La Asociación M exicana de Estudios del Trabajo extiende la presente

Constancia

MARCELA HERNÁNDEZ ROMO

Por participar como ponente en el panel magistral titulado:

Trasnacionales y relaciones laborales en América latina

En el marco de su IX Congreso Nacional '-"'~~~'Silf

5, 6 y 7 de Agosto de 2015

Universidad Autónoma de Aguascalien

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Octavio Maza a¡o

Presidente

Juan José Morales Márquez

Secretario

José Guadalupe Rodríguez Gutiérrez

Tesorero

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IX CONGRESO NACIONAL ASOCIACIÓN MEXICANA DE ESTUDIOS DEL TRABAJO

EL TRABAJO QUE MÉXICO NECESITA 5. 6 Y 7 DE AGOSTO DE 2015

............,,IITÓNOMA.,.~

AMET asociación mexicana de estudios del trabajo

t

Las configuraciones Estratégicas empresariales de Relaciones Laborales y de

modelos de negocio Sindicales en Trasnacionales.

Marcela Hernández Romo

AMET, 2015

Telcel, Bimbo, Ford, Banamex son trasnacionales reconocidas por su

presencia en el mundo. Aunque, con diferencias, no todas pueden ser definidas

como empresas globales: Si bien, todas coinciden en tener una fuerte

presencia internacional, al generar un importante número de empleos en el

nivel internacional, por las ventas, la producción generada o servicios que

producen fuera del país de origen del capital, y por ser empresas icono en los

servicios o manufacturas que prestan, no todas, han logrado establecerse con

marca propia, ni homogenizar los procesos, políticas Por ejemplo, America

Movil tiene presencia en 16 países, , para el 2013 el 64% de ventas se

realizaron en el extranjero y generó 163.524 empleos en el mundo, Grupo

Bimbo, el 79.9% de las ventas fueron en el extranjero, cuenta con 125,416

trabajadores, Banamex, , 44794 empleos, FORD, 8698 empleos en México

(Expansion, 2014)

Un punto de coincidencia, en estas trasnacionales, es que todas estas

emprendieron una reestructuración productiva y del modelo de negocio a

principios del 2000. Algunas iniciaron los procesos de reestructuración

cómo respuesta a la crisis, otras como parte de una política permanente

de crecimiento (expansión), pero independientemente de las causas que

llevaron a su reestructuración, todas buscaban mantenerse de manera

competitiva en el mercado. Este punto (los procesos de reestructuración)

nos lleva a preguntarnos sobre las estrategias que se implementaron, y si

se puede hablar de estrategias únicas frente a condiciones semejantes del

mercado. En el fondo nos seguimos preguntando hacia donde van los modelos

productivos, hacia una convergencia de modelos productivos, donde la

desregulación, externalización y flexibilización es lo que los define (modelos

únicos de producción como se proponía en los años ochenta) o hay una

variedad de modelos. Por otra parte al contemplar empresas de servicios,

agregamos un problema más, nos cuestionamos sobre la posibilidad de hablar

de modelo (s) de producción en los servicios, haciendo un paralelismo con los

modelos productivos de la manufactura, no asimilándolo a iguales, pero si

discutiendo sobre las especificidades/diferencias/similitudes/incorporación de

procesos /imbricaciones/ (embebido) que pudiera estar presentes en las dos

configuraciones productivas.

Las complejas relaciones que se establecen entre las casas matriz, las

subsidiarias, con los diferentes proveedores ( ) en las diferentes países,

regiones o localidades conllevan relaciones complejas que se engarzan en lo

global y lo local. Un aspecto central en el estudio de los trabajos no clásicos es

la incursión del cliente en la producción del servicio (proceso de trabajo) y

con ello, la ampliación de los conceptos de control , de relación laboral. En

este sentido requerimos de un enfoque ampliado de empresa, de trabajo, de

relaciones laborales y de nuevos sujetos (donde la intervención del cliente y la

relación cercana con de los proveedores- nuevos sujetos laborales), el control

ampliado y flexible, () para dar cuenta de este complejo mundo de prácticas

empresariales, laborales materializadas en la configuración de un modelo de

negocio y productivo, donde como ya los mencionamos, las relaciones

laborales forman parte sustancial de este.

El otro aspecto que conforma nuestro enfoque y es central, es la importancia

que se le da a los sujetos, …….las instituciones. Nos interesa dar cuenta de

cómo se objetivan las estrategias de descentralización y de relaciones

laborales y sindicales en una configuración de negocios y en la configuración

sociotécnica productiva. Es decir, para nosotros las relaciones laborales y

sindicales forman parte del modelo de negocios y por lo tanto, un elemento

importante a tomar en cuenta como parte de la estrategia de descentralización

de las trasnacionales. Lo cual implica el arreglo entre un tipo de tecnología,

una forma de organizar el trabajo, un tipo de relaciones laborales, de

condiciones de trabajo, un perfil de la mano de obra (socio-demográfico, de

calificación y niveles salariales) y una cultura laboral, gerencial y empresarial.

En este sentido vemos las estrategias no sólo como resultado de las presiones

estructurales, sino que las decisiones de los actores y la objetivación de estas

en una configuración productiva conlleva el componente subjetivo, cultural y

de poder. Pero además, su conformación no las vemos sólo como tendencia,

ya sea de convergencia hacia el modelo capitalista desregulado y flexibilizado

o hacia la divergencia, sino buscamos establecer la compleja red de

configuraciones que conforman la (s) configuraciones productivas y la

interrelación entre los diferente niveles que las engarza.

El objetivo de esta ponencia es presentar los resultados empíricos de una

investigación más amplia sobre las trasnacionales mencionadas y las estrategia

de relaciones laborales y sindicales y la configuración del modelo de negocios.

Al mismo tiempo demostrar que el enfoque configuracionista y el enfoque de

los trabajos no clásicos (teoría ampliada de trabajo de empresa y de sujetos)

pueden ser analizados como una configuración sociotécnica de procesos

laborales en servicios. Esta propuesta se presenta en polémica con las

posiciones teóricas que pretenden darle todo el peso a las instituciones. Frente

a esto proponemos que frente a un contexto de trabajo flexible son posibles

nuevas articulaciones vistas como configuraciones y que las decisiones se

generan en una interacción que pone en juego a estructuras que presionan,

sujetos/subjetividades, poder, culturas.

El análisis enfatiza el periodo que denominamos el preámbulo de la crisis

global de 2008, periodo de grandes reestructuraciones, y el ahora, 2013, que

implicó el paso por la crisis del 2008. En este sentido no se hará referencia a

un año específico, sino a un periodo. Las estrategias de Relaciones laborales,

analizadas a través de la configuración sociotécnica productiva y de servicios,

y la configuración de negocio definida como las estrategias resultantes en este

periodo de más de diez años, son los medios heurísticos que nos permiten

explicar como se configuran y los elementos y códigos que se engarzan y

materializan en una empresa global o internacional con arreglos específicos en

cada una de sus subsidiarias, y que al mismo tiempo la diferencia de la otra .

A. Configuración Estratégica Global de Ford

El fin del modelo tradicional de negocio y de producción de Ford y una

nueva estrategia de acumulación de capital

La crisis interna (temprana) en Ford y su articulación con el entorno:

Hacia finales de los noventa y principios del dos mil el modelo de negocio y

productivo de Ford (MNPF) manifestaba las debilidades y agotamiento de una

forma de organizar el negocio y producir, que no hacía competitiva a la

empresa, esto se manifestaba en fallas en la calidad (seguridad), los costos,

precio y un mercado interno no satisfecho con el producto. Los reportes

internos de la empresa daban cuenta- entre otras cosa, de fallas en la calidad

de los vehículos, Ford explorer reportaba más de 2000 accidentes ligados al

problema de los neumáticos. No había acuerdo entre la automotriz y el

proveedor en cuanto deberían de calibrarse las llantas, el bajo inflado estaba

generando accidentes. (nota a pie de página, países como Malasia, Arabia

Saudita, Venezuela reportaban accidentes y fallas, de los cuales dos mil eran

asociados a los neumáticos), además, se sumaba el problema del

mantenimiento temprano que requerían los autos.

La empresa inicia una serie de acciones, se investiga sobre las causas de la

falta de calidad; se llega a demandas y litigios con su proveedor de toda la

vida productiva Fireston. No había acuerdos de quien era el responsable:

manufactura Ford o Fireston neumáticos. Al mismo tiempo se invertía en

investigación, se pagaban horas extras a los trabajadores para solucionar los

problemas de los autos, se creaba un call center para informar a los clientes

sobre las cusas, estado y reparación de sus autos. Las medidas más críticas

fueron la suspensión de la producción en ciertas plantas del producto estrella,

la camioneta explorer, en lo laboral, se despidieron trabajadores (las

subsidiarias en México fueron de las plantas que más trabajadores

despidieron, volvemos a esto en otro capítulo) y se bajaron los salarios en las

plantas de Norteamérica y en las subsidiarias. Para la empresa significó

perdidas millonarias, aunado a esto, la perdida de credibilidad de los usuarios

en los productos Ford.

