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8/10/2019 introduccion_estratejiendo_villajuana

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INTRODUCCIN

En un mundo donde el nuevo contexto no solo significa la cada de las murallas comerciales, sino el derrumbede las barreras a la imitacin, el desafo radica en responder la pregunta qu hacer para crear ventajas com-petitivas difciles de copiar? Y ello conduce a realizar una comparacin con lo que ocurre en el organismo

humano, el ente ms perfecto que existe. Se pueden ver y copiar los gestos y los ademanes de alguien, pero no lo queocurre en su interior, en el nivel de clulas, genes y neuronas. Se sabe tambin que el ser humano, en toda su vida, nollega a explotar todas sus capacidades. Lo mismo sucede, o podra suceder, en las organizaciones. En un entorno enque todo lo que se ve es cada vez ms imitable, el reto consiste en desarrollar talentos invisibles que originen ventajascompetitivas inimitables, y eso solo puede darse si se trabaja la estructura gentica de las organizaciones. Especfica-mente, exige desarrollar nuevas capacidades que nos permitan utilizar clulas, genes y neuronas subutilizadas. Porotro lado, conduce a buscar la diferenciacin, no solo en las estrategias, sino en todo lo que se haga: definicin demetas, descubrimiento de cuellos de botella, determinacin de indicadores, forma de medir los indicadores, mtodo

de incentivo, tipo de liderazgo, modo de motivar, sistema de reclutamiento y seleccin de personal, forma de contro-lar o no controlar, manera de integrar, etctera.

De ah que se rechace el trabajo de elaborar por separado el plan estratgico y el Balanced Scorecard (denomi-nado por nosotros Tablero de Gestin Estratgica). Creemos que separar el plan estratgico del Balanced Scorecardsolo puede tener como fines distinguirlos y ordenar su aplicacin. Otra razn no existe. En muchas ocasiones hemoscomprobado que preparar el plan estratgico por un lado y el Balanced Scorecard por otro, adems de incoherentey confuso, resulta oneroso. Ello ocurre por sus distintas estructuras de contenido, por la duplicidad de esfuerzospensando y tratando elementos similares y por la ausencia de un cordn umbilical. Para resolver estos problemas,proponemos que el Balanced Scorecard, entendido en trminos prcticos como un tablero de indicadores, se efecteinmediatamente despus de contar con la meta estratgica nuclear y las estrategias formuladas en el plan estratgico,sin importar el orden jerrquico de las cuatro perspectivas indicadas por dicho sistema, pero atendiendo la inclusinde todas ellas. En otras palabras, el nudo del plan estratgico y del Balanced Scorecard es la meta estratgica nucleary las estrategias elegidas en el primero de los nombrados.

Se constata que en la realidad no funciona aquello de que, si se trata de una organizacin lucrativa, el BalancedScorecard se construye empezando por la perspectiva financiera, luego se sigue con la perspectiva del cliente, losprocesos internos y finalmente la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Lo mismo ocurre cuando, para el caso deuna organizacin no lucrativa, se recomienda tomar como punto de inicio la perspectiva del cliente. Esto no caminadebido a la existencia de traslapes entre sus cuatro componentes y porque las relaciones entre uno y otro elementono obedecen a un orden jerrquico establecido. Los estrategas se desaniman por el hecho de perder tiempo ubicando


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20 | Carlos Villajuana

en qu perspectiva se coloca cada elemento. En la construccin del Tablero de Gestin Estratgica, aunque el im-pulso mantenga siempre el mismo orden de direccin desde la perspectiva de aprendizaje y crecimiento hasta llegara la perspectiva financiera o la del cliente, lo sustancial no es pensar en el orden jerrquico sino en qu estrategiaimpulsa a qu otra y, por tanto, qu indicador, con independencia de la perspectiva a la que pertenezca, estimula a

qu otro. Es ms, existen muchos casos en los que la relacin directa se presenta entre perspectivas no consecutivas.Es decir, la perspectiva financiera no necesariamente es impulsada de manera directa por la del cliente, o al revs, nila perspectiva de procesos internos es siempre la capa impulsora directa de la segunda perspectiva. Por ejemplo, sipara lograr un aumento de la utilidad neta de una organizacin se decidi como estrategia inmediata el desarrollode la cartera de clientes leales (perspectiva financiera), y si se lleg a la conclusin de que no habr clientes lealessi no existen trabajadores satisfechos, y por ello se acord utilizar como impulsor directo de la cartera de clientesleales la implementacin de un sistema y un programa de cumplimiento de los derechos laborales, entonces habruna relacin directa entre la cuarta perspectiva (de aprendizaje y crecimiento o, segn nosotros, perspectiva de lostrabajadores) y la primera perspectiva.

