INSTITUTO TECNOLOGICO SUPERIORDE ALVARADOINSTITUTO TECNOLOGICO SUPERIOR DE ALVARADO

CAMPUS: TLALIXCOYAN

TURNOSABATINO

MODULO:2do. Modulo

CARRERA:INGENIERIA EN GESTION EMPRESARIAL

SEMESTRE-GRUPO:4to. I.G.E

MATERIA:HABILIDADES DIRECTIVAS II

UNIDAD 3

PRODUCTO ACADMICO:INVESTIGACIN

TEMA:3.1 Concepto, objetivos y beneficios del faculta miento.3.2 Cmo desarrollar el faculta miento.3.3 Factores que inhiben el faculta miento.3.4 Delegacin del trabajo.

PRESENTA:DIANA ARLET LOEZA QUEZADACORAL GALINDO VALENCIAMARBELLA TORRES MARTINEZITZEL DE JESUS MARTINEZ LAGUNES

DOCENTE:C.P.A JULIO JARAMILLO RODRIGUEZ

FECHA- LUGARTLALIXCOYAN, VER, 16 MAYO 2015INDICE

UNIDAD 3. Faculta miento y delegacin.

Introduccin. 3

3.1 Concepto, objetivos y beneficios del faculta miento 4

3.2 Cmo desarrollar el faculta miento.. 8

3.3 Factores que inhiben el faculta miento 11

3.4 Delegacin del trabajo.. 13

Conclusin. 16

Bibliografa... 17

INTRODUCCIN

En el presente trabajo de investigacin, se explicara detalladamente el tema del faculta miento y la delegacin del trabajo, se sabe que el faculta miento se denomina al proceso de delegar autoridad, en este su principal objetivo, es la toma de decisiones, sabe que hacer al frente de un conflicto, como vas a delegar esa responsabilidad, as como tambin para poder saber cmo hacer un buen faculta miento se debe tener mucha responsabilidad y una buena organizacin, pero ante todo una buena comunicacin con el personal a delegar.

En esta investigacin se sabr cuales son los beneficios del saber cmo delegar autoridad, aunque suena muy fcil, en realidad es todo lo contrario, poca personas pueden tener ese perfil de lder, de superioridad, ms que nada autoridad y carcter ante cualquier conflicto, o situacin que se complique dentro de la empresa.

Y sin ms prembulos, damos comenzada el presente trabajo, esperando que la informacin sea de gran utilidad.

3.1 CONCEPTO, OBJETIVOS Y BENEFICIOS DE FACULTAMIENTOEl faculta miento significa proporcionar libertad a las personas para realizar con xito lo que ellos deseen, ms que hacerlos que hagan lo que el directivo quiere (Whetten & Cameron, 2005, p. 401).Diferencia entre el poder y el faculta mientoPoder Fuente Externa La capacidad de hacer que los dems hagan lo que usted quiere Obtener ms implica quitrselo a otra persona

Finalmente pocas personas lo tienen Provoca competenciaFaculta miento Fuente Interna Capacidad de hacer que los dems hagan lo que quieren Obtener ms no afecta cuanto tengan los dems Finalmente, todos pueden tenerlo Lleva a la cooperacin