Presiones Estructurales externas: recesión en EEUU, alto costo de combustible

y la crisis automotriz

La compañía iniciaba un proceso de reestructuración de largo alcance a

principios del dos mil, aspecto que discutiremos más adelante. Sin embargo,

este proceso de reestructuración, que duraría casi diez años se ve impactado

por factores estructurales externos y al interior de la misma. La recesión en

EEUU, el alto costo del combustible que impactaba en los bolsillos de los

consumidores y el inicio de la crisis de la automotriz en EEUU, estos

factores conformarían un contexto estructural que presionaba a la industria y

en particular a Ford. En EEUU la recesión impactaría al mercado de crédito,

este se congela, las solicitudes de financiamiento para la compra de autos

nuevos no son otorgadas. El modelo de negocio de FORD se sustenta (ba), en

buena parte en el financiamiento que otorgaba la misma compañía a través

del departamento de operaciones de crédito a los concesionarios, mientras el

comprador obtenía el crédito. Al congelarse los créditos, la compañía

empieza a sufrir la falta de liquidez, “no pueden bajar los costos” y deciden

bajar la producción. Esta acción agravaría el panorama general de la

automotriz, al verse impactada también la red de proveedores globales. Al

decidir bajar la producción Ford, la cadena global de proveedores baja el

volumen de producción, esto repercute en los costos globales y pega a las

otras marcas como GM. El 80 por ciento de los proveedores de Ford estaban

en red con otras armadoras, el veinticinco por ciento eran dealers cercanos, ( ).

Para el dos mil cinco Ford no puede seguir dando soporte de financiamiento a

los concesionarios (no se venden autos ) tampoco a los consumidores (no les

puede financiar el crédito), había un decrecimiento del efectivo. La crisis

financiera, la falta de calidad, junto con el encarecimiento del combustible

influyen en la baja demanda de los vehículos de Ford. Las cifras de venta en el

2007 bajan el 34%, en el 2008 el 31% , cinco millones de unidades dejan de

venderse entre 2007 y 2008 (Ver cuadro 2. Ventas por zona geográfica y año).

En México a partir del 2002 baja la producción como consecuencia de la caída

de las ventas en EEUU.

La compañía en 2008 solicita crédito al gobierno de EEUU por nueve mil

billones de dollares (el crédito que otorgaría el gobierno a través de quitar

impuestos y el crédito sería a diez años) junto con una propuesta amplia de

reestructuración que implicaba al sector automotriz y a la propia Ford. La

industria automotriz debería de transformarse, si quería sobrevivir, con base

en cuatro pilares: competitividad, seguridad, ecológico-ambiental y calidad.

La materialización de estos ejes de reestrcuturación implicaba: innovación en

producto, eficiencia en combustible, cambio en las relaciones laborales de la

automotriz, cambio en el sistema de red de proveedores, y un punto novedoso,

los consumidores podrían fungir como una especia de aval, podrían evaluar

los resultados de la estrategia ().

Las presiones estructurales- no todas manejables o solucionables por la

empresa, por ejemplo, la recesión en EEUUU, llevaron a la compañía a

establecer una serie de acuerdos, negociaciones con diferentes actores. Por

ejemplo, el encarecimiento del combustible llevó a establecer un acuerdo entre

gobierno-empresa-academia para realizar investigación y generar combustible

con menos emisiones de bióxido de carbono y más económico, además de la

participación de la universidad en proporcionar soluciones a problemas

específicos organizativos de la empresa. En este punto el Estado tuvo una

participación importante de financiamiento, y se puede decir que funcionó la

tan anhelada triada entre académicos, empresa gobierno (). El cambio en las

relaciones laborales para bajar costos y ser “competitivos”, implicó la

renegociación de las relaciones laborales y sindicales en el nivel del sector

automotriz, es decir, la estrategia no sólo fue pensada para Ford, sino para el

sector automotriz de EEUU, cuya crisis a su vez repercutía en la economía

general de ese país (el sector generaba el % de empleo). En este sentido se

puede decir que la estrategia de las Relaciones Laborales y Sindicales se

volvió un asunto de Estado, y en tal medida fueron las consecuencias para los

trabajadores del sector. Significó la desregulación y flexibilización de las

relaciones laborales y sindicales, que se traduce, en primer instancia, en el

plano material, en la precarización de sus condiciones laborales. Para la

compañía, al flexibilizarse y desregular las relaciones laborales formaba parte

de la estrategia global de transformar la forma de producir tradicional de Ford,

donde la descentralización del producto y el outsourcing configuran una red

de relaciones (De la Garza, 2012), que se volvería la nueva estrategia global

de acumulación de capital (ver de l Garza, 2012).

En síntesis, las debilidades del propio MNPF junto con las presiones

estructurales externas, llevan a la corporación a una nueva estrategia global de

acumulación de capital. Una estrategia integral cuyo objetivo mediato,

finalmente era bajar costos, pero a mediano y largo plazo era el generar una

nueva visión empresarial, una nueva forma de producir sustentada en la

descentralización, en el outsourcing y (en la red de relaciones que se

establecen a partir de la subcontratación) una nueva cultura del trabajo y

gerencial, que buscaba fuera embebida por el nuevo trabajador Ford. Sin

embargo, se puede decir, que ante todo la compañía tenía como objetivo

central recuperar el control de la empresa en todos sus niveles, en el proceso

de trabajo, en lo gerencial, en los procesos, en el conocimiento generado. En

otras palabras, había una perdida de control por parte de la compañía en el

modelo tradicional de negocio y productivo de Ford, y cuya recuperación del

control transitaba, desde su perspectiva, por esta primera reestructuración. Sin

embargo, cómo no todo lo que se planea y se “cree” resulta y da ventajas

competitivas, la subcontratación de actividades especializadas (por ejemplo el

diseño) en Ford, significó, una perdida de conocimiento, una alza en los costos

y de nuevo la perdida del control sobre una ventaja competitiva que tenía

antes de la externalización, “el saber hacer del diseño”, proceso que les daba

poder y reconocimiento frente a la competencia. Es así, que hacia finales del

2012 la empresa vuelve a replantearse la idea de que ciertas actividades

consideradas como el core activities regresen a la empresa.

Pasemos a analizar en detalle este proceso de restructuración que dura casi

diez años en implementarse, y que permitió a la compañía posicionarse de

nuevo dentro de las tres automotrices principales en EEUU y dentro de las

cinco principales en el mundo y (ver cuadro).

Copyright © 2013 IHS Inc. All Rights Reserved.

North American Light Vehicle Production Compelling Growth Prospects

10

4.94.2

1.93.1 3.4 3.43.2

4.4

2.9

1.9

2.73.1 3.22.8

2.9

2.5

0.9

2.0

2.4 2.42.4

2.4

4.6

3.2

4.1

6.46.7

5.5

0.50.8

0.5

1.0

1.41.6

1.3

0

3

6

9

12

15

18

19

97

19

98

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99

20

00

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20

16

20

17

20

18

20

19

20

20

Millio

ns

• Production outlook follows demand recovery with import substitution and export activity

providing additional support

• Most manufacturers are poised to post gains; favors OEMs with further capacity

expansion plans: BMW, Hyundai, VW, Nissan, Toyota & Honda

• Global product/platform strategies enable competitive sourcing shifts

15.6 15.1 German 3

Asian 4

Chrysler/

Fiat

Ford

General

Motors

Others

8.6

13.1

17.0 17.7

15.4

17.2

5.6

4.7

2.9

2.9

0.6

Source: IHS Automotive Light Vehicle Production Forecast

INDUSTRIA NACIONAL DE AUTOPARTES, A.C.

Producción de vehículos ligeros en la región

NAFTA

*Para 1997- 2012 datos de AMIA para México y de OICA para Estados Unidos y Canadá. Para 2013- 2019

estimaciones de IHS Global Insight.

Fuente: INA con información de AMIA, IHS Global Insight y AMIA

Estados

Unidos 66%

Canadá 11%

México 23%

NAFTA = 17.8

Millones de

unidades

La configuración del negocio y productivo FORD y el descubrimiento a

principios del siglo XXI de la producción delgada y flexible y los equipos de

trabajo.

Ford en el 2000.

Ford operaba el negocio, hasta poco antes del dos mil con 160 centros de

negocios repartidos en los diferentes continentes, contaba con un portafolio

abultado de productos (poner marcas y modelos) al mismo tiempo

diversificado, contaba con marcas como . La oferta de productos era la que se

había establecido en los años noventa, que era el mercado de trocas,

camionetas y autos grandes (cilindros) que consumían fuertes cantidades de

combustible. Las diferentes divisiones, Norteamérica, Sudamérica, Europa y

Asía, cada una actuaba por separado, desarrollaban sus sistemas, procesos de

producción y proveedores, esto hacía que se duplicaran estructuras. Era la

forma en que entendían la estrategia de descentralización espacial del

producto y los procesos. Además, producían parte de la proveeduría y las

compras se realizaban de manera centralizada (por ejemplo, la matriz surtía a

sus subsidiarias mexicanas). Lo que definía la producción no era la demanda,

sino la capacidad productiva de la planta. Se puede decir, que era un modelo

de negocio obeso, con una oferta de productos diversificada y que no

respondía a las necesidades que el mercado global demandaba (EEUU tenía

una cultura de consumo de autos grandes, no así Europa y Asía cuya cultura

de consumo es el auto pequeño). En otras palabras, se producía sin tener como

referencia el mercado global (en preferencia de los usuarios y las ventas

realizadas). Por otra parte, el contar con un gran número de centro de negocios

y depender las ventas del propio crédito que otorgaba la empresa a los

concesionarios, hacía que gran parte de la liquidez se la llevarán los

concesionarios.

