JEAN FRANCO MENDOZA RIERA Bachiller en Ciencias …

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ECONOMÍA

INFORME DE EXPERIENCIAS EN EL CAMPO PROFESIONAL

PARA OBTENER EL TÍTULO DE:

ECONOMISTA

“IMPLEMENTACION DE SISTEMA LEAN PARA MEJORAR LOS PROCESOS OPERATIVOS EN MIBANCO BANCO DE MICROEMPRESA S.A. – AREA DE OPERACIONES EL

PORVENIR”

JEAN FRANCO MENDOZA RIERA

Bachiller en Ciencias Económicas

TRUJILLO – PERÚ

2017

TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT

Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/

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DEDICATORIA

A Dios.

Por haberme permitido llegar hasta este punto y haberme dado salud para lograr

mis objetivos, además de su infinita bondad y amor.

A mis padres Lily y Antonio.

Por haberme apoyado en todo momento, por sus consejos, sus valores, por la

motivación constante que me ha permitido ser una persona de bien, pero más

que nada, por su amor, ellos son mi ejemplo a seguir.

A mi esposa Nolly y mi hijo Iker.

Por ser mi gran motivación y mi orgullo, libran mi mente de todas las

adversidades que se presentan, y me impulsan cada día a superarme en la

carrera de ofrecerles siempre lo mejor

A mis hermanos Lucho y Giancarlo.

Les agradezco no solo por estar presentes aportando buenas cosas a mi vida,

sino por los grandes momentos de felicidad y de diversas emociones que

siempre me han causado.

A mis abuelos Maruja y Elías.

Que desde el cielo me cuidan y guían mis pasos, más que mis abuelos, fueron

las personas después de mis padres que más se preocupaban por mí. Sus canas

son sinónimo de sabiduría. Me enseñaron muchas cosas vitales para la vida, y

me encaminaron por el buen sendero.

Gracias.



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PRESENTACION

Señores Miembros del Jurado Dictaminador

De acuerdo al Reglamentos de Grados y Títulos de la Facultad de Ciencias

Económicas de la Universidad Nacional de Trujillo, me dirijo a ustedes para

presentar mi informe de Experiencia Laboral titulado:

“IMPLEMENTACION DE SISTEMA LEAN PARA MEJORAR LOS PROCESOS OPERATIVOS EN MIBANCO BANCO DE MICROEMPRESA S.A. – AREA DE OPERACIONES EL PORVENIR”



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INDICE

DEDICATORIA ............................................................................................... ii

PRESENTACION ........................................................................................... iii

INTRODUCCION ........................................................................................... ix

CAPITULO I

CONTEXTO INSTITUCIONAL ...................................................................... 1

SISTEMA FINANCIERO PERUANO ............................................................. 1

INSTITUCIONES QUE CONFORMAN EL SISTEMA FINANCIERO ............ 2

EMPRESAS DE OPERACIONES MULTIPLES ............................................. 2

EMPRESAS ESPECIALIZADAS .................................................................... 2

EMPRESAS DE SERVICIOS COMPLEMENTARIOS Y CONEXOS ............ 2

COOPERATIVAS NO AUTORIZADAS A OPERAR CON RECURSOS DEL

PÚBLICO ....................................................................................................... 2

ENTES REGULADORES DEL SISTEMA FINANCIERO .............................. 2

BANCO CENTRAL DE RESERVA DEL PERÚ (BCRP) ................................ 2

SUPERINTENDENCIA DE BANCA Y SEGUROS (SBS) .............................. 3

COMISIÓN NACIONAL SUPERVISORA DE EMPRESAS Y VALORES .... 3

SUPERINTENDENCIA DE ADMINISTRACIÓN DE FONDOS

DE PENSIONES ........................................................................................... 3

LA BANCA MULTIPLE ................................................................................... 4

LA BANCA PERUANA ................................................................................... 4

REFORMAS DE LA DÉCADA DE LOS 90 ................................................... 5

REFORMAS ESTRUCTURALES ADOPTADAS EN EL

PERÍODO 1990-1997 ..................................................................................... 6

CRECIMIENTO DEL 2004 HASTA LA ACTUALIDAD ................................. 9

COMENTARIO DE CIERRE Y RETOS PENDIENTES ................................ 10

MIBANCO BANCO DE LA MICROEMPRESA S.A........................................ 11

RESEÑA HISTORICA .................................................................................... 11

PLATAFORMA ESTRATÉGICA .................................................................... 16



v

MISIÓN ........................................................................................................... 16

VISIÓN ........................................................................................................... 16

MARCO AXIOLÓGICO .................................................................................. 16

INTEGRIDAD EN TODAS NUESTRAS ACCIONES .......................... 16

LOGRAMOS RESULTADOS TRABAJANDO EN EQUIPO, CON

CALIDAD Y EFICIENCIA .................................................................... 16

GESTIONAMOS LOS RIESGOS CON RESPONSABILIDAD ........... 16

APASIONADOS POR SERVIR RESPONSABLEMENTE

AL CLIENTE ........................................................................................ 16

“COMPROMETIDOS CON EL DESARROLLO DE NUESTRA

GENTE” ............................................................................................... 17

SOMOS PIONEROS Y PROMOVEMOS EL CAMBIO ....................... 17

DISEÑO ORGANIZACIONAL ........................................................................ 17

ESTRUCTURA ............................................................................................... 17

PLANA DIRECTIVA DE MI BANCO .............................................................. 17

DIRECTORIO ................................................................................................. 17

DIRECTORES TITULARES ........................................................................... 17

DIRECTORES SUPLENTES ......................................................................... 18

GERENCIA GENERAL (PERCY URTEAGA) ................................................ 18

GERENCIA GENERAL ADJUNTA (ANA MARÍA ZEGARRA) ....................... 18

OFICIAL DE CUMPLIMIENTO NORMATIVO CORPORATIVO……………..18

OFICIAL DE CUMPLIMIENTO CORPORATIVO………………………………18

COMPOSICIÓN DEL SISTEMA BANCARIO ................................................ 20

MIBANCO EN EL DEPARTAMENTO DE LA LIBERTAD .............................. 20

DEPÓSITOS Y CRÉDITOS MIBANCO ........................................................ 20

EJECUTIVO DE VENTAS Y SERVICIOS ..................................................... 23

FUNCION GENERAL ..................................................................................... 23

FUNCIONS ESPECÍFICAS ............................................................................ 23



vi

CAPITULO II

FUNDAMENTACION CIENTIFICO TECNICA DEL DESEMPEÑO

LABORAL ....................................................................................................... 25

METODOLOGIA LEAN .................................................................................. 25

PRINCIPIOS DEL PENSAMIENTO LEAN ..................................................... 28

HERRAMIENTAS LEAN ................................................................................ 29

5 S .................................................................................................................. 29

TPM (TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE) ............................................. 29

POKA-YOKE .................................................................................................. 29

SMED (SINGLE-MINUTE EXCHANGE OF DIE) ........................................... 30

KAIZEN ........................................................................................................... 30

JIT (JUST IN TIME) ........................................................................................ 31

PULL SYSTEM O KANBAN ........................................................................... 31

TEORIA DE COLAS ....................................................................................... 32

TEORÍA DEL CONSUMIDOR ........................................................................ 35

TEORIA NEOCLASICA DEL CONSUMIDOR ............................................... 35

ENFOQUES ALTERNATIVOS A LA TEORIA NEOCLASICA DEL

CONSUMIDOR .............................................................................................. 36

AMPLIACION DE LA TEORIA NEOCLASICA DEL CONSUMIDOR ............ 37

TEORÍA POSTKEYNESIANA DEL CONSUMIDOR ...................................... 38

TEORIA DEL PRODUCTOR .......................................................................... 40

BENEFICIO DE LA EMPRESA………………………………………………….41

CAPITULO III

EVIDENCIA EMPÍRICA O CASO RELACIONADO CON LA EXPERIENCIA

LABORAL ....................................................................................................... 43

PROBLEMA .................................................................................................... 43

OBJETIVO GENERAL ................................................................................... 43

OBJETIVOS ESPECIFICOS .......................................................................... 44

METODOLOGÍA ............................................................................................. 44

HERRAMIENTA DE INVESTIGACIÓN .......................................................... 44



vii

TIEMPOS DE ESPERA .................................................................................. 51

DISTRIBUCION DE ESPACIOS .................................................................... 52

PROCESOS INEFICIENTES ......................................................................... 52

CAPITULO IV

EVALUACION CRÍTICA DE LA FORMACIÓN UNIVERSITARIA ................. 54

CONCLUSIONES ........................................................................................... 55

BIBLIOGRAFIA .............................................................................................. 56

FIGURAS

Figura 1. Banca: Créditos, bancarización e intermediación…………………..4

Figura 2. PBI y Morosidad bancaria 1993 – Feb’ 14…………………………..6

Figura 3. Variables del sistema bancario……………………………………….9

Figura 4. Organigrama Mibanco……………………………………………......19

Figura 5. Kaizen…………………………………………………………………..30

Figura 6. Elementos existentes en un modelo de colas……………………..34

TABLAS

Tabla 1.Ranking de Créditos, Depósitos y Patrimonio………………13, 14, 15

Tabla 2. Depósitos y Créditos Mibanco………………………………………..21

Tabla 3. Diferencias entre cola y ticket de atención………………….……....51

Tabla 4. Propuestas para mejora de procesos………………………….…….53

GRAFICAS

Grafico 1. Organigrama de Oficina El Porvenir…………………….………....22



viii

FLUJOGRAMAS

Flujograma 1. Actual Proceso Operación de Deposito .................................. 45

Flujograma 2. Actual Proceso Operación de Retiro…………………………..46

Flujograma 3. Actual proceso Operación de Desembolso……………………47

Flujograma 4. Propuesta del Proceso Deposito……………………………….48

Flujograma 5. Propuesta del Proceso Retiro…………………………………..49

Flujograma 6. Propuesta del Proceso Desembolso…………………………...50



ix

INTRODUCCIÓN

Hoy en día las empresas buscan ser más competitivas en el mercado,

reconociendo que para ello deben establecer adecuadamente sus ventajas en

productos y/o servicios, logrando conservar el posicionamiento en los mercados

ganados y adquiriendo nuevos. Se debe indudablemente tener en cuenta

factores como la globalización, los tratados de libre comercio (TLC), la influencia

de países desarrollados, el cuidado del medio ambiente, la tecnología, entre

otros, lo que conlleva a las empresas a desarrollar y mejorar el direccionamiento

estratégico que les permita cumplir sus objetivos y mantener su economía.

