La Empresa como concepto abierto.
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7/23/2019 La Empresa como concepto abierto.
1/124
INTRODU iN
Por poltica y direccin de personas
entendemos
todos aquellos esfuerzos que realiza una
organizacin para
conseguir competitividad
por medio de la potenciacin de su personal.
En
un
entorno
en
el
que
cada vez resulta
ms
complicado
conseguir
la
diferencia,
ya
que
la tecnologa est ms al alcance de
todos,
el
lanzamiento
de nuevos
productos
no siem-
pre
es la
respuesta ms adecuada y las campaas de comunicacin explosivas comer-
cialmente son slo una solucin a
corto
plazo, l
person
es, claramente,
el
recurso que
permite
a las organizaciones conseguir
la
tan ansiada diferencia
En este contexto, la direccin de personas es una apuesta firme
por
el
individuo
como motor
dentro de las empresas, como el principal activo con el que cuentan las organizaciones.
La asignatura
oltica direccin
de personas se estructura en cuatro mdulos didcticos
que permiten hacer un recorrido por sus diferentes reas clave:
su ubicacin en
la
realidad empresarial actual
l
La empresa como sistema abierto ,
mdulo
didcticol),
su relacin con la cultura de cada organizacin (l/Cultura empresarial", mdulo didctico 2 ,
su especificacin en polticas y directrices concretas (l/Polticas de recursos humanos ,
mdulo
didctico
3),
las herramientas que
se
utilizan desde la direccin de personas (l/Sistemas de infor-
macin
de los recursos
humanos , mdulo didctico 4).
En
el
mdulo
didctico se plantea una reflexin sobre el entorno empresarial actual y
sobre cmo las caractersticas de la realidad actual y los retos que plantea el entorno jus-
tifican un
modelo
de
organizacin
diferente,
entendido como
un
sistema
abierto en
el
que interactan diferentes elementos que hay que tener en cuenta para defin ir una pol-
tica y direccin de personas eficiente.
El mdulo
didctico
2
se dedica plenamente al estudio de la cultura empresarial como un
elemento bsico, para proponer, implantar y desarrollar desde
la funcin
de recursos
humanos polticas que prosperen dentro de la organizacin.
El mdulo
didctico
3 es una introduccin a las diferentes polticas de direccin de per-
sonas existentes hoy en da, en el que se describe cmo ha sido su evolucin, desde las
originarias corrientes tayloristas que dieron sentido a su existencia hasta
la
realidad de lo
que significan en la actualidad en cuanto a diseo y filosofa.
Finalmente, el
mdulo didctico
4
se
dedica a los sistemas de informacin de recursos
humanos como
herramientas
que facilitan los procesos de
toma
de decisin y que ade-
ms enriquecen
a toda la
organizacin
gracias a su funcin de
difusores
de
conoci-
miento.
-
7/23/2019 La Empresa como concepto abierto.
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O JETIVOS
Los
objetivos que se
persiguen con
el
estudio de los
mdulos didcticos que componen
esta asignatura son los siguientes:
l.
Profundizar
en
el
conocimiento
de
la
realidad del
entorno
empresarial
actual
como
base para comprender los nuevos modelos de
organizacin
desde
el
punto de vista
de su estructura, sus sistemas, sus polticas, su cultura y sobre todo de las implica-
ciones que esta nueva realidad tiene sobre las personas.
2. Analizar la cultura organizativa con10
elemento
bsico para gestionar los cambios que
se
estn
produciendo
en
el entorno
empresarial.
3. Conocer
las diferentes polticas de recursos humanos existentes, sus peculiaridades,
caractersticas y
utilidades
para
el desarrollo
de las personas en la
organizacin.
4. Conocer los sistemas de informacin que
se utilizan
desde la funcin de recursos
humanos las aplicaciones prcticas, sus limitaciones y cmo superarlas.
-
7/23/2019 La Empresa como concepto abierto.
3/124
La
empresa como
sistema abierto
Introduccin 3
Objetivos 4
1.
La empresa como sistema abierto 5
1.1. Natu raleza los sistemas abiertos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.2.
Cules son los componentes
de un
sistema-
em presa abierto? 6
2.
Planificacin estratgica de la empresa:
su
incidencia
en las estrategias de recursos humanos 8
2.1. La organizacin que aprende 8
2.2.
Las
barreras
al
aprendizaje
y
las resistencias al cambio
10
3.
El equilibrio estrategia-cultura-personas-procesos
12
Resumen 15
Ejercicios
de
autoevaluacin 16
Solucionario 16
Glosario
17
Bibliografa
18
-
7/23/2019 La Empresa como concepto abierto.
4/124
INTRODU iN
En el mundo empresarial, las ((islas ya no existen. Han ido desapareciendo poco a poco.
1-
e
o
o:::.
En el pasado, muchos empresarios y directivos buscaban esos reductos de mercado, ais-
w
lados, donde podan ejercer
un
cuasimonopolio que prcticamente garantizaba su super ca
vivencia.
Lo
que significaba cliente
en
aquella poca, que parece rnuy lejana pero que no
lo es tanto, era muy diferente de lo que significa hoy en
da.
2
w
1-
V l
V l
Muchas cosas
han
evolucionado de manera radical en
la
dinmica empresarial:
lo
polti
co ha aportado su granito de arena con
la
elaboracin de un marco de actuacin cada
vez ms abierto y desregulado (no slo en el mbito local, tambin en el mundial), que
o
2
o
u
dificulta
en
gran medida la aplicacin de prcticas monopolsticas. Hoy por poner un
V l
ejemplo, prcticamente cualquier empresa
en Espaa de casi
cualquier sector,
sabe
que
w
o:::.
va
a tener que competir con El Corte Ingls; El Corte Ingls vende ropa, perfumes, coci
2
w
nas televisiones, comidas, zapatos, viajes, coches, casas servicios de transporte, tarje
tas de crdito, etc.
Es
prcticamente imposible descubrir una necesidad a
la
que slo
vosotros podis dar respuesta hoy y desde luego, si
lo
consegus, contad con que maa
na ya seris dos dando respuesta a esa necesidad.
Sin embargo, no slo
lo
poltico-legal ha cambiado.
En lo
social hemos podido compro
bar
un
aumento exponencial
en los
niveles educativos y culturales de
las
personas. Este
hecho ha provocado,
al
menos, dos impactos de inusitadas consecuencias: por
un
lado,
un mayor esfuerzo investigador,
al
mismo tiempo que ahora es ms sencillo rentabilizar
dichos esfuerzos gracias a
los ms
profundos conocimientos existentes. Fruto de este
esfuerzo investigador,
los
avances e innovaciones
han
sido cada vez
ms
rpidos, y llama
especialmente
la
atencin
la
tremenda revolucin tecnolgica en
la
que nos encontramos
inmersos desde hace veinte aos.
Por otro lado, y desde luego muy relacionado con esa revolucin tecnolgica, las perso
nas
han
tenido acceso a
un
caudal tan extraordinario
de
informacin que hoy
el
proble
ma
no
es
cmo obtenerla, sino cmo filtrarla.
Esta
situacin
de exceso de
informacin
ha incrementado notablemente las posibilidades
de
eleccin
de
consumidores y usua
rios. La apertura de los mercados y
la
nueva capacidad de influencia de consumidores y
usuarios de informacin desaconsejan a
las
empresas que definan estrategias de aisla
rrliento en busca de prcticas monopolsticas.
Por
eso deben convertirse en sistemas
abiertos.
Algunos estudiosos cuentan
que
hOYl en una edicin del peridico econmico
Financia
Times, aparece tanta informacin como la que una persona poda acumular durante toda
su vida
en
el siglo pasado.
-
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5/124
O JETIVOS
o
Los
objetivos
de este mdulo son los siguientes:
n
w
o
l Considerar a l empresa como un sistema abierto, en equilibrio dinmico con su
-
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6/124
l a
empresa como sistema abierto
e
o
1 1
Naturaleza de
los
sistemas abiertos
w
o
La
premisa
bsica de
la
teora de sistemas
y
en concreto,
en
su aplicacin a los sistemas
abiertos, es que la organizacin tiene caractersticas
comunes
a todos los sistemas vivos:
w
desde la clula hasta los seres humanos.
La
comprensin de estas caractersticas nos per-
V
mite
trabajar con las tendencias naturales de un sistema, en vez de luchar contra ellas.
V
o
Lectura recomendada
J.M. Gasalla (2000). La nueva direccin de personas.
o
u
Marco paradjico del talento directivo. Madrid: Pirmide.
V
w
a
Al relacionarnos con una
organizacin
desde esta perspectiva es
importante
que pro-
w
fundicemos en
la
nocin de sistema y en
la
de abierto. Qu implicaciones conllevan
estos conceptos?
Un sistema
es
un conjunto de
elementos
interrelacionados que tienen un
objetivo
comn. As, al analizar un
sistema
empezaremos por
identificar
esos
elementos
y a con-
tinuacin
estudiaremos
la
naturaleza de su interaccin colectiva. Pero
no olvidemos
que
lo que cuenta es el conjunto y no las partes independientes; si las partes del sistema fu n-
cionan perfectamente, pero el sistema general no funciona, tenemos un problema.
