¿Qué  es  lo  que  hace  a  un  líder?    Por  Daniel  Goleman  

   

Contenido    • Evaluación  de  la  Inteligencia  Emocional  (IE)  • Autoconciencia  • Autorregulación    • Motivación    • Empatía    • Habilidades  Sociales    • Los  cinco  componentes  de  la  Inteligencia  Emocional  en  el  trabajo    

 El  coeficiente   intelectual  y   las  aptitudes  técnicas  son   importantes,  pero   la   inteligencia  emocional  es  la  condición  sine  qua  non  del  liderazgo.    Daniel  Goleman  trajo  por  primera  vez  el  término  "inteligencia  emocional"  a  una  amplia  audiencia  con   el   libro   que   lleva   ese   mismo   nombre,   además   de   haber   sido   el   primero   en   aplicar   dicho  concepto  a   los  negocios   con   su  artículo,   reimpreso  aquí.   En  una   investigación   realizada   con   casi  200   grandes   compañías   mundiales,   Goleman   encontró   que   aunque   las   cualidades  tradicionalmente   asociadas   con   el   liderazgo,   tales   como   la   inteligencia,   la   firmeza,   la  determinación  y   la  visión,  son  necesarias  para  el  éxito,  resultan  insuficientes.  Los  líderes  eficaces  también   se   distinguen   por   un   alto   grado   de   inteligencia   emocional,   que   incluye   la   toma   de  conciencia,  la  autorregulación,  la  motivación,  la  empatía  y  las  habilidades  sociales.      Estas   cualidades  pueden   sonar   "blandas"  y  poco  atractivas  para  el  mundo  de   los  negocios,  pero  Goleman   encontró   vínculos   directos   entre   inteligencia   emocional   y   resultados   empresariales  tangibles.  Mientras  que   la   inteligencia  emocional   y   su   importancia  para   los  negocios  ha   seguido  suscitando   debate   en   los   últimos   seis   años,   este   artículo   de   Daniel   Goleman   sigue   siendo   la  referencia   definitiva   sobre   el   tema,   con  una  descripción  de   cada  uno  de   los   componentes  de   la  inteligencia   emocional   y   una   discusión   detallada   de   cómo   reconocer   a   los   líderes   potenciales:  cómo  y  por  qué  la  IE  se  conecta  con  el  rendimiento,  y  la  manera  en  que  se  puede  aprender.          

     Todo  empresario  conoce  una  historia  sobre  algún  ejecutivo  inteligente  y  altamente  cualificado  que  fue  promovido  a  una  posición  de  liderazgo  sólo  para  fracasar.  Y  conoce  también    la  historia  de  una  persona   con   una   sólida,   pero   no   extraordinaria   capacidad   intelectual   y   conocimientos   técnicos,  que  fue  ascendido  a  una  posición  similar  y  terminó  catapultado.      Estas  anécdotas  apoyan  la  creencia  generalizada  de  que  identificar  a  las  personas  con  el  "material  adecuado"  para  ser  líderes  es  más  arte  que  ciencia.  Después  de  todo,  los  estilos  personales  de  los  líderes   excelentes   varían:   algunos   dirigentes   son   moderados   y   analíticos;   otros   gritan   sus  manifiestos   desde   la   cima   de   las   montañas.   E   igualmente   importante,   es   saber   que   diferentes  situaciones   requieren   diferentes   tipos   de   liderazgo.   La  mayoría   de   las   fusiones   entre   empresas  necesitan   a   un   negociador   sensible   a   la   cabeza,  mientras   que  muchas   reorganizaciones   de   180  grados  requieren  una  autoridad  más  enérgica.      Sin  embargo,  he  encontrado  que    la  mayor  parte  de  los  líderes  eficaces  son  iguales  de  una  manera  crucial:   todos   tienen   un   alto   grado   de   lo   que   ha   llegado   a   ser   conocido   como   inteligencia  emocional.  No  es  que  el  cociente  intelectual  y  las  habilidades  técnicas  sean  irrelevantes.  Importan,  pero   principalmente   como   un   "umbral   de   capacidades",   es   decir,   son   los   requisitos   de   entrada  para  ocupar  cargos  en  el  poder  ejecutivo.  Sin  embargo,  mi  investigación,  junto  con  otros  estudios  recientes,   muestran   claramente   que   la   inteligencia   emocional   es   la   condición   sine   qua   non   del  liderazgo.  Sin  ella,  una  persona  puede  tener  la  mejor  formación  del  mundo,  una  mente  incisiva  y  analítica   y   una   fuente   inagotable   de   ideas   inteligentes,   pero   aún   con   todo   ello,   no   ser   un   gran  líder.      En   el   transcurso   del   año   pasado,   mis   colegas   y   yo   nos   mantuvimos   concentrados   en   cómo   la  inteligencia  emocional  funciona  en  el  trabajo.  Examinamos  la  relación  entre  inteligencia  emocional  y  un  rendimiento  eficaz,  especialmente  en  los  dirigentes.  Y  hemos  observado  cómo  la  inteligencia  emocional  se  manifiesta  en  el  ámbito  laboral.  ¿Cómo  se  puede  saber  si  una  persona  tiene  una  alta  inteligencia   emocional?,   por   ejemplo,   y   ¿cómo   se  puede   reconocer  esto  en  uno    mismo?  En   las  páginas   siguientes,   exploraremos   estas   preguntas,   teniendo   como   referencia,   cada   uno   de   los  componentes  de  la  inteligencia  emocional:  la  autoconciencia,  la  autorregulación,  la  motivación,  la  empatía  y  las  habilidades  sociales.      

Evaluación  de  la  Inteligencia  Emocional      Actualmente,   la   mayoría   de   las   grandes   compañías   han   utilizado   psicólogos   formados   para  desarrollar  lo  que  se  conoce  como  "modelos  de  competencia"  con  el  fin  de  ayudar  a  las  personas  en  la  identificación  y  capacitación  que  les  permitan  ser  promovidos  como  probables  estrellas  en  el  firmamento  del   liderazgo.  Los  psicólogos  han  desarrollado  también  dichos  modelos  para  puestos  de   categoría   inferior.   Y,   en   los   últimos   años,   he   analizado   modelos   de   competencia   de   188  compañías,   la  mayoría  grandes  y  globales,    de   la   talla  de  Lucent  Technologies,  British  Airways,  y  Credit  Suisse.      

