LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL

LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZULCAPITULO 1: La Creación de los océanos azules Encontrar un nuevo espacio en el mercado parece ser el reto de las empresas en ambientes competitivos. Así se distinguen dos universos los océanos rojos, aquellos espacios conocidos en el mercado, explotados donde se encuentran compitiendo la mayoría de las empresas actuales, se trata de superar a los rivales, se conocen las reglas de juego, tener más cuota de mercado, se compite a muerte Los océanos azules es el espacio desconocido, no aprovechado, que genera una nueva oportunidad para un crecimiento rentable. Predomina la capacidad de crear espacios nuevos sin competencia y que esta pierda importancia. El pensamiento estratégico y todas las disciplinas y herramientas que son utilizadas se centran en los océanos rojos como ser estrategias de bajo costo o diferenciación, practicas benchmarking, posición estratégica, etc. El imperativo creciente para crear estos océanos azules se da por varias fuerzas que lo impulsan la globalización, la tecnología, la oferta que cada vez supera mas la demanda y genera alta competencia donde los productos y servicios pasan a ser genéricos generando guerras de precios, bajando utilidades y donde las marcas son cada vez más parecidas lo que lleva al consumidor a elegir por precio. Todo apunta a que el ambiente empresarial en donde se abocaron la mayoría de los enfoques estratégicos y de administración tiende a desaparecer. El concepto no es nuevo hay creadores de océanos azules de toda clase empresas grandes, chicas, no atractivas, lo que está detrás del éxito de esas empresas es un patrón constante y común en todos los movimientos estratégicos encaminados a crear y capturar esos océanos, considerando movimiento estratégico a las actuaciones y decisiones que debe tomar la gerencia a fin de producir una importante oferta conducente a la creación del mercado. La piedra angular de la estrategia de océanos azules es la “innovación en valor” que es alinear la innovación, utilidad precio y posiciones de costo. Una nueva manera de pensar y ejecutar una estrategia, en lugar de girar alrededor de la victoria sobre la competencia, el objetivo es dar un salto cualitativo en valor para compradores y para la compañía abriendo un nuevo espacio. Las fronteras del mercado y estructuras no están dadas los actores del mercado la pueden reconstruir a través de sus actuaciones y postulados por lo que se conceptualiza reconstruccionista. Cuestiona el dogma convencional sobre mayor valor, es igual a mayor costo, aquí se busca ambas cosas simultáneamente. La creencia general es que la probabilidad de tener éxito es menor cuando las compañías se aventuran fuera del espacio conocido de sus industrias, si no se comprende los principios maximizar oportunidades, minimizando riesgos sobre los cuales se basan la creación y aprovechamiento de océanos azules, las probabilidades estarán en contra de la iniciativa del océano azul. No hay estrategia sin riesgo en ninguno de los dos océanos pero las herramientas y esquemas analíticos están diseñados para operar en los océanos rojos y mientras siga existiendo este desequilibrio, estos,

seguirán predominando la agenda estratégica.2

El propósito es corregir ese desequilibrio mediante la presentación de una metodología que sustente esta tesis, para tener éxito y comprender los océanos azules. CAPITULO 2: Herramientas y esquemas analíticos Una estrategia eficaz de océano azul debe tener por objeto minimizar el riesgo en lugar de propiciarlo. Se describen brevemente las herramientas para elaborar la estrategia del océano azul. El cuadro estratégico. Cumple dos propósitos capturar el esquema actual de la competencia en el mercado conocido. Se compone de un eje horizontal que refleja la gama de variables en las cuales invierte la industria y alrededor de las cuales gira la competencia, un eje vertical que refleja el nivel de lo que se ofrece a los compradores relacionado con todas esas variables clave de la competencia y una curva de valor que constituye una representación grafica del desempeño relativo de una compañía en lo referente a las variables de la competencia en la industria. A fin de modificar fundamentalmente el cuadro estratégico de la industria, es necesario por comenzar a enfocar la estrategia no en los competidores sino en las alternativas, y no en los clientes, sino en los no clientes. El esquema de las cuatro acciones. A fin de romper la disyuntiva entre diferenciación y bajo costo y crear una nueva curva de valor, es preciso plantear 4 preguntas clave tendientes a cuestionar la lógica estratégica y el modelo de negocios de una industria: 1¿Cuáles variables que la industria da por sentadas se pueden eliminar? 2- ¿Cuáles variables se pueden reducir muy por debajo de la norma de la industria? 3- ¿Cuáles variables se pueden incrementar muy por encima de la norma de la industria? 4¿Cuáles variables se deben crear porque la industria nunca las ha ofrecido? Cuando se aplica el formato de las cuatro acciones al cuadro estratégico de la industria se llega a una nueva forma reveladora de ver las viejas verdades. La Matriz “eliminar-reducir-incrementar-crear” Esta matriz estimula a las compañías no solo a hacer las cuatro preguntas del esquema sino también a actuar con respecto a esas cuatro preguntas a fin de crear una nueva curva de valor. Las estrategias de océano azul deben cumplir con tres requisitos fundamentales: la curva de valor debe hacer foco, debe ser divergente con respecto a los demás actores y poseer un mensaje central claro y contundente. Errores en la implementación de estrategia de océano azul Cuando la curva de valor de una compañía converge con la de sus competidores, es señal de que probablemente está atrapada en el océano rojo de la competencia sangrienta. La curva de valor no debería ser alta en todas sus variables, puede reflejar el problema de ofrecer más sin nada a cambio. Tampoco debe ser un zigzag, ya que demuestra que la estrategia no es coherente. No se debe caer en las contradicciones de apoyar a alguna variable y descuidar las que la apoyan, ni tampoco encerrarse en la misma compañía, demostrando una perspectiva de “dero hacia afuera” con motor en la operatividad y no en la demanda.

FORMULACION DE LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL

CAPITULO 3: Reconstrucción de las fronteras de mercado EL PRIMER PRINCIPIO DE LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL ES LA RECONSTRUCCIÓN DE LA FRONTERA DE MERCADO. Existen 6 enfoques básicos para rehacer la frontera de mercado (también denominado 6 vías): 1) Explorar industrias alternativas: Las compañías no compites solo con las empresas de su industria, sino también, con aquellas industrias generadoras de productos y servicios alternativos, que son aquellos que tienen forma y funciones diferentes pero cumplen un mismo propósito, a diferencia de los sustitutos que son aquellos que tienen una formas diferentes pero cumplen una misma funcionalidad. 2) Explorar los grupos estratégicos dentro de cada sector: La clave para crear un océano azul que abarque los grupos estratégicos existentes es corregir la visión, respecto a que factores inciden sobre la decisión de los clientes de pasar de un grupo a otro. 3) Explorar la cadena de compradores: Existen compradores que participan de forma directa o indirecta en la decisión de compra. Los compradores pueden ser distintos a los usuarios, también existen líderes de opinión que influyen en la decisión de compra. 4) Explorar ofertas complementarias de productos y servicios: los productos y servicios complementarios pueden encerrar valor sin explotar. La manera fácil de detectarlo es pensar lo que pasa antes, durante y después de que se utiliza el producto. 5) Explorar el atractivo funcional o emocional paralos compradores: El atractivo de la productos o servicios, rara vez es racional o emocional intrínsecamente. Las empresas deben identificar ciertas tendencias o atractivos de los compradores, configurando su capacidad estratégica a las necesidades de los clientes. 6) Explorar la dimensión del tiempo: Son muchas las tendencias que pueden identificarse en un momento del tiempo. Por ejemplo; una discontinuidad en la tecnología, el surgimiento de un nuevo estilo de vida o un cambio en el entorno normativo o social.

