introducir nuevos sistemas o programas.

Combinación: Combinar el orden de las operaciones de un procedimiento que considere los factores.

Modificación: Cambios en los procedimientos o las operaciones, modificadores en las formas, registros e informes.

Simplificación: Introducción de mejoras en los métodos de trabajo mediante el análisis de las operaciones de un procedimiento.

Series de Tiempo: Interpretación de las variaciones en los volúmenes de hechos, costos, producción, etc., en períodos iguales y subdivididos en unidades homogéneas de tiempo.

Correlación: Determinar el grado de influencia entre dos o más variables. Una variable puede ser estimada si el valor de otra variable es conocido.

Muestreo: A través del uso de varios diseños, el muestreo hace posible las inferencias acerca de las características del personal.

PERT (Técnica para la Revisión y Evaluación de Programas): La planeación y control de un conjunto complejo de actividades, funciones y relaciones. Incluyen: la cadena de eventos y actividades, asignación de recursos, etc.

Programación lineal: Para asignar los recursos incluyendo una función objetiva, a través de la elección entre varias alternativas y sistemas cuyos elementos tienen valores para adquisición, durabilidad, utilización en diversas etapas.

Simulación: Usada para imitar una operación antes de su ejecución real, para así proporcionar datos aproximados que permiten tomar decisiones, haciendo grupos complejos de variables.

Teorías: Existen, en los análisis de Organización y Métodos, diversas teorías que caracterizan a su dependencia o a las etapas por las que está desarrollándose, éstas se dividen así:

Línea de espera: Es para determinar el número óptimo de estaciones de servicio, y la mayoría de los modelos suponen una distribución específica de las llegadas y el tiempo.

Decisiones: Seleccionar el mejor curso de acción cuando la información se da en forma probable para el desarrollo sistemático del análisis.

Juegos: Es para determinar la estrategia óptima en una situación de competencia, y aplicar en problemas de productividad haciéndose responsables pero conociendo las reglas.

4. Ubicación dentro de la empresa:

Ya está definido que la función única de Organización y Métodos corresponde a aconsejar, aunque a veces resulte




inefectiva o que goce de un fuerte respaldo y tenga acceso a muchas fuentes de autoridad, dando como resultado que la unidad de Organización y Métodos pueda situarse en diferentes lugares en la estructura administrativa de una empresa.

Esta puede ubicarse en los departamentos de presupuestos y finanzas, de personal o de secretaría. Lo que se deriva por establecer estos programas en oficinas o departamentos claves en el corazón de la administración como un instrumento efectivo para su mejoramiento.

“La ubicación de Organización y Métodos en los organismos de la administración es muy variada y depende del tipo de relaciones y las funciones que se le asignen y del tipo de organismo implicado”. Los documentos oficiales recomiendan que el sistema de organización y métodos dependan de la misma autoridad del organismo al cual sirven. Sin embargo, las podemos localizar de diferentes formas, es decir, de acuerdo a las funciones que realicen en la empresa u organismo.

a) Ubicación según la función de asesoría:

Si se le asigna funciones asesoras deben ubicarse en el máximo nivel jerárquico o máximo nivel de decisión, pero pueden situarse en otro nivel jerárquico. Existen dos casos

En una secretaría, donde dependa directamente del secretario, del subsecretario y de un gerente. Para ver el gráfico seleccione la opción “Descargar”

En una administración descentralizada, donde puede depender directamente del director o gerente general y del subdirector o subgerente general. Para ver el gráfico seleccione la opción “Descargar”

La necesidad de crear una unidad de asesoramiento surge, cuando un directivo reconoce que la estructura administrativa que dirige no responde en un momento determinado al desarrollo y evolución de las actividades administrativas. Al no poder detectar personalmente las causas de dicho desfase, decide aumentar su capacidad directiva y crea una unidad orgánica asesora.

Realizándose mediante la recolección de una serie de datos que le permiten conocer la situación como una fase de diagnóstico y considerar los cambios para una mejoría del sistema de actuación administrativa como una fase de diseño.

b) Ubicación según la función de apoyo administrativo:

Es aquella que permite a los órganos administrativos cumplir con sus acciones sustantivas y que agrupa las tareas de programación, presupuestos, información, administración de recursos humanos y materiales y control.

Se puede ubicar el sistema de Organización y Métodos a nivel lineal, dependiendo de un órgano de línea pero con autoridad funcional sobre las unidades orgánicas de la dependencia para el caso específico y especial del apoyo administrativo en Organización y Métodos.

Puedes ser una dirección general, departamento y oficina, con funciones de apoyo administrativo, auxiliadas por pequeñas unidades de diagnóstico y proyectos ubicados en las áreas que dada su importancia o dimensión las requiera. Para ver el gráfico seleccione la opción “Descargar”




c) Ubicación según la función de los proyectos:

La organización por programas o proyectos es la más resultante del desarrollo de las relaciones horizontales dentro las organizaciones.

La organización por proyectos se caracteriza porque constituye una organización orgánico – ajustable y flexible, identificándose como una estructura horizontal – diagonal. Es una combinación de la relación de coordinación y del mando especializado, pero también puede considerarse como una vinculación entre la estructura programática, cuando se aplica el presupuesto por programas, cuya base son los proyectos y la organización. Para ver el gráfico seleccione la opción “Descargar”

“Existen dos enfoque para administrar los proyectos de Organización y Métodos”

El primero se refiere a que el administrador del proyecto sea asesor directo, lo que ubica al más alto nivel con una relación de asesoría en el organograma.

El segundo se refiere a que el administrador del proyecto detente autoridad sobre todas las actividades del proyecto hasta su término y los funcionarios de línea conserven su autoridad lineal original.

“En el coexisten dos flujos de autoridad: el flujo vertical de autoridad que emana de los distintos administradores funcionales y el flujo horizontal de la autoridad al proyecto”

4.1 Personal de Organización y Métodos

El personal que labora en Organización y Métodos se conoce como analistas. Éste se encarga de recopilar y analizar información con el fin de presentar soluciones alternativas a problemas, así como asesorar en la implantación de las modificaciones que proponga. El analista puede ser un técnico o profesional que requiere conocimientos, los cuales se agrupan en dos tipos:

Conocimientos Teóricos: Como conocimientos de teoría de la administración y de la organización, de sistemas y metodología de la investigación.

Conocimientos Técnicos: Principalmente que le permitan realizar diagnósticos administrativos y el diseño organizacional, análisis y elaboración de organogramas, diagramas de flujo y distribución de espacio.

El analista debe tener la capacidad de análisis, expresarse con claridad, saber redactar y presentar informes, ser observadores y poder trabajar en equipo.

4.2 Obstáculos y limitaciones de Organización y Métodos

Los obstáculos y limitaciones de un sistema de Organización y Métodos se resumen en tres aspectos:

La carencia de un programa general de Organización y Métodos en las dependencias públicas.




La escasez de personal calificado.

La resistencia al cambio.

CONCLUSIÓN

Para concluir podemos decir que un sistema de Organización y Métodos es vital para cualquier empresa ya que en la ubicación donde se presente o departamento en el que se localice, ayudará de manera directa en el mejoramiento y en la innovación de los procesos que se planifiquen y se lleven a cabo, tomando como asesor las funciones en las cuales se basa la organización.

Esta unidad ha venido evolucionando para modernizar la estructura organizativa de las empresas donde se encuentre y las ideas de los proyectos para trabajar de una manera más rápida, eficaz y consolidadora; trabajando directamente pero sin influir en las decisiones tomadas por los directivos o el máximo nivel jerárquico de la empresa. (http://www.mitecnologico.com/Main/RelacionIngenieriaMetodosConDepartamentosDeUnaOrganizacion)

1.3 Definición de estudio de movimientos y estudio de tiempos.ESTUDIO DE TIEMPOS

Esta actividad implica la técnica de establecer un estándar de tiempo permisible para realizar una tarea determinada, con base en la medición del contenido de trabajo del método prescrito, con la debida consideración de la fatiga y las demoras personales y los retrasos inevitables. El analista de estudios de tiempos tiene varias técnicas que se utilizan para establecer un estándar: el estudio cronométrico de tiempos, datos estándares, datos de los movimientos fundamentales, muestreo del trabajo y estimaciones basadas en datos históricos. Cada una de estas técnicas tiene una aplicación en ciertas condiciones. El analista de tiempos debe saber cuándo es mejor utilizar una cierta técnica y llevar a cabo su utilización juiciosa y correctamente.

Existe una estrecha asociación entre las funciones del analista de tiempos y las del ingeniero de métodos. Aunque difieren los objetivos de los dos, un buen analista del estudio de tiempos es un buen ingeniero de métodos, puesto que su preparación tiene a la ingeniería de métodos como componente básico.

Para cerciorarse de que el método que se prescribe es el mejor, el ingeniero especialista en estudio de tiempos con frecuencia asume el papel de un ingeniero de métodos. En industrias pequeñas estas dos actividades suelen ser desempeñadas por la misma persona. Obsérvese que el establecer valores de tiempos es un paso en el procedimiento sistemático de desarrollar nuevos centros de trabajo y mejorar los métodos existentes en centros de trabajo

ESTUDIO DE MOVIMIENTOS

Frank B. Gilberth fue el fundador de la técnica moderna del estudio de movimientos, la cual se puede definir como el estudio de los movimientos del cuerpo humano que se utilizan para realizar una labor determinada, con la mira de mejorar esta, eliminando los movimientos innecesarios y simplificándolos necesarios, y estableciendo luego la secuencia o sucesión de movimientos más favorables para lograr una eficiencia máxima. (http://www.mitecnologico.com/Main/4DefinicionEstudioDeMovimientosYEstudioDeTiempos)

1.4 Definición de estudio del trabajo.ESTUDIO DEL TRABAJO (CONCEPTO)




Se entiende por estudio del trabajo, genéricamente, ciertas técnicas, y en particular el estudio de métodos y la medición del trabajo, que se utilizan para examinar el trabajo humano en todos sus contextos y que llevan sistemáticamente a investigar todos los factores que influyen en la eficiencia y economía de la situación estudiada, con el fin de efectuar mejoras.

Es estudio de métodos el registro y examen crítico sistemáticos de los modos existentes y proyectados de llevar a cabo un trabajo, como medio de idear y aplicar métodos más sencillos y eficaces y de reducir los costos.

La medición del trabajo es la aplicación de técnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida efectuándola según una norma de ejecución preestablecida. (http://www.mitecnologico.com/Main/DefinicionEstudioDelTrabajo)Produccion: Es un cojunto de operaciones que sirven para mejorar e incrementar la utilidad o el valor de los bienes y servicios economicos.

PRODUCTIVIDAD:la mejor definicion es la siguiente productividad=produccion=resultados logrados,esto quiere decir que productividad no es mas que una medida que combina y utiliza de manera correcta los recursos para cumplir los resultados especificos logrados . :) (http://www.mitecnologico.com/Main/EstudioDelTrabajoI)

1.7 Resistencia al cambioEl ingeniero de métodos cuando va a establecer algún cambio en el método se elaboración de un producto, debe tomar en cuenta que las personas que lo han estado elaborando por mucho tiempo, no les será fácil adaptarse al cambio, es común que el se humano sienta siempre un miedo al cambio, se prefiere estar en condiciones conocidas que enfrentar el reto a lo desconocido.

Se recomienda que se hable con los empleados y que se explique del porque del cambio, que es lo que se busca y las ventajas de tener un método nuevo, ventajas tanto para la empresa como para el empleado. La comunicación con la gente facilitará los cambios que toda empresa necesita para seguir creciendo. (http://www.mitecnologico.com/Main/ResistenciaAlCambio)

UNIDAD DOSDiagrama de proceso

2.1 Diagrama de proceso de operaciones.DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESO

Definición de Diagrama de Proceso

Es una representación gráfica de los pasos que se siguen en toda una secuencia de actividades, dentro de un proceso o un procedimiento, identificándolos mediante símbolos de acuerdo con su naturaleza; incluye, además, toda la información que se considera necesaria para el análisis, tal como distancias recorridas, cantidad considerada y tiempo requerido. Con fines analíticos y como ayuda para descubrir y eliminar ineficiencias, es conveniente clasificar las acciones que tienen lugar durante un proceso dado en cinco clasificaciones. Estas se conocen bajo los términos de operaciones, transportes, inspecciones, retrasos o demoras y almacenajes. Las siguientes definiciones en la tabla 5.1, cubren el significado de estas clasificaciones en la mayoría de las condiciones encontradas en los trabajos de diagramado de procesos.

Este diagrama muestra la secuencia cronológica de todas las operaciones de taller o en máquinas, inspecciones, márgenes

http://www.mitecnologico.com/Main/DefinicionEstudioDelTrabajo




de tiempo y materiales a utilizar en un proceso de fabricación o administrativo, desde la llegada de la materia prima hasta el empaque o arreglo final del producto terminado. Señala la entrada de todos los componentes y subconjuntos al ensamble con el conjunto principal. De igual manera que un plano o dibujo de taller presenta en conjunto detalles de diseño como ajustes tolerancia y especificaciones, todos los detalles de fabricación o administración se aprecian globalmente en un diagrama de operaciones de proceso.

Antes de que se pueda mejorar un diseño se deben examinar primero los dibujos que indican el diseño actual del producto. Análogamente, antes de que sea posible mejorar un proceso de manufactura conviene elaborar un diagrama de operaciones que permita comprender perfectamente el problema, y determinar en qué áreas existen las mejores posibilidades de mejoramiento. El diagrama de operaciones de proceso permite exponer con claridad el problema, pues si no se plantea correctamente un problema difícilmente podrá ser resuelto.

Actividad / Definición Símbolo Operación.- Ocurre cuando un objeto está siendo modificado en sus caracteristicas, se está creando o agregando algo o se está preparando para otra operación, transporte, inspección o almacenaje. Una operación también ocurre cuando se está dando o recibiendo información o se está planeando algo. Ejemplos:

Tornear una pieza, tiempo de secado de una pintura, un cambio en un proceso, apretar una tuerca, barrenar una placa, dibujar un plano, etc.

Transporte .-Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son movidos de un lugar a otro, excepto cuando tales movimientos forman parte de una operacion o inspección. Ejemplos:

Mover material a mano, en una plataforma en monorriel, en banda transportadora, etc. Si es una operación tal como pasteurizado, un recorrido de un horno, etc., los materiales van avanzando sobre una banda y no se consideran como transporte esos movimientos.

Inspección .- Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son examinados para su identificación o para comprobar y verificar la calidad o cantidad de cualesquiera de sus características. Ejemplos:

Revisar las botellas que están saliendo de un horno, pesar un rollo de papel, contar un cierto número de piezas, leer instrumentos medidores de presión, temperatura, etc.

Demora.-Ocurre cuando se interfiere en el flujo de un objeto o grupo de ellos. Con esto se retarda el siguiente paso planeado. Ejemplos:

Esperar un elevador, o cuando una serie de piezas hace cola para ser pesada o hay varios materiales en una plataforma esperando el nuevo paso del proceso.

Almacenaje .- Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son retenidos y protegidos contra movimeintos o usos no autorizados. Ejemplos:

Almacén general, cuarto de herramientas, bancos de almacenaje entre las máquinas. Si el material se encuentra depositado en un cuarto para sufrir alguna modificación necesaria en el proceso, no se considera almacenaje sino operación; tal sería el caso de curar tabaco, madurar cerveza, etc.

Actividad combinada .- Cuando se desea indicar actividades conjuntas por el mismo operario en el mismo punto de trabajo,




los símbolos empleados para dichas actividades (operación e inspección) se combinan con el círculo inscrito en el cuadro.

Hay más ejemplos en la tabla 5.2

Hay ocasiones en que el paso o evento no puede ser fácilmente clasificado en una de dichas actividades, la siguiente lista ayuda mucho a determinar su clasificación en las actividades adecuadas (tabla 5.3).

Tabla 5–3 .- Otra clasificación de acciones que tienen lugar durante un proceso dado.

Actividad Símbolo Resultado predominante Operación Se produce o efectúa algo. Transporte Se cambia de lugar o se mueve. Inspección Se verifica calidad o cantidad. Demora Se interfiere o retrasa el paso siguiente Almacenaje Se guarda o protege.

DIAGRAMA DEL PROCESO DE LA OPERACIÓN

Un diagrama del proceso de la operación es una representación gráfica de los puntos en los que se introducen materiales en el proceso y del orden de las inspecciones y de todas las operaciones, excepto las incluidas en la manipulación de los materiales; puede además comprender cualquier otra información que se considere necesaria para el análisis, por ejemplo el tiempo requerido, la situación de cada paso o si sirven los ciclos de fabricación.

Los objetivos del diagrama de las operaciones del proceso son dar una imagen clara de toda la secuencia de los acontecimientos del proceso. Estudiar las fases del proceso en forma sistemática. Mejorar la disposición de los locales y el manejo de los materiales. Esto con el fin de disminuir las demoras, comparar dos métodos, estudiar las operaciones, para eliminar el tiempo improductivo. Finalmente, estudiar las operaciones y las inspecciones en relación unas con otras dentro de un mismo proceso.

Los diagramas del proceso de la operación difieren ampliamente entre sí a consecuencia de las diferencias entre los procesos que representan. Por lo tanto, es práctico utilizar sólo formularios impresos que faciliten escribir la información de identificación.

Los diagramas del proceso de la operación se hacen sobre papel blanco, de tamaño suficiente para este propósito.

Cualquier diagrama debe reconocerse por medio de la información escrita en la parte superior del mismo. Si el papel tiene que doblarse para ser archivado, la información necesaria debe también colocarse como mejor convenga a su localización. Es práctica común encabezar la información que distingue a estos diagramas con la frase diagrama del proceso de operación. (http://www.mitecnologico.com/Main/DiagramaProcesoOperacionesDefinicion)

Practica 3 Aplicar las preguntas preliminares a un proceso de trabajo

PRIMER EXAMEN PARCIAL2.1.1. Definición

Existen dos tipos de diagramas de procesos:Técnicos.Organizacionales.Los técnicos son aquellos en donde se definen las etapas de un proceso de producción, se definen paso a




paso cada una de las etapas del proceso, desde la toma de requerimientos, revisión tecnológica, generación de casos de uso, diseño de diagramas de proceso a nivel macro, diagramas de estados, modelo entidad relación, diagrama de navegación, hasta realizar la confrontación de requerimientos con el diseño inicial, para luego diseñar etapas o procedimientos adecuados. Se afirma que un producto de calidad solo se puede conseguir cuando se dispone de procesos capaces y estables en el tiempo. El control resulta fundamental. El Organizacional es aquel que tiene que ver con la planeación de recurso humano y elementos organizacionales. Los pasos al desarrollar una hoja de proceso son:1. Hacer la hoja respectiva, cuyo encabezado tendrá datos de identificación del proceso. 2. El cuerpo consta de 5 columnas para los símbolos anteriores, 1 para la descripción breve del trámite, 2 para las distancias de los transportes y minutos de demora y 1 para observaciones.3. Se anota la descripción de los pasos del proceso y se marcan puntos en las columnas de los símbolos correspondientes, uniéndolos con una línea.4. Se obtienen los totales, una vez terminada la descripción del proceso las operaciones, transportes, inspecciones, demoras, así como el tiempo perdido en el almacenamiento.5. Los totales indican el tipo de acción que conviene tomar para un análisis más profundo y cambiar aquellos aspectos que nos pueden afectar en un tiempo determinado.

(http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/ger/36/procesos.htm)2.1.2. Elementos de formación

Ayuda a comprender el trabajo como un proceso y a identificar en qué parte del proceso está el problema.Es muy importante comprender que cada paso en el proceso crea relaciones o dependencias entre unos y otros para lograr la realización del trabajo. Cada paso del proceso depende en uno o varios proveedores de materiales o servicios y en algunos casos de información o recursos, los cuales deben ser: confiables, libres de defectos, oportunos y completos.En contraposición, aquellos que son los receptores del o de los productos del proceso deben asentar claramente sus requerimientos y dar a conocer cuando no están recibiendo lo esperado.Es también muy importante que el diagrama de flujo sobre el que se haga el análisis de cualquier proceso se encuentre al día, ya que si no es así puede desvirtuar la identificación de problemas reales.Cada proceso es un sistema y debe ser tratado de tal manera con todas las partes con las que conecta. Si se cambia una de las partes del subsistema siempre se verá afectado el cómo actúa el sistema en su totalidad.

Actividad Símbolo Resultado predominante

Operación Se produce o efectúa algo.

Transporte Se cambia de lugar o se mueve.

Inspección Se verifica calidad o cantidad.

Demora Se interfiere o retrasa el paso siguiente

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Almacenaje Se guarda o protege.

2.1.3..Elaboración y utilización del diagrama.

Utilice símbolos para mostrar el flujo de las acciones y decisiones involucradas en el proceso de principio a fin. La simbología básica es la siguiente: •

Enliste todos los pasos del proceso como se están realizando. Mantenga tan simple como sea posible su descripción.Valide el diagrama de flujo y las medidas de desempeño del mismo con los propietarios o los que llevan a cabo el proceso y con los usuarios del mismo. Antes de que un equipo pueda mejorar algún proceso, necesitan entenderlo.Las personas que pueden evaluarlo son las que participan en el proceso o reciben algún producto, servicio o información de él.Se puede llevar a cabo un proceso de chequeo bajo los siguientes considerandos:

(http://dgplades.salud.gob.mx/2006/htdocs/hg/Nuevas/ho2.pdf)2.1.4. Aplicación practica a un proceso.

detalles algorítmicos de un proceso. Se utiliza principalmente en programación, economía y procesos industriales; estos diagramas utilizan una serie de símbolos con significados especiales. Son la representación gráfica de los pasos de un proceso, que se realiza para entender mejor al mismo.

Son modelos tecnológicos utilizados para comprender los rudimentos de la programación lineal.




Otra definición del diagrama de flujo es la siguiente:

“Es un esquema para representar gráficamente un algoritmo. Se basan en la utilización de diversos símbolos para representar operaciones específicas. Se les llama diagramas de flujo porque los símbolos utilizados se conectan por medio de flechas para indicar la secuencia de operación. Para hacer comprensibles los diagramas a todas las personas, los símbolos se someten a una normalización; es decir, se hicieron símbolos casi universales, ya que, en un principio cada usuario podría tener sus propios símbolos para representar sus procesos en forma de Diagrama de flujo. Esto trajo como consecuencia que sólo aquel que conocía sus símbolos, los podía interpretar. La simbología utilizada para la elaboración de diagramas de flujo es variable y debe ajustarse a un patrón definido previamente.”

Diagrama de flujo sencillo con los pasos a seguir si una lámpara no funciona. Estandarizados según ISO 5807

No es indispensable usar un tipo especial de símbolos para crear un diagrama de flujo, pero existen algunos ampliamente utilizados por lo que es adecuado conocerlos y utilizarlos, ampliando así las posibilidades de crear un diagrama más claro y comprensible para crear un proceso lógico y con opciones múltiples adecuadas.

Flecha. Indica el sentido y trayectoria del proceso de información o tarea. Rectángulo. Se usa para representar un evento o proceso determinado. Éste es controlado dentro del diagrama de flujo en que se encuentra. Es el símbolo más comúnmente utilizado. Se usa para representar un evento que ocurre de forma automática y del cual generalmente se sigue una secuencia determinada. Rombo. Se utiliza para representar una condición. Normalmente el flujo de información entra por arriba y sale por un lado si la condición se cumple o sale por el lado opuesto si la condición no se cumple. Lo anterior hace que a partir de éste el proceso tenga dos caminos posibles. Círculo. Representa un punto de conexión entre procesos. Se utiliza cuando es necesario dividir un diagrama de flujo en varias partes, por ejemplo por razones de espacio o simplicidad. Una referencia debe de darse dentro para distinguirlo de otros. La mayoría de las veces se utilizan números en los mismos. Existen además una variedad de formas especiales para denotar las entradas, las salidas, los almacenamientos, etcétera.

De acuerdo al estándar ISO, los símbolos e incluso las flechas deben tener ciertas características para permanecer dentro de sus lineamientos y ser considerados sintácticamente correctos. En el caso del círculo de conexión, se debe procurar usarlo sólo cuando se conecta con un proceso contenido dentro de la misma hoja. Existen también conectores de página, que asemejan a una casita y se utilizan para unir actividades que se encuentran en otra hoja. En los diagramas de flujo se presuponen los siguientes aspectos:

Existe siempre un camino que permite llegar a una solución. Existe un único inicio del proceso. Existe un único punto de fin para el proceso de flujo, salvo del rombo que indica una comparación con dos caminos posibles y además una gran ayuda. A su vez, es importante que al construir diagramas de flujo, se observen las siguientes recomendaciones:

Evitar sumideros infinitos, burbujas que tienen entradas pero no salidas. Evitar las burbujas de generación espontánea, que tienen salidas sin tener entradas, porque son sumamente sospechosas y generalmente incorrectas. Tener cuidado con los flujos y procesos no etiquetados. Esto suele ser un indicio de falta de esmero, pero puede esconder un error aún más grave: a veces el analista no etiqueta un flujo o un proceso porque simplemente no se le ocurre algún nombre razonable (http://www.mitecnologico.com/Main/DiagramaProcesoDeFlujoDefinicion)

Ejemplos:Tornear una pieza, tiempo de secado de una pintura, un cambio en un proceso, apretar una tuerca, barrenar una placa, dibujar un plano, etc

http://www.mitecnologico.com/Main/DiagramaProcesoDeFlujoDefinicion




Mover material a mano, en una plataforma en monorriel, en banda transportadora, etc. Si es una operación tal como pasteurizado, un recorrido de un horno, etc., los materiales van avanzando sobre una banda y no se consideran como transporte esos movimientos

Revisar las botellas que están saliendo de un horno, pesar un rollo de papel, contar un cierto número de piezas, leer instrumentos medidores de presión, temperatura, etc

Esperar un elevador, o cuando una serie de piezas hace cola para ser pesada o hay varios materiales en una plataforma esperando el nuevo paso del proceso

Almacén general, cuarto de herramientas, bancos de almacenaje entre las máquinas. Si el material se encuentra depositado en un cuarto para sufrir alguna modificación necesaria en el proceso, no se considera almacenaje sino operación; tal sería el caso de curar tabaco, madurar cerveza, etc.

Cuando se desea indicar actividades conjuntas por el mismo operario en el mismo punto de trabajo




(http://148.202.148.5/cursos/id209/mzaragoza/unidad2/unidad2dos.htm)2.2 Diagrama de proceso de flujo.

2.2.1 Definición

Definición

Es una representación gráfica de la secuencia de todas las operaciones, los transportes, las inspecciones, las esperas y los almacenamientos que ocurren durante un proceso. Incluye, además, la información que se considera deseable para el análisis, por ejemplo el tiempo necesario y la distancia recorrida. Sirve para las secuencias de un producto, un operario, una pieza, etcétera.

Objetivos

Proporcionar una imagen clara de toda secuencia de acontecimientos del proceso. Mejorar la distribución de los locales y el manejo de los materiales. También sirve para disminuir las esperas, estudiar las operaciones y otras actividades en su relación recíproca. Igualmente para comparar métodos, eliminar el tiempo improductivo y escoger operaciones para su estudio detallado.

Identificación

El diagrama del recorrido debe identificarse mediante un título colocado en su parte superior. Es práctica común encabezarlo con las palabras Diagrama del proceso de recorrido. La información para identificarlo siempre es necesaria, es la de la figura 5.7.




Recomendaciones previas a la construcción del diagrama de flujo

Obténgase un plano del lugar en donde se efectúe el proceso seleccionado. En el plano deben estar representados todos los objetos permanentes como muros, columnas, escaleras, etc., y también los semipermanentes como hacinamientos de material, bancos de servicio, etc. En el mismo plano debe estar localizado, de acuerdo con su posición actual, todo el equipo de manufactura, así como lugares de almacén, bancos de inspección y, si se requiere, las instalaciones de energía. Igualmente, debe decidirse a quién se va a seguir: al hombre o al material, pero sólo a uno, éste debe ser el mismo que se haya seguido en el diagrama del proceso.

Nota: el plano puede ser o no a escala, esto depende de los requerimientos para el análisis y de lo detallado del problema. La simbología a emplear se consigna en la

Este diagrama contiene, en general, muchos más detalles que el de operaciones. Por lo tanto, no se adapta al caso de considerar en conjunto ensambles complicados. Se aplica sobre todo a un componente de un ensamble o sistema para lograr la mayor economía en la fabricación, o en los procedimientos aplicables a un componente o una sucesión de trabajos en particular. Este diagrama de flujo es especialmente útil para poner de manifiesto costos ocultos como distancias recorridas, retrasos y almacenamientos temporales. Una vez expuestos estos periodos no productivos, el analista puede proceder a su mejoramiento.

Además de registrar las operaciones y las inspecciones, el diagrama de flujo de proceso muestra todos los traslados y retrasos de almacenamiento con los que tropieza un artículo en su recorrido por la planta. En él se utilizan otros símbolos además de los de operación e inspección empleados en el diagrama de operaciones. Una pequeña flecha indica transporte, que se define como el movimiento de un lugar a otro, o traslado, de un objeto, cuando no forma parte del curso normal de una operación o una inspección. Un símbolo como la letra D mayúscula indica demora o retraso, el cual ocurre cuando no se permite a una pieza ser procesada inmediatamente en la siguiente estación de trabajo. Un triángulo equilátero puesto sobre su vértice indica almacenamiento, o sea, cuando una pieza se retira y protege contra un traslado no autorizado. Cuando es necesario mostrar una actividad combinada, por ejemplo, cuando un operario efectúa una operación y una inspección en una estación de trabajo, se utiliza como símbolo un cuadro de 10 mm (o 3/8 plg) por lado con un círculo inscrito de este diámetro. La figura 5.8 ilustra el empleo de los símbolos, los de los diagramas de proceso para identificar una actividad industrial.

Generalmente se usan dos tipos de diagrama de flujo: de producto y operativo. Mientras el diagrama de producto




muestra todos los detalles de los hechos que tienen lugar para un producto o a un material, el diagrama de flujo operativo muestra los detalles de cómo una persona ejecuta una secuencia de operaciones.

