La gestión del riesgo en las nuevas habilidades administrativas

La gestión del riesgo en las nuevas

habilidades administrativas

Universidad Católica de Honduras

“Nuestra Señora Reina de la Paz”

Dirección de Postgrado e Investigación

Campus San Pedro Sula

Examen Pre-doctoral

Qué para Optar al Grado de Doctor en Ciencias

con Orientación en Ciencias Administrativas

Presenta

Guillermo Arturo Recarte Suazo

San Pedro Sula 5 de enero del 2012

La gestión del riesgo en las nuevas habilidades

administrativas

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Contenido

Introducción ....................................................................................................................... 1

1. La gestión del riesgo ................................................................................................... 2

1.1. Orígenes de la gestión del riesgo ......................................................................... 2

1.2. La gestión del riesgo empresarial ........................................................................ 5

1.3. Preparándose para el mal ..................................................................................... 9

1.4. La gestión del riesgo 2.0 .................................................................................... 11

1.5. Una metodología de gestión de riesgo............................................................... 12

2. Las habilidades administrativas ................................................................................ 14

2.1. ¿Qué son las habilidades administrativas? ....................................................... 14

3. La gestión de riesgos en las habilidades administrativas .......................................... 21

3.1. ¿Cuáles son los retos del futuro al que se enfrentan los administradores? ........ 21

3.2. Habilidades de liderazgo para afrontar el cambio ............................................. 23

...................................................................................................................................... 24

3.3. El desarrollo de las habilidades directrices ....................................................... 27

3.4. Lineamientos para un plan de contingencia ...................................................... 29

4. Discusión .................................................................................................................. 31

5. BI|BLIOGRAFÍA ..................................................................................................... 33


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Introducción

El término gestión del riesgo ha sido acuñado y utilizado desde mediados del

siglo pasado, es una herramienta para toma de decisiones. Con el paso del tiempo y la

variación de los riesgos percibidos se ha modificado en su alcance y práctica. La

perspectiva tradicional involucra el manejo de riesgos operativos en la organización,

eliminando o reduciendo los que se pueden identificar, asegurando y formulando planes

de contingencia para aquellos que se puedan presentar. Otra perspectiva, la gestión de

riesgo empresarial, utiliza herramientas financieras para aminorar el efecto de los

riesgos. Dos nuevas perspectivas han surgido recientemente, una como resultado de las

amenazas del terrorismo y la otra a raíz del efecto global que los desastres de origen

naturales, económicos, humanos presentan en la actualidad.

Tradicionalmente se ha atribuido el mejor desempeño de los administradores a

características innatas como el coeficiente intelectual, su carisma, entre otras. También

ha sido atribuido a habilidades técnicas o cognoscitivas que el administrador posee.

Investigaciones empíricas en las últimas tres décadas, han demostrado que el desempeño

efectivo se debe a habilidades administrativas que estos individuos poseen. Estas

habilidades poseen características que las hacen objeto de estudio, entre ellas, que

afectan el comportamiento del individuo, están bajo control del individuo y pueden ser

desarrolladas.

Con el fin de determinar los riesgos que pueden afectar al futuro de la

administración, los administradores y su desempeño se estudiaron varios documentos

que apuntan al cambio como el principal riesgo. Para aminorar los efectos que este

pueda tener se sugiere la incorporación de habilidades vinculadas al liderazgo en

programas de desarrollo de las mismas. Estos programas tienen por finalidad

proporcionarle a los directivos las habilidades requeridas y mantenerlas vigentes.


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1. La gestión del riesgo

1.1. Orígenes de la gestión del riesgo

De acuerdo con el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española

(2001), riesgo significa “contingencia o proximidad de un daño”. La palabra, según la

academia, viene del italiano risico o rischio que a su vez se deriva del árabe rizq, que

significa lo que depara la providencia. De acuerdo a Diez (1864), esta palabra tiene un

significado gráfico y de origen náutico que significa una roca peligrosa o un precipicio,

lo que es confirmado por Corominas (1973), citado en Etimologías de Chile (2011).

También de acuerdo con la Real Academia (2001), gestión significa la “acción y

efecto de administrar”, por lo que debemos de entender que gestión del riesgo se refiere

a administrar las contingencias o daños próximos. Pero definir el término no es tan fácil

como parece, esto es porque si hacemos un análisis histórico, este ha ido evolucionando

a medida que las empresas han ido identificando nuevos riesgos que eliminar o de los

cuales protegerse.

De acuerdo con Froot, Scharfstein, y Stein (1994), el concepto de gestión del

riesgo no es nuevo, siendo ya documentado en el antiguo testamento, con la historia de

Jose y el Faraón Egipcio. Jose al interpretar los sueños del Faraón desarrolla el primer

análisis de riesgo, al identificar el riesgo de que una sequía produjera hambre en pueblo

egipcio y sus vecinos. Al prepararse comprando y almacenando grandes cantidades de

granos en la época de las “vacas gordas”, se preparó para enfrentar la escasez que se

presentó en la época de las vacas flacas.

Posteriormente, en la edad media, el manejo del riesgo se facilitó con el

desarrollo de los mercados de futuros. Estos consisten en la compra de un bien el que

será entregado en un determinado plazo, con un precio fijo. Utilizado usualmente, con

la compra de cosechas, pero no restringido a ello, en lugar de comprar y almacenar el


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producto. Esto garantiza el precio tanto para el productor como para el comprador

(Froot, Scharfstein, & Stein, 1994).