CAPITULO 4: Enfocarse en la perspectiva global, no en las cifras EL SEGUNDO PRINCIPIO DE LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL ES ENFOCARSE EN LA PERSPECTIVA GLOBAL Y NO EN LAS CIFRAS. Para enfocarse en la perspectiva global y no en las cifras, es un principio fundamental, para mitigar el riesgo de planeación, consistente en invertir mucho tiempo y esfuerzo para lograr solo unos movimientos tácticos en medio del océano rojo. Al construir el proceso de planeación estratégica alrededor de un cuadro estratégico, la compañía y sus gerentes pueden centrar su atención en la perspectiva global y no distraerse en las cifras.4

Para elaborar un cuadro estratégico, se requiere conocer la dinámica de la industria y no solo centrarse en el desempeño del negocio, también se presenta la dificultad de identificar las variables claves de la competencia. Un grupo financiero

European Financial Service (EFS), es una de las compañías que opto por este proceso para desarrollar una estrategia encaminada a llevarla lejos para la competencia. Esa nueva estrategia represento para EFS un aumento del 30% en sus ingresos durante el primer año. El proceso consta de cuatro pasos: 1Despertar visual*Compare su negocio con el de sus competidores dibujando su cuadro estratégico "tal como es" *Vea donde necesita cambiar la estrategia

2Explotación visual*Salga al campo a explorar las seis vías para crear océanos azules

3- Feria visual de la estrategia*Dibuje su cuadro estratégico "como debería ser" con base en lo aprendido en las observaciones de campo. *Obtenga retroalimentación sobre otros cuadros estratégicos posibles de los clientes, los clientes de sus competidores los no clientes

4Comunicación visual*Distribuya sus perfiles estratégicos de "antes" y "después" en una misma página para facilitar la comparación *Apoye solo los proyectos y los movimientos operativos que le permitan a su compañía llenar los vacios a fin de hacer realidad la nueva estrategia

*Observe las ventajas claras de las alternativas de producto y servicios *Vea cuales variables deberían eliminar crear o cambiar

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Despertar Visual: Cuando las compañías cuestionan sus estrategias y reconocen la necesidad de cambiar, que por lo general es impulsado por una crisis o un líder convencido, para poder trazar una nueva estrategia es esencial que la compañía comprenda a fondo cual es su posición. Exploración Visual: Una compañía no debe entregar jamás sus ojos a un tercero. No hay nada que pueda reemplazar la capacidad de ver por uno mismo. Para ello primero hay que fijar la atención en los clientes e ir tras los no clientes. Feria Visual de la estratvegia: La feria de estrategia consiste en la exposición de los cuadros estratégicos elaborados por cada uno de estos grupos, se presenta con una metodología visual para que se realice rápidamente una evaluación de las propuestas, permitiendo ver las distintas alternativas y las consideraciones que surgen por los análisis realizados. Comunicación Visual: Una vez establecida la estrategia futura, el paso siguiente consiste en comunicarla de tal manera que cualquier empleado pueda comprenderla fácilmente. Visualización de la estrategia a nivel corporativo La nueva estrategia también puede aportar a las unidades de negocio y en el centro corporativo en el proceso de sacar a la compañía del océano rojo y convertirla en

un

océano azul. Cuando las unidades de negocio comunican sus cuadros estratégicos entre si se profundiza el conocimiento de los demás negocios del portafolio corporativo. Además el proceso también fomenta la transferencia de las mejores prácticas estratégicas entre las unidades. Utilización del mapa de: Pioneros, emigrantes y colonos Los pioneros de una compañía son los negocios que ofrecen valor sin precedentes, son los estrategas de los océanos azules y son las fuentes más poderosas de crecimiento rentable. Los colonos son aquellos negocios cuyas curvas de valor se adaptan a la forma básica de las industrias en general. Son los negocios imitativos y por lo general no contribuyen en la mayor medida al crecimiento de una compañía y están en el océano rojo. Los emigrantes son el intermedio, estos negocios amplían la curva de la industria puesto que ofrecen más por menos, pero no modifican su forma básica, ofrecen un mejor valor pero no son innovadores. Los directores ejecutivos deben optar por centrar su atención en el valor y la innovación para mejorar su portafolio de negocio, deben utilizar la innovación porque, sin ella, las compañías no pueden salir de la trampa de tratar de superar a la competencia.

CAPITULO 5: Ir más allá de la demanda existente EL TERCER PRINCIPIO DE LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL ES IR MÁS ALLÁ DE LA DEMANDA EXISTENTE, ESTE ES UN componente CLAVE PARA LOGRAR LA INNOVACIÓN EN VALOR. Este enfoque atenúa el riesgo asociado con la creación de un mercado nuevo, al agregar la mayor demanda posible por un nuevo producto o servicio. Al fin de conseguir este objetivo, las compañías deben replantear sus dos practicas estratégicas: fijar la mira en los clientes existentes y la de buscar una segmentación cada vez más fina, con esta ultima corren el riesgo de crear mercados objetivo excesivamente reducidos. A fin de maximizar el tamaño de sus océanos azules, las compañías deben tomar el camino opuesto. En lugar de centrar su atención en los clientes, deben volver sus ojos hacia los no clientes. Y en lugar de concentrarse en las diferencias entre los clientes, deben aprovechar las cosas que valoran los compradores en común. De esta manera las compañías pueden ir más allá de la demanda existente a fin de desatar un torrente nuevo de clientes que antes no existía. Existen tres niveles de los no clientes susceptibles de transformarse en clientes. El 1 ° nivel son los más cercanos a suado, son compradores de lo que se ofrece, pero no se consideran clientes, por ello abandonan la industria tan pronto como se les presente una oportunidad. En este primer nivel hay un océano de demanda no explotada a la espera de que se abran las compuertas. Los no clientes son una fuente de mayor conocimiento sobre la manera de abrir y agrandar un océano azul que los clientes existentes que se sienten relativamente satisfechos.6

