JICA

Módulo 3Administración de Recursos

Humanos

En la elaboración deeste materialcolaboró:

DesarrolloTecnológico deNegocios SC

Lic. Juana OliverTelis

Estos materiales son propiedad de JICA (Agencia deCooperación Internacional del Japón) con derecho de usoautorizado para la Secretaría de Economía, por lo cual nopodrán ser utilizados para su reproducción parcial o totalsin autorización previa por escrito, de esta última.

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______________________________________________________________________________ Módulo II. Administración

Módulo 3Administración de Recursos Humanos

Objetivo general del módulo.

Al finalizar el módulo el participante será capaz de identificar los aspectos relevantesdel área de recursos humanos, para poder aplicar un diagnóstico y proponerpropuestas de mejora en una PyME.

3. Administración de Recursos Humanos

3.1Introducción a la administración de Recursos Humanos (ARH)3.1.1Conceptos de administración de recursos humanos. ............... 33.1.2Objetivo de la gestión del talento humano. ............................... 33.1.3 Procesos de la gestión del talento humano. ............................ 43.1.4 Planeación estratégica de recursos humanos. ........................ 5

3.2 Sistema de administración gestión de recursos humanos. . 83.2.1 Admisión de personas. ............................................................. 83.2.1.1 Introducción............................................................................................ 83.2.1.2 Reclutamiento......................................................................................... 93.2.1.3 Selección............................................................................................. 123.2.1.4 Contratación. ........................................................................................ 17

3.2.2 Integración de personas. ........................................................ 193.2.2.1Orientación de personas. ...................................................................... 193.2.2.2 Diseño de puesto.................................................................................. 223.2.2.3 Evaluación del desempeño. ................................................................. 27

3.2.3 Compensación de personas. .................................................. 313.2.3.1 Remuneración. ..................................................................................... 313.2.3.2 Valuación de puestos ........................................................................... 333.2.3.3 Servicios y prestaciones....................................................................... 38

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Programa Consultores PYME con Metodología JICA_________________________________________________________

3.2.4 Motivación. .............................................................................. 403.2.5 Nómina.................................................................................... 423.2.5.1 Objetivo ................................................................................................ 423.2.5.2 Información mínima que debe contener una nómina............................ 42

3.2.6 Desarrollo de personas........................................................... 443.2.6.1 Capacitación y desarrollo ..................................................................... 443.2.6.2 Desarrollo de recursos humanos. (Plan de vida y carrera)................... 513.2.6.3 Comunicación....................................................................................... 52

3.2.7 Higiene, seguridad y calidad de vida...................................... 563.2.7.1 Higiene laboral...................................................................................... 563.2.7.2 Seguridad en el trabajo. ....................................................................... 573.2.7.3 Calidad de vida en el trabajo. ............................................................... 59

3.2.8 Ambiente laboral. .................................................................... 613.2.8.1 Principios generales. ............................................................................ 613.2.8.2 El ambiente de trabajo en una empresa............................................... 623.2.8.3 Factores que determinan el clima de trabajo en la empresa. ............... 633.2.8.4 ¿Cómo identificar el clima organizacional de la empresa?.................. 653.2.8.5 Salida de personal................................................................................ 66

Bibliografía ..................................................................................... 67



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3. Administración de Recursos Humanos

3.1 Introducción a la administración de RecursosHumanos (ARH)

3.1.1 Conceptos de administración de recursos humanos.

“La administración de los recursos humanos (ARH) es el conjunto de políticas yprácticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionadoscon las personas o recursos humanos, incluidos reclutamiento, selección,capacitación, recompensas y evaluación del desempeño”.

“La ARH es una función administrativa dedicada a la adquisición, entrenamiento,evaluación y remuneración de los empleados. En cierto sentido todos los gerentesson gerentes de personas porque están involucrados en actividades comoreclutamiento, entrevistas, selección y entrenamiento”

“La ARH es un conjunto de decisiones integradas sobre las relaciones de empleoque influyen en la eficacia de los empleados y las organizaciones”

“La ARH es una función de la organización relacionada con la provisión, elentrenamiento, el desarrollo, la motivación y el mantenimiento de los empleados”

Durante muchos años existió la creencia generalizada de que el obstáculo para eldesarrollo de la industria era el capital. Sin embargo, la incapacidad de una empresapara reclutar y mantener una buena fuerza laboral es el principal obstáculo para laproducción.

3.1.2 Objetivo de la gestión del talento humano.

Las personas constituyen el principal activo de la organización. Las organizacionesexitosas perciben que sólo pueden crecer, prosperar y mantener su continuidad sison capaces de optimizar el retorno sobre las inversiones de todos los socios, enespecial de los empleados. Cuando una organización está orientada hacia laspersonas, su filosofía general y su cultura organizacional se refleja en ese enfoque.



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Las personas pueden aumentar y disminuir las fortalezas y debilidades de unaorganización dependiendo la manera como se les trate. Para que los objetivos del lagestión del talento humano puedan alcanzarse es necesario que los responsablestraten a las personas como elementos básicos de la eficacia de la empresa.

La ARH debe contribuir a la eficacia de la empresa a través de los siguientes medios:

1.2.3.4.5.6.7.

Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión.Proporcionar competitividad a la organización.Suministrar a la organización empleados bien entrenados y motivados.Permitir la autorrealización y satisfacción de los empleados en el trabajo.Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo.Administrar el cambio.Establecer políticas éticas y desarrollar comportamientos socialmenteresponsables.

La administración de recursos humanos, es una función operacional relativamentereciente. En México, el profesional de recursos humanos es un administradorlocalizado en grandes y medianas organizaciones y excepcionalmente en microempresas. Sin embargo, la administración de personal es perfectamente aplicable acualquier tipo y tamaño de organismo social.

3.1.3 Procesos de la gestión del talento humano.

Las políticas y prácticas de la gestión del talento humano se pueden resumir en 6proceso básicos:

1. Admisión de personas: proceso utilizado para incluir nuevas personas en laempresa. Incluyen reclutamiento y selección de personas.

2. Aplicación de personas: proceso utilizado para diseñar las actividades que laspersonas realizarán en la empresa, orientar y acompañar su desempeño.Incluyen diseño organizacional y diseño de puestos, análisis y descripción depuestos, orientación de las personas y evaluación del desempeño.

3. Compensación de personas: proceso utilizado para incentivar a las personas ysatisfacer sus necesidades más sentidas. Incluye recompensas, remuneracióny beneficios, y servicios sociales.

4. Desarrollo de personas: proceso empleado para capacitar e incrementar eldesarrollo profesional y personal de los empleados. Incluyen entrenamiento,programas de cambio y desarrollo de carrera y programas de comunicación eintegración.



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5. Mantenimiento de personas: procesos utilizados para crear condicionesambientales y psicológicas satisfactorias para las actividades de las personas.Incluye administración de la disciplina, higiene, seguridad y calidad de vida, ymantenimiento de las relaciones sindicales.

6. Evaluación de personas. Proceso empleado para acompañar y controlar lasactividades de las personas y verificar resultados. Incluye bases de datos ysistemas de información gerencial.

3.1.4 Planeación estratégica de recursos humanos.

Uno de los aspectos más importantes de la estrategia de la empresa es suarticulación con la función de la gestión del talento humano. En otras palabras comotraducir los objetivos y estrategias de la empresa en objetivos y estrategias de RH, locual se logra mediante la planeación estratégica de RH.

Esta planeación hace referencia al proceso de formulación de estrategias depersonal, establecimiento de programas o tácticas para su aplicación. Con ello sepretende desarrollar una visión de donde debe situarse la compañía y cómo puedeutilizar los recursos humanos para alcanzar esa visión.

En la actualidad los niveles de competitividad y rentabilidad de una empresa seapoyan cada vez más en la identificación sistemática de las fortalezas y debilidadesinternas de la empresa así como de las oportunidades y amenazas del entornoexterno de la misma, que permitan al empresario identificar factores críticos y tomardecisiones que, en el caso del área de recursos humanos lo lleven a elegir, capacitar,desarrollar, motivar al personal hacia el logro de la misión organizacional.

Para ello es necesario conocer con qué personal se cuenta, cuáles son suscaracterísticas: edad, sexo, escolaridad, experiencia laboral, aspectos familiares,entre otros; así como sus capacidades y habilidades. El documento que integra estainformación se conoce como inventario de recursos humanos, con el cual elempresario tendrá información que le permitirá aprovechar creativamente el capitalhumano en beneficio tanto de ellos, como de la misma empresa favoreciendo unmayor sentido de identidad o pertenencia y colaboración interna.



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La planeación estratégica de RH debe ser parte integral de la planeación estratégicade la organización. Ackoff señala tres tipos de filosofía de planeación estratégica:

1. Planeación conservadora. Orientada a hacia la estabilidad y mantenimiento dela situación existente.

2. Planeación optimizadora, orientada hacia la adaptabilidad e innovación de laorganización.

3. Planeación prospectiva. Orientada hacia la contingencia y el futuro de laorganización.

El consultor podrá recomendar al empresario algunas estrategias para anticiparse alas necesidades futuras de personal, por ejemplo identificar los puestos que en elfuturo va a requerir la empresa de acuerdo a las estrategias de mejora que decida elempresario para su negocio como por ejemplo: planes de crecimiento, diversificaciónde producto, captación de nichos de mercados, etc.

Una estrategia para acelerar la competitividad organizacional desde el enfoque deadministración de recursos humanos es la herramienta gerencial conocida comobenchmarking que consiste en identificar qué organizaciones son reconocidas comolas que realizan las mejores prácticas en lo que a recursos humanos se refiere, conel fin de analizar cómo están sus procesos, prácticas y sistemas de trabajo, de quémanera pueden identificar el valor agregado de su labor y su mejor costo beneficio,de acuerdo a los resultados de su organización y cuál es el impacto directo en lasutilidades.

Factores que intervienen en la planeación de los recursos humanos.

Las personas no siempre trabajan exactamente lo que se espera de ellas, puestoque se atrasan o faltan al trabajo, pierden días de trabajo por enfermedad o porcumplir compromisos personales que sólo pueden ser atendidos en horarios deservicio, sufren accidentes y deben disfrutar vacaciones. Por consiguiente esnecesario tener en cuenta los índices de ausentismo y rotación de personal paraelaborar la planeación de los recursos humanos.

Ausentismo.

Es la frecuencia o la duración del tiempo de trabajo perdido cuando los empleadosno se presentan al trabajo. El ausentismo constituye el tiempo que dura la ausenciade los empleados, sea por falta, retraso o algún otro motivo. El índice se calcula de lasiguiente forma



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Número de personas/días de trabajo

Índice de ausentismo=perdidos en el mes.Número de empleados x número dedías de trabajo al mes

Rotación de personal.

La rotación de personal es la salida de algunos empleados y la entrada de otros parasustituirlos en el trabajo. La rotación es costosa para la empresa ya que incluye loscostos de reclutamiento, selección, entrenamiento de los empleados nuevos, y los dedesvinculación (renuncia o despido) de los empleados salientes, impidiendo ademáscumplir con los programas y metas de producción, ventas, calidad y desarrollo depersonal.

Se define como el porcentaje de empleados que por diversas causas abandonan sutrabajo permanentemente, cuando aún su contrato está vigente y la empresarequiere de sus servicios; activando el proceso de integración de nuevos empleadospara que desempeñen las actividades de los puestos vacantes.

La fórmula para calcular el índice de rotación es:

Rotación = número de bajas en el período calculado x 100promedio de personas que trabajan en el periodo calculado

La rotación no es una causa, sino un efecto de algunas variables externas e internas.Entre las variables internas están la política salarial y de beneficios que ofrece laorganización, el estilo gerencial, la oportunidad de crecimiento interno, el diseño depuestos, las relaciones humanas, las condiciones físicas y psicológicas de trabajo. Laestructura y la cultura organizacional, tienen que ver en gran parte con estasvariables internas. En las variables externas están la situación de la oferta y lademanda del mercado laboral de los RH, la coyuntura económica, las oportunidadesde empleo en el mercado laboral, etc.

Resulta conveniente para el empresario, reducir al mínimo el índice de rotación ycomo reto atacar este problema y realizar esfuerzos para mantener un nivel óptimode rotación dependiendo de las características y contexto de la empresa.



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3.2 Sistema de administración gestión de recursoshumanos

Un sistema consta de dos o más partes (subsistemas) que interactúan entre sí, peroque poseen respectivamente límites claros y precisos.

Las actividades de administración de recursos humanos constituyen un sistemacompuesto de elementos claramente definidos como lo ilustra la siguiente figura:

Admisiónde

personas

ColocaciónAmbiente

laboral

Desarrollode

Objetivos dela ARH

depersonas

Compen-sación depersonas

personas

En los siguientes capítulos se abordará cada uno de los subsistemas que conformanel modelo de administración de recursos humanos.

3.2.1 Admisión de personas.

3.2.1.1 Introducción.Los procesos de admisión de personas constituyen las rutas de acceso de éstas a laorganización; representan la puerta de entrada, abierta sólo a los candidatoscapaces de adaptar sus características personales a las característicaspredominantes en la organización.



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El proceso de admisión es la búsqueda de la adecuación entre lo que pretende laempresa y lo que las personas ofrecen. Pero no solo las organizaciones escogen,también las personas eligen las organizaciones donde quieren trabajar. Enconsecuencia hay una elección recíproca: las organizaciones escogen a laspersonas que pretenden incorporar y las personas eligen a las empresas dondequieren trabajar.