La estructura laboral se basaba en trabajadores de planta en todos los niveles

(operativo, ingenieril, gerentes, directivos), con un CCT con logros sindicales

importantes que se extendían a los dependientes familiares. Los directivos

hacían carrera al interno de la empresa, se podía decir que eran producto

FORD. El departamento de ingeniería de diseño era uno de los orgullos de

Ford. La comunicación entre ingenieros y top manager no era ágil y privaba la

jerarquía, en otras palabra, había una clara separación jerárquica entre los

obreros, ingenieros y los top manager. Así, la comunicación no era fluida y los

problemas no eran socializados y resueltos de manera expedita. Las decisiones

eran centralizadas, aunque por otra parte, la descentralización espacial y

diversificación del producto permitía el juego de decisiones en las

subsidiarias. Esto hacía, desde nuestro punto de vista, que la compañía no

fuera controlable por la casa matriz, y operara por la inercia del propio

negocio, bajo una burocracia ambivalente, se seguían las reglas burocráticas

(papeleo) pero al mismo tiempo no había responsabilidades claras. Ford no

contaba con tecnología de la información, por lo que no permitía tener una

base de datos que diera cuenta de procesos, soluciones en relación directa con

los clientes (). Si bien, las plantas contaban con tecnología automatizada y

robots, cada una operaba con sus propios procesos y soluciones ().

No sé podía hablar a principios del dos mil de una introducción decisiva de

prácticas organizacionales al estilo japonés o lo que llamamos NFOT, de

acuerdo a la propia evaluación de Ford (). En otras palabras, en el dos mil

Ford no había transitado a la producción flexible/lean production ni a una

estrategia que lo llevara a ser una trasnacional global.

Lo único cierto es que para el 2006 Ford estaba en bancarrota y se toma la

decisión de contratar para asumir la dirección de la compañía a Alan Mullay, y

se inicia el proceso de reestructura bajo la estrategia denominada FORD WAY

FOUWARD: Balancear la estrategia de costos, mercados y nuevos vehículos

Estrategia de reestructuración del Negocio

La estrategia integral de reestructuración contempló para salir de la crisis,

romper un principio organizativo del negocio, los altos ejecutivos, que

tradicionalmente eran seleccionados por la carrera interna desarrollada en la

empresa, ahora, para superar esta crisis serían externos a la empresa. El nuevo

director de Ford sería Alan Mullay cuya trayectoria profesional se da en la

aeronáutica, se desempeñaba como presidente de BOING. Contaba con poca

experiencia en el sector automotriz, pero llevaba la experiencia de la

aeronáutica, el ensamble modular y la calidad total de los procesos.

Reestructuración del modelo de negocio

2000 2013

Centros de

negocio

106 centros alrededor

del mundo

Se comprime la estructura a 6

centros con distribución

regional

Mercado Autos y trocas grandes Nuevo mercado interno en

EEUUU de autos medianos y

pequeños

Expansión Norte América

(comprende a México)

Europa

Asía Pacifico (India y China)

Portafolio Diversificado en

producto y marcas

Concentra en reestructurar autos

de la propia marca, venta de las

otras marcas ()

Descentralización Externalización

espacial

Externalización del producto

(diseño, herramienta,

Procesos)

Sistema de proveedores: selección de proveedores se reduce el 50% el número

de proveedores

El objetivo y las acciones más inmediatas consistieron en

Objetivo: Reducir costos en 23 billones de dollares

Acciones:

Se cierran 17 plantas (14 en EEUU)

Se venden plantas

Reducción de salarios a 12 mil trabajadores,

Se despiden a trabajadores

Acciones realizadas de largo alcance, en 2007 se negocia la transformación

del contrato colectivo de trabajo (UAW) y se establece una nueva estructura

de bajo salario, nuevos empleados por hora, reglas de trabajo flexibles y el

retiro voluntario. De acuerdo al informe presentado por Ford al senado de

EEUU en dic de 2008 , se habían llevado a cabo la contratación por hora, de

30 mil trabajadores en EEUU.

ESTRATEGIASFORDGLOBAL2000-2013

NUEVAFORMADEPRODUCIR

PROVE.ESCALA

INVEST.INNOVACIÓN

AUTOMOMATIZACIÓN

CAMBIOORG.TRABAJO

NUEVOPERFILDELOPERADOR

CAMBIOENRELACIONESLABORALESY

SINDICALES

ONEFORDPLATAFORMAGLOBALPRODUCCIÓNFLEXIBLEEXTERNALIZACIÓNDEPROCESOSNUEVOMERCADO:AUTOSMEDIANOSYPEQUEÑOS

SISTEMADEENSAMBLEMODULAR

NUEVOSMATERIALES

NUEVOSPRODUCTOS

ECOLOGICOS,HIBRIDOS

CONECTIVIDADSEGURIDAD

ROBOTSSOFTWERTECNOLOGÍAENTIEMPOREAL

COMBINACIÓNMODULAR

TÉCNICOSINGENIEROS

FLEXIBILIDADDELCCT

OUTSOURCINGPAGOxHORA

PERDIDADEPRESTACIONES

DESPIDOS

OUTSOURCINGDECEOEINGENIEROS

Reestructuración Productiva: Una nueva-vieja forma de producir

La Configuración sociotécnica productiva: La estandarización y el control

Plataforma global y plantas flexibles de producción es la estrategia productiva,

las plataformas están diseñadas para soportar cualquier frontal o tracción. Por

ejemplo, permite la transformación de la troca a medianos y pequeños autos.

La plataforma esta compuesta por diferentes paquetes de diseño (softwer), es

decir, son un conjunto de elementos y tecnología en paquetes de procesos para

producir un nuevo modelo.

El equipo de trabajo encargado de planear la estrategia productiva estaba

conformado por ingenieros, que trazaban los procesos y funciones del

automóvil: diseñaban, probaban usando el sistema MAZDA (Bench Mark),

practicando en situaciones similares. El diseño, los procesos, el ensamble y las

herramientas se desarrollan digitalmente en la plataforma CD3 (los ingenieros

construyen un auto digitalmente completo y lo prueban (prototipo). La

construcción digital permite mejorar los ajustes del vehículo antes de su

producción, probar los espacios libres, la ergonomía del herramental en línea

de producción.

B) Tecnología: Automatización de los procesos, alta tecnología en robots y

softwer

La organización del Trabajo:

todos los productos desarrollados en sistema y dentro de funciones: desarrollo

del cuerpo, desarrollo de ingeniería, desarrollo de un proptotipo, lanzamiento

del proceso. Solo participa un grupo de expertos bajo el mando de un líder.

1. Programa de producción basado en el desarrollo de proceso

(ensamblado de varias piezas juntas) coordinado y sincronizado por

un subsitema en procesos en puntos precisos del proceso.

2. Control del deposito de conocimientos, mecanismos de aprendizaje

crítico

I. Descentralización de un producto y de procesos (por ejemplo estampado)

A) Desarrollo de nuevos procesos, (controlando el mismo proceso),

producto, calidad en el nivel global (MAZDA)

B) forma de producir.

B) Control de los procesos: La esyandarización requiere de una arquitectura

definida común de vehículos essamblados en modulos. Una Única Manera de

Producir, arquitecturas comunes en todo el mundo

C) CI: Equipos de Trabajo de ingenieros globales, dirigidos por un directivo

global: reorganizados al redor de una plataforma global que estructura a los

diferentes países donde hay plantas Ford.

Reuniones globales de fabricantes y el equipo de ingenieros de estampado

para estandarizar, organizar y crearlas herramientas.

En el nivel medio crearon mapas, procesos ideales con la información del

bench mark. Se formo una matriz de decisión y se priorizó las oportunidades

e ideas e bajar costos. El justo a tiempo en conocimientos y los proveedores en

el piso de la fabrica. En este proceso “descubren la importancia de la

información”

Formado por ingenieros de Elite Ford e ingenieros contratados por

Outsourcing: operaban de forma integrada en el: diseño, producción, proceso

de estampado, ingeniería en manufactura y trabajaban el vehículo en

plataforma: es el Sitema MAZDA BENCH MARK. como un equipo global,

reorganizados alrededor de una plataforma funcional con un director general.

CII: Herraminetas, procesos, tecnología se integran modularmente

CIII: Estandarización de la producción modular

CIV: NUEVOS PROCESOS DE CONTROL: La producción modular

Producción modular:

Organización del producto, desarrollo del proceso, integración de varias

piezas trabajadas en modulo, coordinada y sincronizadas por un subsistema en

procesos y puntos del proceso controlado a través de tecnología, por el equipo

de trabajo integrado

Operativamente implica: Disciplina en la producción, registro de la

información, estandarización de los procesos, un equipo de expertos

responsables de: identificar los procesos, la gente , la tecnología, registrar y

dar el conocimiento a la empresa (equipo obejas)

Metodología: Aprender sobre la marcha, en equipo, colectivamente, estar

conectados en internet

Comunicación: Se rompe la jerarquía, las reuniones informales cobran

importancia, se define claramente la línea de comunicación y se discuten las

ineficiencias y errores en el equipo global. La comunicación entre el equipo de

ingenieros y altos niveles se dan cada semana, mes y diariamente por internet.

Nuevo perfil de trabajador: personal técnico para la planta y supervisores con

profesión de ingenieros

Ingenieros encargados de la supervisión

Labor de concientización de la importancia de la tecnología de la información

ligada a los problemas del negocio

Economías de escala en los procesos de adquisición en ingeniería.

Proveedores globales comunes:

producción a gran escala de los componentes, incrementa dramáticamente los

componentes a un pequeño grupo de proveedores, el cual recibe una demanda

fuerte, generando una economía de escala de sus componentes.

Producción y proveedores integrados en el desarrollo del producto en planta.

Sistema de Proveedores Global: opera Modularmente y están ubicados en un

espacio cercano a la fabrica, producción J&T y participación directa de los

proveedores en el proceso de producción. Cluster

Trabajan en una estrategia global de electrificación: autos hibrídos, enchufado

eléctrico, bateráis eléctricas, en diferentes tipos de electrificación en diferentes

cuerpos de autos y estilos y en la reducción de gases.