Este hecho, que parece obvio, en realidad no lo
es
tanto.
Es
muy llamativo comprobar
que en empresas fuertemente descentralizadas, con una red
comercial amplia, como por
ejemplo un banco, los responsables de las unidades descentralizadas se consideran
satisfechos si a final de ao los resultados de su
unidad
se han alcanzado, como si esa
oficina siguiera existiendo aunque el banco quebrara.
Es
una reflexin
comprensible,
pero enormemente peligrosa. Es como considerar que
el mundo
va bien porque a uno
rrlismo le va bien. Lo ms grave es que
nuestro
pensamiento afecta a nuestra conducta,
y las
conductas
asistmicas generan
aislamiento,
algo que
ya
hemos
comentado
que
pudo funcionar en el pasado, pero no en el presente y menos en el
futuro.
La
interdependencia
entre los
elementos
de un
sistema
fundamenta la unidad de la orga-
nizacin; de ah que cualquier
comportamiento
"al margen del sistema" de algn ele-
mento
afecte a todos los
dems
y
por tanto, al
conjunto.
Es importante
que tengamos
este hecho en cuenta a la hora de introducir
modificaciones
en alguna parte del sistema:
el impacto en ese
elemento
que
queremos
modificar afectar a otros elementos del sis-
tema
que
tal vez no queramos cambiar.
La importancia del calificativo
abierto
proviene
de que
todos los sistemas vivos en su
naturaleza aparecen como abiertos, es decir, que dependen de su medio ambiente para
sobrevivir
y desarrollarse, y
que
estn abiertos a
influencias
y
transacciones
con
el
mundo exterior. La
homeostasis
es precisamente el equilibrio que mantiene un ser vivo
con su
entorno.
-
7/23/2019 La Empresa como concepto abierto.
7/124
V
1 2 Cules son los componentes de un sistema-empresa abierto?
o
1) El lmite,
que
puede ser fsico, temporal,
social
o cultural. Todos los sistemas tienen unos
O:
lrnites
que
los diferencian de los dems. El grado
de
permeabilidad
del
lmite resulta fun-
w
-
m
damental para la supervivencia del sistema, tanto por exceso como por defecto.
-
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6 Los resultados del proceso de negocio,
es
decir, los productos y servicios que se ofre-
o
en al medio para alcanzar la misin y los objetivos, as
como
los productos y servi-
cios no deseados (como la contaminacin).
o
-
cr
LLJ
7 La retroalimentacin del sistema informacin de retorno que posibilita la verificacin
-
ca
-
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9/124
e
2
Planificacin estratgica de la empresa
su
incidencia
en
las estrategias de recursos humanos
o
O::::
w
-
o
La
planificacin estratgica por definicin tiene como objetivo marcar
la
direccin
nece-
saria para que
la
empresa d respuesta a
su
misin. Sin embargo
en
un entorno
en
el
w
que la
Llnica
constante es el cambio la planificacin estratgica se
ha
convertido para
l
muchos
en
u
na
herramienta inservible por
las
dificultades para establecer horizontes
l
ms all del corto plazo.
o
o
Sin
embargo
y
precisamente por
las
caractersticas
de ese
entorno cambiante que amenaza
u
con
integrarnos
en
la
vorgine
del
corto plazo
la
estrategia
es ms
importante que nunca
l
w
para
las
empresas
que desean una vida larga no
supeditada a
los vaivenes del
da
a
da.
O::::
o
w
En una empresa moderna la respuesta que ofrece la planificacin estratgica consiste
en facilitar la adaptacin
de
la organizacin a la dinmica
de
los cambios. Para ello sta
debe ser una organizacin que aprende. No siempre
es
sencillo construirla debido a las
resistencias que surgen. Vemoslas.
2 1
a
organizacin que aprende
As pues entendiendo la empresa como un sistema abierto en equilibrio dinmico con
su
entorno la planificacin estratgica de la empresa tendr mucho que ver con un pro-
ceso de gestin del cambio.
Slo gestionando el cambio continuo caracterstico
de los
escenarios
en
los que nos
movemos renunciando a otras soluciones como obviar el entorno o tratar
de
controlar-
lo
por no operativas podemos construi r una empresa que sobreviva
y se
desarrolle.
En el
contexto empresarial carnbiar
y
aprender son casi sinnimos.
La
gestin del cam-
bio
es
un proceso que requiere la existencia
de
una serie
de
premisas de partida:
-
7/23/2019 La Empresa como concepto abierto.
10/124
o
o
f-
l Disposicin de
Ce::
w
informacin relevante
en
2
1.lJ
f-
lf )
lf )
2.
Herramientas
para
el o
anlisis de informacin
2
o
u
lf )
3
Orientacin
al
aprendizaje
w
Ce::
(disposicin acambiar)
o...
2
4.
Capacidad para
tomardecisiones
5. Habilidad
para
poner
en
prctica accionesque
posibiliten
la
adaptacin
al cambio
El
aprendizaje es un cambio
relativamente
permanente en la conducta deun organismo
acausade la experiencia.
La
organizaClon
que aprende, la
organizacin
inteligente, comparte
estas
premisas,
necesarias para la
planificacin
estratgica en un sistema abierto. Estas organizaciones
saben
que
el mundo no estcompuesto
por
fuerzasseparadasy
desconectadas,
ygene-
ran
una
estrategia en la
que la gente
ampla continuamente su aptitud para crear los
resultados que
desea, en
la que
se
cultivan nuevos
y
expansivos patrones de
pensa-
miento,
en la
que la gente aprende
aaprender en
conjunto.
La
cuestin
ms llamativa
deestaestrategiaorientada al
aprendizaje,
a
la
innovacin ya
la
adaptacin
al cambio
es
que
el factor
productivo
ms importante es
el humano,
por
medio
de
la
aplicacin de
sus
conocimientos al sistema,
a
diferencia de
lo
que
suceda
en
el
pasado,en
el
que destacaban
el
capital
y
la
tierra.
Arie
deGeus,
antiguo
jefede
planificacin
deShell, deca
que
"la
capacidad
para apren-
der con mayor rapidez
(clave para
la innovacin
y
la adaptacin al cambio)
tal vezsea
la
nica ventaja competitiva sostenible .
-
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11/124
e
2 2 Las barreras
al
aprendizaje
y
las resistencias
al
cambio
o
La
amenaza de estas estrategias caractersticas
de
los sistemas abiertos, que es
al
n
mismo tiempo
su
mayor oportunidad, es que provocan
un
tremendo impacto en las per-
u
c sonas.
El
ser
humano cuenta entre
sus
necesidades bsicas ms importantes (Maslow)
con
la
bsqueda
de
la
seguridad y
la
estabilidad.
Por
este motivo,
las
nuevas estrategias
w
que demanda el entorno en el que
nos
movemos generan numerosos miedos y recha
zos, ante los cuales
las
personas oponemos barreras de contencin:
i
i
o
Lectura recomendada:
Peter
Senge (1999).
La
Quinta Disciplina. Barcelona: Ediciones
o
Granea.
u
l
W
er:::
a)
Yo
soy mi puesto
w
_ J
Cuando a un profesional
le
preguntas cmo se gana la vida,
suele
responder describiendo
las
tareas que realiza, o dicindote
el
puesto que ocupa. Es como
si se
vivieran dentro
de
un
sistema, cumpliendo
una
funcin, pero sin demasiada influencia en el resultado
-Anal.
Sus responsabilidades estn limitadas al puesto que ocupan, pero no al resto del sistema.
Este hecho supone
un
freno
al
aprendizaje,
pues la
mayor parte
de
las ocasiones esa res
ponsabilidad
est
autolimitada por el propio individuo, que sabe que
una
mayor respon-
sabilidad
con
el sistema global tal
vez
lo obligara a cambiar alguna de sus prcticas actua-
les.
creis
que a la primera de
las
personas que se encontr nuestro caminante
(vase
el cuento siguiente)
le
preocupa algo ms que
el
que
su
piedra
est
bien pulida?
Cuenta la leyenda que en cierta ocasin un caminante
se
encontr en un camino con
una
per-sona que, pico en mano. trataba
e
moldear una gran piedra. El caminante le
pre
gunt que qu era lo que
haca,
a
lo
que el hombre, confuso,
le
respondi:
'Pues ya
ve, picando
una
piedra .
Poco
despus nuestro caminante
se
volvi a encon-
trar
con
otro rnuchacho que andaba haciendo lo mismo que el anterior.
Por
curiosidad
volvi
a preguntarle
lo
nlismo, pero
esta
vez
el
muchacho respondi:
Estoy
haciendo la base de una colurl1na . Por tercera vez en su camino, el caminante
se encontr a una persona que tambin
se
encontraba picando
una
piedra. Esta vez, a
su
m s n ~ l
pregunta, el h t ~ n b r e respondi: ('Estoy construyendo
una
catedral .
b)
El
enemigo externo
Siempre ser posible encontrar un agente externo a uno mismo a quien culpar cuando las
cosas
no
marchan como debieran. No hay nada ms fcil. "El rbitro
nos
rob el partido ,
"el rbol se cruz
en
mi camino y por eso choqu (argumento verdico que
un
conductor
aleg ante
su
aseguradora), ve t, que yo he tenido
un da
horrible
..
stos y otros comen-
tarios
son
utilizados con frecuencia por cualquier persona
para
justificar
su
conducta.