 Durante   este   trabajo,  mi   objetivo   era   determinar   qué   capacidades   personales   condujeron   a   un  excelente   rendimiento   en   las   organizaciones   y   en   qué   grado   lo   hicieron.   Para   ello,   agrupé   las  capacidades   en   tres   categorías:   puramente   técnicas   como   contabilidad   y   planes   de   negocios;  habilidades  cognitivas  como  razonamiento  analítico;  y  competencias  para  demostrar   inteligencia  emocional,  como  la  capacidad  de  trabajar  con  otros  y  la  eficacia  a  la  hora  de  liderar  los  cambios.    Para  crear  algunos  de  los  modelos  de  competencia,  los  psicólogos  solicitaron  a  los  gerentes  de  alto  nivel   en   las   empresas,   que   identificaran   las   capacidades   que   caracterizan   a   los   dirigentes   más  destacados  de  la  organización.  Con  el  fin  de  crear  otros  modelos,  los  psicólogos  utilizaron  criterios  objetivos,  como   la   rentabilidad  de   las  áreas  para  diferenciar  en  sus  organizaciones  a   las  grandes  estrellas   de   categoría   superior,   de   los   que   estaban   en   el   promedio.   Los   individuos   fueron  extensamente  entrevistados  y  probados,  comparando  sus  capacidades.  Este  proceso  dio  lugar  a  la  creación  de  listas  de  componentes  para  los  líderes  eficaces.  Las  listas  van  en  su  longitud  de  siete  a  quince  puntos  y  se  incluyen  algunos  como  la  iniciativa  y  la  visión  estratégica.      Cuando  analicé  todos  estos  datos,  encontré  resultados  dramáticos.  Sin  duda,  El  intelecto  conduce  a   un   rendimiento   excepcional.   Las   habilidades   cognitivas   como   una   visión   global   y   una   visión   a  largo   plazo   son   especialmente   importantes.   Pero   cuando   calculamos   la   proporción   de  conocimientos  técnicos,  coeficiente  intelectual  e   inteligencia  emocional  como  ingredientes  de  un  excelente   rendimiento,   la   inteligencia   emocional   ha   demostrado   ser   dos   veces  más   importante  que  los  otros  para  los  puestos  de  trabajo  en  todos  los  niveles.      Por   otra   parte,   mi   análisis   mostró   que   la   inteligencia   emocional   juega   un   papel   cada   vez   más  importante   en   los   niveles   más   altos   de   una   compañía,   donde   las   diferencias   en   las   aptitudes  técnicas  son  de  escasa  importancia.  En  otras  palabras,  cuanto  más  alto  sea  clasificada  una  persona  en   relación   a   su   buen   desempeño,  más   inteligencia   emocional   tiene   en   las   capacidades   que   se    muestran   como   el  motivo   de   su   eficacia.   Cuando   comparaba   el   rendimiento   excepcional   con   el  desempeño   promedio   en   los   puestos   de   dirección   superior,   casi   el   90%   de   la   diferencia   en   los  perfiles  se  debe  a  factores  relacionados  con   la   inteligencia  emocional  en   lugar  de   las  habilidades  cognitivas.      Otros   investigadores   han   confirmado   que   la   inteligencia   emocional   no   sólo   distingue   líderes  destacados   sino   que   también   puede   estar   vinculada   a   un   sólido   desempeño.   Los   últimos  resultados   de   David   McClelland,   el   renombrado   investigador   en   comportamiento   humano  organizacional,  son  un  buen  ejemplo.  En  un  estudio  realizado  en  1996  en  una  compañía  global  de  alimentos   y   bebidas,  McClelland   descubrió   que   cuando   los   altos   cargos   cuentan   con   una  masa  crítica  de  capacidades  relacionadas  con   la   inteligencia  emocional,   las  áreas  a  su  cargo  superaron  las  metas  de  ganancias  anuales  en  un  20%.  Mientras  tanto,  las  áreas  a  cargo  de  dirigentes  sin  esa  masa  crítica  tuvieron  un  rendimiento  inferior  casi  por  esa  misma  cantidad.  Resulta  interesante  que  los  hallazgos  de  McClelland,  confirman  esto  mismo  tanto  en  las  compañías  de  los  Estados  Unidos,  como  en  las  de  Asia  y  Europa.      En  resumen,   los  números  están  empezando  a  decirnos  una  convincente  historia  sobre  el  vínculo  entre   el   éxito   de   la   empresa   y   la   inteligencia   emocional   de   sus   dirigentes.   Y   lo   que   es   igual   de  importante,   también  hay   investigaciones  que  demuestran  que   las  personas  pueden,   si   toman  el  enfoque  adecuado,  desarrollar  su  inteligencia  emocional.    

   

La  autoconciencia.      La  autoconciencia  es  el  primer  componente  de  la  inteligencia  emocional,   lo  cual,  cobra  sentido  si  se   considera   que   el   oráculo   de   Delfos   aconsejó   "conócete   a   ti   mismo"   hace   miles   de   años.   La  autoconciencia  significa  tener  un  conocimiento  profundo  de  las  emociones,  fortalezas,  debilidades  y   necesidades   de   uno  mismo.   Las   personas   con   una   fuerte   conciencia   no   son   ni   excesivamente  críticas   ni   excesivamente   optimistas   consigo  mismas.  Más   bien,   son   honestos   consigo  mismos   y  con  los  demás.      Las   personas   que   tienen   un   alto   grado   de   conciencia   de   sí   mismas   saben   reconocer   cómo   sus  sentimientos  les  afectan  a  ellos,  a  las  otras  personas  y  a  su  rendimiento  en  el  trabajo.  Por  lo  tanto,  alguien  que  de  antemano  sabe  que  los  plazos  de  entrega  ajustados  sacan  lo  peor  de  él,  planifica  su  tiempo  con  cuidado  y  hace  su  trabajo  con  la  suficiente  antelación.  Una  persona  con  alta  conciencia  de  sí  misma  será  capaz  de  trabajar  con  un  cliente  exigente  pues  entiende  el  impacto  del  cliente  en  su  ánimo  y  las  causas  más  profundas  de  su  frustración.  "Sus  necesidades  triviales  nos  alejan  de  la  verdadera  labor  que  hay  que  hacer",  se  podría  explicar.  E  irá  un  paso  más  allá  para  convertir  su  ira  en  algo  constructivo.      La   autoconciencia   extiende   a   una   persona   a   la   comprensión   de   sus   valores   y   objetivos.   Una  persona  autoconciente  sabe  hacia  dónde  se  dirige  y  por  qué.  Así,  por  ejemplo,  se  puede  mantener  firme  rechazando  una  oferta  de  trabajo  que  resulta  muy  tentadora  financieramente  pero  que  no  encaja   con   sus   principios   o   metas   a   largo   plazo.   Por   el   contrario,   una   persona   que   no   tiene  conciencia  de  sí  misma  toma  decisiones  que  le  generan  confusión  interior  por  ir  en  contra  de  sus  valores.   "El   dinero   era   bueno   así   que   firmé",   podría   decir   alguien   dos   años   después,   "pero   el  trabajo   me   significa   tan   poco   que   siempre   estoy   aburrido."   Las   decisiones   de   las   personas  conscientes   de   sí   mismas   encajan   con   sus   valores;   en   consecuencia,   a   menudo   encuentran  trabajos  que  los  energizan.      ¿Cómo  se  puede  reconocer  la  autoconciencia?  En  primer  lugar,  se  manifiesta  como  una  capacidad  de  ser  sincero  y  de  evaluarse  a  sí  mismo  de  manera  realista.  Las  personas  con  alta  conciencia  de  sí  mismas   son   capaces   de   hablar   con   precisión   y   claridad   -­‐aunque   no   necesariamente   en   forma  efusiva  o   íntima-­‐  sobre  sus  emociones  y  el   impacto  que  éstas  tienen  en  su  trabajo.  Por  ejemplo,  una   gerente   que   conozco   se   mostraba   escéptica   respecto   a   un   nuevo   servicio   de   “comprador  personal”   (personal-­‐shopper)   que   su   compañía,   una   importante   cadena   de   tiendas  departamentales,   estaba   por   introducir.   Sin   que   se   lo   preguntaran,   ofreció   una   explicación:   “Es  difícil   para   mí   ponerme   detrás   del   lanzamiento   de   este   proyecto   porque   realmente   yo   quería  llevarlo  a  cabo,  pero  no  fui  seleccionada  para  ello,  así  que  tengan  paciencia  conmigo  mientras  lidio  con  ello”.  La  gerente  logró  examinar  efectivamente  sus  sentimientos:  una  semana  más  tarde,  ella  estaba  apoyando  el  proyecto  en  su  totalidad.    La   autoconciencia   a   menudo   se   puede   identificar   en   los   procesos   de   contratación.   Pida   a   un  candidato  que  describa  alguna  ocasión  en   la  que  se  dejó   llevar  por   sus   sentimientos  e  hizo  algo  que   después   lamentó.   Quienes   tengan   autoconciencia   serán   francos   y   admitirán   su   fracaso   y   a  

