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Introducción. El Plan Estatal de Desarrollo 2002-2007, en su apartado de Desarrollo Económico con Sentido Social, muestra la Visión de esta administración en el tema de Desarrollo Económico, con el siguiente enunciado: “Un Desarrollo Económico que crea oportunidades para todos, propicia la justa distribución de la riqueza, producto del trabajo honesto, que busca en la mejora de la calidad de vida, desarrollar una sociedad consciente y comprometida con el respeto y conservación del medio ambiente, en el que se aprovechan recursos, talentos y aptitudes de sus habitantes y se capitalizan las oportunidades de los mercados a través del fortalecimiento de la empresa y del desarrollo de las cadenas productivas, las cuales basándose en sus vocaciones logran una integración, un alto grado de competitividad y un reconocimiento a nivel internacional” Para el logro de esta visión nos dimos a la tarea de realizar varias actividades, que en conjunto hagan posible la capitalización de las oportunidades de los mercados, el desarrollo de las cadenas productivas, dotando a la entidad de un alto grado de competitividad, que el proceso globalizador está exigiendo. En la búsqueda de que el Estado de Baja California se convierta en el estado de la República Mexicana más atractivo y competitivo en materia de fomento y promoción económica, nos dimos a la tarea de realizar los estudios de diagnóstico y benchmarking a nivel nacional e internacional, a investigar las mejores prácticas y tendencias mundiales para atraer la inversión extranjera directa, así como la nacional y regional, analizando la legislación de diversos países y estados de la república, lo que dio origen a la Ley de Fomento a la Competitividad y Desarrollo Económico para el Estado de Baja California. En un trabajo conjunto el gobierno y el sector productivo han creado la Política de Desarrollo Empresarial (PDE) como base para orientar los esfuerzos de desarrollo del estado, logrando definir las vocaciones productivas del estado para sustentar el logro de los objetivos estratégicos de Baja California. Para la implementación de la política, se eligió el modelo de agrupamientos industriales o clusters por las ventajas competitivas que genera la colaboración entre empresas e instituciones, principalmente de generación de conocimientos e innovación, de mayor valor agregado, así como un incremento en la productividad, con especial impacto en las pequeñas y medianas empresas. A la fecha hemos elaborado los estudios necesarios para conformar quince clusters, de los cuales la mayoría están en operación. Hoy estamos entregando el estudio de conformación del Cluster de Logística de Baja California, que tiene como objetivo definir la estrategia de integración del agrupamiento de logística de comercio nacional e internacional, que permita al Estado aprovechar al

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máximo las oportunidades en este segmento de servicios para posicionarse como una alternativa estratégica para el movimiento de mercancías. La región de Baja California por sus características de frontera con la primera economía mundial, con puerto al Océano Pacífico y comercio con países Asiáticos y su economía sustentada en diversos sectores, convierten al transporte multimodal en un asunto de suma importancia regional con repercusión en el ámbito nacional. Con el convencimiento de que el trabajo realizado será de una gran utilidad para todos los sectores económicos relacionados con el movimiento de carga hacemos entrega formal de este documento a la comunidad Baja Californiana. Agradecemos a los organismos que apoyaron con recursos a la realización de este importante proyecto y a las empresas e instituciones que participaron en la investigación. Sergio Tagliapietra Nassri Secretario de Desarrollo Económico del Estado de Baja California

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1. Objetivo General Definir la estrategia de integración del agrupamiento de logística de comercio nacional e internacional, que permita al Estado aprovechar al máximo las oportunidades en este segmento se servicios para posicionarse como una alternativa estratégica para el movimiento de mercancías. 1.1.Metodología de Trabajo La primera fase del estudio correspondió a un diagnostico en donde se analizaron los siguientes elementos:

DIAGNOSTICO DE LAS DIAGNOSTICO DE LAS CONDICIONES DE CADA CONDICIONES DE CADA

ELEMENTO.ELEMENTO.

DEMANDADEMANDAY Y

OFERTAOFERTA

TRANSPORTETERRESTREMARITIMO

AEREO

ADUANASGOBIERNO

MERCADO

CONDICIONES DE LA OFERTACONDICIONES DE LA DEMANDA

Plan estratégico y definición de proyectos

prioritarios

PROVEEDORES DE SERVICIOS

ANALISIS DE MEJORES PRACTICAS Y TENDENCIAS

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Pasando del diagnostico al análisis de tendencias y mejores practicas en la industria, para finalmente elaborar un plan estratégico del Cluster o agrupamiento industrial. 1.2. Antecedentes y Fundamentación del Estudio El Gobierno del Estado dentro de los esfuerzos por incrementar la competitividad de Baja California creo la política de desarrollo empresarial con la misión de: “Asegurar la atractividad de nuestro Estado como un elemento estratégico para la promoción adecuada y eficiente de la inversión local, nacional y extranjera, y la garantía de una mejor calidad de vida para toda la población.” Con la participación de los empresarios del Estado y el Gobierno del Estado como estrategia clave para la definición de la política de desarrollo se definieron las estrategias para el desarrollo económico del Estado. La estrategia propuesta por la Política de Desarrollo Empresarial es la siguiente:

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P ro g r a ma d e C o mp e ti tiv i d a d F e d e ra l

P o lít i ca d e De sa r r ol lo E m p re sa r i alVOCACI

ÓN

1

VOCACI

ÓN

2

VOCACI

ÓN

3

VOCACI

ÓN

4

VOCACI

ÓN

n . ..

C lu ste r 1 Clu ste r 2 Clu ste r n ...

P lan E s ta tal d e D e sa r ro l lo E co n ó mico co n S e n ti d o S o c ia l

In h ib id or e s Inh ib id or e sIn h ib ido re s

In hib ido re s

Pr oy e c t osC a m pe o ne s

Niv e l E s tr a té g ic o

N iv e l O pe r a tiv o Pr oy e c to sC a m pe on e s

Pr oy e c to sC am pe on e s

L E Y D E F O M E N T O

E C O N Ó M I C O

E str ateg i as d e P ro m o ci ó n

(A tr ac ci ón d e I n ve rsi o n es )

E str ateg i as d e D es arr o ll o

E m pr es ar ia l( I nc en ti vo s y

ap o yo s)

E str ateg i as d e I nn o va ci ó n y

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A L A A L A C O M P E T IT I V I D A D C O M P E T IT I V I D A D Y D E S A R R O L L O Y D E S A R R O L L O E C O N O M I C O .E C O N O M IC O .

P la n P la n E s ta ta l E s ta ta l d e d e D e sa rro llo E c o n ó m ic o D e sa rro llo E c o n ó m ic o –– P r o g ra m a E s ta ta l P r o g ra m a E s ta ta l d e d e D e sa rro llo E c o n ó m ic o D e sa rro llo E c o n ó m ic o c o n c o n S e n tid o S e n tid o S o c ia l.S o c ia l.

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Se han determinado a 15 Clusters para el Estado a partir de las vocaciones definidas, dentro de los cuales se encuentra el Cluster de Servicios Logísticos. La creación de un Cluster es un gran reto en economías emergentes en donde los actores y participantes cuentan con un nivel de desarrollo con diferencias importantes, tanto económicas como sociales y culturales, sin embargo las oportunidades y ventajas que el agrupamiento brinda a sus miembros nos demuestran que vale la pena el esfuerzo. Asimismo el contar con la política de desarrollo empresarial estatal y no depender de las políticas federales para definir las estrategias de desarrollo del Estado es una gran ventaja y un primer paso para el éxito de iniciativas de clusters. Baja California ha sido considerado por varias instituciones uno de los estados mas competitivos del país, en fechas recientes la revista Expansión lo posicionó como el segundo estado con mayor competitividad después del Estado de México. Los servicios y la infraestructura logística son factores importantes de competitividad y de atracción de inversión. En este sentido México y en particular Baja California, gracias a su ubicación geográfica representan una alternativa logística viable para empresas de todo el mundo que desean introducir sus productos al mercado Estadounidense y para las empresas americanas y mexicanas que buscan exportar sus productos a Asia, Centro y América del Sur. 2. OBJETIVOS ESPECIFICOS DEL DIAGNOSTICO 2.1. Situación actual, importancia económica y principales tendencias de las actividades de logística en el ámbito

mundial. 2.1.1 Situación Actual e Importancia Económica 2.1.1.1.Comercio Mundial de Mercancías Para comprender la situación actual del transporte en el mundo debemos analizar los antecedentes y comportamiento actual del intercambio comercial en el mundo. De acuerdo a datos de la Organización Mundial de Comercio (OMC), en la carta de transporte de la Conferencia de Naciones Unidas Sobre el Comercio y el Desarrollo (UNCTAD) 2006, las exportaciones mundiales de mercancías crecieron un 6% durante el 2005 después de un crecimiento insólito del 9.5% en el 2004.

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Crecimiento comercial por region, volumen de mercancia

Paises o Regiones2003 2004 2005 2003 2004 2005

5.00 9.50 6.00 Mundial n.d. n.d. n.d.3.00 8.00 6.00 Norte America 5.50 10.50 6.500.90 7.00 3.50 Union Europea (25) 1.80 6.00 2.50n.d. 7.00 7.50 Africa y Medio Oriente n.d. 13.50 12.004.50 12.50 10.00 America Latina 1.60 18.50 14.00n.d. 14.00 9.50 Asia 11.10 14.00 7.50n.d. 10.50 1.00 Japon n.d. 7.00 2.50n.d. 24.00 25.00 China n.d. 21.50 11.50n.d. 13.00 4.50 Commonwealth 10.90 16.00 16.50

Exportaciones Importaciones

WTO. China continua teniendo el mayor crecimiento en las exportaciones mundiales, siendo el único país que demuestra un incremento importante en el 2005 superior al del 2004. América Latina muestra un incremento significativo en el 2005 del 10% en sus exportaciones y un 14% en sus importaciones lo cual nos indica que empezamos a participar con mayor fuerza en los mercados internacionales. China en el 2004 desplazo a México a un tercer lugar como exportador neto al mercado de los Estados Unidos, y en Octubre del 2005 toma la posición del segundo socio comercial de Estados Unidos después de Canadá, sitio que México había ocupado durante años, desde antes del del tratado de libre comercio de América del Norte. De enero a octubre del 2006 México exporto a Estados Unidos 165 mil millones de dólares, 30% menos que las exportaciones de productos chinos a este país, las cuales ascendieron a 235 mil millones de dólares. Canadá supera a China con un intercambio comercial de 447 mil 572 millones de dólares con Estados Unidos.

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Según la UNCTAD en su informe sobre comercio 2006 los países en desarrollo y la apertura comercial han contribuido al desarrollo mundial, especialmente el crecimiento económico de China, el cual consideran favorable para el crecimiento de la economía mundial. Desde el inicio de los años noventa, la demanda interna de China, junto con sus importaciones, ha crecido con mucha firmeza y el país ha desempeñado una función fundamental de difusión y sostenimiento del impulso de crecimiento en todo el mundo en desarrollo, un proceso al que no se deben poner restricciones. Los países en desarrollo han contribuido al rápido ritmo de crecimiento mundial, con una dinámica de fuertes inversiones y una tasa media de crecimiento del 6%, aproximadamente, en todo ese grupo de países. Ha contribuido a ese resultado, en particular, el rápido crecimiento registrado en China y la India. También es necesario destacar que muchos países de África han mantenido elevadas tasas de crecimiento. En el 2005 la producción mundial creció en un 3.6%, siendo inferior este crecimiento al del 2004 que fue del 4.1%. La producción en economías desarrolladas obtuvo un crecimiento del 2.7%, mientras que el crecimiento en los países en desarrollas fue del 6.2% promedio. No debemos ignorar las políticas mundiales que regulan el comercio y apoyan el crecimiento, principalmente en economías como la nuestra en la que es imperativo apostarle a un mayor crecimiento y a una incursión superior en los mercados internacionales. Con la liberalización del comercio internacional, el tema de la demanda externa se ha convertido en un elemento cada vez más determinante de las decisiones nacionales sobre inversiones: cuanto más pequeño sea el mercado interno y mayor el grado de apertura de la economía, se presenta una mayor dependencia de la demanda externa para el crecimiento y la creación de empleo. Por consiguiente, las políticas aplicadas en otros países y la competencia con los productores de esos países se convierten en elementos determinantes del crecimiento interno. Esto entraña que la existencia de normas y reglamentos multilaterales apropiados en el comercio y las finanzas puede ser considerablemente beneficiosa para iniciar y sostener un proceso dinámico de crecimiento en los países en desarrollo. Pero los acuerdos comerciales bilaterales o regionales a menudo entrañan limitaciones aún más estrictas, y también hay muchos otros canales fuera del sector comercial, a través de los cuales, la autonomía de las políticas puede verse reducida, con consecuencias que pueden ser todavía más graves.

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También conviene señalar que la reducción de las barreras arancelarias ha estado acompañada de un aumento de la utilización de medidas no arancelarias, en particular de medidas antidumping, que durante los últimos 25 años han constituido el obstáculo más generalizado al comercio internacional, en particular para las exportaciones de los países en desarrollo. A menudo, las preferencias comerciales no se han utilizado plenamente y han generado beneficios limitados, no sólo debido a la incertidumbre que ha rodeado a los programas correspondientes, aunado a la implantación de normas de origen restrictivas y a una cobertura de productos insuficiente, sino también debido a las limitaciones de la capacidad de oferta. La función de la logística y el transporte toman cada vez mayor relevancia como factores de competitividad en países en desarrollo que buscan exportar y atraer flujos de mercancías en transito. El movimiento de carga marítima y los nuevos flujos y rutas en los últimos años, representan una gran oportunidad para México y los países de Centro y Sur América. El crecimiento del movimiento marítimo y sus impactos en las demás modalidades de transporte nos muestran la importancia de integrar las cadenas de valor relacionadas con el movimiento de mercancías, un reto y un problema difícil de resolver en los países en desarrollo. China también ha representado una gran oportunidad de inversión para empresas de servicios logísticos transnacionales. La mayor inversión y competencia se registro en la remesa postal y reparto rápido de paquetería internacional.

En la actualidad, Federal Express y UPS de los Estados Unidos, DHL de Alemania y Maersk de Dinamarca ya han ocupado el mercado de alto nivel en el reparto rápido, la logística aérea y marítima y la logística automovilística, respectivamente; estas empresas transnacionales de logística tienen una participación del 80% en el mercado de reparto rápido de China.

2.1.1.2. Desarrollo Portuario El comercio marítimo mundial registro un incremento en el 2005 (mercancías cargadas) del 3.8% alcanzando un movimiento de 7.11 billones de toneladas, inferior al crecimiento alcanzado en el 2004 del 5.3%. El trafico portuario mundial de contenedores incremento en un 12.6% en el 2004, alcanzando 336.9 millones de TEUs. Los puertos de los países en desarrollo manejaron 137 millones de TEUs equivalente al 40.7% del trafico total. En el 2005 los principales 20 puertos del mundo manejaron 186.1 millones de TEUs.

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Asia-USA USA- Asia Asia-Europa Europa-Asia USA-Europa Europa-USA2004 12.4 4.2 8.9 5.2 1.7 3.22005 13.9 4.3 9.9 5.6 1.8 3.3

% Change 12.1 2.4 11.2 7.7 5.9 3.1

Flujo de rutas mas importantes de comercio

Trans-Pacific Asia-Europa TransatlanticoAÑO

(Millones de TEUs)

UNCTAD

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(Millones de TEUs y porcentaje de cambio)

2005 2004 2003 2005/2004 2004/2003Singapure 23.19 21.33 18.41 8.72 15.86Hong Kong (China) 22.43 21.93 20.82 2.28 5.33Shanghai 18.04 14.57 11.37 23.82 28.15Shenzhen 16.20 13.65 10.70 18.68 27.57Busan 11.84 11.43 10.37 3.59 10.22Kaoshiung 9.47 9.71 8.81 -2.47 10.22Rotterdam 9.30 8.30 7.10 12.05 16.90Hamburg 8.05 7.03 6.14 14.51 14.50Dubai 7.62 6.43 5.15 18.51 24.85Los Angeles 7.48 7.32 6.61 2.19 10.74Long Beach 6.71 5.78 4.66 46.09 24.03Antwerp 6.48 6.06 5.44 6.93 11.40Quingdao 6.31 5.14 4.24 22.76 21.23Port Klang 5.54 5.24 4.80 5.73 9.17Ningbo 5.19 4.00 2.77 29.75 44.40Tianjin 4.81 3.81 3.01 26.25 26.58New York 4.80 4.45 4.04 7.87 10.15Guangzhou 4.68 3.31 2.76 41.39 19.93Tanjung Pelepas 4.17 4.02 3.50 3.73 14.86Laem Chabang 3.81 3.62 3.18 5.25 13.84Total Top 20 186.12 167.13 143.88 11.36 16.16

Millones de TEUs Porcentaje de cambioPuerto

Los 20 principales terminales de contenedores en el mundo

Fuente: UNCTAD, Contenerización Internacional, Marzo 2006.

La carga contenerizada ha tenido un crecimiento importante, siendo la ruta mas grande la del transpacífico Asia – América, con un movimiento total de 18.1 millones de TEUs en el 2005. De este movimiento los flujos de Asia hacia América dominan con 13.8 millones de toneladas mientras que en la dirección contraria se mueven 4.3 millones. La ruta de Asia – Europa alcanzo un movimiento de 15.7 millones de TEUs, en donde también fue superior el movimiento de flujos originados en Asia por 10 millones de TEUs, mientras que el movimiento de Europa a Asia fue de 5.7 millones de TEUs. La ruta transatlántica, la menor de este a

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este obtuvo un movimiento de carga contenerizada de 5.2 millones de TEUs. Al igual que en las demás rutas de este a oeste los flujos de Europa a América del Norte son superiores alcanzando 3.8 millones de TEUs y en la dirección contraria 1.8 millones de TEUs. En estas rutas de este – oeste, en las que la reposición de contenedores vacíos sigue siendo una de las principales dificultades, se transportaron casi 40 millones de TEUs en total.

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(TEUs)Porcentaje de

cambioPorcentaje de

cambioPais o Territorio 2,004 2,003 2,002 2004-2003 2003-2002

Hong Kong (China) 21,984,000 20,449,000 19,144,000 7.5 6.8Singapure 21,311,000 18,441,000 16,986,010 15.6 8.6Republica de Korea 14,299,361 13,049,534 11,719,502 9.6 11.3Malasia 11,264,389 10,210,145 8,751,567 10.3 16.7Emiratos Arabes Unidos 8,661,636 6,955,202 5,872,244 24.5 18.4Indonesia 5,566,596 5,176,982 4,539,884 7.5 14.0Brasil 5,058,622 4,230,474 3,570,255 19.6 18.5Thailandia 4,855,827 4,232,685 3,799,093 14.7 11.4India 4,266,910 3,916,814 3,208,384 8.9 22.1Filipinas 3,673,301 3,468,471 3,324,796 5.9 4.3Arabia Saudita 3,185,699 2,440,327 1,958,566 30.5 24.6Oman 2,515,546 2,264,826 1,415,498 11.1 60.0Panamá 2,428,762 1,991,659 1,344,785 21.9 48.1Sri Lanka 2,220,573 1,959,354 1,764,717 13.3 11.0México 1,905,944 1,693,791 1,564,541 12.5 8.3Malta 1,515,423 1,347,539 1,288,775 12.5 4.6Chile 1,473,542 1,250,126 1,167,876 17.9 7.0Egipto 1,422,236 1,579,530 1,336,044 -10.0 18.2Jamaica 1,360,623 1,137,798 1,065,000 19.6 6.8Argentina 1,254,895 1,025,055 554,796 22.1 84.8Iran 1,220,700 1,090,212 805,864 12.0 35.3Bahamas 1,184,800 1,057,879 860,000 12.0 23.0Pakistan 1,101,535 787,559 227,000 39.9 246.9Colombia 1,073,081 995,203 960,723 7.8 3.6Venezuela 92,084 582,769 780,657 58.0 -25.3Guatemala 817,260 713,181 360,161 14.6 98.0Costa Rica 734,088 669,259 602,568 9.7 11.1Peru 695,577 627,011 631,757 10.9 -0.8Total 127,146,014 113,345,388 99,607,065 15.7 28.5Total Mundial 336,858,116 299,280,432 276,552,859 12.6 8.2

Trafico de Contenedores en Puertos de Paises en Desarrollo

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Fuente: UNCTAD, Contenerización Internacional Anuario 2006.

Cadenas Logísticas Internacionales

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2.1.2. Principales Tendencias Largas filas de espera en cruces fronterizos y puertos, cuotas y formalidades inapropiadas, y regulaciones y normas de transporte confusas, pueden todos convertirse en serios obstáculos para el comercio y como consecuencia afectar la inversión extranjera directa y la creación de empleos. Los países en desarrollo deberán ser proactivos en el diseño e implementación de medidas para la facilitación comercial y del transporte encaminadas a fomentar la eficiencia, reducir costos de transacciones y mantener las fuentes de proveeduría. Las tendencias mundiales que están definiendo el camino a seguir en cuanto a desarrollos y esfuerzos para mejorar la competitividad de la logística y el transporte los describimos a continuación.

1) Comercio de bienes manufacturados2) Intercambio Intra-compañías3) Comercio de componentes4) Comercio entre países en desarrolloC

reci

ente

5) Costo de servicios logísticos6) Tecnología7) Mejores servicios de transporte e infraestructura

8) Apertura Comercial9) Negociaciones Comerciales (mundiales)10) Proceso de Desarrollo

1) Comercio de bienes manufacturados2) Intercambio Intra-compañías3) Comercio de componentes4) Comercio entre países en desarrolloC

reci

ente

5) Costo de servicios logísticos6) Tecnología7) Mejores servicios de transporte e infraestructura

8) Apertura Comercial9) Negociaciones Comerciales (mundiales)10) Proceso de Desarrollo EFICIENTIZACION

DEPROCESOS LOGISTICOS

NORMATIVIDAD YNEGOCIACIONES

MUNDIALES

CRECIENTECOMERCIO

INTERNACIONAL

TENDENCIAS

EFICIENTIZACIONDE

PROCESOS LOGISTICOS

NORMATIVIDAD YNEGOCIACIONES

MUNDIALES

CRECIENTECOMERCIO

INTERNACIONAL

TENDENCIAS

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La creciente necesidad de facilitar el comercio y el transporte

La UNCTAD en su carta de transporte para el 2005 introduce las diez tendencias y desarrollos que han incrementado la necesidad por la facilitación del transporte y el comercio en países en desarrollo.

1) Comercio de bienes manufacturados Los países en desarrollo están participando cada vez mas en el intercambio comercial de bienes manufacturados; los bienes manufacturados representan el 80% de las exportaciones de estos países. El comercio de bienes manufacturados en mas sensible al tiempo que las materias primas, el cual dominaba el comercio de los países en desarrollo en el pasado. Por lo que las medidas para agilizar el transporte de bienes manufacturados están enfocadas a reducir los tiempos de entrega y desarrollar mecanismos para acelerar las transacciones comerciales.

2) Intercambio Intra-compañías En su búsqueda por disminución de costos de producción algunas empresas globales realizan un proceso en un país y/o región y otros procesos en diferente región, esto provoca un alto movimiento de mercancías conocido como intercambio intra – compañías. El intercambio intra-compañías ha alcanzado una tercera parte del comercio mundial, y esta proporción está en crecimiento. Una compañía con procesos globales de producción depende de reglas y procedimientos de comercio exterior confiables. Asimismo, las empresas transnacionales por lo general buscan una cooperación estrecha con aduanas y entidades relacionadas con transacciones de comercio exterior. Esta cooperación puede incluir consultas entre el sector publico y privado para la discusión de nuevas leyes y regulaciones que puedan impactar los costos y la fluidez del intercambio comercial intra-compañías y entre compañías. 3) Intercambio Comercial de Componentes Estrechamente relacionado con ambas tendencias mencionadas anteriormente está el incremento del comercio de componentes y productos semiterminados. El comercio de componentes representa el 30 porciento del comercio mundial de productos manufacturados. Las entregas de componentes importados que van a ser introducidos a procesos globales de producción requieren ser confiables y seguras.

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4) Comercio Entre Países en Desarrollo (South-South trade) El intercambio comercial entre países en desarrollo esta creciendo constantemente. Aun y cuando sigue siendo bajo al representar una octava parte del comercio mundial, este se ha casi duplicado en el periodo 1990 a 2005. Los exportadores de países en desarrollo que exportan a otros países en desarrollo requieren de reglas y procedimientos de comercio exterior transparentes y confiables. Mientras que los grandes exportadores de países desarrollados reciben el apoyo del gobierno de sus países y sus embajadas, los pequeños exportadores de países en desarrollo dependerán sobre todo de la accesibilidad a la normatividad de comercio exterior, para que puedan incursionar en nuevos mercados. 5) Costo de los Servicios Logísticos Los costos logísticos se componen generalmente por costo de transporte y costo de mantener inventarios. Dentro de los costos de la logística global, la proporción que corresponde a transporte esta incrementando, mientras que el costo de mantener inventarios esta bajando. Por ejemplo, en los Estados Unidos, en 1980, los costos por mantener inventarios eran superiores a los de transporte, mientras que en 2002 los costos de transporte eran 90% superiores a los de mantener inventarios. Esta tendencia también aplica al comercio internacional, que requiere servicios internacionales de transporte más rápidos, recurrentes y confiables. Toda medida de facilitación de transporte y comercio que incremente la rapidez del manejo de mercancías eficientemente, también reduce la necesidad de mantener carga involuntariamente en camiones o contenedores en espera de cruzar un puerto o cruce fronterizo. 6) Tecnología El uso de información moderna y estandarizada y de tecnologías de información en las transacciones de comercio internacional está incrementando constantemente. La carga contenerizada también, es una tecnología que ha apoyado a promover el uso de servicios de transporte multimodales puerta a puerta. Aduanas y otras autoridades gubernamentales requieren considerar este desarrollo tecnológico para evitar convertirse en el eslabón mas débil dentro de una cadena de abastecimiento global. Algunas medidas para facilitar el comercio y transporte que apoyaran a comerciantes y proveedores de servicios logísticos a beneficiarse completamente del uso de tecnologías modernas son: Automatización de aduanas, aceptación de documentos electrónicos, y ventanillas únicas.

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7) Mejores Servicios de transporte e Infraestructura En muchos países, los puertos y servicios de transporte internacional han sido modernizados y descentralizados desde principios de los noventas. Esto ha provocado una mejora significativa en operaciones logísticas y portuarias. Sin embargo, la rápida rotación de buques y contenedores en puertos, que ahora se mide en horas o hasta minutos, deja de ser una ventaja si los procedimientos aduanales tardan días o semanas. La capacidad de los puertos hoy en día esta limitada debido a contenedores en espera de ser liberados en los patios. Análisis de riesgos y otras medidas para reducir atrasos e inspecciones físicas deberán ser consideraciones importantes en la inversión pública y privada en tecnología e infraestructura de transporte. 8) Apertura Comercial Como resultado de la apertura comercial, regional y global durante las últimas décadas, las cuotas de importación se han reducido a niveles en los que futuras reducciones en las tarifas dejen de ser importantes o de impactar a muchos productos. Para la mayoría de los países en desarrollo, en las exportaciones a países desarrollados, los costos por transporte son dos o tres veces superiores a las cuotas de importación del país al que se destinan. Los esfuerzos por promover el comercio han se han transferido a la reducción de costos de transacciones y tiempos, enfocándose principalmente en operaciones de transporte. 9) Negociaciones Comerciales Considerando las tendencias mencionadas anteriormente, la facilitación comercial y de transporte ha sido incluida en las agendas de varias negociaciones de comercio regional y global; más notablemente, desde el 2004 la Organización Mundial de Comercio inicio negociaciones de facilitación comercial. Estas negociaciones tienen como prioridad apoyar a los países en desarrollo mediante asistencia técnica y desarrollo de infraestructura. 10) El Proceso de Desarrollo La reducción de la pobreza requiere de desarrollo económico, y el desarrollo económico depende aun más de la competitividad de un país en el comercio internacional. El crecimiento del comercio internacional no es una condición suficiente para reducir la pobreza, sin embargo debe ser un requerimiento necesario dentro de cualquier estrategia global de desarrollo.

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Las medidas mencionadas para mejorar el transporte y facilitar el comercio no solamente fomentan el intercambio internacional, sino que también generan efectos secundarios positivos para el desarrollo de un país. La introducción de nuevas tecnologías por parte del sector publico, por ejemplo, pueden motivar a la modernización de sus propios procedimientos de comercio exterior a pequeños exportadores e importadores; La automatización de aduanas y análisis de riesgos pueden apoyar a reducir la corrupción. La facilitación comercial y de transporte debe ser vista como parte de una estrategia de desarrollo más amplia, que no solo mejora la competitividad de un país, sino que también fomenta la introducción de nuevas tecnologías, mejor gobernancia y desarrollo de capacidades. (Trade Facilitation Section, TLB, UNCTAD) La Organización Mundial de Comercio o por sus siglas en ingles la WTO ha desarrollado proyectos interesantes para facilitar el transporte y el intercambio comercial entre los países miembros. En la búsqueda de mejores practicas de logística y transporte encaminadas a la facilitación del comercio mundial desarrollaron un modelo de automedición para evaluar su desempeño con las mejores practicas mundiales, de acuerdo a al nivel de desarrollo en el cual se encuentre el país a medir, asimismo sirve de guía para mejorar el desempeño actual. Consideramos que esta herramienta puede ser de gran ayuda para conocer el desempeño actual de nuestras dependencias de gobierno, empresas comercializadoras y todos aquellos participantes en la cadena de valor de transporte y logística para el comercio exterior. Asimismo el Banco Mundial se une a estos esfuerzos de la OCDE y la UNCTAD para facilitar el comercio internacional y el transporte con programas específicos de financiamiento encaminados a que países en desarrollo incrementen su participación en el comercio mundial. Principales Tendencias en Transporte Marítimo Existen cinco aspectos claves que están afectando a la industria de transporte marítimo, mismos que están marcando las tendencias de la misma 1.- Embarcaciones Seguras: Regulaciones de seguridad en puertos. Los gobiernos y la industria están trabajando conjuntamente para desarrollar sistemas y procesos que garanticen la seguridad de la carga y de los operadores portuarios.

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Normas mundiales de seguridad:

• Código Internacional de Seguridad.- Oficial de seguridad, sistema de alarma, accesos limitados a áreas claves de la embarcación, revisiones a pasajeros.

• La IMO (International Maritime Organization) conformada por 164 países, ha adoptado el ISPS (International Ship and Port Facility Security Code), que contiene requerimientos de seguridad para gobiernos, autoridades portuarias y empresas navieras.

2.- Menos Barcos: Portafolio de flota/consolidación de navieras Fusiones y adquisiciones entre las grandes navieras del mundo (P&O Nedlloyd por Maersk), el crecimiento de la industria y la poca capacidad de espacios para embarcaciones están marcando la tendencia y la presión para que se sigan dando las fusiones y adquisiciones. 3.- Mejores Puertos: Mayor Eficiencia, mejor distribución del puerto en tierra. Una vez que llegan a puerto los barcos, las navieras y transportistas tienen grandes dificultades para distribuir su carga. Poca infraestructura ferroviaria, cuellos de botella en las arterias de los puertos, incremento en los costos de combustible. Las decisiones de inversión son cada vez más complejas; no solo se deben buscar nuevos edificios sino buscar el mejor uso de la infraestructura actual. 4.- Suficientes Barcos: Oferta/Capacidad Actualmente estamos pasando por un “boom” y la capacidad de contenedores y embarcaciones no es suficiente. Sin embargo no se sabe cuanto durará y se corre el riesgo de que el crecimiento proyectado en capacidad de las navieras sobrepase la demanda futura. Las fusiones entre empresas de transporte terrestre y navieras internacionales está apoyando a estas a posicionarse en mercados como China cubriendo las rutas de Asia- Estados Unidos con un servicio puerta a puerta hasta el cliente final. Un ejemplo reciente es el del servicio que ofrecen Con-way Freight y APL Logistic de carga consolidada (LCL) de Asia a Estados Unidos, denominado "OceanGuaranteedSM" y que inició en septiembre del 2006. Abarcan ya los puertos asiáticos de Hong-Kong, Shangai y Shenzen en China, y próximamente comenzarán operaciones en Kaoshiung y Yokohama, en Taiwán y Japón, respectivamente, y mas adelante en Busán, Singapur.

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Fuente: Deloitte Research Modernización de Cruces Fronterizos Como ya lo habíamos mencionado anteriormente aun y cuando los operadores de las distintas modalidades de transporte adoptarán la mejor tecnología y eficientarán sus procesos, el problema de demoras y grandes tiempos de espera en aduanas puede romper con una eficiente cadena de transporte y logística. La automatización de las aduanas es un componente crucial para cualquier iniciativa o programa de facilitación comercial; lo cual requiere integrarse a un proceso de planeación a niveles macroeconómicos, considerando los siguientes factores claves:

1) Simplificación y estandarización de documentos y procesos 2) Revisar el marco legal y regulatorio relacionado con los avances de las tecnologías de información y comunicación. 3) Iniciativas extensivas de desarrollo de capacidades 4) Mayor cooperación y alianzas entre todas las partes involucradas

La importancia de las tecnologías de información y comunicaciones para el comercio y el transporte se ha incrementado con la globalización y la expansión del intercambio internacional, en donde el intercambio de información es clave. El comercio y el transporte internacional involucran múltiples jugadores y complejas y numerosas transacciones, que tienen como consecuencia una enorme necesidad de obtener, analizar e intercambiar información. Los numerosos jugadores intercambian y envían una gran cantidad de documentos e información extensiva como parte de relaciones contractuales, como contratos de ventas, contratos de transporte de carga, letras de crédito, y todos aquellos relacionados con aduanas.

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Transporte Multimodal

El transporte multimodal y los servicios logísticos son cada vez más importantes para el desarrollo del comercio internacional, ya que constituyen una parte fundamental del proceso mundial de producción. Los avances en la tecnología y las comunicaciones han dado lugar a cambios en las prácticas de transporte y se ha registrado un aumento general de las operaciones a nivel mundial y un crecimiento exponencial del transporte multimodal internacional. Esta tendencia se refleja en la expansión del tráfico de contenedores que, según se prevé, se va a duplicar en la próxima década.

Los gobiernos, los órganos intergubernamentales y el sector industrial han intentado fomentar el desarrollo de estos servicios a nivel regional e internacional. Están en marcha negociaciones para preparar un marco jurídico internacional de aceptación general para el transporte multimodal. Del mismo modo, las recientes iniciativas sobre seguridad influyen en gran medida en la forma en que se llevan a cabo el transporte multimodal y las operaciones logísticas y añaden más obligaciones para los cargadores y los transportistas.

Según datos de la UNCTAD en los resultados de “La Reunión de Expertos sobre el desarrollo del transporte multimodal y los servicios logísticos” que se celebró del 24 al 26 de septiembre de 2003, gran parte de la solución para los países en desarrollo de disminuir sus costos de transporte y logística esta en el desarrollo del transporte multimodal. Se considera que la introducción del transporte multimodal y la logística es un instrumento poderoso para reducir el costo de las transacciones y aumentar así la competitividad de los comerciantes de los países en desarrollo. A este respecto, los expertos analizaron los ahorros en los costos resultantes de la reducción de los plazos de tránsito o los plazos de entrega, desde el tratamiento de los pedidos hasta la entrega de las mercancías. Normalmente, mejorar la gestión logística puede reducir mucho el plazo de entrega. Se mencionaron ejemplos realistas en que el plazo de entrega se había reducido de 110 a 50 días, es decir, más del 50%. Las consecuencias para el costo de financiación del comercio son considerables. Aplicar los tipos de interés actuales al volumen del comercio mundial de las importaciones de los países en desarrollo, que es de 1.6 billones de dólares acarrea un ahorro potencial de miles de millones de dólares porque se reducen los pagos en concepto de tipos de interés. Dado el carácter dinámico de la relación entre el transporte y el comercio internacionales, se prevé que las mejoras que se logren en el transporte multimodal y la logística pueden originar un círculo virtuoso. El mejoramiento de los servicios origina más comercio

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y ese intercambio adicional engendra servicios de transporte más numerosos y mejores, lo que a su vez contribuye a promover el comercio. Esto es particularmente importante si se tiene en cuenta el aumento del comercio de productos manufacturados e intermedios, que exige una mayor contenerización, un transporte más rápido y el mejoramiento de la facilitación del comercio y el transporte. Una característica común de muchos países es la función secundaria que cumplen las redes ferroviarias y de navegación interior en el transporte multimodal y los esfuerzos que se están haciendo para resolver ese desequilibrio. Lograr el equilibrio de todos los modos de transporte contribuiría a alcanzar esa solución. Además, algunos expertos opinaron que también sería importante que las empresas de transporte interior cambiaran de actitud con respecto a atender las necesidades de los cargadores. La utilización de las nuevas tecnologías aumenta la capacidad de la infraestructura de transporte y ocupa un lugar prominente en los planes de desarrollo. Las redes de comunicación y transporte están estrechamente relacionadas. Los cargadores o los proveedores de transporte que, por ejemplo, no tienen acceso a Internet también quedarán excluidos de las redes de transporte y logística. Varios delegados de países y también oradores de empresas de transporte destacaron que ese hecho era fundamental, especialmente para los países menos adelantados. Los sistemas mundiales de determinación de la posición (GPS) se están convirtiendo en un equipo estándar de algunas empresas latinoamericanas de transporte por carretera. La falta de infraestructura de las partes que garantizan conexiones en la comunidad portuaria es una de las principales deficiencias que suelen observarse. En Asia, en un proyecto de transporte multimodal destinado a promover el comercio se combinaron el componente físico (las obras civiles y el equipo para las estaciones de despacho interior) y los programas informáticos (SIAC y SIDUNEA). El Sistema Automatizado de Datos Aduaneros (SIDUNEA) de la UNCTAD y la nueva versión, SIDUNEA mundo (ASYCUDA World), que reemplaza al SIDUNEA++, ya está disponible. Actualmente más de 80 países utilizan el sistema SIDUNEA. Si se mejoran las comunicaciones entre las diversas modalidades de transporte se podrán reducir significativamente las demoras. Si se coordina mejor la cadena de suministro se podrá aumentar la productividad de los servicios y, por consiguiente, la capacidad de la infraestructura de transporte. La participación del sector privado en el desarrollo de la infraestructura se está generalizando en los puertos, ferrocarriles, carreteras y vías de navegación interior como medio de atraer capital y personal especializado. El sector público tiene que hacer frente a los nuevos desafíos de establecer el marco legal y reglamentario apropiado y promover el necesario desarrollo de los recursos humanos.

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2.1.3. Categorización de servicios de logística y ubicación de mercados por tipo (consumo-demanda). Modalidades de prestadores de servicios de transporte y logística.

Servicios de Transporte La organización mundial de comercio dentro del acuerdo general para comercio y servicios, “G.A.T.S”, firmado en Uruguay en 1994, divide a los servicios de transporte en nueve categorías 1. Servicios de transporte marítimo; 2. Transporte de Navegación interna (Internal Waterway transport) 3. Servicio de Transporte Aéreo; 4. Transporte Espacial; 5. Servicios de Transporte Ferroviario; 6. Servicios de transporte carretero; 7. Transporte por oleoducto o gasoducto; 8. Servicios auxiliares a todas las modalidades de transporte; 9. Otros servicios de transporte. En el nuevo contexto de transporte multimodal el agente o reexpedidor de carga juega un papel importante dentro de la cadena de transporte, por lo que describimos sus funciones a continuación en las distintas modalidades.

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Agente o reexpedidor de carga: El prestador de un servicio especializado que actúa como intermediario entre el usuario y el transportista es el agente o reexpedidor de carga quien desarrolla actividades para solucionar, por cuenta de su cliente, todos los problemas implícitos en el flujo físico de las mercancías. Consigue carga a los transportistas y resuelve al embarcador cualquier problema vinculado con transporte, almacenaje, consolidación, embalaje o distribución de productos, además de los servicios auxiliares y de asesoría involucrados, incluyendo los relacionados con materia fiscal y aduanal, declaraciones de bienes para propósitos oficiales, aseguramiento de los productos y recolección o procuración de pagos o documentos relacionados con las mercancías. Mundialmente los actores que realizan parcial o totalmente dichas funciones y dependiendo de si son o no propietarios de medios de transporte, del grado de responsabilidad que asumen, de los modos de transporte que incluye su servicio y de los flujos a que atienden, reciben diferentes denominaciones. Ver anexo #1 de las distintas modalidades del operador de carga, su problemática, y otras consideraciones importantes 2.1.4 Integración de Servicios Horizontales y Verticales Los servicios logísticos y de transporte están estrechamente relacionados entre si, así como con otros proveedores de productos y servicios. El servicio de transporte puerta a puerta requiere de una integración horizontal entre los miembros de la cadena, y que estos a su vez se integren verticalmente con sus proveedores de una manera eficiente.

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Modelo de Articulación del Cluster (descripción grafica)

API

TERMINALESMARITIMAS

NAVIERAS

TRANSPORTETERRESTRE

TRANSPORTEFERROVIARIO

OPERADORESDE

AEROPUERTOS

EMPRESAS DETRANSPORTE

AEREO

PRESTADORESDE

SERVICIO DE PAQUETERIA

INDUSTRIA

AGROPECUARIO

COMERCIO

SERVICIOS

ADUANAAMERICANA

ADUANAMEXICANA

GOBIERNO(SALUBRIDAD,

S.E. SAGARPA)

ALMACENAJE

CENTRALDE

ABASTOS

AGENCIASADUANALES

AGENTESDE

CARGA

EMPRESASFABRICANTES

TRACTOCAMIONES

SECTORGUBERNAMENTAL

SERVICIOS DEMERCADOTECNIA

Y PROMOCION

FINANCIAMIENTO SERVICIOSEDUCATIVOS

DESARROLLADOSSOFTWARE

EMPRESASPROVEEDORASCOMBUSTIBLES

MANTENIMIENTOPARTES

REFACCIONES

EMPAQUE

COMPAÑIASASEGURADORAS

SERVICIOS DE

COMUNICACION

ASOCIACIONESY CAMARAS

API

TERMINALESMARITIMAS

NAVIERAS

TRANSPORTETERRESTRE

TRANSPORTEFERROVIARIO

OPERADORESDE

AEROPUERTOS

EMPRESAS DETRANSPORTE

AEREO

PRESTADORESDE

SERVICIO DE PAQUETERIA

INDUSTRIA

AGROPECUARIO

COMERCIO

SERVICIOS

ADUANAAMERICANA

ADUANAMEXICANA

GOBIERNO(SALUBRIDAD,

S.E. SAGARPA)

ALMACENAJE

CENTRALDE

ABASTOS

AGENCIASADUANALES

AGENTESDE

CARGA

EMPRESASFABRICANTES

TRACTOCAMIONES

SECTORGUBERNAMENTAL

SERVICIOS DEMERCADOTECNIA

Y PROMOCION

FINANCIAMIENTO SERVICIOSEDUCATIVOS

DESARROLLADOSSOFTWARE

EMPRESASPROVEEDORASCOMBUSTIBLES

MANTENIMIENTOPARTES

REFACCIONES

EMPAQUE

COMPAÑIASASEGURADORAS

SERVICIOS DE

COMUNICACION

ASOCIACIONESY CAMARAS

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La importancia de las fronteras en el comercio internacional y el papel de las aduanas en la cadena de valor, hacen que el cruce fronterizo sea un nodo importante del transporte. El siguiente esquema nos muestra como se integran los servicios y como se enlazan con el cruce fronterizo como detonador de transporte.

DEMANDADEMANDA

Mercado Mercado NacionalNacional

Mercado Mercado InternacionalInternacional

TRANSPORTETRANSPORTEAEREOAEREO

CRUCE CRUCE FRONTERIZOFRONTERIZO

MERCADOMERCADO

Sector EducativoSector Educativo

PROVEEDORES DE SERVICIOS COMPLEMENTARIOSPROVEEDORES DE SERVICIOS COMPLEMENTARIOS

CCáámaras y Asociacionesmaras y Asociaciones

InfraestructuraInfraestructuraPuertosPuertos

CarreterasCarreterasAeropuertosAeropuertosFerrocarrilFerrocarril

Agencias Aduanales

Almacenaje

Seguros Software yTecnología

Proveed.Combustible Mantenimiento

RefaccionesAgentes de

Carga

TRANSPORTETRANSPORTEMARITIMOMARITIMO

TRANSPORTETRANSPORTETERRESTRETERRESTRE

TRANSPORTETRANSPORTEFERROVIARIOFERROVIARIO

Sector GubernamentalSector Gubernamental Sector FinancieroSector Financiero

Consultores

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2.1.5 Análisis de las Mejores Prácticas de la Actividad Logística Las mejores prácticas de la actividad logística están representadas por países, gobiernos, empresas o grupos de estas que han sabido aprovechar las ventajas de su posición geográfica y de las tendencias del comercio internacional para posicionarse como lideres en servicios de transporte y logística. 2.1.5.1 Transporte Multimodal

A nivel internacional la UNCTAD ha diseñado reglas para el transporte multimodal que sirven de base para los prestadores de servicios y que al adoptarlas se pueden considerar como mejores practicas. Las reglas se conocen como: UNCTAD/ICC Rules for Multimodal Transport Documents.

Estas reglas incluyen lo siguiente:

• Definiciones (contrato de transporte multimodal, operador de transporte multimodal, documento de TM, etc.) lo cual puede apoyar a las empresas a utilizar un mismo lenguaje y estandarizar a nivel mundial los contratos y transacciones de transporte en donde participan empresas de distintas nacionalidades.

• Efecto de la falta de evidencia de la información contenida en el documento de transporte multimodal. • Responsabilidades del Operador de transporte multimodal. • Responsabilidad limitada del Operador de transporte multimodal • Pérdida del derecho de responsabilidad limitada del operador de transporte multimodal • Responsabilidad del consignatario • Notificación de pérdida o daño de la mercancía. • Determinación del plazo (time-bar) • Aplicabilidad de las reglas a las acciones en agravio • Aplicabilidad de las reglas a personal contratado por el operador de transporte multimodal. • Ley aplicable

Aunado a la aceptación de las reglas mundiales las empresas de transporte multimodal están adoptando las siguientes prácticas las cuales podemos considerar como modelo:

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• Crear un “pool” de contenedores entre operadores de transporte multimodal regionales. • Conversión de los prestadores de servicios logísticos a prestadores totales de transporte. • Desarrollo de plataformas logísticas y puntos interiores de inspección y liberación del despacho de mercancías. • Uso de rutas y medios alternos de transporte como ferrocarril y rutas cortas marítimas (cabotaje) para reducir el impacto

ambiental de los modos tradicionales de transporte. • La introducción al uso de estándares de calidad para operadores de carga (freight forwarders) y operadores de transporte

multimodal. La aceptación y desarrollo de las prácticas anteriores apoya a la estandardización de los servicios y a la calidad de los mismos. 2.1.5.2 Medición del Desempeño Buscando medir y mejorar las actividades logísticas y de transporte se desarrolló un indice de percepción logistica, realizado por una alianza creada por la Red de Facilitacion del Comercio de las Naciones Unidas, dicha alianza se es llamada GFP “Global Facilitation Partnership for transportation and trade” siendo sus socios: FIATA (International Federation of Freight Forwarders Associations), GEA (Global Express Association), y Turku School of Economics, Finlandia (TSE), el Banco Mundial ha logrado que empresas mulatinacionales acepten responder el cuestionario y participar en el estudio. El índice tiene como objetivo: Proveer a desarrolladores de políticas, a firmas, investigadores con informacion valiosa en terminos de facilitación del comercio y transporte. El índice mide los siguientes parámetros, que debemos considerar como indicadores claves para medir el desempeño de nuestros servicios e infraestructura logística.

• Efectividad y eficiencia del proceso de despacho de cargas por parte de la Aduana y otras agencias de control fronterizo en:

• Calidad de la infraestructura disponible para operaciones logísticas (ej. puertos, ferrocarriles, tecnología)

• Simplicidad en los procedimientos y los costos asociados con la coordinación de embarques desde o hacia

• Cuán competente es,la industria logística (operadores de transporte, agentes de aduana) en

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• Capacidad de localizar y hacer seguimiento de su carga, embarcando desde o hacia…

• Los costos logísticos internos (ej. transporte local, handling en aeropuertos y/o puertos, almacenaje) en…

• Frecuencia en que los embarques coordinados por empresas llegan al consignatario dentro del plazo programado?

Las idicadores anteriores se miden para distintos países preestablecidos en la encuesta.

Los siguientes corresponden a la medición del país en el que opera la empresa encuestada.

Las preguntas han sido agrupadas de acuerdo a los siguientes temas: costos, calidad de la infraestructura, competencia y procesos. Calidad de la infraestructura en uso para operaciones de logística en el país donde usted Trabaja: Fisica y de telecomunicaciones y servicios

1. Nivel de profesionalismo 2. Eficiencia de los procesos de aduana, despacho de importaciones y exportaciones 3. Incidencia de problemas (demoras, inspecciones excesivas, pérdidas y robos 4. Percepción respecto de la evolución de los siguientes factores, en los últimos 3 años país origen: Procedimientos aduaneros, procedimientos de otras agencias gubernamentales relacionadas con los cruces de frontera, 5. Calidad de la infraestructura de telecomunicaciones 6. Disponibilidad de servicios por parte de prestadores privados 7. Régimen regulatorio 8. Buena gobernabilidad y erradicación de la corrupción 9. Ambiente de negocios en general

La práctica de medir la percepción que tienen las empresas que utilizan servicios logísticos y aquellas dentro de la cadena de valor de la logística es una mejor práctica que se debe adoptar por países, regiones, asociaciones y empresas para mejorar constantemente la competitividad de sus servicios, procesos e infraestructura logística y de transporte.

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2.1.5.3 Mejores prácticas en integración de servicios logísticos La estrategia de integración de proveedores de servicios logísticos es una mejor práctica, principalmente para países en desarrollo, en donde las empresas no pueden lograr una integración vertical con sus propios recursos. Tomamos como ejemplo de integración de servicios la alianza que hicieron empresas de Centro América para cubrir servicios totales de transporte, una de las mejores practicas mencionadas anteriormente.

TRANSPORTE TERRESTRE Moderna flota, una red de sucursales en Centroamérica y Panamá, y empleados profesionalmente capacitados para satisfacer necesidades de los diferentes sectores productivos y comerciales.

Ofrecen servicios a exportadores e importadores centroamericanos que incluyen la consolidación de la carga, contenedores completos, sistemas de información, salida de la aduana, almacenaje y centros de distribución. TRANSPORTE MARINO

En las modalidades de consolidación o de contenedores completos, ofrecen asesoría para el transporte de carga.

Transporte a los puntos estratégicos más importantes de la región. Responsabilidad total por la importación y exportación, entrega de un solo recibo de carga y rastreo desde su punto de origen hasta su destino. Rastreo desde el momento en que lo recogen hasta el momento de entregarlo. DISTRIBUCIÓN LOCAL Su flota incluye contenedores, cabezales, plataformas y camiones cerrados. Asignación de camiones y choferes exclusivos a cada cliente para que el transporte sea especializado y personalizado. De esta forma garantizamos la integridad de su mercadería.

Equipo de radiocomunicación que permite monitorear constantemente estaciones base.

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Integración de servicios de logística en la operación de aduanas, cargo aéreo y transporte marítimo dentro del territorio de cada país.

Abarcan todas las áreas metropolitanas y rurales de Centroamérica. CENTRO DE DISTRIBUCIÓN Miles de metros cúbicos de espacio, personal de alta calidad y tecnología de punta.

Sistema de administración de valores da la opción de preparar y enviar los pedidos de manera controlada, con un control preciso del balance de valores.

Esta herramienta también permite que los clientes tengan la posibilidad de revisar de forma permanente la condición de su mercancía, a fin de generar la información que la compañía requiere para la toma de decisiones.

El servicio incluye información actualizada y estadísticas históricas de los inventarios. Esto permite un mejor planeamiento en la administración del departamento de ventas. AGENCIA ADUANAL Servicio integrado de logística en todos los países de Centroamérica, incluyendo importaciones y exportaciones definitivas, y regímenes especiales (Zonas de Libre Comercio, perfeccionamiento activo, reempaque).

Asesoría a clientes en asuntos relacionados con las políticas y condiciones de cada país en la región, en aspectos como certificados de origen, acuerdos de libre comercio, y tarifas aduanales, entre otros.

EMPAQUE Debido a la importancia y el valor de la mercancía, sin importar su peso o tamaño, han desarrollado divisiones de servicio regional que se especializan en el diseño y elaboración de soluciones para la protección y transporte de sus bienes. Para lograr esto, han certificado oficiales en el uso de materiales, oficiales que trabajan con lo último de las técnicas de elaboración.

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AFILIACIONES INTERNACIONALES • IATA (Asociación Internacional de Transporte Aéreo) USA • FIDI (Federación Internacional de Mudanceros) Bélgica • LACMA (Asociación Latinoamericana de Mudanceros) Panamá • OMNI (Red de Mudanzas al Exterior) Inglaterra • HHGFAA (Asociación Norteamericana de Envío de Bienes) USA • AMSA (Asociación Norteamericana de Almacenaje y Mudanza) USA • PAIMA (Asociación Internacional Panamericana de Mudanzas) Ver anexo #2 Central Amercan Logistics Alliance 2.1.5.4. Mejores Prácticas Transporte Terrestre Las mejores prácticas de transporte terrestre han sido dictadas por las principales empresas transportistas, en este caso estamos considerando a las principales empresas americanas. En Estados Unidos el principal medio por el cual se transportan bienes es el transporte terrestre. Las empresas transportistas americanas han sabido integrarse al transporte multimodal de una manera exitosa. Ver anexo # 3. 2.1.5.5. Mejores Prácticas en Aduanas

Las administraciones de Aduanas del mundo entero juegan un rol de vital importancia en la implementación de una serie de políticas gubernamentales importantes y contribuyen al logro de diversos objetivos de desarrollo nacional. Además, como la aduana es el primer contacto que se tiene con un país, la primera impresión influye sensiblemente en las opiniones de las personas y de las organizaciones encargadas de tomar decisiones claves en materia de comercio y de inversiones extranjeras.

Sin una administración de Aduanas eficaz y rentable, los poderes públicos no podrán cumplir los objetivos políticos que se han fijado en materia de recaudación de ingresos, facilitación del comercio, estadísticas comerciales y de protección de la sociedad contra diversos peligros que recaen sobre la sociedad y la nación. La participación de la aduana en el desarrollo nacional constituye un enorme potencial y puede incidir considerablemente en el combate a la pobreza en el mundo.

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Como tal, una inversión bien concebida y perfectamente seleccionada en materia de desarrollo de capacidades, destinada esencialmente a mejorar la eficacia y la rentabilidad de las administraciones de aduanas, puede producir grandes dividendos, tanto a los gobiernos como a los donantes, y permitir también a los países en desarrollo sacar provecho de las numerosas posibilidades de desarrollo que les ofrece un sistema comercial mundial en expansión.

Para asegurar que las iniciativas de la aduana en materia de desarrollo de capacidades respondan a los objetivos deseados, es indispensable que las organizaciones internacionales cooperen y coordinen sus esfuerzos y estrategias en esta área a fin de reforzar y mantener las capacidades aduaneras en el mundo entero.

Estrategia e instrumentos de la OMA (Organización Mundial de Aduanas) para promover la ética en aduana

Por más de una década, la OMA se ha esforzado por resolver el problema complejo de la corrupción en el servicio público y más particularmente al interior de la aduana. A fines de los años 80, cuando hablar abiertamente acerca del problema de la corrupción en un foro internacional se consideraba tabú, la OMA reconoció y admitió que la corrupción podría poner en peligro la eficiencia y la eficacia de los servicios de aduanas.

La OMA se ha fijado como objetivo la elaboración de una estrategia global y de un programa a fin de promover la ética aduanera. Desde entonces, la estrategia y el programa de la OMA en materia de ética han progresado en fases lógicas. En la fase 1 se desarrolló una estrategia de gran amplitud para abordar el tema de la ética aduanera. Este trabajo originó la adopción de la Declaración de Arusha en 1993. En la fase 2 se desarrollaron un mecanismo institucional (creación de un Grupo de trabajo sobre ética, actualmente el Subcomité de integridad del CTP) e instrumentos de apoyo (Guía de auto-evaluación en materia de ética de la OMA y el Modelo de código de conducta), así como el Plan de acción. En su fase actual, el trabajo de la OMA sobre la ética se caracteriza por la consolidación, integración y promoción de sus instrumentos e iniciativas. La OMA ha adoptado la Declaración de Arusha revisada durante sus sesiones del Consejo en 2003. A fin de ayudar a los Miembros a implementar esta declaración, la OMA ha elaborado la guía para el desarrollo de la ética, como un conjunto de herramientas en materia de ética, que incluye los instrumentos de apoyo existentes.

Los esfuerzos realizados a nivel mundial y regional, por mejorar la ética aduanera, han sido numerosos. La Declaración de Maputo, adoptada en marzo de 2002 por los directores de aduana del continente africano, es un ejemplo clave.

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Iniciativas de la OMA destinadas a promover la facilitación comercial

La Organización Mundial de Aduanas se ha esforzado durante los últimos 50 años por alcanzar un equilibrio entre la facilitación comercial y el cumplimiento de los requisitos estatutarios a través de la participación activa de expertos aduaneros y socios comerciales del mundo entero. Los esfuerzos de la Organización Mundial de Aduanas se centran en la simplificación y la normalización de los regímenes aduaneros de sus miembros. La OMA ha desarrollado Convenios, normas y programas que permiten a las administraciones miembros, responder a las exigencias de los gobiernos en términos de facilitación del comercio y de controles aduaneros eficaces.

En un medio mundial altamente competitivo, el comercio y las inversiones internacionales fluyen hacia países que ofrecen mayor eficacia, ayuda y facilidades. Al mismo tiempo, disminuyen rápidamente en países considerados por las empresas como burocráticos y sinónimos de costos elevados. Los procedimientos y sistemas aduaneros no pueden ser utilizados como barreras al comercio internacional y no deben ser percibidos como tales.

2.1.5.6 Tecnología de información y aplicaciones logísticas

El desarrollo de la tecnología y su aplicación a la logística ha cambiado a la reducción de tiempos y costos y es sin duda un requisito [ara competir en la logística internacional. Ha continuación analizaremos las aplicaciones mas comunes en la logística y el comercio internacional.

Intercambio electrónico de datos, EDI El EDI (Electronic data interchange) es un sistema de comunicación entre empresas, que a través de un lenguaje normalizado, conocido y compartido por los participantes (lo que se conoce como protocolo) permite el intercambio eficiente de información comercial y financiera. Ver anexo # 4 con las aplicaciones de EDI a la logística y sus beneficios

Sistemas de Monitoreo

Grandes tendencias y dinámica de los sistemas logísticos

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A través de dos importantes cambios estructurales como la globalización y el desarrollo de nuevas tecnologías para la administración de las cadenas de aprovisionamiento (Supply chain management), se están modificando los patrones de los intercambios comerciales y por lo tanto, los sistemas logísticos. El primer factor de cambio estructural, la globalización, está exigiendo cada vez más soluciones pertinentes en cantidad, costo y tiempo a los requerimientos de la demanda. Algo que parece tan simple, es en realidad una ventaja competitiva crucial difícil de alcanzar. El segundo factor de cambio estructural es generado por los avances en las telecomunicaciones y las tecnologías de la información, las cuales han dado la posibilidad a las empresas de "seguir en tiempo real" el flujo físico de productos desde los puntos de producción hasta los puntos de entrega. De hecho, estos avances son también regidos por la Ley de Moore de los microprocesadores, donde aproximadamente cada 18 meses, la capacidad de cálculo es duplicada al mismo costo. En consecuencia, hasta los más pequeños prestadores de servicios logísticos pueden tener la capacidad de invertir para establecer sistemas de localización constante de la carga. De este modo, el conjunto de actores de una cadena logística tienen a su alcance la posibilidad de disponer de tecnología "homogénea" a condición de mejorar la "transparencia" y estandarizar los procesos implicados en la administración de la cadena de suministros. Soluciones logísticas y TI La interrelación entre las continuas evoluciones en la tecnología de sistemas inteligentes de transporte y las transformaciones originadas al interior de los sistemas logísticos, son algunos de los más profundos cambios que ha generado el ambiente de negocios actual. Debido a que la comunicación amplía la rentabilidad y la calidad de los servicios logísticos y con ello, una mayor proximidad organizacional entre los actores de una red de valor, hoy existe un considerable aumento en el interés por los sistemas de información.

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El uso de tecnologías de punta que mejore la eficiencia económica y seguridad de las operaciones de transporte es un punto de convergencia entre la logística y los ITS. Por un lado, la administración de sistemas logísticos responde a las necesidades y requerimientos del sector privado y por el otro lado, los ITS responden tanto a las necesidades de rentabilidad del sector privado, como los objetivos de bien común del sector público. Reduciendo la complejidad Dentro de las tecnologías que coadyuvan a la reducción de la complejidad generada por la incertidumbre de mercado, los Sistemas Inteligentes de Transporte son una valiosa herramienta. Ellos contribuyen a mejorar el desempeño de las actividades logísticas, facilitando el intercambio de información o la realización automatizada de tareas operativas. De este modo, los actores logísticos pueden pasar de una organización de funciones, donde cada función actúa de manera aislada, a una organización basada en los procesos y en consecuencia, mejor integrada. En un primer paso, las tecnologías de soporte (las más adelante definidas como RFID, GPS, GIS, SMS,WAP) ayudan a elevar la fluidez y la rapidez de acceso a la información disponible. La interconexión de sistemas informatizados y la definición de herramientas informáticas permitiendo el trabajo en equipo, facilitan el seguimiento de las operaciones en curso en tiempo real. En un segundo paso, las tecnologías de soporte permiten constituir bases de datos donde sea posible comparar diferentes parámetros de desempeño. Dicha información es un importante referente sirviendo de base para la mejora continua tanto de las operaciones como de las funciones mismas. Identificación por radio frecuencia, RFID La tecnología conocida como RFID (identificación por radio frecuencia) es una herramienta electrónica inalámbrica que es capaz de asignar un código único a un producto, proceso o persona.

