La CALIDAD

más allá de la CERTIFICACIÓN

Claves para una gestión eficaz de la calidad en la PYME

Germán Gallego Laborda

CONTENIDO

Contenido

1. La Introducción

Reflexiones iniciales

La normalización

Finalidades Ventajas Estructura

La certificación

La Norma ISO 9001

Los destinatarios

El factor económico

Los 6 términos clave

Requisito Eficacia Mejora Causa Satisfacción Calidad

Los protagonistas

Un paseo rápido

Convenciones

2. Los Consultores

Requisitos de la Consultoría

Formar a la Empresa Adaptar la Norma a la Empresa Documentar el sistema Asistir a la Empresa durante la implantación

CONTENIDO

Causas de ineficacia

Formación inadecuada del Consultor Precios a la baja Sistemas “llaves en mano” La Empresa no ejerce su papel

Acciones para aumentar la eficacia

Conocimiento básico de la Norma por Dirección Participación de la Dirección desde el inicio Solicitar varias Ofertas Estudiar a fondo las Ofertas No centrarse en el aspecto económico Pedir contraofertas Informar del rechazo Controlar el proceso

Resumen

3. Las Empresas

La responsabilidad de la Dirección

El Capítulo 5 de ISO 9001

Requisitos de las Empresas

Causas de ineficacia

Desinterés de la Dirección Desconocimiento del significado de “Calidad” Indefinición de los requisitos del Cliente Desconocimiento del nivel de Calidad alcanzado Desconocimiento de la Satisfacción del Cliente Medición y seguimiento inadecuado Cuantificación económica inadecuada o ausente Gestión de reclamaciones inadecuada o ausente Análisis de datos inadecuado o ausente No aplicar el ciclo de mejora continua Falta de rigor en las auditorias internas No eliminar las causas de las no conformidades No evaluar la eficacia de las acciones tomadas Revisión por la Dirección inadecuada Mantenimiento inadecuado del sistema

Acciones para aumentar la eficacia

CONTENIDO

Compromiso de la Dirección Comprender el significado del término “Calidad” Definir adecuadamente los requisitos del Cliente Conocer el nivel de Calidad alcanzado Conocer el nivel de satisfacción del Cliente Aplicar metodologías adecuadas de medición y seguimiento Cuantificar económicamente la “no calidad” Gestionar adecuadamente las reclamaciones Aplicar el ciclo de mejora continua Realizar auditorias internas rigurosas Eliminar las causas de las no conformidades Evaluar la eficacia de las acciones tomadas Revisar el sistema con rigor Mantener adecuadamente el sistema

Resumen

4. Las Certificadoras

Requisitos de las Certificadoras

Certificar el cumplimiento de la Norma ISO 9001 Aportar valor añadido a las Empresas certificadas Proporcionar confianza sobre la bondad del proceso

Causas de ineficacia

Competencia insuficiente o inadecuada del auditor Normalización de criterios insuficiente o inadecuada Redacción de las no conformidades Redacción de puntos débiles y oportunidades de mejora Cambio de auditores Corporativismo Acomodación al mercado La Empresa no ejerce su papel

Acciones para aumentar la eficacia

Ejercer el papel de Cliente

Necesidad de la Certificación

Resumen

5. La Excelencia

ISO 9004 versus ISO 9001

CONTENIDO

Partes interesadas versus Clientes

Eficiencia versus Eficacia

Expectativas versus Requisitos

Valor versus Coste

Resumen

6. La Conclusión

Acción correctiva

Acción preventiva

Aseguramiento

Atributo

Característica

Competencia

Contrato

Control

Control estadístico del proceso

Corrección

Dato

Gestión

Indicador

Información

CONTENIDO

Medible

Muestreo

Objetivo

Pedido

Planificación

Proceso

Recurso

Resultado planificado

Sistema

Variable

LOS CONSULTORES

1. La Introducción Frecuentemente, las empresas asocian la Calidad1 con la obtención de una

Certificación ISO 9001, cuando, en realidad, la certificación es únicamente un

mecanismo para evidenciar públicamente la voluntad de la Empresa de adaptar

sus productos o servicios a los requisitos1 de sus clientes, aumentando su

satisfacción1, mediante un proceso de mejora continua1 que la ayude a ser

más competitiva en el mercado2.

El objeto de esta publicación es explorar el concepto de Calidad desde un

punto de vista eminentemente práctico y provocar una reflexión sobre los

diferentes aspectos que la Empresa ha de considerar en la relación existente

entre su sistema de gestión de la Calidad y su Certificación.

Tal y como se desprende del título, la idea fundamental que pretende transmitir

el libro es que la Certificación no debe nunca ser tratada como un fin en sí

mismo. La Calidad en la Empresa debería ser una realidad tangible con

anterioridad a la Certificación y mantenerse dinámicamente viva a lo largo de la

vigencia del Certificado.

Por diversas causas1, las dos aserciones anteriores no siempre se cumplen.

Pretendemos pues, identificar y definir las acciones necesarias para la

eliminación de estas causas y aumentar la eficacia1 de la gestión de la

Calidad.

Por último, asumiendo que ya hemos conseguido la máxima eficacia,

dedicaremos nuestra atención a la Excelencia, únicamente abordable, en

opinión del autor, si se da esta condición.

En cuanto al contenido, las grandes líneas ya se han comentado. Todas ellas

serán tratadas de forma práctica, en lenguaje llano y coloquial (aunque, en

aras de aumentar nuestro conocimiento y comprensión, deberemos hacer

alguna concesión al rigor y haremos referencias al texto „oficial‟).

Profundizaremos sobre las claves (los 6 términos estratégicos) que debe

conocer la Dirección y a las que, normalmente, no se les concede la

importancia exigible en el proceso Consultor (Documentar) -> Empresa

(Implantar) -> Certificadora (Certificar), cuyas tres fases serán el hilo

conductor del libro.

Reflexiones iniciales

Estas reflexiones se efectúan desde la perspectiva que ofrecen 50 años de

experiencia, de los cuales, los primeros 30 ocupando cargos en todo el

espectro laboral (desde operario a Director de Operaciones) y los últimos 20

como Director de una empresa de Consultoría e Informática aplicada a la

LOS CONSULTORES

Producción y la Calidad. Esta experiencia me ha permitido asistir a la imparable

evolución tecnológica y normativa del último ¡medio siglo! (soy consciente de

que esta „hazaña‟, en sí misma, no representa ningún mérito) así como a su

impacto en la Empresa y, consecuentemente, en la sociedad.

La necesidad de abordar la temática que nos va a ocupar no aparece de forma

espontánea. Personalmente, desde mi papel como Consultor (uno de los

protagonistas del libro), siempre he estado preocupado por el impacto de la

normativa de Calidad en las empresas, en especial las Pequeñas y

MicroEmpresas3.

De un tiempo a esta parte estamos asistiendo a un paulatino desprestigio del

concepto de Calidad con origen en las propias empresas. Este desprestigio

probablemente se debe a una reacción natural de rechazo frente a la epidemia

de certificaciones ISO 9001 que, sin aportar ningún valor añadido, han

representado únicamente un significativo incremento de los costes,

particularmente lesivo en el caso de las PYMES. Este es el punto de partida.

Este desprestigio es patente en las publicaciones especializadas, en sesiones

de trabajo con Certificadoras (el segundo protagonista) y en los contactos con

las Empresas (tercer protagonista y actor principal, y ya los tenemos todos).

Es difícil determinar el punto de inflexión que llevó al autor a considerar la

oportunidad de plasmar en negro sobre blanco estas inquietudes, determinar

las responsabilidades y proponer alguna solución al problema. Pero la realidad

es que llegó y aquí estamos.

A día de hoy, el deterioro alcanza a todos los niveles. Los Consultores

fotocopian sistemas, las Empresas sólo quieren colgar el Certificado en la pared

y las Certificadoras compiten en precios, se dotan de auditores baratos y poco

cualificados, siempre certifican y, casi siempre – algunas veces, no. Seamos

honestos –, renuevan.

Por si fuera poco, algunas Certificadoras incluso ¡apadrinan la venta de

documentos por Internet! (un Manual de Calidad cuesta 10 €).

Ejemplo 1 (Certificadora XXX):

XXX fija las tarifas en función de la facturación de cada empresa. Estas

tarifas son aplicables exclusivamente en España.

Nuestras tarifas incluyen los certificados y manuales pertinentes, y deben ser

abonadas cuando se obtiene la certificación.

Ejemplo 2 (Consultores YYY):

Rápido: En solo 3 meses.

Fácil: No necesita dedicar más de 4 horas a la semana durante la

implantación. Después aún menos.

Sistema informático YYY

LOS CONSULTORES

Sin mantenimiento posterior.

Colaboramos con entidades de certificación como auditores.

Ejemplo 3 (Extraño híbrido entre Consultoría y Certificadora)

Manual de calidad y los procesos que le forman

Nuestro manual de calidad se suministra en archivos independientes en word.

Usted puede entrar en dichos archivos y colocar el logo y el pie de su

empresa, así como hacer adaptaciones del mismo a su situación particular, de

esta manera imagínese la cantidad de tiempo que se ahorra. Este es un

manual de calidad genérico que se adapta a cualquier empresa. Existe un

manual de calidad adaptado a empresas fabricantes, incluyendo diseño.

Si lo desea, podemos extenderle un Certificado de Empresa.

Precio: 350 euros

Menudo panorama. La atenta lectura de los anteriores ejemplos textuales

extraídos de Internet no tiene desperdicio. Nos venden argumentos tan

convincentes como:

¡tarifas en función de la facturación! Por lo menos son sinceros, hay quien

no lo anuncia y lo hace. Desconfíe de quien le pregunta por su facturación.

Más adelante volveremos sobre el tema.

¡las tarifas incluyen los manuales! Sin comentarios. No se me ocurre

ninguno (realmente, tratándose de una Certificadora, se me ocurren muchos).

¡rápido: en sólo 3 meses! ¿Quién puede sustraerse a esta fabulosa oferta?

¡después aún menos! Ejemplo de concreción. Una vez implantado el sistema,

menos de 4 horas semanales. ¿Dedicadas a qué? Probablemente ni lo saben ni

les interesa.

¡sin mantenimiento posterior! Ahora comprendo lo de “aún menos”.

¡colaboramos con entidades de certificación como auditores! Mensaje

nada subliminal: Con nosotros está la cosa hecha.

¡usted puede entrar en dichos archivos y colocar el logo y el pie de su

empresa! No me lo puedo creer. ¿Es así de fácil?

¡imagínese la cantidad de tiempo que se ahorra! No me lo puedo imaginar.

De hecho no se ahorra nada, porque no le sirve para nada. Sólo para tirar el

dinero.

¡si lo desea, podemos extenderle un Certificado de Empresa! Anda, y yo

también. Realmente, esto es la guinda del pastel.

LOS CONSULTORES

¿Cuántas empresas habrán picado? ¿Cuántas de estas empresas se habrán

certificado? Con toda seguridad, muchas. ¿Cuántas de ellas hablarán bien de la

Calidad y de ISO 9001? Probablemente, ninguna.

Será también ilustrativo comentar algunas anécdotas, todas ellas casos reales,

las cuales, observadas en su conjunto, vienen a justificar el mal estado de la

situación y a reforzar nuestra postura. Y las que no lo hagan espero que, como

mínimo, nos permitan esbozar una sonrisa.

Borradores perfectos

Allá por 1992, en una ocasión implantamos un sistema en una Pequeña Empresa

donde aparentemente se daban todas las condiciones para el éxito: gran

interés y dedicación por parte de quien estaba destinado a ser el Responsable

del Sistema (quien, además, era el propietario) y atención extrema a la revisión

y corrección de la documentación presentada por el Consultor (esto, en sí

mismo, es excelente). Sólo había un „pequeño‟ problema: el Responsable era

absolutamente refractario a la informática, hasta el punto que sus borradores

eran manuscritos (por descontado, en lápiz, por aquello de facilitar las

modificaciones) y no había forma humana de convencerle de que, gracias a la

informática, podíamos reeditar inmediatamente el documento. Es preciso

puntualizar que, en la empresa, además de un sistema informático centralizado,

se utilizaban ordenadores personales. Volvimos la semana siguiente y ¡teníamos

un nuevo borrador completo redactado a mano!

Convendrán conmigo que la percepción de este particular Empresario sobre „la

ISO‟ (en especial, por la ingente carga de trabajo que le generaba) no debía

muy positiva. Cito esta anécdota como exponente de que una formación

adecuada es algo indispensable. La falta de formación puede ser una de las

causas del descrédito. En cualquier caso, nada que ver con la siguiente

anécdota.

La ISO da mucho trabajo

En una implantación se eternizaba el proceso, en especial en el Departamento

de Diseño4. Ante nuestros continuos requerimientos al Responsable de Calidad,

la respuesta era siempre la misma: El Director de Diseño argumentaba que “la

ISO daba mucho trabajo”. Conseguimos que la Dirección se involucrara (no lo

estaba) y convocara una reunión con el Director de Diseño. Volvió a

argumentar lo mismo: “la ISO daba mucho trabajo”. Ante nuestra primera (y

lógica) pregunta tuvo que reconocer que ¡no había leído el procedimiento!

Ahorro al lector comentar la inmediata reacción de Dirección.

Esta anécdota ilustra perfectamente la necesidad del compromiso de la

Dirección5. Porque no es lo mismo comprometerse que involucrarse. En un

plato de huevos fritos con jamón ¿quién está verdaderamente comprometido:

el cerdo o la gallina? Evidentemente, el cerdo. La gallina está „simplemente‟

involucrada. Sin llegar a estos límites tan extremos6, la Dirección se debe

LOS CONSULTORES

autoexigir verdadero compromiso en la Gestión de la Calidad y en el control de

su eficacia.

Arreglar es peor

Cuando era un consultor con poca experiencia, en una empresa con mucha

mecanización detectamos numerosos planos en los cajones y sobre las

máquinas con multitud de correcciones manuales. Además, las versiones de

estos planos no se correspondían en absoluto con las vigentes en el sistema de

Calidad. Fuimos inflexibles. Cambio de planos y a fabricar. Los operarios se

encogieron de hombros. Craso error. No funcionaba nada. Suerte que no habían

destruido los corregidos. Oficina Técnica pasó las correcciones manuales a los

planos, actualizó la versión y todos contentos. Aprendí mucho (y la empresa

también). Desde entonces soy absolutamente inflexible en la aplicación de

criterios razonablemente flexibles.

Aquí falló el Consultor al tomar una decisión equivocada. Los operarios

aseguraban la Calidad. Evidentemente, el sistema no.

Abogado en ISO

El Director, ante el exagerado retraso en la cumplimentación de un Cuestionario

de Proveedor, nos argumentó que ¡tenía de consultar con su abogado!

Hay que pagar al Consultor

Una implantación se retrasaba mucho. El sistema estaba documentado y

nuestras visitas no prosperaban porque semana a semana, en la Empresa, no

se hacía nada (evidentemente, respecto al sistema de Calidad). Se trataba de

una microempresa de 10 personas, donde el propietario era el factótum.

Después de repetidas requisiciones y de decir que no volveríamos hasta que no

pudiéramos hacer algo, se nos expulsó de malas maneras con el peregrino

argumento que “tenía de trabajar para pagarnos”. Por descontado, no

cobramos la parte restante.

El empresario tenía la convicción de que todo el trabajo lo debíamos hacer

nosotros. Para esto nos había contratado. No quiero ni pensar en los

„comentarios de café‟ con sus colegas. Evidentemente, antes de firmar, no se

había leído las condiciones del contrato (los requisitos). Esto es más

frecuente de lo que se piensa.

ISO y el consumo de bolígrafos

Jornada relevante. Empieza la implantación. La documentación original se ha

firmado y se han distribuido las copias a los destinatarios. Reviso una copia y

me sorprendo: Habían firmado el original y ¡todas las copias! Quince

documentos, 5 copias y tres firmas. En total 225 firmas. 150 de ellas (revisado,

aprobado) correspondientes al Director.

LOS CONSULTORES

Argumentaron que según mis instrucciones. ¿Qué parte de culpa me

correspondía como Consultor? Alguna, aunque no me había pasado nunca. Por

suerte, el Director no sufrió luxación de muñeca.

ISO Express

Certificación de una cantera en Alicante. El Director, muy sonriente, pone

sobre la mesa un Manual y una colección de Procedimientos. Le solicito la lista

de documentos y la revisión del sistema. Su rostro muestra perplejidad. No

sabe lo que le pido. El Consultor le dijo que con “los libros” ya estaba todo. Le

compadezco. Llega a enseñarme lo que le han cobrado. Siento pena.

Me permitirán que, en este caso, mi actuación como auditor de Certificación

quede como secreto del sumario. Se da la circunstancia adicional de que el

Consultor ¡estaba apadrinado por la Certificadora!

Cortar y pegar

Una constructora en Mallorca presentó en la Certificación un Procedimiento de

Compras ¡de una empresa química! El logotipo estaba bien. El texto ¡ni se lo

habían leído!

Excelente muestra de fallo universal. Falla el Consultor (además de este fallo

garrafal, el resto de documentos desprendía un claro perfume

„estandarizado‟), falla la Empresa (no conoce su sistema), falla la Certific adora

(como en la anécdota anterior, apadrina al Consultor).

La auditoría perfecta

En otra Certificación, todas las auditorías internas estaban ¡en blanco! Lo único

cumplimentado era el requisito auditado, el auditor (era el Consultor) y la

fecha. Por descontado, estaban firmadas. A la empresa le habían dicho que,

como todo estaba bien, no hacía falta escribir nada.

Y después dicen que la ISO da mucho trabajo o que es complicada.

Formalmente, no es una no conformidad, pero es un claro indicio de una

visión de la Norma excesivamente economicista y funcional con escaso (o

ningún) valor añadido para la Empresa.

ISO intermitente

Esto se da en muchas empresas. Hablo de las que conozco. Durante el año no

se hace nada (puntualizo: nada de nada). Invariablemente, llega la auditoría de

seguimiento o de renovación. Una o dos semanas antes empieza una actividad

febril, que, en muchos casos, incluye sábados y domingos. Se confeccionan

todos los registros, las auditorías internas y la revisión del sistema. Se aliña

convenientemente con algunas no conformidades y acciones correctivas y,

¡sorpresa!, ya está el guiso.

LOS CONSULTORES

Debo aceptar mi parte alícuota de responsabilidad, la cual intento mitigar con

altas dosis de autocrítica y profesionalidad7. A fin de cuentas, los clientes

mandan y, a pesar de nuestros esfuerzos, no cambian. En cualquier caso, ¿os

creéis que las Certificadoras no se dan cuenta? Pues claro que si. Pero,

habitualmente, no hacen nada.

Las anteriores anécdotas y ejemplos de Internet son una pequeña muestra de

las experiencias que me han conducido a tener esta visión un tanto

catastrofista, personal, intransferible y, probablemente, exagerada, de la

situación actual. En cualquier caso, ponen de relieve una notable disfunción8

que, en mi opinión, es preciso abordar e intentar solucionar. Este libro pretende

ser una modesta contribución a esta tarea.

Quiero también dejar muy claro que existen Consultores, Empresas y

Certificadoras que mantienen (con enorme esfuerzo) una postura digna de

todo encomio en absoluta contracorriente respecto al mercado y al estado de

opinión mayoritario. Desde aquí nuestras disculpas por la generalización

planteada. Les rogamos que no se den por aludidos. Con riesgo de ser

calificados de presuntuosos, estamos con ellos. También es de rigor dejar

constancia del aumento (relativamente próximo en el tiempo) de las

exigencias del Ente Nacional de Acreditación (ENAC) que le han llevado a

retirar la acreditación por malas prácticas a alguna Certificadora de prestigio.

Una vez establecida la temática y tomada la decisión de ponerse a escribir, la

primera dificultad fue encontrar el título.

En muchas ocasiones se me ha reprochado empezar la casa por el tejado. Esto

es consecuencia de mi sistemática estándar de documentación de los sistemas

de Gestión de la Calidad que, invariablemente, empieza por la declaración de

Política y el Manual. Según muchos colegas consultores y auditores, es mejor

desarrollar en primer lugar los Procesos y Procedimientos y finalizar con el

Manual, el cual es un resumen de todos ellos. En cambio yo sostengo que

escribir en primer lugar la Política es bueno para la Dirección y seguir con el

Manual es bueno para mí (como egoísta que soy) ya que identificar y

documentar el mapa de procesos y el organigrama me permite disponer

inmediatamente de una visión de conjunto de la Empresa y,

consecuentemente, de la documentación a desarrollar. Todo ello en la primera

jornada de trabajo9.

En el caso que nos ocupa, supongo que, usualmente, el título de un libro o

película es lo último que se decide. Por motivos similares a los aducidos con

anterioridad, en mi opinión, el esfuerzo de abstracción necesario para

encontrar el título antes de finalizar la obra (incluso, antes de empezar) es

absolutamente necesario y recomendable. En lugar de empezar con una hoja

en blanco con la espantosa sensación de desconocer el futuro (contenido,

extensión, etc.), únicamente debes concentrarte en encontrar una frase

acertada. Durante esta búsqueda la mente desarrolla las ideas en estado

LOS CONSULTORES

embrionario y, virtualmente, ya se pone a escribir. Y cuando se encuentra la

solución, el efecto práctico es que se ha avanzado considerablemente en el

proyecto.

Analizadas diversas alternativas (entre ellas aparecieron títulos tan radicales

como: “Más Calidad, menos ISO”, “La certificación ISO 9001 ¿sirve para

algo?” o “Calidad y frustración empresarial”), se llegó al título actual, menos

contundente y que, en mi opinión, complementado por el subtítulo, refleja con

bastante precisión el contenido del libro gracias un cóctel de términos muy

adecuados: CALIDAD, CERTIFICACIÓN, CLAVES, GESTIÓN, EFICACIA, PYMES. A

todos ellos, entre otros, les dedicaremos particularmente nuestra atención.

A continuación, con objeto de situar en la escena a uno de los sujetos

principales del libro, vamos a tratar de forma muy breve el concepto y la

historia de la normalización y la certificación en general y, en particular, de la

Norma ISO 9001 y del organismo responsable de su creación, la Organización

Internacional de Normalización (ISO).

Los tres apartados siguientes podrían perfectamente haber tenido el

tratamiento de Anexos. Su inclusión en este parte de la introducción permite,

a los lectores „no iniciados‟, acceder de forma progresiva al conocimiento

básico de todos los conceptos tratados. En cualquier caso, son

complementarios y pueden obviarse. Si lo desea, puede pasar directamente a

“Los destinatarios”.

La normalización

La Normalización es la actividad que pretende establecer un proceso unificador

de criterios respecto a determinadas materias y que posibilita la utilización de

un lenguaje común en un campo concreto de actividad.

La Normalización es un pacto plasmado en un documento técnico, mediante

el cual fabricantes, consumidores, usuarios y Administración acuerdan las

características técnicas que deberá reunir una actividad, producto o servicio.

La expresión práctica de la Normalización está constituida por una Norma, cuya

definición „oficial‟ es10 :

“documento, establecido por consenso y aprobado por una institución reconocida,

que prevé, para un uso común y repetido, reglas, directrices o características para

actividades o sus resultados, encaminadas al logro del grado óptimo de orden en un

contexto dado”.

Finalidades

Las finalidades de la Normalización son:

LOS CONSULTORES

Simplificación: Por medio de la Normalización se intenta controlar, unificar y

simplificar sistemas, productos y procesos.

Comunicación: Las Normas que se definen han de tener en cuenta los

intereses de todas las partes involucradas en la producción y el consumo de un

bien o servicio para lo que es necesario el intercambio de ideas y la

participación activa de todas ellas. Esto se consigue mediante los diferentes

comités activos abiertos a todos los sectores interesados.

Economía de la Producción: Mediante la racionalización y la optimización de

los procesos productivos se pretende compatibilizar los aspectos técnicos de la

Norma y la consecución de ventajas económicas para el productor y el

consumidor.

Seguridad, protección a la vida y al medio ambiente: La práctica totalidad

de Normas que afectan la seguridad, la salud y la protección del medio

ambiente adquieren el carácter de obligado cumplimiento en la legislación de

muchos países.

Eliminación de barreras comerciales: La existencia, conocimiento y

aplicación de las Normas facilita el libre comercio cuando los productos se

ajustan a Normas nacionales o internacionales de aceptación general.

Ventajas

Obviamente, si las Normas cumplen estas finalidades, al establecer un criterio

objetivo que ha de cumplir un bien, producto o servicio, proporcionan una

serie de ventajas:

a las Empresas: reduciendo la variedad y tipos de productos o servicios (un

verdadero cáncer oculto al que no prestan la atención debida), disminuyendo

las existencias y los costes de producción, mejorando la gestión y el diseño,

contribuyendo a la eliminación de barreras técnicas y facilitando la

comercialización de los productos.

a los Clientes/Consumidores: fijando los niveles de calidad o seguridad de

los productos, dando a conocer sus prestaciones, facilitando la comparación de

ofertas, agilizando los pedidos y la gestión de compras.

a la Administración: facilitando la legislación, especialmente en materia de

seguridad.

A la vista de estas indudables ventajas, en especial las referidas a las

Empresas (protagonistas indiscutibles del libro, como veremos más adelante),

todo parecería indicar que el cumplimiento de la Norma no nos puede

proporcionar más que beneficios. Entonces ¿qué es lo que está fallando?

LOS CONSULTORES

Estructura

La Normalización se estructura en tres niveles:

Internacional: Dividido en dos grandes áreas de actividad:

Eléctrico: International Electrotechnical Comission (IEC o CEI),

La CEI fue fundada en 1904 durante el Congreso Eléctrico Internacional de

Sant Louis (EUA), su primer presidente fue Lord Kelvin y tenía su sede en

Londres hasta que en 1948 se trasladó a Ginebra. Integrada por los organismos

nacionales de normalización, en las áreas indicadas, de los países miembros:

Pertenecen a la CEI más de 60 países.

A la CEI se le debe el desarrollo y difusión de las normas de algunas unidades

de medida, particularmente el gauss, hertzio y webber, así como la primera

propuesta de un sistema de unidades estándar, el sistema Giorgi, que con el

tiempo se convertiría en el Sistema Internacional de Unidades MKS (metro, kilo,

segundo).

No eléctrico: International Organization for Standardization (ISO).

La ISO (del griego iso, "igual")11, fue creada el 23 de febrero de 1947 y es el

organismo encargado de promover el desarrollo de normas internacionales de

fabricación, comercio y comunicación pera todas las ramas industriales a

excepción de la eléctrica y la electrónica. Su función principal es la de buscar

la estandarización de normas de productos, servicios y seguridad para las

empresas o organizaciones a nivel internacional.

La ISO es una red de los institutos de normas nacionales de 160 países, sobre

la base de un miembro por país (en España, AENOR), con una Secretaría

Central en la sede de Ginebra, Suiza, que coordina el sistema. Las normas

desarrolladas por ISO son voluntarias, dado que ISO es un organismo no

gubernamental y no depende de ningún otro organismo internacional: Por lo

tanto, no tiene autoridad para imponer sus normas a ningún país.

Estas normas se conocen como Normas ISO y su finalidad es la coordinación

de las normas nacionales, de acuerdo con el Proyecto de entendimiento

OMC/ISO incluido en el Acta Final de la Organización Mundial del Comercio12,

con el propósito de facilitar el comercio, mejorar el intercambio de información

y contribuir con unas normas comunes al despliegue y transferencia de

tecnologías.

Regional (Europeo): Mantiene la correspondencia con las dos áreas de

actividad:

El Comité Europeo de Normalización Electrotécnica (CENELEC) es el

responsable de la estandarización europea en las áreas de la ingeniería

eléctrica o electrónica. CENELEC fue fundado en 1973, agrupando las

LOS CONSULTORES

organizaciones CENELCOM i CENEL, antiguas responsables de la normalización

electrotécnica. Es una organización no lucrativa con sede en Bruselas.

El Comité Europeo de Normalización (CEN) también es una organización no

lucrativa privada con sede en Bruselas. Fue fundado en 1961. La misión

declarada es fomentar la economía europea en el negocio global, el bienestar

de los ciudadanos europeos y el medio ambiente, proporcionando una

infraestructura eficiente a las partes interesadas para el despliegue, el

mantenimiento y la distribución de sistemas estándar coherentes y

especificaciones. Sus veintinueve miembros nacionales trabajan conjuntamente

para desarrollar los estándares europeos (llamados Normas EN – Norma

Europea). Más de 60.000 expertos técnicos, así como federaciones de

negocios, consumidores y otras organizaciones sociales interesadas están

implicados en la red del CEN que abarca 460 millones de personas. CEN es el

representante oficialmente reconocido de la estandarización para todos los

sectores a excepción del electrotécnico (CENELEC) y las telecomunicaciones

(European Telecommunications Standards Institute - ETSI).

España se incorporó al CEN/CENELEC en 1978.

Nacional: En España, las Normas internacionales o europeas se traducen y

transforman en Normas UNE (Una Norma Española).

AENOR es una entidad privada e independiente dedicada al desarrollo de la

normalización y la certificación en todos los sectores industriales y de

servicios. Declara como propósito contribuir a mejorar la calidad y la

competitividad de las empresas, así como proteger el medio ambiente13.

Actualmente tiene editadas más de 18.000 normas y certificados 51.000

productos y 11.500 sistemas de gestión. Fue designada para llevar a cabo

estas actividades por la Orden del Ministerio de Industria y Energía, de 26 de

febrero de 1986, de acuerdo con el Real Decreto 1614/1985 y reconocida como

organismo de normalización y para actuar como entidad de certificación por el

Real Decreto 2200/1995, en despliegue de la Ley 21/1992, de Industria. Es el

miembro nacional de ISO.

La certificación

Se entiende por Certificación la acción de acreditar, por medio de un

documento emitido por un organismo autorizado, que un determinado sistema,

producto o servicio cumple los requisitos14 definidos por una Norma. Para que

tenga éxito, un sistema de certificación ha de ser objetivo, imparcial, fiable y

aceptado por todas las partes interesadas.

Hay dos tipos de Certificación: de producto y de empresa15. Es importante

resaltar que el certificado de empresa no se refiere a sus productos o servicios

sino a su sistema de gestión (esto se confunde frecuentemente).

LOS CONSULTORES

Los objetivos de la Certificación son (dependiendo del tipo):

Estimular al productor a elevar la Calidad del producto, al menos, hasta

el nivel de la Norma (producto),

Promover la implantación o la mejora de los sistemas de gestión de la

Calidad en las empresas (empresa),

Proteger al consumidor de los productos garantizando su seguridad y la

adecuación al uso (producto y empresa),

Facilitar la compra al consumidor (producto).

Demos ahora un vistazo a la imparable expansión de la Certificación de ISO

9001 a escala mundial y nacional. Los datos corresponden al último informe

publicado por ISO16 el cual comprende hasta diciembre de 2008 y presenta la

enorme cifra de ¡982.832 certificados!

El campeón mundial es China (también en esto) con 224.515. No se lo van a

creer pero España ocupa el ¡tercer lugar mundial! con 68.73017 después de

Italia (118.309) y por delante de países de nuestro entorno tan industrializados

y con calidad tan contrastada como Alemania (5ª con 48.324), Reino Unido 18

(6ª con 41.150) y Francia (9ª con 23.387).

Otro dato objetivo que no es nada coherente con el tema central del libro.

Estamos en el podium de certificaciones. Entonces ¿de qué nos quejamos? El

hecho sorprendente de que países con más población y (no dispongo del dato,

pero lo supongo) más empresas, estén por debajo, nos debería llevar a una

profunda reflexión.

La Norma ISO 9001

No se preocupen. No vamos a ponernos pesados explicando la Norma. Los

destinatarios principales (en el próximo apartado los definiremos con precisión)

no necesitan profundizar en su árido19 texto. Sólo vamos a hacer un poco de

historia. ¿Cómo se ha generado todo este lío?, ¿cuáles son sus antecedentes?

Creemos que la respuesta a estas cuestiones, contribuirá a aumentar nuestro

conocimiento.

Estamos en el Reino Unido en 1968. En este año fueron creadas por el

Ministerio de Tecnología (en su ámbito se incluía Defensa) una serie de normas

llamadas AvP92 con el fin de definir el ciclo completo de calidad del proveedor

desde el diseño hasta la entrega. El responsable de su creación fue Tim

Sumner, entonces Director de Normalización, de quien hablaremos más

adelante.

Particularmente, por lo que se refiere a la calidad del diseño, estas normas se

han considerado como referentes y ejemplares. En 1973, las normas AvP92

fueron sustituidas por la serie DEF STAN 05 que ya contenía elementos muy

LOS CONSULTORES

próximos a las normas actuales. Además, eran ampliamente equivalentes a las

normas NATO AQAP, las cuales entraban en conflicto con las especificaciones

de calidad del principal socio de la NATO, los Estados Unidos, que aplicaba sus

propias normas MIL-Q. Este hecho dejó en situación delicada a los

proveedores americanos de la NATO mientras que los proveedores europeos

apostaron fuertemente por las normas de la serie AQAP. En los inicios de los

70 estas normas estaban firmemente asentadas, pero confinadas a los

aprovisionamientos del Ministerio de Defensa y al ámbito militar.

En este momento (1973), al señor Tim Sumner se le ocurre comprarse un

coche: un British Leyland SD1 V8 (figura 1.1), el cual resultó ser un desastre.

1.1 - La "causa raíz” de ISO 9001

Se pasó 30 días en el taller en garantía, entrando 4 veces por la misma avería.

Este coche fue la causa20 del nacimiento de las normas ISO 9000.

Tim era amigo del Director de Calidad del grupo Rover, Ernie Bacon y no dudó

en presentar una queja formal por lo que calificó como “coche del viernes

tarde” (“Friday afternoon car”). El Director de Calidad le explicó, entre otras

consideraciones, los problemas con que se encontraba para controlar sus más

de 1.000 proveedores. Saltaba a la vista que necesitaba desesperadamente un

sistema de calidad que garantizara una sistemática uniforme para controlar las

entregas de sus proveedores con objeto de minimizar los problemas en la línea

de montaje. En este momento, Tim Sumner decidió asesorar21 a su amigo en la

adaptación a la industria civil de las normas militares del Ministerio de Defensa.

La implantación del sistema fue tan provechosa que, en 1974, British Leyland

propuso al organismo normalizador británico (British Standards Institution, BSI)

la creación de una norma BS con el objeto de transmitir esta experiencia a

toda la industria inglesa.

El Director de BSI, Bob Feldon dio su aprobación y esto llevó a la publicación

en 1979 de la norma BS 5750, con la que se iniciaron las certificaciones en el

Reino Unido. En 1983 se publicó la segunda versión.

En 1984, a la vista del enorme éxito de BS 5750, ISO empezó los trabajos

para la confección de una norma internacional basada en esta, los cuales

LOS CONSULTORES

culminaron en 1987 con la primera edición de ISO 9000 con un formato

idéntico a la versión 1987 de BS 5750.

Versiones

1987: ISO 9001, 9002, 9003: La primera edición de la Norma se definía como

un “Modelo de aseguramiento de la calidad”, y diferenciaba tres subnormas en

función del alcance de las actividades certificadas. La menos completa era la

ISO 9003 dedicada únicamente a la inspección final. La norma ISO 9002

añadía las actividades propias de la compra y fabricación y, por último, ISO

9001 incorporaba el diseño.

1994: ISO 9001, 9002, 9003: Mantenía la estructura y el nombre con

modificaciones orientadas a aumentar el enfoque preventivo en cuanto a las

acciones y el mantenimiento.

2000: ISO 9001: Esta modificación fue de gran envergadura. La

transcendencia conceptual de los cambios fue tan importante que exigió un

profundo cambio de mentalidad. Se convierte en un “Sistema de Gestión”22 e

introduce nuevos conceptos como Procesos, Objetivos, Mejora y Enfoque al

cliente.

2008: ISO 9001: Las modificaciones aportadas por esta versión son, en el

sentido más estricto del término, meramente „cosméticas‟23.

Los destinatarios

Este libro se ha escrito con una orientación clara hacia la Pequeña y Mediana

Empresa (en adelante PYME).

Antes de justificar este enfoque, vamos a empezar a aplicar uno de los

principios que deberían presidir todas nuestras actividades, el cual es de

particular importancia en una publicación: hablar (en nuestro caso, escribir)

con propiedad.

Vamos a hablar de pocas cosas, pero importantes. Y comprender el alcance y

significado de los pocos términos tratados es fundamental (estos términos son

parte de las Claves del subtítulo). En el tema que nos ocupa (y probablemente,

siempre) es una buena manera de separar el grano de la paja.

Vamos allá: ¿Qué significa PYME? Probablemente, cada uno de los lectores

podrá aventurar una definición distinta, la cual estará perfectamente

justificada. Si deseamos documentarnos más podemos intentar una consulta en

Google, la cual nos devuelve la friolera de 8.290.000 resultados. En los primeros

lugares encontramos la siguiente definición, la cual adoptamos por su

marchamo de oficialidad.

LOS CONSULTORES

Recomendación de la Comisión Europea, de 6 de mayo de 2003, sobre la

definición de pequeñas y medianas empresas (2003/361/CE) [Diario

Oficial L 124 de 20.5.2003].

Las Pequeñas y Micros son subtipos de PYMES. Por lo tanto, las empresas

entre 50 y 250 empleados son las Medianas.

Estas empresas son las destinatarias de este libro. Vamos a justificar el

porqué:

A medida que avancemos en su contenido intentaremos demostrar que la

causa raíz del descrédito del concepto de Calidad y, consecuentemente, de la

Certificación, reside en la ineficacia en el cumplimiento de los requisitos del

proceso Consultor (Documentar) ->Empresa (Implantar)->Certificadora

(Certificar), citado anteriormente.

Dado que la Empresa se encuentra en el mismo centro del proceso y que,

además, se da la circunstancia de que es el cliente de Consultores y

Certificadoras, resulta evidente que debería ser la principal interesada en

establecer sus requisitos y en asegurar la eficacia del mismo.

Esto nos lleva a la conclusión de que la responsabilidad primaria24 del asunto

que nos ocupa (el estado de frustración empresarial consecuencia del

descrédito de los conceptos de Calidad y Certificación) corresponde a las

propias Empresas.

Llegados a este punto, es posible que el lector considere que su Empresa no

es destinataria. Puede que no sienta esta frustración o que esté satisfecho,

en mayor o menor grado, con su sistema de Gestión de la Calidad. A pesar de

ello, no tire el libro. Analiza las causas de ineficacia y propone acciones para

eliminarlas. En Calidad, como en casi todo, la perfección no existe. Siempre

nos queda la Excelencia.

Por lo tanto, si aceptamos el estado de la situación planteado, resulta evidente

que las potenciales destinatarias del libro son las Empresas (en general).

Entonces, ¿por qué limitar su alcance a las PYMES?

Por pura simplicidad en su aplicación práctica, lo cual aumenta

automáticamente la eficacia de las acciones y facilita el seguimiento.

En las Empresas, los aspectos estratégicos (qué hacer) corresponden a la

Dirección. Y en una PYME, las probabilidades de que la Dirección ejecutiva la

LOS CONSULTORES

desempeñe una única persona física son mucho mayores que en empresas de

mayor dimensión o estructura.

Entonces, habida cuenta que vamos a hablar de Gestión, (qué hacer, no cómo

hacer), resulta evidente que el destinatario principal del libro (o sea, el lector

preferente) debe ser la Dirección ejecutiva25.

De forma más general, podríamos definir como destinatarios a los

Empresarios (como propietarios, ostentan la responsabilidad máxima de la

Empresa). En muchas PYMES (en especial, pequeñas y micros), la propiedad y

la Dirección ejecutiva se comparten.

Creemos firmemente que la comprensión de las 6 claves estratégicas y la

preocupación por el conocimiento de las causas de ineficacia y la ejecución

de las acciones recomendadas tendrán un impacto profundamente positivo en

la Gestión de la Calidad. Y esto, indudablemente, debe interesar a la Dirección.

Conceptualmente, la práctica totalidad del libro es aplicable a Empresas de

cualquier dimensión y complejidad. La única dificultad de aplicación puede

residir en Empresas con la gestión fuertemente distribuída y la consecuente

dispersión en la asignación de responsabilidades. En este caso, también son

claros destinatarios del libro los cargos que, sin ser Alta Dirección, ostentan

responsabilidad ejecutiva en el área de Gestión de la Calidad.

Una vez identificado el culpable (deseamos fervientemente no haber molestado

a nadie de forma irreversible), proseguimos nuestra „pequeña‟ introducción

apelando a la paciencia del lector.

El factor económico

Ahora, con el propósito de objetivar el tema, vamos a realizar una incursión en

los aspectos económicos. De esta forma empezaremos a abandonar esta pátina

filosófica, teórica e intangible que, errónea y frecuentemente, se asocia con la

Calidad.

Los destinatarios del libro (según acabamos de establecer) son Empresarios,

Gerentes, Directores y personas con capacidad ejecutiva en el área de la

Gestión de la Calidad.

La experiencia y el sentido común nos dicen que un colectivo de estas

características debería ser especialmente sensible con los aspectos

económicos de la Calidad.

Hago observar que hemos escrito “debería ser”, no ”es”. Aquí estamos

introduciendo una de las principales causas del desaguisado.

Incomprensiblemente, la Calidad es percibida por la Dirección como un gasto

LOS CONSULTORES

al que no le aplica el tratamiento común (p.e. la amortización) del resto de

áreas. Profundizaremos en este tema más adelante.

En España, a 2009-12-31, existen 71.648 Certificados26 en vigor.

Hay que decir que los precios medios se han estimado a la baja. Todavía hoy

(sobre todo en consultoría), en determinados sectores de actividad o

comunidades se están sobrepasando ampliamente.

Esta es una estimación del volumen de negocio generado por la certificación

ISO 9001 en España y pagado por las empresas27.

A esto hay que sumar el coste de los recursos humanos adicionales

contratados para gestionar la Norma28 y/o los recursos externos (Consultoría

de mantenimiento). Estos dos capítulos son de extrema importancia en el caso

de las Pequeñas Empresas (y no digamos las Microempresas). Aumentar la

plantilla una persona sobre 10 representa el 10%, es decir, como si una PYME

de 250 empleados incorporase ¡25 técnicos en Calidad! ¿Qué cuenta de

explotación soporta esto? Además estos costes son permanentes (no

coyunturales, como en el caso de la Consultoría de documentación).

También hay que añadir el coste de la formación, sector en franca decadencia

pero que ha vivido momentos gloriosos. No dispongo de datos actuales pero

“Formación en Calidad” ofrece ¡34 millones! de entradas en Google.

Esta es la factura total pagada por las Empresas que se han certificado.

Estaremos de acuerdo que el tinglado (y perdonen la expresión) es de notable

envergadura.

En honor a la verdad, habría que restar las subvenciones, hoy prácticamente

desaparecidas, sin olvidar que, a pesar de no ser pagadas directamente por

las Empresas, si lo son, vía presupuestos, por la sociedad en general, de la

que también forman parte.

Por último, no se debe olvidar el coste que representa el mantenimiento de la

Certificación. Este coste es permanente y, si la Empresa no se preocupa de

rentabilizarlo, lastra la cuenta de resultados y, consecuentemente, reduce los

beneficios (o aumenta las pérdidas).

Establecida la magnitud del factor económico, la reflexión y las incógnitas

empiezan ahora.

LOS CONSULTORES

Entre otras muchas, destacamos:

¿Certificación es sinónimo de Calidad?

¿Cuál es la relación real, si existe, entre Calidad y Certificación?

La Calidad, la Certificación (o ambas) ¿han aportado a las Empresas

un balance económico positivo?

Desde el punto de vista de la Dirección ¿se ha preocupado de

conocer este balance?

Y, por último, la gran incógnita ¿Qué es realmente la Calidad?

Esperamos dar cumplida respuesta a todas estas cuestiones.

Los 6 términos clave

Ya hemos establecido anteriormente nuestro compromiso de hablar de pocas

cosas, pero importantes. Consecuentemente, hemos intentado „destilar‟ el

concepto de gestión de la Calidad (primer término clave) para servirlo de tal

forma que sea digerible para los destinatarios del mensaje.

La figura 1.229 presenta el resultado de esta „destilación‟, la cual nos muestra

resaltados los 6 términos clave que desarrollaremos a continuación en

profundidad.

Creemos firmemente que su conocimiento y comprensión son fundamentales

para poder liderar (papel asignado a la Dirección ejecutiva) con eficacia la

gestión de la Calidad. No es preciso dominar terminología complementaria ni ser

un experto en técnicas estadísticas o en planificación avanzada de la Calidad.

Sabiendo qué hacer, la Dirección podrá asignar las responsabilidades para

estudiar y proponer cómo hacerlo. En caso contrario, será absolutamente

imposible.

Por lo tanto, este ciclo representa el máximo nivel de abstracción de la

gestión, adecuado para la visión estratégica que corresponde a la Dirección.

LOS CONSULTORES

CUMPLIR

CUMPLIR

ACTUAR

CO

NT

RO

LA

R

PLA

NIF

ICA

R

Aumentar la satisfacción

Mejorar la eficacia

requisitos del producto

requisitos del sistema

Eliminar las causas

Investigar las causas

No conformidades

Gestión de la CALIDAD

1.2 - El ciclo de la Gestión de la Calidad

En el recuadro superior izquierdo (aquí empieza el ciclo) encontramos el espíritu

del segundo Objeto de la Norma (1.1 b, ISO 9001: 2008). Esto es lo mínimo

exigible para un Director que desea certificarse: conocer el Objeto. Ningún

Director debería ignorarlo. No le vamos a pedir que se la lea entera, pero como

mínimo, esto30.

Llamamos la atención sobre el hecho de que en este recuadro (y en el Objeto

de la Norma) aparecen tres de los términos clave: satisfacción, mejora y

eficacia.

En este punto no puedo dejar de manifestar mi perplejidad ante el hecho,

constatado en múltiples ocasiones, de que el Objeto de la Norma (capítulo 1)

es ignorado hasta por supuestos „expertos‟. Parece como si la Norma

empezara en el capítulo 4. No lo entiendo. De hecho, son los dos requisitos

principales. En mi interpretación personal (textual y – debo reconocerlo – algo

radical), una Empresa que no aumenta la satisfacción del cliente y no mejora

la eficacia de su sistema no debería renovar la Certificación (la experiencia

nos dice que esto no sucede ni en el segundo ciclo ¿6 años no son

suficientes?).

Ambos enunciados se consiguen mediante el cumplimiento, uno a uno, de los

términos del segundo recuadro. Podemos apreciar que existen dos tipos de

requisitos31 y su correspondencia con el Objeto de la Norma.

La acción de controlar el cumplimiento es fundamental. No hacerlo, rompe el

ciclo. Cualquier no conformidad (tercera fase del ciclo) nos debe llevar a

actuar.

LOS CONSULTORES

Finalmente, la investigación y eliminación de las causas (último término clave)

nos permitirá planificar la mejora.

Y vuelta a empezar.

Soy consciente de que, en Gestión de Calidad, existen otros muchos términos

que pueden ser considerados „clave’32. Solicito al lector que me conceda la

licencia de atribuir a éstos una jerarquía especial. Todos ellos esconden

conceptos de importancia estratégica. Veámoslo.

El análisis general de los 6 términos clave continúa con una discusión sobre el

orden de precedencia en su abordaje. No nos referimos al orden de

importancia.

Con toda seguridad, todos estaremos de acuerdo de que el término más

importante33 es CALIDAD. A pesar de ello, no creo que debamos empezar por

él. Es más, lo vamos a dejar para el final. Y vamos a justificarlo.

El objetivo de este apartado es analizar en profundidad los 6 términos. Este

análisis debe proporcionar al lector un grado suficiente de conocimiento para

disponer de una visión global de la Gestión de la Calidad. Esta visión es

fundamental para acometer el cuerpo del libro, donde estos 6 términos se

repetirán de forma exhaustiva. La idea fundamental está en línea con mi

filosofía personal (ir de lo general a lo particular), ya comentada con

anterioridad. De esta forma, parafraseando una máxima muy común, los árboles

no nos impedirán ver el bosque.

Para conseguir este objetivo es preciso acceder al significado de cada término

de tal forma que no se nos creen incógnitas o inconsistencias en la

argumentación.

Por ejemplo, resulta evidente que no podremos analizar en profundidad el

término mejora (aumentar la capacidad de cumplir los requisitos) si no

tenemos claro el término requisito. Aplicando este principio a todos ellos, se

revela de forma clara el siguiente orden de precedencia:

Requisito->Eficacia->Mejora->Causa->Satisfacción->Calidad

Con este enfoque, se resalta la enorme importancia (relativa dentro de la

Gestión de la Calidad) de la primera clave. Aseguramos que todo empieza por

aquí. Con una adecuada gestión de los requisitos.

Requisito

Empezaremos diciendo que, a pesar de su importancia capital, es uno de los

términos más inaccesibles para el común de los mortales. En mi amplia

experiencia ha podido comprobar que, con determinados interlocutores, es

conveniente eludir el término34. En una ocasión, un cliente llegó a incomodarse

seriamente ante mi insistencia en conocer sus requisitos (a pesar de mis

LOS CONSULTORES

inútiles esfuerzos para explicar el significado del término). Veamos si ahora

tengo más suerte.

Empezaremos por la definición „oficial‟35:

“Necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria”

A pesar de su concreción, se trata de una definición genérica, por lo que

vamos a simplificarla todavía más. En el contexto que nos ocupa (ISO 9001)

podemos eliminar “expectativa”36. Además, si presuponemos su obligatoriedad, la

definición de requisito queda así:

„necesidad establecida‟.

La Norma completa la definición con 5 notas que amplían notablemente todos

los términos. En especial aclara el significado de “generalmente implícita”.

Nosotros lo hemos eliminado para subrayar la conveniencia de determinar los

requisitos de forma explícita, huyendo de lo que es “habitual” o “práctica

común”.

Según el Diccionario de la Lengua Española, en su acepción más ajustada al

contexto, necesidad significa “aquello a lo que es imposible sustraerse, faltar o

resistir”37. Evidentemente, con esta definición, la obligatoriedad de un requisito

es indiscutible.

Además, esta necesidad debe estar „establecida‟. ¿Por quién? Esto nos lleva

a hablar de los dos tipos de requisitos que debemos considerar en nuestro

sistema de Gestión de la Calidad.

En la Introducción38 de la Norma leemos textualmente:

“Los requisitos del sistema… son complementarios a los requisitos para los

productos”.

Los requisitos del sistema son los de la Norma y comprenden los capítulos 4

a 8. Por lo tanto, los ha establecido ISO, son absolutamente explícitos y, a

pesar de la voluntariedad de la Norma, si pretendemos estar certificados, son

obligatorios.

A diferencia de los requisitos del sistema (los cuales son los mismos para

cualquier Empresa), los requisitos para los productos39 son específicos y los

debe establecer la Empresa40.

No vamos a analizar en profundidad este punto de la Norma pero lo vamos a

resumir, llamando la atención sobre el sentido común de sus exigencias.

Debemos determinar los requisitos:

a) especificados por el Cliente (sus necesidades),

b) no especificados pero necesarios para su uso,

LOS CONSULTORES

c) legales y reglamentarios aplicables.

Así de fácil. Vamos a comentar un poco cada uno de los puntos.

a)41. En empresas con producto propio (p.e. una fábrica de televisores) puede

parecer impropio que los requisitos del producto los establezca el Cliente. A

fin de cuentas, cada fabricante fabrica lo que quiere ¡faltaría más! Pues no.

Este es el primer concepto que debe comprender y asumir la Dirección. Al

margen de la función del mercado (el cual, no es más que un reflejo de las

necesidades de los Clientes), la Empresa debe adoptar como lema principal

que, cuando un Cliente le hace un pedido, hace suyos los requisitos. Si

recapacita un poco, llegará a la conclusión de que todo lo que fabrica responde

a las necesidades del Cliente (en caso contrario, vamos muy mal).

Evidentemente, esto es obvio cuando la Empresa no tiene producto propio y

trabaja bajo especificaciones de Cliente (p.e. subcontratistas de automoción o

despachos de ingeniería).

b)42. En aras de no extendernos demasiado, lo ilustramos con un ejemplo: Un

requisito especificado por el Cliente (o, en primer término, por la Empresa) es

que una silla sea “muy resistente”. Sería deseable que el Cliente (o la Empresa)

cuantificara esta “resistencia”, pongamos, en 200 Kg. En este caso, la

necesidad del Cliente termina aquí. Ya tenemos los requisitos tipo a). Ahora, le

corresponde a la Empresa determinar el material (acero, aluminio, titanio, etc.)

que le asegure un uso adecuado (la resistencia). En este caso, el material que

se determine es un requisito b).

c). Lo pida o no la Norma, debemos determinar y conocer la normativa aplicable

al producto y, si existe, incorporarla a los requisitos. No hacerlo, además de

representar una no conformidad43, impedirá disfrutar de las ventajas

(comentadas anteriormente) que nos aporta la Normalización, sin olvidar las

posibles responsabilidades legales.

Mi experiencia también me indica que este es un punto débil. Como consultor

de implantación he dedicado, en multitud de Empresas, muchas horas de

trabajo (no remunerado) a investigar este tema, como consecuencia de la

cara de perplejidad (acompañada, en muchos casos, de encogimiento de

hombros) en respuesta a mis preguntas. ¿Puede una Empresa permitirse

ignorar este punto?

¿Cómo y dónde se documentan?

El primer principio es que deben estar disponibles44 para el Cliente. Cumplido

este principio, pueden estar distribuidos en varios documentos y vale cualquier

medio de soporte: Hojas técnicas, Planos, Catálogos comerciales, Tarifas,

Páginas web, Presupuestos y Ofertas, Contratos, etc.

Su contenido debe incluir los tipos a), b) y c). Una relación no exhaustiva

incluye (según proceda), características del producto (a, b), condiciones

LOS CONSULTORES

especiales de uso, envase, embalaje, caducidad, precio, plazos de entrega,

garantías, normativa legal y reglamentaria, etc.

Para verificar el estado de la Empresa en este punto, propongo al lector un

test que utilizo frecuentemente: Acuda al listado de facturación por

producto45, cierre los ojos, desplace el dedo verticalmente sobre la lista,

detenga el dedo y abra los ojos. A continuación, pídale al responsable de

Calidad que le enseñe los requisitos del producto señalado. En función del

resultado (atento al tiempo de respuesta), actúe en consecuencia. Le deseo

suerte.

Resumen

Esperamos haber llegado al núcleo del significado del término. En Calidad (en

particular, en ISO 9001) todo gira a su alrededor.

Piense en el requisito como un compromiso con el Cliente. Si no están bien

definidos provocan (tanto en la Empresa como en el Cliente) inseguridad e

indefensión.

Por lo tanto, a la Empresa (principal destinataria del libro) le conviene

determinar sus requisitos con precisión (y veracidad). Esto le evitará

reclamaciones improcedentes (una de las causas de ineficacia) y contribuirá

automáticamente a aumentar la satisfacción de sus Clientes.

El mismo principio es aplicable con los proveedores de la Empresa (en general

o, en el contexto del libro, Consultores y Certificadoras). Exigir requisitos

claros, concretos e inequívocos es lo más importante (recuerde que los

requisitos deben responder a sus necesidades). No firme si no lo ve claro.

Sólo con esto ya mejorará la eficacia del proceso y de su sistema de Gestión

de la Calidad.

Eficacia

Este es un término que me resulta particularmente agradable. A diferencia del

resto de claves, está totalmente exento de subjetividad. Es cuantificable y,

por lo tanto, absolutamente objetivo46. Y esto es de agradecer, ya que permite

a la Dirección moverse en el terreno de las cifras (algo que debe – o debería –

ser habitual en el resto de áreas) dándole a la Gestión de la Calidad un

carácter más „amigable‟.

Hemos terminado el apartado anterior estableciendo una relación entre

requisitos y eficacia. Vamos a ver porqué.

Empezaremos, como siempre, con la definición „oficial‟47:

“Grado en que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados

planificados”

LOS CONSULTORES

Esta definición evoca inmediatamente una relación o cociente entre las

actividades planificadas y las realizadas (lo mismo para los resultados). Y todo

cociente tiene un valor numérico.

Los conceptos “actividades planificadas” y “resultados planificados” son

característicos de la gestión por procesos, columna vertebral de la Norma

ISO 9001.

Vamos a despojar la definición de su estilo generalista, llevándola a nuestro

contexto: podemos sustituir “actividad planificada” por requisito48. Además,

si el “resultado planificado” de un requisito es su cumplimiento (lo cual es

obvio en la totalidad de los casos), la definición de eficacia la dejaremos así:

„grado en que se cumplen los requisitos

Asentando conceptos, también podemos decir: “Grado en que se cumplen

las necesidades establecidas”(suponiendo que las necesidades se hayan

establecido con el loable propósito de cumplirlas).

Ahora ya podemos expresarnos en términos matemáticos:

osplanificadrequisitos

cumplidosrequisitos 100Eficacia

Resulta evidente que la escala de valores de la eficacia se mueve entre 0

(ninguna eficacia) y 100 (máxima eficacia).

Terminaremos la exposición con algunos ejemplos:

Proceso: Mantenimiento de maquinaria

Requisito: Tiempo de paro < 1 hora

Resultado: 30% de máquinas con tiempo de paro > 1 hora

Eficacia = 70%

Proceso: Formación teórica de conductores

Requisito: Aprobación del examen teórico en tres intentos

Resultado: 40% de alumnos suspenden teórica

Eficacia = 60%

Proceso: Inspección de recepción

Requisito: Suministrar productos sin defectos a producción

LOS CONSULTORES

Resultado: 10% de productos defectuosos detectados en producción.

Eficacia = 90%

El lector avisado habrá observado que se trata de ejemplos cómodos donde la

aplicación del concepto y el resultado son obvios. Desgraciadamente, no

siempre nos encontraremos en situaciones tan favorables. Como ejemplo

extremo: ¿cómo calcular la eficacia de nuestro sistema de calidad?

Debemos decir que, a medida que subimos por la escalera, el cálculo objetivo

se dificulta, debido principalmente a la necesidad de determinar el divisor de la

fórmula (los requisitos planificados). ¿Cómo contar todos los requisitos de

nuestro sistema?

Para ello, deberíamos establecer criterios razonablemente válidos para realizar

el cálculo (p.e., contar todos los capítulos de la Norma de segundo nivel entre

el 4 y 8, excluyendo las Generalidades, los cuales son exactamente 22, o el

número de procesos o procedimientos de primer nivel y considerar las no

conformidades de las auditorías).

Personalmente, no creo preciso llegar a estos extremos49. La eficacia de un

sistema es reflejo de las eficacias de todos sus procesos y actividades, los

cuales, normalmente, permiten su cálculo. Por otra parte, nada impide adjetivar

la eficacia (alta, media, baja) aceptando una cierta dosis de subjetividad,

apoyada siempre en el conocimiento real del sistema.

Queremos dedicar brevemente nuestra atención a los términos „sistema’ y

„proceso’ que están apareciendo de forma recurrente en el texto. Se trata de

dos términos que se encuentran en la cúspide de la jerarquía conceptual de

las Normas ISO 900050. Su importancia reside en el hecho de que

protagonizan dos (d, e) de los ocho principios de gestión de la calidad

declarados por ISO como “la base de las normas de la serie ISO 9000”51.

