ESCUELA SUPERIOR POLITÉCNICA DEL LITORAL

2010

Investigación sobre el

impacto de la Logística

1T - Primer Parcial

Grupo #2

ii

CONTENIDO

Introducción iii

1. Caso Teimsa

1.1 Estrategias Competitivas

1.1.1 Materia Prima de primera calidad 1

1.1.2 Tecnología de Punta 2

1.1.3 Gestión Continua de la Calidad 3

1.2 Gestión Logística

1.2.1 Logística de Importación de Materia Prima e Insumos 4

1.2.2 Logística de producto terminado al cliente

1.2.3 Logística de envíos/retiros de productos de servicio tercerizado

2. Caso Shopko

2.1 Sistema de Información: “Optimizador de Rebajas”

2.1.1 Objetivo 7

2.1.2 Modelo Aplicado

2.1.3 Resultados

3.2 E-Commerce 9

Anexos 12

Conclusiones 15

Bibliografía 17

iii

INTRODUCCION

Hoy en día, la Gerencia Logística juega un papel vital dentro de toda empresa y no

solamente como una estrategia competitiva, sino reduciendo costos y sobre todo dar un

mejor servicio al cliente. Entre los beneficios principales de la logística tenemos el

incremento del servicio al cliente, minimizar el tiempo de entregas de pedido, reducir

costos totales, incrementar la calidad del proceso de entrega, descuentos en adquisiciones

de parte de nuestros proveedores y con todo lo mencionado anteriormente y más, la

posición competitiva de la empresa en el mercado.

Las principales estrategias, técnicas y herramientas logísticas que se utilizan en diferentes

áreas de una empresa - abastecimiento, inventario, producción, distribución y servicio al

cliente - son:

ABASTECIMIENTO INVENTARIO DISTRIBUCION

Abastecimiento diferenciado Técnicas de ubicación de materiales Modelo tarifario de transporte

Desarrollo del proveedor Clasificación ABC de inventarios Modelización de distribución

Proceso de Jerarquía Analítica Optimizador de movimientos Joint – Ventures

Lote Económico de Pedido Stock delantero y de reserva Programación de transportistas

Optimización de movimientos Vendor Managed Inventory Aumento de capacidad de transporte

Evaluación de proveedores Almacén automático de pallets Compras sin almacenar

Joint Problem Solving Optimización del flujo de materiales AVL

Intercambio Electrónico de datos JIT DRP

Outsourcing RFID Outsourcing

Densidad de Valor GPS Consolidación

Estandarización Sistematización Ruteo Óptimo

Compras JIT Simulación Cross Docking

Sistematización Carga unitaria Alianzas Estratégicas

Contrato Marco Sistemas de Información Canal de montaje

Club de Compras Consignación Administración de flota

E-Procurement Picking Paperless Aplazamiento

Negociación Competitiva Outsourcing SERVICIO AL CLIENTE

Calidad en la fuente Análisis de flujos Políticas de servicio al cliente

Sistemas de Información Consolidación de Pedidos Clasificación ABC de clientes

Compras Consignadas PRODUCCION Key Account Manager

Integración Horizontal Gestión de la Calidad Total Focus Groups

Compra estándar Mantenimiento Productivo total Clientes Fantasma

Alianzas Estratégicas KANBAN Entregas a Domicilio

5S' Mesas de Ayuda

JIT Soporte Técnico

Tabla #1. Principales estrategias, técnicas y herramientas logísticas.

iv

El presente trabajo de investigación tiene como principal objetivo mostrar el impacto de

las diversas estrategias, técnicas y herramientas de la logística aplicadas a las empresas en

sus diversas áreas con el fin de de demostrar que el principal objetivo de la Logística –

incrementar el nivel de servicio y reducir los costos – simplemente no es una utopía. El

trabajo de investigación básicamente ha sido realizado bajo la siguiente metodología:

El trabajo de investigación se encuentra dividido en dos partes: El análisis de un caso

nacional y de un caso Internacional.

En el caso nacional estudiamos la Gestión Logística de la empresa TEIMSA. Textiles

Industriales Ambateños S.A. es una empresa textilera, cuyo objetivo actual es la

elaboración de hilos y telas pesadas y semipesadas con 100% de algodón de alta calidad.