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Este código puede ser leído posteriormente por otro lector que puede no sólo descifrar la información, sino también acceder datos adicionales sobre el mismo. Algunos RFID incluyen dispositivos electrónicos llamados radiofaros de respuesta, transponders, o simplemente tags, los cuales se comunican bi-direccionalmente a través de señales de radio con los lectores electrónicos. Los sistemas RFID están generalmente constituidos por dos componentes: El transponder que permanece unido al objeto a ser identificado y el lector que detecta la identidad del transponder. Los prestadores de servicios logísticos aplican esta tecnología a la identificación de vehículos en movimiento, identificación de pálets y contenedores, en los procesos de entrega de envíos y el monitoreo de vehículos estacionados. Otros aspectos de su utilización en el transporte son el cobro de peajes y los sistemas de equipajes de las aerolíneas. Sistema de posicionamiento global, GPS Un sistema de posicionamiento global (Global positioning system) utiliza al menos la información obtenida de cuatro satélites, para indicar de manera quasi exacta la longitud y latitud de cualquier punto geográfico terrestre. Un sistema de este tipo necesita contar con la información proporcionada por una red de satélites, receptores GPS ubicadas en las unidades móviles que se desea monitorear, un sistema de comunicación móvil de datos propagando los datos de ubicación a una estación central de monitoreo. El funcionamiento de este sistema se basa en la triangulación geométrica, lo que hace posible la localización exacta de un objeto móvil si se tiene un sistema de coordenadas pertinente con distancias conocidas. Con este objetivo se utilizan tres satélites cuya ubicación exacta es conocida en todo instante y un cuarto satélite que proporciona información redúndate para la corrección de pequeñas desviaciones producidas por el tiempo de viaje de la señal cuando ésta atraviesa la atmósfera. Para la medición de las distancias desde los ejes conocidos hasta el objeto móvil, los GPS utilizan ondas de radio que según los datos proporcionados por el tiempo que les tome en alcanzar el receptor GPS en el objeto móvil, determinan la distancia a la que se encuentra a través de un sistema de ecuaciones matemáticas.

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Sistemas de información geográfica, GIS Se conoce como GIS (Geographic Information System) al conjunto de sistemas computacionales que integran y utilizan la información proporcionada por los GPS transformando los datos así obtenidos en información de localización para el usuario. Para los servicios relacionados con el transporte y la logística, los datos generados por un sistema GPS son útiles sólo si están integrados dentro de un contexto común y coherente. Este contexto es definido principalmente por las coordenadas geográficas. De este modo, los sistemas GIS permiten manejar información referenciada a un punto o coordenada geográfica. De hecho, la principal característica de estos sistemas es que permiten desplegar la información georeferenciada en forma grafica, es decir, a través de mapas del sector de interés. En consecuencia, se puede concluir que los sistemas GIS son una base de datos multidimensional, donde la información numérica se despliegan en un contexto geográfico. Servicio de mensajes cortos, SMS El SMS (Short Messages Service) es ahora bastante conocido y popular a través de la telefonía celular, derivado de esto, su costo de utilización es bastante bajo. Debido a que no sólo es posible enviar mensajes de un teléfono portátil a otro, sino también desde un sitio Internet a un teléfono portátil, la versatilidad de este servicio esta en auge creciente. 42 43 El funcionamiento de este sistema necesita de un equipo de telefonía móvil con soporte para SMS y una red de telefonía móvil celular. Si bien su utilización es bastante simple, este sistema sólo puede transmitir una cantidad limitada de datos, por lo que se utiliza en aquellos casos en los que se necesita enviar poca información. Protocolo de aplicaciones inalámbricas, WAP Esta tecnología (Wireless Application Protocol) fue desarrollada con el objetivo de ofrecer servicios y contenidos de Internet a través de conexiones inalámbricas, principalmente teléfonos portátiles y asistentes digitales personales. Servicio basado en la tecnología XML e IP, su lenguaje especifico es el WML que fue concebido para su exposición en pantallas pequeñas y para navegar en Internet sin teclado.

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De este modo, el usuario que visita un sitio en Internet en lugar de utilizar un navegador estándar utilizando el lenguaje HTML para visualizar la información en la pantalla, utiliza el lenguaje WML que utilizan los teléfonos WAP (sitios más ligeros en contenidos que los sitios WEB). Para funcionar, este sistema necesita de un dispositivo móvil con soporte para tecnología WAP (teléfono móvil celular o asistente digital personal), una red de telefonía móvil o red de Internet Wireless, un Gateway WAP y una red de Internet. Así, el teléfono WAP utiliza las capacidades de información y conexiones inalámbricas convencionales para que el usuario realice peticiones al Gateway WAP, este ultimo, convierte estas en peticiones http y las envía a través de Internet. Cuando el servicio requerido responde, el Gateway WAP vuelve a enviar la información al teléfono móvil con tecnología WAP. OTROS Nuevo sistema español para el seguimiento de contenedores vía satélite La empresa española Portel Servicios Telemáticos ha presentado un proyecto para desarrollar un sistema de sellado electrónico para los contenedores ISO empleados en el tráfico marítimo de mercancías. Este sistema permitirá aumentar la seguridad en el transporte, ya que permitirá conocer con exactitud la ubicación del contenedor, la mercancía transportada y su código identificativo. Este sistema podrá ser utilizado con el sistema de navegación vía satélite Galileo, desarrollado por la Unión Europea para facilitar operaciones de logística y transporte, además de otras aplicaciones como agricultura, internet o telefonía móvil. La iniciativa ha despertado el interés de otros países como México, China, India o Israel, y los analistas ven la posibilidad de que Galileo termine convirtiéndose en un sistema universalmente aceptado para el transporte marítimo internacional. Este hecho afectaría de modo directo a Canadá, inmersa en la adaptación de sus infraestructuras portuarias al código internacional de seguridad ISPS. La presentación del proyecto se produjo en el marco de la feria internacional Systems, celebrada en Munich (Alemania) a finales del mes de octubre. La feria representa un foro de intercambio de ideas para empresas del sector de las Tecnologías de la información (IT), especialmente aquellas especializadas en el campo de la seguridad.

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2.1.5.7 Diseño e Infraestructura de los Centros Logísticos Los centros logísticos que ofrecen una gama de servicios completos para el transporte multimodal contemplan los siguientes servicios: 1) Servicios convencionales: consolidación y almacenamiento 2) Servicios de valor agregado: administración de inventario, empaquetado, control de calidad, servicios a negocios. Para lograr ofrecer estos servicios de una manera integral y a un menor costo y tiempo, se han desarrollado en el mundo grandes centro logísticos ubicados estratégicamente para ofrecer servicios competitivos. Los principales centros logísticos cuentan las siguientes ventajas competitivas:

• Ubicación estratégica dentro de los corredores mundiales o regionales. • Cercanía e interconexión a los principales nudos de transporte y con buena accesibilidad a los nodos de comunicación • Conectividad de las distintas modalidades de transporte (red multimodal) • Estrategia de transporte multimodal competitiva • Infraestructura física y de apoyo eficiente • Procedimientos aduanales claros y eficaces • Tecnología aplicada para la seguridad, rapidez y eficiencia del manejo de mercancías. • Personal altamente calificado • Alianzas con empresas multinacionales de transporte de mercancías (navieras, líneas aéreas, transportistas,

ferrocarriles, operadores de carga) La infraestructura física que tienen en común los centros logísticos más importantes del mundo es la siguiente:

• Puerto con Terminales especializadas para distintos tipos de carga (contenedores, carga general, agrícola, petrolera, etc.) • Terminal de ferrocarril • Aeropuerto o fácil acceso a este • Almacenes con servicios especializados y de valor agregado

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• Aduana • Naves logísticas equipadas con muelles, rampas, servicios de seguridad, etc. • Naves logísticas hechas a la medida • Service center, con servicios complementarios para negocios (sala de juntas, exposición, servicios administrativos, etc.) • Area comercial, con servicios de restaurantes, tiendas de autoservicio, gasolineras, refacciones y partes, servicios al

transportista, etc. • Talleres de reparación de equipo de transporte • Estacionamiento y área para maniobras

2.1.5.8. SERVICIOS COMPLEMENTARIOS OFRECIDOS Y COMPETENCIAS DISTINTIVAS. Los servicios complementarios ofrecidos en las plataformas logísticas mas desarrolladas están muy encaminados a la especialización y a generar valor agregado. En el caso de Singapur tenemos terminales destinadas al manejo de petróleo y combustibles con servicios muy especializados y la de contenedores que sirve como un puerto de transferencia con grandes ventajas. Singapur ha logrado crear una competencia distintiva al ser el centro de distribución de los productos que entran y salen de Asia de una manera eficiente, apoyando a cuestiones de contaminación, trafico, tiempos de entrega, costos y servicio. Con esto ha logrado competir con el puerto de Honk Kong. En el caso de otros países o plataformas logísticas encontramos ventajas competitivas en los servicios complementarios que ofrecen como el caso de Barcelona. Al ofrecer infraestructura industrial en su puerto permite a las empresas realizar actividades de valor agregado como empaquetado, etiquetado, procesos terminales, etc. en las instalaciones del ZAL. Más adelante analizaremos con más detalle los servicios ofrecidos en los centros logísticos mundiales que representan un ejemplo en cuanto a su infraestructura y servicios ofrecidos. 2.1.5.9 SISTEMAS DE CALIDAD Y CERTIFICACION. The supply chain and logistics Institute of Georgia Tech. (Instituto de Logística del Georgia Tech).

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La misión de The Supply Chain and Logistics Institute of Georgia Tech es triple: Comienza con la investigación groundbreaking que está creando la generación siguiente del conocimiento de la logística. El plan de estudios de la logística del instituto y los cursos reflejan este nuevo conocimiento, que se aplica a la industria común directa del mundo real a la práctica académica. El instituto de la logística se estableció en 1992 para coordinar todas las actividades logística relacionadas en el campus del Georgia Tech. Hoy, el Instituto de Logística del Georgia Tech está en sociedad con el National Science Foundation y más de 14 corporaciones y agencias estatales. La escuela de ingeniería industrial y de sistemas en el Georgia Tech es un hogar natural para un instituto dedicado al avance del diseño y el uso de la nuevas tecnología y prácticas de la logística. Es reconocida como la escuela número uno en el mundo por seis años consecutivos. El Instituto de logística del Georgia tiene el número más grande de graduados de ingeniería orientados a la logística en nivel licenciatura, maestría y doctorado, de cualquier universidad en el mundo. Más de 30 egresados de la facultad de la escuela están implicados en la investigación de la logística. Las operaciones de la logística y el conocimiento de la tecnología creado en los programas de investigación avanzados del Instituto de logística del Georgia Tech se transfieren al estudiante y a los egresados con programas académicos enfocados. El Instituto de logística del Georgia Tech se centra en los tres elementos principales de la cadena de valor de la logística: Supply Chain Design: Diseño de la cadena de abastacimiento y tecnologías (conceptos, metodologías y algoritmos) que optimizan compras, redes de distribución, localización, operación e inventarios materiales Transportation Planning: Tecnologías que optimizan el modo del transporte, la selección de la ruta y programación de la flota. E-Commerce Logística: Tecnologías que apoyan procesos físicos de la logística y que se relacionan con el comercio electrónico y el Internet. Certificaciones Logistics Resources International

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Dr. Edward H. Frazelle Presidente y CEO de Logistics Resources International. Fundador del Instituto del Georgia Tech, U.S.A; el más grande centro a nivel mundial para la educación e investigación en logística. Reconocido exponente a nivel mundial en el área de logística. El Dr. Frazelle es reconocido mundialmente en el área de la logística como consultor y educador. Tiene un doctorado del Instituto de Logística en Georgia Tech. Como educador, el Dr. Frazelle ha capacitado a más de 20,000 profesionales; como consultor ha asesorado más de 100 corporaciones en Estados Unidos, Canadá, Europa, Japón y Sur América. Ha sido autor, co-autor y/o contribuyente en siete libros. Actualmente funge como presidente y gerente de Logistics Resources International un grupo de profesionales de alta experiencia que ofrecen sus servicios de consultoría, capacitación, herramientas de software para la toma de decicsiones y publicaciones, todo en el ambito de la logística. Los clientes de Logistics Resources Internacional incluyen los segmentos: Telecomunicaciones, salud y belleza, farmacéuticos, comida y comestibles, automotores, distribuidores, terceros en logística, alta tecnología, cuidado personal y productos de consumo masivo, químicos y textiles. He aquí, algunas de las compañías donde LRI ha realizado proyectos: Coates Clarke, GAP, Nike, Russell Athletic –Cardone Industries, Carrier, Caterpillar, Delco-Remy, Ford, Honda, John Deere, Swagelok, Amoco, BP, DuPont, –Applied Materials, BellSouth, CISCO, Dell, Fujitsu, Ingram-Micro, NTT, SBC, Siemens, QWEST, Avon USA, Cumberland Swann, Gillette, NuSkin, Perrigo, Coca-Cola, H.P. Hood, Litehouse Foods, Frito-Lay, IGA, Kroger, Payless Shoes, Walt Disney World, National Science Foundation,United Nations, U.S. Army, U.S. Defense Logistics Agency,U.S. Postal ServiceAbbott Labs, Baxter Healthcare, Bectin-Dickinson, Bergen-Brunswig, Johnson & Johnson, McGaw, Owens & Minor, Focus on the Family, Lands End, Lifeway Christian Resources, L.L. Bean, PC Connections, CAP AI, Caterpillar Lift & Trucks, Clarke Equipment, Electocom Automation, Raymond, White Storage & Retrieval Systems, Baker & Taylor, Ingram Book, Lifeway Christian Resources, Polygram, Boise Cascade, IBM, Mead, Smead, United Stationers, Xerox, Callaway Golf, Russell-Athletic, Caterpillar

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Logistics, Exel Logistics, Menlo Logistics, Schneider, UPS, Mercasid Rep. Dominicana, Feduro Panamá, Organización de las Naciones Unidas, Grupo Mas x Logistics Management Series Este programa está diseñado con el objetivo de brindar una capacitación integral y fundamental en el campo de la logística por medio de una serie de siete cursos en los cuales se cubrirán los principales aspectos de las áreas que abarca la logística. EL Logistics Management Series está diseñado para los profesionales y gerentes de logística, Ventas, Operaciones, Encargados de almacén, en fin, personan que tenga relación con toda la cadena de abastecimiento, los cuales que requieran una educación universitaria y credenciales para hacerle frente al crecimiento de responsabilidades en la administración de la logística y la cadena de abastecimiento o suministro. Que hace este programa único * Comprensivo /integrado /un currículo de lo mejor de su clase (estate-of-the-art) * Facultad de Clase Mundial * Certificado de Logística del Programa Avanzado del Georgia Tech. * Grupos pequeños de 40 personas. * Alto ambiente interactivo de enseñanza y participación. * Estudio de casos reales. * Red con otros Gerentes de Logística. * Respaldado por el Logistics Management Center Certificado del logistics management series (lms) La certificación se logra llevando 7 cursos: 4 básicos y 3 opcionales Cursos Básicos: Gerencia de Transportes y Distribución de Clase Mundial Gerencia de Inventarios de Clase Mundial

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Gerencia de Almacenaje y Manejo de Materiales de Clase Mundial Gerencia de la Cadena de Abastecimiento de Clase Mundial Cursos Opcionales: * Pronóstico, Cuándo, Cómo y Por qué? * Logística Global para Negocios Internacionales * Logística para la Industria de Salud y Medicina * Gerencia de Logística de Productos Perecederos. * Logística para Pymes. * Terceros en Logística. * Tecnologías de Información para la Logística (Nuevo) * Gerencia de Compras y Logística Global (Nuevo) * Simulación para Industria de Servicios, Logística y Manufactura (Nuevo) * TI en Logística y Manejo de Materiales (Congreso y Show Room) 2.1.6. FACTORES REGULATORIOS Y RESTRICTIVOS.

Rol de la Aduana en la facilitación del comercio

La Aduana juega un rol decisivo en el movimiento de las mercancías a través de las fronteras. Los regímenes aduaneros aplicados a estas mercancías influyen significativamente sobre el rol de la industria nacional en el comercio internacional, y contribuyen en gran medida a la economía nacional. Un despacho rápido y eficaz de las mercancías acrecienta la participación del

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sector empresarial nacional en el mercado mundial y puede tener una incidencia considerable sobre la competitividad económica de las naciones, favoreciendo las inversiones y el desarrollo de la industria. Permite también a un mayor número de pequeñas y medianas empresas participar en forma activa en el comercio internacional. Las prácticas comerciales modernas hacen posible que las administraciones entreguen regímenes aduaneros simples, previsibles y rentables para el despacho de las mercancías y el movimiento de personas, afrontando en tanto exigencias nacionales e internacionales cada vez más complejas destinadas a asegurar el cumplimiento de la legislación nacional, de acuerdos internacionales y a responder a los desafíos en materia de seguridad.

En el medio económico internacional actual, se pone cada vez más énfasis en las formalidades simples, previsibles y rentables para el movimiento transfronterizo de mercancías, dado que esto es esencial para la estimulación del crecimiento económico a través de la participación nacional en el comercio internacional. Los volúmenes de mercancías que cruzan las fronteras han aumentado exponencialmente debido a los cambios producidos en el medio comercial internacional, consecuencias de la integración mundial de nuevos sistemas de producción y de entrega, así como de nuevas formas de comercio electrónico. Los esfuerzos internacionales desplegados durante los últimos diez años destinados a mejorar la transparencia del comercio internacional y a reducir las barreras arancelarias han dado origen a resultados significativos. Los gobiernos y otros servicios se concentran actualmente en las barreras no arancelarias y en su impacto en la economía y el comercio de un país.

Marco de Normas

La OMA (Organización Mundial de Aduanas) elabora un Marco de Normas destinadas a proteger y a facilitar el comercio mundial

Con motivo de la reunión de la Comisión de política celebrada entre el 7 y 9 de diciembre de 2004, en Amman, Jordania, la OMA aceptó el ante proyecto de “Marco de Normas destinadas a proteger y facilitar el comercio mundial”. Este Marco establece los principios y las normas que constituyen, en conjunto, una serie de medidas que deberían ser adoptadas por todos los Miembros de la OMA. Tiene por objeto garantizar uniformidad y previsibilidad en la conducción del comercio y asegurar la protección y la facilitación cuando las mercancías cruzan las fronteras.

La mayor parte de las Normas provienen de medidas de seguridad y de facilitación existentes de la OMA, principalmente de programas elaborados por las administraciones miembros como respuesta a las posibles amenazas que podrían suscitar las

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actividades terroristas para el movimiento internacional de mercancías en el mundo entero. Las Normas han sido reagrupadas de manera de garantizar su comprensión y de facilitar la implementación rápida a nivel internacional.

El Marco de la OMA ha sido desarrollado en base a cuatro principios, según los cuales las administraciones de aduanas se comprometen a lo siguiente:

• Armonizar la información del manifiesto electrónico avanzado a fin de poder evaluar los riesgos.

• Utilizar un enfoque común en materia de gestión de riesgos.

• Utilizar equipo de detección no intrusivo para efectuar las verificaciones, y

• Que las ventajas sean ofrecidas a las naciones, aduanas y empresas.

El Marco de la OMA consiste en dos pilares:

1. Pilar Aduana – Aduana cuyo objetivo es fomentar la cooperación entre las administraciones de aduanas sobre la base de normas comunes y aceptadas, destinadas a maximizar la seguridad y la facilitación de la cadena logística internacional. El elemento central de este pilar es el uso de información previa transmitida vía electrónica para identificar los contenedores susceptibles de presentar riesgos en materia de terrorismo. El empleo de contenedores más inteligentes y más seguros constituye también un elemento esencial de dicho pilar.

2. Pilar Sector privado – Aduana señala la necesidad para la aduana de establecer asociaciones con el sector privado. Su principal objetivo es crear un sistema internacional que permita identificar las empresas que ofrezcan mayor garantía en materia de seguridad. Si cumplen con los criterios definidos en el Marco, estos socios comerciales son considerados como “operadores autorizados” que pueden, por lo tanto, recibir beneficios concretos. Estos beneficios incluyen una mayor agilización en la tramitación de la carga de bajo riesgo, mejoramiento de los niveles de seguridad, optimización de los costos de la cadena logística gracias a una mayor eficacia en materia seguridad, mayor reputación para la empresa, mayor comprensión de las exigencias de la aduana y mejor comunicación entre la empresa y la administración aduanera.

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La Comisión de política ha reconocido la gran necesidad de implementar una política de desarrollo de capacidades para aquellos Miembros que adopten el marco de Normas, a fin de permitir la modernización y la adaptación de las administraciones de aduanas. Dicha política se basará principalmente en el uso de herramientas de diagnóstico preparadas por la Secretaría de la OMA para finalizar los proyectos pilotos que serán presentados a instituciones de crédito internacionales (Banco Mundial, FMI, Bancos regionales de desarrollo, etc.), con el fin de obtener financiamiento.

Transporte Marítimo de Carga ISPS Code (International Ship and Port Facility Security Code). Código PBIP (en Español).

Como una medida en contra del terrorismo mundial, el gobierno norteamericano promovió una serie de aplicaciones jurídicas que tendieran a disminuir la vulnerabilidad de las personas contra actos terroristas. Estas aplicaciones fueron promovidas tanto en el ámbito estricto de su competencia como en ámbitos internacionales, tal es el caso del Código Internacional para la protección de los Buques y de las Instalaciones Portuarias (Código PBIP), en los que su implantación representa alcances distintos a los intereses de quienes están obligados a cumplirlos.

El Código PBIP junto con las enmiendas al Convenio SOLAS se publicó en el Diario Oficial de la Federación el 11 de febrero de 2004 y entró en vigor el 1 de julio del mismo año.

Ver anexo #5 con la interpretación jurídica y problemas de aplicación del código

El código PBIP y su aplicación en México, presenta dos vertientes de análisis que invalidan el proceso que cursó la autoridad marítima para implantarlo:

1.- El uso y atribuciones que tienen los Gobiernos firmantes del acuerdo y su adecuada interpretación jurídica.- En el caso mexicano, se hizo una inadecuada aplicación jurídica de lo que señala el código y que provocó un manejo discrecional que desembocó en pérdidas de la competitividad de los puertos y de la utilización efectiva de este modo de transporte.

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2.- La Ventaja que un trato discrecional puede provocar hacia los generadores de carga.- Como una consecuencia de lo anterior, el costo de incurrencia sin prever el alcance que el discrecional tratamiento del código y el abuso de proveedores de servicio, hacen que se desincentive este modo de transporte al encarecer innecesaria y arbitrariamente el costo de fletes.

La Secretaría de Comunicaciones y Transportes, por Conducto de la Coordinación General de Puertos y Marina Mercante (CGPMM), estableció mediante el Oficio No. 115.-3167.3-12764 que sería FIDENA a través de un cuerpo de expertos, la institución del Gobierno Federal que llevará a cabo las Evaluaciones de Protección (EPIP), Revisiones del Plan de Protección (PPIP) y Auditorías de implementación del Plan de Protección de Instalaciones Portuarias PPIP, mediante las cuales se cumpliría con lo establecido en Código al que, tanto buques como instalaciones portuarias mexicanas, deben cumplir independientemente de su función o de su tránsito.

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Mecanismo de Certificación PBIP (Terminales)

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Traslado del Costo a los Usuarios del Transporte Marítimo

El Código PBIP estableció una condicionante que se tradujo en costos para instalaciones y embarcaciones; si bien es cierto esta situación anticompetitiva se ha denunciado, la reglamentación vigente que obliga esta implantación no obliga al usuario, sino precisamente al prestador de servicios. Es inadmisible que la autoridad pretenda apoyar un sobrecosto, el cual no se encuentra regulado por la legislación vigente. Las vías propuesta de traslado de este costo son contrarias al marco jurídico que regula este aspecto (Ley federal de derechos, ley de puertos y su reglamento y ley de ingresos de la federación).

A continuación se expone el resumen de cargos en que incurren las terminales e instalaciones portuarias como consecuencia de la Implantación del Código PBIP.

Concepto Costo Aproximado Frecuencia Quien

Evaluación 20 a 35 mil USD A cada vencimiento del certificado 2-3 años

Fidena

Implantación En función de cada plan de protección Permanente Terminal o

Tercero

Inspección No definido Cada vencimiento 2-3 años SCT

Certificación $ 1,517.00 Cada vencimiento 2-3 años SCT

Autotransporte de Carga

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Registro de Código obligatorio para manifiesto de transportistas La estrategia para la frontera, es permitir el movimiento rápido, eficiente y seguro del comercio hacia y dentro de Norteamérica Después de varias prórrogas, se implementará a partir del primero de diciembre del 2006, la obligatoriedad para quienes ingresen o extraigan mercancías del país, de enviar un manifiesto de carga electrónico al Sistema Aduanero Automatizado Integral (SAAI). Por lo cual, para poder mandarlo se deberá tramitar el Código Alfanumérico Armonizado del Transportista (CAAT). Esto se debe al cumplimiento de los acuerdos trilaterales suscritos entre México, Estados Unidos y Canadá, establecidos en la Alianza para la Seguridad y Prosperidad de América del Norte (ASPAN), y en particular a lo que concierne en la consecución de Fronteras Inteligentes y Seguras en América del Norte. Se tiene la visión de una estrategia fronteriza que permita el movimiento rápido, eficiente y seguro del comercio de bajo riesgo y de viajeros hacia y dentro de Norteamérica, protegiendo de amenazas como el terrorismo y el contrabando de mercancías. Características del CAAT. Para efectos de cumplimiento con esta disposición se deberá tramitar la obtención del CAAT de acuerdo con la Regla de Carácter General 2.4.11, cumpliendo con los siguientes requisitos: el CAAT es de carácter obligatorio para toda persona que ingrese o extraiga mercancías del territorio nacional mediante pedimento, por lo que se incluyen los vehículos de carga pequeños propiedad de Agentes Aduanales y empresas maquiladoras. Para su solicitud y posterior envío de manifiestos electrónicos al SAAI una vez aprobado el CAAT, no será necesario afiliarse a ninguna cámara gremial o agrupación de autotransporte. El disco compacto al que se refiere el segundo párrafo de dicha regla, no es necesario debido a que en el Sistema de Operación Integral Aduanera (SOIA), se podrá realizar la captura de los datos de la empresa, choferes y vehículos acorde a la regla antes mencionada, que se dio a conocer en el Boletín P-098 con fecha del tres de agosto del presente año.

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Estás modificaciones se darán a conocer en la próxima primera Resolución de Modificaciones a las Reglas de Carácter General en Materia de Comercio Exterior, sin embargo, se puede proceder desde este momento a realizar la solicitud para su obtención. Disposiciones aduaneras De acuerdo a los requerimientos de la ASPAN, la Administración General de Aduanas (AGA), implementó el sistema anticipado de información de pasajeros, así como la transmisión anticipada de manifiestos a las empresas de carga internacional, consolidadoras y distribuidoras de carga en el ámbito marítimo. Asimismo se incrementaron los programas de facilitación de bajo riesgo, como los carriles Fast Express, en las aduanas fronterizas; se fortalecieron las áreas de inteligencia, se creó una unidad de seguridad en la AGA y se establecieron equipos de revisores, que son capacitados por Estados Unidos, en el tema de análisis de manifiestos para dicho tema. Los compromisos se fueron instrumentando primero en el sistema anticipado de información de pasajeros en el 2003 con la regla 2.16.1 y la regla 2.16.5, que obliga a las aerolíneas de transmitir la información de pasajeros, se está trabajando en la transmisión de los manifiestos de la carga aérea con las aerolíneas. La regla 3.7.18 entró en vigor en enero de este año, ésta aborda el tema ferroviario, y hace necesaria la transmisión de la información del manifiesto de carga; también se encuentra la transmisión electrónica del manifiesto de carga marítima, que entró en vigor en el 2002 con la regla 2.4.5. Ésta última regla, después del 11 de septiembre sufrió un cambio, ya que antes se solicitaba la información 24 horas antes del arribo de la carga para efectos de comercio, ahora el cambio en la información del manifiesto de carga marítimo exige reportarla 24 horas antes de la carga en origen. También se incorporan modificaciones a la 2.4.13 que obligan a los agentes de carga internacionales para enviar la transmisión de la información de los BL House en el caso de la carga marítima. El 99 por ciento de los pedimentos siempre están una hora antes del cruce validados y pagados, además de la información del pedimento, se agregan los datos del transportista, vehículo, chofer y en su caso la identificación de mercancías peligrosas.

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Operación y logística más eficientes Se modifica la 2.4.12 en donde se especifica que la única obligación del transportista es obtener el CAAT y proporcionárselo al Agente o Apoderado Aduanal, que en su caso se encargue de la operación. Hoy en día cuando cruzan mercancía por la frontera se utiliza un documento que se llama consolidación de carga, en donde se declara el total de pedimentos de las mercancías que van en el camión, a este documento se le va a agregará el CAAT del transportista, los datos del chofer y del vehículo, de esta manera se cumplen con ciertos requisitos de la ASPAN. Como quedó definido, el procedimiento facilita la operación en aduanas; antes el transportista tenía que mandar el manifiesto, esto generaba problemas de logística en la frontera porque primero el Agente Aduanal tenía que hacer el pedimento, para que después el transportista transmitiera el mismo esperando una hora para el cruce. Ahora, el Agente Aduanal sólo agrega al pedimento los datos del CAAT que se presentan en el módulo de la aduana; lo único que se complica en la operación es que cada vez que haya una remesa de consolidados se deberá transmitir la información que se lleva, y por cada cruce se transmitirá el documento que llamado: Aviso de Remesas de Consolidados. Como quedo definido, este procedimiento, ayudará a facilitar la operación aduanera, ahorrando costos y tiempo durante los cruces, al contar con su CAAT el transportista mejorará su logística reduciendo las regulaciones y al mismo tiempo haciendo cada vez más seguras las aduanas en la frontera con Estados Unidos. 2.1.7. Educación Requerida por el Sector Requerimientos de la Industria a nivel mundial La mejor tecnología, la infraestructura más moderna y el marco institucional mas eficiente son la base para la facilitación del comercio internacional y de la logística, pero si no contamos con los profesionales en la materia y con personal altamente competitivo no podremos lograr los estándares internacionales.

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El desarrollo profesional ha sido una constante en la demanda de las empresas mundiales, lo cual lo podemos percibir en los esfuerzos de países como Singapur, España, Estados Unidos, Australia, entre otros. Estos países han logrado implementar estrategias de capacitación y desarrollo profesional a través de asociaciones e instituciones especializadas que agrupan desde operadores hasta profesionales en todos los segmentos de la logística y el transporte. Esto les ha permitido desarrollar capacidades y competencias en el sector para proveer el conocimiento y los sistemas que soportan las estrategias y contar con la mejor combinación de gente, procesos e innovación que les permitan ser los mejores en lo que hacen.

Los retos que debemos enfrentar con el desarrollo profesional son los siguientes:

• La pérdida de la propiedad intelectual, pérdida de talentos y conocimientos por el retiro de los profesionales de mayor edad. • La necesidad de elevar el perfil del sector para atraer y retener a generaciones mas jóvenes, ofrecerles carreras y empleos

mas interesantes • La necesidad de respaldar y promover la innovación en todos lo niveles, incluyendo estrategias para cambios culturales,

nuevas tecnologías y mejores procesos • La necesidad de desarrollar liderazgo en todas las áreas, incluyendo cuestiones de seguridad, organización, habilidades,

conocimientos de administración general y productividad de largo plazo.

Para lograr implementar estrategias de desarrollo profesional se han llevado acuerdos entre gobiernos, instituciones educativas y empresas de servicios logísticos. Asimismo existen apoyos de organismos internacionales para la implementación de estrategias de capacitación y desarrollo profesional. Conjuntamente gobierno e iniciativa privada deben trabajar en las siguientes estrategias:

• Desarrollo educativo y de estrategias de capacitación y de las iniciativas para soportar y reforzar las competencias. • Desarrollo de estrategias para apoyar a las empresas a atraer, reclutar y retener personal • El diseño de estrategias para apoyar a la industria en la creación de conocimiento y para lograr que este se comparta y

sostenga a nivel sectorial, organizacional e individual.

Las estrategias de capacitación deben enfocarse a los motores claves del desarrollo de la industria, los cuales ya hemos analizado en las tendencias y podemos resumir como sigue:

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• Entrega del servicio

• Excelencia operacional

• Seguridad

• Innovación Podemos concluir en el siguiente cuadro el enfoque mundial para desarrollar capacidades y enfrentar los retos de la industria.

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Atraer, Reclutar, Retener Personal

Crear, Compartir, Sostener Conocimiento Organizacional

Capacitar, Educar, Desarrollar, Coachar, Asesorar, A todos

+ +

= Desarrollo de capacidades

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Requerimientos actuales de la industria regional La oferta actual de capacitación técnica y profesional es buena en el Estado sin embargo identificamos en las entrevistas, tanto a empresas demandantes como ofertantes de servicios logísticos las siguientes necesidades en cuanto a capacitación profesional en el área de logística y comercio exterior.

MAESTRIAS O ESPECIALIDADES LOGISTICA INTERNACIONAL NEGOCIOS INTERNACIONALES LEGISLACION ADUANERA COMERCIO EXTERIOR LOGISTICA DE TRANSPORTE MAESTRIA EN LOGISTICA

SEMINARIOS O CURSOS ESPECIALIZADOS PROCEDIMIENTO DE LOGISTICA

LOGISTICA INTERNACIONAL CADENA DE SUMINISTROS DENTRO DE LA LOGISTICA INVENTARIOS, PROBABILIDAD Y ESTADISTICA, FORECASTING LOGISTICA DE TRANSPORTE

OPERATIVIDAD ADUANAL / DOCUMENTAL CLASIFICACION ARANCELARALIA SEMINARIOS DE ACTUALIZACION EN LOGISTICA SEMINARIOS DE PREPARACION PARA APODERADO ADUANAL INTELEGENCE LOGISTICS INCO TERMS RELACIONES HUMANAS TRABAJO EN EQUIPO SIX SIGMA CURSOS DE MEDIO DE DEFENSA CURSOS DE LOGISTICA PARA NIVEL GERENCIAL

SERVICIO AL CLIENTE

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DIPLOMADOS , SEMINARIOS INTRODUCCION A LA LOGISTICA COMERCIO EXTERIOR Y LOGISTICA EMBARQUES / ENVIOS DIPLOMADOS EN COMERCIO EXTERIOR DIPLOMADO EN LOGISTICA

CERTIFICACIONES CONOCIMIENTOS DE LA LOGISTICA INTERNACIONAL TRANSPORTE FISCAL / ADUANAL

LICENCIA DE APODERADOS ADUANALES

Las Universidades calificadas por las empresas encuestadas fueron: CETYS, UABC, IBERO, ESCOMEX y Tecnológico de Mexicali. Las principales áreas débiles que detectan las empresas entrevistadas en las universidades que ofrecen carreras o capacitación, en comercio exterior principalmente, fueron las siguientes:

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AREAS DEBILES

Visión de la logística en la industria Automotriz Comercio exterior y aduanas

Experiencia real Ingles, experiencia real, análisis de información

Practica, calidad profesional, calidad docente, no realista

Mas practica o conocimiento en los sistemas de comercio Falta de practica

Desconocimiento total de la practica

No es exactamente lo que se requiere en el mercado laboral Experiencia real

Planeación de entregas

Visión a largo plazo Visión a largo plazo

Clasificación arancelaria, ley aduanera, vinculación con el sector educativo

Practicas profesionales Estudiantes en empresa desde 1/2 carrera

Plan de estudio apegado a la realidad Medios de defensa legal, redacción, jurídico en comercio

exterior

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2.2 Tendencias del comercio internacional y su impacto en el desarrollo de nuevos servicios logísticos. 2.2.1 Modelos Logísticos de Éxito en el Mundo-Modelo Español Zonas de Actividad Logística. Definición. Las zonas de actividad logística ZAL son áreas de ruptura de las cadenas de transporte en donde se concentran actividades técnicas y de valor agregado de segunda y tercera línea portuaria (actividades de consolidación y almacenamiento, diferentes a las que se llevan a cabo en el puerto), dedicadas, generalmente a la logística de mercancías marítimas. Estas zonas incluyen actividades logísticas convencionales (consolidación, almacenamiento) y de valor agregado (administración de inventario, empaquetado, control de calidad). Las ZAL presentan importantes beneficios que se traducen principalmente en la optimización del uso del espacio y posibilidad de ampliación de la capacidad portuaria; contribución a la actividad económica regional generando actividades adicionales intensivas en mano de obra (generan empleo local); y atracción de los usuarios constituyendo una interfaz de servicios entre la carga y los buques, lo que genera ventajas competitivas al puerto en la elección de uso por parte de las navieras y los usuarios. Las zonas de actividad logística dentro de un circuito logístico.

Un puerto también debe ser entendido como una Plataforma Logística con un papel activo en la cadena del valor. Ello en razón a que al producirse una ruptura en la carga, se propicia en el puerto la concentración de actividades logísticas en su zona de servicio y en su entorno inmediato. Esta concentración logística obliga a afrontar de forma continua un orden espacial de usos logísticos en el Puerto. Aparece así el espacio logístico portuario donde figura con especial relevancia la denominada Zona de Actividad

Logística como enclave logístico de alto grado de maduración.

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En su orientación más actual, las zonas de actividad logística aparecen en los puertos europeos a mediados de los años setenta, fundamentalmente en los terminales alemanes (Hamburgo) y de los Países Bajos (Amsterdam), con zonas francas y parques de distribución asociados.

De este modo, los puertos, puntos de ruptura modal y de concentración de tráficos, se convierten rápidamente en zonas donde se ejercen funciones de valor añadido.

Este último efecto a su vez propició que las ZAL’s generen una fidelidad de los clientes a corto plazo e induzcan una nueva demanda a medio y largo plazo, al representar la plataforma sobre la cual descansa el proceso logístico.

Tendencias actuales.

Según la Guía de ZALs del Gobierno Español, actualmente, el transporte marítimo internacional supone el 80% del comercio internacional expresado en toneladas.

En total el volumen de tráfico marítimo mundial alcanza unos 5,000 millones de toneladas y se mueve en una flota de 30,000 buques que representan unos 800 millones de toneladas de peso muerto (TPM).

Asimismo, hoy en día operan en el mundo unos 2,300 buques porta contenedores con una capacidad total de 4 millones de TEUs. El segmento de buques mayores a 2,000 TEUs de capacidad ha pasado de representar cerca del 17% de la capacidad de la flota en 1985 a ocupar en la actualidad más del 60%.

El crecimiento del tráfico mundial de contenedores ha ido a la par de una mayor concentración empresarial, hasta el punto que mientras en 1981 los 20 principales operadores mundiales sólo acumulaban el 32% de la capacidad total de la flota, actualmente ya superan el 50% y operan integrados en seis alianzas estratégicas.

De igual modo, el crecimiento del tamaño de los buques portacontenedores ha provocado una reducción del número de escalas y una intensificación de la operativa “hub-feeder”, que potencia los Puertos con una adecuada localización geoestratégica incrementando la competencia entre ellos.

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La pugna por un posible papel de Puerto o terminal “hub” se restringe a aquéllos próximos al eje “round the world” que posean capacidad suficiente y ofrezcan servicios que exploten grandes volúmenes de cargas en el menor tiempo posible.

Impactos.

Como se sabe, la globalización económica es un proceso que incrementa el comercio internacional de productos de alto valor cuyo almacenamiento es caro. Esta realidad obliga a tomar decisiones con lógica mundial para identificar proveedores y satisfacer clientes cada vez más deslocalizados, fomentándose con ello la intermodalidad física, funcional y virtual de las distintas redes de comunicaciones.

Igualmente, la personalización de productos y servicios exige atender un mayor número de operaciones a realizar en destinos – en las últimas fases de la cadena logística – sobre cargas cada vez más pequeñas, incrementándose los procesos de consolidación y desconsolidación.

A su vez, el alcance de este tipo de logística acelera la competencia entre fabricantes, entre empresas prestadoras de servicios y particularmente entre los puertos.

Por tanto, desde esa óptica, la competitividad de un puerto se apoya en la proyección internacional de su “foreland” y en la superación de un “hinterland” tradicionalmente cautivo para acceder a mercados globalizados de productos y servicios.

La complejidad de este tipo de logística obliga a empresas y organismos a ceder o tercerizar progresivamente su propia logística a empresas especializadas monocliente o multicliente, las cuales configuran un sector económico en alza de operadores logísticos en régimen de competencia.

Bajo esa perspectiva, las empresas de este sector van ganando autonomía y capacidad de decisión acerca de los encaminamientos de las mercancías y de su gestión logística, sobre todo en relación con las categorías de productos de mayor valor agregado y alta rentabilidad y mercados, hecho que las convierte en una parte muy importante del “público objetivo” de la oferta logística portuaria.

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Criterios de localización.

Como se mencionó al descansar el circuito logístico sobre la plataforma de la ZAL, ésta debe tener ciertas características elementales de ubicación. La principal por supuesto es su cercanía e interconexión a los principales nudos de transporte y con buena accesibilidad a los nodos de comunicación. Asimismo, al integrarse los servicios logísticos en una determinada zona, los precios y costes de operación se vuelven competitivos. Este último principio es fundamental para el desarrollo de una ZAL puesto que actualmente en el comercio exterior prima la distancia económica antes que la distancia física.

Un claro ejemplo de ello es que algunas empresas prefieran exportar a Asia por el Atlántico antes que seguir una ruta más corta en distancia a través del Pacífico, pero más cara en términos de dificultades operativas y posibilidades de llevar carga de retorno. Por ello, teniendo en cuenta el crecimiento del sector, la posibilidad de ampliación futura es también un criterio muy valorado al momento de establecer una ZAL.

2.2.1.1 ESPAÑA CON ZONAS DE ACTIVIDAD LOGISTICA. ESTRUCTURA DEL SISTEMA PORTUARIO ESPAÑOL

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España es el país de la Unión Europea que cuenta con mayor longitud de costa (8.000 Km.), lo cual, unido a su situación geográfica próxima al eje de importantes rutas marítimas, está produciendo su afianzamiento progresivo como área estratégica en el transporte marítimo internacional y como plataforma logística del Sur de Europa. Más de 21 millones de personas, en el año 2001, han utilizado las instalaciones portuarias españolas para sus desplazamientos y el 51 % de las exportaciones y el 78 % de las importaciones españolas se realizaron por vía marítima, así como el 15 % del flujo comercial interno. También en el ámbito europeo, el Sistema Portuario Español juega un importante papel en cuanto a los servicios de avituallamiento de buques, singularmente en servicios de "bunkering". La actividad portuaria y el transporte marítimo aportan un 20% al PIB del sector de transportes. Además, la actividad directa, indirecta e inducida del Sistema Portuario supone del orden del 20 % del P.I.B. del sector del transporte, lo que representa el 1,1 % del P.I.B. nacional. Asimismo, genera un empleo directo de más de 35.000 puestos de trabajo y de unos 110.000 de forma indirecta. Los principales puertos de España son Algeciras, Valencia, Barcelona, Sevilla y Bilbao. Los primeros 4 cuentan con Zonas de Actividad Logística (ZAL). ZAL DEL PUERTO DE BARCELONA La Zona de Actividades Logísticas (ZAL) del Puerto de Barcelona es la plataforma logística intermodal del enclave portuario barcelonés, cuya misión radica en ayudar al puerto a generar más tráfico marítimo ofertando servicios logísticos de valor añadido a la mercancía. Ha sido la primera plataforma logística portuaria establecida en España y su desarrollo se ha convertido en un modelo a seguir en muchos otros entornos portuarios dando el nombre genérico a este tipo de instalaciones. La ZAL alberga las mejores empresas transitarias, logísticas y relacionadas con el comercio exterior, tanto nacionales como internacionales. Debido a la misión establecida de ayudar a crecer al puerto de Barcelona y convertirse en el primer HUB logístico

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euromediterráneo, todas estas empresas deben generar tráfico marítimo. La actividad total que realizan estos clientes genera un movimiento de dos millones y medio de toneladas de mercancías anuales. El 35% de éstas tienen un origen o final marítimo. El 56% de las empresas pertenecen a transitarios; el 28% de las empresas a operadores logísticos; el 9% a distribuidores dedicados al comercio exterior, y el 7% a fabricantes de otros sectores. La ZAL ofrece naves logísticas en alquiler con diseño y acabados de alta calidad, ubicadas en un entorno intermodal. No sólo se conforma en hacer bien esta gestión inmobiliaria, sino que además se dan servicios dirigidos a las naves, a las empresas y sobre todo a las personas que trabajan en ellas. En este último apartado la ZAL dispone del edificio que culmina la primera fase, el Service Center, un recinto multifuncional, que constituye el centro neurálgico de la plataforma. Ventajas económicas y estratégicas. Las principales ventajas económicas y estratégicas de la zona de actividades logísticas de Barcelona son: 1) Ubicación estratégica para cubrir los mercados de Europa: es la puerta de entrada a Europa desde el sudeste Asiático y Extremo Oriente 2) Intermodalidad total: las mejores conexiones por tierra, aire y mar.

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3) Oferta inmobiliaria variada y de calidad: oferta diseñada para el óptimo desarrollo de las actividades de almacenaje y distribución que se adapta a las necesidades de las empresas que lo utilizan. La ZAL de Barcelona cuenta dos tipos de naves logísticas en alquiler: 1) Nave multicliente: Módulos a partir de 1,600 m2, con oficinas integradas. Equipadas con muelles, rampas, instalaciones completas anti-intrusión y prevención de riesgos de incendio, con una altura libre de 11 m. 2) Nave monocliente: Instalaciones exclusivas hechas a medida, a partir de 8,000 m2, con oficinas integradas. Ver anexo #6 para datos técnicos de las naves logísticas Service Center. El Service Center es el centro neurálgico de la ZAL. Su Infraestructura inmobiliaria y tecnológica integra una completa variedad de espacios y servicios, orientados a satisfacer las necesidades de las empresas y personas que trabajan en la ZAL: Oficinas en alquiler; Centro de formación y reuniones con: auditorio, salas de reuniones y formación; Galería comercial con gran variedad de servicios, Parking interior y exterior y servicio de vigilancia permanente. Ver anexo #7 para información sobre los servicios y espacios que ofrece el Service Center Ver anexo #8 equipamiento tecnológico con el que cuentan los espacios en alquiler del Service Center Ver anexo #9 capacidad con la que cuentan las aulas de formación del Service Center Ver anexo #10 tipo de eventos que se desarrollan en el espacio para eventos del Service Center Ver anexo #11 lista de los principales clientes actuales de la zona de actividades logísticas del puerto de Barcelona

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ZONA DE ACTIVIDAD LOGISTICA DE ALGECIRAS

Puerto Bahía de Algeciras. En los últimos diez años el Puerto Bahía de Algeciras se ha convertido en uno de los puertos más importantes y con mayor crecimiento del mundo, particularmente en el tráfico de contenedores. Estratégicamente colocado en la confluencia de las líneas intercontinentales que unen Europa, América y el Extremo Oriente. Algeciras es además, el punto de paso natural de los intercambios Norte-Sur, entre la Unión Europea y el Maghreb. Por todo ello, las principales navieras del mundo han escogido Algeciras como uno de sus puertos base, lo que les permite ofrecer los mejores fletes, enlaces y frecuencias de servicio del Mediterráneo.

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El liderazgo del Puerto Bahía de Algeciras se consolida con la puesta en servicio de la más importante zona de actividades logísticas (ZAL) del Sur de Europa. El Puerto Bahía de Algeciras está en condiciones de ofrecer un polo logístico con el potencial necesario para convertirse en la plataforma de distribución natural para Andalucía, España, Sur de Europa y Norte de África. La ZAL y las insuperables frecuencias de los servicios Ro-Ro permitirán a los exportadores e importadores maghrebíes rediseñar sus circuitos logísticos optimizando el uso de sus recursos, reduciendo costes y mejorando sus niveles de servicio. Zona de Actividad Logística de Algeciras. La ZAL de la Bahía de Algeciras está ubicada en las proximidades de la Estación de San Roque, punto equidistante de todos los centros de producción del arco de la Bahía. Con una extensión inicial de 104 Has, donde se ubicará el gran centro de negocios con todos los servicios integrados, con fácil acceso, vía ferrocarril, a los más eficaces sistemas de intermodalidad. El apoyo de las administraciones involucradas en esta iniciativa se refleja en los proyectos de inversión asociados a la mejora de las conexiones de la Bahía de Algeciras (transformación en autovía de la N-340 hasta Estepona, nueva autovía Jérez -Los Barrios, mejora el eje ferroviario Bobadilla-Jérez). Con estas nuevas conexiones el Puerto y la ZAL se convertirán en la mejor alternativa para acceder a España y al resto del Sur de Europa. Ventajas competitivas. La ZAL de la Bahía de Algeciras no sólo ofrece la mejor localización del Mediterráneo, sino que conocedora de las necesidades de sus futuros clientes, ha puesto un especial esfuerzo en ofrecer: - Una ordenación modular del proyecto cuya distribución espacial se caracteriza por dar acogida a distintos tipos de actividades. - Flexibilidad comercial para acomodarse a las distintas exigencias y ritmo de comercialización del mercado a corto, medio y largo plazo. Posibilidad de compra y alquiler de terreno y naves. - Capacidad de expansión garantizada por el Planeamiento comarcal y la adquisición de suelo de reserva.

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- Precios competitivos - Seguridad: accesos controlados, recinto vallado y vigilancia continuada. - Funcionalidad de diseño orientada al usuario: anchura de viales y patios de maniobra adecuados para la operativa de vehículos pesados. Red viaria interna de fácil comprensión. ZONA DE ACTIVIDAD LOGISTICA DE VALENCIA

La Zona de Actividades Logísticas (ZAL) de Valencia es un centro de distribución multimodal dedicado a la logística de la mercancía marítima, que completa la oferta de servicios logísticos del Puerto de Valencia.

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Ventajas competitivas. 1) Ubicación preferente en la zona anexa al Puerto de Valencia. La ZAL del Puerto de Valencia se encuentra situada en la zona adyacente al puerto, junto a la principal terminal de contenedores del Mediterráneo, lo que aporta las siguientes ventajas:

Grandes beneficios en la logística de la mercancía marítima, y en especial la contenerizada. Complementariedad de la oferta global de servicios de Valenciaport, asegurando la continuidad de la cadena de transporte.

Todo ello la convierte en una eficaz herramienta logística tanto para las empresas ya instaladas en la Comunidad Valenciana como plataforma de distribución exterior, como para las compañías que proyectan establecer un centro estratégico de distribución para el Mediterráneo y Mar Negro. 2) Completa red de conexiones a los principales centros nacionales e internacionales por carretera y ferrocarril. La ZAL del Puerto de Valencia está perfectamente comunicada para una óptima gestión de la intermodalidad del transporte por vía marítima, aérea y terrestre: Red de conexiones de la ZAL del Puerto de Valencia

TERRESTRES FERROVIARIAS AREAS

* Acceso directo al puerto * A escasos metros de la estación * A 15 minutos del aeropuerto

* Acceso directo a la V-30 de ferrocarril de la Terminal Pública internacional de Valencia

* Conexión directa con el centro de la península

de Contenedores del Puerto de Valencia

a través de la autovía libre de peaje Madrid-Valencia.

* A 4 km. De la nueva estación de Ferrocarril

* Accesos por autovía a la red internacional de carreteras “Fuente de San Luis” europeas a través de la A-7 (Norte-Sur) / E15 (Autovía del Mediterráneo).

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Fuente: Elaboración propia con datos del puerto de valencia. 3) Extensa superficie adaptable a las necesidades de cada cliente. La ZAL del Puerto de Valencia consta de 68 hectáreas de suelo de dominio público y privado, ordenado en parcelas susceptibles de ser urbanizadas de acuerdo con las necesidades de cada empresa. Las parcelas se ofrecen en régimen de compraventa o alquiler: - Compraventa para la construcción de instalaciones propias o llave en mano. - Alquiler de naves industriales, módulos de almacén a medida (incluyendo oficinas) o parcelas para su construcción. Distribución de la superficie de la ZAL de Valencia * Superficie total: 683.232 m2. * Área logística: 309.865 m2. * Red viaria: 181.140 m2. * Zonas verdes y espacios libres: 97.600 m2. *Área de servicios múltiples: 31.493 m2 * Suelo residencial destinado a las viviendas de retorno : 30.808 m2. * Suelo destinado a reserva de patrimonio cultural: 29.462 m2.

* Suelo para equipamiento y usos sociales y culturales: 2.864 m2.

Ver Anexo #12 Caracteristicas urbanísticas de ZAL de Valencia 4) Amplia oferta de servicios empresariales y sociales.

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La ZAL del Puerto de Valencia pone a disposición de sus clientes una completa oferta de servicios empresariales y sociales para facilitar el desarrollo de su actividad: Servicios empresariales y sociales de la ZAL de Valencia Servicios básicos Otros servicios complementarios * Control y seguridad: recinto cerrado y acceso único * Servicios bancarios, service center, etc. * Mantenimiento integral de naves y oficinas * Transporte público, centro médico, zonas de * Limpieza de instalaciones y recogida de basuras hostelería, restauración y ocio, guarderías. * Gasolinera * Servicios a vehículos, talleres. * Servicios avanzados. * Servicios de información y red avanzada de telecomunicaciones

Fuentes: elaboración propia con datos del puerto de valencia. Adicionalmente, la ZAL ofrece ventajas específicas para cada tipo de cliente, cargadores / receptores, operadores logísticos y transitorios. Ventajas especificas por tipo de cliente de la ZAL del Puerto de Valencia CARGADORES / RECEPTORES OPERADORES LOGISTICOS Y TRANSITARIOS * Importante concentración de proveedores de servicios de logística de valor añadido. * Concentración de tráfico. * Lugar ideal para establecer un centro propio de ensamblaje, acabado, * Infoestructuras e infraestructuras pensadas a su medida.

personalización y distribución. * Mayor eficiencia en las operaciones (ahorro de costes y tiempo).

* Importante ahorro en los costes de la cadena logística, que se traduce en una mayor competitividad de los productos. * Garantía de calidad de los servicios logísticos prestados (Marca de Garantía).

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Fuentes: elaboración propia con datos del puerto de valencia. ZONA DE ACTIVIDADES LOGISTICAS DE SEVILLA.

La ZAL de Sevilla, Zona de Actividades Logísticas del Puerto de Sevilla, es un espacio con características únicas en el sector logístico en España por su calidad constructiva, localización e intermodalidad. Se concibe como un Parque Logístico de última generación contemplando todas las necesidades de las empresas de este sector en cuanto a servicios, infraestructuras, seguridad y telecomunicaciones. El parque se sitúa en el nuevo distrito logístico de Sevilla, dentro de la ciudad pero a la vez libre de la presión urbana.

La zona de actividades logísticas de Sevilla está promovida y gestionada por Sevisur Logística S.A., sociedad participada mayoritariamente por Abertis Logística junto con Unicaja, Caja San Fernando, Caja de Ahorros El Monte y la Autoridad Portuaria de Sevilla.

Sevisur Logística se constituye para urbanizar, construir y explotar edificaciones destinadas a actividades logísticas así como para prestar los servicios comunes de la Zona de Actividades Logísticas del Puerto de Sevilla.

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Mercado de la zona de actividades logísticas de Sevilla. La zona de actividades logísticas de Sevilla, se dirige a todas aquellas empresas con necesidad de gestionar almacenes en régimen de alquiler tanto para uso propio como para dar servicio a terceros, orientadas al transporte terrestre, marítimo o ferroviario; empresas para las que la calidad de infraestructuras y la localización son estratégicas para su actividad, quieren centrase en su negocio y despreocuparse de gestionar servicios de seguridad, limpieza, mantenimiento, etc. Así mismo en Zal Sevilla y dentro del Área de Negocios y Servicios tienen cabida empresas relacionadas directa o indirectamente con el sector transporte y logística a través de la oferta de oficinas, locales y equipamientos e instalaciones específicas para el transporte. Información sobre plataformas logísticas de España. Ver anexo #13 para información de la planta logística de Zaragoza Ver anexo #14 para información de Madrid plataforma logística 2.2.2. HOLANDA. PUERTO DE AMSTERDAM

Perfil y organización del puerto.

El área del Puerto de Amsterdam está constituida por cuatro puertos y es conocida también como Amsterdam Seaports. Está compuesto por los puertos de Amsterdam, Beverwijk, Velsen/IJmuiden y Zaanstad. Juntos son el motor económico del área del Canal del Mar del Norte.

El Puerto de Amsterdam es de propiedad pública y su operación depende del gobierno de municipal de la Ciudad de Ámsterdam.

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El puerto administra más de 1,900 hectáreas (4500+ acres) del área del puerto y 600 hectáreas (1,500 acres) de agua. La explotación está dirigida a los sitios del puerto (alquiler y arrendamiento), muelles y agua.

Las principales actividades del Puerto de Amsterdam son:

- Control de tráfico mediante VHF desde los diversos postes de tráfico - Supervisión del tráfico con varios vehículos de patrullaje - Control de las esclusas en IJmuiden - Asegurar el cumplimiento de la ley y los reglamentos - Ejecución de las tareas de inspección medio ambiental - Asesoría de otros servicios y empresas en el área marítima

El área del puerto es uno de los núcleos más importantes de Europa. Esto se debe principalmente a su favorable ubicación cerca del mar, además de las buenas conexiones con el interior a través de vías navegables, carretera, ferrocarril y aire.

Debido a lo anterior, el puerto de Amsterdan tiene un movimiento de cerca de 80 millones de toneladas al año, lo que significa que Amsterdam está en el número cuatro del ranking de los puertos marítimos más importantes del Noroeste de Europa.

El valor agregado marítimo directo es superior a 3,5 mil millones de euros, además de que el puerto brinda empleo a 34.000 trabajadores y cerca de 22.000 trabajadores tienen trabajos relacionados con actividades portuarias.

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MAPA DEL PUERTO DE AMSTERDAN.

Fuente: Port of Amsterdan.

Tipos de carga.

Los Puertos Marítimos de Amsterdam caracterizan como puertos de graneles. El tráfico anual de 80 millones de toneladas se divide entre 25 millones de toneladas en IJmuiden y 55 millones de toneladas en el Puerto de Amsterdam.

El tráfico de IJmuiden se relaciona con la industria de acero Corus y consiste en productos de carbón, minerales y metal. El Puerto de Amsterdam es fuerte en carbón, graneles líquidos y graneles agrícolas. Amsterdam es el mayor puerto de gasolina de Europa y se prevé que sea el más grande del mundo en pocos años. Amsterdam es, después de Rotterdam, el segundo puerto de carbón más grande de Europa con una participación de mercado del 25%.

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Los nuevos combustibles sostenibles, tales como la biomasa y los biocombustibles están apareciendo actualmente en el puerto. Amsterdam es el mayor puerto de cacao del mundo entero y el puerto más grande de Europa en importación de graneles agrícolas.

Desde agosto de 2005, el puerto de Amsterdam es también un puerto de contenedores de muy rápido crecimiento, con ocho servicios semanales de líneas de corta distancia y de altamar hacia Asia, Sudamérica y todas partes de Europa.

Se prevé un crecimiento de 50.000 contenedores en 2005 a 200.000 contenedores en 2006 y 350.000 contenedores en 2007. La capacidad del terminal de contenedores es de 1.000.000 TEU, con espacio opcional para crecer a una capacidad de 3.000.000 TEU.

Ceres Terminal del Puerto de Amsterdam

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Accesibilidad.

Amsterdam tiene una buena conexión con la periferia urbana mediante carretera, ferrocarril y vías navegables. Amsterdam está conectada por carretera con la periferia urbana europea por las autopistas A1, A2 y A4. En 2008, se construirá una nueva autopista que conectará el puerto directamente con la segunda circunvalación alrededor de Amsterdam. Esta autopista brinda un enlace directo entre el puerto y el aeropuerto de Schiphol. Con la duplicación del número de vías férreas entre Amsterdam y Utrecht y con el empalme de la ruta especial para carga “Betuweroute”, mejorará en los próximos años la accesibilidad ferroviaria de Amsterdam.

El Puerto de Amsterdam, junto con el Puerto de Rotterdam, han accedido al consorcio que va a explotar la conexión de carga ferroviaria de la Betuweroute. La conexión por vía navegable es atendida por el canal de Amsterdam-Rin, para el que se ha dado inicio a un amplio programa de dragado.

Además del uso de conexiones físicas, el Puerto de Amsterdam invierte también en el uso de conexiones electrónicas para manejar flujos de datos. Junto con algunos socios regionales, Amsterdam comenzó a realizar una red de fibra de vidrio a lo largo del Canal del Mar del Norte. La red atiende principalmente al nuevo sistema de pilotaje de buques por radar, pero puede ser usado también para efectos de intercambio electrónico en general.

Medio ambiente.

El Puerto de Amsterdam apuesta por el crecimiento económico en un medio ambiente sostenible

Ver anexo # 15 El Puerto de Amsterdan y el medio ambiente

Economía regional y estrategia del puerto.

El puerto de Amsterdan es uno de los cinco pilares de la economía regional.

Los otros son las actividades financieras, el aeropuerto, el turismo y las nuevas tecnologías en medios de información y comunicación.

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La estrategia primordial del puerto consiste en pasar de ser un puerto destino para industrias procesadoras a puerto de trasbordo para flujos internacionales de mercancías.

Para tener éxito como núcleo logístico y ser capaz de ofrecer servicios competitivos, se necesitan más volúmenes (de tráfico y flete) que los volúmenes de la región de Amsterdam por sí sola. Es fundamental contar con estos volúmenes altos para ofrecer precios competitivos por los servicios marítimos y servicios logísticos y atraer nuevos flujos e industrias.

Los planes espaciales de la región se refieren a una nueva área del puerto en el lado norte del Canal del Mar del Norte, cerca de IJmuiden. Sin embargo, esta extensión del puerto, denominada Wijkermeer, es limitada en tamaño (aprox. 180 ha) y existe oposición a los desarrollos. Asimismo, la ubicación en el lado norte del canal es poco favorable con respecto a las conexiones con la periferia.

Por estas razones, se oyen voces que argumentan que lo mejor sería que la extensión del puerto se añadiera al puerto actual. Pero esa área, denominada Houtrak, está desarrollada actualmente como un área verde / recreativa que sirve como faja de aislamiento entre los desarrollos industriales urbanos de Amsterdam y Haarlem. Una tercera opción sería desarrollar nuevas áreas portuarias en el mar, cerca de las plantas de acero de Corus.

Pero construir en el mar en ese lugar también tendría un grave impacto en el medio ambiente y en el uso del suelo.

Desarrollar nuevas áreas portuarias en la región de Amsterdam será un proceso muy difícil y que tomará mucho tiempo.

2.2.3 EJEMPLOS ASIATICOS 2.2.3.1 HONG KONG Puerto de Hong Kong. Hong Kong ha sido un puerto de manejo de carga contenerizada desde hace más de tres décadas.