También puede suceder que al mismo tiempo que ocurre una operación se ejecute una inspección, en cuyo caso se usan los dos símbolos combinados. Por ejemplo, retirar la pieza de una máquina e inspeccionarla al mismo tiempo o al producir una pieza, verificar simultáneamente algunas de sus características

(http://148.202.148.5/cursos/id209/mzaragoza/unidad2/unidad2tres.htm)

2.2.2.Elementos de formación 2.2.3.Elementos y utilización del diagrama




http://148.202.148.5/cursos/id209/mzaragoza/unidad2/unidad2tres.htmPractica 4 El laborar un diagrama de proceso




Practica 5 elaborar un diagrama de flujo 2.2.4.Aplicación practica a un proceso. Cómo construir el diagrama de flujo.Como el diagrama de operaciones, el de flujo de un proceso debe ser identificado correctamente con un título. Es usual encabezar la información identificadora con el de "Diagrama de curso de proceso". La información mencionada comprende, por lo general, número de la pieza, número del plano, descripción del proceso, método actual o propuesto, fecha y nombre de la persona que elabora el diagrama. Algunas veces hacen falta datos adicionales para identificar por completo el trabajo que se diagrama. Estos pueden ser los nombres de la planta, edificio o departamento, número de diagrama, cantidad de producción e información sobre costos. Puesto que el diagrama de flujo de proceso corresponde sólo a una pieza o artículo y no a un ensamble o conjunto, puede elaborarse un diagrama más nítidamente empezando en el centro de la parte superior del papel. Primero se traza una línea horizontal de material, sobre la cual se escribe el número de la pieza y su descripción, así como el material con el que se procesa. Se traza luego una corta línea vertical de flujo, de unos 5 mm (o ¼ plg) de longitud al primer símbolo de evento, el cual puede ser una flecha que indica un transporte desde la bodega o almacén. Inmediatamente a la derecha del símbolo de transporte se anota una breve descripción del movimiento, tal como "llevado a la sierra recortadora por el manipulador del material". Inmediatamente abajo se anota el tipo de equipo para manejo de material empleado, si se utiliza. Por ejemplo: ''carro de mano de dos ruedas" o "carro montacargas con motor de gasolina" identificarán el equipo empleado. A la izquierda del símbolo se indica el tiempo requerido para desarrollar el evento, y a unos 25 mm más a la izquierda, se registra la distancia recorrida (en metros, por ejemplo). Se continúa este procedimiento de diagramación registrando todas las operaciones, inspecciones, movimientos, demoras, almacenamientos permanentes y almacenamientos temporales que ocurran durante el procesado de la pieza o parte. Se numeran cronológicamente para futuras referencias todos los eventos utilizando una serie particular para cada clase de evento. El símbolo de transporte se emplea para indicar el sentido de la circulación. Así, cuando hay flujo en línea recta se coloca el símbolo con la flecha apuntando a la derecha del papel. Cuando el proceso se invierte o retrocede, el cambio de sentido o dirección se señala dibujando la flecha de modo que apunte a la izquierda. Si el proceso se efectúa en un edificio de varios pisos, una flecha apuntando hacia arriba indica que el proceso se efectúa siguiendo esa dirección, y una flecha que apunte hacia abajo indicará que el flujo del trabajo es descendente. No es necesario determinar con exactitud cada movimiento con una regla o cinta de medir para evaluar las distancias recorridas. Por lo general se obtiene un valor bastante correcto contando el número de columnas del edificio por las que ha pasado el material al ser trasladado, y multiplicado este número menos 1, por el claro entre columnas. Los trayectos de 1.50 mt o menos, no se registran comúnmente, aunque podría hacerse esto si el analista cree que influirán considerablemente en el costo total del método que se estudia. Es importante indicar en el diagrama todas las demoras y tiempos de almacenamiento. No basta con indicar que tiene lugar un retraso o un almacenaje. Cuanto mayor sea el tiempo de almacenamiento o retraso de una pieza, tanto mayor será el incremento en el costo acumulado y, por tanto, es de importancia saber qué tiempo corresponde a la demora o al almacenamiento. El método más económico para determinar la duración de los retrasos y los almacenamientos consiste en marcar varias piezas o partes con gis indicando la hora exacta en que fueron almacenadas o demoradas. Después hay que inspeccionar periódicamente la sección para ver cuándo regresaron a la producción las partes marcadas. El analista obtendrá valores de tiempo suficientemente exactos, si considera un cierto número de casos, registra el tiempo transcurrido y promedia luego los resultados. La construcción del diagrama de flujo es sumamente fácil e interesante. Se trata de unir con una línea todos los puntos en donde se efectúa una operación, un almacenaje, una inspección o alguna demora, de acuerdo con el orden natural del proceso. Esta línea representa la trayectoria usual que siguen los materiales o el operario que los procesa, a través de la planta o taller en donde se lleva a cabo. Una vez que se ha terminado el diagrama de flujo podemos darnos cuenta del transporte de un objeto, el camino de algún hombre, durante el proceso; este transporte, aún en lugares pequeños, llega a ser algunas veces de muchos kilómetros por día que calculados anualmente representan una pérdida considerable en tiempo, energía y dinero. Cuando se sospecha que se tiene un número bastante grande de transportes, almacenamientos y demoras en un proceso, es necesario realizar un diagrama de proceso del recorrido con el fin de visualizar y reducir el número de ellos, y con esto disminuir los costos. Este diagrama se realiza generalmente donde tenemos una parte o componente de ensamble general en fabricación. (http://148.202.148.5/cursos/id209/mzaragoza/unidad2/unidad2tres.htm)

2.3 Diagrama de proceso de recorrido.




Fuente: Niebel freivalds, Ingenieria industrial, México 2004, ed. Afaomega, pag, 38.2.3.1.Definición y 2.3.2.Elementos de formación




(Ver figura 58)El diagrama de flujo representa la forma más tradicional y duradera para especificar los detalles algorítmicos de un proceso. Se utiliza principalmente en programación, economía y procesos industriales; estos diagramas utilizan una serie de símbolos con significados especiales. Son la representación gráfica de los pasos de un proceso, que se realiza para entender mejor al mismo.

Son modelos tecnológicos utilizados para comprender los rudimentos de la programación lineal.

Otra definición del diagrama de flujo es la siguiente:

“Es un esquema para representar gráficamente un algoritmo. Se basan en la utilización de diversos símbolos para representar operaciones específicas. Se les llama diagramas de flujo porque los símbolos utilizados se conectan por medio de flechas para indicar la secuencia de operación. Para hacer comprensibles los diagramas a todas las personas, los símbolos se someten a una normalización; es decir, se hicieron símbolos casi universales, ya que, en un principio cada usuario podría tener sus propios símbolos para representar sus procesos en forma de Diagrama de flujo. Esto trajo como consecuencia que sólo aquel que conocía sus símbolos, los podía interpretar. La simbología utilizada para la elaboración de diagramas de flujo es variable y debe ajustarse a un patrón definido previamente.”

Diagrama de flujo sencillo con los pasos a seguir si una lámpara no funciona. Estandarizados según ISO 5807

No es indispensable usar un tipo especial de símbolos para crear un diagrama de flujo, pero existen algunos ampliamente utilizados por lo que es adecuado conocerlos y utilizarlos, ampliando así las posibilidades de crear un diagrama más claro y comprensible para crear un proceso lógico y con opciones múltiples adecuadas.

Flecha. Indica el sentido y trayectoria del proceso de información o tarea. Rectángulo. Se usa para representar un evento o proceso determinado. Éste es controlado dentro del diagrama de flujo en que se encuentra. Es el símbolo más comúnmente utilizado. Se usa para representar un evento que ocurre de forma automática y del cual generalmente se sigue una secuencia determinada. Rombo. Se utiliza para representar una condición. Normalmente el flujo de información entra por arriba y sale por un lado si la condición se cumple o sale por el lado opuesto si la condición no se cumple. Lo anterior hace que a partir de éste el proceso tenga dos caminos posibles. Círculo. Representa un punto de conexión entre procesos. Se utiliza cuando es necesario dividir un diagrama de flujo en varias partes, por ejemplo por razones de espacio o simplicidad. Una referencia debe de darse dentro para distinguirlo de otros. La mayoría de las veces se utilizan números en los mismos. Existen además una variedad de formas especiales para denotar las entradas, las salidas, los almacenamientos, etcétera.

De acuerdo al estándar ISO, los símbolos e incluso las flechas deben tener ciertas características para permanecer dentro de sus lineamientos y ser considerados sintácticamente correctos. En el caso del círculo de conexión, se debe procurar usarlo sólo cuando se conecta con un proceso contenido dentro de la misma hoja. Existen también conectores de página, que asemejan a una casita y se utilizan para unir actividades que se encuentran en otra hoja. En los diagramas de flujo se presuponen los siguientes aspectos:

Existe siempre un camino que permite llegar a una solución. Existe un único inicio del proceso. Existe un único punto de fin para el proceso de flujo, salvo del rombo que indica una comparación con dos caminos posibles y además una gran ayuda. A su vez, es importante que al construir diagramas de flujo, se observen las siguientes recomendaciones:

Evitar sumideros infinitos, burbujas que tienen entradas pero no salidas. Evitar las burbujas de generación espontánea, que tienen salidas sin tener entradas, porque son sumamente sospechosas y generalmente incorrectas. Tener cuidado con los flujos y procesos no etiquetados. Esto suele ser un indicio de falta de esmero, pero puede esconder un error aún más grave: a veces el analista no etiqueta un flujo o un proceso porque simplemente no se le ocurre algún nombre razonable




(http://www.mitecnologico.com/Main/DiagramaProcesoDeFlujoDefinicion)

2.3.3.Elementos y utilización del diagramaElementos del Diagrama de Recorrido.

Dentro de los elementos que constituyen parte importante en la construccion de un diagrama de recorrido podemos observar ciertas simbologias especificadas por nombres y su significado a continuación:

Operación: Se dice que hay una operación cuando se modifica de forma intencionada cualquiera de las características físicas o químicas de un objeto como taladrar, cortar, esmerilar, etc. también hay actividades que no modifican las características físicas o químicas de un objeto como escribir, colocar, sujetar, leer, etc.

Inspección: Se dice que hay una inspección cuando un objeto es examinado para fines de identificación o para comprobar la cantidad o calidad de cualquiera de sus propiedades.

Operación – Inspección: Se dice que hay una operación – inspección cuando a un objeto se le hace una operación y se inspecciona al mismo tiempo.

Traslado o Transporte: Se dice que hay un transporte cuando un objeto es llevado de un lugar a otro, salvo que este sea parte de una operacion especifica.

Demora: Se dice que hay espera o demora con relación a un objeto cuando las condiciones no permitan que el proceso de este sea continuo.

Almacenamiento: Existe almacenamiento cuando un objeto es guardado y protegido contra el traslado no autorizado del mismo.(http://www.mitecnologico.com/Main/ElementosYUtilizacionDelDiagramaProcesoDeRecorrido)

Utilización del diagrama de curso de proceso

Este diagrama, como el diagrama de operaciones de proceso, no es un fin en si, sino sólo un medio para lograr una meta. Se utiliza como instrumento de análisis para eliminar los costos ocultos de un componente. Como el reograma muestra claramente todos los transportes, retrasos y almacenamientos, es conveniente para reducir la cantidad y la duración de estos elementos.

Una vez que el analista ha elaborado el diagrama de curso de proceso, debe empezar a formular las preguntas o cuestiones basadas en las consideraciones de mayor importancia para el análisis de operaciones. En el caso de este diagrama se debe dar especial consideración a:

1) Manejo de materiales.

2) Distribución de equipo en la planta.

3) Tiempo de retrasos.

http://www.mitecnologico.com/Main/ElementosYUtilizacionDelDiagramaProcesoDeRecorrido




4) Tiempo de almacenamientos.

Es probable que el analista ya haya elaborado y analizado un diagrama de operaciones de proceso del ensamble o conjunto del cual es componente la parte que se estudia en el reograrna. Este dispositivo se elaboró a partir de los componentes del ensamble particular donde se consideró que sería práctico hacer un estudio adicional de los costos ocultos. Al analizar el reograma el analista no deberá perder mucho tiempo volviendo a estudiar las operaciones o inspecciones efectuadas en el componente, cuando éstas ya hayan sido estudiadas. Debe importarle más el estudio de las distancias que las partes que deben recorrer de operación a operación, así como las demoras que ocurrirán. Desde luego que si el diagrama de curso de proceso fue elaborado inicialmente, entonces deberá emplearse todos los enfoques primarios en relación con el análisis de operaciones para estudiar los eventos que aparecen en él. Al analista le interesa principalmente mejorar lo siguiente: primero, el tiempo de cada operación, inspección, movimiento, retraso y almacenamiento; y segundo, la distancia de recorrido cada vez que se transporta el componente.

Para eliminar o reducir al mínimo los de los tiempos de retraso y almacenamiento a fin de mejorar las entregas a los clientes, así como para reducir costos, el analista debe considerar estas preguntas de comprobación al estudiar el trabajo:

1. ¿Con qué frecuencia no se entrega la cantidad completa de material a la operación?

2. ¿Qué se puede hacer para programar la llegada de materiales con objeto de que lleguen en cantidades más regulares?

3. ¿Cuál es el tamaño más eficiente de lote o cantidad de piezas en fabricacción?

4. ¿Cómo pueden reorganizarse los programas para que se tengan ciclos o periodos de producción más largos?

5. ¿Cuál es la mejor sucesión o secuencia de programación de los pedidos teniendo en cuenta el tipo de operación, las herramientas requeridas, colores, etc.?

6. ¿Cómo se pueden agrupar operaciones de grupo semejantes de manera que puedan efectuarse al mismo tiempo?

7. ¿Cuánto pueden reducirse con una programación mejorada los tiempos muertos y el tiempo extra de trabajo?

8. ¿A qué se deben las operaciones de mantenimiento de emergencia y los pedidos urgentes?

9. ¿Cuánto tiempo de almacenamiento y retraso se puede ahorrar estableciendo horarios más regulares al trabajar ciertos productos en determinados días?

10. ¿Qué programas alternos pueden idearse para utilizar los materiales con mayor eficiencia?

11. ¿Valdría la pena acumular operaciones de recoger, entregar o enviar?

12. ¿Cuál es el departamento apropiado para hacer el trabajo de modo que pueda efectuarse donde hay la misma clase de trabajos y se pueda economizar así un traslado, un retraso o un almacenamiento?

13. ¿Cuanto se ahorraría haciendo el trabajo en otro turno? ¿O en otra planta?

14. ¿Cuál es el momento o lapso más conveniente y económico para realizar pruebas y experimentos?




15. ¿Qué información falta en los pedidos hechos a la fábrica que pudiera ocasionar un retraso o almacenamiento?

16. ¿Cuánto tiempo se pierde en cambiar turnos a horas diferentes en departamentos relacionados?

17. ¿Cuáles son las interrupciones frecuentes del trabajo y cómo deberían eliminarse?

18. ¿Cuánto tiempo pierde un obrero esperando y no recibiendo las instrucciones, copias de dibujos o especificaciones apropiadas?

19. ¿Cuántas veces ocasionan suspensiones del trabajo los pasillos congestionados?

20. ¿Qué mejoras se pueden hacer en la localización de puertas y pasillos y haciendo pasillos que reduzcan los retrasos?

Las preguntas especificas de comprobación que debe formular el analista para acortar las distancias recorridas y reducir el tiempo de manejo de material, son las siguientes;

1. ¿Se está practicando la tecnología de grupos de productos para reducir el número de preparaciones y permitir mayores corridas o ciclos de producción? ¿La tecnología de grupos de productos es 1a clasificación de productos diferentes en configuraciones geométricas y tamaños similares a fin de aprovechar la economía en manufactura proporcionada por producción en grandes cantidades?

2. ¿Puede una instalación reubicarse económicamente para reducir las distancias recorridas?

3. ¿Qué puede hacerse para reducir el manejo de materiales?

4. ¿Cuál es el equipo adecuado para manipulación de materiales?

5. ¿Cuanto tiempo se pierde en llevar y traer materiales de la estación de trabajo?

6. ¿Se debería considerar el agrupamiento de productos en vez del agrupamiento de procesos?

7. ¿Qué puede hacerse para aumentar el tamaño de la unidad de material manipulado a fin de reducir el manejo, el desperdicio y los tiempos muertos?

8. ¿Cómo se podría mejorar el servicio de ascensores a elevadores?

9. ¿Qué podría hacerse acerca de los pasadizos y pasajes para vehículos a fin de acelerar el transporte?

10. ¿Cuál es la posición más apropiada en que debe colocarse el material para reducir la cantidad de manipulación requerida por un operario?

11. ¿Cómo podría utilizarse la entrega o traslado por gravedad?

Un estudio del reograma completo de un proceso familiarizará al analista con todos los detalles pertinentes relacionados con los costos directos e indirectos de un proceso de fabricación, de modo que pueda analizarlos con vistas a introducir mejoras. Es difícil mejorar un método a menos que se conozcan todos los hechos relacionados con el mismo. La inspección




casual de una operación no proporcionará la información necesaria para llevar a cabo un trabajo concienzudo de mejoramiento de métodos. El hecho de que las distancias se registren en el diagrama de flujo de proceso lo hace de gran valor para poner de manifiesto cómo podría mejorarse la distribución del equipo en la fábrica o planta. El empleo inteligente de este diagrama se traducirá en mejoras valiosas.

(http://148.202.148.5/cursos/id209/mzaragoza/unidad2/unidad2tres.htm)2.3.4.Aplicación practica a un proceso.

EJERCICIOS PROPUESTOS En una fábrica de calderas se rolan placas de acero en caliente para formar cilindros, que posteriormente serán ensamblados y constituirán un domo. Los eventos que se llevan a cabo para rolar y formar los cilindros son los de la tabla 5.5. Véase figuras 5.9 y 5.10.

(http://148.202.148.5/cursos/id209/mzaragoza/unidad2/unidad2tres.htm)2.4 Diagrama hombre maquina.




Operación

El segundo nivel de análisis del trabajo corresponde a la operación, se parte sobre la base de que en ésta intervienen los siguientes elementos.

a) El hombre.

b) La máquina.

c) Las herramientas.

d) El lugar de trabajo.

Se puede decir entonces que el objeto de analizar las operaciones es racionalizar el uso de dichos elementos, haciendo más eficiente el trabajo desarrollado. A continuación se revisarán algunas de las técnicas que más se utilizan para efectuar el registro y posteriormente el análisis de las operaciones

(http://148.202.148.5/cursos/id209/mzaragoza/unidad2/unidad2cinco.htm)2.4.1.Definición

Se define este diagrama como la representación gráfica de la secuencia de elementos que componen las operaciones en que intervienen hombres y máquinas, y que permite conocer el tiempo empleado por cada uno, es decir, conocer el tiempo usado por los hombres y el utilizado por las máquinas.

Con base en este conocimiento se puede determinar la eficiencia de los hombres y de las máquinas con el fin de aprovecharlos al máximo.

El diagrama se utiliza para estudiar, analizar y mejorar una sola estación de trabajo a la vez. Además, aquí el tiempo es indispensable para llevar a cabo el balance de las actividades del hombre y su máquina.

Pasos para realizarlo

Primero, se debe seleccionar la operación que será diagramada; se recomienda seleccionar operaciones importantes que puedan ser, costosas repetitivas y que causen dificultades en el proceso.

En segundo lugar, determinar dónde empieza y dónde termina el ciclo que se quiere diagramar.

En tercera, observar varias veces la operación, para dividirla en sus elementos e identificarlos claramente.

El siguiente paso se dará cuando los elementos de la operación han sido identificados, entonces se procede a medir el tiempo de duración de cada uno.

Finalmente, con los datos anteriores y siguiendo la secuencia de elementos, se construye el diagrama.

Antes de indicar la forma de construcción del diagrama de proceso hombre-máquina, es necesario hacer notar que este diagrama se efectúa para analizar y mejorar una sola estación de trabajo como previamente sé había señalado; este se




debe, principalmente, a que actualmente existen máquinas semiautomáticas o automáticas, en las que el personal que las opera permanece ocioso cuando la máquina esta funcionando, por lo que sería conveniente asignarle durante su actividad alguna otra tarea o la operación de otras máquinas.

Es entonces importante señalar que dicho diagrama nos permitirá conocer las operaciones y tiempo del hombre, así como sus tiempos de ocio. Además se conocerá el tiempo de actividad e inactividad de su máquina, así como los tiempos de carga y descarga de la misma.

Una vez que hemos identificado la operación que vamos a diagramar, aplicando los puntos que fueron señalados con anterioridad, se procede a la construcción del diagrama.

(http://148.202.148.5/cursos/id209/mzaragoza/unidad2/unidad2cinco.htm)Practica 6 elaborar un diagrama de hombre maquinaPractica 7 elaborar un diagrama de hombre maquina

2.4.2.Elementos de formación y 2.4.3. Elaboración, utilización, determinación y asignación optima de las maquinas.

Construcción del diagrama

Un primer paso en dicha construcción es seleccionar una distancia en centímetros o en pulgadas que nos represente una unidad de tiempo.

Esta selección se lleva a cabo debido a que los diagramas hombre-máquina se construyen siempre a escala. Por ejemplo, un centímetro representa un centésimo de minuto. Existe una relación inversa en esta selección, es decir, mientras más larga es la duración del ciclo de la operación menor debe ser la distancia por unidad de tiempo escogida.

Cuando hemos efectuado nuestra selección se inicia la construcción del diagrama; como es normal, éste se debe identificar con el título de diagrama de proceso hombre-máquina.

Se incluye además información tal como operación diagramada, método presente o método propuesto, número de piano, orden de trabajo indicando dónde comienza el diagramado y dónde termina, nombre de la persona que lo realiza, fecha y cualquier otra información que se juzgue conveniente para una mejor comprensión del diagrama.

Una vez efectuados estos pasos previos a la izquierda del papel, se hace una descripción de los elementos que integran la operación.

Hacia el extremo de la hoja se colocan las operaciones y tiempos del hombre, así como también los tiempos inactivos del mismo.

El tiempo de trabajo del hombre se representa por una línea vertical continua; cuando hay un tiempo muerto o un tiempo de ocio, se representa con una ruptura o discontinuidad de la línea. Un poco más hacia la derecha se coloca la gráfica de la máquina o máquinas; esta gráfica es igual a la anterior, una línea vertical continua indica tiempo de actividad de la máquina y una discontinuidad representa inactivo. Para las máquinas, el tiempo de preparación así como el tiempo de descarga, se representan por una línea punteada, puesto que las máquinas no están en operación pero tampoco están inactivas.

En la parte inferior de la hoja, una vez que se ha terminado el diagrama, se coloca el tiempo total de trabajo del hombre,




más el tiempo total de ocio. Así como el tiempo total muerto de la máquina.

Finalmente, para obtener los porcentajes de utilización empleamos las siguientes igualdades.

Ciclo total del operario = preparar + hacer + retirar.

Ciclo total de la máquina = preparar + hacer + retirar.

Tiempo productivo de la máquina = hacer.

Tiempo improductivo del operario = espera.

Tiempo improductivo de la máquina = ocio.

Porcentaje de utilización del operario = tiempo productivo del operador/ tiempo del ciclo total.

Porcentaje de la máquina =tiempo productivo de la máquina/ tiempo del ciclo total.

EJERCICIO PROPUESTO 5.7

Desarróllese el diagrama hombre-máquina del siguiente caso. Un operario tiene a su cargo dos taladros. El 1 tiene una sola broca para efectuar el proceso de barrenado y el 2 es de doble broca. La actividad que desarrolla el operario es

a) Carga y descarga taladro 1 0.53 min. b) Carga y descarga taladro 2 0.78 min. c) Caminar del taladro 1 al 2 o viceversa 0.07 min. d) Limpiar pieza antes de colocarla en el taladro 0.10 min. El taladro de una sola broca tarda en hacer el barrenado 0.5 min y el taladro doble tarda 0.63 mm en efectuar la operación; los taladros se levantan automáticamente al fin del ciclo (véase tabla 5.8).

(http://148.202.148.5/cursos/id209/mzaragoza/unidad2/unidad2cinco.htm)




. 2.4.4. Aplicación practica a un proceso.

Un cierto artículo requiere para su fabricación de una operación de moldeo que se lleva a cabo en un inyector semiautomático; una operación de rebabeado manual y una operación de ensamble en una prensa ensambladora automática.

Los tiempos de cada actividad son los siguientes:

Operación del inyector Operación de la prensa ensambladoraArrancar inyector 1 min/pza. Carga de la prensa 1 min/pza.Modelo automático 10 min/pza. Ensamble automático 4 min/pza. Rebabeado manual 3 min/pza. Descarga e inspección 2 min/pza. Descarga manual 2 min/pza.

La secuencia obligada de las diferentes actividades es la seguida en el listado de tiempos. ¿Cuántas piezas podrán producirse como máximo en ocho horas, si se dispone de dos inyectores y una ensambladora, operados por un solo hombre(tabla 5.9).

(http://148.202.148.5/cursos/id209/mzaragoza/unidad2/unidad2cinco.htm)2.5 Diagrama de proceso de grupo y 2.5.1.Definición




El diagrama de proceso de grupo en cierto modo, es una adaptación del diagrama hombre-maquina. Este ultimo ayuda a determinar el numero más económico de maquinas que un trabajador puede operar. No obstante, algunos procesos e instalaciones son de tal magnitud que en lugar de que un operador opere varias maquinas, se requiere de varios trabajadores para operar una maquina con efectividad. El diagrama de grupo muestra la relación exacta entre los ciclos de operación y ociosos de la maquina y los tiempos de operación y ociosos por ciclo de los trabajadores que la atienden. El diagrama revela la posibilidad de mejoramiento si se reducen ambos tiempos de ociosos.

(Niebel freivalds, Ingenieria industrial, México 2004, ed. Afaomega, pag, 41y 43).

Practica 8Cierta compañia recibe un pedido para fabricar 10 000 unidades de un producto que requiere una sola operación de moldeo en su fabricación. El pedido dederá estar terminado en 26 semanas.

En la fábrica se trabajan 88 horas por semana, pudiendo trabajarse hasta el 40% de tiempo extra. Los tiempos estimados




para cada uno de los elementos de la operación son: cargar material en máquina 4.0 min, Moldear (automático) 20.0 min, Descargar la parte terminada 2.0 min, Inspeccionar 3.0 min, Caminar de máquina a máquina 1.0 min. El ciclo utilizado en la determinación de costos se acostumbra corregir aumentándole un suplemento del 15%. Sólo se dispone de un operario y 3 máquinas. Los costos son salario del operador $500.00 / hora normal, $750.00/hora extra; costo variable de máquina 100/hora. Material $150.00 por unidad. Costo de preparación y montaje $40.000 / montaje por máquina. Se desea encontrar el método de producción más económico para fabricar el pedido, aplicando el método diagrama hombre-máquina. a) Un hombre atendiendo una máquina utilizar CD Ver Niebe,l pág. 45Practica 9 b) un hombre atendiendo dos máquinas utilizar CD Ver Niebe,l pág. 45. 2.5.2.Elementos de formación

2.5.3.Elementos y utilización del diagrama2.5.4.Aplicación practica a un proceso.En la fábrica se trabajan 88 horas por semana, pudiendo trabajarse hasta el 40% de tiempo extra. Los tiempos estimados para cada uno de los elementos de la operación son: cargar material en máquina 4.0 min, Moldear (automático) 20.0 min, Descargar la parte terminada 2.0 min, Inspeccionar 3.0 min, Caminar de máquina a máquina 1.0 min. El ciclo utilizado en la determinación de costos se acostumbra corregir aumentándole un suplemento del 15%. Sólo se dispone de un operario y 3 máquinas. Los costos son salario del operador $500.00 / hora normal, $750.00/hora extra; costo variable de máquina 100/hora. Material $150.00 por unidad. Costo de preparación y montaje $40.000 / montaje por máquina. Se desea encontrar el método de producción más económico para fabricar el pedido, aplicando el método diagrama hombre-máquina c) Un hombre operando 3 máquinas

El tiempo del ciclo es 30 min obteniendo 3 piezas.

Tiempo estándar por pieza =30*11.5/3=11.5

Piezas por hora=60/11.5 =5.21




Tiempo para 10 000 pzas.=10 000/5.21 =1 920 hr

Se trabajan sólo horas normales.

Costo

La solución más económica es producir el lote de 10 000 piezas utilizando un hombre que opere tres máquinas, la producción se completará en

1 920/88 =21.81 semanas a un costo de $315.6 por pieza.

(http://148.202.148.5/cursos/id209/mzaragoza/unidad2/unidad2cinco.htm)2.6 Elaboración de un diagrama bimanual

.-DIAGRAMA DE PROCESO BIMANUAL-.

Este diagrama también conocido como Diagrama de proceso del operario o diagrama de proceso mano derecha mano izquierda. Este diagrama, es una herramienta mas en el estudio de movimientos manuales del operador, en donde se muestran todos los movimientos y reposos realizados por las manos y la relación que existe entre estas al realizar una tarea manual.

El diagrama bimanual se usa en tareas que son muy repetitivas, con el fin de analizar y mejorar dicha operación; identificando los movimientos ineficientes, tratar de eliminarlos o de reducir su participación en el trabajo y cambiarlos por movimientos eficientes haciendo así, una operación en donde ambas manos estén bien balanceadas en cuanto a movimientos, teniendo como resultado una tarea más suave y relajada, manteniendo el ritmo en el operador y evitando la temprana fatiga.

Guía para la construcción del diagrama de operaciones bimanual

Para la construcción de un diagrama de operaciones bimanual se debe tener presente los siguientes criterios:

1. Estudiar las operaciones varias veces. 2. Llevar el registro de una mano a la vez. 3. Registrar unos pocos símbolos cada vez. 4. Es conveniente empezar la construcción del diagrama con la operación de recoger o depositar la pieza. 5. Comenzar a anotar la mano que actúa primero o la que tenga mas trabajo y luego la otra.

Este diagrama muestra todos los movimientos realizados para la mano izquierda y por la mano derecha, indicando la relación entre ellas.




El diagrama bimanual sirve principalmente para estudiar operaciones repetitivas y en ese caso se registra un solo ciclo completo de trabajo. Para representar las actividades se emplean los mismos símbolos que se utilizan en los diagramas de proceso pero se les atribuye un sentido ligeramente distinto para que abarquen más detalles (tabla 5.14).

Actividad / Definición Símbolo Operación; Se emplea para los actos de asir, sujetar, utilizar, soltar, etc., Una herramienta -pieza o material.

Transporte; Se emplea para representar el movimiento de la mano hasta el trabajo, herramienta o material o desde uno de ellos.

Espera; Se emplea para indicar el tiempo en que la mano no trabaja (aunque quizá trabaje la otra).

Sostenimiento o almacenamiento; con los diagramas bimanuales no se emplea el término almacenamiento, y el símbolo que le correspondía se utiliza para indicar el acto de sostener alguna pieza, herramienta o material con la mano cuya actividad se está consignando.

El símbolo de inspección casi no se emplea, puesto que durante la inspección de un objeto (mientras lo sujeta y mira o lo calibra) los movimientos de la mano vienen a ser operaciones para los efectos del diagrama. Sin embargo, a veces resulta útil emplear el símbolo de inspección para hacer resaltar que se examina algo.

El hecho mismo de componer el diagrama permite al especialista llegar a conocer a fondo los pormenores de trabajo y gracias al diagrama puede estudiar cada elemento de por sí y en relación con los demás. Así tendrá la idea de las posibles mejoras que hacer. Cada idea se debe representar gráficamente en un diagrama de cada una, es mucho más fácil compararlas. El mejor método por lo general, es el que menos movimientos necesita.

El diagrama bimanual puede aplicarse a una gran variedad de trabajos de montaje, de elaboración a máquina y también de oficina. Los ajustes apretados y la colocación en posiciones difíciles pueden presentar ciertos problemas. A montar piezas pequeñas ajustadamente ponerlas en posición antes del montaje puede ser la parte más prolongada del ciclo. En tales casos la puesta en posición deberá exponerse como un movimiento en sí de operación, aparte del que se efectúa para hacer el montaje propiamente dicho (por ejemplo colocar un desarmador en la cabeza de un tomillo pequeño). Así se hace resaltar dicho movimiento, y si se muestra en relación con una escala de tiempos, se podrá evaluar su importancia relativa. Se lograrán economías considerables si es posible reducir el número de dichas colocaciones, por ejemplo, avellanando ligeramente el oficio y biselando más la punta de la herramienta, o utilizando un desarmador neumático.

Al elaborar diagramas es conveniente tener presente estas observaciones:

1. Estudiar el ciclo de las operaciones varias veces antes de comenzar las anotaciones. 2. Registrar una sola mano cada vez. 3. Registrar unos pocos símbolos cada vez. 4. El momento de recoger o asir otra pieza al comienzo de un ciclo de trabajo se presta para iniciar las anotaciones.

Conviene empezar por la mano que coge la pieza primero o por la que ejecuta más trabajo. Da el mismo punto exacto de partida que se elija, ya que al completar el ciclo se llegará nuevamente allí, pero debe fijarse claramente. Luego se añade en la segunda columna la clase de trabajo que realiza la segunda mano.

5. Registrar las acciones en el mismo renglón cuando tienen lugar al mismo tiempo.




6. Las acciones que tienen lugar sucesivamente deben registrarse en renglones distintos. Verifíquese si en el diagrama la sincronización entre las dos manos corresponde a la realidad.

7. Procure registrar todo lo que hace el operario y evítese combinar las operaciones con transportes o colocaciones, a no ser que ocurran realmente al mismo tiempo. (http://www.mitecnologico.com/Main/ElaboracionDiagramaBimanual)

SEGUNDO EXAMEN PARCIAL

Practica 10 Elaborar diagrama de proceso bimanualPractica 11 Elaborar diagrama de proceso bimanual

UNIDAD TRESAnálisis de las operaciones

3.1 Análisis de las operacionesEl analista de métodos usa el análisis de operaciones para estudiar todos los elementos productivos e improductivos de una operación con el propósito de incrementar la productividad por unidad de tiempo y reducir los costos mínimos, al tiempo que se mantiene o mejora la calidad. (Niebel , 71)

Cada compañía que ha estado en la operación muchos años tiene un conjunto específico de los productos que no es accidental. Estudiar las razones que han afectado la elección de productos, actualizar el surtido a circunstancias contemporáneas y buscar un rango óptimo de productos futuros es una actividad llamada diseño estratégico.

La piedra angular en diseño estratégico es la misión de negocio de la compañía que es una anchamente definido, aguantando declaración de propósito que se distingue un negocio de otros de su tipo (según Ackoff, 1987, 30). En esta base usted puede planear la dirección de las operaciones siguientes de su compañía. Usted puede plantear a usted mismo una serie de preguntas como:

1. ¿Dónde ahora estamos? 2. ¿Dónde estamos dirigiendo, si las tendencias actuales continúan? 3. ¿Dónde querríamos ser? E.g. una visión de lo que la compañía debe estar en 5 años. 4. ¿Cómo conseguiremos allí? 5. ¿Estamos en curso?