 menudo   contarán   la   historia   con   una   sonrisa.  Uno   de   los   distintivos   de   la   autoconciencia   es   un  sentido  del  humor  autocrítico.      Igualmente,  la  autoconciencia  también  se  suele  identificar  en  las  evaluaciones  de  desempeño.  Las  personas    autoconcientes  saben  de  sus  limitaciones  y  fortalezas,  y  se  sienten  cómodas  al  hablar  de  ellas,  demostrando  una  sed  de  crítica  constructiva.  Por  el  contrario,  las  personas  con  bajo  nivel  de  autoconciencia  interpretan  los  mensajes  de  aquello  que  necesitan  mejorar,  como  una  amenaza  o  una  señal  de  fracaso.      El  autoconocimiento  también  puede  ser  reconocido  por  la  confianza  que  uno  tiene  en  sí  mismo.  Si  se   tiene   una   firme   comprensión   de   las   propias   posibilidades   es   menos   probable   fallar,   por  ejemplo,  al  sobregirarse  en  tareas.  Estas  personas  saben  cuándo  pedir  ayuda  y  logran  calcular  los  riesgos  que   corren  en   su  puesto  de   trabajo.  No   suelen  pedir  un   reto  que   saben  que  no  pueden  resolver  por  sí  solos.  Y  apuestan  a  sus  fortalezas.      Considere  el  comportamiento  de  un  empelado  de  mando  medio  que  fue  invitado  a  participar  en  una  reunión  estratégica  de  la  empresa,  con  los  más  altos  ejecutivos.  A  pesar  de  ser  la  persona  más  joven  en   la  habitación,  no  se  sienta  a  escuchar  en  un   temeroso  o  asombrado  silencio.  Sabe  que  cuenta   con   una   mente   lógica   y   clara   y   la   habilidad   de   presentar   sus   ideas   persuasiva   y  convincentemente,  ofreciendo  sugerencias  sobre  la  estrategia  de  la  empresa.  Al  mismo  tiempo,  su  propia  autoconciencia  le  impide  adentrarse  en  territorios  donde  identifica  que  es  débil.      A  pesar  de  que  es  muy  importante  contar  con  personas  autoconcientes  en  los  lugares  de  trabajo,  mi   investigación   indica   que   los   altos   ejecutivos   no   suelen   darle   el   respeto   que   ésta   se  merece  cuando  buscan  líderes  potenciales.  Muchos  ejecutivos  confunden  con  debilidad  la  franqueza  de  los  empleados   que   reconocen   abiertamente   sus   deficiencias.   Así,   este   tipo   de   personas   suelen   ser  fácilmente   descartadas   pues   no   se   les   considera   lo   suficientemente   fuertes   para   liderar   a   los  demás.      No  obstante,  lo  contrario  es  verdad.  En  primer  lugar,  las  personas  en  general,  admiran  y  respetan  la    honestidad.  Además,  a  los  dirigentes  se  les  exige  constantemente  hacer  juicios,  lo  cual  requiere  una  evaluación   franca   tanto  de   las  propias   capacidades  como  de   las  de   los  demás.  ¿Tenemos   la  capacidad  de  gestión  para  competir?  ¿Podemos  lanzar  un  nuevo  producto  dentro  de  un  plazo  de  seis  meses?  Las  personas  que  se  evalúan  con  honestidad,  es  decir,  quienes  tienen  autoconciencia,  son  muy  aptas  para  hacer  lo  mismo  con  las  organizaciones  en  las  que  se  desempeñan.        

Autorregulación      Los   impulsos   biológicos   manejan   nuestras   emociones.   No   podemos   acabar   con   ellos,   pero   sí  podemos  hacer  mucho  para  tratarlos.  La  autorregulación,  que  es  como  una  conversación  interna  prolongada,  es  el   componente  de   la   inteligencia  emocional  que  nos   libera  de   ser  prisioneros  de  nuestros   sentimientos.   Las   personas   que   trabajan   en   ello,   se   sienten   de   mal   humor   y  emocionalmente  impulsivos,  como  todo  el  mundo,  pero  logran  encontrar  la  forma  de  controlarlo  e  incluso,  canalizarlo  de  forma  útil.      