El faculta miento consiste en permitir que otras personas de la organizacin, que no sean los directores de la misma, decidan e influyan en los resultados deseados de la organizacin. No consiste solo en delegarles una tarea sino en concederles suficiente autoridad, ofrecerles la informacin y la capacitacin necesaria para que tengan muchas probabilidades de xito. De esta manera lograremos que la Organizacin sea ms exitosa y que cada uno de sus integrantes se sienta realizado.Faculta miento consiste en una influencia mutua, en la distribucin creativa de poder y en una responsabilidad compartida; es vital y energtico, global, participativo y Duradero; permite al individuo utilizar su talento y sus capacidades, fomenta la consecucin, invierte en el aprendizaje, revela el espritu de una organizacin y crea relaciones eficaces: informa, orienta, asesora, sirve, genera y libera.Faculta miento Las organizaciones exitosas tienden hoy en da a generar esquemas de poder compartido en donde el personal es corresponsable del destino de su empresa. Sin embargo solo las organizaciones que tengan un grado de madurez que les permita ejercer autoridad, poder y decisin, podrn conferir a su personal estos atributos.As, el Faculta miento es el conjunto de acciones para conferir poder al personal. Aunque en algunos escenarios se le ha traducido al espaol como delegacin, dicho termino resulta desafortunado, ya que carece del impacto que significa no solo conferir poder al subordinado, sino fortalecerlo y desarrollarlo durante el proceso. Para efectos de este trabajo nos referiremos al termino faculta miento como sinnimo de Empowerment.Pero, qu es exactamente Faculta miento? Empowerment o faculta miento significa energizacin, que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo (Byham y Cox, 1992). El faculta miento es una herramienta de la Calidad Total que provee los elementos de desarrollo humano para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a la competitividad.El faculta miento se convierte en la herramienta estratgica que fortalece el quehacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la Calidad Total deje de ser una filosofa motivacional desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente funcional. El faculta miento viene a llenar todos esos huecos que quedaban en los esquemas de desarrollo humano (CCTC, 1995)COMO DESARROLLAR EL FACULTAMIENTOEl Faculta miento no se trata de romper las reglas, se trata de flexionarlas para mantener a los clientes contentos.La aplicacin del faculta miento le ayudar a: Definir las distintas formas en las que el faculta miento Beneficia a los clientes, la organizacin y los empleados Identificar cmo crear una cultura de faculta miento Explicar por qu el faculta miento ha sido tan difcil de lograr Describir los beneficios de facultar a los empleados Demostrar cmo debe verse el faculta mientoFaculta miento. Se denomina as al proceso de delegar autoridad a los empleados para que tomen decisiones tendientes a lograr la satisfaccin de los clientes que atienden o a la obtencin de los objetivos establecidos, sin necesidad de recurrir a consultar con niveles superiores, los cuales, dicho sea de paso, estn disminuyendo en nmero.Los empleados se sienten responsables no solamente por hacer un trabajo, sino tambin por hacer que la compaa trabaje mejor. El empleado moderno es un activo solucionador de problemas, que ayuda a planear cmo deben hacerse las cosas y cmo hacer para que stas se lleven a cabo.Los equipos trabajan juntos para mejorar continuamente su desempeo, alcanzando con esto mayores niveles de productividad. La cultura de facultar es un proceso de cambio de una estructura piramidal a una estructura en crculo, donde el elemento principal es el la satisfaccin del cliente y a la vez integra a los empleados de la organizacin. Es as como se remplaza la vieja estructura piramidal por un crculo, donde la informacin se comparte con todos y las personas tienen la oportunidad y la responsabilidad de dar lo mejor de si consiguiendo personas ms motivadas y comprometidas con el cliente.La siguiente figura muestra las dos estructuras organizacionales:El faculta miento requiere de un liderazgo eficaz para dirigir a la gente en el sentido correcto, y que se identifiquen con los valores, la misin de la organizacin, y puedan aportar ideas para la ejecucin de los objetivos trazados.Para aplicar facultar se necesita de los siguientes elementos:a) Acondicionar los puestos de trabajo: consiste en mejorar los puestos de trabajo para que los empleados se sientan cmodos y puedan tener sentido de orientacin, posesin y responsabilidad, para que desarrolle los siguientes atributos: Autoridad. Diversidad. Reto. Rendimiento significativo. Poder para la toma de decisiones. Cambios en las asignaciones de trabajo.b) Equipos de trabajo: se debe disear planes de capacitacin integral para desarrollar las habilidades tcnicas de cada empleado. Los equipos de trabajo toman muchas de las responsabilidades que eran asumidas por los supervisores, esta es una forma desmotivarlos a mejorar la toma de decisiones en cuanto: Planificacin. Organizacin interna. Seleccin del lder. Rotacin de puestos.c) Entrenamiento: generalmente se necesita el entrenamiento para desarrollar habilidades cuando los colaboradores y equipos asumen mayores responsabilidades.d) Planes de carrera y desarrollo: son los beneficios y facilidades que la organizacin proporciona a los empleados, para mejorar su calidad de vida, la de su grupo familiar y de esta manera podrn seguir formndose acadmicamente y desarrollar carreras dentro de la organizacin.Cmo se implanta un proceso de Faculta mientoCiertamente es un trabajo mucho ms delicado y difcil de lo que pudiera aparentar. Demanda un cambio radical de cultura organizacional: el poder y la transferencia de recursos de un nivel organizacional a otro. En consecuencia, es necesario disear una estrategia propia, detallada y de acuerdo a las necesidades y cultura de su organizacin. Holpp (1995,1996) ofrece algunas sugerencias para disear una estrategia de faculta miento:* Corroborar que hay un plan de negocios de largo plazo que apoya la estrategia de faculta miento.* Definir el faculta miento operacionalmente.* Definir una estrategia por unidad, departamento y equipo.