Por lo anterior hay un interés por mejorar los procesos con el fin de mantenerse

en un mercado, buscar estabilidad, crecimiento económico y empresarial. A tal

motivo es importante mencionar que los procesos deben ser cada vez más agiles

y eficientes, y estos deben permitir la adaptabilidad a los constantes cambios del

mercado. Añádase, que la falta de políticas de mejoramiento, las mala toma de

decisiones, la resistencia al cambio, la mala administración, entre otras juega en

contra y en ocasiones puede ser un problema para las empresas ya que estas

eran en creer que el buen desarrollo o éxitos alcanzados en el pasado se puede

mantener en el presente y en el futuro, (entiéndase el Pasado como el

estancamiento de no permitir cambios). Se debe tener en cuenta que tanto los

productos y servicios, como los procesos, deben ser mejorados de manera

continua, sacando el máximo provecho de la experiencia. Esto conlleva muchas

veces bajo estudios o análisis a implementar estrategias más productivas sobre

los procesos, enfocadas al mejoramiento de los mismos como lo son: 5’S, Justo

a Tiempo, Seis Sigma, Smed, Kaizen, Poka Joke, o como en nuestro caso la

metodología Lean.



x

Dentro del presente informe se expone un plan de trabajo para mejorar los

procesos operativos, dentro de mi desempeño laboral en la empresa de

MIBANCO Banco de la Microempresa.

El desarrollo de este plan, se basa en el establecimiento de objetivos,

identificación de los problemas o incidencias, autoevaluación de los procesos y

seguimiento de la gestión, y por tanto su economía. Al igual se describe la

metodología Lean y los conceptos asociados a la misma, y finalmente se

proponen aportes en términos de eficiencia y productividad con lo cual se espera

trabajar de aquí en adelante con dicha metodología.



1

CAPITULO I

CONTEXTO INSTITUCIONAL

SISTEMA FINANCIERO PERUANO

El sistema financiero está conformado por el conjunto de Instituciones bancarias,

financieras y demás empresas e instituciones de derecho público o privado,

debidamente autorizadas por la Superintendencia de Banca y Seguro, que

operan en la intermediación financiera (actividad habitual desarrollada por

empresas e instituciones autorizadas a captar fondos del público y colocarlos en

forma de créditos e inversiones.

Es el conjunto de instituciones encargadas de la circulación del flujo monetario y

cuya tarea principal es canalizar el dinero de los ahorristas hacia quienes desean

hacer inversiones productivas. Las instituciones que cumplen con este papel se

llaman "Intermediarios Financieros" o "Mercados Financieros".

El sistema financiero peruano incluye a diferentes tipos de instituciones que

captan depósitos: bancos, empresas financieras, cajas municipales de ahorro y

crédito, cajas rurales y el banco de la Nación que es una entidad del estado que

fundamentalmente lleva a cabo operaciones del sector público.



2

INSTITUCIONES QUE CONFORMAN EL SISTEMA FINANCIERO

Está compuesto por:

EMPRESAS DE OPERACIONES MULTIPLES

Banca Múltiple

Empresas Financieras

Cajas Municipales

Cajas Rurales

Edpymes (Entidades de Desarrollo de la Pequeña y

Microempresa).

EMPRESAS ESPECIALIZADAS

Empresas de Arrendamiento Financiero

Empresas Afianzadora y de Garantías

Empresas de Servicios Fiduciarios

Empresas Administradoras Hipotecaria

Empresas de Factoring.

EMPRESAS DE SERVICIOS COMPLEMENTARIOS Y CONEXOS

Almacenes Generales

Empresas de Transferencia de Fondos.

COOPERATIVAS NO AUTORIZADAS A OPERAR CON RECURSOS DEL

PÚBLICO

Sistema Cooperativo Supervisado por la FENACREP

Cooperativa Supervisada por la SBS

FENACREP.

ENTES REGULADORES DEL SISTEMA FINANCIERO

BANCO CENTRAL DE RESERVA DEL PERÚ (BCRP)

Encargado de regular la moneda y el crédito del sistema financiero. Sus

funciones principales son:



3

Propiciar que las tasa de interés de las operaciones del sistema financiero,

sean determinadas por la libre competencia, regulando el mercado.

La regulación de la oferta monetaria

La administración de las reservas internacionales (RIN)

La emisión de billetes y monedas.

SUPERINTENDENCIA DE BANCA Y SEGUROS (SBS)

Organismo de control del sistema financiero nacional, controla en representación

del estado a las empresas bancarias, financieras, de seguros y a las demás

personas naturales y jurídicas que operan con fondos públicos.

La Superintendencia de Banca y Seguros es un órgano autónomo, cuyo objetivo

es fiscalizar al Banco Central de Reserva del Perú, Banco de la Nación e

instituciones financieras de cualquier naturaleza. La función fiscalizadora de la

superintendencia puede ser ejercida en forma amplia sobre cualquier operación

o negocio.

COMISIÓN NACIONAL SUPERVISORA DE EMPRESAS Y VALORES

(CONASEV)

Institución Pública del sector Economía y Finanzas, cuya finalidad es promover

el mercado de valores, velar por el adecuado manejo de las empresas y normar

la contabilidad de las mismas. Tiene personería jurídica de derecho público y

goza de autonomía funcional administrativa y económica.

SUPERINTENDENCIA DE ADMINISTRACIÓN DE FONDOS DE PENSIONES

(SAFP)

Al igual que la SBS, es el organismo de Control del Sistema Nacional de AFP.



4

LA BANCA MULTIPLE

LA BANCA PERUANA

La banca peruana luce hoy sólida, robusta y capaz de enfrentar turbulencias y

crisis mundiales. Asimismo, está debidamente capitalizada (cumpliendo

estándares internacionales), altamente competitiva y se muestra atractiva para

entidades foráneas. Esta situación se ha alcanzado gracias a un proceso de

reformas que se dio a inicios de la década de los 90, y que cimentó las bases

para un buen desempeño de la actividad de intermediación financiera. La

evolución del sistema bancario peruano desde 1990 la podemos dividir en tres

etapas bien marcadas: una primera de expansión hasta 1997; luego una fase de

recesión y ajustes desde 1998 al 2003; y finalmente un periodo de crecimiento

hasta el 2014, aunque con una ligera desaceleración en el año 2009 a raíz de la

crisis financiera internacional.

Figura 1. Banca: Créditos, bancarización e intermediación

Antes de la década de los noventas, en el periodo 1985 – 1990, la realidad

económica y financiera del país era muy distinta a la que se vive en la actualidad.

La tasa de interés real era negativa debido a una muy elevada inflación, lo que

generaba una disminución del ahorro en moneda nacional. Asimismo, vivíamos



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un proceso de dolarización fuera del sistema financiero, como efecto de la

pérdida de valor de la moneda por la hiperinflación y la caída del rendimiento real

de los activos financieros en moneda nacional; se reducía la oferta de crédito por

parte de bancos comerciales; se generó un mercado negro de créditos y

coexistían dos mercados cambiarios: el mercado único de cambios y el mercado

cambiario financiero. Adicionalmente, el Estado controlaba la asignación o venta

de divisas a través de licencias otorgadas por el Banco Central de Reserva del

Perú, había controles de precios, del tipo de cambio y de las importaciones, y

existía un impuesto a los cheques.

Adicionalmente, en 1987, el Gobierno del entonces presidente Alan García

dispuso la estatización del sistema financiero peruano. No obstante, la medida

generó tal rechazo que no llegó a aplicarse, a pesar de quedar formalmente

vigente. Finalmente, el país carecía de acceso a recursos financieros externos

por efecto de la política de aislamiento externo (impago de la deuda externa).

Toda esta coyuntura llevó a una severa crisis económica, caracterizada por una

baja intermediación y una elevada informalidad financiera, el desabastecimiento

de productos de primera necesidad, precios elevados y corrupción.

Reformas de la década de los 90

A inicios de la década de los noventa se aplicaron en el Perú una serie de

medidas de ajuste estructural para revertir los principales desequilibrios

macroeconómicos, como eran el déficit fiscal, la baja presión tributaria, el déficit

externo en la balanza de pagos, y la hiperinflación. La opción de la política

macroeconómica fue la del sinceramiento brusco (vía shock) de los precios de

bienes y servicios públicos (que generó una inflación de 7,650% en 1990), un

ajuste fiscal y la elección de un ancla monetaria, en lugar de una cambiaria, con

lo cual la devaluación fue bastante pequeña. El efecto de esta combinación fue

muy recesivo para la economía pero logró cortar la inercia inflacionaria.



6

Figura 2. PBI y Morosidad bancaria 1993 – Feb’ 14

Se buscó reducir las distorsiones causadas por la excesiva participación del

Estado en la economía y a su vez instaurar un sistema de asignación basado en

las reglas del mercado. Reformas para el sector financiero En 1990 fue derogada

la Ley de Estatización de la Banca y se encargó al Poder Ejecutivo la redacción

de una nueva Ley General de Instituciones Bancarias, Financieras y de Seguros.

Algunas de las modificaciones más importantes fueron la elaboración de la

normatividad acerca de Depósitos en Moneda Extranjera, así como de un

Reporte con información detallada de Deudores que fue puesta a disposición de

las entidades supervisadas. A raíz del cambio de política económica, el Banco

Central redujo las transferencias financieras, limitando los recursos con los que

solían contar los bancos estatales de fomento, los que fueron posteriormente

liquidados.

Reformas Estructurales adoptadas en el Período 1990-1997

Liberalización de las tasas de interés y el establecimiento de un encaje

mínimo legal único de hasta 9%.

Apertura a la inversión extranjera.

Apertura irrestricta de la cuenta de capitales con el exterior.

Liquidación de la banca de fomento.

Privatización de la banca estatal comercial y de la Bolsa de Valores.

Nueva ley de bancos que introdujo el concepto de banca múltiple y

facilitó el acceso de nuevos bancos nacionales y extranjeros.



7

Nueva ley orgánica del Banco Central de Reserva del Perú (BCRP) que

le confirió amplia autonomía y le fijó como único objetivo central la

defensa de la estabilidad de precios.

Retiro del mercado único de cambios (que consistía en un dólar subsiado

para promover inversiones pero cuya diferencia respecto a la cotización

de mercado fue creciendo hasta volverse insostenible).

Se prohíbe al BCRP que concesa financiamiento al sector público, más

álla de la adquisición de titulos en el mercado secundario.

El BCRP aplicó una política monetaria activa, en contraposición a los años

anteriores en que su política fue pasiva y respondía principalmente a las

necesidades de financiamiento del sector público.

Introducción de la figura de los ahorristas/inversionistas institucionales

como las AFP’s.

Desarrollo de las Centrales de Riesgo.

Mediante la nueva Ley de bancos se creó el Fondo de Seguro de

Depósitos(FSD), con el fin de proteger el ahorro y dar mayor estabilidad

al sistema financiero.

Se limitó significativamente la discrecionalidad de la Superintendencua de

Banca y Seguros (SBS), reforzando el marco de la regulación preventiva.

Liberalización de las importaciones. Eliminación de prácticamente todas

las barreras arancelarias y la modificación de la estructura, reduciendo

drásticamente las distorsiones causadas por la intervención estatal.