 Imagine  a  un  ejecutivo  que  ha  presenciado  cómo  su  equipo  de  empleados  presenta    un  análisis  fallido  a   la   junta  de  directores  de   la  compañía.  Podría  sentirse  tentado  a  dejarse   llevar  por   la   ira  pateando  una  silla  o  gritándole  a  su  grupo.  O  puede  mantenerse  en  un  silencio  sombrío,  mirando  a  todo  el  mundo  antes  de  asechar.      Pero   si   posee  el   don  de   la   autorregulación,   elegirá   un  enfoque  diferente.   Escogerá   sus   palabras  cuidadosamente,  reconociendo  el  pobre  desempeño  de  su  equipo  sin  hacer  un  juicio  apresurado.  A   continuación,   dará  un  paso   atrás   para   considerar   las   razones  del   fracaso.   ¿Son  personales,   se  deben   a   la   falta   de   esfuerzo?   ¿Hay   algún   tipo  de   factores   atenuantes?   ¿Cuál   fue   su  papel   en   la  debacle?   Después   de   contemplar   estas   preguntas,   podría   llamar   el   equipo   para   exponer   las  consecuencias   del   incidente   y   expresar   sus   sentimientos   al   respecto.   Entonces,   presentaría   su  análisis  del  problema  junto  con  una  solución  bien  ponderada.      ¿Por  qué  la  autorregulación  es  tan  importante  para  los  líderes?  En  primer  lugar,  quienes  tienen  el  control   de   sus   sentimientos   e   impulsos,   es   decir,   personas   razonables,   son   capaces   de   crear   un  ambiente  de  confianza  y  equidad.  En  un  entorno  de  este  tipo,  la  política  y  a  las  luchas  internas  se  reducen   drásticamente   y   la   productividad   se   incrementa.   Las   personas   con   talento   llegan   a   la    organización  y  no  se  sienten  tentadas  a  abandonarla.  Así,  la  autorregulación  actúa  como  un  filtro.    Nadie  quiere  ser  conocido  como  “el  exaltado”  cuando  el  jefe  es  conocido  por  su  calma.  A  menor    mal  humor  en  la  parte  superior,  menos  malhumorados  en  toda  la  organización.      En  segundo  lugar,  la  autorregulación  es  importante  por  razones  de  competencia.  Todos  sabemos  que   los   negocios   hoy   en   día   están   plagados   de   ambigüedad   y   cambios.   Empresas   se   fusionan   y  rompen  con  regularidad.  La  tecnología  transforma  el  mundo  del  trabajo  a  un  ritmo  vertiginoso.  Y,  las  personas  que  han   logrado  dominar  sus  emociones  son  capaces  fluir  con   los  cambios.  Cuando  un  nuevo  programa  es  anunciado,  no  entran  en  pánico.  En  lugar  de  ello,  son  capaces  de  suspender  el   juicio,   buscar   más   información   y   prestar   atención   a   los   ejecutivos   cuando   explican   en   qué  consiste.  Mientras   la   iniciativa  se  mueve  hacia  adelante,  estas  personas  son  capaces  de  moverse  con  ella.      A   veces   incluso   llevan   la   delantera.   Considere   el   caso   de   un   gerente   en   una   empresa  manufacturera.   Al   igual   que   sus   colegas,   había   utilizado   un   determinado   programa   de   software  durante  un  período  de   cinco  años.  Un  día,   los  directivos  anunciaron  que  un  nuevo  programa  se  instalaría   y   que   cambiaría   radicalmente   cómo   se   había   estado   recopilando   y   evaluando   la  información  dentro  de  la  organización.  Mientras  que  muchas  personas  se  quejaban  amargamente  de   la   ruptura   tan   brusca   que   el   cambio   traería,   el   gerente   reflexionó   sobre   las   razones   para  implementar   el   nuevo   programa   convenciéndose   de   su   potencial   para   mejorar   el   desempeño.  Asistió  con  entusiasmo  a  las  sesiones  de  capacitación,  aunque  algunos  de  sus  colegas  se  negaron  a  hacerlo,  y  finalmente  fue  promovido  para  ejecutar  el  programa  en  varias  áreas,  en  parte,  debido  a  que  utilizaba  la  nueva  tecnología  de  manera  eficaz.      Quiero   resaltar   la   importancia   de   la   autorregulación   en   el   liderazgo   aún  más   y   hacer   énfasis   en  cómo   realza   la   integridad,   que   no   sólo   es   una   virtud,   sino   también,   una   fortaleza   organizativa.  Muchas  de  las  cosas  malas  que  suceden  en  las  empresas  están  en  función  de  un  comportamiento  impulsivo.   La   gente   con   autorregulación   rara   vez  planea  beneficiarse   a   través  de   las   cuentas  de  

 gastos,  echar  mano  de  la  caja  o  incluso,  abusar  del  poder  con  fines  egoístas.  En  cambio,  si  se  da  la  oportunidad,  las  personas  con  bajo  control  de  los  impulsos,  simplemente  lo  harán.      Por   el   contrario,   considere   el   comportamiento   de   un   alto   ejecutivo   de   una   gran   empresa   de  alimentos.  El  ejecutivo  era  escrupulosamente  honesto  en  sus  negociaciones  con  los  distribuidores  locales.  Habitualmente  establecía  su  estructura  de  costos  a  detalle,  dando  así  a  las  distribuidoras  una  comprensión  realista  de  los  precios  de  la  compañía.  Este  enfoque  significaba  que  el  ejecutivo  no  siempre  podía  manejar  una  negociación  difícil.  Ahora  bien,  en  ocasiones,  él  sentía   la  urgencia  de  aumentar  los  beneficios  reteniendo  información  sobre  los  costos  de  la  compañía.  Pero  desafió  su   impulso   pues   notó   que   tendría   más   sentido   a   largo   plazo,   seguir   contrarrestándolo.   Su  autorregulación   emocional   privilegió   las   relaciones   fuertes   y   duraderas   con   los   distribuidores,  beneficiando  a  la  empresa  más  que  cualquiera  de  las  ventajas  económicas  a  corto  plazo.      Los   signos   de   la   autorregulación   emocional,   por   lo   tanto,   son   fáciles   de   ver:   la   propensión   a   la  reflexión   y   meditación,   la   comodidad   con   la   ambigüedad,   el   cambio   y   la   integridad,   entendida  como  la  capacidad  de  decir  “no”  al  impulso.  Como  la  autoconciencia,   la  autorregulación  a  menudo  no  se  reconoce.  Las  personas  que  pueden  llegar   a  dominar   sus  emociones  a   veces   son  percibidas   como  “peces   fríos”   y   sus   respuestas   son  interpretadas   como   carentes   de   pasión.   Con   frecuencia,   las   personas   con   temperamento  vehemente   son   consideradas   como   los   líderes   "clásicos"   y   sus   exabruptos   se   interpretan   como  distintivos   de   carisma   y   poder.   Pero   cuando   esas   personas   llegan   a   la   cima,   su   impulsividad   a  menudo   trabaja   contra  ellas.   En  mi   investigación,  el  mostrar  una  emoción  negativa  en  extremo,  nunca  ha  sido  motor  de  un  buen  liderazgo.      

Motivación      Si  hay  un  rasgo  que  prácticamente  todos  los  líderes  eficaces  tienen,  es  la  motivación.  Los  líderes  se  ven  impulsados  hacia  el  logro  tanto  propio  como  de  los  demás,  por  encima  de  las  expectativas.  La  palabra  clave  aquí  es  lograr.  Muchas  personas  están  motivadas  por  factores  externos,  tales  como  un   gran   sueldo   o   el   estatus   derivado   de   un   título   impresionante   o   ser   parte   de   una   empresa  prestigiosa.   Por   el   contrario,   las   personas   con   potencial   de   liderazgo   están   motivadas   por   un  profundo  sentimiento  de  alcanzar  el  éxito.      Si   usted   está   buscando   líderes,   ¿cómo   se   puede   identificar   a   las   personas   que   se   sienten  motivados  por  la  idea  de  lograr,  en  lugar  de  las  recompensas  externas?  El  primer  signo  es  la  pasión  por  el  trabajo  en  sí:  cómo  las  personas  buscan  desafíos  creativos,  muestran  amor  por  aprender  y  orgullo  por  un  trabajo  bien  hecho.  También  muestran  una  incansable  energía  para  hacer  las  cosas  mejor.  Las  personas  con  ese  tipo  de  energía  a  menudo  parecen  estar  inquietas  con  el  status  quo.  Son  persistentes  en  sus  preguntas  acerca  de  por  qué  se  hacen  las  cosas  así  y  no  de  otra  manera;  están  ansiosas  por  explorar  nuevos  enfoques  en  su  trabajo.      Un   gerente  en  una   compañía  de   cosméticos,   por   ejemplo,   se   sentía   frustrado  porque   tenía  que  esperar   dos   semanas   para   conocer   los   resultados   de   las   ventas   de   las   personas   en   el   campo.  Finalmente  encontró  un  sistema  de  teléfono  automatizado  que  emitía  un  pitido  a  cada  uno  de  sus  vendedores  a  las  5PM  todos  los  días.  A  continuación,  en  un  mensaje  automático  se  les  pedía  que  