La utilización de algodón americano - certificado por Cotton USA - tecnología de punta,

mano de obra altamente calificada y la Certificación de calidad ISO 9001:2000 constituyen

ventajas competitivas que garantizan alta calidad para la satisfacción de sus socios

estratégicos. Estudiaremos toda la Gestión Logística de esta empresa industrial desde lo

Logística de Entrada hasta su Logística de Salida.

En el caso internacional la empresa que fue objeto de nuestro estudio fue Shopko, una

cadena de mercancías americana la cual se enfrentó a un gran problema al no saber cómo

vaciar sus perchas de mercaderías de prendas de vestir cada vez que venía una nueva

temporada de tal manera que las prendas correspondientes a la temporada anterior se

volvían obsoletas.

Shopko no tenía una política establecida para determinar los precios para las liquidaciones

de los productos sino que lo realizaba a través de un breve análisis de precios en

temporadas anteriores tal que con el fin de deshacerse del sobrecupo almacenado debía

ETAPA 1

- Recopilación de Datos

ETAPA 2

-Análisis de la información

ETAPA 3

- Elaboración de informe

ETAPA 4

- Presentación de proyecto

Gráfico #1. Metodología del Trabajo de Investigación.

v

vender los productos en liquidación a un precio cuatro veces menor que el original y así

incurría en grandes pérdidas. Veremos como Shopko puede determinar una política

óptima para determinar los precios de liquidaciones con el fin de vender los productos

que saturan el almacén a un precio lo más alto posible e intentando reducir las pérdidas

en ingresos.

1

1. CASO TEIMSA

extiles Industriales Ambateños S.A. es una empresa dedicada al proceso de

fabricación, tinturado, acabado y comercialización de hilos y tela de algodón al

100%. Fue legalmente constituida en 1992, en la ciudad de Ambato-Ecuador, con la

participación de 84 accionistas, cuyo objetivo inicial fue la elaboración de lonas y

gabardinas para zapatos deportivos para el fabricante de calzado de caucho más grande

del país, su principal auspiciante, Plasticaucho Industrial S.A.

La operación comercial de la planta se inició en el año de 1992 con la sección de tejeduría,

con una capacidad de producción mensual de 80.000 metros de tela. Luego serían

incorporadas secciones de retorcido, rebobinado y aún nuevos telares permitiéndoles una

producción actual de 400.000 metros de tela semipesada al mes.

En 1998, la adquisición de los equipos más avanzados del mercado permitió la

implementación de la planta de hilatura para autoabastecimiento con una capacidad

inicial de 90 toneladas al mes. Actualmente se cuenta con una capacidad de producción de

160 toneladas esperando se pueda incrementar a futuro a unos 225 toneladas. Luego fue

incorporado a su proceso productivo una planta de acabado y tinturado en 2004, con una

capacidad aproximada de 90 toneladas mes. Por medio de una mayor implementación

tecnológica se espera ampliar esta capacidad. Teimsa es una empresa comprometida

principalmente con la satisfacción de sus clientes nacionales e internacionales y el

desarrollo de la comunidad mediante asesoría directa, tecnología de punta, altos niveles

de eficiencia y dinamismo empresarial.

1.1 Estrategias Competitivas

Teimsa se encuentra establecida sobre estrategias competitivas que le permiten tomar

amplia ventaja frente a sus competidores nacionales e internacionales. Entre sus

principales estrategias tenemos:

1.1.1 Materia prima de primera calidad

La certificación Cotton USA y la utilización exclusiva de algodón americano son un sello de

calidad en las telas producidas por TEIMSA, lo que le permite la exclusividad en sus ventas

a las mayores industrias del país y extranjeras. El área de producción de TEIMSA maneja la

expresión: “Para elaborar el mejor producto, se necesita la mejor materia prima”.