Un método más sistemático de evaluar la posición estratégica de un negocio es el análisis del SWOT donde se identifican las fuerzas, las debilidades, las oportunidades y las amenazas de la compañía, sobre todo en lo referente a la competición. (Ingl. Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats.)

La meta más usual del diseño estratégico es encontrar maneras de ampliar el negocio. Las direcciones principales donde esto se puede procurar están o encontrar a clientes nuevos, o desarrollar productos nuevos. Es también posible combinar estas dos alternativas:

(A). Un producto existente se comercializa destinándose a grupos nuevos de clientes. En esta alternativa, se necesitan actividades del desarrollo de producto solamente en cuanto los ajustes en el producto viejo son necesarios para aumentar su atracción a los clientes. Como contraste, un grande esfuerzo tiene que ser dirigido al

http://www2.uiah.fi/projekti/metodi/x50.htm#a




estudio de mercado y a la comercialización. (B). Un producto completamente nuevo se crea y será vendido a los

grupos existentes de clientes. Un requisito es que usted posee o es capaz de crear las innovaciones tecnológicas necesarias. Además, usted tiene que modificar las innovaciones en base del estudio de mercado y combinar los resultados con las capacidades de producción de la compañía.

Un producto nuevo para los clientes nuevos, marcado con "?" en el diagrama, incluye todas las operaciones de investigación y planeamiento de las estrategias A y B, y es así muy laborioso. Era más temprano considerado a menudo como demasiado aventurado, y así que puede ser aún hoy. Sin embargo, en el mundo moderno donde todo cambia rápidamente tiene algunas oportunidades del éxito, y una empresa próspera puede quizás tomar los riesgos.

La estrategia "B" necesita un estudio de mercados que se puede hacer entre los clientes existentes y será así factible fácilmente. Como contraste, en el estrategia marcado "?" usted tiene que descubrir las preferencias de la clientela-objetivo a que usted todavía no conoce. Para manejar esta tarea difícil, usted puede poner a se preguntas, por ejemplo:

¿Hay un nuevo modo popular de la vida donde un cierto producto se implica? ¿Qué es la experiencia humana que el utilizador típico obtiene con el producto? ¿Podría ser intensificado

agregando algunas capacidades nuevas al producto?

Contestar especialmente la pregunta postrera demanda que el equipo del desarrollo del producto sabe íntimamente los estilos de vida del grupo de blanco de clientes. Debe incluir también uno o dos personas de este grupo del blanco, que debe ser capaz de la innovación. Esta tarea puede tomar mucho tiempo, y es a menudo conveniente no proceder directamente a la fase del concepto del producto, pero en lugar lo inicia con una fase separada de innovación de la idea del producto, ve abajo.

(http://www2.uiah.fi/projekti/metodi/23a.htm)

Consultar (http://www.mitecnologico.com/Main/AnalisisDeOperacionesConcepto)3.1.1.Concepto

Concepto de producto

En el desarrollo de un producto examinamos los intereses de varios partidos alrededor de productos y producción, e intentamos combinar los intereses y las necesidades en la creación de un producto nuevo.

Durante el proyecto el producto nuevo se perfila gradualmente. En el principio su idea es vaga. La primera sinopsis abstracta del producto nuevo a menudo se llama la idea de producto, y una descripción más detallada de lo se llama el concepto de producto.

Porque el producto que se creará es nuevo, sigue por la definición que su concepto no existe en el principio. Cada proyecto del desarrollo de producto debe así incluir una fase del concepto, por lo menos rudimentaria. Al otro lado, cada concepto del producto no procede hasta propuestas listas del producto y todavía menos hasta la producción. La razón más usual es que al estudiar el concepto acabado, la gerencia de la compañía

http://www.mitecnologico.com/Main/AnalisisDeOperacionesConcepto

http://www2.uiah.fi/projekti/metodi/23a.htm

http://www2.uiah.fi/projekti/metodi/23a.htm#driver

http://www2.uiah.fi/projekti/metodi/23a.htm#driver

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decide que no es prometedora suficiente o demasiado aventurado, y termina el proyecto.

Otra razón de concebir un concepto del producto y después de terminar el proyecto puede ser que la compañía desea acumular un "banco de ideas": una reserva de las ideas preliminares para productos nuevos. De este banco de ideas la gerencia puede más adelante seleccionar los mejores, y los diseñadores necesitan entonces solamente un mínimo de tiempo de hacerlos listos para la producción. Por otra parte, estos conceptos innovadores del producto pueden ser útiles en el planeamiento estratégico y en la educación interna de propio personal.

Un uso novedoso para los conceptos de producto innovadores es alzar la publicidad de compañías. Karjalainen (2004 pp. 176-8) toma como ejemplo las exposiciones anuales de la industria automovilística:

"Las exposiciones centrales ... son arenas importantes para reforzar la identidad de una marca de fábrica. ... Al lado de dar a diseñadores una oportunidad de probar los límites de la creatividad y de las convenciones, los modelos de concepto también demuestran la innovación de la compañía. ... Hacen la marca comercial más interesante al público, aumentan las expectativas de los clientes sobre los modelos de producción futuros y de esta manera reforzan su lealtad a la marca de fábrica." Tomando a cuenta todas estas varias misiones para el diseño de concepto, Keinonen et al. (2004 p. 35) las enumeran como sigue:

1. Preparación para la fase del diseño de producto 2. Buscar las invenciones radicalmente novedosas 3. Estudiar el futuro y definir alternativas comprensibles para las decisiones estratégicas de la compañía 4. Aprender y aumentar creatividad, en los niveles del individuo y de la organización 5. Dirigir las expectativas del público y de promover un futuro favorable para la compañía.

No hay diferencia definida entre los métodos que apuntan en los propósitos enumeradas arriba y cuales que apuntan en la producción inmediato. Generalmente, en un proyecto que sea hecho para el banco de ideas, la perspectiva del tiempo es algo más larga, y por consiguiente los datos sobre clientes, los competidores etc. son menos seguros, que significa que hay menos oportunidad para un razonamiento exacto y en lugar más adivinar y intuición se necesitará. Además, el estilo de la presentación de la propuesta es a menudo menos detallado.

(http://www2.uiah.fi/projekti/metodi/23a.htm)3.1.2.Enfoque

En el análisis de operaciones se aplica el enfoque Gilbreth que establece los movimientos básicos del trabajo que se pueden aplicar a todas las plantas.

Dentro de la planta se hacen algunos cuestionamientos como:

Este examen puede poner de manifiesto las deficiencias que arrastra el diseñodel proceso mediante cuestiones tales como:- ¿Es necesaria esta operación?.- ¿Cuál es la relación coste-valor añadido que aporta?.- ¿Es una operación redundante?.- ¿Es fuente de errores frecuente?.

Si bien es importante determinar la parte de la elaboración de un producto también es importante establecer las necesidades del ciente.Lo decisivo en el desarrollo de productos son los deseos de los clientes. ¿Pero quiénes son

http://www2.uiah.fi/projekti/metodi/x50.htm#k

http://www2.uiah.fi/projekti/metodi/x50.htm#k




exactamente sus clientes?

Los clientes existentes son una ventaja en algunos campos de la industria donde usted puede vender de vez en cuando reemplazos o mejoras de sus viejos productos a los mismos clientes. Sus nombres y direcciones son una fortuna en el desarrollo de productos nuevos y en su comercialización futura, y por lo tanto deben ser almacenados cuidadosamente en el registro del cliente de la compañía. Los coches son un ejemplo de los productos, los consumidores de los cuales son relativamente leales a la marca. En este caso incluso los nombres y las direcciones, puestas al día, de un número grande de clientes recientes son bien conocidos a la compañía, a causa de las visitas anuales que los dueños de los coches habitualmente hacen a los talleres del servicio.

No es obligatorio aceptar el abanico de clientes del último año como nuestro objetivo futuro. En lugar de ello, podemos empezar a partir de un grupo mucho mayor, por ejemplo la población entera del país e intentar encontrar un segmento adecuado de ella: un grupo cuyas necesidades especiales podría cubrir la empresa mejor que la competencia. Para tal grupo de clientes deben crearse productos que superen a los de la competencia.

De todas formas, más común es que sus productos nuevos deben ser vendidos no exactamente a los mismos individuos o firmas que eran sus clientes el año antes. No obstante, sus clientes pertenecerán generalmente al mismo grupo socioeconómico. Si usted piensa que éste es el caso, usted deseará definir a este grupo de blanco de clientes de una manera tal que llegue a ser posible acercarles para el estudio de mercados, y quizás también invitar a algunos de ellos tomar parte en un equipo del desarrollo de producto. Vea la discusión sobre cómo definir a la población que se estudiará.

Las clases socioeconómicas establecidas desde hace mucho tiempo suelen usarse como segmentos: niños en edad escolar, jóvenes, personas que viven solas, parejas jóvenes, etc. hasta pensionistas de edad avanzada. Los desempleados constituyen un grupo por sí mismos en nuestros días. El sexo, la residencia y la salud proporcionan siempre divisiones, pero con frecuencia la segmentación más eficaz es aquella en que la competencia no hubiera nunca llegado a pensar. Véase también clasificación.

Los grupos estadísticos generalmente usados son a menudo demasiado grandes o demasiado vagos para crear una blanco práctica para sus productos, así que el paso siguiente es delimitar su blanco dividiendola en segmentos. El método normal es aplicar simultáneamente dos o más clasificaciones como en el ejemplo a la izquierda. Intente pensar creativo aquí, pues la segmentación más fructuosa es a menudo una en el cual ningún competidor vino pensar. Intente definir a un grupo cuyas necesidades especiales su compañía podría resolver mejor que sus competidores pueden.

Al lado de clasificaciones estadísticas públicas usted puede explotar a veces los grupos que han originado en el sector comercial o privado. Sería interesante ver los archivos del cliente de los competidores de su firma, pero eso es un libro cerrado a usted. En lugar, usted quizás considere tal material como las listas del miembro de ciertas asociaciones, o los suscriptores de revistas especializados, si están disponibles.

Al definir el grupo de blanco usted debe también pensar de cómo usted acercará más adelante a esta gente. La comercialización puede ser posible sin las direcciones exactas de clientes potenciales, pero no el estudio de mercado. Para del último usted puede utilizar solamente tales registros que contengan ambos los nombres y las direcciones de la gente, o usted debe ser preparado para hacer el trabajo torpe de descubrirla (para esa gente que se han seleccionado en la muestra para ser estudiado). Algunas de las direcciones se pueden encontrar en el registro del cliente, si su compañía tiene uno.

http://www2.uiah.fi/projekti/metodi/251.htm#asiakasrek

http://www2.uiah.fi/projekti/metodi/252.htm


http://www2.uiah.fi/projekti/metodi/25a.htm

http://www2.uiah.fi/projekti/metodi/251.htm#asiakasrek




Hay también las firmas que venden direcciones clasificadas de clientes potenciales.

¿Otra pregunta que emerge en la conexión con la segmentación de cliente es, debemos apuntar a un solo producto para el número el más grande de clientes? ¿O, es mejor diseñar unas variantes, cada uno de las cuales se apunta en un grupo de clientes? El último método exige generalmente costes más altos en la fabricación, pero también da una cantidad vendida más grande.

Para una empresa pequeña suele ser suficiente encontrar un único grupo de clientes y desarrollar el producto para cubrir los requisitos de exactamente este grupo. Sin embargo, el concepto del "consumidor medio" entraña una trampa. ¿Es fácil medir e.g. la altura media de la gente, pero qué sucedería si hicimos toda ropa a esta medida? Si miramos más cerca la imagen ideal del consumidor mediocre es cerca de un adulto, el hombre blanco, de habla inglesa. Así, un coche se diseña normalmente para un conductor masculino: no hay lugar para el bolso del conductor femenino. Asimismo, las tijeras se hacen solamente para la gente que usan la mano derecha.

¿Resumir, vale la pena a veces preguntarse que y cuántos es la gente a que el producto estandardizado no puede satisfacer? Para abastecer para esta gente, hay dos estrategias:

El diseño para todos: construya su producto de modo que el consumidor medio y tantos grupos especiales como posible lo puedan usar. Por ejemplo, las teclas del número en un teléfono se pueden hacer tan grandes que incluso la gente con deficiencia visual puede verlas. Conocen a este acercamiento también por el nombre "diseño universal".

Diseñe una serie de variantes de su producto: diversos tamaños o capacidades, o una serie de complementos adicionales que hacen el producto usable para diversos segmentos de clientes. Un ejemplo del tipo postrero son las opciones de la accesibilidad del computador moderno que incluyen un terminal para la escritura Braile y la manipulación con la voz.

3.1.3.Método

1. Razonamiento lógico como método de diseño apunta a encontrar apenas una óptima solución en base de las blancos dadas y de las circunstancias efectivas. Esta técnica es posible solamente si el diseñador sabe exactamente todas las blancos y restricciones tan bien como sus lazos mutuos, y si éstos son validados por todos los partidos implicados (inclusive los usuarios finales del producto).

Se han producido modelos para el proceso de diseño mediante el razonamiento lógico sobre como debe hacerse el diseño. Este método ha producido el llamado "proceso de planificación racional", que consiste en las siguientes fases:

1. Descripción de la situación de partida 2. Descripción de la situación a la que se pretende llegar 3. La diferencia entre 1 y 2 da los objetivos para el plan 4. Concebir alternativas para alcanzar el objetivo 5. Predecir las consecuencias para cada alternativa 6. Valorar las consecuencias 7. Elegir la mejor alternativa.

Las tres fases iniciales del proceso son a menudo fácilmente factibles con los métodos usuales de investigación descriptiva. Las fases 4 y 5 deben ser rutinas normales para un diseñador perito. En esos campos de la producción industrial donde este tipo de la tarea es usual, es aún posible que investigadores desarrollen los modelos uniformes de la deducción o del


http://www2.uiah.fi/projekti/metodi/23a.htm#segm




cálculo que los diseñadores pueden utilizar en la mayoría de las tareas para encontrar las soluciones óptimas. En la práctica real del diseño, lo más cercano a un proceso racional puede probablemente encontrarse en la ingeniería técnica. Los procedimientos exactos usados en ella son, por ejemplo, algoritmos, es decir, cálculos para encontrar las medidas para estructuras y redes de líneas eléctricas. Pueden con frecuencia llevarse a cabo mediante un ordenador, que puede acelerar el diseño en gran medida, especialmente cuando se usa el diseño asistido por ordenador (computer aided design-CAD).

El punto más débil del modelo son las fases 6 y 7 donde usted debe considerar simultáneamente una multiplicidad de requisitos de diversos partidos: las necesidades de varios grupos de gente, el ambiente, la tecnología de la producción y coyunturas. Una evaluación común de todos estos requisitos es obviamente posible solamente si las consecuencias de alternativas se saben exactamente y no hay también muchas diferencias personales en la evaluación. Una condición tan afortunada no es común en el diseño de productos, para un uso personal de gente.

Muchos investigadores de los métodos de diseño han propuesto tratar con problemas complicados según el método de Descartes, dado como las reglas nos. 2 y 3 en el Discurso del Método (1637): dividir el problema en "en tantas partes como sea posible para solucionarlas mejor", resolver separadamente cada uno de éstos, empezar con las asuntos más simples y subir al más complejos. Así, Christopher Alexander en el libro Notes on the synthesis of form [Notas sobre la síntesis de la forma] (1964, p.94) ilustra su método con la ayuda de dos árboles lógicos (abajo). El que está a la izquierda presenta el proceso del análisis: hender los requisitos al producto futuro en sus componentes. El segundo árbol simboliza la síntesis donde los problemas resueltos, presentados como esquemas, se agregan juntos. "En el ápice está el último esquema, que captura las implicaciones completas del problema entero, y es por lo tanto el diagrama completo para la forma requerida" dice Alexander. Sin embargo, los arquitectos y diseñadores practicantes pronto encontraron que es raramente posible hender problemas del diseño en partes tan independientes que éstos se podrían resolver en el aislamiento y combinar de nuevo con éxito. Es decir la piedra filosofal del diseño no será encontrada con este acercamiento.

2. El método iterativo confía en el proceso de la mejora gradual. El diseñador hace primero un bosquejo tentativo del proyecto, y en seguida corrige sus aspectos o componentes más débiles la moda gradual hasta que un arreglo "agradable" se encuentre. Este método también se llama la planificación "de incrementos".

Parece que antiguamente la tradición representaba un papel fundamental en el diseño; proporcionaba la solución estándar a partir de la cual el producto nuevo podría desarrollarse por medio de la iteración. Sin embargo hoy se suelen necesitar tantos cambios en el modelo tradicional que la utilidad de la tradición ha disminuido. Pude a veces usarse como uno de los puntos de partida del diseñador profesional, para dar inspiración y soluciones preliminares sobre las que basar el nuevo diseño.

"Raramente la idea de un edificio aparece como si viniese de la nada. Hay siempre algún tipo de vínculo entre la obra precedente y la nueva. ... Habitualmente un proyecto previo ha sido el estado preliminar de uno posterior. Algo de él se convierte en el tema central para una nueva obra" (Pietilä, 1985, p. 26.)

Como un punto de partida para el método iterativo usted necesitará una propuesta tentativa, la calidad de que no es crítica. Usted puede crearla con cualquier método, o puede comenzar en una versión anterior del producto que se debe diseñar.

Un diseño preliminar está una vez disponible, usted relanza el procedimiento siguiente hasta que se encuentra un grado

http://www2.uiah.fi/projekti/metodi/x50.htm#p

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http://www2.uiah.fi/projekti/metodi/x50.htm#a




óptimo:

1. Especificar la insuficiencia de la propuesta tentativa. 2. Crear una solución mejorada. 3. Evaluación: ¿es la nueva alternativa mejor que la anterior?

El método iterativo tiene algunas debilidades inherentes. Mientras que la iteración conduce generalmente a una solución mejor, puede sin embargo no poder encontrar la mejor alternativa de todos. Un ejemplo de esto se ilustra en la figura a la izquierda: si el proceso de la iteración se comienza en la opción A, dirigirá eventualmente a alternativa C. Esta es, sin embargo, solamente un óptimo parcial: mientras que es ciertamente mejor que los vecinos, está lejos del grado óptimo absoluto S, que es radicalmente diferente y nunca podía haber sido encontrado por iteración sólo. Obviamente, si usted considera solamente alternativas que no

diferencian mucho del viejo, usted nunca inventa algo radicalmente nuevo.

Otra debilidad del método de iteración es que puede manejar solamente una característica del objeto al mismo tiempo. Si usted tiene varios alternativas en los cuales diverja de uno al otro en más que un respecto, usted lo encontrará imposible comparar ellos con el método iterativo. La iteración trabaja bien si sus alternativas diferencian en apenas un respecto del objeto, si no puede conducir en la dirección incorrecta.

El método iterativo está en su mejor en las fases posteriores del diseño, cuando usted ha creado por lo menos una solución potencial y usted se siente que no es todavía óptima.

3. El método del tanteo. Cuando usted tiene la posibilidad de elegir entre alternativas que tienen una variación grande, y el número de las alternativas crece, la probabilidad se aumenta que hay una alternativa aceptable entre ellos. Esto es verdad también cuando la aceptabilidad media de las alternativas es baja, e incluso cuando ellos se han generado con un procedimiento aleatorio que no tiene como objetivo las metas finales de la selección. Esta última lógica es, en hecho, igual que ha gobernado el origen de las especies con la selección natural, según la teoría de Charles Darwin.

Un uso eficiente del método del tanteo requiere así muchas alternativas, quizás varios centenares de ellos, y la gama de su variación debe ser tan ancha que una alternativa aceptable - o por lo menos una alternativa pensable, tal vez fructuosa - se puede esperar caer dentro de esta gama. Note que no necesitamos encontrar una propuesta perfecta y final entre las alternativas. Encontrar el más prometedor o unos pocas prometedores entre ellas generalmente basta, porque unas imperfecciones en él se pueden fácilmente corregir más tarde con iteración. Debe evaluar así los alternativas no tal y como están, sino como puntos de partida potenciales para las propuestas. Gran competencia del evaluador es así esencial.

Para desarrollar una gran cantidad de alternativas dos métodos son comunes:

salir de un producto o una idea existente, y usar ideas lejanas y aleatorias.

Para generar una gama grande de alternativas usted quizás quiera tomar un producto existente como punto de partida, pero la dificultad en este método es que las propuestas tienden a quedarse demasiada cerca de esto origen, y alternativas realmente nuevas nunca se encuentran. Sin embargo, el método es viable cuando combinado con una variación




voluntariosa brava, por ejemplo modificando la idea existente del producto viejo con transformaciones, por ejemplo:

Agrande: Agregue algo, multiplica, consolide, hágalo más largo, más alto, más grueso, más pesado, más fuerte o más rápida.

Reduce: Quite algo, haga más ligero, más corto o más lento. Dé vuelta al revés o interior hacia fuera. Contrario. Invertido. Vuelco. Gire de cabo a rabo. Henda. Combine. Posponga. Haga más temprano. Esconde. Acentúe. Especialice. Generalice. Substituya: ¿Qué más? ¿Quién otro? ¿Cómo de otra manera? Modifique la estructura. Cambie la orden, la disposición, el ritmo, el tempo o el nivel.

Debe evitar de criticar las transformaciones o de retrasar el proceso, para evitar estropear el estado de ánimo innovador del equipo. Por esta razón debe desatender todas restricciones u puntos de vista prácticos. Su turno viene más adelante, al seleccionar a los mejores candidatos y mejorándolos más lejos.

Otro método para alentar variación al desarrollar alternativas es fusionar "ideas distantes" aleatorias en el proceso creativo. Estas ideas distantes pudieron ser presentadas como artículos sacadas al azar de una lista elaborada previamente. Inicialmente no necesitan tener relación alguna con el problema de que se trata. Sin embargo, cada idea distante cuando asociada al producto original puede ayudar a producir nuevas ideas por analogía.

Una vez que una propuesta pensable - o algunas - se haya encontrado con el "método del tanteo", a menudo resulta que todavía haya mucho que debe mejorar en las propuestas. Para estos mejoramientos finales, iteración es a menudo el método adecuado.

4. El método de maduración subconsciente. Todos los métodos descritos arriba están destinados para ser utilizados por el diseñador tal y como procedimientos planeados y conscientes, pero otra posibilidad deberá que el subconsciente del diseñador se haga cargo del trabajo, quizás utilizando algunos fragmentos de las cadenas lógicas antedichas o de cualquier otra que todavía no sabemos.

El método de maduración subconsciente es común en el diseño artístico de productos. Común es que el diseñador permite primero que los blancos y el problema madura en el subconsciente por un período de tiempo, y si todo va bien, la solución se crea eventualmente. Tal un acontecimiento ha sido descrito por muchos profesionales practicantes varios artes, por ejemplo Mika Waltari, el escritor del best seller El Egipcio:

"Esta experiencia intensiva es breve, a veces unos pocos segundos, a veces minutos. Por adelantado de ella, había ideado ya muchos contornos para el libro futuro, pero todos se habían parecido insustanciales... Este destello verdadero, la innovación genuina se parece una ocurrencia mística y no dura largo. Después usted puede tratar conscientemente entenderlo y hacerlo claro a se. Sólo después usted puede comenzar a recoger la materia nueva de un punto de vista novela, y entonces sigue la concentración final en la escritura que puede tomar varios años... " (1980, p.398...400.)

Waltari acentúa que el mejor arreglo viene del subconsciente, no por planificación franca en el papel aún en el caso que el trabajo se basará en muchos de información escrita recogida:

"Si anoto los hechos recogidos en una manera demasiado definida, se convierte en un impedimento... Es mejor dejó esta inteligencia recogida sumergirse en el subconsciente, y más adelante cuando realmente necesito estos elementos para mi trabajo, se volverán al pensamiento consciente como hechos evidentes. Si esta manera se olvida de algunos detalles, yo he

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concluido que esos detalles eran quizás no realmente importantes... Si trataría de anotar los pasajes más largos antes su tiempo su idea muriera: el pensamiento se atiesaría prematuramente de modo que yo no pueda más lo explota." (ibid. p.406.)

Algunos artistas creativos creen que sería perjudicial disturbar o tratar de acelerar los funcionamientos del subconsciente. Las ideas más ingeniosas son las más huidizas: se apagan con facilidad y desaparecen si el inventor no las formula inmediatamente en lenguaje convencional.

"En la caza de ideas, la pericia del hombre en la preparación del escenario representa el arte del cazador. La creatividad es una cuestión de poner en escena un problema con una disposición tal, que algo empieza a ocurrir, aparece, y entra dentro de él. Ahora un ente está "haciéndose" ahí, algo se hace más visible, más creíble. Pero está sólo atrapado muy débilmente; puede escaparse si uno se acerca demasiado pronto." "La captura de una idea es un proceso que uno no parece capaz de influenciar conscientemente. La cognición consciente es un instrumento demasiado basto." (Pietilä 1985 p. 26.)

Sabemos muy poco de los procedimientos de trabajo del subconsciente. Se parece que para ocasionar una invención que el cerebro necesita, al lado de la base lógica para la solución del problema, también el estímulo que las capas íntimas del cerebro normalmente están produciendo toda la hora. Este estímulo no es relacionado con el problema consciente y, porque no sabemos su estructura, aparece ser al azar. En base de estos dos estímulos el cerebro entonces produce las soluciones tentativas para el problema, y la cognición entonces comienza a evaluar éstos de la misma manera que la selección natural elimina los mutantes no aptos según la teoría de Darwin. Eventualmente una de ellas se valida en la evaluación consciente y el artista comienza a desarrollarla más lejos.

No hay método fijo para la creación de innovaciones. Sin embargo es posible estimular un esfuerzo así. Para el innovador que trabaja solo, lo más importante es evitar avanzar demasiado rápido. Para un grupo de trabajo a la caza de innovaciones, hay algunas técnicas especiales, como:

enumeración sistemática de todas las alternativas previamente conocidas listas de soluciones parciales/incompletas y combinarlas de nuevas maneras, con intención de producir

resultados nuevos torbellino o lluvia de ideas (brainstorm): de 5 a 12 personas se reúnen con el fin de desarrollar gran cantidad de

ideas inmaduras, inacabadas. Criticarlas en la reunión está prohibido, con el fin de conservar el espíritu creativo de la reunión. "La cantidad genera calidad": cuando hay gran cantidad de ideas, se hace probable que algunas entre ellas produzcan algo fructífero.

la sesión sinéctica: una práctica que implica varias fases, en que se promueve inicialmente el torbellino de idas, y posteriormente la maduración de éstas. El objetivo es evitar soluciones viejas y convencionales. De tanto en tanto, los participantes de la sesión empiezan con una excursión mental en que toman distancia ellos mismos del problema y de las vías tradicionales donde sus pensamientos se han anclado.

Todos estos métodos comparten algunos principios comunes:

La blanco se debe definir inicialmente, pero no demasiado exacto. Durante la generación de ideas éstos no deben ser desaprobados. Las ideas generadas se deben registrar inmediatamente (quizás en vídeo), porque puede suceder que varias

propuestas se presentarán en una sucesión rápida. Debe haber períodos de la maduración y de relajar, quizás consultando con la almohada.

Los participantes deben intentar olvidarse las actitudes que podrían inhibir la innovación, tal como (según Johnsson y Varjoranta, 50):

http://www2.uiah.fi/projekti/metodi/x50.htm#j

http://www2.uiah.fi/projekti/metodi/x50.htm#j

http://www2.uiah.fi/projekti/metodi/x50.htm#p




Actitud negativa respecto a la imaginación, recibida a menudo de padres y de profesores. Modestia, subestimación de propias ideas. Pereza del pensamiento, una fijación superficial a modelos heredados de reflexionar. Confianza demasiada en racionalidad y lógica. Narcisismo, egotismo excesivo. Confianza en la autoridad. Ambición egoísta, desgana al trabajo en equipo y cooperación. El miedo de cometer un error. Aversión a parecer tonto o estúpido.

(http://www2.uiah.fi/projekti/metodi/23b.htm#muotoilu)

3.2 Los 10 enfoques primarios del análisis de la operación.

1.FINALIDAD DE LA OPERACIÓN.- La simplificación y su mejor manera es, formular una manera obtener los mismos resultados o mejores, sin costo adicional. Por lo que se elimina o combina una operación.2.DISEÑO DE LA PIEZA . Se revisan todos los diseños en busca de mejoras posibles. 3.TOLERANCIAS Y ESPECIFICACIONES. Se refiere a la calidad del productos, su habilidad para satisfacer las necesidades y que coincida con la banda de tolerancia. 4.MATERIALES. se responde a la pregunta de ¿Qué material debe usarse? – menor costo, - fácil de procesar, -recuperables, - estándar, -mejor proveedor.5.PROCESOS DE MANUFACTURA. Se divide en tres pasos, *Planeacion y contrl de inventarios, **operaciones de preparación, ***manufactura en proceso.6.PREPARACION Y HERRAMIENTAS. Se determina la capacidad de herramienta necesaria y las características especificas de los diseños más favorables para la producción. 7.CONDICIONES DE TRABAJO. Reglamentos y preocupación por la salud.8.MANEJO DE MATERIALES. Incluye movimientos, tiempo, lugar, cantidad y espaci, losmateriales en proceso, producto terminado y los suministros se mueven constantemente de un lugar a otro.9.DISTRIBUCION DE EQUIPO EN LA PLANTA.. El objetivo es desarrollar un sistema de producción que permita la manufactura del numero deseado de productos con la calidad deseada, al menor costo. 10.PRINCIPIOS DE LA ECONOMIA DE MOVIMIENTOS.

(Niebel, 71-119)

3.2.1Finalidad de la operación

El desarrollo de productos en una empresa madura y que opera continuamente es una actividad interminable y cíclica. Cada nuevo producto acabado proporciona a su vez la base para la siguiente secuencia de desarrollo, véase la figura de la izquierda. A pesar de su naturaleza infinita, el desarrollo de productos es organizado habitualmente como una serie de proyectos lineales, como en la figura de la derecha. La razón es que es más fácil dirigir la actividad de este modo.

En todo caso, el punto de partida en el desarrollo de productos es la idea de la compañía y la estrategia, o política del producto, incluso si estos no siempre están documentados en las pequeñas compañías. Otros temas importantes son el estado del mercado y la presión por parte de los competidores.




Los costes de desarrollo de un producto tienden a crecer acusadamente (linea roja en la figura de la derecha). Lo mismo es cierto para los costes causados en cualquier cambio en el diseño. En otras palabras, las posibilidades (línea verde en la figura) de afectar a las cualidades del

producto decrecen al mismo tiempo que el proceso avanza. Por tanto, la compañía debe llevar a cabo todos los estudios necesarios ya en la fase de desarrollo del producto.

El desarrollo de un producto debe estar bien organizado porque lo habitual es que no haya tiempo que perder. "El rápido se comerá al lento". La compañía que lanza un producto antes que sus competidores logrará beneficios durante un tiempo de ventas más largo antes de que tenga lugar el envejecimiento comercial del producto (véase, en el diagrama de la izquierda, la línea roja). Además, el precio inicial, más alto, del producto nuevo producirá más beneficios que los que puedan proporcionar los productos tardíos de los competidores más lentos (líneas de color violeta y azul). Un desarrollo de producto incluye varios aspectos de la investigación, planificación de operaciones y diseño del producto, y está íntimamente controlado por la Dirección de la empresa. Consta normalmente de las siguientes operaciones:

Fase Resultado de la fase

Investigación

Análisis del mercado Análisis de las tácticas de los competidores Hechos sobre ideas y patentes de posibles nuevos productos importables Cálculo preliminar del producto

Desarrollo de la concepción del producto

Especificaciones, tal vez diversificadas para distintos mercados Concepción preliminar del producto Diseño preliminar del producto Cálculo del producto Concepción de la producción (¿Dónde? ¿Qué partes se compran?)

Desarrollar el producto y el proceso de producción

El diseño está finalizado Prototipos Especificaciones para componentes Plan preliminar de producción Patente de las innovaciones en el momento apropiado

Preparación final del diseño y el proceso de producción

Los primeros productos se hacen en la cadena de producción y su calidad es comprobada Se forma a los trabajadores El equipo de producción está listo para la velocidad final de la producción (que se somete a comprobación)




La organización de marketing está lista La organización de posventa está lista

Producción regular (hay objetivos específicos para la producción regular que no se indican aquí)(http://www2.uiah.fi/projekti/metodi/230.htm#tuotkeh)

3.2.2.Diseño de la pieza

Cuando se plantea la creación de una pieza, el diseñador debe tener especial cuidado en considerar todas las variables cuya influencia puede ser importante en el desarrollo del proyecto. Estas variables son las involucradas en cada uno de los pasos intermedios existentes entre la aparición del concepto inicial del producto y su fabricación. Por lo tanto, el diseñador debe conocer las particularidades de los materiales con los que trabaja, las condiciones operativas de la pieza, las que impone el método de fabricación y la viabilidad económica del proyecto.