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El puerto de Hong Kong, sirve de puerta de entrada y salida para las mercancías que se transportan por el delta del río Perla, y lleva diez años siendo el puerto de contenedores más importante del mundo, con 19,1 millones de TEUs manejados en 2002. El puerto es el factor clave en la prosperidad y el desarrollo económico de Hong Kong, manejando cerca de 80 % de la carga total que pasa por el territorio. El puerto de contenedores es vital no sólo para Hong Kong sino también para China meridional, una de las áreas de más rápida industrialización del mundo. Los contenedores que se manejan en Hong Kong y están relacionados con China meridional representan un 78 % del total del tráfico del puerto de Hong Kong. El puerto de Hong Kong es igualmente importante como hub para ofrecer servicios de cadena logística completa, y es utilizado por 80 líneas de envío internacionales con más de 400 servicios semanales a más de 500 destinos por todo el mundo. Hong Kong es uno de los pocos puertos internacionales en el mundo donde las instalaciones portuarias son financiadas, poseídas y operadas por el sector privado. El papel del gobierno es llevar a cabo planes estratégicos a largo plazo para las instalaciones portuarias y proporcionar la infraestructura de soporte necesaria. En promedio, unos 220,000 barcos, incluyendo los barcos transoceánicos y los barcos de transporte fluvial, visitan el puerto de Hong Kong anualmente. Aeropuerto Internacional de Hong Kong. El Aeropuerto Internacional de Hong Kong (HKIA) es el número uno a nivel mundial en términos de rendimiento en carga aérea internacional, una posición que ha mantenido desde 1996. Toda la carga que pasa por el HKIA es carga aérea internacional. Aunque la carga internacional representa únicamente el 1% del total de la carga que pasa por Hong Kong, representa un 28,6% del valor de su comercio exterior, siendo aproximadamente 116 miles de millones de US$ en 2002. El volumen anual de carga movida en el HKIA en los últimos años ha seguido una

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tendencia alcista y el aeropuerto cuenta para ello con 21 muelles de carga.

Fuente: Airport Authority Hong Kong.

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Fuente: Airport Authority Hong Kong. Hong Kong Air Cargo Terminals Ltd , propiedad de Swire Pacific Ltd, Jardine Pacific Ltd, The Wharf (Holdings) Ltd, Hutchison International Port Holdings Ltd, China National Aviation Corporation, Cathay Pacific Airways Ltd y CITIC Pacific, ha invertido 8 mil millones de HK$ en desarrollar la Super Terminal 1. Super Terminal 1, es la terminal de carga aérea más grande del mundo con una superficie bruta de 270.000 m². La superficie que ocupa Hong Kong Air Cargo Terminals Ltd, es aproximadamente 170.000 m² y el complejo tiene una capacidad de manejar 2,6 millones de toneladas de carga aérea al año.

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Hong Kong Air Cargo Terminals ofrece una amplia variedad de servicios de manejo de carga aérea a precios competitivos. Estos servicios incluyen manejo de carga general y especial, tramitación de documentación, manejo de rampa, así como despacho de aduanas de la carga importada antes de su llegada. El aeropuerto cuenta con cinco complejos para carga aérea que son explotados con licencias o franquicias por diferentes operadores. 1) Asia Airfreight Terminal Company Limited ("AAT"); con una inversión en capital de 780 millones de HK$, es un almacén de un solo nivel equipado con sistemas mecánicos de manejo de carga que facilitan un rápido y efectivo movimiento de carga y descarga. Los accionistas de AAT son Singapore Airport Terminal Services (Pte) Ltd, Changi International Airport Services (Pte) Ltd, China Merchants Shipping y Enterprises Co Ltd, Torres Investments Ltd, Keppel Telecommunications & Transportation Ltd y Federal Express Corporation. AAT se asienta en un área de 43.000 m² y ocupa una superficie bruta de 30.000 m². AAT ofrece servicios adecuados de manejo de carga y documentación a precios competitivos y tiene la capacidad de manejar 420,000 toneladas de carga aérea por año. 2) Marine Cargo Terminal; para facilitar los servicios de cargo aéreo multimodal entre el aeropuerto y el delta del río Perla, en marzo de 2001 se abrió el Marine Cargo Terminal ("MCT"), que ofrece un servicio de una parada única entre el aeropuerto y 17 puertos de río en el delta del río Perla. MCT está situado en la costa noroeste del HKIA y ocupa una superficie de 14,000 m² de tierra con 450 metros de muelle para atraque de barcos. Operado por Chu Kong Air-Sea Union Transportation Company Ltd (CKSA), una alianza de Chu Kong Shipping Development Company Ltd y Hong Kong Air Cargo Industry Services Ltd, una subsidiaria de Hong Kong Air Cargo Terminals Ltd (Hactl), la función clave del MCT es facilitar los servicios de carga aéreo multimodal entre el aeropuerto y el interior. 3) CKSA ofrece servicios de entrega de carga puerta a puerta entre los complejos de carga aérea (SuperTerminal 1, AAT y Airport Freight Forwarding Centre) y 17 puertos de río en la región del delta del río Perla tales como Doumen, Gaoming y Taiping.

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4) Airport Freight Forwarding Centre ("AFFC"), desarrollada por Sun Hung Kai Properties Limited, es donde la mayor parte de la carga se consolida y redistribuye. El complejo tiene una superficie bruta de 139.000 m² para almacenamiento de carga, oficinas y operaciones logísticas. Las seis hectáreas de tierra incluyen plataformas de carga y parking para camiones. El complejo tiene más de 100.000 m² de espacio alquilable. AFFC aloja a más de 45 compañías de freight forwarding/logísticas y proveedores de servicios secundarios y ofrece un adecuado y eficiente acceso de los freight forwarders a los operadores de la terminal de cargo Logistics Center. 5) Logistics Center; Está situado en 1.38 hectáreas al sur del distrito comercial del aeropuerto. El edificio tiene tres plantas con una superficie bruta total de 28,200 m². El centro ofrece un amplio espectro de servicios de logística y gestión de cadena tales como gestión de inventario/stock, manejo de carga especial, proceso de orden y consolidación. 2.2.3.2 Singapur

Singapur se ha convertido en el segundo puerto más importante del mundo, debido a que ha logrado obtener una ventaja competitiva al ser un puerto de transferencia. En las gráficas siguientes vemos como un porta-contenedores típico que entra a los grandes puertos asiáticos descarga en una cantidad importante de embarcaciones más pequeñas (32), que se encargan de llevar la carga a su destino final. Esto ocasiona un tráfico y movimiento de embarcaciones muy alto que genera un consumo de combustible, contaminación, tiempo de espera, costos, etc.

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Sin embargo utilizando el puerto de Singapur como puerto de transferencia se cargan de distintas embarcaciones grandes barcos que van a un mismo destino, en lugar de uno por barco por destino. Ahorrando con esto la cantidad de embarcaciones a un mismo destino y todo lo que esto implica. Además el puerto trabajo con unos niveles de eficiencia y rapidez que hacen de esta operación una ventaja contra las tradicionales. 2.3 PRINCIPALES ACTORES DE LAS ACTIVIDADES LOGISTICAS EN MEXICO.

Operación típica de distribución marítima

Operación utilizando el puerto de transferencia de Singapur.

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México sin lugar a duda tiene una ubicación geográfica privilegiada para el trafico de mercancías con litorales en el Pacifico y Atlántico y con frontera con el país mas rico del mundo. En el siguiente capitulo analizaremos el papel que juegan las zonas fronterizas en este comercio internacional y cuales son los servicios logísticos que prestan.

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2.3.1 Zonas Fronterizas. Metrópolis Transfronterizas más grandes del Mundo. México cuenta con 7 de las 13 fronteras más importantes del mundo en cuanto a la población de impacto y 2 de estas en el estado de Baja California.

POSICION METROPOLI TRANSFRONTERIZA PAISES POBLACION 1 CD JUAREZ-EL PASO-SUN LAND PARK MEXICO-EUA 1,891,089 2 TIJUANA-SAN ISIDRO MEXICO-EUA 1,384,376 3 DETROIT-WINDSOR EUA-CANADA 1,159,672 4 VANCOUVER-VICTORIA-SEATTLE EUA-CANADA 1,041,934 5 MEXICALI-CALEXICO MEXICO-EUA 883,071 6 GENEVE-GENEVE FRANCIA-SUIZA 623,626

7 FREIBURG-MULHOUSE-BAS EL SUIZA-FRANCIA-ALEMANIA 587,416

8 MASTRICH-AACHEN-LIEGE HOLANDA-BELGICA-ALEMANIA 565,346

9 MATAMOROS-BROWNSVILLE MEXICO-EUA 557,863 10 REYNOSA-MCALLEN MEXICO-EUA 526,877 11 NUEVO LAREDO-LAREDO MEXICO-EUA 511,720 12 ST ASBOURG-KEHL-OFFENBURG FRANCIA-ALEMANIA 371,924 13 NOGALES-NOGALES MEXICO-EUA 220,980

Fuente: Dirección de Promoción Económica y Financiera del Municipio de Juárez Chihuahua, Resumen Ejecutivo “Inversión Estratégica para Negocios de Clase Mundial”, 2006.

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Posicionamiento en Cruce Fronterizo. En cuanto al movimiento de carga por las principales Zonas Fronterizas de México, en datos del BTS al 2004., el cruce fronterizo de Laredo, Texas, ocupa el 2do lugar en importancia en número de cruces de carga por autotransporte, y el 4to lugar en importancia en numero de cruces de carga por ferrocarril de entre los principales cruces fronterizos de los países miembros del TLC (México, Estados Unidos y Canadá), mientras que Tijuana (Otay Mesa) ocupa el quinto lugar en cruces de autotransporte y en cruces ferroviarios Baja California no esta dentro de los cinco primeros lugares en su intercambio fronterizo con Estados Unidos.

Fuente: BTS

BorderNumber of crossings Border

Number of crossings

Top 5 U.S.-NAFTA ports 5,940,682 19,3511 Detroit, MI 1,701,452 Port Huron, MI 5,2762 Laredo, TX 1,391,850 Detroit, MI 3,9363 Buffalo-Niagara Falls, NY 1,175,254 International Falls, MN 3,7204 Port Huron, MI 945,962 Laredo, TX 3,4435 Otay Mesa/San Ysidro, CA 726,164 Buffalo-Niagara Falls, NY 2,976

Top 5 as % of total 52.1U.S.-NAFTA total crossings 11,405,508 Total U.S.-NAFTA 41,111Top 5 U.S.-Canada ports 4,591,686 Top 5 U.S.-Canada ports 18,564

1 Detroit, MI 1,701,452 Port Huron, MI 5,2762 Buffalo-Niagara Falls, NY 1,175,254 Detroit, MI 3,9363 Port Huron, MI 945,962 International Falls, MN 3,7204 Champlain-Rouses Pt., NY 397,317 Buffalo-Niagara Falls, NY 2,9765 Blaine, WA 371,701 Warroad, MN 2,656

Top 5 as % of total 66.5 Top 5 as % of total 55.8U.S.-Canada total crossings 6,901,820 U.S.-Canada 33,267Top 5 U.S.-Mexico ports 3,604,137

1 Laredo, TX 1,391,850 Laredo, TX 3,4432 Otay Mesa/San Ysidro, CA 726,164 Eagle Pass, TX 1,6533 El Paso, TX 719,545 Brownsville, TX 9984 Hidalgo, TX 454,351 El Paso, TX 7445 Calexico East, CA 312,227 Nogales, AZ 444

Top 5 as % of total 80.0 Top 5 as % of total 92.8U.S.-Mexico total crossings 4,503,688 U.S.-Mexico 7,844

Truck Rail

Top 5 U.S.-Mexico ports

47.1

Rank in 2004

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2.3.1.1 Nuevo Laredo, Tamaulipas / Laredo Texas. Nuevo Laredo es el puerto comercial terrestre más importante de México. “Los Laredos” (denominación que se le da localmente a la comunidad que conforman conjuntamente Laredo, Texas y Nuevo Laredo, Tamaulipas) son uno de los principales puertos de comercio internacional en el continente. Nuevo Laredo, Tamaulipas/Laredo, Texas es el segundo puerto comercial del TLCAN por el volumen y valor de los productos que se trasladan. A continuación analizaremos los factores de competitividad que hacen de este cruce fronterizo ser el numero uno del país. Infraestructura Infraestructura carretera. Nuevo Laredo, cuenta con importantes conexiones carreteras tanto por territorio Mexicano como por territorio de los Estados Unidos, por medio la ciudad de Laredo, Texas. En territorio mexicano, el eje primario de comunicación de Nuevo Laredo es la Carretera Nacional 85, que une a Nuevo Laredo con la Ciudad de México. Una conexión importante también es la carretera “Ribereña”, que recorre las ciudades fronterizas de Tamaulipas, iniciando en el Puerto de Matamoros. En territorio estadounidense, y por medio de Laredo, Texas, Nuevo Laredo esta conectada a la red carretera de los Estados Unidos de América, principalmente por 4 carreteras, 2 estatales y 2 interestatales, siendo la principal conexión la carretera interestatal 35 (Interstate 35). La ruta de la carretera Interestatal 35 inicia en Laredo Texas, llega a San Antonio, pasa por las Ciudades de Austin, Dallas y Forth Worth, en el Estado de Texas, para pasar a Oklahoma City, Oklahoma; Sain Louis, Missouri; Des Mohines, Iowa; Minneapolis, Minesota; Saint Paul y Dubet, Minessota. Se une a la carretera que lleva a Montreal y a Québec, Canadá.

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Analizando la ruta antes descrita, podemos concluir que Nuevo Laredo, tiene entre sus grandes ventajas competitivas, el estar conectado a una carretera que atraviesa de norte a sur, todo el este de los Estados Unidos de América, hasta conectar con la carretera que lleva a dos de las principales ciudades de Canadá, Montreal y Québec. Las 3 carreteras restantes, que conectan a Nuevo Laredo, con la red carretera de los Estados Unidos, son las siguientes.

1) La Carretera Interestatal 59, que conecta Laredo, Texas, con las ciudades de Houston, Nueva Orleáns y el este de Estados Unidos.

2) La Carretera Estatal 350, que conecta a Laredo, Texas con la ciudad de Corpus Christi, TX. 3) La Carretera Estatal 83, que conecta a Laredo, Texas con las ciudades de; Bronswille, TX hacia el este y El Paso , TX,

hacia el oeste. DISTANCIAS DESDE NUEVO LAREDO, TAMAULIPAS.

ORIGEN DESTINO DISTANCIA TIEMPO APROX

EN KM MANEJO (HORAS)

NUEVO LAREDO, TAMP. MEXICO, D.F. 1,188 15-16 NUEVO LAREDO, TAMP. GUADALAJARA, JAL 1,007 14 NUEVO LAREDO, TAMP. MONTERREY, NL 230 2.5 NUEVO LAREDO, TAMP. SAN ANTONIO, TEXAS 348 2.5 NUEVO LAREDO, TAMP. HOUSTON, TEXAS 500 5 NUEVO LAREDO, TAMP. DALLAS, TEXAS 682 7.5 NUEVO LAREDO, TAMP. CORPUS CHRISTI, TX 227 2.5

Fuente: Gobierno del Estado de Tamaulipas

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PUENTES INTERNACIONALES. Más del 36% del total de la actividad de Comercio Internacional de México hacia el exterior, cruza por Nuevo Laredo. Su Infraestructura se conforma de cuatro puentes Internacionales:

1) Puente Internacional Puerta de las Américas (Puente #1):

Destinado actualmente para movimiento de peatones y vehículos, cuenta con 4 carriles de acceso a la parte céntrica de ambas ciudades, y se tiene proyectado convertirlo en un Puente Internacional de movimiento peatonal exclusivamente, dentro de los próximos 10 anos.

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2) Puente Internacional Juárez-Lincoln (Puente #2):

Destinado para movimiento de vehículos ligeros exclusivamente. Tiene acceso directo con la carretera Interestatal 35, la cual cruza entre otras ciudades a San Antonio, Dallas, Oklahoma, Kansas y Minneapolis, mientras que otras urbes que se encuentran cerca de la misma son; Houston, St Louis Missouri y Chicago. Del lado mexicano, este puerto fronterizo, se enlaza rápidamente al Boulevard Colosio, que conecta con la Carretera Nacional, así como con el poniente de la ciudad de Nuevo Laredo. 3) Puente Internacional para Operaciones Ferroviarias: aquí, a través del denominado “Puente Negro”, se realizan todos los movimientos de carga por ferrocarril, tanto de importación como exportación, que se realizan entre México y Estados Unidos por los dos Laredos (Laredo, Tamaulipas/Laredo, Texas).

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Más de mil vagones cruzan diariamente por este puente. Un avance tecnológico que agiliza los movimientos en el lado mexicano, es la revisión a través de los rayos gama implementado por la SHCP*, a través de la Administración General de Aduanas.

El Objetivo de este sistema, es verificar de una manera tecnológicamente no invasiva, la carga que este contenida en los vagones del ferrocarril; al mismo tiempo ayuda a reducir substancialmente las importaciones irregulares e incluso el cruce de inmigrantes indocumentados hacia los Estados Unidos.

4) Puente Internacional del Comercio Mundial (Puente #3):

Dedicado exclusivamente a vehículos de transporte de mercancías, este puerto fronterizo, ofrece importantes ventajas competitivas, entre las que destacan excelentes servicios aduanales, una administración portuaria municipal orientada al servicio, tecnología de punta en instalaciones y sistemas de comunicación, recinto fiscal, casetas de tramite ajustadas a las necesidades del transportista, y demás elementos de infraestructura que permiten ofrecer el mejor servicio a importadores y exportadores.

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Las características principales de la infraestructura del Puente Comercio Mundial (Puente # 3) son:

300 metros de longitud y 30 metros de ancho con 8 carriles de circulación, 4 en cada sentido. Áreas de importación con 19 casetas y amplia zona de inspección de mercancías con capacidad para 120 trailers y

una segunda zona de revisión con 7 casetas y plataforma para 60 unidades. Área de exportación con 7 casetas y área de revisión con capacidad de 70 camiones de carga. Amplios y modernos accesos viales.

Infraestructura Aérea.

Para operaciones de transporte aéreo comercial, la Ciudad de Nuevo Laredo cuenta con el Aeropuerto Internacional de Nuevo Laredo "Quetzalcóatl", ubicado a siete kilómetros de la ciudad.

Fue incorporado a Aeropuertos y Servicios Auxiliares en 1972, y es quien actualmente se hace cargo de la operación. El aeropuerto tiene una superficie de 235 hectáreas aproximadamente y su plataforma para la aviación comercial es de 13,500 metros cuadrados; cuenta con tres posiciones y una pista de dos kilómetros de longitud, apta para recibir aviones tipo A-320/A-318.

Su horario oficial de operación es de las 8:00 am a las 8:00 pm

Actualmente no cuenta con servicio de transporte de carga aérea, sin embargo el Municipio de Nuevo Laredo esta impulsando un proyecto para incluir este servicio en un corto plazo, las características principales de dicho proyecto las explicaremos mas adelante en el punto de Proyectos en Desarrollo.

Aeropuerto Internacional Laredo Texas.

La opción disponible en la región para el transporte de carga aérea, se encuentra en la vecina ciudad de Laredo, Texas, y la constituye el Aeropuerto Internacional Laredo Texas. Ubicado en 1,800 acres de una antigua base aérea, cuenta con siete pistas de aterrizaje con capacidad de recibir al jet de mayor tamaño en la actualidad.

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Infraestructura ferroviaria. Nuevo Laredo cuenta con un área destinada exclusivamente a la operación de tráfico ferroviario en los patios denominados Estación Sánchez, sobre la carretera Nuevo Laredo – CD. Anáhuac, a unos 20 Km. del Puente del Comercio Mundial, y dentro del área de influencia de este. Esta estación es operada por la empresa Kansas City Southern de México. SERVICIOS LOGISTICOS. Aduana de Nuevo Laredo. Con sede en la Ciudad de Nuevo Laredo, la circunscripción territorial de la Aduana de Nuevo Laredo, comprende el Municipio de Nuevo Laredo, Tamaulipas. Dependen de esta Aduana; la Sección Aduanera del Aeropuerto Internacional Quetzalcóatl, y los 4 Puentes Internacionales operando actualmente en Nuevo Laredo. Datos Generales de la Aduana de Nuevo Laredo. Administrador a cargo: Lic. Rodolfo Ponce Díaz Tabla con horarios de operaciones de aduanas, en los 4 Puentes Internacionales de Nuevo Laredo.

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PUENTE USO HORARIOS DE IMPORTACION

HORARIOS DE EXPORTACION

HORARIOS PARA TRANSITO DE

VEHICULOS/PEATONES Puente Internacional Puerta de las Américas (Puente 1)

Vehículos ligeros y peatones

De lunes a viernes de 8:00 a 24:00 horas Sábados de 8:00 a 14:00 horas Domingos de 10:00 a 14:00 horas

Puente Internacional Juárez-lincoln (Puente 2).

Vehículos ligeros De lunes a viernes de 8:00 a 24:00 horas. Sábados de 8:00 a 14:00 horas Domingos de 10:00 a 14:00 horas

De lunes a viernes de 7:00 a 23:00 horas Sábados de 8:00 a 16:00 horas Domingos de 10:00 a 14:00 horas

Puente Internacional Comercio Mundial (Puente 3)

Vehículos de transporte de mercancía.

De lunes a viernes de 8:00 a 24:00 hrs. Sábados de 8:00 a 14:00 hrs. Domingos de 10:00 a 14:00 hrs.

De lunes a viernes de 8:00 a 23:00 hrs. Sábados de 8:00 a 14:00 hrs. Domingos de 10:00 a 13:00 hrs.

Puente Internacional de Operaciones Ferroviarias.

Movimientos de carga por ferrocarril.

De lunes a viernes de 9:00 a 16:00 horas Sábados de10:00 a 14:00 hrs. Domingos de 10:00 a 11:00 hrs.

De lunes a viernes de 9:00 a 13:00 horas Sábados de10:00 a 14:00 hrs.

Fuente: Elaboración propia con datos de la Administración General de Aduanas de México. Agentes aduanales. La Asociación de Agentes Aduanales de Nuevo Laredo, A.C. (AAANLD), esta integrada por mas 400 Agentes Aduanales locales y nacionales, y cuenta con mas 50 años de experiencia en el ramo aduanero.

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La asociación presta diversos servicios a sus asociados en ambos lados de la frontera, tanto en Nuevo Laredo, Tamaulipas como en Laredo, Texas. Entre los principales servicios que presta la asociación, destacan los siguientes: Servicios que presta la AAANLD* en Nuevo Laredo, Tamaulipas (México). 1) Administración 2) Jurídico-Legal 3) Asesoría Aduanera 4) Asesoría Arancelaria 5) Sistemas, Comunicación Y Validación 6) Recursos Humanos 7) Estación Sánchez (Puente de Operaciones Ferroviarias). 8) Módulo De Importación 9) Módulo De Exportación 10) Oficina De Tramitadores. Servicios que presta la AAANLD en Laredo, Texas. (Estados Unidos). 1) AES 2) Cursos de Capacitación 3) Asesoría Legal 4) Bolsa de Trabajo

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Transporte ferroviario de carga. La carga que se mueve en Laredo, Texas es atendida por las empresas ferroviarias de Texas y de México; Kansas City Southern y Transportación Ferroviaria Mexicana mejor conocidas como el ferrocarril NAFTA. El servicio lo brindan desde Canadá hasta México. Por otro lado, el ferrocarril Union Pacific brinda el servicio desde el medio oeste hacia Dallas y luego hacia Laredo. Transporte de carga Aérea. En el Aeropuerto Internacional Quetzalcóatl, de Nuevo Laredo, actualmente no existe el servicio de transporte aéreo de carga. Con el objetivo de detonar el potencial de esta Terminal aérea en transporte de carga, el Gobierno del Estado de Tamaulipas y el Ayuntamiento de Nuevo Laredo, están impulsando el proyecto de servicio de carga aérea para el Aeropuerto Internacional Quetzalcóatl. Este proyecto contempla además, incluir un Recinto Fiscalizado para el movimiento Internacional de carga. En el punto de Proyectos en Desarrollo de este capítulo, comentaremos los datos más relevantes de este proyecto. Actualmente la opción para el servicio de transporte aéreo de carga en la región, es el Aeropuerto Internacional Laredo Texas. Este aeropuerto es uno de los que mayor movimiento registra en los Estados Unidos. El crecimiento constante del volumen de carga operado por esta terminal en los últimos años, lo ubica en el séptimo lugar nacional, tan solo en el 2001 cruzaron por este aeropuerto mas de 250 mil toneladas de mercancía destinada al comercio internacional. Las principales compañías de servicio de carga y mensajería que operan en esta Terminal aérea son: 1) Federal Express. 2) DHL Mundial. 3) Profit Freight Sys. 4) Airbone Express. 5) UPS.

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Autotransporte de carga. Desde que Estados Unidos prohibió el ingreso a su territorio, mas allá de la zona comercial fronteriza, a camiones mexicanos, la zona fronteriza Laredo, Tamaulipas / Laredo, Texas, se ha especializado en el servicio de transporte de carga comercial local que consiste en recibir la carga de la empresa de un país, cruzar la frontera (realizando todos los tramites aduanales correspondientes) y entregarla a una empresa del otro país en su territorio, a este servicio se le conoce por su denominación en ingles como “dravage” o “transfer”. En la Zona Fronteriza de Laredo, Tamaulipas / Laredo, Texas, se encuentran oficinas matrices o terminales de las principales líneas de autotransporte de México y Estados Unidos, de las cuales destacan las siguientes:

ABF Freight System Inc Auto Transportes Alanis Auto Transportes Bravo Logistics Celadon Trucking Services Celarix Corporation CF Consolidated Freights CFT Corporation CSX Corporation Fritz Companies J.B. Hunt Transportation Services Roadway Express Ryder System Schneider Nacional Transportadora Universal Tunsa Transportes Especializados de Nuevo Laredo S.A. de CV. Transportes Nuevo Laredo Transportes Quintanilla Yelow Corp.

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PROYECTOS EN DESARROLLO. Para el impulso de proyectos detonadores de la economía regional, la subdirección de servicios del Ayuntamiento de Nuevo Laredo (2005-2007), tiene definidas las siguientes acciones generales 1) Gestionar, ante las autoridades correspondientes, el mejoramiento de las instalaciones aeroportuarias. 2) Impulsar la Construcción de instalaciones para almacenamiento y conservación de productos bajo el régimen de depósito ante la Aduana. 3) Gestionar la construcción de un nuevo Cruce Internacional Ferroviario. 4) Promover la construcción de la Línea de Flujo Rápido Continuo para viajeros frecuentes en el Puente Internacional Juárez – Lincoln (Secure Electronic Network for Travelers Rapid Inspection SENTRI). 5) Promover las ventajas que ofrecen los servicios portuarios. 6) Continuar las gestiones para la construcción del Puente Internacional IV Nuevo Laredo – Laredo V. De estas acciones se desprenden tres proyectos detonantes prioritarios, que actualmente se encuentran en proceso de desarrollo, impulsados por el Ayuntamiento de Nuevo Laredo y el Gobierno del Estado de Tamaulipas;

1) Proyecto de Servicio de Carga Aérea con Recinto Fiscalizado en el Aeropuerto Internacional Quetzalcóatl de Nuevo Laredo; 2) Reubicación del Cruce Ferroviario Internacional, y; 3) Creación de un Carril Sentri, para agilizar el flujo continúo de viajeros frecuentes en el Puente Internacional Juárez-Lincoln.

De estos proyectos detonantes prioritarios, dos de ellos tienen gran impacto en el flujo de las mercancías por Nuevo Laredo y en el desarrollo de sus servicios Logísticos; nos referimos al proyecto de la creación del Servicio de Carga Aérea con Recinto Fiscalizado en el Aeropuerto Internacional Quetzalcóatl, y a la reubicación del cruce ferroviario internacional.

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A continuación se describe en forma general en que consiste cada proyecto y el avance obtenido, a la fecha de la realización de este estudio. Proyecto de Servicio de Carga Aérea con Recinto Fiscalizado en el Aeropuerto Internacional Quetzalcóatl de Nuevo Laredo, Tamaulipas. En enero de 2005, la Secretaría de Comunicaciones y Transportes, como resultado de diversas gestiones por parte del Gobierno del Estado de Tamaulipas y el Ayuntamiento de Nuevo Laredo, autorizó la elaboración de un Plan de Negocios para el Desarrollo de la Carga Aérea en el Aeropuerto Internacional de Nuevo Laredo, como nicho de mercado por explotar. Tomando en consideración que existe demanda de transporte de carga aérea que pudiese moverse a través de este medio, en contraste con la forma en que históricamente este sector del mercado ha venido operando, el estudio ha sido orientado a la implementación de un recinto fiscalizado en el aeropuerto, aspecto que realmente actuaría como un agente detonante del manejo de la carga aérea en la región. Así mismo, se ha procedido a estimar un volumen base de captación inicial para el proyecto, calculando la tendencia de crecimiento de la carga aérea de acuerdo a la tendencia de crecimiento del mercado internacional de las 25 partidas más importantes que pasan por “Los 2 Laredos” , considerando los últimos 5 años de intercambio comercial entre las dos naciones. Adicionalmente, los impulsores este proyecto cuentan con información sobre el “origen-destino” del autotransporte de carga en forma histórica, identificando los principales puntos de consumo y/o generación de carga, para establecer los flujos porcentuales a nivel nacional de los volúmenes transportados. De conformidad con la actual infraestructura con que cuenta el Aeropuerto Internacional de Nuevo Laredo, se ha determinado que para que las aerolíneas extranjeras operen en esta instalación, ésta deberá ofrecer sus servicios las 24 horas, debido a que los vuelos de carga requieren horarios diferentes a los vuelos regulares comerciales; estando en proceso el análisis de la infraestructura adicional para que pueda operar el Recinto Fiscalizado en el Aeropuerto. En cuanto al tipo de recinto aduanal a implementar, existen dos opciones:

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1) La conceptualización de un Recinto Fiscalizado, en el cual no sería necesaria una superficie mínima de terreno de manera que las instalaciones y reserva territorial serán definidas en base a los volúmenes de carga a manejar, y dicha instalación deberá ser colindante al área aduanal. 2) Un Recinto Fiscalizado el cual sería “Estratégico”, por tratarse de la opción más completa, ya que brinda posibilidades de algunas operaciones de adición de valor agregado a las mercancías, sobre todo las de permiso temporal de internación dentro del mismo recinto; sin embargo, esta opción obliga al cumplimiento de mayores requisitos que exige la Administración General de Aduanas. Actualmente se esta definiendo, por parte de la Administración General de Aduanas a través de su Departamento de Planeación y de Regulación, los requisitos físicos con los que deberá el proyecto dotar al área aduanal para llevar a cabo las labores de fiscalización, verificación y liberación, mismos que serán convertidos en esquemas de tipo arquitectónico, procediendo a su valoración económica e integración posterior a la inversión física determinada para este proyecto. Se espera que el Plan de Negocios se encuentre debidamente integrado para la segunda quincena del mes de Agosto del 2007, mismo que servirá de base para desarrollar a cabo el Plan Maestro de Inversión, que permita determinar las construcciones, modificaciones, remodelaciones y remozamientos que se deban realizar a la infraestructura existente. Reubicación del cruce ferroviario internacional. El Gobierno del Estado de Tamaulipas y Ayuntamiento de Nuevo Laredo, con el apoyo y colaboración de los organismos empresariales, como la Asociación de Agentes Aduanales, preocupados por mantener el liderazgo en Comercio Exterior y buscar

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la innovación y mejora de sus servicios de infraestructura, están impulsando el proyecto de reubicación de la vía de ferrocarril y su cruce al poniente de la ciudad de Nuevo Laredo. Problemática actual Nuevo Laredo cuenta con uno de los índices de crecimiento más altos de la República, con un porcentaje anual cercano al 6%, con una población estimada de 450 mil habitantes, de los cuales un 35% residen en el área oriente de las vías de ferrocarril y un 65% en su lado poniente. Sin embargo, el 65% de las fuentes de trabajo se encuentran en el lado oriente, así como las dependencias de los tres niveles de gobierno, la mayoría de los planteles educativos, los hospitales públicos y privados y los puentes internacionales para vehículos ligeros. Como resultado de esto se presentan una seria de embotellamientos vehiculares, demoras e inconveniencias en los diversos cruceros ferroviarios, causando un verdadero trastorno vehicular. Actualmente, por el Puente Ferroviario cruzan en promedio 32 mil furgones mensuales, lo que indica un crecimiento substancial del 100% del tráfico de exportación e importación en un plazo menor a una década. Incremento Futuro del Flujo de Carga. De acuerdo a la experiencia de los impulsores de este proyecto, se estima que el crecimiento del Comercio seguirá incrementándose por la vía férrea, la vía carretera y la vía aérea, circunstancia que los obliga a trazar los proyectos de infraestructura necesarios para mantener el liderazgo en Comercio Exterior de Nuevo Laredo. Adicional a la experiencia y visión de los impulsores de este proyecto, la proyección de un incremento futuro del flujo de carga por la vía férrea en Nuevo Laredo, se encuentra sustentado en los siguientes factores: 1) Los múltiples acuerdos y tratados de libre comercio que México tiene celebrados con distintas naciones alrededor del mundo, así como el incremento en el consumo de bienes.

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2) La futura puesta en operación de la ensambladora de automóviles Toyota en la Ciudad de San Antonio, Texas. 3) La conexión ferroviaria con el Puerto de Lázaro Cárdenas en Michoacán, dicho puerto se perfila como la opción más viable para el traslado de mercancías provenientes de Asia y para su envío a Norteamérica mediante el transporte ferroviario, siendo Nuevo Laredo la ruta más idónea para llegar a la Costa Este de Estados Unidos. Al mismo tiempo debido a la saturación de los puertos marítimos en California, Lázaro Cárdenas se convierte en un competidor interesante para el traslado de materias primas y producto terminado facilitando el arribo de materiales y mercancías a las Maquiladoras en Nuevo Laredo. Beneficios de usar el Ferrocarril por Nuevo Laredo. 1) 97% de Puntualidad en el posicionamiento del equipo vacío. 2) El tiempo de traslado entre Nuevo Laredo y CD. de México es: 34 horas en tráfico intermodal y de 41 horas en envío general 3) 99% de puntualidad en tráfico intermodal y 85% en envíos generales. 4) Un tren al 85% de su capacidad equivale a 255 Tractocamiones 5) Los embarques a destinos mayores a 180 millas son entre 10 y 15% más económicos que un envío por carretera. Beneficios de un nuevo puente ferroviario. 1) Reducción sustancial de demoras e inconveniencias en los cruceros ferroviarios.

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2) Mejoramiento en la circulación de peatones, camiones y automóviles en las calles con cruceros ferroviarios. 3) Mejorar la ventaja competitiva de Nuevo Laredo sobre otras ciudades fronterizas. 4) Creación de incentivo para la atracción de nuevas industrias y comercios a Nuevo Laredo debido al mejoramiento de la logística del transporte. 5) Acercar las vías de ferrocarril al área de desarrollo industrial y comercial del Puente del Comercio Mundial, acortando de esta manera los trayectos de transferencia de carga tractocamión – ferrocarril. 6) Mejora considerablemente la eficiencia en el manejo y capacidad del puente ferroviario. 7) Mejorará el flujo de tráfico de furgones actual, y enfrentará el futuro crecimiento de este mismo. Visión de desarrollo. La actual ubicación de las vías ha impedido el uso del servicio ferroviario en la industria maquiladora, ya que por su paso se encuentran múltiples núcleos poblacionales inhibiendo el desarrollo y la construcción de naves especulativas. La propuesta de reubicación, permitirá promover la instalación de empresas dedicadas a la transformación, que utilicen el servicio de transportación férrea, abatiendo costos que permitan la implementación de programas “Justo A Tiempo”. El rubro automotriz, es el ramo que más depende y utiliza este tipo de transporte, por lo que las empresas proveedoras de partes y accesorios de la ensambladora Toyota harán uso del mismo, tan es así, que la Planta en San Antonio cuenta con doble espuela para la recepción de materia prima y envío de productos terminados.

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Avances del proyecto. El pasado 26 de junio, el gobernador de Tamaulipas Eugenio Hernández Flores, el alcalde de Nuevo Laredo, Daniel Peña, y el presidente de la empresa Kansas City Southern de México (KCSM), José Zozaya, firmaron un acuerdo para trabajar conjuntamente en el proyecto del nuevo puente ferroviario internacional de Nuevo Laredo. 2.3.1.2 ZONA FRONTERIZA CIUDAD JUAREZ, CHIHUAHUA / EL PASO, TEXAS. Introducción. Ciudad Juárez es la urbe más grande y poblada de la frontera norte de México con Estados Unidos de América, y a su vez del estado de Chihuahua, que se ubica frente a El Paso, Texas, en los Estados Unidos, a orillas del Río Bravo. Su población, de acuerdo con el Segundo Conteo de Población y Vivienda 2005 efectuado por el INEGI, fue de 1, 301,452 habitantes para la ciudad, y 1, 313,338 habitantes en todo el municipio. Sin embargo, la Zona Metropolitana, llamada El Paso del Norte, que agrupa a la propia Ciudad Juárez, en México, así como a El Paso, Texas y Sunland Park, Nuevo México, en los Estados Unidos de América, contaba en ese mismo año con 2,187,662 de habitantes, constituyéndose así como la zona metropolitana fronteriza más grande del mundo. Cuenta con 17 parques industriales con todos los servicios, dedicados a la industria maquiladora de exportación conectados a una red de infraestructura vial funcional y veloz, lo que ha hecho a esta ciudad fronteriza una opción muy atractiva para empresas maquiladoras de diferentes partes del mundo que han elegido a esta Ciudad Juárez para establecerse. Ciudad Juárez es la quinta ciudad por tamaño general y población, es también la quinta economía de México, (por orden CD. de México, Guadalajara, Monterrey, Puebla, CD. Juárez, Tijuana) la novena en calidad de vida, el tercer municipio por población y la frontera más grande del mundo, por el número de transacciones y operaciones realizadas.

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INFRAESTRUCTURA. Infraestructura carretera.

Las principales carreteras y Vialidades que comunican a Ciudad Juárez, Chihuahua con el resto de México son las siguientes:

1) Carretera Federal 45, conocido también como la Carretera Panamericana, que comunica a Ciudad Juárez con la capital del estado de Chihuahua, la Ciudad de Chihuahua y con la Ciudad de México

2) Carretera Federal 2, hacia el oeste comunica a Ciudad Juárez con ciudades como Janos, Ascensión y Nuevo Casas Grandes y hacia el este con poblaciones como Praxedis G. Guerrero y El Porvenir.

3) Carretera Federal 45-49 CD Juárez-Jiménez-Torreón, Coahuila.

Las principales carreteras que comunican a Ciudad Juárez, Chihuahua por territorio de Estados Unidos de América son las siguientes:

Interstate 10 U.S. Highway 54 U.S. Highway 62 / U.S. Highway 180 State Highway 20 (Texas) State Highway Loop 375 (Texas)

Infraestructura Aérea.

El Aeropuerto Internacional Abraham González de Ciudad Juárez, es operado por el Grupo Aeroportuario Centro Norte (OMA). Este aeropuerto controla vuelos comerciales tanto nacionales como internacionales.

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Desde enero del 2006, Grupo Aeroportuario Centro Norte, puso en operación en el Aeropuerto Internacional Abraham González de Ciudad Juárez, la Terminal de carga OMA Carga Ciudad Juárez.

OMA Carga Ciudad Juárez opera en la nueva Terminal de carga del Aeropuerto Internacional Abraham González, en una superficie de 8,500 metros cuadrados, en su primera etapa, contando con reservas adicionales para futuro crecimiento de 22,000 metros cuadrados.

OMA Carga Ciudad Juárez cuenta con la siguiente infraestructura:

1) Recinto fiscal con 1000 metros cuadrados de almacén. 2) Área para maniobras. 3) 2 andenes de revisión con capacidad para atender 6 trailers a la vez. 4) 1 anden de decomisos. 5) Oficina de aduanas. 6) Bodega. 7) 4 oficinas de servicio de paquetería. 8) Estacionamiento publico. 9) Plataforma y rodaje de acceso de 9,000 metros cuadrados para aviones categoría C y D.

También ofrece la posibilidad para que en un solo recinto se conjunte el transporte aéreo con otros medios de transporte, lo que facilita la integración de todos los operadores de la cadena logística, garantizando un tiempo mínimo de transferencia de las mercancías.

Como aeropuertos alternos a Ciudad Juárez, de lado de los Estados Unidos de América, están:

- El Paso International Airport - Horizon Airport - Olivas Aviation - Horizon Flight School

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Puentes internacionales. Ciudad Juárez cuenta con 1 garita de salida ubicada en el Km. 30 de la carretera Federal No. 45, 7 cruces internacionales: Puente Córdova, Santa Fe, Zaragoza-Isleta, Reforma, San Jerónimo-Santa Teresa, Guadalupe, Porvenir a lo largo de su extensa vecindad con Texas y Nuevo México por lo que su ubicación resulta estratégica para la distribución de productos en el mayor mercado del mundo.

Puentes Internacionales en Ciudad Juárez:

1) Puente Reforma

2) Puente Santa Fe

3) Puente Córdova-Américas, también conocido como Puente Libre

4) Puente Zaragoza-Isleta

Puentes Internacionales en poblaciones cercanas:

1) Puente San Jerónimo, a 16km al oeste de la ciudad 2) Puente Palomas, a 130km al oeste de la ciudad 3) Puente Doctor P. Parra, también conocido como Caseta, a 25km al este de la ciudad 4) Puente Porvenir, a 69km al este de la ciudad

SERVICIOS LOGISTICOS.

Aduana de Ciudad Juárez

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Con sede en Ciudad Juárez, Chihuahua, cuya circunscripción territorial comprenderá los municipios de Ahumada, Guadalupe, Juárez, y Praxedis G. Guerrero, en el Estado de Chihuahua. Dependen de esta Aduana, las Secciones Aduaneras del Puente Internacional Zaragoza Isleta, en el Municipio de Ignacio Zaragoza; la de San Jerónimo-Santa Teresa, Municipio de Juárez, y la ubicada en el Aeropuerto Internacional Abraham González en Ciudad Juárez, en el Estado de Chihuahua.

Administrador a cargo: Lic. José de Jesús Márquez Padilla Carrasco

Horarios de atención:

En Aduana

De lunes a viernes de 8:00 a 20:00 horas

Sábados de 9:00 a 15:00 horas

En la sección aduanera del Puente Internacional Zaragoza Isleta

De lunes a viernes de 8:00 a 21:00 horas

Sábados de 10:00 a 15:00 horas

En la sección aduanera San Jerónimo - Santa Teresa

De lunes a viernes de 8:00 a 18:00 horas

Sábados de 10:00 a 14:00 horas

Puntos de revisión (garitas):

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• Garita kilómetro 30, ubicada en el kilómetro 30 de la carretera federal número 45, en el tramo Ciudad Juárez-Villa Ahumada, Municipio de Ciudad Juárez, Estado de Chihuahua.

Agentes aduanales.

La Asociación Local de Agentes Aduanales de CD. Juárez, A.C., fue legalmente constituida el 14 de Agosto de 1967, cuyo principal objetivo es la representación común de sus miembros ante las distintas Autoridades Municipales, Estatales y Federales, así como de otras dependencias particulares involucradas en el movimiento de mercancías de Comercio Exterior, proporcionando además servicios integrales de asesoría personalizada y capacitación en el ejercicio de su actividad.

Los principales servicios que presta la Asociación se clasifican en servicios juridicos y sistemas de información.

Ver anexo #16 para información detallada sobre los servicios que presta la Asociación de Agentes Aduanales de Ciudad Juarez a sus socios

Transporte Ferroviario de Carga.

La red ferroviaria de Ciudad Juárez es administrada por Ferromex y maneja diversas rutas al interior del país. Cruzando la frontera a Estados Unidos por El Paso Texas, la red ferroviaria tiene dos vertientes: una es operada por la empresa Union Pacific (UP) y la otra por Burlington Northern Santa Fe (BNSF).

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Fuente: Burlington Northern Santa Fe (BNSF)

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Principales Rutas del Ferrocarril Pasando por Cd. Juárez, Chihuahua.

EMPRESAS ESTADOS UNIDOS MEXICO FERROMEX CHICAGO CIUDAD DE MEXICO UNION PACIFIC RAILROAD LOS ANGELES GUADALAJARA BURLINGTON NORTHERN SANTA FE SAN FRANCISCO MONTERREY BURLINGTON NORTHERN SANTA FE NEW ORLEANS TOBOLOBAMPO BURLINGTON NORTHERN SANTA FE AUSTIN CHIHUAHUA BURLINGTON NORTHERN SANTA FE MIDLAND TORREON BURLINGTON NORTHERN SANTA FE KANSAS CITY ZACATECAS BURLINGTON NORTHERN SANTA FE DENVER LEON BURLINGTON NORTHERN SANTA FE SALT LAKE CITY QUERETARO BURLINGTON NORTHERN SANTA FE ALBUQUERQUE VERACRUZ

Fuente: Secretaria de Desarrollo Económico de Ciudad Juárez.

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Mapa de Rutas de la Red Ferroviaria de Cd. Juárez Pasando por el Paso Texas, Estados Unidos de América.

Fuente: Secretaria de Desarrollo Económico de Ciudad Juárez.

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Transporte de carga Aérea.

Desde enero del 2006, en la Terminal de carga del Aeropuerto Internacional Abraham González de Ciudad Juárez, OMA Carga Ciudad Juárez, empresa de Grupo Aeroportuario Centro Norte, provee servicios especializados en manejo, almacenamiento y logística de la carga a industrias, empresas manufactureras. Maquiladoras y otros giros de la actividad económica que lo requieran.

Los servicios de OMA Carga Ciudad Juárez, están dirigidos fundamentalmente a las líneas aéreas, agentes aduanales y agentes de carga, mediante un manejo integral de su carga de importación y exportación. Cada uno de ellos a su vez, puede atender de forma independiente al importador o exportador de manera directa.

Dentro de la cadena de la carga aérea, OMA Carga Ciudad Juárez se ubica como agente de manejo y almacenamiento.

Proyectos en desarrollo.

Proyecto Corredor Multimodal Sinaloa-Chihuahua-Texas. Como parte de la visión de futuro, el Gobierno del Estado de Chihuahua a través de su Consejo de Desarrollo Económico (CODEH) ha asumido el liderazgo en el proyecto Corredor Multimodal Sinaloa – Chihuahua - Texas. Esta obra de infraestructura permitirá a Chihuahua contar con una salida eficiente al Océano Pacífico, abriendo con ello las puertas de Asia, Oceanía y Sudamérica al intercambio económico, cultural, turístico, laboral y social. Este proyecto se desarrolla en conjunto por un equipo multidisciplinario de los estados de Texas, Sinaloa y Chihuahua, y se pretende con esta iniciativa, posicionar a Chihuahua como el principal centro logístico y manufacturero de la región fronteriza entre México y Estados Unidos, a través del uso eficiente del ferrocarril, aeropuertos, modernas carreteras, puertos secos así como el desarrollo de zonas francas.

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Entre los principales desarrollos planteados para la consolidación del proyecto del corredor logístico destacan los siguientes:

1) Desarrollo del Puerto de Topolobampo: Dragado y Terminales de contenedores y carga a granel.

2) Recinto Fiscalizado Estratégico (Zona Franca) incluyendo Parque Industrial y Plataforma Logística para enlace multimodal.

3) Centro de Exhibición de productos chinos, integrado con comunidad de ciudadanos chinos para su operación.

4) Autopista y ferrocarril de Topolobampo a Chihuahua y Dallas, con capacidad para altos volúmenes de transporte de carga.

Desarrollo Humano.

Por considerar a al ICCCE una ventaja competitiva de esta región y una estrategia considerada como mejor practica, analizaremos a detalle sus servicios.

Instituto de Capacitación y certificación en Comercio Exterior, A.C. (ICCCE).

El Instituto de Capacitación y Certificación en Comercio Exterior se constituyo al inicio de 2003, bajo el auspicio de la Asociación Local de Agentes Aduanales de CD. Juárez A.C. (AAA Juárez).

Actualmente el ICCCE opera de forma independiente y autónoma de la AAA Juárez, y a pesar de ser considerada una empresa joven, se ha caracterizado por ser una de los institutos de capacitación con mayores niveles de profesionalismo establecidos en la Región Fronteriza Norte de México.

La penetración del ICCCE en la comunidad del comercio exterior ha hecho que además de la capacitación y certificación en comercio exterior, se incluyan también temas acerca del desarrollo de empresas, por lo que a partir de 2004 el ICCE ofrece cursos acerca del manejo y administración de pequeñas y medianas empresas.

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Misión del ICCCE

Ser un Instituto que capacita y certifica en Materia de Comercio Exterior y presta sus servicios con excelencia costos accesibles apoyados en los recursos humanos más calificados y recursos tecnológicos de punta.

Visión del ICCCE

Ser una Institución de capacitación y certificación en competencia laboral de la más alta calidad, al costo mas accesible en toda la región

SERVICIOS DEL ICCCE.

1) Capacitación:

El ICCCE proporciona cursos de capacitación teórico-practica en materia de Comercio Exterior para el personal que se encuentra en contacto con las operaciones de comercio exterior de la Región. También capacitan a las personas que estén interesadas en entrar a laborar en las organizaciones dedicadas al comercio exterior.

Aunque cuentan con cursos y talleres establecidos, tienen la capacidad de adaptarse a las necesidades de cada empresa.

Ver anexo #17 principales cursos y talleres que ofrece el ICCCE de Ciudad Juárez

2) Evaluaciones / Certificación: 3) El ICCCE de Ciudad Juárez, capacita al personal susceptible de certificarse, y le proporciona las herramientas necesarias

en materia de Comercio Exterior para presentar las acreditaciones requeridas por las Autoridades Gubernamentales. Cuenta con los recursos tecnológicos adecuados para llevar a cabo los exámenes de certificación y para evaluaciones psicotécnicas de candidatos a mandatarios.

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El ICCCE cuenta con 106 evaluaciones realizadas en el área de conocimientos, y 37 de estas fueron evaluadas ya en el área psicotécnica, concluyendo así, su proceso de Certificación.

Al día de hoy el ICCCE es la institución que mas mandatarios de agencias aduanales ha certificado en la Región, convirtiéndonos en líderes indiscutibles.

3) Bolsa de Trabajo:

El ICCCE cuenta con el servicio de Bolsa de Trabajo, donde se promocionan el currículo vitae de todas aquellas personas que se han capacitado en el ICCCE para brindarles la oportunidad de entrar como candidatos para ocupar posiciones en las organizaciones y agencias asociadas a la Asociación Local de Agentes Aduanales de CD. Juárez A.C.

2.3.1.3 ZONA FRONTERIZA REYNOSA. Reynosa se encuentra en el centro del corredor comercial trinacional más importante. Forma parte de una red carretera que conectará a las ciudades más importantes del este de los Estados Unidos y Canadá a través de la carretera I-69; recorriendo mas de 100 ciudades hasta llegar al centro y costa del Océano Pacífico en México. INFRAESTRUCTURA. Infraestructura carretera Reynosa esta conectada con el resto de México y los Estados Unidos por medio cuatro carreteras; la federal 2, 81 y 97 por territorio nacional y la 281 por territorio de los Estados Unidos, a continuación un cuadro de distancias con las principales rutas carreteras que llevan a Reynosa, Tamaulipas.

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Distancias por carretera desde Reynosa, Tamaulipas. CARRETERA ORIGEN DESTINO DISTANCIA TIEMPO APROX

EN KM MANEJO (HORAS)

97 REYNOSA CIUDAD DE MEXICO 1,080 10-12. 81 REYNOSA MONTERREY 220 2.5 2 REYNOSA MATAMOROS 98 1 2 REYNOSA NUEVO LAREDO 259 3

281 REYNOSA HOUSTON 483 5 281 REYNOSA SAN ANTONIO 360 3

Fuente: Coparmex Reynosa. Puentes Internacionales. Reynosa cuenta con 2 puentes internacionales; el puente internacional Reynosa-Hidalgo exclusivamente para tránsito turístico y el puente Reynosa-Pharr para tránsito de autotransporte comercial y turístico. 1) Puente Internacional Reynosa-Hidalgo. 2) Puente Internacional Reynosa-Pharr. Actualmente se está buscando inversionistas para la construcción de un tercer cruce internacional: el puente Reynosa-Mission Infraestructura Aérea. El Aeropuerto de Reynosa es operado por el Grupo Aeroportuario Centro Norte (OMA). Por su ubicación geográfica e infraestructura, es una de las opciones más promisorias para el desarrollo de carga aérea y actor importante en el estimulo de la economía de la región.

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El Aeropuerto de Reynosa se localiza a 15 minutos de la Ciudad de Reynosa, cuenta con una pista de 1,900m x 45m, y cuenta con una capacidad de 22 operaciones por hora. Próximamente el aeropuerto comenzará la construcción de una nueva terminal de carga aérea, con el fin de dar respuesta a las solicitudes de instalar un almacén fiscal, estaciones de transferencia de carga, hangares y frigoríficos SERVICIOS LOGISTICOS. Puerto Seco Digitport Global. El Puerto Seco Digiport Global, coloca a Reynosa como a una de las ciudades más competitivas a nivel mundial al contar con una estación portuaria que permite embarcar mercancía de exportación con destino a todas partes del mundo. Vía terrestre son transportados los contenedores hasta el puerto de Altamira, Tamaulipas, a través del esquema aduanero Tránsito Interno a la Exportación *. Una vez en Altamira, los embarques son colocados en las navieras que transportaran la mercancía a Europa, Asia, Norteamérica y Sudamérica. Características Principales:

- Superficie: 20 hectáreas. - Localización; Brecha “El Guerreno” carretera Reynosa-Matamoros. - Inversión: 4 millones de dólares. - Capacidad: 1,500 contenedores de carga. - Tiempo de traslado: 6 horas (Reynosa-Altamira). - Movimiento actual: 30 contenedores diarios. - Reducción de Costos: 40%.

PROYECTOS EN DESARROLLO. Existen diversos proyectos en desarrollo que están siendo impulsados por el Gobierno Municipal de Reynosa y el Gobierno del Estado de Tamaulipas, destacan por su importancia e impacto inmediato en la logística regional los siguientes proyectos:

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1) Ampliación y construcción de nuevas carreteras:

a) Ampliación de 105 Km. de la carretera Reynosa-Matamoros b) Ampliación a 4 carriles de la carretera Reynosa – Nuevo Laredo.

c) Desarrollo del Corredor Internacional de Comercio, ampliación de la carretera Reynosa a San Fernando, desviación el Chihue que evita el paso sobre la sierra Madre Oriental y la ruta directa de Tula a San Luís Potosí que ahorrará considerablemente los tiempos de traslado entre Reynosa y la CD. De México.

2) Modernización Aduanera Ciudad elegida para la modernización del sistema e infraestructura aduanal con el Proyecto Aduana Modelo que habrá de convertir a este puerto fronterizo en un centro logístico por excelencia. 3) Nueva ruta logística Asia-Pacífico Desarrollo de una nueva ruta para la importación de materias primas, provenientes de Asia, a través de los puertos de Lázaro Cárdenas y Manzanillo, la manufactura de los productos en Reynosa y la exportación hacia el resto del mundo utilizando los puertos de Altamira y Tampico, Tamaulipas.

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2.3.1.4 ZONA FRONTERIZA MATAMOROS, TAMAULIPAS / BROWNSVILLE, TEXAS

Introducción.

El territorio del Municipio de Matamoros con un total de 460,818 hectáreas representa el 4.9% de la superficie total del Estado de Tamaulipas.

En este municipio fronterizo se desarrollan actividades como la agricultura, ganadería, pesca, comercio y la industria manufacturera, siendo este ultimo rubro el que se utilizo durante el año 2000, el 39.9% del total de los empleos generados en Matamoros.

Cuenta con importantes enlaces carreteros y ferroviarios, un aeropuerto internacional, cuatro cruces fronterizos y un puerto de abrigo. La cabecera municipal es la ciudad fronteriza más cercana al centro del país y ocupa el segundo lugar en población en el Estado de Tamaulipas.

INFRAESTRUCTURA. Infraestructura Carretera. La Ciudad de Matamoros esta conectada a la Red Carretera Nacional, principalmente por dos autopistas: 1) Reynosa – Matamoros La autopista Reynosa – Matamoros tiene una longitud de 105 Km. y cuenta con 4 carriles. Esta obra fue recientemente concesionada y une a la carretera de 4 carriles ya existente Reynosa - Monterrey. 2) Matamoros – Victoria

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La principal vía de comunicación terrestre de Matamoros y una de las más importantes de México es la carretera federal No 101 México - Matamoros; su importancia deriva de su intenso uso en el transporte de mercancías de importación y exportación. Cuenta con 313 km. de tramo carretero de 4 vías. PUENTES FRONTERIZOS INTERNACIONALES. La Ciudad de Matamoros cuenta con cuatro puentes internacionales. El puente Ignacio Zaragoza es el que tiene mejores instalaciones y es donde está ubicada la Aduana. Puentes Internacionales de Matamoros, Tamaulipas: 1) Puente Internacional Brownsvile & Matamoros. (B&M International Bridge): El más antiguo de los 4, destaca por ser el único cruce internacional ferroviario en 200 millas y por ser el único cruce internacional ferroviario en 320 km. Este servicio lo proveen “Union Pacific” y “Transportación Ferroviaria Mexicana. Este cruce fronterizo esta compuesto por dos puentes: uno con dos vías de ferrocarril, uno para importación y otro exportación de carga por este medio. Este puente es también conocido como “Puente Viejo”. El segundo puente consta de 4 carriles, 2 para ingresar de México a Estados y otros 2 para el ingreso de Estados Unidos a México, este puente es utilizado solo para vehículos ligeros (Tráfico no comercial). Para el trafico de peatones el cruce de Estados Unidos a México se hace por un andador del puente viejo, y el cruce de México hacia Estados Unidos se hace por un andador en el puente para vehículos ligeros. 2) Puente Puerta Mexico (Gateway International Bridge): Conocido como la “Puerta de México”, por ser el primer puente en México con permiso para importar y exportar mercancía. 3) Punte Internacional Lucio Blanco-Los Indios: (Free Trade International Bridge): Inició operaciones en 1995, este puente es conecta Matamoros con la ciudad de Harlingen, Texas. Es utilizado para transporte de carga, lo cual disminuye el tráfico dentro de la ciudad.

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4) Puente Internacional Ignacio Zaragoza (Veterans International Bridge): Comenzó operaciones en Abril 30, 1999. Circulación a cuatro carriles y es el único puente utilizado dentro de la ciudad de Matamoros para el transporte pesado por su capacidad y su avanzada tecnología. Infraestructura Aérea. El Aeropuerto Internacional de Matamoros "General Servando Canales", que es un aeropuerto intermodal que cuenta con recinto fiscalizado y sección de aduanera para carga.

Fue incorporado a la Red ASA en 1965. El aeropuerto tiene una superficie de 469 hectáreas aproximadamente y su plataforma para la aviación comercial es de 15,360 metros cuadrados; cuenta con tres posiciones y una pista de 2.3 kilómetros de longitud, apta para recibir aviones tipo B-727.

En la actualidad esta aeropuerto no cuenta con el servicio de transporte aéreo de carga. Su horario oficial de operación es de las 8:00 hrs. a las 20:00 hrs.

Infraestructura Ferroviaria

La red ferroviaria de la ciudad de Matamoros tiene como su punto de origen en la ciudad de Monterrey, N.L. teniendo una distancia de 330 kilómetros, donde su capacidad de patio asciende a 700 carros de 22 mts de longitud, y cuenta con un cruce ferroviario internacional a la ciudad de Brownsville, Texas, Estados Unidos. SERVICIOS LOGISTICOS. Aduana de Matamoros. La Aduana de Matamoros tiene su sede en la ciudad de Matamoros, Tamaulipas, y su circunscripción territorial comprende los municipios de Abasolo, Cruillas, Jiménez, Matamoros, San Fernando, y Valle Hermoso, en el Estado de Tamaulipas.

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Dependen de esta Aduana, las Secciones Aduaneras de los Puentes Internacionales Lucio Blanco-Los Indios, y el Puerto El Mezquital, en el Municipio de Matamoros, y Sección Aduanera del Aeropuerto Internacional denominado Servando Canales, en la ciudad de Matamoros, en el Estado de Tamaulipas. Administrador a cargo de la Aduana de Matamoros: Jorge Daniel Castro Acedo. Horarios de atención de Aduana de Matamoros en los 4 puentes fronterizos.

PUENTE USO HORARIOS DE IMPORTACION

HORARIOS DE EXPORTACION

HORARIOS PARA TRANSITO DE

VEHICULOS/PEATONES Puente Internacional Brownsville-Matamoros (B&M International Bridge).

Peatones, vehículos ligeros y transporte ferroviario de carga.

Lunes a viernes de 9 a.m. a 9 p.m.

Lunes a viernes de 8 a.m. a 10 p.m. Sábados de 9 a.m. a 2 p.m. Domingos de 10 a.m. a 2 p.m.

24 hrs.

Puente Internacional Puerta Mexico (Gateway International Bridge).

Vehículos ligeros, peatones y camiones de carga.

Lunes a viernes de 9 a.m. a 9 p.m.

Lunes a viernes de 8 a..m. a 10 p.m.

24 hrs.

Puente Internacional Libre Comercio. (Free Trade International Bridge).

Vehículos ligeros, peatones y camiones de carga

Lunes a viernes de 8 a.m. a 8 p.m. Sábados de 9 a.m. a 2 p.m.

Lunes a viernes 8 a.m a 8 p.m. Sábados de 9 p.m. a 2 p.m.

Lunes a Domingo de 6 a.m. a 12 a.m.

Puente Internacional Ignacio Zaragoza.

Vehículos ligeros, peatones y camiones de carga.

Lunes a viernes de 8 a.m. a 10 p.m. Sábados de 9 a 2 p.m.

Lunes a viernes de 8 a.m. a 10 p.m. Sábados de 9 a 2 p.m.

Lunes a Domingo de 6 a.m. a 12 a.m.