El proceso de dotar de recursos humanos apropiados para la organización escomplejo y a veces un tanto subjetivo, sin embargo el área de recursos humanos sepuede apoyar de técnicas y herramientas que apoyen el proceso de reclutamiento,selección, contratación e inducción que juntos conforman el subsistema deintegración.

3.2.1.2 Reclutamiento.

1. Definición de reclutamiento.

Es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos potencialescalificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. El reclutamientofunciona como un proceso de comunicación: la organización divulga y ofreceoportunidades de trabajo, pero al mismo tiempo atrae candidatos para el procesoselectivo.

El reclutamiento puede ser interno y externo: el reclutamiento interno se aplica a loscandidatos que trabajan en la organización, es decir a los empleados, parapromoverlos o transferirlos a otras actividades más complejas o más innovadoras. Elreclutamiento externo se dirige a candidatos que están en el mercado de recursoshumanos fuera de la organización, para someterlos al proceso de selección depersonal.

2. Requisitos previos para el reclutamiento.

El proceso de reclutamiento comienza cuando existe un puesto vacante, ya sea denueva creación, o bien, resultado de alguna promoción interna, despido o retiro delpersonal. Antes de iniciar este proceso se debe identificar ciertos requisitos olineamientos que bien podrían traducirse a políticas, las cuales se deberán seguirdurante el desarrollo de este proceso.



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Los requisitos previos son los siguientes:

Política de personalLa requisición o solicitud al departamento de personal

Política de personal.

Las políticas de personal son los lineamientos que ayudan al responsable de estaárea a tomar decisiones que conlleven a obtener mejores resultados en las funcionesde recursos humanos. Por ejemplo: edad mínima y máxima para contratación delpersonal, lugar de origen de candidatos, preparación mínima indispensable, nivel decompensación salarial.

El objetivo principal de estos políticas es orientar al responsable de esta función,trátese del encargado de recursos humanos o bien el mismo empresario, en el casode las pequeñas empresas, sobre el tipo de conducta que deberá adoptar durante elproceso.

Requisición.

Este documento es una forma que contiene datos importantes sobre el puesto:

Unidad orgánicaEdad del candidatoGrado mínimo de estudiosExperienciaSalario

La requisición de personal la envía el departamento solicitante al área de recursoshumanos, con el propósito que en el tiempo justo y con base en las necesidadesespecificadas, se le suministre el personal necesario.

3. El proceso de reclutamiento de personal.

El reclutamiento es una actividad importante, debido a que cuanto mayor sea elnúmero de aspirantes más selectiva puede ser la contratación. Si solo se presentanuno o dos candidatos, lo más probable es que se contraten sin los requerimientos.



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Para mayor eficacia del reclutamiento, es determinante la anticipación con que sehayan previsto las necesidades. Esto permite escoger al personal más adecuadodisponible en el mercado de trabajo. No se debe desconocer que el reclutamientoimplica un costo por lo que debe de justificarse con un número apropiado deaspirantes.

Pasos para llevar a cabo el reclutamiento:

Identificar el puesto vacanteDeterminar las fuentes de reclutamiento para encontrar el tipo de personal que serequiere para el puesto.Elegir los medios para acercar a los candidatos y entusiasmarlos para que seinteresen a trabajar en la empresa.Cuando el candidato se presenta a solicitar el puesto, hacerle llenar una solicitudde empleo

Identificar el puesto vacante.

Es común en las pequeñas empresas que un puesto se identifique más con lapersona que lo desempeña, que con el puesto en sí mismo. Para realizar este pasoes necesario contar con los análisis de puestos actualizados y con estos elaborar larequisición del puesto. La requisición del puesto es un formato que contiene unresumen de las funciones principales del puesto, o sea de la descripción y unresumen de las características de la persona que debe ocupar el puesto, o sea elperfil del puesto.

Fuentes de reclutamiento.

Fuentes internas: son aquellas que sin necesidad de recurrir a personas o lugaresfuera de la empresa, proporcionan a esta personal requerido en el momentooportuno.

En las pequeñas y medianas empresas es común recurrir a familiares yrecomendados, sindicatos cuando se tiene, promociones o transferencias internas yel archivo de candidatos espontáneos.

Fuentes externas; son aquellas a las que se puede recurrir y son totalmente ajenas ala empresa, tales como los servicios estatales de empleo, agencias de colocación,asociaciones profesionales y laborales, bolsas de trabajo e inclusive la puerta de lacalle.



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Medios de reclutamiento.

Son aquellos medios de difusión que se utilizan para dar a conocer un puestovacante. Estos medios son de gran utilidad por su potencialidad de difusión, puespenetra en distintos ambientes. Entre otros se encuentran los medios impresos, radioy televisión.

Solicitud de empleo.

Cuando el candidato se presenta a solicitar el puesto se le hará llenar una solicitudde empleo, la cual consiste en un cuestionario, que contiene los datos relevantes delcandidato y tiene como finalidad recoger la información de acuerdo al perfil delpuesto. Los aspectos que contempla son los siguientes:

Datos personalesDatos escolaresExperiencia ocupacionalDatos familiaresReferencias personalesDatos generales

Existen formatos de solicitud de empleo ya diseñados, con los elementos mínimosnecesarios de cualquier candidato para cualquier empresa. También puede ser quela empresa diseñe sus propios formatos de solicitud de empleo de acuerdo a susnecesidades particulares.

Para algunos puestos gerenciales podrá sustituirse la solicitud de empleo por elcurrículum vitae del candidato.

Cuando el candidato entrega su solicitud de empleo o su currículum vitae, termina elproceso de reclutamiento.

3.2.1.3 Selección.

Si la tarea de reclutamiento es atraer mediante varias técnicas de divulgación,candidatos que posean los requisitos mínimos para ocupar el puesto vacante,entonces la tarea de selección es la de escoger, entre los candidatos que se hanreclutados, aquel que tenga mayores posibilidades de ajustarse al puesto vacante.



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1. Concepto de selección.

“Selección es el proceso mediante el cual una organización elige, entre una lista decandidatos, la persona que satisface mejor los criterios exigidos para ocupar el cargodisponible, considerando las actuales condiciones del mercado de recursoshumanos”

Si no hubiera diferencias individuales y todas las personas fuesen iguales yreuniesen las mismas condiciones para aprender y trabajar, la selección de personassería innecesaria, pero la variación humana es enorme: las diferencias personalestanto físicas (estatura, peso, complexión, fuerza, agudeza visual y auditiva,resistencia a la fatiga, etc.) Como psicológicas (temperamento, carácter, inteligencia,aptitudes, habilidades intelectuales, etc.) Llevan a las personas a comportarse demanera diferente a percibir situaciones de modo diferente y a desempeñarse demanera diferente.

La estimación anticipada de dos variables: tiempo de aprendizaje y nivel deejecución, es un aspecto importante en la selección de personal.

Selección como proceso de decisión y elección.

Después de la comparación entre las características exigidas por el cargo y lascaracterísticas ofrecida por los candidatos, puede ocurrir que varios de éstospresenten condiciones aproximadamente equivalentes que permitan señalarlos paraocupar el cargo vacantes. El órgano de selección no puede imponer al órganosolicitante la aceptación de los candidatos aprobados, sólo puede prestar serviciosespecializados, aplicar las técnicas de selección y recomendar aquellos candidatosque resulten más adecuados al puesto. Sin embargo la decisión final de aceptar orechazar candidatos es siempre potestad del área solicitante.

Selección como responsabilidad de la línea y función del staff de RH.



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Responsabilidad de la línea Función del staff de RH Decidir respecto a cubrir el puesto vacante

mediante la emisión de la solicitud deempleado.

Decidir respecto a las característicasbásicas de los candidatos.

Entrevistar a los candidatos. Evaluar y compara los candidatos mediante

los resultados de las entrevistas y las demástécnicas de selección.

Decidir respecto de la aprobación y elrechazo de los candidatos.

Escoger al candidato final al puesto.

Verificar el archivo de candidatos y ejecutarel proceso de reclutamiento.

Realizar las entrevistas de selección de loscandidatos que se presentan.

Desarrollar técnicas de selección másadecuadas.

Preparar y entrenar a los gerentes en lastécnicas para entrevistar candidatos.

Aplicar pruebas psicométricas o depersonalidad, si es necesario.

Asesorar a los gerentes en el proceso deselección.


2. Objetivos de la selección:

Escoger a las personas con más probabilidades para tener éxito en el puestoHacer concordar los requisitos del puesto con las capacidades de las personas.Cuidar que las personas que ingresen a la empresa compartan los valoresorganizacionales.

Llevar a cabo un proceso de selección en una empresa la beneficia a tener menorrotación de personal, menor ausentismo y un estado de ánimo más alto, a la vez quela persona tiene una mayor satisfacción en el trabajo.

La importancia de una buena selección radica en tener mejores expectativas de untrabajador en el desempeño de sus actividades dentro de la empresa, por lo tanto sedeben de considerar los siguientes aspectos:

Experiencia laboralTrayectoria académicaAspectos psicológicos

3. Proceso de selección.

El proceso de selección tiene varias etapas o fases secuenciales que atraviesan loscandidatos. Cada técnica proporciona cierta información sobre los candidatos, cuantomayor sea el número de técnicas de selección tanto mayor será la oportunidad deobtener información de selección para trabajar, mayor el tiempo y su costooperacional.



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Se habla de selección de personal en el momento en que se tienen los candidatosprobables para ocupar la vacante, estos deberán ser evaluados de manerasecuencial de acuerdo a la siguiente propuesta de orden lógico:

Depurar las solicitudes: revisar cada una de las solicitudes, analizar los datos decada candidato; se escogen las solicitudes que van más acordes con lasnecesidades de personal descritas en la requisición de personalEntrevista inicial: el primer contacto que se tiene con el candidato es en laentrevista inicial. Esta tiene como finalidad, verificar los datos obtenidos en lasolicitud, detectar conductas y ciertas características individuales del mismo.

Las preguntas más comunes en este proceso son las relativas a la experiencialaboral y motivos de salida de cada empleo, habilidades y conocimientos que posee,puesto y sueldo deseado, datos familiares y referencias personales, pasatiempos,metas y aspiraciones entre otras.

Esta entrevista misma que no debe durar más de 30 minutos sirve también paraproporcionar información con respecto a la vacante, como puede ser, sueldo,condiciones de trabajo entre otros aspectos. Si se solicitan documentos tales comotítulos, cartilla militar, etc., esta fase es la indicada para preguntar al candidato sicuenta con ellos.

Examen técnico: la evaluación técnica es un instrumento que permite comprobarsi el candidato cubre los conocimientos requeridos para cubrir el puesto vacante.El diseño del instrumento de medición se debe hacer acorde con losconocimientos requeridos para el puesto por lo que se requiere del apoyo de losexpertos del área para que proporcionen datos técnicos y con esto elaborar elexamen.

Evaluación psicológica: en estas pruebas se busca definir la capacidadintelectual y emocional del candidato. Se realiza por medio de bateríaspsicológicas que deben seleccionarse tomando en cuenta las características delperfil del puesto. Los aspectos básicos que cubre una batería psicológica son, lainteligencia que se refiere a la capacidad intelectual; la habilidad que se refiere alas aptitudes de acuerdo a las características del puesto y la personalidad quese refiere a la medición interna del individuo y su medio. En caso de que serequiera aplicar este tipo de evaluaciones es importante considerar que implicantiempo y costo y es recomendable utilizar un psicólogo.



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Proceso de selección Razones para el rechazo1. Solicitud de empleo Calificaciones bajas2. Entrevista inicial de selección Habilidades o conocimientos insuficientes.3. Pruebas y test de selección Bajos resultados4. Entrevistas Comportamiento o actitud inadecuados.5. Examen médico Incapacidad física para el trabajo6. Análisis y decisión final Bajo potencial general


Evaluación socioeconómica: casi todas las empresas tratan de investigar yverificar información de antecedentes y las referencias de los aspirantes aocupar un empleo. Es importante conocer el nivel económico del solicitante asícomo sus condiciones de vida, sus relaciones familiares, referencias personalesy las de trabajo. Si se maneja adecuadamente puede funcionar como una fuenteútil de información.

Entrevista de fondo: tiene como finalidad obtener información para tomar ladecisión de contratar e implica valorar los datos obtenidos en las fases anterioresademás de profundizar en aspectos que hayan quedado poco claros y finalmentedeterminar si el candidato se adapta a las condiciones y característicaspuesto e inclusive de la empresa.

Los aspectos a considerar en la entrevista son:

del

Área familiarÁrea laboralMetas y aspiracionesActividades y pasatiemposJuicio de sí mismo, bienestar y salud.

Examen médico: generalmente auspiciado por el candidato, se debe realizar eninstituciones públicas de salud que garanticen seriedad en la aplicación y sirvepara verificar si el candidato posee la capacidad física para desempeñar sutrabajo sin consecuencias.Entrevista de contratación: sirve para contactar al aspirante con el jefe inmediatodel puesto vacante, para posteriormente si se da el caso proceder a lacontratación.

Proceso de selección como secuencia de etapas.



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Se deben integrar los datos obtenidos a través de todo el proceso de selección,analizando todas las características del aspirante, comparándolo siempre con el perfildel puesto, de tal modo que pueda llegarse a la decisión de aceptación o no delcandidato.

3.2.1.4 Contratación.

1. Definición de contratación.

Esta fase implica los ordenamientos legales emanados de la ley federal del trabajo ydependiendo de las necesidades de la empresa la contratación suele darse por obradeterminada, tiempo determinado o tiempo indeterminado.

Es necesario que el empresario tenga información correcta sobre el contratoindividual de trabajo que celebra con sus empleados porque de otro modo no tieneseñalado o descritos los requisitos que establecen con toda claridad cuáles son lascondiciones de trabajo, es decir la duración de la jornada, los descansos legales, elsalario y la manera de fijarlo y sobre todo la duración del contrato.