Proclaman que ”los resultados se alcanzan más eficientemente cuando las

actividades y recursos se gestionan como un proceso” y que “identificar,

entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema

contribuye a la eficacia y eficiencia52 de una organización en el logro de sus

objetivos”. Por lo tanto, un sistema de calidad ISO 9001 es (o debería ser) un

sistema de procesos razonablemente eficaz. ¿Es éste su caso?

Concluyendo: eficacia es un término clave en la Gestión de la Calidad, el cual,

está indisolublemente ligado al concepto de mejora.

Mejora

En incontables ocasiones, he podido constatar que la percepción que tienen las

Empresas de este término es, injustamente, negativa. En particular, cuando se

LOS CONSULTORES

acompaña del adjetivo „continua‟. La combinación de estas dos palabras pone

especialmente „nerviosos‟ a muchos Directores y responsables de Calidad.

Probablemente por desconocimiento (aunque, la verdad sea dicha, tampoco

muestran el menor interés en profundizar en su significado), no se cortan un

pelo en plantear argumentos tales como “nuestra calidad es inmejorable”, “es

imposible mejorar continuamente”, “es un concepto teórico imposible de poner

en práctica” o similares.

En cualquier caso, como ya hemos planteado con anterioridad, la mejora

continua aparece en el Objeto b) de la Norma, lo cual es un claro indicio de su

gran importancia.

Su incomprensión o el escaso (más bien, nulo) interés que despierta53, son dos

de los factores que contribuyen al estado de la situación que nos ocupa. Con

el desarrollo de este apartado pretendemos mejorar su conocimiento54 y

cambiar el signo de la percepción empresarial.

Finalizadas las disquisiciones iniciales, empezaremos con la definición „oficial‟ de

mejora de la calidad55:

“parte de la gestión de la calidad orientada a aumentar la capacidad de cumplir con

los requisitos de la calidad”

Prestamos ahora atención a la definición de mejora continua56:

“actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los requisitos”

Con el permiso de ISO, vamos a modificar esta última definición utilizando los

dos términos clave analizados hasta ahora:

Hemos definido la eficacia como el ”grado en que se cumplen los

requisitos”. Aceptando como sinónimos grado y capacidad, la definición

propuesta para mejora continua queda así:

actividad recurrente para aumentar la eficacia

Es preciso realizar una puntualización: La utilización del término eficacia limita

su alcance a ISO 9001. La Nota de 3.2.12 de ISO 9000:2005 nos indica que

los requisitos pueden también referirse a la eficiencia. Y este es un término

más propio de la Excelencia.

Esta definición de mejora desmonta todos los argumentos negativos

comentados con anterioridad. Dado que la eficacia es medible y cuantificable,

la mejora también lo es.

Por lo tanto, mejorar es aumentar la eficacia. Y mejorar continuamente es

hacerlo de forma recurrente (es decir, no puntual).

LOS CONSULTORES

Entonces, ¿por qué las Empresas ignoran la mejora continua? Si están

certificadas (o en trance de serlo), dado que es uno de los objetos de la

Norma, ¿porqué no exigen a los Consultores, a sí mismas y, si procede, a las

Certificadoras57 su consecución?

Esta indiferencia de la Empresa frente los indudables beneficios de la mejora

puede darse por desconocimiento (ignorancia) o por dejación.

El primer caso, en cierto modo, es justificable. Muchas PYMES (en especial

Microempresas) no cuentan con cultura empresarial en este sentido y la

limitación de recursos justifica incluso las carencias en formación. Pero nada

impide, en el origen del proceso, que le exija al Consultor como requisito

principal (recuerde, su necesidad principal), que el sistema incluya

herramientas que le permitan acometer (y conseguir) la mejora continua. Y si

no lo ve claro, no contrate.

En cambio, el segundo caso es absolutamente intolerable. Supone que el

sistema es potencialmente correcto y que la Empresa „pasa‟ de él. Toda la

responsabilidad es suya, aunque, si está certificada, la Certificadora comparte,

en mayor o menor grado, esta responsabilidad.

La calificación más benévola que merecen estas actitudes de la Empresa es

que son poco inteligentes. Por lo tanto, ya no hay excusa. La mejora es algo

tangible. El Director ya sabe qué hacer: Exigir a quien corresponda pruebas

reales de mejora58. Recuerde que el control de eficacia puede aplicarse a

cualquier actividad o proceso. Y si no la consigue, analice (o haga analizar) la

causa.

Causa

Este término presenta una peculiaridad muy especial. Es el único de los 6

términos clave que no ha sido incluido en ISO 9000 Fundamentos y

vocabulario, a pesar de que la Norma le concede especial atención en relación

con la mejora, al ordenarnos de forma taxativa: “eliminar las causas de las no

conformidades”59.

Probablemente, esta omisión de definición „oficial‟ es deliberada y responde al

generalismo de su significado que, en la primera acepción del Diccionario de la

Real Academia Española, nos dice:

“aquello que se considera como fundamento u origen de algo”

entendiendo, en el ámbito de la Gestión de la Calidad, que ese “algo” es el

incumplimiento de un requisito, y que su eliminación (la de la causa)

provocará un aumento de la eficacia.

Definido el estricto significado del término, debemos adentrarnos en terrenos

un poco más pantanosos.

LOS CONSULTORES

El principio de causalidad nos dice que toda causa produce un efecto (ese

“algo” de la definición). Y que toda causa, tiene a su vez, su propia causa,

en una secuencia de acontecimientos que nos conduce, inexorablemente, a la

Causa Primera60 que es la que, con independencia absoluta de otras, produce

el efecto61.

Entonces, ¿con qué causa nos quedamos? La respuesta es: con la causa más

alejada del efecto investigado sobre la que tengamos control (es decir, que

podamos eliminar). A esta causa se la denomina causa raíz.

Un sencillo ejemplo: Un cliente reclama un retraso en una entrega. Causa 0: el

pedido no se ha revisado. ¿Por qué? Causa -1: el responsable no lo ha

firmado. ¿Por qué? Causa -2: no se le pasó a la firma. ¿Por qué? Causa -3: el

administrativo extravió el original. ¿Por qué? Causa -4: La noche anterior

durmió mal, etc…62

Evidentemente, la causa raíz (a menos que tengamos vocación de médico) es

la -3. Esta es la que debemos eliminar.

Ha dejado de tener importancia la eliminación de las causas más inmediatas.

El presentar a la firma el pedido y su firma por el responsable ya no sirve para

nada63. Lo que debemos hacer es modificar la sistemática de revisión de

forma que evite la repetición de la causa raíz (extraviar un pedido). Cómo

hacerlo, es otra historia64.

Satisfacción

Estamos ante un término con innumerables definiciones, consecuencia de su

masiva presencia en los medios (artículos de prensa, revistas, libros, Internet –

572.000 entradas en Google –, etc.), con proyección en áreas tan diversas

(además de la Calidad) como los recursos humanos, la economía, el marketing

y la política.

Antes de comentar la definición „oficial‟, vamos a presentar una definición muy

condensada, desde un punto de vista probablemente nuevo, utilizando las

claves analizadas hasta este momento.

La satisfacción es un efecto. Y como todo efecto, tiene su(s) causa (s):

La primera causa de satisfacción es: cumplir los requisitos.

Esta causa es genérica y se puede aplicar a cualquier área. Por ejemplo, el

incumplimiento de un programa electoral (los requisitos) causa

insatisfacción en los electores (los Clientes).

En el ámbito de la Norma, la segunda causa es: la eficacia del sistema65.

LOS CONSULTORES

Por ejemplo, una inadecuada gestión de las reclamaciones (una función del

sistema) causa insatisfacción en los Clientes (la cual viene a añadirse a la

generada por la propia reclamación). Inversamente, una gestión excelente

causa satisfacción (el balance total puede ser, incluso, positivo). Volveremos

a este tema más adelante.

Reforzaremos esta definición del término con la primera acepción proporcionada

por la Real Academia Española:

“efecto de satisfacer”

Y, satisfacer significa:

“cumplir ciertos requisitos y exigencias”

Entonces, sustituyendo, tenemos:

“efecto de cumplir ciertos requisitos y exigencias”

Volviendo al contexto que nos ocupa (la Gestión de la Calidad) ya conocemos

las dos causas de insatisfacción:

el incumplimiento de los requisitos,

la ineficacia del sistema.

Una vez conocidas las causas, la Dirección ya sabe qué hacer. Eliminarlas.

Como resultado, aumentará la satisfacción

Ahora bien, al igual que en la discusión del término causa, para completar la

tarea, debemos „enfangarnos‟ un poquito más.

Para ello, analizaremos la definición „oficial‟66:

“percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus requisitos”

y el requisito de la Norma que, coherentemente con esta definición, nos exige:

“…realizar el seguimiento de la información relativa a la percepción del cliente con

respecto al cumplimiento de sus requisitos…”

Llamamos la atención sobre los dos términos67 subrayados. Se olvida con

frecuencia que la Empresa debe ponerse en el lugar del Cliente y esto no

siempre es fácil. Lo que interesa es su „percepción‟. Lo que implica,

necesariamente, que es subjetiva. La misma Calidad objetiva (por ejemplo, el

resultado de los controles internos) puede provocar estados de satisfacción

distintos en distintos Clientes.

Esto viene reforzado por la Nota 2 del ISO 9000:2005 que nos previene de que

“el cumplimiento de los requisitos no garantiza necesariamente una elevada

satisfacción”.

LOS CONSULTORES

Por lo tanto, nada importa lo que piense la Empresa. Lo único importante es lo

que piensa el Cliente. Y esto nos lleva a la pregunta del millón: ¿cómo conocer

lo que piensa?

La respuesta a esta cuestión excede del alcance de este libro68. En cualquier

caso, resultará útil añadir algunas consideraciones.

En primer lugar, para establecer una sistemática para el conocimiento o,

preferiblemente, la medición de su satisfacción, resulta absolutamente

imprescindible determinar quién(es) es(son) el(los) Cliente(s) de la Empresa.

Los Clientes se pueden clasificar en tres tipos:

el que nos pasa (y nos paga) los pedidos,

el usuario final,

el decisor de compra.

La situación óptima es que en nuestro Cliente concurran los tres tipos, la cual,

por otra parte, es la más habitual. En el caso contrario (ejemplo típico: Somos

una fábrica de caramelos, nos pasa el pedido un supermercado, el usuario final

es un niño y el decisor de compra es el abuelo) es un poco más complicado.

Hemos visto que, para aumentar la satisfacción, es preciso cumplir los

requisitos. Ahora bien, ¿podemos asegurar que el supermercado, el niño y el

abuelo tienen los mismos requisitos (es decir, las mismas necesidades)?

En absoluto. Reflexione sobre este punto. Todos ellos son sus Clientes.

Otro asunto a considerar es que la obtención de datos e información es

intrínsecamente difícil, dado que el Cliente no está obligado a facilitarla y, lo

que es más importante, no lo necesita69.

Por ello, la Empresa debe utilizar métodos no disuasorios que hagan atractiva

para el Cliente la facilitación de información70.

Los métodos para la obtención de la información, y la correspondiente

estimación o cálculo, pueden ser directos (cuestionarios, reclamaciones, visitas

de comercial, reuniones con grupos de clientes, etc.) o indirectos

(devoluciones, bajas de clientes, tasas de repetición de pedidos, retrasos en

entregas, entregas parciales, costes de no calidad, etc.).

En cualquier caso, todos los esfuerzos realizados para conocer (o estimar, bajo

criterios razonables y justificados) la percepción del Cliente son pocos.

Por último, una reflexión dedicada a los absolutamente desprestigiados

Cuestionarios71. Con contadas excepciones, la Empresa no cree en ellos. Con

frecuencia, se me argumentan frases negativas entre las que destaco: “sólo

sirven para dar trabajo”, “el cliente ni se los mira”, “la tasa de respuestas es

bajísima”, “les molesta que se les reclamen”, “según quien los cumplimenta, no

LOS CONSULTORES

son fiables”, “confunden el significado de las preguntas”, “el simple hecho de

enviarlo afecta negativamente a la satisfacción”.

La mayoría de estos argumentos son ciertos. Pero, ¿se ha parado la Empresa a

considerar su cuota de responsabilidad en cada uno de ellos? ¿Ha investigado

las causas? ¿Cuánto tiempo se ha dedicado al diseño del denostado

cuestionario? Las cuestiones, ¿son claras e interesantes para el Cliente?

¿Conoce su fiabilidad y eficacia? ¿Proporciona información72 precisa? ¿Analiza

adecuadamente sus resultados?

El hecho de que existan Empresas (ciertamente pocas, en mi larga experiencia)

que los consideren una herramienta adecuada y eficaz invalida los argumentos

negativos73.

Con frecuencia utilizo la frase “diseñar cuestionarios es un arte”. Ignoro la

paternidad (no creo que sea mía), pero comulgo absolutamente con ella.

Recomiendo a Dirección que, si no lo está, se interese por el arte e intente

utilizar esta herramienta (existe abundante literatura especializada),

embelleciendo su sistema con una obra que puede ser espléndida.

En cualquier caso, una vez analizado en profundidad el significado de este

término clave, la mejor recomendación que se le puede hacer a la Empresa es

que se dote de los medios necesarios para conocer, con un grado de precisión

razonable, la satisfacción de sus Clientes. Es el mejor indicador de la Calidad.

Calidad

Curiosamente, a pesar del desprestigio del término, cuando a la Dirección se le

pide valorar la Calidad de su empresa, la respuesta se expresa,

invariablemente, en términos parecidos a:

“nuestra Calidad es máxima”.

Objetivamente, para soportar una afirmación tan taxativa se precisan dos

cosas: en primer lugar, conocer el significado de la palabra Calidad y,

después, haberla medido.

Pues bien, con más frecuencia de la deseable, ninguna de ellas (en especial, la

segunda) soporta el más mínimo análisis objetivo.

Si nos limitamos a la comprensión del significado, su desconocimiento (o mejor

dicho, la dificultad para su definición) puede ser debido a la enorme amplitud

del término, a pesar de que lo estamos acotando al ámbito de la Norma ISO

9001.

Tal y como avanzamos al inicio de este apartado, una vez desarrolladas el

resto de claves, estamos en condiciones de analizar y establecer su

significado, cuyo conocimiento es absolutamente indispensable para la

Dirección, principal responsable de su gestión.

LOS CONSULTORES

En primer lugar, como es habitual, veamos la definición „oficial‟74

“grado en el que un conjunto de características75 inherentes cumple con los

requisitos”

De nuevo, con el permiso de ISO, simplificamos esta definición, manteniendo,

creemos, su validez. Calidad es:

“eficacia en el cumplimiento de los requisitos”

La sustitución, en la definición „oficial‟, de “grado en el que un conjunto de

características inherentes cumple” por “eficacia en el cumplimiento” se

soporta, a efectos didácticos, en la definición de eficacia propuesta en el

apartado correspondiente. Para perfeccionistas, la Nota 2 de la definición de

Calidad aclara que ”inherente” significa “que existe de forma permanente”. Es

decir, debe ser algo tangible.

Por último, nos permitiremos la última licencia. La simplificación máxima. Dado

que eficacia significa “grado de cumplimiento de los requisitos”,

eliminamos la redundancia de la definición anterior y nos encontramos con la

revelación de que: “Calidad es eficacia”

No se puede ser más concreto. Con esta definición, el significado queda

perfectamente claro. A mayor eficacia, mayor Calidad. Y viceversa.

Ahora la Dirección ya puede hablar con propiedad. Como en el caso de la

eficacia, la Calidad también puede acompañarse de adjetivos como „pobre‟,

„buena‟ o „excelente‟76 (calidad y eficacia son equivalentes).

Como conclusión de la definición y con el objetivo de asentar los conceptos de

las 6 claves tratadas, vamos a recorrerlas de forma inversa, tirando del hilo de

la Calidad.

LOS CONSULTORES

CALIDAD

eficacia

cumplir los requisitos

aumentar la satisfacción

mejorar la eficacia

del „producto‟ del „sistema‟

investigar causas

eliminar causas de las no conformidades

es

significa

que son

mejora

1.3 - Representación gráfica de la Calidad

Este diagrama (figura 1.3) es una visión descriptiva del ciclo de mejora

continua presentado al inicio de este apartado.

Terminaremos este apartado, con una breve incursión en aspectos un poco

más „filosóficos‟, los cuales pueden contribuir a afirmar el conocimiento del

término.

De todas las innumerables y excelentes descripciones conceptuales de la

Calidad disponibles en la literatura técnica, voy a elegir la que me parece es la

mejor, por su concreción y simplicidad estética. El diagrama de las tres

calidades (figura 1.4).

LOS CONSULTORES

CALIDAD

REALIZADA

CALIDAD QUE

NECESITA EL CLIENTE

REALIZADA

CALIDAD

PROGRAMADA

Esfuerzos

inútiles

Satisfacción

empresarial

inútil

Trabajo

inútil

ZONA COMÚN

Cliente

insatisfecho

Calidad

amenazada

1.4 - Las "tres calidades"

Evidentemente, la Dirección debe intentar que, en su Empresa, los tres círculos

sean concéntricos. Moraleja principal:

al diseñar un producto (Calidad programada), debemos tener en

cuenta que responda a las necesidades (requisitos) del Cliente y

que su producción (Calidad realizada) sea viable,

Este enfoque de la Calidad acostumbra a estar asociado con la Calidad Total o

con la Excelencia. En nuestra opinión es perfectamente aplicable a ISO 9001.

Basta con ver la atención prestada a la gestión de las interfaces de los grupos

involucrados en el diseño (7.3.1), a los participantes en las revisiones (7.3.4)

y a la composición de los resultados del diseño, que deben incluir los criterios

de aceptación e información para la producción y la prestación del servicio

(7.3.3).

Los protagonistas

Este libro se ha escrito con una orientación clara hacia Empresas y

organizaciones interesadas en aumentar la eficacia de su sistema de Gestión

de la Calidad. Por tanto, son las destinatarias naturales del mismo.

A lo largo de las páginas anteriores, hemos intentado demostrar que la

responsabilidad de la situación planteada como eje director, reside en las

propias Empresas. Este hecho las convierte en el protagonista principal.

LOS CONSULTORES

Por lo tanto, la Empresa comparte dos papeles: protagonista y destinatario

principal.

También hemos identificado la causa de esta situación anómala: la ineficacia

del proceso:

Documentación->Implantación->Certificación

el cual personalizamos en las figuras de

Consultor->Empresa->Certificadora

con lo que ya tenemos a los tres protagonistas.

Tal y como se ha demostrado hasta ahora, la satisfacción de la Empresa

(cliente de Consultores y Certificadoras) es directamente proporcional a la

eficacia de este proceso. Y como cliente, la Empresa es quien debe establecer

los requisitos de sus proveedores. Y para que la eficacia sea baja, tal y como

se ha visto anteriormente, el cociente entre los requisitos cumplidos y los

planificados debe ser también bajo. Por lo tanto, las causas de la ineficacia

sólo pueden ser dos:

1. denominador grande: Los requisitos planificados por la Empresa

son excesivos. En este caso (creo que es el más frecuente), ha

confundido o mezclado sus expectativas con los requisitos. Con

mas precisión: no ha especificado como requisitos77 sus

expectativas (necesidades subjetivas que, expresado de una

forma coloquial, representan lo que le gustaría)78.

2. numerador pequeño: Los requisitos cumplidos son escasos. Aquí

la responsabilidad se reparte. El incumplimiento puede darse en

cualquiera de los protagonistas, aunque es directamente

proporcional a su importancia en el proceso, liderada por la propia

Empresa.

La figura 1.5 intenta expresar el peso relativo de cada uno de los protagonistas

en el proceso. Es preciso considerar que, una vez obtenida la certificación,

puede existir Consultoría de mantenimiento (no reflejada en el gráfico).

LOS CONSULTORES

0

20

40

60

80

100

120

140

160

doc. implant. cert. seg 1 seg 2 ren

Certificadora

Empresa

Consultor

1.5 – El “peso” de los protagonistas

El gráfico confirma el papel de la Empresa como protagonista principal así

como la asignación a Consultores y Certificadoras del papel de

protagonistas secundarios.

A riesgo de resultar reiterativo, conviene repetir que, cuando nos referimos a

los requisitos de los Consultores y las Certificadoras, lo hacemos desde el

específico punto de vista de la Empresa (no podía ser de otro modo. Es el

Cliente). Además, estos requisitos se limitan a los que, en opinión del autor,

representan el máximo beneficio para la misma.

Supongo (y espero) que, además de representantes de la Empresa (como

destinatario y actor principal), el colectivo de lectores incluya a Consultores,

miembros de Certificadoras o Auditores de Certificación. Si es así, les suplico

comprensión y espíritu deportivo. Todos, y me incluyo, probablemente

quedemos algo malparados.

Un paseo rápido

Finalizaremos esta „pequeña‟ introducción con un paseo rápido que nos

proporcione una visión de conjunto de la obra.

Me gustaría empezar desvelando que la intención inicial del autor era escribir

una novela. La idea era presentar de forma novelada dos realidades paralelas,

exageradas hasta el esperpento, del proceso Consultoría->Empresa-

>Certificadora. Los protagonistas serían personas físicas, con nombre y

apellidos, representantes arquetípicos de Consultor, Director y Certificadora

óptimos y pésimos.

LOS CONSULTORES

La trama debía establecer una conexión entre las dos realidades gracias a la

amistad existente entre ambos Directores, cuyos encuentros casuales servían

para contrastar sus experiencias y para exponer la moraleja a los lectores.

La idea de novelar la Norma me parecía, además de atrevida y atractiva,

factible. Esto se fundamentaba en el convencimiento de que ISO 9000 es un

claro referente de sentido común, el cual debe (o debería) ser un principio de

gestión empresarial presente en todas las Empresas (desde la más „primitiva‟

hasta la más sofisticada).

Rápidamente quedó patente la dificultad de embeber, en una ficción novelada,

el permanente trasfondo técnico que impregnaba la acción.

Por ello, la forma en la que finalmente esta idea ha visto la luz es la que está

entre sus manos. Lo que no impide que el espíritu inicial esté presente en la

misma. Los protagonistas se han mantenido y el lector puede identificar como

ejemplos de óptimo y pésimo a Consultores, Empresas y Certificadoras

que, en cada caso, cumplan o incumplan todos los requisitos tratados en el

libro.

El desarrollo respeta la lógica secuencia temporal del proceso, con capítulos

dedicados a cada uno de los protagonistas. Estos capítulos pueden

considerarse independientes entre sí, de tal forma que, en función de sus

inquietudes o preferencias, el lector se puede dirigir directamente a cualquiera

de ellos.

En cada uno de estos capítulos, el lector encontrará los requisitos, las

causas de ineficacia y las acciones para eliminarlas.

Por último, dedicaremos el capítulo final a la Excelencia, considerada como la

última fase, la cual, en coherencia con el título, se encuentra “más allá de la

Certificación”. Empecemos.

LOS CONSULTORES

Convenciones

Con objeto de ganar claridad, se aplican las siguientes convenciones:

“Este texto es una referencia textual a una Norma”.

Las referencias genéricas a ”la Norma” se entenderán a la Norma UNE-EN ISO

9001: 2008. En caso contrario, se indicará la Norma de referencia (ejemplo

de NOTA, especialmente resaltada por el autor).

La referencia a una Norma como ISO xxxx equivale a UNE-EN ISO xxxx. Si

no es así, se hará constar o se incluirá el prefijo completo.

En general, “texto entre dobles comillas” indica referencia textual.

„Entrecomillado‟, cursiva, negrita, subrayados y sus combinaciones se utilizan

discrecionalmente para enfatizar partes del texto (sin convención normalizada).

Las referencias genéricas al Director o a la Dirección, se refieren a uno de los

destinatarios definidos con anterioridad: Empresario, Gerente, Director o cargo

con responsabilidad ejecutiva en la Gestión de la Calidad.

El siguiente cuadro, situado siempre al final de un Capítulo, resume sus

conceptos más importantes.

LOS CONSULTORES

2. Los Consultores En el inicio del proceso que nos ocupa se encuentran los Consultores. Es

conveniente precisar que se trata de los únicos protagonistas cuya

participación no es indispensable. De hecho, muchas empresas han implantado

un sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001 sin recurrir a su ayuda. Y esto

nos lleva a discutir brevemente la oportunidad de eliminarlos del proceso.

La decisión de la Empresa de abordar la implantación utilizando recursos

propios suele obedecer, normalmente, a consideraciones de tipo económico. En

este caso, se deben sopesar cuidadosamente los pros y contras de su

decisión.

Obviamente, en el lado positivo se encuentra un resultado inmediato: se ahorra

las facturas de un Consultor. Pero este hecho, indiscutible en el corto plazo,

puede (y digo, puede) ocultar consecuencias negativas (también de carácter

económico) a medio e, incluso, largo plazo.

Es sintomático que, en el inicio del proceso, nos encontremos con

consideraciones de tipo económico. Con esto se refuerza nuestra

recomendación de que la Empresa debe empezar a analizar y evaluar la

Calidad desde este prisma. No existe ninguna justificación para „sufrir‟ la

Calidad como un coste (iba a escribir “un mal”) inevitable consecuencia de las

manías del mercado o de nuestros clientes. O, incluso, para alguna Empresa,

consecuencia de una „moda‟.

Analizaremos en primer lugar las hipotéticas (después veremos porqué)

consecuencias negativas de esta decisión.

“Todos los requisitos de esta norma internacional son genéricos y se pretende que

sean aplicables a todas las organizaciones sin importar su tipo, tamaño y producto

suministrado”79.

Este planteamiento de la Norma representa la primera dificultad. Dado su

carácter genérico es preciso un grado razonable de conocimiento (el cual, en

la mayoría de ocasiones, no existe en la Empresa) para conseguir adaptar la

Norma a la Empresa en lugar de adaptar la Empresa a la Norma.

Las consecuencias de la segunda situación son altamente desaconsejables.

Manteniendo el estilo directo y coloquial que pretendemos imprimir al libro,

damos por supuesto que a la Dirección no le hará ninguna gracia que „la ISO‟ le

cambie la Empresa con un impacto económico (y operativo) notable y, lo que

es mucho peor, absolutamente imprevisible.

Puedo asegurarle que esto sucede. Mi experiencia incluye varios casos reales

que, en el límite, han llevado a „tirar a la papelera80‟ un sistema completo y

empezar de nuevo.

LOS CONSULTORES

Por lo tanto, antes de tomar la decisión de prescindir de un Consultor, tenga

en consideración los párrafos anteriores y asegúrese de que en la Empresa

cuenta con recursos humanos que puedan desarrollar la documentación y

supervisar la implantación con competencia81. En caso contrario, contrate un

Consultor.

En cualquier caso (lo contrate o no), no debe olvidar los requisitos (las

necesidades de la Empresa82) que debe cumplir quien se dedique a esta

importante tarea.

Tenga en cuenta que, aunque se trate de un recurso interno, estará

desempeñando el papel de Consultor y que, si estos requisitos se cumplen, los

condicionales y las hipotéticas consecuencias negativas desaparecen.

Bienvenido sea entonces el ahorro económico. Ahora depende de usted.

Requisitos de la Consultoría

A continuación, analizamos los requisitos que debe reunir la Consultoría en las

fases de documentación y asistencia a la implantación. Estos requisitos (o

requisitos equivalentes que los incluyan y garanticen) deberían constar

explícitamente en el contrato con el Consultor.

Podemos resumirlos en cuatro:

Formar a la Empresa

Es evidente que, en la fase del proceso en que nos encontramos, la Empresa

(es decir, su personal) no conoce la Norma. En el caso límite, es posible que la

función Calidad ni siquiera exista. Entre esta situación límite y la óptima

(conocimiento razonable de la Norma) existe una amplia gama de grises que un

buen Consultor debe detectar y, consecuentemente resolver.

Ahora bien ¿qué significa un conocimiento razonable de la Norma?

Vamos a analizar en primer lugar las principales consecuencias de la falta de

conocimiento.

La más importante es el bulo, ampliamente extendido, de que “la Norma da

mucho trabajo”. Este bulo se instala inmediatamente y, si no se actúa , se

enquista. Entonces, la dificultad de su erradicación es función del tiempo

transcurrido. De hecho, a diferencia de un quiste, en ocasiones se trata de una

enfermedad permanente.

Es importante puntualizar que este quiste puede anidar en personal de

cualquier categoría. Desde el Director hasta el operario no cualificado.

LOS CONSULTORES

Evidentemente, las consecuencias en cada caso son muy distintas. En

cualquier tipo de empresa, con independencia de su nivel de „cultura

empresarial‟ y la existencia (o no) de una organización formal, existe una

estructura jerárquica de facto que transmite por diversos medios

(voluntariamente o no) información de arriba a abajo. Entonces, el efecto de

contagio al resto de la Empresa es directamente proporcional al nivel

contagiado. Sus efectos, invariablemente, consisten en una patente

resistencia83 a la implantación.

Citaré ahora, a modo de ejemplo límite (y esperpéntico) un caso real. En la

primera reunión en una Pequeña Empresa, con asistencia de los responsables

de primer nivel, el Director, tras las presentaciones, empezó así: “Como

ustedes saben, los clientes nos han obligado a tener la ISO. No creo en ella y

estoy convencido que sólo representará más trabajo y gastos. Esperamos

tenerla en tres meses”. El contagio (en este caso, por transmisión verbal)

alcanzó rápidamente a todos los niveles. Indudablemente, la Empresa se

certificó y, durante la implantación, a pesar de mis esfuerzos, todo el

personal siempre vio „la ISO‟ como una losa en sus espaldas. Tras la

Certificación, finalizaron mis servicios. No tengo más información.

La única forma de evitar este fracaso inicial (en muchos casos, irreversible),

consiste en una adecuada formación, adaptada a las características de los

distintos niveles y, lo que es más importante, personalizada.

Esta formación puede realizarse de forma colectiva y puntual (mediante

sesiones con asistencia limitada al personal objetivo) o individual y continua,

impartida por el Consultor durante las actividades de documentación o soporte

a la implantación.

La formación debe transmitir a los alumnos (repito, desde la Dirección hasta el

operario no cualificado) la importancia de la Norma y su utilidad para satisfacer

a los Clientes84, los cuales son los únicos responsables de la propia existencia

de la Empresa.

Y a la Dirección le conviene el éxito de esta formación. El “enfoque al cliente” es

fundamental y, además, es un requisito de la Norma85.

Evidentemente, la bondad de esta formación debe consolidarse con un sistema

formal (documentos, procesos, procedimientos, etc.) contenido en su

extensión, el cual responda (sin vulnerar la Norma) a criterios prácticos y

económicos. No se debe olvidar que nada impide que un sistema con, digamos,

5000 páginas86 puede perfectamente cumplir la Norma, pero parece evidente

que no es el más apropiado para una MicroEmpresa de 5 personas.

Pero esto ya es parte del próximo requisito.

LOS CONSULTORES

Adaptar la Norma a la Empresa

En páginas anteriores ya hemos ofrecido un pequeño aperitivo de este

requisito. El principal riesgo es la fotocopia de sistemas (buenos o no) y el

correspondiente „corta y pega‟ de logotipos y razones sociales. Todo ello

realizado por Consultores desaprensivos en complicidad con una Empresa que

„pasa‟, quizá afectada por el quiste de la desafección ya tratado, patentizado

por el nulo compromiso de la Dirección.

La experiencia indica que la mera mención por parte de Dirección de su

preocupación por el cumplimiento de este requisito es suficiente para alertar

(y quizás ahuyentar) a Consultores (por llamarlos de alguna forma) que se las

prometan muy felices. Aunque para esto, es necesario que la Dirección „se

materialice‟ y hable con ellos antes de la contratación, s ituación más

infrecuente de lo deseado.

La verificación del cumplimiento de este requisito resulta más fácil de lo que

parece (a pesar del presumible desconocimiento de la Norma por parte del

Director). No se trata de encontrar al Consultor fotocopiando o cambiando el

logotipo. Un Director, si le dedica la mínima atención al tema (directamente o

mediante personal interpuesto de confianza), está perfectamente capacitado

para evaluar aspectos tan evidentes como los contactos del Consultor con su

organización, la frecuencia y duración de las visitas y, lo que es más

importante (parece mentira, pero no es frecuente), leyendo los documentos

presentados.

Lo que nos lleva al tercer requisito.

Documentar el sistema

Un Consultor debe documentar el sistema. Por lo tanto desconfíe

inmediatamente de los que declaran que “le ayudan” a documentarlo. No hay

nada más impreciso e invaluable que la calidad de esta supuesta “ayuda”.

Es posible, incluso, que le presenten presupuestos diferenciados para los dos

casos. Evidentemente, sólo “ayudar” es más barato. Mal síntoma. Un buen

Consultor nunca le planteará una oferta tan inconsistente.

Veamos ahora porqué el Consultor debe documentar el sistema. En primer

lugar, porque esto es lo que le interesa a la Empresa.

Por descontado, en el paquete debemos incluir también los dos requisitos

anteriores. Recordemos: Proporcionar un conocimiento razonable de la Norma

y adaptación a la Empresa. Si alguno de estos falla, mejor que no lo

documente (y, por descontado, no deje ni que le ayude a hacerlo).

Obviamente, el producto acabado de la fase de documentación es una

colección de documentos. Dediquemos un momento al análisis del término:

LOS CONSULTORES

Según ISO 9000, documento es “información y su medio de soporte”87

Hemos subrayado información porque ya conocemos su definición: “datos que

poseen significado”88.

Damos por supuesto que a la Dirección le debe interesar que el trabajo del

Consultor (los documentos) tenga algún significado. Y la mejor forma de

conseguir este resultado es dejar la responsabilidad de la redacción a un

Consultor eficaz y experimentado.

Esto no significa que, una vez convencida de la idoneidad del Consultor, la

Dirección baje la guardia y espere el fruto de su trabajo materializado en una

colección de documentos más o menos acertados.

En absoluto. La Dirección debe preocuparse de asegurar (por sí misma o por

personal de su confianza) la corrección de los borradores presentados por el

Consultor tantas veces como sea necesario para, en un grado razonable, estar

convencida de su adecuación e idoneidad.

Un buen Consultor redacta los documentos tras recoger datos en estado

bruto directamente de las fuentes de la Empresa. Una vez pasados por el

tamiz de su conocimiento, los convierte en información válida Y se somete de

buen grado (de hecho, lo desea) a cuantas correcciones sean necesarias.

He visto en innumerables casos, sistemas de calidad (representados a nivel

formal por la documentación) totalmente ausentes de significado. Eran un

simple montón de datos que contenían escasa o nula información89.

Por último, una referencia al formato y al medio de soporte.

Es de agradecer que la evolución combinada de la Norma y de los criterios de

las Certificadoras nos haya llevado a la situación actual, en la que,

prácticamente, se ha abandonado el corsé que representaban términos como

procedimiento y el rígido protocolo de su formato y estructura. De hecho, la

Norma únicamente exige 6 procedimientos obligatorios y el resto de

documentos puede adoptar cualquier formato que responda a “la eficaz

planificación, operación y control de sus procesos”90.

La Nota 2 de este requisito nos aclara que un “procedimiento documentado”

significa que el procedimiento91 sea establecido, documentado,

implementado y mantenido. Es decir, debe ser tangible y, además, estar

„vivo‟.

Además de los procedimientos (documentos con una cierta pátina de

formalidad reminiscencia del pasado), el resto pueden adoptar cualquier

formato como diagramas sinópticos, listas de documentos, tablas de variables,

etc.

LOS CONSULTORES

Por lo tanto, la Dirección puede exigir y conseguir un grado de simplicidad

verdaderamente notable sin vulnerar la Norma. Manifestar esta preocupación

también es recomendable antes de la contratación (y si se puede incluir como

requisito complementario, pues mejor).

En cuanto al medio de soporte, cada vez más Empresas cuentan con

infraestructura informática suficientemente extendida para considerar la opción

„cero papeles‟92. Sin llegar a posturas tan radicales (por ejemplo, podemos

limitar la informatización, únicamente a la distribución de copias, lo que ya es

mucho), si es posible, hay que plantearlo. Con toda probabilidad, un buen

Consultor ajustará el estilo de redacción al medio de soporte (no es lo mismo

cumplimentar un formulario en base papel, que un formulario en soporte

informático).

Aunque, bien pensado, este tema quizá es más propio (o se revela de forma

más evidente) de la fase de implantación, con lo que llegamos al último

requisito.

Asistir a la Empresa durante la implantación

Supongamos que nos encontramos en la siguiente situación: Un Consultor

eficaz y experimentado nos ha documentado un sistema contenido en tamaño

y que lastra poco los circuitos administrativos y operativos, el cual además

cumple absolutamente la Norma.

¿A que suena bien? Pues así debería ser en todas las ocasiones.

Soy consciente de que la situación planteada es la óptima y que la realidad se

impone de tal forma que, probablemente, más adelante debamos abandonar

esta utopía.

Lo que pretendo transmitir es que la Empresa, finalizada la fase de

documentación debería tener esta percepción. La de encontrarse en la

situación óptima. De acuerdo en que probablemente es equivocada, pero ¿qué

importa en esta fase? Nada de lo realizado (a fin de cuentas son sólo

documentos) es irreversible. Lo verdaderamente importante de esta percepción

(si existe) es que evidencia el compromiso de la Dirección y,

consecuentemente, su satisfacción.

Si esta percepción no existe (o, si la Dirección ni siquiera se lo ha planteado),

empezamos mal.

En cualquiera de los casos, la implantación nos da la oportunidad de corregir

los más que probables desajustes.

Es prácticamente imposible que, en la fase de documentación, se hayan tenido

en consideración todas las innumerables variables que intervienen en los

LOS CONSULTORES

procesos de cualquier Empresa, naturalmente, dependiendo de sus

características.

Conscientemente, hemos evitado la caracterización de la Empresa expresada

en términos cuantitativos (PYME, plantilla, facturación, etc.). Normalmente, la

complejidad de una implantación depende de un „mix‟ entre la variedad de

productos o servicios y el perfil tecnológico de los mismos. P.e., una Empresa

de 100 trabajadores puede fabricar un único producto de escaso valor

tecnológico mientras que una de 5 puede fabricar implantes quirúrgicos a

medida.

Pues bien, ahora se trata de poner en la práctica el sistema formal mediante el

„rodaje‟ de los documentos. Y para esto, la asistencia del Consultor resulta

también indispensable.

La verificación y consecuente modificación de la documentación sólo puede ser

realizada con éxito como resultado de una estrecha colaboración entre

Empresa y Consultor. Y para ambos representa „la prueba del 9‟ del sistema.

Por lo tanto, la Dirección debe incluir este requisito. El Consultor debe asistir a

la implantación y, en la medida de lo posible, si el objetivo de la Empresa es

la Certificación, el contrato con el Consultor debe incluir garantías de la

extensión de esta asistencia a las no conformidades detectadas por la

Certificadora.

De hecho, un buen Consultor debería incluir siempre esta garantía motu

proprio. Esta es otra buena pista para detectarlos.

Causas de ineficacia

Ya conocemos los requisitos exigibles a la Consultoría. También conocemos el

significado del término eficacia (“grado de cumplimiento de los requisitos”).

En el apartado anterior hemos planteado el supuesto de situación óptima tras

la Consultoría, la cual, evidentemente, representaría una eficacia del 100%.

Pero también hemos calificado esta situación como „utópica‟. Esto implica, aún

en el mejor de los casos, la aceptación de un mayor o menor grado de

ineficacia, el cual es el que nos permite siempre disponer de un margen de

mejora.

Vamos a analizar las posibles causas de esta ineficacia. En primer lugar

comentaremos brevemente las causas inmediatas para entrar en detalle en el

análisis de la causa raíz, la cual, como ya se ha comentado anteriormente, es

la que podemos (y debemos) eliminar.

LOS CONSULTORES

Formación inadecuada del Consultor

Con el paso del tiempo, la competencia de los Consultores se ha visto

notablemente degradada. La exagerada demanda de la época dorada ha

provocado la incorporación de personal con escasa o nula preparación.

Nada más lejos de mi intención que sentar cátedra especificando los

requisitos de competencia que debe reunir un Consultor. No obstante, citaré

únicamente los que, creo, son exigibles por el sentido común, teniendo en

consideración las características del trabajo a realizar.

Dado que uno de los requisitos de un Consultor es formar a la Empresa,

resulta obvio que debe estar capacitado para ello. Esto implica, en primer

lugar, tener un conocimiento profundo de ISO 9000. Además, debe reunir una

serie de habilidades93 (algunas de ellas, innatas) como facilidad de palabra,

empatía, compatibilidad de idioma, etc.

En cuanto al requisito que exige adaptar la Norma a la Empresa, resulta

evidente que, además del conocimiento de la Norma, se necesita una cierta

experiencia93, la cual no necesariamente debe ser en el sector específico94.

Por último, si debe documentar el sistema, obviamente, deberá saber en primer

lugar, escribir y luego, redactar. Pido perdón por la dureza, pero esto es lo que

hay.

En Consultores individuales o autónomos, poco se puede hacer. Cumplen los

requisitos o no. La Empresa debe „auscultar‟ al Consultor intentando detectar

debilidades. Con este objetivo, nada impide someterle a un „interrogatorio de

tercer grado‟. Debe transmitir seguridad y conocimiento. De entrada, es una

buenísima nota que el Consultor interrogue a su vez sobre el compromiso de la

Dirección y, si procede, le argumente su necesidad.

En Consultoras, normalmente, esta falta de formación es consecuencia de la

presión a la baja de los precios. En cualquier caso, la Empresa debe exigir en

contrato un Consultor fijo (si no lo hace, puede sufrir un desfile continuo) y, en

la primera entrevista, antes de la contratación, debe aplicar los principios

comentados anteriormente para un Consultor individual.

Resulta extremadamente difícil analizar las causas sin hacer referencia

(explícita o implícita) a las acciones necesarias para eliminarlas. Pido

comprensión al lector por la posible reiteración, en su apartado específico

(siempre analizadas con una mayor extensión), de algunas de las acciones

comentadas aquí.

Precios a la baja

Los precios de la Consultoría se han visto sometidos a la presión de un

mercado caracterizado por la baja demanda (ahora estabilizada en creación de

LOS CONSULTORES

nuevas empresas95 y mantenimiento de las certificadas96) y la salvaje

competencia.

Esta causa se ha identificado anteriormente como una de las responsables de

la falta de formación de los Consultores. Pero además produce ciertos efectos

secundarios no menos nocivos.

Si la Consultora o el Consultor autónomo deben adaptarse al mercado, sólo

caben dos soluciones: menos horas o Consultores bisoños (mejor llamarles

„junior‟) que trabajan por lo que les paguen (les puedo asegurar que es así).

Veamos ahora el tema horas (en último término, es lo que van a facturar a la

Empresa).

Un proceso de Consultoría, realizado por un Consultor competente que cumpla

los requisitos anteriores necesita 40 horas (10 visitas de 2 horas + 2 horas de

despacho) en documentación, 2 horas de formación básica y presentación

del sistema y 24 horas de soporte a la implantación (12 visitas de 2 horas).

Esto es una estimación típica (y mínima) basada en mi propia experiencia,

aplicable a la mayoría de PYMES. Es imposible hacerlo en menos. Es fácil

calcular el coste de estas 66 horas97.

Por lo tanto, es recomendable que la Empresa solicite que consten en contrato

(o, como mínimo, que conozca) las horas de presencia física contratadas. No

olvidemos que son las horas que realmente le interesan a la Empresa. Son las

que transfieren conocimiento.

En cualquier caso, un buen Consultor que, a solicitud de la Empresa, deba

reducir su precio, lo justificará razonablemente. Por ejemplo, proponiendo la

eliminación de la sesión de presentación o menos horas de soporte a la

implantación98.

En resumen, la Empresa no debe plantear ni aceptar una rebaja (a modo de

compra de souvenirs en un zoco) sin una justificación sensata y razonable.

Con toda seguridad, oculta una carga de profundidad.

Sistemas “llaves en mano”

Aquí podríamos aplicar la frase tópica del Quijote “con la Iglesia hemos

topado”. Evidentemente, se trata de un tema „políticamente incorrecto‟.

Afortunadamente, la oferta de „paquetes combinados‟ no es aplicable de forma

generalizada y casi se puede asegurar que es cosa del pasado. Pero, en su

momento, tuvo una incidencia notable en el tema principal del libro (el

descrédito de la Norma y la Certificación) y sus efectos han perdurado. La

acertada actuación del ENAC ha llevado a diversas Certificadoras a vender sus

divisiones de Consultoría99, lo que ha clarificado el mercado y ha contribuido al

LOS CONSULTORES

prestigio global del proceso. Convendrán conmigo que, éticamente, no se

puede ser juez y parte.

En cualquier caso, el argumento comercial utilizado de que “así no tendrá

problemas de certificación” es absolutamente falso. Los problemas de

Certificación no existen. No nos engañemos. Con mayor o menor esfuerzo,

todas las Empresas se certifican.

Las Certificadoras buscan realmente la Certificación (su actividad natural) cuyo

negocio se mantiene en el tiempo gracias a los seguimientos y las

renovaciones. Por lo tanto, la Consultoría (documentación del sistema) es

simplemente un medio para conseguirla.

En cualquier caso, alertamos de que todavía existe el riesgo marginal de caer

en esta trampa100. El primer, y el más importante, antídoto es tratar

únicamente con Certificadoras acreditadas por el ENAC101.

En principio, las Empresas que deben iniciar el proceso, deben desconfiar de

visitas no solicitadas de agentes comerciales (mejor dicho, vendedores) de

Certificadoras (barren polígonos industriales y parques de empresas). El

momento en que deben entrar en juego está tan lejos (en el mejor de los

casos, 6 meses) que no tiene ningún sentido. He llegado a conocer casos en

los que el „vendedor‟ de turno ha llegado a afirmar que „la ISO‟ es ¡obligatoria!

Evidentemente, cuando la Empresa se entera de que no lo es, nos

encontramos ante una causa evidente de descontento y descrédito de la

Norma, de las Certificadoras y hasta de la sociedad en general.

El caso citado es rigurosamente cierto y „damnificó‟ a una Pequeña Empresa

familiar con grandes problemas económicos que claudicó ante la amenaza de

perder clientes por la ¿obligatoriedad? de la Norma y el „caramelo‟ adicional de

una segura ¡reducción de costes!

En la actualidad, todavía queda un pequeño rescoldo que consiste en el

„apadrinamiento‟, por parte de algunas Certificadoras, de determinadas

Consultoras102. Hasta donde llega mi conocimiento, no se trata de una actitud

activa y planificada, sino una respuesta a solicitudes de información de las

Empresas. Esto, en sí mismo, no es criticable, pero el hecho de que existan

Certificadoras que dan ejemplo de absoluta independencia, nos hace mantener

nuestra confianza en el sistema.

Con esta causa, finalizamos las que hemos definido como causas inmediatas.

Todas ellas son causantes del efecto que estamos analizando: la ineficacia de

la Consultoría. Pero, es evidente que no tenemos ningún control sobre ellas. A

la Empresa le resulta imposible eliminarlas. Por ello, vamos a identificar y

analizar la causa raíz (por definición, es la antecedente de todas ellas), la

cual, como ya hemos establecido en las 6 claves, podremos eliminar.

LOS CONSULTORES

La Empresa no ejerce su papel

Para avanzar en el análisis debemos aclarar cual es el papel no ejercido. Ya lo

hemos reiterado muchas veces: La Empresa es el Cliente y, en este caso

específico, la Empresa no ejerce su papel de Cliente.

Aseguramos que, si la Empresa aplicara a la contratación de un Consultor (un

proveedor) los mismos principios que aplica a cualquier compra de nivel

económico equivalente, las causas inmediatas tenderían a eliminarse

automáticamente (evidentemente, dando por supuesto que en la gestión del

resto de compras aplica los elementales principios de gestión basados en el

sentido común103).

La dejación de sus funciones es absolutamente incomprensible, máxime c uando

se trata de un gasto104 permanente.

Por ello, la acción propuesta por el autor para aumentar la eficacia de la fase

de Consultoría es que la Empresa ejerza su papel de Cliente.

Podríamos dejarlo aquí pero no vamos a hacerlo. Somos conscientes de que, en

muchas ocasiones, esta dejación está motivada por el convencimiento de que

el desconocimiento, por parte de Dirección, de los aspectos „técnicos‟ de ISO

9001 (o incluso de la Calidad), la invalida para ejercer su papel de decisor

supremo. Y entonces lo deja en manos de los „expertos‟ que pueden ser tanto

un Consultor que „le caiga bien‟ como algún miembro de su personal al que „le

carga el muerto‟.

Nada más lejos de la realidad. A continuación vamos a especificar los errores

comúnmente cometidos por la Dirección en relación con la fase de Consultoría

y que evidencian que la Empresa no ejerce su papel. Estos errores son las

causas antecedentes de la causa raíz. Eliminar estas causas (evitar estos

errores) son las acciones necesarias para aumentar la eficacia de la

Consultoría.

El Director no conoce lo que compra

La decisión de implantar un sistema de Gestión de la Calidad (en esta fase del

proceso no tratamos de certificar) es de Dirección. Esto es así,

independientemente de si lo hace por convencimiento propio, por una

„revelación mística‟ o por exigencia del mercado o de los clientes.

Nunca he llegado a comprender porqué, habitualmente, la Calidad (y todo su

entorno, incluido ISO 9001) no se trata por Dirección con los planteamientos

estándar que, suponemos, aplica al resto de actividades bajo su

responsabilidad.

No imagino que si un día se le ocurre (o un cliente le exige) comprar una nueva

máquina de, pongamos, 6.000 €, de la cual hay una oferta amplia y variada en

LOS CONSULTORES

el mercado, se limitará a ordenar “hágase” sin interesarse mínimamente por las

características (requisitos) de esta máquina.

Por descontado, a un Director no se le debe exigir ser experto en maquinaria ni

tampoco en ISO 9001. Pero estoy casi seguro (en una PYME, mi seguridad es

total) que, en el caso de la máquina, se despertará su inquietud y, además del

precio, se interesará por temas tan „banales‟ como capacidad de producción,

mantenibilidad, amortización y una larga colección de etcéteras tan generales

que están (o deberían estar) en la mente de cualquier Director, aunque sea

lego en la materia.

¿Por qué no pasa esto con „la ISO‟? ¿Tiene la percepción de que es

complicada? La Norma tiene 19 páginas105, pero su Objeto (como los

mandamientos de la ley de Dios) se resume en sólo dos requisitos:

Aumentar la satisfacción de los clientes

Mejorar continuamente el sistema

¿Que Director puede dejar de conocer y comulgar fervientemente con estos

dos principios? Sólo debe comprar la Norma y leerla. Apreciará de inmediato que

está repleta de sentido común. Si por el contrario, su conocimiento se nutre

del boca a boca, lo más seguro es que oiga cánticos de sirena que la definen

como un “mal necesario”. Mala manera de comenzar. Tiene todos los números

para sumarse al coro.

El Director no participa en la reunión inicial

El compromiso de la Dirección empieza aquí. Es preciso demostrar al visitante

que ha entrado en una Empresa donde la Gestión de la Calidad es (o será)

responsabilidad de la Dirección. Nada mejor para un buen Consultor que percibir

este compromiso. Marcar el terreno siempre es bueno. Puede desanimar a

advenedizos o dirigir la oferta hacia el buen camino (rigor, precisión,

Consultores expertos, etc.).

Por el contrario, en mayor o menor grado, la ausencia de Dirección en la fase

inicial (antes de contratar) siempre tiene repercusiones negativas:

Si estamos ante un Consultor „desaprensivo‟ le transmite la sensación inicial de

„luz verde‟ para conseguir un contrato basado en condiciones puramente

mercantiles (precio, rapidez, etc.) y, si se complementa con la falta de

conocimiento del interlocutor106, totalmente ausentes de rigor normativo,

incluyendo la utilización de argumentos rigurosamente falsos (la promesa de

que la Norma provoca una reducción automática de costes es la más

frecuente).

Si nos encontramos ante un Consultor „junior‟107, con toda seguridad no estará

en condiciones de valorar en su justa medida el significado de la ausencia del

Director. Es posible que, por timidez o inexperiencia, ni pregunte por él. Este

LOS CONSULTORES

detalle puede parecer sutil, pero tiene su importancia, la cual intentaremos

justificar en el siguiente caso.

Un „buen‟108 Consultor evaluará en su justa medida esta ausencia.

Indudablemente, la primera impresión es la que marca (aunque puede corregirse

en el futuro). Apreciar el compromiso de la Dirección representa siempre un

acicate. Un „buen‟ Consultor se motiva con este compromiso. Evidentemente,

su profesionalidad le autoexige dar lo máximo en todos los casos. Pero no es lo

mismo. Esta ausencia puede (y digo, puede) ser el primer indicio de que la

Empresa sólo quiere colgar el Certificado en la pared. Nada más desmotivador.

Para terminar, el colmo de este error: Además de no estar presente el

Director, los planteamientos iniciales al Consultor son del tipo “necesitamos el

certificado y el Director me ha pedido que busque ofertas”. El mensaje que se

transmite es de urgencia por encima de cualquier consideración. Campo

abonado para desaprensivos.

No solicitar varias Ofertas

La sagacidad y la experiencia de los vendedores (comerciales de Consultoras o

Consultores autónomos en este papel) les lleva a detectar con precisión

aspectos que creemos son opacos a su percepción. Nos referimos a temas ya

apuntados como urgencias, carencias de formación o conocimiento,

compromiso de la Dirección, etc. Esto, en principio, no tiene que ser malo. Es

más, si es para bien, las consecuencias pueden ser favorables a la Empresa.

El problema aparece cuando este conocimiento se utiliza para fines perversos

orientados al único interés del vendedor.

En este caso, la mejor situación para un Consultor „perverso‟ es que llegue al

convencimiento de que su oferta será la única. En ocasiones, ni se necesita

una sagacidad especial. La propia Empresa lo manifiesta. Me ha sucedido109.

Por otra parte, la más elemental praxis empresarial recomienda solicitar varias

Ofertas. En el ejemplo citado de la compra de una máquina (recordemos, con

un amplia gama de modelos en el mercado) suponemos que la Dirección querrá

ver varias. Pues bien, no hacerlo en el caso de la Consultoría (no será por falta

de Consultores), es un error.

No estudiar a fondo las Ofertas

Es absolutamente preciso conocer lo que se está comprando. Esta obviedad es

un requisito de la Norma que, textualmente, establece que “la organización

debe asegurarse de que el producto adquirido (servicio contratado) cumple los

requisitos de compra especificados”110. Es de una lógica aplastante. Entonces,

definidos y establecidos los requisitos de la Consultoría, debemos asegurarnos

de que las Ofertas los garantizan.

LOS CONSULTORES

Y esto sólo se puede llevar a cabo con un análisis „a fondo‟. Excluimos de estas

consideraciones el factor precio, el cual (ya sabemos que siempre se

acostumbra a estudiar „a fondo‟), merece tratamiento aparte.

En mi experiencia111 he detectado frecuentemente las consecuencias de este

error. En este caso, es posible ponerles solución. Pero, siempre es fuente de

dificultades. La Empresa esperaba otra cosa. En el fondo, subyace el

desconocimiento (en cierto modo, tolerable en la fase pre-ISO) del significado

del término requisito112.

En el caso contrario (cuando no es detectado por el Consultor) este error

puede representar una frustración oculta que va a alimentar el descrédito

general del sistema y, de una u otra forma, afectar negativamente a la fase de

Consultoría.

Evidentemente, nada de esto le conviene a la Empresa. Por ello, es un error no

analizar a fondo las Ofertas. Vamos a ver en qué consiste.

Centrarse en el valor económico

No se trata de una incongruencia. A pesar de que ya hemos transmitido varios

mensajes sobre la importancia de adoptar un enfoque económico para la

Calidad, ahora estamos hablando de las Ofertas de Consultoría.

De lo que se trata es de evitar que, al recibir una Oferta, tras el acto reflejo de

buscar inmediatamente la página donde se encuentra el presupuesto

económico113, centremos la atención en el mismo, de tal forma que lo hagamos

el principal elemento de comparación.

Nada más lejos de mi intención que minusvalorar la importancia del coste para

una PYME. Lo que intento transmitir es la necesidad de „subirse a la escalera‟,

alejarse del presupuesto y contemplar la Oferta desde un punto de vista global,

considerando todos los elementos que entran en juego en un proceso que, no

lo olvidemos, está en sus inicios (de hecho, aún no ha comenzado).

A este respecto, la Empresa debe considerar que, cuando aplicamos al análisis

económico de este proceso un horizonte temporal de tres años, nos

encontramos con la Consultoría (es decir, la Oferta analizada) + la Certificación

+ 2 Seguimientos + la Renovación114.

Teniendo en cuenta este indudable hecho, el valor económico de la Oferta se

diluye en el valor económico global, lo que puede permitir una cierta flexibilidad

(aceptar Ofertas más caras) en el análisis comparativo y en la decisión final.

Es decir, el valor económico absoluto de la Oferta de Consultoría pierde peso

frente al valor económico de todo el proceso. Y este peso decrece en función

de los años de nuestro cálculo. No resulta exagerado hacer el cálculo a 10

años (cubre tres renovaciones).

LOS CONSULTORES

Más consideraciones que vienen a confirmar el gran error de centrarse en el

valor económico son:

Una Oferta barata en la que el Consultor se limite a fotocopiar un sistema y

„cortar y pegar‟ el nombre y logotipo de la Empresa no es barata. Es una

estafa.

Del mismo modo, una Oferta barata basada en el voluntarismo de un Consultor

inexperto o mal formado, puede tener efectos catastróficos en el futuro y

lastrar el sistema durante años o para siempre. Además, con total seguridad,

será causa de permanentes lamentaciones empresariales que contribuirán al

descrédito de la Norma y de la Calidad en general.

No pedir contraofertas

La experiencia115 nos revela que prácticamente no se piden contraofertas. No

sabemos muy bien porqué, pero la única explicación razonable es que nuestras

Ofertas no se estudian y se aprueban „a olfato‟ o, en caso contrario, están tan

bien redactadas que no dejan lugar a duda alguna116. En cualquier caso, es una

realidad que no se entiende.

Además, en contadísimas ocasiones se nos ha requerido para explicar algún

término de la Oferta, reconsiderar sus requisitos o ajustar el precio. O se

aceptan sin más o, normalmente, caen en un agujero negro.

En este apartado, por “contraoferta” entendemos desde la solicitud formal de

una nueva Oferta hasta la simple llamada telefónica.

Esta falta de realimentación causa acomodamiento en los Consultores

impidiendo la mejora de sus Ofertas y su adaptación a las necesidades o, más

conceptualmente, a la percepción de sus Clientes.

Por lo tanto, no pedir contraofertas es un error que contribuye a la ineficacia

de la fase de Consultoría. La Ofertas no mejoran. Inconscientemente, hasta el

mejor Consultor, se ve presa del cáncer de la rutina y aplica a su propio

trabajo una práctica que aborrece. El denostado „corta y pega‟.

No informar del rechazo

Este error es un caso particular y extremo del anterior. Tampoco se entiende el

porqué. Lo que podemos asegurar es que está más extendido que el anterior.

Prácticamente nunca se informa del rechazo.

Este error es genérico y no se limita a las Ofertas de Consultoría. Se extiende

a las ofertas de cualquier proveedor y ejemplifica, para mal, un estilo de

gestión (por llamarla de algún modo) de compras muy extendido117.

LOS CONSULTORES

¿Por qué? Un proveedor (el Consultor lo es) tiene derecho a saber que su

Oferta no ha sido aceptada. Incluso, si me apuran, el porqué.