* Planear la transferencia de tareas y responsabilidades, involucrando a todos (gerencia, supervisores y equipos).* Ofrecer Capacitacin continua.* Establecer un sistema de medicin para evaluar y retroalimentar.Un cambio drstico en la cultura de la organizacin necesita ser apoyado a travs de cambios y ajustes en los procesos, polticas y prcticas, as como con los recursos y tecnologa necesarios, para que el faculta miento rinda los frutos esperados. Y muy importante: esto lleva tiempo y requiere de una dosis grande de paciencia.Errores o Barreras ms comunes en la implantacin del Faculta miento* Introducir cambios severos en la estructura organizacional durante la implantacin del faculta miento.* El miedo a perder el status; miedo al cambio.* Falta de compromiso de la gerencia o del equipo.* Simplificacin excesiva del proceso de faculta miento.* No cambiar los procesos, polticas, y prcticas de la organizacin para implantar el faculta miento.* Falta de indicadores para evaluar el progreso.* Que los involucrados (gerentes, supervisores, equipos) no participen directamente en el diseo de la planeacin del faculta miento.3.2 COMO DESARROLLAR EL FACULTAMIENTOLas personas tienen mayor necesidad de facultamiento cuando se enfrentan a situaciones que perciben como amenazadoras.La investigacin de Bandura (1986), Hackmany Oldham (1980), Kanter (1983) y otros ha producido al menos nueve prescripciones especficas para fomentar el facultamiento, es decir, producir un sentido de competencia, eleccin, impacto, valor y seguridad.Articulacin de una visin clara y metas: La forma ms eficaz de manifestar una visin en forma clara y energizante es al utilizar palabras ilustradas, historias, metforas y ejemplos de la vida real.Fomentar experiencias de dominio personal: Al cumplir exitosamente una actividad, vencer a un oponente o resolver un problema, las personas desarrollan un sentido de dominio. El dominio personal puede ser fomentado al proporcionar a las personas la oportunidad de cumplir exitosamente actividades ms difciles que eventualmente llevan al cumplimiento de las metas deseadas.Modelar: Otra forma de Facultamiento consiste en establecer un modelo o demostrar la conducta correcta que la personas debern desempear. Bandura (1997) encontr que observar a alguien ms tener xito en actividades de reto, proporciona un poderoso mpetu a los dems al creer que ellos tambin pueden tener xito. En otras palabras, facultar a las personas incluye disponer de ejemplos de xitos pasados.Proporcionar apoyo: Una cuarta tcnica para ayudar a los dems a experimentar el Facultamiento es proporcionarles apoyo social y emocional. Si las personas se sienten con facultad, los directivos deben elogiarlas, alentarlas, expresarles su aprobacin, respaldarlas y brindarles seguridad. Los directivos que buscan facultar a sus subordinados deben encontrar formas de elogiar su desempeo regularmente.Creacin de un despertar emocional: Despertar emocional significa reemplazar las emociones negativas como temor, ansiedad o malhumor, con emociones positivas, como excitacin, pasin o anticipacin. Para el Facultamiento a las personas, los directivos ayudan a hacer el ambiente de trabajo divertido y atractivo. Se aseguran de que el propsito detrs del trabajo est claro.Un despertar emocional no significa simplemente anunciar con bombo y platillos, incrementar los niveles de decibeles, escuchar discurso o crear superficialmente una excitacin. En vez de eso, el despertar emocional ocurre ms probablemente cuando los individuos estn haciendo algo en conexin con los valores que ms aprecian.Proporcionar la informacin necesaria: La adquisicin de informacin, en particular la que se considera como central o estratgica en una organizacin, puede utilizarse para contribuir una base de poder y para hacer a uno indispensable e influyente en esa organizacin. Cuando los directivos proporcionan a su propio personal ms, en lugar de menos informacin, las personas obtienen un sentido de Facultamiento y tienen mayor probabilidad de trabajar en forma productiva, exitosamente y en armona con los deseos del directivo.Proporcionar los recursos necesarios: Adems de proporcionar informacin, el Facultamiento tambin se fomenta al proporcionar a las personas otro tipo de recursos que los ayuden a cumplir sus actividades. Una de las misiones principales de los directivos que facultan es ayudar a los dems a cumplir con sus objetivos.Los directivos que intentan mejorar el Facultamiento de los empleados al proporcionarles los recursos necesarios aseguran que los trabajadores reciban experiencias adecuadas y continuas de capacitacin y desarrollo. Se proporcionar apoyo tcnico y administrativo suficiente para asegurar el xito.Conectar para resultados: Los trabajadores experimentan mayor Facultamiento cuando pueden ver los resultados de su trabajo. Otra forma altamente eficaz de mejorar la motivacin de los empleados y la satisfaccin es crear la identidad de la actividad, es decir, la oportunidad de cumplir con una actividad completa. Los individuos se frustran y les falta sentido de Facultamiento cuando trabajan solo en parte de una actividad, nunca ven el resultado de su trabajo y son bloqueados para observar el impacto que crea su trabajo. En otras palabras, para sentirme con autoridad quiero saber si complet exitosamente mi trabajo asignado, y si ese trabajo hizo alguna diferencia en el xito general de mi unidad de trabajo. Cuando ms clara sea la conexin, ms sentir el Facultamiento.Creacin de confianza: La tcnica final para dar lugar al Facultamiento es crear entre los trabajadores la seguridad de que pueden confiar en el directivo. Ms que estar en guardia y con desconfianza, los trabajadores sienten la seguridad de que directivo y la organizacin son honorables. Esta confianza ayuda a alejar la incertidumbre, la inseguridad y la ambigedad en las relaciones entre empleados y directivo.Para crear dicho sentido de confianza y honradez son especialmente importantes cinco factores: Formalidad Justicia o imparcialidad Inters Apertura CompetenciaPara la creacin de un ambiente en el que los individuos puedan sentirse con el facultamiento, requiere que sean guiados por una visin claramente articulada de hacia dnde se dirige la organizacin y como pueden contribuir como individuos.