 insertaran   el   número   de   llamadas   y   las   ventas   que   habían   hecho   ese   día.   El   sistema   redujo   el  tiempo   de   retroalimentación   de   los   resultados   de   las   ventas   en   cuestión   de   horas   en   lugar   de  semanas.      Esta  historia  ilustra  otros  dos  rasgos  comunes  de  las  personas  que  están  impulsadas  hacia  el  logro.    Ellas   siempre   están   elevando   el   nivel   del   rendimiento   y   les   gusta   llevar   el   conteo.   Durante   las  evaluaciones  de  desempeño,   las  personas  con  altos  niveles  de  motivación  podrían  solicitar  a  sus  superiores  ser  llevados  al  límite.  Por  supuesto,  un  empleado  que  combina  la  autoconciencia  con  la  motivación   interna   reconocerá   sus   límites,   pero   no   se   conformará   con   objetivos   que   parecen  demasiado  fáciles  de  cumplir.      De  lo  anterior,  se  deduce  que  naturalmente  las  personas  que  se  sienten  impulsadas  a  ser  mejores,  también   desean   dar   seguimiento   a   los   progresos   realizados,   tanto   los   propios,   como   los   de   su  equipo  y  su  compañía.  Las  personas  con  alta  motivación  hacia  los  logros  frecuentemente  se  miden    a   través   de   indicadores   y   datos   duros   como   la   rentabilidad   o   la   cuota   de   mercado.   Sé   de   un  administrador  de  fondos  que  inicia  y  termina  su  día  en  Internet,  midiendo  el  rendimiento  de  sus  acciones  contra  cuatro  valores  de  referencia.  Por  el  contrario,  las  personas  con  baja  motivación  de  logro  a  menudo  tienen  una  imagen  borrosa  de  los  resultados.    Curiosamente,   las   personas   con   alta   motivación   suelen   ser   optimistas   incluso   cuando   la  puntuación  está   contra  ellos.   En  esos   casos,   la   autorregulación   combinada  con   la  motivación  de  logro   ayuda   a   superar   la   frustración   y   la   depresión   que   vienen   después   de   un   revés   o   fracaso.  Tomemos  el  caso  de  otro  gerente  de  portafolios  de  una  gran  empresa  de  inversiones.  Después  de  varios   años   de   éxito,   su   fondo   cayó   durante   tres   trimestres   consecutivos   ocasionando   que   tres  grandes  clientes  cambiaran  su  negocio  a  otra  parte.    Algunos  ejecutivos  habrían  culpado  de  esta  caída  en  picada  a  circunstancias  que  están  fuera  de  su  control,  mientras  que  otros  pudieran  haber  visto   el   revés   como   prueba   del   fracaso   personal.   Este   gerente   de   cuentas,   sin   embargo,   vio   la  oportunidad   de   probar   que   podía   cambiar   la   tendencia.   Dos   años   más   tarde,   cuando   fue  promovido  a  un  muy  alto  nivel  de  la  compañía,  describió  la  experiencia  como  "lo  mejor  que  me  ha  sucedido;  aprendí  mucho  de  ello".      Los   ejecutivos   que   están   tratando   de   reconocer   altos   niveles   de   motivación   de   logro   entre   la  gente,  podrían  buscar  una  última  pieza  de  evidencia:  el  compromiso  con  la  organización.  Cuando  las  personas  aman  sus  puestos  por  el  trabajo  en  sí  mismo,  a  menudo,  se  sienten  comprometidas  con   las  organizaciones  que  hacen  que  dicho   trabajo  sea  posible.  Es  probable  que   los  empleados  comprometidos   decidan   quedarse   con   una   organización   incluso   cuando   son   perseguidos   por  cazadores  de  talento  que  les  agitan  el  dinero.        No  es  difícil  de  entender  cómo  y  por  qué  la  motivación  de  logro  se  traduce  en  un  fuerte  liderazgo.  Si   uno   mismo   establece   la   vara   alta   para   el   nivel   de   desempeño,   hará   lo   mismo   dentro   de   la  organización   cuando   se   encuentre   en   condiciones   de   hacerlo.   Del   mismo  modo,   la   fuerza   para  superar  metas   y   perseguir   un   interés   en  mantener   cierta   puntuación   puede   ser   contagiosa.   Los  líderes  con  estos  rasgos  a  menudo  pueden  construir  un  equipo  de  gerentes  en  torno  a  ellos  con  las  mismas   características.   Y,   por   supuesto,   el   optimismo   y   el   compromiso   en   la   organización   son  fundamentales  para  el   liderazgo.  Sólo   intenten   imaginar  el   funcionamiento  de  una  compañía  sin  ellos.    

   

La  empatía      De   todas   las   dimensiones   de   la   inteligencia   emocional,   la   empatía   es   la  más   fácil   de   reconocer.  Todos  hemos  experimentado  la  empatía  de  un  maestro  o  amigo;  todos  hemos  sido  golpeados  por  su   ausencia   en   un   insensible   entrenador   o   jefe.   Pero   cuando   se   trata   de   los   negocios,   rara   vez  escuchará  que  la  gente  elogia,  y  mucho  menos,  recompensa  a  alguien,  por  su  empatía.  La  palabra  parece  poco  práctica  y  fuera  de  lugar  en  medio  de  la  dura  realidad  del  mercado.      Pero  la  empatía  no  significa  una  especie  de  "Yo  estoy  bien”,  “Tú  estás  bien”  sentimentalista.  Para  un  líder,  no  significa  adoptar  las  emociones  de  las  otras  personas  como  si  fueran  propias  tratando  de  complacer  a   todo  el  mundo.  Eso  sería  una  pesadilla.  Y   sería   imposible  de  hacer.  Más  bien,   la  empatía  significa  considerar  cuidadosamente   los  sentimientos  de   los  empleados,   junto  con  otros  factores,  en  el  proceso  de  tomar  decisiones  inteligentes.      Para  ver  un  ejemplo  de   la  empatía  en   la  acción,  considere   lo  que  sucede  cuando  dos  compañías  gigantes  de  corretaje  se  fusionan,  creando  empleos  redundantes  en  todas  sus  áreas.  Un  gerente  de  área   llama  a  su  gente  para  darles  un  discurso  sombrío  que   insiste  en  el  número  de  personas  que  pronto  serán  despedidas.  El  gerente  de  otra  área,  por  el  contrario,  da  a  su  gente  un  mensaje  diferente.   Es   franco   sobre   su   propia   preocupación   y   confusión,   y   se   compromete   a   mantener  informada  a  la  gente  y  a  tratar  a  todos  con  justicia.      La   diferencia   entre   estos   dos   gerentes   fue   la   empatía.   El   primer   gerente   estaba   demasiado  preocupado  por  su  propio  destino  para  considerar  los  sentimientos  de  ansiedad  de  sus  colegas.  El  segundo,  sabía  intuitivamente  cómo  se  sentía  su  gente  y  reconoció  sus  temores  con  sus  palabras.  No  es  de  extrañar  que  el  primer  gerente  vio  cómo  su  área  se  hundía  en   la  desmoralización  y   las  personas  con  más  talento  comenzaron  a  partir.  Por  el  contrario,  el  segundo  gerente  siguió  siendo  un   líder   fuerte,   su   personal   más   capaz   se   quedó   y   su   área   siguió   siendo   productiva   igual   que  siempre.      La   empatía   es   importante   hoy   en  día   como  un   componente   de   liderazgo,   especialmente,   por   al  menos  tres  razones:  el  incremento    del  trabajo  en  equipos,  el  acelerado  ritmo  de  la  globalización  y  la  creciente  necesidad  de  retener  el  talento.      Considere  el  reto  de  dirigir  un  equipo.  Habiendo  sido  parte  de  un  grupo  puede  atestiguar  que  son  calderas  de  emociones  burbujeantes.  A  menudo  se  les  encomienda  llegar  a  un  consenso,   lo  cual,  es  lo  suficientemente    difícil  con  tan  solo  dos  personas  y  mucho  más  difícil  a  medida  que  aumenta  la  cantidad  de  miembros.  Incluso  en  los  grupos  con  tan  sólo  cuatro  o  cinco  miembros,  se  imponen  las   alianzas   y   las   agendas   encontradas.   Un   líder   debe   ser   capaz   de   detectar   y   comprender   los  puntos  de  vista  de  todos  los  que  se  sientan  alrededor  de  la  mesa.      Eso   es   exactamente   lo   que   la   gerente   de  marketing   de   una   gran   compañía   de   tecnología   de   la  información   intentaba  hacer  cuando  fue  nombrado  para  dirigir  un  equipo  difícil.  El  grupo  estaba  en   desorden,   sobrecargado   de   trabajo   e   incumpliendo   los   plazos.   Las   tensiones   entre   los  