Cuando
un acto tiene una consecuencia que nos perjudica, incurrimos
en
el error
de
pensar que el problema tiene
un
origen externo. Como la persona perseguida por su pro-
pia sombra, no podemos deshacernos de ella.
-
7/23/2019 La Empresa como concepto abierto.
12/124
e)
La fijacin en los hechos
El entorno empresarial se ha embarcado hace ya algunos aos en una peligrosa Hcultu
o
f-
ra de lo inmediato . En realidad, no
es
una caracterstica nicamente relacionable con
el
o
i LJ
mundo
de
la
empresa. La importancia que han adquirido los medios
de
comunicacin y
a
-
-
7/23/2019 La Empresa como concepto abierto.
13/124
curra, ms aprendizaje alcanzar . El mundo est lleno de ejemplos en los que esto no
es as En las organizaciones empresariales
la
experiencia puede
ser
una oportunidad
o
para el desarrollo, pero tambin una amenaza. Seguimos estando de acuerdo con el
-
o
dicho el saber no ocupa lugar ?
No
ser ms cierto que para seguir aprendiendo
w
habr que desaprender contenidos, actitudes y comportamientos que ya no son vli-
dos
hoy?
o:l
2
w
f -
V l
V l
o
3
El equilibrio estrategia cultura personas procesos
2
o
u
V l
w
Desde una concepcin de la organizacin empresarial como sistema, el concepto clave
o
o
que debe cobrar especial significado es el concepto de equilibrio.
2
w
Equilibrio: armona entre cosas diversas.
El cuerpo humano,
el
ms logrado de
los
sistemas, es
el
mejor modelo de convivencia
entre elementos con funciones diferentes y complementarias. El equilibrio en
el
cuerpo
humano se alcanza gracias a diferentes aspectos: una alimentacin adecuada, un respe-
to entre el tiem po de actividad y descanso, una adecuada prevencin ante
la
amenaza de
elementos hostiles y u
na
correcta respuesta cuando la amenaza se hace real
La
ru ptu ra
del equilibrio produce
una
enfermedad que requiere un tratamiento.
Lo primero que llama
la
atencin
del
cuerpo humano
es
que todos
los
elementos que
forman parte
del
sistema comparten con pasin inusitada una nica misin: la supervi-
vencia
Del
mismo
modo,
la
bsqueda del equilibrio entre
las
diferentes partes del sistema
empresa debe partir
del
compromiso de todos los elementos del sistema en pos de
una misin.
Para llevarla a cabo ser necesario definir una estrategia, un plan
de
accin coordinado
que indique lo que
se va
a hacer
para
dar respuesta a
la
misin.
No slo importa
el
qu
; tambin importa
el
l/cmo .
A menudo, cmo se lleva a cabo la estrategia es lo que diferencia a unas empresas de
otras, especialmente
en
entornos empresariales tradicionales. El II
cmo
es la
cultura,
las IIformas
de
hacer
las
cosas , que derivan
de
los valores, las creencias Cultura y
estrategia deben convivir
en
equilibrio dinmico; una estrategia no
es
buena o mala per
se:
el
respeto por los valores o principios compartidos por
el
sistema es clave
para
que
la estrategia tenga xito. Del mismo modo,
la
cultura deber ser capaz de cambiar y evo-
lucionar en lnea con la estrategia, ya que sta no es casual: tiene como objetivo dar res-
-
7/23/2019 La Empresa como concepto abierto.
14/124
puesta a la rrlisin encomendada, teniendo en cuenta los elementos internos
del
siste-
ma y los elementos externos que la condicionan y limitan.
o
f-
Valores corporativos de ewlett Packard ,
957)
cr
l Confiamos en la gente y tenemos un gran respeto por ella.
co
w
2
Nos fijamos
un
alto nivel
de
logros
y
contribuciones.
3 Dirigimos nuestra empresa
con
absoluta integridad. 2
4. Alcanzamos nuestros objetivos comunes por medio del trabajo en equipo.
f-
w
l/
l/
5. Fomentamos
la
flexibilidad
y la
innovacin.
o
2
o
u
Al igual que los glbulos rojos se encargan
de
llevar
el
oxgeno a las clulas y las pla-
quetas acuden ante seales de heridas, las
personas
cumplen en la organizacin con
l/
w
cr
diferentes funciones que dan respuesta a la estrategia definida. Las personas son la
o
sangre de
la
organizacin, y
su
salud es definitiva
para
diagnosticar
la
salud
del
siste-
w
2
ma
del
mismo modo, uno
de
los mecanismos ms utilizados para definir
la
salud del
cuerpo humano es
el
anlisis de sangre).
Las
personas ejecutan
la
estrategia, por
lo
que
es de vital importancia que exista u
na
integracin equilibrada de dichas personas con la
estrategia definida
al
menos deben conocerla
y
respaldarla con
sus
comportamientos)
y con las formas de hacer , es decir, con
la
cu Itura, pues sin tal integracin
se
perdera
lo
que hemos dicho que se convierte
en
la
seal
de identidad y a la vez en la diferencia
competitiva de una empresa.
Finalmente, el sistema debe estar dotado
de
procesos que den respuesta a
la
estrategia
definida: dinmicas organizativas, relaciones internas, herramientas informticas, logs-
tica, fuentes de informacin, que alimentan y hacen fluir la transformacin de los facto-
res
de
la produccin (materias primas, capital, tecnologa yconocimiento). Los procesos
explican en gran medida
el
grado de eficiencia del sistema global ypueden llegar a poner
en
peligro la supervivencia del mismo, es decir, la propia misin.
-
7/23/2019 La Empresa como concepto abierto.
15/124
R SUM N
o
-
a:
Para sobrevivir y crecer en un entorno cambiante, la empresa tiene que convertirse en un
w
organismo vivo que
se
desarrolle en equilibrio
dinmico
con el entorno en el que inte-
CD
-
-
7/23/2019 La Empresa como concepto abierto.
16/124
EJERCICIOS DE
UTOEV LU CIN
o
eL::
W
Responded
verd dero o falso
las
siguientes aseveraciones
r.:o
1.
La
em presa entendida
como
sistema tiene tantas ms garantas de supervivencia
cuanto
ms consiga aislarse del
entorno evitando
los riesgos y amenazas derivados
C
de
la
competencia.
w
f-
VI
-
VI
2.
La
obtencin
de informacin se ha
convertido
en un
problema menor
para las
empre
o
sas. Hoy lo verdaderamente difcil
es filtrar
la informacin relevante para generar
o
conocimiento vlido para la organizacin.
u
l / l
w
3
La empresa entendida
como
sistema presenta caractersticas similares a las de Llna mqui
n
o
na: partes interrelacionadas pero independientes, que desarrollan procesos secuenciales.
w
Como en una mquina si alguna parte del sistema-empresa falla, lo que
el
sistema
demandar
como
respuesta
ptima
es una solucin a ese fallo y se evitar
tocar
las
partes del
sistema
que s fu ncionaban.
4. El carcter dinrrlco del entorno empresarial es una oportunidad para las empresas,
en tanto en
cuanto
centre sus esfuerzos en encontrar un equilibrio
dinmico
con l y
no en
tratar
de
controlarlo
o aislarse del
mismo.
5. La planificacin estratgica para una empresa sistmica pasa por definir una cultura
y unos procesos que faciliten la gestin del cambio. Se trata de construir una organi
zacin que aprende continuamente.
SOLUCION RlO
Ejercicio de utoev lu cin
l .
Falso. Una
empresa
que se asla del entorno
es
una empresa condenada a
la muerte
en el medio plazo, pues hoy ya
no
es posible
encontrar
los recursos para
la
supervi
vencia y el desarrollo de la empresa si no es en una continua interaccin con el entor
no (clientes, proveedores, competidores etc.).
2. Verdadero.
3 Falso. Una empresa tiene vida y una
mquina
no. En una
mquina
es posible aislar
los
problemas
y tratarlos
independientemente
pero una empresa que funciona como
un sistema de interrelaciones no admite tal tratamiento:
la
bsqueda de soluciones
debe tener en cuenta el impacto no slo en aquella parte del sistema en la que esta
mos
actuando sino
tambin
en el resto del sistema.
4. Verdadero.
5. Verdadero.
-
7/23/2019 La Empresa como concepto abierto.
17/124
GLOS RIO
Cliente
Agente externo a
la
propia
empresa
y razn de ser de
la
misma. En
la
nueva cul-
o
ec
tura
empresarial ocupa un lugar predominante
el
factor el cliente en
el
centro del
w
negocio . En
la actualidad
es
la variable ms importante a la hora de definir la estra-
O
-
7/23/2019 La Empresa como concepto abierto.
18/124
-
7/23/2019 La Empresa como concepto abierto.