Si la Empresa reflexiona, la extensión de este error también le afecta en su

área de Comercial. Con seguridad le molesta (o le debería molestar) que sus

Clientes „pasen‟ y tiren directamente a la papelera sus Ofertas118 sin dignarse a

contestar. Contra esto es difícil luchar, pero nada impide corregir esta

situación con respecto a sus proveedores. A fin de cuentas, se supone que la

Empresa está interesada en implantar un sistema de Gestión de la Calidad.

Las consecuencias de este error son las mismas que en el error anterior,

corregidas y aumentadas.

No controlar el proceso

Una vez contratado e iniciado el proceso, la Empresa debe controlarlo. No

hacerlo, es un error incomprensible y, a pesar de ello, habitual.

Ya hemos comentado anteriormente que la fase de control pertenece al ciclo

de mejora, siendo la que nos permite verificar el cumplimiento de los

requisitos planificados (los contratados con el Consultor) y, si procede,

realizar las acciones para corregir las desviaciones o, incluso, mejorar el

proceso (ningún buen Consultor se negará a incorporar a su trabajo propuestas

o sugerencias que proporcionen mayor valor añadido a la Empresa). ¿Qué

Empresa puede abstenerse de esto?

La Empresa debe tener en cuenta que la documentación de un sistema de

Gestión de la Calidad (si se realiza con profesionalidad por un Consultor

experto) provoca un efecto automático de mejora119. Este efecto es

consecuencia del obligatorio análisis de los procesos y circuitos

administrativos que, en muchas ocasiones, conduce a simplificaciones que

pueden compensar la inevitable carga que implica la Norma, con un balance

global positivo120. En caso contrario, queda el efecto beneficioso

proporcionado por el análisis, el cual aumenta el conocimiento de la Empresa

de sus propios procesos.

Además, la Empresa ya ha pagado todo121 o parte del contrato. Razón más que

sólida para controlar el proceso.

Todo esto se agrava cuando la Oferta (que ya es un contrato firmado) es

ambigua y no compromete prácticamente a nada (excepto que se va a

documentar el sistema y que se va a conseguir la Certificación).

Citaré aquí un caso real122 en el que se documentó un sistema con dos visitas

de Consultor de ¡¡media jornada!! Este tiempo, el Consultor lo empleó

realizando algunas (pocas) preguntas y escribiendo (supongo que „cortando y

pegando‟) en una mesa alejada del mundanal ruido. Por descontado, es

evidente que no existió trabajo de gabinete y que todo el coste para la

LOS CONSULTORES

Consultora+Certificadora (espero que hayan adivinado que se trataba de esta

figura jurídica con doble personalidad) fue de 8 horas de Consultor „junior‟ y los

gastos de desplazamiento. Les ahorro el susto de conocer la factura.

Por lo tanto, no controlar el proceso es un error con incidencia directa en su

eficacia. Aun cuando la Empresa se encuentre en la mejor situación (ha

contratado al mejor Consultor del mercado), debe controlarlo. La justificación

es obvia. La Empresa no lo sabe. Y si no lo controla, nunca lo sabrá. Las

posibles deficiencias se irán revelando de forma inopinada a lo largo del tiempo

y únicamente quedará el recurso al lamento y a la desacreditación de „la ISO‟.

El cual, convendrán conmigo, no resulta de gran ayuda.

Acciones para aumentar la eficacia

Como hemos comentado anteriormente, la acción propuesta por el autor para

aumentar la eficacia de la fase de Consultoría es que la Empresa ejerza su

papel de Cliente. Para ello, deberemos eliminar las causas que caracterizan

esta anomalía, las cuales hemos identificado en el apartado anterior como los

“errores comúnmente cometidos por las Empresas”. Estas acciones se detallan

a continuación.

Conocimiento básico de la Norma por Dirección

Una vez tomada la decisión de implantar ISO 9001 (antes de la solicitud de

Ofertas o, por lo menos, antes de la contratación), Dirección debería leer la

Norma. Es preciso hacerlo, al menos, una vez. Ahora. Si le parece un poco

árida (esto es normal en el primer contacto) o extensa, limítese al Capítulo 1

“Objeto y campo de aplicación” y al Capítulo 5 “Responsabilidad de la

Dirección”. En cualquier caso, sepa que los requisitos se encuentran en los

Capítulos 4 al 8. El resto de la Norma no es relevante para Dirección.

Probablemente, su lectura representará todo un descubrimiento. Le va a costar

dejar de suscribir algo de su contenido.

A partir de este momento, estará en mejores condiciones para afrontar sus

contactos123 con el Consultor. La falta de conocimiento es fuente de

inseguridad y, en el ámbito de la Calidad, de todo tipo de desmanes124. A pesar

de que el grado de conocimiento de la Norma sea superficial, situará a la

Dirección en su lugar y representará un primer toque de atención al Consultor,

que, indudablemente, marcará el desarrollo de su trabajo.

Participación de la Dirección desde el inicio

El Director debería dejar claro que lo que le interesa en un buen sistema de

Gestión de la Calidad. Aún cuando el objetivo final sea la Certificación (esta es

la situación más usual), no es imprescindible mencionarlo (a menos de que

LOS CONSULTORES

existan condicionantes temporales o estratégicos que puedan afectar a la

oferta). De esta forma desanimará automáticamente a posibles Certificadoras

„emboscadas‟.

Si no está ante él, el Director debe exigir conocer al Consultor. Con ello estará

en condiciones de evaluar y, en su caso, eliminar la primera causa de

ineficacia (formación insuficiente o inadecuada).

Ya hemos comentado anteriormente que, en el caso de una Consultora, es

conveniente solicitar un Consultor fijo para todo el proceso. El cambio de

Consultor es absolutamente desaconsejable (en el límite, podría ser aceptable

en la fase de implantación). La documentación de un buen sistema

(adaptado a la Empresa, etc.) es comparable a la escritura de un libro125.

Además, Dirección debe tener en cuenta (la lectura de la Norma también ilustra

sobre esto) que la Gestión de la Calidad bajo ISO 9001 no tiene ninguna

relación con aspectos financieros o contables. Desconfíe inmediatamente del

interés mostrado sobre la contabilidad, facturación, el presupuesto

(económico) de ventas o la cuenta de explotación. En la Certificación, nunca,

repito, nunca se le van a exigir datos de este tipo. El Consultor no los precisa

para nada. Si se da el caso, mi particular consejo es: despida inmediatamente

al interlocutor (probablemente será un vendedor o comercial que ha salido de

pesca).

Otro argumento que debe ser rechazado inmediatamente es que la Norma

provoca una reducción automática de costes a la Empresa. Lo citamos aquí,

porque se trata de un argumento verbal, normalmente aparecido en la primera

visita, el cual se guardarán muy mucho de incluir explícitamente en la oferta.

No se equivoque. A pesar de ser „políticamente incorrecto‟, la verdad es que la

Norma, en primera instanc ia, siempre representa un incremento de costes.

Dirección debe asumirlo. Por lo menos, esto es cierto durante el horizonte

temporal de la fase de Consultoría (documentación e implantación) y la

Certificación. Haga números y busque la reducción. Por potente que sea la

lupa, no creo que la encuentre.

La Empresa no se debe dejar engañar. Otra cosa muy distinta (y esto forma

parte del núcleo de este libro) es que, si el proceso Consultoría->Empresa-

>Certificación es eficaz, una de sus consecuencias será la reducción de

costes126, a través de la mejora continua127. Pero para ello, como estamos

intentando demostrar, el máximo esfuerzo deberá ser de la Empresa. Por lo

tanto, nada de automatismos.

En este tema, el sistema documentado por el Consultor (y la propia ISO 9001)

son sólo herramientas de mejora. A la Norma se le supone, pero el sistema que

nos va a „montar‟ el Consultor ¿será una buena herramienta? Esto es lo único

que nos puede garantizar128. Si va más allá, desconfíe.

LOS CONSULTORES

Por todo ello, la bondad del sistema (consecuencia directa de la competencia

del Consultor) es estratégicamente vital. Se trata de la primera fase del

proceso. Si la herramienta es inadecuada, será imposible la mejora y la

consiguiente reducción de costes, con independencia del esfuerzo de la

Empresa. Es más, estará asegurado un lastre económico permanente.

Queda pues, justificada, la necesidad absoluta de la “participación física de la

Dirección desde el inicio”.

Solicitar varias Ofertas

Aplicar este principio es el mejor antídoto contra el eventual mercantilismo de

Consultores autónomos, Consultoras y Certificadoras. El mero hecho de

comunicar nuestra intención en la visita inicial proporciona un notable efecto

„vacuna‟.

Habitualmente, la respuesta a nuestra solicitud de Oferta consiste en una

visita inicial, por lo que Dirección ya puede planificar su presencia en todas

ellas. Al concertar la visita, es recomendable no prevenir de ello. Así,

evaluaremos el impacto de la presencia de la Dirección en el interlocutor, el

cual, supuestamente, debe estar preparado para contactos al más alto nivel.

Si no es así, su puntuación, baja.

En esta visita, se deben establecer los requisitos que deseamos incluya la

Oferta. Esto también marca el territorio, clarifica que la Empresa es el Cliente y

que estamos tratando con un proveedor.

La estructura es determinante. Debe ser clara y concisa incluyendo:

horas de presencia física (típicas, se permiten márgenes

razonables)

compromiso (o no) de confección física de los documentos,

grado de informatización,

formación del personal (incluida su certificación),

realización (o no) de la auditoría interna,

fecha de inicio y duración estimada de las fases de

documentación e implantación,

cláusulas de confidencialidad,

garantías,

presupuesto y forma de pago (esto seguro que nunca falta).

Estudiar a fondo las Ofertas

Si las Ofertas recibidas responden a la estructura definida en la Acción

anterior, empezamos bien. Sólo una estructura de este tipo va a permitir la

comparación de las distintas Ofertas.

LOS CONSULTORES

Si no cumplen estas condiciones, que las modifiquen, que incluyan todos los

términos necesarios y nos las vuelvan a presentar (no hacer esto es otro error

frecuente analizado más adelante). La devolución de una Oferta es un claro

mensaje de rigor que sólo puede proporcionar ventajas a la Empresa.

Es evidente que, a pesar de la preocupación por la concreción de los

requisitos, la evaluación de los resultados de un servicio tiene siempre un

componente subjetivo. Pero no queremos ni pensar lo que puede suceder si,

además, algunos de estos requisitos son inconcretos, inadecuados o, lo que

es peor, inexistentes. Además de la garantía de fracaso, se da la circunstancia

de que la comparación objetiva de varias Ofertas es imposible.

Con una estructura homogénea129, podemos tener claro qué ofrece cada una

de ellas y compararlas de forma rigurosa. La clave de la cuestión estriba en

eliminar el riesgo de que la Empresa concluya que „esperaba otra cosa‟. Esto

queda garantizado con la presencia en las Ofertas de todos los requisitos que

nos interesan. Ahora sólo hace falta leerlos cuidadosamente, compararlos y

decidir.

Como base del análisis se puede tomar como referencia la estimación de carga

en horas planteada anteriormente.

Adicionalmente, a pesar de su condición de secundarios, no dejan de tener

importancia aspectos tales como la presentación, el estilo de redacción, la

claridad de la exposición y la extensión (no se trata de evaluar una Oferta „a

peso‟ pero está claro que una Oferta de Consultoría no cabe en una página).

Aspectos complementarios no exigidos, como una estimación de la lista de

documentos y registros, la planificación de los trabajos y una lista de

referencias son bienvenidos, pero no determinantes.

No centrarse en el aspecto económico

Tal y como se ha comentado en el error correspondiente, es preciso estudiar

cuidadosamente toda la Oferta, teniendo en cuenta el valor económico de todo

el proceso. En este caso, como en tantos otros, limitarse al corto plazo, es no

ver más allá de la punta de la nariz. Y esto no es propio de la Dirección.

Permítaseme aquí una digresión sobre el „cortoplazismo‟. Aceptando la presión

del día-a-día que caracteriza a la PYME (agravada en períodos de crisis

económica), hacemos una llamada a reflexionar sobre las ventajas de tomar

decisiones ampliando el horizonte temporal de nuestro análisis. Una decisión

basada en el „corto plazo‟ se caracteriza por ser una respuesta „reactiva‟

tomada por impulso. Opuestamente, una decisión basada en el „medio‟ o

„largo‟ plazo implica la necesidad de apoyarnos, en cada caso, en una

determinada „programación‟ o „planificación130‟. Planificar es una forma de

„ver el futuro‟ (o, incluso, de „crear el futuro‟). De acuerdo en que nos obliga a

un esfuerzo adicional. Pero este esfuerzo siempre es beneficioso. La

LOS CONSULTORES

planificación (decidir qué vamos a hacer o determinar qué es lo que va a

suceder131) es la primera etapa del ciclo de mejora continua. En la mayoría

de los casos no la vamos a cumplir (eficacia baja). Pero, ¿qué importa?

Actuamos y corregimos nuestra actuación o la planificación. La importancia

reside en que planificando tenemos una referencia. La bondad de este

planteamiento se demuestra en el análisis de las Ofertas de Consultoría a 10

años. No hacerlo, sería un craso error.

Pedir contraofertas

La recepción de una simple llamada telefónica del Cliente tiene efectos

beneficiosos, con independencia del perfil de Consultor y de la propia esencia

de la misma. No digamos si lo que pide el Cliente es una nueva Oferta

modificada.

Resulta obvio que el mero hecho de su existencia demuestra, en mayor o

menor grado, el interés de la Empresa. El beneficio para ella reside en el

obligado análisis que la ha motivado, el cual asegura el conocimiento de los

requisitos (la mejor forma de iniciar el proceso).

El beneficio para el Consultor ya se ha comentado. Le mantiene en guardia

ante cambios del mercado o de las necesidades de los Clientes.

Todo esto se refuerza si la solicitud de contraoferta por parte de la Empresa

está debidamente argumentada. Por ejemplo, nada impide que, una vez

analizados y aceptados el resto de requisitos, antes de tomar una decisión, la

Empresa centre el tema en el valor económico y se lo haga saber al Consultor.

Indudablemente, lo agradecerá y su respuesta (sea positiva o negativa 132),

contrastada con las de los demás en liza, podrá contribuir tomar una decisión

más acertada.

Informar del rechazo

Una Oferta bien estudiada (adaptada a su Empresa) y bien presentada

representa un trabajo notable. En los contadísimos casos en que se nos ha

informado del rechazo (ahora estoy en el papel de Consultor), lo hemos

agradecido y, sin duda, con ello la Empresa ha contribuido, en alguna medida, a

mejorar la eficacia del proceso de Consultoría.

Además, es altamente recomendable explicar133 los motivos del rechazo.

Probablemente, la fría llamada de un subalterno informando del rechazo sin dar

más explicaciones es incluso peor que el silencio.

No es preciso bajar al detalle (ningún Consultor que se precie le pedirá datos

concretos de la competencia). Es suficiente con justificar la decisión con

argumentos conceptuales que eliminen la sospecha de arbitrariedad. Y, no

LOS CONSULTORES

estará de más, agradecer la Oferta y dejar abierta la puerta a futuras

colaboraciones.

Controlar el proceso

Vamos a tratar en primer lugar el caso del Consultor desaprensivo.

Normalmente, esto es tan evidente que cualquier Director está en condiciones

de detectar si le están levantando la camisa. Para ello sólo tiene que leer los

documentos. Es más que probable que salte a la vista el efecto del „corta y

pega‟ y la dificultad de reconocer a nuestra Empresa en el texto. La única

forma de no verlo es no leerlo.

En el resto de casos, el control pasa por reuniones periódicas de seguimiento.

Esta reuniones pueden ser específicas o se pueden utilizar las sesiones de

trabajo de recogida de información programadas134 por el Consultor. A la

Dirección le es suficiente con asistir a 2 o 3 de estas reuniones y estar atento

a las señales que se desprenden de la actitud del Consultor (empatía, rigor,

facilidad en transmitir sus necesidades, preocupación por formar al interlocutor,

adaptación al „argot‟ de la Empresa, etc.). Esta presencia de Dirección135 es la

que confiere categoría al trabajo del Consultor.

Evidentemente, estas señales no revelan de forma directa los aspectos

técnicos relacionados con la Norma (no necesariamente al alcance de la

Dirección), pero el Director debe tener presente que mediante la contratación

del Consultor (recuerde los requisitos de la Consultoría) ha puesto su

confianza en él. El resultado de estas reuniones tiene como objetivo (y este si

que está su alcance) la confirmac ión o no de esta confianza.

Consecuentemente, controlar el proceso, contribuye positivamente a la

eficacia de la Consultoría.

LOS CONSULTORES

Resumen

En este capítulo hemos definido los requisitos de la Consultoría, hemos

analizado las causas de ineficacia y hemos establecido las acciones

necesarias para eliminarlas.

Es conveniente reiterar la gran importancia que tiene el „empezar bien‟. No se

debe olvidar que estamos al inicio del proceso. La ineficacia de la Consultoría

puede afectar negativamente a su totalidad.

LAS EMPRESAS

3. Las Empresas Tal y como ya se ha comentado, este capítulo está dedicado al destinatario y

protagonista principal del libro.

La importancia de las Empresas queda evidenciada por la continua atención

recibida hasta el momento, en capítulos no dedicados espec íficamente a ellas.

Ya hemos justificado hasta la saciedad el porqué de esta importancia (está en

el centro del proceso, es Cliente del resto de protagonistas, etc., etc.). Esta

justificación es absolutamente racional y técnica. Lo que hasta ahora no

hemos hecho ha sido justificar la responsabilidad de las Empresas en el tema

principal de libro, desde un nuevo punto de vista más conceptual (no por ello,

menos racional y lógico).

Las Empresas no deben olvidar (lo hacen frecuentemente) que „la ISO‟136 es

absolutamente voluntaria. Nos guste o no, esto es así. Por lo tanto, con

independencia de otras consideraciones, la responsabilidad de las eventuales

consecuencias negativas (o positivas) de esta decisión compete

exclusivamente a la Empresa. A lo hecho, pecho.

Soy consciente de que si lo dejamos aquí, en los casos en que la implantación

de „la ISO‟ haya resultado negativa, la irritación de algunas Empresas

(personificada en la Dirección) alcanzará niveles estratosféricos. Por lo tanto,

pensando tanto en mi integridad personal como en la del libro que tiene entre

sus manos (por favor, no lo tire todavía), intentaré aplacar esta irritación.

Para conseguir este objetivo, voy a tratar el caso más desfavorable. Es el caso

que puede provocar la máxima irritación: A nuestra Empresa le han impuesto „la

ISO‟ (entendiendo esta imposición como una exigencia del mercado o, más

frecuentemente, del Cliente).

Comprendo su justa irritación, pero no puedo compartirla. Precisamente porque,

en este caso, es cuando más justificado está el poner el punto de mira de la

Dirección en la eficacia de la decisión. Además, incluso en este caso

particular, el hecho de la voluntariedad no deja de ser objetivamente cierto.

Consecuentemente, tuvo dos alternativas:

a) No atender el requisito, o

¿Perderemos el Cliente?137 Si teníamos este convencimiento, entonces, la

segunda opción quedó plenamente justificada.

b) Atender el requisito.

Seguimos con el mismo planteamiento. A pesar de que le llevaron „atado‟, ha de

aceptar que su decisión fue voluntaria. Si, con el paso del tiempo, esta

decisión se ha revelado catastrófica (provocando enfermedades tales como

LAS EMPRESAS

documentitis, papelitis, etiquetitis, firmitis, más trabajo, etc.), la Dirección

debe realizar, con deportividad y espíritu constructivo, las siguientes

reflexiones:

Ha conservado un cliente (o muchos): Esto debe incluirlo en el

balance de „la ISO‟. En mayor o menor medida, lo mejorará,

La consecuencia de las enfermedades citadas puede siempre

expresarse en términos de coste. ¿Lo ha cuantificado?138 Si la

respuesta es positiva, está en el buen camino. Puede considerarlo

en los costes de explotación y tendrá un referente para la mejora

(o para su reflejo en los precios). Si no lo conoce, sólo le queda el

llanto y crujir de dientes (además de seguir leyendo el libro).

El mal ya está hecho y hay que afrontarlo. Si la situación es mala (en el caso

peor, si ha tocado fondo), sólo se puede mejorar. Un sistema de gestión de la

calidad tan extendido tiene que tener algo positivo. Todos no pueden estar

equivocados. Sólo hay que encontrarlo.

Al margen del trasfondo filosófico del último párrafo (lo siento, tenía que

escribirlo), espero haber aliviado algo su irritación. Seguimos asignando la

máxima responsabilidad del desaguisado a la Empresa, pero, en el caso

hipotético analizado, el pastel está terminado, lo que implica la existencia de

responsabilidad adicional atribuible, en mayor o menor grado, a Consultoría y

Certificadora. Nada podemos hacer con el primer responsable, pero aún es

posible actuar sobre el segundo y sobre nosotros mismos. Podemos mejorar,

incluso curar, las enfermedades. Depende sólo de la Empresa. Y del Director.

Vamos a ver cómo.

Una última reflexión para Empresas de cualquier tipo que tengan una

percepción negativa de „la ISO‟ (voluntaria o forzada). A pesar de la indudable

carga que representa un sistema ineficaz, no conozco ningún caso en el que

esta carga sea la causa directa de un colapso empresarial (aunque,

indudablemente, puede contribuir a ello). Las Empresas son una especie de

seres vivos que respetan la teoría evolutiva y se adaptan (en ocasiones, de

forma sorprendente y no planificada139) a las circunstancias cambiantes, con

el objeto de asegurar su supervivencia. Esto nos brinda la oportunidad de

partir de la situación actual (más o menos estable, con la mochila de „su ISO‟)

y mejorar. Quien debe liderar este propósito es Dirección. No hacerlo se

puede calificar de „política del avestruz 140„ y de error estratégico.

La responsabilidad de la Dirección

A pesar de que „señalar está feo‟, hasta ahora no hemos dejado de hacerlo. No

hay forma de evitar la personalización de la Empresa en la figura de su

Director. Esperamos que no se lo tome a título personal.

LAS EMPRESAS

Pero no somos los únicos. La familia de normas ISO 9000 también lo hace. En

particular, la Norma ISO 9000, incluye, en su Introducción, los ocho principios

de gestión de la calidad que “pueden ser utilizados por la alta dirección para

conducir a la organización hacia la mejora en el desempeño141”.

Los subrayados son nuestros. El primero indica claramente que se trata de

una sugerencia. Si no queremos, no pasa nada (excepto el pequeño detalle de

que será muy difícil disfrutar de los beneficios de ISO 9001). Por “alta

dirección142” entenderemos la Dirección ejecutiva (en nuestro libro, el

Director) y por “organización143”, la Empresa.

Estos ocho principios son la base de ISO 9001, por lo que no estará de más

reproducirlos aquí con unos breves comentarios de cosecha propia:

a) Enfoque al cliente: Esto es obvio. La Empresa no es nada sin sus

clientes. Este enfoque es menos extraño en Empresas cuya

actividad principal es la comercialización, ya que la interfaz con el

Cliente es continua. Pero piensen el caso de una Empresa de

fabricación. Para los operarios de una línea, el enfoque al cliente es

un concepto extraño y, en la mayoría de casos, lejano y exótico.

Desgraciadamente, su realidad empieza y acaba en la línea de

producción. Esta es la situación natural. El enfoque al cliente no

aparece por generación espontánea. Es preciso cultivarlo,

transmitirlo y mantenerlo en todos los niveles de la organización. El

mensaje duro es: “si el cliente no paga144, los operarios no cobran”.

Por lo tanto, más allá de consideraciones conceptuales, todos deben

estar „enfocados al cliente‟.

b) Liderazgo: El líder “establece la unidad de propósito y la orientación de

la organización”. Nosotros sustituiremos el término “organización”

por “área”, “departamento”, “sección”, “equipo” o cualquier ot ra

célula de cualquier dimensión con funciones homogéneas, que tenga

asignado un responsable o supervisor. La Empresa debe fomentar el

liderazgo a todos los niveles. No limitarlo al ámbito de la Dirección

(aunque, en este nivel, es imprescindible).

c) Participación del personal: Se nos dice que el personal, a todos

los niveles, es “la esencia” de la organización. Espero que estemos

de acuerdo. Su compromiso posibilita que sus esfuerzos y

habilidades redunden en beneficio propio y de la Empresa.

d) Enfoque basado en procesos: Un proceso es una secuencia de

actividades que, empleando determinados recursos, transforman

determinadas entradas en determinadas salidas. Con esta visión

(núcleo de ISO 9001) se facilita el control y la mejora. Pero antes

debemos identificarlos, establecer sus requisitos y sus resultados.

Esta actividad, en sí misma, ya es beneficiosa por el profundo

conocimiento de la propia Empresa que aporta.

LAS EMPRESAS

e) Enfoque de sistema para la gestión: En esencia, subirse a la

escalera y ver todos los procesos interrelacionados145 (esto es un

sistema) contribuye a la eficacia y eficiencia de la Empresa.

f) Mejora continua: Textualmente nos dice: “la mejora continua del

desempeño global de la organización debería146 ser un objetivo

permanente de ésta”. ¿Qué organización (Empresa) puede dejar de

suscribir este principio? No vamos a profundizar en el análisis

después de la atención dedicada a este término como uno de los 6

términos clave.

g) Enfoque basado en tomas de decisiones basadas en hechos:

La escueta frase textual con que se acompaña este principio es:

“las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la

información”. Es difícil resumir en menos palabras un principio que

debería ser básico en todas nuestras actividades (no sólo en gestión

de la calidad). Tomar decisiones basadas en hechos. Menudo

descubrimiento. Siempre debería ser así. El principio nos dice que, si

lo cumplimos, nuestras decisiones serán eficaces. Es decir,

conseguiremos lo que esperamos147. También nos enseña que

analizar los datos y la información es lo que nos proporciona

hechos. Pero ¿qué datos? Los que tienen significado y, por lo

tanto, nos proporcionan información148.

Entonces, el proceso para una decisión eficaz es:

Recoger o solicitar los datos relacionados,

analizar los datos con significado,

convertirlos en información,

basándose en esta información, tomar la decisión.

Podrá argumentarse que este proceso depende de la fiabilidad de los datos.

Cierto. Pero es que debemos intentar que lo sean. En el peor de los casos,

conoceremos la causa del fallo. Siempre será mejor que tomar decisiones a

ciegas, basadas en el „olfato‟ (por bueno que sea).

h) Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor:

También es obvio. Ambos están interrelacionados. Nos conviene un

proveedor satisfecho. Aquí se nos dice que esta relación crea

“valor”, uno de los conceptos que caracterizan a la Excelencia.

Aquí termina la atención dedicada al Director por parte de la norma básica ISO

9000, dedicada a los Fundamentos y al Vocabulario. Pero no se relaje que no

hemos terminado. Debe considerarlo como un aperitivo. A fin de cuentas no es

una norma de obligado cumplimiento y, hasta donde hemos podido ver, está

trufada de condicionales como “puede”, debería”, etc.

LAS EMPRESAS

Ahora entraremos en materia dedicando nuestra atención al único requisito de

ISO 9001 dedicado específicamente a la Dirección.

El Capítulo 5 de ISO 9001

El título lo dice todo: “Responsabilidad de la Dirección”.

Para empezar con las malas noticias, le diremos que, por tratarse de un

requisito, lo que vamos a ver a continuación es de obligado cumplimiento, por

lo que será auditado149 internamente y en la eventual Certificación.

Dicho esto, queremos dejar claro que el tratamiento dado en el libro a este

capítulo pretende proporcionar a la Dirección un punto de vista alternativo a la

literalidad de la Norma, con el objetivo de mejorar su conocimiento150.

Para ello, vamos a proponerle un juego. Olvídese de que estamos hablando de

ISO 9001 y suponga que se encuentra ante un tratado de gestión empresarial

cuyo autor es el „gurú‟ más reputado del momento.

Deliberadamente, se omiten las referencias al término “calidad” con objeto de

enfatizar la universalidad de este requisito y, por ende, de la Norma. En

algunos casos, se sustituye por “Empresa”.

Empecemos. No olvide que todo lo que se cita a continuación es

responsabilidad de la Dirección.

1. Compromiso de la Dirección:

Debe comprometerse en el desarrollo e implementación del sistema de

gestión y en la mejora continua de su eficacia,

Comunicar a la Empresa la importancia de cumplir los requisitos de los

clientes y los legales y reglamentarios,

Establecer la política,

Asegurar que se establecen los objetivos,

Revisar el sistema,

Proporcionar los recursos.

Espero que no hayamos inventado la rueda. ¿No está comprometido en estas

fruslerías? ¿Quién lo hace? ¿A qué espera?

2. Enfoque al cliente:

Debe asegurarse de que los requisitos del cliente se determinan y se

cumplen pensando en aumentar su satisfacción.

Observe que se ha de asegurar de dos cosas: que se determinan y que se

cumplen. No lo delegue. Es su responsabilidad. Y siempre pensando en el

cliente. ¿Tampoco lo hace?

LAS EMPRESAS

3. Política:

Debe asegurarse de que la política,

Es adecuada al propósito de la Empresa,

Incluye un compromiso de cumplir los requisitos y mejorar continuamente

la eficacia del sistema de gestión.

Proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los

objetivos,

Es comunicada y entendida en la Empresa,

Se revisa su adecuación.

Su Empresa ¿no tiene Política? Me cuesta creerlo. Aunque no se lo parezca,

todas la tienen. Quizá no está publicada y resida en su cabeza. Piense en ello ,

hacerla pública siempre es bueno para la Empresa. Pero también compromete

a mucho. Es el documento de mayor nivel.

4. Planificación:

Debe asegurarse de que se establecen objetivos en las funciones y

niveles pertinentes,

Los objetivos deben ser medibles,

Debe asegurarse de que se planifica el cumplimiento de los requisitos y la

obtención los objetivos.

Puede que no establezca formalmente objetivos. No me voy a cebar en ello.

Pero sirve el mismo argumento de la Política. No creo que no los tenga. Si le

parece, quédese con los suyos (por definición, debe tratarse de objetivos

estratégicos). Pero ¿por qué no poner objetivos al resto de la Empresa? Y, si

existen los objetivos, ¿se preocupa de facilitar su obtención? Porque no creo

que espere que se consigan solos151. Además, deben ser medibles. Es decir,

que se pueda verificar su cumplimiento152. Todas estas cuestiones son

también extensibles a los requisitos.

5. Responsabilidad, autoridad y comunicación:

Debe asegurarse de que las responsabilidades y autoridades están

definidas y comunicadas.

No cumplir esto es causa de males sin fin. Espero que no sea su caso. Y

recuerde que no es suficiente con determinarlas (definir qué hace cada cual)

sino que es preciso comunicarlas (que se entere el interesado). Y, sobre todo,

no olvide el Principio de Peter153.

LAS EMPRESAS

Debe asegurarse de que se establecen procesos de comunicación

apropiados dentro de la Empresa, considerando la eficacia del sistema de

gestión.

La comunicación interna debe ser de calidad (es decir, eficaz, que consiga lo

esperado). Al igual que en una transmisión telefónica, radiofónica o televisiva,

si no lo es, aparecen ruidos y perturbaciones. En el mejor de los casos, puede

ser formalmente perfecta (nos referimos a la sistemática establecida) y fallar

en su aplicación (recuerde la ley de Murphy154). La comunicación interna es el

sistema circulatorio de la Empresa. Por lo tanto, asegúrese de su eficacia.

6. Revisión por la Dirección:

Debe revisar el sistema de gestión para asegurarse de su conveniencia,

adecuación y eficacia.

Debe evaluar las oportunidades de mejora y la necesidad de cambios en

la política y los objetivos.

No tenga pereza. Revise el sistema. Detenga su alocada actividad y verifique

el estado de su Empresa. Con una frecuencia razonable. Digamos una vez a l

año. Evidentemente, una Empresa sin política ni objetivos no lo necesita. Pero,

si este es su caso, no podemos menos que compadecerle. Perdone la

expresión. Toda Empresa tiene política y objetivos, aunque algunas no lo

sepan. La responsabilidad del Direc tor es hacérselo saber. Y no debe olvidar

que la política y los objetivos de una Empresa tienen caducidad. Por esto es

necesaria la revisión.

Aquí finaliza el juego. Los seis puntos tratados anteriormente los hemos

presentado como si correspondieran a las recomendaciones para la Dirección

de una obra sobre gestión empresarial cuyo autor es una reconocida autoridad

en la materia.

El lector habrá observado la total ausencia de referencias a la calidad, con la

clara intención de situar estas recomendaciones en el ámbito de la gestión

general.

En este contexto, con el ánimo de llevarle a la reflexión, deseamos hacerle

algunas preguntas: ¿cuál de ellas eliminaría?; ¿considera alguna de ellas nociva

para su Empresa?; ¿rechaza su responsabilidad en alguna de ellas?; si cree que

la responsabilidad no es suya, ¿de quién es?

Podríamos continuar, pero creemos son suficientes. La idea que pretendemos

transmitir es que la totalidad de estas recomendaciones son beneficiosas para

cualquier Empresa y, consecuentemente, para la Dirección. Y esperamos que,

tras la reflexión, comparta esta idea.

Pues bien, si las consideramos beneficiosas para la gestión empresarial en

general, ¿cómo no lo van a ser para la gestión de la calidad? Las seis

recomendaciones se corresponden exactamente con el capítulo 5

LAS EMPRESAS

“Responsabilidad de la Dirección” de la Norma. Por lo tanto, las consideraciones

anteriores nos confirman algo que ya hemos apuntado anteriormente: los

requisitos de ISO 9001 están basados en el sentido común155. No hay nada

en ellos que pueda ser causa de rechazo.

Con esto, exculpamos a la Norma de responsabilidad alguna en el descrédito

que arrastra, consecuencia de la frustración empresarial tras su aplicación.

Si aceptamos esta conclusión, forzosamente debemos inferir que el problema

debe residir en una incorrecta aplicación. Esto confirma la idea central del

libro que atribuye la causa del descrédito a la ineficacia del proceso

Consultoría->Empresa->Certificación, cuyo resultado debería ser la aplic ación

adecuada de la Norma. No lo es.

El Director podrá argumentar que, a pesar de suscribir totalmente los

requisitos que le exige la Norma, su cumplimiento formal le representa un

aumento de la carga de trabajo, difícilmente compatible con su siempre

„sobrecargada‟ agenda. Este argumento nos suena. Aunque, aceptando su

posible justificación en el resto de áreas de la Empresa156, debemos rechazarlo

en el caso de la Dirección.

Vamos a analizar las tareas que, explícitamente, le asigna la Norma.

En el primer requisito se le pide: “comprometerse” y en los requisitos 2 al 5,

“asegurarse”. No creemos que estas exigencias le representen mucho trabajo

directo. A menos que se trate de una Microempresa unipersonal, puede delegar

y limitarse a supervisar.

Sólo en el sexto requisito se le pide “revisar” y “evaluar”. Estas tareas las

debe hacer la Dirección y, además, deben quedar registradas. Obviamente,

revisar el sistema de gestión de la calidad representa un trabajo. Su magnitud

es directamente proporcional a la profundidad del análisis. Pero la preparación

de la revisión sí que se puede delegar. Los datos de origen deberían llegar ya

„cocinados‟, con la información adecuada157. Esto facilita enormemente las

tareas de revisión y evaluación. Que son las únicas que se le exigen.

Puedo asegurarle que la carga de trabajo no depende de la extensión del

informe. Conozco informes de una página que han dado más trabajo que otros

de 100. No se trata de hacer literatura (déjelo para los autores de libros).

Vaya al grano y olvídese del „corta y pega‟. No es una formalidad o un

„capricho‟ de la Norma. Revise su sistema.

Además, le gustará saber que la Norma ha pensado también en su

„sobrecargada‟ agenda. Le permite158 designar un „ayudante‟ (debe ser miembro

de la Dirección) llamado “Representante de la dirección”, para determinadas

tareas, algunas de ellas perfectamente compatibles con las delegaciones

anteriormente comentadas.

LAS EMPRESAS

Por lo tanto, resulta difícil escaparse. Estas son sus responsabilidades, como

Director, en el ámbito de ISO 9001. Si „la ISO‟ falla, que no sea por faltar a

ellas. Cumpliéndolas, ejercerá el liderazgo, uno de los ocho principios básicos.

Terminaremos con un ejercicio, por descontado, voluntario, que le permitirá

reforzar el concepto de eficacia y practicar la autocrítica.

Se trata de un test. La escala de valores de las respuestas es la más simple: 0

= NO, 1 = parcialmente, 2 = SÍ. El resultado indica la eficacia de la Dirección

en la Gestión de la Calidad (a pesar de que, como hemos visto, la mayoría de

los temas tratados son genéricos).

24100

totalespuntosEficacia

Esta es la hoja de ruta de la Dirección. Con ella y sus respuestas, queda

marcado el camino. Vamos ahora a dedicarnos a la entidad en abstracto. La

Empresa.

Requisitos de las Empresas

No descubriremos nada nuevo si afirmamos que sin Empresas interesadas en la

Norma ISO 9001 no habría Consultores ni Certificadoras159. Y que todos ellos

son sus proveedores.

La Empresa puede exigir (estableciendo sus requisitos) a ambos pero, ¿lo

hace? La Empresa es Cliente de todos ellos y, según parece (en la mayoría de

casos), es un Cliente insatisfecho. Pero ¿reclama?

LAS EMPRESAS

Por ejemplo: ante un proveedor certificado que no atiende nuestras quejas o

cuyo sistema de calidad incumple palmariamente los requisitos de ISO 9001

(la Norma no certifica el producto, sino el sistema de gestión), ¿presenta una

reclamación a su Certificadora? Negativo.

Estas son solamente algunas de las causas de la insatisfacción de las

Empresas y del desprestigio en que se encuentra la Norma y el propio proceso

de Certificación.

Del mismo modo que hemos hecho con los Consultores, vamos a determinar los

requisitos que debería cumplir la Empresa, dando por sentado que, si los

cumple, su satisfacción160 será máxima. Estos son:

Aumentar la satisfacción de sus Clientes,

Aplicar el sistema de forma eficaz,

Mejorar continuamente el sistema.

Tal y como hemos reiterado, estos tres requisitos están en el Objeto de la

Norma y una Empresa que necesite certificarse debe, en primera instancia,

desearlos161 y, después, demostrarlos.

Desear puede parecer fácil pero, analizado en profundidad, no lo es tanto. No

se puede desear lo desconocido. De aquí la necesidad de que la Empresa (y la

Dirección) conozca el significado de los términos resaltados162. Una vez

conocidos, los puede y debe desear (personalmente, c reo que estos

requisitos son deseables por sí mismos, con independencia de que lo pida la

Norma ISO 9001 o el sursuncorda).

Demostrar debemos entenderlo como una autoexigencia. No lo debemos hacer

porque “nos lo van a pedir” en las auditorias, sino porque la Dirección debe

tomar decisiones basadas en hechos163 y los hechos se sustentan en

evidencias.

En primera instancia, es la Dirección (no la Certificadora) quien debe exigir que

su Empresa demuestre el cumplimiento de los requisitos exigibles a una

gestión eficaz de la Calidad (esté o no Certificada).

Por otra parte, si estos requisitos no se cumplen, resulta que:

No aumenta (o disminuye) la satisfacción de sus Clientes,

El sistema no es eficaz (normalmente, la percepción es un aumento de los

costes),

Decimos “percepción” porque se trata de una impresión, no soportada por

ningún dato objetivo. Si se conocieran los costes responsables de esta

ineficacia, sería inconcebible no poner en marcha acciones para su control

(en lugar de las clásicas lamentaciones).

LAS EMPRESAS

El sistema no mejora (o empeora).

En estos casos, resulta absolutamente comprensible cualquiera de los

sentimientos negativos (frustración, decepción, irritación, descrédito,

conformismo, etc.) que „la ISO‟ despierta en la Empresa.

Por lo tanto, analicemos las causas de estos incumplimientos.

Causas de ineficacia

A diferencia del caso de los Consultores, en donde identificamos una única

causa raíz que definimos como “La Empresa no ejerce su papel”, nos

encontramos aquí con que todas las causas de ineficacia corresponden a la

Empresa. Todas ellas contribuyen, en mayor o menor grado, al incumplimiento

de los requisitos, y pueden ser eliminadas, por lo que nos encontramos ante

una causa raíz múltiple.

A pesar de su notable interrelación, nos permitiremos una cierta jerarquización

(no exclusivamente basada en su importancia), patentizada en el orden de

tratamiento.

Desinterés de la Dirección

Sin duda, esta es la causa raíz „madre‟. Dirección podría suponer que, tras la

obsesiva persecución a la que ha sido sometida en capítulos anteriores, le

había llegado el momento de descansar. Nada más lejos de la realidad. Ahora

estamos hablando de la Empresa y hemos bajado a „la trinchera‟. Hemos dejado

de tratar aspectos estratégicos y nos vamos a dedicar a los aspectos

tácticos, al rutinario día-a-día.

Este desinterés es una consecuencia de la ausencia de compromiso y de la

debilidad del liderazgo.

La Dirección debe ser consciente que el liderazgo es inherente a su cargo.

Siempre existe. De ella depende su fortaleza.

En una gran corporación, este liderazgo se debe ejercer (y comunicar) de

forma activa, resultando muy difícil extender su influencia hasta los niveles más

profundos de la Empresa.

Pero en la PYME (de forma inversamente proporcional a su plantilla), su

política (ya sea por acción u omisión) se contagia a la organización de forma

espontánea y el desinterés se hace evidente.

Si la postura de la Dirección frente a la Norma (y, por extensión, al sistema) no

existe, es ambigua o escéptica, la organización lo percibirá, pudiendo

reaccionar de forma claramente negativa (resistencia activa) o aplicar distintos

LAS EMPRESAS

grados de resistencia pasiva o „pasotismo‟. En estos casos, los resultados son

imprevisibles por falta de “unidad de propósito” y “orientación” (los resultados

del liderazgo).

No tienen porque ser demasiado negativos. En todas las organizaciones

existen colaboradores que, por convicción, les gusta el trabajo bien hecho y

aportarán (aunque de forma aleatoria y voluntarista) su granito de arena. En

cualquier caso, no es un escenario espec ialmente favorable para conseguir un

sistema de gestión de la calidad eficaz.

No digamos si la actitud de la Dirección es ostensiblemente negativa.

Probablemente, el mensaje que les llegue a los operarios de último nivel (los

que realmente producen o prestan el servicio) sea: “Ya nos ha caído otro

muerto”. Evidentemente, en estas condiciones, esperar una gestión eficaz del

sistema es una utopía.

Al margen de estos planteamientos, existen multitud de ocasiones en las que la

Dirección evidencia su falta de compromiso y liderazgo:

Dirección aprueba (firma) los documentos importantes (en algunas

Empresas, todos) pero antes no se los lee (ni exige que se los lea el

responsable de su revisión – el cual, en ocasiones, es él mismo –, que

también firma)164.

Si esto es público, causa efectos inmediatos y devastadores. Si no los leen los

responsables de su revisión y aprobación ¿quién se los va a leer?, ¿quién los

va a cumplir? Si no es público, se trata de una bomba de relojería averiada,

que explotará cuando menos se espere. Con un poco de suerte, tarde o

temprano, una auditoria interna o externa detectará el documento erróneo o

inadecuado. Si, cosa probable, tampoco se cumple, el problema se queda

aquí. Pero si, cosa rara, se cumple, las consecuencias pueden ser

irreparables.

Dirección no supervisa los requisitos del producto o servicio (en todos

los formatos donde se expresen) con objeto de verificar su enfoque al

Cliente.

Hemos visto anteriormente que esto es responsabilidad de Dirección. No

hacerlo relaja (si alguna vez ha existido) el rigor en la determinación de los

requisitos y en su enfoque al Cliente (ponerse en su lugar). La organización es

egoísta y tiene tendencia a primar el interés propio frente al interés del

Cliente.

Dirección no supervisa el cumplimiento de los requisitos,

desinteresándose de los resultados de las inspecciones y,

consecuentemente, de la Calidad del producto o servicio.

Este hecho transmite a la Empresa el bajo (o nulo) nivel de prioridad que la

Dirección concede a la Calidad del producto. Se este desinterés se combina

LAS EMPRESAS

con una elevada atención a temas comerciales-productivos como la cartera

de pedidos o la producción diaria, el mensaje es claro: “producir como sea”.

Mal entorno para la Calidad.

Dirección no supervisa las reclamaciones del Cliente. En último término,

no muestra interés ni por las más graves (devoluciones, recibidas

formalmente por escrito, etc.)

Evidencia una absoluta falta de enfoque al Cliente. Indudablemente, la gestión

de las reclamaciones se verá afectada negativamente165.

Dirección no manifiesta interés por el análisis de la satisfacción del

Cliente (ya sea en la determinación de la metodología como en el análisis

de los resultados).

Esto es particularmente grave. La medida de la satisfacción del Cliente

esconde tantos gazapos que merece la atención de Dirección. No se debe

olvidar que es la expresión por excelencia de la Calidad del producto o

servicio. Tanto el método como el análisis pueden ser ineficaces166. La falta de

atención por parte de Direcc ión, la convierte en rutinaria y desmotiva a los

responsables de su gestión.

Dirección no manifiesta interés por los resultados de las auditorias

internas (frecuentemente, ni por las externas).

Teniendo en cuenta que se realizan para ella, no hay muestra de desprecio

más absoluto por la Norma. Su máxima expresión es que no quiera copias y

sólo las vea (es un decir) en la revisión (vuelve a ser un decir) del sistema.

Menudo ejemplo para la organización.

Dirección no supervisa los aspectos relacionados con la competencia y

toma de conciencia de los recursos humanos.

Aun cuando, normalmente, esta es un área de actuación muy específica, con

responsabilidad claramente delegada, la falta de supervisión puede llevar

también a una relajación en la consideración de estos aspectos estratégicos,

primando los puramente laborales y administrativos. No debe olvidar que la

bondad de un sistema depende directamente de la actitud de las personas.

Esto es lo que le confiere importancia estratégica a la participación167 y la

toma de conciencia.

Dirección no supervisa el mantenimiento de la infraestructura en lo que

respecta a su influencia en el cumplimiento de los requisitos del Cliente

(en especial, plazos de entrega).

Siendo malo en sí mismo, su efecto negativo se ve amplificado por la

preocupación manifiesta por temas puramente económicos como el coste de

las reparaciones. Falta transmitir a los responsables que, además del coste,

LAS EMPRESAS

deben tener en cuenta el nivel de servicio. En caso c ontrario, primarán el

factor económico frente a cualquier otro.

Evidentemente, esta relación de incidentes específicos que evidencian la falta

de compromiso y liderazgo no es exhaustiva. Aunque creemos que incluye

los más importantes.

De forma más general, debe considerarse negativa cualquier actitud pública

(por trivial que parezca) que transmita desinterés por la Calidad. Las „antenas‟

de la organización están siempre alerta. Si el compromiso existe, evitar

actitudes de este tipo no requiere ningún esfuerzo (probablemente, no se

darán). En caso contrario, su repetición contagia el desinterés a toda la

organización.

Desconocimiento del significado de “Calidad”

Su posición en este ranking pretende enfatizar su importancia. A pesar de

tratarse de una causa que se puede calificar de estratégica (de hecho, lo es),

su presencia aquí está justificada porque sus consecuencias afectan de forma

muy distinta a los departamentos o funciones de la Empresa. La suma de todas

ellas es la que reduce la eficacia del sistema de Gestión de la Calidad.

Ya conocemos el significado del término calidad168. De lo que se trata es que

también lo conozca la Empresa. Este conocimiento no es innato. Como todos

los conocimientos debe ser adquirido. Y, las propias características de cada

función o puesto de trabajo determinan una aplicación práctica de este

conocimiento absolutamente específica.

Recordemos la definición „corta‟: “calidad es eficacia”. Por lo tanto, calidad

es „hacer lo esperado‟169. Es así de fácil. El desconocimiento de este sencillo

principio (agravado por el desconocimiento, desatención o desinterés de los

supervisores170) es la principal causa de ineficacia en cada puesto de trabajo.

Consecuentemente con el análisis efectuado, estamos en condiciones de

identificar la causa antecedente de esta falta de conocimiento: Formación

deficiente o ausente. Evidentemente, podemos eliminarla.

En este análisis conceptual deberíamos dedicar también nuestra atención al

„buenismo‟171, cuyo origen puede deberse a una mala interpretación de la

calidad (probablemente causada por desconocimiento) o a la falta de

directrices o supervisión ya comentadas. Evidentemente, en este caso, un

factor positivo (la “participación”), deseable y no criticable en sí mismo, se ve

anulado.

Los efectos de este desconocimiento son acumulativos y provocan ineficacia

en progresión geométrica. Supongamos un puesto de trabajo que consigue una

eficacia máxima (100%, realiza lo esperado). Pero, ¿qué sucede si lo

„esperado‟ es inadecuado o erróneo? De nada sirve esta eficacia „individual‟.

LAS EMPRESAS

Evidentemente, la especificación de lo „esperado‟ no se ha realizado con

calidad. Y así sucesivamente.

La utilización del término „esperado‟ requiere alguna puntualización. A nivel

individual172, es exigible la realización de las actividades habituales utilizando el

elemental sentido común. Es absolutamente imposible especificarlo (en el

sentido de documentarlo) todo. Por ejemplo, si nos piden una fotocopia, no

esperemos una instrucción de trabajo específica173. Lo „esperado‟ para el

„fotocopìador‟ debería ser que no esté torcida o ilegible (obviamente, esto

también es lo que espera el que la ha pedido, el cual es su „cliente‟). Este

anómalo incumplimiento puede ser deliberado („pasotismo‟, resistencia activa)

o inconsciente (distracción, falta de atención). Pero sucede realmente. En

ambos casos, una vez detectado, se debe poner solución: Reafirmar el

conocimiento de la calidad (si es necesario, con clases intensivas de sentido

común) o con decisiones más traumáticas que me reservo.

Indefinición de los requisitos del Cliente

La importancia de una adecuada definición de los requisitos del Cliente ya se

ha justificado174. Corresponde ahora valorar las consecuencias específicas de

esta causa y su contribución a la ineficacia.

Por indefinición entendemos, más que su ausencia total (la cual, de hecho, es

imposible), su inadecuación (definición excesiva, errónea o confusa y/o

ausencias parciales).

Dado que los requisitos son la expresión de lo que debemos cumplir (en lo que

respecta a la calidad del producto y del sistema), su indefinición se extiende

al nivel de calidad alcanzado en ambos casos.

En la práctica, una incorrecta definición de los requisitos tiene consecuencias

negativas para la Empresa y para el Cliente. Tendremos la cortesía de tratar en

primer lugar al Cliente.

El Cliente tiene el derecho de conocer lo que compra o contrata. Estamos

hablando de los requisitos del producto o servicio (nuestro sistema de Gestión

de la Calidad175 no le importa en absoluto). Y la obligación de la Empresa es

facilitárselos con veracidad y precisión. Ya hemos advertido que, en el

momento de pasar el pedido o firmar el contrato, los hace suyos. Por esto nos

debemos acostumbrar a hablar de los “requisitos del Cliente”.

Aceptado este planteamiento, la indefinición sólo puede provocar problemas a

la Empresa. Fundamentalmente, ante una reclamación.

Si se trata de ambigüedad en la redacción, el problema es meramente

interpretativo. Si se ha producido una reclamación, indudablemente, el Cliente

lo interpreta de forma distinta que la Empresa. Pero, como nos referimos a un

requisito concreto, el problema está acotado, lo que facilita su justificación y

LAS EMPRESAS

solución. Podríamos calificarlo de problema menor (aunque su indudable efecto

en la satisfacción del Cliente es una incógnita).

Ahora bien, en el caso de que la reclamación se refiera a un requisito

inexistente, la situación se complica, pues entramos en el amplio universo de

las expectativas.

La Empresa se encuentra sin referencias. Puede argumentar conceptos tan

vagos (para el Cliente) como “práctica habitual del mercado”, “se da por

supuesto” o “siempre ha sido así”. Convendrán conmigo que son algo flojos.

Todavía podemos hacer algo peor. Decirle al Cliente que se debería haber

mirado mejor el pedido (o el contrato).

Tenga o no razón (evidentemente, el Cliente puede estar equivocado), la

posición de la Empresa se resiente. Las consecuencias siempre son graves

(abonos, devoluciones, discusiones, etc.) así como la repercusión en la

satisfacción del Cliente (en el supuesto de que siga siéndolo).

Analizamos ahora el tema desde el estricto punto de vista de la Empresa, para

lo que consideraremos las importantes consecuencias de la indefinición de los

requisitos del producto y su relación con los del sistema.

Con independencia del imprescindible enfoque al Cliente, a la Empresa le

conviene tener claros los requisitos del producto. Son los que, en primera

instancia176, le van a permitir conocer su calidad interna.

La primera cuestión que debemos considerar es la del tipo de característica177

en que se expresan los requisitos del producto.

Existen dos tipos de características: atributos y variables.

Los atributos son características cualitativas. Son intrínsecamente subjetivas

(por ejemplo, alto, bajo, largo, corto, grueso, delgado, etc.).

Las variables son características cuantitativas. Son intrínsecamente objetivas

(por ejemplo, el grosor expresado en 10,003 mm).

Ni que decir tiene que los requisitos expresados por atributos llevan implícita

una determinada carga de indefinición. Pero esto no los invalida. Muchas

características (habitualmente en servicios) no se pueden expresar de otra

forma.

Además, en el caso de las variables, la exigencia de medición encarece el

control. Pero, como en tantas ocasiones, enfocar el problema en términos

estrictos de coste, puede resultar más caro. Si la característica es

importante y no la medimos, la indefinición del requisito es patente.

Por último, no querríamos dejar el tema sin hacer referencia a los requisitos

que calificaremos de „exagerados‟, los cuales, aunque estén perfectamente

definidos, pertenecen a la categoría de inadecuados.

LAS EMPRESAS

Con esta expresión nos referimos a una excesiva “Calidad programada”, una de

las tres calidades. El origen de este problema reside en una deficiente (o

inexistente) comunicación interna entre los departamentos de desarrollo,

producción y comercial que ha propiciado el alumbramiento de un producto o

servicio que podríamos calificar de „demasiado bueno‟.

Las consecuencias de esta calidad que hemos adjetivado como „exagerada‟ se

hacen notar dentro y fuera de la Empresa.

Con independencia de la verdadera causa raíz (los comerciales siempre desean

prestaciones o funciones diferenciadoras de la competencia y/o los diseñadores

son naturalmente propensos a realizar ejercicios de „musculatura

tecnológica‟)178, si calificamos estos requisitos como „exagerados‟ es porque

no se cumplen (o no se pueden cumplir) internamente (en la producción o

prestación) o porque, cumpliéndose, no satisfacen las necesidades o

expectativas de los Clientes.

Estas consecuencias se definen de forma precisa en el gráfico de las 3

Calidades (figura 3.1):

CALIDAD

REALIZADA

CALIDAD QUE

NECESITA EL CLIENTE

REALIZADA

CALIDAD

PROGRAMADA

Esfuerzos

inútiles

Satisfacción

empresarial

inútil

Trabajo

inútil

ZONA COMÚN

Cliente

insatisfecho

Calidad

amenazada

3.1 - Las "tres calidades" en detalle

Esfuerzos inútiles: La Calidad programada (responsabilidad de diseño y

desarrollo179) no se corresponde con la realizada (producción o

prestación) ni con la necesitada por el Cliente. Dado que es razonable

suponer que el „esfuerzo‟ de diseño y desarrollo es proporcional al número

o complejidad de las funciones del producto o servicio desarrollado (los

requisitos), resulta evidente que parte (o la totalidad) de estos

esfuerzos han sido inútiles.

LAS EMPRESAS

Satisfacción empresarial inútil: Esto sucede cuando la Calidad

realizada se corresponde con la programada pero no con la necesitada

por el Cliente. Es un caso típico de falta de enfoque al cliente. La

Empresa sólo se „mira el ombligo‟. Está satisfecha pero no le sirve para

nada. Del mismo modo que en el caso anterior, este cumplimiento no es

„gratis‟. Habrá consumido ciertos recursos, del todo punto, innecesarios.

Trabajo inútil: La Calidad realizada no se corresponde con la

programada ni con la necesitada por el Cliente. Dando por supuesto que

la fuerza productiva de la Empresa se afana en conseguir la Calidad

programada180, el despilfarro de recursos es evidente.

Cliente insatisfecho: Aparece, en mayor o menor grado, cuando la

Calidad programada no satisface la necesitada por el Cliente. En este

supuesto no interviene la calidad realizada. Estamos hablando de los

requisitos del producto (catálogos comerciales o publicidad) y,

normalmente, afecta a clientes potenciales. En este caso, estos

requisitos, más que „exagerados‟, serían „inadecuados‟.

Calidad amenazada: La Calidad realizada no se corresponde con la

necesitada por el Cliente. En este supuesto no interviene la calidad

programada. Es totalmente independiente de los requisitos (sean o no

„inadecuados‟ o „exagerados‟), ya que, si el Cliente percibe la calidad

realizada, es que nos ha pasado un pedido y los ha asumido (de buen o

mal grado). En cualquier caso, el producto entregado o el servicio

prestado no cumple dichos requisitos181.

Todas las consecuencias anteriores son ejemplos claros de ineficacia (y de

ineficiencia, si consideramos el despilfarro inútil de recursos).

En general, la relación con los requisitos del sistema (recordemos,

perfectamente definidos en la Norma) se encuentra en la exigencia de

cumplimiento de los requisitos del producto182. Convendrán conmigo que su

indefinición lo dificulta. En casos extremos, la indefinición puede incluso

dificultar la detección interna de Productos No Conformes y la Empresa debe

tener en cuenta que, si no los detectamos internamente, lo harán los Clientes.

Desconocimiento del nivel de Calidad alcanzado

Al dedicar nuestra atención al análisis del término clave Calidad, citábamos,

como respuesta estándar de las Empresas a nuestra solicitud de

autoevaluación, la frase “nuestra Calidad es máxima”. También comentábamos

la inconsistencia de una respuesta tan taxativa con el evidente

desconocimiento del nivel de Calidad alcanzado.

Como vamos a intentar justificar, las consecuencias de este eventual

desconocimiento contribuyen de forma notable a la ineficacia del proceso.

LAS EMPRESAS

Una vez definidos adecuadamente los requisitos, para conocer nuestra

calidad, debemos medir su cumplimiento. Una Empresa no debería entregar un

producto o prestar un servicio sin tener la seguridad (en un grado

suficientemente razonable) de que cumple estos requisitos. Esto requiere,

como mínimo, un control previo a la entrega o prestación.

La Norma nos exige “…medir las características del producto para verificar que se

cumplen los requisitos del mismo”183. Clarísimo. No existe otra forma de medir el

nivel de calidad interno (antes de la entrega del producto o la prestación del

servicio).

Si profundizamos un poco y preguntamos ¿cuántas no conformidades de

producto y fallos internos tienen?, la respuesta más frecuente es: ninguna. Y

aunque nos quejemos, insisten.

Esto quiere decir que la Empresa (en el ámbito de la Calidad) es „perfecta‟. Por

lo tanto, no puede mejorar. Que pena. Debe ser aburridísimo trabajar en una

Empresa así.

Pues con su pan se lo coman. Evidentemente, para detectar que nos mienten

deberíamos estar horas o días vigilando. Como esto no puede ser, el auditor

interno, el Consultor o la Certificadora, bendice el sistema y a otra cosa. Que

edificante.

