Lingüística Clínica: Comprensión de peticiones indirectas ...
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS - … · III. 1.4 Matriz de importancia y gobernabilidad 26 IV...
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Aplicación de Prospectiva en Apoyo a la Planeación del Grupo Asociativo para la Competitividad de la Industria de Muebles de Aglomerado y Tableros de Madera en México-Edición Única Title Aplicación de Prospectiva en Apoyo a la Planeación del Grupo Asociativo para la Competitividad de la Industria de Muebles de Aglomerado y Tableros de Madera en México-Edición Única Issue Date 2005-12-01 Publisher Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey Item Type Tesis de licenciatura Downloaded 15/10/2018 06:46:44 Link to Item http://hdl.handle.net/11285/572884
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Aplicación de Prospectiva en Apoyo a la Planeacióndel Grupo Asociativo para la Competitividadde la Industria de Muebles de Aglomerado yTableros de Madera en México-Edición Única
Title Aplicación de Prospectiva en Apoyo a la Planeación del GrupoAsociativo para la Competitividad de la Industria de Muebles deAglomerado y Tableros de Madera en México-Edición Única
Issue Date 2005-12-01
Publisher Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey
Item Type Tesis de licenciatura
Downloaded 15/10/2018 06:46:44
Link to Item http://hdl.handle.net/11285/572884
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOSSUPERIORES DE MONTERREY
CAMPUS MONTERREY
ESCUELA DE GRADUADOS EN ADMINISTRACIÓN
PUBLICA Y POLÍTICA PUBLICA (EGAP)
TECNOLÓGICO DE MONTERREY
EGAPEscuela de Graduados enAdministración Pública y Política Publica
APLICACIÓN DE PROSPECTIVA EN APOYO A LA
PLANEACION DEL GRUPO ASOCIATIVO PARA LA
COMPETITIVIDAD DE LA INDUSTRIA DE MUEBLES DE
AGLOMERADO Y TABLEROS DE MADERA EN MÉXICO
RELATORIA DE PROYECTO INTERNSHIP
PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL
PARA OBTENER EL GRADO DE
MAESTRA EN PROSPECTIVA ESTRATÉGICA
POR
MARÍA CLAUDIA ORTIZ VÁZQUEZ
MONTERREY, NUEVO LEÓN DICIEMBRE 2005
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES
DE MONTERREY
CAMPUS MONTERREY
ESCUELA DE GRADUADOS EN ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Y
POLÍTICA PÚBLICA (EGAP)
APLICACIÓN DE PROSPECTIVA EN APOYO A LA PLANEACIÓNDEL GRUPO ASOCIATIVO PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAINDUSTRIA DE MUEBLES DE AGLOMERADO Y TABLEROS DE
MADERA EN MÉXICO
RELATORÍA DE PROYECTO INTERNSHIP
Presentada como requisito parcial para obtener el grado de
MAESTRA EN PROSPECTIVA ESTRATÉGICA
Por:
María Claudia Ortíz Vázquez
Monterrey, Nuevo León. Diciembre 2005
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DEMONTERREY
ESCUELA DE GRADUADOS EN ADMINISTRACIÓN PÚBLICA YPOLÍTICAS PÚBLICAS
EGAP
"APLICACIÓN DE PROSPECTIVA EN APOYO A LAPLANEACIÓN DEL GRUPO ASOCIATIVO PARA LA
COMPETITIVIDAD DE LA INDUSTRIA DE MUEBLES DEAGLOMERADO Y TABLEROS DE MADERA EN MÉXICO"
Los miembros de este comité recomendamos que la presente tesinade la Lie. María Claudia Ortiz Vázquez sea aceptada como requisito
parcial para obtener el grado académico de Maestra en:
PROSPECTIVA ESTRATÉGICA
Ing. Leonel Guerra CasanovaSinodal
DICIEMBRE 2005
EGÁP
AGRADECIMIENTOS
A Dios por estar hoy culminando una meta más de mi vida
A ti papi por mostrarme el amor al conocimiento
A ti mami por impulsarme siempre a arriesgar en la vida y luchar por lo que quiero
A ambos por su entrega, sacrificio y apoyo incondicional que me han brindado en el
camino de la vida, hoy este logro también es suyo
A ti Manuel, por tu paciencia y palabras de aliento
A ustedes Maree, Ceci, Paco, Gaby y Lolita por sus palabras y apoyo en este trayecto
A mis amigos por los momentos compartidos
Al doctor Edgar Aragón Mladosich, por aceptar dirigir este trabajo, por su paciencia y
orientación
A mis sinodales, Ing. Leonel Guerra Casanova y Lie. Mario Molina Chávez, que también
aceptaron guiar este trabajo
ÍNDICE
I ANTECEDENTES 3
1.1 Evolución de la Industria de Muebles de Madera en México 7
II DISEÑO DEL PROYECTO 12
11.1 Objetivo general 1311.2 Objetivos Específicos 1311.3 Propuesta de ejecución 14
III MARCO METODOLÓGICO 16
III.1 La metodología prospectiva 16111.1.1 Árbol de competencias de MarcGiget 21111.1.2 Matriz FODA 22111.1.3 Método de análisis estructural 23III. 1.4 Matriz de importancia y gobernabilidad 26
IV IMPLEMENTACION Y RESULTADOS DEL PROYECTO 29
IV. 1 La Industria de Muebles de Aglomerado y Tableros de Madera en México:árbol de competencias 29IV.2 Análisis del Estudio de Benchmarking: un comparativo de la industria local conlos principales competidores en el mercado internacional 32IV.3 Matriz FODA: La Industria local, fortalezas y debilidades 38IV.4 Método de Análisis estructural: Factores estratégicos para el desarrollo deuna estrategia competitiva , 40IV.4.1 Relatoríade la Intervención 40IV.4.2 Análisis de la Matriz de Influencias Indirectas (Mil) 44IV.4.3 Análisis de la Matriz de Influencias Indirectas Potenciales (MIIP) 51
V IMPORTANCIA Y GOBERNABILIDAD
Proyectos del plan operativo anual del GAC de la industria del mueble 60
VI CONCLUSIONES 61
Vil BIBLIOGRAFÍA 69
ÍNDICE DE TABLAS Y FIGURAS
Figura 1. Esquema de intervención de la Prospectiva para la Planeación del GAC 15Figura 2. La figura del cluster 19Figura 3. Integración de los enfoques de prospectiva y estrategia 20Figura 4. El Árbol de Competencias 22Tabla 1. Escala de calificación para Análisis Estructural 25Figura 5. Matriz de Importancia y Gobernabilidad 28Figura 6. Eslabones principales de la Cadena Productiva Principal de Tableros de
Madera y Muebles de Aglomerado 30Figura 7. Plano de Influencias/ Dependencias Indirectas (MICMAC) 45Tabla 2. Clasificación de las variables de acuerdo a su ubicación en el Mapa deInfluencias Directas e Indirectas 47Figura 8. Gráfico de Influencias Indirectas (MICMAC) 48Tabla 3. Relación de influencias y dependencias de las Variables Estratégicas
considerando Mapa de Influencias y Dependencias Indirectas 49Figura 9. Plano de Influencias / Dependencias Indirectas Potenciales (MICMAC) 53Tabla 4. Clasificación de las variables de acuerdo a su ubicación en el Mapa de
Influencias Indirectas Potenciales 54Tabla 5. Relación de influencias y dependencias de las Variables Estratégicas
considerando Mapa de Influencias y Dependencias Indirectas Potenciales 55
ANTECEDENTES
La oportunidad de participar en el presente proyecto surge de la relación establecida
con el cliente - Centro para el Desarrollo Regional y Nacional (CEDERENA) de la
Escuela de Graduados en Administración Publica y Política Pública (EGAP) del
Tecnológico de Monterrey - en Febrero del 2005 para colaborar en la integración y
desarrollo de prospectiva para el proyecto de "Elaboración del Plan Rector Nacional del
Sistema Producto Café", el cual se realizó para el cliente final: la Secretaría de
Agricultura, Ganadería, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentación (SAGARPA) en
coordinación con el INCA Rural.
Debido a que los resultados obtenidos fueron satisfactorios, el CEDERENA solicitó
nuestra colaboración para emplear herramientas prospectivas en este nuevo proyecto:
Integración del Grupo Asociativo para la Competitividad de productores de muebles de
aglomerado y de tableros de madera. Nuestra participación quedó oficialmente
establecida a través del Internship en mayo del 2005, que es una opción de titulación
requerida en el programa de maestría en Prospectiva Estratégica de la EGAP, Campus
Monterrey. Es importante mencionar que mi intervención fue en la parte de aplicación
de herramientas de prospectiva, propuesta en conjunto con María Alexandra Villamizar
Caballero. Sin embargo, también participamos en el resto de las tareas definidas el
proyecto desarrollado por CEDERENA junto con el equipo de consultores del Centro:
Lie. Lorena Anaya, Ing. Jorge Ordoñez e Ing. Javier Osorio.
La finalidad de dicho proyecto fue la integración de un Grupo Asociativo para la
Competitividad (GAC) de Productores de Muebles de Aglomerado y de Productores de
Tableros de Madera, basada en el modelo conceptual de un cluster económico, que
promueve la integración y desarrollo de la Industria del Mueble. La implementación de la
prospectiva sirvió de punto de partida para generar la planeación estratégica del GAC.
La industria de muebles de aglomerado y tableros de madera en México enfrenta hoy
día una situación difícil para poder permanecer en el mercado, derivada de la entrada
de competidores externos con estrategias de comercialización agresivas, bajos costos
de producción y calidad en sus productos. Esta situación hace que requiera de
acciones estratégicas inmediatas para fortalecer el sector y asegurar su existencia.
#) EGAP
De ahí el interés de un grupo de fabricantes de Muebles de Aglomerado y Tableros de
Madera de diversos estados del país, por integrar un Grupo Asociativo para la
Competitividad entre los actores de la cadena productiva de dicha industria a nivel
nacional. Además de la importancia de establecer un Plan Estratégico de Acción que
considere los factores más relevantes que hoy obstaculizan su desarrollo. Esta tarea fue
liderada por el Centro de Estudios para el Desarrollo Regional del Tecnológico de
Monterrey (CEDERENA), que pertenece al Centro de Estudios Estratégicos (CEE) del
Tecnológico de Monterrey.
El CEE está formado por una red institucional de profesores, investigadores y
consultores del Sistema Tecnológico de Monterrey que generan, integran y comparten
conocimientos relevantes para el desarrollo de las comunidades, mediante estructuras y
procesos que involucren a los agentes interesados en los ámbitos local, nacional e
internacional1, a través de el Centro de Estudios para el Desarrollo Regional
(CEDERENA), el Centro de Desarrollo Estratégico Metropolitano (CEDEM), el Centro de
Análisis y Evaluación de la Política Pública (CAEPP) y el Centro para el Desarrollo
Municipal.
Desde 1991, el CEE ha participado en proyectos de desarrollo regional en varios
estados de la República Mexicana, y ha desarrollado proyectos y servicios de
consultoría en varios países latinoamericanos. Actualmente se ha consolidado como
una plataforma de coordinación entre los sectores de la sociedad (público, privado,
educativo, laboral y social) para la generación de estrategias orientadas al desarrollo de
la competitividad regional.
El presente proyecto se desarrolla con el propósito de dar información que servirá de
base para la Planeación del Grupo Asociativo para la Competitividad (GAC) de la
industria del mueble. Para tener una fotografía de la situación se utilizó el esquema del
árbol de competencias en el que se analiza el pasado, presente y futuro de la industria
en sus capacidades, competencias, líneas y productos. Posteriormente, con base en la
información del estudio de Benchmarking elaborado por el equipo de consultores del
Propuesta de Proyecto: "Integración del Grupo Asociativo para la Competitividad de Productores de Muebles deAglomerado y Productores de Tableros de Madera", CEDERENA, 2005.
•(*> E G A P
CEDERENA, se realizó un análisis para establecer las mejores prácticas en los países
con mayor participación en el mercado.
Con la información obtenida del árbol y del análisis del estudio de Benchmarking, se
generó una matriz FODA para identificar las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas de la industria. Finalmente se realizó el ejercicio de análisis estructural con
los actores involucrados. El propósito era identificar las variables esenciales del sistema
que servirían de base para la planeación estratégica. La última etapa contemplada en el
proyecto que correspondió a la priorización de los proyectos, no se completó debido a
que se pospuso la fecha de realización a petición del cliente.
Personalmente, la realización del proyecto representó una oportunidad de aplicar las
herramientas prospectivas aprendidas durante la maestría, obtener aprendizaje del
proceso de planeación y de la manera en que la prospectiva ayuda a visualizar el
horizonte para establecer planes y estrategias. Además de involucrarme en el proceso
de vinculación entre los actores que intervienen en la cadena productiva. Considero
pues, que esta experiencia podría ser replicada con cualquier otra rama de la industria,
sector y/o institución de gobierno, ya que es un modelo que identifica los factores
estratégicos sobre los cuales basar las estrategias para impulsar el crecimiento y
desarrollo vinculando a los actores de la cadena productiva.
1.1 Evolución de la Industria de Muebles de Madera en México
México es un país de fuertes tradiciones culturales. La producción artesanal o industrial
de muebles de madera es una de ellas. Los mejores muebles artesanales de madera
son exportados a los Estados Unidos y a algunos otros mercados, pues reúnen los
estándares de calidad, precio y diseño de los consumidores.2
Para situar al lector en el contexto, cabe hacer una breve descripción de la Industria de
Muebles de Madera en México, así como de la situación específica del subsector: los
muebles de aglomerado y tableros de madera. Para ello es importante destacar
primeramente cuál es la distribución del mercado en las distintas categorías en nuestro
país. En el año 2000, era la siguiente:
Categoría
Muebles de Madera
Muebles de metal y tubo
Accesorios decorativos
Muebles de madera rústicos
Muebles de madera aglomerada
Otros muebles
Muebles de acero
Otros (incluye muebles para cocina)
Porcentaje del mercado
(%)
21.4
19.8
15.9
14.1
8.1
7.2
5.2
2.3
Cuadro 1. Distribución del mercado de madera en México, año 2000.Elaboración propia con datos del estudio: "El mercado para la Industria del Mueble.
Un análisis de la Industria de México", Beatriz Ávila, 2000, STAT-USA, Biblioteca Digital, ITESM.
En el 2001, el 84% del valor de la producción de muebles elaborados a partir de
maderas preciosas (encino, roble, alcornoque) fueron: comedores, recámaras,
escritorios y libreros, mesas, sillas, bancos y salas; el resto lo genera la fabricación de
muebles tales como credenzas, vitrinas, roperos, cómodas, tocadores, sillones, sofás,
cabeceras, burós y esquineros. Sin embargo, esta actividad contribuye con el menor
porcentaje del valor al interior de la actividad de fabricación de muebles ya que el
insumo principal es más caro y por tanto, el precio es más elevado, los volúmenes de
producción son más bajos.3
"El mercado para la Industria del mueble. Un análisis de la Industria, México", Beatriz Ávila, 2000. STAT-USA,Biblioteca Digital, ITESM.
"La Industria y Mercado del Mueble en México", SAETA, 2000.
La industria del mueble mexicano es muy fuerte, competitiva y compleja. De acuerdo
con datos de la FAO en el Reporte de Tendencias y Perspectivas de bienes y servicios
forestales, en el año 1996 se estimaba que existían 849 empresas fabricantes de
muebles de madera formalmente establecidas en nuestro país.4 Actualmente la
clasificación de este subsector se integra de la siguiente manera: un 85.9% de las
empresas son micro empresas, es decir, son talleres familiares y/o artesanales
orientados a la fabricación de muebles para el hogar. Por su parte, el 12% de las
empresas son pequeñas. El número de empresas medianas es menor: un 1.6%, éstas
se enfrentan a los retos de la apertura comercial; el porcentaje de empresas grandes es
de tan solo 0.50%, el cual está teniendo un crecimiento significativo (CANACINTRA,
2005).
Los datos anteriores reflejan que la industria de muebles de madera se conforma
principalmente por empresas tipo talleres familiares, podría decirse entonces que los
productos tienen una orientación artesanal, por ende, existe un bajo volumen de
producción y un mediano nivel de desarrollo. No obstante, los datos de la FAO reportan
que la industria del mueble tuvo una participación promedio del 1% al PIB nacional y
aproximadamente 2% al Producto Interno manufacturero durante los años 905.
En lo que respecta a la localización geográfica, el 68% de las empresas que se dedican
a esta actividad se ubican en los estados de Jalisco, Distrito Federal, México, Nuevo
León, Chihuahua, Puebla, Coahuila, Baja California, Michoacán y Sonora. Un 42% de
las compañías productoras de muebles está concentrado al norte del país.6 Además, de
acuerdo con la FAO, existen aproximadamente 132 maquiladoras, las cuales
concentran el 43% de la producción y se localizan principalmente en los estados de la
frontera como Baja California, Chihuahua, Sonora, Tamaulipas, Coahuila y Nuevo León.
La región central concentra el 15%, el Distrito Federal un 25%, el Oeste un 14% y el
Este un 4% de la producción total.
"Estudio de tendencias y perspectivas del sector forestal en América", 2004. Juan Manuel Torres Rojo, Depósito dedocumentos FAO. •http://www.fao.org/documents/show cdr.asp?url file=/docrep/006/j2215s/i2215sO8.htm consultado junio 2005.5 Ibidem
Véase "La Industria y Mercado del Mueble en México", SAETA.
d>. EGAP.
Hoy en día se presentan factores particulares que ponen a la industria en una situación
de alerta. Por un lado México enfrenta el reto de competir con los productos europeos o
asiáticos que se ofrecen en el mercado, que han entrado ofreciendo precios bajos,
productos de calidad y cuentan con excelentes cadenas de distribución. Esto aunado a
la situación originada por las estrategias de libre mercado adoptadas en la economía del
país que permiten un mayor acceso de bienes de otros países. Tan solo a partir del
2003, la tarifa de entrada para los productos europeos se redujo de un 25% a cero por
ciento, lo que pone en fuerte competencia a los productos mexicanos.7 Es así que las
empresas manufactureras internacionales más grandes están presentes en México, las
cuales sin tener un lugar de operación en el país, cuentan con distribuidores en las
principales ciudades de México.
Por otro lado, el precio es el principal factor que el consumidor final considera en la
decisión de compra.8 Esto hace la competencia aún más fuerte y constriñe el
crecimiento en precios, ya que para algunas empresas manufactureras fuertes, las
economías de escala y el reducido costo de manufactura les ayuda a ofrecer precios
mucho más accesibles para los consumidores. Otro factor importante que influye en la
decisión de compra del consumidor, que puede ser intercambiado por precio, es el
servicio ofrecido. Es así que la competencia del exterior toma ventaja en el mercado
mexicano.
La problemática de la Industria de Muebles de Aglomerado y Tableros de
Madera en México
Ahora bien, para el caso específico de la industria de muebles de aglomerado y
tableros de madera la situación no dista mucho de la de todo el sector de muebles de
madera. Para el año 2000 había funcionando 17 plantas productoras de tableros de
madera. La capacidad instalada de esta industria en 1998 fue de 358m3r,
concentrándose en los estados de Michoacán, Chihuahua, Oaxaca y Durango. Fue una
industria líder con un total de 485,646 ton producidas, cantidad que representó un 69%
del total producido.
"El mercado para la Industria del Mueble, Análisis de la Industria, México", Beatriz Ávila, 2000, STAT-USA, BibliotecaDigital, ITESM.8 Ibid.
<+ ÉGAP
Sin embargo, hoy día existen algunas deficiencias en el subsector de madera y tableros
de aglomerados que están frenando el adecuado crecimiento de la industria y
posicionamiento de los productos nacionales. El abastecimiento de materia prima es
insuficiente, debido a ello los costos son altos y los productores se ven en la necesidad
de importar, además existe una falta de inversión y actualización de la cadena
productiva. No se cuenta con desarrollo tecnológico propio, por lo que es evidente la
necesidad de promover la vinculación de la cadena productiva que permita competir con
la fuerza de los otros países competidores que poseen costos financieros y fiscales
diferentes9.
Aunado a esto, de manera muy similar a la situación de la industria de los muebles de
madera, los usuarios mexicanos de tableros aglomerados son exigentes en la compra
del producto, de acuerdo con el estudio realizado por la FAO, consideran el producto
estadounidense como de mayor calidad que el nacional. Sin embargo no se encontraron
datos que muestren lo contrario. Además de esto, los aranceles de madera y tableros
se han eliminado para los productos con origen de Estados Unidos y Canadá a partir del
2003. Nuevamente la situación hace que las empresas mexicanas dedicadas a la
fabricación de tableros aglomerados enfrenten un grave problema de mercado.
El índice de importaciones de madera y de tableros ha aumentado en los últimos años,
pues tan solo las de madera contrachapada aumentaron en enero-septiembre 1999 con
respecto al mismo período en el año previo (1998) un 40% para los productos
provenientes de los Estados Unidos, 76% para los productos importados de Indonesia;
169% para los de Malasia; 187% para las importaciones de Chile; 144% para las de
Ecuador; 58% para las de Perú; 69% para las de Guatemala; y 47% para los de
Canadá, estos datos muestran que existe una fuerte penetración de productos del
sudeste asiático, así como de países de Centro y Sudamérica en el mercado
mexicano.10
Con todo lo mencionado, parece necesario generar alguna estrategia que dé mayor
solidez a la industria de muebles de aglomerado y tableros de madera, para que las
"Estudio de tendencias y perspectivas del sector forestal en América", 2004. Juan Manuel Torres Rojo, Depósito dedocumentos FAO.http://www.fao.ora/documents/show cdr.asp?url file=/docrep/006/¡2215s/¡2215sO8.htm , consultado: junio 2005.10 Ibidem
10
w EGAP
empresas mexicanas tengan la capacidad de competir con los productos de otros
países ya presentes en el mercado. Analizando los problemas latentes, parece ser que
la primera respuesta debería de ser el lograr la integración de la cadena productiva de
esta industria, que impulse el desarrollo de esquemas que permitan a los productores
mayor competitividad en su participación dentro del mercado.
De ahí que la propuesta presentada por el CEDERENA haya sido la constitución de un
Grupo Asociativo para la Competitividad. El principal objetivo de promover la vinculación
entre los actores involucrados en la cadena productiva a través de un GAC es
"compartir la responsabilidad y el liderazgo de realizar acciones coordinadas y
proyectos alrededor de la producción y comercialización de productos competitivos en
mercados estratégicos, obteniendo ganancias económicas para ellos y sus empresas, y
la capacidad de impulsar y gestar con eficiencia, eficacia y efectividad, la infraestructura
económica que genere las ventajas competitivas para esta industria y la región en
donde opera".11 Ahora bien, el objetivo de implementar herramientas prospectivas en
este proceso es identificar los factores clave de una serie de variables definidas,
(ejemplo: productividad, desarrollo de tecnología, asociatividad o aprovechamiento de
fuentes de financiamiento) que sirvan de punto de partida para generar la Planeación
Estratégica del Grupo Asociativo para la Competitividad.
" Metodología y Procesos para la Integración y Desarrollo de Clusters Económicos Localizados, Leonel Guerra,CEDERENA, ITESM, 1997.