La falta del documento no favorece al empresario, porque la ley federal del trabajodice que si no existe el contrato, el trabajador tendrá de todos modos garantizadossus derechos.

2. Proceso de contratación.

Los documentos básicos de contratación que requiere la empresa conservar paraefectos de cualquier contingencia, que frecuentemente trae consigo la relaciónlaboral y a efectos de prevenir el ejercicio de alguna acción legal en contra de laempresa, son:

Exámenes psicométricos y/o técnicosReporte de entrevista de selecciónCertificado de examen médico expedido por alguna institución oficial de saludConstancia de entrega de gafete de identificación que le permite el acceso ala empresa.Constancia de entrega de descripción y características del puesto.Constancia de entrega del reglamento interior de trabajo.Constancia de recepción de instrumentos de trabajo, bajo su responsabilidad.Constancia del programa de inducción proporcionado.Contrato individual de trabajo, requisitado por el trabajador.



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Altas, registro del IMSS, INFONAVIT, afores, etc.3. Integración de expediente

El expediente de personal se integra con un conjunto de documentos que justifican ycomprueban la condición jurídico laboral y administrativa de cada trabajador, de ahíradica su importancia.

En el caso de una pequeña o mediana empresa se sugiere que además de asignarleun número de expediente, se ordene alfabéticamente para su más rápidalocalización.

El ordenamiento de los documentos dentro del expediente es cronológico progresivo.En términos generales un expediente de personal puede estar integrado por lossiguientes documentos:

Solicitud de empleo del trabajador.Acta de nacimiento.Cartilla de servicio militar.Copia del registro federal de contribuyentes.Constancia o certificado de estudios.Copia de licencia de manejo (exclusivamente puestos que requieran).Currículum vitae.Resultado de exámenes.Constancia de entrega del reglamento interior de trabajo.Contrato individual de trabajo.Altas, registros y bajas del IMSS; INFONAVIT; afores.Constancias de cursos tomados.Incidencias administrativas.

Es recomendable que los documentos que se conserven en el expediente depersonal sean los originales de preferencia, o bien, asegurarse que las copias seancertificadas y debidamente cotejadas con el original, utilizando un sello y firma derecursos humanos.



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3.2.2 Integración de personas.3.2.2.1 Orientación de personas.

En esta fase trata de los procesos de asignar y posicionar a las personas en susactividades de la organización, el objetivo principal de esta parte es mostrar cómoson recibidas las personas, presentadas e iniciadas en la organización. Es decircómo son integrados los nuevos empleados a la empresa.

1. Cultura organizacional.

a) Definiciones

“La cultura organizacional o cultura corporativa es el conjunto de hábitos y creenciasestablecidos a través de normas, valores, actitudes y expectativas compartidos portodos los miembros de la organización; el sistema de significados compartidos portodos los miembros que distingue una organización de las demás”

“Es la manera tradicional de pensar y cumplir las tareas compartidas por todos losmiembros de la organización, la cual deben aprender los nuevos miembros y estar deacuerdo con ella para ser aceptados en el servicio de la organización”

Cada empresa tiene su “sello personal” que la identifica, que la distingue de otras yque le da un estilo característico para realizar sus funciones.

Para identificar la cultura de una empresa se deberán considerar los diferentes tiposde manifestaciones de la cultura organizacional. Estas manifestaciones son de cuatrotipos:

Manifestaciones simbólicasManifestaciones conductualesManifestaciones estructuralesManifestaciones materiales

Las manifestaciones simbólicas se relacionan con las imágenes o aspectos visualesque identifican a la empresa en algún aspecto en particular. Por ejemplo: Mexicanade Aviación utiliza el rostro de un águila que los identifica como empresa, Pepsiutiliza los colores azul, blanco y rojo, las meseras de Vips visten de rosa y las deSamborn’s usan trajes mexicanos.

Las manifestaciones conductuales tienen que ver con las actitudes ycomportamientos de todas las personas que integran la empresa, las cuales se



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pueden identificar a través del lenguaje que utilizan los trabajadores en su centro deempleo, rituales como ceremonias, días festivos. Por ejemplo: la celebración del 12de diciembre en los centros de trabajo realizando misas, convivios, peregrinaciones,etc. Otro ejemplo es la actitud de servicio de las enfermeras hacia sus pacientes.

Las manifestaciones estructurales corresponden al marco normativo de la empresaque busca asegurar la eficiencia y la eficacia de las tareas, como son políticas yprocedimientos, niveles de jerarquía, normas y niveles de decisión. Por ejemplo:horarios de entrada del personal, procedimiento para elaborar un producto,procedimiento para elaborar un tipo de platillo en una cafetería, procedimiento pararealizar una llamada de larga distancia en una dependencia gubernamental, etc.

Las manifestaciones materiales se refieren a todos los recursos físicos con los quecuenta una empresa, como son instalaciones, maquinaria, equipo de oficina, equipode cómputo, tecnología, etc. Por ejemplo: un taller mecánico que cuenta con equipofuel inyection y una sala de espera para sus clientes, minisuper que cuenten con cajaregistradora, el control de inventarios a través de un sistema computacional, etc.

Algunos aspectos de la cultura organizacional se perciben con más facilidad mientrasque otros son menos visibles y de difícil percepción. La cultura es como la partevisible de un iceberg- que apenas sobresale 10 o 20% por encima del nivel del agua-cuya mayor parte permanece oculta bajo el agua y fuera de la visión de las personas.

Iceberg de la cultura organizacional

ASPECTOS FORMALES Y ABIERTOSEstructura organizacionalTítulos y descripciones de puestosObjetivos y estrategiasTecnología y prácticas operacionales.Políticas y directrices del personal.Métodos y procedimientosMedidas de productividad físicas y

financieras

ASPECTOR INFORMALES Y OCULTOSPatrones de influencia de poderPercepciones y actitudes de las personas.Sentimientos y normas grupalesValores y expectativas.Patrones e interacción informal.Normas grupalesRelaciones afectivas



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2. Socialización de la organización. Métodos y programas de socialización.

Se da el nombre de socialización organizacional, a la manera como la organizaciónrecibe a sus nuevos empleados y los integra a su cultura, a su contexto y a susistema, para que se comporten de acuerdo con las expectativas de la organización.El nuevo miembro, debe renunciar a cierto grado de libertad de acción para ingresaren la organización, y seguir sus preceptos internos, pues debe cumplir un horario detrabajo, desempeñar determinadas actividades, seguir la orientación de su jefeinmediato, atender reglas y reglamento interno, etc.

En este proceso bidireccional, la adaptación debe ser mutua para lograr la verdaderasimbiosis de sus partes. El periodo inicial del empleo constituye la fase crucial deesta adaptación y del desarrollo de una relación saludable entre el nuevo empleado yla empresa. Es un periodo de adaptación lento y difícil, en que la rotación depersonal es más elevada que en los periodos siguientes.

a) Métodos de socialización organizacional.

Proceso selectivo. La socialización se inicia desde el proceso de selección, através de este se le va dando información importante sobre la culturaorganizacional al candidato. El proceso de selección le permite obtenerinformación y observar cómo funciona la organización y cómo se comportanlas personas que conviven en ella.

Contenido del cargo: el nuevo empleado debe recibir tareas suficientementeexigentes y capaces de proporcionar éxito al comienzo de su carrera en laorganización, para recibir después tareas gradualmente más complicadas.

Supervisor como tutor: el nuevo empleado puede acogerse a un tutor capazde cuidar su integración en la organización. Para los nuevos empleados elsupervisor representa el punto de unión con la organización y la imagen de laempresa. El supervisor debe cuidar a los nuevos empleados como unverdadero tutor que los acompaña y orienta durante el periodo inicial en laorganización.

Grupo de trabajo: el grupo de trabajo puede desempeñar un papel importanteen la socialización de los nuevos empleados. La integración del nuevoempleado, debe ser encargada a un grupo de trabajo que pueda generarle unefecto positivo y duradero.



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Programa de integración: programa formal e intensivo de entrenamientoinicial, destinado a los nuevos miembros de la organización, parafamiliarizarlos con el lenguaje usual, los usos y costumbres internos (culturaorganizacional), la estructura de la organización, principales productos yservicios, misión y objetivos de la empresa, etc. También recibe el nombre deprograma de inducción y constituye el principal método de aculturación delos nuevos empleados. Estos programas pueden durar de uno a cinco días,dependiendo la intensidad de socialización que la organización pretendaimprimir. A mediano plazo, los nuevos empleados cuentan con elacompañamiento del jefe o supervisor y se encargan de evaluar eldesempeño.

3.2.2.2 Diseño de puesto.

1. Definición de puesto.

El puesto es la descripción de todas las actividades desempeñadas por una persona(el ocupante), engloba un todo unificado, el cual ocupa cierta posición en elorganigrama de la empresa. La posición del puesto en el organigrama define su niveljerárquico, la subordinación, los subordinados (sobre quien ejerce autoridad) y eldepartamento o división en que está situado.

Desde otra perspectiva, el puesto es una unidad de la organización y consta de unconjunto de deberes y responsabilidades que lo separan y distinguen de los demáspuestos. En suma los puestos representan la intersección entre la organización y laspersonas que trabajan en ella.

2. Definición de diseño de puesto.

“Proceso de organización del trabajo a través de las tareas necesarias paradesempeñar un puesto específico”.

“Incluye el contenido del puesto, las calificaciones del ocupante y las recompensasde cada puesto para atender las necesidades de los empleados y de laorganización”.



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El diseño de puesto constituye la manera como cada puesto está estructurado ydimensionado; diseñar un cargo significa definir 4 condicione s básicas:

1. El conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deberá desempeñar(contenido).

2. Cómo deben desempeñarse las tareas o las atribuciones (métodos y procesosde trabajo)

3. A quién deberá reportar el ocupante del puesto, es decir quién es su superiorinmediato.

4. A quién deberá supervisar y dirigir, es decir quiénes son sus subordinados.

El diseño de puestos en la organización es una actividad que no se encuentraespecíficamente asegurada en un área. Difícilmente es una función del Staff de laARH. En la mayoría de las ocasiones, permanece en las manos de órganos deingeniería industrial (manufactura) o de organización y métodos (que diseñan loscargos típicos de las oficinas) que se encargan de la planeación y la distribución delas tareas y funciones de la mayor parte de la empresa. Los demás cargos(administrativa, financiera y mercadológica) casi siempre son diseñados por lasrespectivas gerencias.

a) Aspectos motivacionales del diseño de puestos.

Las dimensiones profundas, tienden a crear tres estados psicológicos críticos en losocupantes del puesto:

1. Percepción del significado del trabajo: grado de importancia del trabajo, valía ycontribución a la empresa.

2. Percepción de la responsabilidad por los resultados del trabajo: grado deresponsabilidad personal en el trabajo y en los resultados de éste.

3. Conocimiento de los resultados del trabajo: grado de conocimiento que elocupante tiene del trabajo y de la evaluación del desempeño.

3. Descripción y análisis de puesto.

No siempre el gerente de línea o el profesional de RH diseñan los cargos. Porconsiguiente, muchas veces el gerente de línea o el especialista de RH necesitasaber cómo se diseñaron y estructuraron esos puestos. De ahí la necesidad dedescribirlos y analizarlos.



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La manera de llevar a cabo un análisis de puestos se toman en cuenta dos procesosfundamentales: la elaboración del formulario y la aplicación de dicho formulario.

a) Elaboración del formulario de análisis de puestos.

Partes generales del formulario.Identificación del puestoNombre del puestoSección y departamento al cual pertenece el puesto.Puesto inmediato superior.Relaciones de trabajo, internas y externas.Objetivo del puestoDescripción de funcionesDescribirse en forma clara concreta y completaUtilizar verbos en infinitivoAgrupar funciones principales, después las secundarias y finalmente lasocasionales.

Especificación del puesto.

Se incluyen los requisitos indispensables para cumplir con las funciones y lasresponsabilidades que estos implican.

Condiciones de trabajo.

Las más usuales son las ambientales, riesgos, enfermedad profesional yaccidentes de trabajo.

b) Validación el formulario.

Una vez definidas las partes del formulario se valida. Esta consiste en poner aconsideración de personas conocedoras los puestos a analizar. Todas lasobservaciones se toman en cuenta para rediseñar las preguntas del formulario y laprueba del formulario.

Finalizada la validación, se prueba el formulario, seleccionando al azar algunaspersonas titulares para que respondan a las preguntas.

Lo ideal es garantizar que en todo lo posible, el formulario sea llenado por laspersonas titulares con poca asesoría.



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c) Elementos del análisis de puestos.

En el análisis de puestos definitivo se deberá describir de manera detallada ysistemática los elementos que lo integran.

El elemento del documento que se genera a partir deldescripción de puestos, el cual contiene dos partes esenciales:

análisis se denomina

Descripción del puestoEspecificación del puesto.

La descripción del puesto se conforma de tres partes:1. Descripción de encabezado2. Descripción genérica3. Descripción específica

1. Descripción del encabezado.

La descripción del encabezado incluye los siguientes puntos:

Titulo del puesto: el titulomanera oficial.

que aparece en el organigrama y que se usa de

Categoría: aquí se incluye el nivel en que se encuentra el puesto sea ejecutivo,mando intermedio o nivel operativo.Ubicación del puesto: aquí se refiere a la localización del mismo dentro de laestructura organizacional.Jerarquía: aquí se anota el nombre del puesto inmediato superior, así como lospuestos que dependen directamente del puesto analizado.Relaciones permanentes: se incluye los puestos con los que éste tiene contactopermanente de trabajo así como las relaciones externas.