El 2° nivel Corresponde a las personas que se niegan a utilizar lo que la industria

ofrece porque no utilizan o no pueden darse el lujo de utilizar lo que el mercado tiene para ofrecer. Busco elementos comunes en sus respuestas, centro atención en ellos y no en las diferencias; esto permite ver maneras de abrir las compuertas a un océano de demanda potencial desaprovechada. El 3° nivel de los no clientes Es el más alejado de los clientes de una industria. Ninguna de las empresas la industria ha considerado a estos no clientes inexplorados como clientes en potencia o clientes objetivo, porque existe el supuesto de que las necesidades de esos no clientes y las oportunidades de negocios asociados con ellos pertenecen a otros mercados. Al explorar más allá de los clientes existentes, se consolida una demanda dividida. Considerando que la dimensión de las oportunidades de océanos azules que cada nivel especifico de no clientes puede desatar varia de una industria a otra y también en el tiempo, usted debe fijar su atención en el nivel que le represente la mayor captación en el momento. Además debe explorar si hay elementos comunes entre los tres niveles de no clientes. Lo que se sugiere que para maximizar la escala de su océano azul, usted debe mirar más allá de la demanda existente para identificar a los no clientes y las oportunidades de consolidación como parte de la formulación de estrategias futuras.

CAPITULO 6: Aplicar la secuencia estratégica correcta EL CUARTO PRINCIPIO DE LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL ES APLICAR LA SECUENCIA ESTRATEGICA CORRECTA. Las compañías deben construir su negocio (océano azul) con la siguiente secuencia: a) Utilidad para el comprador: Darle al comprador una propuesta de valor que este pueda entender, que no le sea complicada, en hacerle más fácil la vida. b) Precio: Fijar el precio del producto o servicio de manera tal que se pueda captar la mayor cantidad de mercado posible desde el inicio. Posicionándose como referente del mercado. En contra de lo que se supone que hacen algunas empresas que primero lanzan con un precio elevado, y luego van bajando el precio a medida que la demanda se equilibre c) Costo: fijar un objetivo de costo que permita asegurar la rentabilidad deseada en base al precio que se fijo como meta y llevar adelante todas las acciones necesarias para llegar al costo deseado, de modo tal que la diferencia con el precio sea la rentabilidad que se desea. Para la obtención de dichos costos se plantea la opción del aliado estratégico, revolución en los procesos productivos, innovación en el precio (comodatos, facilidades, financiación) d) Adopción: Echar por tierra todos los miedos y resistencia que se puedan generar en las partes das, convencer a todos los interesados que todos saldrán beneficiados.7

EJECUCION DE LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZULCAPITULO 7: Vencer las principales barreras organizacionales EL QUINTO PRINCIPIO DE LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL ES VENCER LAS PRINCIPALES BARRERAS ORGANIZACIONALES A FIN DE PODER LLEVAR A LA ACCIÓN LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL. Para esto las compañías deben abandonar las nociones concebidas con respecto a la ejecución del cambio.

La estrategia del océano azul se aparta totalmente de estado normal de las cosas, gira alrededor de un cambio que consiste de pasar de la convergencia a la divergencia en las curvas de valor, a un menor costo. Por ello es preciso abandonar la sabiduría convencional y recurrir al liderazgo para inclinar la balanza, el cual permite superar rápidamente las barreras. El liderazgo para inclinar la balanza se basa en que los cambios fundamentales pueden ocurrir rápidamente en cualquier organización siempre y cuando se genere un movimiento a favor de una idea, impulsado por las creencias y las energías de una masa crítica de personas. La clave para desatar un movimiento epidémico es la concentración, no la difusión. Los gerentes nos han asegurado que le desafío es duro e implica superar cuatro barreras: 1) Barrera de percepción: la cual impide a los empleados reconocer la necesidad de un cambio estratégico. 2) Barrera de recursos limitados: se supone que mientras más grande es el cambio más son los recursos necesarios. 3) Barrera de la motivación: que hace que los empleados se sientan desmoralizados. 4) Barrera política: de la resistencia interna y externa al cambio. Atravesar la barrera de la percepción: El liderazgo para inclinar la balanza aprovecha esta noción para inspirar un cambio rápido de mentalidad por decisión propia desde el interior de las personas. Lleva a la gente a experimentar de dos maneras la necesidad de cambiar. *Romper el statu quo, los empleados deben vivir en carne propia los peores problemas operativos. *Tratar con los clientes descontentos, además de sacar a los gerentes de la oficina para que conozcan los horrores de operación, también es necesario que oigan personalmente a los clientes más descontentos. Se debe reorganizar las prioridades de los gerentes a fin de centrar su actividad en el océano azul. Superar la barrera de los recursos: Una vez que la gente de la organización acepta la necesidad de un cambio estratégico y se llega a un acuerdo general sobre cómo debe ser la nueva estrategia, la mayoría de los líderes se ven abocados a la cruda realidad de la falta de recursos.8

En lugar de dedicarse a conseguir más recursos, los líderes que inclinan la balanza se concentran en multiplicar el valor de los recursos de los que se disponen. Cuando escasean los recursos, los ejecutivos pueden valerse de tres factores que ejercen una influencia desproporcionada a fin de liberar un gran contingente de recursos por una parte y multiplicar su valor por otra. Se trata de las zonas calientes, las zonas frías y la negociación. a) Las zonas calientes son aquellas actividades que exigen pocos recursos pero pueden generar grandes ganancias en materia de desempeño. Hay que dirigir la acción hacia zonas que necesitan atención, (zonas calientes), redistribuir los recursos a esas zonas. b) Las zonas frías se refieren a las actividades que exigen grandes recursos pero tienen un impacto menor sobre el desempeño. c) La negociación se refiere al intercambio de los recursos sobrantes en un área por los recursos sobrantes de otra a fin de llenar los vacíos. Superar la barrera de la motivación: Los líderes que

inclinan la balanza centran su atención en tres factores que influyen de manera desproporcionada sobre la motivación de los empleados. Esos tres factores son las personas claves, la gestión de transparente y la atomización. a) Enfocarse en las personas clave: Se debe centrar los esfuerzos en las personas que ejercen la mayor influencia en la organización. Se trata de los líderes naturales, de personas respetadas. Al proceder de esta manera se evita la necesidad de tratar con todo el mundo pero, aun así, todos reciben el impacto y cambian. b) La gestión transparente: La gestión debe basarse en la transparencia, la inclusión y la equidad. Las organizaciones deben asegurarse de que el modus operandi sea justo y equitativo. Cuando hablamos de equidad nos referimos a la necesidad de incluir en el proceso a todas las personas afectadas, a fin de ascender o dejar de lado a un empleado en el futuro. c) Atomización: Esta se refiere a la forma como se presenta el desafío estratégico y es una de las labores más sutiles y delicadas del liderazgo para inclinar la balanza. Derrumbar la barrera política: A fin de venceresas fuerzas políticas (una realidad de la vida de las organizaciones públicas y privadas.), los líderes que operan para inclinar la balanza ponen la mira en tres factores: apalancar a los Ángeles, silenciar a los demonios y conquistarse a consejeros para las filas de alta gerencia. Los ángeles son las personas que saldrán más beneficiadas con el cambio estratégico. Los demonios son quienes tienen más poder. Y un consejero es una persona bien informada, poéticamente sagaz, pero respetada. Asegurar un consejero en la alta gerencia: Hay que preguntarse: ¿Quiénes son mis demonios? ¿Quiénes lucharan en mi contra? ¿Quienes son mis ángeles? ¿Quiénes me respaldaran en el cambio estratégico? Hay que identificar los detractores y sus seguidores.