Estas y otras reformas estructurales, aunadas al proceso de estabilización

económica y liberalización financiera, colocaron al sistema financiero peruano

entre los más dinámicos de América Latina. Así, el ingreso de nuevos

intermediarios aumentó la competencia, permitió el desarrollo de nuevos

productos financieros, la mejora en la calidad del servicio, la inversión en

tecnología y la redefinición de estrategias. Al mismo tiempo, el fortalecimiento

del sistema de supervisión y de los esquemas de regulación prudencial tuvo

como objetivo promover la estabilidad y la solvencia de las instituciones

financieras conforme a los principios y prácticas internacionalmente aceptados,

lo que a la postre ha dado lugar a un sistema sólido que lo sitúa entre los más



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altos estándares a nivel mundial. Crisis de fines de los 90’s No obstante lo

anterior, en los últimos años de la década de los 90’s, el sistema financiero se

vio afectado por una seguidilla de shocks. La crisis asiática, que estalló en julio

1997, deprimió los precios internacionales haciendo que los exportadores vean

reducidos sus ingresos. Posteriormente, la crisis Rusa (agosto 1998) implicó el

cierre de las líneas de crédito del exterior hacia los bancos locales disminuyendo

su liquidez para realizar sus operaciones. Adicionalmente, entre los años 1997-

1998 se dio un Fenómeno del Niño de fuerte intensidad. Todos estos

acontecimientos conllevaron a una ruptura de la cadena de pagos, poniendo en

riesgo a todo el sistema bancario y a la economía en su conjunto. Las empresas

bancarias, en un intento por mantenerse en el mercado, buscaron mecanismos

estratégicos que les permitieran operar de manera más competitiva, surgiendo

de esta manera las fusiones como una alternativa atractiva tanto para bancos

grandes como para pequeños. Así, la salida de algunos actores del mercado y

la fusión de otros cambiaron la organización del mercado bancario peruano. El

riesgo de una crisis sistémica hizo que se llevaran a cabo una serie de ajustes

durante 1998 y 1999, para luego entrar a una etapa de estabilización. Entre las

medidas de apoyo al sistema financiero que aplicó el Estado estuvieron el

Programa de Canje de Cartera por Bonos del Tesoro Público, el Programa de

Saneamiento Empresarial de Cofide , el Programa de Consolidación Patrimonial

del Sistema Financiero , y el Programa de adquisición de activos por parte del

Banco de la Nación. En este periodo es importante destacar la creación de la

Cámara de Compensación Electrónica (CCE), la que se dio en julio del 2000. La

introducción de la compensación electrónica de cheques, a partir de noviembre

del 2000, sustituyó a la antigua cámara administrada por el BCRP, la cual

procesaba los cheques en forma manual, generando un ahorro de costos y de

tiempos bastante significativo.

Crecimiento del 2004 hasta la actualidad

A partir del 2004 hasta el 2008, las principales variables de la banca comercial

privada mantuvieron su comportamiento ascendente, lo cual reflejó el continuo

crecimiento de la industria bancaria en un contexto de recuperación del



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dinamismo económico del país. El 2009 fue un año particularmente difícil y de

grandes desafíos para el mundo, debido a la más profunda crisis económico-

financiera internacional de los últimos 80 años, que afectó en distinta medida a

las distintas regiones del mundo, y cuyos efectos aún prevalecen en la

actualidad. A pesar del complicado panorama exterior, la economía peruana

resistió los embates de la crisis gracias a las fortalezas macroeconómicas con

las que cuenta, y el sistema financiero logró mantener cifras robustas en sus

distintas variables, para lo cual contribuyó sin duda el adecuado marco

regulatorio vigente.

Figura 3. Variables del sistema bancario

Superado el bache del 2009, la economía del país retomó su crecimiento y el

sector bancario continuó desarrollándose. Este periodo se caracterizó por

mercados financieros mundiales “inundados” de liquidez, como consecuencia de

las medidas de estímulo monetario aplicadas en países desarrollados, las que

propiciaron una apreciación significativa de activos en general de países

emergentes, y en especial de sus monedas. Sin embargo, este escenario cambió

radicalmente en el 2013 ante el anuncio del retiro del estímulo en Estados

Unidos, lo que generó una brusca recomposición de portafolios y con éstos un

ajuste significativo al alza en el tipo de cambio, lo que se vio reflejado en una

afectación del desempeño de los créditos en dólares y los depósitos en soles, y

un avance más vigoroso de los créditos en soles y los depósitos en dólares. Esta

mayor volatilidad en el tipo de cambio y sus efectos sobre la banca han sido



10

también seguidos muy de cerca por el ente monetario, quien viene interviniendo

activamente en el mercado cambiario al contado para evitar fuertes fluctuaciones

en la cotización del dólar estadounidense, y ajusta encajes y se vale de sus

operaciones de mercado abierto (colocación de Certificados de Depósito, Repos,

Swaps de monedas, apertura de depósitos, etc.) para mantener en equilibrio al

mercado monetario. Resaltan también en los últimos años las mayores

exigencias del ente supervisor relacionadas con la transparencia de información,

y la respuesta de las entidades privadas mediante iniciativas como el Sistema de

Relaciones con el Consumidor de ASBANC, y la adaptación de los nuevos

requerimientos de Basilea III a la realidad peruana. Las autoridades han dado

medidas prudenciales que buscan mantener la solidez del sistema, en particular

en lo concerniente al sector inmobiliario. En esa línea, se ha modificado los

requerimientos de capital para créditos hipotecarios (y también para los de

consumo), apuntando a dirigir la demanda de éstos para aquellos deudores que

aún no poseen una vivienda, que se endeuden a un plazo menor de 20 años y

en moneda nacional. No se puede dejar de mencionar la significativa ampliación

de la cobertura de los servicios bancarios, con un fuerte crecimiento de los

puntos de atención y de canales nuevos para realizar transacciones, como la

banca por Internet y la banca móvil. Más recientemente, ha llamado la atención

del mundo entero el acuerdo amplio y conjunto para sacar adelante una

plataforma totalmente interoperable de dinero electrónico, con una normatividad

ad hoc, y que permitirá la compensación de los intercambios en tiempo real y

entre todos los participantes en este mercado. Así, el llamado “Modelo Perú”

apunta pues a convertirse en un referente mundial de innovación financiera, el

cual aprovechará la enorme penetración de la telefonía celular para incluir a

mucho más peruanos en el sistema financiero formal, aportando a su desarrollo

y al del país en su totalidad.

Comentario de cierre y retos pendientes

De este modo, luego de más de dos décadas de aplicación de un modelo de

economía de mercado, queda claro que no es lo mismo referirnos a la banca

comercial peruana de inicios de los noventa, con sus tradicionales operaciones

activas y pasivas, que a la actual banca múltiple que ofrece a sus clientes toda

una gama de nuevos productos y servicios, con nuevas normas de control y



11

supervisión bancaria, la creación e implementación de nuevos instrumentos

financieros, y la innovación tecnológica que facilita enormemente la realización

de operaciones financieras. Si bien es importante reconocer los avances

alcanzados en los últimos años, existe aún mucho trabajo por hacer para superar

los obstáculos aún presentes, y que deben ser afrontados en equipo por los

sectores público y privado, en tanto responden a deficiencias estructurales

nacionales, como son los elevados niveles de pobreza e informalidad, un déficit

de garantías, altos costos de transacción como consecuencia de insuficiente

infraestructura vial y de comunicaciones, y una baja educación y penetración

financiera. El potencial de nuestro país y de nuestra banca es enorme, por lo que

debe trabajarse en conjunto y rápido para alcanzarlo.

MIBANCO BANCO DE LA MICROEMPRESA S.A.

RESEÑA HISTORICA

Acción Comunitaria del Perú inició en 1982 el programa de microcréditos llamado

"Programa Progreso", con la finalidad de proveer de capital, capacitación y

asistencia técnica a numerosos emprendedores, en su mayoría migrantes

asentados en las zonas periféricas de Lima. Este compromiso con el desarrollo

de las microfinanzas, sumado al interés por mejorar la calidad de vida de un

significativo sector de la economía nacional, dio origen a Mibanco.

Mibanco se constituyó en la ciudad de Lima el 2 de marzo de 1998, por escritura

pública otorgada ante notario público, Dr. Ricardo Fernandini Barreda. La

sociedad se encuentra inscrita en la partida 11020316 del Registro de Personas

Jurídicas de los Registros Públicos de Lima. Mibanco inició sus operaciones el 4

de mayo de 1998, con 13 agencias en Lima cuyas operaciones se expandieron

rápidamente a diferentes ciudades a lo largo del Perú. Así, Mibanco se constituyó

en el primer banco privado de la micro y pequeña empresa.

En el año 2006, el BID reconoce a Mibanco con el Premio a la Excelencia en

Microfinanzas, en el 2011 gana el premio Effie a la Gran Marca Moderna.

Además de estos reconocimientos, Mibanco ganó una calificación Global de

Desempeño Social otorgado por Planet Rating 4+ y en el 2011 obtuvo el grado

de inversión BBB con perspectiva estable otorgado por Standard&Poor's.



12

El 7 de febrero del 2014 el Grupo ACP Corp. S.A.A. aceptó una oferta vinculante

de Financiera Edyficar (subsidiaria de Credicorp) por la compra de 60.68% de

las acciones representativas del capital social de Mibanco. El 12 de marzo del

2014, la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (SBS) autorizó la compra

del 60.68% de acciones representativas del capital social de Mibanco, Banco de

la Microempresa S.A., mediante la Resolución SBS N° 1490-2014.

Al cierre del año 2014, Financiera Edyficar posee el 81.93% de la totalidad de

acciones de Mibanco, mientras que el Grupo Crédito participa con el 5.0%.

Gracias a la experiencia y conocimientos adquiridos desde su fundación,

Mibanco es la entidad de microfinanzas líder en el Perú. Actualmente cuenta con

114 agencias a nivel nacional. Su compromiso le ha permitido generar un

impacto crucial tanto a nivel social, económico, como en el desarrollo y evolución

del sector financiero en el Perú.



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Ranking de Créditos, Depósitos y Patrimonio

Al 30 de junio de 2015

(En miles de nuevos soles) Créditos Directos

Empresas Monto Participación Porcentaje

( % ) Acumulado 1 B. de Crédito del Perú 70,007,626 33.25 33.25 2 B. Continental 47,139,346 22.39 55.63 3 Scotiabank Perú 34,122,580 16.20 71.84 4 Interbank 23,621,330 11.22 83.05 5 Mibanco 7,450,480 3.54 86.59 6 B. Interamericano de Finanzas 7,362,177 3.50 90.09 7 B. Financiero 5,725,527 2.72 92.81 8 B. GNB 3,543,673 1.68 94.49 9 B. Falabella Perú 3,436,279 1.63 96.12

10 B. Santander Perú 2,547,158 1.21 97.33 11 Citibank 2,172,903 1.03 98.36 12 B. Ripley 1,327,785 0.63 98.99 13 B. de Comercio 1,148,191 0.55 99.54 14 B. Azteca Perú 506,108 0.24 99.78 15 B. Cencosud 365,118 0.17 99.95 16 B. ICBC 102,467 0.05 100.00 17 Deutsche Bank Perú - - 100.00



14

Depósitos Totales


( % ) Acumulado 1 B. de Crédito del Perú 63,055,935 33.34 33.34 2 B. Continental 44,620,577 23.59 56.93 3 Scotiabank Perú 28,048,504 14.83 71.76 4 Interbank 20,658,482 10.92 82.69 5 B. Interamericano de Finanzas 6,663,096 3.52 86.21 6 Mibanco 4,909,310 2.60 88.81 7 B. Financiero 4,292,953 2.27 91.08 8 Citibank 4,291,626 2.27 93.34 9 B. GNB 3,595,669 1.90 95.25