11
-^ ;KSP
II DISEÑO DEL PROYECTO
Como se mencionó anteriormente, el presente proyecto se plantea para responder a la
necesidad del Centro para el Desarrollo Regional y Nacional (CEDERENA) de la
Escuela de la Escuela de Graduados en Administración Publica y Política Pública
(EGAP) de integrar herramientas prospectivas en el desarrollo del proyecto "Integración
del Grupo Asociativo para la Competitividad (GAC) de Productores de Muebles de
Aglomerado y de Productores de Tableros de Madera"12. Dicho proyecto se propuso
ante la convocatoria hecha por los Fabricantes de Muebles de Aglomerado y Tableros
de Madera del país para integrar un cluster™ piloto y generar su Plan Operativo Anual14.
El cliente final es un grupo de 15 productores de muebles de aglomerado y de tableros
de madera de los estados de Chihuahua, Nuevo León y México, preocupados por la
situación en la que se encuentra la industria, quienes manifestaron su interés por
desarrollar un proyecto para integrar un cluster. Hoy en día, se enfrentan al reto de
mantener su posicionamiento en el mercado nacional e internacional, ya que existe una
entrada acelerada de productos importados a precios muy bajos, principalmente de
Asia15. Debido a que las condiciones existentes de la industria pueden ser limitativas de
un adecuado desarrollo y crecimiento para lograrlo, los fabricantes de Muebles de
Aglomerado y Tableros de Madera requieren tener una plataforma económica sólida
que permita impulsar la competitividad del sector y de esta manera posicionar con éxito
sus productos y servicios.
El proyecto propuesto por CEDERENA contempla seis fases sustantivas:
1) Identificación de los Factores Claves de Éxito de la industria.
2) Identificación de los Factores Estratégicos de Clase Mundial.
3) Contraste de los factores Estratégicos de Éxito locales con los de Clase Mundial.
12GAC: Es un grupo de negocios de empresarios líderes de una región que comparten la responsabilidad de realizar
acciones coordinadas, proyectos de negocios alrededor de la producción y comercialización de productos competitivosen mercados estratégicos, obteniendo ganancias y la capacidad de impulsar la infraestructura económica para el sectoreconómico y la región done operan. ( Leonel Guerra 2001)
Cluster: es una agrupación de empresas líderes generadoras de riqueza vía la producción y comercialización djbproductos y/o servicios competitivos en mercados estratégicos, apoyadas por una red de proveedores de ¡nsumos yservicios, recursos humanos, financieros, tecnología, infraestructura física y un clima de negocios que propician lasinversiones y los nuevos negocios en una región geográfica particular, donde asociadas entre sí pueden generar ventajascompetitivas para dicha región. ( Leonel Guerra 2001)
Plan Operativo Anual: es el plan anual de proyectos para la operación de la empresa.Información obtenida de pláticas de CEDERENA con el cliente final, 2005.
12
WEGAP
4) Integración del Grupo Asociativo para la Competitividad (GAC) Piloto.
5) Formulación del Plan Estratégico del GAC para la Competitividad.
6) La formulación del primer Plan Operativo Anual del GAC.
Toda vez que fue aceptado el proyecto previamente mencionado, María Alexandra
Villamizar y yo nos involucramos para participar en la realización de la tarea 1, 2 y 3, en
conjunto con el equipo de consultores del CEDERENA asignados al proyecto, y
propusimos emplear herramientas prospectivas para desarrollar las tareas 5 y 6, las
cuales serían completadas por el CEDERENA. Los resultados obtenidos de esta
información serán punto de partida para generar los procesos de planeación normativa,
estratégica y operativa del GAC de la Industria de Muebles de Aglomerado y Tableros
de Madera.
//. 1 Objetivo general
El objetivo final de este trabajo es la identificación de las variables estratégicas en la
Industria de Muebles de Aglomerado y Tableros de Madera en México que sirvan de
base para la Planeación del Grupo Asociativo para la Competitividad de este sector y la
priorización de proyectos estratégicos para el establecimiento de un Plan Operativo
Anual.
11.2 Objetivos Específicos
• Elaborar un diagnóstico de la Industria del Mueble de Aglomerado y de Tableros
de Madera a nivel nacional
• Elaborar un análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de
la Industria del Mueble de Aglomerado y de Tableros de Madera local
• Identificación de mejores prácticas a partir de un estudio de Benchmarking
• Identificar las variables clave de la Industria a nivel nacional
• Priorizar los proyectos estratégicos para la Operatividad del Grupo Asociativo
para la Competitividad de la Industria del Mueble de Aglomerado y de tableros
de Madera
13
EGAP
11.3 Propuesta de ejecución
Con base en lo anterior, las fases y tareas establecidas para el desarrollo y ejecución
del presente trabajo se describen a continuación. Cabe mencionar que las tareas del
proyecto se realizaron con información generada de manera individual y en conjunto
con el equipo de consultores del CEDERENA. Se especifica en el caso de que dos o
más personas intervinieron.
Fase 1. Estudio del estado del Arte del Sector de la Industria del Mueble de Madera en
México. Elaboración del Árbol de Competencias. Análisis FODA a partir de esta
información y el Estudio de Benchmarking (elaborado en conjunto con el equipo de
Consultores del CEDERENA).
Etapa I. Diagnóstico del estado del arte de la industria a nivel local e
internacional.
Tarea 1. Recopilación de Información de la industria de muebles de
madera a nivel nacional y de los países con mayor participación en el
mercado a nivel mundial (tarea realizada en conjunto con el equipo de
CEDERENA).
Tarea 2. Esquematización del Árbol de competencias.
Tarea 3. Análisis del Estudio de Benchmarking (elaborado en conjunto
con equipo CEDERENA)
Etapa II. Análisis de la información a través del FODA
Fase 2. Identificación de las variables estratégicas a través del Análisis Estructural.
Etapa I. Elaboración del glosario de las variables relevantes (Claudia Ortiz y
Alexandra Villamizar).
Etapa II. Calificación de las variables de relevancia por expertos del sector
(actores de la cadena involucrados en el proyecto).
Etapa III. Identificación de las variables estratégicas y clasificación de las
variables a través del corrido del software MICMAC (Alexandra Villamizar y
Claudia Ortiz).
Etapa IV. Interpretación, análisis y presentación de los resultados obtenidos e
(María Claudia Ortiz y Alexandra Villamizar).
14
Fase 3. Selección de proyectos del Plan Operativo Anual del Grupo Asociativo para la
Competitividad de la industria de muebles de aglomerado y tableros de madera.
Etapa I. Priorización de acciones a través de la implementación de la matriz
Importancia y Gobernabilidad (Alexandra Villamizar y Claudia Ortiz).
Tarea 1. Identificación de proyectos más importantes y más gobernables.
ESQUEMA DE INTERVENCIÓN
Diagnóstico InternoÁrbol de Competencias
Diagnóstico Situación MundialEstudio de Benchmarking
Identificación de Mejores PrácticasAnálisis de Benchmarking
Análisis Estructural(Método MIC MAC)
Análisis FODA
Definición deVariables Clave del
Sistema
Identificación de VariablesEstratégicas para la
definición de Estrategias
Phorizadón de ProyectosMatriz de Importancia y
Gobernabilidad
Planeación GAC
Figura 1. Esquema de intervención de la Prospectiva para la Planeación del GAC
Elaboración propia
En la figura, se señalan con color las etapas en las que la intervención fue en conjunto
con CEDERENA, en el caso de la Planeación, el trabajo fue realizado solamente por el
equipo de CEDERENA.
15
EGAP
III MARCO METODOLÓGICO
///. 1 La metodología prospectiva
La metodología propuesta para la participación en el proyecto de "Integración de un
Grupo Asociativo para la Competitividad de la Industria de Muebles de Aglomerado y
Productores de Tableros de Madera" es un conjunto de herramientas prospectivas
seleccionadas que se aplican en serie para lograr un objetivo final, las cuales
constituyen el método prospectivo de planeación por escenarios. Se propone como una
opción para completar el proceso debido a que es un acto de reflexión que permite a
una organización orientar la acción y todo aquello que revista un carácter estratégico, y
por lo tanto, proporciona la base para formular el proceso de planeación. Estos métodos
requieren de la participación consensuada de los actores involucrados.16
¿Qué es la Prospectiva?
La Prospectiva es una disciplina que surge en Francia, en los años cincuenta, de la
preocupación por elaborar planes para el país que orientaran la reconstrucción y el
desarrollo industrial, considerando las necesidades y tendencias sociales y económicas.
Se le considera como una opción de estudio sobre el futuro, pues permite generar
visiones alternativas de futuros deseados, plasmar escenarios factibles y establecer los
valores y reglas de decisión para seleccionar y alcanzar el futuro deseable.17 Se
interesa de manera especial en la evolución, el cambio y la dinámica de los sistemas
sociales.
La Prospectiva es en primer lugar un acto imaginativo, luego un proceso de toma de
conciencia y reflexión, y finalmente un proceso de articulación y convergencia de las
expectativas, deseos, intereses y capacidad de la sociedad para alcanzar el porvenir
que se perfila como deseable. Además de impulsar el diseño del futuro, aporta
elementos importantes para la toma de decisiones, ya que identifica amenazas y
oportunidades de las situaciones futuras, y da la opción de ofrecer políticas y acciones
"La Caja de Herramientas de la Prospectiva Estratégica", Michel Godet, Cuadernos de LIPS., 2000, p. 8. Consultadoen Marzo 2004, disponible en: http://www.cnam.fr/lipsor/spa/data/bo-lips-esp.pdf,
"Planeación Prospectiva", Miklos - Tello, Ed. Limusa, 2003, p.43.
16
• EGAP
alternativas para una mejor elección.18 Es un proceso que implica articular esfuerzos
concretos para transformar la realidad.19
De los propósitos más importantes de la Prospectiva se destacan los siguientes:
a) Generar visiones alternativas de futuros deseados.
b) Proporcionar impulsos para la acción.
c) Promover información relevante bajo un enfoque de largo alcance.
d) Hacer explícitos escenarios alternativos de futuros posibles y
e) Establecer valores y reglas de decisión para alcanzar el mejor futuro posible.
El ambiente de las organizaciones se caracteriza por estar en constante cambio y
evolución, de ahí que al momento de querer definir la dirección correcta siempre exista
el factor de la incertidumbre. La Prospectiva no pretende eliminar dicha incertidumbre,
sino reducirla lo más posible para tomar decisiones orientadas al futuro deseado. Godet
propone que el futuro no debe contemplarse solo como una prolongación del pasado,
sino más bien es determinado por la acción de los diversos actores que actúan en el
presente en función de sus proyectos futuros. En este sentido, como bien cita el autor,
"el futuro no esta escrito, está por hacer".
La prospectiva como base para el proceso de Planeación
Para plantear el papel que juega la Prospectiva en el proceso de Planeación, es
necesario recordar el concepto. De acuerdo con Hummel, "planear significa elegir,
definir opciones frente al futuro". Consiste en preparar el camino desde el presente
hacia el futuro. En este sentido, la Prospectiva se concibe como una base fundamental
para la planeación puesto que apoya el logro de los siguientes objetivos:
a) Construir escenarios o imágenes que consideren la visión del futuro, una
percepción dinámica de la realidad y la prefiguración de alternativas viables.
b) Aportar elementos estratégicos a los procesos de Planeación y de apoyo a
la toma de decisiones.
c) Impulsar la planeación abierta y creativa fundamentada en una visión
compartida del futuro.
18 Ibidem, p. 56-57.19
Prospectiva, Teoría y Práctica, Merello, Agustín, Ed. Guadalupe, Buenos Aires, 1973.
17
EGAP
d) Proporcionar el impulso requerido para transformar la potencialidad en
capacidad.
e) Aportar una guía conceptual conductora del estudio de aquellos aspectos
relevantes de la realidad, que permita enfrentar con eficacia y eficiencia la
complejidad del contexto actual.
El éxito de proyecto de una empresa depende en gran medida de la apropiación por
parte de los actores involucrados.20 La prospectiva da lugar a un proceso de reflexión
colectiva sobre el entorno de una organización, el cual permite la apropiación de los
objetivos de la estrategia. "La apropiación intelectual y afectiva es un paso obligado
para que la anticipación se cristalice en acción eficaz" (Godet, 2000: pág 15).
En este sentido, el modelo conceptual del cluster en el cual se basaba la propuesta de
proyecto del CEDERENA, a través de la figura del Grupo Asociativo, constituiría la
plataforma para lograrlo. Pues de acuerdo con la definición de este concepto, un GAC
es "un grupo de negocios de empresarios líderes de una región que comparten la
responsabilidad de realizar acciones coordinadas, proyectos de negocios alrededor de
la producción y comercialización de productos competitivos en mercados estratégicos,
obteniendo ganancias y la capacidad de impulsar la infraestructura económica para el
sector económico y la región done operan" (Guerra 2001).
De esta manera se lograría tener dentro del proyecto a los actores de la cadena
productiva de la industria del mueble, para que tomaran parte del proceso de definición
de acciones y estrategias a establecer para impulsarla. De acuerdo con el esquema del
cluster (ver figura 2), es necesario crear un circulo virtuoso entre productores y
comercializadores, proveedores de insumos y servicios y proveedores de infraestructura
económica (incluye recursos humanos, tecnología, recursos financieros, infraestructura
física, clima de negocios e informática). Para lograrlo es importante promover la
asociatividad entre los actores, así como la colaboración entre el gobierno y la sociedad
civil organizada. De esta manera puede generarse el capital social, que también es
clave para el funcionamiento de este modelo.
Véase, "La caja de herramientas de la prospectiva estratégica".
18
MercadosProductos
Efectiva „
"
C o i
Iru
Produc
Asociatividad.(Competitiva
Proveedores de•aestructurafia infraestructura Informática
Recursos Física Clima deFinanciero-; Negocios
apital Soc
Figura 2. La figura del cluster
Fuente: Metodología y Procesos para la integración y Desarrollo de Clusters Económicos Localizados,Leonel Guerra, 1997.
Toda vez que el CEDERENA hubiese logrado la integración de este grupo, se aplicarían
los ejercicios prospectivos propuestos en este proyecto, con el fin de encontrar las
debilidades y fortalezas de la Industria el día de hoy para posteriormente identificar los
factores estratégicos a través del Análisis Estructural.
Esta información sirvió de punto de partida al CEDERENA para generar la Planeación
Estratégica del Grupo Asociativo. Finalmente la Matriz de Importancia y Gobemabilidad
para definir el orden de importancia de los proyectos a realizar. La figura 3 ilustra el
esquema de la integración del enfoque de la prospectiva con el proceso de Planeación.
Se propuso utilizar los métodos prospectivos ya que se requiere una reflexión acerca
del sistema en estudio y su problemática, por lo tanto se sugiere tomar una radiografía y
realizar un análisis sistémico del mismo. Las herramientas que utiliza permiten organizar
y estructurar de manera transparente y eficaz la reflexión colectiva sobre las apuestas y
retos del futuro; así como también la evaluación de las opciones estratégicas.21
21Véase "La caja de herramientas de la prospectiva estratégica".
19
EGAP
INTEGRACIÓN DE LOS ENFOQUES DE PROSPECTIVA Y ESTRATEGIA
1 l
VARIABLES CLAVEDEL ENTORNO
Análisis* Estructural
ÁRBOL DECOMPETENCIAS
Radiografía del sistema
o"So
-o
zo
fe
zo00I—I
uQ
z•ouu
DINÁMICA DEL SISTEMA ENESTUDIO EN SU ENTORNO
RetrospecciónJuegos de actoresCampos de batallaRetos estratégicos
ESCENARIOS ENTORNOTendencias fuertes
RupturasAmenazas y oportunidadesEvaluación de los riesgos
DE LA IDENTIDAD A LOSPROYECTOS
Opciones estratégicasAcciones posibles
(Valoración, Innovación)
EVOLUCIÓN DE LASVARIABLES ESTRATÉGICAS
(Análisis multicriterio en elfuturo incierto)
DEL PROYECTO A LASELECCIONES
ESTRATÉGICAS(Por el comité)
Jerarquización de los objetivos
'uN
3-4—»
O<
7 IPLAN DE ACCIÓN Y
PUESTA EN PRÁCTICAContratos de objetivos
coordinación y seguimientoVigilancia estratégica
O
O
Figura 3. Integración de los enfoques de prospectiva y estrategia
Fuente: De la Anticipación a la Acción. Manual de prospectiva y estrategia, Michel Godet, Barcelona, 1993, p.196.
20
EGAP
Las herramientas seleccionadas constituyen el llamado método de escenarios, el cual
tiende a construir representaciones de los futuros posibles, así como el camino que
conduce a su consecución.22 El objetivo de estas representaciones es poner en
evidencia las futuras tendencias y los factores de ruptura del entorno general y de esta
manera generar las estrategias necesarias para su ejecución. A continuación se
describen los detalles de cada una de ellas.
III. 1.1 Árbol de competencias de Marc Giget
El concepto fue creado por Marc Giget, es un instrumento de análisis y evaluación de
las cualidades tecnológicas, industriales y comerciales de una empresa, que
proporciona la base del proceso de análisis estratégico.23 Su objetivo es establecer una
radiografía de la organización o sistema en estudio, a fin de tener identificadas sus
competencias distintivas y su dinámica, en la elaboración de las opciones
estratégicas.24
Cabe destacar que la elaboración de este árbol requiere de la búsqueda exhaustiva de
datos sobre la empresa, organización o sistema en estudio, que permitan establecer las
fortalezas y debilidades de las raíces, del tronco y de las ramas. Debe ser retrospectivo
antes que prospectivo, puesto que para saber a dónde se quiere ir, es preciso saber de
dónde se viene. En este caso, el árbol serviría para estudiar a la Industria de Muebles
de Aglomerado y Tableros de Madera en su totalidad, a través de un esquema en el que
se identifican las raíces, es decir, las competencias técnicas, el tronco o la capacidad de
producción y las ramas, que son las líneas de productos y mercados, los cuales se
presentan en un formato que distingue el pasado, presente y futuro, y que permiten
identificar su evolución. Debe realizarse a través de una sesión participativa con los
actores de la industria que participan en el proceso.
De acuerdo con Giget, un escenario es un conjunto formado por la descripción de una situación futura y de latrayectoria de eventos que permiten pasar de una situación origen a una situación futura.
"De la Anticipación a la Acción: Manual de Prospectiva y Estrategia", Michel Godet, Editorial Marcombo, Alfaomega:España, 1993, p. 10.
Ver "La caja de herramientas de la Prospectiva Estratégica ", ficha técnica No. 3, p.48.
21
EGAP
EL ÁRBOL DE LAS COMPETENCIAS Y SU DINÁMICA
RAlGbS: <-Si ' , s j',ip-(c"n 1.1-TRONGO: o c¡ « . < o» t,*» ,> p i,d< c» i jRAMAS: lint - i* «i -<KK y , >v .,-o
1 - ^ \
Pasado
Figura 4. El Árbol de Competencias
Fuente: De la Anticipación a la Acción. Manual de prospectiva y estrategia de Michel Godet, Barcelona, 1993, p.30.
III.1.2 Matriz FODA
Con base en la información contenida en el Árbol de Competencias, se considera
necesario el uso de la matriz FODA, la cual captura las fortalezas y debilidades
(factores internos) oportunidades y amenazas (factores externos) de la Industria de
muebles de aglomerado y tableros de madera, misma que servirá de base para
identificar las variables relevantes del sistema que serán utilizadas para el análisis
estructural.
La matriz FODA es una herramienta analítica que muestra en sus cuadrantes la
información del sistema y del entorno que se posee sobre el caso de estudio. En su
estructura se obtienen las ideas relevantes de la problemática a abordar. Los datos
obtenidos y analizados en el árbol de competencias y el FODA sirven de base para un
mejor entendimiento del diagnóstico situacional.
22
EGAP
III.1.3 Método de análisis estructural
Es una herramienta de estructuración de ideas y de reflexión colectiva25, que describe el
Sistema en estudio, -la Industria de Muebles de Aglomerado y Tableros de madera-,
mediante el uso de una matriz que relaciona todas las variables que la constituyen. El
análisis estructural se realiza por un grupo de trabajo compuesto por actores y expertos,
aunque ello no excluye la intervención de "consejeros" externos.26 Para el presente
caso, se consideraría el grupo de los industriales, funcionarios de gobierno y demás
actores que participaran en el proyecto de constitución del GAC para la Industria,
quienes por su experiencia y rol en la industria son considerados expertos.
El método tiene por objetivo encontrar las principales variables influyentes y
dependientes de la industria, y con ello jerarquizar su funcionalidad e importancia dentro
de los objetivos planteados para el proyecto, obteniendo como resultado la identificación
de las variables estratégicas de la Industria de Muebles de Aglomerado y Tableros de
Madera. Las fases que comprende el método son: 1) listado de variables, 2) descripción
de relaciones entre variables; e 3) identificación de variables clave.27 A continuación se
describe cada una:
Fase 1: Listado de Variables
Consiste en enumerar el conjunto de variables que caracterizan el sistema estudiado,
-la Industria de Muebles de Aglomerado y Tableros de Madera- y su entorno (tanto las
variables internas como las externas); en el curso de esta fase conviene ser lo más
exhaustivo posible y no excluir a priori ninguna pista de investigación. Es aconsejable
alimentar el listado de variables mediante entrevistas o conversaciones con personas
representantes de actores del sistema estudiado. Para el presente caso, se realizó con
expertos académicos del Tecnológico de Monterrey, relacionados con el área.
Finalmente, se obtiene una lista homogénea de variables internas y externas al sistema
considerado. De acuerdo con la experiencia de Giget, esta lista no debe exceder el
25"De la Anticipación a la Acción: Manual de Prospectiva y Estrategia", Michel Godet, España, 1993., p 73.Véase La caja de herramientas de la Prospectiva Estratégica ",Godet. Ficha Técnica No. 6, p. 69.
27 . . . .Ibidem.
23
. EGAP
número de 70-80 variables, habiendo tomado suficiente tiempo para circunscribir el
sistema estudiado.28
La explicación detallada de las variables es indispensable: contribuye a homologar el
lenguaje entre los involucrados y al mismo tiempo facilita el seguimiento del análisis y la
localización de relaciones entre estas variables. Es por eso que el autor recomienda
establecer una definición precisa para cada una de ellas, trazar, de ser posible, sus
evoluciones pasadas, identificar las variables que han dado origen a esta evolución, así
como caracterizar su situación actual y descubrir las tendencias o rupturas futuras.
Fase 2: Descripción de relaciones entre las variables
Bajo el concepto de sistema, una variable existe únicamente por su relación con las
demás variables. El análisis estructural se encarga de relacionar las variables en una
matriz de doble entrada o matriz de relaciones directas.
El ejercicio debe realizarse por un grupo de 12 personas, que hayan participado
previamente en la definición y validación de las variables, quienes deben llenar la matriz
de calificación en sesiones establecidas por el facilitador. Las preguntas de partida para
emitir calificación por cada pareja de variables, son: ¿existe una relación de influencia
directa entre la variable / sobre la variable y? en caso de que no, se anota 0, de lo
contrario, se pregunta si esta relación de influencia directa es: débil (1), mediana (2),
fuerte (3) o potencial (4).29 La calificación de fuerte se emplea cuando la relación de
impacto que ejerce una variable sobre otra es realmente significativa; cuando esa
relación es significativa medianamente, se utiliza la calificación de moderado; si la
relación es muy poca, se califica como débil y finalmente si no se presenta ninguna
relación entre las variables analizadas, se califica como nula. Es importante resaltar que
una vez que se ha emitido la calificación, puede ser que una relación débil o nula pueda
cambiar a potencial, si es que existen los elementos para determinar que su situación
pueda evolucionar, en caso de que si diese cierto cambio, entonces debe calificarse con
potencial en lugar de la calificación débil o nula. Ya que se tienen las calificaciones
Ibidem29 Ibíd., p. 70
24
EGAP
literales, se convierten a una escala numérica bajo los valores que aparecen en la tabla
1.