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Para cambiar las masas, el liderazgo para inclinar la balanza se concentra en lograr la transformación de los extremos: las personas, los actos y las actividades que ejercen una influencia desproporcionada sobre el desempeño. Así logran cambiar el núcleo rápidamente y a bajo costo y ejecutan así su estrategia. CAPITULO 8: Incorporar la ejecución a la estrategia Es necesario crear una cultura de confianza y compromiso. Los corazones y las mentes deben alinearse con la estrategia, de tal manera que cada persona la haga suya voluntariamente. El pánico comienza a crecer cuando las personas sienten que se les empuja a salir de su zona de comodidad y cambiar la manera como han venido haciendo las cosas siempre. SEXTO PRINCIPIO: “A FIN DE CONSTRUIR LA CONFIANZA Y EL COMPROMISO ENTRE LAS FILAS E INSPIRAR LA COOPERACION VOLUNTARIA, ES PRECISO INCORPORAR LA EJECUCION A LA ESTRATEGIA DESDE UN PRINCIPIO” El proceso equitativo permite incorporar la ejecución a la estrategia al propiciar la aceptación de la gente desde un principio. Este proceso debe ser guiado por tres principios básicos: La participación. Involucrar a las personas en las decisiones estratégicas que las afectan La explicación. Todas las

personas involucradas y afectadas deben comprender la razón por la cual se toman las decisiones estratégicas definitivas. Claridad con respecto a las expectativas. Los gerentes deben comunicar claramente las reglas del juego. Aunque las expectativas sean exigentes, los empleados deben saber desde un principio cuales son los parámetros según los cuales se les ha de juzgar y cuales los castigos por no cumplir. Tomados colectivamente, estos tres criterios conducen a una percepción de justicia frente al proceso. El proceso equitativo es importante desde dos puntos de vista: emocional, las personas desean que se reconozca su valor como seres humanos merecedores de un trato justo y digno. Intelectual, las personas buscan el reconocimiento y reflexión sobre sus ideas, y además, que las consideren lo suficientemente inteligentes como para aceptarles las explicaciones acerca de lo que piensan. Cuando las personas sienten que los demás reconocen su valor intelectual, están dispuestas a compartir su conocimiento. Cuando hay reconocimiento emocional, las personas se sienten emocionalmente unidas a la estrategia e inspiradas a dar todo de sí mismas. Si no se las trata de tal manera que sientan que su conocimiento es valorado, su reacción será de indignación intelectual y se negaran a compartir sus ideas y su conocimiento. Lo mismo sucede cuando no se reconoce el valor emocional, puesto que se enfadan y se niegan a poner energía en sus acciones. CAPITULO 9: Sostenibilidad y renovación de la estrategia del océano azul Aquí abordamos la situación cuando comienzan a ingresar imitadores y cuando sería conveniente disponerse a otro océano azul. Las empresas pueden crear barreras contra la imitación como ser: Cuando un movimiento de innovación en valor no tiene sentido de acuerdo a la lógica convencional de una compañía.

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La estrategia de océanos azules puede ser contraria a la imagen de marca de otras compañías. El monopolio natural bloquea la imitación cuando el tamaño del mercado es chico y no permite la existencia de otros actores. Mediante patentes o licencias El alto volumen que se genera por la innovación en valor se traduce en grandes ventajas de costos lo cual imposibilita a los imitadores en esta materia. La imitación exige grandes cambios operativos, culturales que los imitadores no pueden soportar. Las compañías de océanos azules ganan fama de la marca y fieles seguidores que impide a las empresas superarlos en este sentido, en el valor que genero la marca. Pero inevitablemente llega un momento donde será necesario hacer una nueva innovación en valor porque la estrategia termina siendo imitada, entonces hay que evaluar cuando impulsar el movimiento. Cuando la compañía se aferra a su participación de mercado puede caer en la trampa de comenzar a competir y correr para vencer al nuevo competidor. Para evitar la trampa hay que observar la curva de valor cuando esta comienza a converger con la de los demás competidores, será el momento de buscar un nuevo océano pero no conviene hacerlo si la oferta actual todavía encierra un gran flujo de ganancias,

concentrarse en alargar, ampliar, expandirse geográficamente, poniendo distancia con el imitador, ya cuando se intensifica la rivalidad y la oferta total supera la demanda, el océano comienza a teñirse de rojo. Finalmente ambos océanos siempre han coexistido y la competencia es una realidad. La realidad práctica exige tener éxito y dominar la estrategia en ambos lados. Lo que debe aprender la compañía es lograr que la competencia pierda toda importancia.11

AROMAC

IDEAS FUERZA

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¿Por qué “OCEANOS AZULES”?Nos pareció importante tratar de analizar el porqué del título del libro. Los autores describen los diferentes escenarios como océanos. Pero ¿porque la analogía con los océanos? Los océanos se formaron en la tierra hace millones de años, cubriendo la mayor parte de su superficie. Pero el hombre no fue capaz de descubrir todos sus rincones, aun hoy quedan lugares inexplorados. Esos lugares son imposibles de divisar desde las orillas, solo si empezamos a navegar en él podemos llegar a descubrir nuevos espacios, en donde la tranquilidad y la belleza del lugar sean inconmensurables. Pero también encontramos espacios de tormentas y turbulencias, en donde la tranquilidad se rompe, y la única opción para mantenernos vivos es luchar ferozmente para que la turbulencia no nos elimine. Los océanos rojos son los mercados en donde la competencia feroz tiñe al océano de sangre. Las guerras de precios y las carreras tecnológicas por conseguir una porción de mercado son la regla, el espacio se logra con sacrificio y a costas de vencer a nuestro competidor. El océano rojo es un lugar en el que las ideas que prevalecen son las usadas, no existe generación de ideas nuevas, los productos son conocidos y rediseñados con el solo objetivo de mantenerse en el juego. La rentabilidad baja a medida que el mercado admite nuevo jugadores, y la lucha se vuelve cada vez más sanguinaria. Y cuando se habla de estrategia en estos mercados se habla de “rivalidad competitiva”, “ofensiva”, “penetración de mercados”. Analicemos estos términos, y veamos que apuntan a la confrontación, a la lucha dentro del campo de batalla. Vemos que enfocarse a estos mercados es aceptar los factores restrictivos de la guerra: territorio limitado y necesidad de derrotar al enemigo. Pero podemos escapar de estos mercados, de estos océanos de sangre y huir hacia océanos azules, en donde reina la calma y la tranquilidad. Se pueden encontrar y desarrollar mercados en los que la competencia no exista. Un sitio exclusivo, un espacio virgen que nadie conocía hasta el momento y al cual

se puede llegar navegando desde los océanos rojos. Lugares en donde no se lucha por participación, sino que se disfruta del paisaje, en donde la capacidad de crecimiento no esta limitada, sino que es infinita. No se trata de dividir eltorio existente, sino de crear nuevos territorios…13