T

2

1.1.2 Tecnología de Punta

Por la gran competencia dentro de la industria textil, la automatización pasó de ser una

alternativa de lujo - debido a los costos de inversión - a una muy importante necesidad

que se convierte en una ventaja al reducir los costos de producción de la industria textil

transmitiendo el ahorro al consumidor. A primera vista la automatización puede parecer

una inversión costosa; sin embargo, la recuperación de la inversión se va a dar en un corto

plazo y junto con el ahorro, el tiempo de entrega del producto final va a ser puntual como

lo planificado El funcionamiento de las máquinas modernas es automático a partir de la operación con el

análogo computarizado digital. Las máquinas automatizadas de temperatura, agua, vapor,

velocidad de cuerda, flujo de bomba, tiempo de agotamiento, dosificación de productos o

colorantes, calentamiento y enfriamiento, se las puede operar automáticamente con

sistemas computarizados.

Gracias a las facilidades de los Sistemas de Información, los departamentos de

abastecimiento, producción y distribución puede compartir información a tiempo real y

luego todos los datos sobre los procesos del lote se acumulan en una computadora

principal y después con un sistema de red se los envía a Internet lo que permite

determinados usuarios constatar todos los procesos de producción por medio de un

software on-line llamado “Planta Virtual”.

Gráfico #2. Caso Teimsa. Red de Sistemas.

3

Las principales ventajas de la automatización son:

� Sistema de ahorro-múltiple.

� Mano de obra reducida.

� Mejor calidad del producto.

� Mayor utilización.

� Más costo efectivo.

� Costo de producción reducida.

1.1.3 Gestión Continua de la Calidad

Su Política de Calidad básicamente es satisfacer a sus clientes con productos textiles de

alta calidad, mediante la mejora continua de procesos y el desarrollo permanente de su

recurso humano. La compañía ha ido implementando laboratorios de Control de Calidad

donde se realizan constantes inspecciones y ensayos con equipos de la más alta

tecnología, lo que permite entregar al mercado productos de calidad garantizada.

Todos los procesos de producción son realizados automáticamente debido a los procesos

que están almacenados en la computadora y por lo tanto siempre van a realizar de igual

manera garantizando la alta calidad ofrecida en cada uno de los productos.

La certificación ISO 9001:2000 en proceso de fabricación, tinturados, acabados y

comercialización ha sido un arduo trabajo pero ofrece numerosas ventajas a la empresa

tales como:

� Estandarización de las actividades de personal.

� Incrementar la satisfacción de los clientes.

� Disminuye los re-procesos.

� Medir y monitorear el desempeño de los procesos.

� Incrementa la eficacia/eficiencia de la empresa al lograr sus objetivos.

� Mejora continua de procesos.

� Reduce incidencias de producción.

1.2 Gestión Logística

El objetivo principal es entregar en forma oportuna los productos a nuestro cliente interno

y externo - nacional o extranjero - tanto en tiempo como en las cantidades necesarias o

acordadas, de tal manera de siempre satisfacer las necesidades de nuestros clientes.

4

1.2.1 Logística de Importación de Materia Prima e Insumos

En base a los stocks de inventarios que se tengan en bodega y planta - stock mínimo de

reposición - se realiza una programación de reposición de materia prima - algodón 100% -

o insumos, tales como químicos y auxiliares de tinturado para telas; entonces se realiza

toda la tramitación de importación con nuestros proveedores acordando las fechas de

llegada a puerto y a la planta, coordinando con los medios de transporte tanto marítimo,

aéreo y terrestre.

En la estimación del lead-time se la realiza a través de una función que toma en cuenta las

variables como cantidad de pedido, inventario restante en bodega, ubicación geográfica

de proveedor, vía de transporte, aduana, et casi que los días calculados de importación

hasta llegar a la planta se estiman con ciertos márgenes de seguridad de tal manera que

nunca nos quedemos desbastecidos de materia prima e insumos para el normal

abastecimiento a los procesos productivos.

1.2.2 Logística de producto terminado al cliente

En base a los pedidos realizados por los clientes y acordadas las cantidades - verificando

en primera instancia el stock disponible de producto - y fechas de entrega, se coordina

con el transportista correspondiente según el producto - sea hilo o tela - al despacho en

las fechas y horas de tal manera que siempre se cumpla con los pedidos. Teimsa trabaja

con unas pocas empresas de carga pesada por lo que mantiene alianzas estratégicas con

ellos, ganando su siempre disponibilidad, exclusividad, servicio diferenciado, puntualidad

y varios miles de dólares de ahorro por envíos programados periódicamente.