19/124
Cultura
em presarial
JOS M.G S LL
D PEN
PIL R P TO
JIMNEZ
DE
C STRO
P BLO
BURGU DE LA
CRUZ
Introduccin 3
Objetivos 4
1.
Evolucinde
la
culturaempresarial
5
1.1. Qu es cultura empresarial? 5
1.2. Rasgos caractersticos
de
la cultura tradicional 6
2.
Cmoconseguirarmonaentrecultura
yestrategiaempresarial 10
2.1. La
importancia
del
equilibrio estrategia-cultura lO
2.2. Cmo
actuar ante una cultura que no est
en
armona con la estrategia empresarial? 11
2-3. Hacia una nueva cultura organizacional
12
3. Condicionespara
el
cambiocultural 18
4. Unmodelopara la gestindelcambiocultural
21
Resumen 25
Ejercicios de autoevaluacin
26
Solucionario
26
Glosario
28
Bibliografa 29
-
7/23/2019 La Empresa como concepto abierto.
20/124
INTRODU iN
e
La cultura organizacional
es
uno de esos conceptos ambiguos que causan muchas difi-
cultades en el estudio de las empresas. Est ah, y segl.Jn todos los indicios es de vital
importancia para
comprender
el xito o fracaso de las estrategias empresariales, pero lo
cierto
es
que
es
un
intangible
que,
como
tal, pasa desapercibido en
muchos
casos y
desde luego no
se
utiliza
todo
lo que
se
debiera
como
variable de anlisis a
la
hora de
entender
las
dinmicas por
las que
funciona
una organizacin.
..
L.ct
Uf l t iU1IGl
de
una empresa
est
constituida por
los
principios,
valores y de la
\ L l l . ~ . C l I I I L a \ L . T V I I .
que no necesariamente son la surtla de los principios y indivl-
.. . 'nni..
(casi nunca lo son, salvo en empresas
muy
pequeas y familiares). prin-
y valores derivan en una uforma de hacer las cosas ms o menos habitual en
la
/ ~ l \ n : Q I I 1 l ? s ; a _
y a
menudo se
convierten en su.
d i ~ t i n t i v o
y d i f e n ~ n c i d o r
Una pregunta que
se
suele plantear
al
hablar de
cultura
organizacional
es si
sta debe
definir
la
estrategia de
la
empresa, o
si es
la
estrategia
la
que debe
definir
la
cultura de
la
organizacin.
La
respuesta no
es
sencilla.
Tal
vez
no
sea ni lo
uno
ni lo otro.
mejor
dicho, tal vez sea lo uno y lo otro. La cultura organizacional est estrechamente vincula-
da a las personas y, por lo tanto, parece necesario que sea respetada a la hora de disear
polticas y estrategias; por
otro
lado, en esta era de
continuo
cambio que vivimos puede
parecer una necedad que una empresa se ancle a una cultura tal vez anticuada que inclu-
so puede poner en pel gro su supervivencia.
La
necesidad de
cambio
cultural
se
ha convertido en una mxima en las organizaciones
tradicionales, que
durante
aos
se
han
movido en entornos monopolsticos
y estables.
Las
caractersticas culturales de estas organizaciones eran propicias para garantizar
la
super-
vivencia y
el
crecimiento, pero hoy se han quedado obsoletas. Como veremos a lo largo de
este
mdulo,
ni
el
entorno
empresarial ni los propios profesionales toleran hoy unos prin-
cipios y valores que a menudo atentaban contra
la
propia dignidad del individuo.
Sin embargo, las
condiciones
para
el
cambio cultural no
se
dan fcilmente.
Muchas
empresas viven estancadas en uformas de hacer tradicionales que fueron seguramente
causantes de nu
merosos
xitos en
el
pasado. Dichas formas de hacer estn fuerte-
mente
interiorizadas y
es
difcil deshacerse de ellas.
Como a los ratones del best seller uin se ha lIellado mi queso? (vase bibliografa),
algunas empresas se dan cuenta de
la
necesidad de adaptar su cultura cuando
el
queso
ya se ha terminado. Entonces
es
den1asiado tarde. Existen empresas que influyen sobre
el
futuro, otras que se adaptan
al futuro
y una tercera categora que
se
sorprende cuan-
do
el
futuro
llega.
-
7/23/2019 La Empresa como concepto abierto.
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-
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4. Permitir a
las
personas que aprendan de sus errores.
5. Dar honores a
los
hroes
de
la innovacin.
l
6.
Lograr que las
cosas se
hagan por cooperacin informal.
7.
Estar visible,
acces
ible y abierto a nuevas
ideas
tTl
entras
se
dirige.
::::
8.
Encontrar forn1as
para
premiar a
los
innovadores.
l
w
O::::
9.
Comprometerse con nuestras mejores
ideas
a pesar
de los
obstculos.
n..
2
10 Patrocinar a otros en su esfuerzo por innovar.
w
1 2
Rasgos caractersticos
de
la cultura tradicional
Cada poca, en general, ha tenido
sus
rasgos culturales bsicos. No slo
cada
poca,
tambin existen rasgos culturales propios en
los
diferentes sectores de actividad. Y por
supuesto, existen culturas empresariales diferenciales por cuestiones geogrficas.
Existe una cultura denominada tradicional, caracterstica de empresas que nacieron
en
su
mayor parte hace ms de treinta aos, en entornos estables y con fuertes crecimientos.
Son
empresas
en las
que crecieron y
se
desarrollaron una parte significativa
de
los direc-
tivos actuales, o al menos la generacin que precedi a la actual e inculc a sta
sus
principios y valores empresariales. Algunos
de
tales principios y valores siguen
hoy
pre-
sentes en rrluchas organizaciones, incluso en las ms modernas. Veamos algunos de
ellos:
a) El jefe siempre tiene razn . Valor ampliamente extendido y caracterstico
en
empre-
sas fuertemente jerarquizadas, en
las
que una crtica a una decisin o a u
na
accin de
un superior es entendida como un ataque a la autoridad, y por lo tanto como una
amenaza. Este valor esconde una fuerte resistencia al cambio y pone en peligro
la
creatividad
de la
organizacin, pues al margen
de
la frase hecha que
da
ttulo a este
subapartado,
es
evidente que el jefe no siempre tiene razn.
A diferencia de este rasgo caracterstico de cu Ituras tradicionales, en la actualidad las
errlpresas ms modernas y competitivas apuestan por conceder autonoma de pensa-
tTliento y de accin a los colaboradores, algo
que
por otro lado es ms sencillo debido a
los
mejores niveles de preparacin profesional que se
dan
hoy da. Tal autonoma, que
fomenta el espritu crtico, facilita
la
generacin de ideas y
la
mayor rapidez
en
la bs-
queda de respuestas organizativas a
las
exigencias del entorno, algo que ya hemos visto
que es prioritario
en
entornos cambiantes.
Apelar al rango para justificar una decisin es una caracterstica ejemplificadora
de
cul-
tura tradicional
b) El error
se
castiga . Un valor muy arraigado tambin, caracterstico de empresas poco
maduras. En ellas son habituales
las
cazas de brujas
en
busca de los culpables de las
ineficiencias, que a menudo tienen que pagar con rotaciones internas
no
deseadas o
incluso
con
el despido encubierto como dimisin,
si se
trata
de
altos cargos.
-
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-
7/23/2019 La Empresa como concepto abierto.
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o
e)
la mujer vale para lo que vale". Hoy
en
da siguen siendo pocas las empresas que
tienen equiparadas las compensaciones
para sus
directivos y directivas.
y desde luego,
para
acceder y mantenerse a ese nivel,
la
mujer tiene que demostrar
su talento con unos niveles de exigencia superiores a los del hombre, todo ello a pesar
de que
la
incorporacin activa de
la
mujer
al
mercado de trabajo es incesante y muy
positiva.
Resulta verdaderamente sorprendente que algo
as
siga existiendo en pleno siglo XXI,
pero
lo
cierto
es
que en muchas organ izaciones parecen valores muy arraigados. Esta
cultura pone de manifiesto problemas
de
intolerancia y de respeto por
la
diversidad muy
peligrosos en
un
mundo global.
la
empresa que se mantiene anclada a estos valores
ya
est pagando por ello. La incorporacin de lo femenino a
la
administracin y direccin
de empresas es un hecho, y las oportunidades que se derivan de este hecho
son
de lo
ms esperanzador.
Lecturas recomendadas:
1
Piuel 2001). Mobvlng Cantabria: Sal Terrae.
L. M. H
uete 1997). SerlJicio
(j( BeneJlcios
Bi
Ibao: Deusto.
f)
"Hacerlo bien
es
tu deber"
(no hay recompensa). Relacionado con algunos valores
culturales anteriormente citados, este rasgo caracterstico tambin de culturas tradi-
cionales invita a las personas a vivi r una relacin estrictamente contractual con la
empresa, en la que existe una retribucin econmica que da respuesta al trabajo que
se
realiza ... y
ah
se acaban
los
derechos
del
trabajador.
l/Y
si encima lo
haces
bien,
pues fantstico, pero es tu deber , es
la excusa
que se utiliza como argumento
para
agradecer
el
valor generado de aquellas personas que quieren vincularse con su tra-
bajo
ms
all del contrato escrito.