El facultamiento tambin se mejora al identificar las metas de comportamiento especfico que ayudan a guiar la conducta de los individuos conforme realizan sus actividades. Las metas especifican los resultados deseados as como la responsabilidad. Tipos de metas ms eficaces para mejorar el facultamiento.

Metas especficas: Son aquellas que son identificables, conductuales y observables.Metas mensurables: Son aquellas que tienen un criterio de resultado asociado a ellas, que puede ser evaluado en forma objetiva, y para el cual se puede determinar el grado de cumplimiento exitoso. Metas alineadas: Son aquellas que son congruentes con los propsitos generales y la visin de la organizacin. Metas alcanzables: Son metas realistas, que no estn tan lejos de la capacidad del individuo de que se vuelvan desalentadoras en el mejor de los casos, y en el peor.3.3 factores que inhiben el faculta miento.Factores de inhibicin de la faculta miento Actitudes acerca de los Subordinados Inseguridades personales Necesidad de controlUn experimento realizado en estados unidos con dos ratones, al cual a uno se le dejaba libre para que comiera, jugara y tomara agua, mientras que al otro se amarro un cordn y empujo a comer, a jugar y a tomar agua. Cuando ambos ratones fueron expuestos a diferentes virus, al ratn que se empujaba, que no tena control sobre su vida, contrajo todas las enfermedades: sus defensas estaban bajas. En otro no fue afectado por virus.Este experimento demostr que tener el control sobre nuestras vidas nos motiva y nos da salud, cuanto ms distribuyamos el poder y la toma de decisiones en la organizacin, mas velocidad tendremos para responder ante las demandas de nuestros clientes. No solo ser ms motivador y saludable para nuestros empleados, sino que adems aumentaremos nuestra confianza en la institucin, ya que se muestra que la institucin les muestra con hechos concretos que confa en ellos.