En 1951, el „gurú‟ de la Calidad Joseph Juran definió184 los costes de los fallos

internos como una “mina de oro” por tratarse de costes evitables

(volveremos sobre ello al hablar de la cuantificación económica de la no-

calidad185). Pero, hagámonos algunas preguntas: ¿Cómo cuantificar el coste

de no-calidad si no tengo ningún defecto? ¿No será que no los cuento? ¿O

será que no los quiero ver? Sorprende la tendencia de algunas Empresas a

adoptar la política del avestruz. Dejamos las respuestas al lector.

Con independencia de que valoremos o no económicamente los fallos (lo cual

es absolutamente recomendable), la verdad es que no podremos llegar a la

“mina de oro” si, como mínimo, no los registramos.

Por lo tanto, el desconocimiento del nivel de calidad alcanzado impide, como

causa raíz, aumentar la eficacia de nuestro sistema por la vía de reducir los

fallos internos y, consecuentemente, aunque los ignoremos, los costes

evitables de Joseph Juran.

Personalmente, opino que cuantos más productos no conformes o fallos

internos tenga la Empresa, mejor186. La “mina de oro” es más grande. Pero,

para encontrarla, hay que detectarlos.

Y no debe olvidar que los fallos internos no detectados, llegarán

inevitablemente a los Clientes, aunque, si tampoco conocemos su nivel de

satisfacción ¿qué nos importa?

LAS EMPRESAS

Desconocimiento de la Satisfacción del Cliente

Cuando nos referimos a este desconocimiento queremos resaltar la carencia de

información objetiva. Todas las Empresas hacen gala de „conocer‟ el nivel de

satisfacción de sus clientes. Pero, para las Empresas destinatarias de este

libro, este „conocimiento‟ se basa, normalmente, en impresiones subjetivas de

comerciales de plantilla o, mucho más peligroso, de representantes externos.

Obviamente, la fiabilidad de estas impresiones (sin dudar de su buena voluntad)

es baja. Por lo menos, para justificar la toma de decisiones basada en hechos

(uno de los 8 principios básicos de ISO 9000).

¿Cuáles son estas decisiones que no podemos tomar? Todas las que

representen una mejora de esta satisfacción.

La satisfacción subjetiva es algo abstracto. Es un concepto multiforme al que

resulta muy difícil „hincarle el diente‟. Podemos tener la percepción de que la

satisfacción de los clientes es baja, lo cual probablemente sea cierto, pero

¿por dónde empezamos?

Nos estamos refiriendo a la satisfacción de todos los clientes, analizada desde

un punto de vista global. No nos estamos refiriendo a la satisfacción de un

cliente específico, la cual, obviamente, podemos conocer con precisión,

incluidas la eventuales causas de su insatisfacción.

Cuando nos referimos a información objetiva queremos significar la

importancia de basarla en datos cuya fiabilidad sea razonablemente elevada, lo

que nos debe llevar a descartar datos cuyo origen sea exclusivamente la

percepción interna.

Cuando el número de clientes impide187 el tratamiento de este tema de forma

individual, es preciso abordar técnicas (normalmente basadas en la estadística)

que permitan la identificación de oportunidades de mejora aplicables a toda la

cartera de clientes.

Si no disponemos de una sistemática para identificar y priorizar estas

oportunidades de mejora (de hecho, las acciones que podemos tomar para

aumentar la satisfacción del cliente son prácticamente infinitas) la Empresa se

paraliza, y, si no lo hace, las probabilidades de que las acciones tomadas „a

ciegas‟ sean eficaces son muy bajas (o nulas).

En cambio, gracias a esta sistemática podemos concentrarnos en las causas

de insatisfacción más importantes, lo que aumenta la eficacia y nos permite

optimizar los recursos.

Siendo obvio que la ausencia de sistemática representa el mayor grado de

gravedad (el desconocimiento absoluto), no debemos olvidar que la existencia

de una sistemática de medición de la satisfacción es condición necesaria pero

no suficiente. Además, esta sistemática de medición debe ser adecuada.

LAS EMPRESAS

Citemos a título de ejemplo, dos casos extremos, ambos reales:

Caso 1: Cuestionario de satisfacción con una sola pregunta: “Indique su

nivel de satisfacción con la Empresa”.

Caso 2: Cuestionario de satisfacción con 30 preguntas plagado de

cuestiones ambiguas (“Dénos su opinión sobre la Calidad del producto”) o

múltiples (“Dénos su opinión sobre el embalaje y la documentación”).

En el Caso 1, resulta imposible conocer las causas de insatisfacción. En el

Caso 2, ¿qué hacemos para mejorar la Calidad (expresada así, en abstracto)?

Si la puntuación de la cuestión doble es baja, ¿qué mejoramos? ¿El embalaje o

la documentación?

Convendrán conmigo que, aún en el caso de que las respuestas del Cliente

sean absolutamente veraces y objetivas (la incertidumbre depende

directamente del grado de ambigüedad), la utilidad de estos datos para

identificar oportunidades de mejora es prácticamente nula.

Además, incluso con el cuestionario mejor diseñado, puede fallar la metodología

de análisis de los datos. De forma general, el estadístico de referencia es la

media aritmética de las respuestas (la „satisfacción percibida‟). Si nuestro

análisis de los datos se termina aquí (de hecho, esto no es ningún análisis) la

información que nos proporciona es limitada (o nula). Supongamos que

tenemos tres respuestas188: 0, 8, 10. La media es 6. El valor 6 ¿nos

proporciona información fiable de la satisfacción? En absoluto. Mal nos irá si

tomamos decisiones basadas en este hecho.

No se necesitan avanzados conocimientos estadísticos (gracias a Bill Gates y

Microsoft Excel) para complementar la media con la desviación estándar, que

nos informa del „grado de coincidencia‟ de los clientes en sus respuestas.

Gracias a este nuevo dato, el análisis conjunto de la „satisfacción percibida‟ y

el „grado de coincidencia‟ nos proporciona información mucho más fiable, la

cual, comparada con el resto de cuestiones, nos permitirá priorizar las acciones

de mejora.

Nos hemos centrado en ejemplos de cuestionarios por ser el método más

extendido (probablemente por mimetismo o rutina, no por convicción). Pero

no es el único. Volveremos sobre el tema más adelante.

Dado que aumentar la satisfacción de los clientes es uno de los dos

requisitos principales de la Norma, resulta evidente que el desconocimiento de

esta satisfacción impide abordar esta mejora y, aunque milagrosamente se

produzca, evaluarla. Lo que la convierte en causa importante de ineficacia.

LAS EMPRESAS

Medición y seguimiento inadecuado

Empezaremos dejando constancia de que la Norma establece como requisitos

el seguimiento y la medición de productos189 y procesos190. Por lo tanto, ambas

actividades deben existir en nuestro sistema. Esto hace que sólo hablemos de

„inadecuación‟.

En primer lugar, sería conveniente clarificar los dos conceptos.

La diferencia conceptual entre actividades de seguimiento y de medición se

encuentra en el horizonte temporal. Los conceptos a retener son los

siguientes:

El resultado de una actividad de medición es un dato.

A pesar de que, normalmente, las actividades de medición son

repetitivas, la información que presentan es puntual, representada por

el propio dato.

La información proporcionada por el resultado de una medición puntual

puede revelar una no conformidad y provocar una corrección o una

acción correctiva.

Para extraer información no puntual de los datos es preciso efectuar un

seguimiento (a lo largo del tiempo) de los mismos.

El seguimiento proporciona información del desempeño y de la

capacidad de los procesos así como (si el método empleado es eficaz)

alerta de tendencias que permiten identificar oportunidades de mejora y

generar acciones preventivas.

El seguimiento siempre se basa en mediciones (u observaciones)

puntuales.

Sin embargo, no todas las actividades de medición deben,

necesariamente, ser objeto de seguimiento.

Normalmente, el seguimiento se documenta gráficamente como el

resultado de los indicadores definidos para el proceso.

La mejora continua implica el seguimiento de los procesos.

Una vez clarificados ambos conceptos, vamos a justificar la importancia de

ambas actividades para asegurar la eficacia en el cumplimiento de los

requisitos establecidos para la Empresa.

Anteriormente hemos identificado como una de las causas de ineficacia más

importantes, el desconocimiento del nivel de Calidad alcanzado. Y hemos

establecido que, para eliminar este desconocimiento, es preciso estar en

condiciones de medir este nivel.

LAS EMPRESAS

Las actividades de seguimiento y medición (en adelante, de control)

corresponden a la tercera fase del ciclo de mejora continua (“controlar”) y

tienen, como principal objetivo, verificar el cumplimiento de los requisitos del

sistema y del producto o servicio Por lo tanto, su resultado evidencia el nivel

de Calidad alcanzado y, consecuentemente, su eficacia.

Normativamente, estas actividades se aplican a la satisfacción del cliente, a

las auditorías internas, a los procesos y a los productos o servicios. Esto

implica obligatoriamente utilizar una metodología específicamente adecuada a

las características de la Empresa y de sus productos o servicios. Aquí no sirve

el „corta y pega‟.

A nivel cualitativo, la inadecuación puede estar motivada por la aplicación de

técnicas erróneas o mal aplicadas y, a nivel cuantitativo, por su escasez o

exceso, con consecuencias muy distintas.

Una metodología de control errónea o mal aplicada proporcionará siempre

resultados erróneos que falsearán los resultados. Por lo tanto, nos

encontramos en el peor de los casos.

Suponiendo la correcta aplicación de la metodología, la escasez de actividades

de control puede tener consecuencias negativas para la Empresa, pero no

necesariamente para el Cliente.

En el supuesto de control de la calidad del producto, la mínima expresión es

un único control previo a la entrega al cliente. Si este control es eficaz, todos

los productos que lleguen al cliente serán correctos, lo cual le causará gran

satisfacción. Pero supongamos que de cada 100, 99 se rechazan. Que

despilfarro. Por descontado, es más barato un solo control que varios. Pero

esto es otro ejemplo del error de centrarse en el valor económico inmediato

sin más análisis. El valor añadido del producto aumenta a medida que

progresa en el proceso. Por lo tanto, la detecc ión de fallos debe adelantarse

al máximo. Los rechazos detectados en un control final son los más caros.

Por otra parte, el exceso de actividades de control (aunque sean eficaces)

también representa una clara inadecuación, con consecuencias parecidas. La

Calidad está garantizada, pero también el incremento de costes inútiles.

El grado de control (representado de forma simplista por el número de

controles) debe ajustarse a las necesidades y estar siempre bajo la lupa crítica

de algún responsable. Que duda cabe que con un inspector detrás de cada

operario garantizaremos un elevadísimo nivel de Calidad, pero ¿a qué coste? En

el otro extremo tenemos un único control final. Como en tantos órdenes de la

vida, la decisión correcta (la virtud, según Aristóteles) se encuentra en el

justo término medio, en un compromiso racional alejado de los extremos.

Resulta pues evidente el impacto negativo de una metodología de seguimiento

y medición inadecuada. De una forma u otra, afecta a la eficacia

LAS EMPRESAS

(incumplimiento de requisitos) y a la eficiencia (aumento de costes y

despilfarro de recursos).

Cuantificación económica inadecuada o ausente

En páginas anteriores hemos definido la eficiencia como un concepto que

excede el alcance de la Norma. No existe ninguna referencia a la misma en sus

páginas, las cuales solamente nos hablan de eficacia (la cual es la que

debemos mejorar).

También hemos comentado que el concepto eficiencia pertenece al ámbito de

la excelencia, al cual dedicaremos un capítulo exclusivo.

Ahora bien, el hecho de que la Norma (y las Certificadoras) no muestre el

menor interés por la eficiencia, no debe impedir que la Empresa le conceda la

importancia que tiene y que, indudablemente, controla (suponemos) en el resto

de áreas de la gestión.

La explicación de esta falta de interés formal es simple. No existe eficiencia

sin eficacia. En primer lugar, debemos cumplir lo que hemos planificado (con

independencia de los recursos empleados) y, una vez conseguido esto

(máxima eficacia), podemos (de hecho, debemos) preocuparnos por

optimizar los recursos (aumentar la eficiencia). Resulta evidente que no se

ha considerado adecuado mezc lar ambos conceptos.

Entonces, ¿por qué introducimos la cuantificación económica como una

potencial causa de ineficacia?

En última instancia, todo se puede expresar en términos económicos. Esto es

aplicable a cualquier ámbito o actividad, desde la macropolítica hasta una

simple no conformidad debida a un tornillo. Esto hace que la cuantificación

económica sea un lenguaje común191 que la Dirección domina (o debería

dominar).

Recordemos de nuevo el tema central del libro192: el descrédito de la Norma

causado por la frustración empresarial que se deriva de su implantación.

En la mayoría de ocasiones, la expresión de esta frustración está plagada de

tópicos tales como “caro”, “complejo”, “inútil”, etc., todos ellos con una carga

de indefinición y ambigüedad notable. Nunca nos encontramos con frase tan

lapidarias como “la ISO me esta costando 100.000 euros anuales”.

Sin llegar al extremo radical de cuantificar económicamente toda „la ISO‟ (lo

cual presenta dificultades nada triviales), la opción inteligente es cuantificar

económicamente, como mínimo, la ineficacia. Es decir, los incumplimientos193.

El número de defectos, productos no conformes o fallos (internos o externos),

en sí mismo, no nos proporciona información fiable para la mejora. Si los

LAS EMPRESAS

resultados del seguimiento y medición se expresan de esta forma y los

utilizamos para priorizar las acciones, nos estaremos equivocando.

Ahora bien, una simple multiplicación (la cantidad × el coste unitario) nos

revela automáticamente la prioridad de mejora (además de situar en su justo

término, la importancia del problema).

Sin duda, Dirección será más proclive a tomar (o exigir) acciones ante fallos

por valor de, digamos, 1.200 euros que ante un raquítico 1%. Y la eliminación

de los más costosos provocará una reducción objetiva de costes y, como valor

añadido, de la frustración empresarial.

Por todo ello, aunque la Norma no lo exija, la cuantificación económica es una

herramienta inestimable para controlar y aumentar la eficacia de nuestro

sistema. De ello se deduce que la ausencia de cuantificación económica es una

causa de ineficacia.

Por último, partiendo de la base de que disponemos de una metodología de

cuantificación económica, vamos a considerar las características y

consecuencias de su posible inadecuación.

Si basamos nuestras acciones en los resultados de esta cuantificación, resulta

obvio que la información debe ser fiable. Ya sea por defecto o por exceso, la

distorsión de las prioridades tendrá consecuencias indeseables.

Dado que estamos utilizando dos magnitudes (la cantidad y el coste unitario)

debemos asegurar la fiabilidad de ambas.

A lo largo de mi experiencia he observado múltiples casos de sistemas con

cuantificación económica de la no-calidad con errores de bulto en ambas

magnitudes. Evidentemente, resulta más fácil asegurar la cantidad (la fiabilidad

depende únicamente del rigor en el registro194), a pesar de lo cual, no siempre

está asegurada.

En cuanto al coste unitario, su fiabilidad (y su dificultad de obtención) depende

del tipo de no conformidad. En el caso de no conformidades de producto, la

dificultad estriba en el cálculo del coste de recuperación o de desecho (este

último, con el valor añadido hasta la fase del proceso en que se detecta),

ambos con un cierto riesgo de error implícito.

Además, el coste unitario tiene dos componentes: el material y la mano de

obra. De nuevo, uno de ellos (el material) no presenta grandes problemas de

fiabilidad.

No podemos decir lo mismo de la mano de obra, que a su vez tiene dos

componentes: el tiempo y la tarifa. Ambos son potenciales causas de

inadecuación de la metodología (el tiempo es un valor absoluto195, pero la

tarifa incluye una amplia variedad de componentes196).

LAS EMPRESAS

Finalizaremos aquí el análisis de esta causa raíz. Siendo conscientes de la

dificultad de su eliminación, esperamos que la lectura le lleve a la reflexión y le

facilite la evaluación de su grado de cumplimiento.

Las acciones específicas para la cuantificación económica de la no-calidad,

incluyendo nociones básicas de gestión de costes de la calidad, se tratan más

adelante.

Gestión de reclamaciones inadecuada o ausente

Todas las Empresas reciben reclamaciones. Otra cuestión es si lo reconocen y,

en el supuesto de que así sea, las registran con rigor.

El sentido común y la Norma establecen la necesidad de gestionar

adecuadamente las reclamaciones (llamadas “quejas” en la termino logía

normativa197). Partimos del axioma de que toda reclamación es fuente potencial

de insatisfacción del Cliente. De la Empresa depende desactivar esta

potencialidad y, gracias a una gestión excelente, incluso, revertir la situación.

Cuando nos referimos a la ausencia de gestión queremos significar la ausencia

de sistemática estandarizada. Evidentemente, cuando un Cliente reclama, no

se le cuelga el teléfono. Alguien responde. Pero, ¿quién responde?, ¿es siempre

la misma persona?, ¿qué se le responde?, ¿quién decide las acciones a tomar?,

¿quién las ejecuta?, ¿quién las registra?, ¿qué se hace con los datos de las

reclamaciones?

Si estas cuestiones no tienen respuesta clara (no ambigua) o, teniéndola, no

están sistematizadas, no existe gestión de reclamaciones.

Convendrán conmigo que sin gestión no puede haber eficacia. Si no hemos

establecido la sistemática (los requisitos) no podemos verificar su

cumplimiento, con lo que la gestión de las reclamaciones podrá ser calificada

con toda clase de adjetivos excepto con el de “eficaz”.

La ausencia de gestión formal representa el máximo exponente de la

inadecuación. Un tema tan vital para la Empresa como la comunicación con el

Cliente, particularmente grave en el caso que nos ocupa, se deja que se

resuelva de forma „salvaje‟, fiándolo todo al „buenismo‟ que se le supone a toda

organización.

Craso error. Esta ausencia de sistemática nos impide tener el más mínimo

control sobre el impacto de nuestras acciones (aún en el caso de que sean

correctas) sobre la Empresa y el Cliente, lo que representa un ejemplo más de

la „política del avestruz‟ citada anteriormente.

Este control es absolutamente necesario. El impacto en la Empresa puede ser

notable pero medible (especialmente en términos de coste). Pero el impacto

en el Cliente (especialmente el negativo) es absolutamente imprevisible.

LAS EMPRESAS

Una vez justificada teóricamente la necesidad de una gestión adecuada de las

reclamaciones, ahondemos un poco en la casuística real.

A la gestión de las reclamaciones se le pueden aplicar prácticamente los

mismos argumentos desarrollados al tratar el desconocimiento del nivel de

calidad alcanzado. Es frecuente que las Empresas declaren que “no tienen

ninguna reclamación”. Ante esta respuesta, ¿qué derecho tienen los

consultores o auditores a poner en duda esta maravilla empresarial? Ninguna

objeción. Estupendo. No hay ninguna no conformidad: certificado concedido (o

renovado) y a otra cosa mariposa.

Ahora bien, cuando se rasca un poco (si la Empresa se deja. Algunas son muy

suyas) esta verdad inmutable empieza a presentar una gama de grises

preocupante. Cuando hay buena voluntad, resulta que la causa es que no se

tiene claro el concepto de reclamación. Se explica (esto debería eliminar la

causa) y se supone que se resuelve el problema.

En otros casos se trata de resistencia consciente y activa a registrar las

reclamaciones. Es de nuevo la política del avestruz. Una reclamación (al igual

que la detección de una no conformidad interna) es una bendición. Forma parte

de los costes evitables de Joseph Juran, por lo tanto es „oro puro‟. Ignorarla

resulta absolutamente incomprensible.

En ocasiones, se defiende el peregrino argumento de que el Cliente se queja

“por vicio”. Y que, como se queja tanto, “no se registran”. Este argumento es

buenísimo. Me quedo sin ideas para rebatirlo. Ni se preocupan de saber si tiene

o no razón. Se asume como una fatalidad del destino o una fuerza de la

naturaleza. Por cierto, ¿cual es la causa en este caso?, ¿cómo conseguir que

el Cliente deje de quejarse? Francamente, no lo sé. Ni la Empresa. Pero debería

saberlo.

Además, la Empresa debe tener claro que una reclamación sólo puede ser

procedente o improcedente. Y que si es improcedente (es decir, si el

Cliente no tiene razón198), se le debe informar. Obviamente, si es procedente,

también.

Sorprende que, en empresas de producción y por motivos comerciales, en el

caso de reclamaciones improcedentes, de forma rutinaria y automática, se le

cambia el producto o se aceptan las devoluciones. No lo comprendo. Si

únicamente hacemos esto, estamos aceptando implícitamente la procedencia

de la reclamación. Los Clientes nunca reclaman porque sí. Equivocados o no, se

creen en poder de la razón.

Si le cambiamos o aceptamos la mercancía devuelta (siempre con el

correspondiente abono) no estamos mejorando su satisfacción. Simplemente

reparamos un entuerto al que él considera (erróneamente) que tiene todo el

derecho. Probablemente, su nivel de „cabreo‟ seguirá siendo el mismo (o peor,

si es problema es reiterativo).

LAS EMPRESAS

Sería más apropiado hacerle saber (adecuadamente argumentado) que no tiene

razón, pero como es un buen cliente, merece atención especial y se le cambia

el producto. Queremos aumentar su satisfacción. ¿No es mejor esto? Nunca

he comprendido porqué las Empresas no procuran rentabilizar estas acciones.

Por lo menos, que el coste inútil (por improcedente) en que hemos incurrido

nos proporcione algún beneficio.

¿O no será que la frontera entre una reclamación procedente o una

improcedente es difusa e incierta? Esta situación es más frecuente de lo que

parece. Las Empresas deberían huir de ella como de la peste. Hay que levantar

una frontera real. Aunque no siempre es fácil y debemos aprender

precisamente de las reclamaciones recibidas.

¿Qué Empresa desea estar continuamente tratando reclamaciones

improcedentes? Es una pesadilla que nos da mucho trabajo199. Nuestro

Cliente puede desear que le rasquemos la espalda y reclama. ¿Dónde dice que

le debemos rascar la espalda?, ¿en el pedido?, ¿es práctica común en el

sector?, ¿lo dice nuestra página web? En resumen, ¿dónde está este

requisito?, ¿es procedente rascarle la espalda?

En la mayoría de ocasiones, una reclamación improcedente es un claro

indicio de indefinición de requisitos (por omisión, ambigüedad, falta de

claridad o de comunicación). Ya hemos visto anteriormente que la indefinición

de los requisitos (en general) es una causa de ineficacia. En este caso

específico, no investigar las causas de esta indefinición y no eliminarlas es uno

de los componentes característicos de una gestión inadecuada de las

reclamaciones.

Por último, la gestión de las reclamaciones debe ser excelente. Esto significa,

entre otras cosas, que se debe responder a los clientes con rapidez, darles las

explicaciones detalladas y comunicarles las acciones tomadas para resolver su

problema. Si se dan estas características, la gestión de reclamaciones

representa una inestimable herramienta de fidelización. En caso contrario, es

contraproducente y tiene efectos negativos sobre la satisfacción (nunca

neutrales).

Y recuerden. La ausencia de reclamaciones no es necesariamente indicativa de

una elevada satisfacción200. Combinada con una gestión excelente sí. Todo

Cliente bien atendido que no reclama es que está satisfecho. Si tuviera un

problema, se quejaría. Un Cliente mal atendido ya ni siquiera reclama. No le ha

servido de nada. Usted no lo sabe, pero si puede (a menos que su Empresa sea

afortunada y opere en un mercado cautivo), cambiará de proveedor.

Y también dejará definitivamente de reclamar. Que alivio ¿verdad?

LAS EMPRESAS

Análisis de datos inadecuado o ausente

Estaremos de acuerdo en que cualquier Empresa dispone de montones de

datos. Sabemos que los datos son la fuente de la información. Sin datos,

no hay información. Hemos establecido también que una buena información

es la base para la toma de decisiones basada en hechos. Y que si la

información es fiable, las decisiones tomadas serán eficaces.

Por lo tanto, podemos asegurar que, también en el ámbito de la gestión de la

calidad, estos „montones‟ de datos nos pueden proporcionar un „montón‟ de

información. ¿Sucede esto en su caso?

En la mayoría de casos (en especial, en las Empresas que caen de lleno en el

tema central del libro) me permito dudarlo (les pido que me concedan el

beneficio de la duda). Me explicaré.

Si no se analizan adecuadamente los datos o se parte de datos insuficientes,

incompletos o absurdos, la Empresa no dispondrá de información fiable. En

este caso, la toma de decisiones (al nivel que sea) no se basará en hechos.

Se basará en cualquier otra premisa. Por ejemplo, en el olfato o la intuición

(habilidades también interesantes y convenientes). En estas condiciones no se

puede exigir eficacia ni quejarse por la ineficacia.

Este es un caso frecuente. La Dirección se sitúa en un plano paralelo al

sistema y no se interrelaciona ni interfiere con él. Firma lo que le presentan. Si

el sistema es eficaz (que puede serlo), es por casualidad.

Generar datos es fácil. Basta con salir a la calle y pedir a todas las personas

que pasan su opinión sobre la contaminación. En función de la disposición del

público y del tiempo empleado nos encontraremos con un „montón‟ de datos.

Pero ¿nos sirven para algo?

Otro ejemplo: un listín telefónico contiene ¿datos o información? Para todos

contiene datos, pero únicamente contiene información para el que necesita

encontrar un número de teléfono. Imaginemos que no está ordenado

alfabéticamente. Contiene los mismos datos pero, ¿es útil para presentar

información? Pregúnteselo al que necesita el teléfono.

Todavía podemos sacarle más punta al tema. Según lo dicho, parece deseable

disponer de „muchos‟ datos. En principio sí, pero, como en tantas ocasiones, la

cantidad no es sinónimo de calidad.

El primer objetivo del análisis de los datos debe ser la extracción de la

información contenida en los mismos. Pero el análisis también debe detectar

la necesidad, idoneidad y adecuación de estos datos a la información que

necesitamos. Generar (y archivar) datos innecesarios siempre es caro (además

de absurdo).

LAS EMPRESAS

No pueden imaginarse la enorme cantidad de datos innecesarios o inadecuados

que almacenan las Empresas, justificados con el peregrino argumento de “lo

dijo el consultor”. Además, las Certificadoras (con honrosas excepciones)

asisten impávidas al espectáculo. Veamos algunos ejemplos reales:

Cuestionarios enviados a proveedores que preguntan cosas de nulo

interés para la Empresa. Generalmente, hablando con Compras, no resulta

difícil conseguir preguntas que sean realmente interesantes.

Copias de albaranes de entrega que no son evidencia de inspecciones.

Normalmente, porque existe un registro de inspección específico.

Certificados de registro de empresa de proveedores que no certifican lo

adecuado201 (además generalmente, no se miran, sólo se archivan).

Certificados de calidad del proveedor que no certifican los requisitos

solicitados en nuestro pedido. Certifican otros. Además, no hay

trazabilidad con el material entregado. Esto es frecuentísimo (pero

tampoco los mira nadie. Sólo se archivan).

Cuestionarios de satisfacción con preguntas absurdas, irrelevantes o

confusas. A pesar de ello se calculan medias, se pasan a gráficos, etc.

La verdad es que, una vez se comenta el tema con la Empresa, se entiende.

Parece como si „la ISO‟, en primera instancia, ejerciera una fuerza oculta que

invalidase la aplicación de la lógica más elemental. Si están registrando datos

que no sirven para nada, elimínenlos. Y de paso, si todavía está a tiro, eliminen

también al Consultor que les hizo recolectarlos.

Para terminar, una anécdota real que representa un ejemplo „estelar‟ de un

análisis de los datos inadecuado:

En una auditoría de certificación uno de los objetivos era conseguir CERO%

reclamaciones. El indicador daba como resultado que se habían conseguido

CERO% reclamaciones. El análisis de los datos estaba en el informe de revisión

por la Dirección y decía textualmente: “Como el sistema es muy joven no se

han registrado reclamaciones. Se mantiene el objetivo”. Nada más. No alcancé

a comprender la profundidad conceptual del análisis. Lo bueno es que Dirección

tampoco me lo pudo explicar. El informe “se lo había redactado el Consultor” y

él lo firmó. De nuevo los tres actores juntos (Consultoría, Empresa,

Certificadora). Aunque en este caso, le puse una no conformidad. No caigan en

esta estupidez. Son ganas de perder el tiempo y el dinero. Y además, causa

de ineficacia.

Un análisis profundo de la frase de marras me llevó a prestar atención al

término “registrado”, el cual podía presentar inconsistencia. ¿Querría decir que

se habían “producido” realmente pero que no se habían “registrado”?

Evidentemente, no tenía a mano al Consultor para resolver la duda, por lo que

efectué la siguiente reflexión:

LAS EMPRESAS

Si la respuesta a la cuestión era positiva, la no conformidad era de libro

(éste era el caso si el Consultor había utilizado el término con propiedad

normativa)202.

Si la respuesta a la cuestión era negativa debíamos suponer que no se

habían “producido” reclamaciones, lo cual no tiene nada que ver con la

„juventud‟ del sistema. En este caso, la inconsistencia y superficialidad

del análisis era patente. Si la Empresa no recibía reclamaciones (difícil,

pero posible), ¿para qué un indicador?

Tras aceptar Dirección que “se debían haber producido”, evidentemente opté

por la primera interpretación (a fin de cuentas era la normativa).

La esencia de la anécdota reside en la ausencia total de análisis de los datos

correspondientes a las reclamaciones. Pero observen que, a pesar de ello,

¡hasta tenemos un indicador!, y su resultado (CERO%) se ¿analiza? por

Dirección en el informe de revisión del sistema. Todo ello impecable (por lo

menos, según el Consultor). Aunque, en realidad, es un gran ejemplo de

esfuerzos baldíos y de ineficacia.

Y, si la Dirección es mínimamente consciente, tiene que percibir que todo esto

no le sirve para nada (lo cual es cierto), con lo que aumenta su grado de

frustración. Pero, a pesar de ello, firmó un informe de revisión plagado de

tópicos e inconsistencias (por lo menos en el caso analizado) sin temblarle el

pulso ni exigir explicaciones a su Consultor. Otro ejemplo de la responsabilidad

de la Empresa.

No aplicar el ciclo de mejora continua

Según la Norma, uno de los requisitos que debe cumplir la Empresa es

“Mejorar continuamente la eficacia del sistema”203. ¿Qué Empresa puede

desatender este principio básico? Pues se desatiende.

Evidentemente, una Empresa que declara no tener reclamaciones ni no

conformidades puede defender la postura de que “no podemos mejorar”, pero,

si se aplica adecuadamente el ciclo de mejora continua204 (figura 3.2), esta

afirmación no se sostiene.

LAS EMPRESAS

PLANIFICAR

(Plan)

HACER

(Do)

VERIFICAR

(Check)

ACTUAR

(Act)

3.2 - El ciclo de la mejora continua

Llamo la atención sobre el título: “no aplicar el ciclo”. El hecho de realizar

alguna de sus actividades de forma puntual, esporádica, intermitente o

aleatoria no es el caso. Todas las Empresas realizan alguna fase (incluso

todas) pero no todas respetan el ciclo.

Dado que estamos analizando causas de ineficacia vamos a comentar las

consecuencias de una aplicación inadecuada.

La primera fase del ciclo es PLANIFICAR. En una interpretación

absolutamente personal e intransferible, planificación significa „pensar antes‟.

Esto es una buena práctica aplicable a cualquier actividad, no solamente en el

campo de la Calidad.

En cualquiera de los procesos que pretendamos mejorar, planificar significa

establecer el qué hacer y el cómo hacerlo. De una forma más técnica, la

Planificación establece los requisitos (o necesidades) que debe cumplir el

proceso.

Resulta obvio que hacer algo „sin pensar‟ no es la mejor forma de esperar

eficacia de este proceso.

En esta categoría de causas de ineficacia se incluye la existencia de una

planificación formal (p.e. existe un procedimiento documentado), pero mal

redactada. No nos referimos a errores gramaticales (que también puede

haberlos), sino producto del „corta y pega‟, de la rutina o de la incompetencia.

Si después se „mal revisa‟ y „mal aprueba‟ con el mismo rigor, ya tenemos un

ejemplo límite de planificación ineficaz.

La segunda fase del ciclo es ¡¡HACER lo planificado!! Qué difícil puede llegar a

ser. Si no se hace, el ciclo se rompe. Entonces, las consecuencias son

imprevisibles. Paradójicamente, incluso buenas. Supongamos el caso extremo

de que lo planificado es tan absurdo y evidente que no se puede hacer.

Entonces, quien lo detecta puede hacer dos cosas: sacarlo a la luz o no. Y

tomará la decisión en función del estado de la Empresa respecto a „la ISO‟. En

LAS EMPRESAS

el mejor caso (es un decir), si no existe confianza en el sistema, incumplirá lo

planificado y hará lo „correcto‟ (desde su punto de vista). Quizá todo siga

funcionando razonablemente bien, pero aumentará la ineficacia y el

descrédito.

La tercera fase nos exige VERIFICAR la ejecución de lo planificado, así como

la obtención de los resultados esperados y es (o debería ser) la principal fuente

de datos. Una buena planificación debe haber incluido qué verificar y cómo

hacerlo. En esta fase deberíamos detectar el incumplimiento apuntado

anteriormente.

Evidentemente, si esta fase se incumple, también se rompe el ciclo. La

Empresa pierde toda referencia. Tanto da si se ha planificado o no, si se ha

ejecutado correctamente o no. La vida sigue. No existen no conformidades. El

sistema es perfecto. Es inmejorable. Además, nos ahorramos el coste de la

verificación. Todo son ventajas.

Esta fase es el origen de causas de ineficacia ya analizadas como “Medición

y seguimiento inadecuado”, origen a su vez del “Desconocimiento del nivel de

calidad alcanzado” y del “Desconocimiento de la satisfacción del cliente”.

Además, parte importante de esta tercera fase del ciclo son las auditorías

internas, actividad que, por su importancia, analizaremos mas adelante.

Por último, la cuarta fase es ACTUAR como reacción a los resultados (o a la

ausencia de resultados) de la fase anterior. Gestionar es sinónimo de actuar.

Una Empresa que no reacciona a los estímulos (en el supuesto de que existan

estímulos) está en coma. Si los estímulos son incumplimientos (no

conformidades) de lo planificado es desidia. Entiendo (aunque no comparto)

que no se planifique. Pero no entiendo que se planifique y después, si no se

cumple, no actuemos.

En la tercera fase, sólo pueden suceder dos cosas:

Si se detectan no conformidades, la mejora consiste en investigar y

eliminar su causa. Así se aumenta la eficacia del proceso.

Si no se detectan no conformidades y se tiene una seguridad razonable

del cumplimiento de lo planificado, podemos estar ante una oportunidad

de mejora. No actuar nos puede impedir evaluar y aplicar mejoras tales

como simplificación de tareas, reducción de controles, etc., lo cual

mantiene la ineficacia en su nivel actual.

Quiero dejar muy claro que actuar no significa necesariamente „fusilar al

amanecer‟ a algún desventurado. Puede ser que la Planificación esté

equivocada. Todos sabemos que los planes se realizan para cambiarlos 205.

Pues se cambia y ya está. Volvemos a encontrarnos en la primera fase del

ciclo.

LAS EMPRESAS

Esto es la mejora continua. Esperamos haber justificado que aplicar el ciclo

completo es fundamental para una gestión eficaz de la calidad.

Falta de rigor en las auditorias internas

Acabamos de ver que la tercera fase del ciclo de mejora continua se

corresponde con las actividades de seguimiento y medición. Esta actividades

deben estar integradas en el día-a-día y es práctica común (reforzada por un

elemental criterio económico y coherentemente con el principio básico

“Participación del personal” de ISO 9000 y con el requisito 6.2.2

“Competencia, formación y toma de conciencia” de ISO 9001), aplicar el

principio de autocontrol, lo que implica que quien realiza cualquier actividad es

responsable de efectuarla correctamente, controlando su propio trabajo, En

cualquier caso, la metodología para realizar las actividades de seguimiento y

medición no está establecida en la Norma206 y corresponde a la Empresa su

definición y alcance.

Con una excepción. La realización de auditorías internas (una actividad de

seguimiento y medición para verificar207 que el sistema implantado es eficaz y

se mantiene adecuadamente), es un requisito y, como tal, obligatorio. Estas

auditorías las debe efectuar personal independiente de la actividad auditada

(por lo tanto, no es aplicable el principio de autocontrol), restricción apoyada

en el sentido común y la lógica más absoluta.

Pues bien, también la lógica (y el sentido común) se olvida en este caso. En la

mayoría de casos, las auditorías internas se convierten en una actividad

rutinaria realizada con la falta más absoluta de rigor, incumpliendo, incluso, el

requisito de independencia (que no persigue otra cosa que asegurar, en la

medida de lo posible, la objetividad).

La Dirección (destinataria principal y quien las tiene que utilizar para revisar el

sistema) ignora los principios más elementales del proceso de auditoría.

Desconoce que una auditoría se caracteriza por sus objetivos, criterios y

alcance. Y que los objetivos representan lo que se espera obtener de la

auditoría. Pues bien, esto no se conoce. ¿Ineficacia del Consultor o de la

Certificadora?, ¿desinterés de la Dirección? Mal empezamos si no sabemos

porqué hacemos las cosas (este es un principio vital absolutamente genérico).

Dirección debe ser consciente de que las auditorías internas son su

herramienta para controlar „la ISO‟. Gracias a ellas, estableciendo

adecuadamente sus objetivos, criterios y alcance, está en condiciones de

tener respuestas a sus inquietudes (incluyendo su frustración) respecto a este

„monstruo‟ incontrolable.

Otra causa de ineficacia es la cada vez más extendida práctica de

auditorías internas anuales. El argumento esgrimido (falso a menos de que „se

inventen‟) es que dan “menos trabajo”. Por si fuera poco, normalmente, se

LAS EMPRESAS

efectúan con anterioridad (y muy próximas) a la auditoría de certificación o

seguimiento.

Los inconvenientes son varios: Estamos todo un año sin „ver‟ nada (lo que es

equivalente a estar „ciego‟ voluntariamente). En el improbable208 caso de que se

encuentren no conformidades, deberemos elegir entre registrarlas (las verá

la Certificadora y estarán pendientes de ejecución) u ocultarlas. Las dos

soluciones son malas (la segunda es peor).

Con respecto al “trabajo”, una auditoría interna completa de una PYME

(realizada con un rigor aceptable, por pequeña de sea en dimensión o

complejidad) no se puede hacer en menos de una jornada. Dado que los

requisitos a auditar son los de ISO 9001, existe una carga de trabajo fija que

no es directamente proporcional a la dimensión o complejidad de la Empresa.

Convendrán conmigo que encontrar una jornada completa para dedicarla a la

auditoría interna no es una tarea fácil. Por lo tanto, aún en el supuesto de la

máxima buena voluntad, estamos comprometiendo el rigor y la eficacia del

proceso de auditoría.

Entonces, el sentido común aconseja repartirlas en varias partes.

Necesitaremos menos tiempo (una auditoría trimestral209 -la cuarta parte del

sistema- puede hacerse en un par de horas) y la elevada interrelación entre los

distintos requisitos de la Norma proporciona, como valor añadido, un cierto

grado de tensión permanente en la organización a lo largo del ejercicio. Ya no

estamos „ciegos‟. No hacerlo así, es causa potencial de ineficacia.

Por último, la auditoría interna (con independencia de su frecuencia y

alcance) debe realizarse con el máximo rigor. Esta debe ser una exigencia de

Dirección a sus auditores. Aquí tampoco vale la „política del avestruz‟ que ya

hemos criticado anteriormente. Si no se está cumpliendo lo planificado, es

preciso saberlo. ¿Desidia?, ¿resistencia activa o pasiva?, ¿disposiciones

complejas o inadecuadas? Todas las respuestas a estas cuestiones son útiles.

Tratándose de un requisito obligatorio, no comprendo porqué no intentamos

rentabilizarlo.

Se comenta, como nota especial, la posibilidad de incluir, en los objetivos de

las auditorías internas, la identificación de oportunidades de mejora.

Normativamente, ISO 9001 no lo hace, pero nada impide que la Empresa lo

haga. Personalmente tengo mis reservas que justificaré en el apartado

“Realizar auditorías internas rigurosas”. Se trata de un arma de doble filo que

puede ser causa de ineficacia e, incluso, de deterioro del clima laboral.

Y si el rigor de las auditorías nos proporciona un grado de confianza razonable

y se está cumpliendo todo210 puede ser que (tal y como ya se ha comentado

en el ciclo de mejora continua) a nuestro sistema de gestión de la calidad le

convenga un „lifting‟ o una „cura de adelgazamiento‟ (más formalmente, una

puesta al día o una simplificación).

LAS EMPRESAS

Por lo tanto, en todos los casos, la Empresa debe tener presente que el rigor

de las auditorías internas es algo absolutamente necesario y conveniente

para mantener y mejorar la eficacia del sistema.

No eliminar las causas de las no conformidades

Estamos en la cuarta fase del ciclo de mejora continua. Toca ACTUAR El

sistema ha detectado alguna no conformidad211. Aleluya. ¿Ahora qué

hacemos? Pues lo lógico: “corregir la no conformidad”. Esto es lo que se hace

siempre. Por ejemplo: a un cliente se le ha enviado un producto equivocado.

Pues se le cambia. ¿Qué Empresa no lo hace?

Pero, para llegar a esta profunda conclusión ¿es necesario implantar un

farragoso sistema de gestión de la calidad? Yo creo que no. Imagino que si se

declara un incendio lo primero que harán será apagarlo.

En la práctica (con honrosas excepciones) aquí queda todo. Esta es la acción.

Pero, en el ámbito de un sistema de gestión de la calidad, lo que se ha hecho

tiene un nombre específico y se llama corrección. Una corrección es la

acción tomada para eliminar una no conformidad (NC) específica (no todas

las NC del mismo género).

Pero la verdadera acción consiste en eliminar la causa. Y a esto se le llama

acción correctiva.

Esto implica investigar la causa (porqué se ha enviado un producto

equivocado o porqué se ha declarado el incendio). A pesar de las dificultades

y, en algunos casos, la resistencia activa o pasiva de la organización, sólo

conociendo la causa podremos eliminarla y nunca más (repito, nunca más)

volverá a producirse esta NC (evidentemente, por esta causa) ¿Les suena a

mejora continua?

En mi experiencia he constatado que la identificación por parte del auditor de

la causa de las NC detectadas por las Empresas es una labor propia de

Sherlock Holmes. La situación más frecuente es que no esté documentada. Y si

lo está, normalmente, no se trata de la causa. Ejemplo: No conformidad: ”No

se ha revisado un pedido de cliente”. Causa: “No se ha firmado”. Absurdo:

Suponiendo (que es mucho suponer) que la firma implique la revisión ¿por qué

no se ha firmado, ergo revisado?, ¿faltaba tinta en el „boli‟?, ¿no le dio la gana

al „revisador‟?, ¿estaba de viaje? (para refrescar el concepto puede consultar

de nuevo el término clave “causa”).

De nuevo no comprendo porqué no se aplica el principio elemental de investigar

las causas de las NC. No es lógico. Tengo que reconocer que, en muchos

casos, se debe a formación inadecuada de la Empresa, probablemente

imputable a un defectuoso proceso de Consultoría o a ineficacia de las

Certificadoras (que, en muchas ocasiones, se limitan a señalar la NC pero no

LAS EMPRESAS

insuflan conocimiento). Porque ¿qué Empresa puede negarse conscientemente

a investigar y eliminar (si se puede) las causas de las NC? Ninguna.

Véanlo de esta forma: No investigar la causa de las no conformidades

convierte a la Empresa en una brigada de „bomberos‟. No creo que esto sea del

agrado de la Dirección. Es muy fácil resolverlo. Si no se está haciendo, la

ineficacia del sistema está garantizada. La NC seguirá apareciendo y los

„bomberos‟, además de su trabajo habitual, seguirán „apagando fuegos‟.

No evaluar la eficacia de las acciones tomadas

En el improbable caso de que la acción ejecutada haya consistido en eliminar

la causa de una no conformidad (en caso contrario, la eficacia se evalúa de

forma automática: ¿Se ha apagado el fuego? Si. Pues eficacia 100%), es

preciso evaluar la eficacia de la acción correctiva.

Esto es extensible a cualquier otra acción (no correctiva) de la Empresa

como, por ejemplo, adquisición de equipos de infraestructura (¿cumplen la

función para la que se han adquirido?) o actividades relacionadas con la

competencia del personal (¿ha servido de algo el curso que, probablemente,

hemos pagado?).

La experiencia también es desalentadora. El comentario más utilizado para

evaluar y registrar la eficacia es “OK” (textual212). Expresivo al máximo (en

honor a la verdad, me consta que las Certificadoras están intentando

erradicarlo). Cuando se solicitan aclaraciones al críptico mensaje, las

explicaciones verbales son de lo más peregrinas.

¿Qué sucederá cuando la evaluación y registro no es obligatoria 213? Pueden

suponérselo.

Aún cuando evaluar la eficacia de las acciones puede ser dificultoso, es que ni

se intenta. Evidentemente, requiere un esfuerzo de planificación („pensar

antes‟ qué hacer y cómo hacerlo). No es lo mismo evaluar la eficacia de un

curso de inglés (impartido a un empleado que debe atender consultas de

exportación) que evaluar la eficacia de un cambio en el proceso de producción

(originado por determinados problemas del producto en el mercado o en la

prestación de un servicio). Será bastante fácil ver si el alumno se desenvuelve

en el idioma. En el segundo caso, quizá deberemos esperar bastante tiempo

hasta poder evaluar la eficacia. Pero debe hacerse. Espero que estemos de

acuerdo.

No evaluar la eficacia de las acciones tomadas es aceptar ineficacia potencial

en mayor o menor grado. Esperar que haya sido eficaz es como jugar a la

lotería. La Empresa no se lo puede permitir de forma consciente.

LAS EMPRESAS

Revisión por la Dirección inadecuada

Hemos llegado a la guinda del pastel. En este caso, la causa de ineficacia de

las Empresas es directamente imputable a la Dirección. Solicito humilde y

anticipadamente la benevolencia de los lectores Directores.

Estamos ante un requisito obligatorio214. O sea, pocas bromas. Las no

conformidades encontradas por las Certificadoras apuntan directamente a la

Dirección. Supongo que a ningún Director le gustará que le pongan mala nota a

su gestión (recordemos, estamos hablando exclusivamente de la calidad).

Pero olvidémonos de la Norma y analicemos el espíritu de esta revisión. Una vez

al año (como mínimo, aunque realmente no hace falta más) la Dirección debe

coger lupa, papel y lápiz y opinar sobre qué le parece este „monstruo‟ (su

„monstruo‟) llamado pomposamente “sistema de gestión de la calidad”. Es la

oportunidad de decir lo que piensa (tras pensar lo que dice) y transmitirlo a la

organización. Puede estar tan alejado como sea del sistema, puede haber

delegado totalmente el día-a-día, puede no haber recibido información alguna

de cómo van las cosas, puede incluso haberse olvidado de la existencia de ISO

9001 (doy fe que conozco casos), pero no puede dejar de cumplir este

requisito.

De hecho, todos los Directores lo cumplen. El famoso informe de revisión

siempre existe. Además está firmado por la Dirección. Pero ¿quién lo ha

redactado? Si no lo ha redactado ¿lo ha corregido? En último término ¿lo ha

leído?

Veamos algunos ejemplos extremos de revisión inadecuada:

El prototipo de un informe de revisión que „cubre el expediente‟ presenta un

resumen de datos estadísticos (que pueden ser conseguidos en cualquier

registro) de todos los puntos exigibles. Ejemplo: “Se han realizado 14

acciones correctivas. Todas ellas han sido cerradas” y cosas así.

Convendrán conmigo que para análisis de este tipo no necesitamos a la

Dirección.

Después de un análisis tan profundo como el descrito, llega el momento de

decir qué se debe hacer para aumentar la eficacia del sistema. El ranking está

liderado por “mantener las acciones actuales”. Tiene también mucho éxito

“mantener los actuales objetivos”. Esto, que se podría comprender en el

caso de no haberlos conseguido, curiosamente se aplica incluso cuando ¡¡se

han conseguido!!

Como no podría ser de otra manera, todo ello se acompaña de la frase “para

alcanzar estos objetivos no se precisan recursos específicos” .

Formalmente es intachable. Pero causa hilaridad. Y a esperar al año próximo.

Es un caso extremo y esperpéntico, pero existe. Y supera una auditoría de

seguimiento215.

LAS EMPRESAS

Siendo la revisión del sistema la única oportunidad para la Dirección de

expresar a su organización, de forma tangible y formal, lo que piensa de su

sistema de gestión de la calidad216, no comprendemos que no la utilice para

expresar sus críticas (si está afectado por el tema esencial del libro, sin duda,

estarán justificadísimas) y poner su „granito de arena‟ (de hecho, puede poner

toda la playa) para mejorar su eficacia.

Mantenimiento inadecuado del sistema

Es un tópico, pero, como casi todos, acertado. Llegar es fácil (a pesar de

Consultores y Certificadoras). Lo difícil es mantenerse (no me refiero a

mantener la certificación. Esto podrá ser caro, pero es sumamente fácil).

Aún con el mejor de los sistemas, lo verdaderamente importante es su

mantenimiento. Si se deja deteriorar, un sistema de gestión de la calidad que

deba mantener la certificación, es absolutamente letal para la empresa.

Representará un sobrepeso creciente (la eficacia disminuye), permanente,

eterno. Será una patología crónica, pero si la Empresa se la puede permitir,

adelante. Sigámonos quejando.

Si no está certificado (en cierto modo la Certificación juega el papel de

guardián de las formas), el sistema simplemente se anquilosa y, en la mayoría

de casos, muere (sometido a eutanasia activa o pasiva) y queda como una

anécdota exótica. Un mal recuerdo (conozco muchos casos reales). En el mejor

de los casos, la Empresa habrá reflejado el desaguisado en la cuenta de

explotación y a otra cosa (lástima de esfuerzos y dinero tirado). Eficacia =

0%. FIN DE LA PELÍCULA.

Generalmente, la utilización del término “inadecuado” es benévola. Lo más

habitual es que, simplemente, el mantenimiento no existe, lo cual representa la

inadecuación máxima.

Causas típicas de mantenimiento inadecuado del sistema formal (es decir,

que no se reflejan en la documentación) son:

Cambios de sistemática.

Cambios de organigrama.

Cambios de funciones.

Adquisición de infraestructura.

Adquisición de equipos de medición.

Incorporación o bajas de recursos humanos.

Nueva normativa legal o reglamentaria.

Nuevos proveedores217.

Nuevos productos o servicios.

Todos estos „desajustes‟ entre la situación real y la documentada son causa

de ineficacia y de desánimo entre el personal que todavía cree en „la ISO‟ y

LAS EMPRESAS

que, por lo tanto, respeta el sistema (siempre lo hay, hasta en las peores

Empresas). ¿Cuánto tiempo tardará en perderle el respeto?

Conozco casos de Empresas certificadas que, en un sólo año218, habían

conseguido la notable proeza de dejar su sistema absolutamente irreconocible.

Conseguimos corregir el desaguisado (y, como siempre, mantener la

Certificación), pero a un coste siempre (repito, siempre) superior (y mucho) al

coste que hubiera representado un mantenimiento adecuado realizado por la

propia Empresa.

¿Reconoce, en mayor o menor grado, a su Empresa? ¿Cómo calificar esta

irresponsabilidad? No tengo palabras. Tenemos un sistema (bueno o malo) pero

asistimos impávidos a su deterioro. Siempre va a peor. Es la antítesis de ISO

9000. Y puede suceder. Aunque estemos certificados. Esta es la demostración

de que la Certificación, en si misma, no garantiza nada. La Empresa es la clave.

LAS EMPRESAS

Acciones para aumentar la eficacia

Una vez tratado lo que no hay que hacer, vamos a dedicar nuestra atención

a lo que hay que hacer.

Soy consciente de que corro el riesgo de parecer repetitivo y que,

probablemente, en algunos casos, lo seré. Pero no será de forma consciente.

Hasta ahora hemos puesto énfasis en las causas de ineficacia y,

ciertamente, se podría argumentar que, conocidas las causas ya tenemos el

trabajo hecho. Es bien cierto que la investigación de las causas es la parte

más dificultosa de la cuarta fase del ciclo de mejora continua, pero, la

realidad es que para ACTUAR no es suficiente con dejar de hacer. Esto

caracteriza una actitud pasiva.

Si únicamente dejamos de hacer lo que no debíamos, corremos el riesgo de

que el remedio sea peor que la enfermedad. En los temas tratados, no

siempre lo que hacemos es algo superfluo e innecesario. Si lo que hacíamos

mal (o de forma ineficaz) debía hacerse, hay que seguir haciéndolo. Pero bien.

Obviamente, para actuar hay que adoptar una actitud activa. Hay que hacer

algo. Hay que ejecutar acciones. Este es el tema que nos va a ocupar a partir

de ahora. Las acciones reales, físicas y tangibles que nos van a permitir

mejorar nuestra eficacia (en el supuesto de que no se estén realizando).

Vamos a ello. Y, si consideran que nos repetimos, apelo a su benevolencia y les

pido un poco de paciencia.

Compromiso de la Dirección

Empezaremos haciendo honor a nuestro propósito de no repetirnos. En este

caso, todo está dicho. La causa asociada la hemos definido como “Desinterés

de la Dirección”. La acción correspondiente es actuar en todos los órdenes

evidenciando su compromiso con la calidad y con el sistema.

¿Cómo se expresa este compromiso? Ya lo hemos tratado: cumpliendo los

requisitos del capítulo 5 de la Norma “Responsabilidades de la Dirección”.

Observe que este requisito no hace otra cosa que decirnos lo que debemos

hacer.

A efectos prácticos, la postura correcta e inteligente es mostrarse

públicamente como un convencido (esto es lo que evidencia el compromiso).

Esto implica que, aunque la Dirección no crea en ello, debe fingir. Servidumbres

del cargo. Actuar así no puede reportar más que ventajas219.

LAS EMPRESAS

Comprender el significado del término “Calidad”

No les vamos a castigar de nuevo con extensas disquisiciones sobre este

término y su significado (ni tan siquiera le vamos a recordar las páginas donde

se encuentran). Las damos por asumidas.

En el plano teórico, las acciones relacionadas pasan inevitablemente por la

formación. Y cuando nos referimos a formación, no estamos proponiendo

sesiones formales como cursos internos o externos, charlas, sesiones de

sensibilización o concienciación o cualquier otro término del arsenal con el que

habitualmente son bautizadas por Consultores o Certificadoras220. Es suficiente

con dar ejemplo en el día-a-día. Esto también es formación aunque, dada la

enorme dificultad de registro (de hecho, es imposible), no goza de esta

calificación formal.

En el plano práctico, es muy fácil: Hacer las cosas bien a la primera.

No es posible expresar con menos palabras el significado de “calidad”. Sobra

todo lo dicho hasta ahora. En un ejemplo citado anteriormente, se trata de

hacer la fotocopia legible, completa, centrada y con sus ejes perpendiculares a

los bordes del papel. Dicho así puede parecer difícil (no se la pidamos así a

nuestro „fotocopiador‟) pero es como debe ser.

El padre de la frase es Philip B. Crosby (1926-2001) autor del best-seller “La

Calidad es gratis”221, el cual es una verdadera obra de arte. No creo vulnerar

el copyright si cito textualmente los subtítulos, que rezan así: “El arte de

hacer cierta222 la calidad” y “Como gestionar223 la calidad de tal forma

que sea una fuente de beneficios para su empresa”. Esto aparece ¡en la

funda! Promete ¿verdad?

No puedo evitar transcribir el primer párrafo del libro, situado bajo el sugerente

título: El conocimiento.

“La Calidad es gratis. No es un regalo, pero es gratis. Lo que cuesta

dinero son las cosas sin calidad. Todas las acciones que suponen no

hacer los trabajos correctamente a la primera”.

Creo firmemente que ha valido la pena correr el riesgo de vulneración de los

derechos de copia. Será difícil que consigan el libro, aunque por Internet es

posible. Yo lo hice así sin grandes dificultades. Inténtelo. No existe versión

traducida, pero es una de las obras que no debería faltar en la biblioteca de los

destinatarios de este libro.

Llamo la atención sobre el enorme peso específico de las pocas frases citadas.

Aparecen los términos calidad, cierta, arte, gestión, beneficios, empresa,

conocimiento, dinero, acciones y trabajos. ¿Hay quién dé más? Parece que casi

lo ha dicho todo. Imagínense en sus 309 páginas.

LAS EMPRESAS

Para finalizar este pequeño homenaje a Philip B. Crosby resumiré mi percepción

de su mensaje, percepción que ha calado profundamente en mi filosofía

profesional.

Si realizamos verdadera gestión de la calidad (es decir, si gestionamos la

calidad de forma eficaz), los beneficios que nos reporta compensan con

creces los costes directos de dicha gestión. No sólo es gratis, es rentable.

Nos da dinero.

Finalizado el merecido panegírico, volvamos a la realidad de nuestra discreta

obra, tomando prestada la genial frase.

La mejor acción para hacer comprender el significado del término “calidad” es

dar ejemplo haciendo las cosas bien a la primera. Y reconviniendo cuando

esto no se hace.

¿Quién debe hacerlo? Los que ostenten, en cada caso, el liderazgo. Desde

Dirección224 hasta el supervisor más alejado de la cúspide de la pirámide

jerárquica. Se trata de dar ejemplo. Conozco casos reales en los que esta

filosofía de trabajo se ha contagiado incluso a nivel de operario o

administrativo, felices de dar ejemplo a sus compañeros.

Pues bien, todas estas acciones son también formación. Además, son

coherentes con el requisito 6.2.2 de la Norma que nos habla de

“concienciación”. Si tienen éxito, la calidad formará parte intrínseca de la

Empresa y se asegurará una elevada eficacia del sistema. El término se habrá

comprendido.

Permítanme una última disquisición teórica:

Los puristas pueden argumentar que las líneas anteriores desprenden un

inconfundible „tufillo‟ a excelencia o calidad total. Estoy de acuerdo si

aplicamos los principios de la ortodoxia más radical. Pero hace ya tiempo que

los he abandonado. Es bueno establecer categorías en el amplio campo de la

calidad. Esto es aplicable a cualquier disciplina y nos ayuda a organizar

nuestro propio conocimiento. Por ejemplo, existe una amplia coincidencia de

criterio en dividir la historia de la calidad en cuatro eras: Inspección, control,

aseguramiento y gestión225.

En cuanto al alcance, se diferencia claramente entre la calidad dedicada

exclusivamente a la satisfacción del cliente externo y la dedicada a la

satisfacción de todas las „partes interesadas‟, las cuales incluyen los clientes

internos y externos así como otras entidades con interés en el desarrollo de

sus actividades.

Ciertamente, el segundo caso, es el que caracteriza la calidad total y la

excelencia. También es cierto que ISO 9001 únicamente se ocupa del cliente

externo (el que nos paga) y de la eficacia (no importan los recursos

empleados). Y que la frase de marras está firmemente asociada al concepto de

LAS EMPRESAS

la cadena proveedor-cliente, que presupone la utilización del concepto de

cliente interno (en la Empresa, todos somos a la vez proveedores y clientes.

Recordemos el ejemplo de la fotocopia).

Pero, en un entorno ISO 9001, ¿acaso debemos dejar de hacer las cosas bien

a la primera? Dejémonos de exquisiteces teóricas y volvamos a la práctica

vulgar y rutinaria. Apliquemos este excelente principio a todas nuestras

actividades. Hagámoslo rutina. Aunque no estemos en la Empresa. La calidad

de nuestro trabajo será máxima. Y la eficacia, también.