Sin embargo, en la empresa que quiere
ser
competitiva hoy, no da lo rnismo
el
valor que
puedan generar
sus
profesionales.
Es
necesario pasar
del
concepto
de
productividad
al
concepto de contribucin. Vincular a los profesionales por medio
de
un l/contrato psi-
colgico
es
algo que requiere imaginacin por parte de
la
empresa a
la
hora de
reco-
nocer y recompensar las aportaciones ms valiosas.
g)
"Finge que trabajas"
(cuantas ms horas, mejor). Un rasgo cultural tradicional, carac-
terstico de
la
empresa espaola, pues en otros
pases
europeos o de cultura anglo-
sajona ste es un valor impensable. En cambio, en Espaa
s
es habitual reconocer el
valor
del
profesional que l/se queda por
la
tarde o espera a que
se
vaya
el
jefe, aun-
que en ese tiempo quiz no
haga
nada.
Las
apariencias siguen siendo muy impor-
tantes.
En
cambio, este rasgo cultural tiene los das contados, ya que las personas son
cada
vez
ms cuidadosas con
sus
equilibrios profesionales y personales, y procuran en lo posible
reducir la jornada laboral para disponer
de
ms tiempo
para
otras ocupaciones. Estamos
hablando de un aspecto que afecta directamente a la eficiencia empresarial, que
cae en
-
7/23/2019 La Empresa como concepto abierto.
26/124
picado cuando
el profesional alarga en exceso los
tiempos dedicados
a sus actividades
profesionales
diarias. Recordemos,
una
vez ms,
que
el
concepto
clave
que
hay
que
manejar es
el de
contribucin, que
va
ms
all
que
el de
productividad.
h) Qu me va a ensear a este joven? s el
mito
que
algunos llaman
de
cualifi-
cacin de las
canas .
s
un
rasgo
habitual
de
cultura tradicional el que
las
promocio-
nes
internas
se realicen segn
el criterio
de el
que
lleve
ms aos .
De hecho, exis-
ten
organizaciones
en las
que
una persona
ya
sabe cul va a ser su carrera en
la
empresa,
pues est casi en exclusiva relacionada con
que
los
aos vayan
pasando .
u
y si bien es
cierto
que desde
luego
la experiencia de sus
profesionales
es un valor que la
em
presa debe
convertir
en
oportun
dad de
desarrollo,
hay
que
ser
cuidadoso
con los
mensajes
que
se
lanzan a las personas
cuando, por encima
del
valor aportado,
son cri-
terios de antigedad los
que
prerllian las carreras profesionales.
Hoy
en da existen
numerosos
profesionales jvenes con
unos
niveles de cualificacin excelentes,
que
tie-
nen mucho que
aprender
y tan1bin mucho que ensear, pero que
por encima
de todo
pueden
ser las mejores alternativas para
dar
respuesta a las responsabilidades de un
puesto. Ellos son
conscientes
de este
hecho
y
pueden
no
estar
dispuestos
a
convivir
con
largas carreras
profesionales
y con una
cultura
que promociona a las personas en fun-
cin exclusivamente de la edad.
i) Ms vale lo malo conocido... , por qu cambiar
algo
que
ha
dado
resultados
durante
aos? Esto era lo
que
pensaban
muchos profesionales
del
sector
bancario
cuando la tecnologa
lleg a
la
red
comercial
y les
oblig
a
cambiar
sus
hbitos
de tra-
bajo. l papel y la pluma
dejaron
paso a los
ordenadores
y a los
sistemas operativos.
uchos
no
su
pieron
adaptarse.
Seguiremos siendo
los
primeros sencillamente porque
nadie
es
capaz de hacer las
cosas
mejor
que
nosotros ,
deca
el
presidente
de
un
conocido
grupo
industrial
en
una
reciente cena de
Navidad.
l anclaje a los viejos
mtodos,
a las
formas tradicionales
de
hacer las cosas,
impiden
o
dificultan el espritu
crtico,
la
creatividad y
la innovacin,
valo-
res
indispensables
en los
nuevos
escenarios globales para
cualquier empresa.
j)
"El
trabajo
es
una cosa muy seria, no te ras .
n
una ocasin
pedimos
a
un
grupo
de
profesionales
que
dibujaran
su empresa y dibujaron un
hormiguero.
Otros
dibujaron un
cortejo fnebre. l presidente de esta en1presa familiar era el
hOrllbre de gris , una
persona
que jams iba a trabajar con
un
traje que
no
fuera oscu-
ro, como oscuras eran la camisa y
la
corbata. Puede parecer algo poco
importante,
pero es un detalle que refieja un rasgo cultural.
La
medicina ya
ha demostrado los efectos
positivos
de
la
risa
incluso
como mtodo tera-
putico, y
aplicndola al
mundo de
la empresa
muchos hablan de los efectos
positivos
que tiene
para estimular la creatividad y
la iniciativa
de las personas.
-
7/23/2019 La Empresa como concepto abierto.
27/124
2 Cmo o ~ s g u i r armona entre cultura y estrategia
empresarial
l
O
lf
w
2 1
a importancia del equilibrio estrategia cultura
O
CL
Supongamos que alguien nos propone la idea de montar una empresa que
se
dedique
a organizar cruceros
de
lujo. La idea surge porque el lugar donde pasamos las vacacio-
O
J
nes est repleto
de
alemanes ociosos con inters
en
gastarse el dinero en actividades v p
l
Por
este motivo, decidimos comprar
un yate
de lujo, de cien metros de eslora,
con
todos
J
U
los detalles propios
del
lujo naval y con las mejores medidas de seguridad. Nos hemos
gastado una cantidad tan escandalosa que estaremos endeudados hasta
las
cejas duran-
te al menos cinco aos, pero merecer la pena
Lamentablemente, tras dos aos de xito con nuestro yate de lujo, los alemanes deciden
quedarse en
su
pas; adems, cierto naufragio
de un yate
en
el
mar Bltico
ha
puesto en
cuestin esta forma
de
pasar las vacaciones Nuestro negocio est en la ruina,
as
que
tenemos que pensar en algo: hay que pagar el barco. Casualmente, en la actualidad se
han
puesto
de
moda unas regatas
en
la
baha
que tienen unos atractivos premios para
los ganadores. sta es nuestra oportunidad. Nuestra empresa debe reorientar la estrate-
gia hacia las carreras de regatas.
Slo tenemos un pequeo inconveniente: nuestro barco, que
es
una preciosidad, pesa
aproximadamente diez
veces
ms que los barcos con los que compite, y alcanza una
velocidad mxima que parece ridcula comparada con la de los veloces catamaranes.
Hay que hacer algo Cmo conseguir que un yate de recreo pueda ganar una regata?
La respuesta es sencilla: slo
un
milagro puede conseguir que nuestro
yate
de lujo gane
la regata. Yno es que hiciramos una mala compra gastndonos
lo
que nos gastamos
con nuestro precioso yate: es que el barco est preparado para realizar cruceros de lujo,
no
para
ganar premios
en
las
carreras.
Dejemos nuestra empresa de lado, que afortunadamente
ha
sido un mal sueo, y pen-
semos en la moraleja de la historia. Evidentemente, cualquier persona con una mnima
sensibilidad
para
entender el entorno, es capaz
de
cambiar una estrategia para reorien-
tar una empresa hacia la buena senda.
Si
hay
alemanes ricos, cruceros de lujo; si
hay
regatas con atractivos premios, bienvenidas las carreras
de
barcos. l problema es que
no es tan sencillo que
un
precioso
yate
de lujo sea al mismo tiempo tan rpido como
un
catamarn.
De
la misma manera, aunque variaciones en la estrategia sean objetivamen-
te necesarias y beneficiosas por los cambios en
las
condiciones del entorno, una empre-
sa no siempre podr reorientarse como quisiera, pues para ello la organizacin debe
estar preparada para el cambio.
-
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-
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n
V
w
n
o
w
Primera fase:
Diagnstico organizacional
para la
identificacin
de
subculturas.
Segunda fase: Aislamiento de
parmetros
caractersticos de cada
subcultura
y medicin
del
impacto
de estrategia.
Tercera fase: Proceso de
resocializacin .
Puesta en prctica de acciones a
medida
de cada
subcultura
para
producir
el
cambio
cultural deseado.
Introduccin
de nuevos sistemas
organizativos.
Cuarta fase: SeguilTliento del proceso de
cambio
cultural. Evaluacin del in1pacto
del
cambio. Introduccin
de acciones facilitadoras en las
subculturas ms
resistentes
al
cambio
propuesto.
-
En resumen,
debemos
recordar que, en
la
actualidad,
la
estrategia
es la
herramienta ms
fiexible de que dispone
la
empresa para adaptarse a su entorno. Sin embargo, debe respe-
tar
la
cultura
empresarial establecida o, al
menos,
debe
asurnir que
de
no producirse
el
cambio cultural necesario, y ste puede
no
ser rpido,
seguramente
su xito ser
limitado.
Cmo
garantizar
el xito en
un proceso
de
carnbio
cultural?
Es muy
difcil
garantizarlo.