Adicionalmente con la única finalidad de atender a nuestros clientes si está en nuestras

manos también pedidos no programados y no tengan desabastecimientos.

1.2.3 Logística de envíos/retiros de productos de los proveedores de servicio tercerizado

Suele suceder que la capacidad de la planta en el proceso de engomado no resulta

suficiente; esto se da debido a grandes pedidos no programados. Teimsa envía su materia

prima a una “tercera” empresa la cual realiza el trabajo por nosotros, ya que se a

determinado que resulta más, pagar unos dólares por una ayuda a que la planta colapse y

al final del día tener un cliente insatisfecho.

5

Con el mismo análisis de la Logística de importación de materia prima e insumos, se

analiza los inventarios mínimos de reposición de tela cruda en proceso y en bodegas, se

coordina tanto con el proveedor y el transportista para el envío del hilo para ser

engomado y luego de la misma manera el retiro del mismo para entregar a bodega y por

ende a la sala de telares para producir la tela.

En consecuencia, todo lo anteriormente detallado está descrito en procedimientos

estandarizados de calidad e instructivos de trabajos en base al Sistema de Gestión de

Calidad ISO 9001:2008, así como también su medición se evidencia en base a indicadores

y metas estipuladas en un tablero de comando para que la revisión gerencial los analice y

monitoree el negocio en general con la retroalimentación respectiva para mantener o

mejorar el sistema.

6

2. CASO SHOPKO

n Green Bay, Wisconsin, se encuentra Shopko, una cadena de detallistas en

mercancías en general la cual en el año 2001 obtuvo un total de 3500 millones de

dólares en ventas en los Estados Unidos. Shopko vende casi de todo. Ropa, zapatos,

joyería, muebles de hogar, equipos electrónicos, juguetes, implementos deportivos, etc.

Shopko se vio frente a un problema en la venta de ropa el cual iba creciendo día a día o

mejor dicho aún temporada tras temporada.

Shopko no sabía qué hacer con la mercadería excedente cuando terminaba una

temporada. Las compañías tradicionales que venden prendas de vestir cumplen cuatro

ciclos de producto al año, uno por cada temporada del año. Sin embargo estas compañías

se enfrentar a grandes competidores como Gap, Tommy Hilfiger, Kenneth Cole entre

otros; empresas grandes cuyos ciclos de productos cambian rápidamente ofreciendo

nuevos productos con una frecuencia de dos a cuatro semanas lo cual constituye una

importante competencia.

Con el sobrecupo almacenado nacen dos problemas: La necesidad de vaciar sus perchas

para la llegada de las prendas de la nueva temporada y deshacerse de los productos que

saturan el almacén vendiéndolos al mayor precio posible con el fin de minimizar las

pérdidas. La necesidad de vaciar sus perchas porque por ejemplo nadie compra trajes de

baño en invierno y los abrigos de lana de igual manera en verano. Asimismo los productos

que saturan el almacén pues debemos deshacernos de la mayor cantidad de ellos en el

menor tiempo posible dado el avecindamiento de la nueva temporada.

Los métodos tradicionales bajo los cuales la empresa usualmente determinaba los precios

de liquidación para cada producto después de vencida la temporada eran casi por

observación. Se realizaba un análisis de los precios de liquidación de temporadas

anteriores de los productos a través de los registros administrativos y se consideraban

factores como la actual demanda, precio de adquisición, etc. En sí, se determinó que para

poder vaciar las perchas de cierto producto a tiempo se necesitaba hacer un descuento

del 75% en el precio original del producto lo cual causaba grandes pérdidas.

Las estrategias de rebajas empleadas por Shopko resultaron ser muy costosas dado el

número de ciclos anuales además que las diferentes sucursales tenían el mismo precio de

liquidación para cada artículo por lo que no se estaba tomando en cuenta factores como

E

7

los gustos locales, la ubicación geográfica, temporada, etc., lo cual hacía a esta estrategia

ineficiente.

Mike Martin, el director de coordinación y planeación de negocios de Shopko, decidió

invertir en Sistemas de Información y uno de ellos era un sistema que le permitiría

optimizar los precios de rebaja de su mercadería de ropa por temporada. Una importante

consultora, Spotlight Solutions, creó para Shopko un software llamado “Optimizador de

Rebajas” el cual cumplía con el objetivo buscado; ayudar a establecer precios a la

mercadería sobrante de cada temporada con el fin de que se vendan lo más pronto y con

la mayor ganancia posible.