Todas las concepciones modernas sobre el Empowerment, se basan en el simple precepto de transformar los sujetos de cambio en agentes de cambio, es decir que la cultura organizacional se dirija a que las personas se sientan agentes de sus propios destinos, y no meros objetos articulados por quienes detentan la autoridad. l autentico poder de conducir a otros reside en el vigor con que estos le confieran a aquellos la confianza, credibilidad y entusiasmo. El valor de la autoridad qumicamente pura va desde hace rato en retroceso, y debiera continuar para bien de la humanidad dicha tendencia.A cambio de la jerarqua debe lograrse mediante la delegacin y descentralizacin efectiva, que las responsabilidades sean asumidas por las bases, generando un trabajo ms enriquecido, digno y motivante.De otra forma, continuaremos con la mesa coja, por una parte haciendo buenos planes de negocio, desarrollando nuevas estrategias, tratando de optimizar el uso de la tecnologa, intentando captar nuevos mercados. Pero sin demasiadas certezas que quienes nos acompaan en el logro de tales propsitos, se encaramen en el mismo carro, tratando de avanzar todos para un mismo lado.Muchos directivos y empleados se niegan a aceptar el faculta miento e incluso se muestran renuentes a proporcionarlo. Una razn de esto son las actitudes personales de los directivos.Actitudes respecto a los subalternosLos directivos piensan que los subalternos no son lo suficientemente competentes para cumplir con el trabajo y que son incapaces de aceptar ms responsabilidad, que requeran demasiado tiempo de capacitacin. Piensan que el problema de la falta de faculta miento reside en los empleados no en los directivos. El razonamiento es: yo estoy dispuesto a facultar a mi personal, pero ellos no quieren aceptar la responsabilidad.Inseguridades personalesAlgunos directivos temen que si facultan a los dems, perdern el reconocimiento y las recompensas asociadas con el xito en el cumplimiento de las actividades. No toleran la ambigedad, lo que provoca que crean que deben conocer personalmente todos los detalles de los proyectos que les asignan; no estn dispuestos a absorber los costos asociados con los errores cometidos por los subalternos. El razonamiento es: estoy dispuesto a facultar a los dems, pero si lo hago, ellos arruinaran las cosas o trataran de adjudicarse el triunfo.Necesidad de controlLos directivos suelen tener una gran necesidad de asumir control y de dirigir y regular lo que sucede. Suponen que la ausencia de una direccin y metas claras producirn confusin, frustraciones y fracaso entre los empleados El razonamiento es: estoy dispuesto a facultar a los dems, pero requieren instrucciones claras y un conjunto delineamientos precisos.

3.4 Delegacin del trabajoEs imposible que los directivos realicen todo el trabajo necesario para cumplir la misin de una empresa, por lo que el trabajo y la responsabilidad para llevarlo a cabo deben delegarse en otras personas. Aunque generalmente los directivos practican la delegacin, no siempre lo hacen de manera competente.La falta de valor para delegar adecuadamente, y del conocimiento sobre cmo realizarla, es una de las causas comunes de fracaso en las organizacionesSi la delegacin ocurre solo cuando los directivos estn sobresaturados de trabajo, aquellos en quienes se delegan las actividades podran mostrarse resentidos y considerar que se les trata solo como objetos para lograr los fines de los directivos.Ventajas de la delegacin con faculta miento:TiempoIncrementa el tiempo discrecional del directivo

DesarrolloDesarrolla el conocimiento de las capacidades de aquellos en quienes se delegan las actividades

ConfianzaDemuestra confianza en quienes reciben las actividades delegadas

CompromisoIncrementa el compromiso de quienes reciben las actividades delegadas

InformacinMejora la toma de decisiones con mejor informacin

EficienciaAumenta la eficiencia y la oportunidad de las decisiones

CoordinacinFomenta la integracin del trabajo mediante la coordinacin del directivo.