La
cobertura del diferencial existente entre la cultura actual y
la
ideal para la estrategia de-Ani
da puede ser muy diferente de unas organizaciones a otras. Una vez ms, no existen recetas.
2 3
Hacia una nueva cultura organizacional
Cada
empresa
es
diferente
y
por
supuesto,
todas
las estrategias
tambin
lo son. Por lo
tanto, es muy difcil
hablar
de los rasgos genricos
que
una
organizacin
moderna nece-
sita para dar respuesta a las exigencias del entorno.
Si
n en1 bargo, podemos aventu rar-
nos
a
pensar que
los sigu entes rasgos cu Itu rales
son
prcticamente
esenciales y
com
u-
nes en cualquier
empresa que
pretenda ser competitiva hoy en da:
-
1
Acostumbrmonos a apoyar la diferenciacin
od
as Ias pe rs o na
s
a
un
com partend o prin cipi os Y
valores
tienen com
po
rta m ien
to
s
muy
diferentes. Hoy da, y
ms
en el futuro, el cliente, ya sea
externo
o de dentro de la
propia organizacin,
requerir
un
trato
esmerado.
Por este motivo, a la
empresa
no le
pueden resultar
indiferentes
los comportamientos de sus profesionales, especialmente
aquellos que dan respuesta a las necesidades del cliente. Es necesario
estimular
el alto
rendimiento y para ello hay que diferenciar, con
sistemas
justos y objetivos, pero que pre-
mien
los
mejores
desempeos
y
estimulen
a los
ms
bajos a progresar.
Es
evidente que
existen riesgos de
que
la
competitividad interna
se incremente e
incomode
a
algunos.
Habr que
gestionar
el confiicto.
Las
polticas tradicionales que podrarnos
denominar
de
(lcaf para todos
provocan
un desconcierto
entre
los
mejores
profesionales,
que
comparan esfuerzos y
descubren que
no por mejorar la contribucin personal a la
-
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---l
sobretodo, para la
innovacin.
Recordemosqueestevalor, necesarioycaractersticode
la nuevacultura, chocadefrentecon un
valor
muy arraigadoen la
cultura tradicional:
el
error
se
castiga. Es muy difcil asumir riesgos,
independientemente
del nivel derespon-
cr::
sabilidadquetengas,
cuando
sabesque
si
fallaslas consecuenciasson amenazadoras,y
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Recuisito
MUSve Oltsfi l
. .
Apoyo de la alta
n
caso de no darse este apoyo La
alta direccin suele estar ms
direccin y refrendo,
las
personas vivirn atenta a otro tipo de variables
con desconfianza el proceso ms tangibles que a la cultura de
la
empresa
Creencia compartida
Requisito necesario para
Los procesos de cambio
de la necesidad acelerar el proceso de cambio que generan habitualmente
del cambio cultural y acercarlo lo antes posible numeros as suspicacias
a las necesidades estratgicas y miedos
en
las personas
Naturaleza
voluntaria
Slo de este
modo
ser asumido
Para
que exista
esa
voluntariedad,
del proceso de cambio
como positivo e interiorizado
son necesarios procesos de
comunicacin muy complejos
y a medida , que expliquen las
caractersticas del cambio cultural
Flexibilidad, La Aexibilidad y el gradualismo
La focalizacin en el corto plazo y
gradualismo son necesarios para superar los
la
dificultad de establecer
y continuismo habituales miedos que surgirn. parmetros de
medida
del
cambio
en la implantacin l continuismo
es
necesario
cultural ponen en peligro estos
para que
el
proceso
sea
creble requesitos
Coparticipacin de
Son los mejores impulsores
Estas personas que, desde luego
agentes internos posibles del proceso de cambio existen, no suelen querer poner en
relevantes dentro de
peligro su liderazgo con el proceso
la globalizacin
de cambio
Tener claro que los
Si
no
se
tiene
asumido, U
na
vez ms,
la
orientacin
tiempos de cambio de
van a surgir los nervios actual hacia el corto plazo pone
la
cultura no son los
muy pronto en peligro que
se
d
al
proceso
mismos que los de la
de cam bio el tiern po necesario
estrategia
Excelente
Reducir los miedos y las Los responsables del proceso
com unicacin,
falsas interpretac iones de cambio consideran
relevante, transparente a menudo que demasiada
y continua
informacin es restringida
Reconocimiento
Reforzar los comportamientos
No tiene por qu haber
de los avances en el
que potencian y aceleran obstculos, pero
no siempre
proceso de cambio
el proceso de cambio existe dicho reconocimiento
de los avances
La
labor conjunta
Muchas dinmicas internas
l equipo externo puede ser
de un
equipo
interno
que
dificultan
y ponen en peligro vivido
como
u
na
amenaza.
y un equipo externo el proceso de cambio no pueden
Puede generar desconfianza
de consultores
ser percibidas desde dentro en fu ncion de
cmo
sea
de la organizacin presentado o a veces
es
ms
creble que
la
propia direccin.
La
existencia de
Los resultados positivos
Dificultad para establecer
indicadores que midan
en cuanto a los avances esos indicadores,
al
movernos en
las metas que vayan en
el
proceso de cambio
muchos casos con variables
siendo alcanzadas
reforzarn el propio proceso. intangibles
Lectura recomendada
Spencer Johnson (2000). uin se
ha
lIellado mi queso Barcelona: Urano.
1
o
V
w
o
o....
w
-
7/23/2019 La Empresa como concepto abierto.
37/124
-
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38/124
-
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39/124
3) El
modelo de Cardona interrelaciona estrategia y cultura y asla los siguientes ele-
mentos:
l
a)
Futuro yproyectodeempresa.
O::::
b)
Tamaoyevolucin.
l
w
O::::
c)
Atencin
y
proximidad
alosclientes.
o
2
d)
Tipos
depersonasque nos interesan.
w
e)
Organizacin, comunicacin
e
informacin
interna.
f) Hbitos detrabajo.
g)
Ritosyceremonias.
h) Imagen.
En funcin deestoselementos,el profesor Cardonadefine
el
procesode
cambio
cultu-
ral quehayqueemprender.
Lectura recomendada:
J M.
Gasalla
(2000). La
nuel a
direccin
de
personas. Marco paradjico del
t lento
directi-
1)0.
Madrid:
Pirmide.
4 Otros modelos estructurales barajan
distintos
factores
dependiendo
del
tipo
deorga-
nizacin:
a) Procedenciade losaltos directivos.
b)
Dimensin de
la
organizacin.
c) Complejidad.
d) Tecnologa.
e)
Remuneracinen losdiferentesniveles.
f) Rotacinde personal.
g)
Cualificacin delpersonal.
h) Imagen.
5) Finalmente, el modelo Gasalla-Gonzlez, el que
mejor
conocen10S
por
haberlo apli-
cado
nosotros
mismos, propone sieteelementosquehayque
tener
en cuenta para
el
anlisiscultural previoa
emprender
el
procesodecambio:
-
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40/124
.. l
Liderazgo
Humor ldico
O
l
w
O
o
Diferenciacin
Armona-tica Cambio
w
individuo
O
J
.. l
J
U
Cliente-calidad Recu rsos escasos
Existen cinco premisas para la aplicacin del modelo que sealamos:
-
La
cultura
de
empresa existe y puede analizarse sistemticamente.
- No existen los estadios puros en los enfoques de cultura.
-
Puede
existir, y de hecho normalmente existe, una cultura dorninante que rene los
valores bsicos que comparte la mayora, y unas subculturas que pueden estar
rela-
cionadas con zonas geogrficas, unidades de negocio diferentes, departamentos dis
tintos, colectivos diferenciados (por edad,
sexo,
antigedad, especializacin, etc.).
- No existe una cultura lIc1aramente buena o mala en un mbito general,
ni
siquiera para
una empresa
en
particular existe una cultura claramente mejor que las dems.
En
este
aspecto,
es
necesario incorporar
dos
variables para definir la cultura
necesaria:
la
evolucin
y
situacin del
entorno
y
la
fase del ciclo vital
en la
que
se
encuentre
la
organizacin.
-
La
cultura no se define por lo que se dice que es, sino por
lo
que
se hace
y sobre todo
por cmo
se
hace y onvienehacer
En
este sentido son de especial relevancia aspec
tos relativos a la estructuracin de relaciones, valoracin de actuaciones, resultados y
personas, la estructuracin del tiempo, los ritos y rituales y los lderes de opinin.
Sobre
la
base de estas cinco premisas, el contenido
del
modelo Gasalla-Gonzlez tiene
en
cuenta los siguientes elementos:
a Liderazgo
b Diferenciacin-individuo
c
Cliente-calidad
d Recu
rsos escasos
e Cambio
f) Humor-ldico.
g Armona-tica.
-
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41/124
---l
Estos siete
parmetros
son diferenciadores, en nuestra opinin, de una organizacin con
respecto a otras. n el tiempo, son los factores que aglutinan las diferentes fuerzas inter
nas externas de
la organizacin.
O
l/
Un exceso de rigidez en
la cultura
todas las personas sienten y piensan de la misma
w
O
forma
es
un
atentado contra
la
diversidad,
en
un
entorno
como
el
que
vivimos
es
una
o
grave amenaza
contra la
supervivencia de
la organizacin.