2. Descripción genérica.

Es una explicación de las actividades generales del puesto de una manera muybreve. Responde al menos las siguientes preguntas ¿Qué hace de manera genérica?¿Cómo lo hace o a través de qué lo hace? Y ¿Para qué lo hace? La formulacióndel texto de la descripción genérica inicia con un verbo en infinitivo.



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3. Descripción específica.

Es una enumeración de las principales actividades que se deben realizar en elpuesto. El formato del texto de cada una de las actividades, podrá seguir la mismaestructura de responder a las tres preguntas básicas planteadas en la descripcióngenérica, con una orientación más específica.

Actividades diariasActividades periódicasActividades eventuales

La especificación del puesto: consiste en un informe sobre las habilidades,responsabilidades y esfuerzo que exige el puesto, así como las condiciones a las quese expone el ocupante.

Habilidad:

Es la capacidad necesaria para desempeñar el puesto y se divide enhabilidad física y mental.

Habilidad física, la conforman los siguientes elementos: entrenamiento,destreza, agilidad, rapidez.

Habilidad mental, se incluye lo siguiente: escolaridad, experiencia, criterio,iniciativa, y conocimientos.

Responsabilidad:

Se deriva del propio puesto y este puede ser: por el trabajo de otros, por valores deequipo, dinero e información confidencial.

Esfuerzo:

Este puede ser físico o mental

Condiciones físicas:

Incluye todas aquellas condiciones ambientales y de riesgo a que está expuesto elocupante del puesto.

Dentro de las condiciones ambientales, están la iluminación, la ventilación, humedad,ruido, etc.



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Dentro de las de riesgo están las de contraer enfermedades y sufrir accidentes.

El análisis de puestos considera también otros requisitos que debe cubrir la personaque vaya a ocupar el puesto, siendo entre otros:

EdadEstaturaSexoEstado civilDisponibilidad para cambiar de residencia y/o viajar.

El análisis de puestos es útil en la integración de personal a la empresa porquedetermina los requisitos necesarios para ocupar un puesto. De igual manera es degran utilidad para la capacitación porque proporciona la información detallada sobrelo que el trabajador debe hacer al realizar el trabajo.

En la valuación de puestos se proporciona datos necesarios para determinar el valorde los puestos y establecer las remuneraciones adecuadas. Para la evaluación deldesempeño de los trabajadores se determina los requisitos contra los cuales puedemedirse la eficiencia del empleado..

3.2.2.3 Evaluación del desempeño.

1. El proceso de evaluación.

Una causa frecuente de inconformidad del personal es la asignación de premios,compensaciones o incrementos salariales. Los empleados a menudo se sientendecepcionados, o hasta enojados, cuando piensan que esa asignación fue injusta.Cuando esta situación se da en la empresa, los trabajadores muestran comúnmenteactitudes de resentimiento con el empresario, con la empresa o hasta con loscompañeros.

La manera de enfrentar y minimizar estos problemas, se logra mediante lineamientosobjetivos y predecibles para evaluar la manera en que el trabajador se desempeñaen su trabajo. Una herramienta de la cual puede hacer uso el empresario es laevaluación del desempeño, también conocida como calificación de méritos, que sepuede definir como el proceso mediante el cual se estima el rendimiento global delempleado.



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Las evaluaciones del desempeño ofrecen información con base en la cual puedentomarse decisiones de promoción y remuneración. Además las evaluaciones ofrecenuna oportunidad para que el supervisor y su subordinado se reúnan para ver elcomportamiento de éste relacionado con su trabajo.

El objetivo de la evaluación del desempeño es proporcionar una descripción exacta yconfiable de la manera en que el empleado realiza sus labores y cumple con susresponsabilidades.

A fin de lograr este objetivo, los sistemas de evaluación deben estar directamenterelacionados con el puesto y ser prácticos y confiables.

Ventajas de la evaluación del desempeño

Mejora el desempeño. Mediante la retroalimentación sobre el desempeño, serealizan acciones adecuadas para mejorar el rendimiento de cada integrantede la organización.Políticas de compensación. Muchas compañías conceden parte de susincrementos con base en el mérito, que se determina principalmente medianteevaluaciones de desempeño.Decisiones de ubicación. Las promociones, transferencias y separaciones sebasan por lo común en el desempeño anterior o en el previsto.Necesidades de capacitación y desarrollo. El desempeño insuficiente puedeindicar la necesidad de volver a capacitar al empleado.

Por norma general el encargado de la función de RH, diseña las evaluaciones deldesempeño para los empleados de todos los departamentos. La uniformidad en eldiseño y la práctica, facilita la comparación entre grupos similares de empleados.Aunque se pueden desarrollar enfoques diferentes para supervisores y gerentes.

La evaluación se puede realizar por las siguientes opciones:Evaluación del supervisor inmediatoComités de calificaciónAutocalificacionesEvaluación por los subordinados



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2. La entrevista de evaluación.

La entrevista de evaluación es muy importante, porque de ella depende el resultadode la evaluación y las acciones posteriores de mejora de desempeño. Acontinuación, se enumera una serie de pautas de conducción para entrevistas deevaluación.

1. Destaque los aspectos positivos del desempeño2. Especifique a cada empleado, que la sesión de evaluación es para mejorar el

desempeño y no para aplicar medidas disciplinarias3. Lleve a cabo la sesión de evaluación en un ambiente de privacidad y un

mínimo de interrupciones.4. Efectúe no menos de una sesión formal de revisión del desempeño; son más

recomendables dos y aún más en los casos de trabajadores de ingresoreciente o desempeño no satisfactorio.

5. Sea tan específico como pueda. Evite las vaguedades.6. Centre sus comentarios (ya sean negativos o positivos) en el desempeño y no

en los atributos personales, ya que no se trata de enjuiciar a la persona, sinovalorar la manera en que el trabajador realiza sus funciones.

7. Guarde la calma, no discuta con el evaluado.8. Identifique y explique las acciones específicas que el empleado puede

desempeñar para mejorar el desempeño.9. Destaque su disposición a ayudar en cuantos aspectos sea necesario.10. Concluya las sesiones de evaluación, destacando los aspectos positivos del

desempeño del empleado.

3. Métodos de evaluación.

La importancia de la evaluación del desempeño, conduce a la creación de variosmétodos para juzgar la manera en que el empleado lleva a cabo sus labores, a partirde los resultados logrados antes de la evaluación.

Escala gráfica de calificación.

Escala que lista varias características y un rango de desempeño para cada una. Alcolaborador, se le califica al identificar la calificación que describa su mejor nivel dedesempeño para cada característica.



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Método de alternancia en la clasificación.

Clasificación de los empleados, desde el mejor al peor, en torno a una característicaen particular.

Método de comparación por pares.

Clasificación a los subordinados, mediante una tabla de todos los pares posibles deindividuos, para cada característica, para indicar cuál es el mejor empleado de esepar.

Método de distribución forzada.

Similar a la graduación de una curva; se colocan porcentajes predeterminados deempleados en varias categorías de desempeño. 15% los de desempeño alto, 20%los de desempeño promedio alto, 30% los de desempeño promedio, 20% los dedesempeño promedio bajo y 15% los de desempeño bajo.

Método de incidente crítico.

Se lleva un registro de ejemplos poco comunes, buenos o indeseables, en laconducta de un colaborador relacionada con el trabajo, y se revisa con él en losmomentos predeterminados.

Independientemente del método que se decida emplear para evaluar el desempeñodel trabajador, éste deberá considerar tres áreas fundamentales:

Resultados de trabajoRespeto a normas y políticas de la empresaElementos generales de habilidad

4. Certificación de competencias laborales.

El consejo de normalización y certificación de competencia laboral (CONOCER), secrea el 2 de agosto de 1995, con la finalidad de establecer las normas de actuaciónpara las funciones productivas, para todas las ramas de la actividad económica ypropiciar la certificación respectiva.

Por otro lado se crea también el consejo nacional de evaluación para la educaciónsuperior (CENEVAL), cuya principal función radica en diseñar exámenes para la



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certificación de profesionistas. De esta forma, se reconoce y se da impulso a laevaluación del desempeño, no solo en el ámbito organizacional, sino también en elnacional.

3.2.3 Compensación de personas.

Los procesos de compensación de personas, constituyen los elementosfundamentales para el incentivo y la motivación de los empleados de la empresa,teniendo en cuenta tanto los objetivos de la organización como los objetivosindividuales que se deben alcanzar. Por lo anterior, los procesos de compensaciónocupan un lugar destacado entre los principales procesos de la gestión de personasen las empresas.La palabra compensación o recompensa, significa retribución, premio oreconocimiento por los servicios de alguien. El proceso de compensación consta detres fases: remuneración, incentivos al personal y por último los servicios y beneficiosque se ofrecen a los empleados.

3.2.3.1 Remuneración.

El proceso productivo, solo se torna viable cuando se incluye la participaciónconjunta de sus diversos socios, cada uno de los cuales contribuye con algunaactividad o recurso. Los proveedores contribuyen con materias primas, servicios,tecnología, edificios o bienes alquilados, etc.; los inversionistas y accionistas, concapital y créditos que permiten la adquisición de otros productos productivos; laspersonas que trabajan en la empresa, contribuyen con sus conocimientos,capacidades y habilidades para ejecutar diversas tareas, y los clientes, adquiriendo ypagando los bienes y servicios producidos por la organización. Cada uno de estossocios de la organización, contribuye con algo y espera obtener algún retorno por sucontribución.

La generación de riqueza es uno de los objetivos de la organización. Éste objetivodepende de otro: la distribución de la riqueza generada entre los socios quecontribuyeron a dicha generación. Los sistemas de compensación, deben generarretornos para la organización, además a incentivar a las personas a contribuir conella.



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1. Conceptos de remuneración.

Como socio de la organización, cada empleado se interesa en invertir trabajo,dedicación y esfuerzo personal, conocimiento y habilidades, si recibe la retribuciónadecuada. Así mismo la empresa se interesa en invertir en compensación para losempleados, si reciben contribuciones que estén al alcance de sus objetivos. De ahíse deriva el concepto de remuneración.

2. Remuneración del trabajo y productividad.

a) Significado del salario.

El salario es una contraprestación por el trabajo de una persona en la organización.A cambio de dinero, elemento simbólico intercambiable, la persona empeña parte desí misma, del esfuerzo de su vida, comprometiéndose con una actividad cotidiana ycon un estándar de desempeño en la empresa.

Los salarios siempre representan en la empresa, un considerable volumen de dineroque se debe administrar muy bien. De ahí la necesidad de la administración de lossalarios.

Administración de sueldos y salarios “Es la determinación de técnicas adecuadas,que nos permitan desarrollar escalas salariales justas y equitativas para eltrabajador” (Arias Galicia 1999).

Los sistemas de salario, como todos los sistemas, están integrados por una serie desubsistemas interdependientes e interrelacionados entre ellos e influidos por elentorno en el cual se localizan y, al mismo tiempo, influyen sobre él y lo modifican.

Entre los subsistemas encontramos:

Salario mínimoSalario por categoría o nivel de tabuladorSalario indirectoIncentivos

Todos los subsistemas anteriores, deben ser conocidos y analizados, porque influyende una manera determinante, en la asignación de salarios en cada uno de lospuestos que forman la estructura de una organización.



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b) Salario mínimo.

Es la cantidad menor que debe recibir el trabajador por su trabajo, la cual debecausar satisfacción social y calidad de vida.

c) Categoría o nivel de tabulación.

Se refiere al salario que habitualmente se asigna por tabulador y en el que seagrupan puestos similares u homologados, de acuerdo con ciertos criterios deevaluación.

d) Salario indirecto.

Involucra aspectos relacionados con la seguridad social, jubilación, compensacionespor carestía de la vida, vivienda y otros elementos semejantes.

e) Incentivos.

Los incentivos se vinculan con:

1. El mérito (puntualidad, antigüedad, sistemas de sugerencias, etc.)2. El desempeño

3.2.3.2 Valuación de puestos.

1. Definición.

“Técnica para analizar el puesto, con la finalidad de determinar su importancia enrelación con los demás, considerando: el grado de habilidad, esfuerzo yresponsabilidad requeridos en el mismo, así como las condiciones de trabajo en lascuales se desempeña” (Arias Galicia, 1999).

Existen diversas necesidades por las cuales debe aplicarse la valuación de puestosen las pequeñas y medianas empresas.

Necesidad social: el mayor porcentaje de la población económicamente activa,encuentra su forma de vida mediante la prestación de sus servicios, en lasorganizaciones por vía de contratos de trabajo. La importancia del



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establecimiento de salarios justos resulta, evidentemente, de una grantrascendencia social.Necesidad legal: el artículo 80 de la ley federal del trabajo, expresa que: “paratrabajo igual, desempeñado en el puesto y condiciones de eficiencia tambiéniguales, debe corresponder salario igual”. Es posible lograr este objetivo, silas remuneraciones se fijan basándose en la objetividad.Necesidad económica: el empleo y los salarios, deben ser la vía por la cual sedistribuya equitativamente la riqueza.

2. Propósitos generales de la valuación de puestos.

a) Proporcionar información para determinar el valor relativo de los puestos.b) Permitir el establecimiento de estructuras salariales, comparables con las que

existen en el mercado de trabajo.c) Establecer bases para negociaciones con el sindicato.d) Establecer principios y políticas claras y precisas, para otorgar una paga justa y

equitativa al personal.e) Ayudar a la selección, promoción y transferencia del personal.f) Reducir insatisfacción, quejas y rotación de personal, aumentando así la moral de

trabajo y creando un clima organizacional favorable a la productividad.g) Actualizar los requerimientos de los puestos.