10 B. Santander Perú 2,757,572 1.46 96.70 11 B. Falabella Perú 2,659,717 1.41 98.11 12 B. de Comercio 1,184,694 0.63 98.74 13 B. Ripley 985,695 0.52 99.26 14 B. Azteca Perú 908,054 0.48 99.74 15 B. Cencosud 356,969 0.19 99.93 16 Deutsche Bank Perú 71,573 0.04 99.96 17 B. ICBC 66,823 0.04 100.00



15

Patrimonio


( % ) Acumulado 1 B. de Crédito del Perú 10,605,661 33.84 33.84 2 Scotiabank Perú 5,757,106 18.37 52.21 3 B. Continental 5,558,515 17.74 69.95 4 Interbank 3,184,629 10.16 80.11 5 Mibanco 1,202,033 3.84 83.95 6 Citibank 931,825 2.97 86.92 7 B. Interamericano de Finanzas 760,091 2.43 89.35 8 B. Financiero 615,496 1.96 91.31 9 B. Falabella Perú 603,935 1.93 93.24

10 B. GNB 519,129 1.66 94.90 11 B. Santander Perú 472,414 1.51 96.40 12 B. Ripley 352,016 1.12 97.53 13 Deutsche Bank Perú 211,982 0.68 98.20 14 B. de Comercio 191,617 0.61 98.82 15 B. Cencosud 149,589 0.48 99.29 16 B. Azteca Perú 114,480 0.37 99.66 17 B. ICBC 107,244 0.34 100.00 NOTA: Información obtenida del Balance General. No incluye sucursales en el exterior Tabla 1. Ranking de Créditos, Depósitos y Patrimonio, elaborado por Web SBS



16

PLATAFORMA ESTRATÉGICA

MISIÓN

Transformar las vidas de nuestros clientes y colaboradores a través de la

inclusión financiera, impulsando así el crecimiento del Perú.

VISIÓN

Ser el socio reconocido de los clientes de la micro y pequeña empresa, el

principal promotor de la inclusión financiera del país y un referente a nivel

mundial, convocando a un equipo de colaboradores talentosos y con sentido de

trascendencia.

MARCO AXIOLÓGICO

Integridad en todas nuestras acciones

Ellas son el reflejo de nuestra honestidad y se sostienen en una conducta

ética y transparente dentro y fuera de la empresa, con clientes,

colaboradores, proveedores, accionistas, reguladores y en sentido

amplio, con toda la sociedad a la que pertenecemos.

Logramos resultados trabajando en equipo, con calidad y eficiencia

Generamos un ambiente de confianza, donde los equipos colaboran entre

sí, con una comunicación abierta y horizontal y de esta manera, se

comprometen en lograr los resultados que nos proponemos como

organización, gestionando con calidad y eficiencia.

Gestionamos los riesgos con responsabilidad

Somos responsables de los riesgos que asumimos e implementamos

acciones para controlarlos, para honrar la confianza que han depositado

en nosotros los clientes y accionistas, y para contribuir a la estabilidad del

sistema financiero.

Apasionados por servir responsablemente al cliente

Todos nuestros esfuerzos están orientados a servir con calidad las

expectativas del cliente, construyendo relaciones sostenibles, cercanas y

de confianza que aseguren su desarrollo.



17

“Comprometidos con el desarrollo de nuestra gente”

Promovemos el desarrollo de nuestros colaboradores a través de líderes

cercanos, comprometidos y transparentes, que lideran con el ejemplo y

generan espacios de aprendizaje y de igualdad de oportunidades.

Somos pioneros y promovemos el cambio

Nuestro compromiso con la inclusión financiera nos impulsa a estar

siempre un paso adelante, promoviendo el cambio con actitud positiva,

flexible y ágil.

DISEÑO ORGANIZACIONAL

ESTRUCTURA

Mi banco presenta una estructura orgánica de tipo matricial, al igual que las

otras entidades financieras.

PLANA DIRECTIVA DE MI BANCO

DIRECTORIO

Cumplen funciones lo que resta del periodo 2013-2016:

DIRECTORES TITULARES

1. Sr. Walter Bayly Llona (Presidente del Directorio).

2. Sr. Gianfranco Piero Darío Ferrari de las Casas (Vicepresidente del

Directorio).

3. Sr. Benedicto Cigüeñas Guevara.

4. Sr. Fernando Dasso Montero.

5. Sra. María del Carmen Torres Mariscal.

6. Enrique Osvaldo Ferraro.

7. Miguel Ángel Bazán García.



18

DIRECTORES SUPLENTES

1. César Augusto Casabonne Gutiérrez.

2. César Gonzalo Ríos Briceño.

3. Xavier Vincent Pierluca.

A su vez la gerencia está conformada por:

GERENCIA GENERAL (PERCY URTEAGA)

DIVISIÓN DE AUDITORIA INTERNA (MARGHERITA ABRIL).

DIVISIÓN DE RIESGOS (CARLOS SOTELO).

DIVISIÓN DE NEGOCIOS (GUSTAVO MORÓN).

DIVISIÓN DE SOPORTE CENTRALIZADO (JORGE FLORES).

DIVISIÓN DE FINANZAS (ADRIANA CHAVEZ).

DIVISIÓN DE MARKETING E INTELIGENCIA COMERCIAL (WERNER

HARSTER)

GERENCIA GENERAL ADJUNTA (ANA MARÍA ZEGARRA)

DIVISIÓN DE GESTIÓN Y DESARROLLO HUMANO (PATRICIA

QUEVEDO).

DIVISIÓN DE ADMINISTRACIÓN (MARIELA RAMÍREZ).

DIVISIÓN LEGAL (LINDA ÁVILA).

GERENCIA DE INCLUSIÓN FINANCIERA (GABY CARDENAS).

UNIDAD DE CULTURA Y COMUNICACIONES (DANIA GRANDA).

OFICIAL DE CUMPLIMIENTO NORMATIVO CORPORATIVO

OFICIAL DE CUMPLIMIENTO CORPORATIVO



19

ORGANIGRAMA MIBANCO

Figura 4. Organigrama Mibanco, fuente: www.mibanco.com.pe



20

Composición del Sistema Bancario

Hasta agosto del 2015 los bancos que forman parte del sistema financiero son:

1. Banco Continental

2. Banco de Comercio

3. Banco de Crédito del Perú

4. Banco Financiero

5. Banco Interamericano de

Finanzas

6. Scotiabank Perú

7. Citibank

8. Interbank

9. Mibanco

10. Banco GNB

11. Banco Falabella Perú

12. Banco Santander Perú

13. Banco Ripley

14. Banco Azteca Perú

15. Deutsche Bank Perú

16. Banco Cencosud

17. Banco ICBC

Mibanco en el Departamento de La Libertad

Al 31 de agosto del 2015 los depósitos y créditos de Mibanco están distribuidos

de la siguiente manera:



21

Depósitos y Créditos MIBANCO

(En miles de nuevos soles)

Ubicación Depósitos de Ahorro Depósitos a Plazo Total Depósitos

Créditos Directos Total

CréditosDepartamento Provincia Distrito M.N M.E. Total M.N M.E. Total M.N M.E.

La Libertad Ascope Chocope 63

-

63

5

-

5

68

17,879

18

17,897

Chepen Chepen 1,511

54

1,565

612

8

620

2,185

39,041

297

39,338

Otuzco Otuzco 19

-

19

0

-

0

19

16,959

-

16,959

Sanchez Carrión Huamachuco

39

-

39

52

-

52

91

36,371

-

36,371

Trujillo El Porvenir 2,214

70

2,284

2,372

111

2,483

4,767

45,448

2,063

47,511

La Esperanza

1,871

95

1,966

1,525

1,305

2,830

4,796

52,854

814

53,668

Trujillo 10,504

2,548

13,052

18,703

2,731

21,434

34,486

167,813

5,868

173,681

Huanchaco 39

-

39

13

-

13

51

16,364

4

16,367

Viru Viru 244

-

244

105

-

105

349

16,706

-

16,706

Tabla 2. Depósitos y Créditos Mibanco, fuente: elaboración propia datos SBS



22

ORGANIGRAMA DE SOPORTE CENTRALIZADO TRUJILLO

ORGANIGRAMA DE OFICINA EL PORVENIR

Grafico 1. Organigrama de Oficina El Porvenir, elaboración propia.

GERENTE DE OFICINA

JEFE DE OPERACIONES

SUPERVISOR DE OPERACIONES

REPRESENTANTE DE BANCA Y SERVICIOS

EJECUTIVO DE VENTAS Y SERVICIOS

JEFE DE NEGOCIOS

EJECUTIVO DE NEGOCIOSASESOR DE NEGOCIOS

SENIORASESOR DE NEGOCIOS 1 ASESOR DE NEGOCIOS 2 ASESOR DE NEGOCIOS 3

ASISTENTE DE NEGOCIOS



23

EJECUTIVO DE VENTAS Y SERVICIOS

FUNCION GENERAL

Responsable de las transacciones que aseguren la atención a clientes en los

diversos productos que ofrece la organización, de acuerdo a las políticas

establecidas.

FUNCIONES ESPECÍFICAS

Verificar y asegurar la adecuada conservación y custodia de los documentos y

especies valoradas propias y de los clientes, así como de los documentos

valorados que respaldan las operaciones crediticias y de captaciones.

Promover la venta en Agencia de los diversos productos y servicios que ofrece

el banco.

Realizar aperturas de los diversos productos pasivos que ofrece el banco.

Realizar el armado de expedientes de cuentas pasivas, de acuerdo al orden

establecido y entrega al Jefe de banca de servicios.

Ingresar datos y solicitudes de clientes de productos pasivos y activos.

Realizar el proceso de desembolso en el sistema transaccional de clientes y

coordinar su ejecución en caja.

Emitir cartas de adeudo, no adeudo, cancelación de crédito, cartas de

presentación para instituciones (embajadas, entidades financieras).

Gestionar con el cliente los trámites administrativos requeridos (toma de firmas

dependiendo del producto solicitado, sea crédito o captaciones).

Realizar cargos u otra operación autorizada en el sistema transaccional de

clientes y realizar el seguimiento a las regularizaciones de pagos y otras

operaciones que requieran de ello.

Cumplir con los procedimientos de seguridad y normas de Caja interna.

Detectar situaciones que puedan indicar la existencia de operaciones de lavado

de activos y/o financiamiento del terrorismo.

Utilizar los mecanismos a su alcance para ejercer el control y monitoreo de las

operaciones de los clientes.

Brindar información oportuna y veraz sobre las características, requisitos y

demás condiciones asociadas a los productos y servicios que otorga la entidad

conforme a lo dispuesto en el Reglamento de Transparencia de la Información y

el Sistema de Atención al Usuario.



24

Ofrecer a los clientes los productos pasivos que brinda la organización, con

énfasis en la venta de seguros.

Atender las consultas, solicitudes y reclamos que formulen los clientes, usuarios

o potenciales usuarios del sistema financiero.

Reemplazar al Supervisor de Operaciones en sus funciones y otras

responsabilidades inherentes al cargo, asignados por el Jefe de Banca de

Servicios.