Por las consideraciones anteriores, se sugiere unir la elaboracin del plan estratgico y del Tablero de Gestin

Estratgica en un solo proceso. Con esta unin se alivia el gran problema de los estrategas en lo que atae a conside-rar como estrategias a frases genricas vacas que son difciles de aplicar y medir. Es as que un plan sin indicadoreses como un tejido sin clulas. Es imposible consolidar, mejorar o transformar lo que no se puede gestionar, y no sepuede gestionar lo que no se puede medir.

Independientemente de si una organizacin pertenece al sector pblico o privado, el punto de partida para elevarsu desempeo es definir con precisin y sin adornos la razn esencial por la cual fue creada. As, en algunos casosel propsito nuclear estar asociado preponderantemente a la satisfaccin de la sociedad y, en otros, a la bsquedade rentabilidad. Sin embargo, la diferencia en la finalidad no implica particularidades en la forma de alcanzarlas. Entodos los casos, despus de fijar la meta estratgica nuclear, o simplemente meta nuclear, antes de elegir las estrategiasy las actividades para lograrla, un requisito es descubrir los cuellos de botella. Entonces, la naturaleza de la meta y la

de los obstculos que habr que vencer no representan distingos en el mtodo empleado por la gestin estratgica.

Es importante recalcar que gestionar intangibles es ms desafiante que administrar tangibles. Es ms difcil iden-tificar el producto y los indicadores claves de xito en aquellas organizaciones cuyo bien entregado al cliente es msintangible que tangible. Y ello ocurre por una trinidad de razones bsicas. La primera es que la mayora de tratados ypropuestas estratgicas se orienta a la gestin de bienes tangibles y poco al manejo de intangibles. La segunda, porquelos responsables de mayor jerarqua de las organizaciones cuyo producto es intangible se resisten a independizarsementalmente y ello los inmoviliza ante la tarea de tener que abstraerse y aplicar a su vez los planteamientos origina-dos en el sector de productos tangibles, contradiccin que los deja inermes frente a la necesidad de crear modelosnicos. La tercera explicacin es la poca costumbre de traducir el trmino servicio por un vocablo ms exacto querepresente el bien tangible o intangible que entregan a los clientes: el producto.

Pese a que se cree que los caminos estratgicos deben ser nicos, la recomendacin general es que ese enfoque nose constituya en pretexto para no utilizar informacin concreta y no recurrir a mtodos racionales. Sobre la base dehaber detectado que dos de los problemas ms importantes de los directivos son su desorden y el privilegio de tomardecisiones intuitivas, invocamos la combinacin de la racionalidad y la creatividad. En esto no debe ignorarse el usode mtodos para ambas dimensiones. Reservar a la capacidad intuitiva y creativa el xito de las estrategias es negarla realidad. Cmo improvisa alguien que en su mente no tiene un alto inventario de conocimientos e informacin?Que Apple, mediante su producto i-Tunes, haya cuestionado la regla proteger la propiedad intelectual y demandar alos clientes que la violen, fue una decisin intuitiva o mil veces pensada racionalmente? Lo real es que necesitamos


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basar la creatividad en mtodos, datos, informacin, fundamentos y observaciones concretas con base cientfica,tcnica y estadstica.

Aunque parezca paradjico, se considera que el mundo competitivo actual que se reduce a una guerra de intan-

gibles y en que se tiende a cuestionar totalmente la naturaleza sostenible de las ventajas competitivas requiere derespuestas sencillas, pero profundamente meditadas. Se puede afirmar que un mundo cada vez ms complejo exigedecisiones estratgicas simples. Sin embargo, para arribar a este tipo de soluciones el camino es ms agreste. De ahque en el momento de la planeacin estratgica y en su implantacin y control, debe irse ms all de la partcula ode la molcula, hasta llegar al subtomo. Qu significa esto? Que hoy, ms que nunca, es un pecado quedarse en lossimples lineamientos y en las frases huecas bien intencionadas.

Se remarca esto porque es frecuente que las estrategias se queden en frases como optimizar la capacidad ope-rativa, mejora radical de los servicios, elevar la capacidad exportadora, promover la salud preventiva, lucharfrontalmente contra la delincuencia, ofrecer productos con alto valor agregado, educacin con calidad, manejoprudente de la caja fiscal, entre otras. Es ms, as como estn enunciadas, parecen objetivos y no estrategias.