3. Métodos de valuación de puestos.

Existen una infinidad de técnicas de valuación de puestos, cada una de ellas sedeberá utilizar de acuerdo a las necesidades de cada organización en particular, lasmás comunes y utilizadas en México son:

AlineamientoMétodo de escalas por grados determinadosMétodo de comparación de factoresMétodo de valuación por puntos

Método de alineamiento.

Consiste en formar una línea de los puestos existentes en una organización,tomando en cuenta la importancia que represente para los miembros que forman elcomité valuador.



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Puesto Miembro Miembro Miembro Miembro Miembro total Promedio1 2 3 4 5

AuxiliarContable

2 3 2 1 2 10 2

Secre_Taria

3 1 3 2 3 12 2.4

Vigilante 4 4 4 4 4 20 4Vendedor 1 2 1 3 1 8 1.6

Puesto Orden de promedio Promedio Salario diarioVendedor 1 1.6 $150.00

Auxiliar contable 2 2 $110.00 *Secretaria 3 2.4 $125.00Vigilante 4 4 $75.00


Ventajas:

Es muy fácil de comprender y desarrollar. Se aplica en organizaciones, cuya estructura organizacional está compuesta

por pocos puestos (de 2 a 10).

Desventajas: es muy subjetivo, ya que la importancia no se asigna tomando encuenta ningún factor que interviene en el desarrollo eficiente de los puestos.

Procedimiento:

1. Se hacen juegos de tarjetas, tantos como miembros tenga el comité. En ellas seanota cada uno de los puestos a evaluar.

2. Se diseñan formas para el uso de cada miembro del comité.3. Se entregan los juegos de tarjetas a los valuadores.4. Se solicita a cada miembro del comité que ordenen las tarjetas por orden de

complejidad de los puestos.5. Se anota el orden en los formatos diseñados para tal caso.6. Se utiliza un formato donde se permita comparar el orden de los puestos con el

orden salarial.7. Llevar a cabo ajustes salariales

Ejemplo:Valoración de la importancia de los puestos

Orden de importancia y salario



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Primer grado: trabajadores no calificados.Definición: trabajos con requerimiento de escolaridadprimaria y empleo mínimo del criterio personal, aunquenecesitan cuidado para su ejecución.Ejemplos: conserje, vigilante, ayudante de cocina,aprendiz, etc.

Salario $50.00 a $70.00

Segundo grado: trabajadores semi- calificados.

Definición: puestos cuyo desempeño requiere escolaridadsecundaria y cierto grado de habilidad y coordinaciónmanual; por lo tanto, se necesita pasar por un periodo decapacitación, ejemplos: chofer, cocinera, operador demontacargas, operario de ensamble, pintor.

Salario de $60.00 a $80.00

Tercer grado: trabajadores calificados.Definición: para este tipo de trabajo se requiere unaescolaridad correspondiente al bachillerato, así como ciertapreparación conceptual. Ejemplos: cajera, secretaria,auxiliar contable

Salario de $80.00 a $100.00

Cuarto grado: trabajadores semiprofesionalesDefinición: para efectuar con éxito estas categorías espreciso contar con estudios técnicos equivalentes albachillerato, o haber pasado por un entrenamiento mínimode tres años.Ejemplos: tornero, técnico de mantenimiento.

Salario de $100.00 a $120.00

Quinto grado: trabajadores profesionales.Definición: para desempeñar estas categorías conresultados óptimos se necesita preparación escolarequivalente a la universitaria y un registro o cédulaprofesional expedida por la autoridad competente.Ejemplos: médico, químico, ingeniero, contador, psicólogo,

Salario de $120.00 en adelante


*es necesario ajustar el salario de este puesto a una cantidad entre $150.00 y$125.00 diarios, pues se encuentra entre los dos puestos con esos salarios.

Método de escala de grados predeterminados

Este método se basa fundamentalmente en tres pasos:

1. Establecer una serie de categorías o grados de ocupación.2. Elaborar una definición para cada una de ellas.3. Clasificar y agrupar los puestos en forma correspondiente a los grados y

definiciones anteriores.Ejemplo:



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administrador, etc.

Ventajasa) Son sencillos y rápidos.b) Son fácilmente comprensibles por los interesados.c) Pueden ser aceptados por las diversas partes con facilidad.d) Requieren un costo muy pequeño para su aplicación

Desventajasa) Toman los puestos en su conjunto, sin analizar los elementos o factores que lo

integran.b) Se basan en juicios superficiales y prejuicios sobre la importancia de los puestos.c) Representan solo un promedio de apreciaciones subjetivas principalmente.

Método de comparación de factores.

En función de algunos factores como: esfuerzo, responsabilidad, habilidad ycondiciones de trabajo, se ordenan los puestos de una empresa.

Ventajas.

a) Estudia y analiza cada puesto, en función de ciertos factores previamenteestablecidos.

b) Tiene un número reducido de factores para emplear.c) Elimina la rigidez característica del sistema de gradación previa, y supera en

mucho la estimación subjetiva del alineamiento.

Desventajas.

a) No es fácil de comprender por los interesados directos.b) Aunque usa algunos factores, todavía no permite una apreciación correcta y

amplia de la realidad.

Método de valuación por puntos.

Es un sistema técnico, por el cual se determinan cantidades de “puntos” a cada unade las características o “factores” de los puestos.

Ventajasa) El uso de un mayor número de factores, permite un mejor análisis de los puestos

para valuar, a fin de darles un salario más justo.Estos materiales son propiedad de JICA (Agencia de Cooperación Internacional del Japón) conderecho de uso autorizado para la Secretaría de Economía, por lo cual no podrán ser utilizadospara su reproducción parcial o total sin autorización previa por escrito, de esta última.


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b) Reduce al mínimo la influencia subjetiva del título o personalidad del puesto.c) Resume los criterios necesarios en definiciones cuidadosamente elaboradas.

Desventajasa) La selección y definición de los factores no resulta tan fácil.b) La ponderación de los factores representa una limitación.c) Se requiere una capacitación cuidadosa de los que intervienen en la valuación.

3.2.3.3 Servicios y prestaciones.

1. Servicios.

Se definen como las actividades pagadas por la organización para brindar un apoyode índole material o social a los trabajadores. La importancia de contar con unprograma de servicios al personal, va a repercutir en diversas formas en lapermanencia del personal en la empresa y para efectos de atraer al mejor personal almomento de llevar a cabo el proceso de reclutamiento y selección.

2. Prestaciones.

Constituyen aportaciones financieras, realizadas por las organizaciones, con lafinalidad de incrementar indirectamente con el monto total del salario percibido por eltrabajador.

3. Características.

a) Las prestaciones y los servicios son beneficios adicionales al salario nominal.b) Constituyen complementos a los salarios nominales por pertenecer a una

organización, no deben confundirse con incentivos o gratificaciones obtenidas porproductividad.

c) Están cubiertas en parte o totalmente por el empleador.

4. Clasificación.

Entre las muy variadas clasificaciones se encuentran las siguientes:

En dinero.En especie.En facilidades, actividades o servicios.



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5. Prestaciones otorgadas por las organizaciones.

Existe una gran variedad y diversificación en cuanto a las prestaciones otorgadas porlas organizaciones, aparte de las establecidas por las leyes, por lo cual, estasprestaciones se sujetan a las normas y políticas de cada organización. Entre las máscomunes están:

Préstamos personales.Anticipo de sueldos.Anticipo de gratificación anual.Caja de ahorro.Ayuda para transporte.Compensación por salario insuficiente.Pago de becas.Pago de colegiatura para los hijos de los empleados.Días de vacaciones pagadas.Liquidaciones por retiro voluntario.Dote matrimonial.Ayuda por nacimiento de un hijo.Gratificación anual adicional.Seguro de vida.Seguro de gastos médicos.Pago de salario completo en caso de incapacidad.Compensación de salario por cambio de localidad.Despensas.Disfrute de vacaciones en casos especiales.Ajuste de días de trabajo.Servicio de comedor.Concursos diversos: seguridad e higiene, puntualidad.Descuentos en compras de artículos de la empresa.Ayuda para deportes.Servicio de transporte.Actividades diversas: conciertos, visitas a museos, etc.Actividades sociales diversas: encuentros deportivos, cine club, posadas,fiestas infantiles.Facilidades de horarios para estudio.Compra de bienes por medio de la empresa.Pago completo de la cuota seguridad social.



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Permiso con goce de sueldo (boda, por nacimiento de un hijo, por defunciónfamiliar, etc.).Seguro de automóvil.Disponibilidad de vehículos de la organización.

La empresa, podrá efectuar un análisis costo beneficio de los servicios yprestaciones que ofrecerá al personal, tomando en cuenta la factibilidad y viabilidadde dicho programa.

3.2.4 Motivación.

Como se ha mencionado en este trabajo, ninguna organización hoy en día pone enentredicho la importancia de las personas, en la consecución de los objetivos de laorganización. La pregunta frecuente entre los empresarios es ¿Porqué ante unasituación aparentemente idéntica, algunas personas demuestran una decididavoluntad de actuar en favor de la organización para la que trabajan, mientras otras,por el contrario, miden al milímetro sus obligaciones, o ven en todas las actuacionesdirectivas una amenaza personal? ¿Qué mecanismos internos o externos activan odesactivan la voluntad de hacer?

Concepto: en general, motivación es el impulso interior de las personas que inicia ysostiene cualquier actividad, dirigiéndola al logro de un objetivo determinado. Sinembargo, esta definición se queda corta cuando se trata de describir a una personaque trabaja para una organización.

La motivación de las personas para el trabajo ha pasado por 4 etapas históricas: Etapa 1. La motivación, como fenómeno irrelevante para conseguir los

objetivos de la organización. Etapa 2 (años veintes). La motivación mediante elementos ajenos al

desempeño del trabajo (supuesta generosidad de los empleadores en lasretribuciones).

Etapa 3 (después de la segunda guerra mundial). La motivación, comofenómeno asociado al diseño del trabajo (puestos motivantes).

Etapa 4 (en la actualidad). Motivación, como cuestión organizacional. Ya nosólo se habla del diseño de puestos motivantes, sino que se pone énfasis enla consecución de organizaciones de calidad total. En ellas, se entiende que lasatisfacción del personal, es una consecuencia que debe derivarse no sólo deuna acertada gestión de los recursos humanos y materiales, sino también deun buen liderazgo, una política y una estrategia organizacional centrada en lamejora continua ó un permanente control y redefinición de los procesos clave.



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En estas cuatro etapas, podemos ver la evolución que sufrió la necesidad demotivación del personal en la organización. Desde la teoría de la jerarquía denecesidades de Maslow, pasando por la de las tres necesidades de Mcclelland(logro, afiliación y poder), la teoría del reforzamiento de conducta (conducta anterior,consecuencia de la conducta anterior, conducta futura), la teoría sobre los puestosmotivantes (variedad, identidad, significación, grado de autonomía, yretroalimentación ) de David y Newstrom, hasta la teoría de la equidad (lo que elempleado cree aportar a la organización -sus inputs- y lo que recibe a cambio – susoutpus) constituyen, los términos de un índice cargado de sentimientos que suele sercomparado con lo que hacen y reciben los otros de Adams.

Mención especial merece la teoría de las expectativas Vroom, y perfeccionadatiempo después por porter y Lawler, que propone que la motivación de suscita o noen el individuo, una vez que ha efectuado un análisis mental de las conexionesexistentes entre los siguientes elementos: esfuerzo a realizar, posible desempeño aobtener, recompensa a recibir y atractivo que dicha recompensa posee. En resumen,el modelo de las expectativas, afirma que el comportamiento depende de laintensidad con la que se desea alcanzar un determinado objetivo y de la creencia dela probabilidad que existe de alcanzarlo.

Teniendo como fondo, el conjunto de las teorías motivacionales enunciadas yconsiderando que no hablamos de motivar a las personas, sino de crear contextoslaborales apropiados para aquel que desee estar motivado pueda conseguirlo, seenuncian a continuación algunos factores que toda organización y cualquieradministrador debe cuidar si desea encontrarse en una situación de partidamínimamente aceptable, para conseguir el compromiso y la lealtad de la gente:

1. Las personas trabajan con la intensión primordial de conseguir, a partir de suesfuerzo, hacer frente a sus necesidades personales y familiares.

2. La motivación y la desmotivación (sobre todo esta última) son fenómenos quese trasmiten con el contacto diario de las personas.

3. Asegure los mínimos y expanda todas las expectativas de crecimiento.4. Diseñe un sistema redistributivo que de verdad premie el buen rendimiento.5. Conozca y escuche a su personal, la información que obtenga de ellos le será

de gran utilidad en el momento de individualizar las recompensas.



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6. Procure que las reglas del juego estén claramente definidas y que en ellaspriven los aspectos esenciales del trabajo.

7. Motivación es formación permanente. Los nuevos sistemas de trabajonecesitan de empleados que sean capaces de resolver problemas, quepuedan pensar por si mismos, que puedan enfrentarse a situacionesinesperadas. Que la organización dedique tiempo, esfuerzo y recursosfinancieros a la formación de sus empleados, es un modo sutil pero eficaz detrasmitir su conocimiento.

8. Cada individuo debe saber con precisión lo que se espera de él.9. Diseño de los puestos de trabajo con esmero y acordes a la empresa y sus

empleados.10.Utilice el Empowerment (apoderamiento) para conseguir la motivación. De a

las personas autoridad para tomar decisiones en las áreas sobre las que tieneresponsabilidad.