25

CAPITULO II

FUNDAMENTACION CIENTIFICO TECNICA DEL DESEMPEÑO LABORAL

METODOLOGÍA LEAN

La metodología de mejora de la eficiencia en manufacturas llamada Lean (en

inglés lean, “ágil”, “esbelto” o “sin grasa”) fue concebida en Japón por Taiichi

Ohno, director y consultor de la empresa Toyota. Ohno observó que antes de la

Primera Guerra Mundial, la productividad japonesa era muy inferior a la

estadounidense. Después de la guerra, Ohno fue a Estados Unidos, donde

estudió a los principales pioneros de productividad y reducción de desperdicio

(en japonés, “muda”) del país como Frederick Taylor y Henry Ford.

Ohno, cuando visitó los supermercados tuvo un efecto inspirador inmediato;

encontró en ellos un ejemplo perfecto de su idea de manejar inventarios

reducidos, eliminar pasos innecesarios, supervisar las actividades primarias y

dar control al que hace el trabajo (en este caso el cliente) como apoyo a la

cadena de valor.

El objetivo es encontrar herramientas que ayuden a eliminar todos los

desperdicios y todas las operaciones que no le agregan valor al producto o a los

procesos, aumentando el de cada actividad realizada y eliminando lo que no se

requiere.

Se estima que más del 60% del costo de un servicio se produce en los procesos

administrativos de apoyo. Se sabe también que se producen pequeños y

reiterados desperdicios que van reduciendo la eficiencia y al mismo tiempo van

afectando la satisfacción del cliente. Algunos de aquellos son resueltos

internamente y el cliente no se entera. Pero, lamentablemente, otros llegan y,

son percibidos afectando fuertemente su satisfacción y hasta su lealtad.

Hoy en día la aplicación del Modelo Lean ocurre también en organizaciones de

servicios como las entidades financieras. Varios bancos del exterior son ejemplo

de implementaciones exitosas. En nuestro país en los últimos 5 años se está

comenzando también con su aplicación.

Por ejemplo:

• Trabajo en celdas: que es el reordenamiento del personal en lugares físicos

cercanos en función de los procesos en que intervienen en grupos de trabajo con



26

la consiguiente reducción de tiempos y mejora de la comunicación entre los

analistas.

• Campaña de Ventas: La optimización de las campañas simplificando y

estandarizando actividades, mensajes y rutinas y mejorando las bases de datos

de clientes potenciales.

El éxito del Modelo Lean es que tiene la vista puesta tanto en el cliente -para

brindarle lo que necesita y pide- a la velocidad que requiere como en la

organización, para acrecentar su eficiencia y lograr mantener los beneficios

económicos planificados. Es decir que el desafío que plantea el Modelo Lean es

cómo lograr operaciones que sean flexibles y a medida de los clientes y al mismo

tiempo con costos propios de las operaciones masivas. Cómo combinar “calidad

percibida” con “eficiencia”.

La gran pregunta es ¿Cómo “industrializar” los servicios financieros?

En Lean se busca disminuir al límite los desperdicios en la operación y de esta

manera hacer que el cliente sólo pague por lo que valora y aprecia. Esto sólo se

logra con el trabajo diario de todas las personas que operan en cada proceso.

¿Y qué son los desperdicios en un proceso? Son cosas que ocurren en el

proceso y que no le sirven ni al cliente que recibe el producto o servicio ni a los

empleados que lo gestionan. Suman tiempos innecesarios, complican la

operación y le agregan costos que alguien deberá pagar.

Hay siete desperdicios típicos que identificó Taiichi Ohno y que podemos

observar en cualquier proceso:

Esperas:

El proceso no puede seguir porque se debe esperar la autorización o la

información de alguien. La operación se demora y no se puede cumplir con el

plazo establecido, y aún peor, prometido al cliente. A veces el cliente percibe

esta demora. A veces está directamente involucrado y el que tiene que esperar

es el propio cliente.



27

Movimientos excesivos o innecesarios:

Las personas van y vienen sacando copias de documentos y buscándolos en

una impresora distante. Los correos electrónicos van y vienen, con copias a más

personas de las necesarias. Los insumos llegan a depósitos lejanos y luego

deben ser redistribuidos reiteradas veces a los lugares de uso, por un recorrido

inadecuado.

Errores y sus respectivas correcciones:

Todo lo que inexplicablemente se hizo mal la primera vez y debe ser revisado

por analistas, confirmado el error y luego corregido. En Lean se habla de

“defectos” en el proceso. Son la consecuencia de los errores y pueden originarse

tanto interna como externamente. El espectro de este despilfarro es muy amplio

y si repasamos lo que pasa en los procesos podremos identificar desde casos

en donde el cliente presenta documentación inadecuada o incompleta en una

solicitud, hasta la resolución incorrecta de un reclamo, que luego debe ser

reparada.

Sobre procesamientos:

Asignar a una actividad mayores recursos de los que el cliente requiere. Demorar

la presentación de una propuesta comercial para agregar gráficos y fotos,

cuando el cliente había requerido solamente un borrador de orientación. Realizar

campañas masivas con envío de productos a bases de datos de clientes sin

evaluar quienes podrán continuar con la contratación del producto por responder

al perfil requerido.

Inventarios:

Acumular insumos, productos, cosas, de manera excesiva. Deben ser

almacenados en lugares protegidos, controlados. A veces se tornan obsoletos y

deberán ser desechados. Es el caso de la folletería para campañas, que se

imprimen en gran cantidad, luego es usada sólo en una proporción y cuando la

campaña finaliza debe ser eliminada o puede quedar ocupando lugar en los



28

depósitos por años. Un principio del Modelo Lean es evitar los inventarios o tratar

de llevarlos a un mínimo.

Sobreproducción:

Es hacer algo antes que sea solicitado. En el caso de las campañas

mencionadas, no sólo se genera un “despilfarro” por sobreprocesamiento.

También se ofrece productos a personas sin saber que les puede interesar la

oferta. La probabilidad de éxito de la campaña se reduce por no elegir a los

destinatarios adecuados.

Habilidades personales:

No se utilizan las habilidades de las personas que intervienen en el proceso. Se

las desaprovecha haciendo tareas que no agregan valor. No se les da la

oportunidad de analizar el proceso y proponer mejoras. Aunque parezca

increíble aceptar, cuando comenzamos a analizar los procesos con esta

perspectiva podemos encontrar que algunos de ellos pueden tener hasta el 95%

de su actividad cubierta por tareas que son desperdicios.

Si al leer estas líneas usted reconoció estos u otros desperdicios en los procesos

en los que interviene y considera que su organización está preparada para

identificarlos, informarlos y tratar de resolverlos, entonces el enfoque del Modelo

Lean puede ser una solución.

Principios del pensamiento Lean

La manufactura esbelta tiene un proceso de 5 pasos o principios (Womack y

Jones. 2005):

Definir valor desde la perspectiva del cliente.

Definir y hacer el mapa de proceso.

Crear flujo continuo.

Jalar el trabajo, no empujarlo.

Esforzarse por la excelencia y buscar la perfección.



29

Herramientas Lean

5 S

Las 5 S son cinco palabras japonesas cuyos caracteres romanos empiezan con

la letra S: seiri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke; que significan arreglo

apropiado, orden, limpieza, normalización y disciplina respectivamente. Hirano

define los siguientes hechos:

Una fábrica limpia y aseada tiene una productividad más elevada.

Una fábrica limpia y aseada fabrica menos productos defectuosos.

Una fábrica limpia y aseada hace más entregas dentro de plazo.

TPM (Total Productive Maintenance)

Según Nakajima (1991), el TPM es un enfoque innovador que optimiza la

efectividad del equipo y promueve el mantenimiento autónomo por los operarios.

La meta dual del TPM es el cero averías y cero defectos. Al eliminar estas, las

tasas de operación del equipo mejoran, los costos se reducen, el stock puede

minimizarse y la eficiencia del personal aumenta.

Poka-Yoke

Kogyo (1991) define poka-yoke como una técnica para evitar los simples errores

humanos en el trabajo. Shigeo shingo desarrolló la herramienta para alcanzar el

cero defectos, liberando tiempo y mente de un trabajador para que se dedique a

las actividades que agregan valor. Algunos mecanismos poka-yoke para detectar

o evitar defectos causados por errores humanos son: detección errores y

alarmas, conmutadores de limite, contadores y listas de chequeo.



30

SMED (Single-Minute Exchange of Die)

Shingo (1990), define SMED como una herramienta de reducción del tiempo de

preparación de máquinas, cuyas operaciones de preparación son de dos tipos

fundamentales:

Preparación interna: como montar o desmontar matrices, que puede

realizarse sólo cuando una máquina está parada.

Preparación externa: son actividades que pueden realizarse cuando la

máquina está en operación, como transportar las matrices viejas al

almacén o llevar las nuevas hasta la máquina.

Kaizen

Según Imai (1992), Kaizen significa mejoramiento progresivo que involucra a

todos, incluyendo tanto a gerentes como a trabajadores. La esencia de las

prácticas administrativas más “exclusivamente japonesas”, ya sean de

mejoramiento de la productividad, actividades para el CTC (control de la calidad

total) pueden reducirse a este concepto. En la Figura se muestra la sombrilla

Kaizen que cubre dichas prácticas.

Figura 5. Kaizen, fuente: Kaizen. La clave de la ventaja competitiva japonesa. Imai (1992).



31

JIT (Just in Time)

Hirano (1991) define el JIT, por sus siglas en inglés, como una metodología

enfocada en fabricar y comprar “justo lo que se necesita, cuando se necesita, y

en el momento que se precisa”. Además el concepto JIT no solo debe aplicarse

a la fabricación, sino también a todos los demás aspectos del negocio,

incluyendo subcontratación, distribución, otros. Resulta una herramienta muy

efectiva para erradicar el despilfarro en manifestaciones tan comunes como el

despilfarro de la sobreproducción, el despilfarro del tiempo vacío, el despilfarro

del almacenaje, el despilfarro del transporte.

Pull System o Kanban

Krajewski (2008) refiere que la expresión Kanban significa “tarjeta” o “registro

visible” y se utilizan para controlar el flujo de la producción en la fábrica. Kanban,

según Hirano (1991), es uno de los instrumentos utilizados para mantener la

producción JIT. Para que una fábrica tenga kanban debe tener inventario en

proceso, y ese tipo de inventario es en sí una forma de despilfarro. Se tienen dos

sistemas, el sistema de empuje trata de la información relacionada con la

producción en general, y el sistema de arrastre, trata con información específica

de procesos y transporte de mercancías. Una de las ventajas de esta

herramienta es que permite el control visual.

Luego de las definiciones, pasare a describir como se desarrolló en MIBANCO

la mejora de los procesos operativos en base a LEAN, las amenazas y

problemáticas que tenía la institución. Apoyándonos en las bases económicas

adquiridas, se puede apreciar buenos resultados contribuyendo con los

estándares requeridos para el buen funcionamiento de la empresa.



32

TEORÍA DE COLAS

La teoría de colas es el estudio matemático del comportamiento de líneas de

espera. Esta se presenta, cuando los “clientes” llegan a un “lugar” demandando

un servicio a un “servidor”, el cual tiene una cierta capacidad de atención. Si el

servidor no está disponible inmediatamente y el cliente decide esperar,

entonces se forma la línea de espera.