Calificación
Fuerte
Moderado
Débil
Potencial
Letra
F
M
D
P
Valor numérico
3
2
1
4
Tabla 1. Escala de calificación para Análisis Estructural
Elaboración propia con datos de "La Caja de Herramientas de la Prospectiva Estratégica", Godet.
Esta fase sirve para plantear a propósito de n variables, nxn-1 preguntas (cerca de 5000
para 70 variables), algunas de las cuales habrían caído en el olvido a falta de una
reflexión tan sistemática y exhaustiva. Este procedimiento de interrogación evita que se
cometan errores, además de que permite ordenar y clasificar ideas dando lugar a la
creación de un lenguaje común en el seno del grupo; igualmente permite redefinir las
variables y en consecuencia afinar el análisis del sistema (Godet).
Fase 3: identificación de las variables clave con el Micmac
El objetivo de esta fase es la clasificación de las variables, para establecer cuáles son
las variables estratégicas del sistema - la Industria de Muebles de Aglomerado y
Tableros de Madera. Primero mediante una clasificación directa (de realización fácil), y
luego por una clasificación indirecta (llamada MICMAC30 para matrices de impactos
cruzados Multiplicación Aplicada para una Clasificación). Esta última se obtiene
después de la elevación en potencia de la matriz. Cabe mencionar que esta fase se
realiza con ayuda del software MICMAC, introduciendo las calificaciones obtenidas.
El esquema en el que se puede apreciar mejor estas clasificaciones -arrojado por el
software, es un plano de influencias, en el que el eje de abscisas corresponde a la
dependencia y el eje de ordenadas a la influencia. Se identifican cinco zonas en las que
pueden clasificarse las variables, que son:
30MICMAC: Matriz de Impactos Cruzados Multiplicación Aplicada a una Clasificación; puesta a punto en el CEA entre
1972 y 1974 por M. Godet en colaboración con J.C. Duperrin
25
EGAP
• Zona de Poder (o variables de entrada): se encuentran aquellas con mayor
influencia pero muy poco dependencia, ya que las demás variables las afectan
muy poco o nada. Estas condicionan fuertemente al sistema, pero no pueden ser
controladas por éste. Por lo tanto, actúan como factores de inercia.
• Zona de variables de conflicto (o variables de enlace): son las más influyentes y
también más dependientes del sistema. Son factores de inestabilidad, ya que
cualquier acción sobre ellas tendrá consecuencias sobre las otras variables, por
lo que se pueden considerar como los puntos de quiebre potenciales para el
sistema.
• Zona de variables autónomas o excluidas: estas variables poseen poca
influencia y poca dependencia, lo que significa que prácticamente se encuentren
fuera de la dinámica del sistema.
• Zona de salida (de resultados): son variables muy dependientes y poco
influyentes, por lo tanto, todo el sistema las afecta, son muy reactivas a él y ellas
no tienen ninguna influencia dentro de éste.
• Zona de variables de pelotón: son aquellas que tienen una influencia y
dependencia media.31
Con estos resultados, se hace una comparación de la jerarquización de las variables en
las diferentes clasificaciones (directa, indirecta y potencial). Este proceso permite
constatar la importancia y el rol que juega cada una de ellas, que puede ser distinto ya
que la clasificación indirecta pone de manifiesto las relaciones y el impacto de sus
acciones indirectas32.
III.1.4 Matriz de importancia y gobernabilidad
Es otra herramienta prospectiva que permite phorizar de manera sencilla las variables
relacionadas a un evento. Consiste en un ejercicio a realizarse dentro de una
organización, territorio o sector productivo, con el cual se abordan dos tipos de
problemas: identificar acciones tendientes a lograr metas establecidas dentro de un plan
estratégico, e identificar variables estratégicas dentro de los diferentes contextos que se
31
Véase "De la Anticipación a la Acción: Manual de Prospectiva y Estrategia", Michel Godet, p. 75Ibidem
26
pueden presentar en el estudio. El ejercicio puede realizarse en uno o varios grupos de
expertos, para el caso en estudio, serían nuevamente el grupo de actores de la cadena
productiva que participan en el proyecto de constitución del GAC. Primeramente, se
requiere hacer una clasificación de manera independiente de cada una de las variables.
Cada grupo debe evaluar las variables en dos dimensiones:33
Importancia: es la pertinencia o relación coherente que existe entre la acción
propuesta (variable objeto de estudio) y los objetivos y metas planteados (campo de
acción de la variable). Es indispensable tener en cuenta que en esta dimensión se
asigna a cada acción o variable un puntaje (número entero) el cual permite visualizar la
pertinencia de menor a mayor grado.
Gobernabilidad: es el control o dominio que la organización puede tener sobre cada
variable. Esta dimensión se clasifica teniendo como base unos criterios de control sobre
las acciones o variables, los cuales son: fuerte (5), moderado (3), débil (1), nulo (0).
Se extrae el promedio de los grupos de trabajo de cada uno de estos criterios para
luego obtener el valor definitivo de cada variable; posteriormente se grafican los valores
de Importancia y Gobernabilidad para cada acción-variable en el Plano Cartesiano, en
donde el eje X es la gobernabilidad y el eje Y la Importancia. Teniendo esto, se divide el
plano en cuatro cuadrantes utilizando los valores de la mediana tanto de importancia
como de gobernabilidad; de acuerdo al resultado de la gráfica, se escogen como
acciones-variables prioritarias las que se clasifican dentro de los cuadrantes 1 y 2, que
como puede apreciarse en la figura 6, pertenecen a los inmediatos y los retos.
Manual "Diseño e Implementación de la herramienta IGO", Universidad Externado de Colombia, Facultad deAdministración de Empresas, especialización en Pensamiento Estratégico y Prospectiva, Junio 2004, disponible enhttp://administracion.uexternado.edu.co/posgrado/espep/matdi/GENERAL/lvlanual%20de%20Usuario%20-%20IGO.pdf.Consultado el 14 de agosto del 2005.
27
EGAP
IMPORTANCIA
RETOS2
INNECESARIAS3
INMEDIATAS1
MENOSURGENTES
4
GOBERNABILIDAD
Figura 5. Matriz de Importancia y Gobernabilidad
Fuente: Manual "Diseño e Impiementación de la herramienta IGO", Universidad Externado de Colombia, Facultad deAdministración de Empresas, especiaiización en Pensamiento Estratégico y Prospectiva, Junio 2004.
28
EGAP
IV IMPLEMENTACION Y RESULTADOS DEL PROYECTO
IV. 1 La Industria de Muebles de Aglomerado y Tableros de Madera enMéxico: árbol de competencias.
En la disciplina prospectiva, el estudio del estado del arte consiste en el conocimiento
profundo del sistema a analizar, que en este caso es la industria de muebles de
aglomerado y tableros de madera. Cabe mencionar que para la realización de este
reporte se tomó información contenida en el trabajo de diagnóstico realizado en
conjunto con el equipo de Consultores de CEDERENA, como una de las tareas
contempladas en su proyecto. Dicho documento corresponde a los reportes 1:
Despliegue del sistema extendido de valor de la fabricación de tableros de madera y
muebles de aglomerado y 2: Identificación de los factores estratégicos locales y de los
factores estratégicos de clase mundial (en el cual me correspondió elaborar la parte de
México).
Para realizar el Árbol de Competencias, se tomó de base la información generada en el
diagnóstico mencionado así como otras fuentes consultadas. Sin embargo, el formato
(ver Anexo 1) normalmente debe llenarse con información directa de los actores de la
industria involucrados en el proceso a través de una sesión participativa. Es un
esquema que muestra la evolución y situación actual de una organización, en el que se
distinguen sus competencias, organización y capacidad de producción, en los tiempos
pasado, presente y futuro.
La cadena productiva de la industria del mueble está conformada por varios eslabones
que tienen que ver con la cadena principal, los insumos y el comercio del producto.
Para efectos del presente estudio, solo se consideraron los de la cadena principal, que
son seis: maderas comerciales y preciosas en rollo, maderas comerciales y preciosas
aserradas, triplay de maderas comerciales y preciosas, tableros aglomerados y tableros
de fibra, chapas y láminas de madera y muebles de madera (ver Figura 6).
29
EGAP
Maderas Comercialesy Preciosas en Rollo 0
Maderas Comerciales yPreciosas Aserradas 1 - - •
i •
Triplay de MaderasComerciales yPreciosas 2
Tableros Aglomeradosy Tableros de Fibra 3
Chapas y Láminas deMadera 4
Muebles deMadera 5
Figura 6. Eslabones principales de la Cadena Productiva Principal de Tableros de Madera y Muebles deAglomerado.
Fuente: Mapeo de la Cadena Productiva para el despliegue del Sistema de Valor, CEDERENA-ITESM, Agosto 2005.
El cuadro del árbol de competencias contiene datos específicos de cada uno de los
rubros que el formato señala llenar, de los distintos eslabones de la cadena mostrada
(ver Anexo 1). La información contenida en él permite visualizar la situación actual de la
industria a nivel nacional, que sirvió de base para hacer un análisis de ésta con respecto
a los países con mayor participación en el mercado (análisis de benchmarking) e
identificar sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.
De manera general, se destacan los aspectos más relevantes en cada rubro:
a) Capacidad de producción; el eslabón de muebles de madera es el que tiene mayor
participación en las variables económicas de personal ocupado con un 81.24%, con un
71.30% de producción bruta y 75.73% de valor agregado generado. Por otro lado, la
industria de tableros y aglomerados creció en un 70% en el periodo de 1994 a 1999.
Destacan Durango, Chihuahua, Michoacán y Oaxaca como los estados con mayor
capacidad de producción en los eslabones de Maderas comerciales y preciosas
aserradas (1), Triplay de maderas comerciales preciosas (2), Tableros aglomerados y
tableros de fibra (3) y el de Chapas y láminas de madera (4), mientras que en el de
muebles de madera (5) son el Distrito Federal, Jalisco, Estado de México y Baja
California.
Las perspectivas en el mediano y largo plazo son elevar los niveles actuales de
producción. Sin embargo, la entrada de productos de calidad y bajo costo del extranjero
30
EGAP
puede inhibir el crecimiento. Para impulsar la industria se requerirá de una fuerte
inversión en la modernización de la infraestructura en el país.
En lo que respecta a la industria de tableros aglomerados, en 1998 se utilizó
únicamente el 68% de la capacidad instalada. En el año 2000 había 17 plantas
productoras de tableros de madera. De la materia prima que se produce en el país, solo
se aprovecha un 15-22% del potencial de corta anual producido. Las importaciones de
madera aserrada, chapas y tableros de madera han aumentado recientemente.34
En promedio, un 68% de las importaciones de productos de los eslabones de la cadena
principal provienen de Estados Unidos, después se encuentran los países de Centro y
Sudamérica con un 24% en los eslabones 1,2 y 3, Asia con 14.23% en el eslabón 4 y
Europa en el 5 con un 14.94 por ciento. Es importante destacar que en el eslabón de
triplay de maderas comerciales y preciosas existe un déficit muy alto. De manera
similar, el país con mayor número de exportaciones es Estados Unidos, con un
promedio de casi 95% de participación en los cinco eslabones de la cadena.35
b) Competencias; la estructura de costos de producción en la industria de mueble en el
país es más alta que la de Estados Unidos y todavía más que la de Taiwán. De 1989 a
la fecha, ha disminuido en un 28% el número de establecimientos dedicados a la
fabricación y reparación de muebles y accesorios de madera. Las tendencias actuales
en la industria son la concentración, la especialización y la integración.
La industria del mueble es mayormente artesanal, ya que casi un 50% de empresas se
basan en la elaboración semi-artesanal.36 Se presenta una obsolescencia tecnológica
con maquinaria y equipos en promedio mayor a 15 años de antigüedad. La producción
de aglomerados y la maquila de muebles se han fortalecido en los últimos años
principalmente en la zona fronteriza del país.
A partir del 2002, se creó el Fondo Sectorial CONAFOR-CONACYT (Comisión Nacional
Forestal-Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología) para destinar recursos a la
34Ver "Estudio de tendencias y perspectivas del sector forestal en América", 2004, FAO.Reporte del Despliegue del Sistema Extendido de Valor de la fabricación de Tableros de Madera y Muebles de
Aglomerado, CEDERENA, 2005.3o
"La Industria y mercado del muebles en México, SAETA, 2000.
31
EGAP
investigación forestal. Tan solo en el año 2002, CONAFOR apoyó 7 proyectos
relacionados específicamente con la industria de la madera, con inversión de 1.2
millones de pesos.37 Además existen otros dos centros de investigación de la
Universidad de Guadalajara y del Instituto de Ecología que están desarrollando
proyectos específicos del uso de la madera.
IV.2 Análisis del Estudio de Benchmarking: un comparativo de la industrialocal con los principales competidores en el mercado internacional.
Es importante mencionar que para el desarrollo de esta fase se tomó de partida el
estudio de benchmarking, realizado en conjunto con el equipo de CEDERENA. Para
llevar a cabo dicho análisis, se definieron cinco factores -en conjunto con el equipo-
alrededor de los cuales se recopiló y analizó la información. Cada uno de esos factores
se planteó en términos de subfactores para poder profundizar en las características que
se presentaran en cada uno de los países.38 Cabe señalar que los países considerados
en el estudio fueron seleccionados por el equipo de consultores de CEDERENA, con
base en la información de la Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y
la Alimentación (FAO), respecto a su participación en el mercado mundial del mueble -
considerando valor y volumen de exportaciones-. Estos fueron: Alemania, Brasil,
Canadá, Chile y China. Fue así como se identificaron los factores de éxito de la
industria a nivel mundial, los cuales se plasmaron en el estudio de Benchmarking (Ver
Anexo 2).
Ahora bien, como ya se mencionó, partiendo de esta información así como de la
recabada en el árbol de competencias y en el reporte correspondiente generado con el
equipo de CEDERENA,39 mi aportación fue realizar un análisis del estudio de
Benchmarking haciendo una comparación de los aspectos relevantes así como las
debilidades de la industria local, contra los de los países analizados. Con ello generé un
cuadro (ver cuadro 2) en el que se distinguieron las mejores prácticas en cada factor. El
propósito es proveer al cliente de un cuadro muy visual con información que le permita
Reporte de Presupuesto en Investigación y Desarrollo, Comisión Nacional Forestal, 2005.Reporte Final TS2, Identificación de los factores estratégicos locales y de los factores estratégicos de clase mundial,
del Proyecto "Constitución de un Grupo Asociativo para la Competitividad de laIndustria de Muebles de Aglomerado y Tableros de Madera", CEDERENA, ITESM, 2005.39 Ibidem.
32
WEGAP
distinguir cuales son las diferencias de condiciones de nuestro país en comparación con
los más fuertes competidores en el mercado. De esta manera podrá identificar áreas de
oportunidad, así como evaluar la posibilidad de replicar o adoptar estas prácticas en la
industria local, adecuándolas a sus condiciones específicas.
Con esta información generé una tabla comparativa donde se destaca la situación de
México y las mejores prácticas sobre cada subfactor de los demás países. De la
información más relevante que se puede destacar, se menciona lo siguiente:
Factores tecnológicos; los datos del nivel de inversión en investigación y desarrollo de
nuestro país no muestran que información detallada del nivel de inversión privada en la
investigación en la industria manufacturera, ni de proyectos de transferencia de
tecnología.40 Lo que si se sabe con certeza es que la Comisión Nacional Forestal invirtió
$1.2 millones en proyectos relacionados con la industria.41 Sin embargo, es una realidad
que el nivel de inversión en I+D en nuestro país es bajo, comparado con el los demás
países; esto puede deberse a que la industria está conformada en su gran mayoría por
empresas pequeñas que no cuentan con el capital para invertir en este rubro, además
de que no existe una vinculación entre las que existen para conseguir beneficios en
común. A diferencia de otros países como Chile, que tiene registrado el porcentaje de
inversión privada.42 Así mismo, cuenta con fondos mixtos entre gobierno y sector
privado para programas de apoyo a transferencia de tecnología, los cuales tienen que
ver con recursos forestales, la industria, sus productos, la economía y el mercado.43
El nivel de tecnología con que cuenta la industria es intensivo en mano de obra. Se está
introduciendo maquinaria de control numérico pero no hay datos de que haya esfuerzos
conjuntos para proyectos de adquisición o mejora44. En tanto, en países como Chile, de
acuerdo con los datos del Instituto Forestal, se buscan nuevas tecnologías a través de
alianzas estratégicas. Otros como Canadá cuentan con tecnologías avanzadas para
40
Informe General del Estado de la Ciencia y la Tecnología, CONACYT 2004, 2002.41 Programa Nacional I&D, 2002, CONAFOR.42 Estado del Arte de la Investigación Forestal en Chile, 1996-2000, CONICYT, Instituto Forestal, Chile, 2004.
Ibidem44
La Industria y Mercado del Mueble en México, SAETA.Instituto del Mueble e Industrias afines, CANACINTRA, 2005.
33
•. EGAP
procesos de manufactura, asistencia técnica calificada y financiera para apoyar el uso
de tecnología competitiva.45
Factores Humanos: en México la mano de obra que se emplea en este sector es poco
calificada. Existen universidades que cuentan con programas de enseñanza y de
especialización vinculados con el sector, sin embargo, para el 2003 no existía ningún
graduado del programa de Producción Agroforestal.46 Además, no se encontraron datos
sobre programas específicos de capacitación en la industria.47 En tanto Brasil cuenta
con programas de capacitación para el personal de la industria con el fin de lograr la
certificación y con ello, aumentar la competitividad (ABIMOVEL, 2005).48
En lo que concierne a la calidad y certificación del producto, en nuestro país existen dos
instituciones de certificación de productos de madera.49 Brasil solo cuenta con un
instituto de certificación que apoya el sector pero tiene un programa de calidad del
mueble a través del cual se esta implementando un sello de calidad para los productos
de madera y aglomerado.50 Por otro lado, si existen en México asociaciones a nivel
nacional y estatal, más no se encontraron datos de proyectos en conjunto, con el
gobierno u otras entidades o instituciones.51
Factores de recursos financieros; en este rubro, al igual que otros países como
Alemania y Chile, México cuenta con un total de 134 programas de apoyo al sector
industrial ofrecidos por diversas entidades de gobierno. Sin embargo es importante
señalar que los países mencionados incluyen financiamiento para transferencia de
tecnología y asistencia técnica y tecnológica. En México no hay datos de alguno con
estas características.52
Factores de infraestructura de la industria; en México existe una baja productividad de la
producción forestal y los programas existentes están enfocados al manejo de los
4 5 Programa IRAP /Technology Partnerships Canadá (IRAP - TPC), tomado de Reporte Tarea 2, CEDERENA, 2005.4 6 Anuario Estadístico 2003 ANUIES.4 7 Secretaría de Economía, 2005/ CANACINTRA, 2005.
Asociación Brasileña de Industrias del Mueble.49
Directorio de Organismos Nacionales de Certificación, Secretaría de Economía, 2005.50 ABNT - Associacao Brasileira de Normas Técnicas/ABIMOVEL, tomado de Reporte Tarea 2, CEDERENA, 2005.
Páginas de Asociaciones Muebleras.Instituto Mexicano del Mueble e Industrias Afines, CANACINTRA.
34
EGAP
recursos.53 Sin embargo, países como China y Chile desarrollan programas específicos
para enfrentar la escasez de suministros y abastecer las necesidades de materia prima
para la exportación respectivamente.54 En tanto en Brasil la producción de paneles de
madera se ha generado con madera reforestada (ABIMOVEL). Por otra parte, en lo que
respecta a infraestructura logística, México cuenta con la necesaria para exportar
productos, así como para abastecer a la industria del suministro eléctrico.55
Factores Normativos; en nuestro país existen normas oficiales para la industria de la
madera y existe un certificado sanitario que ampara la importación de productos
forestales.56 En este factor, es importante destacar que tanto Chile se preocupa por
establecer un control sobre la explotación ilegal de recursos e incentivar la forestación
para la prevención de la degradación, protección y recuperación de los suelos.57 En
China, se requiere licencia para efectuar cosecha de madera o de plantaciones, y en
base a ella se establecen las condiciones de cosecha, transporte y mercadotecnia.58
53Estudio Tendencias y Perspectivas, FAO, 2004."Creciente papel de China en el comercio mundial de la madera", W. Lu, Revista Unasylva "El comercio y la
ordenación forestal sostenible.", No 219, Vol. 55, Depósito documentos FAO, 2004. Consultada en junio 2005.http://www.fao.org/documents/show_cdr.asp?url_file=/docrep/008/y5918s/y5918s00.htm
Anuario Estadístico de los Puertos de México 2004. SCT. Estadísticas SCT, 2003. Agencia Internacional de Energía,Datos Estadísticos 2002.
Catálogo de Normas Oficiales Mexicanas por producto, Secretaría de Economía, 2005.57 CONAF.58
Comercio y Ambiente del Mercado de la Madera en China, Zhu Chunquan, Rodney Taylor, FENA Guoqiang, SciencePress, USA, Inc.
35
CUADRO DE ANÁLISIS DE LOS ASPECTOS RELEVANTES DEL ESTUDIO DE BENCHMARKING DE LA INDUSTRIA DEL MUEBLEDE MADERA
FACTORES1) Tecnológicos yde Innovación
2) Factores deRecursos Humanos
Subfactores• Inversión en Investigación
y Desarrollo.« Patentes Generadas.• Centros de Investigación
Industrial.• Transferencia de
Tecnología.• Tecnologías Clave
Desarrolladas.
• Profesionales con AltaEspecialización en laIndustria.
• Capacidad de Respuestaen la Generación deProfesionales.
• Agencias de Certificación.• Asociaciones de
Profesionales.
Situación México- El nivel de inversión en I+D es almenos seis veces menor encomparación con cada uno de lospaíses analizados.- Solo existen datos generales sobre elmonto de inversión privada eninvestigación en la industriamanufacturera, más no a detalle sobrela Industria del Mueble. (Secretaría deEconomía, 2005).- No existen datos de transferencia detecnología en la Industria.- Existe un alto nivel de obsolescenciaen la maquinaria y equipo. Se estáintroduciendo maquinaria de controlnumérico y centros de maquinado.
- El empleo en el sector es pococalificado, el trabajador tiene bajaescolaridad y aunque existe unacalificación informal en el puesto detrabajo, ésta no es significativa.- A pesar de que existen ochoInstituciones que ofrecen programas deespecialización vinculados con laactividad del sector, no hay informaciónsobre programas de Capacitaciónespecíficos para la Industria delMueble.- Existen dos instituciones decertificación de productos de madera.- Hay 2 asociaciones nacionales deproductores de muebles de madera y 7estatales, mas no existen datos de
Mejores Prácticas- Chile: el 34% de la inversión es privada y existe
Asociatividad entre Centros Tecnológicos,empresas forestales y Universidades para I+D.
- Alemania, Brasil, Canadá: aspectos consideradosen los Programas de transferencia en tecnologíatienen que ver con el ciclo completo del procesoproductivo.
- Chile: fondos mixtos del gobierno y el sectorprivado para Programas de apoyo para latransferencia de tecnología. Las empresas tienenpersonal dedicado a la innovación tecnológica y ala innovación en productos. Se buscan nuevastecnologías a través de alianzas estratégicas.
- Canadá: cuentan con asistencia técnica calificadapara apoyar el uso de tecnología competitiva yasistencia financiera para programas deinnovación.