11.Realice un sistema de selección de personal apropiado, diseñe los puestosconsiderando las características de la empresa y de las necesidades depersonal.

3.2.5 Nómina.

Concepto: es el documento comprobatorio de los sueldos que se pagan a untrabajador por su trabajo en un periodo determinado.

3.2.5.1 Objetivo.

Sirve de documento comprobatorio, ante terceras personas e instituciones talescomo:

Secretaria de hacienda y crédito público (SHCP), al retener al trabajador elimpuesto correspondiente, impuesto sobre el producto del trabajo (i.s.p.t.),Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), cuando retenemos el montode las cuotas correspondientes a cada uno de los trabajadores.Ante la Secretaría del Trabajo y Previsión Social, en el caso de presentarseun conflicto laboral (despidos y finiquitos de trabajo).

Al firmar, el trabajador acepta y está conforme con el monto a recibir.

3.2.5.2 Información mínima que debe contener una nómina

a) Encabezado.



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Total

Días trabaja-

dos

Otras

deducciones

Total de

deducciones

Nombre del

trabajador

No. Registro

al IMSS

Cuota diaria

Firma del

trabajador

Crédito al

salario

Otros

ingresos

Total de

ingresos

I.S.P.T.

IMSS

RFC


Nombre de la empresa.Dirección.Registro federal de contribuyentes (RFC).Periodo.Número de póliza.

b) Cuerpo.

Nombre del trabajador.Registro federal de contribuyentes.Número de registro del IMSS.Cuota diaria.Días trabajados.Otros ingresos.Crédito al salario.Total de ingresos.i.s.p.t.IMSS.Otras deducciones.Total de deducciones.Total a pagar.Firma del trabajador.

Ejemplo:

Nombre de la empresa: ______________________________________Dirección: _________________________________________________RFC: _____________________________________________________Periodo de la nómina: ________________________________________No. De póliza: ______________________________________________



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3.2.6 Desarrollo de personas.

Los procesos de desarrollo de personas, se relacionan estrechamente con laeducación. Todo modelo de formación, capacitación, educación, entrenamiento ydesarrollo, debe garantizar al ser humano la oportunidad de ser lo que puede ser, apartir de sus propias potencialidades, sean innatas o adquiridas.

Desarrollar personas, no es sólo darles información para que aprendan nuevosconocimientos, habilidades y destrezas, y se tornen más eficientes en lo que hacen,sino darles la formación básica para que aprendan nuevas actitudes, soluciones,ideas y conceptos que modifiquen sus hábitos y comportamientos y les permitan sermás eficaces en lo que hacen: formar es mucho más que informar, pues representael enriquecimiento de la personalidad humana.

3.2.6.1 Capacitación y desarrollo.

1. Papel de la capacitación en las organizaciones.

La capacitación desempeña una función central en la administración y el esfuerzo delas capacidades, por lo cual se ha convertido en parte de la columna vertebral de lainstrumentación de estrategias del personal. Además las tecnologías en rápidocambio, requieren que los empleados afinen de manera continua sus conocimientos,aptitudes y habilidades, a fin de manejar los nuevos procesos y sistemas.

2. Definiciones:

Capacitación.El término capacitación, se utiliza con frecuencia de manera casual para referirse a lageneralidad de los esfuerzos iniciados por una organización para impulsar elaprendizaje de sus miembros, orientada hacia cuestiones de desempeño de cortoplazo. Bajo otro punto de vista, la capacitación se define como “el proceso medianteel cual las empresas proporcionan educación a sus recursos humanos, con el objetode desarrollar aquellos conocimientos, habilidades y actitudes que les permitancontribuir en forma efectiva, al logro de los objetivos organizacionales”.



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Desarrollo.

Desarrollo del área afectiva que permite el querer hacer. Se orienta más a laexpansión de las habilidades de una persona, en función de las responsabilidadesfuturas.

Por lo general, la tendencia es combinar ambos términos en una frase “capacitacióny desarrollo”, para reconocer la combinación de actividades que utiliza laorganización, a fin de elevar la base de habilidad de sus empleados.

En conclusión, la capacitación permite aprender y el aprender propicia un cambio deconducta y actitudes.

3. Objetivos de capacitación.

Como resultado de los análisis organizacionales, de tareas y de personas, así comode los resultados de la evaluación del desempeño, los gerentes tendrán una imagenmás completa de las necesidades de capacitación. Con base en esta información,podrán establecer de manera más formal los resultados que desean obtener de lacapacitación, poniendo por escrito los objetivos de instrucción. Por lo general, losobjetivos de capacitación describen las habilidades o conocimientos por adquirir, lasactitudes que se desean modificar o ambos.

La capacitación y desarrollo deben tener por objetivos:

Actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades del trabajador en suactividad.Preparar al trabajador para posibles puestos vacantes relacionados con superfil y que impliquen un ascenso para éste.Prevenir riesgos de trabajo.Incrementar la productividad.Mejorar las aptitudes y actitudes del personal.Propiciar el desarrollo profesional y personal del empleado.

4. Criterios legales

La capacitación y el adiestramiento han tomado mucho impulso en México y desde1978, las autoridades laborales le prestaron mayor atención, al grado tal de reformarla Ley Federal del Trabajo en lo concerniente a este tema.



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Es así como el artículo 153 de las fracciones a la x, establecen las reglas y criterioslegales para su cumplimiento.

“Todo trabajador tiene derecho a que su patrón le proporcione capacitación yadiestramiento, que le permita elevar su nivel de vida y productividad, conforme a losplanes y programas formulados de común acuerdo con el patrón y el sindicato o sustrabajadores y aprobados por la secretaria del trabajo y previsión social (STPS)”.

Para dar cumplimiento a esta obligación, los patrones podrán convenir con lostrabajadores, en que la capacitación y adiestramiento, se proporcione a éstos dentrode la empresa o fuera de ella, por conducto de instructores internos, externos oespecializados, independientes o de instituciones, siempre y cuando estos tenganregistro ante la STPS. Esta capacitación deberá impartirse durante la jornada detrabajo o bien fuera de ella, previo acuerdo con los trabajadores.

En cada empresa deberán constituirse comisiones mixtas de capacitación yadiestramiento, integradas por igual número de representantes de los trabajadores ydel patrón, las cuales vigilarán la instrumentación, operación del sistema yprocedimiento de capacitación y adiestramiento y sugerirán las medidas tendientes aperfeccionarlas.

En los contratos colectivos deberán incluirse las cláusulas relativas a la obligaciónpatronal de proporcionar capacitación y adiestramiento.

Dentro de los quince días siguientes a la celebración, revisión o prórroga del contratocolectivo, los patrones, deberán presentar para su aprobación los planes yprogramas de capacitación.

Deberán expedirse constancias de habilidades laborales al trabajador una vezterminado un curso. Informarse a la STPS, a través de listas de constancias dehabilidades laborales que se hayan expedido a los trabajadores.

5. Etapas en el proceso de capacitación.

A fin de asegurar que la inversión en capacitación y desarrollo tenga un impactomáximo en el desempeño individual y organizacional, es preciso utilizar un enfoquesistemático en la capacitación, este supone cuatro fases: (Bohlander, Snell.Sherman, 2001).



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Detección de necesidades de capacitación.Diseño de programas.Instrumentación.Evaluación.

Primera fase: detección de necesidades de capacitación.

Con el fin de conocer cuales son las necesidades reales de capacitación,comparando el desempeño actual de los trabajadores contra el desempeño deseado,para que los programas de capacitación propuestos, tengan la validez suficiente ycolaboren de manera efectiva en el desarrollo de las tareas asignadas a cadatrabajador, es necesario desarrollar las siguientes etapas:

1. Análisis de la organización.

Consiste en la observación del medio ambiente, estrategias y recursos de laorganización, para definir las áreas en las cuales debe enfatizarse la capacitación.

2. Análisis de tareas.

Es el proceso, mediante el cual se determina el contenido de un programa decapacitación, basándose en el estudio de las tareas y funciones generales yespecíficas del puesto (análisis de puestos).

3. Evaluación de competencias.

Consiste en el análisis de habilidades y conocimientos necesarios para puestos detoma de decisiones (gerenciales) y de conocimientos específicos (operativos).

4. Análisis de personas.

Determinar que personas requieren de capacitación, en este punto nos podemosbasar en la evaluación del desempeño de cada uno de los trabajadores que formanla organización.

Segunda fase: diseño del programa de capacitación.

Una vez que se determinan las necesidades de capacitación, el siguiente paso esdiseñar el entorno de aprendizaje necesario. El éxito de los programas decapacitación, depende de algo más que la capacidad de organización para identificar



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las necesidades de capacitación. Se recomienda desarrollar los siguienteselementos:

1. Objetivos de capacitación.

Es la determinación de los resultados deseados dentro de un programa decapacitación.

2. Disposición del participante.

La buena disposición de la persona hacia la capacitación, se refiere a los factores demadurez y experiencia que forman parte de sus antecedentes de capacitación. Serecomienda seleccionar a los prospectos para determinar si tienen el conocimientoprevio y las habilidades necesarias para absorber los contenidos de los programasde capacitación que se les presentarán.

3. Principios de aprendizaje.

Se considera un paso importante, tomar en cuenta los principios psicológicos delaprendizaje; es decir, las características de los programas de capacitación queayudan a los empleados a entender, a apropiarse de materiales nuevos, y hacerconciencia de la importancia de esto en su vida.

Tercera fase: implementación del programa de capacitación.

A pesar de la importancia de la detección de necesidades, los objetivos decapacitación y principios de aprendizaje, el modelo de la implementación delprograma de capacitación, es la elección de los métodos de instrucción. Cuando seescoge entre varios métodos, una consideración fundamental, es determinar cuálesson apropiados para los conocimientos, habilidades y capacidades que se han deaprender.

Se recomienda considerar los siguientes métodos de capacitación para empleadosen puestos no ejecutivos:

Capacitación en el puesto. Método por el cual los trabajadores recibencapacitación por viva voz de su supervisor o capacitador.Capacitación de aprendices. Sistema de entrenamiento en el cual unempleado que ingresa a un trabajo calificado, recibe instrucción exhaustivasobre el aspecto teórico-práctico del trabajo.



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Capacitación combinada. Programa de entrenamiento que combina laexperiencia, la práctica del trabajo, con la educación formal en clase.Programas de internado. Planes patrocinados conjuntamente con escuelas,universidades y otras organizaciones que ofrecen a los estudiantes laoportunidad de obtener experiencia y a la vez darse cuenta de cómo sedesempeñarán en las empresas.Simulación. Es la capacitación que se da utilizando el equipo y herramientareales que se utilizan en el desarrollo de un puesto.Capacitación por computadora. Sistema que proporciona material decapacitación directamente a través de una terminal de computadora en unformato interactivo.

A medida que el desarrollo tecnológico avanza con rapidez y baja el costo de lascomputadoras, los métodos de capacitación de alta tecnología encuentran cada vezmás uso en la empresa.

Existen además otros métodos de instrucción importantes que se deben deconsiderar al implementar un programa de capacitación como son:

Instrucción escolarizada.Instrucción programada.Métodos audiovisuales.

Cuarta fase: evaluación del programa de capacitación.

La capacitación, al igual que cualquier otra función de recursos humanos, debeevaluarse para determinar su eficacia. Se proponen cuatro criterios básicos paraevaluar la capacitación:

1. Reacción. Analizar las reacciones de los participantes. Se propone elaborar lassiguientes preguntas:

¿Cuáles fueron sus metas de aprendizaje en el caso de este programa?¿Las alcanzó?¿Le gustó el programa?¿Lo recomendaría a otros que tuvieran metas parecidas a las de usted?¿Qué sugeriría para mejorar el programa?¿Piensa que la empresa debe seguir ofreciéndolo?



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2. Aprendizaje. Más allá de que piensen los participantes de la capacitación, podríaser buena idea ver si en realidad aprendieron algo.

3. Comportamiento. Quizás sea sorprendente saber que gran parte de lo que seaprende en un programa de capacitación, nunca se utiliza en el puesto. Esto nosignifica que la capacitación sea ineficaz, lo que se propone para evitar lo anteriores llevar a cabo un proceso de transferencia de capacitación, la cual contemplalos siguientes enfoques:

Presentar elementos idénticos.Enfocarse a los principios generales.Establecer un clima para la transferencia.Proporcionar a los empleados estrategias para transferir.

4. Resultados. Dentro de los procedimientos para evaluar los resultados de lacapacitación, se puede considerar el Benchmarking, como un nuevo enfoque deevaluación en la capacitación, el cual es un procedimiento para evaluar lasprácticas y los servicios de la propia organización, compartiéndolos con los de loslíderes reconocidos, a fin de identificar las áreas que requieran mejoras.

Pasos del Benchmarking:

Planear. Se auto auditan para definir los procesos y mediciones propias;decidir las áreas que se van a comparar y elijan la organización con que secompararán.

Hacer. Recabar datos mediante encuestas, entrevistas, visitas o registroshistóricos.

Comprobar. Analizar los datos para descubrir las diferencias en desempeño ycomunicar a la dirección los descubrimientos y mejoras sugeridas.

Actuar. Establecer metas, instrumentar cambios específicos, vigilar el avancey redefinir los parámetros como un proceso de mejora continua.



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3.2.6.2 Desarrollo de recursos humanos. (Plan de vida y carrera)

De manera tradicional, las organizaciones se han comprometido con la planeación yel desarrollo de los recursos humanos. Un método común para el establecimiento deun programa de desarrollo profesional, debe considerar los siguientes elementos:

1. La meta.

Conseguir que las necesidades de la organización coincidan con los individuos, paralo cual es conveniente desarrollar las siguientes actividades:

Fomentar que el empleado sea dueño de su desarrollo profesional.Crear un contexto que brinde apoyo.Establecer metas y planificación compartidas.