Cambio de Paradigma: ¿Diferenciación o Costo?El libro nos ofrece cambiar la manera de ver el mundo de los negocios. Nos abre el camino hacia un nuevo paradigma. En la década del 80, Michael Porter, en su libro “Competitive Strategy” nos presenta las estrategias genéricas, que de ahí en más se considerarían un hito en la historia de la administración. Describió la “estrategia competitiva”, y conceptualizo muchas herramientas para poder arribar a un análisis de la industria y los competidores. A partir de allí empezamos a estudiar las estrategias genéricas, en donde la idea principal rondaba en mantenernos en una posición para lograr una ventaja competitiva, aplicando todos nuestros esfuerzos en ser “lideres en costos” o en “diferenciación”, o enfocándonos a un segmento o nicho determinado, pero siempre apuntando a ser el mejor en costos o diferenciación. Quedarse en un punto intermedio representaba no tener definido el rumbo y no lograr los beneficios esperados, quedaba atrapada en el centro, con pocas posibilidades de crecimiento.

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Alrededor de los años 90, Porter reconoce que las estrategias planteadas pertenecen a un modelo estático, en el que los cabios eran lentos y el principal objetivo era mantener una ventaja competitiva. En los modelos dinámicos actuales los competidores pueden

igualar esas ventajas rápidamente. Igualmente su enfoque no pierde utilidad cuando se analizan espacios en donde la competencia determina las acciones. Es importante saber reconocer el espacio en el queestamos jugando, para poder discernir entre las herramientas necesarias para el análisis de un negocio. Pero… ¿es posible ser líder en costos y en diferenciación? Esto es posible si la competencia pierde sentido y no es el foco de análisis. En un mercado nuevo y sin competidores ofrecer un producto con valor para el cliente y a bajo costo es posible. En la estrategia del océano azul esto es denominado como “innovación en Valor”, y gracias a la utilización de la matriz “eliminar-reducir-incrementar-crear” es posible lanzar al mercado un producto nuevo, con valor para el cliente y a bajo costo, diferenciándonos de todos los productos existentes, alejándonos de las guerras sangrientas de los océanos rojos y apuntando a un mercado inexplotado en donde la no competencia determina la eficiencia de nuestra estrategia.

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Las estrategias de Porter son necesarias para poder luchar dentro del océano rojo, pero es imprescindible poder comprender que estamos en el medio de una batalla feroz y buscar las herramientas para encontrar nuevos mercados en donde la competencia no determine nuestro rendimiento, porque deje de tener importancia. Y es necesario tener presente que un océano azul no dura para siempre, que una vez descubierto es necesario pensar en un océano nuevo, porque pronto será invadido por la cruel competencia que lo convertirá en rojo nuevamente. Las herramientas para Crear y encontrar “OCEANOS AZULES”Los autores nos brindan las herramientas que consideran necesarias para hacer que la búsqueda de océanos azules no surja solo de la creatividad de algunos pocos iluminados, sino que se convierta en un proceso sistemático, y que cualquier empresa pueda llegar a analizar la creación de nuevos mercados en los que la competencia pierda importancia.

El cuadro estratégico Compuesto por: Eje horizontal. Refleja la gama de variables alrededor de las cuales gira la competencia, Eje vertical. Refleja el grado en que cada empresa ofrece lo relativo a las variables a sus clientes, Curva de valor. Simboliza la representación grafica del desempeño de una compañía. El cuadro estratégico cumple el propósito de capturar el esquema actual de la competencia en el mercado conocido, y así ver con claridad las variables en las cuales compite la industria actualmente en productos, servicios y entrega, y que es lo que los clientes reciben cuando compran lo que los competidores ofrecen actualmente en el mercado. Errores ante la implementación de océanos azules: Tratar de dar más por menos: Me baso solo en las reglas que impone la competencia Enfocar la búsqueda en encuestas de mercado: Los consumidores no saben crear espacios sin competencia.16

El esquema de las cuatro acciones Para poder romper con la idea de que la diferenciación y el bajo costo son incompatibles como estrategia, es necesario hacerse 4 preguntas claves, para poder llegar a formar un nuevo modelo de negocio que ofrezca valor y bajo costo.

REDUCIR REDUCEN COSTOS¿Cuáles variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la industria?

ELIMINAR

¿Cuáles

CREAR NUEVA CURVA DE VALOR

¿Cuáles

variables que la industria da porsentadas se deben eliminar?

variables se deben crear porque la industria nunca las ha ofrecido?

INCREMENTAR¿Cuáles variables deben incrementarse muy por encima de la norma de la industria?

INCREMENTAN VALOR GENERAN NUEVA DEMANDA

En la respuesta a las dos preguntas de reducir y eliminar es donde se consigue minimizar la estructura de costos para lograr un precio bajo. La respuesta a incrementar y crear ayuda a reconocer la manera de incrementar valor para los compradores y generar una demanda nueva. Tres características de una buena estrategia17

Los principios para la creación de una estrategia de océano azul Principios de la formulación Factores de riesgo atenuados por cada principio Reconstruir mercado Enfocarse en la perspectiva global, no de las cifras Ir más allá de la demanda ↓ Riesgo de la escala ↓ Riesgo de la planeación las fronteras del ↓ Riesgo de la búsqueda

existente Desarrollar la secuencia ↓ Riesgo del modelaje de negocios18

estratégica correcta Principios de la ejecución Factores de riesgo atenuados por cada principio Superar los obstáculos clave de la organización Incorporar la ejecución dentro de la estrategia ↓ Riesgo de la gestión ↓ Riesgo organizacional

Reconstruir las barreras del mercadoComo cambiar el océano rojo para convertirlo en azul es una problemática actual de muchas empresas que no pueden salir del círculo vicioso donde se encuentran y cuando quieren hacerlo, ya resulta ser muy tarde. El primer principió de formulación consiste en como reconstruir la frontera de mercado, existen 6enfoques básicos que deben ser tenidos en cuenta:

Explorando otras industrias (otros productos con un mismo propósito)

Explorar grupos estratégicos de un sector (como captar nuevos cliente)

Explorar la cadena de compradores (que o quienes inducen a la compra)

¿Cómo reconstruir la frontera de mercado?