- Chile: existen programas de postgrado para laespecialización de los profesionales de la industria.
- Brasil: otorga becas para la especialización de losprofesionales. Capacitación constante para elpersonal de la Industria para conseguir certificacióny lograr competitividad en el sector. Se contará conuna universidad especializada en el diseño yfabricación de muebles de madera. Cuenta con unPrograma de calidad del mueble y estáimplementando un sello de calidad para losproductos derivados de madera y aglomerado. Seestá desarrollando un Proyecto País paradesarrollar la Industria Secundaria de la Madera,entre las asociaciones y el Instituto Forestal.
36
3) Factores deRecursosFinancieros
4) Factores deInfraestructura dela Industria
5) FactoresNormativos
• Programas deFinanciamiento.
• Inversiones Extranjeras.
• Capacidad Instalada de laIndustria.
• Abastecimiento yDistribución de EnergíaEléctrica.
• Efectividad Logística(transportación, puertos yterminales integrados).
• Empresas de ClaseMundial.
• Del Sector.• De Comercio Exterior• Tratados Comerciales,
Aranceles, Barreras deEntrada y Salida.
• Ambientales y Sanitarios.• Fiscales.
proyectos entre asociaciones yGobierno. (Secretaría de Economía, 2005).- Cuenta con Programas de apoyo alsector industrial de Bancomext, FIDE,NAFIN, Semarnat, Secretaria deEconomía, y el Fondo ForestalNacional, en total suman 134 (verAnexo 1).
- Industria semidesarrollada, alto nivelde importación de madera.- La importación de madera es uno delos principales problemas de laindustria. Existe una baja productividadde la producción forestal y losprogramas existentes están enfocadosal manejo de recursos.- Cuenta con infraestructura sólidapara la transportación de bienes.- Existen más de 120 empresasexportadoras de muebles de madera.
- Existen normas oficiales para laindustria de la madera.- Certificado Fitosanitario que amparapara importaciones de productosforestales.
- Alemania: Líneas de créditos para apoyo aprogramas de asistencia técnica y tecnológica.Inversión en asesorías y consultoría ambiental,créditos en apoyo a la transferencia de tecnología.
- Chile: Programas diversos de financiamiento para:a) capital de trabajo, b) transferencia de tecnología,c) desarrollo de proyectos y d) exportaciones.
- Brasil: Ha crecido por la asociatividad de lasempresas, su capacitación, el aprovechamiento desus recursos forestales; y por la creación delprograma de calidad.
- China: desarrollo Programa de plantaciones paraenfrentar la escasez de suministros.
- Brasil: Realiza tres ferias de muebles, además dedos especializadas en maquinarias, en las cualesse invitan a potenciales compradores extranjerosde muebles. Los paneles de aglomerado sonhechos con madera reforestada.
- Chile: pone especial atención al control sobre laexplotación ilegal de maderas en bosques fiscales,reservas forestales y parques nacionales.
- Canadá: la normatividad pone especial atención alservicio y calidad ofrecido al cliente.
- Brasil: cuenta con el Certificado de RotuloEcológico ABNT* -de Calidad Ambiental-, el cualasegura que un producto cumple con los criteriosambientales de excelencia según su categoría deproducto.
* Asociación Brasileña de Normas Técnicas.
Cuadro 2. Aspectos relevantes del análisis de benchmarking de la industria del mueble de maderaElaboración propia con datos de TS3 Benchmarking de las condiciones de los factores estratégicos. CEDERENA, Agosto, 2005.
37
EGAP
IV.3 Matriz FODA: La Industria local, fortalezas y debilidades
Durante el desarrollo de las fases de estudio del arte y la identificación de factores de
éxito de los cinco países más fuertes de la Industria, fui identificando las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas de la industria en nuestro país. Con esta
información llené la Matriz FODA. El análisis se complementó con los aspectos
identificados en el análisis del estudio de Benchmarking.
Cuadro 3. Matriz FODA de la Industria del mueble de madera
FORTALEZAS• Hay voluntad de los actores de la
cadena por buscar mejorar la situaciónde la Industria
• Existencia de zonas en el norte del paíscon mayor productividad en laproducción de aglomerados y maquilade muebles.
• El mueble mexicano es apreciado en elextranjero
• México cuenta con una infraestructuraportuaria sólida, necesaria para laexportación de productos.
• Bajo costo de la mano de obra• Disponibilidad de mano de obra• Calidad y productividad de la mano de
obra.
OPORTUNIDADES• CONAFOR cuenta con recursos para
apoyar proyectos de investigación ydesarrollo de la industria.
• Existencia de universidades en el paísque desarrollan proyectos deinvestigación para la industria, ejemplo:Universidad Autónoma de Chapingo, ElColegio de la Frontera Sur, Universidadde Guadalajara, etc.
• Acceso a tecnología, capacitación,recursos financieros, etc., a través de laasociación de industriales.
• Programas de apoyo financiero para lainversión y promoción internacional deempresas de BANCOMEXT.
• Programas de fomento a la industriaofrecidos por distintas entidades degobierno
• Oportunidad de mercado en EstadosUnidos por cercanía y Europa para losmuebles artesanales.
• La consolidación de organizaciones y/oasociaciones contribuye al desarrollode las empresas miembro ya que sepromueve el acceso a tecnología,capacitación y recursos financieros.
• La apertura comercial y relaciones delpaís que facilitan la transferencia detecnología.
• Demanda del mercado en nichosparticulares de la cadena de valor.
38
EGAP
Cuadro 3. Matriz FODA de la IndustriaDEBILIDADES
• Industria semi-desarrollada, con bajosvolúmenes
• Falta de inversión y actualización de laplanta productiva
• Alto costo o insuficiencia de materiaprima y materiales
• Desarticulación de la cadenaproductiva
• Desigualdad en costos financieros yfiscales con países productorescompetidores.
• Falta de desarrollo tecnológico propio• Gran número de empresas pequeñas
que no cuentan con el capital parainvertir en nuevas tecnologías o eninvestigación y desarrollo.
• Esquemas de financiamiento pocoaccesiblesEl nivel de especialización de laindustria es débil
• Desaprovechamiento de la superficiecon potencial de producción maderabledisponible en el país.
• Incremento de las importaciones demadera aserrada, chapas, y tableros demadera en los años recientes
• Problemas con la calidad de losproductos
• Falta mano de obra calificada• Infraestructura pobre de diseño• Poca especialización y variedad
excesiva de materiales usados• Insuficiente normalización y
estandarización de partes• Poca utilización de controles de calidad
y normas internacionales.• Orientación principalmente al mercado
interno y reactiva a demandas externas
del mueble de madera /Continuación)AMENAZAS
• Entrada de competidoresinternacionales con bajos costos deproducción
• Entrada de productos de mejor calidad• Eliminación de barreras arancelarias
para algunos países con los queMéxico mantiene tratados comerciales.
• Países con programas sectorialesdefinidos que impulsan el desarrollo dela cadena de suministro de productosforestales
• Inversión extranjera y adquisición deempresas nacionales
• Mercado dirigido por el precio, elconsumidor prefiere menor costo amayor calidad.
En breve, la información contenida en el cuadro 3 muestra que una de las fortalezas de
la industria es que el producto mexicano es demandado en el extranjero. Y si existen
oportunidades de mercado en Estados Unidos y Europa. Además de que la producción
de aglomerados y maquila de muebles se ha fortalecido en el norte del país. Sin
embargo, el nivel de desarrollo es bajo, puesto que es una industria semi-artesanal, son
bajos volúmenes. Se requiere de inversión y actualización de la planta productiva para
así lograr contar con un desarrollo tecnológico propio y contribuir a que la producción sea
39
EGAP
más eficiente. Por otro lado, la apertura comercial y las relaciones del país con otros, son
propicios para facilitar la transferencia de tecnología entre países.
Un problema medular es la insuficiencia de materia prima que por consecuencia genera
un incremento en las importaciones de ésta, y por ende, en el costo de producción. Es
importante destacar que de la superficie con potencial de producción maderable, solo se
aprovecha del 15 al 22% (Ver Anexo 1). Esta situación pone en desventaja el producto
mexicano en comparación con los de competidores que entran con menores costos, en
un mercado que hoy está dirigido por el precio y la calidad.
Hoy día en nuestro país se están haciendo esfuerzos por invertir en el desarrollo de
proyectos para la industria forestal a través de CONAFOR; sin embargo, aún no hay una
plataforma de coordinación y cooperación entre los actores de la cadena para
incrementarlo y obtener mayores beneficios. Así también existe la capacidad de generar
especialistas en temas afines a la industria de la madera, pero hace falta impulsar la
especialización del personal que hoy existe, así como desarrollar programas de
capacitación específicos para la industria.
IVA Método de Análisis estructural: Factores estratégicos para eldesarrollo de una estrategia competitiva
IV.4.1 Relatoría de la Intervención
De acuerdo con la propuesta de ejecución, esta fase consta de cuatro etapas: (1) la
elaboración del glosario; (2) la calificación de variables por expertos; (3) la identificación
de variables estratégicas y la clasificación de las variables a través del corrido del
software Sistema de MICMAC (Matriz de Impacto Cruzado Matriz de Análisis Cruzado), y
finalmente: (4) la interpretación y análisis de los resultados.
Para el desarrollo de la primera etapa fue necesario definir las variables que describen al
sistema, trabajo que se realizó en conjunto con María Alexandra Villamizar Caballero. El
listado se enriqueció con la opinión de los integrantes del equipo de CEDERENA y la de
expertos en el tema -consultores investigadores y catedráticos del Tecnológico de
Monterrey-, posteriormente se validó con el grupo de actores participantes en el
40
EGAP
proyecto. Finalmente quedó un listado de 26 variables, el cual se muestra a continuación.
Es importante destacar que la definición de un glosario es indispensable para homologar
el criterio de interpretación de una variable al momento de emitir una calificación.
Listado de Variables que describen la Industria de Muebles de Aglomerado y Tableros de
Madera en México (se especifican nombres cortos utilizados en el software, el orden no
cumple con algún criterio de importancia).
1. Producción: valor (miles de pesos) y volumen (miles de metros cúbicos) de la
producción de muebles de aglomerado y tableros de madera (Produce).
2. Valor agregado: valor económico (miles de pesos) que se le agrega a la materia
prima al realizar un proceso adicional de transformación para convertirla en
producto terminado (Valagr).
3. Capacidad instalada: infraestructura de la industria para la producción de muebles
de aglomerado y tableros de madera (Caplnst).
4. Recursos Humanos especializados: nivel de escolaridad del personal empleado en
la industria de muebles de aglomerado y tableros de madera (RecHumEsp).
5. Rentabilidad: es el margen de ganancia obtenido del negocio (Rentab).
6. Productividad: cantidad producida teniendo en cuenta el trabajo efectuado o el
capital invertido (Productiv).
7. Diferenciación del producto: capacidad de la industria de ofrecer productos con
características distintivas respecto a lo que ofrece la competencia (modelos, estilos,
diseños, marcas, sellos distintivos, servicios, etc.) (Difprod).
8. Tamaño de las empresas: número de empresas clasificadas por tamaño dedicadas
al procesamiento de la madera para obtener muebles de aglomerado y tableros de
madera (TamEmpr).
9. Capacidad de inversión: recursos (miles de pesos) propios con los que se cuenta
para financiar el desarrollo de la industria (Caplnv).
10. Recursos Forestales: extensión de bosques y selvas disponibles en el país con
potencial de producción maderable (RecForest).
11. Cuidado del Medio Ambiente: acciones (campañas, programas, etc) de la industria
realizadas para minimizar el impacto ecológico generado al ecosistema
(CuidMedAmb).
41
igEGAP
12. Demanda Nacional: total de unidades de muebles de aglomerado y tableros de
madera comprados en el país, ya sea de origen nacional o importado (DemNac).
13. Tecnología: nivel de tecnología empleada en la producción de muebles de madera
y tableros de aglomerado (maquinaria, equipo, herramientas, procesos), que hace
competitiva a la industria (Tecnol).
14. Disponibilidad de materia prima, insumos y componentes: acceso a materia prima,
insumos y materiales necesarios en la manufactura de muebles de aglomerado y
tableros de madera (Dispmatins).
15. Estructura de Comercialización: infraestructura existente para la comercialización
del producto a nivel nacional e internacional, así como los canales para su
distribución y los esquemas de pago utilizados (EstrComer).
16. Investigación, desarrollo y transferencia de tecnología: número de proyectos
específicos para la industria de muebles de aglomerado y tableros de madera que
sea han generado en el país o que se han adoptado de otros países; número de
centros que desarrollan investigación sobre la industria de la madera y ofrecen
formación en el área forestal (InvDesTran).
17. Competidores Internacionales: participación en el mercado (en valor-miles de
dólares y volumen-millones de toneladas) de los países productores de muebles de
aglomerado y tableros de madera con una fuerte participación en el mercado
mundial y nacional (Complntern).
18. Calidad y certificación del producto: número de empresas certificadas en sus
procesos y productos (premios y reconocimientos) (CalidCertP).
19. Demanda Internacional: tamaño en volumen (miles de toneladas) del mercado
demandante de muebles aglomerado y tableros de madera (Demlntern).
20. Asociatividad: capacidad de los actores de realizar proyectos en conjunto (número
de proyectos) (Asociat).
21. Importaciones: valor (miles de dólares) de importaciones del país (Import).
22. Exportaciones: valor (miles de dólares) de las exportaciones de México (Export).
23. Normatividad del sector (fiscal): normas y reglamentación específica que deben
cumplir los actores (productores, proveedores, comercializadores,
industrializadores) de la industria (NormSect).
42
EGAP
24. Regulación ambiental y fitosanitaria: normas específicas para el cuidado y manejo
del producto tanto en el procesamiento, comercialización, y el cuidado del medio
ambiente (RegAmbFito).
25. Comercio Exterior: tratados comerciales que mantiene el país para el intercambio
comercial de productos de madera, aranceles y barreras no arancelarias existentes
a nivel nacional e internacional (Regcomext).
26. Financiamiento para la industria: programas existentes en apoyo a la actividad
manufacturera de muebles de aglomerado y tableros de madera, otorgados por el
gobierno, instituciones privadas u organismos internacionales de apoyo (número de
empresas que están recibiendo o aprovechando algún tipo de financiamiento)
(Esqfinac).
Una vez validadas por los actores involucrados, estas variables fueron utilizadas en la
aplicación del ejercicio de Análisis Estructural, coordinado por María Alexandra
Villamizar y yo. Dicha actividad se llevó a cabo durante la mañana del primer día de la
sesión de Planeación programada por CEDERENA, el 18 y 19 de agosto del 2005 en las
instalaciones del Tecnológico de Monterrey. A la sesión asistieron nueve actores, los
cuales fueron seleccionados y convocados por CEDERENA y para efectos de la
aplicación del ejercicio, se consideraron como expertos por su amplia experiencia,
trayectoria y conocimiento en la industria. Ellos fueron el Lie. Francisco Ávila Chávez de
Maderas Conglomeradas, S.A., Ing. Emilio Ayub (Duraplay), Lie. Ricardo Guiza
(Maderichi), Lie. Mario Molina (Comisión Nacional Forestal, CONAFOR), Lie. Daniel
Rincón (CONAFOR), Ing. Rodolfo Romero Baños (MASISA,59 México), Ing. Lázaro
Tamez Leal (Asociación de Fabricantes de Muebles de Nuevo León), Lie. Juan Carlos
Tamís Alonso (Rexcel México) y el Lie. Gabriel Treviño de Furniture Solutions.
Para el desarrollo del ejercicio se dividió el grupo de participantes en 2 equipos, a los
cuales se les entregó un total de 13 formatos de calificación de variable (ver Anexo 3). El
total de variables se clasificó en dos grupos, el de los números nones y el de los pares,
los cuales se distribuyeron a los equipos. Cada uno calificó un total de 13 variables, bajo
la escala de fuerte, moderado, débil, nulo y potencial (véase pág. 21), después de un
59Empresa que produce y comercializa paneles y productos de madera.
43
EGAP
consenso entre los integrantes. De esta manera se obtuvo una calificación para las 26
variables.
Una vez que se tuvieron las calificaciones literales de las variables, se convirtieron a la
escala numérica (ver pág. 22), se vaciaron los datos en un archivo de Excel (ver Anexo
4) para correrlos en el software Método de Matrices de Impacto Cruzado (MICMAC) y
obtener los resultados correspondientes. El método toma en cuenta las relaciones de
influencia y dependencia directas, las relaciones indirectas (a través de una tercera, es
decir, si A impacta a B y ésta a C, entonces A impacta a C indirectamente) que tiene una
variable sobre la otra, así como la calificación potencial, que es la que hace evidentes
otras relaciones que en el presente no se perciben.
De acuerdo a estas relaciones, el software genera diferentes matrices de clasificación de
las variables, las cuales se representan en un Mapa tipo Plano Cartesiano. Cada variable
tiene una coordenada en la que un valor indica la influencia que ejerce en el sistema y el
otro la dependencia de éste. En el mapa se distinguen las variables estratégicas, que de
acuerdo con Godet, son las que se ubican en el cuadrante de mayor influencia y mayor
dependencia, o bien, la zona de conflicto (véase Pág. 23). Esta información sirvió de
base para la Planeación Estratégica del GAC. A continuación se interpretan los
resultados de las dos matrices que se consideran las más importantes para el análisis de
resultados ya que contienen las influencias directas, indirectas y potenciales entre las
variables.
IV.4.2 Análisis de la Matriz de Influencias Indirectas (Mil)
Esta matriz de influencias indirectas considera las relaciones directas e indirectas que
actualmente se dan entre las variables, esto es, la relación que tienen entre ellas por sí
mismas, así como la que existe por las interacciones de influencia a través de una
tercera (véase Pág. 41). Con las calificaciones emitidas, el software eleva en potencia la
matriz, y coloca de acuerdo a la coordenada que le corresponde, a cada variable dentro
de los cuadrantes.
44
EGAP
Piano de influencias / dependencias indirectas
iRegcQtnext | (Demlntem] |€omplnterrt ^
Variables deentrada
|Noí,-f6¡rt| variables dePelotón
Variáis}autónomas [JnvDesTt m
dependánaa
Variables desalida
Figura 7. Plano de Influencias / Dependencias Indirectas (MICMAC)
Existen cuatro cuadrantes dentro de los cuales pueden ser clasificadas las variables: la
zona de variables de entrada o de poder en donde se encuentran aquellas que
condicionan fuertemente al sistema pero no pueden ser controladas por éste. Por
ejemplo la demanda nacional es una variable que no puede ser influenciada, pues
depende más bien de la actitud de los consumidores.
La zona de variables de enlace (o conflicto), donde se encuentran las estratégicas,
algunos ejemplos de las variables identificadas en este rubro son la productividad, el
tamaño de las empresas, la capacidad de inversión, la diferenciación del producto, a
estas variables se les llama así por que cualquier acción sobre ellas tendrá repercusión
sobre las otras, son las que mueven el sistema. La zona de variables autónomas o
excluidas, que prácticamente están fuera de la dinámica del sistema porque no influyen
ni dependen de otras. Se puede observar que en esta primera clasificación, la única
variable que aparece en esta zona es la asociatividad, cuando, desde mi punto de vista
45
debería ser una variable que no depende de otras pero que influye fuertemente. La zona
de variables de salida son aquellas que se dan como resultado de mover otras, ya que
tienen un grado de dependencia muy alto y son poco influyentes, en ésta encontramos a
las exportaciones, la calidad y certificación del producto, la investigación, desarrollo y
transferencia de tecnología. Finalmente la zona de variables del pelotón, que son
aquellas que tienen una influencia y dependencia media, en donde se encuentran
aquellas como los recursos humanos especializados, los recursos forestales, la
regulación ambiental fitosanitaria y la normatividad del sector.
Respecto a la ubicación de las variables en este primer mapa, puede observarse
claramente que existe una concentración de variables en el cuadrante de la zona de
Conflicto o de variables de enlace.60 Cabe resaltar que el método no establece que deba
haber un estado ideal del sistema, en lo que se refiere a la ubicación de las variables.
Esto solo nos indica qué tan movible, estático o dependiente es, así como el juego entre
las variables. En este caso, lo que nos muestra el plano es que el sistema es algo
inestable, puesto que hay un gran número de variables concentradas en un solo
cuadrante.
Otro aspecto a resaltar es que las variables que se ubican en este cuadrante están muy
cerca de la diagonal, lo que significa que tienen igual grado de motricidad y dependencia
y cualquier acción sobre ellas repercutirá sobre las demás. Al analizar el cuadrante de
variables autónomas se aprecia que solamente la variable de asociatividad queda fuera
de la dinámica del sistema, en lo que respecta a las variables de salida, se observa que
únicamente la rentabilidad y las exportaciones se dan como resultado de mover otras.
Ahora bien, una vez definido el mapa, es preciso definir cuáles son las Variables
Estratégicas del sistema, a fin de tener la información de partida para elabora el Plan. El
criterio bajo el cual se determinan es el siguiente: las variables de enlace se proyectan
perpendicularmente sobre la bisectriz, luego, se toman las primeras 6 a 8 que se
encuentren más alejadas del centro del plano en orden descendente. El número a
considerar depende de las necesidades del proyecto, siempre y cuando sea manejable.
Para más detalle, véase Pág. 23.
46
EGAP
Así, las variables estratégicas de acuerdo a esta primera clasificación de influencias
indirectas, resultaron ser: la Productividad, Producción, Tamaño de las empresas,
Importaciones, Valor Agregado, Competidores Internacionales, Capacidad de Inversión,
Disponibilidad de Materia Prima, Insumos y Componentes. Sin embargo, esta lista de
variables sólo se considera como referencia, no se utilizó en el proceso puesto que no
contiene la calificación potencial.
Tabla 2. Clasificación de las variables de acuerdo a su ubicación en el Mapa de InfluenciasDirectas e Indirectas
Zona de Poder o variables de entrada:(muy influyentes, poco dependientes)
1. Regulación de comercio exterior2. Demanda internacional3. Demanda nacional4. Aprovechamiento de esquemas de
financiamiento
Zona de Conflicto o variables de enlace:(muy influyentes y muy dependientes)
5. Competidores internacionales6. Importaciones7. Capacidad de inversión8. Productividad9. Tamaño de las empresas10. Tecnología11. Valor agregado12. Disponibilidad de materia prima e
insumos13. Estructura de Comercialización14. Diferenciación del producto15. Capacidad instalada16. Producción17. Cuidado del medio ambiente
Zona de Pelotón (influencia y dependencia media)18. Normatividad del sector19. Regulación ambiental y fitosanitaria20. Calidad y certificación del producto21. Recursos forestales22. Recursos humanos especializados23. Investigación, desarrollo y transferencia de tecnología
Zona de Variables Autónomas o excluidas:(Poco influyentes y poco dependientes)
24. Asociatividad
Zona de Salida o variables de resultado:(muy dependientes y poco influyentes)
25. Rentabilidad26. Exportaciones
Al analizar la lista de variables que arrojó esta primera clasificación, se aprecia que hay
una congruencia del resultado con lo que podría ser la teoría para que sean
estratégicas, puesto que variables como la productividad, la capacidad de inversión y la
disponibilidad de materia prima son básicas para lograr un impulso en el desarrollo del
sistema.