Fuente: Elaboración propia con datos del Municipio de Matamoros, Aduanas México y el Departamento de Transportes de Texas. Puntos de revisión (garitas) las 24 hrs. los 365 días del año:

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1) Garita kilómetro 22, ubicada en el kilómetro 22 de la carretera federal número 180, en el tramo Matamoros-San Fernando, Municipio de Matamoros, Estado de Tamaulipas. 2) Garita kilómetro 57, ubicada en el kilómetro 57 de la carretera estatal número 99, en el tramo Ciudad Valle Hermoso-Las Yescas, Municipio de Valle Hermoso, Estado de Tamaulipas. PROYECTOS EN DESARROLLO Dentro de los proyectos prioritarios enmarcados en el Plan Estratégico de Matamoros y en los análisis de planeación realizados a través del Instituto Municipal de Planeación se han planteado la necesidad de ampliar la red del ferrocarril para impulsar el desarrollo económico del municipio y la región costera del Estado. Dentro de los principales proyectos podemos identificar: 1. Reubicación de los patios ferroviarios hacia el poniente, para eficientar el movimiento ferroviario de carga paralelamente el desarrollo del centro histórico de Matamoros. 2. La construcción de la línea de ferrocarril que conecte las ciudades de Matamoros, Victoria y Tampico, con el fin de reducir costos y tiempos de transportación de mercancías de importación y exportación. 3. En coordinación con la ciudad de Brownsville, construir una línea de ferrocarril al puerto de Brownsville que reduzcan los costos de transporte de mercancías al territorio americano.

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2.4 ANÁLISIS DE LOS SERVICIOS LOGÍSTICOS DE BAJA CALIFORNIA 2.4.1. Gamas de Servicios Existentes en el Estado en Todas las Formas y Aplicaciones. 2.4.1.1 Aéreo Baja California cuenta con 4 aeropuertos internacionales en Tijuana, Mexicali, San Felipe y Ensenada. Los aeropuertos de mayor movimiento para vuelos comerciales nacionales e internacionales, son los de Mexicali y Tijuana Aeropuerto Internacional General Rodolfo Sanches Taboada (Mexicali, B.C.). Aeropuerto Internacional General Abelardo L. Rodriguez (Tijuana, Baja California). Aeropuertos Alternos. Los aeropuertos internacionales de San Diego y Los Ángeles están a menos de dos horas de la frontera con Baja California y ofrecen vuelos a prácticamente cualquier lugar del mundo y manejo de carga aérea a los centros de distribución más grandes del mundo. Como ejemplo del uso del aeropuerto de Los Angeles por la industria regional, podemos mencionar el caso de los productos del mar que se embarcan diariamente en el aeropuerto LAX con destino a Japón, los principales productos son el atún aleta azul, el erizo de mar, pepino de mar, crustáceos, entre otros.

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2.4.1.2 TERRESTRE. Autotransporte de Carga Según datos de la SCT Baja California cuenta con un parque vehicular de carga de 11,930 vehículos registrados, de los cuales 10,482 utilizan combustible diesel. De este total 9,111 son de tipo T-3. Estas se clasifican en 11,342 de carga general y 588 en carga especializada. Se cuenta con 7,342 unidades de arrastre registradas en el Estado, de las cuales 6,953 con del tipo S-2. El parque vehicular total de unidades de carga según su permisionario, cuenta con 4,141 vehículos registrados por personas morales y 15,132 por personas físicas. A nivel nacional el 89% de los permisionarios corresponde a personas físicas, por lo que podemos constatar que son pocas las personas morales que se dedican a esta actividad, las cuales cuentan con una mayor organización y apoyo económico. Baja California tiene un comportamiento similar al contar con 392 personas morales que se dedican al transporte de carga, de las cuales 320 se dedican a la carga general y 72 a la carga especializada. El D.F. registra el mayor número de personas morales con 2,258 seguido por el estado de Nuevo León con 1,725 y en tercer lugar se encuentra Tamaulipas con 897. Asimismo se cuenta con 4,585 personas físicas registradas en el Estado dedicadas al transporte de carga, de las cuales 4,457 se dedican a la carga general y solo 128 a la carga especializada. El D.F. ocupa el primer lugar con 18,576 personas fisicas registradas, seguido por Nuevo León con 8,010 y en tercer lugar Jalisco con 7,698. Tamaulipas cuenta con 4,181 superado por el Estado de México, Puebla y Baja California. Esto nos muestra que Tamaulipas cuenta con una importante concentración de personas morales y nos indica una oportunidad para convertir a nuestros hombres camión en empresas formales. Ver anexo #18 con las tablas del parque vehicular nacional y estatal.

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2.4.1.3 MARITIMO. Puerto de Ensenada El puerto de Ensenada es el único puerto de altura en el Estado, el cual ha demostrado un crecimiento importante en el movimiento de carga por el Pacifico Mexicano. Los servicios ofrecidos en la terminal de contenedores ofrecen una nueva opción para la industria regional, la cual ya esta siendo aprovechada por la maquila y por la industria agrícola. Los principales productos agrícolas exportados por el puerto son el trigo y granos, mientras que la maquila regional esta recibiendo importaciones de insumos asiáticos por este puerto. Las empresas que han decidido cambiar su estrategia de proveedoria del puerto de LB/LA a Ensenada demostraron una ventaja en costos y tiempos. Ubicado en la ruta transpacífico, uno de los mercados de mayor dinamismo en el Mundo; registrando en el 2004 un movimiento de 21 millones de TEUs entre Asía y Norteamérica, lo que significó un incremento del 10% en relación al 2003. En Ensenada operan las principales navieras internacionales entre estas encontramos a: TMM, Maersk Sealand, APL y Cosco.

El puerto de Ensenada registra un total de 1,178 TEUs, entre el periodo 2000-2005 se movieron 284,048 TEUs. El puerto manejó una cifra record de contenedores entre 2000-2005, debido a la huelga de los estibadores en los puertos de la costa Oeste de los Estados Unidos, lo que propició que se manejaran alrededor de 18,500 TEUs adicionales en el último trimestre del 2002, con respecto a la proyección original.

En cuanto a la carga general por medio del puerto es exportado el 40% de la producción de trigo cristalino del valle de Mexicali a África, EU, Sudamérica y el Caribe, y cuenta con altas posibilidades de ingresar al mercado italiano, toda vez que desde 1997 Baja California cuenta con el distintivo de “Zona Libre Carbón Parcial del Trigo”, que certifica que los plantíos de este grano en el estado no está infectado con el hongo, como es el caso de Sonora, cabe señalar que el potencial en la producción de trigo cristalino en Mexicali se encuentra entre 300 y 500 mil toneladas anualmente.

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El tonelaje manejado de trigo se ha ido incrementando de forma importante hasta llegar a 205,500 toneladas al finalizar el 2005, que representó el 6.64% de la composición total de la carga, mientras que en el 2002 solo representaba el 2.74% del total de carga.

Desde los inicios de las operaciones del trigo por el puerto, éstas se han realizado en la Terminal de usos múltiples (TUM), para lo cual se diseñó un contenedor con dispositivos especiales que permitió tener un rendimiento de 150 toneladas por hora buque en operación; también se cuenta con una bodega con una capacidad de recepción de 30,000 toneladas, y al concluir el 2004 se tuvo una capacidad de operación de 196 toneladas por hora.

El trigo se perfila como una de las cargas con crecimiento sostenido en los próximos años, esto se refleja de igual forma en el número de arribos que se tienen como consecuencia de ello. Durante el primer año de operaciones se registraron solamente 2 arribos, y en el 2005 se contabilizaron 6.

Zona De Influencia de puerto México Baja California, Baja

California Sur, Sonora y Chihuahua.

Estados Unidos Sur de California y Arizona.

Fuente: Administración Portuaria Integral de Ensenada, 2006. Los servicios ofrecidos en el puerto se describen en la siguiente grafica.

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Los movimientos de carga acumulados en enero a abril del 2007 se han incrementado principalmente en la importación en un 31% con respecto al mismo periodo del ano anterior. La principal disminución se da en la exportación, con una disminución del 33%. Identificamos un incremento en la exportación de trigo proveniente del Valle de Mexicali en el puerto de Guaymas, lo cual pudo haber afectado las exportaciones de Ensenada. Movimientos de Carga General

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En cuanto al movimiento de teus el principal incremento se registro en reacomodos con un 54%. En movimientos de importación y exportación se registraron variaciones menores de 2.4% y 3.2% a la baja, respectivamente. Movimientos de TEUS

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De acuerdo a las entrevistas realizadas a la industria local identificamos una gran oportunidad para incrementar las importaciones por el puerto de Ensenada para recibir la proveeduría proveniente de Asia, que actualmente reciben en el puerto de Long Beach – Los Angeles. Estas empresas no se han decidido por el cambio debido a que no conocen los beneficios del cambio y desconocen el procedimiento para convencer al corporativo para cambiar la estrategia, naviera (en su caso), transportista, agencia aduanal, etc. De acuerdo con un estudio realizado por el puerto de Guaymas, se considera que el potencial de Tijuana todavía es muy amplio, si consideramos lo que todavía hoy se interna por Tijuana que son alrededor de 100,000 TEUS, de carga proveniente de Lejano Oriente. Mexicali, por otra parte, aún cuando no está tan próximo al Puerto de Ensenada, y no existe conexión ferroviaria, entre ambos puntos es sin lugar a dudas una buena opción para el suministro de la carga vía el puerto bajacaliforniano, y representaría una carga de alrededor de 40,000 TEUS. 2.4.1.4 FERROVIARIA. Ferrocarril Tijuana-Tecate. (Via Corta Tijuana-Tecate). Introducción. El Ferrocarril Tijuana-Tecate corre sobre la Vía General de Comunicación Ferroviaria denominada Vía Corta Tijuana-Tecate, tiene una longitud de 71.413 Km., abarca los municipios de Tijuana y Tecate, y cruza en ambos extremos hacia los Estado Unidos de América. El Gobierno de Baja California obtiene en exclusiva del Gobierno Federal, a través de la Secretaría de Comunicaciones y Transporte, SCT, la asignación de la Vía Corta Tijuana-Tecate para servicio público ferroviario de carga y servicios auxiliares, para el servicio público ferroviario de pasajeros y para la construcción del Ferrocarril Tecate-Ensenada.

El 1° de septiembre del año 2000, se crea la Administradora de la Vía Corta Tijuana - Tecate (ADMICARGA) Entidad Paraestatal de la Administración Pública del Estado de Baja California, sectorizada a la Secretaría de Infraestructura y Desarrollo Urbano del Estado, SIDUE.

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ADMICARGA, tiene por objeto el resguardo, la operación, explotación y mantenimiento de la Vía Corta Tijuana-Tecate, los proyectos de infraestructura para la prestación del servicio público de transporte concesionado, tanto de carga como de pasajeros, así como los demás proyectos que en virtud de su función le sean asignados.

Localización.

La vía corta Tijuana-Tecate atraviesa las Ciudades de Tijuana y Tecate. Consta de 71.4 km. de longitud de via y tiene dos cruces fronterizos con los Estados Unidos, uno por Tijuana con conexión a la Ciudad de San Diego y otro por Tecate con conexión a Campo, California. En el cruce fronterizo de Tijuana-San Diego, la Via Corta Tijuana-Tecate esta enlazada con la línea Ferroviaria norteamericana BNSF y en el cruce fronterizo Tecate-Campo con la línea ferroviaria norteamericana Cargo Gorge Railway, Inc.

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Fuente: Administradora de la Via Corta Tijuana-Tecate.

Servicio Público de Transporte Ferroviario de Carga.

La Vía Corta Tijuana-Tecate ofrece los siguientes servicios de transporte ferroviario de carga:

1) Transporte de carga general. 2) Transporte de materiales peligrosos. 3) Atención personalizada. 4) Diseños de servicio según las necesidades.

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5) Servicio diario (horario de operación 7:00 a 19:00 Hrs.) 6) Cobertura: Tijuana, Tecate, Playas de Rosarito y Ensenada. 7) Doble estiba de Tijuana y Tecate hasta Mexicali (163 Km.) 8) Carga contenerizada en proceso.

Principales Productos Transportados.

Forestales Madera en bruto.

Agrícolas Arroz, fríjol, trigo, maíz, nabo, canola, grano, gluten, lentejas, sorgo, semillas oleaginosas, alpiste, cebada forrajera, cebada maltera Almidón, malta,

Derivados de animales Sebo, grasa, manteca.

Petróleo y sus derivados Gas L.P., plásticos

Industriales Harina de pescado, harina de soya, harina de trigo, cajas de cartón, cenizas de carbón, rollos de papel, vigas de acero, varilla corrugada, placas de acero, lámina galvanizada, tubos de acero.

Fuente: Administradora de la Vía Corta Tijuana-Tecate.

Conexión de la Vía Corta Tijuana-Tecate con Burlington Northern Santa Fe (BNSF), en el Cruce Fronterizo Tijuana-San Diego.

El área de Tijuana tiene la más grande concentración de plantas maquiladoras en México y es un gran productor de electrónicos para consumo. Existen centros de transferencia de carga en líneas de BNSF en National City, así como en líneas del SDIY para manejar el tráfico con destino u origen en plantas mexicanas sin acceso al ferrocarril.

141

Fuente: Burlington Northern Santa Fe (BNSF). FERROMEX (MEXICALI). Ferromex, opera en Mexicali B.C. ofreciendo la ruta para transporte ferroviario de carga de Mexicali a Guadalajara. Para movimientos de carga de México hacia los Estados Unidos y viceversa por la frontera Mexicali-Calexico, Ferromex está enlazada con la línea Ferroviaria norteamericana Union Pacific. Ver anexo #19 tarifas ferrocarril Ver anexo #20 terminales de carga en México

142

2.4.1.5 ADUANAS Existen 6 cruces fronterizos en el Estado de Baja California y que tienen salida hacia el estado de California, Estados Unidos de América: CRUCES FRONTERIZOS ENTRE BAJA CALIFORNIA, MEXICO Y CALIFORNIA, ESTADOS UNIDOS. BAJA CALFORNIA, MEXICO CALIFORNIA, ESTADOS UNIDOS MESA DE OTAY (TIJUANA). OTAY MESA (SAN DIEGO, CA). SAN YSIDRO-PUERTA MEXICO (TIJUANA). SAN YSIDRO (SAN DIEGO, CA). TECATE TECATE MEXICALI I CALEXICO MEXICALI II CALEXICO EAST LOS ALGODONES ANDRADE Fuente: Elaboración propia con datos de Aduanas México. ADUANA DE TIJUANA Con sede en la ciudad de Tijuana, Baja California, cuya circunscripción territorial comprenderá el Municipio de Tijuana, en el Estado de Baja California. Depende de esta Aduana, la Sección Aduanera del Aeropuerto Internacional denominado Abelardo L. Rodríguez, de la ciudad de Tijuana, y la de Mesa de Otay, Municipio de Tijuana, en el Estado de Baja California. La Aduana de la ciudad de Tijuana, esta físicamente ubicada en el interior de la Garita Internacional Mesa de Otay, el administrador a cargo de esta aduana es el Lic. Eduardo Antonio Argote Michel y los horarios de servicios son los siguientes: Lunes a Viernes Importación 9:00 a.m. a 6:00 p.m. Exportación 8:00 a.m. a 6:00 p.m.

143

Sábados Importación: 9:00 a.m. a 11:00 p.m. Exportación: 10:00 a.m. a 4:00 p.m. (productos perecederos) Sección aduanera del Aeropuerto Internacional Abelardo L. Rodríguez (carga) Lunes a Viernes: 9:00 a 5:00 p.m. Sábados: 9:00 a 1:00 p.m. Esta aduana registra un promedio diario de 2,500 movimientos en importación y 1,600 en exportación. Para el apoyo de las operaciones comerciales aduaneras de las empresas, existen agentes aduanales que realizan la clasificación arancelaria de la mercancía y toda la tramitación ante las aduanas, en vista de que este trabajo es muy especializado y sólo personas autorizadas por la ley pueden hacerlo; aunque las empresas pueden optar por la figura del apoderado aduanal a quien le otorga poder de representación para el desempeño de la responsabilidad y labora exclusivamente para ella. En la ciudad de Tijuana existen 84 agentes autorizados que prestan estos servicios. Fuente: Guía del Inversionista 2006 (Secretaria de Desarrollo Económico de B.C.) ADUANA DE MEXICALI Con sede en la ciudad de Mexicali, Baja California, cuya circunscripción territorial comprenderá el Municipio de Mexicali, en el Estado de Baja California. Dependen de esta Aduana, las Secciones Aduaneras de Los Algodones y San Felipe, ubicada ésta en el Aeropuerto Internacional del mismo nombre, en el Municipio de Mexicali, y el Aeropuerto Internacional denominado General Rodolfo Sánchez Taboada, en la ciudad de Mexicali, Baja California. La Aduana de Mexicali esta físicamente ubicada en el interior de la Garita Internacional Mexicali II, el administrador de esta aduana es el CP. Gerardo Estuardo Herrera Alayola, y los horarios de servicios son los siguientes:

144

Lunes a Viernes Importación: 8:00 a.m. a 8:00 p.m. Exportación: 8:00 a.m. a 8:00 p.m. Sábados Importación: 10:00 a.m. a 2:00 p.m. Exportación: 10:00 a.m. a 2:00 p.m. y 4:00 p.m. a 5:00 p.m. Sección Aduanera Los Algodones Lunes a viernes 8:00 a.m. a 1:00 p.m. Sección Aduanera del Aeropuerto Internacional de San Felipe Lunes a viernes: Abril-Septiembre 8:00 a.m. a 6:00 p.m. Sábado: Octubre-Marzo 8:00 a.m. a 5:00 p.m. F.F.C.C. IMPORTACION. Lunes a Viernes: 10:00 a.m. a 2:00 p.m. Sábados:10:00 a.m. a 12:00 p.m. F.F.C.C. EXPORTACION. Lunes a Jueves: 10:00 a.m. a 2:00 p.m. Viernes y Sábados:10:00 a.m. a 12:00 p.m.

145

La Garita Internacional Mexicali II, de Mexicali, cuenta con servicios completos para el comercio exterior. Ahí se cuenta con 50 agentes aduanales para el apoyo de las operaciones comerciales. Atiende también operaciones de pequeña importación, en promedio se registran 1,000 despachos de importación y 500 de exportación. En las aduanas de Tijuana y Mexicali se registra el 80% del movimiento de mercancías del estado. En Los Algodones se cuenta con una garita aduanera que tiene la categoría de sección dependiente de la aduana de Mexicali, opera de lunes a viernes de 8:00 a.m. a 1:00 p.m. En el puerto de San Felipe se cuenta con una sección aduanera ubicada en el aeropuerto internacional del mismo nombre, esta sección funciona, tanto para exportación e importación. Esta aduana Opera Abril-Septiembre: de lunes a viernes de 8:00 a.m. a 6:00 p.m., Octubre-Marzo: de lunes a viernes de 8:00 a.m. a 5:00 p.m. Fuente: Guía del Inversionista 2006 (Secretaria de Desarrollo Económico de B.C.) ADUANA DE TECATE Con sede en la ciudad de Tecate, Baja California, su circunscripción territorial comprende el Municipio de Tecate, en el Estado de Baja California. La Aduana de Tecate atiende operaciones de importación y exportación. En esta aduana se cuenta con 29 agentes aduanales. El administrador a cargo de la Aduana de Tecate es Lic. Jorge Alfredo Aurelio Wismann Muñoz, y los horarios de servicios son los siguientes: Lunes a Viernes Importación 8:00 a.m. a 4:00 p.m. Exportación 8:00 a.m. a 4:00 p.m.

146

ADUANA MARITIMA DE ENSENADA Con sede en la ciudad de Ensenada, Baja California, su circunscripción territorial comprende los municipios de Playas de Rosarito y Ensenada, en el Estado de Baja California. El administrador a cargo esta aduana es el Lic. Víctor Manuel Celis Dueñas. Dependen de la Aduana Marítima de Ensenada, la Sección Aduanera de Isla de los Cedros y el Aeropuerto Internacional de la ciudad de Ensenada, denominado El Ciprés, en el Estado de Baja California. La Aduana Marítima de Ensenada, esta físicamente ubicada en el Interior del recinto portuario de Ensenada y atiende el movimiento marítimo comercial con Oriente y la Costa Oeste de EU, así como del resto del mundo. Ensenada cuenta con 39 agentes aduanales. Se atienden en forma extraordinaria a solicitud previa, cuando se trata de productos perecederos. Lunes a Viernes Importación 8:00 a.m. a 5:00 p.m. Exportación 8:00 a.m. a 5:00 p.m. Fuente: Guía del Inversionista 2006 (Secretaria de Desarrollo Económico de B.C.) y Aduanas México. En el estado existen tres asociaciones de agentes aduanales, cada una en las ciudades de Mexicali, Tijuana – Tecate y Ensenada. RECINTOS FISCALIZADOS El Recinto Fiscalizado Estratégico representa un importante incentivo para las empresas transnacionales, al permitir incorporar a los procesos industriales insumos y materias primas de cualquier parte del mundo y reenviarlos como producto terminado sin su respectivo pago de impuestos al comercio exterior. En el estado no existen recintos fiscalizados estratégicos, debido a lo complicado de la legislación y cumplimiento de los requerimientos. Ventajas fiscales de los recintos fiscalizados estratégicos:

147

• Las mercancías no pagarán impuesto al comercio exterior e I.V.A. • Las mercancías no estarán obligadas al cumplimiento de regulaciones, permisos y normas oficiales, excepto en materia de

sanidad animal y vegetal, salud pública, medio ambiente y seguridad nacional. • Las mermas resultantes de los procesos de elaboración, transformación o reparación no pagarán impuestos al comercio

exterior e IVA. • Los desperdicios no retornados tampoco pagarán contribuciones siempre que se demuestre que han sido destruidos. • Las empresas instaladas podrán introducir su maquinaria y equipo por un plazo mínimo de 10 años sin el pago de

impuestos.

Oportunidades de inversión en un recinto fiscalizado estratégico

• Industrialización de Productos. • Exportación e importación de productos manufacturados y materia prima. • Terrenos urbanizados para uso industrial. • Custodia, almacenaje y comercialización de productos.

El contar con recintos fiscalizados estratégicos en nuestra frontera y en el puerto de Ensenada será una gran ventaja para nuestro estado y una oportunidad para generar un mayor flujo de mercancías y de negocios logísticos.

148

2.4.2 Análisis de la posición competitiva de los servicios logísticos en el Estado El análisis de la posición competitiva de los servicios logísticos, lo llevamos a cabo utilizando el modelo de las 5 fuerzas de Porter. Sin embargo la complejidad del sector nos llevo a un análisis por modalidad de transporte, para poder comprender con mayor exactitud nuestra posición competitiva.

CCoommppeettiiddoorreess ddee llaa IInndduussttrriiaa

RRiivvaalliiddaadd eennttrree eemmpprreessaass aaccttuuaalleess

SSuussttiittuuttooss

AAmmeennaazzaa ddee pprroodduuccttooss

PPaarrttiicciippaanntteess PPootteenncciiaalleess

RRiieessggoo ddee nnuueevvaass

PPrroovveeeeddoorreess

PPooddeerr ddee nneeggoocciiaacciióónn

CCoommpprraaddoorreess

PPooddeerr ddee nneeggoocciiaacciióónn

149

2.4.2.1 Modelo de 5 fuerzas para el autotransporte de carga Barreras de Entrada

- Economías de escala: se requiere de una importante inversión en infraestructura

- Curva de aprendizaje o experiencia

- Necesidades de capital altas: permisos y licencias, inversión en equipo y crédito a clientes.

- Acceso a tecnología: 1) Existe un cluster de tecnologías de la información bien desarrollado que esta integrado por empresas desarrolladoras de software que ofrecen opciones para empresas transportistas. 2) Existen apoyos gubernamentales como el prosoft, dirigidos a empresas que requieran Adquirir softwares especializados para el autotransporte de carga. Acción del Gobierno

- Regulación de la industria: tramitología compleja por parte de la SCT

- Protección a la industria: políticas gubernamentales dirigidas a la apertura de fronteras para transportistas americanos, para la prestación del servicio de autotransporte de carga en México, asi como para la prestación del servicio de autotransporte de carga de transportistas mexicanos en los estados unidos de América. (apertura en proceso actualmente).

Competidores de la Industria Rivalidad entre competidores actuales

150

- Competidores participantes en la industria: las empresas transportistas son muy numerosas y aproximadamente iguales en tamaño y poder.

- Incremento de la capacidad: la mayoría de las empresas de transporte se financian con ahorro propio lo que hace que su

incremento en la capacidad del servicio sea lento.

- Enfocado a sector maquilador

- Diferenciación del servicio: no existe una diferenciación en el servicio del autotransporte de carga, lo que impide a cada competidor proteger adecuadamente a sus clientes de la agresión comercial de los demás competidores.

La decisión del comprador esta basada principalmente en el precio, lo que ha generado presiones muy intensas para competir en esta área y esta llevando a las empresas a utilidades bajas y niveles de operación críticos. - Costos:

* falta de un adecuado análisis del costo para la toma de decisiones. * costos fijos altos * importantes oportunidades de ahorro en costos variables.

- Compromisos estratégicos: solo las grandes empresas transportistas tienen desarrollada una cultura de negocios y son capaces de realizar alianzas comerciales con otros prestadores de servicios logísticos Poder de negociación de los proveedores

- El proveedor de combustible conserva un monopolio en el mercado (PEMEX).

- Falta proveedores de mantenimiento preventivo especializados .

151

- La importancia de la industria para los beneficios netos de los proveedores es alta. El sector es un cliente importante del los proveedores de refacciones y tractocamiones.

- El costo total de la industria contribuido por los proveedores es alto.

- Contribución de los proveedores a la calidad del servicio del autotransporte de carga es critica.

Poder de negociación de los compradores

- El servicio que adquiere el sector maquilador es un servicio normalizado o no diferenciado.

- El servicio de autotransporte representa una parte significativa del costo del sector maquilador lo que los obliga a buscar precios favorables y seleccionar proveedores.

- El sector maquilador demanda servicio de transporte de carga en grandes volúmenes lo que fuerza a los transportistas a

maximizar la utilización de su capacidad productiva , y obliga a compradores que atienden otros sectores, como agentes aduanales, a celebrar acuerdos o compromisos con empresas transportistas para asegurar disponibilidad del servicio.

- El costo del cambio del comprador es bajo debido al nivel alto de oferta en el mercado y a la falta de diferenciación del

servicio.

- La contribución a la calidad de los productos de parte del autotransporte de carga es alta debido a la especialización en el manejo de la carga para mantener estándares de calidad del producto que se transporta.

Barreras de Salida

- Impedimentos para abandonar el sector: lealtad del transportista hacia el sector maquilador lo que origina que las empresas sigan compitiendo a pesar de que los beneficios son muy reducidos o incluso negativos.

152

- Especialización de activos: la alta inversión en equipo, permisos y licencias para operar hacen difícil dejar el mercado.

- Barreras emocionales: empresas de autotransporte familiares que transmiten la operación del negocio de una generación a otra.

Que es lo que el cliente busca y esta dispuesto a pagara quien se lo proporcione?

“El valor que una empresa crea se mide por la cantidad de dinero que losClientes están dispuestos a pagar por sus productos o servicios”

Michael Porter

- SEGURIDAD- PUNTUALIDAD- TECNOLOGIA- FLEXIBILIDAD- REDUCCION DE COSTOS- INFRAESTRUCTURA- CAPACITACION DIRIGIDA- CERTIFICACIONES PARA REDUCIR EN LO POSIBLE TIEMPOS EN ADUANA- PORTAFOLIO DE SERVICIOS-SOCIOS COMERCIALES: ESTRECHA RELACION CON:

* EMPRESAS DE TRANSP. NACIONAL E INT* AGENCIAS ADUANALES* EMPRESAS DE LOGISTICA* ALMACENADORAS* FERROCARRIL* PUERTO ENSENADA

TARIFASCOMPETITIVAS

AUMENTAR LEALTAD A LA MARCA Y REDUCIR SENSIBILIDADAL PRECIO

153

2.4.2.2 Modelo de 5 fuerzas para el Transporte ferroviario de carga Barreras de entrada Economías de escala: Se requiere de una importante inversión en infraestructura diferenciación del producto nula Requerimientos de capital: alta inversión en infraestructura, servicios de soporte y credito para clientes . Políticas gubernamentales: Protección a la industria Ruta corta Tijuana-Tecate concesionada en exclusiva al gobierno del Estado de Baja California - Ruta Mexicali – Guadalajara - Pantaco concesionada a Ferromex. Competidores de la industria Rivalidad entre las empresas actuales Los principales competidores son Nogales, Nuevo Laredo y Ciudad Juárez, quienes atraen los flujos internacionales hacia y desde Estados Unidos. Existen dos compañías que operan el servicio de transporte Ferroviario y no están conectadas entre si: 1) Ferrocarril Tijuana-Tecate. 2) Ferromex (Ruta Mexicali – Guadalajara - Pantaco). - El crecimiento de la infraestuctura ferroviaria en la región ha sido muy poco en los últimos años

154

- No son capaces de atender la demanda actual, el incremento de la Capacidad ha sido insuficiente.

- Compromisos estratégicos: alianzas con Union Pacific (ferromex) y Carrizo Gorge (via corta Tijuana-Tecate). Poder de negociación de los proveedores

- Ferromex cuenta con un proceso de selección de proveedores se tienen que cumplir con ciertos requisitos para formar del catálogo de proveedores.

- Las rutas de transporte de carga Tijuana-Mexicali para abastecer el ferrocarril y satisfacer la demanda son insuficientes - La compañía de soporte a Ferromex Mexicali (Intermodal México) que opera una terminal multimodal en la estación de

ferrocarril de Mexicali, cuenta con infraestructura insuficiente para cubrir la demanda actual. - La contribución de los proveedores a la calidad del servicio de la industria es crítica.

Poder de negociación de los compradores

- Numero de clientes potenciales alto, divididos principalmente en 3 segmentos:

• agricultura • industria • maquiladora

- El costo de cambio del comprador es alto, debido al desconocimiento del servicio, y se requiere de una promoción agresiva,

con beneficios documentados y bien dirigida para que esta se de en beneficio del ferrocaril.

- La contribución a la calidad de los productos de los compradores es alta, debido al el equipo especializado para el manejo de la carga y los estándares de calidad que debe mantener la carga durante su transportación.

- El transporte de mercancías es una parte crítica del costo total del comprador, lo que lo obliga a buscar precios y condiciones favorables.

155

Barreras de Salida

- La especialización de los activos es alta lo que hace difícil dejar el mercado.

- Existen restricciones gubernamentales y sociales fuertes.

- Costo de salida alto.

Servicios Sustitutos

- El producto sustituto para cubrir la ruta del ferrocarril es el autotransporte de carga. - El producto sustituto no satisface al cliente pero el deficiente servicio del transporte de ferrocarril, obliga al cliente a ver al

autotransporte de carga como una opción para rutas largas donde el ferrocarril tiene cobertura a un menor costo. 2.4.2.3 Modelo de 5 Fuerzas para el Transporte Marítimo de Carga Barreras de Entrada El puerto de Ensenada no cuenta con conexión al ferrocarril lo cual es una limitante para acceder a canales de distribución. - Falta de servicios de soporte para el puerto de Ensenada.

- Lealtad de marca: existe una preferencia muy arraigada por el puerto de Long Beach, lo cual ha hecho difícil atraer flujos

para navieras al puerto de ensenada.

- Relaciones comerciales estrechas de operadores logísticos con el puerto de Long Beach.

156

Competidores de la industria Rivalidad entre las empresas actuales

- En la región existen cuatro puertos que ofrecen el servicio de transporte de carga marítima: * Long Beach y Los Angeles * Ensenada * San Diego * Guaymas

- El incremento de la capacidad para satisfacer la demanda de la región por parte de Long Beach y Los Angeles es

deficiente debido a su saturación y su enfoque al mercado del este de Estados Unidos. - Existe un plan de incremento de la capacidad del puerto de Ensenada que se esta ejecutando en etapas. - El servicio de autotransporte de carga es insuficiente para abastecer a los compradores - La contribución de los proveedores a la calidad del servicio es crítica en cuanto a tiempos de entrega y manejo de carga. - Falta de operadores logísticos con experiencia en logística internacional - Importancia de la industria para los beneficios netos de los proveedores - Costo total de la industria contribuido por los proveedores.

Poder de Negociación de los Compradores Numero de compradores bajo debido a la falta de confianza de parte de ellos en las operaciones del puerto de Ensenada. El costo de cambio del comprador es alto y se requiere de una promoción agresiva, con beneficios documentados y bien dirigida para que esta se de en beneficio del puerto de ensenada. - Las decisiones de cambio de puerto (LB a Ensenada) para manejo de carga en las empresas con volúmenes importantes son

rígidas y se toman a nivel corporativo.

157

- El transporte de mercancías representa una parte significativa del costo del comprador, lo que los obliga a buscar precios y condiciones favorables. Barreras de Salida

- Especialización de activos

- Restricciones gubernamentales. Productos Sustitutos Debido a las rutas que abarcan y los volúmenes que manejan, el transporte aéreo seria un producto substituto solo en casos muy específicos y en volúmenes pequeños.

158

2.4.3 Análisis de las cadenas de valor Mediante el análisis de las cadenas de valor de las distintas modalidades de transporte identificaremos aquellas actividades estratégicas que nos apoyaran a mejorar la competitividad de los servicios logísticos y el encadenamiento de las mismas. Estas actividades estratégicas a las que nos debemos enfocar representan oportunidades de mejora y de nuevos negocios logísticos.

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO TECNOLOGICO

ABASTECIMIENTO

LOGÍSTICAINTERNA

OPERACIONES LOGÍSTICA EXTERNA

MKT YVENTAS

SERVICIO

M A

R G

E N

M A R G E N

Investigación de mercados regionales e internacionales para identificar flujos futuros de mercancías por el puerto de Ensenada.

Desarrollo de un plan estratégico para incrementar el mov. Portuario e integración al plan maestro del centro logístico portuario.

Análisis de Nuevas rutas altura y cabotaje.

Generación de información estadística y distribución de la información clave para la toma de decisiones antes del arribo al puerto y después de descargar.

Integración y comunicación con prestadores de servicios

Apoyar en el logro de alianzas con otros centros logísticos y clientes internacionales.

Definición de estrategias de promoción dirigida integral.

Desarrollo de ventajas competitivas y desarrollo de las herramientas promocionales para posicionarnos como un centro logística de comercio exterior altamente competitivo.

Apoyo en la certificación de prestadores de servicios y aseguramiento de la mejora continua del servicio en las terminales.

Insumos a las navieras: Agua, combustible, energía, comunicaciones, refacciones y mantenimiento, seguridad, astilleros.

Desarrollo de software para carga y descarga de buques, conectividad a otras modalidades

Capacitación. Prestadores de servicios portuarios

Estrategia – Cadena de ValorTransporte Maritimo

Estrategia Estrategia –– Cadena de ValorCadena de ValorTransporte Transporte MaritimoMaritimo

Desarrollo de planes de intercambio y capacitación internacional de trabajadores portuarios.

Promoción y comercialización

de servicios de transporte

marítimo

Capacitación

Logística Internacional

Desarrollo de software para rastreo de la mercancía que sale de las terminales, conectividad con el agente aduanal y el transportista

Desarrollo e integración con los demás prestadores de servicios portuarios de un sistema de comunicación, rastreo de carga y tramites.

Desarrollo de normas técnicas de operación para manejo de mercancía en el buque, arribo y descarga, conjuntamente con los prestadores de servicios en el puerto.

Alianza con el cluster de TI del Estado

159

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO TECNOLOGICO

ABASTECIMIENTO

LOGÍSTICAINTERNA OPERACIONES LOGÍSTICA

EXTERNAMKT Y

VENTASSERVICIO

M A

R G

E N

M A R G E N

Planeación de localización de terminales intermodales y diseño de terminales

Definición de procesos de arribo, clasificación y trasbordo

Organización y estandarización de Prestadores de servicios de Maniobras de arribo a las terminales,

Reglamentos y manuales Internos de movimientos de carga

Generación de información estadística y

distribución de la información clave para la toma de

decisiones.

Integración y comunicación de prestadores de

servicios

Definición de estrategias de

promoción dirigida integral.

Desarrollo de ventajas competitivas

y desarrollo de las herramientas

promocionales para posicionarnos como

un centro logística de comercio exterior

altamente competitivo.

Certificación de prestadores de servicios y aseguramiento de la mejora continua del servicio en las terminales.

Desarrollo de una marca regional BC Logistics

Vinculación

con el sector

educativo

Insumos a las terminales: Agua, combustible, energía, comunicaciones, refacciones y mantenimiento, seguridad,

Recursos financieros y apoyos para inversión, capacitación, transferencia de tecnología, promoción, etc.

Desarrollo de software para carga y descarga de buques, conectividad a otras modalidades

Capacitación

Prestadores de servicios portuarios

Consiste de varias actividades, incluyendo la administración general, planeación, finanzas, contabilidad, asuntos legales, y administración de calidad. Apoya normalmente a la cadena completa y no a actividades individuales

Estrategia – Cadena de ValorTerminal Intermodal

Estrategia Estrategia –– Cadena de ValorCadena de ValorTerminal Terminal IntermodalIntermodal

Prestadores de servicios intermodales. Manejo de contingencias y desastres

Prestadores de servicios autotransporte

Capacitación

Comercio Exterior y Aduanas

Capacitación

Logística Internacional

Desarrollo de software para rastreo de la mercancía que sale de las terminales, conectividad con el agente aduanal y el transportista

Definición de indicadores claves de medición del desempeño en la terminal y desarrollo del sistema de medición y seguimiento.

Gestión ante las dependencias del gobierno para agilizar tramites en las terminales de inspección, autorización, recinto fiscal, etc.

Alianza con el cluster de TI del Estado

160

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO TECNOLOGICO

ABASTECIMIENTO

LOGÍSTICAINTERNA OPERACIONES LOGÍSTICA

EXTERNAMKT Y

VENTASSERVICIO

M A

R G

E N

M A R G E N

Planeación de localización de prestadores de servicios y gobierno dentro de las terminales intermodalespara agilizar el tramite aduanero.

Definición de procesos de importación y exportación en las terminales

Reglamentos y manuales Internos de importación y exportación.

Generación de información estadística y

distribución de la información clave para la toma de

decisiones.Definir mecanismos de coordinación entre el cluster, asociación de agentes aduanales, importadores, exportadores, transportistas, etc.

Definición de estrategias de

promoción dirigida integral a clientes

potenciales.

Desarrollo de ventajas competitivas

y desarrollo de las herramientas

promocionales para posicionarnos como un cruce fronterizo

altamente competitivo.

Certificación de prestadores de

servicios y aseguramiento de la mejora continua del

servicio de importación y exportación.

Insumos a las terminales: Agua, combustible, energía, comunicaciones, refacciones y mantenimiento, seguridad,

Desarrollo de software para carga y descarga de buques, conectividad a otras modalidades

Capacitación constante al personal en procedimientos

Consiste de varias actividades, incluyendo la administración general, planeación, finanzas, contabilidad, asuntos legales, y administración de calidad. Apoya normalmente a la cadena completa y no a actividades individuales

Estrategia – Cadena de ValorTramite Aduanero

Estrategia Estrategia –– Cadena de ValorCadena de ValorTramite AduaneroTramite Aduanero

Prestadores de servicios intermodales. Manejo de contingencias y desastres

Prestadores de servicios autotransporte

Capacitación en

Comercio Exterior y Aduanas

Capacitación

Logística Internacional

Desarrollo de software para rastreo de la mercancía que sale de las terminales, conectividad con el agente aduanal y el transportista

Gestión ante las dependencias del gobierno para agilizar los tramites de importación y exportación.

Negociación del horario extendido en las aduanas 7/24.

Aprovechamiento de acuerdos comerciales y programas nacionales en cuanto a simplificación de tramites aduanales.

Alianza con el cluster de TI del Estado

161

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO TECNOLOGICO

ABASTECIMIENTO

LOGÍSTICAINTERNA

OPERACIONES LOGÍSTICA EXTERNA

MKT YVENTAS

SERVICIO

M A

R G

E N

M A R G E N

Planeación de localización de prestadores de servicios y gobierno dentro de las terminales intermodalespara agilizar el tramite aduanero

Definición de procesos de importación y exportación en las terminales

Reglamentos y manuales Internos de importación y exportación

Generación de información estadística y distribución de la información clave

para la toma de decisiones.

Definir mecanismos de coordinación entre el cluster, asociación de agentes aduanales, importadores, exportadores, transportistas, etc.

Alianzas comerciales con Cías. Ferroviarias de USA, (UP, Carrizo Gorge)

Definición de estrategias de

promoción dirigida integral a clientes

potenciales.

Desarrollo de ventajas competitivas y

desarrollo de las herramientas

promocionales para posicionarnos como un

cruce fronterizo altamente competitivo.

Certificación de prestadores de servicios y aseguramiento de la

mejora continua del servicio de importación y

exportación.

Insumos a las terminales: Agua, combustible, energía, comunicaciones, refacciones y mantenimiento, seguridad,

Desarrollo de software para control de carga y destino de contenedores, conectividad a otras modalidades

Capacitación del personal de la terminal en manejo de mercancía especializada.

Consiste de varias actividades, incluyendo la administración general, planeación, finanzas, contabilidad, asuntos legales, y administración de calidad. Apoya normalmente a la cadena completa y no a actividades individuales

Estrategia – Cadena de ValorTransporte Ferroviario

Estrategia Estrategia –– Cadena de ValorCadena de ValorTransporte FerroviarioTransporte Ferroviario

Prestadores de servicios intermodales. Manejo de contingencias y desastres

Capacitación

Comercio Exterior y Aduanas

Capacitación

Logística Internacional

Desarrollo de software para rastreo de la mercancía que sale de las terminales, conectividad con el agente aduanal y el transportista

Gestión ante las dependencias del gobierno para agilizar los tramites de importación y exportación.

Negociación del horario extendido en las aduanas 7/24.

Reparación de rutas y modernización de rutas (Mexicali-Guadalajara, tramo Nayarit, para doble estiba)

Alianza con el cluster de TI del Estado

162

El principal inhibidor para la logística en el Estado es la falta de un sistema multimodal que contemple terminales intermodales y la conectividad entre las distintas modalidades de transporte. La falta de infraestructura carretera para conectar al puerto con los principales centros productivos (Mexicali, Tijuana y el Sur de Ensenada) inhiben el crecimiento de los flujos marítimos internacionales a nuestra región. El ferrocarril representa una gran ventaja para nuestro Estado para atraer los flujos internacionales de Asia hacia México, ya sea que arriben por LA/LB o por Ensenada. Así como las importaciones y exportaciones al oeste de Estados Unidos y Canadá de los principales centros de distribución como el Estado de México, Guadalajara y Sinaloa. Otra desventaja importante de nuestro Estado es la falta de desarrollos logísticos modernos y eficientes que apoyen a la conectividad y el transporte multimodal. Para lograr atraer los flujos mencionados debemos gestionar y analizar la mejor opción para que la empresa ferroviaria norteamericana Union Pacific promueva los cruces internacionales por Mexicali. Principalmente de mercancías que provienen del Este de Estados Unidos hacia México y viceversa. Para las conexiones a destinos cercanos a la frontera se debe implementar el autotransporte para llevar a su destino final a las mercancías nacionales que arriben por ferrocarril a nuestra frontera o internacionales que arriben a los puertos cercanos.

163

Uso Sustituto Fortalezas Debilidades

FERROCARRIL EN RUTAS NO EXISTENTES

VOLUMENES DE CARGA ALTOS Y BAJO COSTO

SE REQUIERE INVERSION ALTA Y UN FLUJO ALTO QUE LA JUSTIFIQUE

EFICIENTIZACION DE LAS RUTAS YA EXISTENTES

VOLUMENES DE CARGA ALTOS Y BAJO COSTO

- RUTAS FIJAS - NO TODOS LOS

PRODUCTOS PUEDEN MOVERSE POR FERROCARRIL

FERROCARRIL Y TRASNPORTE AEREO X AUTOTRANSPORTE. TRANSPORTE

AEREO RAPIDEZ - COSTO

- CARGA LIMITADA - FLUJO CARGA ALTO Y

CONTINUO - FALTA DE

INFRAESTRUCTURA DE CARGA AEREA

2.4.4 Oportunidades del Sector Las principales oportunidades identificadas mediante las clasificaremos por los factores de competitividad, que consideramos son claves para lograr una ventaja competitiva de nuestra región.

164

Factores de Competitividad: 1.- Fortaleza Económica

• Planear la mejora de la conectividad de los distintos medios de transporte. • Estudio y desarrollo de nuevas rutas regionales e internacionales. • Definir mecanismos de ingresos (impuestos) públicos dirigidos a la inversión y mantenimiento de la infraestructura publica.

2.- Infraestructura

• Gestionar la mejora de la infraestructura publica • Promoción y atracción de nuevos mercados • Planeación de centros logísticos integrales ( terminales multimodales, servicios complementarios) • Campana de difusión e información de las rutas ferroviarias, carreteras y marítimas del Estado. • Mejorar el acceso a las terminales ferroviarias (pacifico y ruta corta Tecate Tijuana) • Establecer itinerarios y corredores. • Establecer reglas y manuales de operación enfocados a la conservación del medio ambiente. Incentivar a las empresas

socialmente responsables. 3.- Recursos Financieros

• Desarrollar alianzas y convenios con armadoras para que las PYMES prestadoras de servicios de transporte tengan acceso a créditos con condiciones favorables. CANACAR/Kenworth.

• Asesoria financiera a las empresas de autotransporte y campana de difusión de apoyos y financiamiento. 4.- Recursos Humanos Planear y promover un plan de capacitación de los operadores y prestadores de servicios conjuntamente con las cámaras, asociaciones, universidades nacionales e internacionales, escuelas técnicas, gobierno, etc. Vinculación con el sector educativo para contar con las especialidades necesarias Promover la certificación internacional de chóferes y prestadores de servicios logísticos.

165

5.- Ciencia y Tecnología Promover el uso de la tecnología y sistemas de información para mejorar los tiempos de entrega, servicio al cliente, la seguridad, la emisión de información clave, disminución de costos, etc. a través de incentivar a las empresas que inviertan en investigación y desarrollo. Promover los apoyos del gobierno y de instituciones internacionales que apoyan la investigación y desarrollo. Desarrollar alianzas con universidades y grandes empresas (Kenworth) para desarrollar proyectos de investigación y desarrollo. 6.- Administración Empresarial Apoyar a los prestadores de servicios en incrementar el valor en los servicios de transporte para lograr la diferenciación y mejorar la rentabilidad Medir el desempeño del sector para crear iniciativas constantemente que nos permitan mantener la competitividad Crear procesos de certificación de calidad y productividad e incentivar a las empresas para lograr la certificación. 7.- Administración de los Recursos Públicos

• Mejorar los canales de comunicación y gestión ante las distintas dependencias de gobierno. Vigilar la aplicación uniforme de criterios de interpretación de las leyes.

8.- Marco Institucional.- Evaluar la normatividad en cuanto a tramites aduanales y de comercio exterior, para identificar las oportunidades de aplicar mejora regulatorio. 9.- Internacionalización

• Promover las alianzas entre los prestadores de servicios nacionales e internacionales. • Promover las ventajas logísticas de la región en foros internacionales

166

2.4.5 Análisis Interno Oferta 2.4.5.1 Recurso Humano La oferta de recurso humano con educación media y superior en nuestro ha mejorado considerablemente en nuestro Estado ya que contamos con Universidades de gran prestigio. Baja California cuenta con 151 escuelas de nivel superior con un total de 63,000 alumnos y 7,661 maestros según datos del INEGI. Escuelas, alumnos y maestros del sector educativo por ciclo educativo 2005/2006 Ciclo educativo Escuelas Alumnos (miles) Maestros Nacional Educación básica a/ 214,394 24,980 1,107,418 Educación media superior b/ 12,841 3,659 255,929 Educación superior c/ 5,116 2,447 259,884 Capacitación para el trabajo 5,621 1,189 35,564 Baja California Educación básica a/ 3,336 637 28,002 Educación media superior b/ 248 92 6,482 Educación superior c/ 151 63 7,661 Capacitación para el trabajo 117 13 603 a/ Comprende preescolar, primaria y secundaria. b/ Comprende profesional técnica y bachillerato. c/ Comprende normal, licenciatura y posgrado. Cifras preliminares

FUENTE: PR. Sexto Informe de Gobierno, 2006. Anexo Estadístico. México, D.F., 2006

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La UABC es la Universidad con la mayor matricula en educación superior y de posgrado.

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006Ciencias Sociales y Administrativas

0 0 0 47 65 58 85 10364 10418 10578 10686 12158 16798 16395

Ingeniería y Tecnología

0 0 0 0 0 0 0 5734 6004 6086 6532 6977 7546 7898

Ciencias de la Salud

107 87 66 115 117 127 110 3109 3229 3245 3642 3552 2998 5527

Educación y Humanidades

0 0 0 0 0 0 0 2682 2853 3006 3051 3394 1474 1572

Ciencias Agropecuarias

40 21 18 14 34 17 19 310 345 311 359 369 426 520

Ciencias Exactas y Naturales

0 0 0 0 0 0 0 580 580 710 948 725 536 790

Total 147 108 84 176 216 202 214 22779 23429 23936 25218 27175 29778 32702

MATRICULA POR ÁREA DEL CONOCIMIENTO Y TIPOÁrea del

ConocimientoTSU Licenciatura

* TSU (Técnico superior universitario) En las áreas de Ciencias Sociales y Administrativas y de Ingeniería y Tecnología suman 24,293 alumnos siendo el 74% del total de la matricula. Las carreras impartidas relacionadas con la Logística y Comercio Exterior son:

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PLANES DE ESTUDIOS Tronco Común: Área Ciencias-Administrativas Licenciado en Contaduría Licenciado en Administración de Empresas Licenciado en Negocios Internacionales Licenciado en Turismo Licenciado en Mercadotecnia Licenciado en Informática Asistente Contable (TSU) Asistente en Admón. de Recursos Humanos (TSU) Programador de Aplicaciones Informáticas (TSU)

Posgrado En los programas de posgrado en el Estado se contaba con un total de 1254 alumnos en el 2006 siendo el area de ciencias sociales y administrativas la de mayor matricula con un 45%.

169

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006Ciencias Sociales y Administrativas

221 351 297 321 277 318 560

Ingeniería y Tecnología

112 93 122 136 127 197 219

Ciencias de la Salud

132 147 152 158 194 161 158

Educación y Humanidades

84 65 114 67 66 96 83

Ciencias Agropecuarias

30 40 33 47 23 45 65

Ciencias Exactas y Naturales

122 125 127 125 59 134 169

Total 701 821 845 854 746 951 1254

MATRICULA POR ÁREA DEL CONOCIMIENTO Y TIPOÁrea del

ConocimientoPosgrado

La UABC ha identificado en la logística un área de desarrollo importante por lo que ofrece en el campus Tijuana el Diplomado en Logística y Negocios Internacionales (Diplomado auspiciado por UABC-Bancomext).

Existen otras Universidades con especialidad en materia de comercio exterior como Escuela Superior de Comercio Exterior (ESCOMEX) con carreras como licenciado en comercio exterior y aduanas, asimismo la IBERO ofrece carreras relacionadas y especialidades. Ver anexo #21 con la descripción de las carreras y perfil del egresado.

También identificamos programas específicos de desarrollo o capacitación de la Secretaria de Economía. El programa es denominado “Programa de Innovación de Prácticas de Logística para la Competitividad” el cual puede a apoyar a proyectos de capacitación y desarrollo de logística en el país. La SE ofrece el taller de logística con apoyo financiero por parte del gobierno federal.

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Taller de Logística La Secretaría de Economía contrató a COMPITE para que diseñara y operara un taller que permite a las empresas:

• Identificar sus procesos y costos logísticos • Realizar la reingeniería del proceso más significativo • Implantar la reingeniería del proceso • Medir resultados

Lo anterior con medidas innovadoras que conducen a: • Incrementar la satisfacción de los clientes • Mejorar el desempeño logístico en almacenamiento, transporte, distribución y comercialización • Eliminar costos ocultos y reducir costos logísticos totales • Descubrir los recursos al interior de las empresas para lograrlo

Universidades del Sur de California La universidad de California, Berkeley, cuenta con un instituto de estudios de transporte “Institute of transportation studies” ofreciendo por mas de 50 años investigación, educación y becas. Sus áreas de investigación son: planeación de transporte, logística, operaciones de tráfico, administración de infraestructura, aviación, finanzas y economía del transporte, transportación inteligente, transporte público, impacto ambiental del transporte. Las carreras y estudios de posgrado ofrecidos están reconocidos a nivel mundial. Para mayor información sobre programas y planes de estudio consultar la página: http://www.its.berkeley.edu.

Este centro también tiene estudios en otros campus de la Universidad de California en las ciudades de Irving, Davis y Los Angeles. Otra universidad especializada en estudios de logistica y transporte es la de Washington, la cual cuenta con el programa de “Global trade, transportation and logistics studies” con el cual los alumnos de posgrado obtienen el certificado de GTTL. Este certificado garantiza que los alumnos tienen los conocimientos y habilidades para crear redes intermodales eficientes y eficaces. Cuentan con un progrma de practicas en el puerto de Tacoma – Seattle e intercambios a los puertos mas importantes del mundo. http://depts.washington.edu/gttl Contar con convenios o intercambios de maestros a estos centros especializados seria una gran ventaja competitiva para el centro de competitividad propuesto para el cluster, además poder hacer investigación conjunta y compartir estudios será una gran apoyo para mejorar el perfil de nuestros profesionales.

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2.4.5.2 INFRAESTRUCTURA LOGISTICA Y SU INTERRELACION. 2.4.5.2.1 INFRAESTRUCTURA CARRETERA. La red carretera de Baja California consta de 2,774 Km. pavimentadas y 8,355 Km. no pavimentadas. Las 5 principales ciudades, en donde se concentra el 92% de la población y el 95% de la actividad económica, están comunicadas principalmente por la Red Carretera de Cuota de Baja California, que consta de 4 tramos carreteros con autopistas de 4 carriles. Adicional a la Red Carretera de Cuota existe la Red Carretera Federal Libre Peaje de Baja California, que consta de carreteras sin costo para el usuario, y que comunican a los 5 municipios del estado. Las principales diferencias entre las carreteras libres de peaje en relación a las carreteras de cuota, son: Carretera Cuota Carretera Libre Peaje Tiempo de traslado. Más corto que en las de

libre peaje.

Carriles. 4 (2 por cada sentido del trafico)

2 (1 por cada sentido del trafico).

Seguridad. Mayor vigilancia que en las de libre peaje.

Servicios de auxilio. Servicios especiales para el usuario tales como teléfonos de auxilio en cada kilómetro, y seguro para el viajero.

Condiciones de la Carretera.

Mejores condiciones en carreteras de cuota y mantenimiento continuo.

Costo Varía dependiendo del tramo carretero.

Libre de Cuota para el usuario.

Fuente: Córdova Leyva Consultores, SC.

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Lo anterior explica en gran medida el hecho de que por la Red Carretera de Cuota circula la mayor parte del autotransporte de carga que moviliza bienes intermedios, de consumo y de capital para los procesos productivos de la planta establecida. Además las carreteras de cuota entroncan con las principales vialidades de los 5 municipios y en los cruces fronterizos con las principales carreteras del sur de California y por las cuales fluye ágilmente el transporte de carga. Conectan además con el puerto marítimo de Ensenada, el único puerto de altura de Baja California. A continuación se explica la operación de ambas redes carreteras. Red carretera federal libre de peaje.

173

174

Fuente: Secretaria de Comunicaciones y Transportes. La red carretera federal libre de peaje de Baja California esta a cargo de la Secretaria de Comunicaciones y Transportes, a través de la Dirección General de Conservación de Carreteras. Las principales carreteras que conforman la red carretera federal libre de peaje de Baja California son las siguientes: - Carretera federal 5 Mexicali-San Felipe; esta carretera comunica a la Ciudad de Mexicali con el Puerto de San Felipe, tienen una longitud de 189 Km., consta de 4 carriles en sus primeros 40 Km., partiendo de la Ciudad de Mexicali. A partir del kilómetro 41 y hasta el kilómetro 169, la carretera es dos carriles, uno por cada sentido de la circulación. Actualmente se encuentran en proceso obras de ampliación a 4 carriles del kilómetro 169 al 189. El Estado físico de la carretera es considerado NO SATISFACTORIO por la Dirección General de Conservación de Carreteras. El impacto de esta carretera en la entidad es mayormente turístico, debido a que la actividad principal del Puerto de San Felipe es el turismo. - Carretera federal 3 Tecate-Ensenada; esta carretera comunica al Municipio de Tecate con el Municipio de Ensenada. De las carreteras que conforman la red federal carretera libre de peaje de Baja California, esta es sin duda la de mayor importancia dentro del mapa logístico de la entidad, debido a su elevado tránsito de camiones de carga que llevan y traen mercancía diversa, y que tienen como su origen o destino al Puerto de Ensenada. De acuerdo a la Dirección general de conservación de carreteras, el estado físico de esta carretera es considerado de SATISFACTORIO a NO SATISFACTORIO en algunos tramos, siendo el más critico el tramo que atraviesa el poblado Francisco Zarco. En entrevistas realizadas a de diferentes usuarios de esta carretera, tales como transportistas de carga, agentes aduanales, operadores logísticos, encontramos una opinión unánime en el sentido de que el estado físico de la carretera Tecate-Ensenada es

175

considerado NO SATISFACTORIO por estos usuarios, además de que su capacidad ya ha sido rebasada, derivando esto en altos tiempos de traslado de las mercancías que por hay transitan. - Carretera federal Rumorosa-Tijuana; esta carretera comunica al poblado de La Rumorosa con el Municipio de Tijuana. De acuerdo a la Dirección general de conservación de carreteras, el estado físico de esta carretera es considerado de BUENO a SATISFACTORIO en la mayoría de los tramos que la comprenden. Actualmente se realizan obras de ampliación a 4 carriles de esta carretera en el tramo que comprende de Tecate a Tijuana. Red Carretera de Cuota de Baja California. En Baja California existen 4 tramos carreteros de cuota que comunican a los 5 municipios de la entidad. Tres de ellos, los Tramos carreteros, Centinela-Rumorosa, Rumorosa-Tecate y Tecate-Tijuana, juntos, integran la carretera Mexicali-Tijuana, que comunica a los municipios de Mexicali, Tecate y Tijuana entre si. El cuarto tramo carretero es el que inicia en la delegación de playas de Tijuana, y comunica a la ciudad de Tijuana con los puertos de Rosarito y Ensenada, respectivamente. Este tramo es también conocido como la autopista escénica Tijuana-Ensenada. Los tramos carreteros de cuota de Baja California operan de dos formas:

1) Concesionados al Gobierno del Estado de Baja California o a empresas particulares para su operación por parte de la Secretaria de Comunicaciones y Transportes (SCT). 2) Operados por la administración publica federal a través de Caminos y Puentes Federales de Ingresos y Servicios Conexos

(CAPUFE). Tramos carreteros de BC. a cargo de Caminos y Puentes Federales y Conexos. Existen tres modalidades de redes carreteras operadas por la administración pública a través de Caminos y Puentes Federales de Ingresos y Servicios Conexos (CAPUFE):

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1) La red carretera propia (CAPUFE) 2) La operada por contrato (CONCESIONADAS). 3) La correspondiente al Fideicomiso de Apoyo al Rescate de Autopistas Concesionadas (FARAC). Las características distintivas de las modalidades de carreteras operadas por CAPUFE, se detallan en el siguiente cuadro:

Fuente: Caminos y Puentes Federales (CAPUFE). Los tramos carreteros de Baja California que opera CAPUFE, están bajo la modalidad de la Red FARAC.

CARACTERISTICAS RED CARRETERA

PROPIA (CAPUFE)

FARAC OPERADA POR CONTRATO (CONCESIONADAS).

Red Autopistas construidas por el estado y entregadas a Caminos y Puentes Federales para su administración.

Autopistas rescatadas en 1997 y las que la Secretaria de Comunicaciones y Transportes ha puesto en operación a partir de 1998.

Autopistas construidas sobre todo entre 1998 y 1994; están concesionadas a particulares, gobiernos estatales o instituciones financieras.

Autopistas predominantes

Maduras, con altos niveles de ingresos

Nuevas, construidas entre 1989 y 1994; en proceso de maduración

Relativamente nuevas, con excepción de concesiones otorgadas para lograr objetivos financieros.

Propiedad Patrimonio nacional Patrimonio nacional. Concesionadas a Banobras, institución fiduciaria, que contrata a CAPUFE para operar y administrar.

Patrimonio nacional. Concesionadas a terceros para pago de créditos y recuperación de inversiones.

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Fuente: Caminos y Puentes Federales de Ingresos y Conexos (CAPUFE). Tramo carretero Rumorosa-Tecate. El tramo carretero Rumorosa-Tecate abarca un total 55.5 Km. y comprende del Km. 61+800 al Km. 147+300, de la carretera Mexicali-Tijuana. Es operado por Caminos y Puentes Federales de Ingresos y Conexos (CAPUFE) desde diciembre de 1998. Tramo carretero Tijuana-Ensenada (Autopista escénica Tijuana-Ensenada). Este tramo carretero es operado por Caminos y Puentes Federales de Ingresos y Conexos (CAPUFE), abarca un total de 89.54 Km. y comprende de la delegación de Playas de Tijuana hasta la entrada a la Ciudad de Ensenada. Tramo carreteros de Baja California concesionados por el gobierno federal, al gobierno del Estado de Baja California o a particulares Tramo carretero Centinela-Rumorosa. El tramo carretero Centinela-Rumorosa comprende desde el Km. 18 (Cerro del Centinela) hasta el Km. 64 (poblado La Rumorosa) de la carretera Mexicali-Tijuana. Es operado por FIARUM (Fideicomiso Tramo Carretero Centinela Rumorosa), que es un organismo auxiliar de la administración publica del Estado de Baja California encargado de administrar los recursos recaudados por conceptos de cuotas de peaje del Tramo carretero Centinela-Rumorosa , que fue concesionado por el gobierno federal al Gobierno del Estado. Entre las funciones principales del FIARUM esta el mantenimiento del tramo carretero, esto con el objetivo de garantizar la seguridad de los usuarios y la fluidez del tráfico por esta vía. Además de prestar diversos servicios al usurario tales como: - Auxilio a Usuarios

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- Puntos de Auxilio Vial - Áreas de Descanso - Piletas de Agua - Radares de Velocidad - Mallas Rompeviento Tramo carretero Tecate-Tijuana. Este tramo carretero es operado por la empresa Autopista Tijuana-Mexicali, S.A. de C.V. a través de la concesión que le fue otorgada por la Secretaría de Comunicaciones y Transportes dependiente del Gobierno Federal, para la construcción, explotación y conservación del tramo de 29.8 kilómetros de longitud comprendido entre el kilómetro 118+000 al kilómetro 147+800 considerando el origen en Mexicali, incluyendo el libramiento de esta población, de la carretera Mexicali-Tijuana en el Estado de Baja California. La concesión otorgada por la Secretaria de Comunicaciones y Transportes a Autopista Tijuana-Ensenada, S.A de CV, para la construcción, explotación y conservación de este tramo carretero, vence en el año 2019. El 100% de las acciones representativas del capital social de la empresa Autopista Tijuana-Mexicali, S.A.de CV, fueron adquiridas en septiembre del 2005, por el empresario mexicano Carlos Slim, a través de Impulsora del Desarrollo de América Latina (IDEAL). Importancia económica. Datos de la SCT al 2005, revelan que el tramo Tecate-Tijuana es considerado vital por su importancia en cuanto a flujo de comercio en carretera ya que la ciudad de Tijuana recibe 40 millones de cruces fronterizos de los cuales 2.000 corresponden a camiones de carga (trailers) diarios. Además, el 80% de los ingresos de peaje en la autopista provienen de automóviles. El flujo diario promedio por este tramo carretero, es de más de 6,250 automóviles.