En el siglo XVI se desarrollaron la cobertura basada en los seguros por los

comerciantes y navegantes del norte de Italia, inicialmente para reducir el riesgo de

pérdida de las mercancías transportadas de lugares lejanos el seguro (Verger, 1983). Esta

herramienta, utilizada todavía en la actualidad, se ha ampliado para transferir riesgos

relacionados con incendios, inundaciones, huracanes, y otras catástrofes naturales;

condiciones físico químicas, como incendios, explosiones; condiciones relacionada a

transporte aéreo, marítimo, o terrestre; actos de origen humano como ser actos culposos,

negligentes, o accidentales; condiciones político sociales; y económicas (Dickinson,

2001).

Al inicio del siglo XIX con el advenimiento del capitalismo industrial y con este

la incorporación de una serie de innovaciones: la máquina de vapor, ferrocarriles,

automóviles, que modificaron la manera de trabajar. Henry Fayol (1977), si se quiere

fundador de la escuela de la administración científica, fue el primero en ubicar la gestión

del riesgo como una de las funciones de la administración. Para Fayol, estas funciones

son seis: las operaciones técnicas, comerciales, financieras, seguridad, contabilidad y las

administrativas. Fayol define la función seguridad como:

Su misión proteger los bienes y las personas contra el robo, el incendio, y

la inundación; evitar huelgas, los atentados, y en general, todos los obstáculos

de orden social que puedan comprometer la marcha y hasta la vida de la

empresa….de una manera general, toda medida que da a la empresa, la

seguridad; al personal, la tranquilidad de ánimo que necesita.


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De acuerdo con Dickinson (2001) para finales de los años 40 y principios de los

50 se pueden detectar, de manera oficial, la presencia de la gestión del riesgo como

herramienta para la toma de decisiones. De acuerdo con el autor, para ese entonces se

podían distinguir dos vertientes de la gestión de riesgos. La primera, que se desarrolló a

partir de la transferencia de riesgos a las empresas aseguradoras, las que cubrían desde

catástrofes naturales, accidentes, errores humanos hasta riesgos comerciales. De esta

manera nace “insurance risk management”.

De acuerdo con Buehler, Freeman, y Hulme (2008b), hasta los años 70 los

bancos en el sistema financiero, carecían de herramientas para medir el riesgo en el

sistema, o el riesgo en las tasas de interés en sus portafolios de préstamo. En gran parte

esto se debía a las teorías prevalecientes en el campo financiero, principalmente el

teorema Modigliani-Miller (llamado así por Franco Modigliani y Merton Miller) y

Modelo de Valuación de Activos de Capital (CAPM de Sharpe) y a las pocas

alternativas de seguro existentes.

La segunda vertiente, continua Dickinson (2001), asume la gestión del riesgo

desde una perspectiva, holística, pragmática y gerencialista. Basados en la reducción

del riesgo basado en planes de contingencias para enfrentar aquellos eventos que se

pudieran suscitar, denominado Business Continuity Management (BCM). Verger

(1983), define como “un enfoque global e integrador del riesgo puro y aleatorio, en

vistas a su análisis, a su prevención y cobertura, para salvaguardar el normal

desenvolvimiento de las empresas de acuerdo a con los objetivos de la misma”.

Esta última perspectiva se basaba en la designación de un director de riesgos,

cuyo departamento tenía por objetivo salvaguardar la empresa se los “riesgos propios,

que puedan dañar a las personas, bienes y el normal desenvolvimiento de la empresa…y

de los riesgos a terceros…”; realizar una evaluación de los riesgos a los que se encuentra

expuesta la empresa, desarrollar planes de contingencia para enfrentar las mismas;

comunicar y concientizar a todos los niveles de la empresa de los riesgos que incurre y

http://es.wikipedia.org/wiki/Franco_Modigliani

http://es.wikipedia.org/wiki/Merton_Miller

http://www.google.hn/url?sa=t&rct=j&q=sharpe%20capm&source=web&cd=1&sqi=2&ved=0CB0QFjAA&url=http%3A%2F%2Fwww.12manage.com%2Fmethods_capm_es.html&ei=Y977TpGYAsTuggeUhuySAg&usg=AFQjCNEf-uQwsZyulSF80wwd-eVVInzkxA


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funcionar como vínculo entre los diferentes departamentos; manejar el plan de seguros,

auto-seguros; programas de seguridad y prevención de accidentes; además de

mantenerse actualizado la información concerniente; dependiendo organizacionalmente

de la dirección general de la empresa (Verger, 1983).

1.2. La gestión del riesgo empresarial

De acuerdo con Dickinson (2001), partir de los años 70, las empresas empezaron

a tomar conciencia de la manera como gestionaban financieramente diferentes riesgos.

La misma banca y empresas aseguradoras que ofrecían seguros, desarrollaron productos

financieros. Estos productos permitían a las corporaciones la cobertura de fondos para

cubrir riesgos como los movimientos en los tipos de cambio, precios de las materias

primas, las tasas de interés y precios de las acciones; así como productos futuros,

opciones y permutas financieras.

Según Froot, Scharfstein, y Stein (1994), teorema Modigliani-Miller que afirma

que el valor de una compañía no se ve afectado por la forma en que ésta es financiada en

un mercado perfecto, sin impuestos, costes de quiebra y asimetrías en la información de

los agentes, era el fundamento teórico de la gestión del riesgo en esta época. Se percibía

que no era necesario que la corporación cubriera a los inversionistas, asumiendo riesgos

financieros, ya que ellos mismos podían hacerlo en el mercado. La idea era que la

corporación al buscar cobertura financiera, ganaba en algunas y perdía en otras,

resultando tablas, por lo que no tenía sentido arriesgarse.