2.1 Sistema de Información Implementado por Shopko: Optimizador de Rebajas.

Objetivo principal

Establecer precios a la mercadería sobrante de cada temporada con el fin de que se

vendan lo más pronto y obtener la mayor ganancia por SKU.

Modelo aplicado

Modelo de determinación de precios para inventarios con costos permanentes por

deterioros u obsolescencia. El modelo trata de explicar el precio en función de las

siguientes variables:

� Estación

� Ubicación Geográfica

� Gustos Locales

� Ventas Históricas

� Nivel de Inventario

Resultados

En el año 2001 finalmente se puso a prueba el Optimizador de Rebajas. Para los sobrantes,

mostró un incremento significativo de un 25% en las utilidades brutas de la empresa

respecto a años anteriores mientras que los costos de nómina cayeron un 24% con

respecto al año 2000.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Po

rce

nta

je

0

50

100

150

Mil

lon

es

de

Dó

lare

s

Shopko disminuyó el porcentaje de mercadería que luego de ser dada en liquidación

quedaba sin ser vendida. Antes el 70% de la mercadería quedaba sin ser vendida mientras

que después de la implementación de

quedaba varada, lo que significó un ahorro de miles de dólares por disminución de

mercadería almacenada en bodega la cual anteriormente debía permanecer nueve meses

antes de poder ser puesta en exhibición nuevamente. Finalmente Shopko pudo afirmar

que por cada incremento de

millón de dólares de ganancia neta.

Gráfico #3. Caso Shopko. Utilidades Brutas por años en millones de dólares.

Gráfico #4. Caso Shopko. Costos de Nómina por año.

2000 2001

100%

76%

Año

Costos de Nómina

2000 2001

102

127,5

Año

Utilidades Brutas

el porcentaje de mercadería que luego de ser dada en liquidación

quedaba sin ser vendida. Antes el 70% de la mercadería quedaba sin ser vendida mientras

implementación del Optimizador de Rebajas tan solo un 20% de esta

que significó un ahorro de miles de dólares por disminución de

mercadería almacenada en bodega la cual anteriormente debía permanecer nueve meses

antes de poder ser puesta en exhibición nuevamente. Finalmente Shopko pudo afirmar

que por cada incremento del 1% de sus utilidades brutas por sobrantes significaría un

ganancia neta.

Caso Shopko. Utilidades Brutas por años en millones de dólares.

Caso Shopko. Costos de Nómina por año.

8

el porcentaje de mercadería que luego de ser dada en liquidación

quedaba sin ser vendida. Antes el 70% de la mercadería quedaba sin ser vendida mientras

l Optimizador de Rebajas tan solo un 20% de esta

que significó un ahorro de miles de dólares por disminución de

mercadería almacenada en bodega la cual anteriormente debía permanecer nueve meses

antes de poder ser puesta en exhibición nuevamente. Finalmente Shopko pudo afirmar

l 1% de sus utilidades brutas por sobrantes significaría un

0%

20%

40%

60%

80%

Po

rce

nta

je

Mercadería no vendida

2.2 E-Commerce

Como se comentó anteriormente, la empresa Shopko aplicaba

cadena de distribución que eran

idea de vender la totalidad de mercadería era buena, en ningún momento se fijó

competencia también lo podía hacer, po

negocio no solo influía desde el punto de vista de las ventas sino también del tipo de

servicio al cliente, lo que significa que

debía ser suficiente para cubrir la mayor par

la iniciativa de aplicar instrumentos apropiados, sofisticados, que generen mayor

confianza al cliente, por medio del cual la relación es directa y la respuesta es inmediata.

Del medio que estamos hablando es

instrumento electrónico donde interactúa la empresa con el cliente en tiempo real y en el

momento oportuno, facilitando así promover la información sobre productos y/o

servicios a mayor rapidez y cerrar en bueno

ha existido y existe liquidación de productos el e

logística que agrega valor a la cadena de distribución de la empresa

Este permite contactarse con el cliente de form

promoción de los productos en venta a través de catálogos y de no realizarse un negocio

en el instante al menos se brinda información de una vitrina de productos que pueden ser

de su gusto o necesidad en otra oportunida

Gráfico #5. Caso Shopko. Porcentaje de mercadería no vendida por año.