 miembros  eran  muy  altas.  Tanteaba  con  diversos  procedimientos  que  no  eran  suficientes  para  unir  al  grupo  y  hacer  de  él  una  parte  eficaz  de  la  empresa.      Por  ello,  la  gerente  tomó  varias  medidas.  En  una  serie  de  sesiones  individuales,  se  tomó  el  tiempo  para  escuchar  a  cada  uno  de  los  integrantes  del  grupo:  lo  que  les  frustraba;    cómo  eran  calificados  por   sus   colegas;   y   si   sentían   que   habían   sido   ignorados.     A   continuación,   la   gerente   comenzó   a  dirigir  el  equipo  de  forma  que  se  fuera  uniendo.  Alentaba  a  la  gente  a  hablar  más  abiertamente  de  sus  frustraciones  y   les  ayudaba  a  hacer  críticas  constructivas  durante   las  reuniones.  En  breve,  su  empatía  le  permitió  comprender  el  maquillaje  emocional  del  equipo.  El  resultado  fue  no  sólo  una  mayor  colaboración  entre  los  miembros  sino  también  un  valor  agregado  para  el  negocio,  ya  que  el  equipo  fue  llamado  a  ayudar  a  una  variedad  más  amplia  de  clientes  internos.      La  globalización  es  otra  de  las  razones  importantes  para  la  empatía  en  los  líderes  empresariales.  El  diálogo  intercultural  puede  conducir  fácilmente  a  desaciertos  y  malentendidos,  y  la  empatía  es  un  antídoto.   Las   personas   que   están   en   sintonía   con   las   sutilezas   del   lenguaje   corporal,   pueden  escuchar  el  mensaje  debajo  de  las  palabras  que  se  hablan.  Más  allá  de  eso,  tienen  una  profunda  comprensión  de  la  existencia  y  la  importancia  de  las  diferencias  culturales  y  étnicas.      Considere  el  caso  de  un  consultor  norteamericano  cuyo  equipo  había  planteado  un  proyecto  a  un  cliente  japonés  potencial.  En  sus  relaciones  con  los  americanos,  el  equipo  estaba  acostumbrado  a  ser  bombardeado  con  preguntas  después  de  cada  propuesta,  pero  esta  vez  fueron  recibidos  con  un   largo   silencio.   Algunos   miembros   del   equipo,   interpretando   el   silencio   como   reprobación,  estaban  ya  dispuestos  a  empacar  y  marcharse.  El  consultor  principal  les  hizo  un  gesto  para  que  se  detuvieran.   A   pesar   de   que   no   estaba  muy   familiarizado   con   la   cultura   japonesa,   leyó   la   cara   y  postura  del  cliente  y  no  percibió  rechazo,  sino  más  bien  interés,  incluso  una  profunda  reflexión.  Y  estaba  en   lo  correcto:  Cuando  el  cliente  por   fin  habló,   fue  para  darle  a   la  empresa  consultora  el  trabajo.      Por  último,  la  empatía  juega  un  papel  fundamental  en  la  retención  de  talento,  especialmente  en  la  economía   de   la   información.   Los   líderes   siempre   han   necesitado   la   empatía   para   desarrollar   y  mantener  cerca  buenas  personas,  pero  hoy   las  apuestas  son  más  altas.  Cuando  las  personas  con  talento  se  marchan,  se  llevan  los  conocimientos  de  la  compañía  con  ellos.      Ahí   es   donde   entran   el   coaching   y   el  mentoring.   Se   ha   demostrado   en   varias   ocasiones   que   el  coaching  y  el  mentoring  reditúan  no  sólo  en  un  mejor  rendimiento  del  personal  sino  también  en  una   mayor   satisfacción   en   el   empleo,   reduciendo   la   rotación.   Pero   en   lo   que   el   coaching   y  mentoring   funcionan   mejor   es   en   la   naturaleza   de   las   relaciones.   Destacados   entrenadores   y  mentores   logran  entrar  en   la   cabeza  de  aquellos  a  quienes  ayudan.  Se  dan  cuenta  de  cómo  dar  retroalimentación   efectiva,   saben   cuándo   empujar   para   lograr   un   mejor   desempeño   y   cuándo  contenerse.   En   el   modo   en   que   logran   motivar   a   sus   colaboradores   cercanos,   demuestran   la  empatía  en  acción.      Aunque  probablemente  suene  ya  como  un  estribillo,  permítanme  repetir  que  la  empatía  no  goza  de  mucho  respeto  en  los  negocios.  Las  personas  se  preguntan  de  qué  manera  los  líderes  tomarían  decisiones  difíciles  si  se  pusieran  a  "sentir"  por  todas  las  personas  que  se  verán  afectadas.  Pero  los  

 líderes  con  empatía  más  que  simpatizar  con   la  gente  alrededor  de  ellos,  usan  sus  conocimientos  para  mejorar  sus  empresas  en  formas  sutiles  pero  importantes.      