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Libramiento de Mexicali. Concesión otorgada por la Secretaria de Comunicaciones y Transportes a la empresa Omega Cachanilla, S.A. de CV para construir, operar, explotar, conservar y mantener la carretera de altas especificaciones de jurisdicción federal denominada “Libramiento de Mexicali”. Esta concesión tiene una vigencia de 30 años. 2.4.5.2.2 INFRAESTRUCTURA PORTUARIA Baja California cuenta con 5 puertos; 4 en la Costa del Pacífico y 1 en el Mar de Cortés. El de mayor importancia es el de Ensenada por ser uno de los puertos de altura con mayor movimiento comercial del país en el pacífico, cuenta con un gran potencial para el comercio con la costa oeste de los EU. y con los países de Asia, Hong Kong, Japón, Corea del Sur, Singapur, etc. A 10 Km. al norte del Puerto de Ensenada, se localiza el Puerto del Sauzal de Rodríguez, que es una terminal de cabotaje, con dársena, canal de acceso y con posibilidades de desarrollo de la actividad industrial y comercial, mediante el transporte de productos semiacabados; dicho puerto tiene un parque industrial anexo para la elaboración de productos terminados. El Puerto de Rosarito se encuentra sobre la misma costa a 20 Km. de la frontera con EU. y su función es la de servir de terminal de desembarque de productos petrolíferos para el abasto del estado y los cuales son embarcados en Salinas Cruz, Oaxaca. En Isla de Cedros, en el mismo Océano Pacífico a 105 Km. de la costa, se encuentra un puerto que es utilizado para el embarque de sal mineral que se despacha a Japón y la cual es obtenida en las Salinas de Guerrero Negro. En el mar de Cortés a 200 Km. de la frontera con los Estados Unidos, se localiza el Puerto de San Felipe, el cual es utilizado para operaciones pesqueras y turísticas. Dicho Puerto completa su infraestructura con un aeropuerto internacional que recibe vuelos privados; su vocación es completamente turística y pesquera.

181

Debido a que el Puerto de Ensenada es el único puerto de altura de Baja California y es una posición clave dentro del mapa logístico de Baja California, nos avocaremos a hablar de la infraestructura de este puerto en particular, en el presente estudio. Puerto de Ensenada. El Puerto de Ensenada comprende un total de 337 hectáreas, de las cuales 87 son de tierra y 250 de agua. Originalmente la concesión que la Secretaría de Comunicaciones y Transportes otorgó a la Administración Portuaria Integral de Ensenada S.A. de C.V. fue por 250.37 hectáreas, sin embargo en 1999, se solicitó a la Secretaría una ampliación, la cual fue aprobada por la Dirección General de Puertos en el 2002 y publicada en el Diario Oficial de la Federación en noviembre de ese mismo año. La ubicación geoestratégica del Puerto de Ensenada, lo ha convertido en un importante detonador para el desarrollo de diversas actividades entre las que destacan instalaciones de astilleros, terminales y muelles para carga y contenedores, graneles minerales y pesca, así como áreas de actividades turísticas. A continuación se muestran los principales elementos que componen la infraestructura actual del puerto. INFRAESTRUCTURA DEL PUE 1) Areas de Navegación. DE ENSENADA 2006 Canal de acceso: 1.6 Km. longitud.

150 m de plantilla. 14 m. de profundidad.

Dársena de ciaboga: 400 m de diámetro. 13.5 m de profundidad.

Eslora Máxima: 300 m. Muelles de altura: 890 m. Muelles de cabotaje: 1,310 m. Muelles de cruceros: 540 m. Peines: 353. Fuente: Administración Portuaria Integral de Ensenada, 2006.

182

2) Terminales. Terminal de usos múltiples

Terminal de cruceros

Terminal de cemento. Terminal de productos pétreos.

Fuente: Administración Portuaria Integral de Ensenada, 2006. 3) Instalaciones.

Fuente: Administración Portuaria Integral de Ensenada, 2006. 4) Areas de Almacenamiento. Bodegas: 28,000 m2

Patios: 76,000 m2

Cobertizos: 5,000 m2

9 Embarcaderos de pesca deportiva

Instalación para fabricación de estructuras de concreto.

4 Marinas Instalación de apoyo logístico y reparación de contenedores.

4 Astilleros Pensión portuaria para autotransporte.

183

Fuente: Administración Portuaria Integral de Ensenada, 2006. 5) Equipo Portuario. Grúas pórtico: 4 de 40 ton. Travel lift: 1 Grúas patio: 5 de 40 ton. Dique seco: 1 Montacargas: 2 de mas de 15,000 lbs Syncrolift: 1 Montacargas: 7 de 5,000 a 15,000 lbs Basculas: 2

Montacargas: 5 hasta 5,000 lbs. Cargadores frontales: 4Sistema mecanizado para grano: 1

Fuente: Administración Portuaria Integral de Ensenada, 2006. 2.4.5.2.3 ADUANAS Aduanas de Tijuana 1) Garita San Ysidro-Puerta México. La Garita de San Isidro es el cruce fronterizo de pasajeros más transitado en la frontera México-Estados Unidos. De hecho, se le considera como la garita de entrada terrestre más transitada en el mundo. Opera las 24 horas del día, siete días de la semana, representado aproximadamente el 70 por ciento de los cruces vehiculares y más del 80 por ciento de las personas que cruzan a pie a la región de San Diego.

184

2) GARITA OTAY MESA-MESA DE OTAY. La Garita de Otay Mesa es el cruce comercial fronterizo más transitado en la frontera México-California. De todas las garitas comerciales México-Estados Unidos, Mesa de Otay-Otay Mesa es la tercera más importante en cuanto al valor comercial, después de las de Laredo y El Paso, Texas. En el 2005, la estación fronteriza Otay Mesa-Mesa de Otay procesó $24.4 mil millones de dólares de mercancía en ambos sentidos, transportados en más de 1.4 millones de camiones. El horario de operación de cruce comercial hacia San Diego (camiones cargados) es de las 6 a.m. a las 8 p.m. únicamente en días de semana. En el 2005, el programa Free and Secure Trade (FAST) empezó a operar en la Garita de Otay Mesa. FAST es un proceso comercial que se ofrece a importadores, transportistas y conductores registrados, previamente aprobados, que resulta en un cruce de la frontera más ágil. Aduana de Tecate. 1) GARITA TECATE-TECATE. La Garita de Tecate es la más pequeña de los tres cruces terrestres fronterizos en la región San Diego-Baja California. La instalación de revisión de pasajeros opera siete días a la semana entre las 5 a.m. y las 11 p.m. con dos carriles de revisión para vehículos de pasajeros. La estación fronteriza también maneja vehículos comerciales. Los camiones con carga que se dirigen hacia el norte se procesan de las 8 a.m. a las 4 p.m. todos los días entre semana. 2.4.5.2.4 FERROVIARIO. La red ferroviaria de Baja California abarca un toral de 218 Km. de longitud incluyendo vías principales con 144 Km., vías secundaria con 45 Km. y vías particulares con 29 Km. En Baja California operan dos compañías ferroviarias: Ferromex y la Ruta Corta Tijuana-Tecate.

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Ruta Corta Tijuana-Tecate. El Ferrocarril Tijuana-Tecate corre sobre la Vía General de Comunicación Ferroviaria denominada Vía Corta Tijuana-Tecate, tiene una longitud de 71.413 Km., abarca los municipios de Tijuana y Tecate, y cruza en ambos extremos hacia los Estado Unidos de América.

Los principales elementos que componen la infraestructura actual de la Via Corta Tijuana-Tecate son los siguientes:

Longitud de vía 71.413 Km. Vía férrea Riel de 75 y 90 lb./yd - Durmientes de madera. Desnivel +600 metros, de Tijuana a Tecate. Capacidad de carga, incluyendo furgón Coches de 90 y 100 toneladas.

Velocidad de operación 20 - 30 Km/h. Tiempo de recorrido 4 hrs. de frontera a frontera. Estaciones con edificios 1) Estación Tijuana; 2) Estación Tecate. Patios de maniobras 1) La Comercial; 2) Agua Caliente; 3) García; 4) Valle Redondo. Laderos y espuelas 7 con capacidad para 147 vagones. Túneles 3 con gálibo para doble estiba. Puentes 9 con un total de 710.36 m. Cruces fronterizos a EE.UU. con Aduana ferroviaria

1) Tijuana, B.C. / San Ysidro, CA; 2) Tecate, B.C. / Campo, CA.

Fuente: Administradora de la Via Corta Tijuana-Tecate.

186

Ferromex / Intermodal Mexico. Ferromex, opera en Mexicali B.C. ofreciendo la ruta para transporte ferroviario de carga de Mexicali a Guadalajara. Para movimientos de carga de México hacia los Estados Unidos y viceversa por la frontera Mexicali-Calexico, Ferromex está enlazada con la línea Ferroviaria norteamericana Union Pacific. La estación de Ferrocarril para movimiento de carga en Mexicali es operada por la empresa Intermodal México, S.A. de CV. Intermodal México inicio operaciones en julio de 2001, y tiene como principal objetivo el promover el uso del ferrocarril proporcionando a sus clientes la infraestructura necesaria para ofrecer un servicio a puerta, operando terminales intermodales de trasvase y de transferencia de mercancía. De tal forma que Intermodal México opera la infraestructura en la terminal de Mexicali, para la carga y descarga de la mercancía proveniente o con destino al interior del país que opera Ferromex, y la carga proveniente o con destino a los Estados Unidos de América, que en esta caso maneja la empresa Union Pacific por la frontera Mexicali-Calexico. En Mexicali Intermodal México cuenta con una terminal cross-dock, con la siguiente infraestructura:

Fuente: Intermodal México S.A. de C.V.

Servicios Maniobras de carga y descarga de equipo ferroviario (Furgón, Góndolas, plataformas, etc.)Entregas a puerta

Capacidad de vía

56 carros

Capacidad de andén

10 carros

Bodega 1,620 m2

Equipo Grúa de pluma 30 tons. Equipo de autotransporte Montacargas 6000 #

187

2.4.5.2.5 INFRAESTRUCTURA AEROPORTUARIA. Baja California tiene en servicio tres aeropuertos internacionales; en Mexicali, Tijuana y San Felipe.. Tienen un movimiento aéreo importante, pues desplazan casi 3’957,096 millones de pasajeros y 74.9 millones de toneladas de carga al año así como cerca de 66,290 vuelos al año. En cuanto a movimiento de pasajeros y carga aérea destacan los aeropuertos internacionales de Mexicali y Tijuana, Aeropuerto Internacional General Rodolfo Sánchez Tabeada de Mexicali B.C

El Aeropuerto Internacional de Mexicali se encuentra localizado a 20km. al Este de la Ciudad de Mexicali, y es operado por Grupo Aeroportuario del Pacifico.

La superficie actual del Aeropuerto es de 535 hectáreas; se cuenta con una pista de 2600 m. de longitud por 45m de ancho con una superficie de concreto asfáltico. Y que tiene una capacidad operativa de 18 operaciones por hora.

Así mismo para el desalojo de las aeronaves se disponen dos calles de rodaje designadas como "Alfa" y "Bravo", de 385 m. y 460 m. de longitud respectivamente, por 23 m. de ancho.

Adicionalmente se encuentran dos plataformas, una de Aviación Comercial y la otra de Aviación General para el estacionamiento de las aeronaves. Siendo la de Aviación Comercial de concreto hidráulico con tres posiciones para aeronaves tipo Airbus 319, Airbus 320, Boeing 737 todas sus series (t/s) y 757-200; y la otra de carpeta asfáltica para uso de la aviación general con 24 posiciones y 3 Helipuertos.

Para el apoyo en situaciones de emergencia, el Aeropuerto dispone de un edificio para el CREI (Cuerpo de Rescate y de Extinción de Incendios).

Existe también un cuarto de máquinas y de ayudas visuales, la Torre de Control, 03 hangares, y una planta de tratamiento de aguas residuales, entre otros.

188

El Aeropuerto cuenta con dos Edificios Terminales, uno de Aviación Comercial y otro de Aviación General.

Aeropuerto Internacional General Abelardo L. Rodríguez de Tijuana B.C.

El Aeropuerto Internacional General Abelardo L. Rodríguez de Tijuana, Baja California, México, es el aeropuerto más al noroeste de la república mexicana.

Da servicio a toda la zona metropolitana de Tijuana, Tecate y Playas de Rosarito, además de Ensenada en Baja California y San Diego, California del lado norteamericano.

La pista principal del aeropuerto de Tijuana tiene unas dimensiones de 3000mx45m y corre paralela a la frontera entre México-EUA, aproximadamente cien metros al sur de la barda metálica. Regularmente, los aviones aterrizan este-oeste de la pista 27/09, pero cuando existe condición Santa Ana en la región, los aviones aterrizan oeste-este, teniendo que entrar durante unos minutos a territorio norteamericano para realizar las maniobras de aterrizaje.

El aeropuerto internacional de Tijuana, es base de operaciones y mantenimiento de la primer aerolínea de bajo costo (low cost) de México, la cual es Avolar (desde Agosto del 2005), usando el hangar Matrix, el único hangar en Latinoamérica con capacidad para tres B-747 a la vez.

Tijuana, se enlaza con México, principalmente con la aerolínea Aeroméxico, aerolínea que conecta con 14 ciudades de la república en más de 80 vuelos diarios. Esta aerolínea opera el único vuelo intercontinental del aeropuerto, que tiene como destino Tokyo-Narita, y es el único vuelo que existe entre Latinoamérica y Asia sin escalas. Además, esta aerolínea cuenta con un Salón Premier en esta terminal aérea.

El aeropuerto, comercialmente hablando, tiene una sola pista, con una calle de rodaje paralela a la misma, la terminal cuenta con 24 puertas, en dos salas de última espera y una torre de control de alta tecnología, considerada como una de las más altas de México. Tiene la capacidad de operar aviones B-747. El aeropuerto General Abelardo L. Rodríguez se encuentra en la quinta posición en movimientos de pasajeros a nivel nacional, solo superado por Ciudad de México, Cancún, Guadalajara y Monterrey. El aeropuerto es operado por el Grupo Aeroportuario del Pacífico (GAP).

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2.4.5.2.6 PROYECTOS EN DESARROLLO. Puerto Bahía Colonet El proyecto multimodal Puerto Bahía Colonet, incluye una Terminal especializada de contenedores y un ferrocarril como ancla de un importante desarrollo de inversión privada. Para este proyecto existen tres grandes negocios que son puerto, ferrocarril y urbanización. El puerto se operará bajo la figura de concesión por un plazo de treinta años, para la explotación, uso y aprovechamiento de bienes de dominio público de la federación que forman parte del recinto portuario, ubicado en Bahía Colonet, en el Municipio de Ensenada en Baja California; La concesión incluirá la construcción, operación y explotación de la Terminal, servicio de manejo, carga y descarga de contenedores, etc. El ferrocarril también se operará bajo la figura de concesión por un plazo de treinta años, para construir, operar y explotar la vía general de comunicación fronteriza con Ferrocarriles Norte Americanos, Clase I, con una longitud aproximada de 350 Kilómetros y un trazo por definir, con las instalaciones dentro y fuera del puerto correspondiente. La urbanización incluye la zonificación y provisión de infraestructura básica de acceso terrestre al puerto y las instalaciones ferroviarias relevantes, vivienda, servicios y equipamiento básico urbano (agua, drenaje, electricidad, jardines, parques etc.) zona de servicios a la población (Gobierno, Salud, Educación, Comercio, Servicios, Esparcimiento, Seguridad etc.) así como una zona y equipamiento de desarrollo industrial. Este proyecto tiene un beneficio potencial para la región y el país con empleos directos e indirectos, con la construcción del puerto y ferrocarril, operación de negocios y actividades económicas complementarias, alimentadores y derivadas de actividades portuarias, ferroviarias y de asentamiento de población en la zona

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Terminal de aeropuerto transfronteriza. Desde finales de los noventas, el concepto de una terminal de pasajeros transfronteriza se ha considerado para mejorar el acceso de viajeros de los Estados Unidos al Aeropuerto Internacional de Tijuana. Los viajeros se estacionarían en una terminal de pasajeros situada en la comunidad de Otay Mesa (Estados Unidos) y procederían al Aeropuerto de Tijuana a través de un conducto peatonal seguro. Dicho aeropuerto da servicio a pasajeros y carga con rutas a las principales ciudades de México. En 1998, el Consejo de Desarrollo Económico del Sur del Condado de San Diego llevó a cabo un estudio que concluyó que una terminal transfronteriza reduciría el congestionamiento vehicular en las Garitas de San Ysidro y Otay Mesa en cerca del tres por ciento. Según el estudio, la existencia de vuelos del extranjero directos incrementaría la actividad económica a lo largo del corredor Otay Mesa-Tijuana, al tiempo que ampliaría la vida operativa del Aeropuerto Internacional de San Diego. Las encuestas realizadas en el aeropuerto de Tijuana para dicho estudio estimaron que 1.09 millones de pasajeros anuales se originan en el sur de California. En diciembre de 2005, una delegación comercial coordinada por la Cámara de Comercio Regional de San Diego y su Centro de Negocios con México, en visita a la ciudad de México, discutió la posibilidad de una terminal de pasajeros transfronteriza con funcionarios del gobierno mexicano. En julio de 2006, el Consejo del San Diego County Regional Airport Authority aceptó la recomendación de su Comité de Planeación Estratégica para elaborar un programa de trabajo tendiente a desarrollar una terminal de pasajeros transfronteriza con la participación de otras dependencias interesadas, incluyendo al operador del Aeropuerto Internacional de Tijuana. En octubre de 2006 el Consejo de la Autoridad giró instrucciones para que se prepare una tarea del estudio de mercado de la demanda que tendrían las conexiones de la terminal transfronteriza de pasajeros para identificar preliminarmente asuntos relacionados con la factibilidad, incluyendo aspectos legales y normativos.

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2.4.5.3 MARCO REGULATORIO 2.4.5.3.1 Marco Jurídico Federal en Materia de Transportes en México. A continuación se enlistan las disposiciones normativas de carácter federal más relevantes, que son aplicables para regular las actividades de transporte en México.

• Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos (artículos 1, 5, 6, 14, 16, 27, 28, 42 fracción VI, 73 fracción XVI y 133).

• Tratados internacionales en la materia. • Ley Orgánica de la Administración Pública Federal. • Ley de Planeación. • Ley Federal de Derechos • Ley Federal de Procedimiento Administrativo • Ley Federal de Responsabilidades de los Servidores Públicos • Reglamento Interior de la SCT • Acuerdo de la Delegación de Funciones de los Centros SCT • Ley de Vías Generales de Comunicación. • Ley Federal de Entidades Paraestatales. • Ley Federal de los Trabajadores al Servicio del Estado (reglamentaria del apartado B del artículo 123 constitucional). • Ley Federal de Competencia Económica. • Ley de Inversión Extranjera. • Ley Federal de Derechos. • Ley de Obras Públicas y Servicios Relacionados con las Mismas y su Reglamento. • Ley de Expropiación. • Ley Aduanera. • Decreto por el que se establece el procedimiento y los requisitos para la inscripción en los Registros de Personas

Acreditadas operados por las dependencias y organismos descentralizados de la Administración Pública Federal y las bases para la interconexión informática de los mismos.

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• Reglamento de Inspección y Vigilancia de la Comisión Nacional de Seguros y Fianzas. Fuente: Archivo de la Cámara de Diputados y Comisión Federal de Mejora Regulatoria. Marco Jurídico Federal por Modalidad de Transporte en México. A continuación se enlistan las disposiciones normativas de carácter federal más relevantes, que son aplicables para regular las actividades de transporte en sus distintas modalidades en México. Transporte Aéreo De Carga.

• Tratado internacional, (OACI) • Ley de Aviación Civil • Ley de Aeropuertos • Ley de Vías Generales de Comunicación • Ley Federal para la Administración de Bienes Asegurados decomisados y abandonados • Ley Federal de Procedimiento Administrativo • Ley Federal de Derechos • Ley Orgánica de la Administración Pública Federal • Código Civil Federal • Reglamento de la Ley de Aviación Civil • Reglamento del Registro Aeronáutico Mexicano • Reglamento de licencias al personal técnico aeronáutico • Reglamento de las escuelas técnicas de aeronáutica • Reglamento de operaciones de aeronaves civiles • Reglamento de la Ley de Aeropuertos • Reglamento Interior de la SCT • Convenio de Aviación Civil Internacional, Convenio de Chicago

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• Norma Oficial Mexicana NOM-008-SCT3-2001 que establece los requisitos técnicos a cumplir para los Concesionarios y permisionarios del servicio público de transporte aéreo, para la obtención del certificado de explotador de servicios aéreos, así como los requisitos técnicos a cumplir por los permisionarios del servicio de transporte aéreo privado comercial

• NOM-012-SCT3-2001, que establece los requerimientos para los instrumentos, equipo, documentos y manuales que han de llevarse a bordo de las aeronaves

• NOM-039-SCT3-2001, que regula la aplicación de Directivas de Aeronavegabilidad Boletines de Servicio a aeronaves y sus componentes

• Documento 9284-AN/905 "Instrucciones Técnicas para el transporte sin riesgo de mercancías peligrosas por vía aérea" • Apéndice al reglamento de licencias al personal técnico aeronáutico en materia de aptitud y experiencia en vuelo. • Documento t17/1.1n-340 atm de fecha 2 de julio 1996, emitido por la organización de aviación civil internacional (OACI) • Documento 1315 n/1 -1202, de fecha 2 de julio 1996, emitido por la organización de aviación civil internacional (OACI) • Documento 9642-AN/941, manual sobre mantenimiento de la aeronavegabilidad. • Documento 9389-an/919, manual de procedimientos para un organismo de aeronavegabilidad. • Documento 8585/112 y anexo 10 al convenio sobre aviación civil internacional • Anexo 6, parte I, adjunto E al convenio sobre aviación civil internacional de la organización de aviación civil internacional

(OACI) • Anexo 6, Operación de Aeronaves, parte III quinta edición, de la Organización de Aviación Civil Internacional (OACI) • Anexo 8 de Aeronavegabilidad de la Organización de Aviación Civil Internacional (OACI) novena edición • Carta Política AV-01/02, Estándares de diseño de Aeronavegabilidad aceptados por la Autoridad Aeronáutica., de fecha 15

de Noviembre del 2002 • Convenios bilaterales en materia de transporte aéreo vigentes. • Estatuto Orgánico de Aeropuertos y Servicios Auxiliares.

Fuente: Comisión Federal de Mejora Regulatoria.

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Autotransporte de Carga

• Tratado de Libre Comercio de América del Norte • Ley de Caminos, Puentes y Autotransporte Federal • Ley Federal de Derechos • Reglamento de Autotransporte Federal y Servicios Auxiliares • Reglamento de Tránsito en Carreteras Federales • Reglamento para el Transporte Terrestre de Materiales y Residuos Peligrosos • Reglamento Interior de la SCT • Acuerdo por el que se establecen las modalidades de servicio de autotransporte federal nacional e internacional para los

efectos de expedición de licencias de conducir • Acuerdo por el que se establecen las categorías de licencia federal de conductor, atendiendo al tipo de vehículo y clase de

servicio que se presta • Acuerdos del 27 de noviembre de 1995 y del 15 de septiembre de 1999 • Acuerdo por el que se establecen las modalidades en el servicio de Autotransporte Federal de carga , denominados

transporte o arrastre de remolques y semiremolques en los cruces fronterizos, cuyo ámbito de operación exclusivamente comprende la franja de 20 kilómetros paralela a la línea divisoria internacional con los Estados Unidos de América.

• Estatuto Orgánico de Caminos y Puentes Federales de Ingresos y Servicios Conexos. Fuente: Comisión Federal de Mejora Regulatoria. Transporte Ferroviario y Multimodal

• Ley Reglamentaria del Servicio Ferroviario • Ley de Caminos, Puentes y Autotransporte Federal • Ley de Vías Generales de Comunicación • Ley Federal sobre Metrología y Normalización • Ley de Navegación

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• Ley de Aviación Civil • Ley de Aeropuertos • Ley Orgánica de la Administración Pública Federal • Ley Federal de Derechos • Reglamento del Servicio Ferroviario • Reglamento para Terminales Interiores de Carga • Reglamento para el Transporte de Materiales y Residuos Peligrosos • Reglamento para el Servicio de Maniobras en Zona Federal • Reglamento para el Transporte Multimodal Internacional • Reglamento de Autotransporte Federal y Servicios Auxiliares • Reglamento de la Ley de Aviación Civil • Reglamento de la Ley de Aeropuertos • Acuerdo Delegatorio de Funciones de los Centros SCT • Acuerdo mediante el cual se modifica el trámite SCT-04-038 Registro de tarifas del servicio de autotransporte federal de

pasajeros, que aplica la Secretaría de Comunicaciones y Transportes • Convenios bilaterales en materia de transporte aéreo • Norma Oficial Mexicana NOM-053-SCT-2-199

Fuente: Comisión Federal de Mejora Regulatoria. Transporte Marítimo de Carga.

• Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos • Ley de Puertos • Ley Federal de Mar • Ley de Navegación • Ley General de Bienes Nacionales • Ley Federal de Procedimiento Administrativo • Ley Federal de Derechos • Reglamento de la Ley de Puertos

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• Reglamento de la Ley de Navegación • Reglamento para el Uso y Aprovechamiento del Mar Territorial, Vías Navegables, Playas, Zona Federal Marítimo

Terrestre y Terrenos Ganados al Mar • Anexo de regulación tarifaria de los títulos de concesión de las administraciones portuarias integrales. • Reglamento para el arqueo de embarcaciones mercantes (RA) • Reglamento internacional para el arqueo de embarcaciones mercantes (RIA) • Reglamento General para el sistema de organización y control de tráfico marítimo nacional • Convenio internacional para la seguridad de la vida humana en el Mar (SOLAS/1974) • Convenio internacional sobre normas de formación, titulación y guardia para la gente de mar (STCW) • Convenio internacional para prevenir la contaminación por buques (MARPOL 73/78) • Convenio internacional de líneas de carga (LL 1966) • Código para la construcción y el equipo de buques que transporten gases licuados a granel • Código Internacional para la construcción y el equipo de buques que transporten gases licuados a granel • Convenio internacional sobre arqueo de buques (TONNAGE) • Convenio STCW/95 (Convenio Internacional sobre Normas de Formación, Titulación y Guardia para la Gente de Mar -

STCW, Standard of Training Certification and Watchkeeping) • Resolución A489 (XII) y A, 737) (18) de la Organización Marítima Internacional • Norma Oficial Mexicana 014-SCT-1995 • Norma Oficial Mexicana 019-SCT-1995 • NOM-007-SCT4-194 • NOM-032-SCT-1996

Fuente: Comisión Federal de Mejora Regulatoria. Conservación de Carreteras

• Ley de Caminos, Puentes y Autotransporte Federal • Ley Federal de Derechos • Reglamento para el aprovechamiento del derecho de vía de las carreteras federales y zonas aledañas

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Fuente: Comisión Federal de Mejora Regulatoria. Unidad de Autopistas de Cuota

• Ley de Caminos, Puentes y Autotransporte Federal • Ley Federal de Derechos • Reglamento para el aprovechamiento del derecho de vía de las carreteras federales y zonas aledañas • Reglamento Interior de la SCT

Fuente: Comisión Federal de Mejora Regulatoria. Protección y Medicina Preventiva en el Transporte

• Reglamento de Medicina del Transporte • Lineamientos para la autorización para la práctica de exámenes médicos en operación al personal que opere o auxilie en la

operación del equipo ferroviario • Apéndices del reglamento correspondiente a los diversos modos de transporte

Fuente: Comisión Federal de Mejora Regulatoria. Acuerdo de Concertación para el Desarrollo de Corredores Multimodales El 15 de Junio de 2004, en la Ciudad de México, fue firmado el Acuerdo de Concertación para el Desarrollo de Corredores Multimodales 8 dependencias del Gobierno Federal, así como por 14 Cámaras y Asociaciones de empresarios e industriales relacionados con el movimiento de mercancías. La Secretaría de Comunicaciones y Transportes jugó un papel relevante en la convocatoria para la suscripción del Acuerdo, cuyo Objetivo principal es `promover el desarrollo de corredores multimodales que incrementen la competitividad de la economía nacional, a través de la facilitación y desarrollo de cadenas logísticas en el territorio nacional y su vinculación con el exterior, mediante la coordinación de los diferentes agentes que intervienen en su operación y traslado de las mercancías, y la suma del compromiso, buena voluntad, la experiencia, conocimiento, capacidades y esfuerzos, de los involucrados en el movimiento de mercancías´. La iniciativa en si misma, constituye un

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reconocimiento explícito de la importancia que tiene la coordinación de los esfuerzos del sector público y los actores privados en la definición de políticas públicas efectivas, en este caso relacionadas con los corredores comerciales. Algunos resultados del acuerdo son los siguientes:

• Reducción del número de maniobras para las revisiones de autoridades al pasar de 3 a sólo 1 maniobra, con un ahorro promedio de 75 dólares por evento.

• Reducción del tiempo de entrega de la carga, entre el 15% al 20%, derivado de: menor tiempo del despacho y menor tiempo

de tránsito.

• Coordinación efectiva entre los diferentes operadores en los recintos portuarios, que deriva en disminución de los tiempos de estadía en puerto.

• Reducción de los costos logísticos, motivando ahorros del 35% a la empresa LG que decidió cambiar la ruta de Long Beach

al puerto de Lázaro Cárdenas, con destino final a Matamoros.

• Servicios sin costuras a través del ferrocarril en varios corredores

• Tránsitos internos entre los diferentes puertos mexicanos para el despacho de la carga en aduanas interiores de Pantaco, Querétaro, Guadalajara y San Luis Potosí.

• Tránsito internacional desde el puerto de Shanghai, a través del Puerto de Lázaro Cárdenas, con destino a Kansas City en

los EUA, con un ahorro de 12 horas respecto de la ruta Los Ángeles-Long Beach-Kansas City.

• Operación actual de 58 terminales intermodales, un número que crece año con año para conformar un sólido sistema multimodal

Para lograr el funcionamiento eficiente y competitivo de los corredores multimodales, se continuará trabajando en:

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Consolidar los corredores multimodales en operación. Mejorar la conectividad de la infraestructura de transporte para complementación modal y el desarrollo de los servicios

intermodales y promover la instalación de nuevas terminales Sistematizar el rastreo de la carga a lo largo de los corredores Implementar un sistema de indicadores para medir el desempeño de las diferentes operaciones a lo largo de los corredores. Dotar a las plataformas o nodos logísticos de los corredores, con las instalaciones necesarias para el despacho de las

mercancías. Gestionar una regla aduanera de carácter general para los tránsitos internacionales entre puertos y de éstos a cualquier

frontera terrestre. Atender las necesidades de logística en la distribución física de mercancías.

Ver anexo # 22 para información sobre la comision legislativa federal en materia de transportes 2.4.5.3.2 Marco Jurídico Estatal en Materia de Transporte en Baja California. En lo que se refiere a la concurrencia legislativa en materia de transportes, el Gobierno Federal a través del Congreso de la Unión y los Gobiernos Estatales por medio de sus respectivas legislaturas estatales, han emitido leyes que regulan en el ámbito de sus competencias, la función social relacionada al transporte. De tal forma que, a las diferentes normatividades de índole federal que regulan al transporte en México, se suman las disposiciones de carácter estatal sobre el mismo tema y que abordan aspectos de índole local, cuya naturaleza no es competencia exclusiva de las leyes federales. En el Estado de Baja California la normatividad aplicable en materia de transporte, adicional al marco jurídico federal aplicable, es la Ley General de Transporte Público del Estado de Baja California, publicada en el Periódico Oficial No. 49, el 09 de Noviembre de 2001, Tomo CVIII. Las disposiciones derivadas de la Ley General de Transporte Público del Estado de Baja California, son de orden público e interés social y tiene por objeto establecer las bases generales mediante las cuales los Municipios del Estado de Baja California, proporcionarán el servicio y regularán el ejercicio de sus atribuciones en materia de transporte público dentro de sus jurisdicciones.

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Son sujetos de la aplicación de esta Ley y de los Reglamentos Municipales que en la materia expidan los Ayuntamientos, las autoridades, las entidades y organismos públicos o privados, y las personas físicas o morales, permisionarias o concesionarias, que otorguen el servicio de traslado de pasajeros o de carga, o bajo cualquier modalidad realicen las actividades a que se refiere la Ley General de Transporte Público del Estado de Baja California, y la reglamentación respectiva. Ver anexo #23 comision de vialidad y transporte de la XVIII legislatura de Baja California 2.4.5.3 SEGURIDAD (C-TPAT, FAST, CSI, ETC). CUSTOMS TRADE PARTERNISHIP AGAINST TERROISM (C-TAPT). Definición. La iniciativa de La Asociación Aduana-Comercio Contra el Terrorismo (C-TPAT, por sus iniciales en inglés) es un programa voluntario de cooperación Público/Privado entre el servicio de aduanas de los Estados Unidos de América y la industria de transporte, diseñado para promover procesos eficaces de seguridad en todas las partes de la cadena de abastecimientos a nivel mundial. El programa C-PAT fue implementado poco después de la tragedia del 11 de Septiembre de 2001 y cuenta hoy en día con más de 10,000 compañías asociadas voluntariamente, representando la cadena de abastecimiento desde la fábrica manufactura, el agente aduanal, la agencia de buques, agentes comerciales, compañías de buques y el importador en Estados Unidos de América. La C-TPAT busca prevenir y disuadir a los terroristas de utilizar las cadenas comerciales de abastecimiento para transportar bombas, armas de destrucción masiva, armas biológicas o químicas, y partes componentes para el ensamblaje de armas. El programa obliga a los exportadores e importadores a mejorar las prácticas de seguridad en cada nivel de la cadena de abastecimiento. A cambio de ello, las compañías que obtienen el certificado C-TPAT disfrutan de atractivos beneficios, entre los que destacan los siguientes:

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- Se asigna un representante de CBP (Custom and Border Protection) como enlace entre la aduana americana y la empresa. - Se reducen las revisiones para detectar contrabando. - Se reducen las revisiones de cumplimiento. - Disminuyen los tiempos de cruce en las fronteras terrestres permitiendo el uso de carriles exclusivos FAST LINE para las

empresas certificadas en el programa. Actualmente, la Aduana de los Estados Unidos, está invitando a participar a importadores, empresas manufactureras mexicanas y canadienses, agentes aduanales, aerolíneas, líneas navieras, transportistas ferroviarios, consolidadores aéreos, intermediarios de transporte marítimo (consolidadores o agentes de carga marítima), autoridades de puerto, y a operadores de almacén o terminal. Requisitos para Obtener el Certificado C-TPAT. Las compañías que desean participar en el programa C-TPAT deben de aprobar un proceso ante la Aduana de los Estados Unidos, que consta de tres etapas:

A) Memorándum de Entendimiento (MOU). B) Cuestionario sobre Seguridad de la Cadena de Abastecimiento, y; C) Autoevaluacion de su programa de seguridad.

A continuación se explica en forma general en que consiste cada una de estas tres etapas. A) Memorando de Entendimiento (Mou). La primera etapa que una compañía debe cumplir para unirse al C-TPAT, consiste en presentar un Memorandum de Entendimiento (MOU), firmado por un funcionario de la corporación comprometiendo a la compañía a participar en el programa. Después de recibir este memorándum de cualquier compañía, la aduana efectúa una verificación de antecedentes de la compañía y la notifica si ella aprueba este proceso de verificación inicial. La verificación de antecedentes proporciona información sobre la compañía y ayuda a confirmar que no tiene lazos ni con terroristas ni con el crimen organizado. El chequeo también podría incluir

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el historial para observar si la compañía ha tenido algún problema importante con sus embarques a los Estados Unidos o algún contenedor decomisado por las autoridades. B) Cuestionario Sobre la Seguridad de la Cadena de Abastecimiento Después de obtener la autorización de la aduana para proseguir, la compañía tiene 60 días para completar el Cuestionario sobre Seguridad de la Cadena de Abastecimiento, el cual solicita información sobre los asociados de negocios de la compañía. Esa información permite que la aduana evalúe las prácticas existentes de seguridad; al encuestar a terceros el formulario también sirve para comunicarles a esos asociados de negocios que la compañía está ahora solicitando ser miembro de la C-TPAT. Muchas compañías certificadas como participantes de C-TPAT, han notificado a todos sus proveedores que cumplir con el C-TPAT será el costo futuro de hacer negocios con la compañía, y estos requisitos ya han sido incorporados al proceso de licitación y de selección de proveedores. C) Auto evaluación del Programa de Trabajo. En la parte final del proceso de inscripción, las compañías deben efectuar una evaluación de seguridad. Como parte de la autoevaluación, las compañías deben evaluar sus sistemas de cadena de abastecimiento, utilizando la información reunida en los cuestionarios a sus asociados de negocios y observando cómo ellos garantizan que todo el proceso sea seguro. Si observan vulnerabilidades, pueden indicar cuáles serán las acciones que se tomarán para corregir esos problemas. Luego la aduana revisa el plan y certifica a la compañía como miembro de la C-TPAT, si el plan es aprobado. Seguridad de la Cadena de Abastecimiento. El programa C-TPAT divide la seguridad de la cadena de abastecimiento en siete elementos: seguridad de procedimientos, seguridad física, control de acceso, seguridad del personal, educación y entrenamiento, procedimientos con los manifiestos, y seguridad del transporte. Ver anexo #24 C-TPAT seguridad en la cadena de abastecimientos

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Bajo el programa C-TPAT, cada participante será convalidado dentro de los tres años a partir de la fecha de inscripción. El proceso de convalidación verifica que las medidas de seguridad para la autosupervisión de la cadena de abastecimiento, detalladas en el perfil de seguridad del miembro, hayan sido implementadas y estén siendo cumplidas. El proceso de convalidación se diferencia de una auditoria en que no emplea procedimientos estándares extensos para calificar a los elementos con respecto a las regulaciones. En su lugar, los agentes de la aduana examinarán el programa individual de cada compañía para asegurar que el plan de seguridad original detallado durante la inscripción está siendo cumplido y todavía funciona. Un aspecto crítico del programa es que la aduana espera trabajar con las compañías miembros para asegurar que ninguna falle en conseguir la convalidación. Aquellas que se han unido al programa voluntario reciben asesoría de los funcionarios de aduana sobre las formas de mejorar la seguridad si surgen problemas. Sin embargo, las compañías que no acepten dicha asesoría o que de otro modo incumplan con la C-TPAT serán suspendidas del programa. Los beneficios se restablecerán sólo si la compañía corrige el problema. FAST (Free and Secure Trade Program). Descripción. El programa FAST (Free And Secure Trade Program, por sus siglas en inglés). es una iniciativa bilateral entre los Estados Unidos y México diseñada para reforzar la seguridad y apoyar la prosperidad económica de ambos países. En el desarrollo de este programa, México y los Estados Unidos han acordado coordinar al máximo posible sus procesos para el despacho de envíos comerciales en la frontera. Esto con el fin de promover el comercio libre y seguro usando principios comunes de manejo de riesgos, seguridad de la cadena de abastecimiento, sociedad industrial, y tecnología avanzada para mejorar la eficacia del tráfico comercial.

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Objetivos del Programa FAST. El programa FAST es un programa ambicioso tanto en sus objetivos como en sus fechas de implementación. Para los Estados Unidos y México, los objetivos de esta iniciativa, están dirigidos a revolucionar el proceso del comercio transfronterizo: 1) El programa FAST esta dirigido a aumentar la integridad de la seguridad de la cadena de abastecimiento ofreciendo una separación apresurada a los transportistas y a los importadores que cuentan con certificación C-TPAT (Customs Trade Partnership Against Terrorism). 2.) Esta diseñado para aerodinamizar e integrar los procesos de registro para choferes, transportistas e importadores; reduciendo los tramites al mínimo y asegurándose que solamente participantes de bajo riesgo sean autorizados como miembros del programa FAST. 3) La iniciativa intenta apresurar la separación de los envíos transfronterizos de socios miembros del programa FAST, reduciendo requisitos de información en aduanas, dedicando carriles especiales a cruces de grandes volúmenes de carga de los participantes del programa FAST, usando tecnología común, y examinando físicamente la carga de los miembros del programa con una frecuencia mínima. 4) El programa es un catalizador para que ambas administraciones aduaneras participen en el uso de tecnologías avanzadas utilizando transponders, que harían más fácil la separación de envíos de bajo riesgo, y atenuaría el coste de participación del programa para los miembros de FAST. Ventajas del Programa FAST. Los empresas certificadas por el programa FAST disfrutan de los siguientes beneficios: 1) Uso de carriles especiales (sujetos a disponibilidad) para una mayor velocidad y eficacia en la separación de envíos transfrontrerizos 2) Menor número de revisiones en conformidad con los requisitos aduanales de FAST.

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3) Una sociedad fuerte y en curso con la aduana mexicana y el programa C-TPAT. 4) Fortalecimiento de la seguridad en la cadena de abastecimiento, protegiendo así la prosperidad económica de ambos países. 5) El conocimiento de que se están manejando los envíos de un importador aprobado por C-TPAT. 6) Una ventaja para las próximas modificaciones en el programa FAST, en donde se ampliaran los métodos electrónicos para el proceso de liberación de carga. Implementación del Programa FAST en Aduanas. La fase inicial de FAST, comenzó el 27 de septiembre de 2003 en el puerto fronterizo de El Paso, Texas. Actualmente el programa FAST esta disponible en los siguientes cruces fronterizos: Cruces Fronterizos en donde Opera el Programa FAST

Estados Unidos México Laredo, Texas Nuevo Laredo, Tamaulipas Hidalgo, Texas Reynosa, Tamaulipas El Paso, Texas Ciudad Juárez, Chihuahua Otay Mesa, California Tijuana, Baja California Brownsville, Texas Matamoros, Tamaulipas Calexico, California Mexicali, Baja California Nogales, Arizona Nogales, Sonora Tecate, California Tecate, Baja California San Luis, Arizona San Luis, Sonora Douglas, Arizona Agua Prieta, Sonora. Fuente: U.S. Customs and Border Protection.

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FAST es un proceso armonizado para la separación de envíos de importadores certificados C-TPAT. De tal forma, que cualquier transportista de carga que utilice el carril FAST para la importación de mercancías a los Estados Unidos, debe de contar con la certificación C-TPAT, y solo debe de transportar mercancías de un fabricante o importador que de igual forma cuente con la certificación C-TPAT. El Importador, el fabricante y el chofer del transporte deben de contar cada uno con un tarjeta que los valide para utilizar el carril FAST, conocida como FAST-COMMERCIAL DRIVER CARD. El proceso FAST se basa en una avanzada transmisión electrónica de información. Los componentes claves de este proceso son los siguientes: 1) Registro del fabricante. 2) Registro del importador. 3) Registro del transportista. 4) Aplicación para conductores. Centros de inscripción para conductores que utilizan el programa FAST: Los centros de inscripción para conductores que utilizan el programa FAST están disponibles en los siguientes puertos fronterizos: Mesa de Otay, California Calexico, California Nogales, Arizona El Paso, Texas Laredo, Texas Pharr, Texas Brownsville, Texas

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Métodos para la Liberación de La Carga. Actualmente existen dos métodos para la liberación de la carga dentro del programa FAST.

1) FAST: NCAP/Prototype modificado es el primer mecanismo completo sin papel puesto dentro de una aduana de los Estados Unidos. Este proceso sin papel es posible gracias a la transmisión de datos electrónicos y la tecnología transponder. FAST es un método altamente automatizado y permite liberar altos volúmenes de carga de grandes importadores que cumplen con el programa FAST, reduciendo así el congestionamiento en las aduanas.

2) The Pre-Arrival Processing System (PAPS): El PAPS es un sistema automatizado de aduanas (ACS, en ingles), que es

un sistema de liberación de carga en aduanas y utiliza la tecnología del código de barras para acelerar la liberación de carga conforme es procesada por el Border Cargo Selectivity (BCS), and el Automated Targeting System (ATS).

Container Security Initiative (CSI). La Iniciativa de Seguridad de Contenedores (CSI, por sus siglas en inglés) es un programa del gobierno de los Estados Unidos, implementado oficialmente en enero de 2002. El programa CSI representa un intento del Departamento de Aduanas de los Estados Unidos para mejorar significativamente la detección de armas de destrucción masiva transportadas por vía marítima. La CSI incluye la presencia de funcionarios aduaneros de los Estados Unidos en puertos extranjeros en todo el mundo, a los efectos de posibilitar el control de contenedores de alto riesgo dirigidos a los Estados Unidos, incluso antes de que partan desde sus puertos de origen en el extranjero. El objetivo inicial del Departamento de Aduanas es iniciar el programa CSI en los 20 mega-puertos más grandes del mundo. Sin embargo, y debido al elevado interés despertado por el programa, las autoridades aduaneras están actualmente elaborando una lista ampliada de puertos en los que se aplicará el programa CSI. En esta nueva lista se agregan 21 puertos nuevos a los 20 ya

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previstos. El objetivo establecido del programa CSI es "facilitar la detección de amenazas potenciales a la seguridad con la mayor rapidez posible. Con el fin de lograr esta meta, el programa se encuentra integrado por cuatro elementos básicos:

Utilización de información computarizada para la identificación y procesamiento prioritario de contenedores de alto riesgo; Revisión preliminar de dichos contenedores, clasificados como de alto riesgo, antes de su llegada a puertos de los Estados

Unidos; Utilización de tecnología de detección para una rápida revisión preliminar de los contenedores; Utilización de contenedores más eficientes, a prueba de manipulaciones externas.

Existen exactamente 17 puertos en diez países que han aceptado participar en el programa CSI. Los mismos se enumeran a continuación, conjuntamente con las fechas del año 2002 en que aceptaron participar en el programa:

Puertos de Halifax, Montreal y Vancouver en Canadá (marzo); Puerto de Singapur en Singapur (4 de junio); Puerto de Rotterdam en Holanda (25 de junio); Puerto de Amberes en Bélgica (26 de junio); Puerto de Le Havre en Francia (28 de junio); Puertos de Bremerhaven y Hamburgo en Alemania (1 de agosto); Puerto de Hong Kong en China (23 de septiembre); Puertos de Yokohama, Tokio, Kobe y Nagoya en Japón (26 de septiembre); Puertos de La Spezia y Génova en Italia (7 de noviembre); Puerto de Felixstowe en Inglaterra (9 de diciembre).

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Además de los puertos ya mencionados, China suscribió un acuerdo el 25 de octubre de 2002 por el cual se compromete a incorporar en forma gradual el programa CSI en otros de sus puertos. El programa CSI representa una enorme oportunidad para que los puertos del mundo mejoren significativamente la seguridad de los contenedores marítimos. Mediante una mayor cooperación en esta área, los puertos elevarán sustancialmente sus niveles de seguridad, al tiempo que brindarán a la industria del transporte marítimo condiciones de mayor estabilidad y fiabilidad. Business Anti-Smuggling Coalition (BASC). BASC (Business Anti-Smuggling Coalition) es la Coalición Empresarial Anti-contrabando. Actualmente las siglas de BASC se encuentran en un proceso de adaptación a los requerimientos mundiales cambiando sus siglas a: “Business Alliance for Secure Commerce”, sin embargo los objetivos básicos siguen conservando el espíritu de la seguridad y agilización del comercio internacional. El proceso de transición en el nombre culminará en el mes de mayo del 2006. La Aduana Americana participa activamente dentro del proceso de Certificación, ya que está en permanente contacto con el Capítulo BASC, compartiendo conocimiento con los Capítulos BASC sobre mejores prácticas de negocio y coordinando acciones conjuntas para la realización de auditorias de en las empresas afiliadas. Certificación. BASC es una asociación civil sin fines de lucro, sin embargo, los afiliados o socios cargan con el aparato administrativo, con la organización del Capítulo y los gastos que genera la implementación y generación de conocimiento por parte de los integrantes del Capítulo. Particularmente en México, el Capítulo Nacional propone una división por regiones geográficas para cuestiones de organización y seguimiento a las Certificaciones. Actualmente existen cuatro Capítulos reconocidos por la OMB (Organización Mundial BASC) en México, el Capítulo Noreste, el Capítulo Norte, el Capítulo Occidente, y el Capítulo Centro. Solamente un Capítulo establecido y aprobado por OMB puede otorgar una Certificación BASC.

210

La OMB (Organización Mundial BASC) ha certificado auditores para que seán quienes hagan las auditorias en las empresas que pretendan cumplir con los estándares de BASC. Compatibilidad de BASC con C-TPAT. El programa C-TPAT (Customs-Trade Partnership Against Terrorism), tiene una relación directa y estrecha con el programa BASC, se puede decir que toma los estándares de BASC como base, traduciendo mucho de este conocimiento a “Los Criterios Mínimos de Validación de C-TPAT” sin embargo, el programa C-TPAT, tiene su administración en Estados Unidos, en México no hay una organización que dé un seguimiento puntual al C-TPAT por lo cual se recomienda que las empresas sean certificadas en BASC para mantener un buen nivel de seguridad en sus operaciones. 2.4.5.4 RECURSOS FINANCIEROS Capacidad de Inversión, Fuentes y Condiciones de Financiamiento. A continuación analizaremos las distintas opciones de financiamiento disponibles tanto para empresas proveedores de servicios logísticos, principalmente PYMES, como para inversión en infraestructura física del Estado. 2.4.5.4.1 Sistema de Financiamiento PYME de la Secretaria de Economía. La Secretaría de Economía ha firmado convenios con instituciones y organismos financieros, a través de los cuales las micro, pequeñas y medianas empresas con necesidades de financiamiento, que demuestren viabilidad operativa y financiera, puedan solicitar cualquiera de los siguientes apoyos disponibles:

211

1) Extensionista Financiero: Persona física o moral, independiente y especializada, acreditada previamente por institución reconocida, que apoya, guía y asesora a las micro, pequeñas y medianas empresas en el diagnostico, gestión y seguimiento de un financiamiento. 2) Financiamiento: acceder directamente a los contactos de las instituciones y organismos financieros que brindan financiamiento para satisfacer necesidades de: 1) Capital de trabajo:

Gastos operativos Pago a proveedores Pago de sueldos Renta de locales comerciales Compra de mercancías Compra de materias primas

2) Adquisición de activo fijo:

Equipo de transporte Ampliación y modernización de instalaciones Maquinaria y herramientas Terrenos Edificios o locales

3) Ambos Destinos: Capital de trabajo y adquisición de activo fijo. Como resultado de las acciones realizadas en materia de acceso al financiamiento orientadas para la micro, pequeña y mediana empresa se ha logrado consolidar el Sistema Nacional de Financiamiento PYME; mismo que ha permitido impulsar el desarrollo de productos financieros acordes a sus necesidades, y promover un número mayor de alternativas de financiamiento a través de intermediarios financieros bancarios y especializados.

212

En Baja California, el Sistema Nacional de Financiamiento PYME, durante el periodo del 2003 al 2007 otorgo por medio de los convenios con los que cuenta con instituciones y organismos financieros los siguientes créditos: CREDITOS PYME OTORGADOS POR INTERMEDIARIOS EN BAJA CALIFORNIA (2003-2007)

Institución / organismo financiero

# Créditos PYME

Derrama*

BANCO DEL BAJIO 1 $ 400,000

BANCOMEXT 22 $9,164,225

BANORTE 1,327 $ 435,018,053

BANSI 1 $ 350,000

BBVA BANCOMER 1,178 $ 294,625,400

CMIC-BAJA CALIFORNIA 1 $ 125,000

HSBC 177 $ 76,047,487

SANTANDER SERFIN 743 $ 168,426,149

SCOTIABANK 9 $ 4,196,787

PRONEGOCIO 741 $ 12,730,000

CREDITO REAL 32 $ 343,563

TOTAL 4,232 $1,001,426,664

213

*Cantidades en pesos. Fuente: Fondo PYME. Secretaria de Economía Distribución de los Créditos Pyme De los 4,232 créditos pyme otorgados durante el periodo 2003-2007 en Baja California, el 99% de ellos fueron destinados para capital de trabajo, con una derrama en créditos pyme de $ 982,228,833 m.n y tan solo un 1% fue destinado para adquision de activo fijo, con una derrama en créditos de $19,197,831, dando asi el total de la derrama en creiditos durante el periodo de $ 1,001,426,664. En cuanto a los sectores beneficiados por estos créditos, el 60% de ellos lo obtuvieron empresas del sector comercio y el 40% de los créditos fueron para empresas de servicios. Distribuyéndose el total de los créditos en; 51% a la micro empresa, 28% a la pequeña empresa y 21% a la mediana empresa. Las 5 instituciones financieras en Baja California que más créditos Pyme otorgaron a micro, pequeñas y medianas empresas a través de sus productos financieros fueron; INSTITUCION FINANCIERA

CREDITOS OTORGADOS (2003-2007)

BANORTE 1,298

BBVA BANCOMER 1,034

PRONEGOCIO 741

SANTANDER SERFIN 682

HSBC 177

Fuente: elaboración propia con datos de Fondo Pyme de la Secretaria de Economía.

214

Banorte. Banorte con 1,327 créditos otorgados en el periodo del 2003 al 2007, es la institución financiera en Baja California con mayor número de Créditos PYME otorgados a micro, pequeñas y medianas empresas a través de los productos financieros; crediactivo y crédito paraguas. Ver Anexo #25 productos financieros ofrecidos por Banorte BBVA Bancomer. El Banco BBVA Bancomer con 1,178 créditos otorgados en el periodo del 2003 al 2007, es la segunda institución financiera en Baja California en número de Créditos PYME otorgados a micro, pequeñas y medianas empresas a través de los productos financieros; Tarjeta de Negocios, credipyme clásico, credyme productivo. Ver Anexo #26 productos financieros Pyme ofrecidos por BBVA Bancomer Créditos Pronegocio. Créditos Pronegocio es una sociedad Financiera de Objeto Limitado (SOFOL) perteneciente al Grupo Financiero Banorte y que esta especializada en el financiamiento a las micro empresas Mexicanas. Inicio operaciones en Marzo de 2005 contando actualmente con 66 Sucursales operando en las principales ciudades del país.

Sus servicios financieros están dirigidos a personas físicas con actividad empresarial con necesidades de crédito entre $10 y $50 mil pesos, el destino puede ser para capital de trabajo y/o adquisición de activos fijos, con plazos de hasta 24 meses para pagar.

Créditos Pronegocio con 743 créditos otorgados en el periodo del 2005 al 2007, es la tercera institución financiera en Baja California en número de Créditos PYME otorgados a micros, pequeñas y medianas empresas a través del producto financiero; crédito pronegocios.

Ver Anexo #27 información de los productos financieros de Créditos Pronegocio

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Banco Santander Serfin. Banco Santander Serfin con 678 créditos otorgados en el periodo del 2003 al 2007, es la cuarta institución financiera en Baja California en número de Créditos PYME otorgados a micro, pequeñas y medianas empresas a través de los productos financieros; crédito ágil, crédito pyme empresas en marcha, crédito pyme empresas en marcha. Ver Anexo #28 productos Financieros Pyme ofrecidos por Serfin HSBC HSBC con 177 créditos otorgados en el periodo del 2003 al 2007, es la quinta institución financiera en Baja California en número de Créditos PYME otorgados a micros, pequeñas y medianas empresas a través de los productos financieros; crédito a negocios, crédito negocios equipamiento millón, crédito negocios millón, crédito a negocios equipamiento y crédito a negocios para repeco. Ver anexo #29 productos Financieros Pyme ofrecidos por HSBC 2.4.5.4.2. Programa de Chatarrización

El 30 de octubre de 2003, con la participación de los productores de vehículos pesados en México y otros actores involucrados del sector, el Gobierno Federal a través de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP) crea un programa sin precedente en al historia de nuestro país, El programa de Chatarrización.

Este programa nace de la necesidad de renovar/modernizar las unidades obsoletas que circulan en el territorio Mexicano, y tiene como finalidad de que los transportistas Mexicanos cuente con un parque vehicular moderno, y así ser mas competitivos y productivos, de igual forma ser partícipes de una mejor ecología, bajando el índice de accidentes, y estar preparados frente a los retos de la apertura comercial internacional.

El Programa de Chatarrización tiene como propósito el facilitar a todos los transportistas de carga y pasaje, que así lo deseen, la renovación y modernización de sus vehículos, mediante un estimulo fiscal que el Gobierno Federal ofrece y que se traduce como parte de un enganche o en una reducción en los pagos que se realizan por la unidad nueva. Cabe destacar, que dicha renovación podrá ser por vehículos nuevos o seminuevos.

Participan en este programa diversas armadoras-distribuidoras de vehículos entre las que destacan; Kentworth Mexicana, International, Freightliner, Scania, Mercedes Benz, Volvo, Carterpillar, Detroit Diesel, entre otras.

216

Mecánica del programa

El programa de chatarrización funciona de la siguiente manera: 1) El transportista decide la compra de un vehículo nuevo o seminuevo (de a marca y modelo que mejor se adapten a sus necesidades y preferencias) así como el sumarse al Programa de Chatarrización. 2) La armadora-distribuidora de vehículos, oferta unidad, precio y condiciones crediticias y confirma la factibilidad de apoyo del Programa de Chatarrización. Para confirmar la factibilidad de apoyo del programa de chatarrización al transportista, la armadora-distribuidora de vehículos deberá asegurarse que el vehículo a chatarrizar haya prestado el Servicio Público de Autotransporte Federal de carga y pasaje, por lo menos, durante los últimos doce meses. Una vez cumplido lo anterior la amadora-distribuidora deberá revisar el monto del estímulo fiscal a otorgar, que puede ser dependiendo de las necesidades del transportista, alguna de las siguientes opciones:

Tractocamiones tipo quinta rueda, $140,000.00 Camiones unitarios de 3 ejes con PBV mínimo de 14,500 kg., $90,000.00 Camiones unitarios de 2 ejes con PBV mínimo de 11,794 kg., $60,000.00 Autobuses integrales con capacidad de más de 30 asientos de fábrica, $120,000.00. Autobuses convencionales con capacidad de más de 30 asientos de fábrica, $70,000.00 Plataforma o chasis para autobuses integrales a los que se les pueda instalar más de 30 asientos, $72,000.00 Plataforma o chasis para autobuses convencionales a los que se les pueda instalar más de 30 asientos, $42,000.00 Hasta el 15% del valor del vehículo nuevo.

En los precios que se mencionan en las opciones de estímulos fiscales a otorgar por parte de la armadora-distribuidora no se considerara el impuesto al valor agregado.

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Cuando el contribuyente (armadora-distribuidora) reciba dos o más vehículos usados por parte de un transportista con el objeto de aplicar al programa de chatarrización, la armadora-distribuidora deberá solicitar al transportista la siguiente documentación:

Copia de la Tarjeta de Circulación. Comprobante pago de Tenencia del presente y del año anterior. Copia del pasaporte ó credencial de elector. Documento en donde conste el PBV.

Adicionalmente podrá solicitarle:

Factura original endosada o factura expedida por el cliente y/o pedimento de importación. Certificados de registro con que cuente. Constancias de regularización. Factura de FIDELIQ. La factura o el pedimento de partes importadas. Cualquier otro documento oficial del vehículo a chatarrizar.

3) Otorga cita a la armadora–distribuidora para llevar a cabo la destrucción de los vehículos que lleguen por su propio impulso, también deberán presentar las placas (2) y tarjeta de circulación, así como el documento expedido dentro de los 5 días inmediatos anteriores en donde conste el peso bruto del vehículo. 4) La armadora-distribuidora y el transportista deberán acudir juntos, a la chatarrizadora autorizada por la Secretaria de Haciendo y Crédito Publico, para que el vehículo sea destruido. La chatarrizadora deberá cumplir con todos los requisitos que le marque la autoridad. La chatarrizadora deberá entregar un “Certificado de Destrucción” mas los requisitos adicionales de la Secretaria de Hacienda y Crédito Público. (Fotos) con los datos y fotografías de la unidad.