Una cola es una línea de espera y la teoría de colas es una colección de

modelos matemáticos que describen sistemas de línea de espera particulares

o sistemas de colas. Los modelos sirven para encontrar un buen compromiso

entre costes del sistema y los tiempos promedio de la línea de espera para un

sistema dado.

Los sistemas de colas son modelos de sistemas que proporcionan servicio.

Como modelo, pueden representar cualquier sistema en donde los trabajos o

clientes llegan buscando un servicio de algún tipo y salen después de que dicho

servicio haya sido atendido. Podemos modelar los sistemas de este tipo tanto

como colas sencillas o como un sistema de colas interconectadas formando

una red de colas. Este modelo puede usarse para representar una situación

típica en la cual los clientes llegan, esperan si los servidores están ocupados,

son servidos por un servidor disponible y se marchan cuando se obtiene el

servicio requerido.

El problema es determinar qué capacidad o tasa de servicio proporciona el

balance correcto. Esto no es sencillo, ya que un cliente no llega a un horario

fijo, es decir, no se sabe con exactitud en que momento llegarán los clientes.

También el tiempo de servicio no tiene un horario fijo.

Elementos existentes en un modelo de colas

Fuente de entrada o población potencial: Es un conjunto de individuos (no

necesariamente seres vivos) que pueden llegar a solicitar el servicio en

cuestión. Podemos considerarla finita o infinita. Aunque el caso de infinitud no

es realista, sí permite (por extraño que parezca) resolver de forma más sencilla

muchas situaciones en las que, en realidad, la población es finita pero muy



33

grande. Dicha suposición de infinitud no resulta restrictiva cuando, aún siendo

finita la población potencial, su número de elementos es tan grande que el

número de individuos que ya están solicitando el citado servicio prácticamente

no afecta a la frecuencia con la que la población potencial genera nuevas

peticiones de servicio.

Cliente: Es todo individuo de la población potencial que solicita servicio.

Suponiendo que los tiempos de llegada de clientes consecutivos son

0<t1<t2<..., será importante conocer el patrón de probabilidad según el cual la

fuente de entrada genera clientes. Lo más habitual es tomar como referencia

los tiempos entre las llegadas de dos clientes consecutivos: consecutivos:

clientes consecutivos: T{k} = tk - tk-1, fijando su distribución de probabilidad.

Normalmente, cuando la población potencial es infinita se supone que la

distribución de probabilidad de los Tk (que será la llamada distribución de los

tiempos entre llegadas) no depende del número de clientes que estén en

espera de completar su servicio, mientras que en el caso de que la fuente de

entrada sea finita, la distribución de los Tk variará según el número de clientes

en proceso de ser atendidos.

Capacidad de la cola: Es el máximo número de clientes que pueden estar

haciendo cola (antes de comenzar a ser servidos). De nuevo, puede suponerse

finita o infinita. Lo más sencillo, a efectos de simplicidad en los cálculos, es

suponerla infinita. Aunque es obvio que en la mayor parte de los casos reales

la capacidad de la cola es finita, no es una gran restricción el suponerla infinita

si es extremadamente improbable que no puedan entrar clientes a la cola por

haberse llegado a ese número límite en la misma.

Disciplina de la cola: Es el modo en el que los clientes son seleccionados

para ser servidos. Las disciplinas más habituales son:

La disciplina FIFO (first in first out), también llamada FCFS (first come first

served): según la cual se atiende primero al cliente que antes haya llegado.

La disciplina LIFO (last in first out), también conocida como LCFS (last come

first served) o pila: que consiste en atender primero al cliente que ha llegado el

último.



34

La RSS (random selection of service), o SIRO (service in random order), que

selecciona a los clientes de forma aleatoria.

Mecanismo de servicio: Es el procedimiento por el cual se da servicio a los

clientes que lo solicitan. Para determinar totalmente el mecanismo de servicio

debemos conocer el número de servidores de dicho mecanismo (si dicho

número fuese aleatorio, la distribución de probabilidad del mismo) y la

distribución de probabilidad del tiempo que le lleva a cada servidor dar un

servicio. En caso de que los servidores tengan distinta destreza para dar el

servicio, se debe especificar la distribución del tiempo de servicio para cada

uno.

La cola, propiamente dicha, es el conjunto de clientes que hacen espera, es

decir los clientes que ya han solicitado el servicio pero que aún no han pasado

al mecanismo de servicio.

El sistema de la cola: es el conjunto formado por la cola y el mecanismo de

servicio, junto con la disciplina de la cola, que es lo que nos indica el criterio de

qué cliente de la cola elegir para pasar al mecanismo de servicio. Estos

elementos pueden verse más claramente en la siguiente figura:

Figura 6. Elementos existentes en un modelo de colas

Un modelo de sistema de colas debe especificar la distribución de

probabilidad de los tiempos de servicio para cada servidor.



35

La distribución más usada para los tiempos de servicio es la exponencial,

aunque es común encontrar la distribución degenerada o determinística

(tiempos de servicio constantes).

TEORÍA DEL CONSUMIDOR

Uno de los conceptos más importantes en economía, específicamente en la

microeconomía es la teoría del consumidor ya que se encarga de analizar el

comportamiento de los agentes económicos como consumidores. Como se

acaba de mencionar, la teoría del consumidor es observada bajo la

microeconomía y actualmente el análisis del consumidor es de vital importancia

pues a través de él se puede observar como una persona alcanza su máximo

bienestar dado su presupuesto.

Hoy por hoy, la teoría del consumidor más utilizada o estudiada es bajo el

paradigma de la economía neoclásica pues es la que sigue predominando pero

podemos verificar cambios en la teoría del consumidor bajo otras perspectivas,

lo que queda claro es que todas esas teorías analizan el comportamiento del

consumidor bajo la premisa de que, si son racionales, entonces siempre van a

estar buscando obtener un mayor bienestar aunque esto no siempre es posible

de alcanzar debido a las limitaciones monetarias que tenemos los individuos, por

eso, se trata de encontrar el mayor bienestar dado el presupuesto que tenemos.

TEORIA NEOCLASICA DEL CONSUMIDOR

La teoría neoclásica del consumidor se basa en:

Las preferencias

La restricción presupuestaria

Considera que el individuo interactúa en el mercado para aumentar su bienestar,

escogiendo alternativas de consumo teniendo en cuenta sus preferencias, que

son externas a la teoría, es decir, se consideran como dadas. La utilidad es un

concepto subjetivo que se refiere a una medida de la satisfacción que una

persona obtiene al consumir un bien o servicio. Una premisa de la teoría

neoclásica del consumidor es el concepto de utilidad marginal decreciente: a



36

medida que aumenta el consumo de un bien, la utilidad otorgada por el consumo

de cada bien adicional va disminuyendo. Partiendo de las preferencias, se

derivan las curvas de indiferencia. Mediante las curvas de indiferencia y la

restricción presupuestaria, se puede arribar a la curva de demanda, que es de

enorme utilidad para la teoría neoclásica de la economía.

La curva de demanda individual relaciona cantidades de bienes o servicios, con

el monto máximo, en términos monetarios, que ese individuo está dispuesto a

pagar por esa cantidad. La curva de demanda agregada, o del mercado, se

puede obtener simplemente por la agregación de las curvas de demanda

individuales.

Mediante la utilización de la curva de demanda, junto con la curva de oferta, se

puede arribar a importantes conclusiones. La obtención de la curva de oferta

corresponde a la teoría del productor.

La teoría neoclásica de la demanda surge principalmente con la aparición de

grandes obras del marginalismo, en los años 1871 a 1874, aunque se venía

gestando desde comienzos del siglo XIX. La aparición de las teorías

marginalistas concluyen con una era en la cual la teoría económica estuvo

dominada por la economía clásica, que se enfocaba en grupos o agregados

económicos. Los principales exponentes del marginalismo fueron Menger,

Jevons y Walras. Alfred Marshall fue muy importante a la hora de comprender

como interactúan la oferta y la demanda.

Enfoques Alternativos a la Teoría Neoclásica del Consumidor

Sin entrar en una discusión sobre la prevalencia de la teoría neoclásica en la

enseñanza universitaria, vale la pena mencionar que existen teorías que pueden

complementar a la teoría neoclásica o bien que contradicen a la misma.

Algunos planteamientos de teorías alternativas son los siguientes:

El productor puede tener un papel activo en la generación de necesidades, ya

sea mediante la publicidad u otros medios. Esta hipótesis se contrapone al

supuesto de soberanía del consumidor contenido en la teoría neoclásica del

consumidor, ya que las grandes empresas tendrían capacidad para influir en la

demanda.



37

Las preferencias de una sociedad no podrían deducirse correctamente a partir

de los supuestos neoclásicos, principalmente racionalidad individual, soberanía

del consumidor y comportamiento maximizador de utilidad; porque a nivel social,

existen otros comportamientos que van en contra de esos supuestos. En este

punto cabe recordar que, quienes defienden a las teorías neoclásicas no

pretender que los supuestos recién mencionados sean considerados reales, sino

que indican que su teoría tiene un gran poder explicativo o capacidad predictiva,

y gracias al uso de esos supuestos, logra una consistencia lógica y la utilización

del método deductivo. Milton Friedman (Friedman, Milton 1953, “Essays in

Positive Economics”), señaló que los supuestos son sólo útiles como

instrumentos para formular conclusiones que puedan ser validadas

empíricamente. Las teorías no se deben juzgar por sus supuestos, sino por la

validación empírica.

Ampliación de la Teoría Neoclásica del Consumidor

Algunas respuestas por parte de autores neoclásicos amplían las premisas

neoclásicas, para enriquecer el modelo de forma que permita explicar

comportamientos que se observan en la realidad y que son incompatibles con el

modelo neoclásico tradicional.

Algunas variaciones a la teoría neoclásica son:

El comportamiento egoísta puede ser sustituido por el comportamiento influido

por el grupo social sin tener que eliminar el supuesto de racionalidad.

Se sustituye el supuesto de información perfecta por el de información

imperfecta. De este modo se explican comportamientos por parte de la oferta,

como ser la diferenciación de productos, publicidad, etc. Una rama de la

economía, la economía de la información, se encarga de analizar como la

información afecta las decisiones económicas.

También se incluyen elementos socio psicológicos que explicarían porqué

elecciones individuales, que a priori parecieran incompatibles con sus



38

preferencias, de hecho no lo son, porque el individuo, inconscientemente,

modificaría su percepción de la realidad para ajustarla a sus preferencias. Por

ejemplo, sobrevaloraría las virtudes de un nuevo automotor o justificaría sus

pautas de consumo mediante la publicidad.

TEORÍA POSTKEYNESIANA DEL CONSUMIDOR

La teoría del consumidor postkeynesiana difiere abruptamente de la anterior al

admitir que las preferencias tienen una estructura lexicográfica incompatible con

la existencia de una función de utilidad escalar. Así el consumidor dividiría los

bienes entre categorías y pre asignaría una parte de la renta a cada categoría

distribuyendo entre los bienes de cada categoría posteriormente el presupuesto.