Habilidades  Sociales      Los  tres  primeros  componentes  de   la   inteligencia  emocional  son   las  capacidades  de  autocontrol.  Los  dos  últimos,  es  decir,  la  empatía  y  las  habilidades  sociales,  corresponden  a  la  capacidad  de  una  persona   para   gestionar   las   relaciones   con   los   demás.   Como   componentes   de   la   inteligencia  emocional,  las  habilidades  sociales  no  son  tan  simples  como  parecen  pues  no  se  trata  sólo  de  una  cuestión  de  simpatía,  aunque  las  personas  con  altos  niveles  de  habilidad  social  rara  vez  muestran  bajeza.  Más  bien,  las  habilidades  sociales  corresponden  a  la  amabilidad  con  un  propósito:  mover  a  la   gente   hacia   una   dirección   deseada,   ya   sea   que   se   trate   de   acordar   una   nueva   estrategia   de  marketing  o  de  entusiasmar  para  un  nuevo  producto.      Las   personas   expertas   socialmente   hablando,   tienden   a   tener   un   amplio   círculo   de   contactos   y  poseen  una  habilidad  especial  para  encontrar  un  terreno  común  con  gente  de  todo  tipo,  es  decir,  una   habilidad   para   la   construcción   de   relaciones.   Eso   no   quiere   decir   que   estas   personas   estén  socializando  continuamente,  sino  más  bien  significa  que  trabajan  de  acuerdo  a  la  creencia  de  que  nada  importante  se  hace  en  solitario.  Por  ello,  cuentan  con  una  red  en  el  momento  de  actuar.      Las  habilidades  sociales  son  la  culminación  de  las  otras  dimensiones  de  la  inteligencia  emocional.  Las   personas   tienden   a   ser   muy   eficaces   a   la   hora   de   dirigir   las   relaciones   cuando   pueden  comprender   y   controlar   sus   propias   emociones   y   son   empáticos   con   los   sentimientos   de   los  demás.   Incluso   las   habilidades   sociales   contribuyen   a   la  motivación.   Recuerde   que   las   personas  impulsadas   hacia   el   logro   tienden   a   ser   optimistas,   incluso   a   pesar   de   los   fracasos.   Cuando   las  personas   son   optimistas,   su   "resplandor"   se   proyecta   sobre   las   conversaciones   y   demás  encuentros  sociales.  Son  populares,  y  por  una  buena  razón.      Debido  a  que  las  habilidades  sociales  son  el  resultado  de  las  otras  dimensiones  de  la   inteligencia  emocional,   se  pueden     reconocer  en  el   trabajo  de  muchas  maneras,  de  modo  que  este  es  ya  un  tema  familiar.  Por  ejemplo,  las  personas  socialmente  capacitadas,  son  muy  hábiles  en  la  gestión  de  los   equipos   debido   a   su   empatía   en   el   trabajo.   Del   mismo  modo,   son   expertos   en   persuadir   e  influir,  lo  cual  es  una  manifestación  de  la  autoconciencia,  el  autocontrol  y  la  empatía.  Dadas  estas  habilidades,  las  personas  buenas  para  persuadir  distinguen  cuándo  hacer  referencia  a  una  petición  de   índole  emocional   y   cuándo  apelar  a   la   razón,  para   tener  un  mejor   resultado.  Y   la  motivación  hace   que   estas   personas   sean   excelentes   colaboradores;   su   pasión   por   el   trabajo   se   contagia   a  otros,  y  se  ven  impulsados  a  encontrar  soluciones.      No   obstante,   algunas   veces   las   habilidades   sociales,   se   muestran   en   formas   que   los   otros  componentes  de  la  inteligencia  emocional  no  lo  hacen.  Por  ejemplo,  algunas  personas  socialmente  calificadas   pueden   dar   la   impresión   de  no   estar   laborando  mientras   están   en   el   trabajo.   Parece  que  están  sin  hacer  nada  charlando  en  los  pasillos  con  los  compañeros  o  bromeando  con  personas  que  ni  siquiera  están  realmente  relacionadas  con  su  puesto.  Sin  embargo,  ellas  no  consideran  que  tenga   sentido   limitar   arbitrariamente   el   alcance   de   sus   relaciones.   Crean   lazos   amplios   porque  

 saben  que  pueden  necesitar  ayuda  algún  día  de  las  personas  que  están  empezando  a  conocer  hoy  mismo.        Por  ejemplo,  considere  el  caso  de  un  ejecutivo  de  un  departamento  estratégico  de  una  empresa  global,   fabricante  de  computadoras.  En  1993,  él  está  convencido  de  que  el   futuro  de   la  empresa  recae  en  el   Internet.  En  el   transcurso  del  próximo  año,  se  encontró  con  personas  afines  y  utilizó  sus  habilidades  sociales  para  unirlas  en  una  comunidad  virtual  que  trascendiera  jerarquías,  áreas  o  naciones.  Posteriormente,  usó  este  equipo  para  montar  un   sitio  Web  corporativo,   siendo  de   los  primeros   en   una   gran   empresa.   Y,   por   su   propia   iniciativa,   sin   presupuesto   y   sin   una   condición  oficial,   registró   a   la   compañía   para   participar   en   una   convención   anual   sobre   la   industria   de  Internet.  Llama  a  sus  aliados  y  persuade  a  varias  áreas  para  donar  fondos,  reclutado  a  más  de  50  personas  de  una  docena  de  diferentes  áreas  para  representar  a  la  empresa  en  la  convención.      La  gerencia  tomó  nota:  a  un  año  de  la  conferencia,  el  equipo  del  ejecutivo  formó  la  base  para  la  primera  división  de   Internet,  y   fue  designado  oficialmente  para  hacerse  cargo  de   la  misma.  Para  llegar  hasta  ese  punto,  el  ejecutivo  ignoró  los  límites  usuales,  al  forjar  y  mantener  las  conexiones  con  personas  de  todos  los  rincones  de  la  organización.      ¿La  mayoría  de  las  empresas  consideran  a  las  habilidades  sociales  como  la  clave  para  el  liderazgo?  La  respuesta  es  sí,  especialmente  cuando  éstas  se  comparan  con  el  resto  de  los  componentes  de  la  inteligencia   emocional.   Las   personas   parecen   saber   intuitivamente   que   los   líderes   necesitan  gestionar   las  relaciones  con  eficacia  pues  ningún  dirigente  es  una   isla.  Después  de  todo,   la  tarea  del   líder   consiste   en   lograr   que   se   haga   el   trabajo   a   través   de   otras   personas,   y   las   habilidades  sociales  lo  hacen  posible.  Un  líder  que  no  puede  expresar  su  empatía,  es  probable  que  no  la  tenga  en   absoluto.   Y   la   motivación   de   un   líder   será   inútil   si   no   puede   comunicar   su   pasión   a   la  organización.   Las   habilidades   sociales   permiten   a   los   líderes   poner   su   inteligencia   emocional   a  trabajar.      Sería  absurdo  afirmar  que  el  ya  pasado  de  moda  Coeficiente  Intelectual  y  la  capacidad  técnica  no  son   ingredientes   importantes  en  un   liderazgo   robusto.   Pero   la   receta  no  estaría   completa   sin   la  inteligencia  emocional.  Alguna  vez  se  pensó:  “sería  deseable”  que   los  dirigentes  de   las  empresas  contaran  con   los   componentes  de   la   inteligencia  emocional.  Pero  ahora   sabemos  que,  hablando  del  desempeño,  estos  son  los  ingredientes  que  los  líderes  "necesitan  tener”.      Es   una   suerte   entonces,   que   inteligencia   emocional   se   pueda   aprender.   El   proceso   no   es   fácil.  Toma   tiempo   y   sobre   todo,   compromiso.   Sin   embargo,   los   beneficios   que   provienen   de   haber  desarrollado  una  inteligencia  emocional,  tanto  para  el  individuo  como  para  la  organización,  hacen  que  valga  la  pena  todo  el  esfuerzo.      La  idea  en  pocas  palabras    ¿Qué  es  lo  que  distingue  a  los  grandes  líderes  de  los  buenos?  No  es  el  Coeficiente  Intelectual  ni  las  habilidades   técnicas,  dice  Daniel  Goleman.  Es   la   Inteligencia  Emocional   (IE).  Un  conjunto  de  cinco   habilidades   permite   a   los   mejores   líderes   maximizar   su   propio   desempeño   y   el   de   sus  equipos.    