2000 2001

70%

20%

Año

Mercadería no vendida

Como se comentó anteriormente, la empresa Shopko aplicaba métodos dentro de su

dena de distribución que eran poco eficientes o limitantes, porque a pesar d

idea de vender la totalidad de mercadería era buena, en ningún momento se fijó

competencia también lo podía hacer, por lo tanto, se dieron cuenta que la importancia del

desde el punto de vista de las ventas sino también del tipo de

al cliente, lo que significa que el alcance que tenía su distribución de mercaderías

para cubrir la mayor parte de la demanda. Para vender más, se tomó

la iniciativa de aplicar instrumentos apropiados, sofisticados, que generen mayor

confianza al cliente, por medio del cual la relación es directa y la respuesta es inmediata.

Del medio que estamos hablando es E- commerce, la misma que se conoce por ser un

instrumento electrónico donde interactúa la empresa con el cliente en tiempo real y en el

momento oportuno, facilitando así promover la información sobre productos y/o

servicios a mayor rapidez y cerrar en buenos términos un negocio, tal es así que cuando

ha existido y existe liquidación de productos el e-commerce es uno de las estrategias de la

logística que agrega valor a la cadena de distribución de la empresa.

permite contactarse con el cliente de forma inmediata para informarle sobre la

promoción de los productos en venta a través de catálogos y de no realizarse un negocio

en el instante al menos se brinda información de una vitrina de productos que pueden ser

de su gusto o necesidad en otra oportunidad.

Caso Shopko. Porcentaje de mercadería no vendida por año.

9

métodos dentro de su

, porque a pesar de que la

idea de vender la totalidad de mercadería era buena, en ningún momento se fijó que la

la importancia del

desde el punto de vista de las ventas sino también del tipo de

el alcance que tenía su distribución de mercaderías

vender más, se tomó

la iniciativa de aplicar instrumentos apropiados, sofisticados, que generen mayor

confianza al cliente, por medio del cual la relación es directa y la respuesta es inmediata.

, la misma que se conoce por ser un

instrumento electrónico donde interactúa la empresa con el cliente en tiempo real y en el

momento oportuno, facilitando así promover la información sobre productos y/o

s términos un negocio, tal es así que cuando

commerce es uno de las estrategias de la

a inmediata para informarle sobre la

promoción de los productos en venta a través de catálogos y de no realizarse un negocio

en el instante al menos se brinda información de una vitrina de productos que pueden ser

10

Cabe destacar que el valor agregado del e-commerce no solo lo presencia la empresa sino

también el cliente, porque con esta red la empresa funciona 24 horas al día, 7 días a la

semana y los 365 días del año logrando un servicio siempre disponible.

Además, Shopko para monitorear el estado sobre la atención al cliente, constantemente

envía formularios a los usuarios para que estos sean llenados con la opinión de los

mismos, logrando así una retroalimentación de cómo está evolucionando el servicio al

cliente y analizar por cada periodo cuales son los aspectos negativos que hay que corregir

para beneficio global, es decir, interactuando Shopko - clientes, obteniendo como

resultado una mejora continua en el sistema.

Al final del día, el proceso e-commerce se da entre compañía y cliente como se ilustra en

el siguiente gráfico:

Gráfico #6 Caso Shopko. E-commerce.

La evolución y crecimiento se puede ver reflejada a través de los años, entre los sucesos

más importantes y las implementaciones logísticas anteriormente mencionadas. Estas

son:

1961

Shopko, Inc. es creada en Chicago por James

Ruben

1988

Sobrepasa el billón de dólares en ventas.

(87 tiendas)

2001

Sobrepasa los 3.5 billones de dólares en

ventas.

Gráfico #7 Caso Shopko. Evolución.

crecimiento se puede ver reflejada a través de los años, entre los sucesos

y las implementaciones logísticas anteriormente mencionadas. Estas

1971

Abre su primera tienda farmaceútica.

1977

Sobrepasa los 100 millones en ventas.