Innovación: empresa, estado, universidades en nuevos productos y nuevas

tecnologías

tres principios: seguridad, calidad, conectividad

Innovaciones en productos: Nuevos materiales, se cambia acero por metal

Autos ecológicos (híbridos)

Estandarización

Tecnología: automatización alta de la mayoría de los procesos

Estrategia e alto nivel:

Orquesta cada trabajador, cada nivel cumple un rol funcional y un programa

basado en equipos de expertos

2009 año de transformación y logros

La gran transformación de FORD 2005-2009. Desarrollo de productos y

procesos y calidad global y personalizado.

Estrategia global: Lean Production/producción flexible, (Influencia de Mazda,

Toyota y Honda)

1. Lean Production, plantas flexibles, ensamble flexible modular con un

selecto grupo de componentes

2. Equipos de trabajo

3. Control de la calidad total y de costos

Estrategia de Relaciones Laborales y Sindicales 2005-2009

Reducir costos en salario en 40% y para lograr la meta:

Flexibilidad y adelgazamiento del organigrama

A) Reducción de personal ,

B) Salario bajo a nuevos trabajadores

Cierran plantas

Se desconocen a los sindicatos de las subsidiarias.

Se negocia vía el Estado y con los sindicatos la transformación del contrato

colectivo de trabajo

Cambia la estructura de pago y el trabao se flexibiliza

Reestructuración del organigrama de vicepresidentes en 35%

B) se basa en el outsourcing en todos los niveles de la empresa, el CEO

Mullaly es contratado por outsourcing, el equipo de ingenieros que realiza el

nuevo plan de producción es contratado por outsourcing conformado por

trabajadores Ford y externos. Los diseñadores y el diseño es externo a la

empresa.

Cambio del CCTny su flexibilización

A) Cambio en el tipo de contratación ahora es por hora y por niveles

B) Prestaciones: Compensaciones y planes de beneficio

En los trabajadores de planta:

Eliminan el pago por méritos

No se pagael beneficio adicional

Se elimina la ayuda para dependientes

Se disminuye el seguro de vida y de salud

Se quita el programa de beneficios por eficiencia

Se contrata personal por hora y pago por niveles

Se jubila a un porcentaje amplio de trabajadores

Se invierte en retiro

La estrategia global del negocio podemos decir que se configura como

resultado, de la imbricación de diferentes niveles, en el plano global la gran

estrategia de descentralización del producto y los procesos y cuyo objetivo,

finalmente era el bajar costos a saber: la flexibilización de relaciones laborales

y sindicales a nivel global, que implicó un debilitamiento de los sindicatos, la

flexibilidad del contrato y con esto la precariedad en las condiciones laborales

(salarios, trabajo por hora, perdida de prestaciones) y la contratación por

outsourcing., la introducción de alta tecnología, en la automatización de los

procesos, creación de softwer, y en la tecnología de la información que abarca

a todo el negocio, una nueva forma de organizar el trabajo, en equipos de

trabajo en la concepción(diseño, procesos y herramientas) y en el ensamble

modular, esto implicó un nuevo perfil de trabajador (profesiona-técnico).

El logró más importante de Ford operativamente, significó el establecimiento

de viejas prácticas-re-funcionalizadas y perfeccionadas a través de la

tecnología, me refiero a una parte de las prácticas taylorizadas, como es la

formalización, asignación de responsabilidades. Solo que ahora definidas por

la tecnología, la asignación de tareas (ahora con polivalencia),

responsabilidades definidas (ahora en equipo), que hacen referencia a la

administración científica del trabajo, para decirlo más claro, lo que buscó

Ford con la reestructuración integral, no sólo fue el ser competitiva, en

calidad, costo y seguridad, sino que la forma de serlo es a través de la

recuperación del control de los procesos de trabajo, del conocimiento

generado por los trabajadores en el proceso mismo de trabajo, sólo que la

recuperación no es por parte de la gerencia, sino de la propia empresa que se

vuelve el deposito del saber hacer. A la gerencia también se le expropia su

saber hacer, así, la información, su codificación y almacenamiento se vuelve

el eje que permite a la empresa controlar en todos los niveles, al mismo

tiempo de que la indispensabilidad dada hasta cierto punto por el

conocimiento-saber hacer, se vuelve dispensable.

La forma de operar para (Brinkey, 2003) es una burocracia coercitiva:

responsabilidades definidas, tareas definidas, forma de realizar las tareas o

actividades definidas, una y única manera de hacer las cosas. El director de

FORD México la define así: tenemos una cultura de la honestidad, no nos men

timos (ocultamos problemas, información), todo se dice, se discute y

soluciona en equipo.

Resultados:

La reducción de salarios se fijo en 40% la reducción efectiva es de 10%,.La

eficiencia en Ingeniería se reflejó en la mejora de costos, que se redujo en un

60%, en costos herramentales se disminuyó en un 90% y en la producción de

un nuevo vehículo entre un 60-40%. La forma en que se logró la reducción de

costos es en el tiempo de desarrollo de un vehículo nuevo, que pasa de 14

meses a 8 meses de producción. El centro de esta simplificación es la

reducción de vehículos en plataforma, de 25 en 2005 a 9 en 2012. Es decir, en

la plataforma global aumenta el volumen de vehículos producidos reduciendo

la complejidad, realizando compras a escala global, con costos fijos y globales

en ingeniería y herramentales.

Generar una nueva cultura basada en la disciplina, integración, austeriridad

contra el dispendio

(Informe al senado de EEUU, dic de 2008)

ESTRATEGIASCITIBANK-BANAMEXI(2000-2013)

MÉXICO2001FUSIÓN

REEST.CAMBIOENLAORG.DELTRABAJO

AUTOMOTAZACIÓNYTECNOLOGIZACIÓN

RECURSOSHUMANOSCOMOPARTEDELASRELACIONESLABORALES

CAMBIORELACIONESLABORALESMÉXICO(1)

PERMANECEELCONSEJODEACCIONISTASMEXICANOMANTIENENADIRECTIVOSMEXICANOSSEDESPIDEAPERSONALDEBASEPERSONALMEDIODEEEUNOSEPAGANUTILIDADESTENOLOGIASNOCOMPATIBLES

APLICACIÓNDELASTÉCNICASDECALIDADCOMOCOMPETENCIA,NOCOMOCALIDADEXPROPIACIÓNDELSABERHACERMANUALESDEPROCESOSDETRABAJO

DOSCENTROSTECNOLÓGICOSCEREBRODELBANCO(ROBOT)ELCALLCENTER(CAPTURARYDESARROLLANLOSPROYECTOS)DIRECTIVOSYMANDOSMEDIOSASIGNACIÓNDECOMPUPARATRABAJOENCASATECNOLOGÍACONTROLADA

TRABAJADORESDEBASE:ATENCIÓNDIRECTAACLIENTESYVENTASCAPACITACIÓNENTODOSLOSNIVELES(TRABAJDORESDIRECTOS)CARRERAINTERNA(POCAMOVILIDADDEABAJOHACIAARRIBA)RETENCIÓNDEPERSONAL(VENTAS)

FLEXIBILIDADDESPIDO-RECONTRATACIÓN/NUEVOSTRABAJADORESNUEVASCONDICIONESLABORALESPRECARIZACIÓNDECONDICIONESDETRABAJOTURNOSHORARIOSSALARIOSPRESTACIOONESJUBILACIÓN

BIBLIOGRAFIA Alder, Paul S.,(1999) “Building Better Bureaucracies”, Academy of Managammentr

Executive, 13:4, p.p 36-47

De la Garza Enrique (2012)

Liker Jeffrey, Morgan James (2011) Lean Production as a System: A Case Study of Body

and Stamping Debelopment at Ford

Morgan, James (2002) Performance Producte Development: A Sytems Approach to a

Learn Product Develomp Process. The University of Michigan

Bibliografía electrónica

http://www.redalyc.org/pdf/325/32512741016.pdf

http://corporate.ford.com/our-company/investors/reports-financial-

information/annual-reports?releaseId=1244753689627

http://207.249.90.202:8081/midfordtrial/servlet/template/fc2004,PDFS,prin

cipal3.vm

http://www.thetopcompanies.com/rank_mex.php

Otra información consultada

Informe al senado de EEUU, dic de 2008 en página web del Senado de EEU.

Entrevistas realizadas entre septiembre y abril de 2013

Director de Compras Ford México

Director de Calidad (empresa que da servicio por outsourcing a Ford México)

BIMBO

Cherm. S Silvia (2008)AL Grano. Vida y visión de los fundadores de BIMBO, Editores

KHALIDA

Crotte Fraustro Salvador (2007)” “Lorenzo Servitje UNA APUESTA POR EL PAN” en

Zepeda Patterson Jorge (coord.) Los amos de México, México, Ed. El sello editorial Temas

de Hoy. Segunda Edición

Hernández Romo Marcela (2007) “Estrategias de las macroempresas y la maquila grande

de exportación en el sexenio de Fox”, en Balance Laboral de Dos sexenios: México y

Brasil, Revista Trabajo, Año 3, No. 4 Tercera época

Hoshino Taeko (2001) Industrialization and Private Enterprise in Mexico, Institute of

Developing Economics. Japan External Trade Organization

Servitje Roberto (2009) Estrategia de éxito empresarial,Ed. Pearson Educación, México.

Segunda edición.

Bibliografía electrónica:

http://www.mzweb.com.br/grupobimbo/web/arquivos/BIMBO_Reporte_Anual_200

8_esp.pdf

http://www.mzweb.com.br/grupobimbo/web/arquivos/Grupo%20Bimbo_Reporte%

20Anual%20CNBV%202009_25.06.10_ESP.pdf

http://www.mzweb.com.br/grupobimbo/web/arquivos/Bimbo_ReporteAnual_2010_

port.pdf

http://www.mzweb.com.br/grupobimbo/web/arquivos/infoanua.pdf

http://www.grupobimbo.com/informe/Bimbo-Informe-Anual-

2012/es/colaboradores/nuestro-codigo-de-etica.php

Entrevistas

Director regional sureste

Director regional Centro-Occidente

Líder Sindical

Se realizaron entrevitas Vendedores

Se realizó visita a planta BIMBO Azcapotzalco

Las configuraciones Estratégicas empresariales de Relaciones Laborales y de

modelos de negocio Sindicales en Trasnacionales.