Explorar oferta complementaria (como puedo añadir valor)

Explorar atractivo emocional o funcional (convertir lo emocional en funcional)

Explorar la dimensión en el tiempo (nuevas tendencias)

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Estas 6 vías surgen de hacernos preguntas básicas en base a lo que somos hoy como empresa, que es lo que queremos y fundamentalmente profundizar en las necesidades de de las consumidores actuales y potenciales, como el comportamiento de las empresas dentro y fuera de la industria. Algunas de las preguntas claves que surgen en el momento de reconstruir la frontera de mercado son: ¿La única amenaza como empresa son los productos sustitutos o también aquellos que tiene formas y funciones diferentes que cumplen un mismo propósito? ¿Como puedo ampliar mi grupo de consumidores, que valor puedo añadir para captar a otros consumidores? ¿Quienes influyen de forma directa o indirecta en la decisión de compra?

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¿Qué es lo que pasa antes, durante y después de que se utiliza el producto? ¿Existe una necesidad latente en los consumidores, puedo convertir una industria emocional en una altamente funcional?

Reconstruir las fronteras del mercado implica ver más allá del sector industrial en el que nos encontramos sumergidos en nuestro océano rojo. El análisis de estas 6 vías que los autores proponen quizás nos lleve a pensar en el análisis de la rivalidad amplificada explicada por Porter. Pero este análisis es enfocado desde otro punto de vista. En los océanos azules la competencia pierde relevancia, pero para encontrar estos paraísos es necesario ampliar la visión y ver oportunidades en donde antes veíamos amenazas. Las herramientas del modelo de las 5 fuerzas de Porter nos muestra las fuentes de la competencia en una industria, entender mejor la dinámica entre los jugadores de la misma y así poder obtener una ventaja competitiva respecto a los rivales.

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El enfoque de océanos azules nos muestra que han cambiado las bases de las que partía Porter en 1980, para cada uno de los 5 factores. Porter mismo, a lo largo de estos años ha ido modificándolas y adaptándolas al mundo actual. El enfoque es ampliado, tratando a los Compradores, Proveedores, Sustitutos y Entradas potenciales pero desde otras perspectiva. Ya no solo hay que analizar estos componentes en una industria, sino que hay que Explorar industrias alternativas, ya que no solo competimos con las empresas de la misma industria sino que también lo hacemos con todas aquellas empresas generadoras de productos y servicios alternativos, que teniendo una forma diferente cumplen con el mismo propósito, a diferencia de los sustitutos que son aquellos que tienen una forma diferente pero cumplen una misma funcionalidad. Con respecto al poder de los Compradores, Porter sostiene que ellos tiene el poder de decisión al elegir por uno u otro producto, además de ello La Estrategia del Océano Azul indica que hay que Explorar la cadena de compradores, ya que los compradores pueden ser distintos a los usuarios, también existen lideres de opinión que influyen en la decisión de compra. Además hay que Explorar los grupos estratégicos dentro de cada

sector, la clave para crear un océano azul que abarque los grupos estratégicos existentes es corregir la visión, respecto a que factores inciden sobre la decisión de los clientes de pasar de un grupo a otro. Otro enfoque de La Estrategia del Océano Azul, con respecto a los compradores sostiene que hay que Explorar el atractivo funcional o emocional para los compradores hacia los productos o servicios que les atrae; ya que esta elección rara vez es racional, por ello las empresas deben identificar ciertas tendencias o atractivos de los compradores, configurando su capacidad estratégica a las necesidades de los clientes. Además La Estrategia del Océano Azul, nos enseña que hay que Explorar la dimensión del tiempo, ya que son muchas las tendencias que pueden identificarse en un momento del tiempo. Por ejemplo; una discontinuidad en la tecnología, el surgimiento de un nuevo estilo de vida o un cambio en el entorno normativo o social. Por ello hay que estar atentos y desarrollar océanos azules para no perder protagonismo en este gran océano, y así poder comprender que existen mas de estas 5 fuerzas analizadas en el modelo de Porter ,que influyen en la industria, y que es ahí en donde puede surgir la oportunidad de crear un nuevo mercado, una nueva demanda. Ir más allá de lae ello La Estrategia del Océano Azul indica que hay que Explorar la cadena de compradores, ya que los compradores pueden ser distintos a los usuarios, también existen lideres de opinión que influyen en la decisión de compra. Además hay que Explorar los grupos estratégicos dentro de cada

sector, la clave para crear un océano azul que abarque los grupos estratégicos existentes es corregir la visión, respecto a que factores inciden sobre la decisión

de los clientes de pasar de un grupo a otro. Otro enfoque de La Estrategia del Océano Azul, con respecto a los compradores sostiene que hay que Explorar el atractivo funcional o emocional para los compradores hacia los productos o servicios que les atrae; ya que esta elección rara vez es racional, por ello las empresas deben identificar ciertas tendencias o atractivos de los compradores, configurando su capacidad estratégica a las necesidades de los clientes. Además La Estrategia del Océano Azul, nos enseña que hay que Explorar la dimensión del tiempo, ya que son muchas las tendencias que pueden identificarse en un momento del tiempo. Por ejemplo; una discontinuidad en la tecnología, el surgimiento de un nuevo estilo de vida o un cambio en el entorno normativo o social. Por ello hay que estar atentos y desarrollar océanos azules para no perder protagonismo en este gran océano, y así poder comprender que existen mas de estas 5 fuerzas analizadas en el modelo de Porter ,que influyen en la industria, y que es ahí en donde puede surgir la oportunidad de crear un nuevo mercado, una nueva demanda. Ir más allá de laemanda existente Ir mas allá de la demanda existente es la clave para lograr la innovación en valor. Y de nuevo el confronte de ideas con la administración tradicional. La disparidad que hay en las herramientas tradicionales de segmentación del mercado. Mientras las teorías de océanos rojos sostienen que se deben seleccionar distintos tipos y grupos de clientes para enfocarnos en un mercado objetivo y llegar a conocer nuestro mercado meta, al cual estará enfocada nuestra oferta, la estrategia del océano azul nos propone ver mas allá de los clientes. La segmentación se basa en realizar un análisis en función de la zona geográfica, edad, etapa de vida, clase social, sexo, variables de comportamiento en cuanto al uso del producto. Océanos azules propone analizar a los posibles clientes desde la perspectiva sistémica, evaluando la complejidad. En lugar de centrar su atención en los clientes, se debe evaluar también los no clientes, aquí radica la oportunidad para crear el espacio no explotado. Hay que observar el todo, los clientes en general, detectar y aprovechar las cosas que valoran los clientes en común. Por eso en vez de segmentar el mercado la alternativa es definir tres fronteras de clientes (o mejor dicho no clientes aún), de los cuales en cada espacio se plantea la oportunidad. No se debe caer en una segmentación cada vez más fina, porque estaríamos acotando el mercado. Pero las empresas no pueden ver esto con facilidad, al tener tan arraigada esta idea de segmentar y atender a un nicho de mercado determinado, la batalla más dura es reconocer y aceptar la necesidad de un cambio estratégico.