Existe una cierta evidencia empírica de que los consumidores gastan su dinero

de esta manera. Las ideas básicas proceden de Nicholas Georgescu-Roegen y

Herbert Simon de la escuela behaviorista. Los principios básicos son:

Racionalidad procedimental

Se ha comprobado empíricamente que la gran mayoría de decisiones de los

consumidores son espontáneas y se basan en rutinas o procedimientos que no

atiende a más de uno o dos criterios. Los consumidores no examinan

sistemáticamente todas las opciones posibles, salvo para ciertos bienes. Los

procedimientos dependen mucho más de la costumbre previa que del análisis

racional de todas las posibilidades. Ese medio para decidir, llamado racionalidad

procedimental, proporciona un medio rápido y sencillo de tomar decisiones, un

procedimiento de optimización riguroso entre todas las posibilidades podría ser

inadecuado. Por tanto, podemos decir, que un consumidor con información

limitada y conocimientos limitados está siendo racional al escoger métodos

procedimentales de elección, pero este tipo de racionalidad no es la racionalidad

optimizadora que presupone la teoría neoclásica.



39

Saciedad o saturación

Más allá de cierto umbral finito consumido, una necesidad queda satisfecha y

consumir más unidades asociadas a esa necesidad no aporta ninguna

satisfacción adicional. Eso implica matemáticamente que a partir de cierto valor

finito de la cantidad consumida la derivada de la utilidad marginal se anula

idénticamente. Las consecuencias de este principio han sido analizadas por

Georgescu-Roegen.

Separación

De acuerdo con este principio introducido por Lancaster, el consumidor subdivide

sus elecciones y necesidades en diversas categorías, débilmente relacionadas

unas con otras. Eso implica que los cambios en los índices de precios de un tipo

de productos asociados a determinadas necesidades, no afecta prácticamente a

las cantidades consumidas de otras categorías, ya que las categorías son

básicamente independientes. Así difícilmente una cantidad insuficiente de

alimento puede ser compensada por una mayor cantidad de oferta cultural, dado

que probablemente el alimento y el deseo de ocio pertenecen a categorías

diferentes de deseos y necesidades.

Este principio postkeynesiano contrasta con las hipótesis típicas de la teoría

neoclásica donde cualquier disminución en la cantidad proveída para una

necesidad puede ser compensada por una cantidad superior de otro producto.

Subordinación

Artículo principal: Pirámide de Maslow

Las necesidades son a menudo jerarquizadas, subordinadas unas a otras. Este

principio se asocia a menudo a la pirámide de necesidades de Abraham Maslow.

Según el principio de subordinación la distribución del presupuesto no consiste

en maximizar una utilidad entre bienes disponibles, sino que los bienes situados

en un nivel jerárquico no son consumidos a menos que estén mínimamente

satisfechas las necesidades de bienes de los niveles jerárquicos inferiores. Esto

puede implicar en algunos casos que orden de preferencias de combinaciones

de bienes siga un orden lexicográfico. Si eso sucede entonces la función de

utilidad asociada a la utilidad marginal tiene que estar representada por un vector



40

cada una de cuyas componentes estaría asociada a un determinado nivel

jerárquico de necesidades.

Crecimiento

Este principio tratado por Georgescu-Roegen y Pasinetti establece, que el

tiempo y el crecimiento de la renta disponible para un consumidor hacen que sus

preferencias evolucionen escalonadamente y el acceder a niveles de renta

superiores hace que se consideren necesidades que previamente no habían sido

consideradas.

Dependencia

El principio de dependencia es el reconocimiento de que los gustos dependen

de la publicidad, las modas, el grupo social al que pertenece el agente

económico, y no simplemente de unos gustos autónomos objetivos. Este

principio fue señalado inicialmente por John Kenneth Galbraith.

Herencia

El principio de herencia establece que las preferencias actuales de un

consumidor dependen de su historia pasada de consumo. Es decir, las

elecciones de hoy están condicionadas por las elecciones de ayer. Esto hace

que la dinámica de consumo a lo largo del tiempo, no depende de maximizar una

función de utilidad objetiva e inmutable, sino que nuestra historia de elecciones

pasadas puede ser lo más determinante en la configuración de nuestros gustos

actuales. Esto hace que las preferencias de los agentes económicos sean

altamente dependientes de su historia vital.

TEORIA DEL PRODUCTOR

En contraste a la teoría del consumidor, tenemos la teoría del productor que es

uno de los temas microeconómicos más importantes y se centra en las

preferencias, la demanda y conducta de los consumidores. Bajo los supuestos

que engloban a la teoría del productor se puede analizar la oferta y conducta de

los productores.

En la teoría del productor nos preguntamos lo siguiente:

¿Cómo se organizan las empresas?



41

¿Cómo toman las decisiones de producir, no producir, o cuándo y cuánto

producir?

¿Cómo varían sus costos?

Al igual que la teoría del consumidor, las decisiones que toman los productores

de los bienes y servicios son optimizadoras.

Por el lado del productor analiza su costo de oportunidad con los precios de los

factores para poder crear sus productos, es decir, cuanto le cuesta n unidades

de trabajo y n unidades de Capital para producir y que a su vez incurra en el

mínimo costo para maximizar su beneficio.

Lo anterior se formula de la siguiente forma:

Beneficio de la empresa = Ingreso (productos * precios) – Costos (K

capital, L trabajo)

Como se mencionó anteriormente, la premisa de la empresa es maximizar sus

beneficios y minimizar los costos.

En importante destacar que bajo los supuestos de la teoría neoclásica del

productor, que es el paradigma vigente, no se contemplan pujas ya que la

distribución de ingresos de la sociedad se da en un ambiente de libre mercado,

armónica y sin conflictos, en la cual cada individuo recibe su ingreso según su

aporte al proceso económico. De esta manera, todo queda acotado a que el

aumento de los factores dependerá exclusivamente de la productividad marginal

que determina el precio de los mismos.

Al asumir la teoría neoclásica del productor y el libre mercado entonces la

intervención del Estado se descarta ya que su intervención provocaría imponer

impuestos al ahorro empresarial lo que limita la posibilidad de inversión.

Recordemos que parte de los conceptos fundamentales de la corriente

neoclásica es la no intervención del Estado y el libre mercado.

De esta manera sintetizamos la premisa de la empresa bajo la teoría

desarrollada en este artículo:

Maximizar Beneficios.

Minimizar Costos.

BENEFICIO DE LA EMPRESA

Cuando hablamos de beneficio nos referimos al remanente obtenido entre el

precio y el costo de producir. Si queremos tener más beneficios entonces



42

estamos hablando de que queremos maximizarlos; maximizar los beneficios se

refiere a alcanzar un nivel de producción de manera tal de que se obtenga el

costo medio mínimo y el beneficio medio máximo, esto es bajo conceptos

microeconómicos.

Ahora, tenemos que cuando nos encontramos en un mercado de libre

competencia, los precios se asumen como dado, debido a que es resultado del

mercado. De esta manera, la maximización del beneficio se alcanza minimizando

los costos de la producción.

Para obtener lo anterior debemos de resolver el problema de optimización, esto,

resolviéndolo matemáticamente no es más que el producto resultante del nivel

de producción por el precio se obtiene el beneficio total.

Para alcanzar ese objetivo se parten con los siguientes datos o conceptos.

Precio de Mercado.

Estructura de Costos de la Empresa.

Precio es igual al Ingreso Medio e Ingreso Marginal.

Beneficio Medio.

Beneficio: Medio, Extraordinario, Perdidas.

Para obtener el beneficio debemos de efectuar una resta del ingreso total menos

los costos totales, es así como podemos indicar que tipo de beneficio tenemos:

Si el beneficio total = costo total entonces tenemos un beneficio normal.

Si el beneficio total > costo total entonces tenemos un beneficio

extraordinario.

Si el beneficio total < costo total entonces tenemos pérdidas.



43

CAPITULO III

EVIDENCIA EMPÍRICA O CASO RELACIONADO CON LA EXPERIENCIA

LABORAL

En mi experiencia laboral trabajando 4 años en el BANCO DE CRÉDITO, donde

los procesos operativos son más automatizados, haciendo más ágil las

operaciones, me encontré con otra realidad en MiBanco tanto en los procesos

operativos, asignación de responsabilidades e interpretación de las normas.

Dichos procesos generaban mayor gasto tanto de recursos como de potencial

humano, pasare a explicar las dificultades que encontré:

Malos tiempos de respuesta

Malas prácticas

Procesos ineficientes

Herramientas inadecuadas

PROBLEMA

¿Cómo mejorar los procesos en el área de operaciones de mi banco AG EL

PORVENIR utilizando la metodología LEAN?

OBJETIVO GENERAL

Implementar la metodología Lean en el área de operaciones de Mibanco AG. EL

PORVENIR para optimizar los procesos y corregir el flujo de trabajo vigente,

mejorar tiempos de respuesta, calidad y rendimiento laboral, evitando

desperdicios y costos innecesarios, aplicando la técnica Kaizen



44

OBJETIVOS ESPECIFICOS

Realizar los flujogramas de los procesos del área, para identificar el flujo

de información de cada uno de ellos y establecer las actividades críticas.

Corregir el flujo de trabajo vigente que permitan contribuir a mejorar los

tiempos de atención, calidad y rendimiento laboral, evitando desperdicios

y costos innecesarios.

Promover la implementación de la metodología lean en las demás áreas

de la empresa como herramienta de mejora en los procesos

administrativos.

METODOLOGÍA:

Método de la observación científica

Permite la percepción directa del objeto de investigación, es consciente; y se

orienta hacia un objetivo o fin determinado.

HERRAMIENTA DE INVESTIGACIÓN:

Técnica del Kaizen

La acción del cambio y el mejoramiento continuo, gradual y ordenado.

Adoptar el kaizen es asumir la cultura de mejoramiento continuo que se

centra en la eliminación de los desperdicios y en los despilfarros de los

sistemas productivos. Se trata de un reto continuo para mejorar los

estándares.

Se considera las siguientes etapas para el desarrollo del informe:

1. Planear cómo aplicar la mejora a determinado proceso

2. Las acciones consideradas deben ejecutarse en tiempo y forma.

3. Comparar los resultados obtenidos con los estándares mínimos

esperados.

4. Evaluar cada uno de los aspectos del proceso con tal de encontrar

qué debe mantenerse y qué mejorarse.