De acuerdo con Buehler, Freeman, y Hulme (2008a), la presentación del modelo

Black-Scholes por sus autores Fisher Black y Myron Scholes en 1973, con las

aportaciones de Robert C. Merton, constituyen el fundamento teórico de la nueva

perspectiva de la gestión del riesgo. De acuerdo con los autores de este artículo, la idea

http://www.economia48.com/spa/d/modelo-black-scholes/modelo-black-scholes.htm

http://www.economia48.com/spa/d/modelo-black-scholes/modelo-black-scholes.htm


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central de esta teoría es que en la estructura de capital y el portafolio de negocios de la

empresa existían opciones que pueden ejecutarse o no, lo que permite alguna flexibilidad

para financiar otros proyectos.

Buehler, Freeman, y Hulme (2008a), dejan entrever que un factor fundamental

del auge que adquirió este enfoque de la gestión del riesgo es la disponibilidad de

tecnología que permitía obtener rápidamente los resultados. En 1973 coincidió con la

aparición de las calculadoras financieras de la Texas Instruments, posteriormente la

introducción de las mini computadoras, luego las computadoras personales, las hojas de

cálculo, el análisis de escenarios, los programas de simulación, etc. Los autores

presentan un cronograma de la evolución de la teoría que fundamenta este enfoque de

gestión del riesgo financiero, además de una descripción precisa de la coincidente

aparición de la tecnología que lo impulsó.

Zech (2001) propone que otro factor importante en el rápido desarrollo de este

enfoque de la gestión del riesgo está relacionado con la transición que han sufrido los

mercados de financiero. Este mercado ha pasado de ser regulado por los mercados

nacionales los productos como los precios, hacia una desregularización casi total que ha

incrementado la oferta de productos como opciones, swaps y bonos que cubren riesgos

que tradicionalmente no cubrían.

Pero de acuerdo Froot, Scharfstein, y Stein (1994), reconsiderando desde otra

perspectiva el teorema Modigliani-Miller, las compañías crean valor al hacer buenas

inversiones, inversiones exitosas se pueden desarrollar generando internamente el capital

para financiarlas. El financiamiento interno proviene de las coberturas desarrolladas

para aminorar riesgos, las que básicamente, le permite a la empresa auto-prestarse sin

tener que recurrir a préstamos externos que son onerosos o a través del mercado de

valores, lo que también es costoso.

Merton (2005) propone que por medio de la utilización de herramientas

financieras modernas y el concienzudo análisis de los riesgos pasivos que mantienen,


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pueden ayudar a liberar fondos, que deben de ser utilizados para financiar aquellos

proyectos estratégicos que generen valor añadido de crecimiento. Los riesgos que el

autor identifica dentro de esta categoría, están asociados con “el valor actual neto

positivo en los que la empresa tiene una ventaja comparativa”. Recomienda asegurar o

darles cobertura financiera a aquellos riesgos en los que la empresa carece de esa ventaja

comparativa.

Uno de los más grandes obstáculos ya advertían March y Shapira (1987) para la

aplicación de la gestión del riesgo era la percepción que tenían los gerentes del mismo.

Recomendaban que si se quería implementar el uso de herramientas estratégicas como la

gestión del riesgo sería necesario someter a entrenamiento a los directivos, a fin de

cambiar sus percepciones. También advertían que “las creencias y comportamientos

observados son adaptaciones de organizaciones humanas y sus directivos a los

problemas sutiles prácticas de mantenimiento de riesgo adecuada, teniendo en un mundo

imperfectamente comprendido”.

Para Nocco y Stultz (2006) las corporaciones tienen dos opciones para gestionar

el riesgo, la primera, haciéndolo de manera individual, manera descentralizada, lo que

puede llevar a no obtener el beneficio óptimo del mismo. La segunda, es alternativa

proponen los autores es a través de una gestión integrada de los riesgos. Esto implica

utilizar una “medición y gestión del riesgo de manera sistemática y consistente, dándole

a sus gerentes de negocios de la información y los incentivos para optimizar el equilibrio

entre riesgo y retorno”. Adicionalmente, implica la creación y nombramiento de la

figura del Chief Risk Oficer (CRO) al más alto nivel corporativo.

Buehler, Freeman, y Hulme (2008a) sugieren un proceso de cinco pasos para

lograr una gestión adecuada del riesgo, el primero consiste en tener una comprensión

clara de los riesgos que enfrenta la empresa y cuáles son los más importantes. Segundo,

determinar aquellos riesgos donde se tenga una ventaja comparativa y cuales deben de

buscarse transferir. Tercero, hacer un análisis de cuanto flujo de capital se necesitará


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para desarrollar los proyectos estratégicos que creen valor adicional. Cuarto, asegurarse

de cómo las decisiones tomadas afectará el perfil de riesgo de la compañía y si estas son

consistentes con la visión corporativa del riesgo. Finalmente, la organización y sus

sistemas deben de permitir la gestión y control de los riesgos incurridos.

Stulz (2009) que las fuentes de error comunes en la gestión de riesgos, la primera

de ellas se refiere a al uso inadecuado de datos históricos, ya que estos se han convertido

en obsoletos por el carácter dinámico de la innovación financiera. Segundo, el uso de

medidas con un panorama estrecho del riesgo incurrido. Tercero, desconocer riesgos que

deberían de ser obvios o generarlos mismos. Cuarto, omitir riesgos incurridos por

colaboradores, intencionalmente o no. Quinto, flujos inadecuados de la información por

parte de risk manager. Y finalmente, los riesgos deben ser monitoreados constantemente

y tomar acciones correctivas instantáneamente.

Pagach y Warr (2010), en un estudio empírico reciente sobre empresas que hacen

uso de esta herramienta estratégica, gestión del riesgo empresarial, encontrando

evidencia de “una reducción de la volatilidad de las ganancias”. Pero en general no

encontraron evidencia de que el uso de esta herramienta obtenga las metas, que los

impulsores de la herramienta proclaman, no encontrando evidencia de que genere valor

añadido. Pagach y Warr (2011), encontraron que las firmas que contratan un CRO, lo

hacen por razones de beneficio económico, no por que estén obligados por regulaciones.