Definir adecuadamente los requisitos del Cliente

Conocemos ya las consecuencias de una definición inadecuada. Por su capital

importancia, les hemos asignado la categoría de término clave. Sin ánimo de

ser reiterativos, recordaremos que los requisitos son la referencia de la

calidad y, consecuentemente, de la satisfacción.

Empecemos por la definición. Este es el primer paso. En el caso de un nuevo

producto (o servicio) tenemos ante nosotros un papel en blanco. El producto

todavía no existe226. No tenemos excusa para definirlos inadecuadamente. Si ya

existe, las siguientes líneas nos servirán de guía para evaluar (y corregir, si

procede) su adecuación.

Existen tres tipos de requisitos:

a) los definidos por el Cliente,

b) los no definidos pero necesarios para a),

c) los legales y reglamentarios aplicables al producto.

Los requisitos tipo a) debemos entenderlos como los necesarios para el

Cliente. Son los que él va a percibir (y disfrutar) directamente y su grado de

cumplimiento es, en primera instancia, el responsable de su satisfacción.

Estos requisitos se consideran externos y son consecuencia de las llamadas

funciones „relativas al usuario‟.

Por lo tanto, en primer lugar, la Empresa está obligada a determinar estas

funciones con precisión. De nuevo, debe ponerse en lugar del Cliente y

encontrar la funcionalidad que caracteriza el nuevo producto, que puede

provocar en el Cliente el máximo interés y, si consume, la máxima

satisfacción. Estas funciones podrían asimilarse a las „grandes frases‟ que

publicitan el producto. Por lo tanto deben ser veraces y atractivas. Por

ejemplo, en un receptor de televisión: “La mejor definición”, “El mejor

contraste”, “Amplia gama de tamaños de pantalla”, “Incluye todos los

estándares actuales”, “Sonido envolvente”, “Conectividad universal”, etc.

Cuando el diseñador se encuentra con la lista de funciones, está en

condiciones de determinar los requisitos de tipo a). Son los que deberán ser

LAS EMPRESAS

publicitados por el(los) medio(s) adecuados. Cuando el producto esté

desarrollado y funcione227. Son los que realmente le interesan al Cliente. Con el

mismo ejemplo: nº de pixels, contraste y tamaños de pantalla expresados en

variables, relación exhaustiva de estándares soportados y conectividad, etc.

Es decir, el detalle de las „grandes frases‟ anteriores.

Estos requisitos, además de comprometer a la Empresa desde el primer

momento del diseño y desarrollo, son los que obligatoriamente deben ser

publicitados.

Una referencia a las empresas de servicios: Supongamos una gran superficie

que comercializa los televisores del ejemplo. Parece evidente que a los

requisitos del producto (responsabilidad del fabricante) les deberá añadir los

que caracterizan a su servicio. Por ejemplo “Satisfacción garantizada o le

devolvemos su dinero” o “Le instalamos gratuitamente todo lo que compre”.

Siguen siendo requisitos de tipo a).

Pero no hemos terminado. Hemos definido la calidad „programada‟228. Sabemos

qué debe hacer nuestro producto. Pero todavía no sabemos cómo va a

conseguirlo. Para esto necesitamos definir los requisitos de tipo b).

A cada función „relativa al usuario‟ le corresponde una función „relativa al

producto‟229. Es decir, las funciones que debe realizar el producto para que se

hagan realidad las que debe percibir el Cliente (las que hemos publicitado y

obligatoriamente debe conocer). Por lo tanto son funciones „técnicas‟ que

conforman los requisitos tipo b), también conocidos como requisitos

internos.

En primera instancia, podemos afirmar que al Cliente le importan un bledo los

requisitos internos. El Cliente es egoísta. No le importa cómo se consiguen. Lo

que le importa es que se consigan (como ISO 9001). Pero la Empresa debe

definirlos con precisión y documentarlos. Ejemplos típicos: materiales

específicos, cualificación del personal, maquinaria adecuada, equipos de

medición, procesos de producción, etc.

Entonces, los requisitos tipo b), ¿deben hacerse públicos? En la medida que

aporten valor añadido al producto o a la satisfacción del Cliente, pueden.

Por ejemplo, si empleamos un material de altísima tecnología ¿porqué no? Pero

siempre entendido como algo opcional. Los que se deben difundir

obligatoriamente son los de tipo a).

Por último, a la Empresa le conviene determinar sin género de dudas la

normativa legal y reglamentaria aplicable al producto o al servicio (recuerde, no

a las actividades de la Empresa).

En interés propio y en el del Cliente. Estos son los requisitos de tipo c).

Incluso pueden utilizarse como argumentos de venta.

LAS EMPRESAS

Pasemos ahora a consideraciones más prácticas respecto a la adecuación de la

definición.

Esta “definición” debe estar siempre documentada. Donde sea, pero

documentada y, en su caso, disponible para el Cliente.

Además, la materialización física de los requisitos tras una solicitud (venga de

quien venga) debe ser inmediata. El grado de indefinición es directamente

proporcional al tiempo de respuesta230.

Muy bien, ya los tenemos. Pero analicemos un poco su contenido. En especial

los de tipo a), que son los que nos comprometen y pueden ser causa de

reclamaciones y de insatisfacción.

La regla principal consiste en evitar la ambigüedad. A ser posible, minimizar los

requisitos cualitativos (atributos) en favor de los cuantitativos (variables).

Por ejemplo, siempre es mejor “recogida antes de 48 horas” que “recogida

inmediata”. La impresión inicial de un comercial puede llevarle a preferir la

segunda231, pero está equivocado. Es una posible fuente de problemas y al

Cliente, probablemente, tanto le da. Por otra parte (imitando a Sócrates), si el

comercial insiste, le podemos pedir que nos explique que entiende por

“inmediata”. Empiecen por una décima de segundo (a lo que contestará,

suponemos232, que no) y vayan subiendo. Confiamos en que se dará cuenta

que el término “inmediato” es insostenible.

Ahora que estamos seguros de que todos los requisitos definidos y

documentados son concretos e inequívocos, nos deberemos preguntar si „están

todos los que son‟ y „son todos los que están‟.

Este es un asunto mucho más espinoso. Obviamente, resulta imposible incluir

todos los requisitos en una definición documentada. Por lo tanto, se deberá

aplicar un determinado criterio, forzosamente subjetivo, pero no por ello,

alejado de la racionalidad y del sentido común.

Por ejemplo: Tenemos una botella de agua de plástico en la que la apertura se

consigue mediante rotación del tapón que, presumiblemente, garantiza su

hermeticidad. Espero que estemos de acuerdo en que no es preciso incluir en la

etiqueta el par necesario (en Kilográmetros) para la rotura del precinto y la

consecuente apertura del tapón. Es posible que algunos Clientes se dejen la

piel de los dedos en el intento (doy fe) pero, probablemente, no sea causa de

reclamación. En el extremo contrario, puede suceder que la maniobra sea tan

fácil que peligre la hermeticidad, con los riesgos que conlleva. En este caso, la

satisfacción del Cliente también peligra. Quizás no reclame, pero podemos

perderlo.

Entonces, llevando al extremo una interpretación rigurosa del tema, deberíamos

incluir, además del par, la tolerancia (valores máximo y mínimo).

LAS EMPRESAS

¿Qué hacemos? Evidentemente, no tratarlo como requisito tipo a). Por lo

tanto, par y tolerancia de apertura no irán en la etiqueta. Pero, dada su

importancia, los definiremos como tipo b), y sus valores los incluiremos como

criterios de aceptación en los controles internos.

Anteriormente, hemos relacionado siempre los requisitos con las funciones

de usuario o de producto. ¿A qué función correspondería el requisito del

par de apertura? Respuesta: a las funciones “No hacerse daño al abrir la

botella” y “No tirarse el agua por encima al abrir la botella”233. Convendrán

conmigo que ambas son importantes funciones de usuario que deberían

haber sido identificadas antes del desarrollo.

La regla más práctica es no incluir como tipo a) requisitos implícitos relativos

a funciones de usuario que se deriven del sentido común o de la práctica

habitual en el sector o mercado. Aunque esto no quiere decir que la Empresa

los ignore. Debe identificarlos y definirlos como tipo b) con objeto de asegurar

la satisfacción de sus Clientes y estar preparada frente a posibles

reclamaciones consecuencia de la omisión (consciente) en los requisitos

explícitos.

Otra de las condiciones imprescindibles que deben reunir unos requisitos

„adecuados‟ es que deben caracterizar productos „fabricables‟ (o servicios

„prestables‟234). El tema se ha tratado en profundidad en “Causas de

ineficacia”, bajo el adjetivo de requisitos „exagerados‟ o exceso de Calidad

„programada‟.

Conocer el nivel de Calidad alcanzado

De nuevo otra obviedad. Para conocer el nivel de calidad alcanzado debemos

medirlo. Esto ya lo hemos dicho con anterioridad. Pero resulta difícil que esto

no se haga. Todas las Empresas realizan algún tipo de control. Lo que puede

suceder es que no se registre. Por lo tanto, la primera acción necesaria, pero

no suficiente, es „apuntar‟ todas las no conformidades detectadas. Por algo

se empieza.

Nos referimos aquí a la calidad del producto. Es decir, al grado de

cumplimiento de sus requisitos. El conocimiento de la calidad del sistema se

consigue mediante del rigor en las auditorías internas, que cuenta con un

apartado específico.

Si se „apuntan‟, es que se están generando (y almacenando) datos. Pues bien,

la siguiente acción consiste en analizarlos, con objeto de extraer información

válida, la cual representa el conocimiento del nivel de calidad alcanzado.

Hemos subrayado la palabra “válida”. Esto presupone que, con anterioridad

(volvemos al ciclo de mejora continua) hemos „pensado‟ (primera fase:

Planificar) lo que necesitamos medir (tercera fase: Verificar) y,

LAS EMPRESAS

consecuentemente, registrar. Si lo „pensamos‟ un poco, es presumible que

evitaremos planificar la medición y registro de datos innecesarios (y costosos).

Entonces, ¿qué debemos medir? Normativamente, el cumplimiento de los

requisitos. Por lo tanto, la mínima expresión de esta planificación es un único

control previo a la entrega. De nuevo, el sentido común. Así se evita la entrega

o prestación al cliente de productos o servicios no conformes.

No vamos a repetir aquí los inconvenientes de un planteamiento tan

„minimalista‟ (aunque formalmente correcto). Se han tratado en profundidad

en la causa de ineficacia “Medición y seguimiento inadecuado”. Sólo

recordaremos que los rechazos en control final son los más caros.

Además del control final, la Empresa debe estudiar las fases del proceso de

producción o prestación e identificar cuales de ellas son candidatas a ser

controladas. El criterio debe ser impedir el paso a la fase siguiente de

materiales o semielaborados no conformes que puedan afectar al

cumplimiento de los requisitos del producto o servicio.

Todas las actividades de control identificadas (desde la recepción de los

materiales hasta el control final) se deben documentar en un único documento

denominado “Plan de control” o “Plan de calidad”. Este es el resultado de la

Planificación (puede consultar detalles de su confección en “Aplicar

metodologías adecuadas de seguimiento y medición”).

Ahora ya es fácil. Realizamos las actividades del Plan de control y el análisis de

los datos generados nos proporciona el conocimiento del nivel de calidad

alcanzado.

Podríamos terminar aquí, pero somos conscientes de que el tratamiento ha

sido, fundamentalmente, teórico. Como pretendemos que esta obra tenga un

eminente sentido práctico, vamos a meternos en este terreno.

Resulta frecuente tener que responder a la aparente incompatibilidad entre

productos y servicios. Reconozco, incluso, que el término “Plan de control”

tiene un inconfundible aroma a „fábrica de coches‟.

Pero rechazo el argumento. La Norma es perfectamente compatible. Sólo es

preciso conocerla y comprenderla. Lo mismo es aplicable a las actividades de

control.

Los detractores argumentan que conocer la calidad de un producto es fácil.

Se arma uno de una colección de pies de rey y se dedica a medir tornillos y

espesores de chapa y listo. Pero ¿cómo se conoce la calidad de un servicio?

¿Cómo se confecciona un plan de control para un servicio? El argumento clave

es que, cuando un servicio se ha prestado, el posible mal ya está hecho. Lo

cual, en sí mismo, es cierto.

LAS EMPRESAS

Pero olvidan que, al igual que en el caso de un producto, antes de la

prestación se puede asegurar, en un grado suficientemente razonable, que el

servicio será conforme.

Lo ilustraremos con un ejemplo real: Se trata de un curso de formación de una

reputada institución (certificada, por descontado).

Las actividades del “Plan de control” son:

Verificar la cualificación del profesor,

Verificar la ficha técnica del curso,

Verificar la adecuación del material didáctico,

Verificar el estado del aula,

Verificar la operatividad de los medios audiovisuales,

Verificar la calidad del material didáctico entregado,

Controlar la asistencia,

Realizar controles telefónicos durante el curso,

Realizar una encuesta final de satisfacción.

Convendrán conmigo que, excepto la última, todas las actividades permiten

asegurar, razonablemente, que el servicio cumplirá los requisitos. Y que la

última, nos informa de si los ha cumplido.

No me negarán que, gracias a este Plan de control, la entidad conoce

perfectamente el nivel de calidad alcanzado235.

Otro „inconveniente‟ práctico (de hecho es una variante de lo que sucede con

los servicios) se presenta en el caso de productos que, por sus

características, impidan verificar todos (o parte de) sus requisitos, antes de

la entrega al cliente.

El ejemplo emblemático es un restaurante. De acuerdo, es un servicio. Pero

¿acaso los platos que sirven no son productos? Con permiso de los chefs,

también es una „fábrica‟ (en serie236) de productos alimenticios.

En el caso de la sopa, puede probarse una cucharadita antes de servir el plato

(evidentemente en la cocina. Digo puede, no que lo hagan). Pero un mordisco

en el entrecot (por pequeño que sea) resultaría francamente embarazoso.

Aunque lo justifiquemos ante el cliente por nuestro deseo de asegurar la

calidad.

Otro ejemplo es verificar el par de apertura de la botella de plástic o tratada en

el apartado anterior. Si lo verificamos, debemos desechar el producto. Tanto

este caso, como el del entrecot, entran en la categoría de lo que,

formalmente, se denominan “ensayos destructivos”.

Entonces, ¿cómo podemos conocer (y asegurar) el nivel de calidad del

entrecot y de las botellas?

LAS EMPRESAS

La respuesta es: validando el proceso237. Tómense unos entrecot o unas

botellas antes de iniciar las entregas (a esto se le llama “preserie”, aunque

suene a fábrica) y verifíquese si se cumplen los resultados (lo que se espera

del producto).

Si el resultado de la verificación es correcto, podemos afirmar que, si no

cambian las condiciones del proceso (cocineros, materias primas, maquinaria,

hornos, etc.), conocemos (y aseguramos) el nivel de calidad alcanzado. Que

es de lo que se trataba. Y sin mordiscos.

Evidentemente, la validación sólo se efectúa en el caso de nuevos productos

(botellas o platos) y la revalidación en el caso de cambios en el proceso de

los ya validados (cambio de cocineros, maquinaria, etc.). De otro modo, al

margen de que es lo establecido por la Norma, el inspector del restaurante

vería peligrar su línea.

Conocer el nivel de satisfacción del Cliente

La respuesta inmediata es: preguntémosle. Pero no siempre es tan fácil. En el

análisis del término “satisfacción” y de la causa de ineficacia que

representa su desconocimiento, ya hemos adelantado estas dificultades.

Vamos ahora a analizar brevemente las acciones que nos pueden ayudar a

conseguir este conocimiento.

Nadie conoce mejor a sus Clientes que la Empresa. Pero, le hacemos observar

que, conocer a sus Clientes no es sinónimo de conocer su nivel de

satisfacción. En determinado casos (si son pocos) es posible. Pero éste no es

el caso más habitual.

Además, las características de cada Empresa (tipos de Cliente, producto o

mercado) afectan fuertemente a la metodología adecuada para llegar a este

conocimiento. Por lo tanto, vamos a presentar un abanico de posibilidades que

pretenden cubrir la mayoría de casos.

Empezaremos identificando el tipo (o tipos) de Cliente. Pueden ser tres: el

solicitante, el usuario y el decisor. Ya hemos hablado de ello al analizar el

significado del término, por lo que no vamos a insistir. A cada uno de ellos le

puede convenir distinta metodología.

Métodos directos. Cuestionarios de satisfacción.

La indiscutible ventaja representada por los métodos directos radica en que la

fuente de la información es el propio Cliente. La estrella indiscutible de los

métodos directos es el cuestionario o encuesta. Le vamos a conceder la

categoría de método predeterminado. Es decir, empezaremos con él. Sólo si

falla, exploraremos métodos alternativos.

LAS EMPRESAS

Sin ningún género de dudas, un cuestionario bien diseñado es una poderosa

herramienta de medición. Ahora bien, es preciso tener presente que se trata de

una arma de doble filo. Si el diseño no es bueno, al igual que cualquier

herramienta, proporcionará mediciones erróneas e imprecisas.

El estudio en profundidad de las técnicas a aplicar para la confección de

cuestionarios eficaces rebasa ampliamente el alcance de esta obra. Debido a

su importancia, haremos una excepción y entraremos en el espinoso terreno

del cómo hacer, esbozando unas ideas de tipo general que estimulen al lector

a profundizar en el tema, acudiendo a publicaciones especializadas.

1. Un cuestionario debe ser agradable de contestar

Esta es la primera consideración. El Cliente no está obligado a responder. Por

ello, el cuestionario no debe provocarle vibraciones negativas. A este respecto

hay que considerar el número de preguntas (20 ya son muchas) y el contenido

de las mismas. El Cliente debe percibir que las preguntas son inteligibles y, lo

que es más importante, que le interrogan sobre cuestiones que realmente le

interesan.

Conozco casos en los que incluso se incentiva la respuesta mediante un

descuento simbólico en la factura siguiente. Es una forma de transmitir al

Cliente la gran importancia que la Empresa concede a su opinión.

2. Conceder extrema importancia a la definición de las preguntas

No existen cuestionarios estándar. Rechace a quien se lo diga. No existe otro

sistema que diseñarlo a la medida de nuestra organización. La situación se

agrava por el hecho de que debemos condensar todas nuestras necesidades de

información en muy pocas preguntas. Por lo tanto podemos decir que el

diseño de cuestionarios es todo un arte. Veamos si somos buenos artistas.

3. Es preciso ponerse en el papel del Cliente

Este requisito es crítico. Frecuentemente, el cuestionario refleja lo que

deseamos conocer de nuestro Cliente. En cambio, lo que necesitamos

realmente es conocer lo que nuestro Cliente piensa de nosotros y de nuestro

producto o servicio. Esto implica necesariamente ponernos en su lugar. Y esto

no siempre es fácil.

4. Generar incidentes positivos y negativos

Puestos en su lugar, generaremos incidentes (positivos y negativos, reales o

figurados) que consideremos relevantes para su satisfacción. Esta tarea

conviene efectuarla en grupo (sesión de brainstorming). Incluso se pueden

solicitar estos incidentes directamente al Cliente. La redacción del incidente

debe ser lo más esquemática y escueta posible (ejemplo de incidente negativo:

“esperar mucho al teléfono”).

LAS EMPRESAS

5. Agrupar los incidentes y redactar las cuestiones

Agruparemos los incidentes en categorías homogéneas (por ejemplo, CALIDAD

DEL PRODUCTO, LOGÍSTICA, SERVICIO, etc.) y redactaremos las cuestiones de

forma que se correspondan con los incidentes agrupados. Frecuentemente,

estas categorías se denominan “dimensiones de la Calidad” y resulta

suficiente establecer tres o cuatro cuestiones para cada una de ellas. Un

cuestionario con cinco dimensiones y cuatro cuestiones para cada una de ellas

contiene un total de 20 cuestiones. Ya estamos en el límite.

No olvide incluir siempre una última cuestión solicitando el grado de

satisfacción GENERAL experimentado (percibido) por el Cliente. Es de capital

importancia para el análisis de resultados.

Las cuestiones deben ser cortas e inequívocas y se deben referir a un

incidente genérico. Por ejemplo: “Valore la capacidad técnica de nuestro

personal de soporte”. Una pregunta de este tipo podría corresponder a

varios incidentes como: “me atendió un señor que no entendía nada”, “me

costó mucho hacerme entender por su personal” o “resolvieron mi problema a

la perfección”.

6. Elegir una escala adecuada

La escala de respuestas es importante. Podemos movernos entre una escala de

dos valores (blanco o negro, bueno o malo) y una escala de 10238. La primera

resulta demasiado radical y sólo nos permitirá contar no conformidades,

información extremadamente pobre. Personalmente, prefiero una escala de 5,

la cual, por otra parte es la más extendida (empleada por muchas

Certificadoras). Cumple también la condición recomendable de ser impar, lo que

permite el valor central que expresa indiferencia. No se necesita mayor

precisión. Imaginemos a un Cliente con la duda existencial de ponernos un 7 o

un 8. No es necesario.

También afecta a la eficacia perder el tiempo en „bautizar‟ cada valor de la

escala. Personalmente he asistido a muchas reuniones interminables (y

crispadas) en las que las „fuerzas vivas‟ de la Empresa, minusvalorando la

capacidad intelectual del Cliente, intentan consensuar textos

como:”suficiente”, “satisfecho”, “muy satisfecho”, “ligeramente insatisfecho”,

“moderadamente satisfecho”, etc. Seamos serios: 1 = satisfacción mínima, 5

= satisfacción máxima ¿Vale?

7. El cuestionario debe ser fiable

Ya hemos definido el cuestionario como una herramienta de medición. Como tal

herramienta debe ofrecernos fiabilidad. Es conveniente asegurarse de alguna

forma de ello. Existen métodos estadísticos simples que permiten dar soporte

objetivo a la estimación de la fiabilidad. Aunque son los más recomendables, no

LAS EMPRESAS

vamos a detallarlos aquí. Si no aplicamos estos métodos, deberemos aplicar

simplemente la lógica y el sentido común.

Con independencia del método escogido, será conveniente efectuar una

prueba piloto y analizar la coherencia de los resultados. Si el cuestionario está

bien diseñado cabría esperar coherencia razonable (estadísticamente diríamos

correlación) entre las respuestas de una misma dimensión. También debería

existir un cierto grado de coherencia entre las distintas partes del cuestionario.

La incoherencia puede ser síntoma de ambigüedad en las preguntas, la cual

desorienta al Cliente.

Además, dado que se trata de una herramienta de medición (y de las

importantes) lo consideraremos afectado por el requisito 7.6 “Control de los

equipos de seguimiento y medición” y evaluaremos periódicamente su fiabilidad.

Cambios en el mercado, en la competencia o en nuestros propios productos o

servicios pueden invalidar el cuestionario mejor diseñado.

8. Los resultados también deber ser fiables y eficaces

Disponer del mejor diseño de cuestionario no es suficiente. Todavía puede

proporcionar resultados absolutamente erróneos e inapropiados.

Dado que lo que nos proponemos es conocer el grado de satisfacción del

Cliente con objeto de mejorar dicha satisfacción, los resultados de la

explotación de dicho cuestionario nos deben permitir conseguir este doble

objetivo.

La primera condición es que los resultados obtenidos sean estadísticamente

representativos. A menos que dispongamos de muy pocos Clientes,

normalmente, enviaremos el cuestionario solamente a una parte de ellos. Esta

muestra no deberá estar sesgada. Esto quiere decir que efectuaremos la

selección aleatoriamente.

A menos que nos interese conocer resultados específicos de un sector

(nacional, exportación), zona geográfica, volumen de negocio o línea de

productos o servicios. En este caso, la segmentación de la cartera de clientes

está plenamente justificada, permitiéndonos disponer de resultados y

tratamientos diferenciados.

La aleatoriedad se ve favorecida por el hecho de que, normalmente, el

porcentaje de respuestas es bajo (y, evidentemente, aleatorio).

La cantidad de cuestionarios enviados estará en función de muchas variables.

En primer lugar, del número total de Clientes. En segundo lugar, del hecho de

poder disponer de una muestra significativa para el análisis estadístico

(digamos, un mínimo de 25 respuestas). También deberemos asegurar la

disponibilidad mínima de una medición anual. A partir de aquí estableceremos la

frecuencia y la cantidad de nuestros envíos de cuestionarios (técnicamente, el

plan de muestreo).

LAS EMPRESAS

Como norma general, será mejor contar con 25 respuestas trimestrales que con

100 anuales. Un planteamiento de este tipo nos permite un seguimiento más

preciso (trimestral) de las acciones de mejora. De otro modo, deberemos

esperar un año para evaluar los resultados de dicha mejora y otro año para

verificar las eventuales „correcciones de tiro‟, configurando un ciclo de

seguimiento de ¡tres años! No es un modelo de eficacia.

Evidentemente, para ello deberemos contar con Clientes suficientes, de tal

forma que nos permitan dividirlos en cuatro grupos.

La segunda condición consiste en utilizar un adecuado formato de presentación

de los datos. No es preciso efectuar complicados cálculos estadísticos. Es

suficiente calcular media, desviación estándar y correlación. Hoy en día, las

hojas de cálculo resuelven fácilmente esta papeleta. Dichos estadísticos se

deberán calcular para cada pregunta y dimensión. Conocer la media nos

proporcionará el valor de la satisfacción percibida por el Cliente. Pero esto no

es suficiente. Un análisis de la desviación estándar nos indicará el grado de

coincidencia de los Clientes en sus respuestas. Por último, la correlación entre

las respuestas a cada pregunta y las respuestas de satisfacción general nos

permitirá conocer la contribución relativa (o peso) de dicha pregunta a la

satisfacción general percibida, facilitando la identificación (y priorización) de

las oportunidades de mejora.

La mejor candidata para la mejora es la pregunta en la que coincidan peor

satisfacción (peor media), mayor grado de coincidencia (menor

desviación estándar) y mayor peso en la satisfacción general (mayor

correlación). No siempre tendremos esta suerte. Pero, aplicaremos, aunque

sea parcialmente, estos criterios.

Otros métodos directos

Citaremos, sin ánimo de ser exhaustivos, varios de ellos.

Encuestas telefónicas

De hecho se trata de una variante del cuestionario directamente

cumplimentado por el Cliente. En ocasiones, el Cliente prefiere atender una

encuesta telefónica a cumplimentar un cuestionario físico. En dicha encuesta

pueden utilizarse las mismas preguntas diseñadas para el cuestionario.

Presenta ventajas en cuanto a que nos permite elegir al Cliente (normalmente

los cuestionarios se envían masivamente y las respuestas pueden considerarse

aleatorias) e incluso percibir su estado de ánimo. Como inconveniente, su

fiabilidad es la misma que la del „encuestador‟.

Informes de comercial

Las visitas de vendedores y representantes pueden también ser un método

directo de conocer la satisfacción del Cliente. A diferencia del caso de las

encuestas telefónicas, ahora la recomendación es no utilizar el cuestionario

LAS EMPRESAS

físico. Utilizar un contacto directo para cumplimentar un cuestionario (para ello,

el Cliente no necesita para nada al comercial) puede causar irritación. Aquí el

visitante debe contar con una habilidad especial que le permita extraer

información a partir del desarrollo natural de la visita. Es recomendable no

dejar traslucir el interés, que los temas objeto de atención estén planificados

previamente (nada impide que sean los del cuestionario) y que el visitante

consiga llegar a conclusiones válidas sobre ellos. Estas conclusiones deberán

siempre figurar en el informe de la visita y, lo que es más importante, deberán

permitir su valoración cuantitativa.

Como puede suponerse, la mayor desventaja de este método reside en la gran

dosis de subjetividad implícita.

Sesiones de trabajo con Clientes escogidos

Consiste en elegir un número razonable de Clientes (pongamos un máximo de

10) y proponerles una sesión de trabajo (idealmente en un entorno neutral,

hotel, restaurante, etc.) donde se traten de forma amplia aspectos de común

interés relacionados con la calidad del producto o servicio y la satisfacción

del Cliente. Toda Empresa dispone de Clientes fieles cuya opinión puede ser de

gran utilidad para la organización. Una sesión de este tipo, bien planteada,

puede incluso ser bienvenida por los propios Clientes. En una sesión de est e

tipo, se puede cumplimentar el cuestionario e, incluso, debatir su adecuación.

Nada impide institucionalizarlas y establecer una periodicidad razonable (por

ejemplo, anual). Aunque no conviene abusar de su paciencia.

Informes del Cliente

En muchos sectores (metal, automóvil, etc.) es frecuente que los Clientes

valoren a sus proveedores y les remitan un informe con el resultado de dicha

valoración. La importancia de este informe es excepcional pues expresa de

forma absolutamente objetiva y voluntaria, la percepción del Cliente sobre

nuestra calidad. Si recibimos informes de este tipo, siempre deberemos

considerarlos.

Métodos indirectos

Tienen la consideración de indirectos todos los métodos que no dependen del

contacto (físico o telefónico) con el Cliente. Si hemos seguido el ciclo de

mejora, en la fase de Planificación (cuando hemos „pensado‟ cómo medir la

satisfacción) habremos determinado los criterios (necesariamente subjetivos)

en que basaremos su contribución al grado de satisfacción del Cliente.

Normalmente la fuente son datos o indicadores disponibles a nivel interno. A

título de ejemplo:

Llamadas al servicio de atención al Cliente

Reclamaciones

Devoluciones

LAS EMPRESAS

Registros de productos no conformes

Retrasos en la entrega

Pedidos servidos erróneos o incompletos

Tasa de bajas de clientes

Tasa de repetición de pedidos

...

Consolidación del cálculo

Como hemos visto, nada impide basar nuestro conocimiento del nivel de

satisfacción del Cliente en varios métodos. Puede ser incluso recomendable.

Otro tema distinto es la conveniencia de expresar el grado de satisfacción del

cliente mediante uno o varios indicadores.

Si hemos seguido el ciclo de mejora, esta reflexión ya nos la habremos hecho

en la fase de Planificación. Si hemos planificado un indicador único,

procederemos a consolidar los distintos resultados. No existe fórmula mágica.

Para los métodos directos, todo pasa por determinar el peso que le

concedemos a cada método e incorporarlos al resultado. Los métodos

indirectos plantean mayores dificultades. Nos encontraremos frente a

cuestiones de este cariz: ¿cuánto contribuye al grado de satisfacción general

del Cliente un 3% de retrasos en la entrega? Convendrán conmigo que no tiene

fácil respuesta. Pero es mejor definir un criterio que no hacer nada. Por lo

menos, tendremos claras las condiciones en que se nos revela la información.

Y siempre podremos modificarlas para mejorar.

En cualquier caso, no hay que obsesionarse con el indicador único. Nada

impide disponer de varios. La mejora se podrá aplicar a cada uno de ellos y

siempre repercutirá en la satisfacción global del Cliente.

Aplicar metodologías adecuadas de medición y

seguimiento

En páginas anteriores se ha hablado reiteradamente de la necesidad de la

medición y el seguimiento así como de la conveniencia de aplicar metodologías

adecuadas. Incluso, en el caso específico de la satisfacción del Cliente, se

han analizado con cierto detalle.

Estas actividades de medición y seguimiento (en adelante, de control) son las

que conforman la tercera fase del ciclo de mejora continua (Verificar), claro

exponente de su gran importancia.

Son las principales generadoras de datos y, consecuentemente, de la

información que vamos a utilizar para conocer el nivel de calidad actual y

dónde podemos aplicar acciones de mejora.

LAS EMPRESAS

En este apartado, intentaremos dar respuesta a todas las cuestiones

relacionadas con estas actividades, las cuales se deben aplicar a los procesos

y a los productos (8.2.3, 8.2.4 ISO 9001:2008), con lo que se establece ya

la primera distinción.

También conviene recordar que estas actividades controlan las características

de procesos y productos y que las características pueden expresarse de

forma cualitativa (atributos) o cuantitativa (variables).

Hecha esta breve introducción, entraremos en materia estableciendo el

siguiente principio: Una adecuada metodología de control empieza con una

adecuada planificación.

Se trata de establecer los procesos (o actividades) que deseamos controlar,

determinar su frecuencia, la metodología propiamente dicha (incluyendo planes

de muestreo y criterios de aceptación, si procede), las responsabilidades, los

documentos (planos, pautas de control, normas, instrucciones de trabajo,

etc., si proceden) y los registros asociados (estos, siempre proceden).

Evidentemente, todo ello debidamente documentado.

Veamos ahora lo que caracteriza una planificación adecuada.

¿Cuántos procesos?

Coherentemente con el objeto de la Norma, la primera acción consiste en

determinar los procesos candidatos a la mejora. En principio, podríamos

suponer que todos, pero conviene aplicar el sabio principio de que „un exceso

de análisis conduce a la parálisis‟. Tiempo habrá para aumentar el número de

procesos controlados239. Por lo tanto, aplique el sentido común y decida los

procesos que van a ser objeto de control. El criterio ideal sería empezar por

los que aportan (o pueden aportar) mayor valor añadido240 en el balance de la

gestión de la calidad.

La Norma nos ayuda en esta tarea, identificando como “necesarios para el

sistema”241 las actividades de la Dirección, la provisión de recursos (humanos e

infraestructura242), la realización del producto o prestación del servicio (los

cuales trataremos más adelante), la medición, el análisis y la mejora. Por lo

tanto, estos son los que, normativamente, deben ser objeto de seguimiento y

medición.

Además de este planteamiento de mínimos, existen otros procesos altamente

recomendables tales como: Determinación y revisión de requisitos (Comercial),

Compras, Diseño y Reclamaciones.

¿Qué metodología?

Parte fundamental de la planificación es la metodología propiamente dicha. Es

decir, el procedimiento a seguir para realizar con eficacia las actividades de

control planificadas (incluida su frecuencia).

LAS EMPRESAS

En el caso de los procesos del sistema (esto excluye los relacionados con la

producción o prestación), la metodología es, normalmente, muy simple243. De

hecho, no se puede hablar propiamente de medición. Se trata simplemente de

„contar y registrar‟ (por ejemplo, el número de reclamaciones improcedentes). A

continuación, en lugar de dejar estos datos en el limbo (o en una estantería o

disco duro), los presentaremos en forma de indicadores, para facilitar su

adecuado seguimiento (el tema se desarrolla en detalle en ”Aplicar el ciclo de

mejora continua”) .

En el caso de los productos o servicios (cuyo control, recordemos, es

obligatorio) la metodología puede ser algo más compleja.

Indudablemente, en muchos casos, la adquisición del dato, en si mismo,

consiste también en „contar y registrar‟ (por ejemplo, el número de productos

no conformes detectados), pero, aún en estos casos, la complejidad puede

residir en la sistemática a seguir para su detección.

Profundicemos un poco en esta metodología.

¿Qué controlar?

Para dar cumplida respuesta a esta cuestión antes debemos tener claro el

porqué del control. La Norma nos dice que para “demostrar la capacidad de los

procesos para alcanzar los resultados planificados” (8.2.3) y para “verificar que se

cumplen los requisitos del producto” (8.2.4).

En otras palabras, dado que los requisitos de los procesos son sus

resultados planificados, para „verificar que se cumplen los requisitos de

procesos y productos‟.

Por lo tanto, estos requisitos son los que debemos controlar. No es el

momento de determinar estos requisitos. Ya los debemos conocer. Ahora se

trata de verificar su cumplimiento (o detectar su incumplimiento).

Conviene dedicar algo de atención a la determinación de los requisitos

(resultados planificados) de los procesos del sistema. A diferencia de los

productos (donde es obligatorio), no siempre están definidos de forma

explícita. Cuando lo hacen, toman la forma de indicadores, normalmente

acompañados de los correspondientes objetivos.

Las características de estos requisitos (cualitativas o cuantitativas) son las

que determinan si vamos a controlar atributos o variables (respectivamente).

Lo ilustraremos con varios ejemplos.

Supongamos que hemos decidido controlar el proceso de Compras. No

podremos hacerlo si no establecemos, como mínimo, un requisito244.

Evidentemente, no nos sirve el requisito implícito (y absolutamente

inconcreto) de “comprar bueno, bonito y barato”.

LAS EMPRESAS

Si, para la Empresa, es importante el plazo de entrega, lo adecuado (esto no

quiere decir que sea lo habitual) es establecer el cumplimiento de dicho plazo

como uno de sus requisitos.

Observe que estamos hablando de controlar el proceso de Compras. Es decir,

en qué medida, este proceso consigue que sus proveedores cumplan los

plazos de entrega. Aquí no se trata controlar al proveedor. Obviamente, el

plazo de entrega debe ser un requisito del pedido.

En este caso, este requisito del proceso de Compras podría formularse así:

“El 95% de los pedidos deben cumplir el plazo de entrega”. Concreto e

inequívoco. Se trata de un atributo. El proceso de Compras podrá o no podrá

(esto es lo que caracteriza a un atributo) conseguir el cumplimiento de los

plazos de entrega planificados. Estarán de acuerdo en que no es necesario

medir en cada pedido el plazo de entrega real. Sólo tenemos que „contar y

registrar‟ incumplimientos.

Conviene ahora puntualizar que el incumplimiento de un requisito (en este

caso, si Compras no consigue el plazo de entrega, como mínimo, en el 95%

de los pedidos) es una no conformidad y, en principio, debe ser objeto de

una corrección (no elimina la causa) o de una acción correctiva (elimina la

causa).

Supongamos ahora un producto. Por ejemplo, la botella de agua ya utilizada

anteriormente. Convendrán conmigo que el requisito más importante es la

cantidad de agua con que se entrega al cliente. Una botella de 250 cl no se

puede entregar con 100 cl Por lo tanto, ahora debemos medir. Se trata de una

variable.

Adicionalmente, resulta razonable establecer el Nivel de Calidad Aceptable245

(NCA) para toda la producción de botellas.

Supongamos que lo establecemos en un 1,5% y que de cada 1000 botellas

rechazamos 20. De nuevo „contar y registrar‟. Cada botella que no cumple el

requisito de contenido (variable), incrementa la cantidad de botellas no

conformes. Cuando superamos las 15 incumplimos el NCA establecido (un

atributo).

Perdonen la reiteración. Para asentar conceptos. En este caso, nos

encontramos con 21 no conformidades (20 productos no conformes y un

incumplimiento del NCA). La necesidad de una acción correctiva (la que

elimina la causa) parece clara.

Este es un claro ejemplo de la coexistencia habitual de atributos y variables

en las actividades de control de un producto o de un servicio.

¿Cómo controlar?

LAS EMPRESAS

En primera aproximación, un atributo no necesita equipo de medición. Esto es

cierto en la mayoría de casos. Por definición, cuando hemos especific ado un

atributo es que no nos interesa el valor cuantitativo (la medida). Pero, en

ocasiones, para decidir si „pasa-o-no-pasa‟, será preciso medir.

Salvada la excepción mencionada, normalmente, un atributo se controla

mediante los sentidos del inspector (vista, oído, olfato, gusto y tacto),

ayudado, en ocasiones, por muestras o calibres pasa-no pasa.

Ejemplos típicos de atributo „sensorial‟ son:

Vista: Color de un producto,

Oído: Calidad de sonido de un amplificador,

Olfato: Características de un perfume,

Gusto: Cata de vinos,

Tacto: Rugosidad.

Varios atributos „sensoriales‟ pueden ser medidos246. En los ejemplos, Vista:

colorímetro o espectrómetro, Oído: distorsiómetro, Tacto: rugosímetro. Con

independencia del grado de dificultad intrínseca de la medida, la decisión de

utilizar un atributo responde siempre a criterios económicos y a la ausencia

del requisito de registro de la medida.

Obviamente, en el caso de variables, siempre se necesita un equipo de

medición, la cual puede ser automática o manual.

El segundo factor a tener en cuenta para controlar con eficacia es la

cualificación del inspector (excepto en medición automática) y la idoneidad

del equipo (excepto en atributos „sensoriales‟).

En el caso de atributos exclusivamente „sensoriales‟, la cualificación del

inspector es crítica. En la mayoría de casos, no precisan de habilidades

adquiridas sino innatas o fuertemente dependientes de su estado físico o de su

edad. Atención a este tema.

Por ejemplo, en principio, para apreciar la calidad del sonido de un altavoz es

preciso tener „oído‟, lo cual es una habilidad innata. Pero con el paso de la

edad, dejan de percibirse los sonidos agudos, con lo que el inspector deja de

estar cualificado. Asimismo, un inspector daltónico no podrá controlar colores,

un inspector resfriado no podrá controlar olores (afortunadamente, esto se

cura), etc. Podemos decir que, en estos casos, el equipo es el propio

inspector.

En el resto de casos, un inspector debe saber manejar el equipo de medición.

Y esto se consigue con la formación adecuada.

Por último, aunque la maniobra del inspector sea perfecta, la eficacia será

directamente proporcional a la idoneidad del equipo.

LAS EMPRESAS

La idoneidad del equipo tiene dos componentes: La intrínseca

(fundamentalmente, su resolución) y la calculada (fundamentalmente, su

incertidumbre).

La intrínseca es la que compramos. Tan malo es no llegar (comprar o utilizar un

equipo cuya resolución sea inferior a la requerida) como pasarse (comprar un

equipo „demasiado bueno‟247).

La calculada es la que nos garantiza, en condiciones de explotación, su

idoneidad a lo largo de la vida útil del equipo.

Terminaremos estableciendo la correlación entre la idoneidad del equipo y la

Norma.

“La organización debe…asegurarse de que el seguimiento y medición puede

realizarse y se realiza de una manera coherente con los requisitos…”248

El primer subrayado podemos asociarlo con la idoneidad intrínseca. No

podremos medir centésimas de milímetro si el equipo sólo puede medir décimas

(resolución = 0,1 mm).

El segundo subrayado está relacionado con la idoneidad calculada. Dado por

supuesto que la resolución es la adecuada, el error máximo (la

incertidumbre) deberá ser razonablemente superior a la tolerancia admisible

(parte de los requisitos249).

Unas palabras para justificar la simplificación aplicada, de forma consciente, al

concepto de idoneidad calculada y las referencias a la resolución e

incertidumbre. En nuestra terminología particular y coloquial, resolución es la

mínima medida que puede efectuar un equipo e incertidumbre es el error

máximo atribuible a la combinación inspector-equipo. Existen excelentes

obras dedicadas a metrología, gracias a las cuales se puede llegar a un

conocimiento profundo y ortodoxo de todos los términos utilizados.

Entonces, ¿cómo controlar con eficacia? Muy fácil: empleando inspectores

cualificados y equipos idóneos.

¿Cuándo controlar?

Resulta indiscutible que, si estamos tratando de la eficacia del proceso de

control, la respuesta correcta es: siempre. Esto equivale a controlar todas

las actividades, productos o servicios, es decir, el 100%. De esta forma, se

consigue la eficacia máxima.

También es indiscutible que el coste de una metodología de control tan radical

es, en la mayoría de ocasiones, inasumible.

Una excepción a la regla es el principio de autocontrol, el cual hace al operario

responsable de la calidad de su propio trabajo, lo que puede definirse como

LAS EMPRESAS

un control 100%. De hecho, es una consecuencia de “hacer las cosas bien a la

primera”. ¿Les suena?

Por lo tanto, cuando lo exijan los costes o el sentido común, deberemos aplicar

aproximaciones válidas, normalmente, con el apoyo de la ciencia estadística.

Las metodologías más utilizadas son el muestreo y el control estadístico de

procesos (SPC250). Estas dos metodologías son aplicables indistintamente a

atributos y variables con lo que conforman los cuatro sistemas más

utilizados en control estadístico.

La diferencia fundamental es que el muestreo se aplica a lotes y que el SPC

se aplica de forma continua a procesos de cualquier índole (incluida la

producción o prestación).

En el caso de muestreo, es preciso decidir el tamaño del lote (por ejemplo, la

producción diaria, 100 unidades, etc.) y el NCA (Nivel de Calidad Aceptable,

por ejemplo: 1%).

Con estos datos, las tablas de la norma aplicable251 nos darán el plan de

muestreo, que consiste en la muestra (unidades a controlar) y los números

de aceptación y rechazo (no conformidades).

Obviamente, la respuesta a “cuándo controlar” es: cuándo se termine el lote

especificado.

En el caso de SPC, hay que decidir la frecuencia (por ejemplo, cada hora) y la

muestra (por ejemplo, 5). Esto se hace aplicando criterios subjetivos (la norma

aplicable252 no nos obliga, únicamente aconseja). Evidentemente, en el caso

específico de producción, la frecuencia, establecida en tiempo, determina el

lote producido entre cada control.

Frecuentemente, se asocia SPC con producción (más bien, fabricación)

seriada. Craso error. De hecho, el SPC resulta indicadísimo para controlar

servicios por atributos (por ejemplo, controlar el resultado de un servicio de

cada 100).

Hay que decir que la utilización de una norma de control garantiza la máxima

eficacia posible y un elevado rigor estadístico, incluyendo conceptos tan

fundamentales como los riesgos del proveedor (la Empresa) y del Cliente, los

cuales nos ayudarán a “tomar decisiones basadas en hechos”.

Ya sabemos qué, cómo y cuándo controlar. Pues bien, el objeto de un

control (recordemos, una actividad de medición y seguimiento) es verificar el

cumplimiento de los requisitos controlados (valga la redundancia). Por lo

tanto, sólo tenemos dos posibilidades: o se cumplen (se acepta el objeto

controlado) o no se cumplen (se rechaza).

¿Cuándo rechazar?

LAS EMPRESAS

Acabamos de decirlo. Se rechaza cuando se incumple un requisito, lo que

representa una no conformidad.

El término “rechazar” se utiliza aquí en un sentido amplio. En sentido estricto

sólo “rechazaremos” productos253 físicos. No se puede rechazar un servicio ya

prestado o un pedido mal revisado en un proceso de Compras. Por lo tanto,

en este apartado, “rechazar” representa el resultado negativo de un control

(término que, por su amplitud, acoge desde una auditoría de proceso hasta el

control final de un producto físico).

Repasemos ahora los distintos tipos de requisito que se pueden incumplir.

En el caso de procesos del sistema (Compras, Diseño, Reclamaciones, etc.)

los requisitos son los resultados planificados. Es decir, los que expresan la

calidad del proceso y, por lo tanto, son de obligado cumplimiento

(anteriormente, a título de ejemplo, hemos citado un hipotético requisito del

proceso de Compras). No confundir con los eventuales objetivos.

Ante un rechazo de este tipo, siempre corresponderá ejecutar una corrección

o una acción correctiva.

En el caso de productos físicos (materias primas, semielaborados o productos

acabados) nos encontramos con dos tipos:

Los requisitos intrínsecos. Es decir, los que determinan la calidad del

propio producto (en el ejemplo de la botella de agua, entre otros, la

cantidad expresada en cl). Evidentemente, un rechazo, representa la

segregación del producto y su calificación como producto no

conforme254.

Si existen, los requisitos estadísticos. Es decir, los que se aplican de

forma colectiva a los resultados individuales de un control basado en un

determinado plan de muestreo.

En este caso, al superar el número de rechazo, se rechaza todo el lote

controlado. La corrección (recordemos, no elimina la causa) más

habitual consiste en efectuar un control al 100%.

Si estamos controlando con metodología SPC, además del rechazo del

producto físico, pueden tomarse acciones sobre el proceso, basándose en

criterios coherentes con la norma utilizada.

En el caso de servicios, el equivalente radical del rechazo del producto es la

suspensión de la prestación. Esta acción (de hecho es una corrección

extrema) es la que se debe tomar si se tiene la seguridad de que el

incumplimiento detectado no es puntual o esporádico. Es decir, si existe una

elevada probabilidad de que se mantenga en los sucesivos servicios prestados.

En caso contrario, procederá una simple corrección y, quizá, una acción

correctiva.

LAS EMPRESAS

De forma general, aplicando el elemental sentido común, la corrección

(coloquialmente, apagar el fuego) siempre está justificada. En cambio,

normativamente hablando, el criterio para decidir la ejecución de una acción

correctiva (eliminar la causa del incendio) no siempre está claro. En principio,

una interpretación rigurosa indicaría que cada no conformidad debería generar

la correspondiente acción correctiva (en una relación uno-a-uno), pero nada

impide establecer criterios propios de similitud, gravedad o repet itividad para

decidir la apertura de una acción correctiva colectiva (en una relación varios-

a-uno).

¿Cómo documentar?

La metodología utilizada en la medición y seguimiento debe estar

documentada. En cualquier formato, pero documentada. A continuación, vamos

a establecer las características que debería reunir, en nuestra opinión, una

documentación eficaz.

Existe un consenso generalizado en que la mejor forma de efectuar el

seguimiento de la eficacia de los procesos del sistema y de la calidad del

producto o servicio es mediante indicadores (el término se analiza en

detalle en “Aplicar el ciclo de mejora continua”).

Un indicador queda definido por los datos de origen, fórmula de cálculo,

frecuencia y responsabilidades para su mantenimiento. Además, también debe

estar documentado.

Pues bien, en el caso de procesos del sistema, la forma más económica (nos

ahorramos un documento) y eficaz de documentar la metodología de control

(habitualmente simple: „contar y registrar‟) es en el propio indicador.

En el caso de productos o servicios, la recomendación es crear un

documento único, en formato tabla, llamado plan de control o plan de la

calidad donde se especifique, como mínimo, lo siguiente:

Actividad o fase a controlar: Recepción, Control final, etc.255,

Frecuencia: 100%, cada 3 horas, cada lote, etc.,

Responsable: Recepcionista, operario, inspector, etc.,

Equipo de medición: Pie de rey, visual, ver documento, etc.,

Requisitos: Detallados o ver documento,

Criterios de aceptación: Detallados o ver documento,

Documento: Donde se detalla la metodología de control (norma, pauta

de control, instrucción de trabajo, etc.),

Registro: Donde se almacena el resultado (formulario papel o soporte

informático)

Adicionalmente, si la complejidad de la operación lo aconseja, la metodología se

deberá documentar independientemente para las fases o actividades que

procedan. Formalmente se trata de una instrucción de trabajo que puede

LAS EMPRESAS

adoptar cualquier formato y nombre (Ensayo, Pauta de control, Control de

recepción, Pauta de control final, etc.).

Cuantificar económicamente la “no calidad”

Si aplicamos metodologías de seguimiento y medición razonablemente

adecuadas, conoceremos razonablemente nuestro grado de ineficacia.

Démoslo por bueno. En el mejor de los casos, la podremos expresar de forma

cuantitativa para todos nuestros productos y procesos. Incluso, algún

aventurado será capaz de calcular la eficacia global del sistema de gestión de

la calidad.

Muy bien, tenemos gran cantidad de datos que reflejan todas las no

conformidades de producto, procesos y sistema. Pero nos falta lo principal:

¿cuánto nos cuesta nuestra ineficacia?

En este momento nos plantamos aquí. Cuando tratemos de la excelencia

también nos preguntaremos cuanto nos cuesta nuestra eficacia. Pero este es

otro discurso.

La justificación de la necesidad de cuantificación económica se ha desarrollado

en detalle en “Cuantificación económica inadecuada o ausente”. No vamos a

volver sobre ello. Justificada está. Aquí vamos a establecer los principios

generales (y mínimos) que deben presidir la cuantificación económica de un

sistema de gestión de la calidad. Empezaremos con una visión rápida sobre

gestión de costes de la calidad.

Coherentemente con nuestra obsesión por la adecuación semántica, llamamos

la atención sobre los términos “gestión” (los costes se „gestionan‟) y “de la

calidad”.

¿No estábamos hablando de la “no calidad”? ¿No habíamos dicho antes que la

calidad era “gratis”? ¿En qué quedamos?

Lo entenderemos si consideramos que el coste de la calidad se compone de

dos grandes sumandos256:

Costes inevitables (o de cumplimiento),

Costes evitables (o de incumplimiento),

Los costes inevitables son todos los que garantizan el funcionamiento del

sistema, (el cumplimiento de los requisitos) tales como: mano de obra del

responsable de calidad e inspectores, formación, calibración y mantenimiento,

reuniones de seguimiento de la calidad, etc.

Los costes evitables son todos en los que incurrimos por “no hacer las cosas

bien a la primera”. Estos, a su vez, se subdividen en dos grandes grupos: los

fallos internos (los que se producen antes de la entrega del producto o

prestación del servicio) y los fallos externos (los que se producen después).

LAS EMPRESAS

En el capítulo dedicado a la excelencia, profundizaremos en la importante

interrelación entre los grupos que conforman el coste de la calidad (así, en

genérico).

Adelantaremos que, obviamente, en primer lugar, debemos reducir los costes

evitables. Y que, si nos quedamos aquí, bien está. Pero, en este caso, no

podremos hablar propiamente de gestión de costes. Para ello, también

deberemos poner „bajo la lupa‟ los costes inevitables. Y relacionarlos.

Para poner en marcha un sistema de gestión de costes total, es condición

necesaria, pero no suficiente, contabilizar todos los costes. Esta es una tarea

ardua, en especial en lo que concierne a todos los fallos internos y la difícil

(y, por definición, nada objetiva) valoración de los intangibles consecuencia de

los fallos externos.

Por todo ello, en línea con el alcance que nos hemos fijado en esta parte de la

obra (eficacia, norma ISO 9001), vamos a acotar coherentemente el alcance

de la cuantificación económica.

Nos vamos a limitar a cuantificar económicamente los fallos internos y

externos que representen incumplimiento de los requisitos del producto o

servicio. Esto incluye lo que nos cuesta reparar o poner en disposición los

productos y atender las reclamaciones. En resumen, es el coste de nuestra

ineficacia, el coste de la no calidad.

Por lo tanto, asumimos que no vamos a gestionar los costes. Vamos

simplemente a contabilizarlos (lo cual, no es poco). Y no de forma total. Sólo

los costes correspondientes a no conformidades tangibles y registradas.257

Sería demasiado bonito tener reglas sin excepciones. Tampoco sucede en este

caso. Resulta conveniente contabilizar también lo que nos cuesta atender

reclamaciones improcedentes (es decir, las que no son no conformidades).

Como ya hemos comentado anteriormente, recibir reclamaciones de este tipo

es absolutamente inaceptable y un claro síntoma de ineficacia de la Empresa

en la definición de los requisitos del Cliente.

La cuantificación económica de un coste es una simple multiplicación de dos

magnitudes: cantidad y coste unitario. La dificultad estriba en la fiabilidad de

ambos datos.

La cantidad, en principio, plantea pocas dificultades. Nunca debería ser

un problema.

En el caso de cantidad de productos, es el número de unidades

rechazadas o devueltas por el Cliente. A menos que no sepamos contar,

deberá estar bien. Si se registra, la fiabilidad debe ser altísima.

En el caso de cantidad de tiempo (por ejemplo, el tiempo empleado en

reparar un producto o en atender una reclamación), la fiabilidad depende

LAS EMPRESAS

del personal que „estima‟258 el tiempo. Aquí debemos confiar en los valores

ya comentados de concienciación y participación, así como en una

adecuada supervisión.

El coste unitario plantea mayor dificultad. Tal y como ya hemos

comentado anteriormente, su fiabilidad (debido a la dificultad de

obtención) depende del tipo de no conformidad. En el caso de no

conformidades de producto, la dificultad estriba en el cálculo del coste

de recuperación o de desecho (este último, con el valor añadido hasta

la fase del proceso en que se detecta), ambos con un cierto riesgo de

error implícito.

Además, en el caso de productos, el coste unitario tiene dos

componentes: el material y la mano de obra. De nuevo, uno de ellos (el

material) no presenta grandes problemas de fiabilidad. Todas las

Empresas conocen el importe de los materiales de sus productos,

aunque se trate de fases intermedias.

No podemos decir lo mismo de la mano de obra, que a su vez tiene dos

componentes: el tiempo y la tarifa.

¿Conoce su Empresa el tiempo empleado en producir su producto? ¿En

cada una de sus fases? Si la respuesta es sí, ya lo tenemos. Con un

grado de fiabilidad que sólo la Empresa conoce. No siga leyendo.

¿No lo conoce? Pues deberemos estimarlo. Para ello nos ayudaremos de la

tarifa, que, por definición, es el coste unitario por unidad de tiempo. Por

lo tanto, si calculamos la tarifa horaria, siempre utilizaremos, como unidad

de tiempo, la hora.

Ahora quedaría muy bien decir “el tiempo es relativo” y pasar a otra

cosa. Pero no lo vamos a hacer. No estamos hablando del Universo. En la

Empresa el tiempo es (y, si no lo es, debe serlo) absoluto. Lo que sucede

es que su medida, en la mayoría de casos específicos, presenta enormes

dificultades.

Pero toda Empresa conoce todo el tiempo empleado por todos sus

empleados en realizar todas las actividades. Con un poco de esfuerzo (no

demasiado) podrá contabilizar la plantilla dedicada a actividades

productivas (la exclusivamente dedicada a la producción) y no

productivas (el resto).

A continuación, se calculan (también debería ser fácil) el importe de la

nómina de la plantilla productiva y las horas de presencia (datos

anuales). La división de la nómina entre las horas de presencia nos dará

la tarifa horaria productiva.

Ahora veamos como utilizar este dato para calcular el tiempo de

producción.

LAS EMPRESAS

Todos los productos tienen un precio de venta259. Consecuentemente,

este precio de venta se habrá basado en un coste total, el cual,

suponemos que es estimado (si no lo fuera, conoceríamos el tiempo de

producción y ya no estaríamos leyendo esta barroca disquisición).

También es razonable suponer que el componente de materiales es

conocido. Entonces, el coste (estimado) de la mano de obra es la

diferencia entre el coste (estimado) total y el coste (conocido) de los

materiales.

Dividimos el coste (estimado) de la mano de obra entre la tarifa horaria

productiva y ya conocemos el tiempo total (estimado) de producción de

cada producto.

Ahora sólo falta estimar el porcentaje de avance en cada fase (esto debe

ser razonablemente fácil) para conocer el tiempo (estimado) de cualquier

semielaborado y consecuentemente, su coste de desecho.

En el caso de no conformidades de servicio, al no producirse rechazos

de producto físico260, la situación se simplifica. La cuantificación

económica de la no conformidad consiste en la valoración del tiempo

empleado en su resolución. La tarifa es la que corresponde al personal

involucrado.

El autor es consciente de que este método de estimación del t iempo de

producción es absolutamente vulnerable y no soporta la más mínima

crítica efectuada desde una óptica rigurosa. Se trata de un método que

se encuentra en los antípodas del conocimiento real de los tiempos

basado en el cronómetro. Como en otros tantos temas empresariales,

entre ambos extremos se encuentra una amplia „tierra de nadie‟ con

grados de fiabilidad absolutamente impredecibles.

Personalmente, ante la duda, si no conozco el tiempo de cronómetro,

prefiero estimar los tiempos, basándome en criterios razonablemente

objetivos. En el caso tratado, el supuesto de partida es que el coste

(estimado) total cumple la condición de „umbral‟ de beneficios. Es decir, si

se cumple, la Empresa no tiene pérdidas. Aceptado este supuesto, si el

componente materiales es fiable, el coste (estimado) del tiempo también

lo es. Por lo menos, para el objetivo que nos hemos propuesto: conocer

el coste de la no calidad.

Una última consideración respecto a la tarifa no productiva. No debe

presentar problema alguno. Si no deseamos aplicar la tarifa estimada por el

método anterior (representaría la tarifa media del personal no productivo), no

existe dificultad de llegar al grado de precisión deseado. Dado que la

aplicaremos en el caso de que deseemos contabilizar tiempo puro (por

ejemplo, reuniones de análisis de reclamaciones, tiempo de almacén

preparando reposiciones, etc.) nada impide aplicar la tarifa real (la nómina

LAS EMPRESAS

nunca falla) del personal implicado (aquí empiezan a aparecer problemas de

confidencialidad. Imaginen si se hace pública la nómina del Director General,

por haber participado en una reunión y se conoce el tiempo de la misma y el

desglose de costes. Ojito con los procedimientos internos).