Marcela Hernández Romo

AMET, 2015

Telcel, Bimbo, Ford, Banamex son trasnacionales reconocidas por su

presencia en el mundo. Aunque, con diferencias, no todas pueden ser definidas

como empresas globales: Si bien, todas coinciden en tener una fuerte

presencia internacional, al generar un importante número de empleos en el

nivel internacional, por las ventas, la producción generada o servicios que

producen fuera del país de origen del capital, y por ser empresas icono en los

servicios o manufacturas que prestan, no todas, han logrado establecerse con

marca propia, ni homogenizar los procesos, políticas Por ejemplo, America

Movil tiene presencia en 16 países, , para el 2013 el 64% de ventas se

realizaron en el extranjero y generó 163.524 empleos en el mundo, Grupo

Bimbo, el 79.9% de las ventas fueron en el extranjero, cuenta con 125,416

trabajadores, Banamex, , 44794 empleos, FORD, 8698 empleos en México

(Expansion, 2014)

Un punto de coincidencia, en estas trasnacionales, es que todas estas

emprendieron una reestructuración productiva y del modelo de negocio a

principios del 2000. Algunas iniciaron los procesos de reestructuración

cómo respuesta a la crisis, otras como parte de una política permanente

de crecimiento (expansión), pero independientemente de las causas que

llevaron a su reestructuración, todas buscaban mantenerse de manera

competitiva en el mercado. Este punto (los procesos de reestructuración)

nos lleva a preguntarnos sobre las estrategias que se implementaron, y si

se puede hablar de estrategias únicas frente a condiciones semejantes del

mercado. En el fondo nos seguimos preguntando hacia donde van los modelos

productivos, hacia una convergencia de modelos productivos, donde la

desregulación, externalización y flexibilización es lo que los define (modelos

únicos de producción como se proponía en los años ochenta) o hay una

variedad de modelos. Por otra parte al contemplar empresas de servicios,

agregamos un problema más, nos cuestionamos sobre la posibilidad de hablar

de modelo (s) de producción en los servicios, haciendo un paralelismo con los

modelos productivos de la manufactura, no asimilándolo a iguales, pero si

discutiendo sobre las especificidades/diferencias/similitudes/incorporación de

procesos /imbricaciones/ (embebido) que pudiera estar presentes en las dos

configuraciones productivas.

Las complejas relaciones que se establecen entre las casas matriz, las

subsidiarias, con los diferentes proveedores ( ) en las diferentes países,

regiones o localidades conllevan relaciones complejas que se engarzan en lo

global y lo local. Un aspecto central en el estudio de los trabajos no clásicos es

la incursión del cliente en la producción del servicio (proceso de trabajo) y

con ello, la ampliación de los conceptos de control , de relación laboral. En

este sentido requerimos de un enfoque ampliado de empresa, de trabajo, de

relaciones laborales y de nuevos sujetos (donde la intervención del cliente y la

relación cercana con de los proveedores- nuevos sujetos laborales), el control

ampliado y flexible, () para dar cuenta de este complejo mundo de prácticas

empresariales, laborales materializadas en la configuración de un modelo de

negocio y productivo, donde como ya los mencionamos, las relaciones

laborales forman parte sustancial de este.

El otro aspecto que conforma nuestro enfoque y es central, es la importancia

que se le da a los sujetos, …….las instituciones. Nos interesa dar cuenta de

cómo se objetivan las estrategias de descentralización y de relaciones

laborales y sindicales en una configuración de negocios y en la configuración

sociotécnica productiva. Es decir, para nosotros las relaciones laborales y

sindicales forman parte del modelo de negocios y por lo tanto, un elemento

importante a tomar en cuenta como parte de la estrategia de descentralización

de las trasnacionales. Lo cual implica el arreglo entre un tipo de tecnología,

una forma de organizar el trabajo, un tipo de relaciones laborales, de

condiciones de trabajo, un perfil de la mano de obra (socio-demográfico, de

calificación y niveles salariales) y una cultura laboral, gerencial y empresarial.

En este sentido vemos las estrategias no sólo como resultado de las presiones

estructurales, sino que las decisiones de los actores y la objetivación de estas

en una configuración productiva conlleva el componente subjetivo, cultural y

de poder. Pero además, su conformación no las vemos sólo como tendencia,

ya sea de convergencia hacia el modelo capitalista desregulado y flexibilizado

o hacia la divergencia, sino buscamos establecer la compleja red de

configuraciones que conforman la (s) configuraciones productivas y la

interrelación entre los diferente niveles que las engarza.

El objetivo de esta ponencia es presentar los resultados empíricos de una

investigación más amplia sobre las trasnacionales mencionadas y las estrategia

de relaciones laborales y sindicales y la configuración del modelo de negocios.

Al mismo tiempo demostrar que el enfoque configuracionista y el enfoque de

los trabajos no clásicos (teoría ampliada de trabajo de empresa y de sujetos)

pueden ser analizados como una configuración sociotécnica de procesos

laborales en servicios. Esta propuesta se presenta en polémica con las

posiciones teóricas que pretenden darle todo el peso a las instituciones. Frente

a esto proponemos que frente a un contexto de trabajo flexible son posibles

nuevas articulaciones vistas como configuraciones y que las decisiones se

generan en una interacción que pone en juego a estructuras que presionan,

sujetos/subjetividades, poder, culturas.

El análisis enfatiza el periodo que denominamos el preámbulo de la crisis

global de 2008, periodo de grandes reestructuraciones, y el ahora, 2013, que

implicó el paso por la crisis del 2008. En este sentido no se hará referencia a

un año específico, sino a un periodo. Las estrategias de Relaciones laborales,

analizadas a través de la configuración sociotécnica productiva y de servicios,

y la configuración de negocio definida como las estrategias resultantes en este

periodo de más de diez años, son los medios heurísticos que nos permiten

explicar como se configuran y los elementos y códigos que se engarzan y

materializan en una empresa global o internacional con arreglos específicos en

cada una de sus subsidiarias, y que al mismo tiempo la diferencia de la otra .

A. Configuración Estratégica Global de Ford

El fin del modelo tradicional de negocio y de producción de Ford y una

nueva estrategia de acumulación de capital

La crisis interna (temprana) en Ford y su articulación con el entorno:

Hacia finales de los noventa y principios del dos mil el modelo de negocio y

productivo de Ford (MNPF) manifestaba las debilidades y agotamiento de una

forma de organizar el negocio y producir, que no hacía competitiva a la

empresa, esto se manifestaba en fallas en la calidad (seguridad), los costos,

precio y un mercado interno no satisfecho con el producto. Los reportes

internos de la empresa daban cuenta- entre otras cosa, de fallas en la calidad

de los vehículos, Ford explorer reportaba más de 2000 accidentes ligados al

problema de los neumáticos. No había acuerdo entre la automotriz y el

proveedor en cuanto deberían de calibrarse las llantas, el bajo inflado estaba

generando accidentes. (nota a pie de página, países como Malasia, Arabia

Saudita, Venezuela reportaban accidentes y fallas, de los cuales dos mil eran

asociados a los neumáticos), además, se sumaba el problema del

mantenimiento temprano que requerían los autos.

La empresa inicia una serie de acciones, se investiga sobre las causas de la

falta de calidad; se llega a demandas y litigios con su proveedor de toda la

vida productiva Fireston. No había acuerdos de quien era el responsable:

manufactura Ford o Fireston neumáticos. Al mismo tiempo se invertía en

investigación, se pagaban horas extras a los trabajadores para solucionar los

problemas de los autos, se creaba un call center para informar a los clientes

sobre las cusas, estado y reparación de sus autos. Las medidas más críticas

fueron la suspensión de la producción en ciertas plantas del producto estrella,

la camioneta explorer, en lo laboral, se despidieron trabajadores (las

subsidiarias en México fueron de las plantas que más trabajadores

despidieron, volvemos a esto en otro capítulo) y se bajaron los salarios en las

plantas de Norteamérica y en las subsidiarias. Para la empresa significó

perdidas millonarias, aunado a esto, la perdida de credibilidad de los usuarios

en los productos Ford.

Presiones Estructurales externas: recesión en EEUU, alto costo de combustible

y la crisis automotriz

La compañía iniciaba un proceso de reestructuración de largo alcance a

principios del dos mil, aspecto que discutiremos más adelante. Sin embargo,

este proceso de reestructuración, que duraría casi diez años se ve impactado

por factores estructurales externos y al interior de la misma. La recesión en

EEUU, el alto costo del combustible que impactaba en los bolsillos de los

consumidores y el inicio de la crisis de la automotriz en EEUU, estos

factores conformarían un contexto estructural que presionaba a la industria y

en particular a Ford. En EEUU la recesión impactaría al mercado de crédito,

este se congela, las solicitudes de financiamiento para la compra de autos

nuevos no son otorgadas. El modelo de negocio de FORD se sustenta (ba), en

buena parte en el financiamiento que otorgaba la misma compañía a través

del departamento de operaciones de crédito a los concesionarios, mientras el

comprador obtenía el crédito. Al congelarse los créditos, la compañía

empieza a sufrir la falta de liquidez, “no pueden bajar los costos” y deciden

bajar la producción. Esta acción agravaría el panorama general de la

automotriz, al verse impactada también la red de proveedores globales. Al

decidir bajar la producción Ford, la cadena global de proveedores baja el

volumen de producción, esto repercute en los costos globales y pega a las

otras marcas como GM. El 80 por ciento de los proveedores de Ford estaban

en red con otras armadoras, el veinticinco por ciento eran dealers cercanos, ( ).