De acuerdo con Buehler, Freeman, y Hulme (2008b) los mercados financieros de

productos derivados han tenido un crecimiento descomunal, en 1998 el mercado

alcanzó un valor de 72 trillones de Dólares, mientras que en el 2007, justo antes de la

contracción del crédito alcanzaba los 600 trillones de Dólares. Merton (2005) atribuye

la causa de fracasos similares a este a la inapropiada delegación de autoridad a

ejecutivos intermedios.

Un ejemplo de estos productos financieros son las Obligaciones de Deuda

Colateral (CDO) sintética, que han jugado un papel estelar en la mencionada contracción


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(2008b). Un CDO sintético se conforma por un portafolio de instrumentos de deuda,

donde estos son permuta de incumplimiento crediticio (Credit Default Swaps, CDS),

con una estructura compleja donde los flujos se canalizan a diferentes categorías de

inversionistas (Garcia, 2009).

Power (2009) ha sugerido que la gestión del riesgo empresarial es un enfoque

diseñado para funcionar en una economía desarrollada, con eventos de alcance medio.

Va todavía más allá al señalar que su enfoque en el comportamiento del capital en lugar

del comportamiento humano es la fuente más importante de los escándalos financieros

que se han experimentado en el reciente pasado en conjunción con la falta de regulación

gubernamental de las grandes empresas financieras, y que adicionalmente, han fallado al

no atender “las complejas realidades de la interconexión” global.

1.3. Preparándose para el mal

De acuerdo con Mitroff & Alpaslan (2003), a raíz del 11 de septiembre del 2001,

han obligado a los encargados de la gestión del riesgo de las corporaciones de los países

desarrollados así como las transnacionales, a reevaluar sus planes de manejo de crisis.

Los autores han encontrado que existen dos tipos de empresas, las que encaran las crisis

de manera “proactiva” y aquellas que las encaran de manera “reactiva”. Los resultados

son interesantes, aquellas empresas “proactivas” tienden a tener menor incidencia de

crisis; son más longevas; tienen mejor desempeño; y tienen mejor reputación corporativa

que las reactivas.

La naturaleza de las nuevas crisis ha modificado la manera de como las

compañías proactivas gestionan su riesgo (Mitroff & Alpaslan, 2003). Clasifican los

eventos en tres categorías, la primera, la definen como accidentes naturales, incendios

terremotos, entre otros. Para defenderse de este tipo de accidentes las compañías


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proactivas utilizan planes de contingencia y seguros. La segunda categoría, ocasionados

por fallas de los sistemas y problemas de funcionamiento ocasionados por tecnologías de

alto riesgo, se denominan accidentes normales y se preparan para ellos manteniendo

reuniones constantes para la comparación de anotaciones por parte de los “diseñadores,

operadores, y gerentes de mantenimiento de sistemas complejos”.

La tercer categoría, denominada accidentes anormales, este tipo de accidentes

son los más difíciles de estar preparado ya que involucran actos deliberados realizados

por seres humanos con la intención de causar daño. Este tipo de actos hacen perder la fe

en la humanidad y lleva a la negación y a la incredulidad sobre todo en la magnitud de

los eventos. Incluyen actos terroristas, secuestros, ataques cibernéticos, entre otros

(Mitroff & Alpaslan, 2003). Los autores han encontrado que este tipo de accidentes se

han incrementado en los últimos años.

Según Mitroff & Alpaslan (2003), la preparación para accidentes anormales en

las compañías desarrollan “procesos de aprendizaje que le dé a los ejecutivos las

capacidades mentales, confidencia, y flexibilidad” para afrontarlas además de establecer

centros para el manejo de crisis. Los procesos de aprendizaje utilizan herramientas

como rueda de las crisis, asesinos internos, metáforas mezcladas y juegos de espías.

Los autores Mitroff & Alpaslan (2003), indican que el centro de manejo de crisis,

tiene tres funciones: primero desarrollar un portafolio de las posibles crisis a las que

estén expuestos así como la interacción entre ellas. Segundo, avizorar las señales que

preceden una crisis y dar aviso de ello. Finalmente, realizar auditorías, desarrollar los

planes de contingencia, capacitación de ejecutivos para la comunicación efectiva con los

interesados interna y externamente.


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1.4. La gestión del riesgo 2.0

De acuerdo con Michel-Kerjan (2010) algunos de los factores que influyen en la

severidad de eventos de alcance global son, el crecimiento de la población, el grado de

interconexión económica, informática, de movilidad de las personas que hemos

alcanzado. La globalización ha complicado el control de riesgos para las organizaciones,

ya que se relaciona con clientes y suplidores de diferentes partes del mundo, lo que

obliga a mapear primero las interdependencias de la organización para poder cuantificar

los riesgos a los que está expuesta.

Señala Michel-Kerjan (2010) que las actitudes y creencias de las personas

también son factores a tomar en consideración para enfrentar estos eventos globales. La

primera de ellas es la tendencia a pensar en el corto plazo, nos preocupamos de lo que

puede suceder mañana pero no se toman acciones de lo que puede suceder en 20 años,

otra es la creencia de que los desastres no van a sucederles a ellos, no se aprenden de las

lecciones padecidas por otros, no se alcanza a comprender el significado de las

estadísticas de los desastres, las personas no se adaptan a situaciones cambiantes,

finalmente, se tiende a considerar que los eventos considerados son locales y se toman

decisiones basada en experiencias pasadas.