 Cuando   los   altos   directivos   de   una   compañía   cuentan   con   una  masa   crítica   de   las   habilidades  propias  de  la  IE  sus  áreas  logran  superar  las  metas  de  ganancias  anuales  en  un  20%.      Las  habilidades  de  la  IE  son:    

• Autoconciencia:   conocer   las   propias   fortalezas,   debilidades,   impulsos   y   valores,   y   su  impacto  en  los  otros.    

• Autorregulación:  controlar  o  redirigir  los  impulsos  perturbadores  y  los  estados  de  ánimo.  • Motivación:  disfrutar  de  los  logros  por  el  logro  en  sí  mismo.  • Empatía:  entendimiento  del  maquillaje  emocional  de  las  otras  personas.  • Habilidades   sociales:   construcción   de   relaciones   con   los   demás   para   moverse   en   la  

dirección  deseada.    Todos  nacemos  con  ciertos  niveles  de  IE.  Pero  podemos  fortalecer  dichas  habilidades  mediante  la  perseverancia,  la  práctica  y  la  retroalimentación  de  nuestros  colegas  y  coaches.          La  idea  en  la  práctica    Componente  de  la  IE   Definición   Características   Ejemplos  Autoconciencia   Conocer  las  propias  

emociones,  fortalezas,  debilidades,  impulsos,  valores  y  metas,  y  su  impacto  en  los  demás.  

-­‐ Autoconfianza  -­‐ Autoevaluación  

realista    -­‐ Saber  reírse  de  sí  

mismo  -­‐ Sed  de  críticas  

constructivas  

Un  líder  que  sabe  que  los  plazos  de  entrega  ajustados  sacan  lo  peor  de  él,  planea  su  tiempo  para  realizar  su  trabajo  con  suficiente  antelación.    

Autorregulación   Controlar  o  redirigir  los  impulsos  y  las  emociones  perturbadoras.    

-­‐ Honestidad  -­‐ Integridad  -­‐ Sentirse  cómodo  

con  la  ambigüedad  y  el  cambio  

Cuando  un  equipo  fracasa  en  una  exposición  su  líder  resiste  el  impulso  de  gritar.  En  lugar  de  ello,  considera  las  posibles  razones  del  fracaso,  explica  las  consecuencias  a  su  equipo  y  explora  soluciones  con  ellos.    

Motivación   Estar  impulsado  hacia  el  logro,  por  el  logro  en  sí  mismo.    

-­‐ Pasión  por  el  trabajo  en  sí  mismo  y  por  nuevos  retos  

-­‐ Incansable  energía  por  mejorar  

-­‐ Optimismo  para  

Un  gestor  de  cuentas  en  una  compañía  de  inversiones  veía  como  su  fondo  caía  durante  tres  trimestres  consecutivos.  Los  

 enfrentar  el  fracaso     principales  clientes  se  

fueron.  En  lugar  de  culpar  a  las  circunstancias  externas,  decidió  aprender  de  la  experiencia.    

Empatía   Considerar  los  sentimientos  de  los  otros,  especialmente  cuando  se  toman  decisiones.    

-­‐ Destreza  para  atraer  y  retener  el  talento  

-­‐ Habilidad  para  ayudar  al  desarrollo  de  otros  

-­‐ Sensibilidad  hacia  las  diferencias  transculturales    

Una  consultora  estadounidense  y  su  equipo  presentan  su  proyecto  a  un  cliente  potencial  en  Japón.  Su  equipo  interpreta  el  silencio  del  cliente  como  una  desaprobación,  y  se  prepara  para  salir.  La  consultora  lee  el  lenguaje  corporal  del  cliente  y  detecta  interés.  Ella  continúa  la  junta  y  su  equipo  obtiene  el  trabajo.    

Habilidades  Sociales   Gestionar  relaciones  para  mover  a  las  personas  hacia  una  dirección  deseada.  

-­‐ Eficacia  para  liderar  el  cambio  

-­‐ Persuasión  -­‐ Redes  de  contactos  

amplias  -­‐ Destreza  para  

construir  y  dirigir  equipos.    

Un  gerente  deseaba  que  su  Compañía  adoptara  una  estrategia  para  el  internet  más  adecuada.  Encontró  personas  afines  y  creó  un  equipo  para  generar  un  sitio  prototipo  en  la  web.  Persuadió  a  sus  aliados  de  otras  áreas  para  que  la  compañía  participara  en  una  convención  relevante.  Su  compañía  generó  una  división  de  internet  y  lo  puso  al  mando.  

 Fortaleciendo  su  Inteligencia  Emocional  

   Utilice  la  práctica  y  la  retroalimentación  de  otros  para  fortalecer  habilidades  específicas  de  IE.      Ejemplo:  Un  ejecutivo  aprendió  de  otros  que  carecía  de  empatía,  especialmente,  de   la  habilidad  de  escuchar.  Quería  arreglar  el  problema  así  que  pidió  a  un  coach  que  le  indicara  cuándo  mostraba  poca   habilidad   para   escuchar.   Después,   mediante   un   juego   de   roles   simuló   incidentes   que   le  permitieran   practicar   mejores   respuestas.   Por   ejemplo,   no   interrumpir.   Además,   comenzó   a  observar  las  habilidades  de  escucha  de  otros  ejecutivos  e  imitó  su  comportamiento.      

Los  cinco  componentes  de  la  Inteligencia  Emocional  en  el  trabajo     Definición   Características  Autoconciencia   La  habilidad  para  reconocer  y  

comprender  los  estados  de  ánimo,  emociones  e  impulsos  personales  y  su  efecto  en  los  demás  

-­‐ Autoconfianza  -­‐ Autoevaluación  realista    -­‐ Saber  reírse  de  sí  mismo  

 

Autorregulación   La  habilidad  de  controlar  o  re-­‐direccionar  los  impulsos  y  estados  de  ánimo  perturbadores.  La  propensión  de  suspender  el  juicio  y  pensar  antes  de  actuar.    

-­‐ Honestidad  e  integridad  -­‐ Sentirse  cómodo  con  la  

ambigüedad    -­‐ Apertura  al  cambio  

Motivación   Una  pasión  por  el  trabajo,  derivada  de  razones  que  van  más  allá  del  dinero  o  el  estatus.    

-­‐ Fuertemente  impulsado  hacia  el  logro  

-­‐ Optimismo,  incluso  de  cara  al  fracaso  

-­‐ Compromiso  organizacional    Empatía   La  habilidad  de  entender  el  

maquillaje  emocional  de  los  demás.    Habilidad  para  tratar  a  las  personas  de  acuerdo  a  sus  reacciones  emocionales.  

-­‐ Destreza  para  generar  y  retener  al  talento  

-­‐ Sensibilidad  transcultural  -­‐ Servicio  a  clientes  y  

consumidores    

Habilidades  sociales     Competencia  para  gestionar  relaciones  y  construir  redes.  Habilidad  para  encontrar  el  terreno  común  y  entablar  relaciones.  

-­‐ Eficacia  para  liderar  el  cambio  

-­‐ Persuasión  -­‐ Destreza  para  construir  y  

dirigir  equipos.