La tarea es a menudo compleja y, en muchas ocasiones, los resultados no siempre concuerdan con la idea original o bien esta idea debe ser replanteada ante la imposibilidad de su puesta en práctica.

La forma tradicional de abordar el diseño de una pieza de plástico inyectada parte de una propuesta básica junto con la elección de un determinado material. A continuación, y siguiendo etapas secuenciales, el modelo se depura a fin de conseguir las características de rigidez y consistencia deseadas.

Sin embargo, cuestiones como la influencia de las condiciones de transformación sobre el comportamiento posterior de la pieza o la consideración de las acciones externas que la misma pudiera soportar a lo largo de su vida útil -extremadamente difíciles de evaluar a priori- obligan a trabajar con un elevado nivel de incertidumbre y a emplear factores de seguridad elevados. Esto lleva a fabricar artículos sobredimensionados o con grandes espesores de pared.

Por otra parte, el máximo espesor de los artículos inyectados está limitado por el proceso de inyección y las contracciones que sufre el material en el interior del molde. Así pues, para obtener idénticas prestaciones mecánicas con espesores reducidos, la pieza debe nerviarse de forma abundante con los procesos tradicionales.

La propia naturaleza iterativa del diseño en ingeniería ha hecho que la consecución de un diseño óptimo requiera de la realización de numerosas pruebas, pues cada cambio efectuado en una etapa puede eventualmente afectar al resto. Así mismo, la presencia de un equipo experto ha sido condición imprescindible para acometer con garantías de éxito la construcción del molde de inyección, asegurar la fiabilidad de la pieza y pasar a su fabricación en serie. En el mercado actual, la calidad o la ausencia total de defectos en un proyecto es un requisito insoslayable para cualquier fabricante. Conseguirlo implica destinar mayores recursos al mismo; esto es, el empleo de más dinero, personal y tiempo. Así ocurre que los costes de desarrollo aumentan considerablemente y por tanto se pierde competitividad.

La solución a este problema radica en una utilización efectiva de los recursos, y es aquí donde las nuevas tecnologías CAD/CAE para el diseño de piezas [1] encuentran su mayor aplicación.

Hasta hace relativamente pocos años, estos programas veían limitada su aplicación por la necesidad de invertir grandes sumas en la adquisición de complejos equipos informáticos. En la actualidad y gracias a los continuos avances de la microinformática, la aparición de ordenadores más rápidos y potentes a bajo precio ha hecho posible su generalización. Sin embargo, mientras las técnicas y programas de diseño asistido por ordenador (CAD) son de uso común en casi todas las empresas, las técnicas de ingeniería asistida por ordenador (CAE) no han alcanzado, todavía, la difusión de las anteriores. Es importante destacar que la verdadera ventaja competitiva se obtiene de la utilización conjunta de ambas técnicas y de su aplicación paralela al diseño [2].




La mayoría de los paquetes de software se basan en técnicas de discretización por elementos finitos y son de aplicación general a todo tipo de materiales, aunque en el caso de los plásticos existen programas específicos que simulan las condiciones del proceso de inyección y que disponen de una muy amplia librería de familias, variedades y grados de plásticos así como de todas sus características [3].

Este artículo se centra en el proceso de cálculo mecánico de piezas, para lo cual se expone, a modo de ejemplo, el cálculo de la carcasa de una bomba periférica para agua en plástico.

VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LA SIMULACION.Las ventajas del uso de las herramientas al diseño de piezas resultan evidentes. Su gran versatilidad permite resolver problemas de carácter multidisciplinar y gran complejidad con precisión ajustada y con conocimiento de la magnitud del error cometido en las aproximaciones. No sólo proporcionan más y mejor información que los métodos tradicionales sino que se obtienen grandes ahorros en los costes y en el tiempo de desarrollo de los proyectos, lo que permite evaluar rápidamente cualquier modificación que se introduzca.

Del mayor acercamiento a la realidad se consiguen piezas más ajustadas y ahorro de material. Por otro lado, mediante la simulación numérica se obtiene un conocimiento detallado y profundo del producto antes de su existencia física y, bajo condiciones de funcionamiento extremas, se reduce en gran medida la posibilidad de que se produzcan problemas a posteriori.

El inconveniente más importante del método es la creencia absoluta en los datos que proporcionan los programas. Desde el momento en que es el usuario quien plantea correcta o incorrectamente el programa se debe ser crítico con los resultados y someterlos a una discusión exhaustiva antes de aceptarlos como válidos. La conclusión final es que el método de los elementos finitos es una potente herramienta siempre que sea utilizada por manos expertas.

(http://www.mitecnologico.com/Main/Dise%f1oDeLaPieza)

Practica 12 ejemplo de diseño de un productoPractica 13 ejemplo de diseño de un producto

3.2.3.Tolerancias y 3.2.4.Materiales

El punto de vista de la fabricación es examinado fácilmente consultando a la gente en la planta de producción, si el fabricante se ha definido ya. Si no, usted tendrá que estudiar la general teoría la fabricación en el campo industrial pertinente, o quizás encontrar a evaluadores competentes entre expertos generales de la tecnología en cuestión. La dificultad es que los especialistas de una tecnología dada casi nunca pertenecen a una población definida a que usted podría enumerar y seleccionar una muestra apropiada de ella. Algunos acercamientos posibles al buscar a expertos en un campo de la tecnología nueva se dan debajo de título Poblaciones de evaluadores.

A veces un experto de la ingeniería de métodos puede encontrar formas de ahorrar tiempo y materiales desarrollando no sólo el trabajo mismo sino también el producto. La imagen de abajo es un ejemplo de las mejoras hechas a la palanca reguladora de un aparato. La palanca original (1) era de acero fundido y requería 9 fases de trabajo. La nueva y simplificada (2) se hizo doblando una plancha de acero en sólo 3 fases (Barnes p. 52).

http://www2.uiah.fi/projekti/metodi/x50.htm#b

http://www2.uiah.fi/projekti/metodi/220.htm#rati

http://www2.uiah.fi/projekti/metodi/25a.htm#expert





La aplicabilidad para fabricación se puede evaluar considerando las preguntas siguientes:

¿Se puede hacer el producto con maquinaria existente o, si no, con las máquinas nuevas no demasiado costosas? ¿Habrá dificultades en la producción? ¿Habrá problemas con la materia prima? ¿Se necesitan adquisiciones o almacenamientos grandes? ¿El producto cabe bien en la producción entera planeó? ¿La producción necesita el espacio aumentado? ¿La producción necesita medidas de seguridad ocupacional costosas?

3. El punto de vista de la comercialización incluye típicamente los temas siguientes:

¿El producto se conforma con la gama presente de productos de la empresa? ¿Gran número de clientes potenciales? ¿Será difícil imitar el producto? ¿La idea es nueva? ¿El precio es competitivo? ¿Queda bien en la logística presente de la distribución?

Del punto de vista de la logística el embalaje del producto es importante. Es a veces posible diseñar el producto y su empaquetado de modo que ahorre muchos de espacio y de coste. Muebles, por ejemplo, incluyen a menudo mucho espacio vacío que se podría deshacer embalando los componentes del producto en un paquete compacto que se montará más adelante en la forma final, quizás por el cliente. A la derecha está un ejemplo de apretar los componentes de varias sillas en una pequeña caja plana (según Berglund, 1976 p. 58).

4. La vista de los "implicados". Si el proyecto parece incluir efectos suplementarios indeseados o perjudiciales para otras personas, deberíamos plantearnos el obtener también las valoraciones de los "implicados" del proyecto. Son éstos personas que tienen alguna relación con el proyecto y pueden beneficiarse y/o sufrir perjuicios a causa de él. Véase una lista general de implicados en un proyecto de desarrollo o una discusión en el página Consideraciones éticas.

Los efectos sobre el ambiente se discuten sobre Ecología de los productos.

5. Las metas de un diseñador profesional. El diseñador es esperado tener en cuenta y arbitrar todos los requisitos que originan de los partidos que se han enumerado arriba. Este arbitraje es a menudo lento y laborioso, y es natural si un diseñador en lugar prefiere dar la impresión de haber encontrado su propuesta a paso ligero y con la facilidad magistral. Una forma simple, clara, exacta y poderosa del objeto diseñado puede mantener tal impresión.

Una pregunta importante para muchos diseñadores profesionales es hoy la relación con ejemplares, es decir a trabajos anteriores de otros artistas, y a las tradiciones, o vernáculas o clásicas. Hay varios acercamientos que un diseñador puede

http://www2.uiah.fi/projekti/metodi/223.htm#exemplar


http://www2.uiah.fi/projekti/metodi/251.htm#inconven

http://www2.uiah.fi/projekti/metodi/278.htm#view





escoger seguir:

5.1. Un enfoque posible es explotar a fondo un modelo anterior conveniente, modificándola sólo en esos respectos que la situación nueva requiere. Esto siempre ha sido el enfoque normal en artesanías tradicionales e todavía hay campos del diseño donde es importante bien seguir las tendencias más últimas o el "estándar de la industria". Además, un ejemplar puede ser un instrumento conveniente al definir un concepto del producto, aunque hoy en día hay a menudo tantos nuevos requisitos para un producto nuevo que ningún ejemplar conveniente se puede encontrar. Muchos diseñadores profesionales consideran el método de ejemplar como inferior porque se dice para refrenar la innovación.

5.2. El acercamiento opuesto es evitar totalmente dependiendo de la tradición o en trabajos anteriores de otros artistas, en otras palabras que toman el cuidado que solamente la novela y las estructuras y las formas originales se utilizan en el diseño. Esta técnica es más difícil, pero cuando tiene éxito, demuestra ciertamente la maestría del artista entre sus colegas. La novedad y la originalidad están, de hecho, entre los valores más altos entre profesionales del diseño hoy. Por ejemplo, la originalidad ha sido de largo uno de los criterios principales al seleccionar los productos para las exposiciones profesionalmente importantes Diseño en Finlandia [Suomi muotoilee] donde ella se definió como sigue:

"La originalidad significa que el producto o su componente es un resultado del razonamiento o de la innovación que ha ayudado a encontrar una solución novela o mejorada a un problema o a una situación" (según Takala-Schreib, 2000, 86)

Una definición alternativa para la originalidad viene de la psicología de la percepción, ve Expectativa y distinción en la página Belleza de productos.

5.3. Un tercer estrategia intermedia para tratar con ejemplares es a menudo adoptado por diseñadores capaces que son bien enterados de tendencias actuales, de modas y de trabajos recientes de colegas y adoptan de vez en cuando algunas características de éstos, modificando los más o menos ingeniosamente.

El mismo acercamiento se puede utilizar con los modelos tomados de tradiciones: es a menudo posible cultivarlos creativamente, o respetuoso o irónicamente (que lo último fue hecho a menudo por los arquitectos poste-modernos. Apreciar tal agudeza es posible sólo para un profesional que sabe a fondo las tradiciones pertinentes.

Las blancos y los criterios profesionales para el arte del diseño antedichos, tal como originalidad, novedad y fuerza de la forma, no derivan de los clientes de diseñadores. Son sobre todo resultados de una evolución social dentro del grupo pertinente de profesionales, y varían así con tiempo y en diversos países. Fuera de la profesión ellas son raramente bien sabidas o entendidas, aunque es, por supuesto, posible para cualquier laico estudiar y aprender los valores de los profesionales, apreciarlos y convertirse así en un conocedor del arte.

5. Concordar las valoraciones. Si las valoraciones vienen simultáneamente desde varias personas y si también incluyen la evaluación de varios atributos del producto, será muchas veces difícil obtener una visión total del análisis. En esta situación puede ser recomendable considerar si es posible organizar una discusión colectiva entre los evaluadores donde ellos quizás podrían conciliarse por lo menos algunos de sus diferencias de la opinión. Las opciones pueden ser enumeradas como sigue:

El método de discusión general: vea la Diseño colectivo. Los métodos centrados en torno a investigador. En éstos, el investigador primero recoge las evaluaciones con los

métodos o descriptivos como Métodos interrogativos de investigación o normativos: Interrogar hechos y evaluaciones conjunto y en seguida las suma con los métodos de análisis normativo y preparar propuestas. Un método muy popular es el análisis de costes-ventajas, abajo.


http://www2.uiah.fi/projekti/metodi/266.htm#select

http://www2.uiah.fi/projekti/metodi/266.htm#select


http://www2.uiah.fi/projekti/metodi/23b.htm#itsesuun

http://www2.uiah.fi/projekti/metodi/23k.htm#venturi

http://www2.uiah.fi/projekti/metodi/255.htm#odote

http://www2.uiah.fi/projekti/metodi/x50.htm#t

http://www2.uiah.fi/projekti/metodi/23a.htm#vaatimus

http://www2.uiah.fi/projekti/metodi/224.htm#luonkeh




El análisis de costes-ventajas es un método para hallar la mejor alternativa entre varias propuestas. No hay duda de que es de naturaleza cuantitativa: todos los factores o componentes deben ser mensurables y el grado de la satisfacción se debe dar con números para cada característica de las alternativas que se evaluarán. Los grados se pueden definir con la ayuda de una tabla, ven un ejemplo.

El análisis se comienza haciendo una tabla. Como una base usted puede utilizar la misma tabla de pesos que se realizó cuando se definieron por primera vez los atributos del producto en el concepto del producto. Sin embargo, si los criterios de la evaluación han cambiado mucho, es posible también hacer una tabla nueva de éstos.

Para simplificar los cálculos, es permitido al excluir esas características de los productos que son iguales en todas las alternativas.

En cualquier caso, la tabla debe incluir dos columnas nuevas para que cada propuesta sea evaluada. La primera de ellas (la amarilla en la tabla de abajo) debe recibir la puntuación (por ejemplo en una escala de 0 a 5) que esta propuesta merece para cada uno de los atributos.

En la segunda columna (abajo: P x U) se calcula el producto del peso y de la valoración o puntuación. Finalmente todos estos productos se suman en la linea inferior (casillas rojas). La suma mayor indica la mejor alternativa.

Atributo, o propiedad del producto

Peso P

Alternativa 1 Alternativa 2Valor de utilidad U

PxUValor de utilidad U

PxU

Capacidad 40 2 80 5 200Facilidad de uso 40 3 120 4 160Diseño, apariencia 10 5 50 2 20Materiales, reciclaje 10 3 30 2 20Total 100 -- 280 -- 400

Si el análisis está hecho en la forma arriba descrita y solamente se tienen en cuenta los valores de utilidad, un paso final del análisis será, para cada alternativa, comparar su utilidad total (a partir de la línea inferior de la tabla mostrada arriba) con el precio (u otra aportación) de la misma alternativa. Esto se hace simplemente comparando las proporciones entre utilidad total y aportación a la producción. La proporción mayor indica la alternativa óptima.

Observe que los gastos se deben medir desde el mismo punto de vista que la utilidad. Es decir, si el análisis se hace del punto de vista del fabricante, los gastos consisten en los costes de producción. En cambio, si el punto de vista del cliente se utiliza, los gastos deben incluir al lado del precio de la compra también los costos anuales de utilizar el producto. Éstos no se pueden, sin embargo, agregar simplemente al precio de la compra porque costes posteriores no son iguales a los costes actuales. Para compensar la diferencia, debe descontar los costes anuales futuros, traduciendo su valor al mismo año que el precio del producto era o será pagado.

Concerniente a los pagos, los mismos medios que para los beneficios son disponibles para simplificar los cálculos: esos pagos que son iguales en todas las alternativas se pueden omitir en los cálculos.

(http://www2.uiah.fi/projekti/metodi/23c.htm#marktest)

http://www2.uiah.fi/projekti/metodi/256.htm#uhraus

http://www2.uiah.fi/projekti/metodi/23a.htm#weight

http://www2.uiah.fi/projekti/metodi/23a.htm#satisfac

http://www2.uiah.fi/projekti/metodi/254.htm#aste




3.2.5.Proceso de manufactura

La teoría de la fabricación significa conocimiento de cuál es permanente y normal en la producción industrial. Tradicionalmente, este conocimiento se ha acumulado en la forma tacita en la habilidad profesional de encargados y de artesanos industriales, pero hoy más y más de ello es documentado en escritura por los investigadores.

La mayoría de los estudios de la producción utilizan uno de los dos acercamientos alternativos, es decir, ellos tienen propósito o descriptivo o normativo, como puede ser visto en el diagrama a la derecha. Los dos paradigmas de la teoría que así resultan difieren mucho de uno al otro, aun cuando el objeto del estudio sea lo mismo.

La teoría descriptiva contiene conocimiento acerca de la producción pasado o presente, pero no mucha ayuda modificarla a fin de que corresponda mejor a los requisitos más últimos. Los estudios académicos o históricos están a menudo de este tipo. Se categorizan a veces en dos tipos: estudios extensivos de una gran cantidad de casos, y estudios intensivos de uno o unos pocos casos.

La teoría normativa de la producción contiene conocimiento y herramientas que se pueden utilizar en la gerencia de la producción, especialmente para optimizar la producción existente o planear nueva producción. La investigación para crear teoría normativa está generalmente extensiva, porque necesita muchos casos como su material.

Además, un tercer tipo de investigación: se puede incluir en la actividad marcada como "pedido" en el esquema arriba. Significa simplemente estudiar y planear la ejecución de tareas individuales, o quitar un problema en la producción existente. Estos estudios caso-específicos producen raramente nueva teoría generalmente aplicable y no serán discutidos en el siguiente.

(http://www2.uiah.fi/projekti/metodi/221.htm)

3.2.6.Preparación herramental

Casi todos los productos se hacen hoy con maquinaria especial, y cada uno de estas máquinas funciona en base de una tecnología específica, es decir en una base del conocimiento sobre la operación productiva específica. Una descripción de las varias tecnologías relacionadas con un tipo dado de productos suele seguir el proceso típico de la fabricación. Por ejemplo, la tecnología de la ropa se puede decir consistir en las secciones siguientes, cada uno

http://www2.uiah.fi/projekti/metodi/244.htm#extent

http://www2.uiah.fi/projekti/metodi/244.htm#classes

http://www2.uiah.fi/projekti/metodi/244.htm#classes

http://www2.uiah.fi/projekti/metodi/248.htm#tacit




de las cuales describe una fase importante en el proceso:

La tecnología de fibras: los métodos de recoger y de limpiar fibras naturales, de exprimir fibras sintéticas, de retocar fibras con los métodos de mercerizar, de "easy-care" o inencogible, y de mezclar fibras.

La tecnología de hilos: hilar, reunir filamentos y doblar. La fabricación de hilos decorativos o con textura. La tecnología de construir textiles, tal como tejer, hacer punto, trenzar, laminar, o hacer textiles no

tejidas. La tecnología de retocar textiles: tintar, imprimir, y acabamiento mecánico, por ejemplo plisar o

contraerse. La tecnología del corte, inclusiva de la construcción de patrones, los graduar y colocar a la tela. La tecnología de la costura. Hay máquinas especiales para el pespunte, la cadeneta, la puntada ciega, la

costura plana, los ojales etc. La tecnología de planchar y fusionar.

Por supuesto, para cualquier tipo dado de la ropa, la lista de la tecnología relevante puede ser más corta o más larga que el modelo general dado arriba.

La teoría tecnológica que existe para cada operación productiva consiste, ante todo, de los datos que definen el papel de la operación en el proceso de producción total. Estos datos se refieren sobre todo a la capacidad de cada máquina, de su confiabilidad, de la facilidad de empleo y de otros aspectos de la usabilidad y, cuando son relevantes, de la emisión de sustancias químicas. Además, la teoría incluye las instrucciones de usar la maquinaria, escritas en su mayor parte por los constructores de estas máquinas. A veces estas instrucciones han sido complementadas por los estudios de la seguridad ocupacional o ingeniería de métodos, realizados por los fabricantes de la maquinaria o por la compañía que los utiliza.

(http://www2.uiah.fi/projekti/metodi/221.htm#technol)3.2.7Condiciones de trabajo

Qué los empleados entonces realmente esperan de su trabajo, ha sido el objeto de algunos estudios recientes.

Mantenimiento de la motivación

Uno de los primeros estudios se inició en algún momento hacia 1943 en la compañía IBM. Como una conclusión el presidente de la compañía propuso que las tareas monótonas fuesen enriquecidas haciéndolas más variadas y por tanto más interesantes. Esta nueva política pronto fue llamada ampliación de la actividad. Al principio, los cambios realizados no fueron espectaculares. En la IBM, sólo conllevaron la mejora del trabajo del operador de la máquina mediante responsabilidades suplementarias como el montaje de la máquina, afilado de herramientas e inspección del producto.

Lo que se informó de los resultados del experimento de la IBM fue:

1. Mejor calidad del producto. La razón aparentemente fue la mayor responsabilidad asumida por el operador individual por la calidad de su trabajo.

2. Menos tiempo sin hacer nada, ya que era más sencillo para los operadores hacer todo el trabajo ellos mismos que

http://www2.uiah.fi/projekti/metodi/220.htm#rati

http://www2.uiah.fi/projekti/metodi/221.htm#ergo

http://www2.uiah.fi/projekti/metodi/221.htm#ecology

http://www2.uiah.fi/projekti/metodi/268.htm#aspect




lo que lo que era llamar al encargado de la instalación o al inspector para hacer su parte. 3. La nueva organización introdujo variedad, interés, orgullo y responsabilidad hacia el trabajo y así mejoró la

satisfacción de los trabajadores.

Desde entonces, los principios de la ampliación de tarea han sido llevados a cabo en multitud de industrias. Uno de los ejemplos mejor conocidos fue la fábrica de Volvo en Kalmar, Suecia, en los años 70.

Hasta los años 80, el desarrollo de los principios organizativos de la fábrica o la oficina se apoyaba fuertemente en la inventiva de la Dirección. Ahora, en muchas empresas, hay comités permanentes empleador-empleado para la tarea de concebir y evaluar proyectos de desarrollo de los métodos de producción. Muchas veces se nombra a un investigador como secretario de un comité de este tipo. Tales disposiciones ayudan a encontrar las áreas en que se necesitan cambios y también simplifican la ejecución de las reformas.

Otro proceso de desarrollo comenzó a partir de una investigación en los trabajos de (Nevada) de la Western Electric Company, en 1927. El fin era estudiar el efecto de la variación de la intensidad de la iluminación sobre la producción de los trabajadores. Los resultados, no obstante, mostraron que tanto si la iluminación era más brillante o más tenue, la producción se incrementaba. Esto llevó a una serie de estudios diseñados cuidadosamente durante un periodo de cinco años, en que fueron estudiadas también otras cuestiones, como la longitud de la jornada de trabajo y de los periodos de descanso. Algunas personas de la prueba fueron trasladadas a una sala de prueba separada cercana a su anterior lugar de trabajo, una gran sala de reuniones. Varios experimentos fueron tratados con los trabajadores y se buscó su cooperación.

Los resultados de estos estudios fueron bastante opuestos a las suposiciones originales de los investigadores. La producción del trabajo se incrementaba en cada paso a lo largo del recorrido. La supervisión podría reducirse. La satisfacción con el trabajo se incrementaba, las ausencias por enfermedad decrecieron en un tercio, incluso más en el caso de otros tipos de ausencias. La salud de los trabajadores se mantuvo o mejoró.

Los trabajadores no tenían una idea clara de porqué producían más ahora, pero como se muestra en las respuestas a los cuestionarios, "hay el sentimiento de que la mejor producción está de alguna manera relacionada con las condiciones de trabajo más agradables, más libres y más alegres" (del informe de investigación, citado por Barnes, p.573).

En otras palabras, la iluminación, la duración de los periodos de descanso y la duración de la jornada de trabajo eran de importancia menor para los trabajadores, comparadas con la motivación que recibían por ser el centro de la atención de los investigadores. Tenían el sentimiento de que eran importantes para la empresa. Este tipo de reacción en un diseño experimental se llama después como un "efecto de Hawthorne".

Los estudios de Hawthorne lanzaron muchas investigaciones nuevas sobre las necesidades de los trabajadores y las relaciones humanas. En 1943 Abraham Maslow presentó una teoría (A Theory of Human Motivation) de la jerarquía de las necesidades humanas. Organizó las necesidades básicas en una serie de acuerdo con lo esencial que era su satisfacción. Maslow pensaba que una vez satisfecha la necesidad más urgente, ésta será olvidada y el siguiente nivel de necesidades se convertirá en el motivador. La jerarquía de Maslow es como sigue:

1. Necesidad de supervivencia: aire, comida y alojamiento. 2. Necesidad de seguridad. 3. Necesidades sociales: aceptación por el grupo, amistad, y de pertenencia. 4. Las necesidades egoístas: autoestima, respeto por sí mismo, confianza en sí mismo y reconocimiento por los

demás. 5. Necesidades de auto-realización: ser consciente del propio potencial, ser creativo.

La clasificación de Maslow influenció fuertemente la investigación posterior, pero pronto se mostró como bastante

http://www2.uiah.fi/projekti/metodi/x50.htm#m





rudimentaria. De manera similar, las dos teorías propuestas por Douglas McGregor (1960) sobre los dos estilos de motivación de los trabajadores se resultaron ser algo forzadas:

teoría x: A los seres humanos por término medio no les gusta trabajar y la Dirección debe motivarlos o forzarlos a ello.

teoría y: El trabajo es natural y agradable para el ser humano, especialmente si puede usar sus talentos, como la imaginación y la creatividad en él

(http://www2.uiah.fi/projekti/metodi/225.htm#psykolog)

Muchos objetivos de producción que se han enumerado arriba, son fijados normalmente por la gerencia sin discutirlas ni con los empleados ni con sus representantes tales como delegados sindicales. El resultado es a menudo que muchos empleados fallan de entender porqué una blanco - que puede ser ardua alcanzar - es importante para la compañía, Así su motivación a trabajar disminuye, y quizás considera dejar su trabajo. Recientemente varios investigadores han intentado descubrir qué asuntos realmente son importantes para los empleados.

Frederick Herzberg et al. (1959) organizó los factores de la motivación humana en dos grupos: "fastidios", y "satisfactores". Estos no son simplemente opuestos, sino más bien como sensaciones del mismo modo que lo son el dolor y el placer. Sus estudios empíricos revelaron que los factores de satisfacción más fuertes, o motivadores, tenían todos que ver directamente con el trabajo de esa persona en particular:

resultados, logros reconocimiento el trabajo en sí, el trabajo como actividad interesante responsabilidad ascenso.

Los factores potencialmente negativos en la motivación son:

política y administración de la empresa supervisión paga relaciones interpersonales

condiciones de trabajo (http://www2.uiah.fi/projekti/metodi/221.htm#psykolog)3.2.8.Manejo de materiales

El documento que a continuación se presenta consiste en la determinación de manejo de materiales de una empresa.

Se pretende conocer las distintas formas en que ha sido abordado el tema, específicamente interesa destacar los énfasis y las prioridades en que ha sido tratado.

La importancia de este conocimiento puede ayudar a entender el porqué del funcionamiento eficiente en las ramas de la manufactura, el almacenaje, y la distribución.

El manejo de materiales puede llegar a ser el problema de la producción ya que agrega poco valor al producto, consume una parte del presupuesto de manufactura. Este manejo de materiales incluye consideraciones de:

• Movimiento • Lugar • Tiempo • Espacio • Cantidad.

http://www2.uiah.fi/projekti/metodi/x50.htm#h




Cada operación del proceso requiere materiales y suministros a tiempo en un punto en particular, el eficaz manejo de materiales se asegura de que los materiales serán entregados en el momento y lugar adecuado, así como, la cantidad correcta.

El manejo de materiales debe considerar un espacio para el almacenamiento.

En una época de alta eficiencia en los procesos industriales las tecnologías para el manejo de materiales se han convertido en una nueva prioridad en lo que respecta al equipo y sistema de manejo de materiales.

Pueden utilizarse para incrementar la productividad y lograr una ventaja competitiva en el mercado. Aspecto importante de la planificación, control y logística por cuanto abarca el manejo físico, el transporte, el almacenaje y localización de los materiales.

Riesgos de un manejo ineficiente de materiales

A. Sobrestadía.

La sobrestadía es una cantidad de pago exigido por una demora, esta sobrestadía es aplicada a las compañías si no cargan o descargan sus productos dentro de un periodo de tiempo determinado.

B. Desperdicio de tiempo de máquina.

Una máquina gana dinero cuando está produciendo, no cuando está ociosa, si una maquina se mantiene ociosa debido a la falta de productos y suministros, habrá y ineficiencia es decir no se cumple el objetivo en un tiempo predeterminado. Cuando trabajen los empleados producirán dinero y si cumplen el objetivo fijado en el tiempo predeterminado dejaran de ser ineficientes.

C. Lento movimiento de los materiales por la planta.

Si los materiales que se encuentran en la empresa se mueven con lentitud, o si se encuentran provisionalmente almacenados durante mucho tiempo, pueden acumularse inventarios excesivos y esto nos lleva a un lento movimiento de materiales por la planta.

D. Mala distribución de los materiales.

Todos han perdido algo en un momento o en otro. Muchas veces en los sistemas de producción por lote de trabajo, pueden encontrarse mal colocados partes, productos e incluso las materias primas. Si esto ocurre, la producción se va a inmovilizar e incluso los productos que se han terminado no pueden encontrarse cuando así el cliente llegue a recogerlos.

E. Mal sistema de Manejo de Materiales.

Un mal sistema de Manejo de Materiales puede ser la causa de serios daños a partes y productos.

Muchos de los materiales necesitan almacenarse en condiciones específicas (papel en un lugar cálido, leche y helados en




lugares frescos y húmedos). El sistema debería proporcionar buenas condiciones, si ellas no fueran así y se da un mal manejo de materiales y no hay un cumplimiento de estas normas, el resultado que se dará será en grandes pérdidas, así como también pueden resultar daños por un manejo descuidado.

F. Mal Manejo de Materiales.

Un mal manejo de materiales puede dislocar seriamente los programas de producción.

En los sistemas de producción en masa, si en una parte de la línea de montaje le faltaran materiales, se detiene toda la línea de producción del mal manejo de los materiales que nos lleva a entorpecer la producción de la línea asiendo así que el objetivo fijado no se llegue a cumplir por el manejo incorrecto de los materiales.

G. Clientes inconformes.

Desde el punto de vista de la mercadotecnia, un mal manejo de materiales puede significar clientes inconformes.

La mercadotecnia lo forma un conjunto de conocimientos donde está el aspecto de comercialización, proceso social y administrativo.

Todo cliente es diferente y para poderlo satisfacer depende del desempeño percibido de un producto para proporcionar un valor en relación con las expectativas del consumidor.

Puesto que el éxito de un negocio radica en satisfacer las necesidades de los clientes, es indispensable que haya un buen manejo de materiales para evitar las causas de las inconformidades.

H. Inseguridad.

Otro problema se refiere a la seguridad de los trabajadores.

Desde el punto de vista de las relaciones con los trabajadores se deben de eliminar las situaciones de peligro para el trabajador a través de un buen manejo de materiales, la seguridad del empleado debe de ser lo mas importante para la empresa ya que ellos deben de sentir un ambiente laboral tranquilo, seguro y confiable libre de todo peligro. Puesto que si no hay seguridad en la empresa los trabajadores se arriesgarían por cada operación a realizar y un mal manejo de materiales hasta podría causar la muerte.

El riesgo final un mal manejo de materiales, es su elevado costo.

El manejo de materiales, representa un costo que no es recuperable. Si un producto es dañado en la producción, puede recuperarse algo de su valor volviéndolo hacer.

Pero el dinero gastado en el manejo de materiales no puede ser recuperado.

Cuidado del uso adecuado de los materiales para no tener grandes perdidas capitales. 1. Eliminar distancias.




Si no es posible, se deben hacer las distancias del transporte tan cortas como sea posible. Debido a que los movimientos más cortos requieren de menos tiempo y dinero que los movimientos largos y nos ayudan hacer de la producción más eficiente.

2. Mantener el movimiento.

Si no es posible se debe de reducir el tiempo de permanencia en las terminales de una ruta tanto como se pueda.

3. Emplear patrones simples.

Se deben de reducir los cruces y otros patrones que conducen a una congestión, ya que con la reducción de cruces hace que la producción se haga más ligera, tomando en cuenta como lo permitan las instalaciones.