47
Es importante recordar que bajo el concepto de sistema, una variable existe por su
relación con las demás. Para identificar estas relaciones entre variables, el MICMAC
genera un mapa (ver Figura 8) en el que se muestran las relaciones de influencia,
distinguiéndolas de acuerdo al grado de fuerza: más importantes, relativamente
importantes, medias, débiles, más débiles. La información de estas relaciones es otra
parte importante del análisis, ya que una vez identificadas las variables estratégicas es
necesario identificar las relaciones que tiene con el resto de las variables para establecer
acciones en torno a aquellas de las cuales dependen para que se genere un efecto en el
sistema.
Figura 8. Gráfico de Influencias Indirectas (MICMAC).
Gráfico de influencias indirectas
EstrcComei
[Disprnattm2901
3119
161?-
[Demlnterp ]
3SÍE
influencias más
Para ello es que se elabora una tabla en la que se han identificado las variables con las
que tiene relación cada variable estratégica. Cabe mencionar que solo se rescataron
aquellas que muestra el software a una visualización del 10 por ciento, ya que en este
48
::yÉGAP
aparecen las que tienen una relación de influencia más importante, relativamente
importante y media. Nuevamente, solo se consideran un número de variables sobre el
cual se pueda tener control.
A continuación se muestra la tabla de clasificación de estas variables.
Tabla 3. Relación de influencias y dependencias de las Variables Estratégicasconsiderando Mapa de Influencias y Dependencias Indirectas.
Depende de:
1. Capacidad deInversión
2. DemandaInternacional
3. Regulación deComercio exterior
4. CompetidoresInternacionales
5. Importaciones6. Tamaño de las
empresas7. Tecnología
8. CompetidoresInternacionales
9. Importaciones10. Regulaciones de
Comercio Exterior11. Valor Agregado12. Tamaño de las
empresas13. Disponibilidad de
materia prima,insumos ycomponentes
14. Capacidad deInversión
15. DemandaInternacional
16. Demanda Nacional17. Tecnología18. Productividad19. Estrategia de
Comercialización
No se presentaronvariables representativasen el 10% considerado
VariableEstratégica:
Productividad
Producción
Importaciones
Influye a:
1. Exportaciones2. Rentabilidad3. Valor Agregado4. Tamaño de las empresas5. Capacidad Instalada
No se presentaron variablesrepresentativas en el 10%considerado.61
1. Producción2. Exportaciones3. Capacidad Instalada4. Productividad
61 Porcentaje que muestra las relaciones de influencia más importante, relativamente importante y media.
49
EGAP
1. Regulación decomercio exterior
2. DemandaInternacional
3. Competidoresinternacionales
4. Importaciones5. Tecnología6. Productividad
No se presentaron variablesrepresentativas en el 10%
considerado
No se presentaron variablesrepresentativas en el 10%
considerado
1. Regulación decomercio exterior
Valor Agregado
CompetidoresInternacionales
Capacidad deInversión
Disponibilidad demateria prima,
insumos ycomponentes
5. Tamaño de las empresas6. Diferenciación del producto7. Valor Agregado
1. Producción2. Exportaciones3. Rentabilidad4. Exportaciones
1. Producción2. Rentabilidad3. Exportaciones4. Productividad5. Tamaño de las empresas6. Valor Agregado7. Capacidad Instalada8. Diferenciación del producto
1. Producción2. Productividad3. Rentabilidad4. Exportaciones5. Tamaño de las empresas6. Capacidad Instalada
1. Producción2. Rentabilidad
Negrita: influencia más importanteCursiva: influencia relativamente importanteNormal: influencia media
Es importante señalar que las relaciones de influencia y dependencia que se muestran
son resultado de los cálculos que el MICMAC realiza con los datos introducidos, es decir,
las calificaciones de los expertos. En este sentido, el objetivo del análisis de estos
resultados no es establecer los argumentos para dichas relaciones, puesto que los
fundamentos para emitir la calificación fueron los de los participantes al momento de
realizar el ejercicio en la sesión. No obstante, me corresponde hacer observaciones y
una lectura sobre la pertinencia de los resultados mostrados.
50
"EGAP
De la tabla puede destacarse que las variables de producción y productividad tienen el
mayor número de variables que las influyen. Sin embargo su influencia no es tan
significativa; igualmente sucede con la disponibilidad de materia prima, insumos y
componentes, esto no significa que no exista, simplemente las relaciones que tiene son
de menor intensidad, pues no se perciben en el análisis del 10% del mapa.
Ahora bien, respecto a las relaciones que arrojaron los resultados puede notarse que
existen variables cuya relación necesita explorarse. Es el caso de la regulación de
comercio exterior, la demanda internacional y la de competidores internacionales que
aparecen como variables influyentes sobre la productividad, la producción, el tamaño de
las empresas, el valor agregado y la disponibilidad de materia prima, insumos y
componentes.
Al revisar la tabla de calificaciones introducidas al software se aprecia que en el caso de
las primeras, está muy presente el número 2 (moderado) y 3 (fuerte). Entonces es
importante destacar dos argumentos importantes que pueden explicar esta situación.
Uno es que pudo haber habido una interpretación errónea de la variable por parte de los
expertos, y entonces, al momento de emitir la calificación la valoración fue diferente.
Otra razón es que, si bien se consideraron a estas personas como expertos por tener
una amplia experiencia y conocimiento de la industria, también es cierto que juegan el
papel de beneficiarios en este proceso. Por lo tanto su perspectiva de la situación puede
tener un sesgo, y más bien puede estar reflejando sus necesidades latentes sobre la
variable. Sin embargo, aun quedan por analizar los resultados que se obtuvieron de
considerar la calificación potencial, es decir, los de la matriz de influencias indirectas
potenciales.
IV.4.3 Análisis de la Matriz de Influencias Indirectas Potenciales (MIIP)
Otra de las matrices que genera el MICMAC es la Matriz de Influencias Indirectas
Potenciales la cual considera la calificación potencial, además de las influencias directas
e indirectas. Esta calificación se otorga cuando en el momento de calificarla (situación en
el tiempo actual) la relación entre las variables no está teniendo un gran impacto, pero se
51
á EGAP
sabe que de impulsarse, generaría un cambio significativo en el sistema. Cabe señalar
que este impacto puede lograrse a un largo plazo, es decir, a futuro. Al tratarse de un
proceso de planeación, estas son las variables que deberían considerarse para definir
estrategias y lograr resultados.
El procedimiento para identificar las variables estratégicas es el mismo que para la matriz
anterior. La Figura 9 muestra el Mapa de Influencias y dependencias indirectas
potenciales, en el cual se marcó la bisectriz así como las líneas de proyección de las
variables de enlace sobre la diagonal. A diferencia de la primera clasificación, se puede
observar que en ésta la distribución ha cambiado un poco, las variables están más
dispersas en los cuadrantes, no hay una concentración notoria en alguno de ellos, lo que
indica que el sistema está un poco más equilibrado. Es importante mencionar que no se
busca que las variables tengan un patrón ideal de comportamiento, simplemente están
describiendo la situación del sistema.
Lo que considero importante es destacar que como todo sistema, lo mejor es que haya
un equilibrio, es decir, que haya variables de poder, autónomas, de enlace y de
resultado, esparcidas en los cuatro cuadrantes. Cuando hay mayor concentración en
alguno, habrá que ver qué tan movibles son y qué tanto impacto habrá con las acciones
que se realicen sobre el sistema dependiendo del cuadrante al que correspondan.
52
EGAP
Piano de ¡nfluencfass / dependencias indirectas potenciales
Regcorne<t
Variables de
[Difprodl'Valagrj Mplnst
variablesautónomas
dependencia
Figura 9. Plano de Influencias / Dependencias Indirectas Potenciales (MICMAC)
Al proyectar las variables sobre la bisectriz, se tiene que las estratégicas son la
productividad, el tamaño de las empresas, las importaciones, la tecnología, el valor
agregado, los competidores internacionales, la capacidad de inversión y el
aprovechamiento de los esquemas de financiamiento.
A continuación se muestra la tabla en la que se clasificaron las variables de acuerdo a su
ubicación en los distintos cuadrantes. Se han señalado aquellas que se movieron de
lugar respecto a la clasificación anterior (Matriz de influencias y dependencias
indirectas).
53
Tabla 4. Clasificación de las variables de acuerdo a su ubicación en el Mapa de InfluenciasIndirectas Potenciales
Zona de variables de entrada:(muy influyentes, poco dependientes)
1. Asociatividad2. Regulación de comercio exterior3. Demanda internacional
Zona de variables de enlace:(muy influyentes y muy dependientes)
4. Competidores internacionales5. Importaciones6. Capacidad de inversión7. Productividad8. Tamaño de las empresas9. Tecnología10. Valor agregado11. Aprovechamiento de esquemas de
financiamientoZona de Pelotón (influencia y dependencia media)
12. Demanda nacional13. Estructura de Comercialización14. Calidad v certificación del producto15. Cuidado del medio ambiente16. Recursos forestales17. Recursos humanos especializados
Zona de Variables Autónomas :(Poco influyentes y poco dependientes)
18. Normatividad del sector19. Requlación ambiental v fitosanitaria
Zona de Salida:(muy dependientes y poco influyentes)
20. Capacidad instalada21. Disponibilidad de materia prima e
insumos22. Producción23. Diferenciación del producto24. Investiqación, desarrollo v transferencia
de tecnoloqía25. Rentabilidad26. Exportaciones
Subrayado: variable que cambió de ubicación en cuadrante respecto a la clasificación indirecta.
Es importante destacar el movimiento que tuvieron algunas variables de la clasificación
de influencias indirectas a la clasificación con ia calificación potencial, por ejemplo la
asociatividad, que se encontraba en la zona de variables autónomas pasó a ser una
variable de poder, muy influyente y poco dependiente. Al revisar las calificaciones
emitidas, puede observarse que esta variable tiene 20 calificaciones de 4 (potencial) de
un total de 26, lo que explica el resultado mostrado. Esta situación hace notar que es una
variable considerada como importante por los actores, a pesar de que hoy no se dé. La
relación tiene sentido desde la perspectiva de que, de darse proyectos en conjunto entre
los actores de la cadena podrían conseguirse muchos beneficios.
54
WEGAP
Otro caso a destacar son la normatividad del sector y la regulación ambiental y
fitosanitaria, que de estar en la zona del pelotón pasaron a ser autónomas.
Efectivamente son poco movibles y poco influyentes. El aprovechamiento de esquemas
de financiamiento se movió de ser una variable de entrada a una de enlace, que hace
sentido al verlo desde la perspectiva de que depende de la voluntad de actores u
organismos para establecer alianzas o de los mismos productores para aprovechar
dichos esquemas, y al darse, representa la posibilidad de influir en otras variables
Por otro lado, la normatividad del sector y la regulación ambiental y fitosanitaria se
convirtieron en autónomas cuando estaban en la zona del pelotón. La zona de variables
de salida fue la que tuvo mayor cambio, ya que de haber solamente dos, en esta nueva
clasificación hay siete: capacidad instalada, disponibilidad de materia prima, producción,
diferenciación del producto, investigación, desarrollo y transferencia de tecnología,
rentabilidad y exportaciones. Esto es positivo ya que indica que no se requerirá trabajo
sobre ellas porque solo serán resultado de impulsar las estratégicas.
Ahora bien, para efecto de establecer acciones concretas sobre las variables
identificadas como estratégicas, nuevamente se hace una tabla con el detalle de las
relaciones que se presentan entre éstas y el resto de las variables. De igual forma que
en el primer análisis, para su elaboración se tomó el 10% de visualización del mapa de
relaciones (MICMAC), que es el más representativo.
Tabla 5. Relación de influencias y dependencias de las Variables Estratégicasconsiderando Mapa de Influencias y Dependencias Indirectas Potenciales
Depende de:1. Capacidad instalada2. Capacidad de inversión3. Tecnología4. Estructura de
Comercialización5. Demanda Internacional6. Importaciones
CompetidoresInternacionales
1. Importaciones2. Competidores
Variable Estratégica:
Valor Agregado
Tamaño de lasempresas
Influye a:
1. Exportaciones2. Diferenciación del
producto3. Producción4. Investigación, desarrollo y
transferencia detecnología
1. Rentabilidad2. Diferenciación del
producto
55
EGAP
Tabla 5. Relación de influencias y dependencias de las Variables Estratégicasconsiderando Mapa de Influencias y Dependencias Indirectas Potenciales
Internacionales3. Capacidad de inversión4. Tecnología5. Demanda Internacional6. Asociatividad7. Reglamentación de
Comercio exterior
1. Demanda Internacional2. Reglamentación de
comercio exterior3. Asociatividad
1. Demanda internacional2. Importaciones3. Asociatividad4. Investigación, desarrollo y
transferencia detecnología
1. Competidoresinternacionales
2. Demanda internacional3. Reglamentación de
comercio exterior4. Asociatividad5. Capacidad de inversión6. Importaciones7. Tecnología
1. Reglamentación decomercio exterior
2. Asociatividad3. Disponibilidad de materia
prima e insumos
CompetidoresInternacionales
Capacidad de Inversión
Productividad
Importaciones
3. Investigación, desarrollo ytransferencia detecnología
4. Producción5. Aprovechamiento
esquemas decomercialización
1. Investigación, desarrollo ytransferencia detecnología
2. Producción3. Exportaciones4. Productividad5. Aprovechamiento
esquemas definanciamiento
6. Valor agregado7. Diferenciación del
producto8. Tamaño de las empresas1. Aprovechamiento
esquemas definanciamiento
2. Producción3. Exportaciones4. Diferenciación del
producto5. Valor agregado6. Rentabilidad7. Tamaño de las empresas8. Disponibilidad de materia
prima e insumos9. Tecnología
1. Producción2. Rentabilidad3. Investigación, desarrollo y
transferencia detecnología
1. Producción2. Diferenciación del
producto3. Capacidad instalada4. Productividad5. Aprovechamiento
esquemas de
56
EGAP
Tabla 5. Relación de influencias y dependencias de las Variables Estratégicasconsiderando Mapa de Influencias y Dependencias Indirectas Potenciales
1. Demanda internacional2. Reglamentación de
comercio exterior3. Importaciones4. Asociatividad
1. Importaciones2. Asociatividad3. Tecnología4. Demanda Internacional5. Reglamentación de
Comercio exterior6. Capacidad instalada7. Capacidad de inversión8. Estructura de
comercialización9. Demanda nacional
Tecnología
Aprovechamiento deesquemas definanciamiento
financiamiento6. Investigación, desarrollo y
transferencia detecnología
7. Exportaciones8. Rentabilidad9. Demanda Internacional10. Valor agregado1. Rentabilidad2. Producción3. Investigación, desarrollo y
transferencia detecnología
4. Tamaño de las empresas5. Valor agregado6. Diferenciación del
producto7. Exportaciones8. Productividad9. Capacidad instalada
1. Investigación, desarrollo ytransferencia detecnología
2. Exportaciones3. Producción4. Productividad
Negrita: influencia más importanteCursiva: influencia relativamente importanteNormal: influencia media
En base al análisis de la tabla de relaciones entre las variables, cabe destacar que se
presenta una relación de grado muy importante que es la influencia que tiene la variable
importaciones sobre la producción. Este elemento es importante considerarlo al
momento de generar acciones del Plan. Fuera de esta, las demás relaciones que se
presentan son de grado de influencia medio, a diferencia de la primera clasificación en la
que se presentan más relaciones de grado relativamente importante. Lo que puede
comentarse de esta tabla es que nuevamente se presentan relaciones entre variables
que parecen no tener relación. Tal es el caso específico de la reglamentación de
comercio exterior que aparece influyendo al tamaño de las empresas, la productividad,
las importaciones, y al aprovechamiento de los esquemas de financiamiento. Con la
57
EGAP
primera y la tercera puede haber sentido, sin embargo con las otras dos indica que los
expertos la conciben como influyente sobre estos aspectos, sin embargo desde mi punto
de vista estas variables dependen de otros factores y no precisamente de la
normatividad.
Competidores internacionales es otra variable que aparece influyendo al valor agregado,
al tamaño de las empresas y a la productividad. Sin intención de emitir un juicio sobre el
resultado, desde mi perspectiva esta relación parece tener poco sentido lógico, sin
embargo, el resultado es el reflejo de la opinión de los involucrados, y este puede tener
un sesgo. Vale la pena destacar que otra variable que se encuentra como influyente es la
de asociatividad, que en este caso está influyendo sobre el tamaño de las empresas,
los competidores internacionales, la capacidad de inversión, productividad, las
importaciones, la tecnología y el aprovechamiento de esquemas de financiamiento.
Desde mi percepción, dado que el propósito de este proyecto es generar un plan para el
Grupo Asociativo de la industria del mueble, esta variable es fundamental para impactar
grandemente en el sector porque implica la realización de proyectos en conjunto. En la
parte de conclusiones se amplían definiciones y recomendaciones sobre el término.
Al comparar las variables estratégicas de las dos clasificaciones, se distingue que seis
de ellas coinciden. Las variables de producción y disponibilidad de materia prima,
insumos y componentes son desplazadas por la de tecnología, y la de aprovechamiento
de los esquemas de financiamiento. Es importante tener presente que al momento de
calificar en esta segunda clasificación, la escala de calificación incluye una calificación
potencial, esto significa que el experto se plantea la pregunta "¿existe una relación de
influencia directa entre la variable x sobre la variable y?" suponiendo que la variable x
existiera o se estuviese dando aunque en el presente no se dé. En el caso de la
tecnología, en la primera clasificación los expertos la califican con influencia moderada o
nula porque hoy no hay un nivel de tecnología que permita el desarrollo del sector. Sin
embargo, los resultados arrojados muestran que hubo un mayor número de
calificaciones de 4 (potencial), esto es, en el supuesto de que el sector o los productores
contaran con tecnología de punta, se detonaría el impulso a la industria de muebles.
58
EGAP
Cuadro 4. Comparación de las variables estratégicas con resultados de clasificación indirecta eindirecta potencial
Variables estratégicas con clasificaciónindirecta
1. Productividad2. Producción3. Tamaño de las empresas4. Importaciones5. Valor Agregado6. Competidores Internacionales7. Capacidad de Inversión8. Disponibilidad de Materia Prima,
Insumos y Componentes
Variables estratégicas con clasificaciónindirecta potencial
1. Productividad2. Tecnología3. Importaciones4. Aprovechamiento de los
Esquemas de Financiamiento5. Valor Agregado6. Tamaño de las Empresas7. Competidores Internacionales8. Capacidad de Inversión
Si la variable se analiza en términos de la situación encontrada a través del Árbol de
Competencias, se tiene que el nivel de tecnología es bajo, esto muestra que
efectivamente es una variable a la que debe ponerse atención para lograr un desarrollo.
Lo que resulta interesante es ver como se mueve el aprovechamiento de los esquemas,
la cual también tiene varias calificaciones de potencial (4).62 En mi opinión coincide con la
situación encontrada en los análisis previos. Lo que puede estar sucediendo es que hoy
existan programas pero no están siendo aprovechados porque no hay una adecuada
difusión o acceso ó las mismas empresas no los buscan. De aquí que sea necesaria la
consolidación de este grupo que persigue la asociatividad ya que representa la
plataforma para propiciarla, impulsarla y lograr metas.
Ahora bien, las variables estratégicas que se consideraron fueron las que se obtuvieron
de esta última clasificación por el hecho de considerar la calificación potencial de la
variable. Se utilizaron como punto de partida para que el cliente -CEDERENA- realizara
la planeación estratégica. Otra información relevante para el cliente es la tabla 5 de
relaciones entre variables de esta clasificación, ya que permite identificar aquellas sobre
las cuales se pueda tener acción para lograr el objetivo y el impacto que el grupo busca
de acuerdo a las condiciones reales, y entonces pueden establecerse proyectos sobre
ellas.
62Ver Escala de Calificación, pág. 25.
59
EGÁP
V IMPORTANCIA Y GOBERNABILIDAD: PROYECTOS DEL PLANOPERATIVO ANUAL DEL GAC DE LA INDUSTRIA DEL MUEBLE
El desarrollo de esta fase se planeó para realizarse en una sesión participativa con los
actores participantes del GAC, una vez que hubiesen concluido la parte de Planeación
Normativa, Estratégica y Operativa, de la cual se generaría una lista de proyectos a
realizar. Sin embargo, no pudo ser aplicada porque al día de hoy esa parte del proyecto
aun no ha sido concluida. Una vez teniendo la lista de proyectos a realizar para cada
estrategia definida, se daría a paso a priorizarlos en relación a su importancia y
factibilidad, a través de la aplicación del método Importancia y Gobernabilidad. Esta
actividad se realizará en una sesión participativa con los actores involucrados. De esta
manera se generará un proceso de calificación de importancia y gobernabilidad para
cada uno de los proyectos definidos. Como parte del estudio se contempla la realización
de esta etapa, más sin embargo el proyecto se pospuso, a petición del cliente y no hay
una fecha establecida para continuar.
60
EGAP
VI CONCLUSIONES
El presente trabajo se desarrolló con el propósito de proporcionar información que sirvió
de base para la Planeación del Grupo Asociativo para la Competitividad (GAC) de la
industria del mueble, proyecto liderado por el Centro de Desarrollo Regional y Nacional
de la Escuela de Graduados en Administración Pública y Política Pública del Tecnológico
de Monterrey. Se presenta para obtener el título de maestría en Prospectiva Estratégica.
Fue realizado en los meses de mayo a agosto del 2005. Mi intervención fue en la parte
de aplicación de herramientas de prospectiva, propuesta en conjunto con María
Alexandra Villamizar Caballero. Sin embargo, también participamos en el resto de las
tareas definidas para el proyecto desarrollado por CEDERENA junto con el equipo de
consultores del Centro.
La metodología empleada fue la Prospectiva, ya que utiliza herramientas que permiten
organizar, estructurar y evaluar las opciones estratégicas. En primer lugar se utilizó la
estructura del Árbol de Competencias para realizar el diagnóstico de la industria local,
enseguida se elaboró un Análisis FODA para la identificación de las fortalezas y
oportunidades. Se hizo un análisis de las mejores prácticas en base al estudio de
Benchmarking realizado con el equipo de CEDERENA. Luego se aplicó un análisis
estructural para identificar las variables estratégicas del sistema que sirvieron de base
para el proceso de planeación del GAC. La tarea final consistía en desarrollar una matriz
de Importancia y Gobernabilidad en la parte de la Planeación Operativa para definir la
priorización de los proyectos a realizar, dicha tarea no se pudo completar debido a
cambios en las fechas definidas por el cliente. Los resultados que se encontraron fueron
los siguientes:
La información encontrada en el árbol de competencias comparada con el análisis
FODA, nos permite generar las siguientes conclusiones:
La participación en el mercado de la industria del mueble de madera es como sigue: el
eslabón de muebles de madera tiene la mayor participación económica en cuanto a
personal ocupado, producción bruta, valor agregado, activos fijos y formación bruta de
capital fijo. Los estados de la república con mayor capacidad de producción en los
61
;;;;; EGAP
eslabones de 1) Maderas comerciales y preciosas aserradas, 2) Triplay de maderas
comerciales y preciosas, 3) Tableros aglomerados y tableros de fibra y 4) Chapas y
láminas de madera son Durango, Chihuahua, Michoacán y Oaxaca, mientras que en el
de muebles de madera (5) son el Distrito Federal, Jalisco, Estado de México y Baja
California. La industria está conformada en un 85 por empresas micro.
Una gran fortaleza de la industria es que el producto mexicano es muy bien apreciado en
el mercado extranjero, por lo tanto tiene oportunidades de mercado. A fin de aprovechar
esta fortaleza se recomienda diferenciar el producto con un sello de calidad y contemplar
en el plan del GAC elaborar un estudio de mercado para intervenir con un programa de
promoción y mercadotecnia en aquellos que resulten ser los países con mayor demanda.