Es por ello que los estrategas tienen que estar dispuestos a consolidarse, mejorar o transformarse con el fin de go-zar de autoridad para exigir que los dems se consoliden, mejoren o se transformen. Los sistemas no se reinventarnsi no se superan las inercias y los hbitos inconsistentes que las sostienen. Valdr la pena que los directivos sigan unprograma de posgrado de alto nivel y luego continen con acciones del tipo por el precio de dos llvese tres? Deahque una de las intenciones del presente texto sea lograr que los estrategas se acostumbren a abandonar la formahabitual de competir y tambin el modo acostumbrado de gestionar. Una frase frecuente que resume uno de los fre-nos para traducir las decisiones estratgicas en instrucciones operativas es la denominada lnea estratgica maestra,expresada en la clave est en ofrecer un producto de alta calidad. Hoy en da, muchos directivos se encierran enel camino de ofrecer productos con valor agregado, olvidndose de que existen opciones como la innovacin de

valor, la eliminacin de imposiciones al cliente o la de suplantar un beneficio por otro diferente y de mayor impacto.

En el sector pblico, por ceirse a la alternativa del valor agregado, postergan la de invertir en el incremento de laproductividad de los recursos primarios.

La escasez de proposiciones de mtodos ordenados y de indicadores que ayuden a pasar de la locucin a laaccin, y que contribuyan con una gestin ms objetiva, factores indispensables para hacer de la administracinestratgica una verdadera ciencia, ha sido el vaco ms importante que hemos tratado de cubrir en el presente texto.

Para lograr que el plan estratgico represente un insumo con las caractersticas de calidad requeridas por la cons-truccin del Balanced Scorecard, hemos tratado de que en su elaboracin se empleen indicadores. De esa manera,para los estrategas no resultar chocante utilizar indicadores recin en el momento de la elaboracin de la segundadisciplina.

Es importante destacar que nuestra tarea de ir de lo general a lo especfico, de pasar del concepto a lo prctico y detrasladarnos de lo estratgico a lo operativo, nos condujo a la bsqueda de parmetros y a la utilizacin de variablesen todo el proceso de diseo de las dos disciplinas, pues no se puede planificar, ejecutar y controlar lo que no semide, y no se puede consolidar, mejorar o transformar lo que no se planifica, ejecuta y controla. Adems, nos llev ailustrar cada una de las partes del texto con ejemplos, casos reales e ilustraciones relativamente sencillas.

Para explicar secuencial y totalmente la aplicacin del proceso de planeamiento estratgico y Balanced Scorecard,se ha utilizado un caso que traspasa todos los captulos dedicados a explicar cmo se elaboran dichas herramientas.


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Si bien las dos disciplinas abordadas se elaboran en los dos mbitos de una organizacin, corporativo y unidadestratgica, esta obra se concentra en su explicacin en el nivel de unidad estratgica o negocio.

El presente libro se divide en 10 captulos. En el captulo 1 se hace una exposicin resumida de cada una de las

etapas del procedimiento de elaboracin del plan estratgico y Balanced Scorecard. Se abordan los conceptos y as-pectos ms importantes y necesarios para comprender el alcance de las herramientas aludidas.

El captulo 2 empieza con el discernimiento sobre los requisitos que deben cumplir la visin y la misin parallegar a ser realmente tiles. Se sugiere que ambas se desprendan, por gravedad, de la funcin esencial y del talentoorganizacional. El primer factor viene a ser la razn trascendente fundamental por la cual se fund una organizaciny, el segundo, su habilidad ms importante y superior. Se explica por qu deben ser redactadas de modo conjunto yse narran los criterios para decidir si se formulan solo en el mbito corporativo o tambin en el nivel de unidad estra-tgica. En esta parte se insiste en que la visin y la misin deben representar las decisiones estratgicas ms impor-tantes de una organizacin, y que eso se logra cuando se constituyen en el objetivo final y la estrategia permanentede la organizacin, respectivamente. En mrito a que los efectos de los indicadores externos son diferentes en uno y