Para el dos mil cinco Ford no puede seguir dando soporte de financiamiento a

los concesionarios (no se venden autos ) tampoco a los consumidores (no les

puede financiar el crédito), había un decrecimiento del efectivo. La crisis

financiera, la falta de calidad, junto con el encarecimiento del combustible

influyen en la baja demanda de los vehículos de Ford. Las cifras de venta en el

2007 bajan el 34%, en el 2008 el 31% , cinco millones de unidades dejan de

venderse entre 2007 y 2008 (Ver cuadro 2. Ventas por zona geográfica y año).

En México a partir del 2002 baja la producción como consecuencia de la caída

de las ventas en EEUU.

La compañía en 2008 solicita crédito al gobierno de EEUU por nueve mil

billones de dollares (el crédito que otorgaría el gobierno a través de quitar

impuestos y el crédito sería a diez años) junto con una propuesta amplia de

reestructuración que implicaba al sector automotriz y a la propia Ford. La

industria automotriz debería de transformarse, si quería sobrevivir, con base

en cuatro pilares: competitividad, seguridad, ecológico-ambiental y calidad.

La materialización de estos ejes de reestrcuturación implicaba: innovación en

producto, eficiencia en combustible, cambio en las relaciones laborales de la

automotriz, cambio en el sistema de red de proveedores, y un punto novedoso,

los consumidores podrían fungir como una especia de aval, podrían evaluar

los resultados de la estrategia ().

Las presiones estructurales- no todas manejables o solucionables por la

empresa, por ejemplo, la recesión en EEUUU, llevaron a la compañía a

establecer una serie de acuerdos, negociaciones con diferentes actores. Por

ejemplo, el encarecimiento del combustible llevó a establecer un acuerdo entre

gobierno-empresa-academia para realizar investigación y generar combustible

con menos emisiones de bióxido de carbono y más económico, además de la

participación de la universidad en proporcionar soluciones a problemas

específicos organizativos de la empresa. En este punto el Estado tuvo una

participación importante de financiamiento, y se puede decir que funcionó la

tan anhelada triada entre académicos, empresa gobierno (). El cambio en las

relaciones laborales para bajar costos y ser “competitivos”, implicó la

renegociación de las relaciones laborales y sindicales en el nivel del sector

automotriz, es decir, la estrategia no sólo fue pensada para Ford, sino para el

sector automotriz de EEUU, cuya crisis a su vez repercutía en la economía

general de ese país (el sector generaba el % de empleo). En este sentido se

puede decir que la estrategia de las Relaciones Laborales y Sindicales se

volvió un asunto de Estado, y en tal medida fueron las consecuencias para los

trabajadores del sector. Significó la desregulación y flexibilización de las

relaciones laborales y sindicales, que se traduce, en primer instancia, en el

plano material, en la precarización de sus condiciones laborales. Para la

compañía, al flexibilizarse y desregular las relaciones laborales formaba parte

de la estrategia global de transformar la forma de producir tradicional de Ford,

donde la descentralización del producto y el outsourcing configuran una red

de relaciones (De la Garza, 2012), que se volvería la nueva estrategia global

de acumulación de capital (ver de l Garza, 2012).

En síntesis, las debilidades del propio MNPF junto con las presiones

estructurales externas, llevan a la corporación a una nueva estrategia global de

acumulación de capital. Una estrategia integral cuyo objetivo mediato,

finalmente era bajar costos, pero a mediano y largo plazo era el generar una

nueva visión empresarial, una nueva forma de producir sustentada en la

descentralización, en el outsourcing y (en la red de relaciones que se

establecen a partir de la subcontratación) una nueva cultura del trabajo y

gerencial, que buscaba fuera embebida por el nuevo trabajador Ford. Sin

embargo, se puede decir, que ante todo la compañía tenía como objetivo

central recuperar el control de la empresa en todos sus niveles, en el proceso

de trabajo, en lo gerencial, en los procesos, en el conocimiento generado. En

otras palabras, había una perdida de control por parte de la compañía en el

modelo tradicional de negocio y productivo de Ford, y cuya recuperación del

control transitaba, desde su perspectiva, por esta primera reestructuración. Sin

embargo, cómo no todo lo que se planea y se “cree” resulta y da ventajas

competitivas, la subcontratación de actividades especializadas (por ejemplo el

diseño) en Ford, significó, una perdida de conocimiento, una alza en los costos

y de nuevo la perdida del control sobre una ventaja competitiva que tenía

antes de la externalización, “el saber hacer del diseño”, proceso que les daba

poder y reconocimiento frente a la competencia. Es así, que hacia finales del

2012 la empresa vuelve a replantearse la idea de que ciertas actividades

consideradas como el core activities regresen a la empresa.

Pasemos a analizar en detalle este proceso de restructuración que dura casi

diez años en implementarse, y que permitió a la compañía posicionarse de

nuevo dentro de las tres automotrices principales en EEUU y dentro de las

cinco principales en el mundo y (ver cuadro).

Copyright © 2013 IHS Inc. All Rights Reserved.

North American Light Vehicle Production Compelling Growth Prospects

10

4.94.2

1.93.1 3.4 3.43.2

4.4

2.9

1.9

2.73.1 3.22.8

2.9

2.5

0.9

2.0

2.4 2.42.4

2.4

4.6

3.2

4.1

6.46.7

5.5

0.50.8

0.5

1.0

1.41.6

1.3

0

3

6

9

12

15

18

19

97

19

98

19

99

20

00

20

01

20

02

20

03

20

04

20

05

20

06

20

07

20

08

20

09

20

10

20

11

20

12

20

13

20

14

20

15

20

16

20

17

20

18

20

19

20

20

Millio

ns

• Production outlook follows demand recovery with import substitution and export activity

providing additional support

• Most manufacturers are poised to post gains; favors OEMs with further capacity

expansion plans: BMW, Hyundai, VW, Nissan, Toyota & Honda

• Global product/platform strategies enable competitive sourcing shifts

15.6 15.1 German 3

Asian 4

Chrysler/

Fiat

Ford

General

Motors

Others

8.6

13.1

17.0 17.7

15.4

17.2

5.6

4.7

2.9

2.9

0.6

Source: IHS Automotive Light Vehicle Production Forecast

INDUSTRIA NACIONAL DE AUTOPARTES, A.C.

Producción de vehículos ligeros en la región

NAFTA

*Para 1997- 2012 datos de AMIA para México y de OICA para Estados Unidos y Canadá. Para 2013- 2019

estimaciones de IHS Global Insight.

Fuente: INA con información de AMIA, IHS Global Insight y AMIA

Estados

Unidos 66%

Canadá 11%

México 23%

NAFTA = 17.8

Millones de

unidades

La configuración del negocio y productivo FORD y el descubrimiento a

principios del siglo XXI de la producción delgada y flexible y los equipos de

trabajo.

Ford en el 2000.

Ford operaba el negocio, hasta poco antes del dos mil con 160 centros de

negocios repartidos en los diferentes continentes, contaba con un portafolio

abultado de productos (poner marcas y modelos) al mismo tiempo

diversificado, contaba con marcas como . La oferta de productos era la que se

había establecido en los años noventa, que era el mercado de trocas,

camionetas y autos grandes (cilindros) que consumían fuertes cantidades de

combustible. Las diferentes divisiones, Norteamérica, Sudamérica, Europa y

Asía, cada una actuaba por separado, desarrollaban sus sistemas, procesos de

producción y proveedores, esto hacía que se duplicaran estructuras. Era la

forma en que entendían la estrategia de descentralización espacial del

producto y los procesos. Además, producían parte de la proveeduría y las

compras se realizaban de manera centralizada (por ejemplo, la matriz surtía a

sus subsidiarias mexicanas). Lo que definía la producción no era la demanda,

sino la capacidad productiva de la planta. Se puede decir, que era un modelo

de negocio obeso, con una oferta de productos diversificada y que no

respondía a las necesidades que el mercado global demandaba (EEUU tenía

una cultura de consumo de autos grandes, no así Europa y Asía cuya cultura

de consumo es el auto pequeño). En otras palabras, se producía sin tener como

referencia el mercado global (en preferencia de los usuarios y las ventas

realizadas). Por otra parte, el contar con un gran número de centro de negocios

y depender las ventas del propio crédito que otorgaba la empresa a los

concesionarios, hacía que gran parte de la liquidez se la llevarán los

concesionarios.

La estructura laboral se basaba en trabajadores de planta en todos los niveles

(operativo, ingenieril, gerentes, directivos), con un CCT con logros sindicales

importantes que se extendían a los dependientes familiares. Los directivos

hacían carrera al interno de la empresa, se podía decir que eran producto

FORD. El departamento de ingeniería de diseño era uno de los orgullos de

Ford. La comunicación entre ingenieros y top manager no era ágil y privaba la

jerarquía, en otras palabra, había una clara separación jerárquica entre los

obreros, ingenieros y los top manager. Así, la comunicación no era fluida y los

problemas no eran socializados y resueltos de manera expedita. Las decisiones

eran centralizadas, aunque por otra parte, la descentralización espacial y

diversificación del producto permitía el juego de decisiones en las

subsidiarias. Esto hacía, desde nuestro punto de vista, que la compañía no

fuera controlable por la casa matriz, y operara por la inercia del propio

negocio, bajo una burocracia ambivalente, se seguían las reglas burocráticas

(papeleo) pero al mismo tiempo no había responsabilidades claras. Ford no

contaba con tecnología de la información, por lo que no permitía tener una

base de datos que diera cuenta de procesos, soluciones en relación directa con

los clientes (). Si bien, las plantas contaban con tecnología automatizada y

robots, cada una operaba con sus propios procesos y soluciones ().