Sin embargo, es importante que el sector ataque otros problemas como la estructura del
costo de producción, la insuficiencia de materia prima, la calidad del producto, para
lograr tener un producto competitivo. Es evidente que existe un grave problema de
suministro de materia prima, pero llama la atención que del total que se produce en el
país, solo se aprovecha un 15-22%, yo cuestionaría ¿qué es lo que pasa con el otro 78%
que se produjo? ¿Se aprovecha? ¿Es desperdicio? Adicional a esto, más del 50 por
ciento de las importaciones de productos de la cadena principal provienen de Estados
Unidos, y en menor proporción de los países de Centro y Sudamérica.
En lo que respecta a la tecnología, en nuestro país existe un bajo nivel , ya que la
industria se caracteriza por ser semi-artesanal. Para impulsarla se requerirá de una
fuerte inversión en el desarrollo de ésta. Considero que esto será posible solamente a
través de la generación de alianzas, ya que implica un gasto fuerte para un productor en
particular. En este sentido la asociatividad juega un papel muy importante en el diseño
del Plan para el GAC. También en este rubro se encontró que el gobierno federal está
haciendo esfuerzos por invertir en desarrollo de investigación en el tema de la madera
específicamente, ya que a través de la Comisión Nacional Forestal (CONAFOR) en el
año 2002, invirtió 1.2 millones de pesos en proyectos relacionados con la industria de la
madera. Además existen otros dos centros de investigación de la Universidad de
Guadalajara y del Instituto de Ecología en la ciudad de que igualmente están
desarrollando proyectos de este tipo. Por otro lado, es importante destacar que la
62
- EGAP_
apertura comevc\a\ ha propiciado que e\ país tenga muy buenas re\ac\ones con diversos
pa'\ses, s\\uac\ón que \o pone en \/en\.a\a pava e\ desarroWo de Vransferencia de
tecnología.
Otro aspecto importante a resaltar de la información obtenida en el árbol es que los
programas de infraestructura de la industria existentes están enfocados al manejo de
recursos, esto refleja la falta de visión a largo plazo.
En base al análisis de la situación de la industria local comparada con el estudio de
benchmarking, y considerando la situación particular de las variables que resultaron ser
estratégicas se recomienda lo siguiente:
Una de las variables estratégicas fue el tamaño de las empresas, debido a que la
industria esta mayormente conformada por pequeñas empresas, es sencillo deducir que
es más difícil para ellas invertir en tecnología o investigación y desarrollo, por tal motivo,
se recomienda considerar en el plan del GAC la opción de crear un fondo mixto entre
integrantes del sector privado y el gobierno para apoyar la inversión en este aspecto. En
lo que respecta a la tecnología, es urgente invertir en infraestructura y equipo competitivo
para con ello aumentar la productividad que es otra de las variables estratégicas y
generar beneficios. Para tal fin se recomienda establecer alianzas estratégicas entre las
empresas, y con el resto de actores de la cadena, en este sentido la conformación del
Grupo Asociativo para la Competitividad será una plataforma que lo propicie.
En lo concerniente al factor humano de la industria, que es determinante para lograr la
productividad requerida, es un hecho que hay todavía mucho que hacer, el nivel de
calificación de la mano de obra es bajo al igual que el de especialización del personal.
Existe la capacidad de generar especialistas en temas afines a la industria de la madera,
pero hace falta impulsar la especialización del personal que hoy existe, así como
desarrollar programas de capacitación específicos para la industria. Es necesario
implementar como proyecto estratégico dentro del plan del GAC, un programa de
capacitación continua para el personal de la industria. Además, el gobierno puede
impulsar a través de Secretaría de Economía o la instancia correspondiente, la entrada
de alumnos a programas de especialización en el sector, los cuales hoy se ofrecen.
63
EGAP
La certificación y calidad del producto es indispensable para complementar el ciclo una
vez que se cuenta con personal calificado, por lo tanto se recomienda que se incluya un
proyecto que busque implementar un sello de calidad del tipo de ISO aplicable a los
productos del sector, con esto se logrará aumentar el valor agregado.
En lo que respecta al problema de suministro de materia prima lo más recomendable
para el país será implementar programas de plantaciones para recuperar lo que hoy se
está utilizando. Además si sería importante profundizar un poco más en el detalle de
porqué sólo está siendo aprovechado de un 15 a 22% de la superficie con potencial
maderable existente para establecer acciones que resuelvan la problemática. Un
problema medular es la insuficiencia de materia prima que por consecuencia genera un
incremento en las importaciones de ésta, y por ende, en el costo de producción. Es
importante destacar que de la superficie con potencial de producción maderable, solo se
aprovecha del 15 al 22% (Ver Anexo 1). Esta situación pone en desventaja el producto
mexicano en comparación con los de competidores que entran con menores costos, en
un mercado que hoy está dirigido por el precio y la calidad. Por lo tanto se recomienda
considerar en el plan del GAC realizar un estudio sobre qué es lo que se hace con el
resto de materia prima desaprovechada y en base a ellos establecer acciones con los
responsables de generarla para asegurar su adecuado aprovechamiento.
Hoy día en nuestro país se están haciendo esfuerzos por invertir en el desarrollo de
proyectos para la industria forestal a través de CONAFOR; sin embargo, el hecho de que
el gobierno invierta en esto no significa que esto deba tener repercusión instantánea en
el desarrollo de la industria de madera. Se requiere de una plataforma de coordinación y
cooperación entre los actores de la cadena para obtener mayores beneficios de lo que
hoy ya se hace. Sería conveniente obtener información más detallada sobre los
proyectos que se han realizado o que se están desarrollando, ya que pudiera ser el caso
de que se generaron de manera aislada, a nivel académico, sin integrar a los actores
involucrados, y pudiera ser la razón por la cual no tienen impacto en el sector industrial.
Por tal motivo se recomienda a CONAFOR crear una alianza con las empresas
involucradas para que estos proyectos se enfoquen a las necesidades reales del sector,
y de esta manera tengan impacto.
64
EGAP
Actualmente existen asociaciones entre los productores de muebles a nivel nacional, sin
embargo no se encontraron datos de proyectos en conjunto, se busca que el GAC sea la
plataforma para fomentar esta práctica y se recomienda incluso que se lleve el registro
de las acciones realizadas. En este sentido cobra importancia el término de Asociatividad
que como se revisó, es una variable que resultó ser influyente pero poco dependiente. A
fin de que el cliente obtenga resultados satisfactorios de este ejercicio, a continuación se
amplía el tema para que se tenga en cuenta en el momento de la conformación del
Grupo Asociativo.
Según Rosales, la asociatividad a un mecanismo de cooperación entre empresas
pequeñas y medianas, en donde cada empresa participante, manteniendo su
independencia jurídica y autonomía gerencial, decide voluntariamente participar en un
esfuerzo conjunto con los otros participantes para la búsqueda de un objetivo común.
Los objetivos comunes pueden ser coyunturales, tales como la adquisición de un
volumen de materia prima, o generar una relación más estable en el tiempo como puede
ser la investigación y desarrollo de tecnologías para el beneficio común o el acceso a un
financiamiento que requiere garantías que son cubiertas proporcionalmente por parte de
cada uno de los participantes.
La Asociatividad permite resolver problemas conjuntos manteniendo la autonomía
gerencial de las empresas, se puede establecer para obtener un financiamiento o para la
investigación conjunta de algún tema. Se recomienda que la decisión de asociarse sea
generada por algún organismo ajeno a las empresas. Es importante aclarar que puede
adoptar diversas modalidades jurídicas u organizacionales, no obstante cada empresa
miembro mantiene su autonomía.63 De acuerdo con Rosales, es exclusiva para
pequeñas y medianas empresas por lo que se ajustaría al tipo de empresas que
conforman el sector de la industria del mueble en México.
Las condiciones básicas para que la asociatividad sea viable, son:
1. Que exista una cultura de cooperación entre empresas.
Rosales, Ramón. Strategic Industrial Policies Changes". Edition No. 51, July-September 1997.
65
$f; EGAP
2. La presencia de un entorno institucional que estimule y soporte la existencia de
mecanismos de cooperación.
3. Que haya un claro entendimiento del término
4. La difusión de las experiencias que pueden ser tipificadas como praxis de
asociatividad.
Es importante que realmente se vincule a los actores de gobierno que pueden intervenir
tales como la Secretaría de Economía, Banco de Comercio Exterior, así como aquellos
que promuevan la capacitación y desarrollo del sector productivo forestal ya que se
pueden establecer acuerdos que beneficien a la industria. Una vez constituido el GAC
también podrá buscar en conjunto con gobierno que los programas de financiamiento
que hoy existen incluyan apoyo para transferencia de tecnología, asistencia técnica y
tecnológica. Nuevamente, si la propuesta se hace de parte de más actores, tendrá mayor
fuerza probabilidad de logro.
Finalmente, la parte de aplicación del método de análisis estructural me ha dejado
bastante aprendizaje. Lo que puede destacarse de los resultados obtenidos es que las
variables que resultaron estratégicas si coinciden con los puntos débiles que muestra
tener la industria a través del árbol de competencias y el FODA. Las variables
identificadas como estratégicas con la matriz de influencias indirectas fueron la
productividad, la producción, el tamaño de las empresas, las importaciones, el valor
agregado, los competidores internacionales, la capacidad de inversión y la disponibilidad
de materia prima, insumos y componentes. Mientras que con la calificación potencial, la
producción y la disponibilidad de materia prima son desplazadas por la tecnología y el
aprovechamiento de los esquemas de financiamiento.
Mi papel al aplicar el método de Análisis Estructural solo es de facilitador y por eso es
que se hacen comentarios sobre la pertinencia de los resultados o lo que pudo haber
pasado en el proceso. El análisis de las relaciones de variables con las estratégicas
demostró que en algunas ocasiones aquellas identificadas como influyentes no parecían
tener relación, sin embargo, la respuesta a esto es que los datos mostrados
corresponden a los resultados obtenidos por el MICMAC. Los argumentos para las
66
EGAP
relaciones los tuvieron los expertos en el momento de calificar ya que es necesario llegar
a un consenso para emitir la calificación.
Ante esta situación pueden concluirse que tres razones podrían explicarlo, una es que la
interpretación de la variable fue errónea, es decir, que los expertos pueden no haber
revisado a conciencia el glosario en el momento en que se les pidió validarlo y por tanto
al momento de emitir la calificación la valoración fue diferente. La otra es que si bien se
consideraron a los actores como expertos por su conocimiento y experiencia en la
industria, no podemos dejar de lado que ellos juegan el papel de beneficiarios en este
proceso y entonces esas calificaciones pueden estar reflejando las necesidades latentes.
Otra razón puede ser que a pesar de considerarse expertos no tengan precisamente la
experiencia y el dominio del tema, y más bien lo desconozcan, por tanto las valoraciones
son irreales.
En la matriz de influencias indirectas potenciales, la variable de asociatividad cambia a
ser una variable de poder por la calificación potencial, lo que significa que tiene una gran
influencia y poca dependencia, esto es pocos factores pueden moverla, y hace sentido
puesto que esta solo depende de la voluntad de los actores y podría tener bastante
impacto en caso de darse. Aunque no es una variable estratégica en la tabla aparece
varias veces como influyente, debe contemplarse como una que podrá mover las piezas
el juego, y puede considerarse para establecer un proyecto o acción. Y efectivamente
coincide con el propósito que se busaca al constituir el GAC, que es generar proyectos
en conjunto con los actores que impulsen la industria.
De igual manera, la reglamentación de comercio exterior aparece como influyente, otra
vez, corresponde a la percepción de los expertos, puede ser que estén viendo como una
amenaza todos los tratados comerciales que ha establecido nuestro país con la apertura.
Desde luego esta situación es desfavorable para el mercado mexicano por que da la
posibilidad de que entren más productos de otros lados con mejora calidad y precio. Otra
que los expertos ven como influyente es la de competidores internacionales. Esto
nuevamente indica la preocupación de los expertos por su entrada en el mercado.
67
EGAP
La tecnología quedó como una variable estratégica que hace bastante sentido, pues al
contar con una estructura tecnológica adecuada se puede eficientar el proceso de
producción, por ende aumentar la capacidad de producción, este dato coincide con lo
encontrado en el árbol de competencias y análisis FODA, creo que hay mucho que hacer
en este aspecto. Finalmente cabe destacar que el listado de las variables estratégicas ya
fue utilizada por el cliente: CEDERENA al realizar el proceso de planeación. Puesto que
la tabla de relaciones entre variables (tabla 5) contiene información que sirve de
referencia al momento de establecer proyectos, se recomienda al grupo de expertos que
revisen nuevamente las relaciones generadas con la calificación y se reconsideren antes
de tomar decisiones en la definición de proyectos específicos.
Desde mi perspectiva, la formación de un grupo asociativo tiene que incluir a todos los
actores de la cadena. Al revisar la lista de participantes en el ejercicio, se puede ver que
todos son productores de tableros de madera de Nuevo León y del Distrito Federal, no
hay de los otros estados productores que se mencionan en el estudio. Recomendaría
realizar un segundo ejercicio de análisis estructural convocando a más productores de
los distintos eslabones y de los estados que figuran con mayor participación. De esta
manera se tendría una fotografía más completa de la situación. En todo caso, si por
recursos esto no fuera posible, entonces se recomienda incluirlos en la constitución del
Grupo Asociativo.
De manera particular, la realización del proyecto representó una oportunidad de aplicar
las herramientas prospectivas aprendidas durante la maestría, obtener aprendizaje del
proceso de planeación y de la manera en que la prospectiva ayuda a visualizar el
horizonte para establecer planes y estrategias. Además de involucrarme en el proceso
de vinculación entre los actores que intervienen en la cadena. Creo que esta experiencia
podría ser replicada con cualquier otra rama de la industria, sector y/o institución de
gobierno, porque es un modelo que identifica los factores estratégicos sobre los cuales
basar las estrategias visualizando el futuro, para impulsar el crecimiento y desarrollo
vinculando a los actores de la cadena productiva.
68
EGAP
Vil BIBLIOGRAFÍA
ACKOFF, R. A concept of corporate planning, Wiley, New York, 1970.
AVILA, Beatriz. El mercado para la Industria del mueble. Un análisis de la Industria,México, STAT-USA, Biblioteca Digital, ITESM, 2000.
GODET, M. De la anticipación a la acción. Manual de prospectiva y estrategia. EditorialMarcombo, Alfaomega: Barcelona, 1993.
GODET, M. Cuadernos de Lipsor, "La caja de herramientas prospectivas".
MERELLO, Agustín. Prospectiva, Teoría y Práctica, Ed. Guadalupe, Buenos Aires, 1973.
MIKLOS, T. y TELLO, M. E. Planeación Prospectiva, Una estrategia para el diseño delfuturo. Editorial Limusa, México 1991.
TORRES R, Juan Manuel. Estudio de tendencias y perspectivas del sector forestal enAmérica, Depósito de documentos FAO, 2004.
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Propuesta de Proyecto: "Integración del Grupo Asociativo para la Competitividad deProductores de Muebles de Aglomerado y Productores de Tableros de Madera",CEDERENA, 2OO5.
Reporte Final TS2, Identificación de los factores estratégicos locales y de los factoresestratégicos de clase mundial, del Proyecto "Constitución de un Grupo Asociativo para laCompetitividad de la Industria de Muebles de Aglomerado y Tableros de Madera",CEDERENA, ITESM, 2005.
ROSALES, Ramón. "Strategic Industrial Policies Changes" Edition N° 51July-September1997.
69
A N E X O S
ANEXO 1ÁRBOL DE COMPETENCIAS de Marc Giget
Análisis del Pasado Análisis del Presente Análisis del Futuro
Líneas y Productos
Modelos
Estilos
MUEBLESComedores, recámaras, escritorios y libreros,mesas, sillas, bancos y salas; credenzas,vitrinas, roperos, cómodas, tocadores, sillones,sofás, cabeceras, burós y esquinerosMuebles para oficinas.Muebles para cocina.Muebles para recámarasSillas, y demás mueblesPartes para muebles.
TABLEROS1. Tableros "oriented strand board y
wafeboard, de madera en bruto osimplemente lijados.
2. Tableros de partículas y similares demadera: en bruto simplemente lijados.
3. Tableros de partículas y similares demadera recubiertos en la superficie conpapel impregnado con melamina.
4. Tableros de partículas y similares demadera recubiertos en la superficie conplacas u hojas decorativas estratificadas.
5. Tableros de partículas y similares de otrasmaterias leñosas. Incluso aglomeradas conresinas o demás aglutinantes orgánicos.
6. Tableros de fibra de madera u otrasmaterias leñosas de masa superior a0.8gr/cm3 sin trabajo mecánico nirecubrimiento de superficie.
7. Tableros de fibra de madera u otrasmaterias leñosas de densidad 0.5gr/cm3.Tableros de fibra de madera u otras8.
9.materias leñosas de densidad 0.35gr/cm3.Tableros de fibra de madera u otrasmaterias leñosas de densidad menor de0.35gr/cm3. (CEDERENA, 2005)
Capacidad deProducción
Producción
Valor Agregado
Producción:La producción promedio de tablerosaglomerados en el periodo del 94-99 fue de 405,412.33 tons (ANAFATA). Aumentó en 70% paralos tableros aglomerados y 47% para lostableros de fibra.Información del comportamiento de variableseconómicas: Personal Ocupado, ProducciónBruta, Valor Agregado, Activos Fijos, FormaciónBruta de Capital Fijo en el periodo de 1994-1999.
Eslabón 1 Maderas Comerciales y PreciosasAserradas
Variable
PersonalOcupadoPdn BrutaValor AgrActivos fijosFormaciónbruta CF
Cantidad 1999
23 municipioscubren + de 65%
$2, 667,083$815,418
$1,137,11314 municipios
abarcan el 71%.
Crecimiento(1994-1999)
131.53%107%87%
150%
Elaboración propia con información de Reporte delDespliegue del Sistema Extendido de Valor de lafabricación de Tableros de Madera y Muebles deAglomerado, CEDERENA, 2005.Personal ocupado: Durango representa el 13%.
Eslabón 2,3 y 4 Triplay de maderas comercialesy preciosas, tableros aglomerados y de fibra,
chapas y láminas de maderaVariable
PersonalOcupadoPdn BrutaValor AgrActivos fijosFormaciónbruta CF
Cantidad19998,635
personas$2,580,699$182,196
$1,680,325
$131,167
Crecimiento(1994-1999)
NPI
NPINPINPI
NPI
NPI: no se posee información.Elaboración propia con información de Reporte delDespliegue del Sistema Extendido de Valor de lafabricación de Tableros de Madera y Muebles deAglomerado, CEDERENA, 2005.
Personal ocupado: el 80% se ubica en solo 12municipios de un total de 67. Durango concentrael 26%.
Producción:Tableros aglomerados: 485,646 ton producidas(1 m3 = 700 kg) en 1999, que representó un69% del total producido. Fuente: "Estudio detendencias y perspectivas del sector forestal enAmérica", 2004.Juan Manuel Torres Rojo, Depósitode documentos FAO.
Información por eslabones:Estados con mayor capacidad de producción:
1Durango 0.99Chin 0.94Mich 0.85Oaxaca 0.77Guerrero 0.68Jalisco 0.48Estado deMéxico 0.47
PromedioEstatal 0.44
2, 3 y 4Chih 0.99Durango .88Estado deMéxico 0.80Mich 0.77Oaxaca 0.77
PromedioEstatal 0.44
5D F 0.98Jalisco 0.97EdoMéx 0.95Baja Calif 0.91NL 0.81Chih 0.76Puebla 0.73Mich 0.51SLP 0.51Durango 0.47PromedioEstatal 0.45
Elaboración propia con informaciónCEDERENA 2005.
de reporte
Variables EconómicasParticipación total 1999
PersonalOcupadoProducciónBrutaValorAgregadoActivosFijosFormaciónBruta CF
1
12.73%
14.59%
12.30%
13.41%
12.05%
2,3 y 4
6.03%
14.11%
11.97%
19.82%
24.55%
5
81.24%
71.30%
75.73%
66.77%
63.40%
1) Maderas comerciales y preciosas aserradas2) Triplay de maderas comerciales y preciosas3) Tableros aglomerados y tableros de fibra4) Chapas y láminas de madera5) Muebles de maderaElaboración propia con información de Reporte delDespliegue del Sistema Extendido de Valor de lafabricación de Tableros de Madera y Muebles deAglomerado, CEDERENA, 2005.
Producción:La fabricación de tableros conacabados en maderas finas muestrauna acelerada sustitución por partede los productos importados,principalmente de Asia.
Tendencia de producción deacuerdo a la proyección de los datoshistóricos: cercana a los 12 Millonesde m3r hacia el año 2025
Las perspectivas en el corto ymediano plazos son elevarmarginalmente los actuales nivelesde producción (entre 9-11 Millonesde m3r/año).
En general la industria tieneperspectivas de crecer yconsolidarse sobre todo en elmercado de muebles artesanales.
El crecimiento de la industria seespera limitado, tanto por la falta demateria prima como por la entradade productos del extranjero de altacalidad a precios muy bajos.
Un repunte en esta industriarequerirá de un mejor control en lacalidad de los productos y una fuerteinversión en la modernización de lainfraestructura; misma que estálimitada a condiciones de materiaprima inexistentes en el país.
Fuente: "Estudio de tendencias yperspectivas del sector forestal enAmérica", 2004. Juan Manuel TorresRojo, Depósito de documentos FAO.
Capacidad Instalada
Disponibilidad demateria prima
Activos Fijos: distribuidos principalmente en 9municipios (94%). Formación bruta de CF: seconcentra en 8 de 67 municipios. Oaxaca es elde mayor participación con 28%.
Eslabón 5 Muebles de maderaVariable
PersonalOcupadoPdn BrutaValor AgrActivos fijosFormaciónbruta CF
Monto 1999
116,343personas
$13,038,391$5,022,122$5,661,907
$338,612
Crecimiento(1994-1999)
43.5%
233%207%282%
311%
Elaboración propia con información de Reporte delDespliegue del Sistema Extendido de Valor de lafabricación de Tableros de Madera y Muebles deAglomerado, CEDERENA, 2005.Valor Agregado: 23 municipios concentran el60.35%.Activos Fijos: 60% se concentraba en 18municipios, siendo Monterrey el de mayorparticipación.Formación bruta de CF: Tijuana concentraba el15%, fungiendo como el de mayor participación.
Capacidad Instalada:
Industria tableros aglomerados: 358 000 m3r, en1998, concentrándose en los estados deMichoacán (28%), Chihuahua (18%), Oaxaca(11%), y Durango (8%). se utilizó en 63% de lacapacidad instaladaEn 1996, 849 empresas de muebles de madera.
Disponibilidad de materia primaLa producción de madera industrial en rollodisminuyó de 8.9 millones de m3 en 1989 a 6.3millones en 1995 (reducción del 29%). A partirde 1996 la producción ha incrementado hastalograr un nivel cercano al de 1989. (EstudioFAO).
Capacidad Instalada:
Número de plantas:En el 2000 17 plantas productoras de tablerosde madera,
Disponibilidad de materia prima(FAO):La superficie arbolada con potencial para laproducción maderable comercial sostenible esde 22 millones de ha(Estudio FAO).