Del mismo
modo,
una falta
de base comn de valores producira ambigedad desconcierto, adems de
enormes
ineficiencias en
la
direccin.
Partiendo de estos
parmetros
encontraremos las claves para
enfocar el
proceso de cam
bio cultural, siempre teniendo en cuenta que cada organizacin
es distinta,
lo que obli
ga a actuaciones tiempos de implantacin diferentes en cada caso.
-
7/23/2019 La Empresa como concepto abierto.
42/124
R SUM N
O
Sistema de
la evolucin
de culturas
w
cr
o
Valores tradicionales
:?
Norma
Obediencia
Seguridad
Jerarqua
Acaparar
Disciplina Continuismo
informacin
Continuismo
Puntualidad
Tapar
el
Cambio como
conllicto
I
Patrimonializacin"
amenaza
Orden
Adaptacin
Endogamia
Racionalidad
Fidelidad
Sectarismo
Conservadurismo
Estabilidad
Razn
Sumisin
Cumplimiento
del deber
,
/
Cambio de
Recuperacln"
paradigma
de valores
,
,
/
,
Socrtica
Transparencia
Compartir
Vinculacin
informacin
Innovacin
Gestionar
Independencia
Cambio
como
conflicto
oportunidad
Energa
Correr riesgos
Cliente
Visin
Autonoma
como centro
Ruptura
Diferenciacin
integral
Creatividad
roactivo
Emocin Confianza
Participacin
ranqueza
Responsabilidad
tico
Equipo
Flexibilidad
Percepcin
Curiosidad afn
de
mejora continua
-
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-
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GLOS RIO
Aprendizaje Cambio relativamente permanente en
la
conducta
de un
organismo a causa
er
de la
experiencia
-
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81 BllOGR F
ibliografa bsica
Gasalla, J.M.
2000).
La
nuel)a
direccin
de personas. Marco paradjico del talen-
to directil)o. Madrid: Pirmide.
Huete,
L
M.
(1997). Serl)icios j Beneficios.
Bilbao: Deusto.
L
Piuel,
l. 2001).
Mobbing. Cantabria:
Sal
Terrae.
ibliografa complementaria
Covey,
S
(1997). Los
7
hbitos de la gente altamente efectil)a.
Barcelona: Paids.
rlirigoyen, M.F.
(1999).
l acoso
moral.
l
maltrato
psicolgico
en la I)ida
cotidia-
na. Barcelona: Paids.
Jeric, P
2001). Gestin
del talento Madrid: Prentice Hall.
Johnson, S. 2000). Quin se ha
lIel)ado
mi queso? Barcelona: Urano.
O'Connor, J ; McDermott,
l. (1998). Introduccin al pensamiento sistmico. Bar-
celona: Urano.
O'Dell,
C.;
Grayson,
J.;
Essaides, N.
2001). Si tan slo supiramos
lo que
sabe-
mos.
Madrid: Griker.
Sennett, R 2000). La corrosin del carcter. Barcelona: Anagrama.
-
7/23/2019 La Empresa como concepto abierto.
47/124
Polticas de
recursos humanos
JOS M.
G S LL
D PEN
P BLO BURGU DE LA CRUZ
PIL R P TO JIMNEZ DE C STRO
Introd
uccin 3
Objetivos
4
l . Evolucin de las polticas de recursos humanos 5
1.1. Aos cincuenta-sesenta. La funcin de personal 5
1.1.1.
Principios bsicos de
la
teora mecanicista 5
1.1.2. Consecuencias involuntarias
de los
principios
mecanicistas 6
1.2. Aos
setenta. La direccin de relaciones laborales
7
1.3- Aos ochenta. La direccin de recursos humanos 9
1.4. Aos
noventa. La
direccin
de personas 10
2.
Objetivo, contenido
y
caractersticas de la direccin
de personas 13
2.1. Objetivos de la direccin de personas 13
2.2. Contenido de la funcin de direccin de personas
18
2.2.1.
Poi tica
y estrategia 19
2.2.2.
Gestin de personas 21
2.2-3.
Administracin
de personal
38
2.2.4
Relaciones laborales
y
sociales 39
3. Los clientes de
la
nueva direccin de personas
40
-
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Resumen 4
l
z
:
I
Ejercicios de autoevaluacin
Solucionario
Glosario
Bibliografa
45
46
47
48
u
w
o
l l
u
-
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-
7/23/2019 La Empresa como concepto abierto.
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I
e
En este mdulo nos vamos a detener
en
el conocimiento de
las
diferentes polticas que
se
disean
en las
unidades centrales
de
recursos humanos dentro de
las
organizaciones.
l/
o
z
::=
O JETIVOS
l/
o
l/
1.
Entender la evolucin que
ha
vivido la direccin de recursos humanos desde sus plan-
c::r::::
::=
teamientos iniciales hasta
la
actualidad,
las
razones que han favorecido tal evolucin
U
w
y sus consecuencias.
c::r::::
w
o
l/
2 Profundizar
en
el conocimiento de
las
funciones esenciales que representa,
hoy,
la
poltica de direccin de personas,
su
filosofa, la relacin con la estrategia empresa-
u
rial,
las
necesidades a
las
que responde y
sus
caractersticas esenciales.
3.
Reflexionar sobre
la
realidad del cliente a quien sirve la direccin de personas, sus
necesidades y cmo satisfacerlas.
-
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-
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2
I
o
Imaginad
una
cadena
de
envasado
de
medicamentos.
f
Puede
resultar muy eficiente que una persona
se
dedique exclusivamente a controlar la calidad
de
la
cubierta
de las
pldoras que se
han de
envasar pero tambin puede resultar estresante y poco gratificante
la monotona
de
la tarea.
Os
imaginis permanecer durante ocho horas controlando la calidad
de la
o
z
= J
cubierta de cientos de pldoras del rnismo color tamao y forma que aparecen por una plataforma?
e)
Las
decisiones centralizadas proporcionan unidad de mando pero no posibi litan que
tomen decisiones a
tiempo
quienes de verdad conocen la situacin y su problemti
w
o
ca. Este hecho conlleva miopa organizacional y desaciertos en el tiempo en
la tom
de decisiones.
u
Una decisin tomada desde los servicios centrales de una entidad financiera puede no resultar acertada
para una sucursal ubicada
en
otro lugar con una problemtica particular
en
cuanto a clientes posicio
namiento competencia etc. Nunca ser lo mismo Barcelona capital que San Feliu de Guxols o Madrid
capital que iraflores de
la
Sierra.
d)
Las polticas
uniformes. Todas las situaciones se tratan igual la organizacin se mani
fiesta insensible o indiferente a
las
necesidades especiales o diferenciales de emplea
dos clientes o proveedores; puede parecer que apegarse a la poltica es ms impor
tante que
el
resultado
Las principales dificultades que experiment la teora mecanicista fueron:
- Se olvid de que los hombres no son mquinas como
t mpoco
lo sonl sorg ni-
zaciones.
- No
tuvo en cuenta que lo que puede ajustarse a una situacin organizacional puede
no
ser eficaz
en
otras. Se olvid de dmitir la flexibilidad y
la
diferenciacin.
1 2 Aos setenta La direccin de relaciones laborales
Como respuesta a las limitaciones de la teora mecanicista fueron apareciendo otras teo
ras que trataban de dar respuestas ms globales a la realidad descrita anteriormente.
A
la
evolucin de
la
funcin de personal contribuy
la
realizacin de estudios experi
mentales y no experimentales que trataban de
determinar la incidencia que sobre
el
ren
dirrliento tenan factores fsicos y ambientales.
-
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-
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I
o
El
hecho de que
la
funcin de RR.HH. ocupe una posicin en el nivel estratgico de
la
organizacin tiene una repercusin muy importante en la definicin de su papel dentro
de las organizaciones.
_d sol
uCln
a
un
problerna de baja
cal idad
en
el servicio al
cI
ente pod
ra
ser un incre
mento
de
la
planti
Ila
para atender detet-m inadas servicios, o
la
formacin de los profe
sionales de atencin al cliente para que realicen con ms calidad su trabajo, pero si estas
o
n
V \ ~ 1 - . . J L U
no
se defienden desde una posicin estratgica, resultar difcil competir con.J
qu
s
de r; na n n
o
t rel
s partes de la o
ganzae
n (mark
t in
g, ven t
as, fi na n
ex
La estrategia empresarial responde, normalmente, a un anlisis exhaustivo del entorno
intorno de cada organizacin (conocido omo anlisis DAFO) y se define en el nivel del
comit de direccin,
es
decir, en el nivel jerrquico de
la
organizacin. Mientras el depar
tamento de personal no
se
haba situado
en
esa posicin,
su
influencia a la hora de defi
nir estrategias relacionadas con los recursos humanos era escasa y resultaba complica
do poner en marcha iniciativas vinculadas con la mejora de las condiciones de trabajo,
con el clima laboral, con
el
desarrollo de
las
personas y con cualquier otro aspecto rela
cionado.