4. Transportar cargas en ambos sentidos.

Se debe de minimizar el tiempo que se emplea en (transporte vacío). Pueden lograrse sustanciales ahorros si se pueden diseñar sistemas para el manejo de materiales que solucionen el problema de ir o regresar sin una carga útil.

5. Transportar cargas completas.

Se debe de considerar un aumento en la magnitud de las cargas unitarias disminuyendo la capacidad de carga, reduciendo la velocidad o adquiriendo un equipo más versátil.

6. Evítese el manejo manual.

Cuando se disponga de medios mecánicos que puedan hacer el trabajo en formas más efectiva.

7. materiales deberán estar marcados con claridad o etiquetados.

Es fácil colocar mal o perder los artículos por lo que es recomendado etiquetar los productos.

Dispositivos para el manejo de materiales.

El número de dispositivos para el manejo de materiales de que actualmente se dispone es demasiado grande, por lo que se describirán brevemente solo algunos de ellos.

El equipo para el transporte horizontal o vertical de materiales en masa puede clasificarse en las tres categorías siguientes.

Grúas

Manejan el material en el aire, arriba del nivel del suelo, a fin de dejar libre el piso para otros dispositivos de manejo que sean importantes. Los objetos pesados y problemáticos son candidatos lógicos para el movimiento en el aire. La principal ventaja de usar grúas se encuentra en el hecho de que no requieren de espacio en el piso.




Transportadores

Es un aparato relativamente fijo diseñado para mover materiales, pueden tener la forma de bandas móviles: rodillos operados externamente o por medio de gravedad o los productos utilizados para el flujo de líquidos, gases o material en polvo a presión: Los productos por lo general no interfieren en la producción, ya que se colocan en el interior de las paredes, o debajo del piso o en tendido aéreo.

Los transportadores tienen varias características que afectan sus aplicaciones en la industria. Son independientes de los trabajadores, es decir, se pueden colocar entre maquinas o entre edificios y el material colocado en un extremo llegara al otro sin intervención humana. Los transportadores proporcionan un método para el manejo de materiales mediante en cual los materiales no se extravían con facilidad.

Se pueden usar los transportadores para fijar el ritmo de trabajo siguen rutas fijas. Esto limita su flexibilidad y los hace adecuados para la producción en masa o en procesos de flujo continuo.

Los carros.

Los carros operados en forma manual, las plataformas y los camiones de volteo son adecuados para cargas ligeras, viajes cortos y lugares pequeños.

Para mover objetos pesados y voluminosos, se utilizan entre los tractores. La seguridad, la visibilidad y el espacio de maniobra son las principales limitaciones.

Se desarrollaron maquinas para mover material en formas y bajo condiciones nunca antes posibles. El desarrollo repentino hizo que las instalaciones existentes se volvieran casi incompetentes de la noche a la mañana. En la prisa por ponerse al día, se desarrollaron métodos más novedosos.

Factores que afectan a las decisiones sobre el manejo de los materiales. Existen cuatro factores a las decisiones sobre el manejo de los materiales: • El tipo de sistema de producción • Los productos que se van a manejar. • El tipo de edificio dentro del cual se van a manejar los materiales. • El costo de los dispositivos para el manejo de los mismos. Existen aspectos muy importantes del manejo de materiales. Entre estas consideraciones se incluyen el movimiento de hombres, maquinas, herramientas e información. El sistema de flujo debe de apoyar los objetivos de la recepción, la selección, la inspección, el inventario. La contabilidad, el empaque, el ensamble y otras funciones de la producción. Se necesita una decisión para establecer un plan del movimiento de materiales que se ajuste a las necesidades del servicio sin subordinar la seguridad y la economía

(http://www.mitecnologico.com/Main/Materiales)

Practica 14 práctica presentación de: un ejemplo como el siguiente.

Practica 15 (http://www.interempresas.net/plastico/articulos/Articulo.asp?A=6438)3.2.9.Distribución de equipo

El objetivo principal de una distribución de planta efectiva es desarrollar un sistema de producción que permita la manufactura del número deseado de productos, con la calidad deseada, al menor costo. La distribución física es un




elemento importante del sistema de producción que comprende instrucciones de operación, control de inventarios, manejo de materiales, programación, determinación de rutas y despacho. Todos estos elementos deben integrarse con cuidado para satisfacer el objetivo establecido. Aunque es difícil y costoso hacer cambios al arreglo existente, el analista debe revisar cada porción de la distribución completa. Las malas distribuciones de planta dan como resultados costos importantes. Por desgracia, la mayoría de estos costos son ocultos y, en consecuencia, no es sencillo exponerlos. Los costos de mano de obra indirecta debidos a transportes lejanos, rastreos, retrasos y paros del trabajo por cuello de botella son característicos de una planta con una distribución anticuada y costosa.

Tipos de distribución:

Una distribución tal puede ser la mejor para un conjunto dado de condiciones y la peor para otros. En general todas las distribuciones de planta representan una distribución de planta básica o una combinación de dos de ellas: por producto en linea y por proceso o funciona.

Distribución En Línea

La maquinaria se localiza de tal manera que el flujo de una operación a la siguiente se minimiza para cualquier grupo de productos.

Ejemplo: es común ver una pulidora de superficies entre una fresadora y un torno revolver, con una mesa de ensamble y un tanque re recubrimiento en el area contigua.

Este tipo de distribuciones es común en ciertas operaciones de producción en masa, pues los costos de manejo de material son mas bajos que para el agrupamiento de procesos.

Desventajas: debido a que una gran variedad de oficios están representados en una área relativamente pequeña, la insatisfacción de los empleados puede ser grande. Esto ocurre, en especial cuando las distintas oportunidades van aparejadas con diferencias notorias en la remuneración. Dado que se agrupan instalaciones muy diferentes, la capacitación de los operarios puede ser complicada, sobre todo sino se dispone de un trabajador especializado en el área inmediata que enseña a uno nuevo. El problema de encontrar supervisores competentes también es considerable debido a la variedad de instalaciones y tareas que deben supervisar. También este tipo de distribuciones necesita una inversión inicial mayor, ya que se requieren líneas de servicios duplicadas, como aire, agua, gas, combustible y energía. Otra desventaja de agrupar por producto es que el arreglo tiende a parecer desordenado y caótico. En estar condiciones, puede ser difícil promover la limpieza y el orden. Sin embargo, estas desventajas se compensan con las ventajas, si los requerimientos de producción son sustanciales.

Distribución Por Proceso

Es el agrupamiento de instalaciones similares. Aquí se agrupan los tornos en una sección, departamento o edificio. Este tipo de arreglo tiene la apariencia de limpieza y orden, y tiende a promoverlos. Otra ventaja de la distribución funcional es la facilidad con la que se capacita al operador. Rodeado de empleados experimentados que operan maquinas similares, el nuevo trabajador tiene la oportunidad de aprender de ellos. El problema de encontrar supervisores competentes es menor, pues las demandas de trabajo no son grandes. Como estos supervisores solo tienen que conocer un tipo general o clase de instalaciones, su experiencia no tiene que ser extensa como la de los supervisores del agrupamiento por producto. Además, si las cantidades fabricadas de productos similares son limitadas y se tienen órdenes especiales frecuentes, una distribución por proceso es más satisfactoria.




Ejemplo.-Las fresadoras, los taladros y los roqueladoras también se agrupan en sus respectivas secciones.

Desventajas: la posibilidad de transportes largos y regresos constantes de los trabajos que requieren una serie de operaciones en varias maquinas. Por ejemplo, si las instrucciones de operación de trabajo especifican una secuencia de perforar, voltear, maquinar bordes y pulir, el movimiento del material de una sección a la siguiente puede ser en extremo costoso. Otra desventaja importante es el gran volumen de documentación requerido para emitir órdenes y controlar la producción entre secciones.

Graficas de recorrido: antes de diseñar una nueva distribución de planta o corregir la anterior, el analista debe reunir datos de lo que puede influir en ella. Las graficas de recorrido pueden ayudar en el diagnostico de los problemas relacionados con el arreglo de los departamentos y las aéreas de servicio, al igual que con la localización de un equipo en un sector dado d la planta. La grafica de recorrido es una matriz que presenta la magnitud del manejo de materiales que se realiza entre dos instalaciones por periodo. La unidad que identifica este manejo puede ser lo que el analista piense que es adecuado. Pueden ser libras, toneladas, frecuencia de manejo u otros.

Planeación sistemática de la distribución de Muther

Un enfoque sistemático para la distribución de planta desarrollado por Muther (1973) se denomina planeación sistemática de la distribución (PSD). La meta de la PSD es localizar dos aéreas con alta frecuencia de interrelaciones lógicas cercanas una de la otra, usando un procedimiento de 6 pasos: 1. Relaciones en la grafica 2. Requerimientos de espacio 3. Diagrama de relaciones de las actividades 4. Distribución según la relación de espacio 5. Evaluación de arreglos alternativos 6. Distribución seleccionada e instalación (.http://www.mitecnologico.com/Main/DistribucionDeEquipo)

3.2.10.Principio de la economía de movimientosLos principios de la economía de los movimientos

Hay tres principios básicos, los relativos al uso del cuerpo humano, los relativos a la disposición y condiciones en el sitio de trabajo y los relativos al diseño del equipo y las herramientas.

1. Los relativos al uso del cuerpo humano

a. ambas manos deben comenzar y terminar simultáneamente los elementos o divisiones básicas de trabajo y no deben estar inactivas al mismo tiempo, excepto durante los periodos de descanso. b. Los movimientos de las manos deben ser simétricos y efectuarse simultáneamente al alejarse del cuerpo y acercándose a éste. c. Siempre que sea posible deben aprovecharse el impulso o ímpetu físico como ayuda al trabajador y reducirse a un mínimo cuando haya que ser contrarrestado mediante un esfuerzo muscular. d. son preferibles los movimientos continuos en línea recta en vez de los rectilíneos que impliquen cambios de dirección repentinos y bruscos. e. Deben emplearse el menor número de elementos o therbligs y éstos se deben limitar de más bajo orden o clasificación posible. Estas clasificaciones, enlistadas en orden ascendente del tiempo y el Movimientos de dedos. esfuerzo requeridos para llevarlas a cabo, son: Movimientos de dedos, muñeca y antebrazo. Movimientos de dedos y muñeca. Movimientos de dedos, muñeca,Movimientos de dedos, muñeca, antebrazo y brazo. antebrazo, brazo y todo el cuerpo. f. Debe procurarse que todo trabajo que pueda hacerse con los pies se ejecute al mismo tiempo que el efectuado con las manos. Hay que reconocer que los movimientos simultáneos de los pies y las manos son difíciles de realizar. g. Los dedos cordial y pulgar son los más fuertes para el trabajo. El índice, el anular y el meñique no pueden soportar o manejar cargas considerables por largo tiempo. h. Los pies no pueden accionar pedales eficientemente cuando el operario está de pie. i. Los movimientos de torsión deben realizarse con los codos flexionados. j. Para asir herramientas deben emplearse las falanges o segmentos de los dedos, más cercanos a la palma de la mano




2. Los relativos a la disposición y condiciones en el sitio de trabajo

a. Deben destinarse sitios fijos para toda la herramienta y todo el material, a fin de permitir la mejor secuencia de operaciones y eliminar o reducir los therblings buscar y seleccionar. b. Hay que utilizar depósitos con alimentación por gravedad y entrega por caída o deslizamiento para reducir los tiempos alcanzar y mover; asimismo, conviene disponer de expulsores, siempre que sea posible, para retirar automáticamente las piezas acabadas. c. Todos los materiales y las herramientas deben ubicarse dentro del perímetro normal de trabajo, tanto en el plano horizontal como en el vertical. d. Conviene proporcionar un asiento cómodo al operario, en que sea posible tener la altura apropiada para que el trabajo pueda llevarse a cabo eficientemente, alternando las posiciones de sentado y de pie. e. Se debe contar con el alumbrado, la ventilación y la temperatura adecuados. f. Deben tenerse en consideración los requisitos visuales o de visibilidad en la estación de trabajo, para reducir al mínimo la fijación de la vista. g. Un buen ritmo es esencial para llevar a cabo suave y automáticamente una operación y el trabajo debe organizarse de manera que permita obtener un ritmo fácil y natural siempre que sea posible.

3. Los relativos al diseño del equipo y las herramientas

a. Deben efectuarse, siempre que sea posible, operaciones múltiples con las herramientas combinando dos o más de ellas en una sola, o bien disponiendo operaciones múltiples en los dispositivos alimentadores, si fuera el caso (por ejemplo, en tornos con carro transversal y de torreta hexagonal). b. Todas las palancas, manijas, volantes y otros elementos de control deben estar fácilmente accesibles al operario y deben diseñarse de manera que proporcionen la ventaja mecánica máxima posible y pueda utilizarse el conjunto muscular más fuerte. c. Las piezas en trabajo deben sostenerse en posición por medio de dispositivos de sujeción. d. Investíguese siempre la posibilidad de utilizar herramientas mecanizadas (eléctricas o de otro tipo) o semiautomáticas, como aprieta tuercas y destornilladores motorizados y llaves de tuercas de velocidad, etc…

( http://www.mitecnologico.com/Main/PrincipioEconomiaDeMovimientos)

3.3.Análisis de un caso prácticoEl yeso natural (sulfato de calcio dihidratado) se extrae de las canteras sometiéndose seguidamente a varias fases preparatorias y productivas, entre ellas la calcinación para obtener la escayola, una forma deshidratada del yeso. Mediante un control directo y un ajuste fino del proceso de producción, la estructura y las propiedades de la formulación obtenida se adaptan con precisión a las necesidades de una gran variedad de industrias altamente tecnificadas. Extracción El yeso natural se extrae de minas al aire libre o subterráneas utilizando máquinas perforadoras especiales y explosiones controladas no contaminantes. El tamaño de las piedras obtenidas puede ser de hasta 50 cm de diámetro. Trituración Una primera trituración, que reduce las piedras hasta un tamaño inferior a 10 cm para facilitar su posterior manejo, se lleva a cabo en la misma cantera o en la zona de entrada a la planta productora de yeso. Almacenamiento




Las piedras previamente sometidas a trituración, son almacenadas para garantizar la continuidad del proceso de producción así como una óptima homogeneidad entre los lotes de extracción. Cribado Es necesario separar y controlar los tamaños de partículas de yeso para obtener las propiedades de producto requeridas para la elaboración del tipo de yeso o escayola deseado. Calcinación El sulfato de calcio hemihidratado (CaSO4.½H2O) se obtiene mediante deshidratación parcial o total del yeso natural a temperaturas entre 120 y 400ºC. La estructura y las propiedades del producto final dependen directamente de las condiciones de calcinación empleadas (temperatura, presión, velocidad). Existen varios tipos de procesos de calcinación: Proceso alfa

El yeso alfa se utiliza mayormente en las formulaciones de yesos industriales por su alta resistencia mecánica. Este tipo de yeso es un cristal compacto con una superficie específica baja o con pocas necesidades de agua para producir moldes de gran dureza y baja porosidad. El yeso alfa se obtiene a través de dos diferentes procedimientos:

Proceso en seco que implica la inyección de vapor durante la calcinación. El yeso se seca y es sometido, a continuación, al tratamiento habitual.

Proceso en húmedo que implica la calcinación de una lechada de yeso bajo presión. A continuación, el yeso es centrifugado y secado.

Proceso beta

Durante el proceso de calcinación, bajo presión atmosférica normal, el agua de deshidratación se evapora formándose una estructura microporosa.

Los cristales de yeso beta tienen una alta superficie específica y necesitan mucha agua. Los vaciados de yeso beta tienen una elevada porosidad pero propiedades mecánicas reducidas, siendo empleados, por ejemplo, en aplicaciones de construcción ligera, o como moldes para aplicaciones cerámicas por sus propiedades absorbentes.

Frecuentemente, se emplean mezclas de los dos tipos, es decir, yesos alfa y beta, para combinar las propiedades de ambos optimizando las soluciones de producto, a fin de satisfacer las exigencias del mercado.

Molienda Después del proceso de calcinación, el yeso se muele para obtener polvo. La distribución de los tamaños de partícula es un factor importante con respecto a las propiedades del producto. Mezclado Una vez el yeso está finamente molido, se puede proceder a la última etapa que es el mezclado. Con una selección de aditivos se afinarán finalmente las propiedades de producto para responder a las necesidades de los clientes en lo que se refiere a tiempo de fraguado, viscosidad, porosidad, color, resistencia mecánica y otros más. Pruebas y ensayos Los ensayos de laboratorio se llevan a cabo en varias etapas de producción para garantizar que todos los productos cumplan las estrictas especificaciones exigidas antes de ser envasados y expedidos.




Embalaje Se llevan a cabo estudios de viabilidad para asegurar que el embalaje elegido para cada uno de los productos ofrezca óptima protección y mantenga la calidad del producto durante todo su trayecto hasta llegar al usuario final.http://www.bpbformula.com/es/content-2-2.aspx

UNIDAD CUATROEstudio de movimiento

4.1 Definición de estudio de movimiento.

Frank B. Gilberth fue el fundador de la técnica moderna del estudio de movimientos, la cual se puede definir como el estudio de los movimientos del cuerpo humano que se utilizan para realizar una labor determinada, con la mira de mejorar esta, eliminando los movimientos innecesarios y simplificándolos necesarios, y estableciendo luego la secuencia o sucesión de movimientos más favorables para lograr una eficiencia máxima. Más que nadie a los Gilberth, Frank y su esposa Lillian, es a quienes se debe que la industria reconociera la importancia de un estudio minucioso de los movimientos de una persona en relación con su capacidad para aumentar la producción, reducir la fatiga e instruir a los operarios acerca del mejor método para llevar a cabo una operación. Los Gilberth también desarrollaron las técnicas de análisis ciclo gráfico para estudiar la trayectoria de los movimientos efectuados por un operario y consiste en fijar una pequeña lámpara eléctrica al dedo o la parte del cuerpo en estudio, y registrar después fotográficamente los movimientos mientras los operarios efectúan el trabajo u operación. La toma resultante es un registro permanente de la trayectoria de los movimientos y puede analizarse para lograr una posible mejora. Carl G. Bart un colaborador de Taylor ideo una regla de calculo para producción mediante la cual se podía determinar la combinación más eficiente de velocidades y alimentaciones para el corte de metales de diversas dureza, considerado profundidad de corte, tamaño y vida de la herramienta. Además investigo él numero de pie libras de trabajo que un hombre podía efectuar en un día. En 1917, Henrry Laurence Gantt ideo algunas representaciones gráficas sencillas que permitían medir la actuación del trabajo real y mostraban a la vez claramente los programas proyectados. Tal medio hizo posible por primera vez comparar el trabajo real con el plan original, y ajustar los programas diarios según la capacidad, el programa inicial y los requisitos de los clientes. También es conocido Gantt por su invención de los sistemas de tareas y bonificaciones o primas. El sistema de pagos de salarios de Gantt recompensaba al operario su trabajo superior al estándar y eliminaba todo castigo por falta de cumplimiento. Cuando Taylor se retiro, Dwight v1merrick inicio un estudio de tiempos unitarios también se le debe reconocimiento por su plan de pagos múltiples para el trabajo a destajo en el que recomendaba tres tasas de pago progresivas. El estudio de tiempos y movimientos recibió un gran impulso en los días de la segunda guerra mundial cuando Franklin Rooseveld atreves de su secretaria del trabajo, propugno el establecimiento de estándares, de los cuales resultaron un incremento de la producción. El 11 de noviembre de 1945, la Regional war LaborBoard III (o junta de trabajo en tiempo de guerra) publico un articulo en el cual se anunciaba la política de la War Labor Board acerca de la propuesta de incentivo. Se reproducen enseguida las secciones. I. Consideraciones generales aplicables a todas las propuestas de incentivo. II. Establecimiento de tasas de incentivos para una operación de producción especifica. IV. Planes de incentivo para toda la planta. En 1912 se instituyo la sociedad para el progreso de la ciencia de la administración cuya denominación se cambio por la de Taylor Society en1915. La sociedad de ingenieros industriales fue fundada 1917 por personas interesadas en el método de producción. De la fusión de la sociedad de ingenieros industriales y la de Taylor se organizo, en 1936 la Society For the Advancement of management esta organización ha continuado destacando hasta el presente la importancia del estudio de los tiempos, los métodos y el pago de salario. El estudio de tiempos y movimientos se ha perfeccionado continuamente desde los años de la década de 1920, y en nuestros días se le reconoce como un medio o instrumento necesario para el funcionamiento eficaz de los negocios y las industrias. La industria, los negocios y el Gobierno convienen en que la potencialidad bien encauzada para acrecentar la productividad es la mejor medida para afrontar la inflación y la lucha competitiva. ESTUDIO DE MOVIMIENTOS. El estudio visual de movimientos y el de micro movimientos se utilizan para analizar un método determinado y ayudar al desarrollo de un centro de trabajo eficiente. El estudio de movimientos es el análisis cuidadoso de los diversos movimientos que efectúa el cuerpo humano al ejecutar un trabajo. Su objetivo es eliminar o reducir los movimientos ineficientes y facilitar y acelerar los eficientes. Por medio del estudio de movimientos, el trabajo se lleva a cabo




con mayor facilidad y aumenta el índice de producción. Los esposos Gilbreth fueron de los primeros en estudiar los movimientos manuales y formularon leyes básicas de la economía de movimientos que se consideran fundamentales todavía. El estudio de movimientos, en su acepción más amplia, estraña dos grados de refinamiento con extensas aplicaciones industriales. Tales son el estudio visual de movimientos y el estudio de micromovimientos. (http://html.rincondelvago.com/estudio-de-movimientos.html)Practica 16TERCER EXAMEN PARCIAL

4.2.Definición de los movimientos fundamentales Therblings.

Gilbreth denominó “therblig” a cada uno de estos movimientos fundamentales, y concluyó que toda operación se compone de una serie de estas 17 divisiones básicas:

Buscar: es la parte del ciclo durante la cual los ojos o las manos tratan de encontrar un objeto. Comienza en el instante en que los ojos se dirigen o mueven en un intento de localizar un objeto, y termina en el instante en que se fijan en el objeto encontrado. Buscar es un therblig que el analista debe tratar de eliminar siempre.

Seleccionar: este es el therblig que se efectúa cuando el operario tiene que escoger una pieza de entre dos o más semejante. También es considerado ineficiente.

Tomar (o asir): este es el movimiento elemental que hace la mano al cerrar los dedos rodeando una pieza o parte par asirla en una operación. Es un therblig eficiente y, por lo general, no puede ser eliminado, aunque en muchos casos se puede mejorar.

Alcanzar: corresponde al movimiento de una mano vacía, sin resistencias hacía un objeto o retirándola de él. Puede clasificarse como un therblig objetivo y, generalmente, no puede ser eliminado del ciclo del trabajo. Sin embargo, sí puede ser reducido acortando las distancias requeridas par alcanzar y dando ubicación fija a los objetos.

Mover: comienza en cuanto la mano con carga se mueve hacia un sitio o ubicación general, y termina en el instante en que el movimiento se detiene al llegar a su destino.

El tiempo requerido para mover depende de la distancia, del peso que se mueve y del tipo de movimiento. Es un therblig objetivo y es difícil eliminarlo del ciclo de trabajo.

Sostener: esta es la división básica que tiene lugar cuando una de las dos manos soporta o ejerce control sobre un objeto, mientras la otra mano ejecuta trabajo útil. Es un therblig ineficiente y puede eliminarse, por lo general, del ciclo de trabajo.

Soltar: este elemento es la división básica que ocurre cuando el operario abandona el control del objeto.

Colocar en posición: Tiene efecto como duda o vacilación mientras la mano, o las manos, tratan de disponer la pieza de modo que el siguiente trabajo pueda ejecutarse con más facilidad, de hecho de colocar en posición puede ser la combinación de varios movimientos muy rápidos.

Recolocar en posición: este es un elemento de trabajo que consiste en colocar un objeto en un sitio predeterminado, de manera que pueda tomarse y ser llevado ala posición en que ha de ser sostenido cuando se necesite.

Inspeccionar: es un elemento incluido en la operación para asegurar una calidad aceptable mediante una verificación




regular realizada por el trabajador que efectúa la operación.

Ensamblar: es la división básica que ocurre cuando se reúnen dos piezas entonantes. Es objetivo y puede ser más fácil mejorarlo que eliminarlo.

Desensamblar: ocurre cuando se separan piezas entonantes unidas. Es de naturaleza objetiva y las posibilidades de mejoramiento son más probables que la eliminación del therblig.

Usar: es completamente objetivo y tiene lugar cuando una o las dos manos controlan un objeto, durante el ciclo en que se ejecuta trabajo productivo.

Demora (o retraso) inevitable: corresponde al tiempo muerto en el ciclo de trabajo experimentando por una o ambas manos, según la naturaleza del proceso.

Demora (o retraso) evitable: es todo tiempo muerto que ocurre durante el ciclo de trabajo y del que sólo el operario es responsable, intencional o no intencionalmente.

Planear: es el proceso mental que ocurre cuando el operario se detiene para determinar la acción a seguir.

Descansar ( o hacer alto en el trabajo) : Esta clase de retraso aparece rara vez en un ciclo de trabajo, pero suele aparecer periódicamente como necesidad que experimenta el operario de reponerse de la fatiga.

(http://html.rincondelvago.com/estudio-de-movimientos.html)4.3 Clasificación de los therblings. 4.3.2.Inefectivo.

CLASIFICACION DE LOS THERBLIGSa.- Eficentes o efectivosAlcanzarMoverSostenersujetarSoltarColocar en positionUsarEnsamblarDesensamblarb.- Ineficentes o inefectivosBuscarSeleccionarColocación previaInspeccionarPlanearEncontrarDemora inevitableDemora evitableDescansarSostener(http://www.fcyt.umss.edu.bo/docentes/79/simogramas.pdf)




4.4 Principios de economía de movimiento.

Principios de la economía de movimientos:

Relativos al uso del cuerpo humano.

ambas manos deben comenzar y terminar simultáneamente los elementos o divisiones básicas de trabajo, y no deben estar inactivas al mismo tiempo, excepto durante los periodos de descanso

los movimientos de las manos deber ser simétricos y efectuarse simultáneamente al alejarse del cuerpo y acercándose a éste.

Siempre que sea posible debe aprovecharse el impulso o ímpetu físico como ayuda al obrero, y reducirse a un mínimo cuando haya que ser contrarrestado mediante su esfuerzo muscular.

Son preferibles los movimientos continuos en línea curva en vez de los rectilíneos que impliquen cambios de dirección repentinos y bruscos.

Deben emplearse el menor número d elementos o therbligs, y éstos se deben limitar a los del más bajo orden o clasificación posible. Estas clasificaciones, enlistadas en orden ascendente del tiempo y el esfuerzo requeridos para llevarlas a cabo, son:

movimientos de dedos

movimientos de dedos y muñeca

movimientos de dedos, muñeca y antebrazo

movimientos de dedos, muñeca, antebrazo y brazo

movimientos de dedos, muñeca, antebrazo, brazo y todo el cuerpo.

Debe procurarse que todo trabajo que pueda hacerse con los pies se ejecute al mismo tiempo que el efectuado con las manos.

Los dedos cordial y pulgar son los más fuertes para el trabajo

Los pies no pueden accionar pedales eficientes cuando el operario está de pie

Los movimientos de torsión deben realizarse con los dedos flexionados

Para asir herramientas deben emplearse las falanges, o segmentos de los dedos, más cercano a la palma de la mano.

Disposición y condiciones en el sitio de trabajo

deben destinarse sitios fijos para toda herramienta y todo material




hay que utilizar depósitos con alimentación por gravedad y entrega por caída o deslizamiento para reducir los tiempos de alcanzar y mover

todos los materiales y las herramientas deben ubicarse dentro del perímetro normal de trabajo, tanto en el plano horizontal como en el vertical

Conviene proporcionar un asiento cómodo al operario

Se debe contar con el alumbrado, la ventilación y la temperatura adecuados

Deben tenerse en consideración los requisitos visuales o de visibilidad en la estación de trabajo

Un buen ritmo es esencial para llevar a cabo suave y automáticamente una operación

Diseño de herramientas y el equipo

Deben efectuarse, siempre que sea posible, operaciones múltiples de las herramientas combinando dos o más de ellas en una sola

Todas las palancas, manijas, volantes y otros elementos de manejo deben estar fácilmente accesibles al operario.

Las piezas en trabajo deben sostenerse en posición por medio de dispositivos de sujeción

Investigue siempre la posibilidad de utilizar herramientas mecanizadas o semiautomáticas, como aprieta tuercas y destornilladores motorizados y llaves de tuerca de velocidad, etc.

(http://html.rincondelvago.com/estudio-de-movimientos.html)

4.4.1.Relativos al uso del cuerpo humano.1. Ambas manos deben comenzar y terminar simultáneamente los elementos o divisiones básicas de trabajo, y no deben estar inactivas al mismo tiempo, excepto durante los periodos de descanso. 2. Los movimientos de la manos deben ser simétricos y efectuarse simultáneamente al alejarse del cuerpo y acercándose a este. 3. Siempre que sea posible debe aprovecharse el impulso o ímpetus físicos como ayuda al obrero, y reducirse a un mínimo cuando haya que ser contrarestado mediante un esfuerzo muscular. 4. Son preferibles los movimientos continuos en línea curva en vez de los rectilíneos que impliquen cambios de dirección repentinos y bruscos. 5. Deben emplearse el número de elementos therblig, y estos se deben limitar a los del más bajo orden y clasificación posible. Estas clasificaciones, enlistadas en orden ascendentes del tiempo y el esfuerzo requerido para llevarlas a cabo, son: a. Movimientos de dedos. b. Movimientos de dedos y muñeca. c. Movimientos de dedos, muñecas y antebrazo. d. Movimientos de dedos, muñecas, antebrazo y brazo. e. Movimientos de dedos, muñecas, antebrazo, brazo y todo el cuerpo. 6. Debe procurarse que todo trabajo que pueda hacerse con los pies se ejecute al mismo tiempo que el efectuado con las manos. Hay que reconocer, sin embargo, que los movimientos simultáneos de pies y




manos son difíciles de realizar. 7. Los dedos cordial y pulgar son los mas fuertes para el trabajo. El índice, el anular y el meñique no pueden soportar o manejar cargas pesadas por largo tiempo. 8. Los pies no pueden accionar pedales eficientemente cuando el operario esta de pie. 9. Los movimientos de torsión deben realizarse con los codos flexionados. 10. Para asir herramientas deben emplearse las falanges, o segmentos de los dedos, más cercanos a la palma de la mano(http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/puestodetrabajo/default3.asp)

Practica 17 Ejemplos de los movimientos THERBLIGSPractica 18 Ejemplos de los movimientos THERBLIGS4.4.2.Disposición y condiciones en el sitio de trabajo

Disposición y condiciones en el sitio de trabajo

deben destinarse sitios fijos para toda herramienta y todo material

hay que utilizar depósitos con alimentación por gravedad y entrega por caída o deslizamiento para reducir los tiempos de alcanzar y mover

todos los materiales y las herramientas deben ubicarse dentro del perímetro normal de trabajo, tanto en el plano horizontal como en el vertical

Conviene proporcionar un asiento cómodo al operario

Se debe contar con el alumbrado, la ventilación y la temperatura adecuados

Deben tenerse en consideración los requisitos visuales o de visibilidad en la estación de trabajo

Un buen ritmo es esencial para llevar a cabo suave y automáticamente una operación


1. Deben destinarse sitios fijos para cada herramienta y cada material, a fin de permitir la mejor secuencia de operaciones y eliminar o reducir los therblig buscar y seleccionar. 2. Hay que utilizar depósitos con alimentación por gravedad y entrega por caída o deslizamiento para reducir los tiempos de alcanzar y mover, conviene disponer de expulsores, siempre que sea posible, para retirar automáticamente las piezas acabadas. 3. Todos los materiales y las herramientas deben ubicarse dentro del perímetro normal de trabajo, tanto en el plano horizontal como en el vertical. 4. Conviene proporcional un asiento cómodo al operario, en el que sea posible tener la altura apropiada para que pueda llevarse a cabo el trabajo eficientemente, alternando las posiciones de sentado y de pie. 5. Se debe contar con el alumbrado, la ventilación y la temperatura adecuada. 6. Deben tenerse en consideración los requisitos visuales o de visibilidad en la estación de trabajo, para reducir al mínimo la fijación de la vista. 6. Un buen ritmo es esencial para llevar a cabo suave y automáticamente una operación, y el trabajo debe organizarse de manera que permita obtener un ritmo fácil y natural siempre que sea posible(http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/puestodetrabajo/default3.asp)




4.4.3.Diseño de las herramientas y el equipo.