De acuerdo con la evidencia recabada por Kunreuther, Meyer, & Michel-Kerjan

(2007), se ha entrado “a una era de riesgos a gran escala” ocasionados por el cambio

climático, estadísticas de los eventos más costosos para las agencias aseguradoras entre

1987 y el 2007, 16 eventos fueron desastres naturales, 10 de ellos ocurrieron después del

2001. Los desastres naturales se han ensañado con los países en vías de desarrollo, por

carecer de sistemas de aviso temprano y planes de contingencia efectivos. Pero en países

desarrollados en Estados Unidos las medidas de prevención tomadas han demostrado su

incapacidad para tratar con este tipo de desastres naturales de gran escala.


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La falta de inversión en infraestructura representa uno de los riesgos altamente

interconectado globalmente, ya que la falta de infraestructura tendría repercusiones en

los sistemas de salud, incluyendo enfermedades infecto-contagiosas, enfermedades

crónicas. Además, impactaría en los precios de los alimentos, tanto en su producción

como en la comercialización (Michel-Kerjan E. , 2010). En los Estados Unidos, se ha

detectado que es uno de los grandes riesgos para este siglo XXI, para el cual no se

encuentran preparados (Knowledge@Wharton, 2010).

1.5. Una metodología de gestión de riesgo

Luecke (2004) describe la metodología de gestión de riesgos utilizada en

proyectos la que se desarrolla en dos etapas. La primera, la tradicional implica “prever

situaciones que podrían comprometer el plan o la programación”. Tiene tres objetivos

esenciales, el primero, realizar un diagnóstico de los riesgos en los que se puede incurrir.

Implica la obtención de información de los riesgos a los que el proyecto está expuesto, y

como existen diferentes perspectivas debe de realizase una consulta entre los miembros

del equipo a cargo del proyecto, personal directivo, clientes y suplidores, prácticamente

una consulta de 360° sobre los riesgos que se puedan incurrir tanto internos como

externos.

El segundo objetivo, continua relatando Luecke (2004), implica tomar medidas

para evitar o minimizar los riesgos que han sido identificados en la etapa anterior. Estas

medidas incluyen hacer cambios en la planificación realizada, si los riesgos identificados

son fuertes se modifica el alcance del proyecto. Los riesgos moderados son minimizados

a través de planificación detallada.

El último objetivo es la realización de planes de contingencia para riesgos

“inevitables o incontrolables”. Estos planes se realizan, con anticipación, planteándose


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escenario hipotéticos… y si sucede esto… preparando a la organización para enfrentar

de manera rápida aquellos riesgos identificados dentro de esta categoría (Luecke , 2004).

La segunda etapa abarca aquellos riesgos con menores posibilidades de ser

previstos, cuando las herramientas tradicionales no son útiles, se requiere recurrir a la

adaptabilidad. Normalmente, cuando no se enfrentan adecuadamente estos riesgos

suelen tener resultados catastróficos en cuanto al costo, duración y/o resultados del

proyecto. Adicionalmente, los involucrados en el desarrollo del proyecto pueden preferir

ignorar los problemas o esconderlos.

Sus orígenes se pueden rastrear a la aparición de nuevas tecnologías,

inexperiencia de los planificadores del proyecto y/o el tamaño del proyecto sobrepasa la

experiencia del equipo a cargo de la gestión del mismo. Para este tipo de riesgos,

seguros o cobertura financiera son opciones. Para la gestión del proyecto, el autor

recomienda un modelo de adaptación, en el que el socio capitalista proporciona los

recursos para desarrollar una etapa del proyecto, obteniendo información para aprender

y reducir el riesgo, se asignan nuevos recursos si el resultados es positivo, en una serie

de etapas de aprendizaje (Luecke , 2004).


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2. Las habilidades administrativas

2.1. ¿Qué son las habilidades administrativas?

La palabra habilidad, según el diccionario de la Real Academia Española (2001),

significa “capacidad y disposición para algo”. Proviene del latín habilitas, habilitatis

que es la cualidad del hábil que en latín es habilis, que significa “lo que se puede tener”

y designa a las personas que tienen capacidades (Etimologías de Chile, 2011). Katz

(1974) “implica una capacidad la cual puede ser desarrollada, no necesariamente innata,

la cual es manifestada en el desempeño, no solamente en el potencial”.

Segun Whetten & Cameron (1983), una “habilidad administrativa consiste en un

patrón secuencial de las conductas realizadas con el fin de lograr un resultado deseado”.

De acuerdo con Whetten & Cameron (2011) una habilidad es “el producto de la aptitud

multiplicada por la capacitación”. El tema de las habilidades administrativas es uno que

ha interesado a los impulsores del conocimiento científico en esta área del conocimiento

por muchos años.

Fayol (1977), identificó las funciones que se desarrollan en la empresa, así a la

función administrativa, le correspondía una serie de capacidades técnicas, comerciales,

financieras, seguridad, contabilidad y las administrativas que todos el personal debe de

tener en diferentes proporciones dependiendo el nivel jerárquico y el tamaño de la

empresa, así que a medida que se asciende en la jerarquía aumenta la importancia de la

capacidad administrativa y disminuye la importancia de la capacidad técnica.

Katz (1974) identifica tres habilidades básicas con las que debe de contar el

administrador efectivo, él las denominó habilidades técnicas, habilidades humanas, y

habilidades conceptuales. Las habilidades técnicas se refieren al conocimiento y

suficiencia en un área del conocimiento. Las habilidades humanas son las necesarias

para poder dirigir las actividades de otras personas solas o en grupo. Las habilidades


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conceptuales envuelve la capacidad de desarrollar modelos mentales de como funciona

la organización como una entidad.