45

INICIO

CLIENTE INGRESA AL BANCO

SACA TICKET

ESPERA SU TURNO

SEGÚN EL ORDEN DE LLAM ADO

DE TICKET

SE RECIBE AL CLIENTE EN VENTANILLA

SOLICITANDO OPERACIÓN DE DEPÓSITO

SOLICITA DOCUM ENTO DE IDENTIDAD

SOLICITA AL CLIENTE DESLIZAR SU TD POR

EL PIN PAD

DEPÓSITO EN EFECTIVO DEPÓSITO CON CHEQUE LLENA FORM ULARIO FUE

RECIBIR Y CONTAR EL DINERO DEL CLIENTE

DINERO CONFORM E SE ENCONTRO PRESUNTO BILLETE FALSO LLENA FORM ULARIO SOLICITA V°B° AL SUPERVISOR GENERA Y EM ITE FORM ULARIO

DETECCIÓN DE BILLETE

CONFIRM AR TRANSSACCIÓN EN EL SISTEM A

EL M ONTO ES M ENOR A $500 O SU EQUIVALENTE SOLICITA LLENAR EL FORM ULARIO

EN SOLES DE M ENOR CUANTÍA

SE ENTREGA VOUCHER

EM ITIDO AL CLIENTE

Flujograma 1. Actual Proceso - Operación de Depósito

INICIO

FIN

NO

SI

NO

SI

SI

NO



46

INICIO


SACA TICKET

ESPERA SU TURNO


DE TICKET


SOLICITANDO OPERACIÓN DE RETIRO



EL PIN PAD SI SI

LAS FIRM AS SE ENCUENTRAN M ONTO M AYOR A $1000 SELECIONA LA CUENTA A DEBITAR COM PLETAR FORM ULARIO

VERIFICAR FIRM AS EN EL SISTEM A CONFORM ES Y M ENOR A $10,000 Y REGISTRA M ONTO EN EL SISTEM A DE M ENOR CUANTIA

NO NO

EXPLICAR AL CLIENTE M OTIVOS

DEL RECHAZO M ONTO M AYOR A

$10,0000

GENERA Y EM ITE

FORM ULARIO M AYOR CUANTIA

SOLICITA FIRM A AL CLIENTE

AUTORIZA ASIENTO EN EL

SISTEM A

INGRESA A LA BANDEJA

DE ASIENTOS

CONFIRM A TRANSACCION

PENDIENTE

ENTREGA DINERO Y VOUCHER

CORRESPONDIENTE

AL CLIENTE

Flujograma 2. Actual Proceso - Operación de Retiros

INICIO

FIN



47

INICIO


SACA TICKET

ESPERA SU TURNO


DE TICKET


SOLICITANDO OPERACIÓN DE DESEM BOLSO


REGISTRA EL N° DE DNI O N° DE ORDEN DE PAGO

IM PRIM E DOS VOUCHERS Y SOLICITA FIRM A

VERIFICA FIRM A Y DNI, ENTREGA VOUCHER Y EFECTIVO

NO GUARDA VOUCHER DE DESEM BOLSO

CLIENTE SOLICITA FIRM ADO PARA EL CUADRE DEL DIA

SELLO FECHADOR Y VISTO DEL

RECIBIDOR PAGADOR

COLOCA SELLO FECHADOR Y VISTO EN EL REVERSO

DEL VOUCHER Y ENTREGA AL CLIENTE

Flujograma 3. Actual Proceso - Operación Desembolso

INICIO

SI

FIN



48

INICIO



SOLICITANDO OPERACIÓN DE DEPOSITO



EL PIN PAD

DEPÓSITO EN EFECTIVO DEPÓSITO CON CHEQUE LLENA FORM ULARIO FUE

RECIBIR Y CONTAR EL DINERO DEL CLIENTE

DINERO CONFORM E SE ENCONTRO PRESUNTO BILLETE FALSO LLENA FORM ULARIO SE ENTREGA VOUCHER

DETECCIÓN DE BILLETE EM ITIDO AL CLIENTE

CONFIRM AR TRANSSACCIÓN EN EL SISTEM A

EL M ONTO ES M ENOR A $1000 O SU EQUIVALENTE SOLICITA LLENAR EL FORM ULARIO

EN SOLES DE M ENOR CUANTÍA

Flujograma 4. Propuesta del Proceso de Depósito

INICIO

FIN

NO

SI

NO

SI

SI

NO



49

INICIO



SOLICITANDO OPERACIÓN DE RETIRO

SOLICITA AL CLIENTE PASAR

RETIRO CON TARJETA TARJETA Y M ARCAR CLAVE

SOLICITA DOCUM ENTO DE IDENTIDAD SELECIONA LA CUENTA A DEBITAR

Y REGISTRA M ONTO EN EL SISTEM A

INGRESA N° DE CTA A DEBITAR

SE VALIDAN FIRM AS

LAS FIRM AS SE ENCUENTRAN M ONTO M AYOR A $1000 SOLICITA DNI

CONFORM ES Y M ENOR A $10,000

EXPLICAR AL CLIENTE M OTIVOS

DEL RECHAZO M ONTO M AYOR A

$10,0000

GENERA Y EM ITE

FORM ULARIO M AYOR CUANTIA

SOLICITA FIRM A AL CLIENTE

ENTREGA DINERO Y VOUCHER

CORRESPONDIENTE

AL CLIENTE

Flujograma 5. Propuesta del Proceso de Retiro

INICIO

SI

NO

FIN

NO

SI



50

INICIO



SOLICITANDO OPERACIÓN DE DESEM BOLSO

SOLICITA DNI

VERIFICA FIRM A Y DNI, ENTREGA VOUCHER Y EFECTIVO

NO GUARDA VOUCHER DE DESEM BOLSO

CLIENTE SOLICITA FIRM ADO PARA EL CUADRE DEL DIA

SELLO FECHADOR Y VISTO DEL

RECIBIDOR PAGADOR

COLOCA SELLO FECHADOR Y VISTO EN EL REVERSO

DEL VOUCHER Y ENTREGA AL CLIENTE

Flujograma 6. Propuesta del Proceso de Desembolso

INICIO

SI

FIN



51

TIEMPOS DE ESPERA

Con respecto a los tiempos de respuesta, después de realizar un sondeo con

los clientes que eran atendidos en ventanilla, nos dimos con la sorpresa que las

personas se quejaban de los tiempos de espera de tickets, ya que el cajero no

llamaba a otro ticket ni bien terminaba la atención con un cliente, esto debido a

varios factores (recuento de fajos, ir a los servicios higiénicos, etc), o a veces

se colaban personas, familiares.

Propongo la utilización de colas con lo cual el tiempo de espera de los clientes

disminuye debido a la afluencia de los procesos, no hay tiempos muertos, la

personas son atendidas según su orden de llegada.

TIPO

DESCRIPCION

COLA

Se garantiza que se atenderá en estricto orden de llegada.

La existencia de una única cola elimina la sensación del cliente de haber elegido la cola más lenta.

Se beneficia la privacidad pues la transacción se realiza sin otra persona detrás del cliente que está siendo atendido.

TICKET DE ATENCIÓN

Es una variación de la configuración de cola única (se saca un ticket con el número que indica el orden en la cola).

No hay necesidad de formar la cola físicamente.

Los clientes deben estar atentos a que se muestre su número pues pueden perder el turno de atención.

Tabla 3. Diferencias entre cola y ticket de atención, elaboración propia.



52

DISTRIBUCION DE ESPACIOS

Rediseño de la distribución interna de la agencia, consiguiendo una mejor forma

de trabajo en equipo de toda la agencia, priorizando la atención comercial al

cliente. El uso de señalización y la filtración de los procesos hicieron que cada

cliente que llegara a la agencia sepa exactamente a donde dirigirse. El cliente

sacaba ticket y esperaba su turno, al tocarle su número la operación que quería

realizar no podía hacerlo en ventanilla y tenía que volver a sacar otro ticket para

ser atendido en el área correspondiente.

Propongo ante esta problemática un encargado de piso, quien abordaría al

cliente ni bien entre a la oficina para preguntarle qué operación realizaría y ser

derivado al área respectiva. Esto beneficiaria a ambas partes ya que cliente seria

atendido a la brevedad posible haciendo más placentera su paso por la oficina,

y para nosotros mejoraría nuestro índice de calidad.

PROCESOS INEFICIENTES

Agilización en los procesos de desembolso, al ver que se congestionaba las

aprobaciones se vieron en la necesidad de contar con 2 Jefes de Negocios, son

las personas encargadas de dar el VB a las operaciones de créditos

(dependiendo de la cantidad de asesores en la oficina), con lo cual se hizo más

fluido la revisión y aprobación de los expedientes a desembolsar; luego eran

derivados a caja para toma de firmas y llenado de seguros si se requería. Esto

origina una demora sustancial en la atención de los clientes, ya que el cajero era

el encargado de explicar y llenar los formatos del crédito, lo que originaba que

en las horas puntas se aglomerara la gente haciendo la experiencia de las

personas en el banco un poco tediosa.

Propongo que este proceso de tomas de firma sea realizado en el área de

atención al cliente, también llamada Plataforma ahí se explicaría con mayor

calma y detalle todo lo concerniente al crédito (cronograma de pago, seguros,

etc).



53

Adicionalmente, en la tabla se puede observar algunas deficiencias, que pueden

ser subsanadas con las propuestas realizadas.

MIBANCO

PROPUESTAS PARA MIBANCO

Personal de representantes de

servicio constantes durante el día.

Personal de representantes de

servicio con base a la demanda de

cada oficina.

Congestionamiento en atención al

cliente la mayor parte del día.

Incremento de EVS alineado a las

necesidades de cada oficina.

Esfuerzos nulos para derivar a

canales alternos.

Derivaciones para retiros o pagos de

préstamos por montos menores.

Tabla 4. Propuestas para mejora de procesos, elaboración propia

Por último, las propuestas establecidas deberían ser tomadas como ejemplo

(en capacitaciones y reuniones), por parte de las demás áreas de la oficina,

para poder mejorar sus procesos y eso genere mayor rentabilidad a la

empresa.



54

CAPITULO IV

EVALUACION CRÍTICA DE LA FORMACIÓN UNIVERSITARIA

A luz de mi formación y experiencia laboral en Banca Financiera, me permito

realizar una evaluación crítica sobre mi formación universitaria y algunas

propuestas de mejoramiento para la escuela.

1. Como futuros Economistas, creo que debemos ser orientados a la

formación gerencial y de liderazgo. Se debería dictar cursos y talleres de

tal manera que refuerce el trabajo en equipo y gestión de personas a fin

de poder lograr nuestros objetivos.

2. En el campo laboral, nos enfrentamos directamente a Administradores,

Contadores, Ingenieros Industriales, entre otros; en este campo podemos

marcar una diferencia mediante nuestra capacidad de vender y negociar,

que es hoy en día la base de nuestro trabajo. Debería ser de mucha

utilidad que en la misma universidad se dicten cursos sobre técnicas de

venta y negociación.

3. La generación de convenios con las empresas financieras para que

puedan dar charlas, capacitaciones a fin de poder tener mayores armas

en la aplicación de nuestros conocimientos en el día a día.



55

CONCLUSIONES

Se demostró que la metodología Lean es aplicable a cualquier sistema

empresarial independientemente de su tamaño o dedicación, la cual establece

nuevas condiciones para la administración en busca de la mejora continua y

optimización de sus procesos.

Para nuestro caso el conocimiento teórico apoyo los conceptos de Lean, sobre

los cuales se estructuro este trabajo, solo resta introducirlo en Mibanco, ya que

será útil para ser aplicable a diferentes áreas de la misma.

Además de lo anterior, considérese la posibilidad de que los tiempos tiendan a

reducirse significativamente, ya que con la reestructuración de adecuados

procedimientos se permitirá acelerar el proceso mismo dando facilidades de

entendimiento, efectividad y desarrollo.



56

BIBLIOGRAFIA

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Logística. Obtenido de http://revistalogistec.com/index.php/logistica/94-

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JEAN FRANCO MENDOZA RIERA Bachiller en Ciencias …

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