Diseño de herramientas y el equipo

Deben efectuarse, siempre que sea posible, operaciones múltiples de las herramientas combinando dos o más de ellas en una sola

Todas las palancas, manijas, volantes y otros elementos de manejo deben estar fácilmente accesibles al operario.

Las piezas en trabajo deben sostenerse en posición por medio de dispositivos de sujeción

Investigue siempre la posibilidad de utilizar herramientas mecanizadas o semiautomáticas, como aprieta tuercas y destornilladores motorizados y llaves de tuerca de velocidad, etc.


1. Deben efectuarse, siempre que sea posible, operaciones múltiples con las herramientas combinando dos o mas de ellas en una sola, o bien disponiendo operaciones múltiples en los dispositivos alimentadores. 2. Todas las palancas, manijas, volantes y otros elementos de control deben estar fácilmente accesibles al operario, y deben diseñarse de manera que proporcionen la ventaja mecánica máxima posible y pueda utilizarse el conjunto muscular más fuerte. 3. Las piezas en trabajo deben sostenerse en posición por medio de dispositivos de sujeción. 4. Investíguese siempre la posibilidad de utilizar herramientas mecanizadas (eléctricas o de otro tipo) o semiautomáticas, como aprieta tuercas y destornilladores motorizados y llaves de tuercas de velocidad, etc.(http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/puestodetrabajo/default3.asp)

4.5 Análisis del diagrama bimanual.

También es llamado diagrama de procesos del operario o diagrama de procesos mano derecha mano izquierda.Muestra todos los movimientos realizados por las manos . Su propósito Es presentar una operación dada con suficiente detalle para analizar y Mejorar la operación. Por lo general este estudio no es muy conveniente A menos que el proceso que se vaya a realizar sea muy repetitivo. Gracias a este diagrama es posible identificar los patrones de movimiento ineficientes y se pueden observar las violaciones a la economía de movimientos. El diagrama de proceso bimanual tiene dos divisiones en especial: una para cada mano y estas a su vez contienen el símbolo del therblig a utilizar y el tiempo q se tarda en realizarse la operación (http://www.mitecnologico.com/Main/AnalisisDiagramaBimanual)

Diagrama Bimanual: Cursograma en que se consigna la actividad de la manos (o extremidades) del operario indicando la relación entre ellas

ANALISIS DEL DIAGRAMA BIMANUALes una herramienta del estudio de movimientos .este diagrama muestra los movimientos y retrasos realizados por las manos ,derecha e izquierda ,y las relaciones entre las divisiones básicas de los logros desempeñados por las manos el propósito del diagrama del proceso bimanual es presentar una operación dada con suficiente detalle para analizar y mejorar la operaciones general no es practico hacer un estudio detallado del proceso bimanual a menos que se trate de una operación manual muy repetitiva DIAGRAMA BIMANUALCursograma en que se consigna la activde la manos (o extremidades) del operario indicando la relación entre ellas. LOS DIAGRAMAS DE PROCESO BIMANUAL SON UNA HERRAMIENTA EFECTIVA PARA:

1.-balancear los movimientos de ambas manos y reducir la fatiga. 2.-reducir o eliminar los movimientos no productivos.




3.-disminuir la duración de los movimientos productivos. 4.-capacitar a nuevos operarios en el método ideal. 5.-vender el método propuesto.

EJEMPLO DEL DIAGRAMA BIMANUA

4.5.1.Análisis de Therblings inefectivos.

MANO DERECHA MANO IZQUIERDADescripción UMT mmin Fotogramas mmin UMT Descripción

Hacía contenedor 14,1 8,46 9 9 8,46 14,1 Hacía contenedorConseguir base 2 1,2 2 2 - - InactivaMantener control 2 1,2 2 2 1,2 2 Conseguir placaHacía dispositivo 15,1 9,06 9 8 7,68 12,8 Hacía dispositivoPosicionar base 9,54 1 11 10,92 18,2 Mantener controlSostener base 24 14,4 15 2 1,2 2 Hacía dispositivo 13 13,2 22 Posicionar placaSoltar base 2 1,2 2 2 1,2 2 Soltar placaPosición indefinida6,8 4,08 4 4 4,08 6,8 Posición indefinida 81,9 49,14 53 53 49,14 81,9

(www.itescam.edu.mx/principal/sylabus/fpdb/recursos/r11762.DOC)




(www.frsf.utn.edu.ar/matero/visitante/bajar_apunte.php?id_catedra=158&id_apunte=539)4.5.2.Principios de economía de los movimientos

Estas veintidós reglas o principios de economía de movimientos se pueden aplicar en forma ventajosa a trabajos de tienda y de oficina de la misma manera. No obstante que no todas son aplicables a cada operación, forma una base o un código para mejorar la eficiencia y reducir la fatiga en el trabajo manual.

Uso del cuerpo humano.

1. Las dos manos deben de empezar y terminar sus movimientos al mismo tiempo.

2. Las dos manos no deben de estar ociosas al mismo tiempo, excepto durante periodos de descanso.

3. Los movimientos de los brazos deben hacerse en direcciones opuestas y simétricas, y esta operación debe ser simultánea.

4. Los movimientos de la mano y el cuerpo deben ser confinados a la clasificación más baja con la cual sea posible realizar el trabajo satisfactoriamente.

5. El momentum (efecto palanca) debe emplearse para ayudar al trabajador siempre que esto sea posible y debe reducirse a un mínimo si debe ser superado por un esfuerzo muscular.

6. Los movimientos de las manos, suaves, continuos y curveado deben preferirse por sobre los movimientos de línea recta que incluyen cambios de dirección repentinos y agudos.

7. Los movimientos balísticos son más rápidos, más fáciles y más exactos que los movimientos restringidos o controlados.




8. se debe de acomodar un trabajo para permitir un ritmo fácil y natural siempre que sea posible.

9. Las fijaciones del ojo deben ser tan escasas y tan cercanas una de la otra como sea posible.

Acomodo del lugar de trabajo.

10. Debe de existir un lugar definido y fijo para todas las herramientas y materiales.

11. Las herramientas, los materiales y los controles se deben localizar cerca del lugar de uso.

12. Los depósitos de alimentos por gravedad y los recipientes que se deben de utilizar para despacho de material deben estar cerca del lugar de uso.

13. Se deben de utilizar las entregas parciales siempre que sean posibles.

14. Los materiales y las herramientas se deben de localizar para permitir la mejor secuencia de movimientos.

15. se deben de tomar providencias de condiciones adecuadas para ver. La buena iluminación es el primer requerimiento para la percepción visual satisfactoria.

16. La altura de lugar de trabajo y de la silla deben preferiblemente arreglarse de tal manera que se tengan alternativas para sentarse y permanecer de pie en el trabajo sea fácilmente posible.

17. Se deberá proporcionar una silla del tipo y altura para permitir una buena postura cada trabajador.

Diseño de las herramientas y equipo.

18. Se debe evitar que las manos realicen todo aquel trabajo que pueda hacerse en forma más ventajosa por una guía, una instalación o un dispositivo operado con el pie.

19. Se deberán combinar dos o más herramientas siempre que sea posible.

20. Las herramientas y los materiales se deben de colocar con anticipación siempre que sea posible.

21. La carga se deberá distribuir de acuerdo con las capacidades inherentes de los dedos, donde cada dedo realice un movimiento especifico, tal como en la mecanografía.

22. Palancas, barras y manubrios se deben de localizar en posiciones tales que el operador pueda manipularlos con un cambio mínimo de la posición del cuerpo y con la mayor ventaja mecánica

(http://sistemas.itlp.edu.mx/tutoriales/produccion1/tema4_4.htm)

Practica 19Practica 20

4.6 Diseño de la estación de trabajoEs la actividad de diseño que representa el mayor reto (y la mas confusa) en un sistema productivo, esto se debe a:




1. Con frecuencia hay conflictos entre las necesidades y los objetivos del trabajador y los grupos de trabajo y el proceso de producción. 2. La naturaleza exclusiva de cada individuo genera una amplia gama de respuestas de actitud, psicológicas y productivas al realizar una tarea determinada. 3. La características de los trabajos y el trabajo en si son cambiantes, lo que permite cuestionar los modelos tradicionales de comportamiento del trabajador, y la eficacia de los métodos tradicionales para el desarrollo del trabajo. Tendencias en el diseño del trabajo. a) El control de calidad como una parte de las actividades del trabajador. Este concepto se conoce ahora como "calidad en la fuente", donde la calidad se liga al concepto de la dotación de poder. La dotación de poder se refiere a que los trabajadores cuenten con la autoridad para detener una linea de producción si existe un problema de calidad. b) Capacitación diversa para que los trabajadores desempeñen trabajos que requieren distintas habilidades. Este concepto se observa mas en las fabricas que en las oficinas. C) Enfoque de equipo y de participación de los empleados para diseñar y organizar el trabajo. Este aspecto es parte medular de la dirección de la calidad total (TQM) y de los esfuerzos de mejora continua. d) Poner en contacto a los trabajadores comunes con la informática, por medio de redes de telecomunicaciones y computadoras, para ampliar la naturaleza de su trabajo y su capacidad para desempeñarlo. e) Producción en cualquier momento, en cualquier lugar. Una tendencia cada vez mayor en todo el mundo es la capacidad para realizar el trabajo fuera de la oficina o de la fabrica, gracias una vez mas a la tecnología informática. f) Automatización del trabajo manual pesado. g) Los mas importante, el compromiso de la organización para proporcionar trabajos significativos y remunerativos para todos empleados. Definición de diseños de trabajos. Se puede definir al diseño del trabajo como la función de especificación de las actividades de trabajo de un individuo o grupo en el contexto de una organización. Su objetivo es desarrollar asignaciones de trabajo que satisfagan las necesidades de la organización y la tecnología y que cumplan con lo requisitos personales e individuales del trabajador.

Actividades que se incluyen en la definición de trabajo: 1. Micromovimiento. Las menores actividades de trabajo, que comprenden movimientos tan elementales como: alcanzar, colocar, soltar, etc. 2. Elemento. Un conjunto de dos o más micromovimientos, que por lo general se considera un ente más o menos completo, como seria levantar, transportar y colocar un artículo. 3. Tarea. Un conjunto de dos o más elementos que forma una actividad completa, como el alambrado de un circuito, barrer el piso, cortar un árbol 4. Trabajo. El conjunto de todas las tareas que debe realizar un trabajador. Un trabajo puede consistir en varias tareas, como mecanografiar, archivar y tomar un dictado o puede estar formado por una sola tarea. El diseño de trabajos es una función compleja para la variedad de factores que implica la estructura final del trabajo. Hay que tomar decisiones con respecto a quien debe realizar el trabajo, como hay que llevarlo a cabo y donde.

Aspectos del comportamiento en el diseño de trabajos.

Grado de especialización de los trabajadores. La especialización de los trabajadores es un arma de dos filos en el diseño de trabajos. Por una parte, la especialización ha hecho posible la producción de alta velocidad y bajo costo y, desde el punto de vista materialista, ha mejorado considerablemente nuestro nivel de vida. Por otra parte, se sabe que la especialización extrema, como la que existe en las industrias de producción en masa, tiene efectos adversos sobre los trabajadores, los cuales afectan también a los sistemas de producción. Las investigaciones recientes proponen que las desventajas superan a las ventajas más de lo que se creía en el pasado. Sin embargo, es arriesgado afirmar que, por cuestiones meramente humanitarias, hay que abolir la especialización. La razón es por supuesto, que no todas las personas son iguales en lo que concierne a lo que prefieren en su trabajo y están dispuestos a entregar. Algunos trabajadores prefieren no tomar decisiones, a algunos les gusta soñar despiertos, y otros son incapaces de realizar trabajos más complejos. Pero es grande la frustración de los trabajadores con respecto a la manera en que se estructuran los trabajos, por lo que varias organizaciones prueban métodos diferentes para el diseño. Dos de los métodos populares contemporáneos son el enriquecimiento del trabajo y los sistemas sociotecnicos.

Enriquecimiento del trabajo. Por lo general, la ampliación del trabajo consiste en efectuar ajustes a un trabajo especializado para hacerlo más interesante para el trabajador. Se dice que un trabajador se amplia horizontalmente si el trabajador realiza mayor número o variedad de tareas, y se dice que es vertical si el trabajador participa en la planificación,




organización e inspección de su propio trabajo. Se pretende que la ampliación horizontal del trabajo permita al trabajador realizar toda una unidad de trabajo. La ampliación vertical (denominada comúnmente enriquecimiento del trabajo) intenta ampliar la influencia de los trabajadores en el proceso de transformación al dotarlos de ciertos poderes de administración sobre su trabajo. Actualmente, la practica es aplicar a un trabajo tanto la ampliación horizontal como la vertical y referirse al enfoque total como enriquecimiento del trabajo.

Sistemas sociotécnicos. El enfoque de los sistemas sociotécnicos es consistente con la filosofía de enriquecimiento del trabajo pero se centra más en la interacción entre la tecnología y el grupo de trabajo. En ellos se pretende desarrollar trabajos que ajusten las necesidades tecnológicas del proceso de producción a las necesidades del trabajador y los grupos de trabajo. Al realizar estudios con este enfoque se descubrió los grupos de trabajo podían manejar con eficacia muchos trabajos de producción mejor que la gerencia, si se les permitía tomar sus propias decisiones con respecto a la programación de actividades, distribución del trabajo entre los participantes, repartición de bonos, etc. Esto se aplicaba aún más cuando existían variaciones en el proceso de producción que requerían una acción rápida del grupo, o cuando el trabajo de un turno se traslapaba con el trabajo de los demás turnos. Una de las principales conclusiones que se obtienen de estos estudios es que el individuo o grupo de trabajo requiere un patrón lógico integrado de actividades de trabajo que incorpore los siguientes principios del diseño de trabajos.

Variedad de tareas. Hay que hacer el intento de proporcionar una variedad optima de tareas en cada trabajo. Si hay demasiada variedad, puede ser poco eficiente para la capacitación y frustante para el empleado, Si no hay suficiente variedad, puede surgir la fatiga y el aburrimiento. El nivel óptimo es aquel donde se permite que el empleado de un elevado nivel de atención o esfuerzo mientras trabaja en otra tarea o, por otra parte, permitirle que se estire después de periodos de actividad rutinaria.

Variedad de habilidades. La investigaciones plantean que los empleados obtienen satisfacción de usar distintos niveles de habilidades.

Retroalimentación. Debe existir una manera rápida de informar a los empleados que han alcanzado sus metas. La retroalimentación rápida ayuda al proceso de aprendizaje. De manera ideal, los empleados deben de ser responsables de sus propios niveles de cantidad y calidad.

Identidad de tareas. Los conjuntos de tareas deben de estar separados unos de otros por límites bien definidos. Cuando sea posible, un individuo o grupo de trabajo debe ser responsable de un conjunto de tareas claramente definido. De esta manera, el individuo o grupo que realiza el trabajo lo ve como algo importante y las demás personas comprenden y respetan su importancia.

Autonomía de tareas. Los empleados deben ser capaces de ejercer cierto control sobre su trabajo. Y poder tomar decisiones.

Aspectos físicos en el diseño de trabajo.

Además de los aspectos de comportamiento en el diseño de trabajos, hay otra faceta que merece consideración: el aspecto físico. De hecho, aunque es fuerte la influencia de la motivación y de las estructuras de grupo su importancia puede ser secundaria si el trabajo es demasiado exigente o esta mal diseñado desde el punto de vista físico.

Tarea manual: Exige la fuerza de grandes grupos musculares del cuerpo, y dan lugar a fatiga general (manejo de cargamento).

Tareas Motrices: Están sujetas al control del sistema nervioso central y la medición de su eficacia es la velocidad y




precisión de los movimientos.

Tareas mentales: Comprende la toma de decisiones rápidas como respuesta a ciertos estímulos, en este caso la medición es por lo general una combinación del tiempo necesario para responder.

El entorno de trabajo. Hay varios factores del entorno de trabajo que puedan afectar al desempeño del trabajo: iluminación, ruido, temperatura y humedad, calidad de aire. Estos factores influyen en la seguridad y bienestar general de los trabajadores, por lo que en Estados Unidos, están sujetos a control legal. Los términos análisis de operación, simplificación del trabajo e ingeniería de métodos se utilizan con frecuencia como sinónimos. En la mayoría de los casos se refieren a una técnica para aumentar la producción por unidad de tiempo, y en consecuencia reducir el costo por unidad. Sin embargo la ingeniería de métodos, implica trabajo de análisis en la historia de un producto. El ingeniero de métodos esta encargado de idear y preparar los centros de trabajo donde se fabricara el producto. Cuando más completo sea el estudio de métodos adicionales durante la vida del producto. Para desarrollar un centro de trabajo, el ingeniero de métodos debe seguir un procedimiento sistemático, el cual comprende las siguientes operaciones.

1. Obtención de los hechos.Reunir todos los hechos importantes relacionados con el producto o servicio. Esto incluye dibujos y especificaciones, requerimientos cuantitativos, requerimientos de distribución y proyecciones acerca de la vida prevista del producto o servicio.

2. Presentación de los hechos.Cuando toda la información importante ha sido recabada, se registra en forma ordenada para su estudio y análisis. Un diagrama del desarrollo del proceso en este punto es muy útil.

3. Efectuar un análisis.Utilicen los planteamientos primarios en el análisis de operaciones y los principios del estudio de movimientos para decidir sobre cual alternativa produce el mejor producto o servicio. Tales enfoques incluyen: propósito de la operación, diseño de partes, tolerancias y especificaciones, materiales, procesos de fabricación, montajes y herramientas, condiciones de trabajo, manejo de materiales, distribución en la fabrica y los principios de la economía de movimientos.

4. Desarrollo del método ideal.Selecciónese el mejor procedimiento para cada operación, inspección y transporte considerando las variadas restricciones asociadas a cada alternativa.

5. Presentación del método.Explíquese el método propuesto en detalle a los responsable de su operación y mantenimiento.

6. Implantación del método.Considérense todos los detalles del centro de trabajo para asegurar que el método propuesto dará los resultados anticipados.

7. Desarrollo de un análisis de trabajo.Efectúese un análisis de trabajo del método implantando para asegurar que el operador u operadores están adecuadamente capacitados, seleccionados y estimulados.

8. Establecimiento de estándares de tiempo.Establézcase un estándar justo y equitativo para el método implantado.

9. Seguimiento del método.A intervalos regulares hágase una revisión o examen del método implantado para determinar si la productividad anticipada se esta cumpliendo, si los costos fueron proyectados correctamente y se pueden hacer mejoras posteriores.





4.7 Diagrama bimanual propuesto.

Este diagrama también conocido como Diagrama de proceso del operario o diagrama de proceso mano derecha mano izquierda. Este diagrama, es una herramienta mas en el estudio de movimientos manuales del operador, en donde se muestran todos los movimientos y reposos realizados por las manos y la relación que existe entre estas al realizar una tarea manual.

El diagrama bimanual se usa en tareas que son muy repetitivas, con el fin de analizar y mejorar dicha operación; identificando los movimientos ineficientes, tratar de eliminarlos o de reducir su participación en el trabajo y cambiarlos por movimientos eficientes haciendo así, una operación en donde ambas manos estén bien balanceadas en cuanto a movimientos, teniendo como resultado una tarea más suave y relajada, manteniendo el ritmo en el operador y evitando la temprana fatiga.

Guía para la construcción del diagrama de operaciones bimanual

Para la construcción de un diagrama de operaciones bimanual se debe tener presente los siguientes criterios:

1. Estudiar las operaciones varias veces. 2. Llevar el registro de una mano a la vez. 3. Registrar unos pocos símbolos cada vez. 4. Es conveniente empezar la construcción del diagrama con la operación de recoger o depositar la pieza. 5. Comenzar a anotar la mano que actúa primero o la que tenga mas trabajo y luego la otra.

Este diagrama muestra todos los movimientos realizados para la mano izquierda y por la mano derecha, indicando la relación entre ellas.

El diagrama bimanual sirve principalmente para estudiar operaciones repetitivas y en ese caso se registra un solo ciclo completo de trabajo. Para representar las actividades se emplean los mismos símbolos que se utilizan en los diagramas de proceso pero se les atribuye un sentido ligeramente distinto para que abarquen más detalles (tabla 5.14).

Actividad / Definición Símbolo Operación; Se emplea para los actos de asir, sujetar, utilizar, soltar, etc., Una herramienta -pieza o material.

Transporte; Se emplea para representar el movimiento de la mano hasta el trabajo, herramienta o material o desde uno de ellos.

Espera; Se emplea para indicar el tiempo en que la mano no trabaja (aunque quizá trabaje la otra).

Sostenimiento o almacenamiento; con los diagramas bimanuales no se emplea el término almacenamiento, y el símbolo que le correspondía se utiliza para indicar el acto de sostener alguna pieza, herramienta o material con la mano cuya actividad se está consignando.

El símbolo de inspección casi no se emplea, puesto que durante la inspección de un objeto (mientras lo sujeta y mira o lo calibra) los movimientos de la mano vienen a ser operaciones para los efectos del diagrama. Sin embargo, a veces resulta útil emplear el símbolo de inspección para hacer resaltar que se examina algo.

El hecho mismo de componer el diagrama permite al especialista llegar a conocer a fondo los pormenores de trabajo y gracias al diagrama puede estudiar cada elemento de por sí y en relación con los demás. Así tendrá la idea de las posibles




mejoras que hacer. Cada idea se debe representar gráficamente en un diagrama de cada una, es mucho más fácil compararlas. El mejor método por lo general, es el que menos movimientos necesita.

El diagrama bimanual puede aplicarse a una gran variedad de trabajos de montaje, de elaboración a máquina y también de oficina. Los ajustes apretados y la colocación en posiciones difíciles pueden presentar ciertos problemas. A montar piezas pequeñas ajustadamente ponerlas en posición antes del montaje puede ser la parte más prolongada del ciclo. En tales casos la puesta en posición deberá exponerse como un movimiento en sí de operación, aparte del que se efectúa para hacer el montaje propiamente dicho (por ejemplo colocar un desarmador en la cabeza de un tomillo pequeño). Así se hace resaltar dicho movimiento, y si se muestra en relación con una escala de tiempos, se podrá evaluar su importancia relativa. Se lograrán economías considerables si es posible reducir el número de dichas colocaciones, por ejemplo, avellanando ligeramente el oficio y biselando más la punta de la herramienta, o utilizando un desarmador neumático.

Al elaborar diagramas es conveniente tener presente estas observaciones:

1. Estudiar el ciclo de las operaciones varias veces antes de comenzar las anotaciones. 2. Registrar una sola mano cada vez. 3. Registrar unos pocos símbolos cada vez. 4. El momento de recoger o asir otra pieza al comienzo de un ciclo de trabajo se presta para iniciar las anotaciones.

Conviene empezar por la mano que coge la pieza primero o por la que ejecuta más trabajo. Da el mismo punto exacto de partida que se elija, ya que al completar el ciclo se llegará nuevamente allí, pero debe fijarse claramente. Luego se añade en la segunda columna la clase de trabajo que realiza la segunda mano.

5. Registrar las acciones en el mismo renglón cuando tienen lugar al mismo tiempo.

6. Las acciones que tienen lugar sucesivamente deben registrarse en renglones distintos. Verifíquese si en el diagrama la sincronización entre las dos manos corresponde a la realidad.

7. Procure registrar todo lo que hace el operario

(http://www.mitecnologico.com/Main/ElaboracionDiagramaBimanual)

4.8 Aplicación a un caso practico.(digitalia.uvmnet.edu/portalestudiantil/memorias/iis/EstudiodelTrabajo/Presentacionde-Micromovimientos.ppt)




UNIDAD CINCOEstudio de tiempos con cronometro

5.1 Definición del estudio de tiempos.

Esta actividad implica la técnica de establecer un estándar de tiempo permisible para realizar una tarea determinada, con base en la medición del contenido de trabajo del método prescrito, con la debida consideración de la fatiga y las demoras personales y los retrasos inevitables.

Existen varios tipos de técnicas que se utilizan para establecer un estándar, cada una acomodada para diferentes usos y cada uso con diferentes exactitudes y costos. Algunos de los métodos de medición de trabajo son:

1. Estudio del tiempo

2. Datos predeterminados del tiempo.




3. Datos estándar.

4. Datos históricos.

5. Muestreo de trabajo.

De acuerdo con algunos estudios realizados, se dice que se utilizan diferentes método para estudiar la mano de obra directa e indirecta. Mientras que la mano de obra directa se estudia primordialmente mediante los tres primeros métodos, la mano de obra indirecta se estudia con las últimas dos.

Estudio de tiempos.

El enfoque del estudio de tiempos para la medición del trabajo utiliza un cronómetro o algún otro dispositivo de tiempo, para determinar el tiempo requerido para finalizar tareas determinadas. Suponiendo que se establece un estándar, el trabajador debe ser capacitado y debe utilizar el método prescrito mientras el estudio se está llevando a cabo.

Para realizar un estudio de tiempo se debe:

1. Descomponer el trabajo en elemento. 2. Desarrollar un método para cada elemento. 3. Seleccionar y capacitar al trabajador. 4. Muestrear el trabajo. 5. Establecer el estándar.

Tiempos predeterminados. Los tiempos predeterminados se basan en la idea de que todo el trabajo se puede reducir a un conjunto básico de movimientos. Entonces se pueden determinar los tiempos para cada uno de los movimientos básicos, por medio de un cronómetro o películas, y crear un banco de datos de tiempo. Utilizando el banco de datos, se puede establecer un tiempo estándar para cualquier trabajo que involucre los movimientos básicos. Se han desarrollado varios sistemas de tiempo predeterminados, los más comunes son: el estudio del tiempo de movimiento básico (BTM) y los métodos de medición de tiempo (MTM): los movimientos básicos utilizados son: alcanzar, empuñar, mover, girar, aplicar presión, colocar y desenganchar. Un porcentaje muy grande de trabajo industrial y de oficina se puede describir en términos de estos movimientos básicos. El procedimiento utilizado para establecer un estándar a partir de datos predeterminados de tiempo es como sigue: Primero cada elemento de trabajo se descompone en sus movimientos básicos. Enseguida cada movimiento básico se califica de acuerdo a su grado de dificultad. Alcanzar un objeto en una posición variable, es más difícil y toma más tiempo que alcanzar el objeto en una posición fija. Una vez que se ha determinado el tiempo requerido para cada movimiento básico a partir de las tablas de tiempos predeterminados, se agregan los tiempos básicos del movimiento para dar el tiempo total normal. Se aplica entonces un factor de tolerancia para obtener el tiempo estándar. Algunos ingenieros industriales que han utilizado tiempos predeterminados encuentran que son más exactos que los tiempos de los cronómetros. La mejoría de la exactitud se atribuye al número grande de ciclos utilizados para elaborar las tablas iniciales de tiempos predeterminados. Entre las ventajas más grandes de los sistemas de tiempos predeterminados se encuentra el hecho de que no requieren del ritmo del uso de cronómetros, y que además, con frecuencia estos sistemas son los menos caros.

Tiempos estándar. El uso de tiempos estándar también involucra el concepto de banco de datos, pero los datos comprenden clases más grandes de movimiento que los tiempos predeterminados. Por ejemplo, un sistema de tiempos estándar puede contener datos sobre el tiempo requerido para perforar agujeros de varios tamaños en ciertos materiales. Cuando se requiere un estándar para una operación de perforación, los tiempos estándar se utilizan para estimar el tiempo requerido. Con tiempos estándar no es necesario medir cada tipo diferente de trabajo de perforación, se incluyen únicamente un conjunto estándar de operaciones de perforación en el banco de datos y se proporcionan fórmulas o gráficas para realizar aproximaciones de otras condiciones. Los tiempos estándar se derivan ya sea de datos de cronómetros o de datos predeterminados de tiempo. El uso de los tiempos estándar es bastante popular para la medición de la mano de




obra directa. Esto se debe a que se puede derivar un gran número de estándares de un conjunto pequeño de datos estándar. Los sistemas de tiempos estándar son útiles cuando existe un gran número de operaciones repetitivas que son bastante similares. Por ejemplo en una fabrica de muebles, el tiempo que se requiere para barnizar una pieza de un mueble posiblemente podría basarse en el número de pies cuadrados de superficie. En un grupo de secretarias, el tiempo que se requiere para mecanografiar una carta, podría estar relacionado al número de palabras en la carta más un tiempo fijo para los bloques del encabezado y la firma. Utilizando relaciones de este tipo para establecer estándares, se puede ahorrar una gran cantidad de esfuerzo. Los sistemas estándar tienen algunas de las mismas ventajas que los datos predeterminados de tiempo. No requieren de un cronómetro; los datos se pueden utilizar para estudiar nuevas operaciones; y la exactitud se puede asegurar mediante el uso continuo y el refinamiento de los datos.

Muestreo del trabajo. En un hospital la administración, planeó instalar una computadora para reducir el trabajo de papeleo realizado por enfermeras. Sin embargo, los administradores no estaban seguros de cuánto tiempo perdían las enfermeras en el papeleo. Para resolver este problema, se realiza un estudio de muestreo del trabajo. Este estudio del muestreo del trabajo, consistió en 500 observaciones de enfermeras, tomadas en tiempos aleatorios, tal como se indica en el cuadro. No obstante que sólo se requería el tiempo utilizado para realizar el trabajo de papeleo, se obtuvieron también todas las otras actividades del estudio de muestreo del trabajo.

Muestreo del trabajo de enfermera.

ACTIVIDAD Núm. de Observaciones

Porcentaje deObservaciones

Tender la cama 60 12

Atender al paciente 150 30

Caminar entre instalaciones. 40 8

Leer registros 30 6

Hablar con los doctores 40 8

Hablar con otras enfermeras 20 4

Descanso 50 10

Trabajo de papeleo 110 22

TOTAL 500 100

El estudio indicó el 22% del tiempo de una enfermera se perdía realizando trabajo de papeleo. Por lo tanto, en el curso de un día de trabajo de 24 horas. 5.28 horas de trabajo de enfermería realizado por cada enfermera se dedicaba al papeleo. Entonces estas cifras se utilizaron para estimar los ahorros potenciales del sistema de computadora.

Un estudio del muestreo del trabajo se puede definir como una serie aleatoria de observaciones del trabajo utilizada para determinar las actividades de un grupo o un individuo. Para convertir el porcentaje de actividad observada en horas o minutos, se debe registrar también o conocerse la cantidad total de tiempo trabajado. Nótese que el muestreo del trabajo, como las estimaciones de tiempo histórico, no controlan el método. Además no se controla la capacitación del trabajador, de tal manera que los estándares no se pueden establecer por muestreo del trabajo.




El muestreo del trabajo, sin embargo, se puede utilizar para un gran número de otros propósitos. Algunos de los usos más comunes son los del trabajo.

1. Para evaluar el tiempo de productividad e improductividad como una ayuda para establecer tolerancias.

2. Para determinar el contenido del trabajo.

3. Para ayudar a los gerentes y trabajadores a hacer un mejor uso de sus tiempos.

4. Para estimar las necesidades gerenciales, necesidades de equipo o el costo de varias actividades.

(http://sistemas.itlp.edu.mx/tutoriales/produccion1/tema4_5.htm)Practica 21Practica 225.2 Alternativas para llevar a cabo un estudio de tiempos.Tiempos predeterminados, tiempo estándar y muestreo del trabajo, descritos anteriormente

5.2.1.Tanteo

a) Tanteo. El cálculo de tiempos tipo por este procedimiento es totalmente subjetivo. Sólo puede aplicarse en aquellos casos en los que el error de la medición tiene pequeñas repercusiones económicas, como ocurre al tener que establecer tiempos de trabajo para pocas piezas. El tiempo tipo dado, para realizar una o pocas piezas, es un valor «estimado» por los mandos o por aquellos profesionales que poseen una gran experiencia en la ejecución de trabajos similares.

*El tiempo tipo: Es el tiempo necesario para que un trabajador capacitado y conocedor de la tarea, la realice a ritmo normal más los suplementos de interrupción necesarios, para que el citado operario descanse de la fatiga producida por el propio trabajo y pueda atender sus necesidades personales.