Katz (1974) propone que las tres habilidades se mantienen presentes en los

gerentes de todos los niveles. De similar manera a la que proponía Fayol, Katz propone

que las habilidades conceptuales se requieren en mayor grado en los cargos más altos de

dirección. Por el contrario las habilidades técnicas se requieren con mayor grado en los

niveles inferiores de dirección. Las habilidades humanas se requieren en los niveles

directrices intermedios.

Mintzberg (1990; 1971) propuso que el gerente representa tres tipos de papeles

en su quehacer diario al dirigir una organización que sugieren una cantidad de

habilidades a desarrollar en este ejercicio. El papel interpersonal como representante

legal, como líder, y enlace de la empresa con el medio ambiente de esta, clientes,

proveedores, la comunidad el gobierno, etc. Este papel proviene de la autoridad formal y

el estatus como directivo. Representa un papel informacional, como monitor,

diseminador, y vocero de la empresa, que proviene del rol anterior. Finalmente,

proviniendo del rol anterior representa el papel de tomador de decisiones, que incluye

ser emprendedor, controlador de disturbios, asignador de recursos y negociador.

Drucker (2004) señala que los ejecutivos efectivos tienen en común, no sus dotes

de líder carismático u otras innatas, sino que todos siguen ocho reglas, ligadas a la

práctica de habilidades administrativas. Las primeras dos, destinadas a obtener el

conocimiento necesario, preguntándose qué se necesita hacer y qué es lo correcto para la

empresa. Las siguientes cuatro destinadas a convertir ese conocimiento en acción,

implican planificar, tomar responsabilidad por sus decisiones, ser un comunicador,

enfocarse en las oportunidades. Las últimas dos, implican la rendición de cuentas en

toda la compañía, tener sesiones productivas y trabajo en equipo.

Whetten y Cameron (1983) identificaron empíricamente 10 habilidades que se

encuentran en directivos eficaces. Estas habilidades se caracterizan primero, por ser


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conjuntos de acciones observables que conducen a un determinado desempeño; segundo,

están controladas por los individuos; las personas pueden, a través del entrenamiento,

desarrollar su competencia en determinada habilidad; el desempeño deseado se obtiene

por medio de la combinación de varias de estas habilidades, apoyándose una en otras,

logrando “conjuntos integrados de respuestas complejas”; las habilidades

frecuentemente tienen un carácter paradójico. Ver Tabla 1.

Tabla 1 Listado de habilidades administrativas de Whetten y Cameron

Fuente: Adaptado Whetten y Cameron (2011).

Whetten y Cameron (1983; 2011), agrupan las habilidades en tres categorías, la

primera las habilidades personales, incluyen el “desarrollo del autoconocimiento, el

manejo del estrés personal, y la solución creativa de problemas”. La segunda categoría,

las habilidades interpersonales, se refiere a la manera de como el directivo se relaciona

con otras personas, incluye “establecimiento de relaciones mediante una comunicación

de apoyo, ganar poder e influencia, motivación de los empleados y el manejo de

Habilidades administrativas esenciales

Personales

• Desarrollo del autoconocimiento

• Manejo del estrés

• Solución creativa de problemas

Interpersonales

• Comunicación efectiva

• Ganar poder e influencia

• Motivación de empleados

• Manejo de conflicto

Grupales

• Facultamiento y delegación

• Formación de equipos efectivos

• Liderar el cambio positivo


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conflictos”. Finalmente la tercer categoría, habilidades grupales comprende

“facultamiento y delegación, formación de equipos efectivos y liderar el cambio

positivo”.

En el modelo de Whetten y Cameron (2011), las habilidades personales, el

autoconocimiento es la primera habilidad, está constituida por cinco dimensiones que

forman “el núcleo del concepto personal”. La primera de ellas es la inteligencia

emocional, los valores personales, el estilo cognoscitivo, orientación al cambio, y

autoevaluación básica y esencial. El entender estas dimensiones permite a le las

personas conocerse mejor, lo que lleva a mejorar su comportamiento y a entender el

comportamiento de otras personas.

Para el manejo del estrés Whetten y Cameron (2011) sugieren tres

acercamientos. El primero, un grupo de herramientas que permite eliminar el estrés

permanentemente y cuya aplicación es de largo plazo, entre ellas la administración del

tiempo, el rediseño del trabajo, el establecimiento de prioridades entre otras. La segunda

con beneficios de largo plazo, los autores proponen técnicas de aumento de la elasticidad

física, psicológica, y social. También requieren tiempo para aplicarlas y cosechar

resultados. La ultima estrategia, técnicas de relajación, tiene efecto inmediato y

beneficios de corto plazo.

En un ambiente dinámico de cambio, la solución analítica y creativa de

problemas es una habilidad que le permite al individuo afrontar a los mismos de manera

exitosa. Los autores (Whetten & Cameron, 2011), proponen un modelo en que la primer

etapa, incluye técnicas de solución de problemas en cuatro pasos: definir el problema;

generar soluciones alternativas; selección de alternativas; y la puesta en práctica y

seguimiento de la solución. La siguiente etapa implica la solución creativa de problemas

utilizando cuatro tipos de creatividad y ocho técnicas para superar bloqueos mentales. La

última etapa abarca consejos para fomentar la creatividad en los colaboradores.


administrativas

18

La primera de las habilidades interpersonales es la comunicación efectiva, con el

fin de eliminar una de las barreras interpersonales que la impiden (Whetten & Cameron,

2011). Usualmente estas barreras surgen cuando existen interacciones negativas, no

cuando hay situaciones positivas. Los autores proponen ocho principios en los que se

basa la comunicación de apoyo; una comunicación que es congruente, descriptiva,

orientada al problema no la persona, de validación de las personas, útil, conectada a

mensajes previos, propia, y finalmente, cuando se recibe un mensaje se enfatiza en el

saber escuchar.