México aprovecha con fines comerciales sóloentre 15 y 22% del potencial de corta anualproducido por los bosques y selvas del país.En la fabricación de muebles se combinanmaderas de coniferas y latifoliadas(principalmente chapas), tableros de partícula ytableros MDF. La mayoría de los muebles sefabrican usando maderas de coniferas para la
estructura y marcos cubiertos después contableros MDF, tableros de partícula o maderalaminada.Tradicionalmente, la industria mexicana defabricación de muebles ha usado pino nacionaly maderas de especies tropicales, pero elabastecimiento es cada día más inseguro yproblemas con la calidad de los productos hanprovocado que la industria haya incrementadolas importaciones de madera aserrada, chapas,y tableros de madera en los años recientes. Losprincipales países proveedores son los EstadosUnidos, Brasil, Chile, Bolivia, Perú y Guatemala
Hasta el momento elPROCYMAF han orientadodesarrollo de programasembargo se ha olvidado
PRODEFOR ysus subsidios alde manejo, sinla ayuda hacia
actividades que impacten directamente en laproductividad del bosque.Los sistemas actuales de extracción nopermiten un aumento de la producción entérminos significativos a pesar de que el controlde la calidad de la madera puede generarmejoras en el valor agregado. El uso detécnicas de optimización de troceo y transportees una opción todavía casi desconocida enMéxico, lo que se refleja en una pérdida delvalor potencial de trozas de largas dimensionesy/o de buena calidad. De igual forma, la falta desincronización de la cadena productiva resultaen pérdidas volumétricas y cualitativas de lamateria prima para la industria sin olvidar lageneración de impactos ambientales que segeneran por el escaso uso de tecnología deimpacto. Estos elementos contribuyen aaumentar el factor de riesgo del abastecimientode materia prima, lo cual no solo motiva unalmacenamiento sub-óptimo sino tambiénincrementa notablemente los costos detransacción en que se incurre por reducir talriesgo.(Estudio FAO).
Exportaciones:Muestran una tendencia a aumentaren el caso de los tablerosaglomerados. (Estudio FAO)
Importaciones
Exportaciones
Consumo
ImportacionesLas importaciones de tableros aglomeradosaumentaron en 85% entre 1994 y 1999 y en96% en el caso de tableros de fibra.Fuente: "Estudio de tendencias y perspectivas delsector forestal en América", 2004.Juan Manuel TorresRojo, Depósito de documentos FAO.
Exportaciones:De madera contrachapada y tableros departícula aumentaron considerablemente en1995 y 1996. (Estudio FAO).
Consumo nacional aparentePromedio de 1994-1999Tableros aglomerados: 357,542.16 tons.Taberos de fibra: 66,223.66 tons.(Estudio FAO).
Importaciones
Eslabón/monto
2003 ($)1
331,118.66
2113,524
3152,953.78
405
188,580.62
Déficitcomercial ($)
1,184,526.33 (6.5 veces + de
lo que seexporta)
661,079.63(casi 24 veces
mas)
554,341.01(5.4 veces mas
)
67,428.32 (4.6veces mas)1,760,319.73(casi 3 veces
mas)
País con +participación
USA 68.61%Centro y
Sudamérica28.12%
USA 61.10%Centro y
Sudamérica28.04%
USA 74.52%Centro y
Sudamérica16.69%
USA 69.87%Asia 14.23%USA 67.92%
Europa14.94%
Elaboración propia con información de reporteCEDERENA 2005 (ver tablas al final del Cuadro).
ExportacionesEslabón
12345
Total 2003 ($)
27,760.023,138.19
20,056.550
480,057.68
País con +participaciónUSA 97.01%USA 97.69%USA 89.22%USA 96.84%USA 92.58%
Elaboración propia con información de reporteCEDERENA 2005 (ver tablas al final del Cuadro).
Consumo nacional aparenteTableros aglomerados: 438, 405 tons.Tableros de fibra: 97,558 tons. (Estudio FAO).
COMPETENCIAS
Organización
El subsector de fabricación de muebles demadera se integró en 1996 por 849 empresasformalmente establecidas.De esas, el 87% eran empresas pequeñas, el11% medianas y el 2% grandes.
Tamaño de las empresasActualmente, el subsector se integra así:85.90% de las empresas son micro empresas,11.98% son pequeñas, un 1.61% correspondea empresas medianas, y un 0.50% son
Tamaño de lasempresas
Estructura de costos
Mano de Obra
Calidad yCertificación del
producto
Tecnología
Estructura de Costos de la Industria Mueble:
ConceptoMaterialesGstos FabMano de ObraVentas yAdmónUnidades,financiamientoe impuestosTotal
México41161916
8
100
EEUU39201214
4
89
Taiwán30111311
6
71Fuente: BANCOMEXT. 1996. OportunidadesNegocios para la Industria Mueblera. México.
de
empresas grandes. (CANACINTRA, 2005).Las empresas micro y pequeñas del sector noparticipan activamente dentro de sus cámaras.,
Las empresas muebleras -sobre todo pequeñasy medianas-, están realizando alianzasestratégicas -coinversiones- con compañíasmuebleras de la Unión Europea, que lesgaranticen acceso a tecnología de vanguardia,capacitación y una mayor línea de modelos.Fuente: Instituto del Mueble e Industrias afines,CANACINTRA.
Actualmente, el número de establecimientosdedicados a la fabricación y reparación demuebles y accesorios de madera es 28% menora los que existían en 1989.CANACINTRA, 2005.Las Instituciones de Certificación en el país,que se vinculan con la Industria de la Maderason:-Sociedad Mexicana de Normalización yCertificación, S.C. (NORMEX).-Instituto Mexicano de Normalización yCertificación, A.C. (IMNC).Fuente: Directorio de Organismos Nacionales deCertificación, Secretaría de Economía, 2005.
Mano de obra 47.75% del personal tiene nivelde escolaridad primaria, 35% la tienenincompleta, 31.09% Licenciatura, 9.36% nivelmedio, 4.95% nivel superior y 6.83% sinestudios. Fuente: Anuario Estadístico 2003ANUIES.
Calidad y certificación del producto.En el año 2000, del total de empresasmexicanas, el 99% tenía un nivel decompetitividad emergente -es decir, habilidadpara sobrevivir mediante la improvisación-;3,377 contaban con sistemas de calidad ISO9000, y menos de 300 realizaban algún tipo deinvestigación y desarrollo.
Tecnología.Una gran cantidad de firmas (cerca de 48%) sebasan en la elaboración semi-artesanal de susproductos, mientras que 39% se basa en
Las tendencias actuales de laindustria del mueble en México son:concentración, especialización eintegración. Siendo las causas deello la búsqueda: de economías aescala; de un mayor poder decompra de insumos, mediantecompras comunales; del desarrollode una red de distribución másflexible y eficiente; y, la tendenciahacia la integración horizontal en eldesarrollo de nuevos productos.Fuente: Instituto del Mueble e Industriasafines, CANACINTFiA.
La notable dependencia tecnológicaen este rubro, hace que lasperspectivas de competitividad nosean muy alentadoras. (EstudioFAO).
Investigación,Desarrollo y
Transferencia deTecnología
técnicas de producción industrial.En el año 2000, del total de empresasmexicanas, el 99% tenía un nivel decompetitividad emergente -es decir, habilidadpara sobrevivir mediante la improvisación-;3,377 contaban con sistemas de calidad ISO9000, y menos de 300 realizaban algún tipo deinvestigación y desarrollo. Fuente: La Industria yMercado del Mueble en México, SAETA.
En general se presenta una obsolescenciatecnológica con maquinarias y equipos con unpromedio mayor a 15 años de antigüedad. Sinembargo, en algunos segmentos de la medianay gran empresa con aspiraciones a laexportación, se está introduciendo maquinariade control numérico y centros de maquinado.
Además de haberse fortalecido en los últimosaños, la producción de algunos aglomerados yla maquila de muebles, principalmente en lazona fronteriza norte del país.Fuente: Instituto del Mueble e Industrias afines,CANACINTRA.
Transferencia de TecnologíaEn México existen cinco Centros y/oInstituciones de Investigación dedicadas adesarrollar proyectos en el área del manejo derecursos forestales y/o uso de la madera;1) Departamento de Madera, Celulosa y Papel,del Centro Universitario de Ciencias Exactas eIngenierías de la Universidad de Guadalajara.2) Colegio de la Frontera Sur (ECOSUR)3)Universidad Autónoma de Chapingo (UACH)4) Centro de Investigación en MaterialesAvanzados, S.C (CIMAV)5) Instituto de Ecología, Unidad de RecursosForestales.(Páginas electrónicas respectivas, consultadasen junio 2005)A partir del 2002, se creó el Fondo SectorialCONAFOR-CONACYT para destinar recursos ala Investigación Forestal.En el 2002 la CONAFOR apoyó 7 proyectosrelacionados con la Industria de la Madera, elmonto invertido: 1.2 millones.Fuente: Relación de Proyectos apoyados por el
Fondo Sectorial CONAFOR-C
Además, de acuerdo con los registros deCONACYT, actualmente existen ocho proyectosdentro del "Fondo Sectorial para laInvestigación, el Desarrollo y la InnovaciónTecnológica Forestal"; los cuales se dividen endos áreas:a) Industria Forestal y b) Desarrollo y Utilizaciónde Productos Forestales.Fuente: "Fondo Sectorial para la Investigación, elDesarrollo y la Innovación Tecnológica Forestal",Convocatoria CONAFOR-CONACYT.
También el Departamento de Madera, Celulosay Papel, del Centro Universitario de CienciasExactas e Ingenierías de la Universidad deGuadalajara y el Instituto de Ecologíadesarrollan proyectos específicos de la madera.Fuente: CUCEI de la Universidad de Guadalajara.Instituto de Ecología.
Asociatividad
Las Asociaciones Nacionales que se vinculancon la Industria del Mueble son:-Asociación Nacional de Fabricantes deTableros de Aglomerado, A.C. (ANAFATA).-Asociación Nacional de Industriales del Mueblede Oficina. A.C.-Asociación de Fabricantes de Muebles deAguascalientes, A.C. (AFAMAOS).-Asociación de Fabricantes de Muebles deDurango, A.C. (AFAMDGO).-Asociación de Fabricantes de Muebles deJalisco, A.C. (AFAMJAL).-Asociación de Fabricantes de Muebles deOcotlán, A.C. (AFAMO).-Asociación de Fabricantes de Muebles deNuevo León, A.C. (AFAMNL).-Asociación de Fabricantes Muebleros dePuebla, A.C. (AFAMPUE).-Cámara de la Industria Mueblera del Estado deJalisco.-Cámara Nacional de la Industria de laTransformación (CANACINTRA).-Cámara Nacional de Comercio de la Ciudad de
Finanzas
Acceso a programasde financiamiento
México (CANACO).-Consejo Coordinador de la Industria Mueblera.-Sección Muebles CAREINTRA.
Acceso a Programas de FinanciamientoDe acuerdo con la información de la ComisiónIntersecretarial de Política Industrial (CIPI),actualmente el Gobierno Federal ofrece 134programas de apoyo a las pequeñas ymedianas empresas.
BANCOMEXT:-Crédito a las ventas de exportación.-Crédito al comprador de exportacionesmexicanas.-Crédito para adquisición de unidades deequipo de importación.-Crédito para proyectos de inversión.-Eurocentro Bancomext.-Financiamiento para el ciclo productivo.-Fondos de capital de riesgo.-Garantías financieras.-Seguro de crédito a la exportación.
FIDE:-Proyectos de ahorro de energía en gruposcorporativos.
NAFIN:-Créditos a tasa fija.-Desarrollo de proveedores sector privado.-Desarrollo de proveedores sector público.-Eurocentro Nafin México.-Inversión accionaria directa.-Líneas de comercio exterior a corto plazo.-Programa de asistencia técnica para desarrollode proveedores.-Programa de operaciones de crédito desegundo piso.-Redes de colaboradores europeos ylatinoamericanos.-Servicios financieros de comercio exterior.-Subasta en dólares.SEMARNAT:-Arancel cero.
Secretaría de Economía:-Drawback (devolución de impuestos). i
-FAMPYME.-Programa de importación temporal paraproducir artículos de exportación (PITEX).-Empresas altamente exportadoras (ALTEX).-Empresas de Comercio Exterior (ECEX).-Programas de Promoción Sectorial (PROSEC).
Fuente: Instituto Mexicano del Mueble e IndustriasAfines, CANACINTRA.
TABLAS DE IMPORTACIONES Y EXPORTACIONES POR ESLABÓN DE LA CADENA PRINCIPAL DE LA INDUSTRIADEL MUEBLE
Eslabón 1Maderas Comerciales yPreciosas AserradasTotalTCMAParticipación
Exportaciones totales de México 1999-2003 ( miles de dólares )USA
206,829.05-18.0497.01%
Canadá
0.08-100.000.00%
Europa
926.70-15.360.43%
África
0.000.00
0.00%
Asia
882.44-2.380.41%
Oceanía
0.00
0.00%
Centro ySudamérica
4,175.2642.341.96%
Otros
387.94-100.000.18%
Total
213,201.46-17.31
100.00%
Eslabón 1Maderas Comerciales yPreciosas AserradasTotalTCMAParticipación
Importaciones totales de México 1999-2003 ( miles de dólares )USA
958,973.55-1.81
68.61%
Canadá
33,413.3135.582.39%
Europa
8,140.6687.650.58%
África
284.9515.020.02%
Asia
1,460.067.02
0.10%
Oceanía
521.07100.000.04%
Centro ySudamérica393,065.48
49.1628.12%
Otros
1,868.73-19.660.13%
Total
1,397,727.7910.15
100.00%
Eslabón 2Triplay de maderascomerciales y preciosasTotalTCMAParticipación
Exportaciones totales de México 1999-2003 ( miles de dólares )USA
28,152.07-19.8597.69%
Canadá
74.26-100.000.26%
Europa
50.06-100.000.17%
África
0.000.00
0.00%
Asia
0.000.00
0.00%
Oceanía
0.000.00
0.00%
Centro ySudamérica
540.16-22.941.87%
Otros
0.16-100.000.00%
Total
28,816.71-19.88
100.00%
Eslabón 2Triplay de maderascomerciales y preciosasTotalTCMAParticipación
Importaciones totales de México 1999-2003 ( miles de dólares )USA
421539.611.11
61.10%
Canadá
2794.702.66
0.41%
Europa
4307.1383.460.62%
África
1.01-100.000.00%
Asia
67336.30-32.249.76%
Oceanía
0.000.00
0.00%
Centro ySudamérica193460.09
25.2028.04%
Otros
457.50-100.000.07%
Total
689896.341.64
100.00%Elaboración propia con datos de Reporte Tarea 1, CEDERENA, 2005.
TABLAS DE IMPORTACIONES Y EXPORTACIONES POR ESLABÓN DE LA CADENA PRINCIPAL DE LA INDUSTRIADEL MUEBLE
Eslabón 3Tableros aglomerados ytableros de fibraTotalTCMAParticipación
Exportaciones totales de México 1999-2003 ( miles de dólares )USA
112,281.90-11.0189.22%
Canadá
179.03-100.000.14%
Europa
197.85366.150.16%
África
13.32-100.000.01%
Asia
0.000.00
0.00%
Oceania
0.000.00
0.00%
Centro ySudamérica13,172.16
-9.6710.47%
Otros
0.000.00
0.00%
Total
125,844.26-10.87
100.00%
Eslabón 3Tableros aglomerados ytableros de fibraTotalTCMAParticipación
Importaciones totales de México 1999-2003 ( miles de dólares )USA
506,853.180.07
74.52%
Canadá
8,962.564.60
1.32%
Europa
43,586.6661.916.41%
África
423.59236.750.06%
Asia
6,233.73102.800.92%
Oceania
95.09199.970.01%
Centro ySudamérica113,551.00
27.1616.69%
Otros
479.46-100.000.07%
Total
680,185.278.42
100.00%
Eslabón 4Chapas y láminas demaneraTotalTCMAParticipación
Exportaciones totales de México 1999-2003 ( miles de dólares )USA
17,884.03-100.0096.84%
Canadá
2.84-100.000.02%
Europa
282.02-100.001.53%
África
110.62-100.000.60%
Asia
36.94-100.000.20%
Oceania
4.04-100.000.02%
Centro ySudamérica
144.94-100.000.78%
Otros
1.95-100.000.01%
Total
18,467.38-100.00100.00%
Eslabón 4Chapas y láminas demaneraTotalTCMAParticipación
Importaciones totales de México 1999-2003 ( miles de dólares )USA
60,015.18-100.0069.87%
Canadá
2,824.42-100.003.29%
Europa
7,192.22-100.008.37%
África
872.72-100.001.02%
Asia
12,219.37-100.0014.23%
Oceania
158.57-100.000.18%
Centro ySudamérica
2,590.59-100.003.02%
Otros
22.64-100.000.03%
Total
85,895.70-100.00100.00%
Eslabón 5Muebles de madera
TotalTCMAParticipación
Exportaciones totales de México 1999-2003 ( miles de dólares )USA
2,451,786.24-2.06
92.58%
Canadá
28,173.98-11.771.06%
Europa
106,949.52-15.284.04%
África
322.10-25.680.01%
Asia
4,070.99-20.080.15%
Oceania
931.39-37.770.04%
Centro ySudamérica42,804.94
-9.961.62%
Otros
13,155.18-7.92
0.50%
Total
2,648,194.32-2.96
100.00%
Eslabón 5Muebles de madera
TotalTCMAParticipación
Importaciones totales de México 1999-2003 ( miles de dólares )USA
603,008.36-4.26
67.92%
Canadá
29,824.2011.523.36%
Europa
132,680.9920.88
14.94%
África
146.475.97
0.02%
Asia
99,457.6019.87
11.20%
Oceania
401.3887.070.05%
Centro ySudamérica21,523.32
68.822.42%
Otros
832.2633.220.09%
Total
887,874.595.34
100.00%Elaboración propia con datos de Reporte Tarea 1, CEDERENA, 2005.
ANEXO 2
TECNOLÓGICO DE MONTERREY
EGAPEscuela de Graduados enAdministración Publica y Política Pública
Integración del Grupo Asociativo parala Competitividad de Productores deTableros de Madera y Productores de
Muebles de Aglomerado
Avance al 24 de Agosto del 2005Versión Preliminar
TS3. Benchmarking de lasCondiciones de los Factores
Estratégicos.
Contenido
Benchmark Factores Tecnológicos y de Innovación (George)
Benchmark Factores de Recursos Humanos (Lorena)
Benchmark Factores de Recursos Financieros (Ale)
Benchmark Factores de Infraestructura de la Industria (Claudia)
Benchmark Factores Normativos (Javier)
Benchmark Factores Tecnológicosy de Innovación
Factores Tecnológicos y de Innovación
Subfactor: Inversión en Investigación y Desarrollo
Alemania
- En el 2002,inversión de $55mil millones dedólares en l&D.
Brasil
- En el 2000, deltotal del gasto enl&D, el sectorempresarialrepresentó el 39%de $12,500millones dedólares.
Canadá
- En el 2002, seinvirtieron $17 milmillones dedólares en l&D.-En el 2000, sehizo un fuertegasto eneducaciónequivalente al6.1% del PIB.
Chile
-El 34% de lainversión nacionalen l&D fueprivada.-El 11% provinodel extranjero.- En el 2002, entotal se invirtieron$472 millones dedólares.
China
- En el 2003, seinvirtieron$18,300 millonesde dólares enl&D.
México
-Inversión de $28mil millones depesos en l&D enel 2002.-Se destinaron$100 millones depesos parainvestigaciónForestal.
Factores Tecnológicos y de Innovación
Subfactor: Patentes Generadas
Alemania
- En el 2003, el20% de laspatentessolicitadas a laOficina Europeade Patentesprovino deAlemania.
Brasil
- En el 2004, en laindustria 664empresasimplementaroninnovaciones; 40empresasregistraronpatentes y 10innovaronpatentes en uso.
Canadá
- En el 2000, segeneraron 519patentes.
Chile
- En el 2002, sesolicitaron 3 milpatentes; de lascuales seconcedieron 763.
China
- En el 2003, seatendieron 308mil solicitudes depatentes y seconfirieron el60% de dichassolicitudes.
México
- En el 2003, seredujo en un6.5% la solicitudde patentes y en9.1% las patentesconcedidas.
Factores Tecnológicos y de Innovación
Alemania
-Existen 3 Centrosvinculados a laindustria.- Investigaciónaplicada en el usode materia primade madera,procesamiento ycalidad deproductos.-Un solo Centromaneja unpresupuesto de $6mil millones deeuros.
Subfactor: Centros de Investigación Industrial
Brasil
- Se cuenta con 8Centrosrelacionados a laindustria.- La AsociaciónBrasileña de lasIndustrias delMueble tiene 5 delos 8 Centros.
Canadá
- El Centro deInvestigaciónIndustrial es elCentro que lleva acabo toda lainvestigación en elpaís.
Chile
- Existen 9Universidades y 5Centros quedesarrollaninvestigaciónforestal.- Entre losorganismos quedesarrollaninvestigaciónforestal,participan CentrosTecnológicosdonde se asocianempresasforestales,Universidades, elServicio Forestal yCentros deInvestigación.
China
- El Instituto deInvestigación de laIndustria de laMadera, es elcentro más granderelacionado a laindustria.- Desarrollatecnología deutilización demateria prima.integrada yeconómica paraun mejor uso delos recursosforestales.- Cuenta condivisiones deinvestigación enseis áreasdiferentes.
México
- Existen 5Centros deInvestigaciónIndustrialtrabajandoproyectos en lasáreas de: a) usode madera,b) diseño detecnología para eldesarrollosustentable, yc) formación derecursos humanoscalificados.
7
Factores Tecnológicos y de Innovación
1
Alemania
- Las áreas detransferencia detecnología son:a) protecciónambiental,b) análisis de ciclode vida deproducto, c) altagerenciaempresarialorientada a haciala ecología,d) manejo dedesechosindustrialesmediante cicloscerrados,e) técnicas dereciclaje, yf) minimizaciónde desperdicios.
Subfactor: Transferencia de Tecnología
Brasil
- Existen múltiplesprogramas deapoyo para latransferencia detecnología confondos mixtos delgobierno y elsector privado.- Las áreas son:a) diseño,b) capacitacióngerencial,c) calidad yproductividad,d) adquisición deknow how.e) muestras ymisionesempresariales, yf) desarrollo deprocesosindustriales.
Canadá
- Asistencia técnicacalificada paraapoyar el uso detecnologíacompetitiva yasistenciafinanciera paraprogramas deinnovación.- Tecnologíasavanzadas paraprocesos demanufactura, usosavanzados de losmateriales.biotecnología ytecnología deinformación.- Incentivos paracubrir gastos desalarios, equipo,materiales ymaquinaria.
Chile
- Se busca nuevastecnologías parala industria através de alianzasestratégicas.- Se generanempresas queaplicarán nuevastecnologías enasociación conempresas suecas.- Programas detransferencia en:a) recursosforestales nativos.b) plantacionesforestales,c) industria yproductos, yd) economía ymercado.
China
- El ritmo dedesarrollo de laindustria hace quese importemaquinaria paramanufactura demadera, ya que eldesarrollo localno es suficiente.- El 60% de lamaquinariacomprada vienede Taiwán, Japóny Europa.
México
- En el 2002,CONAFORinvirtió $1.2millones de pesosen proyectos de laindustria.- Los proyectosfueron en lasáreas de industriaforestal, ydesarrollo yutilización deproductosforestales.
J
8
Factores Tecnológicos y de Innovación
Subfactor
Alemania
- Tecnologíasamigables con elmedio ambiente.
Brasil
- Desde los 90's seha invertidofuertemente enrenovación demaquinariaproveniente deItalia, Alemania yUSA;concentrándoseen Know How ytransferenciatecnológica.