A partir de los aos ochenta,
la
direccin de recursos humanos asume
el
objetivo de con
seguir, desde una posicin estratgica, eficiencia organizativa por medio de
la
definicin
de polticas especficas de seleccin, formacin y comunicacin interna.
El
abanico de funciones del rea
se
expande ms all de
la
aplicacin de
la
normativa y
la negociacin de condiciones laborales.
14,,
noventa
En 1991,
en
el 75 de las empresas europeas
la
funcin de personal o de RR.HH. esta
ba ya
representada
en
los comits de direccin, y alcanzaba
un
80
en las
compaas
rnultinacionales. Este hecho significa, fundamentalmente, que
la
poltica de direccin de
personas, a partir de los aos noventa,
se
empez a disear en el mbito estratgico y
de forma alineada con la estrategia de la empresa. Hoy da, podramos llegar a generali
zar sobre esta cuestin cuando hablamos de compaas multinacionales.
En
otro tipo de
empresas
de
ndole nacional, empresas familiares, etc.),
la
realidad
es
ms dispar.
En general, la tendencia
es
la reubicacin
de
la direccin de personal en posiciones estra
tgicas, pero
el
ritmo con
el
que este cambio
se
est produciendo
es
bastante irregular,
lo que hace que, an hoy, convivan empresas muy vanguardistas
en
cuanto a la direc
cin y desarrollo de personas, con empresas de corte ms tradicional en las que esta fun
cin tiene una orientacin ms reactiva.
Algunos sectores, como el financiero, apostaron fuerte por esta evolucin y hoy van a
la
cabeza en la modernizacin
de
sus funciones de recursos humanos. Otros, como el sector
-
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57/124
servicios distribucin,
turismo,
etc.) o las empresas ms pequeas, de tipo familiar, evo-
lucionan de forma ms lenta en cuanto a
la
posicin de esta rea frente a otras reas de la
empresa y por consiguiente, en cuanto al valor que aporta a la estrategia organizacional.
As, aunque a
partir
de ahora hablaremos de lo que debera ser una direccin de perso-
nas moderna, comprometida, que aporta valor
al
contexto empresarial actual, no debe-
mos olvidar
que estamos
an dentro de ese proceso
evolutivo
y
que
no
todas
las
empre-
sas tienen
apre
hendido lo que esto significa.
A par ti r de los noventa,
la
direccin de personas incorpora la copartici pacin en la defi-
nicin de la estrategia empresarial a sus
funciones
tradicionales:
la
gestin tcnica,
la
gestin administrativa y
la
gestin de relaciones laborales, que tambin resultan nece-
sarias para la vida de una organizacin.
a
La
gestin tcnica de
las
polticas de
direccin
de personas
La base para esta gestin est en las lneas estratgicas y de accin sealadas por la
direccin
de la empresa.
La
interrelacin de las personas que trabajan en la
direccin
de
personas con los diferentes niveles y posiciones de
la
organizacin se hace necesaria
para lograr un
compromiso
de actuacin conjunta en todo momento.
La gestin tcnica
implica
hilar, en los aspectos ms cotidianos, las gestiones desarro-
lladas desde recursos
humanos (por ejemplo,
el diseo de un
modelo
de evaluacin del
desempeo)
con las gestiones desarrolladas en otras reas de la
organizacin (por
ejem-
plo, la implicacin de los evaluadores y los evaluados para determinar los factores crti-
cos que hay que evaluar).
En
una gran superficie,
por
En alguna ocasin hemos comentado
que
las personas son el motor de las organizacio-
nes; esta idea es literalmente cierta cuando se trata de cuestiones relacionadas con pol-
ticas y sistemas de recursos humanos.
De poco SI r'Vf Una accin for rnativa con
IUgar o
po
tu nos S
i
ca rece del seguI r1ll nto n esa ro para q ue el
i
decaiga con
la nina
cotidiana Habis Visto
na
vez, sobre todo en la cena de
atlo, a al gu
i
en lenar Ia eopl de buenos qU por de segu
rYl
en
to, quedan en meras Intenciones?
La falta de implicacin de los usuarios de sistemas y herrarrlientas diseadas en esta
rea cuesti onari os de recogida de necesidades formativas, modelos de evaluacin de
w
o
i
u
-
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-
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59/124
-
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60/124
l
Diagnstico
o
Z
-
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I
3. Definir polticas alineadas con la estrategia empresarial que ayuden a la empresa,
desde el factor humano, a conseguir sus objetivos.
l
Polticas de seleccin, retr[bucin, promocin interna, desarrollo de carreras, aprendizaje y
o
Z
u
dos medios en su evolucin dentro de la empresa.
w
er:::
w
El papel de los directivos ha vivido una gran evolucin en los
ltimos
aos.
o
l
-
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62/124
-
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63/124
Aunque vivimos
en permanente cambio
y
por supuesto, los
cambios
han existido siem
pre, cambiamos las personas al mismo ritmo que
nuestro entorno?
Si no es as, de
qu
depende nuestra velocidad de cambio? De nuestra edad, de nuestra
formacin,
de
l
nuestra experiencia,
actitud
vital, personalidad?
o
z
2
as personas
somos como
un iceberg (figura 4):
tenemos
una parte observable, nuestro
I
comportamiento, que est determinado por muchos factores que no
se
ven a simple vista,
l/
o
l
O::::
factores situacionales y
otros
que son intrnsecos al individuo y diferentes para cada per-
sona (la experiencia, la formacin, los principios y valores, las motivaciones, etc.).
U
w
D::::
w
o
l
Entorno Acccin comport miento
u
o
CL
Razonamientos, lo intelectual
Emociones, lo afectivo
Creencias, juicios aprendidos
Necesidades, motivaciones
Figura
4.
Modelo para
el
anlisis del comportamiento
de las
personas
Esta circunstancia hace que no resulte tan sencillo movilizar voluntades, pues en cual-
quier
proceso de cambio, casi en cualquier circunstancia de
la
vida cotidiana,
donde
una
persona percibe una oportunidad otra puede percibir una amenaza.
Los factores personales (edad, valores, creencias) son difcilmente influenciables; sin
embargo, hay otro
tipo
de elementos,
como la
poltica de
comunicacin, el
grado de defi-
nicin-indefinicin de las polticas que hay
que
cambiar o la implicacin de las personas
afectadas
por
los
cambios
en dichos procesos, entre muchos otros, que resultan claves
para
conseguir
el equilibrio emocional
que
antes comentbamos y que estn en manos
de
la
direccin de personas.
-
7/23/2019 La Empresa como concepto abierto.
64/124
s responsabilidad de
la
direccin de personas disear esos procesos de cambio de
forma que
amortigen el
impacto negativo que las nuevas realidades organizacionales
VI
(inevitables por otro lado) puedan
tener
en la vida de una
organizacin.
O
Z
-
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Las
cuatro grandes reas de
la
direccin de personas son las siguientes:
Poltica y estrategia.
O
Gestin de personas.
z
Administracin
de personal.
Relaciones laborales
y
sociales.
I
.::J
\ . /
o
2.2.1.
Poltica
y
estrategia
Bajo este epgrafe quedan contenidas todas aquellas tareas vinculadas con el hecho de
definir la
misin visin y valores culturales que debe potenciar
la
organizacin y disear
la
estrategia empresarial, funciones que
comparte la
direccin de personas con los otros
miembros del con1it de direccin.
-
O
CL
La estrategia, la cultura, los sistemas
y
las polticas de direccin
y
desarrollo de perso
nas son partes de un sistema que viven en permanente interrelacin, de modo que los
cambios producidos en alguna parte de dicho sistema afectan a todas las dems.
Como
soporte de esta estructura, como
si
de los pilares de un edificio
se
tratasen,
se
encuentran: la misin - lo que somos-
y
la visin de la empresa - lo que
queremos
lle
gar a ser-o El
motor
que moviliza los conceptos
anteriormente
expresados y los tangi
biliza son las personas (figura 5).
Poltica de direccin y
desarrollo
de
personas
isin
I
Sistemas
Visin
Cultura
P p Poltica de direccin desarrollo de
personas
Figura 5
Los
pilares de la organizacin
-
7/23/2019 La Empresa como concepto abierto.
66/124
I
Si queremos que una visin empresarial,
es
decir, lo que queremos llegar a
ser
cristalice en
una realidad tangible, necesitamos una estrategia empresarial y por supuesto, a las personas,
l con todas sus competencias (conocimientos, habilidades y actitudes), para conseguirlo.
o
z
-
7/23/2019 La Empresa como concepto abierto.
67/124
I
Aunque todas las reas de la empresa deberan estar implicadas en
esta
labor, quiz la
direccin
de personas
tiene
un
mayor
peso en esta
tarea por la trascendencia
del ele-
mento del
sistema
que trabaja.
Adems,
hay que tener
en cuenta
que
la direccin
de per-
i
sonas est
presente en su actuacin de forma transversal en
toda la
organizacin.
o
z
:
Para
profundizar
en
el
ono imiento
de esta funcin, consultad:
J
F.J.
Barranco (1993).
Planificacin de
recursos
humanos
Del
rnarketng Interno
i
a la planificacin