(http://www.mitecnologico.com/Main/TanteoEstudioDeTiempos)

5.2.2.Datos estadísticos

Datos históricos. El uso de datos históricos es tal vez uno de los enfoques más pasados por alto para la medición del trabajo. Esto se debe a que los métodos no se controlan con datos históricos y por lo tanto sería imposible establecer un estándar en el sentido usual de la palabra. Para medir el trabajo sobre la base de datos históricos, cada empleado o el supervisor registran el tiempo requerido para terminar cada trabajo. Por ejemplo, si el trabajo es perforar cierto tipo de agujero en 100 piezas, se registrará el tiempo por pieza. Posteriormente, si el trabajo se realiza otra vez, se registrará también el tiempo por pieza. Posteriormente si el trabajo se realiza otra vez, se registrará también el tiempo por pieza y se compara con los datos anteriores. En esta forma, es posible mantener en control continuo el tiempo requerido por unidad de trabajo y controlar también las desviaciones del promedio histórico. Para algunos trabajos el enfoque de utilizar los datos históricos puede ser preferible debido a que el trabajo en si se utiliza para desarrollar un estándar. No se requieren cronómetros y se permite la flexibilidad en el método, impulsando así la innovación sin la necesidad de establecer un nuevo estándar. Este enfoque puede ser especialmente efectivo cuando se acopla con un plan de incentivo salarial, donde el objetivo es hacer mejoras continuas sobre los niveles históricos.





5.2.3. Cronometro.

El cronómetro es un reloj o una función de reloj que sirve para medir fracciones de tiempo, normalmente cortas y con gran precisión. Empieza a contar desde 0 cuando se le pulsa un botón y se suele parar con el mismo botón. Además es muy habitual que se puedan medir dos tiempos con el mismo comienzo y distinto final. Para ello se comienza normalmente y el primer tiempo se congela con otro botón, normalmente con el de puesta a 0, mientras en segundo plano el cronómetro sigue contando hasta que se pulsa el botón de comienzo. Para mostrar el segundo tiempo o mostrar el tiempo actual que todavía sigue contando, se pulsa el botón de reset o puesta a 0. Los cronómetros se pueden detener y comenzar con otros métodos que no requieran la pulsación de botones, que pueden tener más margen de error y necesitan a alquien que los accione. Algunos de estos sistemas automáticos son: el corte de un rayo luminoso o la detección de un transceptor. También en los ciclocomputadores se usa un cronómetro que no necesita la acción humana, sino que se activa con el movimiento de la rueda. Son habituales las medidas en centésimas de segundo, como en los relojes de pulsera o incluso milésimas de segundo. Es ampliamente conocido su empleo en competiciones deportivas, así como en ciencia y tecnología.

(http://es.wikipedia.org/wiki/Cron%C3%B3metro)

5.3 Requisitos que se deben de cumplir para llevar a cabo un buen estudio del tiempo.

Para hacer un buen estudio de tiempo es necesario que exista un entendimiento entre analista, representante del sindicato, supervisor y operario. Esto es con el fin de llevar acabo un buen proceso, eliminando movimientos inecesarios o sustituyendolos por otros mas optimos.

RESPONSABILIDAD DEL ANALISTA todo trabajo involucra distintos grados de habilidad, lo mismo que de esfuerzo fisico y mental. Es sencillo para el analista observar a un empleado y medir el tiempo real que le toma realizar un trabajo. Es escencial que haya un entendimiento completo entre el supervisor, el empleado, el representante sindical, y el analista de estudio de tiempo. Este ultimo debe tener la seguridad de que se usa el metodo correcto, registrar con precision los tiempos que tomados, evaluar con onestidad el desempeño del operario y abstenerce de criticarlo. su trabajo debe ser confiable y minucioso. para lograr mantener buenas relaciones humanasel analista debera ser honrado, bien intencionado, paciente y entusiasta, y siempre debe usar su buen juicio. el analista de estudio de tiempo debe estar bien calificado.

RESPONSABILIDAD DEL SUPERVISOR Debe notificar con antelacional operario que se estudiara su trabajo asignado. El operario tiene la seguridad de que el supervisor sabe que se va a establecer una tasa sobre la tarea; con esto puede señalar algunas dificultades especificas que crea debqn corregirse antes de establecer un estandar. Debe de verificar que se utiliza el metodo adecuado establecido por el departamento de metodos, y que el operario seleccionado es competente y tiene la experiencia adecuada en el trabajo.

RESPONSABILIDAD DEL SINDICATO La mayoria de los sindicatos se oponen a la medicion del trabajo y preferirian que todos los estandares se establecieran mediante el arbitraje. todo representante sindical sabe que los estandares de tiempo mal establecidos causan problemas a los empleados y a la admon. El representante sindical debe asegurarse que el estudio de tiempos incluye un registro completo de las condiciones de trabajo. El sindicato debe insistir en que sus afiliados cooperen con el analista de estudio de tiempos y eviten practicas que coloquen su desempeño en la parte mas baja de la escala de calificaciones.

RESPONSABILIDAD DEL OPERARIO Todo empleado debe tener el interes suficiente en el bienestar de la compañia y apoyar la practicas y procedimientos que implante la administracion. El operario debe ayudar al analista de metodos en la

http://es.wikipedia.org/wiki/Tecnolog%C3%ADa

http://es.wikipedia.org/wiki/Ciencia

http://es.wikipedia.org/wiki/Milisegundo

http://es.wikipedia.org/wiki/Reloj_de_pulsera

http://es.wikipedia.org/wiki/Centisegundo

http://es.wikipedia.org/wiki/Ciclocomputador

http://es.wikipedia.org/wiki/Transceptor

http://es.wikipedia.org/wiki/Reloj




divicion de la tarea en sus elementos.Tambien ha de trabajar a un paso normal, firme mientras se realiza el estudio, e introducir el menor numero de elementos extraños o movimientos adicionales que sea posible

(http://www.mitecnologico.com/Main/RequisitosBuenEstudioDelTiempo)

Practica 23 cronometrar tiempos de un procesoPractica 24 cronometrar tiempos de un proceso

5.3.1.Estudio de movimientos.Frank B. Gilberth fue el fundador de la técnica moderna del estudio de movimientos, la cual se puede definir como el estudio de los movimientos del cuerpo humano que se utilizan para realizar una labor determinada, con la mira de mejorar esta, eliminando los movimientos innecesarios y simplificándolos necesarios, y estableciendo luego la secuencia o sucesión de movimientos más favorables para lograr una eficiencia máxima.

Más que nadie a los Gilberth, Frank y su esposa Lillian, es a quienes se debe que la industria reconociera la importancia de un estudio minucioso de los movimientos de una persona en relación con su capacidad para aumentar la producción, reducir la fatiga e instruir a los operarios acerca del mejor método para llevar a cabo una operación.

Los Gilberth también desarrollaron las técnicas de análisis ciclo gráfico para estudiar la trayectoria de los movimientos efectuados por un operario y consiste en fijar una pequeña lámpara eléctrica al dedo o la parte del cuerpo en estudio, y registrar después fotográficamente los movimientos mientras los operarios efectúan el trabajo u operación. La toma resultante es un registro permanente de la trayectoria de los movimientos y puede analizarse para lograr una posible mejora.

Carl G. Bart un colaborador de Taylor ideo una regla de calculo para producción mediante la cual se podía determinar la combinación más eficiente de velocidades y alimentaciones para el corte de metales de diversas dureza, considerado profundidad de corte, tamaño y vida de la herramienta. Además investigo él numero de pie libras de trabajo que un hombre podía efectuar en un día.

En 1917, Henrry Laurence Gantt ideo algunas representaciones gráficas sencillas que permitían medir la actuación del trabajo real y mostraban a la vez claramente los programas proyectados. Tal medio hizo posible por primera vez comparar el trabajo real con el plan original, y ajustar los programas diarios según la capacidad, el programa inicial y los requisitos de los clientes.

También es conocido Gantt por su invención de los sistemas de tareas y bonificaciones o primas. El sistema de pagos de salarios de Gantt recompensaba al operario su trabajo superior al estándar y eliminaba todo castigo por falta de cumplimiento. Cuando Taylor se retiro, Dwight v1merrick inicio un estudio de tiempos unitarios también se le debe reconocimiento por su plan de pagos múltiples para el trabajo a destajo en el que recomendaba tres tasas de pago progresivas. El estudio de tiempos y movimientos recibió un gran impulso en los días de la segunda guerra mundial cuando Franklin Rooseveld atreves de su secretaria del trabajo, propugno el establecimiento de estándares, de los cuales resultaron un incremento de la producción. El 11 de noviembre de 1945, la Regional war Labor Board ? III (o junta de trabajo en tiempo de guerra) publico un articulo en el cual se anunciaba la política de la War Labor Board acerca de la propuesta de incentivo. Se reproducen enseguida las secciones I. Consideraciones generales aplicables a todas las propuestas de incentivo II. Establecimiento de tasas de incentivos para una operación de producción especifica IV. Planes de incentivo para toda la planta. En 1912 se instituyo la sociedad para el progreso de la ciencia de la administración cuya denominación se cambio por la de Taylor Society en1915. La sociedad de ingenieros industriales fue fundada 1917 por personas interesadas en el método de producción. De la fusión de la sociedad de ingenieros industriales y la de Taylor se organizo, en 1936 la Society For the Advancement of management esta organización ha continuado destacando hasta el presente la

http://www.mitecnologico.com/Main/LaborBoard?action=edit

http://www.mitecnologico.com/Main/LaborBoard?action=edit




importancia del estudio de los tiempos, los métodos y el pago de salario. El estudio de tiempos y movimientos se ha perfeccionado continuamente desde los años de la década de 1920, y en nuestros días se le reconoce como un medio o instrumento necesario para el funcionamiento eficaz de los negocios y las industrias. La industria, los negocios y el Gobierno convienen en que la potencialidad bien encauzada para acrecentar la productividad es la mejor medida para afrontar la inflación y la lucha competitiva (http://www.mitecnologico.com/Main/EstudioDeMovimientos)

5.3.2.Gerencia.Taylor hace su propuesta de gerencia como una nueva forma de controlar al obrero de oficio para aumentar la producción y sobre todo, la intensidad del trabajo aprovechando las crecientes migraciones de trabajadores descalificados provenientes de Europa (Trejos, 2004). Taylor concibe a la colaboración como uno de los principios de la que llama la “gerencia científica”, esta ciencia debe aplicarse al estudio del trabajo para identificar los diferentes movimientos y los tiempos necesarios para hacerlos, de modo que se pueda fragmentar el trabajo y planearlo fuera del taller. También debe aplicarse a la selección y adiestramiento de los trabajadores y a la gerencia misma. De esta manera debería llegar a encontrarse una “mejor manera” de realizar cada tarea que, por su base científica, no tendría discusión. Con una fragmentación y jerarquización del proceso productivo. El estudio de tiempos y movimientos conduce a la fragmentación del proceso productivo en partes pequeñas, parciales, estandarizadas y a la asignación de tareas simples y especializadas a los trabajadores. Esta fragmentación conduce a una división del trabajo jerarquizada, el especializado-descalificado y calificado; de supervisión-planeación y de ejecución, al asignar el trabajo de supervisión y vigilancia a personal especializado. (http://www.mitecnologico.com/Main/EstudioDeMovimientos)

5.3.3.Sindicatos.La mayoría de los sindicatos reconocen que los estándares son necesarios para tener una operación con ganancias, y que la administración continúa con el desarrollo de dichos estándares mediante el uso de las técnicas aceptadas de medición del trabajo. Más aún, todo representante sindical sabe que los estándares de tiempo mal establecidos causan problemas a los empleados y a la administración. Por medio de los programas de capacitación, el sindicato debe educar a todos sus afiliados en los principios, teorías y necesidad económica de un estudio de tiempos. No se puede esperar el entusiasmo de los operarios hacia el estudio de tiempos si no tienen conocimiento del mismo. Esto se debe en especial a sus antecedentes. El representante del sindicato debe asegurarse que el estudio de tiempos incluye un registro completo de las condiciones de trabajo, es decir, el método y la distribución de la estación de trabajo. También se asegurará de que la descripción actual de la tarea es exacta y completa y animará a los operarios a que cooperen con el analista (http://www.mitecnologico.com/Main/EstudioDeMovimientos)

5.3.4.Supervisor.RESPONSABILIDAD DEL SUPERVISOR. Debe notificar con antelación al operario que se estudiará su trabajo asignado. Esto abre el camino tanto para el operario como para el analista. El operario tiene la seguridad de que el supervisor sabe que se va a establecer una tasa sobre la tarea; con esto puede señalar algunas dificultades específicas que crea deban corregirse antes de establecer un estándar. Además, el analista de estudio de tiempos le agradará saber que se prevé su presencia en el área. El supervisor debe verificar que se utiliza el método adecuado establecido por el departamento de métodos, y que el operario seleccionado es competente y tiene la experiencia adecuada en el trabajo. Aunque el analista de estudio de tiempos debe tener antecedentes o experiencia práctica en el área de trabajo donde realiza el estudio, no se puede esperar que conozca todas las especificaciones de todos los métodos y procesos. Por lo tanto, el supervisor debe verificar que las herramientas de corte tienen filo adecuado, que se usa el lubricante correcto y que se hace la selección apropiada de alimentadores, velocidades y profundidades de corte. También debe estar seguro de que el operario sigue el método prescrito, y ayudar y capacitar con toda consciencia a los empleados para que perfeccionen este método. Un supervisor debe responder con libertad cualquier pregunta relacionada con la operación que tenga un operario. Una vez terminado el estudio de tiempos, el supervisor debe firmar el original del informe para indiciar que está de acuerdo con el




estudio. Si se realiza un cambio de método en el departamento, el supervisor debe notificar de inmediato al departamento de estudio de métodos, para que ajusten el estándar correspondiente. Los supervisores que no cumplen con esta responsabilidad contribuyen al establecimiento de tasas salariales injustas que pueden derivar en resentimientos laborales, presión de la administración e insatisfacción del sindicato. (http://www.mitecnologico.com/Main/EstudioDeMovimientos)

5.3.5.OperarioEl operario debe apoyar las practicas y procedimientos para su beneficio y cooperar para eliminar las fallas, hacer sugerencias, además de ayudar al analista a dividir las tareas.La medida de desempeño depende del grado de habilidad y esfuerzo del operario, es necesario ajustar hacia arriba el tiempo normal del operario bueno y hacia abajo el del menos capacitado. En un ciclo corto con periodos repetitivos es costumbre aplicar un recuento al estudio completo. (Niebel, 394)

5.3.6.Análisis de tiempos.El análisis de tiempos se llaeva a cabo con el onjetivo de hacer a la empresa más productiva

(catalcatel.iese.edu/OtrosProgramas/tiempos.ppt)Practica 25 explica el papel de supervisor en un caso practicoPractica 26 explica el papel de supervisor en un caso practico

5.4 Equipo para el estudio de tiempos.




El reloj es la herramienta más importante en el estudio de tiempos. Un reloj de pulso ordinario puede ser el adecuado para los tiempos totales y/o ciclos largos; pero, el cronómetro es el más adecuado para la mayoría de los estudios de tiempos. El cronómetro manual (mecánico) proporciona una exactitud y facilidad de lectura razonable (para ciclos de 0.03 minutos y más). La mayoría de los relojes de representación numérica o de lectura directa, comúnmente conocidos como relojes digitales, utiliza cristales de cuarzo que proporcionan una exactitud de ±0.00005.

La representación digital de los números (en los cronómetros electrónicos) es más fácil de leer, dado que los números mostrados pueden congelarse mientras el analista en estudio de tiempos los registra y anota.

También, los valores de los tiempos registrados tienden a ser más exactos cuando se basan en los números mostrados en la pantalla. El cronómetro de mano más común (mecánico o electrónico) es el de décimas de minuto. También están disponibles los relojes con

décimas de hora y con décimas de segundo. En los deportes es muy común el empleo de las décimas de segundo. El reloj en décimas de hora se usa con mucha frecuencia en conjunción con los estudios de medición de tiempos-métodos (MTM) dado que los valores de tiempo del MTM son en décimas de hora. No obstante, las décimas de minuto se usan preferentemente en la industria para realizar los estudios de tiempos. Es fácil visualizar un intervalo de tiempo en décimas de minuto: una décima de minuto, medio minuto, o un minuto (en contraste con milésimas de hora o 1.2 segundos).

Hay dos tipos de cronómetros disponibles en el mercado: • Modo de vuelta a cero: el reloj muestra el tiempo de cada elemento y automáticamente vuelve a cero para el inicio de cada

elemento. • Modo acumulativo (modo continuo): el reloj muestra el tiempo total transcurrido desde el inicio del primer elemento hasta el

último.

Comparación entre los relojes de mano mecánicos y los digitales. Hay algunas ventajas que tienen los cronómetros de mano mecánicos y los relojes digitales o electrónicos. El de mano mecánico es utilizado con mayor frecuencia y se fabrica en grandes cantidades, lo que hace que disminuyan los costos de manufactura y los precios de venta.

Los relojes electrónicos se producen en grandes volúmenes para uso deportivo pero en pequeñas cantidades en modelos apropiados para uso industrial. Por lo tanto, el precio de un buen cronómetro de mano mecánico, para este fin, es cerca de la mitad del precio de un reloj electrónico de calidad similar. La mayoría de la gente está acostumbrada al tipo de cronómetro mecánico. Por otro lado, los cronómetros digitales tienen algunas ventajas técnicas sobre los cronómetros mecánicos, como proporcionar una pantalla congelada con el tiempo exacto en números reales. Esto da como resultado una lectura más exacta del tiempo que a través del cronómetro manual mecánico es más difícil de obtener. Además, con los cronómetros digitales se tiende a evitar errores de lectura reduciendo las disputas acerca de las lecturas tomadas.

La acción de un medidor de tiempo electrónico es prácticamente instantánea; el tiempo necesario para regresar a cero un reloj mecánico, aunque no es mucho, es considerablemente mayor que el requerido por uno electrónico. Hay un error inherente al usar reloj mecánico para estudios de tiempos de vuelta a cero, debido al tiempo necesario para regresar a cero la aguja del cronómetro.

Los estudios de laboratorio realizados con la ayuda de películas de cámara lenta muestran que puede ocurrir un error del 3 al 9% en cada elemento de 0.006 minutos de duración cuando se utiliza un cronómetro mecánico.

La objeción al tiempo perdido total en estudios de vuelta a cero es mínima cuando se usan cronómetros electrónicos pues el tiempo perdido es menor a 0.0003 minutos por cada vuelta a cero.

Cronómetro electrónico asistido por computadora. Una de las últimas innovaciones en este campo es el medidor de tiempo COMPU-RATE mostrado en la figura 2.1. El cronómetro se diseñó de tal modo que una vez que las observaciones del estudio de tiempo se hayan obtenido de éste, los datos se puedan transmitir electrónicamente a una PC IBM compatible y luego ésta pueda realizar todos los cálculos necesarios para completar el estudio de tiempos. Este cronómetro estudia las operaciones y las divide en elementos. La descripción de los elementos se anota manualmente en el formato. El número de elementos se asienta en el medidor de tiempo con el teclado. El estudio se inicia al oprimir la tecla READ que está situada al lado registra el último elemento, la ventana CYCEL LCD cambia en forma automática al ciclo 2 y el estudio continúa por tantos ciclos como sea necesario. La valoración del desempeño, o factor de nivelación, puede aplicarse a cada elemento por medio del teclado(Genaidy y Agrawal 2003). (http://www.uacj.mx/iit/CULCYT/noviembre-diciembre2005/4Tiempos.pdf)

5.4.1Tablas.Es posible montar tres cronómetros en un tablero, ligados entre sí, de modo que el analista pueda durante el estudio, leer siempre un cronómetro cuyas manecillas estén detenidas y mantenga un registro acumulativo del tiempo total transcurrido. La figura 4 ilustra esta combinación. En ellas aparecen tres cronómetros accionados por corona y que




se ponen en funcionamiento por medio de la palanca que se ve a la derecha. En primer lugar, al accionar la palanca se pone en movimiento el cronómetro 1 (primero de la izquierda), prepara el cronómetro 2, y arranca el 3. Al final del primer elemento, se desconecta un embrague que activa el cronómetro 3 y vuelve a accionar la palanca. Esto detiene el cronómetro 1, pone en marcha el 2 y el cronómetro 3 continúa en movimiento, ya que medirá el tiempo total como comprobación. El cronómetro 1 está ahora en espera de ser leído, en tanto que el siguiente elemento está siendo medido por el cronómetro 2.

Figura 4. Tablero con tres cronómetros para estudio de tiempos

Figura 5. Tablero con un cronómetro y forma impresa para el estudio de

tiempos.

Figura 6. Tablero con cronómetro electrónico

Una práctica muy común consiste en usar sólo un cronómetro en el tablero de observaciones, como se ilustra en la figura 5.

Todos los cronómetros deben ser revisados periódicamente para verificar que no están proporcionando lecturas “fuera de tolerancia”. Para asegurar que haya una exactitud continua en las lecturas, es esencial que los cronómetros tengan un mantenimiento apropiado. Deben estar protegidos contra humedad, polvo y cambios bruscos de temperatura. Se les debe de proporcionar limpieza y lubricación regulares (una vez por año es adecuado). Si tales aparatos no se emplean regularmente, se les debe dar cuerda y dejarlos marchar hasta que se les acabe una y otra vez.

Se dispone actualmente de cronómetros totalmente electrónicos (figura 6), y éstos proporcionan una resolución de un centésimo de segundo y una exactitud de ± 0.002%. Cuando el instrumento está en el modo de regreso rápido (snapback), pulsando el botón de lectura se registra el tiempo para el evento y automáticamente regresa a cero y comienza a acumular el tiempo para el siguiente, cuyo tiempo se exhibe apretando el botón de lectura al término del suceso.

5.4.2.Cronometro.

ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONÓMETROLa medición del trabajo humano siempre ha constituido un problema para la administración, ya que a menudo los planes para la provisión de bienes o servicios, de acuerdo con un programa confiable y un costo predeterminado, dependen de la exactitud con que se puede pronosticar y organizar la cantidad y tipo de trabajo humano implicado. Aunque la práctica común ha sido estimar y fijar objetivos basándose en la experiencia pasada, con demasiada frecuencia resultan ser un guía burda e insatisfactoria.

Al permitir fijar fechas objetivo, en que se incorporen periodos de descanso adecuados al tipo de trabajo que se realiza, la medición del trabajo proporciona una base mucho más satisfactoria sobre la cual hacer planes.

Pues bien, la British Standars Institution la ha definido como:La aplicación de técnicas diseñadas para determinar el tiempo en que un obrero calificado debe realizar determinada tarea a una nivel definido de rendimiento

Para fines de la medición del trabajo, se puede considerar al trabajo como repetitivo o no repetitivo. Al decir




repetitivo se entiende el tipo de trabajo en el que la operación principal o grupo de operaciones se repite continuamente durante el tiempo dedicado a la tarea. Esto se aplica por igual a los ciclos de trabajo de duración extremadamente corta. En el trabajo no repetitivo se incluyen algunos tipos de trabajo de mantenimiento y de construcción, en los que el propio ciclo del trabajo casi nunca se repite de igual manera. Las técnicas que se usan en forma general, son la siguientes:

a) Estudio de tiempos con Cronómetrob) Muestreo del Trabajoc) Sistemas del tiempo del movimiento Predeterminado ó sistemas de normas de tiempo predeterminado (NTPD)d) Datos Tipo

El estudio de tiempos es un técnica de medición de trabajo para registrar los tiempos y el ritmo de trabajo para los elementos de una tarea específica realizada bajo condiciones determinadas, y para analizar los datos y así determinar el tiempo necesario para desempeñar la tarea a un nivel definido de rendimiento, (http://www.monografias.com/trabajos12/medtrab/medtrab2.shtml)

5.4.2.1.de 1,2, y3 golpes.Es posible montar tres cronómetros en un tablero, ligados entre sí, de modo que el analista pueda durante el estudio, leer siempre un cronómetro cuyas manecillas estén detenidas y mantenga un registro acumulativo del tiempo total transcurrido. En la imagen aparecen tres cronómetros accionados por corona y que se ponen en funcionamiento por medio de la palanca que se ve a la derecha. En primer lugar, al accionar la palanca se pone en movimiento el cronómetro 1 (primero de la izquierda), prepara el cronómetro 2, y arranca el 3. Al final del primer elemento, se desconecta un embrague que activa el cronómetro 3 y vuelve a accionar la palanca. Esto detiene el cronómetro 1, pone en marcha el 2 y el cronómetro 3 continúa en movimiento, ya que medirá el tiempo total como comprobación. El cronómetro 1 está ahora en espera de ser leído, en tanto que el siguiente elemento está siendo medido por el cronómetro 2. (http://www.mitecnologico.com/Main/De12Y3Golpes)

5.4.2.2.Manecillas o digitales

Si queremos conocer el intervalo de tiempo entre dos eventos, necesitamos disponer de un controlador de tiempos, el dispositivo al que nos referimos es un cronómetro. El cronómetro no es un simple contador, cuando nos planteamos construir un cronómetro hemos de pensar en las funciones y prestaciones que requiere dicho dispositivo y buscar la mejor forma de alcanzar el objetivo, superando las dificultades que en cada momento nos planteará su construcción.

Un dato importante para empezar, es decidir cuanto tiempo hemos de controlar, de esto depende el número de dígitos a usar. En nuestro caso queremos que alcance las milésimas de segundo, por supuesto esto significa un máximo de 999 milésimas. El estudio de un contador digital de tres dígitos de 000 a 999 con el que podamos contar en ascendente, nos exige obtener una señal de reloj como base de tiempos para la sincronía del equipo con otros posibles equipos, también es conveniente disponer de otras dos frecuencias, para acelerar una puesta a punto y los pulsadores de inicio, reinicio (reset) y memoria, como ya se describirá más adelante.

Recomendamos al lector interesado en este proyecto que, antes de seguir se asegure de disponer de los CI's de la familia CMOS por su disponibilidad en el actual mercado, ya que no encontrar alguno de los dispositivos suele ser causar decepción.

(http://www.fortunecity.es/felices/barcelona/146/3ds/tutores/cronometro.html)5.4.2.3.Decimal o sexagesimal.

El cronómetro decimal de hora tiene la carátula mayor dividida en 100 partes, pero cada división representa un diezmilésimo (0.0001) de hora. Una vuelta completa de la manecilla mayor de este cronómetro marcará, por lo tanto, un centésimo (0.01) de hora, o sea 0.6 min. La manecilla pequeña registra cada vuelta de la mayor, y una revolución completa de la aguja menor marcará18 min. o sea 0.30 de hora (figura 3). En el cronómetro decimal de horas las manecillas se ponen en movimiento, se detienen y se regresan a cero de la misma manera que en el cronómetro decimal de minuto de 0.01 min.




El cronómetro decimal de minutos de 0.001 min., es parecido al cronómetro decimal de minutos de 0.01 min. En el primero cada división de la manecilla mayor corresponde a un milésimo de minuto. De este modo, la manecilla mayor o rápida tarda 0.10 min. En dar una vuelta completa en la carátula, en vez de un minuto como en el cronómetro decimal de minutos de 0.01 min. Se usa este aparato sobre todo para tomar el tiempo de elementos muy breves a fin de obtener datos estándares. En general, el cronómetro de 0.001 min. No tiene corredera lateral de arranques sino que se pone en movimiento, se detiene y se vuelve a cero oprimiendo sucesivamente la corona. En la figura 2 se ilustra una adaptación especial de cronómetro decimal de minutos cuyo uso juzgan conveniente muchos de los analistas de tiempos. Las manecillas largas dan una vuelta completa en 0.01 de minuto. El cuadrante pequeño está graduado en minutos y una vuelta completa de su aguja

marca 30 min. Para arrancar este cronómetro se oprime la corona y ambas manecillas rápidas parten de cero simultáneamente. Al terminar el primer momento se oprime el botón lateral, lo cual detendrá únicamente la manecilla rápida inferior. El análisis de tiempos puede observar entonces el tiempo en que transcurrió el elemento sin tener la dificultad de leer una aguja o manecilla en movimiento. A continuación se oprime el botón lateral y la manecilla inferior se une a la superior, la cual ha seguido moviéndose ininterrumpidamente. Al finalizar el segundo elemento se vuelve a oprimir el botón lateral y se repite el procedimiento

5.4.3.Técnicas de cronometración.

Existen dos técnicas para anotar los tiempos elementales durante un estudio. En el método continuo se deja correr el cronómetro se lee en el punto terminal de cada elemento, mientras las manecillas están en movimiento. En el método continuo se leen las manecillas detenidas cuando se usa un cronómetro de doble acción. En la técnica de regresos a cero el cronómetro se lee a la terminación de cada elemento, y luego las manecillas se regresan a cero de inmediato. Al iniciarse el siguiente elemento las manecillas parten de cero. El tiempo transcurrido se lee directamente en el cronómetro al finalizar este elemento y las manecillas se regresan a cero otra vez. Este procedimiento se sigue durante todo el estudio.

(www.itescam.edu.mx/principal/sylabus/fpdb/recursos/r11841.DOC)Practica 27Practica 28

5.4.3.1.Lectura de vuelta a cero.TIPO DE LECTURA: VUELTA CERO

CICLOS

Elementos 1 2 3 4 5 6 7 81 Acercar la caja a la Banda Transportadora 8 7 9 9 8 7 9 92 Vaciado de la Caja sobre la Banda Transportadora 228 288 318 348 310 334 346 3373 Etiquetado y llenado de la rejilla 270 252 150 152 132 176 158 1464 Vaciado de la Rejilla a la Caja 6 7 6 13 7 5 6 85 Vaciado de la caja a la mesa de ensamble 2 3 2 3 2 2 2 56 Ensamble de la pieza 3 3 3 4 3 3 3 47 Llenado de la caja con la pieza ensamblada 294 228 240 214 228 246 234 228

CICLOS

Elementos 9 10 11 12 13 14 15 161 Acercar la caja a la Banda Transportadora 10 9 8 7 9 9 8 10




2 Vaciado de la Caja sobre la Banda Transportadora 328 332 210 210 222 222 210 2223 Etiquetado y llenado de la rejilla 140 140 252 240 258 234 228 2344 Vaciado de la Rejilla a la Caja 7 7 7 6 7 7 7 65 Vaciado de la caja a la mesa de ensamble 3 3 3 2 3 4 3 36 Ensamble de la pieza 4 3 3 4 3 4 4 47 Llenado de la caja con la pieza ensamblada 248 246 300 234 252 234 247 249

(http://www.monografias.com/trabajos12/medtrab/medtrab2.shtml)5.4.3.2.Lectura continua.

Esta técnica para registrar valores elementales de tiempo es recomendable por varios motivos. La razón más significativa de todas es, probablemente, la de que este tipo presenta un registro completo de todo el periodo de observación y, por tanto, resulta del agrado del operario y sus representantes. El trabajador puede ver que no se ha dejado ningún tiempo fuera del estudio, y que los retrasos y elementos extraños han sido tomados en cuenta. Es más fácil explicar y lograr la aceptación de esta técnica de registro de tiempos, al exponer claramente todos los hechos. El método de lecturas continuas se adapta mejor también para registrar elementos muy cortos. No perdiéndose tiempos al regresar la manecilla a cero, puede obtenerse valores exactos de elementos sucesivos de 0.04 min., y de elementos de 0.02 min. cuando van seguidos de un elemento relativamente largo. Con la práctica, un buen analista de tiempos que emplee el método continuo, será capaz de apreciar exactamente tres elementos cortos sucesivos (de menos de 0.04 min.), si van seguidos de un elemento de aproximadamente 0.15 min. o más largo. Se logra esto recordando las lecturas cronométricas de los puntos terminales de los tres elementos cortos, anotándolas luego mientras transcurre el elemento más largo. Por supuesto, como se mencionó antes, esta técnica necesita más trabajo de oficina para evaluar el estudio. Como el cronómetro se lee en el punto terminal de cada elemento, mientras las manecillas del cronómetro continúan moviéndose, es necesario efectuar restas sucesivas de las lecturas consecutivas para determinar los tiempos elementales transcurridos. Por ejemplo, si las siguientes lecturas representan los puntos terminales de un estudio de diez elementos: 4, 14, 19, 121, 25, 52, 61, 76, 211, 16, entonces los valores elementales de este ciclo serían 4, 10, 5, 102, 4, 27, 9, 15, 35 y 5.

(www.itescam.edu.mx/principal/sylabus/fpdb/recursos/r11841.DOC)5.5.División de la operación en sus elementos.

5.5.1.Ciclo CALIFICACIÓN POR VELOCIDAD Y NÚMERO DE CICLOS A OBSERVAR.Cuando se realiza un estudio de tiempos, es necesario efectuarlo con trabajadores calificados, ya que por medio de estos los tiempos obtenidos serán confiables y consistentes.