En el capítulo titulado ganar poder e influencia, Whetten y Cameron (2011)

describen las fuentes del poder personal con el fin de desarrollar el potencial del

individuo, así como, del poder del puesto. Se exponen varias estrategias para convertir el

poder en influencia de manera que se disminuya la resistencia a la aplicación de la

misma. Se presentan estrategias para influir tanto en subordinados como en los jefes.

También presentan estrategias para neutralizar influencias no deseadas o inadecuadas.

Para desarrollar la habilidad motivación Whetten y Cameron (2011) plantean una

“versión ampliada del modelo motivacional de los cuatro factores”. Inicia asumiendo

que el individuo está motivado inicialmente. Se analiza la relación de la motivación con

el desempeño interviniendo en forma combinada las metas establecidas y las

habilidades. La relación entre el desempeño y el resultado alcanzado se introduce el

reforzamiento, cuando se tiene éxito, y la retroalimentación cuando no es así. En seguida

se analiza la relación entre el resultado y la satisfacción, con la intervención de la

equidad y la del valor de la recompensa y se cierra el proceso con una retroalimentación.

Esta es positiva si satisfacción también lo es, o negativa si no lo es.

Whetten y Cameron (2011) presentan un modelo del manejo de conflictos con el

propósito de encontrar soluciones de disputas. El modelo se desarrolla en cuatro etapas,

la primera etapa, se diagnostica el tipo de conflicto y se toma en cuenta la situación en la

que se desarrolla el mismo. Esta información nos orienta a la selección del método de


administrativas

19

solución de este, en combinación con las preferencias personales del directivo; la

segunda la selección del método de manejo del conflicto; tercero, implementación de la

metodología; y cuarto, la solución del mismo, que pasa por un proceso “centrado en los

problemas compartidos y en las soluciones compartidas.

Entre las habilidades grupales, la primera que se expone, en realidad incluye dos

habilidades relacionadas el facultamiento y la delegación. La primera tiene por

dimensiones la autoeficacia, la autodeterminación, el control personal, significado y

responsabilidad. El entrenamiento propuesto por Whetten y Cameron (2011), ayuda a

los participantes a hacer que los demás desarrollen sensaciones en relación de cada una

de esas dimensiones mediante la práctica de nueve recomendaciones. La facultad

delegada consiste en la aceptación de lo delegado, de manera motivada, aumento de la

coordinación y eficiencia, facilitando el desarrollo de los colaboradores, logrando

desarrollar la tarea delegada en un tiempo prudencial, fortaleciendo relaciones y

permitiendo mejores desempeños.

La formación se equipos de alto rendimiento, proponen los autores (Whetten &

Cameron, 2011), requiere de tres habilidades, la primera, incluye la determinación de la

etapa de desarrollo del equipo y el fomento del mismo; la segunda, liderar un equipo de

trabajo basado en la creación de credibilidad y una visión; tercera, afiliación a un

equipo, por medio de técnicas de interpretación de roles que apoyen la actividad y que

permitan entablar buenas relaciones; así como técnicas para proporcionar

retroalimentación efectiva a los miembros que tengan un comportamiento que bloquee el

desempeño del equipo.

Finalmente, Whetten y Cameron (2011), formulan un modelo de cambio, con un

efecto helio-trópico, que fomenta un cambio positivo y abundante. El modelo presenta

cinco pasos, primero, establecer un ambiente fértil para el cambio positivo; el segundo,

es fomentar entre los miembros del equipo la aptitud para el cambio utilizando una

variedad de técnicas; el tercero, enunciar una visión de cambio positivo que aliente a los


administrativas

20

miembros a apoyarlo; cuarto, asegurar el compromiso del equipo con la visión; y el

quinto paso integra el cambio positivo al quehacer diario de la organización, los autores

aportan tres técnicas para la “creación de un ímpetu irreversible”.


administrativas

21

3. La gestión de riesgos en las habilidades administrativas

En esta sección analizaremos como la gestión de riesgos se aplica a las

habilidades directivas, tal como lo planteaba Luecke (2004) en primer lugar haremos un

diagnóstico de los riesgos en que podemos incurrir, luego analizaremos las medidas a

tomar para evitar o minimizar los riesgos, y finalmente se esbozara lo que deberia de ser

un planes de contingencia para afrontarlos.

3.1. ¿Cuáles son los retos del futuro al que se enfrentan los

administradores?

En la presente sección se presentan las conclusiones a las que han llegado

algunos de los estudiosos de la administración que se han animado a considerar el futuro

de esta ciencia. Se trata, no de hacer un análisis completo de los documentos revisados

y sus conclusiones sino, más bien de tomar conciencia de las implicaciones que puedan

tener en el estudio de las habilidades administrativas y los riesgos a los que se pueden

enfrentar los directivos al carecer de estas habilidades.

Drucker (2001) predice que la nueva economía podría materializarse o no, pero

la nueva sociedad, caracterizada en parte, por el rápido crecimiento de la población

adulta y el decrecimiento de la población joven; en parte por una sociedad del

conocimiento; en parte por acuerdos como el de la Unión Europea, el Tratado de Libre

Comercio de América del Norte (TLC), el Mercosur; y en parte por las corporaciones

multinacionales (MNC) controladas por la estrategia tendrán influencia en la manera

como se desarrollaran las empresas en el futuro. Los productos serán nuevos patrones

empleo, tanto para mantener a los empleados mayores como para atraer a los jóvenes;


administrativas

22

una clase trabajadora con armada con nuevos conocimientos y habilidades; y para una

nueva clase de gerentes balanceando entre los resultados a corto plazo y a largo plazo.