2. Identificar las oportunidades y requisitos del desarrollo profesional.

Identificar las competencias que se necesitarán en el futuro.Construir rutas para avance laboral de los trabajadores.Equilibrar los ascensos, las transferencias, los despidos, etc.Establecer rutas duales para desarrollo de carrera.

3. Calibrar el potencial de los empleados.

Medir las competencias (evaluación del desempeño).Realizar inventarios de talentos.Establecer planes de sucesión.Usar centros de evaluación.

4. Instituir iniciativas para el desarrollo profesional.

Ofrecer talleres y libros de trabajo.Ofrecer asesoría profesional.Ofrecer capacitación para administrar personalmente la profesión.Proporcionar retroalimentación para el desarrollo.Proporcionar mentores (tutores).



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Si bien la administración del desarrollo profesional, requiere de un nivel considerablede análisis y muchos planes, la realidad es que debe ofrecer un conjunto deinstrumentos y técnicas que sirvan a los empleados para calibrar su potencial paratriunfar dentro de la organización.

3.2.6.3 Comunicación.

Concepto: la comunicación se entiende, como el proceso de mediante el cual seintercambia información en las organizaciones (tanto entre agentes internos comoentre éstos y el exterior), para contribuir a lograr con eficiencia sus objetivos.

Proceso de comunicación.

Se compone de los siguientes elementos:

1. Emisor: persona que trasmite el mensaje.2. Mensaje: elaborado en códigos comunes plasmados en ideas, conocimientos,

instrucciones, etc. Que se desean comunicar.3. Canales de la comunicación: oral, escrita, gráfica, imágenes, videos, etc.4. Receptor: persona que recibe y descodifica el mensaje.5. Ruido: elementos que dificultan la recepción y descodificación del mensaje6. Retroalimentación: confirmación de la recepción del mensaje .(Feel Back)

El proceso de comunicación en las organizaciones.

El primer aspecto que se debe considerar es ¿Para qué comunicar? Lacomunicación no tiene un fin claro y único, más bien es un instrumento para alcanzarmuchos y diferentes objetivos dentro de la empresa, por lo que se deben precisar losmotivos que le llevan a la comunicación, los pensamientos e ideas que se quierentransmitir y el objetivo que se pretende conseguir.

Destacan los siguientes motivos para comunicar:

a)b)c)d)e)f)

Comunicar para mejorar la productividad.Comunicar para la convivencia.Mecanismos de poder.El culto a la cultura.La comunicación fetichista.Lo importante es comunicar.



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Código Ventaja Inconvenientes Utilización

OralRápido y ágil

RetroalimentacióninmediataCalidez

Improvisación

No queda constanciaDistorsión si hayintermediarios

Informaciones brevesCon necesidad deretroinformacióninmediataPara crear un buenclima para trabajosgrupales.

Escrito

Registro tangible yverificable.Exige más reflexiónPermite una difusiónmás amplia

Retroalimentacióndiferida.Limita laespontaneidad.

Informacionessistematizadas.Información parapúblicos amplios.Cuando sea necesariodejar constancia.

No verbal

CalidezCompleta el códigooral.Expresa sentimientosy emociones.

A veces esinconscientePuede contradecir alos mensajestrasmitidos por otroscódigos.

En relacionesinterpersonales.Para crear un buenclima.


g) El derecho a la información.h) Favorecer el cambio de actitudes.

Los códigos en la comunicación organizacional.

Los mensajes en la organización.

Los principales temas que abordan los mensajes son los siguientes:

Información operativa para la realización de las tareas. Temas que afectan a la cultura, historia, personajes, valores, mitos, etc. Que afectan al negocio, problemas del entorno, nuevos contratos, productos,

compra de tecnología, etc. Cosas que afectan la implantación de determinadas políticas, gestión de

calidad, dirección participativa, etc. Acontecimientos sociales en el interior de la empresa, agendas de trabajo,

visitas, etc. Información laboral que afecta a los trabajadores, salario, ascensos,

promociones, planes de formación, servicios sociales, etc. Temas generales, reportajes, noticias



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Los medios o soporte para una comunicación eficaz.

Son los instrumentos a través del cual se trasmite el mensaje:

a) Medios bidireccionales de carácter interpersonal: directos e indirectos. Dentrode los directos, se encuentran las reuniones de trabajo, reuniones con ladirección, entrevistas individuales, los grupos de intervención, cursos deformación y los eventos sociales en el trabajo. Los indirectos, son los que sevalen de la tecnología de la información, dentro de estos encontramos lasconversaciones telefónicas y las videoconferencias.

b) Medios unidireccionales o de retroalimentación diferida, estos pueden serescritos y audiovisuales. Dentro de los escritos encontramos las notas dedepartamento, los comunicados internos, los dispositivos de bienvenida anuevos empleados, las revistas y periódicos internos, las circulares, las cartasal personal, el tablón de anuncios, el correo electrónico, las encuestas deopinión, los buzones de ideas y sugerencias. Los soportes audiovisuales comolos videos y la radio de las empresas son los más conocidos.Es conveniente emplear una pensada combinación de los medios decomunicación para alcanzar los objetivos de la organización.

La retroalimentación.

La retroalimentación, permite al emisor determinar si el mensaje ha sido recibido ycomprendido por el emisor. La mejor forma de captar el efecto de la comunicación,es una actitud de escucha permanente por parte de los gerentes. Los buzones desugerencias son un buen medio.

El ruido en la comunicación.

Es cualquier tipo de interferencia producida durante el proceso de comunicación yque dificulta la circulación de los mensajes o los desvirtúa.

Las causas del ruido, pueden ser una mala definición de los objetivos decomunicación, un lenguaje inexacto o incomprensible para el receptor, carencia dehabilidad comunicativa en los miembros de la organización, el uso de mediosinadecuados.



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Forma CaracterísticasDescendente Fluye de las personas situadas en los niveles jerárquicos más altos hacia las que se

encuentran en los niveles inferiores.Se utiliza generalmente para la trasmisión de políticas, estrategias y objetivos de laorganización.Generalmente sufre pérdidas y deterioros por las cadenas de mando, sobre todo enorganizaciones de gran tamaño.

Ascendente Fluye desde los subordinados a los superiores y continúa ascendiendo por la jerarquíaorganizativa.Uno de los principales inconvenientes es que en muchas ocasiones los gerentes filtran losmensajes ascendientes y no trasmiten toda la información.Los mensajes que circulan por estos canales son problemas y excepciones, informes deldesempeño, quejas desavenencias y sugerencias de mejora. Este tipo de comunicación esvital para aquellas organizaciones que quieren sacar el máximo provecho de la inteligencia desus trabajadores.

Cruzada Incluye el flujo horizontal de información entre personas de niveles jerárquicos iguales osimilares, así como el flujo diagonal entre personas de diferentes niveles que no tienenrelaciones de dependencia directa. También es la comunicación que se establece entre en elasesoramiento de los expertos del staff a los directivos de la línea.

Informal Es la que surge de manera espontánea en las organizaciones debido a la interacción socialentre sus miembros, por lo que es tan variada, dinámica e inconstante como las personas. Sepuede considerar positiva ya que: facilita la interacción social; es una manera efectiva deliberar la ira y alivia el estrés, permite a los empleados combatir el aburrimiento.La comunicación informal más común suele consistir en rumores, chismes, e información depasillo. En esta comunicación la información circula muy rápidamente que la organizaciónpuede aprovechar para el aprendizaje de la organización.

Comunicación externa Comunicación internaComunicación comercialComunicación con el granpúblico. Consumidores PreescriptoresComunicación profesional. Distribuidores Profesionales del sector.Comunicación de business tobusiness. Empresas, clientes y

proveedores

Comunicación no comercialComunicación de reclutamiento Demandantes de empleo Escuelas y universidadesComunicación financiera. Medios financieros Medios bursátiles.Comunicación política. Poderes públicos Administraciones Colectividades localesComunicación social. Sindicatos. Asociaciones.Comunicación de opinión pública Ciudadanos en general

Personal de la empresa. Dirección Accionistas Filiales Grupo


Formas de comunicación en las organizaciones.

Diversos tipos de comunicación en las empresas.



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3.2.7 Higiene, seguridad y calidad de vida.

3.2.7.1 Higiene laboral

La higiene laboral, está relacionada con las condiciones ambientales de trabajo quegaranticen la salud física y mental, y con las condiciones de bienestar de laspersonas. Desde el punto de vista de la salud física, el sitio de trabajo, constituye elárea de acción del ambiente laboral e implica aspectos ligados a la exposición deorganismos humanos y agentes externos como ruido, aire, temperatura, humedad yequipos de trabajo. Desde el punto de vista de la salud mental, el ambiente detrabajo de establecer condiciones psicológica y sociológicas saludables que actúende modo positivo sobre el comportamiento de las personas para evitar efectos nocivocomo el estrés.

Los principales elementos del programa de higiene laboral están relacionados con:

1. Ambiente físico, que implica:

Iluminación: luz adecuada a cada tipo de actividad.Ventilación: remoción de gases, humo y olores desagradables, así como laeliminación de posibles generadores de humo, o empleo de máscaras.Temperatura: mantenimiento de niveles adecuados de temperatura.Ruidos: eliminación de ruidos o utilización de protectores auriculares.

2. Ambiente psicológico, que incluye:

Relaciones humanas agradables.Tipo de actividad agradable.Estilo de gerencia democrática.Eliminación de posibles fuentes de estrés.

3. Aplicación de principios de ergonomía, que incluye:

Máquinas y equipo adecuado a las características humanas.Mesa e instalaciones ajustadas al tamaño de las personas.Herramientas que reduzcan la necesidad de esfuerzo físico humano.



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4. Salud ocupacional.

Examen médico de admisión.Exámenes médicos periódicos.Conferencias sobre medicina preventiva.Indicadores estadísticos sobre seguimiento de incapacidades y seguimientode enfermedades.Recompensas a los gerentes y supervisores por la administración eficaz de lafunción de la salud ocupacional.

Estrés en el trabajo.

El estrés es un conjunto de reacciones físicas, químicas y mentales de las personas,frente a estímulos o elementos productores de tensión en el ambiente. Existen 2fuentes principales de estrés en el trabajo: ambiental y personal. En los ambientalesel ruido de las máquinas en operación, personas que conversan y teléfonos quesuenan, contribuyen al estrés en un 54% de las actividades del trabajo. Laspersonales los problemas familiares, conyugales, financieros y legales aumentan elestrés de los empleados.

Cómo disminuir el estrés en el trabajo.

Tener relaciones cooperativas, compensadoras y agradables con loscompañeros.No intentar obtener más de lo que cada uno puede hacer.Desarrollar relaciones constructivas y eficaces con la gente, entre otros.

3.2.7.2 Seguridad en el trabajo.

Concepto: “es el conjunto de medidas técnicas, educativas, médicas y psicológicas,utilizadas para prevenir accidentes, eliminar las condiciones inseguras del ambiente,instruyendo o convenciendo a las personas sobre la necesidad de implantar medidaspreventivas”.

Prevención de accidentes.

Accidente es un hecho no premeditado que causa daño considerable. Otra definiciónde accidente es “la ocurrencia de una serie de hechos, que sin intensión producelesión personal, muerte o daño material”



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Los accidentes de trabajo se dividen en:

a) Accidente sin incapacidad. Después de accidente el empleado continúatrabajando sin que quede secuela o perjuicio considerable.

b) Accidente con incapacidad. Esta puede ser temporal o permanente.c) Incapacidad permanente total. Provoca la pérdida total y permanente de la

capacidad de trabajo.d) Muerte. Accidente que provoca la muerte de un empleado.

Estadísticas de accidentes.

Existen coeficientes internacionales para medir, controlar y evaluar los accidentes detrabajo: Coeficiente de Frecuencia (CF) que indica el número de accidentes. Conincapacidad, ocurridos por cada millón de horas/hombre trabajadas durante unperiodo. Coeficiente de gravedad, indica el número de días perdidos y calculados encada millón de horas/hombre trabajadas.

Existen dos causas básicas de accidentes en sitio de trabajo: las condiciones deinseguridad y los actos inseguros.

Condiciones de inseguridad:

Equipos sin protección.Equipos defectuosos.Procedimientos riesgosos en máquinas y equipos.Almacenamiento inseguro, congestionado, cargado.Iluminación deficiente o inadecuada.Ventilación inadecuada.Temperatura elevada o baja en el sitio de trabajo.Condiciones físicas o mecánicas inseguras, que constituyen zonas de peligro.

Actos inseguros:

Cargar materiales pesados de manera inadecuada.Trabajar a velocidad inadecuada (muy rápido o muy lento).Utilizar esquemas de seguridad que no funcionan.Emplear equipo inseguro o utilizarlo de manera inadecuada.No emplear procedimientos seguros.Adoptar posiciones inseguras.Subir o bajar de prisa escalones.



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Distraerse, correr, saltar, olvidar, abusar, etc.3.2.7.3 Calidad de vida en el trabajo.

La empresa es la gente que trabaja en ella. Si la mayor parte del tiempo, durante lamayor parte de la vida, se dedica al trabajo, conviene reflexionar sobre la calidad devida de todos los trabajadores, de todos los niveles, dueños o empleados de unnegocio que se tienen en la empresa.

El nivel óptimo de desarrollo de una organización, es cuando alcanza sus objetivos ypuede cumplir su misión, al mismo tiempo que se vuelve un espacio de promoción ydesarrollo personal de sus trabajadores.