El trabajador calificado es aquel que reconoce que tiene las actitudes físicas necesarias, que posee la inteligencia requerida e instrucción y que ha adquirido la destreza y conocimientos necesarios, para efectuar el trabajo en curso según normas satisfactorias de seguridad, cantidad y calidad.La calificación por velocidad es un método de evaluación de la actuación en el que sólo se considera la rapidez de realización del trabajo (por unidad de tiempo). En este método el observador mide la efectividad del operario en comparación con el concepto de un operario normal que lleva a cabo el mismo trabajo, y luego asigna un porcentaje para indicar la relación o razón de la actuación observada a la actuación normal. Es necesario que el observador tenga un conocimiento pleno del trabajo antes de evaluarlo.Al calificar por velocidad, 100 % generalmente se considera ritmo normal. De manera que una calificación de 110% indicaría que el operario actúa a una velocidad 10 % mayor que la normal, y una calificación del 90 %, significa que actúa con una velocidad de 90 % de la normal.




;

;

s = Desviación Típica o Estándarn = Número de Ciclos

CV = coeficiente de variación(http://www.monografias.com/trabajos12/medtrab/medtrab2.shtml)

5.5.2.Elementos y su clasificación.

Elementos y preparación para el Estudio de tiempos

Es necesario que, para llevar a cabo un estudio de tiempos, el analista tenga la experiencia y conocimientos necesarios y que comprenda en su totalidad una serie de elementos que a continuación se describen para llevar a buen término dicho estudio.

Selección de la operación. Que operación se va a medir. Su tiempo, en primer orden es una decisión que depende del objetivo general que perseguimos con el estudio de la medición. Se pueden emplear criterios para hacer la elección:

a. El orden de las operaciones según se presentan en el proceso b. La posibilidad de ahorro que se espera en la operación. Relacionado con el costo anual de la operación que se

calcula mediante la siguiente ecuación:

Costo anual d operación = ( actividad anual)(tiempo de operación)(salario horario)

c. Según necesidades específicas.

Selección del operador. Al elegir al trabajador se deben considerar los siguientes puntos:

Habilidad, deseo de cooperación, temperamento, experiencia

Actitud frente al trabajador

El estudio debe hacerse a la vista y conocimiento de todos El analista debe observar todas las políticas de la empresa y cuidar de no criticarlas con el trabajador No debe discutirse con el trabajador ni criticar su trabajo sino pedir su colaboración. Es recomendable comunicar al sindicato la realización de estudios de tiempos. El operario espera ser tratado como un ser humano y en general responderá favorablemente si se le trata abierta y

francamente.

Análisis de comprobación del método de trabajo. Nunca debe cronometrar una operación que no haya sido normalizada.

La normalización de los métodos de trabajo es el procedimiento por medio del cual se fija en forma escrita una norma de

http://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml

http://www.monografias.com/trabajos5/norbad/norbad.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/sindicato/sindicato.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/poli/poli.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/epistemologia2/epistemologia2.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/salartp/salartp.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/ahorro-inversion/ahorro-inversion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCE

http://www.monografias.com/trabajos15/la-estadistica/la-estadistica.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml

http://www.monografias.com/




método de trabajo para cada una de las operaciones que se realizan en la fábrica.

En estas normas se especifican el lugar de trabajo y sus características, las máquinas y herramientas, los materiales, el equipo de seguridad que se requiere para ejecutar dicha operación como lentes, mascarilla, extinguidotes, delantales, botas, etc. Los requisitos de calidad para dicha operación como la tolerancia y los acabados y por último, un análisis de los movimientos de mano derecha y mano izquierda.

Un trabajo estandarizado o con normalización significa que una pieza de material será siempre entregada al operario de la misma condición y que él será capaz de ejecutar su operación haciendo una cantidad definida de trabajo, con los movimientos básicos, mientras siga usando el mismo tipo y bajo las mismas condiciones de trabajo.

La ventaja de la estandarización del método de trabajo resulta en un aumento en la habilidad de ejecución del operario, lo que mejora la calidad y disminuye la supervisión personal por parte de los supervisores; el número de inspecciones necesarias será menor, lográndose una reducción en los costos.

Ejecución del estudio de tiempos

Obtener y registrar toda la información concerniente a la operación

Es importante que el analista registre toda la información pertinente obtenida mediante observación directa, en previsión de que sea menester consultar posteriormente el estudio de tiempos.

La información se puede agrupar como sigue:

* Información que permita identificar el estudio de cuando se necesite.

* Información que permita identificar el proceso, el método, la instalación o la máquina

* Información que permita identificar al operario

* Información que permita describir la duración del estudio.

Es necesario realizar un estudio sistemático tanto del producto como del proceso, para facilitar la producción y eliminar ineficiencias, constituyendo así el análisis de la operación y para lo que se debe considerar lo siguiente:

I. Objeto de la operación II. Diseño de la pieza

III. Tolerancias y especificaciones IV. Material V. Proceso de manufactura

VI. Preparación de herramientas y patrones VII. Condiciones de trabajo VIII. Manejo de materiales IX. Distribución de máquinas y equipos X. Principios de economía de movimientos

I. Objeto de la operación. Hay que determinar si una operación es necesaria antes de tratar de mejorarla. Si una operación no tiene objeto útil, o puede ser reemplazada o combinada con otra, debe ser eliminada por lo que se puede suspender el análisis de dicha operación.

II. Diseño de la pieza. El diseño de los productos utilizados en un departamento es importante. El diseño determina cuando un producto satisfará las necesidades del cliente. Éste es un factor de mayor importancia que el costo. Los diseños no son permanentes y pueden ser cambiados. Es necesario investigar el diseño actual para ver si éste puede ser cambiado con el objeto de reducir el costo de manufactura sin afectar la utilidad del producto.

III. Tolerancias y eficiencias. Las especificaciones son establecidas para mantener cierto grado de calidad. La reputación

http://www.monografias.com/trabajos4/costo/costo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/diseprod/diseprod.shtml

http://www.monografias.com/Economia/index.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/metcien/metcien.shtml#OBSERV

http://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtml

http://www.monografias.com/trabajos4/costos/costos.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/conce/conce.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/tole/tole.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/seguinfo/seguinfo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/propiedadmateriales/propiedadmateriales.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/contrest/contrest.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/auti/auti.shtml




y demanda de los productos depende del cuidado de establecer y mantener especificaciones correctas. Las tolerancias y especificaciones nunca deben ser aceptadas a simple vista. A menudo una investigación puede revelar que una tolerancia estricta es innecesaria o que por el contrario, haciéndola muy rigurosa, se pueden facilitar las operaciones subsecuentes de ensamble. IV. Material. Los materiales constituyen un gran porcentaje del costo total de cada producto por lo que la selección y uso adecuado de estos materiales es importante; Una selección adecuada de éstos da al cliente un producto terminado más satisfactorio, reduce el costo de la pieza acabada y reduce los costos por desperdicio, lo que hace posible vender el producto a un precio menor. V. Proceso de manufactura. Existen varias formas de producir una pieza. Se desarrollan continuamente mejores métodos de producción. Investigar sistemáticamente los procesos de manufactura ideará métodos eficientes. VI. Preparación de herramientas y patrones. La magnitud justificada de aditamentos y patrones para cualquier trabajo, se determina principalmente por el número de piezas que van a producirse. En trabajos de baja actividad únicamente se justifican aditamentos y patrones especiales que sean primordiales. Una alta actividad usualmente justifica utensilios especiales debido a que el costo de los mismos se prorratea sobre un gran número de unidades. En trabajos e alta actividad, es importante efectuar reducción en tiempos unitarios de producción hasta un valor mínimo absoluto. Una buena práctica de preparación y utensilios no sucede por casualidad, ésta debe ser planeada.

VII. Condiciones de trabajo. Las condiciones de trabajo continuamente deberán ser mejoradas, para que la planta esté limpia, saludable y segura. Las condiciones de trabajo afectan directamente al operario.

Las buenas condiciones de trabajo se reflejan en salud, producción total, calidad del trabajo y moral del operario. Pequeñas cosas, tales como colocar fuentes centrales de agua potable, dispositivos con tabletas de sal para los días calurosos, etc., mantienen al operario en condiciones que le hacen tener interés y cuidado en su trabajo. VIII. Manejo de materiales. La producción de cualquier producto requiere que sus partes sean movidas. Aunque la carga sea grande y movida a distancias grandes o pequeñas, este manejo debe analizarse para ver si el movimiento se puede hacer de un modo más eficiente. El manejo añade mayor costo al producto terminado, por razón del tiempo y mano de obra empleados. Una buena regla para recordar es que, la pieza menos manejada reduce el costo de producción. IX. Distribución de maquinaria y equipo. Las estaciones de trabajo y la máquinas deben disponerse en tal forma que la serie sistemática de operaciones en la fabricación de un producto sea más eficiente y con un mínimo de manejo. X. Principios de economía de movimientos. Las mejoras de métodos no necesariamente envuelven cambios en el equipo y su distribución. Un análisis cuidadoso de la localización de piezas en el área de trabajo y los movimientos requeridos para hacer una tarea, resultan a menudo en mejoras importantes. Una de las fuentes de mayores gastos inútiles en la industria está en el trabajo que es ejecutado al hacer movimientos innecesarios o inefectivos. Este desperdicio puede evitarse aplicando los principios experimentados de economía de movimientos.(http://www.monografias.com/trabajos27/estudio-tiempos/estudio-tiempos.shtml)

Practica 29Practica 30

5.5.3.Reglas para dividir la operación en elementos

Una vez seleccionado el operario cuyo trabajo se estudiará en primer lugar, el especialista deberá hablarle cuidadosamente el objeto del estudio y lo que hay que hacer. Se le pedirá que trabaje a su ritmo habitual, haciendo las pausas a que esté acostumbrado, y se le recomendará que exponga las dificultades con que tropiece. Es importante que el líder no vigile más al trabajador ya que hay trabajadores que experimentan pánico cuando lo observan sus superiores. Es importante la olocación del especialista con relación al operario, debería situarse de modo que pueda observar todo lo que hace el operario, particularmente con las manos, sin entorpecer sus movimientos ni distraer su atención. No debería estar exactamente delante del ni tan cerca que le dé la sensación de "tener alguien encima". La posición exacta del especialista dependerá de la clase del operario que se estudie, pero generalmente conviene que se situé a un lado del operario, un poco atrás y a unos metros de distancia. Así el trabajador puede verlo volviendo ligeramente la cabeza, y en caso necesario puede hablarse para hacer preguntas o explicar algo relacionado con la operación. El tablero con el formulario de estudio de tiempos y él cronómetro deben estar en una línea de visión que permita ver la hora y anotar sin dejar de observar el trabajo estudiado. De ningún modo se intentará cronometrar al operario desde una posición oculta, sin su conocimiento o llevando él cronometro en el bolsillo. No seria honrado y en todo caso no faltaría quien se enterara y la noticia se propagaría rápidamente. El estudio de trabajo no debe tener nada que ocultar. Es igualmente importante que el especialista este de pie mientras realiza el estudio. Entre trabajadores hay tendencia a pensar que todo el trabajo les toca a ellos,

http://www.monografias.com/trabajos/epistemologia2/epistemologia2.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/deficitsuperavit/deficitsuperavit.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/etic/etic.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/industria-ingenieria/industria-ingenieria.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/rega/rega.shtml#ga

http://www.monografias.com/trabajos11/travent/travent.shtml

http://www.monografias.com/trabajos29/costo-produccion/costo-produccion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/kinesiologia-biomecanica/kinesiologia-biomecanica.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/tain/tain.shtml

http://www.monografias.com/trabajos32/derecho-al-agua/derecho-al-agua.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/formulac/formulac.shtml#FUNC

http://www.monografias.com/trabajos15/etica-axiologia/etica-axiologia.shtml

http://www.monografias.com/Salud/index.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCE

http://www.monografias.com/trabajos16/fijacion-precios/fijacion-precios.shtml#ANTECED

http://www.monografias.com/trabajos5/selpe/selpe.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/norma/norma.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/ofertaydemanda/ofertaydemanda.shtml




mientras el analista es un mero espectador. Por consiguiente, no deberá sentarse ni recostarse, si no colocarse de pie en una postura cómoda en que pueda quedarse mucho tiempo si fuera necesario. El estudio de tiempos exige intensa concentración y constante atención, particularmente para tomar el tiempo de elementos o ciclos breves, y esta generalmente reconocido que de pie es más fácil mantenerlas. La mayoría de los operarios pronto se habituarán a trabajar a su ritmo normal, pero los de tipo nervioso, especialmente las mujeres, tienden a trabajar mas deprisa de lo que acostumbran, con los errores y tropiezos consiguientes. Cuando así sea, el analista detendrá su estudio, charlará con el operario para quitarle la nerviosidad, o incluso lo dejara solo un rato hasta que le pase. Más difícil es el caso del obrero listo o vivo que se propone despistar al analista. Ocurrirá sobre todo si se sabe que el tiempo tipo que se fije va a ser base para producciones futuras. Trabajará entonces lento o hará movimientos innecesarios para conseguir un tiempo mayor. Algunos, generalmente los más jóvenes, lo harán por travesura, para ver si engañan al especialista. En operaciones repetitivas se nota mas fácilmente que operarios trabajan a un ritmo que no es el suyo, porque no pueden regular tan uniformemente la duración de los ciclos como lo hacen sin querer cuando siguen su cadencia natural, una vez bien iniciada la operación. Si hay grandes variaciones en los tiempos de los ciclos, y si no se deben a variaciones del material, herramientas o maquinaria, solo puede deberse al desempeño de los operarios. Cuando esto ocurra, el analista deberá interrumpir el estudio y hablar con el líder. Es importante que el analista registre toda la información pertinente obtenida mediante observación directa. Dicha información puede agruparse de la siguiente forma:

1. Información que permita identificar el estudio cuando lo necesite. 2. Información que permita identificar el proceso, el método, la instalación o la máquina. 3. Información que permita identificar al operario.

4. Información que permita describir la duración del estudio. Para el siguiente análisis deben considerarse los siguientes diez puntos de estudio generales y aplicables a cualquier producto: (http://www.monografias.com/trabajos10/folle/folle2.shtml)

5.6 Hojas de registro.

(http://books.google.com.mx/books?id=cr3WTuK8mn0C&pg=PA152&lpg=PA152&dq=metodo+ continuo+estudio+de+tiempos&source=web&ots=aaKonHsGYw&sig=gDhRUzlKPUgatLZtHux-DgGMu4HE&hl=es&sa=X&oi=book_result&resnum=2&ct=result#PPA160,M1)

http://books.google.com.mx/books?id=cr3WTuK8mn0C&pg=PA152&lpg=PA152&dq=metodo

http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml#ANALIT

http://www.monografias.com/trabajos11/metcien/metcien.shtml#OBSERV

http://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/indicad-evaluacion/indicad-evaluacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/contrest/contrest.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/deficitsuperavit/deficitsuperavit.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/marketing-hoy/marketing-hoy3.shtml




5.7 Calificación de la actuación.

MIENTRAS EL OBSERVADOR DEL ESTUDIO DE TIEMPOS ESTA REALIZANDO UN ESTUDIO, SE FIJARA, EN LA ACTUACIÓN DEL OPERARIO DURANTE EL CURSO DEL MISMO. TAL ACTUACIÓN SERA CONFORME DE LA DEFINICON EXACTA DE LO QUE ES LA “NORMA”, O “ESTANDAR”. ES ESENCIAL HACER ALGUN AJUSTE AL TIEMPO MEDIO OBSERVADO A FIN DE DETERMINAR EL TIEMPO QUE SE REQUIERE PARA QUE UN INDIVIDUO NORMAL EJECUTE EL TRABAJO EN UN RITMO NORMAL. LA CALIFICACIÓN DE LA ACTUACIÓN ES EL PASO DEL PROCEDIMIENTO DEL TRABAJO. EL PASO MAS SUJETO A CRITICA, SE BASA EN LA EXPERIENCIA, ADISTRAMIENTO Y BUEN JUICIO DEL ANALISTA DE MEDICION DE TRABAJO. LA CALIFICACIÓN DE LA ACTUACIÓN ES UNA TÉCNICA PARA DETERMINAR CON EQUIDAD EL TIEMPO REQUERIDO PARA QUE EL OPERARIO NORMAL EJECUTE UNA TAREA DESPUÉS DE HABER REGISTRADO LOS VALORES OBSERVADOS DE LA OPERACIÓN EN ESTUDIO. SE DEFINIO A UN OPERARIO “NORMAL”, COMO UN TRABAJADOR COMPETENTE Y EXPERIMENTADO QUE TRABAJA EN LAS CONDICIONES QUE PREVALECEN ORDINARIAMENTE EN EL SITIO DE TRABAJO, A UN RITMO NO RAPIDO NI LENTO. NO HAY METODO ACEPTADO PARA CALIFICAR ACTUACIONES, AUN CUANDO LAS TÉCNICAS SE BASEN EN EL CRITERIO O BUEN JUICIO DEL ANALISTA DE TIEMPOS. EL ANALISTA DEBE TENER LAS SUPERIORES CARACTERÍSTICAS PERSONALES. EL BUEN JUICIO ES EL CRITERIO PARA LA DETERMINACIÓN DEL FACOR DE CALIFICACIÓN, SI QUE IMPORTA SI DICHO FACTOR SE BASA EN LA CELEBRIDAD O “TEMPO” DE LA EJECUCIÓN O EN LA ACTUACIÓN DEL OPERARIO OBSERVANDO CON LA DEL TRABAJADOR NORMAL. CARACTERÍSTICAS DE UN BUEN SISTEMA DE CALIFICACIÓN LA PRIMERA Y LA MAS IMPORTATE DE LAS CARACTERÍSTICAS ES SU EXACTITUD. NO SE PUEDE ESPERAR CONSISTENCIA EN EL MODO DE CALIFICAR, YA QUE LAS TÉCNICAS PARA HACERLO SE BASAN EN EL JUICIO PERSONAL DEL ANALISTA DE TIEMPOS. EL PLAN DE CALIFICACIÓN QUE DE RESULTADOS MAS CONSISTENTES SERA TAMBIEN EL MAS UTIL, SI EL RESTO DE LOS FACTORES SON SEMEJANTES. NADA DESTRUIRA TANTO LA CONFIANZA DE LOS OPERARIOS HACIA EL PROCEDIMIENTO DEL ESTUDIO DE TIEMPOS, COMO LA INCONGRUENCIA EN EL MODO DE CALIFICAR. UN PROCEDIMIENTO PARA CALIFICAR AL OPERARIO QUE PRODUZCA RESULTADOS INCONGRUENTES, CUANDO LO EMPLEEN DIFERENTES ANALISTAS DE TIEMPOS, ES SEGURO QUE TERMINEN EN FRACASO. RESULTARIA MEJOR QUE BUSCARAN OTRA FORMA DE GANARSE LA VIDA LOS ANALISTAS DE TIEMPOS, QUE, AUN DESPUÉS DE UN COMPLETO ENTRANAMIENTO, TUBIERAN DIFICULTADES EN DESIGANAS CALIFICACIÓN DE MOSO CONGRUENTE.UN SISTEMA DE CALIFICACIÓN QUE SEA SIMPLE, CONSISO, DE FACIL EXPLICACIÓN Y BASADO EN PUNTOS DE REFERENCIAS BIEN ESTABLECIDOS, DADRA MEJORES RESULTADOS QUE TÉCNICAS COMPLICADAS QUE REQUIRAN FACTORES DE AJUSTE Y CALCULOS MATEMÁTICOS QUE CONFUNDAN AL TRABAJADOR DE TALLER DE TIPO MEDIO. EN VISTA DE LAS LIMITACIONDES DE EXACTITUD, CADA EMPRESA TENDRA, EN EL TRANSCURSO DEL TIEMPO, UN CIERTO NUMERO DE ESTANDARES QUE SERAN CONSIDERADO COMO “ESTRECHOS” U “HOLGADOS” POR EL PERSONAL DE PRODUCCIÓN. LAS TASAS HOLGADAS SE DEBE AL MEJORAMIENTO DE METODOS IMPLANTADO EN UN CIERTO TIEMPO, SIN VOLVER A ESTUDIAR EL TRABAJO DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL ESTUDIO DE TIEMPOS

(http://html.rincondelvago.com/calificacion-de-la-actuacion.html)5.7.1.Conceptos de la actuación normal

La longitud del estudio de tiempos dependerá en gran parte de la naturaleza de la operación individual. El número de ciclos que deberá observarse para obtener un tiempo medio representativo de una operación determinada depende de los siguientes procedimientos:

1. Por fórmulas estadísticas

2. Por medio del ábaco de Lifson

3. Por medio del criterio de las tablas Westinghouse

4. Por medio del criterio de la General Electric

1. Estos procedimientos se aplican cuando se pueden realizar gran número de observaciones, pues cuando el número de éstas es limitado y pequeño, se utiliza para el cálculo del tiempo normal representativo la medida aritmética de las mediciones efectuadas.

Determinación de las observaciones necesarias por fórmulas estadísticas, el número N de observaciones necesarias para obtener el tiempo de reloj representativo con un error de e%, con riesgo fijado de R%. Se aplica la siguiente fórmula:

http://www.monografias.com/trabajos13/ripa/ripa.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/estadistica/estadistica.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/antecedentescompu/antecedentescompu.shtml#aba

http://www.monografias.com/trabajos36/naturaleza/naturaleza.shtml




Siendo K = el coeficiente de riesgo cuyos valores son:

K = 1 para riesgo de error de 32%

K = 2 para riesgo de error de 5%

K = 3 para riesgo de error de 0.3%

La desviación típica de la curva de la distribución de frecuencias de los tiempos de reloj obtenidos σ es igual a:

Siendo:

Xi = los valores obtenidos de los tiempos de reloj

_

x = La media aritmética de los tiempos del reloj

N = frecuencia de cada tiempo de reloj tomado

n = Número de mediciones efectuadas

e = error expresado en forma decimal

2. El ábaco de lifson.

Es una aplicación gráfica del método estadístico para un número fijo de mediciones n = 10. La desviación típica se sustituye por un factor B, que se calcula:

Siendo S = el tiempo superior

I = el tiempo inferior

3. Tabla de Westinghouse

La tabla Westinghouse obtenida empíricamente, da el número de observaciones necesarias en función de la duración del ciclo y del número de piezas que se fabrican al año. Esta tabla sólo es de aplicación a operaciones muy representativas realizadas por operarios muy especializados. En caso de que éstos no tengan la especialización requerida, deberá multiplicarse el número de observaciones obtenidas por 1.5.

(http://www.monografias.com/trabajos27/estudio-tiempos/estudio-tiempos.shtml)

5.7.2.Métodos.Mientras el observador del estudio de tiempos esta realizando un estudio, se fijara, en la actuación del operario durante el curso del mismo. Tal actuación será conforme de la definición exacta de lo que es la “norma”, o “estándar”. Es esencial hacer algún ajuste al tiempo medio observado a fin de determinar el tiempo que se requiere para que un individuo normal ejecute el trabajo en un ritmo normal.

La calificación de la actuación es el paso del procedimiento del trabajo. El paso mas sujeto a crítica, se basa en la






experiencia, adiestramiento y buen juicio del analista de medición de trabajo.

La calificación de la actuación es una técnica para determinar con equidad el tiempo requerido para que el operario normal ejecute una tarea después de haber registrado los valores observados de la operación en estudio. Se definió a un operario “normal”, como un trabajador competente y experimentado que trabaja en las condiciones que prevalecen ordinariamente en el sitio de trabajo, a un ritmo no rápido ni lento.

No hay método aceptado para calificar actuaciones, aun cuando las técnicas se basen en el criterio o buen juicio del analista de tiempos. El analista debe tener las superiores características personales. El buen juicio es el criterio para la determinación del favor de calificación, si que importa si dicho factor se basa en la celebridad o “tempo” de la ejecución o en la actuación del operario observando con la del trabajador normal. (http://www.mitecnologico.com/Main/Metodos)

5.7.2.1Método Westing HouseCALIFICACION DE LA ACTUACION MIENTRAS EL OBSERVADOR DEL ESTUDIO DE TIEMPOS ESTA REALIZANDO UN ESTUDIO, SE FIJARA, EN LA ACTUACIÓN DEL OPERARIO DURANTE EL CURSO DEL MISMO. TAL ACTUACIÓN SERA CONFORME DE LA DEFINICON EXACTA DE LO QUE ES LA “NORMA”, O “ESTANDAR”. ES ESENCIAL HACER ALGUN AJUSTE AL TIEMPO MEDIO OBSERVADO A FIN DE DETERMINAR EL TIEMPO QUE SE REQUIERE PARA QUE UN INDIVIDUO NORMAL EJECUTE EL TRABAJO EN UN RITMO NORMAL. LA CALIFICACIÓN DE LA ACTUACIÓN ES EL PASO DEL PROCEDIMIENTO DEL TRABAJO. EL PASO MAS SUJETO A CRITICA, SE BASA EN LA EXPERIENCIA, ADISTRAMIENTO Y BUEN JUICIO DEL ANALISTA DE MEDICION DE TRABAJO. LA CALIFICACIÓN DE LA ACTUACIÓN ES UNA TÉCNICA PARA DETERMINAR CON EQUIDAD EL TIEMPO REQUERIDO PARA QUE EL OPERARIO NORMAL EJECUTE UNA TAREA DESPUÉS DE HABER REGISTRADO LOS VALORES OBSERVADOS DE LA OPERACIÓN EN ESTUDIO. SE DEFINIO A UN OPERARIO “NORMAL”, COMO UN TRABAJADOR COMPETENTE Y EXPERIMENTADO QUE TRABAJA EN LAS CONDICIONES QUE PREVALECEN ORDINARIAMENTE EN EL SITIO DE TRABAJO, A UN RITMO NO RAPIDO NI LENTO. NO HAY METODO ACEPTADO PARA CALIFICAR ACTUACIONES, AUN CUANDO LAS TÉCNICAS SE BASEN EN EL CRITERIO O BUEN JUICIO DEL ANALISTA DE TIEMPOS. EL ANALISTA DEBE TENER LAS SUPERIORES CARACTERÍSTICAS PERSONALES. EL BUEN JUICIO ES EL CRITERIO PARA LA DETERMINACIÓN DEL FACOR DE CALIFICACIÓN, SI QUE IMPORTA SI DICHO FACTOR SE BASA EN LA CELEBRIDAD O “TEMPO” DE LA EJECUCIÓN O EN LA ACTUACIÓN DEL OPERARIO OBSERVANDO CON LA DEL TRABAJADOR NORMAL. CONCEPTO DE LA ACTUACIÓN NORMAL LA EMPRESA DEDICADA A FABRICAR PRODUCTOS DE BAJO COSTO Y COMPETITIVOS TENDRAN UNA CONCEPCIÓN MAS “ESTRECHA” DE LO QUE ES LA ACTUACIÓN ESTANDAR. DEBERA DESCUBRIR LA HABILIDAD Y EL ESFUERZO COMPRENDIDO EN LA ACTUACIÓN, DE MANERA QUE TODOS LOS TRABAJADORES DE LA FABRICA O PLANTA PUEDA COMPRENDER CABALMENTE EL CONCEPTO DE NORMALIDAD ESTABLECIDO EN ESA FACTORIA. UTILIZACIÓN Y EFECTOS DEL CONCEPTO DE ACTUACIÓN NORMAL AUN CUANDO LOS DEPARRAMENTOS DE PERSONAL, PROCURAN PROPORCIONAR OPERARIOS “NORMALES” O “SUPERVISORES A LO NORMAL” PARA CADA PUESTO DISPONI-BLE EN LA COMPAÑÍA, EXISTEN, DIFERENCIAS INDIVIDUALES. DIFERENCIAS EN CONOCI-MIENTOS INHERENTES, CAPACIDAD CORPORAL, ESTADO DE SALUD, CONOCIMIENTO DE TRABAJO, DESTREZA FÍSICA Y GRADO DE ENTRENAMIENTO, HARA QUE UN OPERARIO SUPERE A OTRO PROGRESIVA Y CONSISTENTEMENTE. MUCHAS EMPRESAS CREEN QUE LA SELECCIÓN DE LA PERSONA APROPIADA PARA EL TRABAJO, HECHAS POR MEDIO DE PRUEBAS MINUCIOSAS, ADEMÁS DE UN ENTRENAMIENTO INTENSIVO EN EL METODO CORRECTO DE ACTUACIÓN, TENDRA POR RESULTADO UNA PRODUCTIVIDAD SIMILAR DENTRO DE LIMITES CERCANOS, CON DIFERENTES OPERARIOS ASIGNADOS A EL MISMO TRABAJO, LO QUE AHCE NECESARIO AJUSTAR LA ACTUACIÓN DEL OPERARIO QUE SE ESTUDIA A UN PREDETERMINADO CONCEPTO DE LO NORMAL.

CURVA DE APRENDIZAJE EL APRENDIZAJE DEPENDE DEL TIEMPO. SE NECESITAN HORAS PARA DOMINAR AUN LA MAS SIMPLE OPERACIÓN. TRABAJOS COMLICADOS PUEDEN TOMAR DIAS Y AUN SEMANAS, ANTES DE QUE EL OPERADOR PUEDA ADQUIRIR CUALIDADES FÍSICAS Y MENTALES. UNA VEZ QUE EL OPERARIO LLEGA A LA SECCION RECTA DE LA CURVA DE APRENDIZAJE SE SIMPLIFICA EL PROBLEMA DE CALIFICAR LA EJECUCIÓN




DE TRABAJO. EL ANALISTA PUEDE VERSE OBLIGADO A ESTABLECER EL ESTANDAR EN UN PUNTO DE LA CURVA DE APRENDIZAJE DONDE LA PENDIENTE ES MAS PRONUNCIADA. DEBE TENER GRAN HABILIDAD DE OBSERVACIÓN Y CAPACIDAD PARA APRECIAR CON BUEN JUICIO, A FIN DE EFECTUAR EL CALCULO DE TIEMPOS NORMALES EQUITATIVOS. ESTA INFORMACIÓN PUEDE SER UTIL NO SOLO PARA DETERMINAR EN QUE MOMENTO DE LA PRODUCCIÓN SERIA DESEABLE ESTABLECER EL ESTANDAR, GUIARA A ENCONTRAR EL NIVEL ESPERADO DE PRODUCTIVIDAD QUE EL OPERARIO MEDIO ALCANZARA TENIENDO UN CIERTO GRADO DE FAMILIARIDAD CON LA OPERACIÓN. LA VARIABLE DEPENDIENTE (TIEMPO UNITARIO MEDIO ACUMULADO) Y LA VARIABLE INDEPENDIENTE (PRODUCCIÓN ACUMULATIVA), EN PAPEL LOGARITMICO, SE OBTIENE COMO GRAFICA UNA RECTA. EL ANALISTA DEBE RECONOCER QUE NO SIEMPRE QUE SE INICIA LA PRODUCCIÓN DE UN NUEVO DISEÑO RESULTARA UNA NUEVA CUERVA DE APRENDIZAJE. UN EFECTO MUY MARCADO EN EL PUNTO EN QUE LA CURVA DE APRENDIZAJE COMIENZA A ACHATARSE. POR LO TANTO, SI UNA EMPRESA INTRODUCE UN DISEÑO NUEVO DE UN COMPLEJO PANEL ELECTRÓNICO, EL ENSAMBLAJE REQUERIRA UNA CURVA DE APRENDIZAJE MUY DIFERENTE DE LA QUE SE TENDRÍA SI EL PANEL EN PRODUCCIÓN FUERA ALGO SIMILAR AL QUE SE HA FABRICADO. LA TEORIA DE LA CURVA DE APRENDIZAJE EXPRESA QUE CADA VEZ QUE SE DUPLICA LA CANTIDAD DE UNIDADES PRODUCIDAS, EL TIEMPO UNITARIO DECRECE EN UN PORCEN-TAJE CONSTANTE. CUANTO MAS PEQUEÑOS SEA EL PORCENTAJE DE MEJORAMIENTO, TANTO MAYOR SERA LA MEJORA PROGRESIVA CON EL RENDIMIENTO DE LA PRODUCCIÓN.(http://www.mitecnologico.com/Main/MetodoWestingHouse)Practica 31Practica 32CUARTO EXAMEN PARCIALhttp://sistemas.itlp.edu.mx/tutoriales/produccion1/indice3.htmhttp://books.google.com.mx/books?id=cr3WTuK8mn0C&pg=PA152&lpg=PA152&dq=metodo+continuo+estudio+de+tiempos&source=web&ots=aaKonHsGYw&sig=gDhRUzlKPUgatLZtHuxDgGMu4HE&hl=es&sa=X&oi=book_result&resnum=2&ct=result#PPA19,M1

http://sistemas.itlp.edu.mx/tutoriales/produccion1/indice3.htm

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