No sé podía hablar a principios del dos mil de una introducción decisiva de

prácticas organizacionales al estilo japonés o lo que llamamos NFOT, de

acuerdo a la propia evaluación de Ford (). En otras palabras, en el dos mil

Ford no había transitado a la producción flexible/lean production ni a una

estrategia que lo llevara a ser una trasnacional global.

Lo único cierto es que para el 2006 Ford estaba en bancarrota y se toma la

decisión de contratar para asumir la dirección de la compañía a Alan Mullay, y

se inicia el proceso de reestructura bajo la estrategia denominada FORD WAY

FOUWARD: Balancear la estrategia de costos, mercados y nuevos vehículos

Estrategia de reestructuración del Negocio

La estrategia integral de reestructuración contempló para salir de la crisis,

romper un principio organizativo del negocio, los altos ejecutivos, que

tradicionalmente eran seleccionados por la carrera interna desarrollada en la

empresa, ahora, para superar esta crisis serían externos a la empresa. El nuevo

director de Ford sería Alan Mullay cuya trayectoria profesional se da en la

aeronáutica, se desempeñaba como presidente de BOING. Contaba con poca

experiencia en el sector automotriz, pero llevaba la experiencia de la

aeronáutica, el ensamble modular y la calidad total de los procesos.

Reestructuración del modelo de negocio

2000 2013

Centros de

negocio

106 centros alrededor

del mundo

Se comprime la estructura a 6

centros con distribución

regional

Mercado Autos y trocas grandes Nuevo mercado interno en

EEUUU de autos medianos y

pequeños

Expansión Norte América

(comprende a México)

Europa

Asía Pacifico (India y China)

Portafolio Diversificado en

producto y marcas

Concentra en reestructurar autos

de la propia marca, venta de las

otras marcas ()

Descentralización Externalización

espacial

Externalización del producto

(diseño, herramienta,

Procesos)

Sistema de proveedores: selección de proveedores se reduce el 50% el número

de proveedores

El objetivo y las acciones más inmediatas consistieron en

Objetivo: Reducir costos en 23 billones de dollares

Acciones:

Se cierran 17 plantas (14 en EEUU)

Se venden plantas

Reducción de salarios a 12 mil trabajadores,

Se despiden a trabajadores

Acciones realizadas de largo alcance, en 2007 se negocia la transformación

del contrato colectivo de trabajo (UAW) y se establece una nueva estructura

de bajo salario, nuevos empleados por hora, reglas de trabajo flexibles y el

retiro voluntario. De acuerdo al informe presentado por Ford al senado de

EEUU en dic de 2008 , se habían llevado a cabo la contratación por hora, de

30 mil trabajadores en EEUU.

ESTRATEGIASFORDGLOBAL2000-2013

NUEVAFORMADEPRODUCIR

PROVE.ESCALA

INVEST.INNOVACIÓN

AUTOMOMATIZACIÓN

CAMBIOORG.TRABAJO

NUEVOPERFILDELOPERADOR

CAMBIOENRELACIONESLABORALESY

SINDICALES

ONEFORDPLATAFORMAGLOBALPRODUCCIÓNFLEXIBLEEXTERNALIZACIÓNDEPROCESOSNUEVOMERCADO:AUTOSMEDIANOSYPEQUEÑOS

SISTEMADEENSAMBLEMODULAR

NUEVOSMATERIALES

NUEVOSPRODUCTOS

ECOLOGICOS,HIBRIDOS

CONECTIVIDADSEGURIDAD

ROBOTSSOFTWERTECNOLOGÍAENTIEMPOREAL

COMBINACIÓNMODULAR

TÉCNICOSINGENIEROS

FLEXIBILIDADDELCCT

OUTSOURCINGPAGOxHORA

PERDIDADEPRESTACIONES

DESPIDOS

OUTSOURCINGDECEOEINGENIEROS

Reestructuración Productiva: Una nueva-vieja forma de producir

La Configuración sociotécnica productiva: La estandarización y el control

Plataforma global y plantas flexibles de producción es la estrategia productiva,

las plataformas están diseñadas para soportar cualquier frontal o tracción. Por

ejemplo, permite la transformación de la troca a medianos y pequeños autos.

La plataforma esta compuesta por diferentes paquetes de diseño (softwer), es

decir, son un conjunto de elementos y tecnología en paquetes de procesos para

producir un nuevo modelo.

El equipo de trabajo encargado de planear la estrategia productiva estaba

conformado por ingenieros, que trazaban los procesos y funciones del

automóvil: diseñaban, probaban usando el sistema MAZDA (Bench Mark),

practicando en situaciones similares. El diseño, los procesos, el ensamble y las

herramientas se desarrollan digitalmente en la plataforma CD3 (los ingenieros

construyen un auto digitalmente completo y lo prueban (prototipo). La

construcción digital permite mejorar los ajustes del vehículo antes de su

producción, probar los espacios libres, la ergonomía del herramental en línea

de producción.

B) Tecnología: Automatización de los procesos, alta tecnología en robots y

softwer

La organización del Trabajo:

todos los productos desarrollados en sistema y dentro de funciones: desarrollo

del cuerpo, desarrollo de ingeniería, desarrollo de un proptotipo, lanzamiento

del proceso. Solo participa un grupo de expertos bajo el mando de un líder.

1. Programa de producción basado en el desarrollo de proceso

(ensamblado de varias piezas juntas) coordinado y sincronizado por

un subsitema en procesos en puntos precisos del proceso.

2. Control del deposito de conocimientos, mecanismos de aprendizaje

crítico

I. Descentralización de un producto y de procesos (por ejemplo estampado)

A) Desarrollo de nuevos procesos, (controlando el mismo proceso),

producto, calidad en el nivel global (MAZDA)

B) forma de producir.

B) Control de los procesos: La esyandarización requiere de una arquitectura

definida común de vehículos essamblados en modulos. Una Única Manera de

Producir, arquitecturas comunes en todo el mundo

C) CI: Equipos de Trabajo de ingenieros globales, dirigidos por un directivo

global: reorganizados al redor de una plataforma global que estructura a los

diferentes países donde hay plantas Ford.

Reuniones globales de fabricantes y el equipo de ingenieros de estampado

para estandarizar, organizar y crearlas herramientas.

En el nivel medio crearon mapas, procesos ideales con la información del

bench mark. Se formo una matriz de decisión y se priorizó las oportunidades

e ideas e bajar costos. El justo a tiempo en conocimientos y los proveedores en

el piso de la fabrica. En este proceso “descubren la importancia de la

información”

Formado por ingenieros de Elite Ford e ingenieros contratados por

Outsourcing: operaban de forma integrada en el: diseño, producción, proceso

de estampado, ingeniería en manufactura y trabajaban el vehículo en

plataforma: es el Sitema MAZDA BENCH MARK. como un equipo global,

reorganizados alrededor de una plataforma funcional con un director general.

CII: Herraminetas, procesos, tecnología se integran modularmente

CIII: Estandarización de la producción modular

CIV: NUEVOS PROCESOS DE CONTROL: La producción modular

Producción modular:

Organización del producto, desarrollo del proceso, integración de varias

piezas trabajadas en modulo, coordinada y sincronizadas por un subsistema en

procesos y puntos del proceso controlado a través de tecnología, por el equipo

de trabajo integrado

Operativamente implica: Disciplina en la producción, registro de la

información, estandarización de los procesos, un equipo de expertos

responsables de: identificar los procesos, la gente , la tecnología, registrar y

dar el conocimiento a la empresa (equipo obejas)

Metodología: Aprender sobre la marcha, en equipo, colectivamente, estar

conectados en internet

Comunicación: Se rompe la jerarquía, las reuniones informales cobran

importancia, se define claramente la línea de comunicación y se discuten las

ineficiencias y errores en el equipo global. La comunicación entre el equipo de

ingenieros y altos niveles se dan cada semana, mes y diariamente por internet.

Nuevo perfil de trabajador: personal técnico para la planta y supervisores con

profesión de ingenieros

Ingenieros encargados de la supervisión

Labor de concientización de la importancia de la tecnología de la información

ligada a los problemas del negocio

Economías de escala en los procesos de adquisición en ingeniería.

Proveedores globales comunes:

producción a gran escala de los componentes, incrementa dramáticamente los

componentes a un pequeño grupo de proveedores, el cual recibe una demanda

fuerte, generando una economía de escala de sus componentes.

Producción y proveedores integrados en el desarrollo del producto en planta.

Sistema de Proveedores Global: opera Modularmente y están ubicados en un

espacio cercano a la fabrica, producción J&T y participación directa de los

proveedores en el proceso de producción. Cluster

Trabajan en una estrategia global de electrificación: autos hibrídos, enchufado

eléctrico, bateráis eléctricas, en diferentes tipos de electrificación en diferentes

cuerpos de autos y estilos y en la reducción de gases.

Innovación: empresa, estado, universidades en nuevos productos y nuevas

tecnologías

tres principios: seguridad, calidad, conectividad

Innovaciones en productos: Nuevos materiales, se cambia acero por metal

Autos ecológicos (híbridos)

Estandarización

Tecnología: automatización alta de la mayoría de los procesos

Estrategia e alto nivel:

Orquesta cada trabajador, cada nivel cumple un rol funcional y un programa

basado en equipos de expertos

2009 año de transformación y logros

La gran transformación de FORD 2005-2009. Desarrollo de productos y

procesos y calidad global y personalizado.