otro sector, as como el estado de una familia de productos no necesariamente es el mismo que el de otras, se sugieredividir a la organizacin en unidades estratgicas. La clave es tomar como objeto del anlisis y del diseo estratgico,aquel componente de la organizacin en el que se tiene claro y diferenciado quines son los competidores y qu pre-senta una cadena de valor particular. Con el esclarecimiento de los lmites de los sectores y de los actores con los quese compite, se afina la tarea de formulacin de estrategias. Luego, con la intencin de enriquecer los resultados deltrabajo de prever el contexto que esperar a la organizacin en un ao futuro previamente definido, se plantea queel proceso de visin del futuro se realice en el sector en que se desarrolla cada unidad estratgica. Aqu se proponeque las predicciones se sustenten en tendencias y no en modas, y deben conducir al hallazgo de las probables nuevasreglas de juego y de las futuras oportunidades. A manera de sntesis de la visin del futuro, se ilustra el modo deconstruir el tejido de eventos futuros, herramienta que facilita el descubrimiento de las futuras reglas de juego y delas oportunidades futuras, elementos que luego sern traducidos en metas y estrategias.

El captulo 3 est reservado para el estudio del entorno con relacin a cada unidad estratgica. Se recomienda quetodas las etapas del anlisis estratgico se elaboren sobre la base de indicadores. Esto porque, tratndose de temasen que la subjetividad es inherente, se hace indispensable utilizar marcadores mensurables que sirvan para encon-trar amenazas y oportunidades precisas. Se pone hincapi en que los indicadores externos cuyas tendencias tienenimpacto positivo en la unidad estratgica, para ser considerados como oportunidades deben ser descritos como pro-ductos que se podran desarrollar o lanzar, beneficios atractivos que se podran atender o mercados que se podranaprovechar. No precisar as las oportunidades ser poco til para el establecimiento de metas estratgicas o para suaprovechamiento prctico a travs de una estrategia concreta. Para efectuar el anlisis externo se pone a disposicinuna metodologa que tiene como punto de partida la eleccin de los filtros internos que ayudarn a deducir los indi-cadores externos que se analizarn. Esto se hace con la finalidad de evitar un estudio desordenado e intrascendenteen el proceso estratgico. El anlisis externo est encaminado a identificar las oportunidades y las amenazas claves ya conocer cules son los indicadores externos claves que determinan el nivel de atractivo de un sector determinado.Adems, se indica que el nivel de atractivo de un sector puede calificarse desde hostil hasta noble.

Pueden existir muchas excusas para justificar fallas en el anlisis de indicadores que no son de manejo interno,pero no hay disculpas para errar en el diagnstico interno. Esto oblig, en el captulo 4, a disear y plantear un mto-do detallado, llamado QQC, que conduzca a la identificacin de aquellos indicadores internos que realmente sirvanpara medir la efectividad de las actividades de la cadena de valor de una unidad estratgica, as como de la capacidadinterprocesal, la capacidad directiva y la cultura organizacional. Con la etapa de diagnstico interno se obtienen losindicadores internos claves, las fortalezas, las debilidades y los talentos claves de cada unidad estratgica, y se estima


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cun saludable es, tomando en cuenta una escala que va de grave a slido. Posteriormente, con los indicadoresexternos ms importantes hallados en el anlisis externo, y con los indicadores internos claves generados en el diag-nstico interno, que conjuntamente vienen a ser los indicadores claves de xito, en comparacin con un competidorclave o con una organizacin de referencia, se procede a realizar el anlisis del nivel competitivo. Se considera que

lo ms trascendente del anlisis del nivel competitivo es saber las razones por las cuales una unidad estratgica estbien o mal en determinado indicador clave de xito. Es importante subrayar que las unidades estratgicas, como porejemplo la Direccin Antidrogas de la Polica Nacional, que no enfrentan a competidores directos, sino a organiza-ciones delincuenciales que daan los servicios que prestan, deberan optar por reemplazar el trmino competidorpor el de rival o adversario. Del mismo modo, en el caso de unidades estratgicas monoplicas, respecto a conqu competidor se har el anlisis del nivel competitivo, se sugiere como alternativa la eleccin de una unidad estra-tgica equivalente que sea extranjera o de otra regin. En la parte final del captulo 4, con el propsito de consolidarel anlisis externo, el diagnstico interno y el anlisis del nivel competitivo, se muestra el modo de construir el tejidode causas del nivel competitivo. Aqu se identifican las relaciones existentes entre las razones de las ventajas y desven-tajas del nivel competitivo de una unidad estratgica. Dicha herramienta permite hacer una distincin de las causasraces del nivel de competitividad.