Pues bien, ya conocemos la cantidad (número de no conformidades o

tiempo empleado en su resolución) y el coste unitario (coste del producto o

tarifa). Al empezar, habíamos dicho que el coste de no calidad es el producto

de ambas magnitudes. Nada más fácil. Pero todavía no podemos terminar.

Si se entra en esta dinámica, a pesar de nuestra declaración formal de que no

estamos „gestionando‟ realmente los costes de la calidad y que „sólo‟

contabilizamos los costes correspondientes a no conformidades tangibles y

registradas, el rigor debe ser extremo.

Por ejemplo, si una no conformidad de producto provoca un rechazo, el cual

se consigue reparar sin aporte de materiales, el coste de este rechazo será la

cantidad (en este caso, el tiempo, en horas, empleado en la reparación) por

el coste unitario (la tarifa horaria productiva). Hasta aquí, ningún problema.

Normativamente, estamos hablando de una simple corrección.

Pero supongamos que esta no conformidad (o la suma de muchas de la misma

índole) ha requerido la apertura de una acción correctiva (lo que representa:

investigación de la causa, eliminación de la misma y verificación de su

eficacia). Entonces, no debemos olvidar contabilizar todo el tiempo empleado

en la resolución de dicha acción. También es un coste de no calidad. Es decir,

se deben contabilizar económicamente todas las acciones correctivas

realizadas.

Gestionar adecuadamente las reclamaciones

El enunciado de esta acción para aumentar la eficacia nos permite asentar el

concepto de “gestión”.

Acabamos de afirmar rotundamente que no hacemos gestión de costes. Que

nos limitamos a “contabilizarlos”. Y lo hemos justificado.

Ahora bien, en el caso de las reclamaciones, no podemos hacer lo mismo. No

es suficiente con “contabilizarlas”. Además, debemos “gestionarlas”. Vamos a

ver cómo.

Partimos de la base de que toda Empresa recibe reclamaciones. Esto es

indiscutible.

En el improbable caso de que su Empresa no reciba ninguna reclamación,

además de felicitarle, le recomendamos que no se salte este apartado.

Creemos que, con su lectura, aumentará su conocimiento y, sea realista,

algún día puede ser que lo necesite.

LAS EMPRESAS

Ya hemos analizado detalladamente las consecuencias de una gestión

inadecuada o ausente. También hemos formulado y justificado el principio de

que la gestión de las reclamaciones debe ser excelente.

La primera condición para esta excelencia es aceptar con deportividad su

existencia (la de las reclamaciones), lo que implica reconocer su importancia

estratégica para aumentar la satisfacción del Cliente y concederles, desde la

Dirección (ejerciendo liderazgo, de tal forma que lo perciba el resto de la

organización), la categoría que merecen.

Además, es preciso dejar claro lo que significa para la Empresa el término

reclamación (la Norma emplea el término “queja”).

Al margen de sesudos análisis semánticos, deberemos reconocer como

reclamación cualquier contacto (verbal o documentado) con el Cliente que

exprese disconformidad con cualquier aspecto relacionado con el producto

entregado, con la componente servicio de nuestro producto o con el servicio

prestado.

Al igual que los servicios, no existen productos puros. Por ejemplo, un horno

microondas es un producto. Si no funciona, obviamente, falla el producto. Si

el manual de instrucciones es ilegible, está equivocado o dice tonterías, falla la

componente servicio. No hemos comprado un manual. El manual nos debe

prestar el servicio de saber utilizar correctamente el producto (el

microondas).

Observe que no hemos citado la palabra clave “requisito”. Esto es debido a

nuestro principio básico de conseguir la excelencia en su gestión.

Debemos ser receptivos a todas las reclamaciones. Mal empezaremos si, ante

una reclamación claramente improcedente (anteriormente, hemos puesto

jocosamente como ejemplo un Cliente que se queja de que no le han rascado la

espalda261), no la atendemos o respondemos con cajas destempladas. El Cliente

cree que tiene razón. Y, probablemente, la culpa es de la Empresa. Ya hemos

hablado también de la necesidad de definir adecuadamente los requisitos.

Por lo tanto, a diferencia del resto de áreas del sistema de calidad, en la

gestión de las reclamaciones, estaremos enfocados, además de a los

requisitos establecidos, a las expectativas de los Clientes.

Con esto terminamos las referencias a la primera fase: el contacto inicial con el

Cliente. Ahora vamos a comentar el trabajo interno.

En primer lugar, debemos categorizar la gravedad de la reclamación, según la

hemos percibido del Cliente (no se trata de medir el volumen o tono de su voz,

aunque puede ser un indicador complementario). La gravedad percibida no

tiene porqué corresponder con la gravedad real (la cual estableceremos tras

el correspondiente análisis) pero puede condicionar las acciones para su

resolución.

LAS EMPRESAS

La categorización debe responder a criterios objetivos. Nada impide que

clasifiquemos la gravedad en una escala de 1 a 10. Pero, si calificamos con un

8, ¿qué significa? ¿Un volumen de voz de 80 decibelios? ¿En qué se diferencia

de un 7? Difícil respuesta. Recomendamos una simple escala de 3 valores (1, 2,

3; A, B, C; etc.) según el siguiente criterio:

Crítica:

El producto entregado o el servicio prestado no cumple en absoluto con

los requisitos contratados o implícitos262.

Se ha producido un incumplimiento sistemático de uno (o varios) de los

requisitos contratados o implícitos.

El producto entregado es erróneo o presenta una limitación en su

funcionalidad que impide su utilización práctica.

Se ha producido un error o desatención grave en la interfaz con el

Cliente, referente a la prestación del servicio o a trámites de índole

general.

Mayor:

Se ha producido un incumplimiento no sistemático de uno (o varios) de

los requisitos contratados o implícitos.

El producto entregado presenta una utilidad reducida, impidiendo

parcialmente su utilización práctica.

Se ha producido un error o desatención importante en la interfaz con el

Cliente, referente a la prestación del servicio o a trámites de índole

general.

Menor:

Se ha producido un incumplimiento puntual de uno de los requisitos

contratados o implícitos.

El producto entregado presenta un defecto menor que no impide su

funcionalidad o aplicación práctica.

Se ha producido un error o desatención leve en la interfaz con el Cliente,

referente a la prestación del servicio o a trámites de índole general.

A pesar del voluntarismo del autor, es preciso reconocer que esta

categorización, pretendidamente objetiva, todavía mantiene trazas de

subjetividad. Alguien tendrá que valorar los términos “grave”, “importante” y

“leve” empleados al tratar la interfaz con el Cliente. Considérenlo un ejemplo,

siempre mejor que una escala 1 a 10.

Establecida la gravedad, actuemos en consecuencia. Evidentemente, una

reclamación crítica debe movilizar a todas las „fuerzas vivas‟ de la Empresa (si

lo dudan, vuelvan a leer su definición). En el resto de casos, la movilización

debe alcanzar a todas las funciones afectadas.

En todos los casos, se realizará el preceptivo análisis (en el caso de una

reclamación crítica, es recomendable realizar una reunión formal y levantar

LAS EMPRESAS

acta). El análisis (además de investigar las causas, establecer

responsabilidades, etc.) tiene que finalizar, siempre, con la declaración de

reclamación procedente o improcedente263. Procedente significa que el

Cliente tiene razón. Improcedente justamente lo contrario. Aquí no hay

medias tintas.

En cualquiera de los casos, una reclamación siempre genera acciones internas

de algún tipo (el propio análisis, las reuniones, correcciones, acciones

correctivas y la obligada comunicación al cliente) lo que representa siempre

un coste.

Si la reclamación es procedente, deberemos decidir la corrección (por

ejemplo, reposición inmediata de un producto no conforme) y la eventual

acción correctiva (eliminar la causa).

Si la reclamación es improcedente, no procede corrección alguna. Si la

investigación de la causa revela que existe ambigüedad o indefinición de

requisitos, procederá la correspondiente acción correctiva, con lo que nos

aseguramos de no recibir más reclamaciones de este tipo.

En el último caso, puede suceder que, a pesar de no tener razón y por

razones estrictamente comerciales, resulte conveniente reponer el producto

o volver a prestar el servicio. La Empresa debe tener claro que estos costes se

deben cargar a Comercial, nunca a Calidad. Y que, tal y como se ha visto

anteriormente, debemos contabilizarlos (a Dirección le puede interesar

controlar un departamento comercial excesivamente „dadivoso‟ o

„magnánimo‟)264. Además, si se da este caso, hay que rentabilizarlo,

haciéndoselo saber al Cliente (nos referimos a hacerle saber que no tiene

razón). Si se le comunica adecuadamente, lo agradecerá, percibiéndolo como

una atención especial.

En este momento, vuelve a ser necesario el contacto con el Cliente. Se trata

del contacto final. Tal y como expresa el dicho „el fin corona la obra‟, no lo

estropeemos todo. Regla básica: una reclamación por escrito, debe ser

respondida por escrito y firmada por una autoridad relevante. Además, con

independencia del medio (puede ser verbal), la comunicación con el Cliente

debe incluir (o hacer referencia a) las causas y acciones tomadas para su

resolución.

Otra característica de la excelencia es la rapidez de respuesta. En sí misma

es un valor. Con independencia del resultado de su reclamación, el Cliente

desea rapidez. La mejor gestión interna o la mejor solución para el Cliente,

pierde toda su eficacia si la respuesta se eterniza. Volvemos a repetir que el

Cliente siempre cree tener razón. En su percepción, solamente falta que, al

agravio representado por la propia reclamación, le sumemos la

desconsideración de no darle la „máxima prioridad‟. Esto es lo que espera265.

LAS EMPRESAS

Una vez comunicada nuestra resolución al Cliente, evaluaremos la posibilidad de

proceder al cierre de la reclamación. El cierre es un hito formal que nos sirve

para declarar internamente que “nos podemos olvidar de esta reclamación”.

A este respecto, deberemos tener en cuenta que, en el caso de que

tengamos pendiente una acción correctiva, no procederemos al cierre de la

reclamación hasta que no hayamos verificado la eficacia de la misma (es

decir, hasta que aseguremos que la eliminación de la causa ha sido eficaz y

que una reclamación por esta causa no podrá volverse a repetir).

Por último, una adecuada gestión de las reclamaciones no estaría completa

sin un adecuado análisis de los datos generados.

En este punto, deberíamos conocer cuántas reclamaciones hemos recibido, de

qué gravedad, los productos o servicios afectados, cuáles son sus causas,

su procedencia (o improcedencia) y el tiempo empleado en su resolución.

Parece obvio que una reclamación crítica, además de la corrección

inmediata, generará una acción correctiva. Esta relación uno-a-uno resolverá

(o debería resolver) puntualmente esta reclamación.

Pero la situación más frecuente es la existencia de una especie de „nube de

mosquitos‟ (por la incomodidad que representan) de reclamaciones mayores

(obviamente, en menor número) o menores, no imputables directamente a un

producto o servicio específico (ejemplos típicos pueden ser: problemas

genéricos en la confección de albaranes o retrasos en la atención telefónica).

Siguiendo con uno de los ejemplos, sería ineficaz (además de difícil y absurdo)

investigar la causa del porqué el Sr. Tardón tardó mucho en ponerse al

teléfono el lunes de la semana pasada a las 10:11 horas.

Pero no sería nada absurdo (con total seguridad, si lo resolvemos, el resultado

será eficaz), investigar porqué, en el último mes, hemos recibido 10

reclamaciones de retraso en atención telefónica (no tienen que ser todas del

Sr. Tardón. Puede haber muchos Tardones).

Este ejemplo sirve para justificar la necesidad de un adecuado análisis de los

datos. Recuerde: los datos en sí no son nada (una línea en una tabla o un

registro informático). Su análisis es el que nos proporciona información para la

toma de decisiones basada en hechos.

Nada más alejado de la gestión que limitarnos a „apuntar‟ todas las

reclamaciones en una lista (aunque esto también es necesario). Una gestión

adecuada (y además excelente, si hemos intentado respetar los consejos

anteriores) se caracterizará por mejorar de forma objetiva este importante

renglón de la gestión de la calidad.

Esto implica reducir el número y gravedad de las reclamaciones así como su

coste (como buenos materialistas, siempre pensando en lo mismo). Y para

LAS EMPRESAS

esto, será necesario definir los correspondientes indicadores y establecer los

adecuados objetivos. En resumen, aplicar, también a las reclamaciones, el

ciclo de mejora continua.

Entre otros, un objetivo importante es que, si hay reclamaciones (ya hemos

dicho que „haberlas haylas, como las meigas‟), todas deberían ser

procedentes (es decir, el Cliente siempre debería tener razón). Conseguir

esto nos proporcionará oportunidades de mejora (nuevas vetas de la mina

de oro) y será la confirmación de que hemos acertado en la definición (y

comunicación) de los requisitos.

Aplicar el ciclo de mejora continua

Una vez estemos seguros de la adecuación de los datos (si responden a las

necesidades y son fiables) deberemos convertirlos en información.

No es normal que los datos en estado puro suministren información. En el

ejemplo del listín telefónico utilizado con anterioridad, los datos en estado puro

son las entradas individuales del listín. Supongamos que nuestro listín

telefónico estuviera en formato de tarjetas (fichas de cartulina) independientes

dispuestas amorosamente en una cajita266. Se cae la cajita y quedan

desparramadas aleatoriamente sobre el suelo. Incluso en este caso, no dejarían

de ser datos, pero sería dificilísimo conseguir información (también lo

conseguiríamos, pero de forma absolutamente ineficiente). Una vez ordenadas

alfabéticamente (suponemos que éste era su estado natural en la cajita) están

en condiciones de suministrar información inmediata (recuerden, la

información sólo tiene significado para quien la necesita).

Indicadores

El ejemplo anterior ilustra el hecho de que, en mayor o menor medida, los

datos siempre deben „cocinarse‟267. El resultado de este proceso de cocina es,

normalmente, un indicador. No es lo mismo mirarse todos los cuestionarios de

satisfacción (que pueden ser muchos) que leer escuetamente: 85% de

satisfacción. Si además esta información se nos presenta en forma gráfica y

en secuencia temporal, nos mostrará también la tendencia (fundamental para

evidenciar la mejora).

La definición de indicadores es todo un arte. La simple decisión de presentar

los defectos en un gráfico de barras clasificados por coste (estamos hablando

de un gráfico de Pareto268) ya nos propone directamente las oportunidades de

mejora. Procuraremos disminuir o eliminar los defectos de mayor coste.

Observen que la cantidad de defectos puede ser irrelevante (normalmente, lo

es).

LAS EMPRESAS

Es la Empresa quien debe decidir qué (y cuántos) indicadores necesita. El

Consultor tiende a aplicar criterios generalistas (realmente algunos de ellos son

obvios y exigibles a todas las Empresas. Por ejemplo, Satisfacción del Cliente).

Como se debe basar en datos, todo indicador precisa de una recolección

previa (como si fueran las patatas que vamos a cocinar) y esta recolección no

es gratis. Siempre cuesta algo.

Por lo tanto, apliquemos criterios lógicos. A pesar de ello, no se deben

sorprender de que algunas Certificadoras exijan indicadores para casi todo

(nos referimos a todos los procesos documentados). En este caso, la Empresa

debe defenderse buscando la parte positiva. Todo indicador debe ser capaz

de evidenciar la mejora y permitir cuantificarla. Y si no ven clara su

necesidad, que se lo expliquen (Consultor o Certificadora) tantas veces como

sea necesario.

Un indicador se caracteriza por los datos de origen, la fórmula de cálculo, la

frecuencia, la forma de presentación, la lista de distribución y las

responsabilidades de su mantenimiento. Evidentemente, todo ello debidamente

documentado.

Resulta especialmente crítica la forma de presentación. Antes hemos citado el

gráfico de Pareto. De forma general, la información gráfica es preferible a

farragosas tablas (aunque se presenten magníficamente estructuradas). Las

tablas deberían ser el complemento de un buen gráfico, imbatible cuando se

trata de alertar de tendencias. Como caso especial y emblemático,

citaremos el control estadístico de procesos (SPC), una metodología gráfica

que, en si misma, ya es un indicador.

El seguimiento de los indicadores es el que permite el seguimiento del

cumplimiento de los objetivos. Esto determina que la frecuencia de cálculo y

de seguimiento debe ser razonablemente inferior (trimestral es el máximo

admisible) al ciclo natural del sistema (normalmente, anual).

No es preciso estar continuamente analizando los datos. Establezcan una

frecuencia razonable. Si lo hacen anualmente, no se vulnera la Norma pero sí el

sentido común. Para evidenciar la mejora pueden pasar ¡más de 3 años! (al

final del primer año vemos una oportunidad de mejora y la implantamos, al final

del segundo año, vemos que no ha sido eficaz y corregimos el tiro, al final de

tercer año…). Convendrán conmigo que no es un ejemplo de agilidad ni de

eficacia. Con sólo pensarlo, me agoto. Incluso más que con un seguimiento

mensual.

A pesar de ello, existen Empresas que nos piden analizar los datos anualmente

(incluso me han llegado a preguntar si la revisión del sistema se puede hacer

¡cada dos años!). El argumento que esgrimen es que así la Norma les da menos

trabajo. Sin comentarios. De ustedes depende.

LAS EMPRESAS

Además, debemos tener en cuenta que los indicadores facilitan enormemente

el establecimiento de objetivos de mejora.

Objetivos

Ya hemos comentado que una de las responsabilidades de la Dirección es

asegurarse de que se establecen objetivos de la calidad y se planifica su

cumplimiento.

No se concibe la mejora sin objetivos. En otra de sus definiciones

particularmente acertadas, un objetivo es “algo ambicionado”269. Por lo

tanto, los objetivos representan la ambición de mejora de la Empresa.

Justificada su necesidad, establezcamos los principios generales:

Deben ser medibles. Es decir, su cumplimiento debe ser verificable. En

páginas anteriores se ha citado como ejemplo “ser líder del mercado”. Si

no lo podemos verificar objetivamente, no es un objetivo. Es una

„fantasmada‟.

Deben ser factibles. En el sentido de que creemos en su posibilidad y que

hemos dotado a la organización de los recursos necesarios para su

cumplimiento. No es aceptable establecer como objetivo “reducir a la

mitad las reclamaciones” sin tomar ninguna medida adicional.

Puede haber indicadores sin objetivo. Suponga el tablero de

instrumentos de su vehículo. El velocímetro es un indicador de velocidad

que puede servirle (y mucho) para su objetivo “no pasar de 120 Km/h”.

En cambio, el termómetro es un indicador de temperatura del agua,

sobre el que no creo que establezca como objetivo “no pasar de 75 ºC”

(lo cual no le resta importancia).

Puede haber objetivos sin indicador. Por ejemplo, “Inaugurar una nueva

sucursal el año próximo”. Cuando decimos “sin indicador” nos referimos a

un indicador formal (documentado, con su frecuencia, presentación,

etc.). No es preciso verificar mensualmente si se ha inaugurado la

sucursal. Cuando suceda, será evidente.

No se deben confundir con las acciones necesarias para su

cumplimiento. Por ejemplo: “comprar una nueva máquina”. Falso. Esto

no puede ser un objetivo. Si la Empresa realmente necesita la máquina,

no “ambiciona” su compra. Debe comprarla. Por otra parte, lógicamente,

esta compra debería ser la consecuencia de un objetivo real (no se

comprará porque sí270). Por ejemplo: “aumentar la productividad”. Este es

el objetivo real: la causa de la compra.

LAS EMPRESAS

El ciclo de mejora

La introducción del término “frecuencia” evoca inmediatamente el concepto

de “ciclo”. Y el de “objetivo” está asociado indisolublemente a la mejora271.

Gracias a los indicadores con objetivo conseguimos llevar al ámbito „terrenal‟

el frecuentemente ambiguo concepto de mejora. Podremos verla y medirla. Si,

además, la cuantificamos económicamente, será fuente de satisfacción

interna (no se trata sólo de satisfacer al Cliente).

Ahora la pregunta del millón es: ¿Dónde aplicar el ciclo de mejora? Asentando

firmemente nuestros pies en la tierra, a los procesos con indicadores y

objetivos documentados.

Si queremos levitar un poco, como postura vital, el ciclo de mejora es

aplicable a todas nuestras actividades. Para ello no es preciso indicador

documentado alguno (aunque, sí resulta conveniente establecer objetivos).

Dicho esto, bajemos de nuevo a „la ISO‟.

¿Cómo aplicar el ciclo de mejora? Formalmente, lo hemos tratado en detalle

anteriormente. No estará de más volver a darle un repaso.

Más allá de la imprescindible formalidad, ahora vamos a dedicar nuestra

atención a los aspectos prácticos de la aplicación eficaz del ciclo de mejora

en el día-a-día de nuestra Empresa.

Para ello, veamos el propio ciclo de mejora del sistema como uno de sus

procesos (sin duda, esto ya debe estar hecho. Nuestro mapa de procesos272

debería incluirlo). Y vamos a analizar cada una de sus fases.

Planificar:

Consiste en documentar el propio proceso de “análisis de los datos y

mejora continua” (este título le viene al pelo) y los indicadores. Recordemos

que planificar significa “pensar antes” (en este caso, „qué hacer‟, cómo y

cuándo).

Veamos las actividades principales de este proceso:

Estudiar la necesidad de indicadores, documentarlos y, si procede,

establecer los objetivos,

Realizar el seguimiento (preferiblemente, en forma de reuniones),

Ejecutar las eventuales correcciones, acciones correctivas o

preventivas para obtener la mejora.

Hacer:

Seamos obedientes y demos ejemplo a todos los departamentos y funciones de

la Empresa. Vamos a cumplir a rajatabla lo que hemos planificado. Vamos

LAS EMPRESAS

mantener perfectamente actualizados nuestros indicadores y a reunirnos

cuando lo hemos establecido. En esta fase, esto es todo (que no es poco).

Verificar:

Cuando estemos todos reunidos, prestaremos especial atención (mejor dicho,

verificaremos) al estado de los indicadores y al cumplimiento de los

objetivos.

Si los indicadores que hemos establecido son los adecuados, este

seguimiento facilitará a la Empresa una visión de conjunto del estado del

sistema, revelando las tendencias que puedan alertar de incumplimientos

futuros. La prevención (es decir, adelantarse a los problemas) es uno de los

pilares básicos de un buen sistema de gestión de la calidad.

Como resultado de esta verificación deberemos ejecutar acciones de algún

tipo (no deben ser reuniones con actas de „copiar y pegar‟).

A este respecto, resulta apropiado dedicar algo de atención a las

frecuentemente denostadas reuniones.

En nuestra opinión, una de las causas del desprestigio de las reuniones reside

en su generalización, lo que conlleva la banalización del término. Todos hemos

sufrido la recurrente respuesta “está reunido”. Nunca sabemos si es cierto o se

trata de una argucia para quitarnos de encima.

Al margen de esta percepción, que podríamos definir como „externa‟ (la cual

nos puede llevar a odiarlas), los inconvenientes de una reunión mal planteada o

conducida pueden superar, con mucho, a sus indudables ventajas teóricas.

Existen innumerables obras que tratan en profundidad este tema. Nada más

lejos de mi intención, sentar cátedra en la materia. A ellas les remito. A pesar

de ello, no puedo resistir la tentación de dedicar unas pocas líneas a reflejar

los principios generales que, basados en mi experiencia como „conductor‟,

pueden273 caracterizar una reunión eficaz (no necesariamente circunscrita al

área de la calidad).

Numerar las reuniones. Por ejemplo: RS-1 (Reunión seguimiento 1).

Identificar inequívocamente los puntos tratados. Esto significa:

numerarlos, darles un título y fechar su creación. Por ejemplo: 42 –

Reclamación de CLIENTE CABREADO (RS-10: 10-11-2008).

Evidentemente, en una reunión de seguimiento de indicadores y

objetivos, éste es uno ellos. Además, es permanente.

Bajo este título, reflejamos el resultado del debate, incluyendo, si

proceden, las acciones a tomar y las responsabilidades de ejecución.

Una vez establecida la responsabilidad (de ejecución o de seguimiento

hasta la próxima reunión), se añade al título. Por ejemplo: 42 –

LAS EMPRESAS

Reclamación de CLIENTE CABREADO (RS-10: 10-11-2008)

COMERCIAL.

La inclusión, en el título, de la reunión (RS-10) y fecha de creación (10-

11-2008) del punto pone a la organización de forma evidente, pública y

palmaria frente a su propio nivel de ineficacia, incluyendo el

responsable (COMERCIAL).

Mantener el punto hasta su cierre explícito. Una vez cerrado, se refleja

en el acta de la siguiente reunión. Por ejemplo: 42 – Reclamación de

CLIENTE CABREADO (CERRADO). A partir de esta reunión, desaparece.

La Dirección, no debería perder la oportunidad de asistir, en primera fila, a

estas reuniones. Puede, incluso, entre reuniones, olvidarse que tiene „la ISO‟.

Pero ¿es mucho pedir, que cuatro veces al año, se vea las caras con la Norma

y pueda exigir a la organización rigor en su cumplimiento y la presentación de

resultados positivos tangibles? Creemos que no. Piense en ello. Es el mejor

antídoto contra el „acomodo‟ y la rutina „estéril‟274.

Actuar:

No se debe olvidar que el resultado planificado de este proceso es

mejorar. Y la mejora nunca aparece de forma gratuita (en ocasiones, lo

parece, pero no es cierto. Partiendo de un nivel muy bajo, una simple

normalización de sistemática, puede provocar notables mejoras).

Por lo tanto, es preciso actuar. La verificación nos debe dar las pistas para

esta actuación. Analicemos las distintas acciones posibles:

Corrección: No elimina la causa. Indicada cuando se ha producido un

incumplimiento puntual de un resultado planificado.

Acción correctiva: Elimina la causa. Indicada en el caso de un

incumplimiento sistemático de un resultado planificado.

Acción preventiva: Elimina la causa. Indicada cuando la tendencia

previene de un incumplimiento potencial de un resultado planificado o

de un objetivo.

Acción de mejora: Indicada cuando se ha producido un incumplimiento

de un objetivo o cuando se desea mejorar el resultado de un indicador

(independientemente de su estado).

Esta clasificación (y sus indicaciones) es meramente formal, aunque refleja

con bastante fidelidad el espíritu de la Norma y la relación existente entre las

acciones (en general) y el ciclo de mejora. En particular, la acción de mejora

no es normativa. La he incluido para diferenciar su aplicación (nada impide

bautizarlas así en nuestra Empresa). Normativamente, equivale a una acción

preventiva.

LAS EMPRESAS

Nos queda considerar un último tema. El ciclo de mejora es continuo. Pero la

Empresa funciona de forma discontinua. Funciona por períodos o ejercicios a

los que, normalmente, se adapta el sistema de calidad.

Esto es extensible a los objetivos. Lo más usual es establecerlos de forma

coherente con el ejercicio y con la revisión del sistema (habitualmente, anual).

Esto hace que el ciclo de mejora continua se desarrolle en dos planos

temporales.

En el plano inmediato, debemos mejorar continuamente dentro del ejercicio (el

año en curso). Los objetivos se establecen para este ejercicio (el actual).

Cuando finaliza el ejercicio, finaliza el ciclo inmediato y procedemos a la

revisión del sistema y, normalmente, establecemos los objetivos para el

próximo.

Una buena práctica es pasar los resultados conseguidos en el ejercicio actual

(aunque no se haya alcanzado el objetivo) a resultados planificados para el

próximo. De esta forma, se apuntala la mejora.

En el plano permanente, debemos mejorar continuamente a lo largo de los

ejercicios. Para ello, en cada revisión del sistema, la Dirección debe efectuar

“acciones de seguimiento de las revisiones previas”275.

Esto significa que la Dirección debe „subirse a la escalera‟ y ampliar su punto de

vista para evaluar el sistema desde una perspectiva global. También aquí

detectará tendencias en los valores de los indicadores que le pueden informar

de su adecuación e idoneidad.

La situación más habitual consiste en la „muerte natural‟ de algún objetivo.

Sucede cuando los resultados del indicador asociado son constantes o

asintóticos. Puede ser indicio de que el proceso controlado está muy „maduro‟

y que su mejora sólo puede acometerse con modificaciones profundas

(reingeniería, análisis del valor, etc.). En este caso, nos encontramos ante un

ejemplo de rutina „estéril‟. Lo recomendable es mantener el indicador (nos

prevendrá de posibles „desmadres‟) y eliminar el objetivo. Ya no sirve de

nada.

También merece atención la improbable situación caracterizada por una

eficacia del 100% (CERO no conformidades relacionadas con el producto,

servicio y sistema. Es decir, la perfección). Si esto sucede (le recomendamos

que lo haga saber a los cuatro vientos), no piense que se ha terminado el

ciclo. Faltaría más.

Ha llegado el momento de mejorar los requisitos del producto (la Norma sigue

siendo la misma). Mejor producto o servicio y vuelta a empezar: eficacia en su

cumplimiento, aumentar la satisfacción del Cliente, etc. ¿Les suena?

Efectivamente, se trata de la mejora continua.

LAS EMPRESAS

Realizar auditorias internas rigurosas

En el apartado dedicado a esta causa de ineficacia, se ha establecido y

justificado que las auditorias internas son la herramienta principal con la que

cuenta la Dirección para controlar „la ISO‟. Si los resultados de las auditorias

internas rayan la perfección (esto ya es sintomático de algo) y la percepción

de la Dirección es negativa, nos encontramos ante un claro indicio de que „la

ISO‟, en su Empresa, no funciona.

En este caso, asumiendo que su percepción no es equivocada, la Dirección

debe sospechar de la falta de rigor. O, dicho de otra forma, asegurarse de que

las auditorias internas sean rigurosas.

En cualquier caso, siempre deben serlo. Veamos entonces que se debe

entender por auditoria interna “rigurosa”.

Empezaremos puntualizando lo que no es. Por “rigurosa” no debemos entender

“severa”, “autoritaria”, “autocrática” o “militar”. No se trata de encontrar no

conformidades como un objetivo en sí mismo276 ni de „fusilar al amanecer‟ a los

responsables de las no conformidades.

Por contra, empleando la acepción del término “rigor” más apropiada, las

auditorias internas deben realizarse con propiedad y precisión. Es decir,

respetando las cualidades esenciales de la auditoria (propiedad) y con

concisión y exactitud (precisión).

Para llegar a este resultado, es preciso cumplir una condición necesaria (pero

no suficiente): la adecuada competencia del auditor interno. Su formación

debe incluir un conocimiento razonable de los principios de la auditoría277 y de

la Norma. Si se han utilizado los servicios de un Consultor, y su trabajo ha sido

eficaz, este tema debería estar resuelto. En caso contrario, resulta

conveniente realizar un curso básico en cualquier institución o ente

certificador278.

La competencia del auditor interno incluye determinadas habilidades tales

como facilidad de palabra y de redacción, empatía, capacidad de síntesis,

etc., algunas innatas y otras adquiridas.

Satisfecha la competencia del auditor interno, su actuación debe

enmarcarse en un contexto favorable al proceso de auditoria. Para esto, como

en todo lo demás, resulta imprescindible el compromiso de la Dirección. Este

compromiso, mediante la adecuada aplicación del principio de liderazgo, debe

transmitirse a todos los niveles, haciendo visible a toda la Empresa la

importancia de las auditorias y creando un ambiente favorable para las mismas.

En el apartado dedicado a esta causa de ineficacia se han incluido varias

recomendaciones (explícitas e implícitas) para el proceso de auditoria, en

LAS EMPRESAS

especial en lo relativo a su frecuencia, por lo que no vamos a reiterarlas aquí.

Veamos ahora algunas recomendaciones no tratadas.

Es conveniente no limitar el contenido del informe de auditoria a las no

conformidades. Reflejemos también un resumen de las conformidades (lo

que se ha auditado y se ha encontrado bien). Dado que el informe debe

publicarse (como mínimo a los departamentos auditados), este resumen sólo

puede reportar beneficios. A todos nos gusta que nos digan (y se haga saber

públicamente) que hacemos las cosas bien. Este reconocimiento es una fuente

importante de motivación y fomenta la participación, dos principios básicos

de ISO 9000 en particular y de la gestión empresarial en general.

El compromiso de la Dirección debe extenderse a la lectura de los informes.

Esto debe ser evidente (por ejemplo, exigiendo copia, con la lista de

distribución incluida en el informe) para toda la Empresa, de forma que no

existan dudas de la importancia que le atribuye al proceso de auditoria

interna.

Habíamos establecido la necesidad de concisión y exactitud. Aceptando que la

concisión es una habilidad dependiente de la competencia del auditor

interno, un informe de auditoria no debe ser una novela. La concisión, si no se

da, debe ser un requisito exigido por el cliente que, en este caso, es la

Dirección. Y la concisión también es una habilidad que puede adquirirse. Es

suficiente con expresar claramente, y con exactitud, la no conformidad, el

requisito de la Norma o de los procedimientos internos (los criterios) que se

han vulnerado y la evidencia que lo demuestra. Más de dos líneas ya es mucho.

Terminaremos con una referencia a los objetivos de la auditoria.

Normativamente, son279:

Determinar si el sistema de gestión de la calidad:

a) es conforme con los requisitos de la Norma y con los establecidos

por la Empresa,

b) se ha implementado y se mantiene de forma eficaz.

Resumiendo, se trata de verificar la eficacia, lo que le atribuye al auditor la

condición de “notario” del sistema, el cual levanta acta de sus observaciones y

hallazgos. No se le pide su opinión sobre el mismo.

Este requisito normativo debe ser entendido como el mínimo exigible. Como

podemos ver en el punto a), la Empresa puede establecer requisitos que

vayan más allá de la Norma.

En el tema que nos ocupa, los objetivos de la auditoria interna podrían

incluir:

c) la identificación de oportunidades de mejora.

LAS EMPRESAS

La pregunta es: ¿deberíamos incluir este tercer objetivo?

En un primer análisis, manteniendo la coherencia con el espíritu de la Norma,

diríamos que sí. Decirle al auditor que “no piense” y que se limite a realizar el

trabajo encomendado no parece la mejor fórmula para estimular su

motivación.

Ni que decir tiene que este argumento transmitido a un trabajador (no

auditor), referido a su puesto de trabajo, tiene resultados catastróficos sobre

la concienciación y la motivación. Sea el estilo de actuación de la Empresa

(evidentemente, el peor de los casos) o el de un Director, mando intermedio o

supervisor.

Otro argumento que refuerza la oportunidad de este objetivo es el requisito

de mejora continua. Parece perfectamente compatible y deseable aprovechar

la realización de las auditorias internas para identificar oportunidades de

mejora. De hecho, las Certificadoras lo hacen.

Una vez planteado el tema destacando sus ventajas, analicemos ahora los

inconvenientes que, fundamentalmente, son consecuencia del principio de

independencia.

En el caso extremo (no necesariamente negativo), un auditor puede no tener

ni idea de lo que se realiza en el departamento auditado280. Un ejemplo puede

ser una auditoria del requisito “Control de los equipos de medición” (técnica

donde las haya) por parte de un auditor que, normativamente, no debería

pertenecer al departamento (puede ser un administrativo). O viceversa.

Si nos limitamos a los objetivos a) y b), un auditor competente (en este

puesto de trabajo, no en el del auditado) conociendo la Norma y tras estudiar

los documentos relacionados con las actividades a auditar, está capacitado

para cumplir razonablemente los objetivos de la auditoria.

Ahora bien, supongamos que incluimos en los objetivos de la auditoria la

identificación de oportunidades de mejora.

En primer lugar, estaremos de acuerdo en que una condición indispensable para

la mejora es el conocimiento profundo del proceso (o de las actividades) a

mejorar. Esto se da en el caso de las Certificadoras, a las que se les supone un

elevado conocimiento de la Norma, lo que las cualifica para la “sugerencia” de

oportunidades de mejora del sistema de gestión de la calidad.

Cuando auditamos un proceso con gran componente “técnica” o con exigencia

de “alta cualificación” para su personal, la identificación de oportunidades de

mejora por parte de un auditor no competente en la materia tiene grandes

probabilidades de resultar contraproducente.

Un auditor consciente de sus limitaciones (este es también un buen atributo

de competencia del auditor) con toda seguridad se abstendrá de proponer

LAS EMPRESAS

mejoras281. Pero si el informe incluye oportunidades de mejora (aún

identificadas con la mejor voluntad posible) es posible que sean inadecuadas o

inaplicables.

Entonces, si la revisión del informe por parte del auditado o del responsable de

auditorias revela la inadecuación de las propuestas y, lógicamente, se eliminan

del mismo, la situación en que queda el auditor es absolutamente insostenible,

tanto en lo que respecta a su propia motivación como a su situación frente a

los auditados.

Esta reflexión es importante. La Empresa debe considerar los pros y contras y,

ante la duda, limitarse a los objetivos a) y b) normativos.

Personalmente, recomiendo empezar siempre así. Evitemos al auditor la

responsabilidad y, en algunos casos, el mal trago, de ir más allá de la

verificación de eficacia. Tiempo habrá de considerar la conveniencia (para

todas las auditorias internas o para determinados procesos) de identificar

oportunidades de mejora.

Las auditorias internas, en sí mismas, aún limitadas a lo que nos dice ISO

9001, ya son una excelente herramienta de mejora. La resolución de las no

conformidades detectadas siempre mejora la eficacia del sistema y del

producto.

Aunque para ello, sea preciso investigar adecuadamente sus causas y, lo que

es más importante, eliminarlas.

Eliminar las causas de las no conformidades

Este apartado específico podría quedar resuelto con una simple frase:

Si eliminamos las causas de las no conformidades, éstas no volverán a

aparecer.

Probablemente, esta máxima es la más importante en un sistema de gestión

de la calidad. Debería ser el principio de actuación principal.

A pesar de la obviedad de esta máxima, la realidad se impone y las no

conformidades (en muchos casos, incluso si creemos haber eliminado la causa)

gozan de siete vidas como los gatos.

Entonces ¿qué es lo que pasa? La respuesta también es obvia: No se ha

eliminado la causa de esta no conformidad (la que se ha repetido).

A modo de breve ejercicio de investigación, analizaremos las distintas causas

de este, digamos, „molesto inconveniente‟282.

Empezamos con la no conformidad que vamos a investigar:

LAS EMPRESAS

La no conformidad pretendidamente resuelta ha reaparecido.

No se ha eliminado la causa.

a) Se ha eliminado la no conformidad, mediante una simple corrección

o

b) Se ha identificado erróneamente la causa o

c) Se ha identificado correctamente una causa, pero habían más. En

este caso, la no conformidad reaparecida tiene una causa distinta.

Entre estas tres opciones debemos siempre encontrar la causa de la

recurrencia de una no conformidad.

De todas ellas, la más frecuente es la primera. La Empresa se ha limitado a

„apagar el fuego‟. Las opciones b) y c) presuponen que se ha realizado el

esfuerzo de investigación pero ha resultado ineficaz.

A continuación vamos a plantear algunas directrices generales para aumentar

la eficacia de la investigación.

La primera consiste en una asignación eficaz de responsabilidades.

Peter Drucker (1909-2005), un afamado gurú del management, acuñó la

siguiente frase: “Una decisión no se considera como tal hasta que no se

convierte en una asignación de tareas”.

Bonita (y frecuentemente olvidada) frase. La investigación de las causas de

las no conformidades es una tarea que se debe asignar a personal

competente en las actividades relacionadas. En ocasiones, a un equipo

multidisciplinar.

Es un error común creer que la responsabilidad de esta tarea compete en

exclusiva al departamento de Calidad. Nada más falso283. La tarea (que puede y

debe estar coordinada por Calidad) debe asignarse a la persona o personas

(con nombre y apellidos) más capacitadas para su resolución. Y exigirles

eficacia. Dirección tiene mucha responsabilidad en esto.

Una vez se ha tomado la decisión de quién (o quienes) investiga(n) las

causas, es conveniente aplicar una metodología adecuada.

De las diversas metodologías empleadas, destacamos el Diagrama Causa-

Efecto284, cuyo nombre evoca inmediatamente la adecuación de la

herramienta.

Citaremos únicamente que se trata de una metodología que facilita la

ordenación de ideas mediante sus relaciones de causalidad. Se presenta en un

formato gráfico con gran impacto visual mostrando las interrelaciones entre las

distintas causas y facilitando la comunicación entre personas de distintas

disciplinas, incluso en situaciones muy complejas.

LAS EMPRESAS

Por último, una incursión en terrenos conceptuales y, en cierto modo,

filosóficos. Con frecuencia escucho frases del tipo “existen causas imposibles

de determinar”. En primer lugar, personalmente, no me siento nada cómodo con

conceptos absolutos como “nunca”, “siempre”, “todos”, “imposible”, etc. No lo

considero aceptable ni en la gestión de la calidad ni como postura vital.

Si esta aseveración fuera cierta, apaga y vámonos. Nuestros esfuerzos serían

gratuitos y las no conformidades camparían a sus anchas por nuestro sistema,

del cual nos convertiríamos en simples espectadores estupefactos (esta

situación no es tan extraña como parece).

La realidad es que existen causas para las que no tenemos medios o,

teniéndolos, no nos compensa dedicar más recursos a su investigación. Lo

que es muy distinto. Todo efecto tiene su causa, y esto es una ley universal.

Ni que decir tiene que el abandono de la investigación, si se trata de una

decisión basada en hechos285, es perfectamente válido, indicado en no

conformidades puntuales (no repetitivas) y con un cierto grado de

complejidad.

Pero ¿qué pasa con las no conformidades repetitivas? ¿Qué Empresa

merecedora de tal nombre puede aceptar que sus causas sean imposibles de

determinar? Ninguna.

Pues bien, ya conocemos las causas. Ahora es muy fácil. Ejecutamos una

acción radical: eliminarlas.

Evaluar la eficacia de las acciones tomadas

Espero que el lector esté de acuerdo en que no se deben ejecutar acciones

“porque sí”. Todas nuestras acciones deben responder a algo. Este algo es el

efecto (objetivo) que se pretende conseguir con la acción (eliminar la causa

de una no conformidad, aumentar la competencia del personal, reducir los

costes de producción, etc.). Y después debemos evaluar en qué medida se ha

conseguido el objetivo. Es la forma de aplicar el ciclo de mejora continua.

La evaluación de la eficacia de una acción exige conocer (o, más bien, haber

definido) con exactitud qué es lo que se pretendía (en pasado, porque, nos

guste o no, la acción ya la hemos ejecutado).

Aún cuando, normativamente, la evaluación de eficacia se aplica a las

acciones correctivas, preventivas y de competencia, debería aplicarse a

cualquier acción ejecutada en el ámbito del sistema. Todas ellas deberían ser

eficaces.

En un sistema razonablemente eficaz, antes de la acción se debe saber sin

lugar a dudas qué es lo que se pretende. Esta es la dificultad inicial. Definirlo

con precisión.

LAS EMPRESAS

A veces, la ambigüedad es un arma de defensa empleada por quien propone

una acción sin albergar demasiadas esperanzas de solución. La Dirección o los

supervisores deben ser especialmente sensibles a esta indefinición „defensiva‟.

Hay que mojarse. Anteriormente ya se ha hablado de la bondad de “tomar

decisiones basadas en hechos (no en ambigüedades)”. No se debería autorizar

o ejecutar (si no existe un protocolo de autorización) una acción sin conocer

con exactitud y precisión lo que se espera de ella.

En este caso, la evaluación de la eficacia es facilísima. Se trata de verificar si

el efecto deseado (el cual, esta clarísimo) se ha cumplido, Así de fácil.

Ahora nos quedan dos incógnitas: ¿quién evalúa? y ¿cómo se evalúa?

A ninguna de las dos se puede responder de forma general. De nuevo hay que

apelar al sentido común, aunque en el primer caso es posible aventurar unas

recomendaciones generales.

En el caso de no conformidades de sistema, la revisión de la eficacia pueden

realizarla indistinta y eficazmente el representante de la Dirección, el

responsable de Calidad o el del departamento afectado.

En el caso de no conformidades de producto, parece más indicado el

responsable de Calidad.

En el resto de casos (fundamentalmente, acciones de competencia o de

mejora), la evaluación de la eficacia debería realizarla el promotor o el

solicitante. Es la mejor forma de comprometerle y, en cierto modo, motivarle.

Hablemos ahora de cómo evaluar la eficacia. Es decir, cuales son los criterios

de evaluación.

No se puede precisar más que los criterios utilizados deberían asegurar, en un

grado suficientemente razonable286 el cumplimiento de los objetivos esperados

por la acción.

En el apartado dedicado a esta causa de ineficacia se desarrolla brevemente

este concepto. No nos vamos a repetir aquí. Únicamente recomendaremos que,

cuando la importancia de la acción lo requiera287, tanto el responsable de la

evaluación como los criterios empleados queden debidamente registrados.

Revisar el sistema con rigor

Ha terminado el ejercicio. Hemos llegado hasta aquí, aunque haya sido a

trancas y barrancas. Con dificultades e inconvenientes. Con resultados buenos

y malos. Según la Norma, es el momento de hacer balance. Y a esto se le llama

Revisión por la Dirección.

Con este requisito se le da a Dirección la oportunidad de ejercer su

liderazgo, en el ámbito de la Calidad, de forma tangible y evidente. Debe

LAS EMPRESAS

hacerlo, porque es un requisito. Además, debe hacerlo ella y, por último, debe

hacerlo con rigor. No lo debe tomar como una formalidad más de „la ISO‟. No se

trata de „cubrir el expediente‟.

Ya hemos aclarado anteriormente el significado del término “rigor”. La Dirección

debe aplicarlo en la realización de la revisión del sistema. No es nada difícil.

El requisito 5.6 de la Norma es uno de los más claros y asequibles, incluso a

un profano de la calidad. Resulta prácticamente imposible no ejecutarlo con

propiedad (respetando sus cualidades esenciales) y precisión (con concisión y

exactitud).

A pesar de la facilidad de su interpretación, nos vamos a permitir efectuar

algunas recomendaciones.

Aunque se lo redacten (lo cual es perfectamente válido), asuma su

responsabilidad. Su firma es importante. El informe, a todos los efectos,

lo debe suscribir plenamente.

Si intenta la redacción, el mero hecho de solicitar los datos tiene el

efecto saludable de poner en guardia a toda la organización. Otra forma

de aumentar la eficacia de este proceso es fomentar la participación y

redactarlo como consecuencia de una reunión con los responsables

adecuados. Todo menos „pasar‟ del tema.

Evalúe, desde su sincero punto de vista, toda la información de

entrada relacionada en el requisito 5.6.2. Esto puede hacerlo a partir

de un resumen „cocinado‟ de los datos disponibles288.

Aproveche esta ocasión para plasmar en el informe su percepción de la

eficacia del sistema de gestión de la calidad. No le duelan prendas.

Exprese las responsabilidades (causas) de la ineficacia percibida. Estas

responsabilidades deben extenderse a todas las fases del proceso

Consultoría->Empresa->Certificadora.

Según se indica en el requisito 5.6.3, incluya “todas las decisiones y

acciones” para mejorar la eficacia del producto y del sistema. Dirección

debe „mojarse‟ en esto.

Evite que el punto anterior sea percibido por la Empresa como una mera

formalidad. Esto sucede cuando las decisiones para aumentar la eficacia

consisten simplemente en una lista de objetivos sin dotar los recursos

necesarios para su obtención. Normalmente, las mejoras no son gratis

(ni se consiguen solas).

Por último, extienda al máximo la distribución del informe. Sin ser

necesario que se le entregue copia a todo el personal, Dirección debe

exigir a sus responsables que transmitan fielmente el mensaje del

informe. Con sus conclusiones, sean buenas o malas.

Doy fe de haber tenido acceso a informes de revisión absolutamente

ejemplares. Y no me estoy refiriendo a su extensión ni a su profundidad sino a

LAS EMPRESAS

su autenticidad. Un informe de una sola página puede ser más auténtico que

uno de 20 páginas. Resulta extremadamente fácil detectar el compromiso de

la Dirección mediante la lectura de un auténtico informe de revisión.

Terminaremos con una referencia al papel del Consultor en este tema.

En mi experiencia como Consultor he sido requerido muchas veces por la

Dirección a redactarle estos informes y debo confesar que siempre me he

sentido absolutamente incómodo y así lo he hecho saber. En estos casos,

normalmente, la Dirección ha asumido su papel y, como mínimo, ha aportado su

visión estratégica (sólo ella la tiene) y, si se le pide, ha formulado su opinión

sincera sobre el sistema. Aunque se lo redacte un Consultor. Algo es algo.

Mantener adecuadamente el sistema

Hemos llegado al final de un ciclo completo. Ha finalizado un ejercicio y empieza

otro. Y así sucesivamente. Poco resta a añadir. Es el momento de repasar de

nuevo el apartado dedicado al “mantenimiento inadecuado del sistema”. En él

se puede encontrar una relación (no exhaustiva) de causas específicas de

ineficacia. Obviamente, con evitarlas, aumentaremos la eficacia de nuestro

sistema. Aunque, por otro lado, todas las acciones que hemos analizado hasta

ahora se podrían resumir en una: cumplir la Norma. Con ello, el sistema se

„automantiene‟. Es así de fácil.

LAS EMPRESAS

Resumen

En este capítulo hemos definido los requisitos de la Empresa, hemos analizado

las causas de ineficacia y hemos establecido las acciones necesarias para

eliminarlas.

Se ha resaltado la responsabilidad principal de la Empresa, como cliente de

Consultores y Certificadoras, en la eficacia global del proceso.

LAS CERTIFICADORAS

4. Las Certificadoras Hemos llegado al tercer protagonista del libro. Al igual que en el caso de los

Consultores, podemos afirmar que, formalmente, para una gestión eficaz de la

calidad, su concurso no es imprescindible. Aunque, si estamos certificados, su

ineficacia puede lastrar nuestro sistema o, en el mejor de los casos, no

aportar ningún valor.

Soy consciente del riesgo que representa poner en negro sobre blanco lo que

puede ser considerado una serie de opiniones esencialmente subjetivas,

sesgadas por alguna clase de percepción personal negativa no extrapolable,

como planteamiento general, a la comunidad a la que está dirigido el mensaje.

El riesgo citado puede consistir, fundamentalmente, en el descrédito personal y

en la descalificación de esta obra. Por lo tanto, la posición inteligente, una vez

aceptado el riesgo, es poner todo el esfuerzo en minimizarlo. Espero que, tras

la lectura de este capítulo, mi crédito personal no se haya visto sensiblemente

mermado y el balance general de la obra sea razonablemente positivo. Con

esto, es suficiente.

A lo largo del capítulo se va a intentar asegurar la objetividad citando

anécdotas e incidentes reales como la vida misma, experimentados siempre en

primera persona.

Del mismo modo, es preciso puntualizar que los inevitables juicios de valor que

el autor se ve obligado a realizar, nunca se deben entender como aplicables a

todas las Certificadoras. Al igual que hemos dejado claro en el caso de

Consultores y Empresas, existen Certificadoras modélicas que, con toda

seguridad, no se considerarán afectadas en ningún caso por el trasfondo

negativo que subyace en este capítulo.

El problema es que estas Certificadoras modélicas sólo son conocidas por los

„iniciados‟ (no se trata de una secta). El mercado (los potenciales clientes)

percibe una oferta plana sin posibilidad de diferenciar la calidad entre ellas. A

esto se añade que la competencia y la contracción natural del mercado han

provocado una notable convergencia de precios. En estas circunstancias, para

las Empresas, la probabilidad de acertar es baja.

Si además, el Consultor no es eficaz y la Empresa sólo desea colgar el

certificado en la pared, ya tenemos todos los ingredientes para justificar el

tema central del libro.

Al igual que hemos hecho con el resto de protagonistas, veamos cuales

deberían ser los requisitos de las Certificadoras

LAS CERTIFICADORAS

Requisitos de las Certificadoras

Estos tres requisitos son los que, de cumplirse, conseguirían la plena

satisfacción de las Empresas.

Evidentemente, si estos tres requisitos se cumplieran, no estaríamos leyendo

este libro. Esto implicaría que:

1. Todas las Empresas certificadas cumplen la Norma (esto no es

verdad),

2. Las Empresas certificadas estarían agradecidas a las Certificadoras

por su contribución real a la mejora (esto tampoco es verdad) y

3. Las Empresas, el mercado y el sector estarían satisfechos y

encantados de pertenecer al selecto grupo de miembros de la

comunidad ISO 9001 (aquí prefiero reservarme la opinión).

La patente insatisfacción evidencia el incumplimiento, en mayor o menor

grado, de todos y cada uno de ellos.

Certificar el cumplimiento de la Norma ISO 9001

Este requisito es obvio. Si la Certificadora no lo cumple debería abandonar su

actividad. Ahora bien, si su actividad se reduce a otorgar un certificado, todas

lo cumplen. Otra cosa muy distinta es que el certificado sea veraz. Es decir,

que la Empresa certificada cumpla la Norma. Este es el quid de la cuestión.

Aún cuando pueda parecer alarmista y exagerado, el número de Empresas

certificadas que no cumplen la Norma es enorme. Y las Certificadores lo

saben. No es preciso ser un „águila‟ para detectar en las auditorias de

seguimiento o renovación (excluyo consciente y benévolamente la de

certificación) una Empresa que „cubre el expediente‟ empleando fórmulas del

todo punto inaceptables (por ejemplo, rebobinando el video y falsificando

registros). Y este hecho, molesta sobremanera a las Empresas normales (¿o

mejor decir, anormales?) y alimenta el descrédito de „la ISO‟.

Aportar valor añadido a las Empresas certificadas

Si todo el proceso de Certificación consiste en otorgar un certificado y

“verificar” su cumplimiento, lo hemos descafeinado. Esto podía ser válido en la

versión de 1994 (Aseguramiento) pero desde la versión 2000 (Gestión) es

inaceptable. La prueba de ello es que las propias Certificadoras incluyen en sus

informes temas tan estratégicos como “oportunidades de mejora”, “puntos

débiles”, “observaciones”, etc.

LAS CERTIFICADORAS

Las dudas que afloran son ¿son útiles estas “sugerencias”?, ¿las valoran las

Empresas?, ¿son otra forma de „cubrir el expediente‟?

Proporcionar confianza sobre la bondad del proceso

Esta confianza se debe extender al sector, a las Empresas y al mercado,

entendiendo por “bondad” el que sea “apropiado o útil para un fin” (en nuestro

caso, el cumplimiento de estos tres requisitos, el primero de los cuales exige

“aumentar la satisfacción de los clientes de las Empresas y “mejorar

continuamente la eficacia del sistema de su gestión de la calidad”).

Un proceso tan complejo para las Empresas que requiere documentar, implantar

y certificar un sistema (proceso dilatado en el tiempo y caro) debe tener una

importancia intrínseca. No debe depender del mercado ni de la Certificadora.

Estar certificado debería ser garantía de seriedad y de rigor en la gestión de la

calidad. Sinceramente, ¿lo es?

Causas de ineficacia

Empecemos. Dando por supuesto (o aceptado) que existe un cierto grado de

ineficacia en el proceso de Certificación, vamos a aventurar sus posibles

causas.

Dejaremos para el final la que consideramos causa raíz, que sigue siendo “La

Empresa no ejerce su papel”, entendiendo que si eliminamos esta causa (es

decir, si la Empresa ejerce realmente su papel de Cliente), el resto de causas

desaparecería o se minimizaría de forma notable.

Conviene puntualizar que el orden de presentación no presupone

categorización jerárquica. Con excepción de la última (la causa raíz) el orden

únicamente obedece a mi clasificación particular respetando una cierta

secuencia temporal en su aparición en escena.

Competencia insuficiente o inadecuada del auditor

De una forma imperceptible pero continuada, se aprecia la incorporación

de auditores con muy poca experiencia. Tradicionalmente, la fuente

donde se aprovisionaban las Certificadoras era la Consultoría

experimentada. A medida de que ha aumentado la presión del mercado

(precios a la baja, aumento de la demanda, etc.) la única alternativa ha

sido dotarse de personal poco experimentado, completar su formación

internamente y proporcionar experiencia como segundos auditores sobre

el propio terreno. La bondad de este proceso es fuertemente dependiente

de la calidad y profesionalidad de la propia Certificadora.

LAS CERTIFICADORAS

Finalizada la época de „vacas gordas‟ se ha producido un repunte de la

subcontratación de Consultores externos como auditores. Evidentemente,

a pesar de ello, asegurar su competencia sigue siendo responsabilidad de

la Certificadora.

En cualquier caso, la excesiva carga de trabajo (los auditores están

prácticamente fuera todo el tiempo) es un serio inconveniente para

mejorar (incluso mantener) su competencia.

Normalización de criterios insuficiente o inadecuada

La dificultad de conseguir auditores cualificados, unida a la aplicación de

criterios estratégicos típicamente empresariales, ha llevado a la

subcontratación de esta tarea. Esto provoca más problemas que los que

soluciona (de hecho, sólo soluciona problemas a la Certificadora). La

subcontratación se dirige tanto a Consultoras como a consultores

autónomos. En cualquier caso, esto dificulta enormemente la

normalización de criterios de interpretación de la Norma, lo que debería

minimizar la subjetividad inherente a este proceso.

Esta subjetividad es causa de desorientación y de insatisfacción

empresarial. Afecta tanto a Empresas comprometidas como a las que sólo

quieren el certificado en la pared. La Empresas comprometidas se

desaniman ya que opinan que la Certificadora debería ser la fuente de “la

verdad”. Las otras ven confirmada su opinión de que todo esto es una

pamema pensada únicamente para sacar el dinero289.

Redacción de las no conformidades

Este es un punto crítico al que no se le da la importancia que se merece.

Como Consultor he vivido ocasiones en las que ni el auditado (la

Empresa) ni yo mismo entendíamos la no conformidad (realmente, yo

tenía una idea bastante aproximada, pero no una seguridad absoluta)290.

Nada peor que esto.

Tan malo es utilizar a ultranza un léxico formalmente normativo

(requisitos, revisión del contrato, registros, referencias a la Norma,

etc.) como banalizar excesivamente la terminología en un intento

voluntarista de acercar la Norma al auditado.

Redacción de puntos débiles y oportunidades de mejora

Con honrosas excepciones, la redacción de los puntos débiles, fuertes u

oportunidades de mejora se ha automatizado y es telegráfica. Veamos

dos ejemplos: Punto débil: Documentación. ¿Para que nos sirve esto?

Área de mejora: Indicadores. De acuerdo, todo es mejorable, pero

¿cómo?

LAS CERTIFICADORAS

En relación con este tema debemos citar la aversión manifestada

explícitamente respecto a facilitar a la Empresa la más mínima sugerencia

que puede parecer Consultoría. ¿Qué tiene esto de malo? ¿Porqué no dar

pistas de cómo mejorar? ¿Porqué no redactar estos puntos de forma algo

más explícita? Debo decir que existen Cert ificadoras ejemplares en este

aspecto. Pero ¿quién lo sabe?

Como anécdota real citaré un caso en el que coexistieron pacífica y

cómodamente una no conformidad (NC) y una oportunidad de

mejora. La NC decía: “No se han establecido indicadores para todos los

procesos”291. La oportunidad de mejora decía: “Sería conveniente

ampliar los indicadores al resto de procesos”. En este último caso, la

redacción era aceptable (aún sin aclarar que significaba “el resto”, tuve

que intuir que se refería al mapa de procesos). Pero, ¿qué debíamos

hacer? El Cliente había aceptado el informe con esta enorme

incongruencia. ¿Qué hice? Ponerme en contacto con la Certificadora y

nos anularon la NC. El impacto en el Cliente fue notable292.