": Tecnologías Clave Desarrolladas
Canadá
- Uso detecnología depunta para:a) reducir costos,b) incrementarproductividad,c) calidad en losprocesos con usoeficiente demateriales.- Fuerte tendenciaal uso decomercioelectrónico.
Chile
- En los últimos 3años se hanincorporadomaquinarias decontrol numéricoen empresasmedianas ygrandes.- En 1999 el 67%de las empresasde muebles teníapersonal dedicadoa la innovacióntecnológica sobre80 horas hombreal mes; y a lainnovación enproductos sobre55 horas hombreal mes.
China
- La industria ensus orígenes hautilizadotecnologíalimitada,basándose enmano de obrapara reducir loscostos deproducción.- Recientemente,se está poniendoatención en lacalidad yproductividad,por lo que se haincrementado laadopción detecnologíasmejoradas; quehan permitidodisminuir costosentre 30 y 40%.
México
- La industria esintensiva en manode obra.- Se estáintroduciendomaquinaria decontrol numéricoy centros demaquinado.
9
Benchmark Factores deRecursos Humanos
Factores de Recursos Humanos
Subfactor: Profesionales con Alta Especialización en la Industria
Alemania
- No se cuentacon informaciónespecífica para laindustria.
Brasil
- Se otorga unimportantenúmero de becaspara especializar alos profesionalesde la industria.
Canadá
-Empleados conhabilidades baja ymedia.- Se exige altaespecialización alos empleadosque manejanprogramassistematizados.
Chile
- Existenprogramas depostgrado para laespecialización delos profesionalesde la industria.
China
-Laespecialización delpersonal técnicoes fuerte.
México
- Baja escolaridadde los empleados.aunque existe unacalificacióninformal en elpuesto de trabajo.
Faetón
Subfactor: Capacidad <
Alemania
- Actualmenteexisten cerca de360 centrossuperiores,incluyendo másde 90universidades quetienen la facultadde conferir elgrado de doctor y190 universidadesde cienciasaplicadas.
Brasil
- Se contará conuna Universidadespecializada en elDiseño yFabricación deMuebles deMadera.- Se cuenta concapacitacionesconstantes paratodos los queintervienen en lafabricación demuebles.
es de Rec
de Respuesta
Canadá
-Se ha creado elCentro paraProcesosAvanzados deMadera en laUniversidad deBritish Columbia,para contar conprofesionales dealtaespecialización enla industria.- Diversasinstitucioneseducativas ofrecenprogramas decapacitación enapoyo a laindustria delmueble.
:ursos Humanos
en la Generación de Profesionales
Chile
- Existen seisuniversidades queofrecenprogramas deenseñanza sobrela madera.
China
-Existe el Institutode Investigaciónde la Industria dela Madera.
México
- Existen ochoInstituciones yUniversidades queofrecenprogramas depostgradovinculados con elsector.
i
12
Alemania
- Cuenta con elInstituto Alemánde Normalización,que es el principalorganismoacreditado por laAdministraciónpara desarrollaractividades denormalización ycertificación.- Existe el Centrode InformaciónAlemán deNormas Técnicas.
Factores de Recursos Humanos
Subfactor: Agencias de Certificación
Brasil
-Existe unPrograma deCalidad delMueble Brasileño.- Se estáimplementandoun sello decalidad para losproductosderivados de lamadera y delaglomerado.- Existe unaAsociación y unInstituto deCertificación queapoyan al sector.
Canadá
-Las empresas delsector debenadoptar losprincipios yprácticas decalidad queestablezca el" Wood QualityCouncir.
Chile
-Existen dosorganismos decertificaciónvinculados a laindustria de lamadera.- El sector forestalse certifica bajo laNorma ISO14001.- El 60% de lasuperficieplantada cuentacon estacertificación degestión ambiental.
China
-El "ForestStewardshipCouncir es unaorganización nogubernamentalque certifica lamadera, parareafirmar laconcienciaambiental.- Existen otrasorganizacionescertificadoras quepromocionan lacertificaciónforestal.
México
- Existen dosInstituciones deCertificación quese relacionan conla Industria de laMadera.
13
Alemania
-Existen tresasociaciones deprofesionalesvinculadas con laindustria de lamadera: a) laConfederación dela Industria de laMadera y delMueble Alemana;b) la AsociaciónAlemana de laIndustria delMueble ; y lac) AsociaciónPrincipal de laIndustria AlemanaTransformadorade la Madera, losPlásticos y de losRamosIndustrialesRelacionados.
Factores de Recursos Humanos
Subfactor: Asociaciones de Profesionales
Brasil
-Existe laAsociaciónBrasileña deIndustrias delMueble(ABIMOVEL), quees líder en laindustria de lamadera y estáconformada por604 empresas.
Canadá
-Se formó el" Wood QualityCouncir paraimpulsar laeficiencia yproductividad delas operaciones dela industria.-Existe el ConsejoCanadiense delMinisterioForestal.- Existen otras 4asociacionesvinculadas alsector.
Chile
-Existen dosasociacionesvinculadas con laindustria.- Se estádesarrollando unProyecto País paradesarrollar laIndustriaSecundaria de laMadera, entre lasasociaciones y elInstituto Forestal.
China
-Existen dosasociacionesnacionalesvinculadas a laindustria delmueble.- Existen 7asociaciones anivel provincia.- El país participaen el" InternationalFurnishings andDesignAssociatiorí",capítulo China.
México
- Existen dosAsociacionesNacionales, unade Fabricantes deTableros deAglomerado(ANAFATA) yotra deIndustriales delMueble deOficina.- Existen 7Asociacionesestatales y unConsejoCoordinador dela IndustriaMueblera.
14
Benchmark Factores deRecursos Financieros
Factores de Recursos Financieros
Subfactor: Programas de Financiamiento
Alemania
- Fondos para lapromoción deexportaciones,incluyendo apoyodiplomático ycomercial.- Así comointegración deempresas deservicios depublicidad.mercadotecnia yapoyo a latransferencia detecnología.
Brasil
- Programas definanciamientopara el desarrollode procesos demodernización dela industria.
Canadá
- Presencia de ungran número deinstitucionesnacionales einternacionalesque proveen deasistenciafinanciera, técnicay de mercados.
Chile
- Programasdiversos definanciamientopara: a) capital detrabajo,b) transferencia detecnología.c) desarrollo deproyectos yd) exportaciones.
China
- Bancoscomercialesdomésticosautorizados paraotorgar préstamospara proyectos deprocesamiento demadera al 90%de la tasa deinterés estándar,con un periodode retribuciónnominal de 3 a 5años.
México
- Diversosprogramas deasistencia técnica yde promocióninternacional,desarrollando lacompetitividad delas pequeñasempresas a travésde joint ventarescon empresasextranjeras.
h
Factores de Recursos Financieros
Subfactor: Inversiones Extranjeras
Alemania
- Incremento en lainversiónextranjera enAlemania.
Brasil
- País coneconomía sólida,otorgando grancertidumbre a lainversiónextranjera.
Canadá
- La estabilidad dela economíaCanadiense, le hapermitido captargrandesinversiones decapital extranjero.
Chile
- La inversiónextranjera enChile hapromovido eldesarrollo de laInvestigación yDesarrollo en laindustria.
China
- Las empresasextranjeras buscaninvertir en Chinapara reducir suscostos.
México
- Incremento en lainversiónextranjera en elsector.
— —'
17
Benchmark Factores deInfraestructura de la Industria
Factores de Infraestructura de la Industria
Alemania
- En el periodo1994-2003, lautilización de lacapacidadproductiva de laIndustria delMueble bajó hasta11%.- La industria secaracteriza porestar compuestapor pequeñas ymedianasempresas.- La produccióndel mueble sedivide en: maderay paneles, maderadestinada a laconstrucción,otras industriasresiduales,industria delmueble.
Subfactor: Capacidad Instalada de la Industria
Brasil
-La Industria delMueble ha crecidopor laasociatividad delas empresas, sucapacitación, elaprovechamientode sus recursosforestales; y por lacreación delprograma decalidad.- La totalidad delos paneles deaglomerado sonhechos conmaderareforestada; lacual ha crecido un13% al año y sededica en un 80%al 90% a laproducción demuebles.
Canadá
- La produccióndel sector estádividida en:muebles paracasa, de oficina einstitucionales demadera, paracocina, gabinetes.cortinas ypersianas.- La abundanciade recursosforestales hahecho que elsector de mueblestenga una granpresencia en elsectormanufacturero deCanadá.- Es el segundoexportador demuebles en elmundo.
Chile
- Posee extensosrecursos nativos ytiene una industriaforestal orientadaa lasexportaciones, lacual se abastecede plantacionesestablecidas paraeste efecto.- La produccióndel sector secentra en: pulpaquímica,astillas/corteza,madera aserrada,tableros departículas,tableros de fibrasy tableroscontrachapados.
China
- El producto másprometedor parasus exportacionesson los muebles.- Ocupa un lugarimportante en laproducción detableros.-Es el mayorimportador demadera industrialy el segundo deproductosforestales en elmundo.- En el 2000,implemento unprograma deplantaciones paraenfrentar laescasez desuministros.
México
- La Industria delMueble essemi-desarrollada.artesanal, conbajos volúmenes ycapacidadinstalada ociosa.- La importaciónde madera es unode los principalesproblemas queafecta estaindustria.- La maquinariapara tablerosregularmenteproviene deAlemania.- La FAO tieneidentificados losproblemas de laindustria detablerosaglomerados.
19
Factores de Infraestructura de la Industria
Subfactor: Abastecimiento y Distribución de Energía Eléctrica
Alemania
- Las centralestérmicas ynuclearessuministran lamayor parte de laenergía eléctricaproducida, un63% y un 30%respectivamente.- En la partemeridional, losembalses de losgrandes ríosproporcionan laenergíahidroeléctrica.- La industria tienela mayorparticipación en elconsumo.
Brasil
- Brasil se ubicaentre los grandesproductores deenergíahidroeléctrica enel mundo.
Canadá
- El país se ubicaentre los 5primerosproductoresmundiales.- Ha demostradodeterminaciónpara estructurarreformas quemejoren elfuncionamientodel sectorenergético.- El país es unlíder en varioscampos detecnologíaenergética.- Cuenta con unprograma de laindustria para laconservación de laenergía.
Chile
- La industria es elsector de mayorconsumo deenergía eléctrica,representando el61% del consumototal.
China
- En el 2002, elconsumo deenergía eléctricaen el país -quemide laproducción deplantas deenergía, calorcombinado yplantas de energíamenores, pérdidasde distribución, yuso propio porplantas de calor yenergía- fue de987.1 kw/h.
México
- El país tiene unagran capacidad degeneración deelectricidad, conel que abastece elconsumodoméstico y elconsumo total.- El sectorindustrial el queconsume mayorelectricidad.
Factores de Infraestructura de la Industria
Subfactor: Efectividad Logística
Alemania
- La navegaciónfluvial es de 7,500km.- Los puertosfluviales másimportantes son:Duisburg yMagdeburgo.- Los puertosmarítimos másimportantes son:Hamburgo,Wilhelmshaven,Bremen, Rostocky Lubeck.- Cuenta con 18aeropuertosinternacionales.
Brasil
- En el interior dela cuenca delAmazonas, lasvías fluviales sonel principal mediode transporte.- El país cuentacon 40 puertos alo largo de lacosta brasileña,que sirven alcomercio decabotaje einternacional.
Canadá
- Anualmente, casi59,000embarcacionesrealizan serviciosde tráfico exterioren los puertoscanadienses.- El país cuentacon 9 puertosprincipales.
Chile
- Chile cuenta con7 puertosprincipales.
China
- Cuenta con unainfraestructuraportuaria sólida;con un sistema decontenedoresfortalecido.- Dos de los másgrandes puertosdel mundo seubican en el país.- Sus terminalesaéreas llegan amás de 70ciudades en elmundo.
México
- México cuentacon unainfraestructuraportuaria sólida,al tener un totalde 22 puertos.- Además cuentacon un total de85 aeropuertos;de los cuales 29son nacionales y56 soninternacionales.
Factores de Infraestructura de la Industria
Subfactor: Empresas de Clase mundial
Alemania
- La Industria delMueble cuentacon doscompetidores queemplean más de500 personas, loscuales son:a) GrupoSchieder, yb) SteinhoffHoldingInternational.- Existen otros 6gruposimportantes en elsector.
Brasil
- Brasil participaactivamente enferias comerciales.- Realiza tres feriasde muebles,además de dosespecializadas enmaquinarias, enlas cuales seinvitan apotencialescompradoresextranjeros demuebles.
Canadá
- El sector demuebles deoficina einstitucionales enCanadá, secompone de 8empresasprincipalmente.
Chile
-Los dosprincipales gruposde empresasexportadoras demaderaconcentran el67.2% delmercado.
China
- Existen más de20 empresas declase mundialvinculadas con laindustria.- Una sola deellas, cuenta con1,300trabajadorescapacitadostécnicamente y130,000 m2 detaller deproducción.
México
- En Méxicoexisten más de120 empresasexportadoras demuebles demadera,identificadas porBANCOMEXT.
Benchmark Factores Normativos
Factores Normativos
Subfactor: Del Sector
Alemania
- Existen leyes ycertificados queregulan la calidadde los productosfabricados enAlemania,haciendo énfasisen el enfoque deindustria limpia:a) Ley deIdentificación deMateriales Textilesb) Certificado deSeguridadVerificadac) Etiqueta decalidad RALd) Norma delDerechoComunitario(DIN).
Brasil
- Las normasvigentes del sectorson:NBR 12666:1992NBR 12743:1992NBR 13960:1997NBR 13961:2003BR13965:1997BR14113:1998-BR14535:2000
Canadá
- La oferta de losproductoscanadienses se rigepor los estándaresdefinidos por"The CanadianGeneral StandardBoard" (CGSB).- La normatividadde la industria delmueblecanadiense poneespecial atenciónal servicio ycalidad ofrecido alcliente.
Chile
- Las siguientesleyes estipulannormas de controlpara laproducción demaderables:a) Ley N9 701, DE1974b) Ley N° 19,300:c) Ley N° 15:- La Industria de laMadera en Chilepone especialatención alcontrol sobre laexplotación ¡legalde maderas enbosques fiscales,reservas forestalesy parquesnacionales.
China
- El estado destinaun periodo deprotección decinco años sobreel volumencosechado.- Se requierelicencia paraefectuar cosechanatural de maderao en plantaciones.- Esta licenciacontrola yestablece lascondiciones de lacosecha,transporte ymercadotecnia.
México
- Las normasoficiales para laindustria de lamadera son:NOM-001-RECNAT-1995NOM-047/1-SCT2-1995NOM-047/2-SCT2-1995.- CertificadoFitosanitario queampara paraimportaciones deproductosforestales sin usar,con vigencia de180 días.
Factores Normativos
Subfactor: De Comercio Exterior
Alemania
- No existenobstáculoscomerciales parala exportación demuebles aAlemania, pero síexigen loscompradores quesus proveedorescumplan con losestándares decalidad, el preciono es tanrelevante.- La industria delmueble alemanase deferencia porutilizar materialesecológicos oreciclados.
Brasil
-Los mercadosmás importantespara Brasil sonEstados Unidos ylos países delMERCOSUR, enespecialArgentina;seguidos por laUnión Europea.- Los principalesproveedores delBrasil son, enorden decrecientede importancia, laUnión Europea,Estados Unidos yArgentina.
Canadá
- Canadá es unade las Nacionesmás favorecidas,en comercioexterior.- Cuenta conintercambioscomercialesexentos dearanceles o queoscilan entre el5% y 8.5%.- Canadá estánegociando conSingapore, conEuropa -Noruega,Suiza, Islandia,Liechtenstein- parapróximosTratados de LibreComercio.
Chile
- Desde 1994Chile es miembrodel Foro deCooperaciónEconómica Asia-Pacifico (APEC).- Actualmentetiene ArreglosComerciales con;EUA, México,Japón, China,Corea del Sur,Nueva Zelanda,Singapur, BruneiDarussalam.- Tiene LibreComercio conUEy EUA.- A principios del2006, pretendeun TLC conChina.
China
- Las tarifas deimportación paramuebles seredujeron en un22% de 1992 a1999.- Las tarifas en laimportación deequipo paraprocesamiento demadera seredujeron a 0%.- Desde enero del2004, es efectivoel reembolso delImpuesto al ValorAgregado (VAT)en variosproductosprocesados demadera.
México
- México tiene 11TratadosComerciales,siendo los mássignificativos:a) TLC Américadel Norte (EstadosUnidos yCanadá), b) TLCMéx.- UE (Chipre,Eslovenia, Estonia,Hungría, Letonia,Lituania, Malta,Polonia,República Checa,RepúblicaEslovaca).
Factores Normativos
Subfactor: Ambientales y Sanitarios
Alemania
- Alemania es unpaís conconcienciamedioambiental yello se refleja enel establecimientode normas para elmanejo de losmateriales defabricación delmueble.- La norma deregulaciónnacional es ladenominada"DIN"; para elámbito regional esla "CEN" yfinalmente la dehomologación yregulacióninternacional es la"ISO".
Brasil
- La AsociaciónBrasileña deNormas Técnicas esresponsable de losprocedimientos decertificaciónambiental, con lanorma ABNT/CTC-02 del Sistema deGestión y CalidadAmbiental.- El Certificado deRotulo EcológicoABNT -de CalidadAmbiental-, es elcertificado queasegura que unproducto cumplecon los criteriosambientales deexcelencia según sucategoría deproducto.
Canadá
-El ConsejoCanadiense deMueblesManufacturadosprocura unPrograma para eluso seguro delfuego en laforestería.- Tambiénpromueve unaRegulacióndirigida a loscomponentesvolátiles orgánicos-(VOC's)-,usados en laelaboración de losmuebles.
Chile
- El 60% de lasuperficieplantada en elpaís cuenta con lacertificación degestión ambientalNorma ISO14001.- Chile cuenta conel Sello ForestStewardshipCouncil (FSC),que es otorgadopor agenciasinternacionales.
China
- China enfoca suatención alcontrol sanitariode los productosimportados.- Esto lo atiendela AdministraciónGeneral deSupervisión deCalidad,Inspección yCuarentena de laRepública deChina (AQSIQ)que a partir deOctubre del 2002reforzó suspolíticas deinternación deproductos.
México
- El Catálogo deNormas Oficialespara la Industriade la Madera enmateria sanitaria,desde producciónprimaria demadera hasta suprocesamientoson:PROY-NOM-017-RECNAT-1997.NOM-144-SEMARNAT-2004.NOM-016-SEMARNAT-2003.NOM-008-STPS-2001.
Factores Normativos
Subfactor: Fiscales
Alemania
- Desde el 2001Alemania cuentacon una reformafiscal que leprocura unamayorcompetitividadinternacional en elámbito de lacaptación deinversionesextranjeras.- Las ventajas dela reformaredundan enesquemas deexención deimpuestos sobreinversiones enbienes inmueblesy la participaciónen una cartera denegocios.
Brasil
-Las importacionesen Brasil estánsujetas a unsistema deliquidación deimpuestos encascada en el quefiguran elImpuesto a laImportación (1.1.),el Impuesto sobreProductosIndustrializados(I.P.I.), yelImpuesto sobreCirculación deMercancías yServicios (ICMS).- Esto implica unaestructuracompleja pococompetitiva.
Canadá
- La tasa efectivade impuestos paraempresas enCanadá es de26.127%; tasaque se aplica aempresas noresidentes conoperaciones eneste país.- Para el año2001, elporcentaje deingreso porrecaudación deimpuestos derenta fue de16.9% del PIB.
Chile
- La importaciónde mercancíasoriginarias deMéxico estáexenta del pagode arancel, salvoaquellasmercancías en quese indique locontrario.
China
- La RegulaciónTemporal delImpuesto al ValorAgregado deChina, estipulaque los productosde materia primatienen una tasa deimpuesto VAT del13%, y losproductosprocesados demadera un VATde 17%.- Las empresasdomésticas yextranjeras deprocesamiento demadera estánexentas del pagodel VAT de 13%.
México
- Se hanestablecido cuotasarancelarias paralas importacionesque se fijan enbase a criteriosrelativos a: a) lanaturaleza yorigen de lasmercancía, b) alValor Agregado, yc) al usodestinado.- A partir del año2003, se dio laliberación deimpuestos en elTLCAN, para losproductos demaderacontrachapada ytableros.
ANEXO 3FORMATO DE CALIFICACIÓN DE VARIABLE PARA EL ANÁLISIS ESTRUCTURAL
EQUIPO DE TRABAJO No.
1. P: ¿En qué grado consideras que la producción impacta
1. Producción
2. Valor Agregado
3. Capacidad Instalada
4. Recursos Humanos especializados
5. Rentabilidad
6. Productividad7. Diferenciación del producto
8. Tamaño de las empresas
9. Capacidad de Inversión10.Recursos Forestales
11 .Cuidado del medio ambiente
12.Demanda Nacional
13.Tecnología14.Disponibilidad de materia prima,insumos y componentes15.Estructura de comercialización16.Investigación, desarrollo y transferenciade tecnología17.Competidores Internacionales
18.Calidad y Certificación del producto
19.Demanda Internacional
20.Asociatividad
21.Importaciones22. Exportaciones
23.Normatividad del sector24.Regulación ambiental y fitosanitaria
25. Regulación de comercio exterior26.Aprovechamiento de esquemas definanciamiento para la industria
FuerteNA
ModeradoNA
DébilNA
a...?
NuloNA
PotencialNA
ANEXO 4DATOS DE CALIFICACIONES EMITIDAS POR EXPERTOS
Variables
1 : Produce2 : Valagr3 : Caplnst4 : RecHumEsp5 : Rentab6 : Productiv7 : Difprod8 : TamEmpr9 : Capinv10 : RecForest11 : CuidMedAmb12 : DemNac13: Tecnol14 : Dispmatins15 : EstrcComer16 : InvDesTran17 : Complntern18 : CalidCertP19 : Dem Intern
21 : Import22 : Export23 : NormSect24 : RegAmbFito25 : Reqcomext26: EsquFinac
1 :Producción
033133
333
1332
24313
32133
co
2 :Valagr
002
3132
233032314212
301003
3: CapInst
230
021432
3233
324303
302033
4 : RecHumEsp
011032233
0113001112
ÍICN
00011
5:Rentab
33220331
2211
330303
332233
6 :Productividad
212
31012331
23324222
332333
7:Difprod
032t
1103
30243
31433
2
3
31024
8 : TamEmpr
3032121
031112231303
321032
9 :Capinv
2220
32300012110201
310033
10:RecForest
131
04300402
02311104
203311
11 :CuidMedAmb
23211
213220020121
21
1
03311
12:DemNao
41
0002
001000122
1
01
200000
13:Tecnol
02033
4232
0240224212
201
033
14:Dispmatins
2101
03
2323233031212
202331
15:EstrucComer
010310
2231112000303
330032
16:InvDesTran
24242
02
42
03030101
42
224134
17:CompIntern
232003
2010331330023
301033
18:CalidCertP
001
31
0232
0323
111303
231030
19:DemIntern
0100020010230000130
000010
20:Asociat
0000000010101020302
301030
21 :Import
333
002
2110031330303
001232
22 :Export
323
003
3120322330333
203
33
23:NormSect
0000000212424002004
400040
24:RegAmbFito
0000001
2023
00002004
400040
25:Regcom ext
¿
0i
00000002040403
04
404200
26:EsquFinac
A3
43234320424040103
221020