Decidir cundo delegarPara decidir cundo es ms pertinente la delegacin, los directivos deben plantearse cinco preguntas bsicas:

Los subalternos cuentan con la informacin o experiencia necesaria (o mejor)?En muchos casos los subalternos estn realmente mejor calificados que los directivos para tomar decisiones y realizar actividades, ya que estn ms familiarizados con los procesos, clientes, costos, etc.El compromiso de los subalternos es crucial para tener xito en la implementacin?Cuando los empleados tienen cierta libertad para realizar una actividad, por lo general deben participar en el proceso de toma de decisiones para garantizar su cooperacinLas habilidades de los subalternos mejoraran con la actividad?Mejorar las habilidades y los intereses de los subalternos debera ser un motivo fundamental para la delegacin de actividades.Los subalternos comparten valores y perspectivas comunes con la direccin y entre ellos?Es crucial articular una misin clara y objetiva para los subalternos. Explicar a los subalternos por que el trabajo es significativo crea una perspectiva comn.Hay tiempo suficiente para hacer un trabajo de delegacin eficaz?Dedicar tiempo suficiente a explicar la actividad y a analizar los procedimientos y opciones aceptables.

Decidir en quien delegarUna vez que los directivos deciden delegar una actividad, deben considerar si incluirn a un solo individuo o a un grupo de subalternos. Tambin es importante decidir cuanta autoridad se otorgar a los miembros del equipo. Los directivos deben definir si participaran o no en las deliberacin del equipo.

Decidir como delegar de manera eficazCuando se tomo la decisin de delegacin una actividad una actividad y se identifico ya a los empleados adecuados para ello, ha iniciado la delegacin con faculta miento. Los resultados positivos de la delegacin con faculta miento dependen de que los directivos sigan los 10 principios del proceso.1.-Comenzar con la finalidad en mente.2.-Delegar por completo3.-Permitir la participacin en la delegacin de las actividades4.-Establecer la paridad entre la autoridad y la responsabilidad5.-Trabajar dentro de la estructura organizacional6.- Brindar apoyo adecuado para las actividades delegadas7.- Enfocar la responsabilidad en los resultados8.- Delegar de manera contina9.- Evitar la delegacin ascendente10.- Aclarar las consecuencias.

CONCLUSIN

Damos por terminado, el presente trabajo de investigacin, esperando que la informacin proporcionada sea de gran utilidad y la correcta, durante la investigacin como equipo nos pudimos dar cuenta la importancia que tiene el delegar autoridad y ms que nada obligaciones, saber cmo hacerlo, no es nada fcil, pero se puede hacer.

Es un tema muy interesante y extenso, por que ms que nada no solo nos ayuda a tener menos carga de trabajo y por supuesto menos estrs, lo importante de esto, es que siendo un buen lder, puedes evitar y solucionar muchos tipos de conflictos que suceden mucho en las empresas.

Y dando por terminado el tema, concluimos que el faculta miento en una empresa, e incluso en la vida diaria es muy importante en la vida de cualquier persona.

BIBLIOGRAFIA

https://apuntesdetrabajoengrupo.files.wordpress.com/2011/04/trabajo-en-equipo-finalhttp://habilidades-tarea.blogspot.mx/2011/11/unidad-3-faculta-miento-y-delegaciohttp://html.rincondelvago.com/delegacion-de-autoridadhttp://mundouniversitario.jimdo.com/unidad-iv/4-1-direccion-autoridad-delegacion-y-responsabili

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