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Para innovar en valor, hay que ir más allá de la demanda existente y mercado objeto, que también hay que prestar atención a los no clientes; esto implica un gran cambio estratégico que impacta en la estructura de la organización. Los 3 Niveles de No clientes

1er Nivel: Personas que no tardaran en convertirse en NO CLIENTES. Ubicados en el borde del mercado de la empresa, a la espera de poder saltar del barco 2do Nivel: No clientes que rehúsan conscientemente elegir el mercado de la empresa 3er Nivel: No clientes sin explorar, ubicados en mercados alejados del nuestro. Una visión recontruccionista de la estrategia La visión estructuralista tiene sus bases en el paradigma compuesto por estructura, conducta y desempeño. El flujo comienza en la estructura del mercado y termina en la conducta y el desempeño. Los cambios que afectan al sistema son provocados por factores externos a la estructura del mercado, como por ejemplo los avances tecnológicos. La visión reconstruccionista se apoya en la teoría del crecimiento endógeno. Nace con Schumpeter quien propone que la innovación puede ser endógena y que nace del empresario creativo. La teoría del nuevo crecimiento implica comprender los patrones que llevan a la innovación y el pensamiento creativo, despejando el camino para la producción sistemática de la innovación. Pero la teoría reconstruccionista toma forma cuando se comprenden las maneras en que se despliegan las ideas y el conocimiento en un proceso de creación, y que ello puede ser explicado y aplicadocualquier momento y en cualquier organización. Ahora bien, estas dos visiones tienden a las empresas a concentrarse en un océano rojo o en uno azul. El estructuralismo suele dar lugar al pensamiento estratégico basado en la competencia. Al tomar la estructura del mercado como un hecho obliga a las empresas a tomar una posición y defenderla. En esta situación el apoderarse de una porción de22

mercado es un juego en el que nadie sale ganando. Esto es lo que lleva a las empresas a pensar en industrias atractivas y no atractivas, y ello determina la decisión de entrar o no en ella. El reconstruccionismo nos habla de los océanos azules. Al reconocer que las estructuras y las fronteras de mercado solo existen en la mente de los empresarios, los estrategas no permiten que las estructuras pongan limites a su pensamiento. Para ellos hay una gran demanda sin explotar. La forma de crearla es fijar la atención en la demanda y no en la oferta, en la Innovación en Valor y no en la competencia, es decir crear valor innovador para desencadenar nueva demanda. Al mismo tiempo que se modifica la estructura del mercado mediante el proceso de reconstrucción, se cambian también las reglas sobre la mejor manera de practicar el juego. Por consiguiente la competencia del juego anterior se torna irrelevante. Las empresas que aplican esta forma de innovación logran un salto cualitativo en valor al crear nueva riqueza en lugar de enriquecerse a expensas de los competidores en el sentido tradicional. Los elementos fundamentales de la reconstrucción son los “elementos de valora el cliente”.

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Poner la estrategia en accion La ultima parte del libro nos enseña como, una vez diseñada la estrategia del oceano azul, se puede poner en practica sin fallar en el intento. La idea es hacer posible una verdadera implementacion de la estrategia, demostrando que el cambio es posible, pero que para ello es necesario romper con las barreras que nos impiden salir de los oceanos rojos para adentrarnos en los azules. Los autores nos proponen una manera mas agil de producir el cambio. A traves del liderazgo para inclinar la balanza se trata de apalancar los puntos clave e influir sobre

las barreras organizacionales logrando de ese modo un cambio profundo en la manera de pensar y ver el mundo de los integrantes de la organización. El papel del lider es clave, ya que permite superar las barreras rapidamente, a bajo costo y con el apoyo de los empleados, quienes estaran dispuestos a romper con el estado normal de las cosas. El lider debe enfocarse en ejercer una influencia desproporcionada para lograr una transformacion en las personas, los actos y las actividades.

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Hay que lograr superar las barreras. El cambio rápido de mentalidad por decisión propia de la persona,( barrera de percepción); la idea de que al realizar un cambio se necesitan más recursos, en vez de esta postura hay que multiplicar el valor de los recursos que se disponen,( barrera de los recursos),para esto hay que redistribuir los recursos de las zonas que necesitan más atención( zonas calientes); y finalmente hay que superar las barreras de la motivación; enfocándose en las personas claves que ejercen mayor influencia en la organización; y no en todos los empleados de la organización; ya que de esta manera todos reciben el impacto y cambian. También hay que superar la barrera política, intereses poderosos en contra de los cambios; para ello hay que identificar bien a los seguidores y los que están en contra del cambio. Para motivar al cambio hay que comenzar por las personas claves, aquellas que tengan más influencia en la organización. Hay que redistribuir recursos en las zonas calientes e identificar correctamente a nuestros seguidores del cambio.

AROMAC

ALGUNOS EJEMPLOS

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Circo de SoleilEl circo de Soleil se denomino “reinventando El circo” se baso en un mercado donde ya no era atractivo, creando un océano azul con innovación en valor.

Mientras los circos tradicionales se enfrentaban para ver quien llevaba las mejores estrellas, la tradicional carpa con asientos escalonados, concesiones en los pasillos donde vendían artículos a un alto costo, soleil despertó el interés de la gente madura, apuntado a un tema especifico, un ambiente refinado, teatro y muchas atracciones impulsadas por la innovación en valor donde se cobraba una entrada a precio de espectáculo de teatro, alineando los costos con la innovación de un nuevo show para gente madura que gusta de los buenos espectáculo.INCREMENTAR REDUCIR

•La diversión y el Humor •El suspenso y el peligro

ELIMINAR

CREAR

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Nintendo descubriendo un nuevo océano AzulHoy en día, y con las empresas de videojuegos compitiendo ferozmente porver quien lanza la consola más moderna y con mayor tecnología, parecía imposible encontrar u océano Azul en esta industria. Sin embargo Nintendo lo logro, encontrando un mercado nuevo todavía no explotado y apuntando a los NO clientes. Apunto al grupo familiar (mamás amas de casa, abuelos), y se pregunto porque ellos no compraban sus productos. Llegaron a la conclusión de que ellos creían que los juegos de video eran complicados de manejar y muy difíciles de entender. Y entonces surgió la Nintendo Wii, una consola que no ofrece las mejores prestaciones, pero que es sencilla y divertida para utilizar con toda la familia. De este modo en Nintendo se tomaron todas las funcionalidades de la TV y le agregaron movimiento, lo hicieron fácil de aprender. Así cambiaron la industria de los videojuegos, crearon un valor totalmente diferenciador que ningún otro fabricante de videojuegos había encontrado. Y, al mismo tiempo, lograron reducir costos, al eliminar todos los dispositivos accesorios que no tenían razón de ser.