Calidad de vida en el trabajo, es el establecimiento de las mejores condicioneslaborales en las que los trabajadores desarrollen óptimamente su trabajo y puedenademás, hacer de él un espacio de creatividad y realización personal.

Aunque el significado de la vida es responsabilidad de cada persona y depende demuchos factores, existen algunos aspectos que la empresa puede cuidar parafavorecer la realización de las personas que laboran en ella. Estos aspectos ayudana conformar una buena “calidad de vida”.

Para lograr que la vida laboral en la empresa promueva el uso de los recursos,habilidades y capacidades del personal en forma creativa, es necesario que losavances de la empresa apoyen también el desarrollo de los empleados.

Los aspectos más importantes a considerar para apoyar la calidad de vida de losempleados en el trabajo son los siguientes:

Respeto y reconocimiento al trabajo del empleado.Apoyo a la capacitación de los empleados.Actividades extralaborales de carácter recreativo.Respeto al horario y descanso del trabajador.Nivel económico.Seguridad social.Recursos materiales.Desarrollo laboral y personal del empleado.



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Respeto y reconocimiento al trabajo del empleado.

Respetar a un empleado, significa entender cuál es su estilo personal para realizar eltrabajo y permitirle ejecutarlo “a su manera”, siempre y cuando cumpla con losmétodos y procedimientos y logre el objetivo para el cual fue contratado.

Otro aspecto fundamental es reconocer el trabajo de una persona. Apoyarla cuandoha hecho algún trabajo bien le permite sentirse más humana y saber que tienecualidades y capacidades que otros saben reconocer.

Cuando las personas sienten que se reconoce y se respeta su trabajo, tienen unaactitud positiva hacia la empresa, hacia su puesto, hacia sus compañeros, y si es elcaso, hacia sus colaboradores.

Apoyo para la capacitación de los empleados .

Mantener actualizado y capacitado al personal, es uno de los factores fundamentalespara el desarrollo y sobrevivencia de la empresa. Además, promueve a que lostrabajadores se desempeñen eficientemente y motivados.

Tener un programa permanente de capacitación, es uno de los factores que másimpactan en la calidad de vida en el trabajo.

Actividades extralaborales de carácter recreativo .

Las tensiones propias del trabajo, generan estrés en los empleados el cual repercuteen su desempeño.

Una de las maneras de como la empresa puede ayudar a sus trabajadores a manejarel estrés, a identificarse con ella, y a integrarse como grupo de trabajo, es a través delas actividades extralaborales que la misma empresa promueva, organizando gruposde actividades artísticas, culturales, deportivas , cursos de desarrollo humano.

Respeto al horario y descanso del trabajador.

Cuando el horario de trabajo no es suficiente para realizar las labores, es necesarioefectuar un diagnóstico que nos indique si esto está ocurriendo por ineficiencia deltrabajador, por mala distribución de las cargas de trabajo o porque de verdad esexcesiva la tarea. El que la empresa permita que sus trabajadores permanezcan más



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allá del horario laboral, generan entre otras situaciones: ineficiencia, espacios detiempos muertos y sentimientos de explotación.

Nivel económico.

Es importante pagar sueldos competitivos en el mercado, en función del puesto quese desempeña. Cuando una empresa paga un sueldo adecuado a sus empleados enrelación con el mercado, permite que éstos desarrollen su trabajo sin estarpreocupados por buscar otros ingresos económicos, ya que, si esto ocurre, bajan surendimiento.

Seguridad social.

Es de suma importancia para la empresa, realizar los procesos de contratacióndentro de los lineamientos que señala la ley y proporcionarle al menos lasprestaciones mínimas. Esto da seguridad y protección tanto al trabajador, como almismo patrón.

Recursos materiales .

Es fundamental que el trabajador cuente con los instrumentos y el material necesariopara poder desempeñar su trabajo.Apoyar el desarrollo laboral y personal del empleado .

Es muy importante, desarrollar al personal dentro de la empresa, ya que entoncessienten posibilidades de crecimiento dentro de ella y se comprometerán mucho máscon su trabajo. Resulta también importante, el interés que la empresa ponga en susempleados, relativo a situaciones personales que puedan llegar a repercutir en lasituación laboral.

La mayor parte de los aspectos anteriores son responsabilidad del empresario y de éldepende, que se instrumenten en forma adecuada en el negocio, para favorecer lacalidad de vida laboral de todos los trabajadores, incluso de él mismo.



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3.2.8 Ambiente laboral.

3.2.8.1 Principios generales.

El clima organizacional, es un fenómeno que media entre los factores del sistemaorganizacional y las tendencias motivacionales, que se traducen en uncomportamiento que tiene consecuencias sobre la organización (productividad,satisfacción, rotación, etc.).

Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinadoclima, en función a las percepciones de los miembros. Este clima resultante, inducedeterminados comportamientos en los individuos. Estos comportamientos inciden enla empresa, y por ende, son determinantes en el clima, de la misma.

En el clima laboral, resaltan los siguientes elementos:

El clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo. Estascaracterísticas son percibidas directa o indirectamente por los trabajadoresque se desempeñan en ese medio ambiente.El clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.El clima es una variable que interviene mediando entre los factores delsistema organizacional y el comportamiento individual.Estas características de la organización son relativamente permanentes en eltiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otradentro de una misma empresa.El clima, junto con las estructuras y características organizacionales y losindividuos que la componen, forman un sistema independiente altamentedinámico.Las percepciones y las respuestas que abarcan el clima laboral se originan enuna gran variedad de factores:Factores de liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión: auditoria).Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la organización(sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones,remuneraciones).

3.2.8.2 El ambiente de trabajo en una empresa.

El ambiente de trabajo en el cual una persona labora, influye de manera importanteen el desempeño que pueda tener.



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Con frecuencia, nos encontramos con personas que se expresan bien y con gusto dela empresa donde trabajan. Dicen que se sienten contentos con sus compañeros,escuchados por su jefe y que, cuando existen dificultades o malentendidos, siemprese les puede buscar una solución porque está abierta a la comunicación.

En el extremo opuesto, están las personas que se quejan con amargura del lugar endonde trabajan. Son los empleados que laboran en un ambiente difícil, pesado y, quesi no fuera porque realmente necesitan el trabajo, preferirían otro empleo.

Estas situaciones tanto favorables, como desfavorables en una empresa, hablan delambiente de trabajo en el que se desarrollan los empleados y de su repercusióndirecta en la manera de como el empleado desempeña sus actividades.

El clima en la empresa, esencialmente la manera en que cada trabajador percibe sumedio ambiente de trabajo y que tiene repercusiones grupales que influyen en eldesempeño, en el rendimiento y en la productividad.

3.2.8.3 Factores que determinan el clima de trabajo en la empresa.

Para comprender qué elementos configuran el clima de trabajo de una empresa,necesitamos saber cuáles son los aspectos que influyen de manera directa para queexista ese determinado ambiente.

Los componentes del clima organizacional son los siguientes:

Comportamientos individuales y de grupo.La estructura de la empresa.Los procesos organizacionales.La estructura física de la empresa.

Comportamientos individuales y de grupo .

Este aspecto, se refiere a las conductas que tienen los empleados dentro de unaempresa. Se enfatiza la manera de como el individuo se relaciona dentro de laempresa con sus compañeros de trabajo, en función de sus valores, actitudes,intereses, nivel jerárquico, motivaciones, si se siente parte de un grupo y se ayudanmutuamente los empleados, etc. Los comportamientos son resultado de:

Aspectos individuales como las actitudes, percepciones, personalidad, valoresy nivel de estrés de las personas.



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Aspectos de grupo y de proceso intergrupal como la estructura, cohesión,normas y roles, y el mismo proceso grupal.Aspectos de motivación como las necesidades, los esfuerzos, los motivos, etc.Aspectos de liderazgo como el estilo, el manejo del poder, las políticas,etcétera.

La manera en que los empleados ven la realidad y la interpretan, es un procesocircular en que los resultados de la empresa confirman su percepción.

La estructura de la empresa.

Otro aspecto que influye en el clima laboral de la empresa, es la manera en que estáconfigurada formalmente la empresa. La estructura de la empresa, modifica elambiente laboral ya que por ejemplo, es diferente trabajar en una empresa conmuchos niveles jerárquicos, que en una más simple. El manejo que se hace de laautoridad formal, también es un factor determinante en el tipo de ambiente que sesiente en la empresa, si los directivos son muy autoritarios, ello propicia un climadiferente del que se da con una autoridad participativa.

Es importante destacar que en una misma empresa, pueden existir varios climasorganizacionales, ya que el ambiente en un departamento puede ser muy diferente alambiente de otro, cada departamento tiene su personal, su jefe, sus normas, lo quelo hace único.

Los procesos organizacionales .

Son los métodos y procedimientos que en toda empresa existen para desarrollar deuna manera determinada el trabajo. Es decir los procesos de producción, políticassalariales, pero se refiere, sobre todo, a los procesos grupales que se dan en lainteracción de las personas que conforman la empresa., estilos de comunicación,procesos de toma de decisiones, formas de aplicación de normas y políticas,procesos de evaluación de desempeño, resolución de conflictos, etc.

La interacción de las personas dentro del trabajo, es quizá el aspecto que con menosobjetividad se puede evaluar y el que más influye en la percepción que del climalaboral tienen los empleados.



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La estructura física de la empresa .

Se refiere a los aspectos concretos del edificio, disposición de las oficinas, mobiliario,ubicación geográfica de la empresa dentro de la ciudad, facilidad de transporte, etc.El ambiente físico conformado por elementos como la temperatura, el nivel de ruido,el tipo e intensidad de iluminación, pueden influir en el estado de ánimo de lapersona que ejecuta su trabajo dentro de la empresa.

El espacio de trabajo que corresponde al lugar y área que tiene cada empleado paradesarrollar su trabajo, también influyen en el clima laboral de la empresa. Es muchomás agradable trabajar en un ambiente limpio, ventilado, con buena luz, con plantas,que en un lugar con características contrarias a las mencionadas.

La importancia de propiciar y mantener un buen clima laboral, es que repercutedirectamente en la productividad de los trabajadores, cuando por el contrario lostrabajadores están en un clima negativo, su productividad baja.

El clima de la empresa también repercute en la satisfacción que tiene los empleadosen el trabajo, en la calidad de sus labores, en el logro de los objetivos individuales ygrupales, en la cohesión del grupo, en la eficacia, eficiencia y adaptación, en lastasas de rotación y ausentismo. De lo anterior se desprende que es sumamenteimportante cuidar que en la empresa exista un buen clima laboral.

3.2.8.4 ¿Cómo identificar el clima organizacional de la empresa?

¿Cómo saber cuál es el clima en la empresa, cuando es muy difícil medir lapercepción de las personas? La percepción no se va a medir, pero sí se puede inferira partir de las conductas del personal y de la repercusión que éstas tienen en elrendimiento en el trabajo.

Para evaluar el clima de una empresa existen varios métodos y en general, en laempresa pequeña, se contrata a expertos en la materia para que efectúe la medicióndel clima, ya que en la mayor parte de los casos se aplican cuestionarios que seanalizan, o bien, se conducen entrevistas que requieren de un entrenamientoespecial. Es importante conocer algunos de los aspectos que se tienen que incluir enel estudio del clima laboral:

El estilo de liderazgo.El espíritu de trabajo.Los procesos de comunicación.Los aspectos de toma de decisiones.Los procesos de control.



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El nivel de colaboración.La relación entre rendimiento y salario.El apoyo al trabajo de los empleados.El manejo del conflicto.El logro de los objetivos.La importancia que se da a la producción.El ambiente físico.El nivel de satisfacción en general.

Es importante tener claros los aspectos que se desea evaluar. Medir lo másprecisamente posible, permite tener una imagen bastante clara del clima laboral deuna empresa.

3.2.8.5 Salida de personal.

Uno de los problemas a los que se enfrentan los empresarios, dentro de laadministración de recursos humanos, es la terminación de la relación de trabajo entrela empresa y el empleado.

En la mayoría de los casos, alguna de las dos partes, queda inconforme o a disgustopor la decisión tomada, lo cual, dificulta la posibilidad de establecer en un futuro, unarelación de trabajo dentro de un clima de confianza. Por otra parte se le dificulta alempresario, conocer el punto de vista de los empleados que dejan de trabajar.Conocer las causas por las que un empleado decide dejar la empresa, le permitirá alempresario corregir o mejorar situaciones que repercuten negativamente en laproductividad y en la satisfacción laboral. Las causas más frecuentes por las que setermina una relación laboral son la renuncia, por rescisión de contrato, jubilación.

Estas causas, el empresario las puede conocer aplicando la entrevista de salida, enla cual podrá realizar las siguientes preguntas ¿Las funciones y responsabilidadesdel puesto corresponden a lo que esperabas de él? ¿Cuál es su opinión sobre supuesto, condiciones de trabajo, apoyo que recibió de sus compañeros y jefe, susalario, sus prestaciones, los servicios que obtuvo de la empresa, los productos oservicios de la empresa?; ¿Cuáles son las razones que lo llevaron a dejar laempresa? ¿Qué piensa que debería hacer la empresa para impedir que deje laempresa?

Durante la entrevista, se sugiere tomar una actitud de apertura, escuchar muyatentamente lo que dice el entrevistado y considerar la información muy valiosa parala empresa, como área de mejoramiento. Al finalizar la entrevista, se sugiere



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agradecerle al entrevistado su disposición al ofrecer esta información y el apoyo a laempresa durante su estancia laboral.



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