(21 tiendas)

1997

Sobrepasa los dos billones de dólares en ventas. (130 tiendas)

2000

Shopko implementa el "Optimizador de

Rebajas"

2005

Shopko implementa e-commerce.

2009

Shopko gana premio al mejor prototipo de

diseño de Tiendas.

Caso Shopko. Evolución.

11

crecimiento se puede ver reflejada a través de los años, entre los sucesos

y las implementaciones logísticas anteriormente mencionadas. Estas

Sobrepasa los 100 millones en ventas.

(21 tiendas)

Shopko implementa el "Optimizador de

Rebajas"

Shopko gana premio al mejor prototipo de

diseño de Tiendas.

3. ANEXOS

Anexo

Anexo #2 Caso Teimsa. Maquinaria de Tinturado II.

#1 Caso Teimsa. Maquinaria de Tinturado I.

Caso Teimsa. Maquinaria de Tinturado II.

12

13

Anexo #3 Caso Teimsa. Telar.

Anexo #4 Caso Teimsa. Planta I. Anexo #5 Caso Teimsa. Planta II.

14

Anexo #6 Caso Shopko. www.shopko.com

15

CONCLUSIONES

� Debemos enfatizar, que lo esencial de este proyecto es haber concentrado las ideas

bajo un mismo objetivo, analizando la posibilidad de encontrar una empresa que

aplique una buena Gestión Logística y logre sus objetivos fundamentales. Teimsa y

Shopko lo lograron de diferentes maneras.

� Un producto que llega a tiempo a las manos de cliente, requiere de todo un manejo

óptimo de recursos alrededor de toda la cadena de abastecimiento. Desde el tiempo

asociado a la importación de la materia prima, hasta el envío final al cliente.

� La automatización industrial parecería ser una inversión de lujo pero los beneficios

que esta brinda en la reducción de costos es muy significativa, de manera que la

inversión se recupera a corto plazo.

� Siempre resulta más económico la implementación de medidas de precaución –ya

sean stocks de seguridad, servicios prestados, estimaciones de lead-times - para el

área de abastecimiento, producción o distribución a sufrir grandes costos por pocas

horas de paralización en alguna de estas áreas lo que colapsaría toda la cadena de

distribución.

� No cabe duda que lo más importante que maneja toda empresa es su imagen o

“marca”. Hoy en día en un mundo tan sistematizado las Certificaciones Internacionales

se han constituido en un sello de calidad para los productos, de tal manera que el

cliente da uso del producto con un 100% de confiabilidad.

� Es importante entender los costos que incurre tener la mercadería no vendida por

liquidaciones ya que no solo me cuesta tener una gran cantidad de inventario en

bodega durante nueve meses, sino que pierdo mucho más por no tener espacio

disponible para la mercadería que realmente necesito tener almacenada.

� El e-commerce permite mejorar el nivel de servicio brindando una disponibilidad 24/7

al cliente, lo cual agregó mucho valor a la empresa dentro del mercado; de esa manera

integró compañía y cliente “bajo el mismo techo” bajo el sistema en óptimo globales al

punto de que ganan todos; tanto la empresa en el momento que reduce los costos y el

cliente cuando percibe un mejor servicio. Vale recalcar el uso de las redes sociales

como una gran estrategia de publicidad.

16

� Al final del día, en la evolución de Shopko que evidenciado porque un pequeño cambio

de acuerdo a la metodología aplicada, generaba porcentualmente cifras significativas

de ahorro en inventarios, maximización de recursos y mejor utilidad, lo cual dio como

resultado poca mercadería no vendida de un periodo a otro y un mejor ambiente de

trabajo interno y externo de la empresa eliminándole algunos “dolores de cabeza” a

Shopko.

17

BIBLIOGRAFIA

[1] Fondevila, E. (2008) La Logística en el Ecuador: ¿Qué se aplica y qué no?

Presentación PowerPoint.

[2] Teimsa. www.teimsa.com.ec

Página Web.

[3] International Organization for Standardization. www.iso.org

Página Web.

[4] Laudon, K. Laudon J. (2004) Sistemas de Información Gerencial:

Administración de la empresa digital. Octava Edición. Pearson Education,

USA.

[5] Shopko. www.shopko.com

Página Web.