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5) La armadora-distribuidora y el transportista deberán acudir a la SCT a finalizar la baja del vehículo y para dar de Alta el nuevo y obtener sus placas. Para la baja es necesario contar con la “Constancia “de inicio del “Procedimiento de baja” que se obtiene a través de la página de internet de la SCT y el “Certificado de destrucción” emitido por la CHATARRIZADORA. Para la alta de la unidad nueva se deberá cumplir con lo estipulado por la SCT. 6) La armadora-distribuidora aplicara el estimulo fiscal acreditando impuestos federales y cumpliendo con todas las disposiciones de la SHCP. Marco legal del programa de chatarrización de vehículos de autotransporte. Ver Anexo #30 marco legal del programa de chatarrización de vehículos de autotransporte

2.4.5.4.3. BANOBRAS. El Banco Nacional de Obras y Servicios Públicos S.N.C, (BANOBRAS), es una banca de desarrollo creada en 1933 por el entonces presidente General Abelardo L. Rodríguez y su función primordial es la de financiar o refinanciar proyectos de inversión publica o privada en infraestructura y servicios públicos, así como proveer de asistencia técnica a dichos proyectos. Banobras otorga financiamiento y asistencia técnica para proyectos de infraestructura o servicios públicos que las administraciones estatales y municipales o sus respectivas entidades decidan llevar a cabo por cuenta propia o a través de concesiones, permisos o contratos de operación con empresas privadas tales como: 1) Agua, Alcantarillado y Saneamiento 2) Carreteras, Vialidades, Puentes y Obras de Urbanización 3) Recintos Fiscalizados Estratégicos 4) Adquisición y Habilitación de Suelo 5) Adquisición de Vehículos, Maquinaria y Equipo 6) Equipamiento e Imagen Urbana 7) Proyectos de Generación y Ahorro de Energía 8) Catastro y Registros Públicos de la Propiedad y del Comercio

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9) Recolección, Disposición y Tratamiento de Basura y de Residuos Industriales 10) Distribución de Gas Natural. Banobras maneja dos tipos crédito; crédito simple y crédito en cuenta corriente. Ver anexo #31 características generales de crédito simple Ver anexo #32 caracteristicas generales de credito de cuenta corriente Carreteras, Vialidades, Puentes y Obras de Urbanización Banobras otorga financiamiento a las administraciones estatales y municipales, para el desarrollo de proyectos de infraestructura y servicios públicos Las obras y proyectos que Banobras puede financiar son:

• Construcción y mejoramiento de vialidades. • Calles, puentes peatonales y mejoramiento de cruceros. • Pasos a desnivel, señalamiento vial. • Alumbrado público y semaforización. • Construcción de estacionamientos públicos. • Construcción de terminales de pasajeros y de carga. • Construcción de paraderos y carriles exclusivos para autobuses. • Equipo para monitoreo y control de la contaminación • Construcción y mantenimiento de carreteras, libramientos y puentes. • Urbanización y pavimentación de calles incluyendo drenaje pluvial y obras inducidas.

220

Proyectos de Infraestructura Carretera Una condición necesaria para el desarrollo económico sostenido y sustentable, está constituida por la existencia de un sistema de infraestructura carretera suficiente, amplio y eficiente para el movimiento de bienes y personas, particularmente cuando se trata de un entorno globalizado y de apertura económica como es en el que se encuentra Baja California. Banobras contribuye en el desarrollo de infraestructura carretera, a través del diseño de esquemas de financiamiento con fuente de pago propia para proyectos carreteros de cuota de carácter federal o estatal. Este tipo de proyectos, en los cuales la fuente de pago es el propio flujo derivado del cobro de las cuotas de peaje, deriva principalmente de esquemas de concesiones al sector privado, cuyo propósito es que éste realice la inversión requerida para la construcción o ampliación de autopistas, puentes y libramientos de cuota.

Para el apoyo financiero en la construcción, Banobras otorga créditos directos a las empresas concesionarias, con base en esquemas que se diseñan para cada proyecto.

Una vez concluida la construcción y se tiene certidumbre respecto a la generación de flujos, se diseñan esquemas de

refinanciamiento de largo plazo. Estos esquemas permiten anticipar la recuperación de las inversiones realizadas para apoyar el desarrollo de nuevos proyectos.

Para proyectos en operación en los que Banobras no participó en la construcción, se cuenta con esquemas crediticios de

refinanciamiento, con el propósito de apoyar nuevos proyectos o bien refinanciar el mismo en mejores términos y condiciones.

En caso de bursatilización mediante emisiones en el mercado, Banobras otorga una garantía parcial, lo que permite mejorar

las condiciones de dichas emisiones, principalmente en monto y tasa de interés.

En el caso de concesiones carreteras estatales, para el fortalecimiento del esquema financiero, Banobras otorga apoyos financieros colaterales como es el caso de créditos contingentes y revolventes.

221

Por otra parte, Banobras está apoyando el Nuevo Esquema de Concesiones de Autopistas de Cuota, bajo el cual el Gobierno Federal a través de la SCT y los Gobiernos Estatales otorgan concesiones al sector privado para llevar a cabo la construcción de autopistas de cuota que no son autofinanciables. Bajo este esquema Banobras como fiduciario del Gobierno Federal, canaliza recursos a través del Fondo de Inversión en Infraestructura (FINFRA), mediante las siguientes modalidades:

• Recursos no recuperables para apoyar la construcción: fondos contingentes para garantizar el servicio de la deuda que se otorgue para la construcción del proyecto

Fondo de Inversión en Infraestructura (FINFRA) Con la finalidad de fomentar la participación de los inversionistas privados, nacionales y extranjeros en el desarrollo de proyectos de infraestructura básica, con una alta rentabilidad social, el Gobierno Federal constituyó en BANOBRAS el Fondo de Inversión en Infraestructura, FINFRA, el cual busca maximizar el efecto multiplicador que los recursos del sector público federal pueden tener al mezclarlos con inversión privada en el desarrollo de infraestructura básica. Objetivos

• Generar proyectos de infraestructura con alta rentabilidad social en donde participe la iniciativa privada. • Difundir oportunidades de inversión. • Hacer financiables proyectos de infraestructura. • Contribuir a detonar mayor inversión nacional y extranjera.

El Fondo cuenta con dos instrumentos principales, capital de riesgo y capital subordinado, ambos diferentes a los programas crediticios que tradicionalmente ha operado el Banco. Capital de Riesgo

222

Con este capital, el FINFRA participa con inversionistas privados como socio minoritario dentro del proyecto, a través de aportaciones hasta por el 35% del capital ordinario, esperando una rentabilidad financiera sobre su inversión, al menos en los mismos términos que los inversionistas privados. Estas inversiones están dirigidas a proyectos que por su escala, plazo de maduración y riesgo, aún y cuando siendo atractivos para el sector privado desde un punto de vista financiero, no encuentran los instrumentos adecuados para su financiamiento en los mercados de deuda y capital. Recintos Fiscalizados Estratégicos. Ver Anexo #33 Lineamientos Generales para la presentación de estudios de evaluación económica y financiera, sobre proyectos para la creación de Recintos Fiscalizados Estratégicos 2.4.5.5 Principales cadenas de suministros en la región por cluster o industria Como lo menciona la política de desarrollo empresarial del estado, debemos buscar estrategias que promuevan el encadenamiento de los distintos clusters. Este cluster sin duda es un cluster de servicios a los demás, el cual será un apoyo muy importante para crear ventajas competitivas en los demás clusters, en sus estrategias de logística y distribución. El modelo o la estrategia de encadenamiento dependerá del grado de especialización que los servicios logísticos logren a partir de las necesidades de los clusters o industrias regionales. Como el caso del sector agropecuario, existe una gran necesidad de desarrollar estrategias de logística grupales para lograr acceder a mas y mejores mercados sin encarecer los productos. Los productores requieren agruparse para poder invertir en infraestructura de almacenaje, distribución, empaquetado, etiquetado, etc. y la única manera de lograr una inversión de primer nivel es mediante alianzas con proveedores de servicios logísticos como transportistas, almacenes, puerto, navieras, operadores de carga, agentes aduanales, etc., para poder lograr la especialización y la competitividad deseada. Países como Chile y China han logrado colocarse en los mejores lugares a nivel mundial con sus productos agropecuarios (pescado congelado, hortalizas, vinos, etc.) debido en gran parte a su eficiente sistema de distribución y logística. Los centros logísticos han logrado desarrollar infraestructura especializada como frigoríficos, plantas congeladoras cercanas, empacadoras, etc., lo cual representa una gran oportunidad para el sector en el Estado.

223

ESTRATEGIA REGIONAL

MEJORA DE SERVICIOS DE TRANSPORTE E

INFRAESTRUCTURA

Al disminuir los costos de los servicios de transporte y mejorar la eficiencia de los mismos, se incrementa el comercio. La creciente demanda de servicios de

transporte es un buen indicador de las ventajas de la especialización regional.

IMPACTO ECONOMICO DE INVERSION EN INFRAESTRUCTURA PARA TRANSPORTE ESPECIALIZACION REGIONAL

Los agrupamientos industriales (clusters) regionales permitirán a las empresas aprovechar economías de escala en cuanto a insumos y penetración de mercados, creciendo con esto su producción y su necesidad de servicios de transporte y logística. Al mismo tiempo la demanda de servicios especializados y mas eficientes de transporte será una constante de la demanda.

224

A continuación analizaremos los flujos actuales por tipo de cluster para poder comprender el potencial que existe para la especialización de los servicios logísticos. 2.4.5.5.1 Flujos actuales por tipo de carga Los flujos actuales de carga que entran por las aduanas de nuestro estado van destinados en gran parte al suministro de la industria, principalmente a la industria maquiladora. Los estados con mayor importación de proveeduría asiática son Baja California y Chihuahua, para el consumo de la industria maquiladora. Analizaremos los flujos de la industria automotriz regional. Con los siguientes cuadros identificamos el valor de las exportaciones automotrices por ciudad y por aduana de salida. INDUSTRIA AUTOMOTRIZ DE MEXICALI2003

ADUANAVALOR COMERCIAL DE EXPORTACIONES (USD)

MEXICALI $380,330,649SAN LUIS RIO COLORADO $2,072,580VERACRUZ $831,330NUEVO LAREDO $479,825TECATE $45,311HIDALGO, CHIAPAS $26,420 Fuente: Cordova Leyva, información aduanas.

225

INDUSTRIA AUTOMOTRIZ DE TIJUANA2003

ADUANAVALOR COMERCIAL DE EXPORTACIONES (USD)

TIJUANA $500,697,624CIUDAD JUAREZ, CHIHUAHUA $9,122,212TECATE $6,119,015AEROPUERTO INTERNACIONAL ABELARDO L, RODRIGUEZ $630,296NUEVO LAREDO, TAMAULIPAS $389,645CIUDAD JUAREZ, CHIHUAHUA $190,025VERACRUZ $169,249SAN LUIS RIO COLORADO $48,028MANZANILLO, COLIMA $17,255 INDUSTRIA AUTOMOTRIZ DE ENSENADA

2003

ADUANA

VALOR COMERCIAL DE LAS EXPORTACIONES (USD)

TIJUANA $1,970,153TECATE $456,668MEXICALI $1,623,359ENSENADA $47,495,333AEROPUERTO INTERNACIONAL ABELARDO L. RDZ TIJUANA $67,552 Como podemos ver la importancia del valor de las exportaciones de esta industria nos hace concluir que debemos considerar esta vocación en cada ciudad y buscar satisfacer sus necesidades logísticas, para atraer más inversión y promover el crecimiento de la industria actual.

226

2.4.5.6 Desarrollo de un Sistema Multimodal de Transporte para Baja California El modelo multimodal propuesto es analizado en el apartado numero tres del presente estudio, dentro del plan estratégico.

ESTRATEGIA REGIONAL

CORREDORES LOGISTICOS NACIONALES DE EXPORTACION E IMPORTACION

CENTRO – PACIFICO – FRONTERA NORTE – ESTADOS UNIDOS (Exportaciones al mcdo. Oeste de E.U. y este de E.U. vía ferrocarril)

ESTADOS UNIDOS – PACIFICO – CENTRO (Importaciones de mcdo. Oeste de E.U. a Mexico

Misión del Cluster

Posicionarnos como el Estado con la mejor plataforma logística del pacifico y norte del país. Con la infraestructura y tecnología mas avanzadas brindar un marco de seguridad y eficiencia y que mediante procesos claros de exportación e importación ser el cruce fronterizo mas eficiente del país.

Apoyar a la industria regional a importar sus materias primas y exportar sus productos con mayor rapidez y a un menor costo. Incentivar a nuevas inversiones con ahorros en costo y eficiencia en transporte y logística.

Ser el centro de distribución de productos provenientes de Asia y el Oeste de Estados Unidos al interior del país.

CORREDORES LOGISTICOSINTERNACIONALES

ASIA – ESTADOS UNIDOSASIA – MEXICO

SUR AMERICA – ESTADOS UNIDOSSUR AMERICA – MEXICO

ESPECIALIZACION REGIONAL

Ensenada – Tijuana – Estados UnidosEnsenada – Mexicali – Pacifico – CentroColonet – Mexicali – Estados Unidos

227

MODELOBC

Terminal de Carga Contenerizada

Industria regionalAeropuerto de Carga

Tijuana / Tecate

BNSF / SanDiego Imperial Valley Rail Road

CarrizoGorge

LB/LA

Centro Logístico Integral• Importación de productos

de Asia y oeste de EU, regional

y nacional (maquila y de consumo)

• Exportación de productos

del pacifico mexicano a EU (este y oeste)

• Exportación de la producción regional

al oeste y este de Estados Unidos

Mexicali Ferromex

Union Pacific

Puerto de Altura• Importaciones asiáticas con

destino al este de EU

• Importación de proveeduria de Asia,

centro y sur América al mercado nacional

• Exportaciones regionales de PT

a Asia, centro y sur America

• Cabotaje

Ensenada/ Colonet

CruceFronterizo

228

2.4.6 ANALISIS EXTERNO (DEMANDA) 2.4.6.1 IDENTIFICACION DE LOS SEGMENTOS DE MERCADO EN EL ESTADO Y SU INTEGRACION. Los segmentos identificados fueron: Industria, Maquiladora de Exportación, Sector Agropecuario, Comercio, Industria. La actividad industrial en Baja California esta concentrada en su mayoría en el municipio de Mexicali. Industrias como Vitro, Fevisa, Fapsa, Kenworth y Zahori por mencionar algunas, son líderes nacionales en sus respectivos ramos y se encuentran establecidas en Mexicali. En el análisis de la demanda de este estudio se aplicaron cuestionarios a cada una de las empresas arriba mencionadas, encontrándose hallazgos muy interesantes, como la utilización del servicio ferroviario de carga por Mexicali, en otros, de esto hablaremos a detalle en el punto de la Identificación de las necesidades del mercado actual y potencial. Maquiladora de Exportación. En Baja California, la industria maquiladora, se ha convertido en el principal motor de la economía estatal. Datos al 2006, señalan que Baja California es el estado de la republica mexicana que cuenta con el mayor número de maquiladoras establecidas. En cuanto a la generación de empleo producto de estas industrias, se mantiene en segundo lugar solo superado por el estado de Chihuahua. A nivel nacional la industria maquiladora de Baja California representa el 32.3% en cuanto a numero de empresas establecidas y el 20.40% del total nacional en cuanto a personal ocupado en dichas industrias.

229

Numero de Empresas Personal Ocupado TOTAL NACIONAL 2,783 1,170,962 BAJA CALIFORNIA 898 239,385

PARTICIPACION 32.30% 20.40% Fuente: Secretaria de Desarrollo Económico de Baja California. Datos al 2006. El principal asentamiento de la industria maquiladora en Baja California se da en las ciudades fronterizas de Mexicali, Tijuana y Tecate.

CIUDAD NUMERO DE EMPRESAS(2006)

% DEL TOTAL

EMPRESAS

PERSONAL OCUPADO

(2006)

% DEL TOTAL PERSONAL OCUPADO

MEXICALI 130 14.5% 50,716 21.2% TIJUANA 568 63.3% 164,880 68.9% TECATE 119 13.3% 10,455 4.4% ENSENADA 81 9% 13,334 5.6% TOTAL 898 100% 239,385 100% Fuente: Secretaria de Desarrollo Económico de Baja California. Datos al 2006.

230

Industria maquiladora de Mexicali En Mexicali, la capital del estado, existen alrededor de 130 maquiladoras establecidas, que representan el 14.5% del total en la entidad. Por su importancia destacan las siguientes: INDUSTRIA ELECTRONICA

INDUSTRIA AUTOMOTRIZ

INDUSTRIA AEROESPACIAL

INDUSTRIA DE PRODUCTOS MEDICOS

SONY DE MEXICALI KENWORTH MEXICANA.

INTERIORES AEREOS (GULFSTREAM)

PRODUCTOS UROLOGOS DE MEXICO

FURUKAWA MEXICO FURAKAWA MEXICO.

HONEYWELL AEROSPACE DE MEXICO

TRI-STATE DE MEXICO

LG ELECTRONICS HONEYWELL PRODUCTOS AUTOMOTRICES

JONATHAN MFG DE MEXICO

THOMPSON DISPLAYS MEXICANA

KENWORTH MEXICANA

VOLARE ENGINEERING

SKYWORKS SOLUTIONS

LN SAFETY GLASS

CD ELECTRONICA DE MEXICO

ROBERT BOSH TOOL

FEMSA, S.DE R.L.

Fuente: elaboración propia con datos de la Asociación de Maquiladoras de Mexicali, A.C. y la Secretaria de Desarrollo Económico de BC.

231

Industria maquiladora de Tijuana. En la Ciudad de Tijuana es donde se concentra la mayoría de las maquiladoras establecidas en Baja California con un total de 568 empresas y que representan el 63.3% del total en la entidad. Por su importancia destacan las siguientes: INDUSTRIA ELECTRONICA

INDUSTRIA AUTOMOTRIZ

INDUSTRIA AEROESPACIAL

INDUSTRIA DE PRODUCTOS MEDICOS.

SONY DE TIJUANA ESTE S.A.

TOYOTA MOTOR MANUFACTURING DE BAJA CALIFORNIA.

BOURNS DE MEXICO, S DE R.L.

WELCH ALLYN DE MEXICO.

HITACHI CONSUMER PROUCTS DE MEXICO, S.A.

AUTOLIV SAFETY TECHNOLOGY

PARKER INDUSTRIA S, DE R.L.

SMITHS HEALTH CARE MANUFACTURING, S.A.

JVC INDUSTRIAL DE MEXICO, S.A.

HYUNDAI TRANSLEAD, S.A. DE CV

AERODESING DE MEXICO, S.A.

WESTMED DE MEXICO, S.A.

SANYO MANUFACTURING, S.A.

PULIDOS INDUSTRIALES, S.A.

TYCO ELECTRONICS TECNOLOGIAS, S.A.

NPA DE MEXICO, S.A.

PANASONIC AVC NETWORK DE BAJA CALFORNIA, S.A.

DELPHI CONNECTION SYSTEMS TIJUANA, S.A.

LEACH INTERNATIONAL MEXICO, S. DE R.L.

SAMSUNG DISPLAY, S.A.

BOSE CORPORATION, S.A.

SUNTRON DE MEXICO, S. DE R.L.

PANASONIC COMUNICATIONS DE MEXICO, S.A.

Fuente: elaboración propia con datos de la Asociación de la Industria Maquiladora y de Exportación de Tijuana, A.C. y la Secretaria de Desarrollo Económico de BC.

232

Agropecuario Sector Agrícola. En Baja California existen seis zonas agrícolas de importancia económica, delimitadas en dos Distritos de Desarrollo Rural (DDR); Distrito de Desarrollo Rural 001 y Distrito de Desarrollo Rural 002. Distrito de Desarrollo Rural 001, ENSENADA. El Distrito de Desarrollo Rural 001comprende las zonas de el Valle de Guadalupe, Maneaderos, Ojos Negros, San Quintín y El Rosario. Los principales cultivos de este distrito son; tomate, cebollin, fresa, uva y olivo. Tomate El tomate es el cultivo mas importante en el Distrito de Desarrollo Rural 001, se siembra bajo los métodos de vara, suelo e invernadero, en su totalidad bajo el sistema de riego por goteo. Cebollin. Este cultivo se ha colocado entre los primeros cinco cultivos de mayor importancia en el distrito, en los últimos años, ya que a partir de 1988 su superficie se incremento considerablemente, de tal forma que en el periodo de 1988 a 1998 se tuvo un incremento de superficie cosechada de un 90%. Fresas. El cultivo de la fresa en la zona de San Quintín se ha distinguido debido a su alta productividad, la cual es 287% superior a la media nacional, pues el rendimiento promedio es de 46 toneladas por hectárea, en tanto que la media nacional es de 16 toneladas por hectárea. Lo anterior ha permitido que la zona de San Quintín, participe con el 6.5% de la superficie cosechada de fresa a nivel nacional, el 17 % del volumen de producción y el 19.7% del valor de la producción de fresa en todo el país.

233

Uva El cultivo de la vid en la zona de la costa representa el frutal más importante de esa región, donde esta establecida la industria vitivinícola más importante del país y se ubica geográficamente en la costa oeste del Estado de Baja California, en la zona conocida mundialmente como la franja del vino. En esta zona existen 10 empresas vitivinícolas que elaboran el 95% de la producción nacional de vinos de mesa con una producción anual de 200,00 hectolitros, de los cuales el 20% se destina al mercado de exportación. Olivo Después de la vid, el olivo es el frutal mas importante en producción, superficie sembrada y valor de la producción en este distrito, donde se cultiva el 65% de la superficie estatal de este frutal, aportando el 50% de la producción nacional en aceituna. Distrito de Desarrollo Rural 002, MEXICALI. El Distrito de Desarrollo Rural 002, comprende una superficie de 1, 506,913 ha de las cuales 1, 478,175 ha corresponden al Municipio de Mexicali, B.C. y 238,738 ha. al Municipio de San Luis Río Colorado, Sonora. De entre los principales cultivos de este distrito, destacan; trigo, hortalizas, algodón y cebollin. En este distrito, se cultiva el trigo de más alto rendimiento comercial en el país con una media de los últimos cinco años de 6.3 toneladas por hectárea.

234

Comercio. El sector comercial en Baja California es muy variado, desde micro, pequeña, mediana y gran empresa. Existen grandes empresas que llevan a cabo sus actividades de importación y distribución en nuestro Estado como el caso de Coppel, Calimax, Dorians, Grupo Ley, entre otros. Se cuenta en el estado con las cadenas de tiendas de autoservicio mas grandes a nivel nacional y transnacionales como Wal Mart, Gigante, Soriana, Costco, SAMS Club, Comercial Mexicana, Office Depot y Home Depot. Las grandes cadenas norteamericanas consideran a México como un mercado en crecimiento y con grandes posibilidades para modificar los canales de distribución actuales en nuestro país, por canales modernizados con uso de tecnología y más esbeltos. En nuestro país, por costumbre, existen una gran variedad de intermediarios entre el productor y el distribuidor final, al desaparecer los intermediarios el productor tendrá que integrarse verticalmente para distribuir su producto hasta el cliente final. Sin embargo esto no es una realidad para el productor mexicano, que si no se adapta a los nuevos canales de distribución será sustituido por un proveedor extranjero. La opción mas viable para el productor es integrarse con otros productores para la distribución de sus productos y poder invertir en infraestructura logística o crear alianzas con expertos en logística (operador de carga). Estos cambios en las cadenas de distribución demandaran servicios mas especializados y tecnología para cumplir con los nuevos requerimientos. 2.4.6.2 MERCADOS ACTUALES (FLUJOS ACTUALES Y POTENCIALES DE MERCANCIAS QUE LLEGAN O PASAN POR EL ESTADO). La actividad económica de nuestro estado y los distintos segmentos que analizamos en el punto anterior hacen de Baja California una región con gran dinamismo y variedad en los flujos de mercancía que se importan o exportan por nuestras aduanas. La producción agrícola es una de las actividades más importantes y grandes oportunidades en los mercados de exportación. Entre los flujos agrícolas de carga del mercado actual y potencial que pasan por el estado de Baja California, utilizando el Puerto de Ensenada como salida para el mercado de exportación, destaca el trigo como se muestra en las siguientes gráficas.

235

VALOR COMERCIAL DE LAS EXPORTACIONES DE TRIGO PRODUCIDO EN EL VALLE DE MEXICALI POR ADUANA

(2006)

$287,685,067

$182,199,075

$64,654,279$40,831,312

$401

TOTALEXPORTADO

2006

MEXICALI PUERTO DEGUAYMAS

PUERTO DEENSENADA

MEXICO D.F.

ADUANAS

VALO

R CO

MER

CIAL

(USD

)

Fuente: Secretaria de Fomento Agropecuario de Baja California. Del total del trigo producido en el Valle de Mexicali y dirigido al mercado de exportación, $ 182,199,075 dólares de valor comercial de producción de trigo fueron exportados por la Aduana de Mexicali que representan el 63% $ 64,654,279 dólares en valor comercial de producción que representan el 22.47% y el Puerto de Ensenada con $ 40,831,312 dólares en valor comercial de producción y que representan el 14.19% del total de las exportaciones.

236

DESTINO DEL TRIGO PRODUCIDO EN EL VALLE DE MEXICALI Y QUE SE EXPORTA POR EL PUERTO DE

ENSENADA (2006)

$40,831,312

$20,311,463

$9,136,338$6,512,888 $4,870,623

TOTALEXPORTADO

POR ENSENADA

ITALIA ARGELIA PERU LIBIA

PAIS DESTINO

VALO

R (U

SD)

Fuente: Secretaria de Fomento Agropecuario de Baja California. Del total del Trigo que se exporto por el Puerto de Ensenada en el 2006, destacan como países destino Italia y Argelia, que en conjunto representan el 72% de las exportaciones totales.

237

DESTINO DEL TRIGO PRODUCIDO EN EL VALLE DE MEXICALI Y QUE SE EXPORTA POR EL PUERTO DE

GUAYMAS (2006)

$1,668,143$4,372,500$4,529,328$4,562,457

$49,521,852

$64,654,279

TOTALEXPORTADO

PORGUAYMAS

ARGELIA PERU LIBIA ITALIA ECUADOR

PAIS DESTINO

VALO

R (U

SD)

Fuente: Secretaria de Fomento Agropecuario de Baja California.

238

Del total de las exportaciones de trigo producido en el Valle de Mexicali y que se exporto por el Puerto de Guaymas destaca como país destino Argelia, que representa el 77% de las exportaciones totales. Las graficas anteriores nos muestran como las exportaciones del trigo producido en el Valle de Mexicali durante el 2006, mayormente fueron exportadas por el Puerto de Guaymas, y destaca el destino común que tienen ambos puertos para las exportaciones de trigo, que es Argelia. En lo que se refiere a movimientos de carga contenerizada a continuación se enlistan las 25 principales partidas de importación y de exportación por las aduanas de Baja California durante el 2005.

239

PRINCIPALES 25 PARTIDAS DE IMPORTACION POR LAS ADUANAS DE BAJA CALIFORNIA.

Fuente: Secretaria de Desarrollo Económico de Baja California.

Rank Partida Descripción 1 8703 Coches de turismo, vehículos automóviles para el transporte de personas (excepto partida 8702). 2 7318 Tornillos, pernos, tuercas, roscadas, remaches, de fundición, de hierro/acero. 3 8708 Partes y accesorios de vehículos automóviles de las partidas 8701 a 8705. 4 3926 Manufacturas de plástico y manufacturas de materias plásticas. 5 8704 Vehículos automóviles para el transporte de mercancías. 6 8536 Aparatos para el corte, seccionamiento, protección, etc. De circuitos eléctricos. Tensión <=1.000 voltios. 7 3923 Artículos para el transporte o envasado, de plástico; tapones, tapas, capsulas. 8 7326 Manufacturas de hierro o de acero.

9 8544 Hilos, cables (incluso coaxiales) y demás conductores .aislados para electricidad; cables de fibras ópticas

10 8481 Artículos de gritería y otros para tuberías, calderas, depósitos cubas o continentes similares.

11 8483 Árboles de transmisión y manivelas; cajas de cojines y cojinetes; engranajes y ruedas de fricción; husillos fleteados de bolas.

12 4016 Manufacturas de caucho vulcanizado sin endurecer. 13 8471 Maquinas automáticas para tratamiento de información y sus unidades; lectores magnéticos y ópticos. 14 4819 Cajas, sacos, bolsas, y demás envases de papel, cartón, guata de celulosa. 15 4823 Papeles, cartones cortados a sus tamaños y artículos de pasta de papel. 16 8421 Centrifugadoras y secadoras centrifugas; aparatos para filtrar / depurar líquidos / gases. 17 3917 Tubos y accesorios de tubería (ej. Juntas, codos o racores), de plástico. 18 9403 Muebles y sus partes. 19 6204 Trajes - sastre, vestidos, faldas, etc. Para mujer o niña (excepto punto). 20 8207 Útiles intercambiables para herramientas de mano (incluso mecánicas), o para maquinas herramienta. 21 8205 Herramientas de mano (incluso diamantes de vidriero) no expresadas anteriormente. 22 3919 Placas, hojas, bandas, cintas, películas y demás formas planas, autoadhesivos.

23 8504 Transformadores eléctricos, convertidores eléctricos estáticos (ej: rectificadores), bobinas de reactancia y de autoinducción.

24 3920 Placas, hojas, películas, bandas y laminas, de plástico no celular. 25 8302 Guarniciones, herrajes, etc. De metales comunes, para muebles, puertas, escaleras, etc.

240

PRINCIPALES 25 PARTIDAS DE EXPORTACION. Partida Partida Descripción 1 3926 Manufacturas de plástico y manufacturas de materias plásticas. 2 3923 Artículos para el transporte o envasado, de plástico; tapones, tapas, capsulas. 3 4819 Cajas, sacos, bolsas, y demás envases de papel, cartón, guata de celulosa. 4 7318 Tornillos, pernos, tuercas, roscadas, remaches, de fundición, de hierro/acero.

5 8544 Hilos, cables (incluso coaxiales) y demás conductores .aislados para electricidad; cables de fibras ópticas

6 7326 Manufacturas de hierro o de acero.

7 8536 Aparatos para el corte, seccionamiento, protección, etc. De circuitos eléctricos. Tensión <=1.000 voltios.

8 9403 Muebles y sus partes. 9 4823 Papeles, cartones cortados a sus tamaños y artículos de pasta de papel.

10 8504 Transformadores eléctricos, convertidores eléctricos estáticos (ej: rectificadores), bobinas de reactancia y de autoinducción.

11 8471 Maquinas automáticas para tratamiento de información y sus unidades; lectores magnéticos y ópticos.

12 8708 Partes y accesorios de vehículos automóviles de las partidas 8701 a 8705. 13 6403 Calzado con piso de caucho/plástico/cuero y parte superior de cuero natural. 14 4016 Otras manufacturas de caucho vulcanizado sin endurecer. 15 9901 Operaciones especiales de maquinaría 16 4821 Etiquetas de todas clases, de papel o cartón, incluso impresas. 17 8529 Partes identificables de las partidas 8525 a 8528.

18 3825 Preparaciones aglutinantes para moldes o núcleos de fundición; productos químicos y preparaciones de la industria química

19 8541 Diodos, transistores y dispositivos semiconductores similares; disposititivos. 20 3915 Desechos, recortes y desperdicios, de plástico. 21 4911 Artículos impresos, incluso las estampas, grabados y fotografías. 22 7616 Manufacturas de aluminio. 23 3917 Tubos y accesorios de tubería (ej. Juntas, codos o racores), de plástico. 24 8532 Condensadores eléctricos fijos, variables o ajustables. 25 3919 Placas, hojas, bandas, cintas, películas y demás formas planas, autoadhesivos.

241

Fuente: Secretaria de Desarrollo Económico de Baja California. 2.4.6.4 IDENTIFICACION DE LAS NECESIDADES DEL MERCADO ACTUAL Y POTENCIAL. Cuestionario de la demanda. Una vez identificados los segmentos de mercado, el Despacho Córdova Leyva Consultores elaboro un cuestionario denominado “Cuestionario de la demanda”, cuyo objetivo fue el de recopilar información sobre diversos temas que involucran la actividad logística de las empresas que demanda servicios logísticos. El cuestionario de la Demanda esta integrado por 8 secciones que abarcan los siguientes temas;

1) Proceso de envió de materiales de su origen a la empresa. 2) Proceso de envió de producto terminado desde la empresa a su destino final (cliente o centro de distribución según sea el

caso). 3) Trafico de mercancías por aduana. 4) Evaluación de los servicios de transporte de mercancías existentes en la región en sus diferentes modalidades. 5) Agentes Aduanales. 6) Aduanas. 7) Perfil del personal de logística que labora en la empresa. 8) Oferta laboral.

METODOLOGIA DE APLICACIÓN DE CUESTIONARIO DE LA DEMANDA. El cuestionario de la demanda se aplico a una muestra que fue determinada por medio de un consenso entre el despacho, los representantes de los clientes de este proyecto, el líder del Cluster de Logística de BC. y las cámaras y asociaciones que apoyaron la distribución de este cuestionario entre sus asociados. Producto de lo anterior, la muestra para la aplicación del cuestionario de la demanda quedo integrada de la siguiente manera:

242

CANACINTRA CANACINTRA AIM AMMAC TIJUANA MEXICALI TIJUANA MEXICALI

* Asociación de la Industria Maquiladora y de Exportación de Tijuana, A.C. (AIM) ** Asociación de Maquiladoras de Mexicali, A.C. (AMMAC). FUENTE: Córdova Leyva Consultores, S.C.

CRITERIOS:1) Selección de 25 empresas del Directorio de socios de Canacintra Tijuana. 2) Canacintra Tijuana envía comunicado a las empresas seleccionadas solicitando apoyo. 3) Córdova Leyva distribuye los cuestionarios vía e-mail. 4) Seguimiento a cuestionarios por medio de estudiantes. 5) Córdova Leyva supervisa seguimiento de cuestionarios y recopila resultados.

CRITERIOS:1) Selección de 50 empresas del Directorio de socios de Canacintra Mexicali. 2) Canacintra Mexicali envía comunicado a las empresas seleccionadas Solicitando apoyo. 3) Córdova Leyva distribuye los cuestionarios vía e-mail. 4) Seguimiento a cuestionarios por medio de estudiantes. 5) Córdova Leyva supervisa seguimiento de cuestionarios y recopila resultados.

CRITERIOS:1) Selección de 50 empresas del Directorio de socios de AIM Tijuana. 2) AIM Tijuana envía comunicado a las empresas seleccionadas solicitando apoyo. 3) Córdova Leyva distribuye los cuestionarios vía e-mail. 4) Seguimiento a cuestionarios por medio de estudiantes. 5) Córdova Leyva supervisa seguimiento de cuestionarios y recopila resultados.

CRITERIOS: 1) Selección de 50 empresas del Directorio de socios de AMMAC. 2) AMMAC envía comunicado a las empresas seleccionadas solicitando apoyo. 3) Córdova Leyva distribuye los cuestionarios vía e-mail. 4) Seguimiento a cuestionarios por medio de estudiantes. 5) Córdova Leyva supervisa seguimiento de cuestionarios y recopila resultados.

243

El seguimiento a los cuestionarios aplicados a las muestras mencionadas estuvo a cargo de estudiantes de la Universidad Iberoamericana del Noroeste, Universidad Autónoma de Baja California y la Escuela Superior de Comercio Exterior (ESCOMEX), con el apoyo de las cámaras y asociaciones participantes y bajo la supervisión del Despacho Córdova Leyva Consultores. El seguimiento se dio de la siguiente manera:

1) Se reclutó y capacitó a 1 estudiante de 7mo semestre de la carrera de Lic. en Comercio Exterior de la Universidad Iberoamericana del Noroeste Campus Tijuana quien fue asignado para dar seguimiento a los cuestionarios aplicados a la muestra de empresas de AIM Tijuana.

2) Se reclutó y capacitó a 1 estudiante del 7mo semestre de Lic. En Negocios Internacionales de la UABC Campus Tijuana, quien fue asignado para dar seguimiento a los cuestionarios aplicados a la muestra de Canacintra Tijuana.

3) Se reclutó y capacitó a 1 estudiante de la Escuela Superior de Comercio Exterior Campus Mexicali, para dar seguimiento a los cuestionarios aplicados a la muestra de empresas de AMMAC y Canacintra Mexicali.

En la Ciudad de Tijuana el apoyo de estudiantes para seguimiento de cuestionarios se obtuvo por medio del convenio con el que cuenta el Consejo de Desarrollo Económico de Tijuana A.C. con la Universidad Iberoamericana y la Universidad Autónoma de Baja California respectivamente, para la ocupación de estudiantes de dichas Universidades en actividades de servicio social profesional. En el caso de Mexicali, el apoyo de estudiantes para seguimiento de cuestionarios se obtuvo por medio del convenio existente entre el Consejo de Desarrollo Industrial de Mexicali, A.C. y la Escuela Superior de Comercio Exterior. La actividad de seguimiento del cuestionarios de la demanda, llevo mayor tiempo del esperado, debido a que no existe una cultura de participación en estos ejercicios entre la comunidad empresarial y comercial de Baja California, lo que genera en algunos casos cierto desinterés de los encuestados.

244

RESULTADOS DEL CUESTIONARIO DE LA DEMANDA. Se aplicó el cuestionario de la demanda a un total de 175 empresas por medio de las cámaras y asociaciones participantes, obteniendo el siguiente resultado: CAMARA /ASOCIACION # EMPRESAS QUE SE

LES APLICO CUESTIONARIO # EMPRESAS QUE CONTESTO CUESTIONARIO

CANACINTRA TIJUANA 20 0

ASOC. DE LA INDUSTRIA MAQUILADORA Y DE EXP. DE TIJUANA (AIM)

50 17

CANACINTRA MEXICALI 50 4

ASOC. DE MAQUILADORAS DE MEXICALI (AMMAC)

50 9

TOTAL 175 30 Fuente: Córdova Leyva Consultores, SC Este ejercicio tuvo una participación del 17.15% del total de las empresas a las que se les aplico el cuestionario. Adicional a estos resultados el Despacho Córdova Leyva aplico cuestionarios a la empresa Central Detallista, S.A. de CV. (Calimax) y a la empresa Copel, teniendo un total de 32 empresas encuestadas.

245

Los resultados más relevantes se describen a continuación. Evaluación de las Diferentes Modalidades de Transporte FERROCARRIL Para evaluar el servicio de ferrocarril de carga de la región se formulo la siguiente pregunta: Como considera el servicio actual de carga de ferrocarril? De las 32 empresas que respondieron el cuestionario, solo 4 de ellas refirieron ser usuarios del transporte de carga ferroviario en Baja California y de entre los principales comentarios sobre el servicio actual destacan los siguientes:

Necesidad de nuevas rutas. Mejora a los servicios de soporte y servicio al cliente. Necesidad de una mayor promoción de los servicios, tecnología y rutas que ofrece Ferromex en Mexicali. Necesidad del servicio ferroviario de carga diario para la industria maquiladora en Tijuana.

Entre los principales beneficios que las empresas usuarias del servicio ferroviario de carga mencionaron, destacan un menor costo del traslado de las mercancías por ferrocarril en relación al autotransporte de carga.

246

TRANSPORTE MARITIMO DE CARGA. De las 32 empresas encuestadas el 59% menciono utilizar un puerto Marítimo para el movimiento de mercancías. De ese 59% de empresas que mencionaron utilizar un puerto marítimo para movimiento de mercancías, el 5% utiliza Ensenada para el 100% de sus movimientos de mercancía por transporte marítimo, mientras que el 79 % utiliza el Puerto de Long Beach para este mismo fin. Un 16% de estas empresas mencionaron utilizar ambos puertos para su manejo de mercancías.

Que puerto utiliza su empresa para realizar sus operaciones de carga?

LONG BEACH79%

LB / ENSENADA16%

ENSENADA5%

Fuente: Córdova Leyva Consultores, SC

247

Percepción de las empresas encuestadas para preferir Long Beach Vs Ensenada Entre las principales razones que dieron las empresas encuestadas de utilizar a Long Beach para el movimiento de sus mercancías sobresalen las siguientes:

1) Navieras y operadores logísticos con experiencia internacional y en volumen. 2) Mayor seguridad de la carga y mejor logística. 3) Acceso vía Internet para verificar status de contenedores. 4) Mejor infraestructura. 5) Mejores tiempos de entrega 6) Decisión de utilizar Long Beach a nivel corporativo dentro de la empresa. 7) Lo consideran la mejor opción ya que no conocen los beneficios de Ensenada en comparación con Long Beach.

Entre los principales comentarios por parte de los encuestados que prefieren a Long Beach sobre el Puerto de Ensenada, sobresalen los siguientes: 1) Mala imagen a raíz de la Huelga de Long Beach. 2) Falta de promoción: no conocen sus servicios y no tienen elementos para evaluarlo y considerarlo como opción. 3) Falta de conectividad con el Ferrocarril 4) Falta de Desarrollo de medios de transporte que soporten a Ensenada 5) Tramitología y Burocracia

248

Ventajas competitivas de Ensenada

Las empresas encuestadas que mencionaron utilizar el puerto de Ensenada para el movimiento de mercancías, mencionaron las siguientes ventajas:

1) Menor tiempo de transporte del puerto a planta.

2) Menor tiempo de liberación de mercancías. 3) Precisión en la entrega de mercancías. 4) Ahorro en su costo de transporte y logística. 5) Manejo cuidadoso de la mercancía al transbordar o descargar. Autotransporte de carga. En relación al Autotransporte de Carga Nacional, de las 32 empresas que respondieron el cuestionario, el 43% consideran altas las tarifas de autotransporte de carga, 50% las consideran razonables y solo un 7% las consideran bajas. En cuanto al auto transporte de carga Internacional, el 36% considero las tarifas altas y el 64 % razonables. Y en lo que se refiere a las rutas de carga disponibles en la región, un 69% considero que las rutas actuales cumplen con sus requerimientos contra un 31% que menciono que hay rutas que no cumplen con sus requerimientos actuales, entre las rutas más mencionadas que no cumplen sobresalen: - Los Angeles – Laredo Texas - Diversos Destinos al interior del país

249

Ante la pregunta; ¿Como evalúa el servicio de Autotransporte de carga existente en la región para destinos nacionales? Las 32 empresas que respondieron el cuestionario manifestaron lo siguiente;

1) Tiempo de Entrega de la Carga.

EXCELENTE, 30%

BUENO, 50%

REGULAR , 10%

DEFICIENTE, 10%

Fuente: Cuestionario de la demanda aplicado por Córdova Leyva Consultores, SC

250

2) Capacidad de Respuesta a Solicitud de un Servicio

EXCELENTE, 27%

BUENO, 36%

REGULAR , 19%

DEFICIENTE, 18%

Fuente: Cuestionario de la demanda aplicado por Córdova Leyva Consultores, SC

251

3) Capacidad del Autotransportista para Entender las Necesidades de la Empresa.

Fuente: Cuestionario de la demanda aplicado por Córdova Leyva Consultores, SC

EXCELENTE, 27%

BUENO, 18%REGULAR , 45%

DEFICIENTE, 10%

252

4) Calidad del Trabajo de los Operadores del Autotransporte (Chóferes).

EXCELENTE, 27%

BUENO, 36%

REGULAR , 18%

DEFICIENTE, 19%

Fuente: Cuestionario de la demanda aplicado por Córdova Leyva Consultores, SC

253

5) Seguridad y Manejo de la Carga.

EXCELENTE, 33%

BUENO, 44%

REGULAR , 23%

Fuente: Cuestionario de la demanda aplicado por Córdova Leyva Consultores, SC

254

6) Servicio de Almacenamiento y Maniobras.

EXCELENTE, 27%

BUENO, 9%REGULAR , 55%

DEFICIENTE, 9%

Fuente: Cuestionario de la demanda aplicado por Córdova Leyva Consultores, SC

255

7) Conectividad con otros Medios de Transporte.

EXCELENTE, 22%

BUENO, 34%REGULAR , 22%

DEFICIENTE, 22%

Fuente: Cuestionario de la demanda aplicado por Córdova Leyva Consultores, SC

256

8) Infraestructura Física de sus Instalaciones.

EXCELENTE, 10%

BUENO, 20%

REGULAR , 50%

DEFICIENTE, 20%

Fuente: Cuestionario de la demanda aplicado por Córdova Leyva Consultores, SC

257

9) Calidad de las unidades

EXCELENTE, 10%

BUENO, 20%

REGULAR , 50%

DEFICIENTE, 20%

Fuente: Cuestionario de la demanda aplicado Córdova Leyva Consultores, SC

258

En relación a las políticas de crédito (días de crédito) que aplica la empresa para el pago de los servicios del autotransporte de carga, las 32 empresas que contestaron el cuestionario respondieron lo siguiente:

Dias de credito aplicados por las empresas para el pago del servicio de autotransporte de carga

15 DIAS , 50%

30 DIAS, 31%

7 DIAS, 6%

MAS DE 30 DIAS, 13%

Fuente: Cuestionario de la demanda aplicado por Córdova Leyva Consultores, SC

259

Agentes aduanales. Para la evaluación del servicio de los Agente Aduanales por parte de las empresas, se plantearon 5 preguntas de opción múltiple que a continuación se describen, junto con las respuestas emitidas expresadas en porcentajes. 1) ¿Como considera los honorarios de su agente aduanal? 75% Justos con el servicio que prestan 25% Algunas veces excesivos 2) ¿Se le requiere de algún cobro adicional a los honorarios? 30% Si 70% No 3) ¿Porque concepto?

- Maniobras en los semáforos en rojo (carga y descarga de mercancía) - Cuotas para mejoras de patios aduanales.

4) ¿Como evalúa la atención al cliente por parte de la agencia aduanal? 5% Deficiente 5% Regular 50% Bueno 40% Excelente

260

5) ¿Que valora más de un agente aduanal? 60% Atención personalizada (capacidad para entender sus necesidades) 24% Rapidez en los tramites 16% Honorarios Aduanas. Para evaluar el servicio que reciben las empresas encuestadas por parte de las Aduanas de la región, se plantearon 4 preguntas de opción múltiple que a continuación se describen, junto con las respuestas emitidas expresadas en porcentajes. 1) Rapidez en Importación Aduana de Tijuana 55% Regular 33% Algunas veces rápido 12% Rápido Aduana de Mexicali 8% Deficiente 46% Regular 38% Algunas veces rápido 8% Rápido 2) Rapidez en Exportación Aduana de Tijuana

261

22% Deficiente 22% Regular 22% Algunas veces rápido 33% Rápido Aduana de Mexicali 38% Deficiente 31% Regular 23% Algunas veces rápido 8% Rápido 3) ¿Como considera los criterios utilizados por la aduana en cuanto a la aplicación de la legislación aduanera? Aduana Tijuana 12.5% Confusa. 75% Variable de una administración a otra. 12.5% De aplicación uniforme. Aduana Mexicali 17% Confusa. 50% Variable de una administración a otra. 33% De aplicación Uniforme. 4) ¿En la experiencia de su empresa, que percepción tiene de la corrupción en las principales aduanas de Baja California?

262

Aduana de Tijuana 43% No existe corrupción en las aduanas 57% En ocasiones hay actos de corrupción para agilizar algún Trámite. Aduana de Mexicali 39% No existe corrupción en las aduanas. 46% En ocasiones hay actos de corrupción para agilizar algún trámite. 15% La corrupción es una práctica diaria para sacar adelante trámites. Perfil del Personal de Logística que Labora en la Empresa.* Oferta Laboral* * Los resultados de estas secciones del cuestionario de la demanda sirvieron como base para definir el perfil del recurso humano que la operación logística de la región requiere. Dicho análisis es requerido en el punto 2.4.5.3 de los términos de referencia de este estudio. .

263

2.4.7. ANALISIS DE LA POSICION COMPETITIVA Y COMPARATIVA DEL ESTADO-REGION. 2.4.7.1 Principales competidores. Los principales competidores de Baja California, en lo que se refiere a los flujos de carga provenientes de Asia y que tienen como destino el este de los Estados Unidos, son la sociedad comercial y logística que representan los Estados de Michoacán y Tamaulipas. Ambas entidades tienen muy claro el papel de liderazgo que desempeñan dentro del mapa logístico mexicano y actualmente están realizando inversiones muy importantes en infraestructura carretera, ferroviaria, portuaria, aérea y aduanal, para en conjunto consolidarse como la mejor opción para los flujos asiáticos con destino al este de los Estados Unidos y perfilarse también, como la mejor opción en costo y tiempo de traslado para los flujos de carga provenientes de Asia y que tienen como destino el Continente Europeo. Estos últimos flujos en la actualidad ingresan en su mayoría por el Puerto de Long Beach, atraviesan el sur de los Estados Unidos por ferrocarril y salen por los puertos de la costa este con destino a los principales puertos europeos entre los que destaca el Puerto de Valencia, España, por solo mencionar un ejemplo. A continuación describiremos el perfil de cada uno de estos competidores. Michoacán Puerto de Lázaro Cárdenas. Por sus modernas instalaciones que están equipadas y calificadas para cubrir con eficiencia, seguridad y productividad todas las actividades comprendidas en un puerto industrial y comercial de su magnitud, en la actualidad, el Puerto de Lázaro Cárdenas es considerado el Puerto de Clase Mundial del pacifico mexicano. El puerto está acondicionado para recibir navíos de grandes dimensiones y todo tipo de cargas.

264

Lázaro Cárdenas es el único puerto de México con 18.00 metros de profundidad en su canal de acceso y 16.50 metros de profundidad en la dársena principal de ciaboga. Es además, el único puerto protegido que puede recibir embarcaciones de hasta 165 mil toneladas de desplazamiento. La infraestructura para la operación del puerto, esta compuesta principalmente de la siguiente manera;

Accesos y Canales: La bocana, el canal de acceso y los 4 canales de navegación secundarios del puerto cumplen con las normas internacionales de seguridad para navegar en un solo sentido. La longitud total de los canales es de 7,579 metros lineales, con profundidades de 14.50 y 16.50 metros de referencia al nivel de Bajamar media inferior (NBMI).

El fondeadero del puerto se ubica al sur del puerto, cuenta con 5,282 metros de longitud con un ancho de plantilla de 2,892

metros y una profundidad de entre 30 y 50 metros, identificado por las embarcaciones con la boya de recalada de coordenadas geográficas latitud norte 17 ° 53' 34.45" y longitud oeste 102° 10' 08.50".

El puerto cuenta con dos dársenas de ciaboga, las cuales se denominan Dársena Principal y Dársena Comercial de 700 y

530 metros de diámetro con 16.50 metros (N.B.M.I.) de profundidad respectivamente, faltando por construir las dársenas de maniobras que se localizaran al final del canal norte y canal oriente. Los diámetros de las dársenas se proyectaron para que las maniobras se realicen con la ayuda de remolcadores.

Actualmente el puerto cuenta con 6 terminales especializadas y 2 terminales de usos múltiples y un área destinada para la

instalación de una Terminal Especializada de Contenedores, Gas Natural, Astillero, Terminal Roll on -Roll off y una tercera Terminal de Usos Múltiples.

Capacidades de atraque: El recinto portuario de Lázaro Cárdenas cuenta con 21.844 metros de frentes de agua.

Actualmente se tienen 3,689 metros de muelles construidos con profundidades de 6, 8, 11, 12, 14, y 16.50 metros y con capacidades estructurales para recibir embarcaciones de 20,000 hasta 150,000 toneladas de desplazamiento.

265

Servicios Generales: En materia de servicios urbano industrial, el puerto Lázaro Cárdenas cuenta con accesos carretero y ferroviario, energía eléctrica de alta, media y baja tensión, agua cruda, telefonía y combustible para satisfacer la demanda de la industria que pueda establecerse.

Principales conexiones con otros medios de transporte. Ferrocarril. Por medio de su conexión al ferrocarril a través de la empresa Kansas City Southern de México, el puerto de Lázaro Cárdenas tiene una aérea de influencia que abarca 192, 678,757 millones de habitantes, de los cuales: 67,273,899 millones de habitantes corresponden a 16 estados de la República Mexicana y 125,404,856 millones de habitantes corresponden a la Costa Este de Estados Unidos.

Fuente: Administración Portuaria Integral de Lázaro Cárdenas

266

Perfil logístico del Puerto de Lázaro Cárdenas VENTAJAS COMPETITIVAS PRINCIPALES EN RELACION A OTROS PUERTOS DEL PACIFICO MEXICANO.

Más de 2 mil hectáreas disponibles y 18 mil metros lineales de frentes de agua para 60 nuevas terminales de 300 metros de longitud cada una.

Es el puerto con mayor profundidad del país:18 metros en su canal de acceso 16.5 metros en canales interiores

Único puerto en México con capacidad de recepción de buques de 7a generación Ultra Large Container Vessels con capacidad para 12,500 TEUS.

Desarrollo de la terminal de contenedores más grande del Sistema Portuario Nacional (120 hectáreas). El pronóstico para el 2005 es de 170 mil TEUS.

Controles de accesos automatizados, monitoreo de boyas automatizado y un moderno centro de control de tráfico marítimo.

Incinerador de basura proveniente de los buques.

Acceso al cliente para la revisión de sus mercancías en tiempo real.

Sistemas de seguridad a la carga y personas a través de un CCTV.

Puerto más cercano al Valle de México y a la principal zona productora de exportaciones frutícolas del país.

Punto de inspección más grande y moderno del Sistema Portuario Nacional.

Primer Puerto con Marca de Calidad en el servicio de contenedores refrigerados (36 horas.)

Los conceptos de protección al medio ambiente más avanzados: UMA y Cordón Ecológico

Construcción en proceso de las más modernas instalaciones aduanales del Sistema Portuario Nacional.

Certificaciones ISO9001:2000 e ISO14001

CONEXIÓN PRINCIPAL POR TIERRA.

RUTA: Lázaro Cárdenas -Ciudad de México –Querétaro –San Luis Potosí-Monterrey-Nuevo Laredo.

MISION Y VISION MISION: Proveer las condiciones que fomenten y estimulen la inversión industrial, consolidar los servicios relacionados con la actividad portuaria mediante la generación de oportunidades de negocios para los miembros de la localidad, del Estado y de la comunidad nacional e internacional.

VISION: En el aspecto industrial ser el puerto mas importante de Latinoamérica y en el ámbito comercial ser una alternativa viable en el pacifico mexicano, promover las condiciones necesarias que permitan el desarrollo de enrocamientos industriales que den valor agregado a los productos y estimular el crecimiento alto y sostenido de la economía regional y nacional.

PRINCIPALES SOCIOS COMERCIALES Y DE DESARROLLO TECNOLOGICO.

Kansas City Southern de México, S.A. Hutchinson Port Nuevo Laredo, Tamaulipas Ciudad Reynosa, Tamaulipas Matamoros, Tamaulipas.

MERCADO META • Flujos de carga provenientes de Asia con destino al este de los Estados Unidos. • Flujos de carga provenientes de Asia con destino a los centros de distribución más importantes de México, ubicados en Querétaro, San Luis

Potosí, Monterrey y Nuevo Laredo.

267

PRINCIPALES TIPOS DE CARGA QUE ATIENDE.

Importación y exportación de carga contenerizada; cifras a junio de 2007 indican que el puerto ha tenido un incremento del 65.26% en el movimiento de carga contenerizada, considerando que en el 2006 movió un total de 70,578 teu’s y a junio de 2007 ha movido 116,638 teu’s.

Importación de vehículos automotores: cifras a junio de 2007 indican que el puerto ha tenido un incremento del 32.09% en el movimiento de vehículos automotores, considerando que en el 2006 movió un total de 37,625 vehículos y a junio de 2007 ha movido 49,700 vehículos.

Nota: Cabe destacar que en los dos principales tipos de carga que atiende el Puerto de Lázaro Cárdenas ha superado a junio de 2007 sus propias expectativas de incremento en movimientos de carga.

METAS FUTURAS Consolidarse como la mejor opción para el movimiento de flujos de carga provenientes de Asia y con destino al Este de los Estados Unidos y Europa, en toda la costa del pacífico.

PRINCIPALES PROYECTOS EN DESARROLLO.

Mega Terminal de contenedores con capacidad de movilizar 2 millones de Teu’s al año, proyecto en el que la empresa Hutchinson Ports estima invertir 200 millones de dólares. Este proyecto inicio en abril del 2006 y se tiene contemplado concluirse en el 2008.

Ver anexo #34 Fases De Construccion De Macro Terminal De Contenedores). Recinto Fiscalizado Estratégico Isla Las palmas: el Puerto de Lázaro Cárdenas ya cuenta con autorización federal para la construcción de un

Recinto Fiscalizado Estratégico, otorgada en noviembre del 2006. El inicio de la construcción esta previsto para junio de 2007 y se estima una inversión de 50 millones de dólares.

Terminal Intermodal Ferroviaria: la empresa Kansas City Southern de México inicio en el 2005 la construcción de la Terminal Intermodal Ferroviaria del Puerto de Lázaro Cárdenas, con una inversión de 80 millones de dólares. Se proyecta que esta Terminal sea la más importante de México en su tipo.

Modernización Aduanera: la Administración Portuaria Integral de Lázaro Cárdenas realiza actualmente inversiones por 20 millones de dólares en la modernización de su aduana marítima dotándola de equipamiento y tecnología de punta. Se proyecta que esta aduana sea la más moderna del país.

CAPACIDAD DE INVERSION ALTA.

RELACION DE LA MISION Y VISION CON SU CAPACIDAD DE INVERSION Y EL MERCADO META.

ALTA

Fuente: Córdova Leyva Consultores, SC.

268

TAMAULIPAS

Fuente: Kansas City Southern Railway Company.

269

Análisis y Desarrollo de la Red de Infraestructura Logística del Estado de Tamaulipas. En octubre de 2005, el Gobierno del Estado de Tamaulipas contrato a la empresa Prointec-Soluziona* para la elaboración del “Estudio Logístico Integral de Tamaulipas”. Para dicho estudio se contó con la colaboración de la Fundación Valenciaport. Ver anexo #35 Fundacion Valenciaport Ver anexo #36 convenios de trabajo entre la Fundacion Valenciaport y entidades, organismos, empresas e instituciones educativas en Mexico .

La razón que motivo el estudio fue el hecho de que por el Estado de Tamaulipas corre el 48% del comercio exterior de México. De ahí la necesidad de analizar la logística de Tamaulipas, para conocer el diagnóstico que permita establecer el procedimiento eficiente y efectivo para aprovechar los corredores logísticos y convertirlos en plataformas, estimulando la economía de la región.

* Firma española de consultoría especializada en ingeniería civil, arquitectura, desarrollo urbanístico y medio ambiente, con presencia en 30 países.

Objetivo del Estudio.

El objetivo del estudio es redactar un documento que analice y describa la forma de desarrollar la red de infraestructura logística de Tamaulipas, garantizando que sea viable, sirva para elevar la competitividad del estado, promover el desarrollo económico regional equilibrado y crear condiciones para un crecimiento sólido, estable y sustentable en todas las áreas de la sociedad.

Adicionalmente, este estudio servirá al Gobierno Federal como guía para la implementación posterior de los proyectos que de aquí se deriven, brindando una idea de las inversiones y recursos necesarios que le aseguren sean justificados por los beneficios.

Plazo para la realización del estudio: Octubre 2005 – Marzo 2006

270

El estudio logístico de Tamaulipas esta compuesto de un informe que define:

1) Contexto estratégico actual y futuro.

2) Infraestructura logística necesaria

3) Plan de mercadotecnia, promoción y gestión

4) Planes de inversión y financiamiento.

Resultados del estudio.

Durante una visita de una delegación de Tamaulipas encabezada por el Gobernador del Estado Eugenio Hernández, a la Plataforma Logística de Madrid en Septiembre del 2006, representantes de la empresa Prointec-Soluziona presentaron los puntos clave de las conclusiones del proyecto “Estudio Logístico Integral de Tamaulipas”.

El estudio dio como resultado el diseño de cinco planes de negocio para desarrollar otros tantos proyectos logísticos de envergadura en el estado de Tamaulipas, los cuales se mencionan a continuación:

1) ZAL de Altamira: Se contempla la construcción de una Zona de Actividades Logísticas en el Puerto de Altamira, de unas 70 hectáreas de superficie y con capacidad para mover 2 millones de toneladas al año. Posicionada como nodo intermodal marítimo-ferroviario y marítimo-terrestre, la ZAL complementará la oferta actual impulsando el desarrollo y crecimiento del tráfico de contenedores e impulsando Altamira como alternativa a los puertos de Veracruz, Houston y Brownsville.

2) Aeropuerto de Carga de Matamoros: En segundo lugar, se propone desarrollar la carga aérea en el Aeropuerto de Matamoros, ampliando la pista a 3.500 metros, para que puedan operar los grandes cargueros, y desarrollando un centro de carga aérea integral con todas las instalaciones al uso. El objetivo es llegar a mover 28.000 toneladas al año.

271

3) Puerto Seco de Reynosa: Esta infraestructura ya existe en la actualidad, con una superficie de 20 hectáreas y un movimiento de más de 200 contenedores tanto de entrada como de salida. No obstante, carece de conexión ferroviaria, de ahí que Prointec apueste en su estudio, ante todo, por el desarrollo de un ramal ferroviario que conecte el Puerto Seco a la red mexicana, de tal forma que quede unido por ferrocarril a los puertos de Altamira y Tampico. El plan también contempla la mejora de los accesos terrestres y la creación de infraestructuras de valor añadido.

4) Ciudad del Transporte de Nuevo Laredo: Junto con Reynosa y Nogales, Nuevo Laredo es el principal punto de tráfico terrestre de mercancías entre Estados Unidos y México. En este enclave se contempla el desarrollo de una ciudad del transporte al uso con un total de 250 hectáreas de superficie y 70 hectáreas para área logística.

5) Ciudad del Transporte de Ciudad Victoria (PLATA): para Ciudad Victoria se contempla el desarrollo de una gran plataforma logística con forma de paralelepípedo*, rodeada por un anillo ferroviario que de acceso de primer nivel a este tipo de transporte a todas y cada una de las naves, garantizándose plenamente la intermodalidad de todo el complejo.

Este estudio ya fue concluido y los resultados entregados al Gobierno de Tamaulipas. Por la realización del “Estudio Logístico Integral de Tamaulipas” la empresa Prointec-Soluziona fue nominada al “Premio Pilot a la Excelencia Logística 2007” , premio que otorga la comisión de evaluación del Premio PILOT a la Excelencia Logística que organiza el Departamento de Industria, Comercio y Turismo del Gobierno de Aragón a través del Instituto Aragonés de Fomento (IAF), en España. El Gobierno de Tamaulipas estima invertir en la ejecución del estudio, más de 3,000 millones de dólares en un plazo de 10 años.

272

Perfil logístico de Tamaulipas. Realizando un análisis de la infraestructura, servicios, el papel que juegan los tres niveles de gobierno así como diversos organismos, asociaciones y empresas en el impulso de las actividades logísticas, así como los desarrollos logísticos futuros del Estado de Tamaulipas, podemos resumir su Perfil Logístico como región en el siguiente cuadro.

PERFIL LOGISTICO DEL ESTADO DE TAMAULIPAS,

INFRAESTUCTURA CLAVE DENTRO DE SU MAPA LOGISTICO.

Puente Internacional de Comercio Mundial de Nuevo Laredo. Puente Internacional Reynosa-Pharr de Ciudad Reynosa. Puente Internacional Ignacio Zaragoza de Matamoros. Puerto Seco Digit Port Reynosa. Puerto de Altamira. Infraestructura ferroviaria.

PRINCIPALES RUTAS. Lázaro Cárdenas-Nuevo Laredo. MISION Y VISION Ser el punto de encuentro entre los Estados Unidos, Europa y Asia, como el enlace natural con Europa para el movimiento de

mercancías. Ser la plataforma logística de México generando beneficios económicos y sociales que eleven la calidad de vida de los

Tamaulipecos. PRINCIPALES SOCIOS COMERCIALES Y DE DESARROLLO TECNOLOGICO.