Cambio de auditores

No es menos importante el, cada vez más frecuente, cambio de auditores. Esto

que, formalmente, es bueno, molesta mucho a la Empresa. Fundamentalmente,

para justificar los cambios, además del argumento primario (evitar la

acomodación del auditor) se debería asegurar la homogeneidad de criterios de

interpretación. La Empresa no puede comprender que distintos auditores

opinen distinto sobre las mismas cosas.

Corporativismo

Hemos dejado para el final dos causas estratégicas. Ciertamente, todas las

Certificadoras no son iguales. En el lado oscuro puedo citar el caso de una

Certificadora que entregaba el certificado ¡¡sin visita ni auditoría alguna!! Como

lo están leyendo.

Entre este caso extremo y las que pueden ser dignamente consideradas como

de „primera división‟ se encuentra toda una amplia gama de „empresas‟ de

distintas características (en especial, certificadoras nacidas al socaire del

boom y que se dedican únicamente a actividades de certificación de sistemas

„mayoritarios‟ más rentables como ISO 9001, ISO 14000, EMAS, OSHAS).

Lo malo es que las Empresas (los Clientes de las Certificadoras) no conocen

nada de todo esto. De hecho, a nosotros (los Consultores) que estamos dentro

del sector tampoco nos llegan noticias concretas respecto a actuaciones poco

éticas o intervenciones del ENAC293 (que se dan). Formamos nuestra opinión

apoyados en evidencias obtenidas en nuestra actividad diaria en la „trinchera‟.

LAS CERTIFICADORAS

Ahora que, más allá de la calidad, se nos dice que estamos en la época de la

ética y la responsabilidad social corporativa, no se aprecia ninguna

actividad de „defensa‟ por parte de las muchas excelentes Certificadoras. Esto

evidencia conformismo, pervierte el mercado y contribuye a la sensación de

desprestigio que se está asentando en el mismo y que es el tema central de

esta obra.

Acomodación al mercado

La segunda causa estratégica de ineficacia en el proceso de Certificación es

la sensación de acomodación progresiva que muestran las Certificadoras294

Entiendo que una Certificadora no es una empresa de beneficencia. Pero

aplicar criterios exclusivamente empresariales y económicos a la actividad de

certificación de sistemas de gestión de la calidad no es la mejor carta de

presentación.

Hace ya varios años que venció el plazo de adaptación a la edición 2000 de la

Norma (de hecho, ya tenemos vigente la edición 2008). Por lo tanto, hace

algún tiempo que estamos en pleno proceso de renovación de certificados (uno

o más ciclos de tres años). En mi ingenuidad, esperaba un aumento del rigor

en el proceso de auditoría y renovación. En cierto modo (así lo expresaban

entonces diversas Certificadoras) no es lógico exigir lo mismo en la auditoría de

Certificación (el carácter de Empresa „novicia‟ le concede una cierta

„inmunidad‟) que en la de Renovación. En la Certificación es suficiente con

expresar el compromiso con la mejora continua. Pero tres años es un plazo

más que suficiente para evidenciar este compromiso con realidades objetivas.

No es así. No conozco ningún caso de no renovación por incumplimientos de

requisitos de alto nivel imputables al capítulo 4 (Sistema de la Calidad) o al

capítulo 5 (Responsabilidades de la Dirección). Seguimos buscando no

conformidades menores como falta de firmas, proveedores con certificados

caducados o copias de documentos mal distribuidas. Que enorme decepción295.

Claro que retirar el certificado significa perder el Cliente. Pero a qué coste. Los

guardianes de las esencias se han acomodado a la situación. Pero, ¿cuánto

durará?, ¿estamos aún a tiempo de „reflotar‟ el prestigio de „la ISO‟?

La Empresa no ejerce su papel

Hemos llegado a la causa raíz, causa antecedente de todas las causas

anteriores. Su fundamentación se basa en las acciones propuestas a

continuación.

Tal y como nos hemos cansado de repetir, para aumentar la eficacia en el

cumplimiento de los requisitos es preciso eliminar la causa.

LAS CERTIFICADORAS

Acciones para aumentar la eficacia

A continuación se detallan las acciones que debería ejecutar la Empresa para

ejercer su papel y, consecuentemente, aumentar la eficacia del proceso de

Certificación.

Ejercer el papel de Cliente

Esta acción es la primera y, en cierto modo, única. Podría sustituir a todas las

siguientes. Se basa en los fundamentales principios empresariales (también de

ISO 9001) de “saber lo que se va a comprar” y “verificar lo que se ha

comprado”.

Aceptado el hecho de que la Empresa no tiene porque ser una experta en

Certificación (a pesar de que, normalmente, cuenta con un Consultor) vamos a

detallar las acciones subsidiarias a ésta, las cuales caracterizan ponerse

efectivamente en el papel que le corresponde. El del Cliente.

Solicitar varias Ofertas

Esto es el ABC de la gestión empresarial. Y exigir concreción, en partic ular en

el valor añadido y en la diferenciación entre la candidata y la competencia.

Debemos plantear cuestiones tales como ¿porqué me debo certificar con

ustedes y no por la competencia? No es habitual que las Certificadoras se

encuentren en la tesitura de defender sus bondades. Si esta postura se

generaliza, contribuirá a la selección natural y a la necesidad de diferenciación,

buena en cualquier mercado.

Si deben acusar la presión del mercado, que no sea sólo por precio. Que lo sea

también por la exigencia de calidad de sus servicios.

Otra obviedad. Hay que leerse la Oferta (o el Contrato antes de firmarlo).

Muchas de la dudas que tradicionalmente asaltan a las Empresas en pleno

proceso de Certificación están (o deberían estar) en la Oferta o Contrato.

Exigir la acreditación y conocimiento del sector

Es absolutamente recomendable que la Certificadora esté acreditada por el

ENAC. Como segundo nivel de criterio, hay que tener en cuenta que, en la

práctica, ENAC acredita a las Certificadoras por sector de actividad. Los

sectores para los que está acreditada una Certificadora son públicos y se

pueden consultar en la página web de ENAC (http://www.enac.es)296.

LAS CERTIFICADORAS

En el caso de que la Certificadora elegida no esté acreditada en su sector de

actividad, la Empresa tiene todo el derecho a que la auditen auditores con un

conocimiento razonable del mismo (o de la actividad de la Empresa)297.

Asistencia de Dirección a la reunión de cierre

La Dirección debe jugar su papel. En la reunión de cierre se deben comentar los

resultados de la auditoría. Dirección los debe conocer de primera mano. Si no lo

ve claro, debe exigir tantas aclaraciones como convenga. No se trata de

discrepar (algo totalmente normal y deseable) sino de entender lo que se dice

en el informe. Y asegurar las tres acciones siguientes referidas a la claridad de

su contenido.

Además, es una evidencia de compromiso de la Dirección, percepción de la

Certificadora que sólo puede reportar beneficios a la Empresa.

Exigir claridad en las No conformidades

Recuerde. Una no conformidad es el incumplimiento de un requisito. Si no se

entiende una no conformidad (lo que hemos incumplido) se debe insistir tanto

como sea necesario. Los auditores han sido tradicionalmente tratados con una

reverencia absolutamente exagerada298. Un auditor presionado a explicar o re-

escribir las no conformidades, transmitirá esta presión a la Certificadora.

Esto sólo reportará beneficios al proceso.

Ejemplos reales son: “Declaración de política confusa”, “Revisión del sistema

incompleta”, “Faltan indicadores para los productos”, “El mapa de procesos

está incompleto”, etc.299

Queda claro que nos referimos al estilo de redacción. A no entender el

incumplimiento. No nos referimos al hecho de discrepar sobre su procedencia

(lo que exige entenderla), discrepancia sobre la que, en último término,

prevalece la opinión del auditor. Por otra parte, aún cuando se entienda, si no

se sabe como resolverla no duden en pedir consejo u orientación (no la

solución concreta. La Certificadora no puede darla). Si sus necesidades de

aclaración u orientación no quedan satisfechas, deberían exigir que sus

solicitudes no atendidas (o las discrepancias en la interpretación) consten en

el informe.

Exigir claridad en las Observaciones

En primer lugar, existe una cierta confusión entre las distintas Certificadoras en

el significado de “Observación”. Algunas interpretan, bajo mi punto de vista,

erróneamente, que se trata de una extraña categoría de no conformidades

(NC) que, si no se resuelven, (esto que sigue es textual) “podrán convertirse

en no conformidades el año próximo”.

LAS CERTIFICADORAS

No acepten esta interpretación. No existe ninguna NC embrionaria que „madure‟

con el tiempo y eclosione en una NC con barba y bigote. Una NC es un

“incumplimiento de un requisito” y, afortunadamente, o lo es o no lo es300.

La interpretación correcta es que se trata de un punto débil que, sin ser una

NC, puede ser síntoma de relajación o de deterioro del sistema. No se trata de

una oportunidad de mejora, tratada en el siguiente punto.

Por lo tanto, la exigencia de claridad alcanza tanto al significado del término

como a la comprensión de su redacción.

Exigir claridad en las Oportunidades de mejora

Las oportunidades de mejora detectadas por la Certificadora e incluidas en el

informe representan el verdadero valor añadido del proceso.

Por lo tanto, si en el informe aparecen mejoras tan genéricas como “mejorar el

seguimiento” o “reducir la documentación en papel” (ejemplos reales) exija

concreción y, si lo cree conveniente, que le modifiquen el informe o, mejor, que

le eliminen mejoras tan obvias y genéricas. Un informe sin propuestas “reales”

de mejora dejará en evidencia al auditor y, consecuentemente, a la

Certificadora.

El concepto de “oportunidad de mejora” es claro y diáfano. Se trata de algo

que la Empresa no hace y que haciéndolo mejorará de forma evidente su

eficacia (incluso, si la Certificadora es sensible al término, probablemente su

eficiencia). Aunque, para la Empresa, no todo vale. Obviamente, “reducir la

documentación en papel” es una mejora pero, ¿es viable?, ¿cómo se hace?,

¿qué documentos?, ¿nos permitirían eliminar algunos registros?, etc.

Esto las diferencia de las “observaciones” o “puntos débiles”. Estos

representan algo que la Empresa hace (o debe hacer) pero no lo hace bien. Lo

cual es radicalmente distinto.

De la Empresa depende clarificar estos términos. Transmitir esta preocupación

a las Certificadoras (vía informes de auditoria o directamente) contribuye a

aumentar la eficacia del proceso.

Considerar el cambio de Certificadora

Es lo que la Empresa haría con un proveedor que no cumple sus requisitos.

Evidentemente, antes se deben agotar todas las vías. Esto quiere decir que no

nos debe dar miedo reclamar, explicando las causas de nuestra

insatisfacción. Si la Certificadora es como debe ser301, atenderá nuestras

quejas y obrará en consecuencia. A fin de cuentas, no le interesa perder el

Cliente.

LAS CERTIFICADORAS

Y si no existe otra solución y tomamos la decisión traumática de cambiar,

debemos explicarle a la nueva las causas del cambio. Así marcaremos de

entrada las „reglas de juego‟.

Exigir calidad a los proveedores certificados

Si un proveedor certificado no atiende debidamente nuestras quejas debemos

(tras los correspondientes apercibimientos) reclamar a su Certificadora (la del

proveedor). No hacerlo es una postura acomodaticia que invalida el derecho de

las Empresas a lamentarse y fomenta el descrédito del sistema. No dispongo de

datos, pero presumo que el nivel de reclamaciones a las Certificadoras es muy

bajo. Si esta actitud se generaliza, las Certificadoras, por su propio interés,

reaccionarán para defender el crédito de su marca y su posicionamiento en el

mercado.

Necesidad de la Certificación

Una vez llegados aquí, es posible que la impresión percibida por el lector sea

que el proceso de Certificación es un enfermo en la UVI con mal pronóstico.

Nada más lejos de mi intención. Ni lo he pretendido ni lo siento así. Esta

peercepción me asalta cada vez que me pongo en el lugar del lector (a fin de

cuentas, es mi Cliente y esto es lo que hay que hacer) y releo lo escrito en

este capítulo.

Pero, a pesar de ello, lo escrito, escrito está. Y como soy muy perezoso, no lo

voy a cambiar. Además, con toda probabilidad, si lo escribo de nuevo, se

parecería mucho. Quizás aparecerían ejemplos reales un poco más sangrantes

de la ineficacia del proceso, de los cuales atesoro un buen catálogo. Pero, en

el fondo, se trataría de lo mismo.

Entonces, ¿es necesaria la Certificación? Pues claro que sí. Con todos sus

inconvenientes, que, con ser muchos, no superan sus indudables ventajas.

Vamos a justificarlo.

Las „bondades‟ de la Normalización y la Certificación302 ya se han expuesto

en la Introducción. No vamos a repetirlas. Y estas „bondades‟ lo son de forma

esencial, con independencia de la eficacia o ineficacia de su aplicación

particular por determinados entes.

Centrémonos en la Certificación. No tendría sentido hablar de ella si la

Empresa no estuviera aplicando ya una norma certificable. En nuestro caso,

ISO 9001.

Si éste es el caso, ¿qué puede haber más conveniente que una tercera parte

independiente certifique la adecuación a una norma que, mal que nos pese,

hemos decidido implantar voluntariamente?

LAS CERTIFICADORAS

Por lo tanto, es conveniente certificarse. Lo que sucede es que, si vemos el

proceso de Certificación como una necesidad en sí misma (un ejemplo claro

sería si nos lo exige nuestro Cliente), ya estamos pervirtiendo sus objetivos y

sentando las bases para su ineficacia.

Debemos creer en las „bondades‟ del proceso. No porque nos lo impongan, sino

como decisión propia, al igual que la decisión de implantar ISO 9001, la cual ya

analizamos en su momento.

Si se dan estas circunstancias, la Certificación también es necesaria. La falta

de interés en el proceso invalida a las Empresas para evaluarlo y mejorarlo. Y la

acumulación de este efecto, causado por todas las Empresas que han acudido

a la Certificación sin creer en su „bondad‟, es, en gran parte, responsable del

descrédito actual.

Pero, al margen de estos argumentos que se podrían calificar de excesivamente

conceptuales o teóricos, vamos a bajar al terreno de la realidad, mediante dos

ejemplos extremos (y algo esperpénticos) que nos permitan justificar la

conveniencia y necesidad de la Certificación en estos casos y, por extensión,

en la infinita gama de situaciones intermedias que se puedan encontrar.

Supongamos la Empresa „mala‟ más „mala‟, es decir, aquella en la que su

sistema (es un decir) de gestión (¿cómo?) de la calidad (¿qué es esto?)

reúne todas las causas de ineficacia tratadas, con una Dirección

absolutamente entregada a la causa de desprest igiar la Norma.

Supongamos también la Certificadora „buena‟ más „buena‟, lo que significa que

no presenta ninguna de las causas de ineficacia tratadas, caracterizándose

además por su especial atención al valor añadido (oportunidades de mejora,

eficiencia, etc.).

Analicemos este „choque de trenes‟. En una Empresa de estas características,

la conveniencia de la Certificación es obvia. A pesar de su evidente

„pasotismo‟, la inopinada303 aparición de la Certificadora provoca el efecto ya

comentado de “ISO intermitente” (equivalente al electroshock o las duchas

frías), del cual, por pequeño que sea, siempre se obtiene un balance positivo.

Imaginen una Empresa que utiliza equipos de medición para verificar el

cumplimento de sus requisitos. Por lo menos, calibrará sus equipos antes de

la llegada de la Certificadora. Y esto, en sí mismo, ya es bueno para la Empresa

(aunque no lo valore), para la calidad y para sus Clientes.

También resulta obvia la necesidad de la Certificación. Con toda seguridad, la

Empresa ha sido „obligada‟ a implantar „la ISO‟ y, consecuentemente, a

certificarse. No hablemos más.

Nos queda dedicar algo de atención a la postura en que se encuentra esta

Certificadora modélica y a su actitud. Evidentemente, no se siente cómoda.

Con toda seguridad, su representante (el auditor) percibirá la realidad de la

situación e informará tantas no conformidades formales como detecte (el

LAS CERTIFICADORAS

número es directamente proporcional a la „calidad‟ de la reconstrucción del

sistema desde la última auditoria)304 y no informará de puntos fuertes305.

Además, con toda probabilidad, propondrá oportunidades de mejora reales

consecuencia de su percepción de la situación. No puede hacer más (ya es

bastante).

En el extremo opuesto del tablero no encontramos con la Empresa „buena‟ más

„buena‟. Esto significa que ejecuta a la perfección todas las acciones

propuestas, lo que le confiere una eficacia del 100% (la máxima). Además, su

Director es un adalid de la excelencia (la calidad le queda pequeña)

extremadamente preocupado por la eficiencia de todos los procesos con

valor306.

Esta „perfección‟ nunca puede ser impuesta. En estos casos, la Empresa tiene

una autoestima tan alta, que puede verse tentada a „despreciar‟ la

Certificación, lo que es un error. A pesar de que existen modelos de gestión

basados en la autoevaluación, nosotros defendemos exponer nuestro sistema a

un escrutinio externo (auditoria de tercera parte), sin ánimo de que nos den

ningún premio307. Una Empresa „perfecta‟ no puede caer en la autosuficiencia.

Siempre se aprende. También en este caso, la Certificación es conveniente y

necesaria.

Siguiendo con nuestro esperpéntico ejercicio, supongamos que esta Empresa

ha caído en manos de la Certificadora „mala‟ más „mala‟. No analicemos cómo

podido suceder hecho tan extraordinario (algún mérito habrá que atribuirle a la

gestión comercial de la Certificadora), aunque no podemos ver más que

ventajas. Probablemente, durará menos que un caramelo en la puerta de un

colegio, lo cual es intrínsecamente bueno para la Empresa, el sector y la

calidad en general308.

Finalizado el ejercicio, no podemos imaginar ningún caso situado entre estos

dos extremos „químicamente puros‟ en los que la Certificación no sea

conveniente y necesaria.

Si la Empresa está certificada, y su percepción es que no disfruta de las

„bondades‟ esenciales del proceso, lo puede mejorar. Si además es consciente

(y, por lo tanto, lo acepta) de que su decisión ha sido voluntaria, obrando de

forma coherente con la práctica empresarial habitual, se sentirá obligada a

rentabilizar el gasto de la Certificación y convertirlo en una inversión

amortizable en términos de calidad o satisfacción de sus Clientes.

Para ello, sólo tiene que actuar para contribuir efectivamente a la mejora de

la eficacia del proceso.

Espero que este capítulo haya ayudado a la Empresa y a las Certificadoras a

conseguirlo. Por poco que sea, habrá valido la pena.

LAS CERTIFICADORAS

Resumen

En este capítulo hemos definido los requisitos de las Certificadoras, hemos

analizado las causas de ineficacia y hemos establecido las acciones

necesarias para eliminarlas.

Se ha seguido resaltando la responsabilidad principal de la Empresa, como

cliente principal de las Certificadoras, en la eficacia del proceso.

LA EXCELENCIA

5. La Excelencia Si el lector ha llegado hasta aquí, además de una extremada paciencia, ha

evidenciado un razonable interés en la gestión eficaz de la calidad. Esto es lo

que prometía el subtítulo del libro y lo que, de forma sincera, se ha intentado

cumplir por parte del autor. Identificar y analizar en profundidad (aunque,

viendo el número de la página actual, no sé si con profundidad, pero sí con

extensión) las claves de la eficacia.

Por otra parte, el título está centrado en la CALIDAD, con la apostilla (o

puntualización) de “más allá de la CERTIFICACIÓN”.

Esta puntualización esconde un doble sentido. Por una parte, transmitir la idea

de que la Certificación no debe ser un fin en sí mismo. Esta idea es la que

subyace en el contenido desarrollado hasta este momento. Hay que ver “más

allá” de la Certificación. Por sí misma, la Certificadora más modélica no

conseguirá „insuflar‟ eficacia en una Empresa refractaria, desmotivada o

resignada a la maldición bíblica de „la ISO‟. En resumen, pretende (no siempre

consigue) „ponerle las pilas‟ a las Empresas.

El segundo sentido empieza ahora. Dedicado de nuevo especialmente a los

protagonistas principales del libro: las Empresas. Hay vida “más allá” de la

Certificación. Se llama Excelencia.

Empecemos (como siempre) por analizar el significado del término. No vamos a

encontrar dicho término en el vocabulario de ISO 9000. Por tanto vamos a

utilizar el diccionario de la Real Academia Española (RAE) en su vigésima

segunda edición, cuya primera acepción nos viene al pelo:

Excelencia: “Superior calidad o „bondad‟ que hace digno de superior aprecio

y estimación algo”309.

Si estamos hablando de la Empresa y de la calidad y sustituimos “aprecio” por

“reconocimiento” (RAE) tenemos que:

Excelencia: “Superior calidad que hace digna de superior reconocimiento y

estimación a la Empresa”.

Para tenerlo absolutamente claro, veamos que debemos entender por una cosa

(o atributo) “superior”: “que está más alta y en lugar preeminente”

Es decir, la excelencia es una categoría especial de calidad “superior” que

hace a la Empresa digna de un reconocimiento y estimación también

“superior”.

Esto hace que la excelencia se encuentre “más allá” de la calidad. Y que no

pueda existir excelencia sin calidad (esta es la idea principal a retener).

LA EXCELENCIA

Por lo tanto, en el mejor de los mundos310, la Certificación „perfecta‟ termina el

ciclo de la calidad y no puede ir “más allá”. Veamos porqué.

La Norma ISO 9001 centra sus esfuerzos exclusivamente (ver el Objeto y

percibir el „aroma‟ que se desprende de todas sus páginas) en el cumplimiento

de los requisitos y en aumentar la eficacia. Nada más (ni nada menos. No le

parezca poco).

Aunque parezca mentira (lo que sigue es políticamente incorrecto y puede herir

la sensibilidad de personas no preparadas), si la Empresa decide regalar (o

vender a un precio exageradamente bajo que no cubre los costes) sus

productos (los cuales son de una calidad perfecta) conseguirá una elevada

satisfacción de sus Clientes y ninguna no conformidad de su Certificadora

relacionada con las circunstancias referidas311. Además, sin ningún lugar a

dudas312, cerrará sus puertas.

Otro ejemplo significativo es cuando el producto es de características muy

deficientes (respecto al mercado, que lo percibirá equivocadamente como de

mínima calidad) pero la Empresa no lo oculta y lo produce y vende

respetando escrupulosamente sus „deficiencias‟. Su calidad formal (ajuste con

los requisitos) es máxima y tampoco recibirá no conformidades de su

Certificadora.

Puede no gustarnos demasiado, pero es así. La calidad es eficacia y la

eficacia es cumplimiento de los requisitos del Cliente (y, obviamente los del

sistema). Esto es ISO 9001.

Por lo tanto, según acabamos de establecer, lo que caracteriza a la calidad

son los requisitos, la eficacia y la preocupación por el Cliente. Y si la

excelencia es una calidad “superior”, también deberemos escalar sus

características (no quiere decir olvidarlas). Ahora deberemos tratar,

respectivamente, con “expectativas”, “eficiencia” y “partes interesadas”

(véase figura 5.1).

Con esto ya hemos introducido tres de las cuatro claves que caracterizan a la

Excelencia. La cuarta es el valor (en contraposición al coste, concepto que,

a pesar de la atención dedicada hasta este momento por el autor, no está

relacionado directamente con la calidad ni con ISO 9001).

LA EXCELENCIA

calidad

ISO 9001

EXCELENCIA

ISO 9004

requisitos EXPECTATIVAS

eficacia EFICIENCIA

clientes PARTES INTERESADAS

coste VALOR

5.1 - De la Calidad a la Excelencia

Ya hemos establecido que no puede existir excelencia sin calidad. Por lo

tanto, no tiene demasiado sentido preocuparse en exceso (más allá del siempre

recomendable interés por la formación y el conocimiento) de la excelencia si

no creemos en la calidad o, aún creyendo, si somos conscientes del largo

camino que aún nos queda por recorrer.

Hemos subrayado “en exceso”. Pero, si caer en excesos, es posible encontrar

en la excelencia pequeños detalles (o grandes conceptos) que proporcionen

valor añadido a nuestro “inferior” (y entrañable) sistema de gestión de la

calidad.

Esto es lo que pretende este capítulo. Estimular el interés por el tema y ver un

poco “más allá” de la Certificación. Si además podemos „pescar‟ algo

aprovechable, miel sobre hojuelas.

Adelanto también que el enfoque de la obra declarado hasta ahora ha

cambiado. No vamos a proponer presuntuosamente lo que „hay que hacer‟ (ni,

por descontado, tampoco „cómo hacerlo‟). Nos vamos a limitar a presentar

brevemente las claves (figura 5.1) que caracterizan a la Excelencia. Para ir

“más allá” del contenido de este capítulo existen gran cantidad de obras

excelentes (valga la redundancia).

Una última recomendación. Muchos de los conceptos propios de la Excelencia

pueden resultar algo indigestos a mentalidades cartesianas (en el sentido de

metódicas, lógicas o cuadriculadas) ya que han metabolizado con gran

naturalidad la subjetividad, tema tabú que hemos procurado evitar (o

minimizar) en nuestra difícil convivencia con la calidad. Quedan avisados y

empezamos.

ISO 9004 versus ISO 9001

De la introducción anterior se podría desprender la sensación de que ISO 9001

es un „cul de sac‟. Nada más lejos de la realidad. La podríamos definir como la

LA EXCELENCIA

„hermana pequeña‟ de otra Norma perteneciente a la familia de normas ISO

9000, la Norma ISO 9004.

Su relación queda perfectamente definida en el punto 0.3 de ISO 9001:2008

donde podemos leer textualmente que se han diseñado para “complementarse,

pero también pueden utilizarse de manera independiente” .

Su calificación como „hermana pequeña‟ requiere puntualizaciones. Puede ser

pequeña en extensión (de hecho, lo es, ya que ISO 9004 respeta su

estructura y va “más allá” -y dale con la frasecita-, incluyendo una

herramienta de “autoevaluación”313), aunque, en contrapartida, es

certificable, mientras que ISO 9004 no lo es.

Pero, ¿qué tiene que ver ISO 9004 con la excelencia? La primera pista nos la

da ISO 9000:2005 que en su punto 0.1 nos dice:

“La Norma ISO 9004 proporciona directrices que consideran tanto la eficacia como la

eficiencia del sistema de gestión de la calidad. El objetivo de esta norma es la mejora

del desempeño de la organización y la satisfacción de los clientes y otras partes

interesadas”.

Hemos subrayado los términos relevantes para la excelencia. Dos de las

cuatro claves: eficiencia y partes interesadas. Además se incluyen sus

contrapartidas en la calidad: eficacia y clientes. Significativo ¿verdad?

La tercera clave (expectativas, y su contrapartida en calidad: requisitos o

necesidades) no tarda en aparecer. Esta vez en la Introducción de la propia

ISO 9004:2009, acompañado de las partes interesadas:

“El éxito sostenido de una organización se logra por su capacidad para satisfacer las

necesidades y expectativas de sus clientes y de otras partes interesadas”.

La cuarta clave (valor) se muestra algo más esquiva ya que no aparece ni en

introducciones ni en generalidades, aunque se repite 10 veces en el texto

(incluidos anexos y herramienta de autoevaluación).

Por si quiere decir algo (yo creo que sí), en las mismas circunstancias, parte

interesada aparece 92 veces, expectativa 54 y eficiencia 26. Ni que decir

tiene que en ISO 9001 no aparecen ni una sola vez.

Un lector sagaz detectará inmediatamente, tras este despliegue contable, la

patente inconsistencia de que el término excelencia no aparezca ni una sola

vez en ISO 9004. Vamos también a intentar justificarlo.

Está universalmente aceptado que el término “Excelencia”, aplicado a la

calidad, es sinónimo de “Calidad total”, la cuarta era de la evolución de la

calidad en el tiempo:

Inspección->Control->Aseguramiento->Calidad total

LA EXCELENCIA

en las que ISO 9001:1994 se asocia con la tercera era (aseguramiento) e ISO

9001-9004:2000 (y posteriores) con la cuarta, caracterizada por el enfoque a

gestión.

Resulta difícil establecer los hitos temporales, pero existe consenso general en

que la “Calidad total” nace en Estados Unidos a principio de los 80, donde se

acuña el concepto “Total Quality Management” (“Gestión Total de la

Calidad” o “Calidad Total” a secas).

La Calidad total, además de los cuatro conceptos que hemos bautizado

como pilares de la Excelencia (específicos de ISO 9004), introdujo los no

menos importantes “prevención” y “mejora continua”, los cuales ya

aparecen en ISO 9001 (la mejora continua desde la edición 2000).

Prácticamente coincidente en el tiempo (1988), se crea la Fundación

Europea para la Gestión de la Calidad (“European Foundation for Quality

Management”, EFQM). En 1991, esta organización crea su “Modelo de

Excelencia”, basado en la autoevaluación, y lo designa como referencia para

los Premios Europeos de la Calidad, con lo que se consolida el término314.

Según el Modelo de Excelencia de EFQM, “la satisfacción del cliente, la

satisfacción de los empleados y un impacto positivo en la sociedad se

consiguen mediante el liderazgo en política y estrategia, una acertada gestión

de personal, el uso eficiente de los recursos y una adecuada definición de los

procesos, lo que conduce finalmente a la excelencia de los resultados

empresariales".

A continuación declara que “es una herramienta para la gestión de la calidad

que posibilita orientar la organización hacia el cliente, siendo uno de sus frutos

la sensibilización del equipo directivo y del staff en aras de la mejora de sus

productos y/o servicios”.

Nos hemos permitido subrayar todos los términos „familiares‟ con la familia de

normas ISO 9000 que patentizan de forma evidente la convergencia

conceptual de ambos „sistemas‟.

También es destacable la ausencia de referencias en ISO 9004 al término

“calidad total”. Y, a pesar de ello, tras lo que acabamos de ver (y nuestro

conocimiento de ISO 9000), nadie puede dudar de que ISO 9004 sea una

herramienta orientada a la gestión de la calidad, la calidad total o la

excelencia (indistintamente).

En cualquier caso, probablemente, por la proximidad geográfica de su origen, la

realidad es que el término “Excelencia” se ha impuesto entre nosotros frente

a su sinónimo „americano‟. Personalmente, lo considero más musical y

expresivo.

Dedicaremos ahora algo de nuestro tiempo a descubrir los aspectos más

diferenciadores y significativos de ISO 9004:2009.

LA EXCELENCIA

Empezaremos por el título, el cual, espero que estemos de acuerdo, promete:

“Gestión para el éxito sostenido de una organización”

O, si lo personalizamos:

“Gestión para el éxito sostenido de nuestra Empresa”315

Como resulta evidente, marca claramente distancias con ISO 9001, en la

que, tal y como hemos analizado anteriormente, la preocupación por los

resultados empresariales brilla por su ausencia.

Un rápido vistazo al índice nos revela que mantiene prácticamente la misma

estructura que ISO 9001, con la salvedad de que el capítulo 8 (Medición,

análisis y mejora) se divide en dos, con lo que aparece un nuevo capítulo 9

dedicado a la mejora, la innovación y el aprendizaje.

Esta correspondencia se destaca gráficamente con un “Modelo ampliado de un

sistema de gestión de la calidad basado en procesos” donde el ciclo de mejora

continua se presenta como dos círculos concéntricos con ISO 9001 en el

círculo interior. Este modelo gráfico ilustra fielmente el espíritu de ISO 9004.

Entrando en materia, el capítulo 4 nos pone en situación exhortándonos

a hacer un uso eficiente de los recursos, tomar decisiones basadas en

hechos (uno de los ocho principios de ISO 9000) y orientarnos, además

de a la satisfacción del cliente (el enfoque al cliente de ISO 9001), a las

necesidades y expectativas de otras partes interesadas.

Siguen recomendaciones para el éxito sostenido y definiciones del

concepto entorno de la organización y de los nuevos términos partes

interesadas, necesidades y expectativas.

El capítulo 5 se dedica a la formulación, despliegue y comunicación de

la Estrategia y la Política, con gran cantidad de recomendaciones

expresadas de forma sumamente asequible y práctica, incluidos los

conceptos misión y visión, característicos de la excelencia.

El capítulo 6 incluye un amplio catálogo de recursos: financieros (toda

una novedad), gestión de las personas316, proveedores y aliados,

infraestructura, ambiente de trabajo, conocimientos, información,

tecnología y recursos naturales. Como verán, no falta nada. El

capítulo ocupa 5 páginas lo que permite un tratamiento adecuado (en

extensión y profundidad) de cada uno de los recursos.

El capítulo 7 se dedica a la Gestión de los procesos. En principio

puede sorprender su limitada extensión (comparado con ISO 9001,

dedicado específicamente a la Realización del producto), aunque, tras su

atenta lectura, se percibe inmediatamente la profundidad del mensaje:

todos los procesos gestionados en ISO 9004 son igualmente

LA EXCELENCIA

importantes. Se trata de un enfoque basado en procesos absolutamente

“radical”.

A pesar de su limitada extensión, nos habla de eficacia, eficiencia y de

gestión proactiva e introduce el nuevo concepto de funciones317

definiéndolas como las necesarias para conseguir los resultados de estos

procesos: proporcionar productos que pueden satisfacer continuamente

las necesidades y expectativas de los clientes y otras partes

interesadas.

Asimismo, en línea con la ortodoxia, recomienda la designación de un

gestor318 para cada proceso y establece sus responsabilidades.

El capítulo 8, trata los mismos temas (evidentemente, ampliados) que el

correspondiente de ISO 9001, exceptuando la “mejora” que se desplaza

al capítulo 9. Destaca la atención dedicada al seguimiento (concepto

difuso citado, pero no tratado, en ISO 9001) y la recomendación de

aplicarlo al entorno de la organización con expresión de un amplio

catálogo de temas, entre los que destaco: fortalezas, debilidades,

oportunidades, amenazas, mercados, tecnologías emergentes,

mercado laboral, lealtad de las personas, tendencias sociales,

económicas, ecológicas y culturales y la protección de los recursos

naturales.

En el apartado dedicado a la medición, extiende su necesidad a evaluar

el progreso en el logro de los resultados planificados frente a la

misión, visión, políticas, estrategias y objetivos a todos los niveles y

en todos los procesos “pertinentes”. Sugiere métodos típicos entre los

que destacan como novedades las evaluaciones del riesgo y los

estudios comparativos (benchmarking). Además introduce los

indicadores (a pesar de su amplia utilización, ISO 9001 ni los menciona)

y los define como claves para la medición del desempeño de los factores

críticos para el éxito sostenido. Otra novedad es que deberían ser

cuantificables. Además, establece que estos indicadores deberían ser la

base para la toma de decisiones estratégicas y tácticas. Incluye

también la autoevaluación como una herramienta de medición para

determinar las fortalezas y debilidades de la organización.

El nuevo capítulo 9 presenta como novedades principales la atención a

la innovación319 y al aprendizaje.

Terminaremos con una breve referencia a la “herramienta de

autoevaluación”. Queda definida como una “revisión exhaustiva y

sistemática de las actividades y resultados de una organización con

respecto a un nivel seleccionado”.

También nos dice que “puede proporcionar una visión global del

desempeño de una organización y del grado de madurez del sistema de

gestión”.

LA EXCELENCIA

Se incluye la metodología detallada para su uso e interpretación así como

las tablas correspondientes a los elementos clave (A.1) y los elementos

detallados (A.2-A.7). Estas tablas incluyen los criterios de

autoevaluación para los cinco niveles de madurez utilizados por la

herramienta.

En definitiva, ISO 9004 es lo que podemos encontrar “más allá” de la

Certificación. La abrumadora cantidad de nueva terminología (resaltada en

negrita en el breve análisis realizado) evidencia la magnitud del cambio

conceptual que representa, expresado en pocas palabras, pasar de la Calidad

a la Excelencia.

Vamos ahora a centrarnos en los cuatro conceptos fundamentales que, en

nuestra opinión, establecen esta profunda diferencia.

Partes interesadas versus Clientes

Empezaremos con los destinatarios de esta excelencia. La calidad (bien

representada por la Norma ISO 9001) está orientada exclusivamente al Cliente

externo, entendiendo como tal al que recibe los productos o servicios de la

Empresa.

En cambio, la excelencia „rebaja‟ su categoría320 y le pone a la misma altura

que „otras partes interesadas‟. De hecho, el Cliente (tal y como lo hemos

conocido hasta ahora) es una parte interesada más.

Veamos la definición de “parte interesada”:

“Persona o grupo que tiene un interés en el desempeño o éxito de una

organización”321.

Además, nos da como ejemplos: Clientes, propietarios, personal de la

organización, proveedores, banqueros, sindicatos, socios o la sociedad.

La inopinada aparición en escena, como parte interesada, del personal

merece especial atención. Se trata del comúnmente llamado cliente interno.

ISO 9001 considera al personal de la Empresa de una forma ciertamente

egoísta. Considera la concienciación como un medio para contribuir al logro

de los objetivos de la calidad. En cambio, la excelencia, le convierte en

parte interesada en el éxito de la Empresa. Este principio (despertar en el

personal el interés por la Empresa), es característico de un modelo de gestión

empresarial322 fuertemente alineado con la calidad total y la excelencia.

Adicionalmente, considerar al cliente interno facilita la aplicación natural de la

cadena proveedor-cliente y del concepto “hacer las cosas bien a la primera”.

Pues bien, ahora debemos satisfacer a todos ellos, lo que nos obliga a

comenzar con una tarea esencial: identificarlos. Un verdadero cambio.

LA EXCELENCIA

No conviene olvidar que el cliente externo (nuestro venerable Cliente) puede

pertenecer a uno o varios de los siguientes tipos: El que nos pasa el pedido (el

que nos paga), el decisor de compra y el usuario. A todos ellos debemos

satisfacer. Esta precisión, cobra especial importancia en la gestión de la

excelencia.

Eficiencia versus Eficacia

Si tuviera que expresar la excelencia de la forma más resumida posible,

indudablemente, utilizaría la eficiencia.

De la misma forma que hemos llegado a la definición „corta‟

Calidad es eficacia

podríamos asegurar que

Excelencia es eficiencia

Intentaremos justificar esta condensada definición. La definición „ortodoxa‟ de

eficiencia es:

“Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados” 323

ISO 9004 nos exhorta constantemente a actuar con eficiencia (4.1. Uso

eficiente de los recursos, 5.5.3. Asegurarse de que procesos y prácticas son

eficientes, 6.2. Uso eficiente de los recursos financieros, mejorar la eficiencia

del sistema de gestión, 6.5. Planificar, proporcionar y gestionar de manera

eficiente la infraestructura, 6.6. Maximización de la eficiencia en el ambiente

de trabajo, 7.1. Asegurarse de la eficiencia de los procesos en el logro de sus

objetivos, …).

Resulta pues evidente que a mayor eficiencia (en todos los procesos), le

corresponde mayor excelencia (y viceversa).

Analizado el significado del término y justificada su importancia, terminamos

con una relación de conceptos fundamentales que ayudan a su comprensión.

La heterogeneidad entre dividendo y divisor hace de la eficiencia (y

consecuentemente de la excelencia) un concepto de valor relativo y

adjetivable (proceso o sistema poco eficiente, muy eficiente, etc.).

Sus límites son cero (cero resultados ) e infinito (cero recursos).

Dos procesos pueden tener la misma eficacia pero distinta eficiencia.

Un proceso poco eficaz es poco eficiente ya que la ineficacia

representa menos resultados (disminuye el dividendo) y, normalmente,

consume más recursos (aumenta el divisor).

LA EXCELENCIA

La mejora de la eficacia conlleva siempre una mejora de la eficiencia.

Conseguida la máxima eficacia (100%) la mejora de la eficiencia

únicamente se consigue mediante la reducción de los recursos.

Cuando los resultados y los recursos son cuantificables, la eficiencia

puede expresarse como una magnitud (ejemplo: 25 proyectos año /

proyectista).

Un proceso muy eficiente puede carecer de valor para el cliente

externo.

Normalmente, la mejora de la eficiencia por reducción de recursos es

un objetivo de la organización y no repercute directamente en la

satisfacción del cliente externo.

ISO 9004 no excluye la eficacia. Prácticamente acompaña al término

eficiencia en todo el cuerpo de la Norma.

Una última precisión de gran importancia. A diferencia de la eficacia, la cual

permite llegar a la condición de máxima (100%), la eficiencia no tiene

límites. Siempre se puede ser más eficiente. Y más excelente.

Debemos tenerlo claro. Se trata de la mejora continua elevada a su máxima

expresión.

Expectativas versus Requisitos

No vamos a poner a prueba su paciencia volviendo a aclarar el significado y

reiterar la importancia del término “requisito”.

En cambio, sí que conviene analizar el significado del término “expectativa”.

Sólo de esta forma, podremos entender su condición de clave de la

excelencia.

Y para ello, debemos empezar por el término “necesidades”, el cual aparece

en ¡¡74!! ocasiones en ISO 9004. Bien es verdad que, en muchas de estas

ocasiones, acompañada de “expectativas”, con lo que debemos inferir que la

Norma establece una suerte de diferenciación, por cierto, no aclarada en la

misma ni en el vocabulario de ISO 9000.

En la Norma EN 1325-1 “Vocabulario de la gestión del valor” se nos define

“necesidad” como lo que “es necesario o deseado por el usuario”. Esto

establece claramente que la necesidad total tiene varios componentes.

Estos componentes se analizan de forma breve (pero, en mi opinión,

clarificadora) en la Norma EN-12793:2000 “Gestión del valor”, donde, en su

punto 4.4.2, se diferencia entre necesidades de uso y necesidades de

estima324.

LA EXCELENCIA

Las necesidades de USO son las que se refieren a necesidades medibles y/o

tangibles. Además, son siempre objetivas, es decir, independientes del

usuario. A su vez, estas necesidades pueden ser explícitas (establecidas) o

implícitas (inherentes).Por ejemplo, una persona que desea comer un trozo de

carne tiene la necesidad de que el cuchillo corte la carne (necesidad

implícita).

Las necesidades de ESTIMA son las relacionadas con la ética, la moral, el

atractivo, etc., lo que les confiere la categoría de subjetivas. Por ejemplo, el

cuchillo del anterior ejemplo también puede cumplir una función decorativa.

que corte

metálico requisito

necesidad

expectativa

implícita

(inherente)

ISO 9004

ISO 9001-9004

NECESIDAD

de USO

de ESTIMA

explícita

(establecida)

objetiva

subjetiva

CUCHILLO

bonito

5.2 - El término "necesidad" en detalle

Una vez clarificados los términos necesidad y expectativa (figura 5.2),

resulta evidente el cambio de chip a que nos lleva la transición a la

excelencia.

La Empresa debe interesarse por las necesidades (en términos clásicos de

calidad, los requisitos inherentes, no establecidos en el pedido o contrato)

de sus Clientes. Dicho contrato o pedido deja de representar la „verdad

absoluta‟, cobrando especial importancia las características del producto o

servicio que son habituales o, incluso, práctica o denominador común en el

mercado, sector o la competencia.

Tratándose de las necesidades de uso, éstas no deberían ser difíciles de

satisfacer325. Toda Empresa que se precie debería estar en condiciones de

conocer las necesidades de sus clientes (incluso de sus partes

interesadas).

Cosa muy distinta son sus expectativas. Para entender la dificultad

consultamos el diccionario de la Real Academia Española donde se nos

presentan dos acepciones, a cual más preocupante: Una expectativa es la

“esperanza de conseguir algo” o la “posibilidad razonable de que algo suceda”.

Casi nada. ¿Cómo conocer algo tan sutil, personal e intransferible como las

esperanzas de nuestros clientes y partes interesadas de que algo,

relacionado, en mayor o menor grado, con nuestra Empresa, suceda?

LA EXCELENCIA

Nadie había dicho que la excelencia fuera fácil. Por si fuera poco, la

satisfacción de requisitos, necesidades y expectativas debe alcanzar,

además del producto o servicio, a los clientes y partes interesadas de todos

y cada uno de los procesos de la Empresa.

Otra incógnita que aparece con la excelencia reside en el impacto en la

satisfacción global, del cumplimiento (o incumplimiento) de requisitos y

necesidades o la atención (o desatención) de expectativas326.

En este caso, puede sernos de ayuda el “modelo Kano327 de satisfacción”

(figura 5.3). Este modelo incluye una sistemática para evaluar la satisfacción

del cliente identificando tres factores que contribuyen de forma muy distinta a

la misma. Existe abundante y excelente bibliografía e información pública sobre

el modelo. Nos limitaremos aquí a presentar los conceptos principales que

consideramos útiles para ayudarnos a resolver la incógnita del impacto.

El modelo diferencia entre:

Factores básicos: Son los que espera el cliente. Se da por supuesto su

cumplimiento, por lo que su incumplimiento es causa de gran

insatisfacción pero, si se cumplen, no aumentan la satisfacción. En

nuestro caso, corresponden a los requisitos.

Factores de desempeño: Como su nombre indica, están relacionados

con el uso. Su relación con la satisfacción es lineal. A mayor

cumplimiento, mayor satisfacción y viceversa. Se corresponden con las

necesidades.

Factores de entusiasmo: También definidos como atractivos, de

deleite, de impacto, sorprendentes o inesperados. Aumentan la

satisfacción si se cumplen, pero no la disminuyen si faltan. Corresponden

a las expectativas.

El modelo identifica tres factores más que no tienen incidencia en la

satisfacción: indiferentes, cuestionables e inversos.

LA EXCELENCIA

Cumplimiento

Satisfacción

requisitos

necesidades

expectativas

5.3 - El diagrama de Kano

El modelo gráfico ejemplifica claramente el impacto de los distintos factores.

Permite además concluir otra característica diferenciadora de la excelencia:

cumplir los requisitos (los explícitos, los de ISO 9001) se da por supuesto y

no provoca especial satisfacción. Más bien indiferencia. Además de esto, el

producto (entendido como producto final o el resultado de algún proceso)

debe ser útil (satisfacer las necesidades de uso). Si además nos sorprende

con características inesperadas que, además, son atractivas (y coinciden con

nuestras expectativas), la satisfacción será máxima.

Véalo de esta forma328. Si su Empresa no se preocupa, lo hará la competencia.

Y si la competencia consigue conocer y satisfacer mejor las necesidades y

expectativas de sus Clientes externos, será más excelente en su gestión.

Si no lo quiere llamar excelencia, llámelo como quiera. La realidad es que si su

Empresa no está continuamente indagando lo que el Cliente externo quiere

(suma de requisitos, necesidades y expectativas), diseñándolo como lo

quiere y asegurándose que lo que le da es realmente lo que quiere, entonces

quedará rezagada y perecerá.

No se debe olvidar que el entorno de la Empresa (el mercado y, en particular,

el progreso tecnológico en rápida y constante evolución) es cambiante y las

características mudan inopinadamente de categoría. El mando a distancia de

un televisor, o, por ser de actualidad, la incorporación de un decodificador de

alta definición, fueron en su día expectativas. Hoy ya son requisitos básicos.

Ni tan siquiera necesidades de uso. Ahora (en el momento de escribir esta

frase) la imagen en 3D o el acceso a Internet puede ser una expectativa.

¿Por cuánto tiempo?

LA EXCELENCIA

Valor versus Coste

En este caso, la contraposición de los dos conceptos no está demasiado

justificada. De hecho, ISO 9001 no hace referencia alguna a costes. Existen

innumerables sistemas certificados donde la palabra coste no aparece por

ningún lado.

Cuestión distinta es la conveniencia de cuantificar económicamente el coste

de la “no calidad”, tema tratado en profundidad anteriormente, donde, aún

representando una visión limitada, la hemos justificado como el nivel mínimo

recomendable que nos permite priorizar la mejora.

Pero la verdadera gestión de costes es algo más. Tal y como avanzamos ya

en las páginas citadas, el coste de la calidad se compone de dos sumandos:

Costes inevitables (o de cumplimiento),

Costes evitables (o de incumplimiento),

Los costes inevitables son todos los que garantizan el funcionamiento del

sistema, (el cumplimiento de los requisitos) tales como: mano de obra del

responsable de calidad e inspectores, formación, calibración y mantenimiento,

reuniones de seguimiento de la calidad, etc. Se subdividen en dos grandes

grupos: Prevención y Evaluación.

Los costes evitables son todos en los que incurrimos por “no hacer las cosas

bien a la primera”. Estos, a su vez, se subdividen en dos grandes grupos: los

Fallos internos (los que se producen antes de la entrega del producto o

prestación del servicio) y los Fallos externos (los que se producen después).

Estos son los que definimos como de “no calidad”

No vamos a profundizar en los aspectos teóricos de la gestión de costes de la

calidad, la cual, en nuestra opinión, es absolutamente necesaria en un

entorno de excelencia. Vamos a sentar las bases que justifiquen su

conveniencia. Y lo vamos a hacer de un modo gráfico (figura 5.4), a nuestro

entender, irrebatible. El modelo es obra de Joseph Juran y aparece en la

edición 1974 de su “Quality Control Handbook” (con otros autores).

El modelo defiende que existe un coste “óptimo” para la calidad y que tan

malo es no llegar como pasarse. La verdad es que tiene detractores, cuyas

críticas apuntan fundamentalmente a su profunda carga conceptual y a la

dificultad de ponerlo en la práctica y verificar su bondad debido a la escurridiza

inestabilidad de todos sus componentes, lo que conlleva a una notable

incertidumbre en las conclusiones del modelo.

Otra crítica que debe soportar el modelo es que se acepta convivir con un

cierto nivel de Fallos, lo cual contraviene los principios de la mejora continua

LA EXCELENCIA

y “cero defectos”329, así como la difícil consideración de los costes de los

Fallos externos intangibles (pérdida de imagen, etc.)

En cualquier caso, el planteamiento teórico es sólido y revela de forma ejemplar

la importancia de las interrelaciones entre los distintos costes asociados con la

calidad. Observe además que, la propia existencia de un coste “óptimo”

evoca inmediatamente la eficiencia y, lo que es lo mismo, la excelencia.

0% Calidad de conformidad

Coste

por

unid

ad d

e p

roducto

BU

EN

A

FALLOS Internos

Externos

(evitables)

100%

PREVENCIÓN

EVALUACIÓN (inevitables)

ÓP

TIM

O

5.4 - El coste "óptimo" de Juran

En honor a los autores, respetamos las unidades empleadas en el modelo

original, en las que se analiza el coste unitario por producto. Sin embargo,

nuestro planteamiento va a considerar, en el eje vertical, el coste (o

presupuesto) total de la Empresa y las curvas representan los costes totales

de los Fallos, Prevención y Evaluación.

Supongamos que a pesar de sus esfuerzos, la Empresa no consigue producir

ningún producto conforme. Esto quiere decir que el coste total de los Fallos

internos (en este caso, no habría Fallos externos) representaría el

presupuesto total del Empresa (en el modelo original sería infinito, lo que

explica la elevada pendiente de la curva). Opuestamente, si todos los

productos son conformes, el coste de los Fallos (ahora internos y externos)

es cero.

El comportamiento de los costes de Prevención y Evaluación es inverso. A

medida que aumentan es razonable suponer que se produce una reducción de

los Fallos330. Se observa también que cuando la conformidad es baja,

pequeños incrementos en estos costes provocan grandes mejoras. La

situación cambia radicalmente a medida que la calidad aumenta ya que la curva

es exponencial, haciéndose asintótica, tendiendo a infinito. Resulta evidente

que cada vez es más costoso (y, a partir de un cierto nivel, absolutamente

inasumible) reducir Fallos y aumentar la calidad. Por lo tanto, según este

LA EXCELENCIA

modelo, la conformidad 100% (o “cero defectos”) es metafísicamente

imposible.

Resulta evidente que la curva cóncava es la suma de las dos anteriores. Este

es el coste total de la calidad, con un mínimo, correspondiente al punto donde

se igualan los costes de los Fallos con los de Prevención y Evaluación. Este

es el coste óptimo.

Conviene aquí despejar dudas respecto al posible conformismo que puede

desprenderse del análisis anterior: “si el coste es inasumible, no hay nada que

hacer”. Esto es totalmente falso e inaceptable. El modelo es extremadamente

dinámico y sensible a cualquier modificación, la cual afecta al valor (siempre

hipotético) del coste óptimo. A esto nos referíamos al hablar anteriormente

de “escurridiza inestabilidad”. Si el aumento de la Prevención y/o Evaluación

(evidentemente, estamos a la izquierda del coste óptimo331) provoca los

resultados esperados mediante la eliminación de las causas de las no

conformidades, el aumento de la calidad es permanente. Entonces, nada

impide reducir de nuevo (a ajustar a la nueva situación) los costes de

Prevención y/o Evaluación. Observen que la nueva situación es: menor

coste de Fallos y menor coste de Prevención y/o Evaluación. Resultado:

menor coste total de la calidad (real) y menor coste óptimo (hipotético).

Aún asumiendo todas las prevenciones que provoca el modelo, la verdad es

que su espíritu no se aleja de la realidad. La moraleja es simple:

Si el coste de los Fallos es mayor que los de Prevención y Evaluación,

aumentemos estos últimos. Deberán bajar los Fallos y el coste total

será menor.

Si los costes de Prevención y Evaluación son mayores que los costes

de los Fallos y la calidad de conformidad es buena, reduzcamos los

primeros. El número de Fallos no variará sensiblemente y es coste total

será menor.

Obviamente, los puntos anteriores son simplificaciones extremas del modelo, el

cual analiza con precisión las zonas situadas a derecha e izquierda del coste

óptimo y propone acciones concretas considerando todas las variables en

juego.

Nos debe quedar la idea de que hay que gestionar los costes, no limitándonos

a contabilizar únicamente los Fallos. Conozco Empresas que han llegado a

creer ciegamente en el modelo, bien es verdad que, tras muchos años de

constancia en su aplicación.

Pues bien, ya hemos establecido la conveniencia e importancia de la gestión

de costes en la excelencia. Si los gestionamos bien, podemos asegurar que

tendremos un conocimiento preciso de los mismos, condición absolutamente

imprescindible para gestionar la última clave para la excelencia. La que les

hemos contrapuesto en el título: el Valor.

LA EXCELENCIA

La definición de Valor es:

“Relación entre la satisfacción de las necesidades y los recursos utilizados”332

Llamamos la atención en la similitud con la definición de Eficiencia:

“Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados”333

Por lo tanto, en el caso de que el resultado alcanzado sea la satisfacción de

las necesidades, podemos afirmar que Valor es lo mismo que Eficiencia. Gran

descubrimiento. A mayor eficiencia en la satisfacción de las necesidades,

mayor valor. Y viceversa.

El término necesidades se debe interpretar en sentido amplio, tal y como

queda definida en la Norma EN 1325-1: “lo que es necesario o deseado por el

usuario”. Es decir, distingue entre necesidades de uso y de estima. Por lo

tanto, engloba los términos requisito, necesidad y expectativa, analizados

en el apartado anterior.

Además, la utilización del término “usuario” en lugar de “cliente” indica que el

valor prioriza la “utilidad” (necesidades y expectativas) frente a los

requisitos establecidos (los que, se supone, también deben ser “útiles”). De lo

que se desprende que el valor es subjetivo,

Analizado el significado del término, continuamos con una relación de

conceptos expresados de forma coloquial que ayudan a su comprensión.

La satisfacción de las necesidades puede expresarse como el

“beneficio” que obtiene el usuario (cliente o parte interesada).

Beneficio es algo que el usuario espera (o no tenía) y que se lo

proporciona el producto o servicio resultado del proceso. Ejemplos:

(para un determinado usuario): Zapatos = comodidad, Crédito =

cambiar el coche, Coche = status social.

(para otro usuario): Zapatos = impermeabilidad, Crédito = decorar un

piso, Coche = economía de consumo y mantenimiento.

Valor es el beneficio que obtiene el usuario menos el coste334 que le

supone obtenerlo.

El valor es aplicable a cualquier proceso, desde la simple realización de

una factura a la producción de un producto o la prestación de un

servicio335. Lo único que cambia es el “usuario”.

Cuantificar el valor es muy difícil. Hereda las dificultades (incluso, la

imposibilidad) que presenta la medición absoluta del grado de satisfacción

de las necesidades.

LA EXCELENCIA

En cualquier caso, conocer el valor absoluto de un producto (resultado

de un proceso) o servicio no es sustantivo. Lo verdaderamente

importante es gestionarlo y mejorarlo.

Tradicionalmente, el valor añadido ha sido un concepto empleado en el

sector industrial representado por el valor de las ventas menos el coste

de las materias primas + mano de obra (es la base del IVA).

En esta interpretación, expresa el valor acumulado por las distintas

etapas por las que avanza el producto (en el proceso).

Ejemplo: el producto de una empresa de fabricación de software tiene

más valor añadido que el servicio prestado por una tienda de

comestibles.

En gestión por procesos (característica de la calidad total o de la

excelencia) una actividad (o subproceso) representa valor añadido si

aporta valor al proceso (o macroproceso) al que pertenece.

Las actividades sin valor añadido son las primeras que deben ser

analizadas (y, a ser posible, eliminadas) por el equipo de mejora.

Satisfacción de necesidades

Recursos utilizados

=

muchísima más

poco aumento

ó

=

ó ó

=

ó

mucha más

los mismos

más

menos

la misma

muchos menos

un poco menos

muchísimo menos

5.5 - Aumentos de valor equivalentes

Con estas consideraciones, debería resultar evidente la necesidad de gestionar

adecuadamente el valor (figura 5.5).

Continuamos con la definición textual de Gestión del valor que figura en el

punto 3.1 de la Norma UNE-EN 12973:2000, del mismo nombre, la cual

recomendamos fervientemente a todos los interesados en la excelencia.336

“La gestión del valor es un estilo de gestión, especialmente dirigido a la

motivación de los recursos humanos, el desarrollo de habilidades y a fomentar

la innovación, y cuyo objetivo es mejorar el rendimiento general de una

organización.

Aplicada a nivel organizativo, la gestión del valor se apoya sobre una cultura

organizacional basada en el concepto del valor y tiene en cuenta el valor del

accionista y del cliente. A nivel organizativo (actividades) implica además el

uso de herramientas y métodos apropiados”.

Resulta evidente el aroma de excelencia que se desprende de esta definición

(motivación, innovación, mejorar el rendimiento general de la Empresa, etc.)

LA EXCELENCIA

La irresistible excitación que me produce la proximidad del final de esta obra no

es suficiente para disuadirme de prestar la atención que se merece al análisis

funcional, metodología utilizada por la gestión del valor, aunque de

aplicación universal, especialmente como paso previo al diseño de nuevos

procesos, productos o servicios.

Lo haremos en forma sintética, más propia de una presentación en Power

Point337 que de una publicación, aunque, en mi opinión, suficiente para

despertar el interés por la herramienta, la cual se incluye en la Norma

anteriormente citada.

Además, como última lección, esta brevedad puede tener valor tanto para el

escritor como para el lector. En mi caso, lo tiene, ya que empiezo a sentir la

necesidad imperiosa de terminar.

Como se define en la Norma EN 1325-1 una función es “el efecto de un

producto338 (o servicio) o de uno de sus componentes”

Cada una de las necesidades de un usuario (cliente interno, externo o

parte interesada) se satisface (en la totalidad o en parte) por las

funciones realizadas por el producto o servicio.

Los requisitos funcionales describen las necesidades, y se expresan

como funciones relativas al usuario (FRU).