El captulo 5 se concentra en la deduccin de la meta estratgica nuclear, o simplemente meta nuclear, la quetambin representar la cabeza del Balanced Scorecard y de su primera perspectiva. Para arribar a la meta estratgicase toma como insumos las conclusiones de las etapas de visin del futuro y anlisis estratgico. El hallazgo de la metaestratgica nuclear se facilita con la aplicacin de algunos mtodos para su deduccin, siendo el ms importanteaquel que se sustenta en el inters esencial de la unidad estratgica, es decir, el beneficio particular ms importanteque motiv la creacin de una organizacin o unidad estratgica o negocio.

Por la trascendencia de conocer con precisin los obstculos que habr que superar para conseguir la meta es-tratgica nuclear, en el captulo 6 se proponen cuatro mtodos para descubrir los cuellos de botella. Posteriormente,con la mira de saber en qu limitaciones debern concentrarse los recursos, se recomienda el bosquejo del tejido de

restricciones, mapa que mediante la visualizacin de las relaciones causa-efecto de los cuellos de botella parcialesgenera como producto el hallazgo de los tapones (cuellos de los cuellos de botella).

Bajo una perspectiva complementaria, en el captulo 7 se abordan e ilustran modelos estratgicos de aplicacinen el nivel de unidad estratgica que se enmarcan en distintos estilos estratgicos. Sobre estas posiciones estratgicas,se concluye en que ninguna es mejor que otra, y por tanto, los estrategas estn obligados a adoptar el rol del chef queles permita extraer y explotar lo mejor de cada una y complementarlas. Aqu se destaca la relevancia de privilegiarestrategias que rompan los cuellos de botella, que cuestionen lo que habitualmente se hace y que se enfoquen en losrecursos que catapultan el numerador de la productividad del negocio. Se subraya que la mejor manera de evitar queun factor o idea importante se pase por alto en el momento del planteamiento de estrategias es combinando el usode estrategias orientadas a solucionar las restricciones con las que se deriven de los modelos estratgicos explicados.

En el captulo 8, a fin de ordenar, ubicar y conectar lo tratado en los tres captulos anteriores con el inicio de laelaboracin del Balanced Scorecard, se explica el mtodo de construccin del TGE en cada una de sus perspectivas.En esta parte se acenta la necesidad de que en el diseo del TGE se respeten los principios de convergencia, exclu-sividad y singularidad.

Inmediatamente despus, tomando en cuenta que la primera perspectiva del TGE podra ser la financiera o la delcliente, en el captulo 9 se puntualiza cmo debera procederse en cada situacin para completar el BSC en su prime-ra perspectiva. Por cuanto la primera perspectiva ya dispone de su meta central, que es la meta nuclear del TGE, elprocedimiento en esta dimensin no incluye la disertacin sobre este elemento. Se exhorta respecto a que en la tarea


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de culminar el TGE en su primera perspectiva se eche mano de las estrategias formuladas en el momento de elaborarel plan estratgico. Luego, a travs de ejemplos, en este mismo captulo se detalla cmo se formulan estrategias, infie-ren inductores y determinan indicadores en las dems perspectivas. Dentro del acpite de eleccin de los indicadoresse trata por separado la productividad como el indicador ms poderoso de la competitividad.

El captulo 10 se concentra en la explicacin de las relaciones e integracin de las perspectivas, tejidos (o mapas)y elementos del TGE, y en las necesidades claves para su implantacin y control eficaz. Para esto se ilustra median-te casos y ejemplos prcticos cmo se construyen los tejidos de metas, restricciones, estratgico y de indicadores.Tambin se describe cmo deben determinarse los elementos de control de cada indicador y se proponen criteriosencaminados a obtener un TGE integrado. En lo que concierne a la ejecucin y control del BSC, en respuesta a laaparicin de nuevos modelos de gestin y de liderazgo, se destaca la necesidad de redefinir el concepto de liderazgoy se plantean 14 principios que deberan respetarse en su ejercicio.

Se sugiere a los estrategas que deben alejarse de sus competidores en todo lo que hagan, en la definicin de lasmetas, en la formulacin de las estrategias, en las formas de competir, en la determinacin de qu indicadores medir,

en el modo de medir los indicadores, en la manera de realizar cada funcin de la administracin, en la disposicinpara tratar a las personas, en el cmo se comportan y son; en fin, en todo. Deben retarse para lograr que en sus orga-nizaciones todo lo que se toque, huela, escuche, vea y saboree sea competitividad, singularidad y felicidad.

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