Kansas City Southern de México, S.A. Ferromex Fundación Valenciaport. Puerto de Lázaro Cárdenas. Puerto de Manzanillo. Comunidad financiera de Madrid. Prointec-Soluziona.

MERCADO META • Flujos de carga provenientes de Asia con destino al este de los Estados Unidos y Europa, y que ingresan a México por los puertos de Lázaro Cárdenas y Manzanillo.

• Flujos de carga provenientes del este de los Estados Unidos y que tienen como destino el centro de México.

METAS FUTURAS Consolidarse como la mejor opción para el movimiento de flujos de carga Asia-Este de Estados Unidos. Ser la mejor opción para el movimiento de flujos de carga Asia-Europa, en tiempo, costos y servicio.

273

PRINCIPALES PROYECTOS EN DESARROLLO.

Nuevo Laredo: 1) Reubicación de la estación del ferrocarril (por medio del convenio entre el gobierno del estado, Municipio de Nuevo Laredo y Kansas City Southern de México). 2) Desarrollo del servicio de carga aérea con recinto fiscalizado en el Aeropuerto Internacional Quetzalcóatl de Nuevo Laredo.

Ciudad Reynosa: 1) Crecimiento del Puerto Seco Digit Port. 2) Aduana de Reynosa: modernización del sistema e infraestructura aduanal por medio de la implementación del programa Aduana Modelo.

Ciudad Victoria: desarrollo de una ciudad del transporte con anillo ferroviario. Matamoros: Aeropuerto de carga con Recinto Fiscalizado.

CAPACIDAD DE INVERSION La inversión aproximada por parte del Gobierno del Estado de Tamaulipas es de 3 mil millones de dólares en la ejecución de los proyectos logísticos derivados del “Estudio Logístico Integral de Tamaulipas” en un plazo de 10 años.

RELACION DE LA MISION Y VISION CON SU CAPACIDAD DE INVERSION Y EL MERCADO META.

Existe una relación muy estrecha entre la visión, misión, capacidad de inversión y el mercado meta de Tamaulipas, debido a que se pretende llevar a cabo un plan maestro de inversión en infraestructura muy ambiciosa, que requiere de una inversión alta en un periodo de tiempo relativamente corto, esto con el fin de consolidarse como la mejor opción para su mercado meta.

Fuente: Córdova Leyva Consultores, SC. Perfil de respuesta de Tamaulipas. CAPACIDAD DE ADAPTARSE AL CAMBIO

ALTA

CAPACIDAD DE CREAR ALTA La capacidad de crear es alta gracias a sus excelentes relaciones con sus socios en desarrollo de infraestructura y tecnología; la

Fundación Valenciaport y la empresa Prointec-Soluziona. CAPACIDAD DE RESPUESTA RAPIDA.

ALTA. La capacidad de respuesta de Tamaulipas es rápida y efectiva debido a la excelente y estrecha coordinación que existen entre los tres

niveles de gobierno para gestionar e impulsar proyectos logísticos y a una definición compartida de la visión, misión y metas entre los principales actores de la logística en Tamaulipas.

Desarrollan y ejecutan sus estrategias en materia logística apegados al beneficio común y buscando el optimo desempeño de las

posiciones claves dentro del mapa logístico de Tamaulipas, lo que les de una visión clara de su entorno y les proporciona bases para elaborar estrategias certeras y exitosas ante los movimientos de la competencia.

Fuente: Córdova Leyva Consultores, SC.

274

2.4.7.2 COSTOS LOGISTICOS TOTALES VS OTRAS REGIONES Y PAISES EN DESARROLLO Y DE LA OECD LEGISLACION ADUANAL VS OTROS PAISES.

INTRODUCCION.

Para el desarrollo de este tema nos hemos basado en información proporcionada por la base de datos del Doing Business del Banco Mundial.

Doing Business es una base de datos elaborada por el Banco Mundial que proporciona mediciones objetivas de la regulación de los negocios y su implementación. Los indicadores Doing Business son comparables a través de 175 economías. La muestra incluye: 22 economías OCDE de altos ingresos como puntos de referencia, 28 economías de Europa y Asia Central, 45 de África, 8 de Asia Meridional, 31 de América Latina y el Caribe, y 24 de la región de Asia Oriental y el Pacífico.

Las economías están clasificadas en términos de su facilidad para hacer negocios, de 1 a 175, de mejor a peor. Un buen índice de facilidad para hacer negocios implica que el ambiente regulatorio es favorable para la actividad empresarial.

Este índice corresponde al promedio de las clasificaciones percentiles de un país en 10 temas, constituidos por una serie de indicadores, asignándose la misma ponderación a cada tema.

Los temas 10 temas en los que se basa esta medición son:

1) Apertura de un negocio 2) Manejo de licencias 3) Contrato de trabajadores 4) Registro de propiedades 5) Obtención de Crédito 6) Protección de las inversiones 7) Pago de impuestos. 8) Comercio transfronterizo

275

9) Cumplimiento de contrato 10) Cierre de una empresa.

Para efectos de este estudio analizaremos la posición de México en relación a países de América Latina y del Caribe y ante países de la OECD en el tema de Comercio transfronterizo. Este tema analiza los costos y procedimientos necesarios para la importación y exportación de mercancías tomando como base un embarque estandarizado.

También incluiremos dentro del análisis, el índice de facilidad para hacer negocios de México y los países con los que se hace el análisis comparativo.

COMERCIO TRANSFRONTERIZO.

Este tema analiza los procedimientos requeridos para importar y/o exportar carga estandarizada de mercancías. Cada paso en el procedimiento es tenido en cuenta, desde el momento de la elaboración del contrato hasta la entrega final de la mercancía, teniendo en cuenta el tiempo necesario para completar el proceso.

276

Los costos y procedimientos relacionados con la importación y exportación de un embarque estándar de mercancías en México se detallan en la siguiente tabla;

COMERCIO TRANSFRONTERIZO 2006.

Análisis Comparativo México vs Países de América Latina y Países de la OCDE.

Indicador México Región OCDE

Documentos para exportar (numero) 6 7,3 4,8

Tiempo para exportar (días) 17 22,2 10,5

Costo de exportación (US$ por contenedor) 1.049 1.068 811

Documentos para importar (numero) 8 9,5 5,9

Tiempo para importar (días) 26 27,9 12,2

Costo de importación (US$ por contenedor) 2.152 1.226 883

Fuente: Doing Business. The World Bank Group. Al comparar nuestros costos logísticos con otros países de América Latina, vemos un buen trabajo por parte de las instancias mexicanas por apegarse a las prácticas mundiales de facilitación de comercio. Sin embargo debemos compararnos con aquellos países que destacan en sus tiempos y costos para tener parámetros de mejora. A continuación un análisis de los procedimientos necesarios para importar y exportar mercancías en México.

277

Procedimiento de Exportación (2006) Duración (dias) Costo (US$)*

Preparación de la documentación 10 101

Transporte y manejo interno de la mercancía 2 824

Despacho aduanal 3 74

Manejo en puertos y terminales 2 50

Total: 17 1,049 Procedimiento de Importación (2006) Duración (dias) Costo (US$)*

Preparación de la documentación 20 206

Despacho aduanal 1 224

Manejo en puertos y terminales 2 165

Transporte y manejo interno de la mercancía 3 1,557

Total: 26 2,152 Fuente: Doing Business. The World Bank Group * Dolares americanos

278

Documentación requerida para los procesos de importación y exportación de mercancias en México. Documentos para importación Documentos para exportación Bill of lading Bill of lading Manifiesto de carga Certificado de origen Certificado de origen Factura comercial. Factura comercial. Pedimento de exportación Pedimento de importación Packing list Packing list Certificado Preferencial (para aplicar preferencia arancelaria). Certificado preferencial (para aplicar preferencia arancelaria). Aviso de arribo Fuente: Doing Business. The World Bank Group

279

Análisis Comparativo del Comercio Transfronterizo de México vs Países de América Latina y el Caribe. PROCESO DE EXPORTACION Fuente: Doing Business. The World Bank Group

Economía Facilidad de hacer

negocios (Clasificación 2006)

Clasificación Comercio Transfronterizo

(2006)

Documentos para

exportar ( número )

Tiempo para exportar (dias)

Costo de exportación (US$ por contenedor)

Trinidad y Tobago 59 22 5 9 693 St. Kitts y Nevis 85 37 8 11 706 Suriname 122 43 7 16 905 Chile 28 44 7 20 510 St. Lucia 27 45 5 9 1.053 Antigua y Barbuda 33 47 5 13 1.056 St. Vincent y las Grenadines

44 48 7 15 756

Puerto Rico 19 50 9 15 535 Brasil 121 53 7 18 895 República Dominicana

117 55 7 17 770

Panama 81 57 9 16 920 El Salvador 71 58 7 22 515 Uruguay 64 59 9 22 552 Argentina 101 71 6 16 1.47 Nicaragua 67 72 5 36 1.02 Jamaica 50 74 6 19 1.75 Grenada 73 84 6 19 858 Honduras 111 85 6 28 500 México 43 86 6 17 1.049 Perú 65 93 7 24 800 Dominica 72 97 7 11 1.477 Costa Rica 105 100 7 36 660 Belice 56 111 7 13 1.8 Venezuela 164 116 8 32 525 Paraguay 112 117 9 34 685 Guatemala 118 122 9 20 1.785 Ecuador 123 126 12 20 1.09 Colombia 79 128 6 34 1.745 Bolivia 131 135 12 26 1.11 Haiti 139 138 8 58 1.298 Guyana 136 155 8 42 3.606

280

Análisis Comparativo del Comercio Transfronterizo de México vs Países de América Latina y el Caribe. PROCESO DE IMPORTACION

Economía Facilidad de hacer negocios

(Clasificación 2006)

Clasificación Comercio

Transfronterizo (2006)

Documentos para importar

(número)

Tiempo para importar (dias)

Costo de importación (US$ por contenedor)

Trinidad y Tobago 59 22 7 13 1.093 St. Kitts y Nevis 85 37 8 13 756 Suriname 122 43 7 15 815 Chile 28 44 9 24 510 St. Lucia 27 45 8 19 1.163 Antigua y Barbuda 33 47 6 15 1.467 St. Vincent y las Grendadines

44 48 6 13 1.354

Puerto Rico 19 50 10 19 535 Brasil 121 53 6 24 1.145 República Dominicana 117 55 11 17 990 Panama 81 57 9 13 920 El Salvador 71 58 12 30 515 Uruguay 64 59 9 25 666 Argentina 101 71 7 21 1.75 Nicaragua 67 72 5 38 1.02 Jamaica 50 74 7 20 1.35 Grenada 73 84 6 20 984 Honduras 111 85 15 39 670 México 43 86 8 26 2.152 Perú 65 93 13 31 820 Dominica 72 97 13 17 1.512 Costa Rica 105 100 13 42 660 Belice 56 111 14 15 2.13 Venezuela 164 116 13 67 900 Paraguay 112 117 13 31 1.077 Guatemala 118 122 7 33 1.985 Ecuador 123 126 11 41 1.09 Colombia 79 128 11 35 1.773 Bolivia 131 135 12 36 1.23 Haiti 139 138 9 60 1.304 Guyana 136 155 11 54 3.656

Fuente: Doing Business. The World Bank Group

281

Análisis Comparativo del Comercio Transfronterizo de México vs Países de la OECD. PROCESO DE IMPORTACION

Economía

Facilidad de hacer negocios (clasificación

2006)

Clasificación Comercio

Transfronterizo (2006)

Documentos para importar

(número)

Tiempo para importar

(dias) Costo de importación (US$ por contenedor)

Finlandia 14 2 3 7 420 Dinamarca 7 3 3 5 540 Noruega 9 5 4 7 468 Alemania 21 7 4 6 750 Canadá 4 8 4 10 850 Suecia 13 9 3 6 831 Estados Unidos 3 11 5 9 625 Nueva Zelandia 2 12 9 13 555 Reino Unido 6 14 4 12 756 Austria 30 15 5 9 843 Paises Bajo 22 16 4 8 950 Islandia 12 18 6 15 443 Japón 11 19 7 11 847 Australia 8 23 5 12 945 España 39 25 5 10 1.05 Francia 35 26 5 15 886 Portugal 40 27 9 17 994 Corea 23 28 8 12 1.04 Irlanda 10 30 4 14 1.139 Bélgica 20 36 6 9 1.3 Suiza 15 49 5 18 1.333 México 43 86 8 26 2.152 Italia 82 110 16 21 1.291 Grecia 109 123 11 34 1.443

Fuente: Doing Business. The World Bank Group

282

Análisis Comparativo del Comercio Transfronterizo de México vs Países de la OECD. PROCESO DE EXPORTACION.

Economía

Facilidad de hacer negocios (clasificación

2006)

Clasificación Comercio

Transfronterizo (2006)

Documentos para exportar (número)

Tiempo para exportar

(dias) Costo de exportación (US$ por contenedor)

Finlandia 14 2 4 7 420 Dinamarca 7 3 3 5 540 Noruega 9 5 4 7 518 Alemania 21 7 4 6 731 Canadá 4 8 3 7 700 Suecia 13 9 4 6 831 Estados Unidos 3 11 6 9 625 Nueva Zelandia 2 12 5 8 355 Reino Unido 6 14 5 12 676 Austria 30 15 4 8 803 Paises Bajo 22 16 5 7 875 Islandia 12 18 7 15 469 Japón 11 19 5 11 789 Australia 8 23 6 9 795 España 39 25 4 9 1.05 Francia 35 26 4 15 886 Portugal 40 27 4 14 495 Corea 23 28 5 12 780 Irlanda 10 30 5 7 1.146 Bélgica 20 36 5 7 1.35 Suiza 15 49 4 17 1.238 México 43 86 6 17 1.049 Italia 82 110 8 15 1.253 Grecia 109 123 7 29 1.328

Fuente: Doing Business. The World Bank Group

283

El lugar tan bajo que ocupa México en cuanto al comercio transfronterizo, nos habla de las grandes oportunidades que existen para mejorar, lo cual solamente lo lograremos trabajando conjuntamente gobierno, industria y sector educativo. Debemos de propiciar el cambio en todos nuestros procesos logísticos para ver un resultado final de mejora en costos y tiempos.

284

3. PLAN DE ACCION REGIONAL DE TRANSPORTE

El desarrollo de nuestra región y su intercambio comercial con otras regiones y países depende de un sistema de transporte multimodal integral, eficiente y seguro. En nuestro país existen esfuerzos por consolidar y lograr la conectividad del transporte, sin embargo son los estados y las regiones en particular quienes deben planear y organizar los esfuerzos de acuerdo a las necesidades particulares de desarrollo. Un plan de acción basado en una Visión de largo plazo nos permitirá definir las prioridades y estrategias necesarias para alcanzar la competitividad que como región deseamos alcanzar. La región de Baja California por sus características de frontera, con puerto al Océano Pacífico y comercio con países asiáticos y su economía sustentada en diversos sectores, convierten al transporte multimodal en un asunto de suma importancia regional con repercusión en el ámbito nacional.

3.1. OBJETIVO GENERAL

Contar con una guía para el desarrollo del sistema de transporte regional para los próximos 10 años, que encamine los esfuerzos para mejorar la eficiencia, conectividad, seguridad y respeto del medio ambiente. Específicamente el plan busca identificar y establecer los requisitos claves con los que debe cumplir el sistema de transporte regional, asimismo los pasos a seguir y las acciones fundamentales a ejecutar en el corto y mediano plazo para:

• Definir el marco institucional y las políticas de desarrollo para cada sector de transporte regional. • Definir las inversiones necesarias en infraestructura de transporte para desarrollar una red de transporte regional.

285

3.1.1. Fuentes de Financiamiento para la implementación del plan de acción.

• Apoyos de programas federales para el desarrollo del transporte multimodal (Acuerdo de concertación del desarrollo de Corredores Multimodales)

• Apoyos de fondos de la federación para el desarrollo de agrupamientos y centros de articulación productiva • Apoyos estatales para la integración de agrupamientos industriales • Apoyos Federales para el desarrollo tecnológico (PROSOFT) • Apoyos de organismos internacionales para el desarrollo de infraestructura y programas especiales para la facilitación

comercial (Banco mundial, Banco de Desarrollo de América del Norte- NADBANK, etc.) • Fomento de alianzas y coinversiones públicas y privadas.

3.2. Estructura del Plan de Acción. El Plan de Acción se integra de tres componentes básicos, que se refieren a la parte institucional y normativa, a la infraestructura necesaria y a su implementación; desde el inicio del trabajo se concibió el plan de acción segregado en estos tres componentes, lo que permitió que las acciones fueran planeadas y coordinadas, perfectamente alineadas al documento final.

Parte I.- Marco institucional y normativo. Estructura y alcance del nuevo agrupamiento de logística, reorganizaciones institucionales, cambios a políticas existentes y creación de nuevas políticas, mejoras a la legislación existente y cambios en la regulación y normatividad, estudio y aplicabilidad de normatividad internacional. Parte II.- Plan de Inversión – Infraestructura. Esta fase incluye las acciones detalladas y programas de inversión para el desarrollo de la infraestructura necesaria para la plataforma logística multimodal regional. Se definirán las prioridades de inversión y responsabilidades para el desarrollo de la red multimodal regional. Parte III.- Plan de implantación

286

El plan de implantación definirá la estructura necesaria para dar seguimiento al plan de acción y asegurar el cumplimiento del mismo. Asimismo se definirá el soporte político necesario para la gestión y logro de las acciones definidas.

3.2.1. Metodología de Planeación y Desarrollo del Plan de Acción El proceso de planeación se llevó a cabo de una manera incluyente en donde participaron desde el inicio del proyecto de investigación tanto el sector público como el privado. Una vez concluido el diagnostico interno del sector y el análisis externo,las tendencias y mejores practicas, se inició el proceso de planeación y definición del plan de acción. Dicho proceso se basa en las tendencias mundiales para la facilitación del transporte para definir las ventajas competitivas a desarrollar en el Estado y la Región. En resumen las tendencias mundiales del comercio y los servicios logísticos nos lleven a la búsqueda de competitividad en tres áreas básicas: Estas deben ser las ventajas Competitivas del Estado en cuanto a transporte y servicios logísticos. Por lo tanto las mesas de trabajo de planeación se dividieron en estas áreas claves de resultados en cada modalidad de transporte. Asegurando con esto que los proyectos busquen el reforzar estas áreas y se alineen a las tendencias mundiales. Participantes en el desarrollo del Plan de Acción La prestación de un servicio de transporte logístico multimodal requiere del encadenamiento perfecto de los prestadores del servicio en sus diversas modalidades; esto implica que cada participante tenga plena conciencia de que forma parte de una cadena de valor y que el éxito que conlleva la satisfacción del cliente, depende del cumplimiento exacto de la responsabilidad individual de cada participante.

5) Costo de servicios logísticos6) Tecnología7) Mejores servicios de transporte e infraestructura

287

La integración del sector es la clave para que el plan de acción contemple todos aquellos aspectos necesarios para la eficiente conectividad de la Región y para facilitar el proceso de implantación y seguimiento. Las partes mas importantes del agrupamiento son las siguientes:

CLUSTER DELOGISTICA DE

BAJA CALIFORNIA

TRANSPORTE TERRESTRE

TRANSPORTE FERROVIARIO

TRANSPORTEMARITIMO

TRANSPORTE AEREO

SERVICIOSLOGISTICOSDE SOPORTE

CLUSTER DELOGISTICA DE

BAJA CALIFORNIA

TRANSPORTE TERRESTRE

TRANSPORTE FERROVIARIO

TRANSPORTEMARITIMO

TRANSPORTE AEREO

SERVICIOSLOGISTICOSDE SOPORTE

GOBIERNO FEDERAL, ESTATAL Y MUNICIPAL

SECTOR EDUCATIVO, ORGANISMOS EMPRESARIALES

288

Las mesas de trabajo para la definición de las acciones específicas se llevarán a cabo en tres sesiones coordinadas por los líderes representativos de cada modalidad de transporte

REUNION DE PLANEACION DEL CLUSTER

MESAS DE TRABAJO

AUTOTRANSPORTE

TRANSPORTE FERROVIARIO

TRANSPORTE MARITIMO

SERVICIOS LOGISTICOS DE SOPORTE

DIAGNOSTICOTENDENCIAS

MEJORES PRACTICASVENTAJAS COMPETITIVAS ESPERADAS

CANACAR

FERROMEX

SCT

ADMNICARGA

ASOCIACIONES DE AGENTES ADUANALES DE MEXICALI,

TIJUANA Y ENSENADA

API, Terminal de contenedores

289

Asistentes a las mesas de trabajo El plan de acción se elaboró de acuerdo al siguiente enfoque de alineación a las estrategias nacionales.

TIJUANA B.C MEXICALI B.C. ENSENADA B.C.MESA: AUTOTRANSPORTE MESA:FERROVIARIO Y MULTIMODAL MESA: MARITIMO

LIDER: CANACAR LIDER: FERROMEX LIDER: APIGOBIERNO FEDERAL 3 2 3GOBIERNO ESTATAL 2 2 1MUNICIPAL 0 0 0ASOC Y ORGANISMOS EMPRESARIALES 7 3 7EMPRESAS DE AUTOTRANSPORTE DE CARGA 6 0 7EMPRESAS DE TRANSPORTE FERROVIARIO 1 2 1EMPRESAS DE TRANSPORTE MARITIMO 1 0 1AGENTES ADUANALES 3 3 3UNIVERSIDADES 3 2 2INDUSTRIA NACIONAL 0 2 2MAQUILADORA DE EXPORTACION 3 4 0EMPRESAS DE SERVICIOS DE SOPORTE 0 1 1PARQUES INDUSTRIALES 0 0 1CLUSTERS RELACIONADOS 1 0 0OPERADORES LOGISTICOS 1 2 1COMERCIO 1 0 0ADUANAS 0 1 0EMPRESAS DE TECNOLOGIA DE INFORMACION 2 2 0

TOTAL DE EMPRESAS, ASOC, AUTORIDADES 34 26 30E INSTITUCIONES EDUCATIVAS REPRESENTADASEN LAS MESAS DE TRABAJO

290

MET

ASES

RTA

TEG

ICAS

LIN

EA

SES

RTA

TEG

ICO

SA

CC

ION

ESE

SR

TATE

GIC

OS

Acuerdo de Concertación para el Desarrollo de Corredores

Multimodales

15 de junio de 2004, por 8 dependencias públicas y 14 entidades del sector privado, todas

involucradas en el movimiento de bienes

Estrategia Nacional• Desarrollo de Red Nacional de

Corredores Multimodales• Vinculación con Redes

Internacionales de Corredores Multimodales

Creación de un organismo integrador

para coordinar las políticas regionales de transporte y comercio

exterior

Proyectos logísticos en

proceso

Proyectos prioritarios por modalidad de

transporte (tecnología,

costos, infraestructura y

servicios)

Reforma Institucional y

Marco NormativoAuto

transporteTransporte Ferroviario

Transporte Maritimo

Transporte Aereo

Cruce Frontrizo

Servicios logisticos

Financiamiento y apoyos

Concientizacion y consensoDesarrollo de CapacidadesAsistencia Tecnica para desarrollo de proyectosAsistencia Tecnica para gestion e implantacion de proyectosAlianzas Estrategicas y proyectos en colaboracion

Transporte Multimodal

291

Pasos para la definición de acciones específicas 1.- Presentación de resultados del diagnostico, información importante de soporte, resumen del avance del proyecto. 2.- Propuestas de acciones para integración del marco institucional y políticas necesarias (propuestas de los participantes en formato enviado con anticipación) 3.- Propuestas de necesidades y proyectos de inversión en infraestructura requerida (propuestas de los participantes en formato enviado con anticipación) 4.- Priorización y clasificación de acciones tanto de políticas como de infraestructura (durante la mesa de planeación) 5.- Descripción de las acciones seleccionadas como prioritarias (posterior a la reunión se realizara por un equipo designado)

• Objetivos de la acción • Región de influencia o beneficiados (estados, ciudades, comunidades, etc.) • Descripción de la acción (alcance y objetivos) • Organismos y dependencias involucradas • Relación con otras iniciativas • Posibles fuentes de financiamiento • • Indicadores claves de medición • Información relevante

6.- Cronograma de implantación de ambas acciones (políticas e infraestructura) 7.- Apoyos gubernamentales requeridos 8.- Definición de la estructura necesaria para su gestión e implantación.

292

3.3 Plan de Acción 3.3.1 Misión del Agrupamiento Posicionarnos como el Estado con la mejor plataforma logística del pacifico y norte del país. Con la infraestructura y tecnología más avanzadas brindar un marco de seguridad y eficiencia y que mediante procesos claros de exportación e importación ser el cruce fronterizo más eficiente del país. Apoyar a la industria regional a importar sus materias primas y exportar sus productos terminados con mayor rapidez, seguridad y a un menor costo. Incentivar a nuevas inversiones con ahorros en costo y eficiencia en transporte y logística. Ser el centro de distribución más importante de productos provenientes de Asia y el Oeste de Estados Unidos al interior del país. Para alcanzar esta misión el agrupamiento deberá contemplar en el plan de acción y en la definición de las acciones especificas a determinar en las distintas sesiones de las mesas de trabajo, una estrategia regional para el desarrollo de un ambiente de negocios propicio para la competitividad de los servicios logísticos.

293

ESTRATEGIA REGIONAL

Crear conciencia de la importancia de eficientar las operaciones de comercio internacional y de transporte entre funcionarios públicos y lideres de los sectores productivos

Sugerir reformas e instrumentos comercialmente viablespara el desarrollo de operaciones comerciales y de

transporte eficientes.

DESARROLLO DE UN CONTEXTO GENERAL

DEL CLUSTERGOBIERNO / INICIATIVA

PRIVADA

Crear un marco legal e institucional para el desarrollo de operaciones eficientes de comercio y transporte

Establecer las bases para el desarrollo de programas de capacitación y desarrollo en comercio internacional y

transporte.

Crear esquemas de financiamiento e inversión, que hagan posible la modernización del transporte y los servicios

294

PLAN DE ACCION

Creación de un organismo integrador para coordinar las políticas regionales de transporte y comercio exterior

Desarrollar un modelo de regulación y normatividad ideal para integrarnos a las practicas de transporte multimodal mundial (automatización y modernización)

Alineación de la inversión en infraestructura logística y de transporte federal y estatal en la región a las políticas de desarrollo de transporte multimodal

Definir proyectos claves detonadores de eficiencia y nuevos flujos de mercancías

• Terminales intermodales

• Plan de desarrollo carretero y vialidades

• Parques logísticos fronterizos

• Corredores fiscales y Recintos fiscalizados

• Desarrolla de la plataforma tecnológica

• Alianzas estratégicas con empresas y organismos mundiales

MODELO BC

295

3.3.2 Parte I.- Marco institucional y Normativo

Un inhibidor que hemos identificado en todos los esfuerzos por mejorar el transporte y la logística en el Estado y el País ha sido la dificultad para gestionar proyectos regionales a nivel federal. La falta de comunicación entre las dependencias federales, estatales y municipales para el logro de proyectos ya sea de inversión pública o privada ha sido un factor clave para que actualmente no se haya obtenido la competitividad de la región y sean otras regiones las que han logrado posicionarse y atraer más y mejores flujos de mercancías. Esto no significa que no se lleven a cabo esfuerzos, sino que el proceso de gestión de algunos proyectos detonadores no ha sido lo suficientemente eficiente para concluirlos en los tiempos necesarios, lo cual dificulta su seguimiento y logro, por los cambios en las administraciones públicas, organismos empresariales, etc. El agrupamiento deberá contar con una estructura y participación tanto del sector público como privado, así como con comisiones especificas con representatividad y autoridad para el desarrollo de proyectos. Estas comisiones deberán plantear los cambios en las políticas públicas para facilitar y dar seguridad y continuidad a los proyectos. El marco institucional y político, presentado a continuación, contempla estrategias para los siguientes temas: 1.- Marco Institucional y política general del agrupamiento 2.- Autotransporte 3.- Transporte Ferroviario 4.- Transporte Multimodal 5.- Servicios logísticos 6.- Facilitación aduanera y Cruce Fronterizo 7.- Financiamiento para transporte e infraestructura y apoyos

296

Marco Institucional y Política general del agrupamiento Meta: Establecer reformas y reforzar el marco institucional actual Contar con un marco institucional integral y eficiente, con la participación de personalidades del sector público y privado altamente conocedoras del entorno logístico mundial, regional y local. Reforzar la capacidad y participación de los directores de las dependencias gubernamentales regionales y la comunicación con el sector privado. Líneas Estratégicas Generales del Cluster: Línea Estratégica / Pasos a Seguir Integrar a los funcionarios públicos de las dependencias relacionadas con el transporte y la logística, al agrupamiento.Asegurar que los funcionarios públicos participantes conocen y están comprometidos con los objetivos y visión del agrupamiento. Formalizar mediante acuerdos de participación y otros mecanismos, la continuidad de la participación y compromisos de los funcionarios públicos. Asegurar que existen los mecanismos y procedimientos de gestión integral para el desarrollo e implantación de proyectos. Definir y proponer reformas y cambios en las estructuras y alcances de las dependencias publicas estatales y municipales. Asegurar que existen los mecanismos de gestión que garanticen la participación, así como el personal capacitado para establecer acuerdos con las autoridades de transporte de los estados vecinos para el desarrollo de infraestructura en común (Sonora, Baja California Sur, California, Arizona)

297

3.3.3 Líneas Estratégicas Autotransporte Marco Institucional Meta Estratégica: Asegurar que la industria de autotransporte regional se modernice y profesionalice para alcanzar estándares de calidad internacionales y mejorar su competitividad. Crear un entorno logístico regional que facilite el comercio interno y externo, mediante una red carretera segura y eficiente y un marco legal que promueva y de seguridad al inversionista,. Línea Estratégica / Pasos a Seguir

Plazo Acciones (relacionar con las acciones especificas)

A1.-Desarrollar una política de calidad para los servicios de auto-transporte y logística del Estado. Desarrollar dentro de esta política un sistema de medición de las empresas transportistas de carga (personas morales y físicas) y un modelo de certificación o premio estatal de calidad al transportista, basado en normas internacionales de transporte y facilitación del comercio. (Universidades, CANACAR, SE)

Instituto BC para la Calidad. Deloitte, UABC,

A1.1 Identificar una norma o modelo internacional para adoptar en el diseño del modelo de calidad regional (UNCTAD, ANTP, CANACAR, DOT, IMCO Solicitar el apoyo de consultores del Premio Nacional de Calidad, de exportación y de tecnología de información. Despachos internacionales como Deloitte, tendencias y estudios del sector, integrarlos al equipo de desarrollo del modelo. A.1.2 Crear una alianza con el Gobierno del Estado y el Instituto BC hacia la calidad para el desarrollo y la implantación del modelo. A1.3. Desarrollo del plan de difusión del modelo.

298

A2.-Desarrollar el Centro de Competitividad del transporte como parte del modelo de calidad para apoyar a la modernización, desarrollo de su personal, nuevos negocios, eficiencia en costos, promoción de las empresas de auto transporte de la Región.

Instituto BC para la Calidad UABC CDT PRODUCEN

A.2.1. Definir la estrategia de incubación y de creación del centro conjuntamente con CANACAR, Universidades, operadores de carga internacionales, armadores, A.2.2. Desarrollar un sistema de información estratégica de transporte y logística. Ya existe la alianza de la UABC con el CDT, se puede hacer la línea específica de Logística. Desarrollar la base de información y promoción de servicios de transporte y logística con el PRODUCEN conjuntamente con la institución que lo incube. A.2.2. Definir la estrategia de financiamiento por medio del fondo PYME, y alinearlo a las iniciativas de capacitación y competitividad ya existentes.

A3.-Realizar convenios o acuerdos con el sector educativo para la investigación, capacitación, desarrollo de manuales de mejores practicas, códigos de ética y seguridad del transportista, sistema de auditoria y certificación de calidad, cumplimiento de normatividad, etc. Código y reglas de seguridad. Desarrollo de normas de prevención y seguridad.

Canacar.- Rogelio Badillo IBERO.- Nicte-ha Perez

A3.1 Aprovechar los fondos existentes. Capacitación de los transportistas tanto operativo como administrativo. Convenios de colaboración con universidades para capacitación de transportistas. Dirigida

299

especialmente al sector. A3.2 Hacer un inventario de las necesidades de capacitación y hacerlo llegar las Universidades. Estructura de la capacitación.

A4.- Asegurar que existen los mecanismos de gestión que garanticen la participación, así como el personal capacitado para establecer acuerdos con las autoridades de transporte de los estados vecinos para el desarrollo de infraestructura en común (Sonora, Baja California Sur, California, Arizona)

CANACAR A.A.A. UNIVERSIDADES CENTROS SCT DE LOS ESTADOS. SRIA DE DESARROLLO EN LOS EDOS. AUTORIDADES DE TRANSPORTE DE CALIFORNIA Y ARIZONA

A4.1: Establecer un comité de gestión, integrado por expertos, ante diferentes organismos y autoridades dentro del cluster. A4.2: Identificar y definir las instancias y organismos prioritarios con los cuales se deberán hacer las gestiones. Y presentarse para establecer canal de comunicación. (propuestas del punto anterior, A4, empatarlas con A5)

A5.-Desarrollar mecanismos de mejora regulatoria que faciliten la tramitología y asegure un entorno de legalidad y cumplimiento regulatorio de las empresas (ventanillas únicas, tramites electrónicos, etc.). Asimismo desarrollar un modelo de capacitación, actualización y motivación del cumplimiento normativo mediante una campaña de información y difusión a través del cluster y el apoyo de los tres niveles de gobierno. Integrar un inventario de leyes,

Eximin.- Jorge Gomez IBERO.- Nicte-ha Perez. Calimax.- J. Grimaldi.

A5.1 Conjuntar en un solo documento las leyes fiscales, aduanales y ambientales.(manual, codigo o compendio de reglamento), que interviene en el cruce de mercancías por parte del autotransporte. A5.2 Trabajo conjunto con

300

regulaciones, normas, acuerdos, etc. nacionales e internacionales que apliquen al sector de autotransporte.

autoridades americanas. A5.3 Diagnostico de las necesidades de capacitación. A5.4 Desarrollo de línea directa de información.

A6.-Desarrollar un acuerdo regional de facilitación comercial y de transporte en donde se comprometan cada una de las partes (sector público y privado) a cumplir sus funciones y atribuciones dirigidas a la mejora del sector. Asegurar mediante este acuerdo los compromisos de gestión de las diferentes instancias gubernamentales que aseguren el desarrollo de los proyectos de infraestructura carretera y desarrollos logísticos de apoyo al auto transporte.

SIDUE ING.Carlos López Sony SIDUE SCT CANACAR SIDUE SCT CANACAR ADMICARGA CARRIZO GORGE

A6 1. Establecimiento claro por parte del Gobierno del Estado de rutas para el desarrollo de transportación de carga. A6.2: Que las partes establezcan en base a sus facultades, cuales son las aportaciones que cada una de ellas dará. Igualmente que beneficios espera recibir, y cuales son sus expectativas respecto a las otras partes., y que en base a un term sheet se redacte el acuerdo. A6.3: Determinar las partes involucradas (ofertantes, demandantes), y posteriormente dejar claro las aportaciones de ellas.

A7.-Asegurar un marco de libre competencia y definir estándares de operación y prestación de servicios, que

AMMAC Guillermo

A7.1 Asegurar la aplicación de los mecanismos para la aplicación de

301

proporcionen seguridad al prestador y usuario del servicio. Estos estándares deberán definir las reglas de contratación de servicios de autotransporte y en su caso transporte multimodal, obligaciones, responsabilidades, medios de defensa, seguros, etc.

Lamadrid las leyes vigentes. (SCT, SAT).Cumplimiento de carta porte.

A7.2 Padrón de transportistas que cumplen con los estándares. (apoyo al instituto baja California a la calidad).

Tecnología PLAZO ACCION ESPECIFICA AT1.-Promover la integración con desarrolladores de software regionales y con proveedores de equipo, para analizar las opciones de sistemas y tecnología de comunicación, intercambio de datos, rastreo, administración, operaciones, etc. que permitan a las empresas de autotransporte mayor eficiencia, seguridad, confianza e integración a las cadenas de valor de sus clientes.

Cluster TI CANIETI CANACAR Super Express Gonzalez

AT1.1-Estrategia de integración con desarrolladores regionales y nacionales, buscar alianzas con organismos en otros estados y empresas nacionales e internacionales. Buscar estandarización y proyectos de mayor alcance. AT1.2. Definir mediante un análisis conjunto los procesos prioritarios en los que debemos implementar tecnología. ATI.3.- Realizar estudio de sistemas disponibles y necesidades del sector en cuanto a sistemas administrativos y operativos. ATI.4.- Realizar estudio de sistemas disponibles y necesidades del sector en cuanto a sistemas de comunicación y rastreo, conectividad de la red multimodal regional, integración tecnológica a los corredores internacionales.

AT2.- Identificación de apoyos y financiamiento para el desarrollo y adquisición de software y equipo (Prosoft) y análisis de viabilidad de los

Cluster TI CANIETI SEDECO

AT2.1 Desarrollar una propuesta para la lograr el apoyo de la Fundación México digital. AT2.2. Analizar las opciones de apoyos y

302

mismos. SE CANACAR

financiamiento internacional para los proyectos de tecnología a implantar. (Banco Mundial, SEDECO mesa de gobernadores fronterizos) AT2.3. Definir la estrategia de financiamiento de los proyectos de desarrollo tecnológico y la ruta critica a seguir de los fondos disponibles como Prosoft.

AT3.- Análisis de conectividad y comunicación con las demás modalidades de transporte y proveedores de servicios logísticos y con los demás agrupamientos industriales, para asegurar los encadenamientos con los mismos y proyectos en común.

Cluster TI CANIETI UABC Total Logistics

AT3.1. Hacer un estudio de análisis de las plataformas disponibles, revisar estándares EDI, web-EDI en transacciones de supply Chain. AT3.2. Desarrollar plan de capacitación en los estándares seleccionados para lograr una plataforma común para que pequeños y medianos prestadores de servicios y empresas puedan hacer uso de la misma.web hosting en el centro de competitividad en donde tengamos acceso a ver la disponibilidad de equipo, cajas, etc. Bolsa de transporte disponible. AT3.3. Desarrollar un estudio de los flujos de información entre modalidades de transporte y sus necesidades de conectividad para la definición de estándares y la integración de un sistema de comunicación.

AT4.- Diseñar las estrategias de capacitación para la implantación de los sistemas desarrollados, tecnología, manuales, seguridad, etc. Desarrollo de un plan de capacitación de implantación y de un plan de capacitación continua y evaluación del uso y desempeño de los sistemas y tecnología seleccionada. Convenir con el Cluster de Tecnología de la información y con las universidades un plan de

Cluster TI UABC CANACAR Atlas Logistics SEDECO SE CDT SCT

AT4.1. Plan de difusión, capacitación y concientización para transportistas y prestadores de servicios, creación de incentivos y mecanismos que logren integrar a prestadores pequeños y medianos. Alianzas con universidades. AT4.2. Plan de capacitación en habilidades y estándares logísticos internacionales, convenios con asociaciones como CSCMP, IWA, etc.

303

acción conjuntas para atender las necesidades de capacitación. AT5.- Conjuntamente con las aduanas del Estado diseñar y proponer iniciativas para la automatización y facilitación de los cruces fronterizos mediante el uso de tecnología y sistemas.

Asociación de Agentes Aduanales Tijuana SEDECO Aduanas

AT5.1. Solicitar un encuentro con el área de desarrollo de sistemas de Aduanas para conocer sus planes de desarrollo, capacidades, posibilidades de conexión, proyectos en proceso, AT5.2. Definir un enlace permanente entre la autoridad aduanera y el cluster

Costos Autotransporte LIDER (S) Propuestas de Acciones Específicas AC1.-Bajar conjuntamente el costo de transporte para lograr una mayor rentabilidad de las empresas de Autotransporte y ahorros para el usuario. Definir los esquemas de operación y las estrategias para lograr ahorros en compras de insumos, refacciones, mantenimiento, capacitación, desarrollo e implantación de tecnología, seguridad, etc.

CANACAR.- Rogelio Badillo

AC1.1 Crear una empresa integradora que tenga el patrón el consumo y pueda comprar las partes en volumen y así crear economías de escala. AC2.1 Base de datos para verificar record de choferes.

AC2.- Integrar a los proveedores de transporte a las cadenas de valor de las distintas industrias regionales, como el caso de la automotriz, con el objeto de desarrollar conjuntamente aquellas acciones estratégicas necesarias para eficientar las cadenas de valor. Incorporar conceptos de

CANIETI CLUSTER DE TI IBERO

AC2.1. Desarrollar un sitio web para reflejar el comportamiento de oferta y demanda de rutas.

304

logística esbelta para identificar eficiencias y eliminación de desperdicios en las cadenas de valor. AC3.- Definir estrategias de financiamiento y renovación del parque vehicular, buscando convenios con empresas armadoras y distribuidoras Plan de modernización de la flota y mantenimiento preventivo

Proponerlo a Kenworth

AC3.1. Realizar un estudio para definir las necesidades específicas de unidades de transporte para el sector en la región.

AC4.- Ampliar la oferta de servicios competitivos y especializados a sectores productivos regionales y nacionales

CANACAR Rogelio Badillo

AC4.1. Generar un portafolio de servicios con empresas certificadas.

AC5.-Fomentar alianzas con empresas multinacionales de carga terrestre, marítima, ferroviaria y aérea. Participar en nuevas rutas y corredores, fomentar el transporte multimodal.

AMMAC AIM Guillermo Lamadrid

AC5.1 Continuar con la implementación del corredor multimodal Ensenada- Tijuana.

Terminal mutimodal. Identificar caso de éxito.

AC6.- Eficientar procesos Agilizar cruce fronterizo y promover carga en viaje de regreso y rutas largas. Crear campañas de promoción e información al sector. Accesos a terminales, puertos, aduanas, etc.

Canacintra.- Fermin Cervantes

AC6.1. Proponer nuevas formulas para agilizar el cruce fronterizo. AC6.2. Crear una iniciativa y gestionar que el proyecto de empresas certificadas tenga mayor cobertura..

Infraestructura Autotransporte Meta Estratégica: Contar con la infraestructura carretera y de vialidades que permita el transito eficiente y seguro de las mercancías en la región, así como la conectividad a los corredores internacionales y nacionales por medio del diseño de una red multimodal que permita aprovechar al máximo nuestra posición geográfica y cercanía a los principales actores del comercio mundial.

305

INFRAESTRUCTURA LIDER (S) Propuestas de Acciones Especificas AI1.-Realizar estudios de costo-beneficio de inversión en infraestructura carretera (tiempos, accidentes, tráfico, costos, etc.)

AAA UNIVERSIDADESCDT SCT CDT UNIVERSIDADESSCT Carrizo Gorge CDT CANIETI ADUANAS DE CADA PAIS

AI 1.1 Hacer análisis de rutas y flujos (tipos de mercancías, orígenes, destinos volúmenes, tipos de transporte) para priorizar proyectos de inversión. Cetys: AI 1.2 Seleccionar los proyectos de investigación proritarios. AI 1.3 contratar consultores con nivel internacional, dimensionandolo a largo plazo. AI 1.4 Establecer vínculos con gobierno federal de Mexico y EUA para proyectos de cruces fronterizos.

AI2.- Analizar conectividad con los proyectos de terminales multimodales y centros de distribución. Identificación de proyectos de infraestructura carretera y vial prioritarios

SIDUE SCT CANACAR A.A.A. UNIVERSIDADES SCT SIDUE CANACAR AAA

AI.2.1 Análisis de flujos, puntos de intercambio, puntos de acumulación, cuellos de botella, inspecciones de aduanas y fitosanitarias. Cetys AI.2.2 Identificar los puntos mas factibles, actuales y futuros, de conectividad entre el autotransporte, el ferrocarril, aeropuertos, y los puertos marítimos.

AI3.1 Buscar oportunidades con la banca privada para

306

AI3.-Identificar los apoyos financieros para la adquisición y mantenimiento de equipo de transporte.

CDT CANIETI CDT CANIETI CDT CANIETI AAA SEDECO

financiamiento de equipos de transporte. AI3.2 Consultar con embajadas correspondientes al país origen de las inversiones, financiamiento para autotransporte. Carrizo: AI3.3. A través de SEDECO, SE, Nacional Financiera acercarse a organismos de financiamiento GMAC, GE Capital, Paccar/Kenworth, Toyota financial, Ford. Cetys AI3.4: Solicitar que se extienda de la franja fronteriza (20 km) hasta punta Colonet.

AI5.- Infraestructura de Transporte Multimodal: Promover el desarrollo de terminales intermodales y puntos de transferencia estableciendo la conectividad con demás medios de transporte para logar el transporte continúo de mercancías.

CANACAR SCT SIDUE S.E. SCT

AI5.1 Solicitar a las instancias de gobierno estudios existentes de puntos de transferencia. AI5.2 Solicitar a las autoridades federales mexicanas estudios de puntos de conectividad.

AI6.-Infraestructura carretera: Mejorar y mantener la infraestructura actual. Promover nuevas inversiones, de acuerdo

SCT SIDUE A.A.A CANACAR

AI6.1 Solicitar planes de acción en materia de inversión de vialidades (SCT, SIDUE, Ayuntamientos) AI6.2: Definir que requerimientos se desea para las carreteras por parte del sector logístico.

307

a las vocaciones económicas de cada ciudad

API ENS.

AI7.- Asistencia Técnica requerida: Identificar a expertos en gestión y desarrollo de proyectos de infraestructura carretera en la región o en el país, para solicitar su apoyo y asesoría en el establecimiento de una ruta critica para lograr el desarrollo de los proyectos, su aprobación e implantación. Capacitar a las autoridades estatales y municipales en la gestión de proyectos de infraestructura y definir su responsabilidad y contribución al logro de estos proyectos. Identificar los proyectos técnicos necesarios a realizar para la aprobación de los desarrollos de infraestructura identificados.

SCT SIDUE CANACAR UNIVERSIDADESCANIETI SCT UNIVERSIDADES

AI7.1: Solicitar a SCT,SIDUE y municipios, que tipo de estudios tienen en materia de infraestructura carretera. Integrar un inventario de estudios AI7.2: Buscar estándares que cumplan requerimientos internacionales adecuados para la infraestructura de transportación. (materiales, señalizaciones, altura de puentes, anchos de carril, etc).

308

3.3.4 Líneas Estratégicas Transporte Ferroviario Marco Institucional Meta Estratégica: Asegurar que el transporte ferroviario regional se desarrolle y modernice para integrar la red de transporte multimodal del Estado, para que exista una oferta de servicios competitivos de transporte y de soporte de acuerdo a los estándares mundiales de calidad y de servicio. Resolver los problemas de infraestructura y conectividad de la red ferroviaria mediante acuerdos formales entre el gobierno y la iniciativa privada. Asegurar que la estructura de las autoridades encargadas de desarrollar, promover y regular el transporte ferroviario en la región trabaje de una manera eficiente para incentivar y dar seguridad a los inversionistas del sector y a la industria que requiere los servicios para eficientar sus estrategias logísticas. Línea Estratégica / Pasos a Seguir Marco Institucional

Equipo Acciones (relacionar con las acciones especificas)

F1.- Centro de competitividad (apartado de transporte ferroviario) Realizar convenios o acuerdos con el sector educativo para la investigación, capacitación, desarrollo de manuales de mejores practicas, códigos de ética y seguridad del transporte ferroviario sistema de auditoria y certificación de calidad, cumplimiento de normatividad, etc.

Claudio Arriola – Canieti Adrian Hernandez – Ferromex

- UABC - Cetys

Universidad - Canacintra Grupo Logistics

F1.1 Promover la inducción al transporte ferroviario con las Universidades que cuentan con carreras relacionadas. - Definir el currículum a dar a conocer

del ferrocarril en las universidades - Definir que carreras deben conocer

este currículo - Definir quienes trasmitirán ese

conocimiento. - Definir diplomados,

especializaciones y cursos específicos para profesiones relacionadas con el objetivo de soportar el desarrollo del ferrocarril.

- Canalizar los estudios relacionados

309

con el plan estratégico del cluster al centro de competitividad.

F1.2. Código y reglas de seguridad. Tanto de las empresas operadoras como de las autoridades reguladoras. Desarrollo de normas de prevención y seguridad. Conjuntamente con organismos o empresas especialistas que cuenten con la metodología y la experiencia para el desarrollo de estas guías.

F2.- Desarrollar mecanismos de comunicación e información entre los usuarios y el mercado potencial para conocer las ventajas, servicios, precios, rutas, etc. del transporte ferroviario en la región.

Canieti Canacintra Ammac Cetys

F2.1 Desarrollar a las Cámaras (Canacintra, Ammac) como foros para promover el servicio del ferrocarril.

- Documentar casos de éxito y promoverlos.

- Documentar y promover mejoras realizadas en el servicio, que hayan derivado en casos de éxito.

- Indicadores de desempeño y compararlos con los principales competidores nacionales e internacionales.

F3.- Analizar la normatividad y marco legal de comercio exterior para cruces fronterizos ferroviarios y transporte ferroviario, tanto en México como en Estados Unidos. Identificar en su caso iniciativas que permitan eficientar el cruce fronterizo mediante la participación de expertos en la materia. Contar con la

- Canieti -Ferromex -Asoc. De agentes aduanales Mexicali y Tijuana UABC – Escuela

F3.1. Integrar un inventario de leyes, regulaciones, normas, acuerdos, etc. nacionales e internacionales que apliquen al transporte ferroviario internacional F3.2. Seleccionar aquellas mercancías con el mayor movimiento y las de mayor interés

310

asesoría y mecanismos de difusión y comunicación con el sector logístico y productivo en cuanto a la normatividad aplicable.

de derecho.

a transportar por la región. Mapear el proceso o flujo de importación y exportación de mercancías por ferrocarril, incluyendo en este el cumplimiento normativo, las dependencias involucradas, etc.

F4.- Asegurar que existe un entorno en donde las empresas privadas puedan trabajar de una manera independiente del gobierno en un marco de legalidad y competitividad.

SCT Centro BC y oficina central. Diputados federales de la comisión de transporte de B.C.

F4.1. Revisar conjuntamente con la SCT, Dirección General de transporte ferroviario y multimodal, e identificar los principales problemas con la ley reglamentaria del servicio ferroviario en el país y como esta afecta al desarrollo de las empresas prestadoras del servicio y el servicio a la industria y los usuarios.

F5.- Desarrollar mecanismos de mejora regulatoria que faciliten la tramitología y asegure un entorno de legalidad y cumplimiento regulatorio de las empresas (ventanillas únicas, tramites electrónicos, etc.).

SEDECO UABC

F5.1 Definir conjuntamente con los encargados estatales de la COFEMER cuales son los mecanismos más viables a implementar de acuerdo a los resultados del punto F3.2. y F4.1.

F6.- Concientizar y demostrarle al gobierno y a los usuarios las ventajas del uso del ferrocarril y su impacto ambiental (tráfico en las carreteras, cruce fronterizo, contaminación, etc.) para lograr desarrollar un esquema de incentivos a las empresas que implementen el uso del ferrocarril.

Sony Ammac Canacintra

F6.1. Desarrollar una campana de difusión y comunicación con el sector industrial y comercial. Utilizando los canales de comunicación de las cámaras industriales y de organismos patronales, así como los de las dependencias gubernamentales y promotoras de desarrollo económico (boletines, páginas web, expos, congresos, publicaciones, reuniones, etc.)

- Involucrar a la aduana a la cadena logística.

- Estudiar otros modelos existentes.

311

Relación con la F2.1. F7.- Asegurar que existen los profesionales en nuestra región que puedan ser líderes de las políticas de desarrollo de la red multimodal del Estado, en el área de transporte ferroviario.

Carrizo, Sergio Reyes. Ing. Jorge Robles UABC Ferromex, Jose Luis Gonzalez CETYS

Integrar a las universidades para asegurar que en los planes de estudio se incluyan temas de logística internacional. Integrar a profesionales y lideres de transporte marítimo, domestico y transfronterizo. Autoridades binacionales. Organización de foros logísticos conjuntamente con las universidades para promover y difundir los servicios logísticos Integrar a los demás prestadores de servicios logísticos en un plan de promoción y difusión.

F8.- Asegurar que existen los mecanismos y procedimientos de gestión integral para el desarrollo e implantación de los proyectos y que existen los acuerdos necesarios entre el sector público y privado para asegurar que no existirán impedimentos normativos en la ejecución y aprobación de los proyectos.

Sub director Ferroviario SCT Ing. Avila SE. Sergio Carrera Admnicarga Eduardo Samudio Ferromex Joaquin Rojo de la Vega y Jose Luis

Crear un acuerdo regional que integre a los operadores y usuarios de servicios logísticos (cluster) y a las autoridades. Contar con un comité que sea el representante regional ante los organismos nacionales y que asegure la participación en los acuerdos y convenios nacionales. Que exista un coordinador por parte del Cluster

312

Gonzalez F9.- Realizar los convenios y acuerdos bilaterales necesarios para el desarrollo de infraestructura entre gobiernos o empresas de México y Estados Unidos, eficientización de cruces fronterizos, mantenimiento de la infraestructura y red ferroviaria, regulaciones y normas de seguridad, promoción, etc.

Definir un plan a corto, mediano y largo plazo para el desarrollo de proyectos de infraestructura en las aduanas, mantenimiento de vías, conjuntamente con la aduana de EU, lidereado por el ejecutivo estatal. Apoyar a la industria y al mercado regional a gestionar ante las autoridades y empresas ferroviarias en ambas lados de la frontera. Retomar el proyecto de participación con CALTRANS, convenio con UABC. Convenio para la capacitación binacional.

313

Costos Ferroviario: FC1.- Desarrollar el mercado regional de carga a granel para lograr su transporte por ferrocarril, mediante una campaña de concientización e información de las ventajas de este medio, entre las empresas operadoras y el gobierno. Al incrementar el volumen de carga transportada por ferrocarril existirán mejores tarifas y servicios

FC1.1. Identificar zona influencia regional, las empresas con potencial de transportar por ferrocarril y las que actualmente lo utilizan. Promoción F2.1. y F6.1

FC2.-Realizar un estudio de costos comparativos de distintas rutas y productos entre el ferrocarril y el autotransporte (rutas largas) e identificar las ventajas de ambos medios y las mejores estrategias para su conectividad para lograr un ahorro en costos y tiempos de transporte. (empresas operadoras del ferrocarril, operadores de carga, universidades).

Cetys FC2.1. Análisis de los escenarios existentes para el movimiento de carga e identificar el mas competitivo en costos y tiempo, y actualizarlos.

- Realizar un estudio de mercado para identificar clientes potenciales para aumentar el volumen de carga y alinearlo con las estrategias de Ferromex.

- FC3.-Desarrollar con las cámaras de la industria regional acuerdos para difundir el uso del ferrocarril e incentivar a las empresas a realizar pruebas y estimación de costos y ahorros.

SEDECO Ferromex SCT Ammac Canacintra

FC3.1. Diseñar un esquema de inventivos conjuntamente con Ferromex y la SCT ya sea en precio o en pago de derechos e impuestos, incluirlos en la Ley de Fomento del Estado Promoción en las cámaras y asociaciones F2.1., F6.1. y FC1.1

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FC4.-Desarrollar acuerdos con las asociaciones y agrupaciones de empresas dedicadas al comercio exterior (agentes aduanales, operadores de carga, asesores, etc.) para identificar el costo de exportación e importación por ferrocarril de aquellos productos más viables a ser transportados por este medio.

Ammac Canacintra

FC4.1 Acuerdo de Cooperación Logística, para la investigación, desarrollo y promoción.

FC5.- Identificar conjuntamente con las empresas prestadoras de servicios complementarios o de soporte (carga y descarga, almacenaje, etc.) el costo de los servicios existentes y no existentes.

Canacintra Ammac Operadores de Carga UABC Diplomado en Logística

FC5.1. Realizar un estudio para definir los perfiles de los negocios prestadores de servicios que actualmente no existen en la región y que se requieren para la operación de la red multimodal del Estado.

315

Tecnología Ferroviario: FT1.-Crear del transporte ferroviario una opción segura y eficiente que permita conectarse a las demás modalidades de transporte, a terminales interiores de carga, aduanas, etc. y que mediante la mejor tecnología y sistemas el cliente tenga información sobre la ubicación de su carga.

Canieti Grupo logistics

FT 1.1.- Integrar la información de todo la cadena desde la fuente hasta el destino. FT1.2 Análisis de los softwares que existen en el mercado para optimizar el flujo de la información. FT1.3 Análisis de las necesidades de los requerimientos en flujo de datos por parte de los usuarios.

FT2.-Desarrollar convenios con desarrolladores de software, empresas de tecnología y proveedores de equipo (contenedores, equipos de seguridad, etc.) para desarrollar e implementar un sistema de rastreo y comunicación de carga transportada por ferrocarril.

Canieti Canacintra Cetys

FT2.1 Relación con el Cluster de TI. FT2.2 Desarrollo de nuevas tecnologías y proyectos por parte del centro de competitividad.

FT3.-Asegurar la conectividad del sistema seleccionado con las demás modalidades de transporte y que sea la misma plataforma tecnológica que nos permita eficientar la red multimodal regional.

Gm consultores Cetys

FT3.1 Investigar el Standard de la Uncefa y analizarlo con el cluster de TI. FT3.2 Ruta critica del proceso logístico y su relación con el flujo de la información.

Infraestructura Transporte Ferroviario Meta Estratégica: Asegurar que contamos con infraestructura altamente eficiente en la región para el transito de mercancías por ferrocarril y que cumple con los estándares internacionales del transporte ferroviario. La infraestructura deberá permitir el transito eficiente y seguro de las mercancías en la región, así como la conectividad a los corredores internacionales y nacionales por medio del diseño de una red multimodal que permita aprovechar al máximo nuestra posición geográfica y cercanía a los principales actores del comercio mundial.

316

Líneas estratégicas de Inversión - infraestructura FI1.- Realizar estudios de costo-beneficio de inversión en infraestructura ferroviaria, tanto en acondicionamiento de vías y terminales (tiempos, accidentes, tráfico, costos, etc.). Identificar los requerimientos de servicios de los usuarios potenciales para asegurar que los proyectos cubran estás necesidades.

Ferromex, Carrizo, Union Pacific, Gobierno Cluster, coordinador

Solicitar a Ferromex, Admnicarga, Carrizo y a inversionistas privados, los proyectos de inversion para la region. Involucrar al gobierno estatal y federal. SIDUE, SEDECO, SCT y a las camaras industriales y comerciales. Comprometer a los usuarios a utilizar los servicios. Promover con UP la utilización de la infraestructura y la prestación de servicios del cruce transfronterizo. Apoyar la comunicación e intercambio de información entre las empresas ferroviarias y los usuarios o el mercado potencial regional.

FI2.- Asegurar mediante un plan de inversión e infraestructura regional que los presupuestos gubernamentales se alineen a las necesidades de desarrollo de la red multimodal del Estado. Asegurar la integridad, funcionalidad y crecimiento de la infraestructura ferroviaria, siendo el gobierno el rector del desarrollo.

Solicitar a los gobiernos estatales, federales y municipales los apoyos y necesidades requeridas para que los proyectos actuales y futuros se puedan desarrollar. Formalizar los acuerdos de participación gubernamental en los proyectos. Solicitar a los legisladores federales la investigación de las partidas

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presupuestales disponibles para apoyar los proyectos de inversion en infraestructura multimodal y de soporte.

FI3.- Modernización y mantenimiento del corredor ferroviario Tijuana-Mexicali-Guadalajara-Pantaco. Corredor Tijuana / Tecate

Ferromex Carrizo Admincarga, SCT, SIDUE

Recabar la información de Ferromex para conocer los servicios actuales y futuros. Gestionar con el gobierno del estado incentivos para que se lleve a cabo la inversión en el corredor Tijuana/ Tecate y con el Gobierno de EU para el mantenimiento y mejora de la infraestructura ferroviaria.

FI4.- Integración del transporte multimodal en el Estado. Desarrollo y definición de la red multimodal que asegure ventajas competitivas a la industria regional y al comercio de mercancías por nuestra región. Los grandes proyectos multimodales son: -- -Establecimiento de Corredores multimodales y tránsitos internacionales. Terminales multimodalas (granel y contenerizada) conectada a parques logísticos, Centros de distribución de productos provenientes de Asia con destino al interior del país, y exportación de productos a Estados Unidos. Estos deberán conectarse a los corredores de Estados Unidos (BNSF y UP).

SEDECO, CAMARAS Y ORGANISMOS, FERROMEX, ASOCIACION DE AGENTES ADUANALES

Investigar proyectos existentes de centros de distribución SEDECO. Promoción con inversionistas privados por medio de SEDECO. Desarrollar la promocion considerando las terminales del Pacifico Silao en el Bajio.

FI5.- Definir el proceso de desarrollo de los proyectos de construcción de nuevas terminales multimodales en donde se definan las instancias de gobierno que intervienen, proyectos a realizar, normatividad, etc. Las terminales

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multimodales en el interior del país son un ejemplo de proyectos exitosos (Querétaro, San Luís Potosí, Monterrey). FI6.- Asegurar que los proyectos de inversión en infraestructura cuentan con el soporte de los mejores mecanismos de comercio exterior y cumple con la normatividad para aprovecharlos, como el caso de recintos fiscalizados estratégicos, que nos permitan contar con ventajas competitivas integrales. Asegurar que la planeación de los desarrollos logísticos incluya las autorizaciones necesarias para agilizar y facilitar el comercio exterior de mercancías. SHCP

• Almacén fiscalizado para el manejo, almacenaje y custodia de mercancías de comercio exterior. (MAC)

• Elaboración, transformación y reparación. (ETR) • Consolidación. • Tránsitos Internos . • Apoderados aduanales.

SCT Terminal interior de carga.

CDT Comisión de competitividad industrial y comercial (Alberto Franco) AMMAC,

Solicitar a los lideres de comercio exterior regionales Aduana, asociación de agentes aduanales, AMMAC, etc. La viabilidad y ruta critica a seguir para lograr las autorizaciones y requerimientos de comercio exterior. Solicitar a Ferromex los procedimientos y los requerimientos que falta cumplir para el eficiente cruce transfronterizo.