Las FRUs se instrumentan a través de funciones internas del proceso,

producto o servicio y se denominan funciones relativas al producto

(FRP).

Funciones relativas al USUARIO (FRU)

Describen lo que el producto (o proceso) debe hacer para satisfacer

los deseos y necesidades de los usuarios durante la totalidad de su

ciclo de vida: el QUÉ.

También conocidas como funciones “externas” o de “servicio”.

Funciones relativas al PRODUCTO (FRP)

Describen las acciones internas que debe ejecutar el producto (o

proceso) para responder a las necesidades. La forma de respuesta son,

precisamente, las FRUs. Es la forma en que, tecnológicamente, se

resuelve una función de servicio: el CÓMO.

También conocidas como funciones “internas” o “técnicas”.

Para obtener un buen valor, sin tener en cuenta el nivel de recursos,

las FRPs deben coincidir con los requisitos para poder satisfacer las

necesidades expresadas por las FRUs.

LA EXCELENCIA

NE

CE

SID

AD

ES

FR

U

FR

P

PR

OD

UC

TO

INVESTIGACIÓN DE MERCADO

ANÁLISIS FUNCIONAL

DESARROLLO VALIDACIÓN

5.6 - De las "necesidades" al "producto"

El ejemplo mostrado en la figura 5.6 nos dice que las necesidades consisten

en 3 requisitos funcionales, los cuales se corresponden con 2 funciones de

usuario (FRU). Para resolverlas, se precisan 3 funciones del producto

(FRP), las cuales aseguran que el producto satisface los 3 requisitos, es

decir, las necesidades.

Pues bien, con esto hemos terminado. Resulta sorprendente (lo acabo de

observar, y les aseguro que no ha sido premeditado) que la última palabra del

contenido útil del libro sea precisamente VALIDACIÓN. Espero superarla y que

este libro tenga un valor apreciable.

Puedo asegurarles que, previamente a su escritura, no llevé a cabo análisis

funcional alguno (como probablemente muchos de los lectores antes de

diseñar un producto o servicio). Aunque, a la vista del diagrama, ya no estoy

tan seguro.

Frecuentemente, sólo existe una forma de hacer bien las cosas, la cual

seguimos intuitivamente. La realidad es que todas las fases del proceso me

resultan familiares y ahora, a la vista del producto, puedo hasta identificarlas

en mi memoria.

Pero no tengo análisis funcional. Me comprometo a hacerlo mejor la próxima

vez. No de forma intuitiva, sino consciente. Siempre se aprende algo.

En cualquier caso, creo que me estoy adelantando a la Conclusión. Cada cosa

en su sitio. Pasemos la página.

LA EXCELENCIA

Resumen

En este capítulo se ha realizado una incursión en los terrenos de la

excelencia, entendida como una calidad “superior”. Para esto, se ha

analizado brevemente la Norma ISO 9004 y se han estudiado las cuatro claves

que, en opinión del autor, caracterizan a la excelencia, centrando la atención

en su diferenciación con ISO 9001.

GLOSARIO

6. La Conclusión En honor a la verdad, debo empezar declarando que, hasta hace dos páginas,

temía, a la vez que deseaba, empezar a escribir esta conclusión.

No es el primer libro que escribo y recuerdo lo que me costó enfocar el tema en

las dos ocasiones en que me he encontrado.

Pero llegó en mi ayuda el Análisis funcional. No me importa reconocer que no

tenía previsto incluir el tema en el libro. De hecho, es una herramienta (gran

herramienta) de propósito general. Pero su nombre apareció de improviso al

consultar de nuevo la norma de Gestión del Valor y se encendió la bombilla.

Había que incluirlo, aunque fuera de forma resumida. Y, como efecto colateral,

me resolvió la Conclusión.

¿Qué mejor manera de concluir, si, además de resumir el largo c amino recorrido

juntos, terminamos con un ejemplo práctico y significativo?

Veamos pues el proceso que hubiera llevado de la necesidad al producto339 a

través de las funciones (en palabras de la Norma UNE-EN 12973:2000).

Como partes interesadas se han incluido a todas las personas o entidades

que deberían estar interesadas en el éxito del libro o que se beneficiarían de él

(incluido autor y editor).

Como necesidades se han incluido todas las deseadas o deseables para las

diversas partes interesadas.

GLOSARIO

Esta tabla de necesidades se corresponde con los requisitos funcionales y

expresa también las funciones de usuario (FRUs). Es decir, los efectos que el

libro debe340 causar en las partes interesadas.

Llamo la atención sobre la única necesidad de la familia del autor: que

acabara pronto. Aprovecho la ocasión para agradecerle la paciencia.

A partir de las FRUs, el análisis funcional determina las funciones del

producto (FRPs) que resuelven las necesidades de las distintas partes

interesadas.

Esta es la lista de funciones (FRPs) que debería cumplir (y espero que haya

cumplido) el libro:

Mejorar la competencia del personal relacionado con su alcance,

Ser accesible incluso a legos en la materia,

Ser riguroso aunque sin excesivos formalismos,

Estar basado en la experiencia (en hechos),

Conseguir un compromiso razonable entre profundidad y superficialidad,

Tener un tamaño o extensión contenido y

Un plazo de escritura corto (no todo lo que hubiera deseado).

Convendrán conmigo que, conocida previamente la lista de funciones del libro,

lo demás hubiera sido coser y cantar.

Pero la realidad es que me puse a escribir sin tanta parafernalia. Es ahora

cuando constato que intuitivamente he seguido todos los pasos que aconseja

la ortodoxia de la excelencia. Aunque ignoro si la he alcanzado.

Probablemente, en un proceso creativo como el que nos ocupa, respetar esta

ortodoxia no esté del todo justificado, pero en el competitivo campo de la

Empresa SÍ que lo está (así, con mayúsculas).

En estos momentos finales, me aflora una reflexión personal que no quiero dejar

en el tintero.

La sensación que empiezo a sentir es de nostalgia. Nostalgia por dejar de sentir

la emoción que representa plasmar las ideas (volátiles y esquivas por

naturaleza) en un texto concreto y por la dificultad de convertirlas en una foto

fija. Nunca estás seguro de si te has expresado bien o, incluso, si has

expresado lo que realmente deseabas.

Pero hay que terminar. Lo haré con el deseo de que este libro tenga algún

valor. Y, como última lección, explicaré porqué no puedo llegar a una

estimación mínimanente aproximada (excepto para mí, como autor).

Desconozco el grado de satisfacción de las necesidades del lector y resto

de partes interesadas. Esto es el numerador de la fórmula.

GLOSARIO

Desconozco también el coste (valore el lector el precio del libro, lo que ha

dejado de hacer durante su lectura y la fatiga que le ha causado) que le ha

representado llegar al grado de satisfacción conseguido. Esto es el

denominador de la fórmula.

Por lo tanto, el valor sólo lo puede calcular usted. Sea indulgente.

En mi caso, con la pequeña excepción del plazo de redacción, he satisfecho

plenamente mis necesidades. En cuanto al coste, sólo es mi tiempo y su

valoración es personal e intransferible. Una cosa es el tiempo absoluto (cuatro

meses) y otra es lo rápido que me ha pasado (el tiempo es relativo, Einste in

„dixit‟). Por lo tanto el denominador es muy pequeño y el valor, para mí, es

muy grande.

Y, para no dejar mal sabor de boca, una guinda.

Creo que hemos dejado claro que el libro se dedicaba fundamentalmente a

explicar “que hay que hacer”. No “cómo hacerlo”.

Pues bien:

“Si ya sabes lo que tienes que hacer y no lo haces, estás peor que al

principio” (Confucio).

Queda avisado. Que no sea su caso.

GLOSARIO

Glosario Esta sección pretende clarificar términos empleados en el cuerpo del libro y no

definidos en su momento.

Se utiliza un estilo coloquial, aunque no exento de rigor. Cuando existe, se

incluye la definición „oficial‟, comentada por el autor. El atributo de

pertenencia al Glosario se resalta en negrita.

Acción correctiva

“Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad detectada u otra

situación indeseable” (3.6.5 ISO 9000:2005).

Para que podamos hablar con propiedad de una acción correctiva:

Se tiene que haber producido una no conformidad

Se ha debido eliminar la causa.

Por lo tanto, una acción correctiva, impide la recurrencia de la no conformidad.

La referencia a una “situación indeseable” es propia de la excelencia. ISO 9001

sólo considera los incumplimientos de los requisitos.

Acción preventiva

“Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad potencial u otra

situación potencial indeseable” (3.6.4 ISO 9000:2005).

Para que podamos hablar con propiedad de una acción preventiva:

Se tiene que haber detectado la posibilidad de aparición de una no

conformidad

Se ha debido eliminar la causa.

Por lo tanto, una acción preventiva, impide la ocurrencia de la no conformidad.

La referencia a una “situación indeseable” es propia de la excelencia. ISO 9001

sólo considera los incumplimientos de los requisitos.

GLOSARIO

Aseguramiento

“Parte de la gestión de la calidad orientada a proporcionar confianza en que

se cumplirán los requisitos de la calidad” (3.2.11 ISO 9000:2005).

En la historia de la calidad, corresponde a la etapa anterior a la calidad total.

Está representada por ISO 9001:1994, la cual declaraba ser un “Modelo de

aseguramiento” (ver también Control).

Técnicamente, se caracteriza por la aparición en escena, entre otros menos

importantes, de conceptos como la prevención y la fiabilidad.

Atributo

Característica cualitativa, es decir, que define una cualidad (alto-bajo,

soltero-casado, bueno-malo, pasa-no pasa, competente-incompetente), por lo

que sólo admite valores binarios (ver también Variable).

Característica

“Rasgo diferenciador” (3.5.1 ISO 9000:2005).

Adjetivada como “Característica de la calidad”:

“Característica inherente de un producto, proceso o sistema relacionada con

un requisito” (3.5.2 ISO 9000:2005).

La referencia a “inherente” es genérica y más propia de la excelencia. ISO

9001 requiere definir explícitamente los requisitos externos (del cliente),

internos (los necesarios) y los legales y reglamentarios.

Una característica puede expresarse en la forma de atributo o variable.

Competencia

“Aptitud demostrada para aplicar los conocimientos y habilidades” (3.1.6 ISO

9000:2005).

Es un requisito de ISO 9001. El personal que realiza trabajos que afecten a la

conformidad con los requisitos del producto debe ser “competente”.

En ISO 9001, la competencia se expresa en cuatro atributos: educación,

formación, habilidades y experiencia.

GLOSARIO

Contrato

“Acuerdo vinculante” (3.3.8 ISO 9000:2005).

Aún cuando, en la práctica, la aplicación de este término se limita a

documentos firmados por las partes (en nuestro caso, normalmente, Cliente y

Proveedor), ampara cualquier acuerdo de suministro, aunque no evidencie

ambas firmas (ver también Pedido).

Control

“Parte de la gestión de la calidad orientada al cumplimiento de los requisitos

de la calidad” (3.2.10 ISO 9000:2005).

En la historia de la calidad, corresponde a la etapa anterior al aseguramiento.

Técnicamente, se caracteriza por la aparición en escena del control estadístico

de la calidad (Control estadístico del proceso y muestreo).

Control estadístico del proceso

Técnica estadística desarrollada por Walter A. Shewart caracterizada por la

representación gráfica de los resultados de la toma periódica de muestras

correspondientes a la característica del proceso a controlar.

El gráfico de control (también llamado gráfico de Shewart) ayuda a evaluar la

estabilidad del proceso respecto a los “límites de control”, los cuales

representan su variabilidad, si éste se mantiene estable.

Tal y como lo expresó su autor: “Un proceso puede considerarse controlado

cuando, a través de experiencia pasada, podemos predecir, al menos entre

límites, cómo puede esperarse que el proceso varíe en el futuro”.

Habitualmente, se le conoce por “SPC” (el acrónimo de su nombre es inglés:

Statistical Process Control)

Corrección

“Acción tomada para eliminar una no conformidad detectada” (3.6.6 ISO

9000:2005).

La diferencia respecto a la acción correctiva es fundamental. Una corrección

no elimina la causa.

GLOSARIO

El ejemplo más emblemático es un incendio: La corrección es “apagar el

incendio”. La acción correctiva es “investigar la causa del incendio y

eliminarla”.

Normalmente, toda acción correctiva incluye la corrección. En cambio, no

todas las correcciones conllevan una acción correctiva.

Dato

“Antecedente necesario para llegar al conocimiento exacto de algo”.

(Diccionario de la lengua española, vigésima segunda edición).

ISO 9000 nos requiere a “analizar los datos” para disponer de información, la

cual nos permite “tomar decisiones basadas en hechos”

Nuestro sistema de gestión de la calidad está absolutamente lleno de datos.

Generalmente, su fuente son los registros del sistema (montones de pedidos,

albaranes, espacio ocupado en los ordenadores, etc.), aunque también pueden

ser de origen externo (comportamiento del mercado, estado de la tecnología,

etc.)

Podemos asegurar que, vistos en conjunto, no dicen nada. Para extraer

información, hay que „cocinarlos‟.

Gestión

“Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo relativo

a la calidad” (3.2.8 ISO 9000:2005).

En la historia de la calidad, corresponde a la etapa actual, posterior al

aseguramiento. Está representada por las normas ISO 9001-9004:2000 y

posteriores, las cuales declaran ser “Sistemas de gestión”.

Técnicamente, se caracteriza, fundamentalmente, por la aparición del

concepto de “calidad estratégica” que preconiza el compromiso de la alta

dirección en la calidad.

Indicador

Magnitud cuantitativa que permite conocer el desempeño de una actividad o

un proceso, utilizado generalmente como base para el establecimiento de

resultados planificados y objetivos.

GLOSARIO

El objeto principal de un indicador es, a partir de unos determinados datos,

facilitar información sobre la capacidad, la eficacia y/o la eficiencia de un

proceso.

Información

“Datos que poseen significado” (3.7.1 ISO 9000:2005).

La utilidad de la información (si es buena, es decir, si parte de buenos datos y

está bien “cocinada”) es facilitar la “toma de decisiones basadas en hechos”

(ver también Indicador).

Medible

Una característica, resultado planificado u objetivo medible significa que

podemos verificar su cumplimiento. Puede estar representado indistintamente

por un atributo o una variable.

Si el término se acompaña de “cuantificable” establece automáticamente la

condición exclusiva de variable.

Medible: reducir las reclamaciones. Cuantificable: reducir un 10% las

reclamaciones.

Muestreo

Técnica estadística caracterizada por la extrapolación de los resultados de la

verificación de una pequeña cantidad de elementos (muestra) a la aceptación

o rechazo del lote al que pertenecen.

Esta técnica conlleva la aceptación de un determinado riesgo del proveedor

(rechazar lotes aceptables) y del cliente (aceptar lotes rechazables). Estos

riesgos y los valores correspondientes a lote, muestra y números de

aceptación y rechazo caracterizan un determinado “plan de muestreo”.

Objetivo

“Algo ambicionado o pretendido relacionado con la calidad” (3.2.5 ISO

9000:2005).

Un objetivo debe ser medible, aunque ISO 9004 recomienda que se basen en

indicadores cuantificables.

GLOSARIO

A diferencia del resultado planificado, el cual es un requisito, su

incumplimiento no representa una no conformidad,

Pedido

Término aplicado habitualmente a las solicitudes de productos o servicios

recibidas de nuestros clientes o enviadas a nuestros proveedores.

Normativamente, debemos asumir que las recibidas de nuestros clientes tienen

la consideración de contrato. La responsabilidad de la revisión y aceptación es

nuestra, la cual, para el cliente, puede estar implícita. Por lo tanto, a todos los

efectos, un pedido revisado es un “acuerdo vinculante”. A pesar de que no les

enviemos una aceptación formal.

Planificación

“Parte de la gestión de la calidad enfocada al establecimiento de los

objetivos y a la especificación de los procesos operativos necesarios y de los

recursos relacionados para cumplir los objetivos de la calidad” (3.2.9 ISO

9000:2005).

Se trata de la primera fase del ciclo de la mejora continua de Deming, aplicable

a cualquier actividad, proceso o sistema.

Evidentemente, la definición “oficial” corresponde a la cúspide jerárquica. Al

sistema de gestión de la calidad. Sin una adecuada planificación, no puede

haber mejora.

Proceso

“Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las

cuales transforman entradas en resultados” (3.4.1 ISO 9000:2005).

Un proceso es una “caja negra” que transforma unas “entradas” en unos

“resultados” (también llamados “salidas”) consumiendo unos recursos.

Convertir (o agrupar) todas las actividades en procesos caracteriza el “enfoque

a procesos”, uno de los ocho principios de ISO 9000.

Además, facilita el “enfoque a sistemas de gestión”, otro de los ocho

principios.

GLOSARIO

Recurso

“Medio de cualquier clase que, en caso de necesidad, sirve para conseguir lo

que se pretende” (Diccionario de la lengua española, vigésima segunda

edición).

En nuestro caso, las clases son tres: humanos, de infraestructura y de

ambiente de trabajo. Y lo que se pretende es el cumplimento de los requisitos

del producto o servicio.

Genéricamente, los recursos se asignan a procesos de cualquier índole.

Resultado planificado

Constituyen los requisitos de un proceso. Es decir, lo que el proceso debe

cumplir obligatoriamente. Por lo tanto, a diferencia de los objetivos, su

incumplimiento representa una no conformidad.

Sistema

“Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan” (3.2.1

ISO 9000:2005).

La clave reside en la interrelación. Al máximo nivel, los elementos son los

procesos, representados en un mapa. En pocas palabras, un mapa de

procesos que no muestre “flechas en sentido contrario”, no representa un

sistema (lo más habitual es que el mapa esté mal representado). Toda Empresa

presenta interacciones entre sus procesos. Un mapa que no las evidencie no

es real ni sirve para nada.

Variable

Característica cuantitativa que puede ser de dos tipos:

Continua: la que puede tomar cualquier valor intermedio entre dos

valores cualquiera (por ejemplo: 3,045).

Discontinua: la que no admite valores intermedios (por ejemplo: el

número de hijos, el número de defectos o las respuestas a una encuesta

con escala).

GLOSARIO

ILUSTRACIONES

Ilustraciones

1.1 - La "causa raíz” de ISO 9001 1.2 - El ciclo de la Gestión de la Calidad 1.3 - Representación gráfica de la Calidad 1.4 - Las "tres calidades" 1.5 – El “peso” de los protagonistas 3.1 - Las "tres calidades" en detalle 3.2 - El ciclo de la mejora continua 5.1 - De la Calidad a la Excelencia 5.2 - El término "necesidad" en detalle 5.3 - El diagrama de Kano 5.4 - El coste "óptimo" de Juran 5.5 - Aumentos de valor equivalentes 5.6 - De las "necesidades" al "producto"

INDICE

Índice

A

análisis

de los datos, 85, 106, 107, 117, 118, 139, 150,

168, 169, 174

del valor, 227

funcional, 227, 228, 229, 230, 234

autocontrol, 122, 155

B

big bang, 39

BS 5750, 22

C

cadena proveedor-cliente, 98, 133, 216

calidad total, 119, 133, 211, 212, 216, 227, 231,

237

causa raíz, 24, 39, 59, 63, 64, 79, 94, 101, 105,

112, 193, 198, 206

cero defectos, 223, 224

certificación, 7, 8, 9, 10, 12, 13, 15, 19, 20, 24, 26,

27, 29, 48, 50, 79, 202

ciclo de Deming, 119

cliente

decisor de compra, 42, 216

externo, 133, 215, 216, 218, 221, 228

interno, 133, 216, 228

usuario, 42, 216

competencia, 59, 65, 73, 96, 126, 175, 179, 180,

182, 185, 194

compromiso de la Dirección, 11, 54, 58, 60, 65,

66, 179, 187, 199

concienciación, 131, 133, 161, 181, 216

control estadístico

control estadístico de procesos, 155, 171

muestreo, 104, 145, 149, 155, 157, 238

NCA, 152, 155

Nivel de Calidad Aceptable, 152, 155

SPC, 155, 156, 157, 171

coste óptimo, 223, 224, 225

costes

de cumplimiento, 159, 222

de evaluación, 104, 224

de incumplimiento, 159, 222

de prevención, 104, 224

evitables, 104, 105, 114, 159, 160, 222

inevitables, 159, 160, 222

criterios de aceptación, 46, 137, 149

cuantificación económica, 104, 110, 111, 112,

159, 160, 161, 163, 189

D

despilfarro, 102, 103, 109, 154

diagrama causa-efecto, 39, 184

documentación, 10, 12, 14, 26, 52, 54, 55, 56, 57,

58, 60, 62, 70, 72, 73, 74, 77, 106, 128, 158,

201

E

eficiencia, 36, 37, 85, 109, 110, 154, 201, 203,

204, 209, 210, 211, 214, 216, 217, 218, 223,

226, 231, 240

F

fallos externos, 160

fallos internos, 104, 105, 160

Filósofos

Aristóteles, 109

Confucio, 235

Sócrates, 136

frustración empresarial, 15, 24, 90, 110, 111, 189

funciones

de servicio, 229

externas, 229

internas, 228

relativas al producto, 135, 229

relativas al usuario, 134, 135, 137, 228

técnicas, 135

INDICE

G

gráfico de Pareto, 171

Gurús de la calidad

Armand Feigenbaum, 183

Joseph Juran, 114, 159, 171, 223

Karou Ishikawa, 184

Noriaki Kano, 220

Walter A. Shewart, 119, 155, 238

Williams E. Deming, 119, 212

Gurús del management

Douglas McGregor, 216

Edward A. Murphy Jr., 89

Lawrence J. Peter, 88

Peter Drucker, 183

Vilfredo Pareto, 171

William Ouchi, 216

H

hacer las cosas bien a la primera, 133, 155, 159,

176, 216, 222

I

implantación, 9, 11, 12, 20, 22, 32, 51, 52, 53, 54,

57, 58, 61, 72, 73, 74, 79, 81, 110

indicador, 36, 43, 118, 148, 158, 166, 170, 171,

172, 173, 177, 240

inherentes, 44, 219

innovación, 213, 215, 228

instrucción de trabajo, 98, 158

J

Joseph Juran, 104, 105

L

la Calidad es gratis, 131, 132

ley de Murphy, 89

liderazgo, 84, 91, 94, 95, 97, 98, 132, 165, 179,

186, 212

M

microempresa, 12, 23, 26, 38

mina de oro, 104, 105, 170

motivación, 179, 180, 181, 182, 216, 227, 228

N

no-calidad, 42, 104, 111, 112, 159, 160, 163, 164,

222

normalización, 15, 16, 17, 18, 21, 32, 50

P

partes interesadas, 18, 19, 133, 209, 210, 211,

213, 214, 215, 220, 231, 234, 235

plan de control, 139, 158

planificación, 28, 34, 56, 75, 104, 120, 126, 138,

149, 150, 241

poka-yoke, 39, 89

política del avestruz, 83, 104, 113, 114, 123, 160

principio de Peter, 88

PYME, 8, 23, 24, 26, 38, 58, 64, 67, 75, 94, 123

R

recursos humanos, 26, 40, 52, 96, 126, 128, 213,

227

requisitos

contratados, 26, 70, 166, 167

explícitos, 31, 137, 219, 221

externos, 134, 237

funcionales, 228, 229, 234

implícitos, 137, 166, 167

internos, 135, 237

legales y reglamentarios, 32, 87, 134, 237

resultados planificados, 34, 150, 151, 156, 177,

214, 240

T

tomar decisiones basadas en hechos, 93, 105, 116,

156, 169, 185, 213, 239, 240

V

valor añadido, 8, 13, 70, 109, 111, 112, 123, 135,

149, 161, 193, 198, 201, 203, 206, 209, 227

INDICE

1 Término clave

2 Párrafo inspirado en el Objeto (1.1) de ISO 9001:2008.

3 Caso límite: Consultor en la Certificación de una empresa unipersonal (Asesoría fiscal).

4 Mi experiencia me hace afirmar que, con honrosas excepciones, son „huesos duros de roer‟.

5 5.1. ISO 9001:2008.

6 Por supuesto, no es necesario morir en el intento ni sentirse un animal tan particular. Pedimos excusas.

7 Por ejemplo: me cuido mucho de cambiar de letra y de bolígrafo. Muy a mi pesar, no es ninguna broma.

8 Lógicamente, su cuantificación es subjetiva. Cada lector tendrá su opinión.

9 Mi filosofía de trabajo consiste en ir de lo „general‟ a lo „particular‟. Coloquialmente la llamo “subirse a la

escalera” (a continuación, es recomendable bajar poco a poco, para evitarse el batacazo).

10 ISO/TEC Guide 2: 2004, definición 3.2

11 ISO se interpreta erróneamente como acrónimo del nombre inglés “International Organization for

Standardization (en este caso, sería IOS).

12 http://www.wto.org/spanish/docs_s/legal_s/37-dtbt1_s.htm

13 http://www.aenor.es

14 Término clave.

15 El alcance de este libro se limita a la Certificación de Empresa.

16 The ISO Survey - 2008

17 a 31-12-2009, 71.648 (ver “El factor económico”).

18 Se da la circunstancia de que es el país fundador de ISO 9001.

19 Ortodoxos y fundamentalistas: tomar como una broma.

20 Término clave.

21 ¿El primer Consultor de Calidad en ISO 9000?

22 Deja de ser un “Modelo para el aseguramiento de la Calidad”.

23 A pesar de ocupar 8 páginas en el anexo B y sumar ¡112!

24 No pretendemos ignorar la responsabilidad de Consultores y Certificadoras que, por ser secundaria, no es

menos importante.

25 Nos referimos al concepto “alta dirección” de la Norma (Capítulo 5, ISO 9001:2008).

26 Fuente: revista FORUM CALIDAD nº 210/10

27 Comparativamente, el presupuesto 2010 del Ministerio de Cultura asciende a 1.142 millones de euros.

28 A pesar de los cantos de sirena, procedentes de Internet, mostrados en las “Reflexiones iniciales”, la Norma

no se gestiona sola. Algún recurso hay que dotar. Ahora bien: a mejor gestión, menos recursos.

INDICE

29 De hecho, se trata de una de las incontables variantes del ciclo PDCA de mejora de Deming, aplicable

universalmente a cualquier actividad o proceso.

30 Bueno, aunque lo analizaremos en detalle más adelante, recomendamos también la lectura del capítulo 5

“Responsabilidad de la Dirección”. Ya no hay más deberes.

31 Planteados en el tercer párrafo de 0.1 “Generalidades” de la Norma (aunque, si no se conoce el “Objeto”,

más difícil será que se conozcan las “Generalidades”).

32 Los más relevantes, para los destinatarios del libro, se encuentran en el Glosario.

33 Sin duda, se trata de „la madre de todos los términos‟. Es el contenedor de todos ellos.

34 En realidad, siempre se debería adaptar el vocabulario a la cultura del interlocutor (incluso a su „argot‟).

35 3.1.2. ISO 9000:2005.

36 Recuperaremos el término en el Capítulo “La Excelencia”.

37 Ahora comprendemos que, en ocasiones, su incumplimiento (cuando es detectado por las Certificadoras)

nos provoque otra de sus acepciones (en plural y acompañada del adjetivo “mayores”). Es otra broma.

38 0.1 “Generalidades”. ISO 9001:2008.

39 Al igual que se indica en 3 “Términos y definiciones” ISO 9001:2008, producto puede ser sinónimo de

servicio (en caso contrario, se indicará explícitamente).

40 7.2.1 “Determinación de los requisitos relacionados con el producto” ISO 9001:2008.

41 También conocidos como funciones “relacionadas con el usuario”, “externas” o “de servicio”.

42 También conocidos como funciones “relacionadas con el producto”, “internas” o “técnicas”.

43 “Incumplimiento de un requisito”. 3.6.2. ISO 9000:2005.

44 Exceptuando los requisitos de tipo b) que puedan incluir „know how‟ (p.e. el proceso de fabricación), lo que

justificaría su „no disponibilidad‟.

45 Este documento nunca falta en una Empresa.

46 Con algunas reservas que trataremos más adelante. No lo estropeemos.

47 3.1.2. ISO 9000:2005 (no hay Notas complementarias).

48 Todo requisito se ha planificado. La determinación de los requisitos del producto es una actividad de la

planificación de la calidad. 7.1. ISO 9001:2008 (los del sistema están en la propia Norma).

49 En cualquier caso, podría utilizarse como indicador de tendencia (aceptando sus limitaciones).

50 El lector podrá encontrar su descripción y discusión detallada en el Glosario.

51 0.2. ISO 9000:2005

52 Concepto que rebasa la eficacia. Corresponde a la Excelencia.

53 Reitero la petición de excusas a los lectores no identificados con esta aseveración.

54 También particularmente débil en muchos consultores y auditores.

55 3.2.12. ISO 9000:2005 (una Nota complementaria)

INDICE

56 3.2.13. ISO 9000:2005 (una Nota complementaria)

57 Reclamando la propuesta de oportunidades de mejora prácticas (en el sentido de „no teóricas‟).

58 A ser posible (casi siempre lo es), cuantifíquela en valor económico, el „esperanto‟ de la gestión.

59 8.5.2, 8.5.3. ISO 9001:2008.

60 Concepto filosófico que, en función de las creencias de cada uno, puede significar Dios o el `big bang‟.

61 El mejor ejemplo de “trazabilidad” llevada al límite.

62 Nos puede ayudar el Diagrama Causa-Efecto (también llamado “de Ishikawa” o de “espina de pescado”)

63 Doy fe que, en ocasiones, alguna Certificadora (en realidad, depende del auditor) ha obligado a hacerlo.

64 Puede aplicarse la metodología „Poka Yoke‟ (a prueba de errores).

65 Recuerde, ambas causas aparecen en el Objeto de la Norma.

66 “Satisfacción del cliente”. 3.1.2. ISO 9000:2005 (2 Notas)

67 La discusión del término “sus” se encuentra en la clave “Requisito”.

68 Dedicado al qué hacer, no al cómo hacer.

69 En mercados no cautivos, cada vez más competitivos, si se cansa, cambia.

70 Ejemplos: favorable, descuento en la factura; desfavorable, cuestionario con ¡100 preguntas!

71 No lo olvide. Es el método directo por excelencia: preguntarle directamente al Cliente.

72 “Datos que poseen significado”. 3.7.1. ISO 9000:2005 (sin Notas). ¡que gran definición!

73 En honor a la verdad, existen sectores o empresas donde su utilización presenta verdaderas dificultades.

74 3.1.1. ISO 9000:2005 (dos Notas complementarias)

75 “rasgo diferenciador”. 3.5.1. ISO 9000:2005 (tres Notas complementarias)

76 3.1.1. ISO 9000:2005 (Nota 1)

77 Los cuales son, por naturaleza, necesidades objetivas establecidas, por ejemplo, en un contrato.

78 En el capitulo dedicado a la Excelencia, analizaremos en detalle este término.

79 1.2. ISO 9001:2008.

80 De hecho, fueron necesarias varias papeleras.

81 “Aptitud demostrada para aplicar los conocimientos y habilidades”. 3.1.6. ISO 9000:2005 (1 Nota).

82 Perdón por la insistencia. No lo volveré a repetir.

83 Habitualmente „pasiva‟. En el peor de los casos, la resistencia puede llegar a ser „activa‟. Aunque, en este

caso, normalmente, no peligra la integridad física del Consultor.

84 En el sentido más „crematístico‟, son los que pagan.

85 5.2. ISO 9001:2008.

86 No soy partidario de evaluar los sistemas de Calidad „a peso‟. Aunque hay quien lo hace.

INDICE

87 3.7.2. ISO 9000:2005 (3 Notas).

88 3.7.1 ISO 9000:2005.

89 Se pueden encontrar varios ejemplos en las Reflexiones iniciales.

90 4.2.1 ISO 9001:2008 (2 Notas).

91 “Forma especificada para llevar a cabo una actividad o proceso”. 3.4.5 ISO 9000:2005 (2 Notas).

92 Desiderátum, en ocasiones, difícil de obtener. Pero por intentarlo, que no quede.

93 Uno de los cuatro atributos de la competencia (educación, formación, habilidades y experiencia). 6.2.2.

ISO 9001:2008.

94 Como mínimo, en la actividad general de la Empresa (fabricación, comercialización o servicios).

95 No todas implantan ISO 9001 ni se certifican.

96 Muy pocas Empresas contratan mantenimiento.

97 Los honorarios de un consultor experimentado no bajan de 80 €/hora.

98 La Empresa debe asumir el riesgo y, naturalmente, dotar más recursos internos para esta tarea.

99 Su propia existencia ya indicaba una anomalía. Es de rigor citar que existen Certificadoras, que nunca han

simultaneado las dos funciones. Sintomáticamente, también, en mi opinión, son las mejores.

100 Le remito a los tres ejemplos de Internet citados en las “Reflexiones iniciales”.

101 Ente Nacional de Acreditación. Lista disponible en http://www.enac.es

102 Nos referimos a Empresas de Consultoría. No a Consultores de género femenino. Aunque parezca obvio,

podría ser malinterpretado. Por lo tanto, lo „políticamente correcto‟ es puntualizar.

103 Lo cual, no siempre es cierto. Si este es el caso, la lectura de este libro puede que aporte beneficios en otras

áreas. No hay mal que por bien no venga.

104 Quizá esta es una de las claves: Considerar todo el lío de „la ISO‟ como un gasto.

105 De texto real. No contamos el índice, los anexos y la bibliografía.

106 Sin ánimo de ofender, por ejemplo: el contable (no es frecuente que sea experto en ISO).

107 En este caso, presuponemos la mejor voluntad.

108 No hemos empleado el término „experimentado‟ porque abarca también a los „malos‟. Nos referimos a

Consultores que tienen competencia para satisfacer los requisitos de la Empresa.

109 No me considero un Consultor „perverso‟. En esta ocasión, no tuve nada que objetar, excepto mi

agradecimiento. La relación llegó a buen término.

110 “Información de las compras”. 7.4.2. ISO 9001:2008 (hemos sustituido producto por servicio).

111 Se pueden consultar varios ejemplos en las “Reflexiones iniciales”.

112 Consultar el elemento de numeración 1 en “Los Protagonistas”.

113 No me diga que no le he pescado.

114 Y así sucesivamente en ciclos de tres años (naturalmente, sin la Consultoría inicial).

INDICE

115 Propia y confirmada con colegas.

116 Ni que decir tiene que no nos lo creemos.

117 Volvemos a pedir excusas por la generalización. Es una forma de enfatizar un argumento.

118 Puntualizamos que nos referimos a Ofertas de una cierta envergadura (la de Consultoría lo es). No a

simples presupuestos telefónicos.

119 Este hecho no justifica el camelo de que la Norma provoca una reducción automática de costes. Para que

esta mejora „virtual‟ se consolide sigue siendo preciso que la Empresa haga su trabajo. Nunca es fácil

modificar los circuitos operativos de una Empresa. Por lo tanto, esta mejora puede tardar (o no llegar).

120 Es preciso puntualizar que la mejora de los procesos no es el objetivo de la documentación (a menos que

se haya incluido como requisito explícito). A pesar de ello, todo buen Consultor debe ser sensible a estos

hallazgos que, sin ser buscados de forma consciente, aparecen inevitablemente durante su trabajo.

121 No se lo van a creer, pero en determinadas ocasiones (supongo que es porque la Empresa se ha dejado) se

paga la Consultoría prácticamente al contado (antes de empezar).

122 Hay que puntualizar que se remonta a la „época dorada‟ del boom inmobiliario. Hace 6 años.

123 A pesar de que no le guste, debe tenerlos.

124 Externos (por la Consultoría) o internos (por la propia Empresa). Queda avisado.

125 A menos de que sea un clónico disfrazado. Entonces puede hacerlo cualquiera. Hasta un Consultor.

126 Nos permite considerar el gasto de „la ISO‟ como una inversión amortizable (volveremos sobre ello).

127 La mejora de la eficacia, siempre reduce los costes. Aunque no se midan (situación frecuente).

128 Y lo único que la Empresa le puede exigir.

129 Razonablemente homogénea. No es preciso que parezcan fotocopias.

130 La Norma no establece diferencias. En ambos casos, utiliza el término “planificación”.

131 En la cúspide del sistema: “Aumentar la satisfacción” y “mejorar la eficacia”. Ver el diagrama en “Los 6

términos clave”.

132 En ambos casos, debidamente argumentadas.

133 Nos seguimos refiriendo a la Dirección.

134 El control empieza exigiendo reuniones programadas. No sorpresivas.

135 En innumerables ocasiones, durante la fase de documentación, la Dirección, ni aparece.

136 Esta expresión coloquial ha aparecido (y aparecerá) tantas veces que merece atención. Por „la ISO‟

entendemos el conjunto indivisible que forman la Norma ISO 9001, el sistema de la Empresa, la Consultoría

y la Certificación. En mi experiencia he llegado al convencimiento de que esta expresión, con este amplio y

profundo significado, se ha incorporado al argot empresarial.

137 No siempre. Es preciso asegurarse. Lo que no suele dar resultado es dar largas al asunto. Si no hay más

remedio y la importancia del Cliente lo justifica, entonces pasamos al plan b).

138 Una estimación vale: ¿Cuántas horas/personas creemos que trabajan para „la ISO‟?

139 En ocasiones, a pesar, incluso, de Dirección.

INDICE

140 Recuerde: no siempre es fácil identificar oportunidades de mejora. Ya tenemos una. No le demos la espalda.

141 0.2. ISO 9000:2005.

142 3.2.7. ISO 9000:2005.

143 3.3.1. ISO 9000:2005.

144 No seamos tan materialistas. Queda mejor: “si no está satisfecho”.

145 En oposición a „en fila‟. No uno detrás de otro (como vagones de un tren). Siempre se interrelacionan.

146 A pesar del condicional, tiene dedicado un requisito específico (8.5) en ISO 9001: 2008. La Norma es

voluntaria, pero, si la implantamos, deberemos mejorar continuamente.

147 Recuerde. Esto es la eficacia. Y difícilmente seremos eficaces si no sabemos ni lo que esperamos. Cuando

esto sucede, aparece la frustración. ¿le suena?

148 “datos que poseen significado”. 3.7.1 ISO 9000:2005 (datos, información en Glosario).

149 No se preocupe demasiado. No es frecuente poner no conformidades a Dirección (¿quién se atrevería en

una auditoría interna?).

150 Además, esperamos que aumente su aprecio por la Norma.

151 Nunca sucede. Aunque se lo parezca, se han consumido recursos ocultos y, lo que es peor, no previstos.

152 Por ejemplo: “Ser el líder del mercado” sólo puede ser aceptado como objetivo si la Empresa tiene la

posibilidad de verificarlo de manera fiable. Si esto no es posible, más que un objetivo es una „fantasmada‟.

Nunca se podrá demostrar.

153 “En una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia”. Lawrence J. Peter.

154 “Si algo puede salir mal, saldrá mal”. Edward A. Murphy Jr. Esta sabia ley es el antecedente real de

conceptos como diseño defensivo, acción preventiva o „poka yoke‟ (a prueba de errores).

155 Por lo menos, el capítulo 5. Nos permitimos extender esta conclusión a toda la Norma. Ya se verá.

156 Existe un incremento de carga, normalmente debido a la exigencia de registrar determinadas actividades. Si es

excesiva, indica una mala aplicación de la Norma. Si es la normal, debería quedar compensada con la mejora

inherente en una aplicación adecuada.

157 Normalmente, en la forma de indicadores eficaces. Trataremos el tema más adelante.

158 De hecho, le obliga. “la alta dirección debe designar…”. 5.5.2. ISO 9001:2008. Aunque puede

„autodesignarse‟.

159 Evidentemente, en ISO 9001. Consultores y Certificadoras tienen múltiples campos de actividad.

160 La de la Empresa.

161 Aunque la lleven „forzada‟. No desearlos es dar la espalda a algo beneficioso. Es el primer error.

162 Estudiados en “Los 6 términos clave”.

163 Uno de los ocho principios básicos

164 En el mejor de los casos, suponemos que están bien redactados. Pero nadie lo garantiza.

165 Un análisis detallado se encuentra en “Gestión de reclamaciones inadecuada o ausente”.

INDICE

166 Un análisis detallado se encuentra en “Desconocimiento de la Satisfacción del Cliente”.

167 Uno de los ocho principios básicos.

168 Ver “los 6 términos clave”.

169 Esto es la eficacia (perdón por la reiteración de este recordatorio).

170 El liderazgo se debe ejercer en todos los niveles. ¿Lo recuerda?

171 Entendido como una aplicación de la iniciativa propia, con la mejor intención.

172 Sin entrar en terrenos pantanosos como la Calidad total, la Excelencia o la cadena Proveedor-Cliente.

173 Aunque en algunos sistemas puede existir. ¡Qué horror!

174 “Los 6 términos clave”.

175 Esto incluye sus requisitos y el grado de cumplimiento.

176 Es una condición necesaria pero no suficiente. Vea también “Medición y seguimiento inadecuado”.

177 “rasgo diferenciador”. 3.5.1 ISO 9000:2005 (tres Notas complementarias)

178 Sólo la Dirección puede abortar este potencial problema en su inicio.

179 No hablamos sólo de productos. Los servicios también se diseñan.

180 En caso contrario, apaga y vámonos.

181 En este caso, la indefinición de los requisitos puede haber creado falsas expectativas en el Cliente.

182 “Seguimiento y medición del producto”. 8.2.4. ISO 9001:2008.

183 “Seguimiento y medición del producto”. 8.2.4. ISO 9001:2008.

184 Quality Control Handbook, New York: McGraw- Hill, 1951. Joseph Juran (1904-2008). Desde 1925 en

Bell Telephone, donde sentó los principios del muestreo y control estadístico, ha protagonizado avances

tales como el concepto de gestión de la calidad (Avance de gestión, 1964) donde aparecen por primera vez

los términos “planificación”, “control” y “mejora” como parte de un proceso (la trilogía de Juran).

185 Juran clasificó los costes de la calidad en cuatro grupos: Costes de prevención, Costes de evaluación, Fallos

internos y Fallos externos (detalles en “Cuantificar económicamente la no-calidad”).

186 Obviamente, no se trata de provocarlos, sino de detectarlos.

187 La situación más habitual.

188 Obviamente, en este caso (sólo tres clientes) la estadística sobra, aunque el ejemplo es perfectamente

aplicable a todos los casos.

189 “Seguimiento y medición del producto”. 8.2.4. ISO 9001:2008.

190 “Seguimiento y medición de los procesos”. 8.2.3. ISO 9001:2008.

191 Anteriormente ya lo hemos definido como el esperanto de la gestión.

192 Perdón de nuevo por la reiteración.

193 En terminología de gestión de costes: los costes de no-calidad.

INDICE

194 Si no lo anotamos, no existe.

195 En la Empresa (con permiso de Albert Einstein). Aunque, frecuentemente, su obtención no resulta fácil.

196 Además de los salarios, consumo energético, amortizaciones, almacenamiento, alquileres, etc.

197 7.2.3 c), 8.5.2 a). ISO 9001:2008.

198 A pesar del dicho, esto puede suceder y sucede en muchas ocasiones.

199 En el supuesto que las gestionemos adecuadamente. Cambiar un producto de forma automática es muy

rápido. Es caro, pero no da trabajo.

200 3.1.4 ISO 9000:2005. NOTA 1.

201 El alcance del certificado ISO 9001 del proveedor debe incluir el tipo de producto o servicio que nos

suministra (si nos suministra papel de embalaje, debemos reconocerlo en el certificado).

202 Si la Empresa ha puesto un objetivo es que le da importancia especial, por lo que debe “registrar”

(coloquialmente, archivar) los datos.

203 1.1.b, 8.1.c, 8.4, 8.5.1. ISO 9001:2008.

204 Llamado también “ciclo de Deming” (en honor de Williams E. Deming , 1900-1993, impulsor del

concepto de “calidad total”, quien lo desarrolló a partir de las ideas de Walter A. Shewart, 1891-1967,

padre del control estadístico de la calidad) o “ciclo PDCA”. En la NOTA 1 de 1.1. ISO 2001:2008 se le

llama “ciclo PHVA”.

205 Tómese como broma. Aunque tiene parte de verdad. Siempre es mejor planificar (con la seguridad de que es

mejorable) que no hacer nada.

206 Al igual que este libro, la Norma especifica “que” hacer, no “cómo” hacer.

207 Tercera fase del ciclo de mejora continua.

208 Tómese de nuevo como broma. No es frecuente encontrar gran número de no conformidades en las

auditorías internas (ni en las externas).

209 Conozco casos de auditorías internas mensuales con resultados excelentes. A pesar de que el tiempo

total (en cómputo anual) puede ser superior, la carga pasa prácticamente inadvertida.

210 Es decir, nunca hay no conformidades y nos lo creemos.

211 “Incumplimiento de un requisito”. 3.6.2 ISO 9000:2005.

212 La parte positiva es la utilización de la lengua inglesa.

213 Solamente obligatorio en el caso de acciones correctivas y de competencia de los recursos humanos.

214 Para enfatizar. Esto no es noticia. Todos lo son.

215 En honor a la verdad, con recomendaciones de la Certificadora.

216 Al margen de „comentarios de café‟ críticos, descalificadores y denigratorios para „la ISO‟.

217 Curiosamente, los nuevos clientes siempre se documentan correctamente.

218 El primer año y también los posteriores.

INDICE

219 Tómese como una broma. Dirección debe esforzarse en creer en el sistema. Además, si no es un buen

actor, parecerá que se está „mofando‟ y su „actuación‟ tendrá efectos totalmente contraproducentes.

220 Entiéndase bien. Me interesa el fondo, no la forma. Claro que son necesarias las sesiones formales. Pero en

PYMES (en especial Microempresas), a veces son imposibles.

221 Quality is free, McGraw-Hill Book Company, 1976.

222 En el original “certain”. Podría traducirse también (por el espíritu del libro) como “verdadera”, “real” o

“tangible”.

223 Subrayado en el original.

224 El más importante.

225 La era actual. ISO 9001 es un sistema de gestión de la calidad.

226 Por lo menos, en nuestro catálogo comercial. Si somos una Empresa comercializadora, el producto ya

existe, pero nuestro Cliente no lo sabe.

227 Debemos atar corto a comercial. Vender „la piel del oso antes de cazarlo‟ puede abortar el mejor

lanzamiento y destruir el mejor producto. Pero esto no es una clase de marketing.

228 Esperemos no habernos „pasado‟ (véase figura 3.1 - Las "tres calidades" en detalle).

229 O varias. Estas definiciones son propias del “Análisis funcional”. “Gestión del valor” EN-12973:2000.

230 Esta ley es de cosecha propia y, probablemente, sea una estupidez. O no.

231 Desde un punto de vista estrictamente publicitario.

232 Si contesta que sí, la Empresa tiene un problema (con este comercial).

233 Esto es extensible a las garrafas. Algunas vienen tan llenas que, al abrir el tapón, indefectiblemente,

derramas agua. Aunque los Clientes desarrollan habilidades especiales que contrarrestan este „defecto‟.

234 Perdón por los términos empleados. El corrector ortográfico me indica que no existen, pero, aunque así sea,

creo que cumplen su función.

235 Sin usar ningún „pie de rey‟.

236 Que irreverencia. Reconocemos que, dicho así, suena francamente horroroso.

237 “Validación de los procesos de producción y prestación del servicio” 7.5.2 ISO 9001:2008.

238 Escalas mayores me parecen enfermizas. El Cliente no se merece exigirle tanta precisión inútil.

239 Ya se cuidarán las Certificadoras de „sugerirle‟ que lo haga.

240 Subrayamos este concepto por su particular importancia en gestión de procesos. Valor se contrapone a

coste en la gestión de la excelencia..

241 4.1 ISO 9001:2008. NOTA 1.

242 Coloquialmente, formación y mantenimiento.

243 Con la excepción de la medición de la satisfacción del cliente ya tratada anteriormente.

244 O, en terminología normativa “resultado planificado”. No lo diremos más.

INDICE

245 Se expresa en porcentaje de defectos (no conformidades). Es el máximo que se puede aceptar.

246 No conozco instrumento alguno de medición para el olfato y el gusto (existen “narices electrónicas” para

determinados gases y reactivos químicos para sabores elementales, nada comparable con los receptores

olfativos y las papilas gustativas de un buen inspector).

247 Esto no afecta a la eficacia del control. Afecta a la eficiencia (despilfarro de recursos).

248 “Control de los equipos de seguimiento y medición”, 7.6. ISO 9001:2008 (subrayados del autor).

249 Los requisitos de una medición incluyen el valor nominal (la posibilidad de su medida debe estar

garantizada por la resolución) y la tolerancia admisible.

250 Acrónimo de “Statistical Process Control”, metodología cuyo padre es Walter A. Shewart.

251 Variables: UNE-66030; Atributos: UNE-66020, MIL-STD-105.

252 Variables y atributos: UNE-66006.

253 Producto: “Resultado de un proceso”. 3.4.1 ISO 9000:2005 (4 Notas).

254 “Control del producto no conforme”. 8.3. ISO 9001:2008.

255 Un ejemplo de actividades de un servicio se muestra en “Conocer el nivel de calidad alcanzado”.

256 Según Joseph Juran..

257 El subrayado pretende enfatizar la importancia de registrar todas las no conformidades. Lo que no se

registra, sencillamente, no existe y nos sale gratis (política del avestruz).

258 Tampoco se trata de andar arriba y abajo con un cronómetro.

259 Perdón por la obviedad. Pura argumentación.

260 No existe el servicio puro y duro. Por pequeña que sea, siempre existe una componente de producto físico

(frecuentemente, despreciable). Por ejemplo, en un curso de formación, tenemos el material didáctico, que

puede ser no conforme y tendrá un coste. La decisión sobre su contabilización corresponde a la Empresa.

Pero debe tenerlo en cuenta.

261 Lo he elegido porque resulta altamente improbable que alguna Empresa lo considere un requisito (de todos

modos, no apuesto nada. Quizá se trate de una empresa de masajes).

262 Se entiende por requisito implícito, el que no está explícitamente documentado en el contrato o pedido

pero es exigible desde el punto de vista del sentido común o de las buenas prácticas del mercado.

263 Atención: desde el punto de vista de la calidad. No desde el punto de vista comercial.

264 Enfermedad muy extendida, siempre acompañada de una nula o escasa rentabilización de estas acciones.

265 Este es un buen ejemplo de expectativa.

266 No se rían. Un poco de respeto. Se trata de un caso real actual (y tienen „la ISO‟). Mal que les pese a

Intel® y Microsoft®.

267 Este concepto, con esta misma terminología, aparece de forma recurrente en las interpretaciones de las

encuestas de opinión y electorales (aunque, dependiendo del intérprete, el cocinero es mejor o peor).

INDICE

268 Basado en el principio de Pareto (también llamado regla del 80-20). El concepto (en forma de gráfico) lo

adoptó para la gestión de la calidad el Dr. Joseph Juran, en honor del economista italiano Vilfredo Pareto

(1848-1923) quien lo formuló por vez primera en un estudio sobre la distribución de la riqueza.

269 3.2.5 ISO 9000:2005 (2 Notas).

270 Espero. Aunque, a veces, sucede.

271 A partir de aquí, en este apartado, vamos a omitir el adjetivo “continua”. Tratándose de un ciclo es obvio

y redundante.

272 Aparece este término por vez primera. Si la Empresa está cert ificada, no le será extraño. Es la forma

universalmente aceptada de presentar los procesos que la Empresa ha determinado como “necesarios para

el sistema de gestión de la calidad”. 4.1.a). ISO 9001:2008.

273 Decimos „pueden‟ porque el nivel de implicación, competencia y `pasotismo‟ de los asistentes es, en

último término, el verdadero responsable de la eficacia de la reunión.

274 A pesar de su habitual interpretación peyorativa, la rutina también puede ser „fértil‟. Sucede cuando la

Empresa ejecuta automáticamente (sin necesidad de reflexión) actividades positivas para el sistema. Por

ejemplo: “hacer las cosas bien a la primera”. Bendita rutina.

275 5.6.2 e) ISO 9001:2008.

276 He conocido casos en los que la Dirección ha fijado como objetivo la detección de X no conformidades.

277 Sin ser exigible en ISO 9001, la Norma ISO 19011 puede utilizarse como orientación.

278 Alternativamente, nada impide subcontratar las auditorias a un Consultor eficaz (a estas alturas del libro,

no es necesario insistir en la necesidad de eficacia del proceso de Consultoría).

279 “Auditorias internas”. 8.2.2. ISO 9001:2008

280 Un auditor interno no tiene porqué ser competente en las actividades auditadas.

281 Si su nivel de autoexigencia es alto, en este caso puede también sentir frustración.

282 Hablando con propiedad, es una muestra de ineficacia en el proceso.

283 En 1956, Armand Feigenbaum publica “La calidad es trabajo de todos”. Ya ha llovido desde entonces.

284 Llamado también diagrama de Ishikawa, en honor de su creador, Karou Ishikawa (1915-1989), desde

1977 presidente de ISO en Japón y premio Deming (también conocido como. diagrama de espina de

pescado por su característica presentación gráfica).

285 Uno de los ocho principios de ISO 9000

286 Lamento la subjetividad, pero es inevitable.

287 La Norma identifica siempre la necesidad de registro con la nota (véase 4.2.4)

288 Cuando existan, basado en los indicadores del sistema.

289 Perdón por la crudeza, pero lo cuento como me lo han dicho algunos Gerentes.

290 Es preciso puntualizar que no acostumbro a asistir a las auditorias de las Certificadoras (a menos que el

Cliente me lo solicite explícitamente). Mi opinión es que el Consultor no debería asistir ya que a quien se

certifica es a la Empresa, no al Consultor.

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291 Redacción criticable donde las haya (el subrayado es mío). Aún sin entrar en el profundo significado

metafísico del término “todos”.

292 Evidentemente, no positivo. Intenté matizar su percepción, pero en el fondo quedó un rescoldo de asunto

„sólo para iniciados‟ (Consultores y Certificadoras) no al alcance de los simples mortales (las Empresas).

293 Ente Nacional de Acreditación (http://www.enac.es). Coloquialmente, el Ente que certifica (acredita) a

las Certificadoras.

294 Aquí, en mayor o menor medida, incluyo a todas. Pido deportividad.

295 De hecho, los únicos casos que conozco de retirada del certificado está motivados por falta de pago

(fundamentalmente provocados por la crisis económica, combinados con el „mínimo retorno‟ percibido por

la Empresa).

296 Es absolutamente normal que las Certificadoras no estén acreditadas en todos los sectores de actividad. Lo

que debemos verificar es que lo estén en el de la Empresa.

297 En honor a la verdad, las Certificadoras „guardianes de las esencias‟ ya se aseguran de esto.

298 Esto está cambiando, aunque, en algunas comunidades autónomas, me consta (lo he vivido) que este

tratamiento se mantiene. El auditor siempre tiene razón y no conviene “incomodarlo”.

299 Evidentemente, siempre acompañados de los requisitos que, supuestamente, se han vulnerado.

300 A fin de cuentas, las Certificadoras categorizan las NC (depende de cada una, pero habitualmente pueden

ser menores, mayores o críticas).

301 Me consta que, ante esta situación, la tónica general es responder con prontitud y solicitud.

302 Así, en negrita y con mayúscula inicial.

303 En estas Empresas, aunque las fechas de aparición del „coco‟ son conocidas (dentro de un margen) siempre

llega de improviso y en el peor momento. Es una ley que no falla.

304 El número de no conformidades informadas (que no detectadas) ha disminuido notablemente. Es frecuente

encontrar informes con ninguna no conformidad.

305 Curiosamente, siempre hay puntos fuertes.

306 Es decir, todo un personaje.

307 Esto es lo que caracteriza a los modelos basados en la autoevaluación.

308 En este caso, me abstengo de incluir (ni siquiera de imaginar) la actitud o estilo de actuación de esta

Certificadora. No me interesa, ni creo que le interese a los lectores.

309 Evidentemente, los enfatizados son del autor.

310 O lo que es lo mismo (sin ánimos de ser presuntuoso), si se han ejecutado todas las acciones propuestas.

311 Probablemente, tampoco recibirá felicitaciones.

312 La única duda será “cuándo”.

313 Para quien valore las normas „a peso‟, 40 páginas frente a 56.

314 Llamamos la atención sobre el empleo del término “gestión” en ambos lados del Atlántico (entendiendo la

calidad como un enfoque empresarial estratégico), con antecedentes en Japón, absolutamente entregado a

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este concepto, gracias a las aportaciones (principalmente) de Juran y Deming. Esto es lo que ha dado

dimensión universal a la equivalencia entre la “calidad total” y la “gestión de la calidad” y, por extensión,

con la “excelencia”.

315 Resulta obvio que conseguir el éxito sostenido de su Empresa es excelente. Este éxito sostenido (ISO

9004) equivale a la “excelencia de los resultados empresariales” (Modelo de excelencia EFQM).

316 Llamo la atención sobre el abandono del término “recursos humanos”, sustituyéndolo por “personas”.

Personalmente (término que viene de “persona”), agradezco dejar de ser considerado un “recurso”.

317 El concepto función se trata con cierta profundidad en “Valor versus Coste”.

318 La Norma cita “dueño” como denominación habitual. Otras muy utilizadas son “propietario” o “gerente”.

319 La i minúscula de la tan utilizada (y desgastada) expresión I+D+i.

320 Tómese como una licencia literaria (no en sentido literal).

321 3.3.7 ISO 9000:2005.

322 Nos referimos a la teoría Z, formulada por William Ouchi en 1973, como evolución natural de la teoría

X (interés exclusivo por la producción) y la teoría Y (añade el interés por el factor humano, la motivación),

ambas propuestas por Douglas McGregor (1906-1964) en 1960 en su libro “El aspecto humano de las

empresas”.

323 3.2.15 ISO 9000:2005.

324 El empleo de normas correspondientes a la gestión del valor está justificado por la amplia utilización de

este concepto (algo más que un simple “término”) en la excelencia (ISO 9004), el cual, además, hemos

definido como uno de sus pilares básicos.

325 Un camino posible (ya comentado con anterioridad) consiste en convertirlas en requisitos explícitos.

326 En este caso, no se puede hablar de “cumplimiento”.

327 Propuesto por Noriaki Kano (1940) al inicio de los 80 en su obra “La calidad atractiva”.

328 Aunque sea excesivamente pragmática y limitada a la excelencia del producto o servicio.

329 No nos engañemos. La excelencia es perfectamente compatible con un nivel de fallos bajo estricto control.

El concepto “cero defectos” también tiene sus detractores.

330 Si esto no es cierto, deberemos pensar en medidas más radicales como despedir a todo el Departamento de

Calidad (es broma).

331 Del cual lo único que conocemos es que es inferior al coste total actual.

332 4.4.1. UNE-EN 12973:2000 “Gestión del valor”.

333 3.2.15 ISO 9000:2005.

334 No podemos conocer (o estimar) el valor si no conocemos el coste.

335 Todo proceso pretende (o debería pretender) la satisfacción de unas determinadas necesidades.

336 62 páginas sin desperdicio, incluyendo las distintas herramientas empleadas, entre las que destacan el

Análisis del valor y el Análisis funcional .

337 Marca registrada de Microsoft.

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338 Entendamos producto como el resultado de cualquier proceso.

339 Resaltamos la obviedad de que el producto es este libro (nos referimos a su contenido, no al producto

físico que está en sus manos ahora, cuyo formato y aspecto era desconocido por el autor al escribirlo).

340 Decimos debe porque se trata de requisitos (de acuerdo, soy un pesado. No puedo evitarlo).