ELIMINAR Dispositivos accesorios Reproductor de DVD

INCREMENTAR Facilidad de Uso Juegos sencillo 27

REDUCIR Precio Capacidad de almacenamiento

CREAR Aplicaciones sencillas y Divertidas

Aguas Saborizadas Ser… un nuevo océano azul

En la industria de las gaseosas también se han encontrado océanos azules moviendo las fronteras del negocio. Así lo demostró Danone, al lanzar al mercado su líneas de aguas saborizadas SER. Al consumidor le costaba encontrar bebidas sanas. Solo se podía optar por agua mineral, o alguna gaseosalight. Pero ahora, con la llegada del agua saborizada se complementan las virtudes del agua mineral, como transparencia, pureza, salud y bienestar con las virtudes de las gaseosas como el sabor y el gas, haciendo placentero el consumo. A partir de allí, SER ya no competía en la categoría de gaseosas, ni de aguas, había dejado a sus antiguos competidores en otro nivel, encontrando un mercado de aguas placenteras en el cual podía navegar.

INCREMENTAR Sabor Calorías Gas

REDUCIR

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ELIMINAR Impurezas

CREAR Bebida Saludable Placer en el consumo Nuevos Sabores

AROMAC

CONCLUSIONES

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La estrategia del océano azul es una nueva perspectiva en la que muchas empresas actuales deberían enfocarse. Este es un libro que debe ser leído por cualquier empresario que quiera diferenciarse del resto y dejar atrás a la competencia Estamos convencidos que la mayoría de las empresas no comprenden que es lo que hay mas allá de sus negocios, al abrir la perspectiva y mirar atravesando los limites, podrían llenarse de un torrente de nuevas ideas y oportunidades aun no explotadas. Para llevar adelante esta nueva perspectiva de ver mas allá de la industria y evitar la competencia feroz en la que se encuentran inmersas, es necesario que los ejecutivos y director general, cambien de paradigma, cosa que no es fácil, y comenzar a cuestionarse, ¿quien es mi mercado?. La habilidad para explorar, industrias no atractivas y la causa de ello, averiguar que gira en torno de esas industrias y los no clientes, es el primer paso para iniciar el proceso de búsqueda de unnuevo espacio. El proceso es largo pero eficaz, aquí solo se presentan las posibles herramientas para emprender esa búsqueda y realizar el salto cualitativo. La habilidad de los empresarios saldrá a la luz a medida que se revelen situaciones que no habían considerado antes. Pero

en definitiva, una buena implantación, llevará al éxito a cualquier empresa. No solo los mejores y mas grandes tienen acceso a esta nueva forma de ver un negocio, hay oportunidades para empresas chicas, PYMES, y aquellas que no poseen altos recursos, la ideas es saber administrarlos para llenar los vacíos. Admitimos que el proceso tendrá sus riesgos, también lo hay en océanos rojos, pero las diferencias en los resultados son muy diferentes. Las empresas deberían optar por el cambio. Lógicamente como cualquier estrategia exitosa llegara un momento donde los imitadores entraran al juego. Pero nunca hay que perder el foco. La idea principal es lograr que la competencia pierda toda importancia, y la búsqueda hacia nuevos horizontes continuara. Solo así se estará en condiciones de continuar siendo exitoso. Cuando nuestro océano comienza a teñirse de rojo es hora de emprender una nueva innovación en valor, y generar un nuevo mercado. En el momento de llevar a la acción la estrategia del océano azul toda la organización debe estar de acuerdo con el cambio. Se trata de un trabajo conjunto con sentimiento profundo por parte de los individuos y cooperación voluntaria. Y Aquí es donde el consiga derrumbar

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las barreras que no permiten la implementación de la nueva estrategia. Se trata de potenciar el valor de la gente, haciéndola sentir parte del proyecto. Quizás las empresas que se encuentran compitiendo en océanos rojos, buscan la rentabilidad y seguramente, no se animan a los grandes cambios, pero sin darse cuenta caen en una miopía, se cierran ante lo desconocido. Compiten ferozmente por una pequeña porción de mercado. Pero esta guerra no conduce a nada, todas las empresas terminan heridas disminuyendo considerablemente sus utilidades. Este nuevo lugar (nuestro océano azul) encierra muchos retos y beneficios que nunca hubiesen imaginado. Se trata de crear nuestras propias características diferenciadoras, un océano tranquilo, libre de toda competencia, y donde podamos fijar el precio para nuestro producto o servicio, ya que se trataría de un producto o servicio único, diferente de cualquier otro existente. El autor nos revela como se valieron de estas estrategias empresas tales como el “Cirque Du Soleil” y “Southwest Airlines” para crear su propio océano azul y nos da la receta secreta para identificar las características propias de nuestro producto o servicio, y mejorarlas, eliminarlas o sustituirlas, siguiendo esta metodología diseñe mis propias características para diferenciarme no solo de otros juegos de mesa financieros, sino de cualquier otro producto, servicio o cualquier otra cosa existente relacionada con el tema. Lo que aprendieron las empresas es a competir pero como la oferta es cada vez mayor, la clave está en rol del director general juega su papel más importante. Es cuestión de que el líder incline la balanza, ytar demanda poniendo la energía en ideas que salgan del círculo vicioso de más de lo mismo. Del lado de los clientes la costumbre les impide imaginar nuevas formas de consumo. Cuando se les pregunta suelen responder "quiero más por menos de

lo conocido". Para crear demanda fresca hay que sacar el foco del competidor, buscar alternativas y a los no consumidores de hoy.31

ContenidoRESUMEN DEL LIBRO ..................................................................................................................... 1 LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL .......................................................................... 2 CAPITULO 1: La Creación de los océanos azules ........................................................... 2 CAPITULO 2: Herramientas y esquemas analíticos ....................................................... 3 CAPITULO 3: Reconstrucción de las fronteras de mercado .......................................... 4 CAPITULO 4: Enfocarse en la perspectiva global, no en las cifras ............................... 4 CAPITULO 5: Ir más allá de la demanda existente ........................................................ 6 CAPITULO 6: Aplicar la secuencia estratégica correcta ................................................ 7 CAPITULO 7: Vencer las principales barreras organizacionales.................................. 8 CAPITULO 8: Incorporar la ejecución a la estrategia .................................................. 10 CAPITULO 9: Sostenibilidad y renovación de la estrategia del océano azul .............. 10 IDEAS FUERZA .................