FI7.- Analizar las distintas opciones de reubicación de la Terminal multimodal de Mexicali a la zona industrial o agrícola, para poder atender mejor a este sector y asegurar que el crecimiento de los movimientos ferroviarios no este limitado por el trafico local. La reubicación deberá alinearse a los planes de crecimiento y vialidad de la ciudad y el Valle.

No existen planes por parte de Ferromex

319

3.3.5 Líneas Estratégicas Transporte Marítimo Marco Institucional Meta Estratégica: Asegurar que en nuestro Estado el transporte marítimo internacional y los puertos regionales sean modernizados y operen de acuerdo a los estándares mundiales de la industria, convertir al puerto en un motor de desarrollo y un factor de atractividad de la industria regional. Asegurar que existen las normas de seguridad y conservación del medio ambiente y que estas son eficientes y se aplican de manera eficaz en los puertos y embarcaciones que tienen como origen o destino el Estado de Baja California.

Línea Estratégica / Pasos a Seguir

Plazo Acciones (relacionar con las acciones especificas)

M1.- Desarrollar un ambiente internacional competitivo y seguro que promueva e incentive el crecimiento del transporte marítimo.

• Crear conciencia y consenso en la adopción de mejores prácticas para desarrollar el transporte marítimo entre la industria regional, los prestadores de servicios de soporte y servicios en el puerto.

- Ernesto Conde (Cemex). - Roberto Pou (Serv. Port.el sauzal) - Mario Ruanova (AAAENS)

M1.1 Incentivar la inversión en Barcos con bandera mexicana. M1.2 Utilización de barcazas RO RO para cabotaje, con una mínima infraestructura portuaria. M1.3 Análisis de la normatividad marítima Mexicana y apartado dentro del plan nacional de desarrollo. M1.4 Invitar al Director General de marina mercante a exponer al cluster de logística de BC, las problemáticas e inhibidores detectados por el gobierno federal para el desarrollo del puerto de Ensenada. M1.5 Ubicar las mejores prácticas y transmitirlas a organismos empresariales y usuarios potenciales de servicios marítimos.

320

M2.- Asegurar que existen los profesionales en nuestra región que puedan ser líderes de las políticas de desarrollo de la red multimodal del Estado, en el área de transporte marítimo

• Contar con expertos en coordinar y gestionar relaciones de largo plazo entre las autoridades del puerto, los usuarios y los demás prestadores de servicios.

Líder: jorge bautista(ibero) - Galo Carrillo (API) - Carlos Cordova (IAMSA) - Edith Bernal (SEDECO)

M2.1 Crear nuevas oportunidades de capacitación en logística dirigidos a nivel técnico, licenciatura y postgradoM2.2 Promover acuerdos y convenios entre empresas, instituciones educativas y organismos empresariales. M2.3 Hacer un inventario de las herramientas de capacitación actuales en la región y hacer una difusión dirigida. M2.4 Vinculación del cluster de logística con el sector educativo difundiendo los fines de la logística y del transporte multimodal. M2.5 Formación en el área logística a partir de las materias básicas de educación media superior.

M3.- Desarrollar mecanismos de comunicación e información entre los usuarios y el mercado potencial para conocer las ventajas, servicios, precios, rutas, etc. del transporte marítimo en la región. Contar con mas y mejor información que apoyen a la atractividad, seguridad y competitividad del puerto.

Comisión consultiva del puerto SEDECO CDT,CDI, COPREEN COPRETEC CETYS, UABC

M3.1 Identificar todos aquellos organismos y oficinas de promoción comercial en el extranjero y crear un vinculo entre estos y el cluster. M3.2 Sumar los esfuerzos de las distintas instancias promotoras y coordinarlos mediante un líder, mismo que será asignado por el Cluster de Logística. M3.3 Una vez integrado el equipo de promoción elaborar un diagnostico/

321

plan de promoción. M3.4 Promover información sobre malas prácticas y clientes morosos (Boletinaje de Bancomext).

M4.- Asegurar la inclusión de las mejores practicas de Transporte marítimo en el desarrollo del Centro de competitividad (apartado de transporte marítimo) Realizar convenios o acuerdos con el sector educativo para la investigación, capacitación, desarrollo de manuales de mejores practicas, códigos de ética y seguridad del transporte marítimo sistema de auditoria y certificación de calidad, cumplimiento de normatividad, etc. Código y reglas de seguridad. Tanto de las empresas operadoras como de las autoridades reguladoras. Desarrollo de normas de prevención y seguridad.

CETYS UABC IBERO Deloitte TBC IBCC PAC (programa de apoyo a la capacitacion – Secretaria del Trabajo) API

M4.1 Integrar las mejores prácticas del modelo español al modelo de calidad del transporte, apartado marítimo. M4.2 El centro de competitividad deberá apoyar en la investigación y generación de estudios para lo cual debemos desarrollar expertos. M4.3 Mejores prácticas portuarias: certificaciones, marcas de garantía, capacitación, métricas de desempeño, estadística, M4.4 Definir la estrategia de desarrollo e incubación mediante una consulta con las universidades, definir capacidades y recursos en cada ciudad. M4.5 Desarrollar la estrategia de financiamiento del centro de competitividad.

322

M5.- Asegurar que existen los mecanismos y procedimientos de gestión integral para el desarrollo e implantación de los proyectos y que existen los acuerdos necesarios entre el sector público y privado para asegurar que NO se presentarán impedimentos normativos en la ejecución y aprobación de los proyectos. ( proyectos de infraestructura, tecnología, capacitación, investigación, promoción, etc.)

Líder: Galo Carrillo (API) Armando Bravo (AA Pérez O).

• M5.1 Obtener de las mejores practicas los mecanismos y procedimientos de gestión integral y darles la difusión necesaria entre las partes involucradas.

• • M5.2 Elaborar una ruta critica de

los procedimientos legales necesarios para el desarrollo de proyectos y la redacción de acuerdos entre el sector publico y privado.

• • M5.3 Vincular el Plan de

desarrollo Portuario al resto de los planes de desarrollo regionales dándole la debida difusión entre las partes interesadas.

• • M5.4 Identificar a los expertos en

normas y regulaciones de la cadena logística.

• •

M6.- Asegurar que existe un entorno en donde las empresas privadas puedan trabajar de una manera independiente del gobierno en un marco de legalidad y competitividad.

Líder: CCE Estatal (invitando a

M6.1 Mediante la revisión y análisis de leyes, reglamentos, normas. Etc. de operación y prestación de

323

Revisar y analizar leyes, reglamentos, normas, etc. de operación y prestación de servicios.

participar a los organismos y asociaciones relacionadas con el sector. - Mario Ruanova (AAA ENS)

servicios, identificar la participación del gobierno en cada una de las actividades. Sugerir cambios que nos apoyen a incrementar la competitividad de la actividad. M6.2 Establecer formas de actuación del sector gobierno mas armónicas, buscando eliminar al máximo la tramitología. M6.3 obtener las conclusiones del foro de consulta ciudadana efectuado en Ensenada, sobre puertos y marina mercante.

M7.- Realizar los convenios y acuerdos bilaterales necesarios para el desarrollo de infraestructura entre gobiernos o empresas de México y otros puertos del mundo (Asia, América del Sur, Centro América, Estados Unidos) eficientización del transporte marítimo, mantenimiento de la infraestructura y equipo en los puertos, regulaciones y normas de seguridad, promoción, etc.

Líder: API, SEDECO, SIDUE

M7.1 Conocer las mejores prácticas y proponerlas e impulsar los convenios y acuerdos necesarios. M7.2 Conocer y proponer de manera precisa los acuerdos bilaterales de otros países principalmente latinoamericanos.

324

Costos Maritimo: MC1.- Desarrollar el mercado regional de carga marítimo mediante la especialización de los servicios a los distintos sectores que se atienden actualmente y los potenciales. La especialización se debe de dar en todos los actores de la cadena logística para lograr ser más eficientes y competitivos en precios y tiempos. Definir los requerimientos de los distintos sectores y los procesos de importación y exportación por el puerto de Ensenada y su conectividad al autotransporte para llegar al destino final. Capacitar a todos los actores de la cadena en los estándares y requerimientos del mercado.

API, UNIVERSIDAD

MC1.1 Identificación de los operadores multimodales actuales y medir su participación actual y potencial e integrarlos a los demás prestadores de servicios. MC1.2 Desarrollar operadores de transporte multimodal mexicanos para operar en el Estado. ( centro de competitividad ). MC1.3 Desarrollar un estudio de plan de negocios de un operador multimodal. MC1.4 Integrar un directorio de todos los prestadores de servicios actuales en la página web del cluster. MC1.5 Tener acceso a los procedimientos de comercio exterior del puerto.

325

MC2.- Realizar un estudio de costos comparativos de distintas rutas y productos que utilizan otros puertos para exportar o importar sus productos y materias primas e identificar las ventajas del Puerto de Ensenada y las mejores estrategias para su conectividad para lograr un ahorro en costos y tiempos de transporte.

API, UNIVERSIDAD

MC2.1 Definir los costos de la cadena logística mediante un estudio. MC2.2 Identificar los conceptos de costos con oportunidades para lograr eficiencias a lo largo de la cadena y compararlo con otros puertos (sur de California). MC2.3 Acordar y desarrollar, con la participación y aprobación de las navieras, una guía tarifaria razonable para servicios de transporte multimodales competitivos. MC2.4 Publicar y monitorear la guía (del punto MC2.3) por medio del centro de competitividad. MC2.5 Realizar un estudio para analizar los costos de la Terminal, almacenaje, demoras, costos de la naviera y políticas. Tiempos de despacho en la aduana del puerto, horarios. MC2.6 Desarrollar proyectos de mejora regulatoria (ventanillas

326

únicas, tramites, etc.) MC2.7 Analizar otras opciones de financiamiento (NAFINSA, factoraje, pago a proveedores, etc.)

MC3.- Desarrollar con las cámaras de la industria regional y las Asociaciones de Maquiladoras acuerdos para difundir el uso del puerto e incentivar a las empresas a realizar pruebas y estimación de costos y ahorros. (Misiones comerciales a sectores específicos en cada ciudad integrando a los demás prestadores de servicios en la estrategia de promoción.)

SEDECO API CANACINTRA CANACAR AA AMMAC,

Ver M3. MC3.1 Identificar oportunidades de negocio y se genere una cartera de negocios potenciales mediante un mecanismo de transparencia.

MC4.- Crear consenso entre los empresas navieras, los transportistas, agentes aduanales y demás prestadores de servicios para definir un marco legal y procedimientos claros de transporte intermodal en donde se definan las responsabilidades de cada parte, seguros de la carga, estándares de servicio, tecnología a utilizar, etc.

CANACAR API Universidades

MC4.1 Integrar un inventario de leyes, reglamentos, normas, etc. Aplicables al transporte multimodal y prestación de servicios portuarios. MC4.2 Integrarnos a las acciones del plan nacional de desarrollo y lograr un vínculo para aprovechar los apoyos y recursos existentes. MC4.3 Establecer un vínculo entre la AMANAC y el cluster para mejorar la comunicación y resolver problemas con las navieras internacionales. MC4.4 Capacitar a las empresas prestadoras de servicios interesadas en las reglas de transporte multimodal SCT.

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MC5.- Definir los estándares de calidad en el servicio y los procedimientos para medirlos a lo largo de la cadena logística (deberán formar parte del modelo de calidad) tiempos de carga y descarga, procedimientos de revisión de la carga, almacenaje, maniobras, etc.

INSTITUTO DE BC PARA LA CALIDAD, UNIVERSIDAD

MC5.1 Estandarización y certificación de procesos. MC5.2 Indicadores o estándares a alcanzar en el corto, mediano y largo plazo en toda la cadena. Difusión y comunicación de los procedimientos MC5.3 Estrategia para la implantación de los procesos en las empresas interesadas en certificarse. MC5.4 Certificación de prestadores de servicios.

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Tecnología Maritimo: MT1.- Crear del transporte marítimo una opción segura y eficiente que permita conectarse a las demás modalidades de transporte y que mediante la mejor tecnología y sistemas el cliente tenga información sobre la ubicación de su carga.

Cluster TI MT1.1 Desarrollar proyectos de logística sin papeles. MT1.2 Proyecto para definir las mejoras prácticas y tecnologías de información y comunicación en el sector logístico marítimo, en los procedimientos definidos en el punto anterior y los de comercio exterior. MT1.3 Flujo de información, monitoreo de carga, plataforma tecnológica,

MT2.- Desarrollar convenios con desarrolladores de software, empresas de tecnología y proveedores de equipo (contenedores, equipos de seguridad, etc.) para desarrollar e implementar un sistema de rastreo y comunicación de carga a lo largo de la cadena logística.

MT2.1 Solicitud de propuestas y análisis y selección.

MT3.- Asegurar la conectividad del sistema seleccionado con las demás modalidades de transporte (Terminal de contenedores, aduana, etc.) y que sea la misma plataforma tecnológica que nos permita eficientar la red multimodal regional.

Cluster TI MT3.1 Contar con la autorización y aprobación de los sistemas y plataformas por parte de la aduana y la Terminal. MT3.2 Firmar un acuerdo de trabajar con el nuevo sistema por parte de las

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autoridades portuarias y proveedores de la información, veracidad y oportunidad de la información. MT3.3 Identificar el equipo necesario para que se puedan implementar los sistemas y buscar sinergias para la compra, capacitación, implantación, etc. MT3.4 Asegurar que se cumplan con los requerimientos y reglas del corredor fiscal para los transitos internacionales.

MT4.- Gestionar los apoyos o financiamientos necesarios para la adquisición e implantación de los sistemas y asegurar que todas las empresas de la cadena tengan las mismas oportunidades de contar con la mejor tecnología y brindar un servicio seguro y eficiente.

SEDECO, CLUSTER

MT4.1 Definir la estrategia de financiamiento: identificar los fondos o apoyos disponibles, seleccionar los apoyos a promover, organismos intermedios, sujetos de apoyo, proceso para gestionar el apoyo o financiamiento. MT4.2 Establecer los criterios para definir a los sujetos de apoyo por el cluster, empresas certificadas ejemplo. Analizar las opciones para los distintos sectores.

Infraestructura Transporte Marítimo

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Meta Estratégica: Asegurar que contamos con infraestructura altamente eficiente en la región para el transporte marítimo de mercancías y que cumple con los estándares internacionales, para ser la mejor opción en el Pacifico. La infraestructura deberá permitir el transito eficiente y seguro de las mercancías hacia y desde nuestro Estado, así como la conectividad a los corredores internacionales y nacionales por medio del diseño de una red multimodal que permita aprovechar al máximo nuestra posición geográfica y cercanía a los principales actores del comercio mundial. Línea Estratégica / Pasos a Seguir Plazo Acciones (relacionar con las

acciones especificas) MI1.- Contar con los servicios e infraestructura en nuestro puerto de un centro logístico que cumpla con los requerimientos de la industria y el comercio regional y la especialización necesaria en la infraestructura. Realizar estudios de costo/beneficio de inversiones necesarias, buscando esquemas de conversión con la industria regional y con operadores de carga internacionales.

Líder: API Ensenada.

MI1.1 Elaborar un estudio para determinar los requerimientos y servicios necesarios para desarrollar un centro logístico en el puerto de Ensenada; posteriormente se ampliaran a los otros puertos de la región. MI1.2 Realizar los planes de negocios necesarios para evaluar los proyectos de conversión.

MI2.- Asegurar mediante un plan de inversión e infraestructura regional que los presupuestos gubernamentales se alineen a las necesidades de desarrollo de la red multimodal del Estado. El puerto de Ensenada requiere mayor especializaron para ser la mejor opción para la industria regional y atender a los distintos sectores productivos con tránsitos internacionales de productos terminados y materias primas.

MI2.1 Crear canales de comunicación efectivos con los legisladores federales para dar a conocer proyectos prioritarios y gestionar apoyos de manera oportuna.

MI3.- Definir el proceso de gestión de los proyectos de mantenimiento y construcción de nuevas carreteras y vialidades que conecten al puerto al resto del Estado y a EU. Carretera Ensenada - Mexicali

MI3.1 Presentar a los diputados federales con suficiente anticipación los proyectos carreteros y ferroviarios para obtener el apoyo.

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MI4.- Promover el uso del corredor fiscal para incrementar los tránsitos internacionales de contenedores. Analizar los inhibidores del uso del mismo y ejecutar un plan para erradicarlos y convertirlos en ventajas competitivas.

- Rafael Godínez - Canacar.

MI4.1 Promover cuotas especiales para el autotransporte de carga en las carreteras de cuota que les permita ser competitivos MI4.2 promover inversión del sector gobierno y/o privado para el mantenimiento de las vías actuales y el desarrollo de nuevas carreteras.

MI5.- Asegurar que contamos con ventajas competitivas en cuestiones de comercio exterior y aduanas, que nos permitan ser el puerto mas rápido y eficiente para el despacho de mercancías. Analizar los esquemas de recinto fiscalizado estratégico y en su caso otros que permitan a nuestros clientes obtener ventajas en costos de importación.

Líder: Alberto Franco (CDT) Mario Ruanova (AAAENS) Armando Bravo (PerezOrtiz)

MI5.1 API ingresará una solicitud ante la administración general de aduanas para lograr la autorización de un RFE. MI5.2 Gestionar la flexibilidad de las reglas de operación para los RFE.

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3.4 Descripción de Proyectos Prioritarios

De todos los proyectos incluidos en las líneas estratégicas para cada modalidad de transporte, destacan los siguientes por ser los de mayor impacto. 1.- Modernización y mantenimiento del corredor ferroviario Tijuana – Mexicali – Guadalajara – Pantaco. Se requiere que el Gobierno del Estado promueva y apoye e incentive a la empresa Ferromex a llevar a cabo las inversiones necesarias para incrementar el tráfico por este corredor. Asimismo promover el uso del mismo con la industria regional y promover las ventajas del uso del ferrocarril.

• Inversión en túneles y puentes para asegurar el tráfico de doble estiba y piggy back. • Desarrollo de terminales interiores seguras y confiables. • Terminal en Mexicali con servicios integrales al cliente: Asesoría, atención especializada, almacenamiento, rastreo

de la carga, exportación, costos competitivos, promoción y difusión de los servicios, integración a la red multimodal regional. Esta terminal puede ser la de Ferromex o integrarse al proyecto del punto 4.

2.- Desarrollo de la vía corta Tijuana – Tecate para el tráfico internacional de contenedores y carga a granel.

• Terminal intermodal para carga contenerizada, para la exportación de los productos manufacturados por la industria maquiladora regional e importación de sus materias primas provenientes de Asia y Estados Unidos.

• Infraestructura en el cruce fronterizo para importación y exportación de carga ferroviaria en Tijuana- San Isidro (Conexión al corredor de BNSF) y Tecate (Conexión al corredor Union Pacific).

3.- Acelerar el uso del corredor fiscal Ensenada – Tijuana. Promover y gestionar conjuntamente con la SCT

• Implementación del uso de tecnología y sistemas de rastreo • Capacitación y difusión a transportistas y a la industria regional para el uso del corredor • Campaña de promoción y difusión de los servicios del puerto a la industria y a los prestadores de servicios relacionados.

333

4.- Promover el desarrollo de un Centro Logístico Integral en Mexicali para la importación de mercancías y materias primas provenientes de Asia y de la región Oeste de Estados Unidos hacia el interior del país y Centro América, y para la exportación de productos Mexicanos al Oeste de Estados Unidos.

• Contar en un desarrollo logístico con todos los servicios relacionados con la logística y el transporte internacional de mercancías. Los servicios a otorgar deberán estar enfocados a facilitar la exportación e importación de las mercancías y a disminuir el costo de distribución de los mismos. Al contar con almacenes y prestadores de servicios que ofrezcan servicios de consolidación, desconsolidación, procesos de etiquetado y valor agregado, distribución a puntos de venta, administración de inventarios, servicios aduanales, revisión e inspección de calidad previo a la importación (recinto fiscalizado), servicios de las autoridades relacionadas, servicios relacionados (renta de oficinas, renta de equipo de carga y descarga, renta de equipo de comunicación y desarrollo de encuentros de negocios, combustible, mantenimiento de equipo de transporte y maniobras, refacciones, restaurantes, comercio, etc.

• Disponibilidad del uso de transporte multimodal: Ferrocarril, autotransporte, aéreo y marítimo (Ensenada o Colonet). • Uso de esquemas competitivos de importación y exportación como recinto fiscalizado. • Uso de tecnología avanzada para intercambio de información digital, rastreo de la carga, sistemas de seguridad,

cross docking, etc. • Conexión con el ferrocarril, cruce fronterizo, carreteras y principales vialidades.

5.- Centro de Competitividad del Transporte de Baja California. Apoyo para la constitución y equipamiento del centro.

• Participación de todas las dependencias de gobierno relacionadas con el transporte y el comercio. • Participación de los organismos empresariales representando a los usuarios del transporte • Participación de organismos empresariales y cámaras de la industria del transporte. • Participación del Sector Educativo, Técnico y Superior. • Desarrollo de un sistema de información estratégica para el sector “red del conocimiento logístico”:

• Información estadística del sector • Estudios de mejores practicas y tendencias • Directorios de empresas transportistas y prestadores de servicios logísticos. • Promoción de proveedores y prestadores de servicios

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• Compendio de leyes y normatividad aplicable al sector. • Boletín informativo y novedades del sector. • Web hosting para conocer la disponibilidad de equipo en la región, principalmente contenedores

vacíos, plataformas, etc. • Información clave para el sector (trafico, clima, información financiera, etc.) • Asesoría profesional y tutoría a nuevos negocios logísticos

• Desarrollo de un modelo de calidad regional. • Capacitación y certificación de chóferes (de acuerdo al modelo de calidad) • Certificación de profesionales en logística y transporte

6.- Desarrollo de Estudio de Costos de Transporte y Competitividad de Tarifas

• Analizar la competitividad de los costos de transporte en la región en comparación con los de otras regiones en el país y en Estados Unidos para identificar oportunidades de ahorros y eficientización.

• Análisis de las tarifas de transporte en las distintas industrias de la región y compararlos contra otras regiones para apoyar a los transportistas regionales a eficientar sus practicas comerciales y mejorar su capacidad de negociación.

• Definición de estrategias para la integración del sector enfocadas a mejorar la rentabilidad y mejorar el desempeño de los transportistas regionales.

• Viablidad de crear una empresa integradora para la compra coordinada de insumos, mantenimiento, refacciones, combustible, equipo, etc.

• Desarrollo de alianzas con empresas armadoras y con el sector financiero para contar mejores opciones de financiamiento para la renovación de la flota regional y poder estar en mejores condiciones para competir con empresas extranjeras.

7.- Integración de empresas regionales para la prestación de servicios logísticos

• Realización de un estudio de plan de negocios para un operador logístico que promueva la integración de empresas prestadoras de servicios (agentes aduanales, transportista, almacenaje, naviera, etc.) ofrecer un servicio integral puerta a puerta o convertirse en un 3PL.

335

• Promover el desarrollo de una empresa que brinde el servicio de reclutamiento y selección de operadores o transportistas. El servicio consiste en una investigación socio económica y en la recomendación del operador de acuerdo a su historia y antecedentes laborales, lo cual le dará mayor rapidez para contratar a la empresa y definitivamente mayor seguridad al patrón y al cliente o dueño de la mercancía a transportar.

3.5 Estrategia de Integración y Servicios del Cluster

Los principales servicios del cluster se deberán enfocar a tres áreas principales: Desarrollo Profesional, Servicios de Información y transferencia de conocimientos y a la coordinación y promoción de proyectos logísticos.

Servicios de Información y transferencia

de conocimientos

Coordinación y Promoción de

proyectos logísticos

Desarrollo Profesional

Cluster de Logística

Servicios de Información y transferencia

de conocimientos

Coordinación y Promoción de

proyectos logísticos

Desarrollo Profesional

Cluster de Logística

336

Desarrollo Profesional En el área de desarrollo profesional es en donde el cluster tendrá mayor capacidad de coordinación y vinculación con el sector educativo e industrial.

Visión

Misión

Estrategias a implantar mediante alianzas estratégicas con organismos, cámaras industriales, universidades, asociaciones, etc.

Desarrollar capacidades para el transporte y la logística

Posicionarnos como el Estado con la mejor plataforma logística

Reforzar competencias individuales

Desarrollo Profesional

• Estrategias de educación y entrenamiento• Certificación de profesionales en logística y transporte• Desarrollo de expertos en planeación de transporte

Atracción, reclutamiento y retención de personal de logística y transporte

• Elevar el perfil del profesional y del operador• Estrategia de concientización con el sector educativo• Programas escuela –industria• Estrategia de plan de carrera• Bolsa de trabajo, certificación de operadores y base de datos

Creación y transferencia de conocimientos

• Portal de internet• Estrategia de innovación• Premios y reconocimientos profesionales• Comunidades de practica • Avances tecnológicos• Tendencias y mejores practicas de la industria

337

El cluster identificará las necesidades de capacitación y seleccionará al mejor capacitador, convocará a la comunidad logística y miembros del cluster por medio de la red del conocimiento y coordinará la impartición de los cursos. Las universidades o el capacitador será responsable de desarrollar el material, conseguir el lugar y definir fechas y desarrollar todas las actividades relacionadas con la organización del curso o evento. El cluster apoyara a los miembros del cluster en cuanto a localización de apoyos para la capacitación y orientará en su solicitud y requerimientos. En los servicios de certificación el cluster desarrollará especialistas los distintos niveles de certificación, apoyándose con el modelo de calidad, conjuntamente con universidades locales y regionales (sur de Estados Unidos). Estos especialistas podrán capacitarse en instituciones internacionales y por medio de convenios lograr su capacitación en los centros logísticos más importantes del mundo (Singapur, Barcelona, Los Angeles, Hong Kong, etc.). El cluster debe ser promotor de una visión global de la logística. Los fondos y apoyos para el desarrollo de capacitadores se deberá promover conjuntamente con el gobierno y las instituciones educativas. Los capacitadores especialistas deberan crear el compromiso de ser asesores o tutores de empresas regionales que busquen la certificación de su gente y de sus procesos. El proceso de certificación tendrá un costo para cubrir los gastos del capacitador (honorarios, viáticos, etc.) y una ganancia para el cluster y la institución educativa, el cual podrá ser cubierto contando con el apoyo del gobierno federal a través de sus programas de apoyo a la capacitación. Las empresas regionales, principalmente los transportistas, expusieron su gran necesidad de contar con operadores más confiables y mejor calificados. La alta rotación de personal afecta a estas empresas en la calidad de sus servicios. Es por esto que el cluster deberá ser promotor de un servicio profesional de reclutamiento y selección de personal, el cual será subcontratado a un especialista y vigilado por el cluster. Existe la ventaja de contar con empresas nacionales que ofrecen este servicio o la oportunidad de desarrollar a un proveedor regional.

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Red del conocimiento La transferencia de conocimientos será una de las grandes ventajas que tendrán el sector logístico al contar con un cluster regional. La información es clave para ser competitivos y existe una gran variedad de información de calidad en el sector internacional que debemos asegurarnos que este disponible de una manera oportuna y práctica. Cuando hablamos de información oportuna y práctica no solo nos referimos a información estadística, sino a estudios del sector, mejores prácticas, tendencias, costos, tecnología de vanguardia, entre otros temas que nos deben apoyar a elevar el perfil de nuestras empresas y nuestra gente. Los organismos mundiales como la UNCTAD, la Asociación mundial de aduanas, despachos internacionales, centros de investigación, comunidades logísticas internacionales, etc. cuentan con investigación continua a la cual podemos tener acceso por medio de convenios de cooperación con estas instituciones. El cluster deberá administrar esta información de una manera eficiente por lo cual deberá contar con un experto y con el apoyo de desarrolladores locales. Para poder tener una mejor integración de nuestra comunidad logística se incluirá a la red del conocimiento la siguiente información:

o Directorios de proveedores regionales de servicios por modalidad de transporte y tipo de servicio o Directorio de las dependencias de gobierno federal, estatal y municipal relacionadas con el sector o Directorio de proveedores de servicios de asesoría legal, administrativa, desarrollo tecnológico, partes y refacciones,

talleres, equipo, empaque, etc. Otros servicios que se ofrecerán en el portal de Internet serán los siguientes:

o Anuncio clasificado para compra y venta de equipo, partes, refacciones, servicios, etc. y subastas virtuales. o Bolsa de trabajo

339

o Promoción de proveedores de bienes y servicios o Estadística clave del sector o Información financiera (tipo de cambio, tasas, índices, etc.) o Información del clima en carreteras, puertos, y principales destinos nacionales e internacionales. o Tarifas, derechos y principales costos de transporte (autotransporte, ferroviario, aéreo, marítimo) o Apoyos financieros para adquisición de equipo, capacitación, financiamientos bancarios, etc. o Apoyos del gobierno federal y estatal o Horarios de aduanas, puertos, terminales etc. nacionales e internacionales o Mapas de carreteras, rutas ferroviarias, rutas marítimas, rutas aéreas, etc. nacionales e internacionales. o Información general del sector o Estudios y proyectos nacionales e internacionales

La información necesaria será solicitada a empresas especializadas (bancos, INEGI, API’s, SCT, SE, etc.) y a proveedores de servicios en la red (clima, direcciones, etc.). Se contratará un administrador de la información interno. Los miembros del cluster contarán con toda la información requerida del sector en un solo sitio, facilitando con esto el uso de la misma y su oportunidad. Modelo de Calidad Para lograr una ventaja competitiva y aprovechar al máximo nuestra ventaja comparativa, principalmente ubicación, debemos de contar con mejores empresas y con la mejor gente. El cluster deberá preguntarse constantemente las siguientes preguntas

o Porque no podemos ser la mejor región para el transito internacional de mercancías? o Porque no podemos tener a los mejores profesionales en materia logística? o Porque nuestras empresas no pueden ser la mejores prestadoras de servicios logísticos? o Porque no tenemos los procesos mas ágiles y eficientes?

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Un modelo de calidad nos apoyará a contar con procesos estandarizados y apoyar a las empresas a elevar la calidad en la prestación de sus servicios y en coniunto lograr procesos logísticos ágiles e integrales

Visión

Misión

Estrategias a implantar mediante alianzas estratégicas con Universidades, Instituto B.C. a la Calidad, asesores y consultores nacionales e internacionales.

Desarrollar capacidades para el transporte y la logística

Posicionarnos como el Estado con la mejor plataforma logística

Selección del Modelo de Calidad

Modelo de Calidad

• Análisis y estudio de modelos de calidad existentes• Definición de los requerimientos de un modelo de calidad para proveedores de servicios logísticos (objetivos, contenido, etc.)• Criterios de selección del asesor para desarrollo del modelo • Selección del desarrollador

Comunicación y capacitación en el modelo

• Selección y capacitación a capacitadores, asesores o tutores, auditores, etc.• Estrategia de concientización con el sector• Desarrollo de manuales de calidad para los distintos servicios logísticos• Programa de capacitación a empresas• Etapas de evaluación

Evaluación, motivación y premiación

• Criterios de evaluación• Proceso de evaluación y auditorias a procesos• Premios y reconocimientos a empresas• Campaña de difusión y comunicación • Evaluación de la calidad en la implantación del modelo.

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Conjuntamente con instituciones educativas se desarrollarán manuales y guías de apoyo para la prestación de servicios logísticos y cumplimiento de normas y regulaciones. Estas guías servirán de apoyo a empresas en operación y a nuevas empresas que deseen incursionar en la logística. Las guías y manuales tendrán un costo para su compra o su consulta en las instalaciones del cluster o en la red del conocimiento. La red del conocimiento contará con una membresía la cual tendrá un costo. Los socios de la página tendrán ciertas ventajas de acceso a información y promociones a diferencia de aquellos que consulten la página sin contar con la membresía. La estrategia de promoción y atracción de socios a la red del conocimiento deberá estar proporcionada por el desarrollador seleccionado para el desarrollo de la red.

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Coordinación y Promoción de Proyectos logísticos Mediante el presente estudio hemos identificado proyectos logísticos necesarios y de gran impacto en la región tanto de infraestructura como aquellos relacionados con mejoras al marco regulatorio actual. Asimismo se identificaron proyectos de desarrollo tecnológico y de implantación de estrategias que apoyen a tener una diferenciación en costos. En estos proyectos intervienen instancias de gobierno, industria, proveedores de servicios logísticos, prestadores de otros servicios, asesores, entre otros, sin una buena coordinación estos proyectos por lo general no se concluyen exitosamente.

Visión

Misión

Estrategias a implantar mediante alianzas estratégicas con los tres niveles de gobierno, organismos empresariales, cámaras, sector educativo y desarrolladores de infraestructura y consultores especializados

Desarrollar capacidades para el transporte y la logística

Posicionarnos como el Estado con la mejor plataforma logística

Definición de Proyectos Prioritarios por áreas

Coordinación y Promoción de Proyectos Logísticos

• Selección de proyectos de:

• Infraestructura• Marco regulatorio• Tecnología• Costos

• Desarrollo de planes de ejecución de los proyectos y alcance de los mismos• Requerimientos del proyecto: Asesoría técnica y financiera• Promoción del proyecto ante las instancias de gobierno correspondientes

Promoción y Coordinación

• Selección del equipo de expertos y comunicación al sector del mismo• Estrategia de concientización con el proyecto• Selección de los asesores y/o desarrolladores• Estrategia financiera (recursos, apoyos, etc)• Estrategia de coordinación y comunicación (red del conocimiento)• Arranque del proyecto

Evaluación y Retroalimentación al

sector

• Definición de indicadores del desempeño del proyecto e impacto en el sector• Revisión continua de avances / equipo de expertos• Comunicación y retroalimentación de resultados • Revisión final y control de la calidad del proyecto

343

El cluster deberá coordinar y asegurar que existe una debida planeación y organización entre los participantes. Las actividades incluidas en la tabla anterior serán aquellas a realizar por parte del cluster para asegurar el desarrollo de los proyectos. Servicios de Información La red del conocimiento logístico no podrá operar si no cuenta con la información oportuna y veraz. Por tal motivo el cluster conjuntmamente con el cluster de TI asegurará que la información contenida en la red este disponible y contemos con la mejor tecnología y sistemas para que sea accesible a todo el sector independientemente del giro o tamaño de empresa.

Visión

Misión

Estrategias a implantar mediante alianzas estratégicas con CANIETI, Cluster de TI, Universidades, centros de investigación y estadística nacionales e internacionales, despachos de consultoría internacional y especialistas

Desarrollar capacidades para el transporte y la logística

Posicionarnos como el Estado con la mejor plataforma logística

Desarrollo de herramientas y sistemas

Servicios de Información

• Diseño de la red del conocimiento (módulos, servicios, temas, costos, etc.)• Definición de los requerimientos técnicos para su desarrollo (software, hardware, etc.)• Selección del desarrollador• Recursos financieros y apoyos para su creación

Fuentes y presentación de la información

• Definición de información a incluir (temas, análisis requerido, reglas de presentación. Etc.)• Identificación de fuentes• Desarrollo de alianzas y convenios con creadores de la información• Desarrollo de la base de datos• Aprobación de la estructura, presentación y calidad de la información por un equipo de expertos

Evaluación y retroalimentación de los servicios de información

• Definición de los indicadores para medir la calidad de los servicios de información del cluster• Desarrollo de la herramienta de evaluación (cuestionario)• Aplicación de la herramienta (electrónicamente)• Evaluación e interpretación de los resultados• Comunicación de resultados y mejoras a implantar

344

3.6. Plan de acción a corto y mediano plazo Para lograr el arranque del cluster será necesario implementar un plan de integración o arranque. Para poder poner en marcha el siguiente plan se deberán definir cuestiones de organización como la selección del director del cluster y del personal clave. Se constituirá una sociedad por lo que se deben identificar e invitar a los socios. Recomendamos que los socios sean organismos y/o instituciones representativas del sector. Será más sencillo de convocar y atraer a los miembros de las distintas cámaras si existe un compromiso de estas como socias del cluster. Las cámaras y organismos dan una variedad de servicios a sus miembros sin embargo difícilmente cada una de estas podrá dar un servicio tan especializado a sus agremiados, es aquí donde el cluster toma un papel tan importante para apoyar a las empresas en sus procesos de logística. Por lo que el cluster será una rama de especialización de sus socios y en ningún caso representará competencia para estos. Asimismo se deberán llevar a cabo los acuerdos de cooperación entre el cluster y las siguientes entidades: UABC, IBERO, CANACAR, SCT, SEDECO, SIDUE, SE, IMCO, CALTRANS, Ferromex, CANIETI, Cluster TI. Lo anterior garantizara el compromiso y el seguimiento de las siguientes administraciones gubernamentales. Hemos definido un plan a corto plazo para la integración y constitución del cluster que deberá ser implementado de inmediato, asimismo una vez concluido este continuamos con un plan general de mediano plazo y con los planes detallados por modalidad de transporte de largo plazo.

345

Plazo Dicembre 2007

PLANEACION ADMINISTRACION PROCESO1. Estrategia del Cluster.

1.1 Integracion y constitucion de la Asociacion civil

1.1 Estrategia financiera 1.3 Desarrollo del plan de financiamiento

2. Manejo de informacion de logistica y comercio exterior de B.C.

2.Definicion del proceso de licitacion del proveedor del servicio de desarrollo y diseno de la red del conocimiento.

2.2 Inventario de informacion.Definicion de sistema y base de datos

2.3 Definicion de fuentes de informacion actual y nuevas fuentes internacionales.

2.4 Definir al adminsitrador y reglas de uso de la informacion

2.5 Disenar el sitio de internet, y el funcionamiento de la red del conocimiento logistico de la region. Presupuesto de Inversion (hardware y software).

2.6 Realizar los convenios necesarios con instituciones de investigacion para el intercambio de informacion e investigacion continua.

2.7 Reglas de actualizacion y respaldo de la informacion

2.8. Promocion y difusion de los servicios de informacion

3. Planeacion de la operacion del cluster

3.1. Plan financiero Presupuesto de inversion

3.2 Informacion oficial de manejo de recursos

3.3 Presupuesto de Ingresos

3.4 Presupuesto de Egresos

3.5 Analisis financiero 3.6 Proceso de desarrollo

3.3.1 Fuentes de ingresos apoyos federales, estatales y de IP

3.4.1 Gastos de operacion

3.5.1 Flujo de efectivo 3.6.1 Cronograma de ingresos y egresos

Responsables: 3.3.2 Campana de fondos

3.4.2 Costo del personal fijo

3.5.1 Analisis de sensibilidad

3.6.2 Reglas de autorizacion, comprobacion y control de gastos

1. Estrategia del Cluster.

Director, consejo y gerencia.

3.3.3 Aprobacion del presupuesto

3.4.3 Gastos administrativos

3.5.2 Punto de equilibrio 3.6.3. Resguardo y manejo de la documentacion comprobatoria3.6.4 Rastreabilidad de la documentacion comprobatoria

2. Manejo de informacion de logistica y comercio exterior de B.C.

Director, consejo y gerencia. UABC, IBERO, CANACAR y cluster de TI.

3. Planeacion de la operacion del cluster

Director, consejo y gerencia.

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MEDIANO PLAZO 2 ANOS

1. Lineas Estrategicas

1.1 Desarrollo del plan de accion 1.2 Desarrollo de planes tacticos

2. Proyectos claves 2.1 Seleccion de proyectos por modalidad

2.2 Desarrollo de los proyectos de factibilidad

2.3 Definicion de requerimientos de asesoria tecnica y normativa

2.4 Definicion del comite de seguimiento del proyecto

2.5 Integracion de inversionistas privados en los proyectos

3. Plan de Inversion logistico en el Estado

3.1 Identificacion de requerimientos de inversion publica y privada para los proyectos. Elaboracion del plan de inversion

3.2 Desarrollo del presupuesto de inversion, identificando procedencia de los recursos

3.3 Elaboracion de la ruta critica para la gestion de los recursos necesarios para las inversiones en infraestructura, tecnologia, etc.

3.4 Celebracion de acuerdos y compromisos con dependencias federales, estatales y municipales.

3.5 Definicion del comite de seguimiento del plan de inversion

3.6 Evaluacion del cumplimiento y comunicacion del avance

5. Seguimiento del Plan

5.1 Definicion del plan de seguimeinto y desarrollo de la herramienta para su medicion.

5.2 Comunicacion del avance utilizando la herramienta o software

5.3 Evaluacion de resultados y toma de decisiones

5.4 Informes de resultados

6. Campana de difusion y concientizacion

6.1 Capana de informacion y familiarizacion con la logistica y las oportunidades de la region

6.2 Sseleccion de medios de comunicacion y difusion

6.3 Difusion y promocion en los distintos sectores productivos

6.4 Crear un expediente o record de respuesta.

6.5 Medicion de los resultados e impacto de la camapana.

6.6 Retroalimentacion en la red del conocimiento logistico sobre los resultados de la campana

7. Evaluacion de resultados

7.1 Medicion de la competitividad del sector mediante indicadores de la industria (costo, tiempo, servicio)

7.2 Seleccion de la institucion que llevara a cabo la evaluacion del sector en el Estado

7.3. Difusion en los sectores productivos para lograr su participacion en las encuestas de medicion.

7.3. Comunicacion de los resultados

347

3.7. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL La estructura del cluster deberá ser incluyente, ya que debemos recordar que el cluster es el agrupamiento de todas aquellas empresas prestadoras de servicios, proveedores, gobierno, instituciones de la región las cuales pertenecen a una misma actividad económica. Proponemos la siguiente estructura general.

Director del Cluster

Consejo Directivo

Consejo Consultivo

CLUSTER DE LOGISTICA DE B.C.

Comité de Expertos

Centro de Competitividad

Desarrollo Tecnológico

Coordinación de proyectos

Asamblea de Socios

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DIRECTOR DEL CLUSTER

INSTITUTO BC PARA

LA CALIDAD

CENTRO DE COMPETITIVIDAD

TRANSPORTE MULTIMODAL

Asesor

UABC, CETYS, IBERO, CANACAR, SEDECO, TI BAJA, SCT, CANACINTRA, ASOCIACION

DE AA, AIM

Encargado de capacitación y

desarrollo tecnológico

Desarrollo Tecnológico

Administrador de la base de

Conocimiento*servicios virtualesEQUIPO

COORDINADOR DE PROYECTOS

COMITÉ DE SEGUIMIENTO Y

CONTROL

EQUIPO COORDINADOR DE

PROYECTOS

COMITÉ DE SEGUIMIENTO Y

CONTROL

MARITIMO API

AUTOTRANS-PORTE

CANACAR

FERROVIARIO FERROMEX/CARRIZO

GORGE

Desarrollo Profesional

Coordinación de proyectos

COMERCIO EXT. Y ADUANAS

349

Asesores Externos

Comité Directivo

Campeón del Proyecto

CLUSTER DE LOGISTICA DE B.C.Equipo Coordinador de Proyectos

Comité de Expertos en la Industria

Coordinador

Asistentes

350

3.7.1 Roles y Responsabilidades Asamblea de Socios.-El órgano supremo de la Sociedad es la Asamblea de Socios. Los socios participarán en todas las asambleas con derecho a voto de acuerdo al capital representado por las unidades que cada uno de ellos tenga. La Asamblea de Socios se celebrará cuando menos una vez al año en el domicilio social de la sociedad o en cualquier otro lugar, determinado en la convocatoria correspondiente, dentro de los cuatro meses siguientes al cierre del ejercicio social. La Asamblea tendrá las siguientes atribuciones: a).- Discutir y en su caso aprobar, el informe sobre la administración de la Sociedad que rinda el Presidente del Consejo Directivo, sobre las actividades llevadas a cabo en el ejercicio inmediato anterior, así como los estados financieros correspondientes sobre los que el comisario rendirá el informe derivado de su revisión. b).- Aprobar la inclusión de nuevos socios, así como excluir a uno o varios de los socios. c).- Fijar o variar el número de miembros del Consejo de Administración y designar a los socios que deban integrarlo, indicando los puestos que ocuparan, al Comisario y a los suplentes que corresponda. d).- Destituir a los miembros del Consejo Directivo, al Comisario, a los suplentes, cuando por faltas graves o deficiencias en su actuación sea necesario, aun cuando no hayan concluido el términos de su gestión. e) Resolver cualquier otro asunto relacionado con las finalidades y operaciones de la Sociedad, que no haya sido expresamente reservado al Consejo Directivo o al Director General. Consejo Directivo. Constituye el órgano máximo de administración de la sociedad, compuesto por el número de Socios miembros propietarios y suplentes que determine la Asamblea de Socios, que serán electos cada tres años por la propia Asamblea de Socios y que continuarán en funciones en tanto no las asuman los socios que deberán sustituirlos. El Consejo Directivo será integrado por un número impar de miembros, de los cuales se seleccionarán a los que ocupen los puestos de Presidente, Secretario, Tesorero, y dos vocales con sus respectivos suplentes. Sesionarán en su domicilio social, o en cualquier otro lugar que el mismo Consejo determine, por lo menos cada dos meses y en cualquier tiempo que las circunstancias lo requieran, pero indefectiblemente lo

351

harán a mas tardar en el cuarto mes del ejercicio social para conocer de las cuentas de la sociedad del ejercicio inmediato anterior, presidido y convocado por su Presidente. Las funciones y facultades del Consejo Directivo, serán las siguientes: a).-Discutir y en su caso aprobar, para ser sometido a la Asamblea de Socios, el informe sobre la administración de la sociedad que rindan el presidente del Consejo Directivo y el Director General, sobre las actividades llevadas a cabo en el ejercicio social inmediato anterior, así como los estados financieros correspondientes una vez rendido el informe del Comisario. b).- Aprobar y modificar el plan estratégico de la Sociedad, así como el plan táctico que le sea presentado por el Director General c).- Aprobar la estructura de la organización así como a las personas encargadas de su operación y sus facultades y responsabilidades, que proponga el Director General. d).- Aprobar el presupuesto anual de operación. e).- Aprobar el establecimiento de normas, políticas generales y especiales cuando a su juicio sean de trascendencia y, en su caso aprobar las modificaciones a las mismas. f).- Aprobar los instructivos técnicos y administrativos que deban ser de uso obligatorio dentro de la Sociedad. g).- Auxiliar al Director General para la mejor administración de la Sociedad, cada vez que el lo solicite, dictando las resoluciones que en cada caso procedan.. h).- Ejercer los poderes de la Sociedad para pleitos y cobranzas con todos los poderes generales que requieran cláusula especial, de acuerdo con la Ley y sin limitación alguna, en concordancia con lo establecido en el artículo dos mil quinientos ochenta y cinco del Código Civil de Baja California. consecuentemente, estará facultado para coadyuvar en juicios de carácter penal, para formular denuncias, para constituirse en parte agraviada, para desistirse en juicio de amparo, para transigir judicialmente o extrajudicialmente, para someterse a arbitrajes, para oír y contestar notificaciones, par hacer cesión de bienes, para recusar jueces superiores e inferiores , para recibir pagos y para realizar todos los demás actos que le exija la Ley, entre las cuales se incluye el representar a la Sociedad ante las autoridades del orden penal, civil y administrativo, ante las autoridades laborales y ante la Secretaria de Relaciones Exteriores, así como realizar convenios con el Gobierno Federal, el del estado y los municipios. i).- Administrar los bienes de la sociedad. j).- Ejercer actos de dominio y suscribir documentos negociables a nombre de la Sociedad que se originen en préstamos, créditos, etcétera. k).- Otorgar o delegar poderes generales o especiales, así como revocar los que ya han sido otorgados.

352

Consejo Consultivo.- Para el establecimiento de criterios y normas generales en la prestación de los servicios a los asociados se conforma un Consejo Consultivo para el estudio, análisis, discusión de los proyectos e iniciativas que se presenten al Cluster de Logística, así como para la emisión de opiniones y recomendaciones que para su mejoramiento se estimen procedentes, mismas que se remitirán al Director General y al Consejo Directivo. Los integrantes del Consejo Consultivo tendrán derecho a voz y voto y desempeñarán sus funciones en forma honorífica La duración del cargo de los integrantes del Consejo Consultivo será de tres años; sin embargo durarán en funciones hasta que se instale el Consejo que los sustituya. Los miembros del Consejo nombrarán de entre sus miembros a su presidente, quien será responsable de coordinar los trabajos e informar al Director General y al Consejo Directivo El Consejo Consultivo estará integrado por: 3 representantes de Universidades 1 representante de CANACAR 1 representante de la Secretaria de Comunicaciones y transporte del Gobierno Federal. 1 representante de la Secretaria de Desarrollo Económico del Gobierno del Estado. 1 representante de la Secretaría de Economía del Gobierno Federal 1 Representante de CANACINTRA 1 representante de la Asociación de Maquiladoras 1 representante de la Asociación de Agentes Aduanales. 1 representante de la API de Baja California. 1 representante de los prestadores del servicio de carga por ferrocarril 1 representante del Consejo de Desarrollo Económico. Cuando existan más de un organismo empresarial en el estado, representando la misma actividad económica, los organismos deberán reunirse para nombrar a su representante, mismo que acreditarán ante el Consejo Directivo del Cluster de Logística de Baja California. Las atribuciones y facultades del Consejo Consultivo, son: a).- Analizar y opinar sobre el Plan Estratégico b).- Analizar y opinar sobre el plan táctico c).- Analizar y opinar sobre las políticas y normas de carácter general establecidas por la Sociedad.

353

d).- Analizar y opinar sobre los instructivos y manuales técnicos de la Sociedad. e).- Efectuar los estudios, evaluaciones y análisis que sobre las modificaciones a cualquiera de los tres documentos anteriores, sean presentadas a la Sociedad f).- Recomendar mejoras a los servicios proporcionados por el Cluster de Logística de Baja California. Director General del Cluster. El Director General tendrá las siguientes facultades y atribuciones: a).- Desarrollar y presentar ante el Consejo Directivo el plan de trabajo y presupuesto anual de la Sociedad. b).- Proponer políticas y normas generales de operación, así como redactar instructivos de operación y presentarlos para su aprobación al Consejo Directivo, así como sus reformas. c).- Presentar bimestralmente informes de actividades acompañados por sus respectivos estados financieros. d).- Presentar al Consejo Directivo informe anual de actividades para su revisión y presentación ante la Asamblea General. e).- Distribuir y supervisa los trabajos encomendados a las distintas áreas operativas de la Sociedad f).- Coordinar y supervisar administrativamente el funcionamiento y cumplimiento de los objetivos y programas de las áreas operativas del Cluster. g).- Presentar al Consejo Directivo las propuestas e iniciativas de proyectos y programas que cumplan con los requisitos indicados por la normatividad. h).- Ejecutar los acuerdos y acciones que determinen la Asamblea General y el Consejo Directivo. i).- Auxiliar a la Asamblea General y al Consejo Directivo, cuando así lo soliciten, en la organización de de sesiones ordinarias y extraordinarias. j).- Auxiliar al Presidente del Consejo Directivo en la ejecución y seguimiento de los compromisos y acuerdos.

354

3.8 Fuentes de Financiamiento y Apoyos El cluster contara con ingresos propios una vez que se cuente con la red del conocimiento y se puedan brindar servicios de desarrollo profesional e información. La membresía a la red del conocimiento tendrá un costo mensual. Estos ingresos apoyaran al cluster en su operación diaria, sin embargo se requiere de apoyo para la inversión inicial. La inversión inicial estimada asciende a $5500,000 pesos mas el capital de trabajo necesario para el primer año de operaciones de $500,000 pesos, se requiere un total de $1,050,000 pesos. Esta cantidad no incluye los gastos de constitución los cuales serán patrocinados por un despacho local. El apoyo deberá ser gestionado con fondos federales de la Secretaria de economía y con el apoyo del gobierno del Estado. Los socios iniciales aportaran un capital social inicial. 3.9. Beneficios de Integración del Cluster de Logística de B.C. Los beneficios del agrupamiento serán muchos e irán incrementándose conforme las empresas comprendan esta nueva manera de unir esfuerzos y trabajar conjuntamente hacia objetivos y metas grupales. La experiencia en nuestro país nos dice que es un gran reto lograr el trabajo en equipo, principalmente en este cluster que contamos con empresas de distintos giros, tamaños, nivel económico, y sobre todo con visiones distintas. El presente estudio nos ha demostrado la necesidad de mejorar y la gran oportunidad de más y mejores negocios que podemos ofrecer. Tenemos muchas ventajas y sin embargo estados y regiones con menores ventajas comparativas han logrado integrarse y elevar la calidad de sus servicios, por lo cual estamos seguros que una buena coordinación y dirección hará de este cluster un gran ejemplo para el país y el mundo.

355

Mejores PracticasInnovaciónInformación

Transferencia de tecnología

Coordinación entre

Empresas, gobierno,

Instituciones

Servicios eInfraestructura

físicaEspecializados

Desarrollo Profesional

Eficiencia y Productividad

Beneficios

Mejores PracticasInnovaciónInformación

Transferencia de tecnología

Coordinación entre

Empresas, gobierno,

Instituciones

Servicios eInfraestructura

físicaEspecializados

Desarrollo Profesional

Eficiencia y Productividad

Beneficios

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Existen una gran variedad de negocios que se generan a partir de la logística y transporte de mercancías y que al integrarse a la cadena de valor podrán incrementar y mejorar sus servicios. En la siguiente grafica vemos cuanto vale el negocio de la logística y su relación con los demás sectores.

357

¿ CUANTO VALE EL NEGOCIO DE LOGISTICA ?

TRANSPORTE MERCANCIAS

TRANSPORTISTA

FABRICANTES DE

CAJAS

TRANSPORTEMARITIMO CRUCE

FRONTERIZO

VISTAS

AUTOTRANSPORTE

SERVICIOSESPECIALIZADOS

TRANSPORTEFERROVIARIO

ADUANAS

ARMADORASTRACTO

BANCOS

BROKER

ASOCIACIONDE AA

AGENTE ADUANAL BURREROS

GASOLINERAS

IMPORTADORES

AUTOBUSES

OPERADORES DE CARGA

FLETEROS

ASESORTÈCNICO

ESTIBADOERES

NAVIERAS

SOFTWARE

ASTILLEROS

CHOFERES SEGURIDADPRIVADA

ASEGURADORAS

MECÁNICO

TALACHERO

GRUAS

MECÁNICOINDUSTRIAL

SECRTARIA

VIGILANTE

SEGUROS

CONTENEDORES

MONTACARGAS

CARGADORES

CARGADORES

CARGADORES

ADUANA

MANTENIMIENTO

SECRETARIA

CONTADOR

ADMINISTRADOR

AUTOPARTES

INSPECTORES

MAQUINISTAS

NOTARIO

ABOGADO

FISCALISTA

MECANICOS

SERVICIOSPORTUARIOS

NAVIERA

CAPACITACIÒN

CHOFERES

CONTENEDORES

ASESORES

MENSAJERIA

EXPO RTADORES TRANSPORTE AEREO

TELEFONO

INTERNET

SOFTWARE

COMPUTADORAS

TALLERES

SAGARPA

SE

EMPAQUES

MENSAJERIA

CARGADORES EMPAQ UE

SO FTWARE

AGENCIA DE VIAJES

PAQUETERIA

AERO LINEAS

REFACCIONES

EMPAQUE

DISTRIBUIDORES

BANCOS

BANCOS

BANCOS

PROVEEDORESDE MAQUINARIA

Y EQUIPO

AERO PUERTOS

MEDIOS DECOMUNICACIÒN

MEDIOS DECOMUNICACIÒN

COMERCIOESTABLECIDO

ABARROTES

SUPERMERCADOSFARMACIAS

CONSTRUCTORA

TRANSPORTE

MONTACARGAS

PILOTAJE

APISEGUROS

BANCOS

MAQUINARIA Y EQUIPO

TERMINAL

MARINOS

ASEGURADORAS

ALMACENES

ALMACENES

CONTENEDORES

TRIPULACION

OPERADORES

GRUAS

AVITULLAMIENTO

SERVICIOS PORTUARIOS

RESTAURANTESSEGUROS

CANACAR

SCT

UNIVERSIDADES

358

INDICE Introducción 1 1 Objetivo General 4 1.1 Metodologia de trabajo 1.2 Antecedentes y fundamentacion 5 2. Objetivos Especificos del Diagnostico 6

2.1Situación actual, importancia económica y principales tendencias de las actividades de logística en el ámbito mundial. 2.1.1 Situación Actual e Importancia Económica 6 2.1.1.1.Comercio Mundial de Mercancías 6 2.1.1.2. Desarrollo Portuario 9

2.1.2. Principales Tendencias 15

2.1.3. Categorización de servicios de logística y ubicación de mercados por tipo (consumo-demanda) 24 2.1.4 Integración de Servicios Horizontales y Verticales 25 2.1.5 Análisis de las Mejores Prácticas de la Actividad Logística 28 2.1.5.1 Transporte Multimodal

2.1.5.2 Medición del Desempeño 29 2.1.5.3 Mejores prácticas en integración de servicios Logísticos. 31 2.1.5.4 Mejores Prácticas Transporte Terrestre 33 2.1.5.5 Mejores Prácticas en Aduanas 33 2.1.5.6 Tecnología de información y aplicaciones logísticas 35 2.1.5.7 Diseño e Infraestructura de los Centros Logísticos 41

359

2.1.5.8 Servicios Complementarios Ofrecidos y competencias distintivas 42

2.1.5.9 Sistemas de Calidad y Certificación. 43 2.1.6 Factores Regulatorios y Restrictivos. 47 2.1.7 Educación Requerida por el Sector 56

2.2 Tendencias del comercio internacional y su impacto en el desarrollo de nuevos servicios logísticos.

2.2.1 Modelos logísticos de éxito en el mundo- Modelo Español 62 2.2.2. Holanda. 76 2.2.3 Ejemplos Asiáticos 81 2.2.3.1 Honk Kong 2.2.3.2 Singapur 86

2.3 Principales actores de las actividades logísticas en México 88 2.3.1 Zonas Fronterizas 89 2.3.1.1 Nuevo Laredo, Tamaulipas 91

2.3.1.2 Zona Fronteriza Ciudad Juárez, Chihuahua 108 2.3.1.3 Zona Fronteriza Reynosa. 120

2.3.1.4 Zona Fronteriza Matamoros, Tamaulipas 125

2.4 Análisis de los servicios logísticos de Baja California 130 2.4.1.1 Aéreo 130 2.4.1.2 Terrestre 131 2.4.1.3 Marítimo 132 2.4.1.4 Ferroviario 137 2.4.1.5 Aduanas 142 2.4.2. Análisis de competitividad de los servicios logísticos “5 fuerzas de Porter” 148

360

2.4.2.1 Modelo de 5 fuerzas para el autotransporte de carga 149 2.4.2.2 Modelo de 5 fuerzas para el Transporte ferroviario de carga 153 2.4.2.3 Modelo de 5 Fuerzas para el Transporte Marítimo de carga 155

2.4.3 Análisis de las cadenas de valor 158 2.4.4 Oportunidades del sector 163 2.4.5 Análisis interno (Oferta) 166

2.4.5.1 Recurso Humano 166 2.4.5.2 Infraestructura Logística y su Interrelación. 171 2.4.5.2.1 Infraestructura Carretera 171

2.4.5.2.2 Infraestructura Portuaria 180 2.4.5.2.3 Aduanas 183 2.4.5.2.4 Infraestructura Ferroviaria 184 2.4.5.2.5 Infraestructura Aeroportuaria 187 2.4.5.2.6 Proyectos en Desarrollo 189

2.4.5.3 Marco Regulatorio 191 2.4.5.3.1 Marco Jurídico Federal en Materia de Transportes en México. 191

2.4.5.3.2 Marco Jurídico Estatal en Materia de Transporte en Baja California. 199

2.4.5.3 Seguridad (C-TPAT, FAST, CSI, ETC). 200 2.4.5.4 Recursos financieros 210

2.4.5.4.1. Sistema de financiamiento PYME de la secretaría de economía 210 2.4.5.4.2. Programa de Chatarrización 215 2.4.5.4.3. Banobras 218

2.4.5.5 Principales cadenas de suministros en la región por cluster o industria 222 2.4.5.5.1 Flujos actuales por tipo de carga 224

2.4.5.6 Desarrollo de un Sistema Multimodal de Transporte para Baja California 226

2.4.6 Análisis Externo (Demanda) 228 2.4.6.1 Identificación de los Segmentos de Mercado en el Estado y su Integración. 228 2.4.6.2 Mercado Actuales (Flujos Actuales y Potenciales de Mercancías que Llegan o

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Pasan por el Estado). 234 2.4.6.3 Identificación de las Necesidades del Mercado Actual y Potencial. 241 2.4.7. Análisis de la Posición Competitiva y Comparativa del Estado-Región. 264

2.4.7.1 Principales competidores. 264 2.4.7.2 Costos Logísticos Totales vs Otras Regiones y Países en Desarrollo y de la OCD Legislación Aduanal vs Otros Países. 274

3. Plan de acción 284 3.1 Objetivo general 285

3.1.1 Fuentes de financiamiento para la implementación del plan de acción 286 3.2 Estructura del Plan de acción 286 3.2.1. Metodología de planeación y desarrollo del plan de acción, participantes en el desarrollo del plan de acción, pasos para la definición de acciones Especificas 286

3.3 Plan de acción 3.3.1 Misión del agrupamiento 292 3.3.2 Marco Institucional y normativo 295 3.3.3 Líneas estratégicas de autotransporte 297 3.3.4 Líneas estratégicas transporte ferroviario 308 3.3.5 Líneas estratégicas transporte marítimo 319 3.4 Descripción de proyectos prioritarios 332 3.5 Estratégia de integracción y servicios del cluster 335 3.6 Plan de acción a corto y mediano plazo 344 3.7 Estructura organizacional 347

3.7.1 Roles y Responsabilidades 350 3.8 Fuentes de financiamiento y apoyos 354 3.9. Beneficios de Integración del Cluster de Logística 354

de B.C.

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ANEXOS • Anexo 1 Agente o reexpedidor de carga • Anexo 2 Central America Logistics Alliance • Anexo 3 Matriz transporte • Anexo 4 EDI • Anexo 5 Con la interpretación jurídica y problemas de aplicación del Código • Anexo 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14 y 15 España y Holanda • Anexo 16 y 17 Zonas fronterizas • Anexo 18 Tablas parque vehicular • Anexo 19 Tarifas ferrocarril • Anexo 20 Terminales de carga • Anexo 21 Recurso Humano formación académica • Anexo 22 y 23 Marco regulatorio • Anexo 24 C-TPAT • Anexo 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32 y 33 Recursos financieros • Anexo 33 Lineamientos recintos fiscalizadps estratégicos • Anexo 34, 35 y 36