Estrategia global: Lean Production/producción flexible, (Influencia de Mazda,

Toyota y Honda)

1. Lean Production, plantas flexibles, ensamble flexible modular con un

selecto grupo de componentes

2. Equipos de trabajo

3. Control de la calidad total y de costos

Estrategia de Relaciones Laborales y Sindicales 2005-2009

Reducir costos en salario en 40% y para lograr la meta:

Flexibilidad y adelgazamiento del organigrama

A) Reducción de personal ,

B) Salario bajo a nuevos trabajadores

Cierran plantas

Se desconocen a los sindicatos de las subsidiarias.

Se negocia vía el Estado y con los sindicatos la transformación del contrato

colectivo de trabajo

Cambia la estructura de pago y el trabao se flexibiliza

Reestructuración del organigrama de vicepresidentes en 35%

B) se basa en el outsourcing en todos los niveles de la empresa, el CEO

Mullaly es contratado por outsourcing, el equipo de ingenieros que realiza el

nuevo plan de producción es contratado por outsourcing conformado por

trabajadores Ford y externos. Los diseñadores y el diseño es externo a la

empresa.

Cambio del CCTny su flexibilización

A) Cambio en el tipo de contratación ahora es por hora y por niveles

B) Prestaciones: Compensaciones y planes de beneficio

En los trabajadores de planta:

Eliminan el pago por méritos

No se pagael beneficio adicional

Se elimina la ayuda para dependientes

Se disminuye el seguro de vida y de salud

Se quita el programa de beneficios por eficiencia

Se contrata personal por hora y pago por niveles

Se jubila a un porcentaje amplio de trabajadores

Se invierte en retiro

La estrategia global del negocio podemos decir que se configura como

resultado, de la imbricación de diferentes niveles, en el plano global la gran

estrategia de descentralización del producto y los procesos y cuyo objetivo,

finalmente era el bajar costos a saber: la flexibilización de relaciones laborales

y sindicales a nivel global, que implicó un debilitamiento de los sindicatos, la

flexibilidad del contrato y con esto la precariedad en las condiciones laborales

(salarios, trabajo por hora, perdida de prestaciones) y la contratación por

outsourcing., la introducción de alta tecnología, en la automatización de los

procesos, creación de softwer, y en la tecnología de la información que abarca

a todo el negocio, una nueva forma de organizar el trabajo, en equipos de

trabajo en la concepción(diseño, procesos y herramientas) y en el ensamble

modular, esto implicó un nuevo perfil de trabajador (profesiona-técnico).

El logró más importante de Ford operativamente, significó el establecimiento

de viejas prácticas-re-funcionalizadas y perfeccionadas a través de la

tecnología, me refiero a una parte de las prácticas taylorizadas, como es la

formalización, asignación de responsabilidades. Solo que ahora definidas por

la tecnología, la asignación de tareas (ahora con polivalencia),

responsabilidades definidas (ahora en equipo), que hacen referencia a la

administración científica del trabajo, para decirlo más claro, lo que buscó

Ford con la reestructuración integral, no sólo fue el ser competitiva, en

calidad, costo y seguridad, sino que la forma de serlo es a través de la

recuperación del control de los procesos de trabajo, del conocimiento

generado por los trabajadores en el proceso mismo de trabajo, sólo que la

recuperación no es por parte de la gerencia, sino de la propia empresa que se

vuelve el deposito del saber hacer. A la gerencia también se le expropia su

saber hacer, así, la información, su codificación y almacenamiento se vuelve

el eje que permite a la empresa controlar en todos los niveles, al mismo

tiempo de que la indispensabilidad dada hasta cierto punto por el

conocimiento-saber hacer, se vuelve dispensable.

La forma de operar para (Brinkey, 2003) es una burocracia coercitiva:

responsabilidades definidas, tareas definidas, forma de realizar las tareas o

actividades definidas, una y única manera de hacer las cosas. El director de

FORD México la define así: tenemos una cultura de la honestidad, no nos men

timos (ocultamos problemas, información), todo se dice, se discute y

soluciona en equipo.

Resultados:

La reducción de salarios se fijo en 40% la reducción efectiva es de 10%,.La

eficiencia en Ingeniería se reflejó en la mejora de costos, que se redujo en un

60%, en costos herramentales se disminuyó en un 90% y en la producción de

un nuevo vehículo entre un 60-40%. La forma en que se logró la reducción de

costos es en el tiempo de desarrollo de un vehículo nuevo, que pasa de 14

meses a 8 meses de producción. El centro de esta simplificación es la

reducción de vehículos en plataforma, de 25 en 2005 a 9 en 2012. Es decir, en

la plataforma global aumenta el volumen de vehículos producidos reduciendo

la complejidad, realizando compras a escala global, con costos fijos y globales

en ingeniería y herramentales.

Generar una nueva cultura basada en la disciplina, integración, austeriridad

contra el dispendio

(Informe al senado de EEUU, dic de 2008)

ESTRATEGIASCITIBANK-BANAMEXI(2000-2013)

MÉXICO2001FUSIÓN

REEST.CAMBIOENLAORG.DELTRABAJO

AUTOMOTAZACIÓNYTECNOLOGIZACIÓN

RECURSOSHUMANOSCOMOPARTEDELASRELACIONESLABORALES

CAMBIORELACIONESLABORALESMÉXICO(1)

PERMANECEELCONSEJODEACCIONISTASMEXICANOMANTIENENADIRECTIVOSMEXICANOSSEDESPIDEAPERSONALDEBASEPERSONALMEDIODEEEUNOSEPAGANUTILIDADESTENOLOGIASNOCOMPATIBLES

APLICACIÓNDELASTÉCNICASDECALIDADCOMOCOMPETENCIA,NOCOMOCALIDADEXPROPIACIÓNDELSABERHACERMANUALESDEPROCESOSDETRABAJO

DOSCENTROSTECNOLÓGICOSCEREBRODELBANCO(ROBOT)ELCALLCENTER(CAPTURARYDESARROLLANLOSPROYECTOS)DIRECTIVOSYMANDOSMEDIOSASIGNACIÓNDECOMPUPARATRABAJOENCASATECNOLOGÍACONTROLADA

TRABAJADORESDEBASE:ATENCIÓNDIRECTAACLIENTESYVENTASCAPACITACIÓNENTODOSLOSNIVELES(TRABAJDORESDIRECTOS)CARRERAINTERNA(POCAMOVILIDADDEABAJOHACIAARRIBA)RETENCIÓNDEPERSONAL(VENTAS)

FLEXIBILIDADDESPIDO-RECONTRATACIÓN/NUEVOSTRABAJADORESNUEVASCONDICIONESLABORALESPRECARIZACIÓNDECONDICIONESDETRABAJOTURNOSHORARIOSSALARIOSPRESTACIOONESJUBILACIÓN

BIBLIOGRAFIA Alder, Paul S.,(1999) “Building Better Bureaucracies”, Academy of Managammentr

Executive, 13:4, p.p 36-47

De la Garza Enrique (2012)

Liker Jeffrey, Morgan James (2011) Lean Production as a System: A Case Study of Body

and Stamping Debelopment at Ford

Morgan, James (2002) Performance Producte Development: A Sytems Approach to a

Learn Product Develomp Process. The University of Michigan

Bibliografía electrónica

http://www.redalyc.org/pdf/325/32512741016.pdf

http://corporate.ford.com/our-company/investors/reports-financial-

information/annual-reports?releaseId=1244753689627

http://207.249.90.202:8081/midfordtrial/servlet/template/fc2004,PDFS,prin

cipal3.vm

http://www.thetopcompanies.com/rank_mex.php

Otra información consultada

Informe al senado de EEUU, dic de 2008 en página web del Senado de EEU.

Entrevistas realizadas entre septiembre y abril de 2013

Director de Compras Ford México

Director de Calidad (empresa que da servicio por outsourcing a Ford México)

BIMBO

Cherm. S Silvia (2008)AL Grano. Vida y visión de los fundadores de BIMBO, Editores

KHALIDA

Crotte Fraustro Salvador (2007)” “Lorenzo Servitje UNA APUESTA POR EL PAN” en

Zepeda Patterson Jorge (coord.) Los amos de México, México, Ed. El sello editorial Temas

de Hoy. Segunda Edición

Hernández Romo Marcela (2007) “Estrategias de las macroempresas y la maquila grande

de exportación en el sexenio de Fox”, en Balance Laboral de Dos sexenios: México y

Brasil, Revista Trabajo, Año 3, No. 4 Tercera época

Hoshino Taeko (2001) Industrialization and Private Enterprise in Mexico, Institute of

Developing Economics. Japan External Trade Organization

Servitje Roberto (2009) Estrategia de éxito empresarial,Ed. Pearson Educación, México.

Segunda edición.

Bibliografía electrónica:

http://www.mzweb.com.br/grupobimbo/web/arquivos/BIMBO_Reporte_Anual_200

8_esp.pdf

http://www.mzweb.com.br/grupobimbo/web/arquivos/Grupo%20Bimbo_Reporte%

20Anual%20CNBV%202009_25.06.10_ESP.pdf

http://www.mzweb.com.br/grupobimbo/web/arquivos/Bimbo_ReporteAnual_2010_

port.pdf

http://www.mzweb.com.br/grupobimbo/web/arquivos/infoanua.pdf

http://www.grupobimbo.com/informe/Bimbo-Informe-Anual-

2012/es/colaboradores/nuestro-codigo-de-etica.php

Entrevistas

Director regional sureste

Director regional Centro-Occidente

Líder Sindical

Se realizaron entrevitas Vendedores

Se realizó visita a planta BIMBO Azcapotzalco