Hitt, Keats, y DeMarie (1998) hacen un análisis del “panorama competitivo”, el

que está ya, y continuara, siendo moldeado por dos factores la revolución tecnológica y

la creciente interconexión a la que nos lleva la globalización. La primera por su

tendencia a incrementar la tasa de cambio tecnológico y de difusión, la era de la

información, aumento en la intensidad del conocimiento y el surgimiento de industrias

de retroalimentación positiva. La segunda por la facilidad de acceso que tienen pequeñas

organizaciones a mercados globales y el desarrollo de tratados como el TLC. Para poder

competir se requerirá flexibilidad estratégica. Una de las acciones que sugieren los

autores es la de enfocarse en el desarrollo del capital humano.

Expresa Ulrich (1998), que todas las empresas sin importar tipo de industria,

tamaño de la empresa o ubicación enfrentan cinco grandes retos, primero la

globalización, lo que implica movilizar recursos alrededor del mundo para enfrentar la

demanda local, tratados como el TLC, situaciones políticas cambiantes, tasas de cambio,

nuevas culturas, clientes proveedores y competidores internacionales; la utilidad a través

del crecimiento, lo que demanda por desarrollo de nuevos mercados, nuevos productos,

creatividad e innovación; la tecnología cambiante especialmente la informática; El

capital intelectual, se ha convertido en una ventaja competitiva, lo que envuelve “atraer,

desarrollar, y mantener al personal clave; y finalmente,“cambio, cambio y mas cambio”.

Hamel (2009) resume las conclusiones a las que llegaron un grupo de

académicos y practicantes de la administración, quienes analizaron el desarrollo de la

ciencia administrativa en los últimos doscientos años, llegando a la conclusión de que

“la administración…es una tecnología madura que debe de ser reinventada para la nueva

era”. En esta reunión establecieron una serie de 25 retos, que apuntan a lo que se debe

superar a fin de que las empresas puedan sobrevivir en un ambiente cambiante. Todos

los retos señalados son acertados y merecedores de un análisis extenso, que


administrativas

23

corresponderá a otros estudios, pero el último de ellos señala la necesidad de reentrenar

la “mente administrativa” proveyéndola de habilidades directivas que contribuyan a los

líderes a afrontar el futuro.

Resumiendo, podemos afirmar, primero que todos los estudios citados coinciden

en apuntar que el futuro se desarrollara en un ambiente de cambio constante, por lo que

los directivos deberán de contar con habilidades directrices que les permitan ser flexibles

y puedan ajustarse a este ambiente, lo que implica incluir en este la enseñanza de

habilidades de liderazgo. Segundo, debido a que el ambiente de cambio es de carácter

dinámico el entrenamiento en las habilidades directivas deberá ser permanente,

haciendo constantes evaluaciones para detectar debilidades, para luego hacer ajustes

para mantener estas habilidades actualizadas, de manera cíclica y permanentemente.

Tercero, ya que se identifica al capital humano como una ventaja competitiva de

la organización y citando a Blanchard (2007), “En el ambiente corporativo de hoy,

organizaciones rivales vienen en busca de sus mejores colaboradores. La retención de

los individuos claves es una ventaja competitiva”, deberán formularse planes de

contingencia que garanticen contar con gerentes y líderes con habilidades directivas. La

siguiente sección presentará la introducción de las habilidades del líder para poder

afrontar exitosamente un ambiente de cambio.

3.2. Habilidades de liderazgo para afrontar el cambio

Whetten y Cameron (2011) al ser consultados porque se centraban en las

habilidades de la administración, respondieron citando a Cameron y Quinn (2006),

quienes desarrollaron un modelo, de los valores que compiten, a su vez utilizando un

modelo previamente propuesto por Quinn y Rohbaugh (1983), para ilustrar un punto

interesante.


administrativas

24

El modelo de Cameron y Quinn (2006), en el eje vertical representa los valores

estabilidad vs. flexibilidad y el eje horizontal la atención a lo interno vs. lo externo.

Resultan cuatro cuadrantes el primero que se relaciona con la atención a la flexibilidad

externa, el segundo relacionado con la flexibilidad interna, el tercero con la estabilidad

interna, y el cuarto está ligado a la estabilidad externa. Ver gráfico 1.

Gráfico 1 Habilidades de liderazgo y administrativas Organizadas mediante el sistema de valores en

competencia

Fuente: Adaptado de Whetten y Cameron (2011)

Al ubicar las diferentes habilidades requeridas tanto por administradores como

por líderes, en los cuatro cuadrantes, explican Cameron y Quinn (citado en Whetten y

Cameron, 2011), resulta que aquellas habilidades requeridas por la administración se

encontraban en el tercer y cuarto cuadrantes ambos del lado de la estabilidad. Por otro

Habilidades de clan: colaborar

• Comunicar con apoyo

• Formación y trabajo en equipos

• Facultamiento

Habilidades de Adhocracia: crear

• Solución creativa

• Liderar cambio positivo

• Promoción de la innovación

Habilidades de jerarquía: controlar

• Manejar el estrés

• Administrar el tiempo

• Mantener autoconocimiento

• Solución analítica de problemas

Habilidades de mercado: competir

• Motivar a los demás

• Ganar poder e influencia

• Manejar conflictos

Flexibilidad Cambio

Estabilidad control

Posicionamiento

Externo

Mantenimiento

interno


administrativas

25

lado las habilidades requeridas por el liderazgo se encontraban en el primer y segundo

cuadrante ambos del lado de la flexibilidad o cambio.

De allí que los autores en lugar de hablar de habilidades de uno u otro, ellos se

refieren a las habilidades directrices, ya que los encargados de dirigir una organización

sean administradores o gerentes requerirán hacer uso combinado de estas habilidades

para lograr el desempeño efectivo de su organización. Por lo que las habilidades que se

presentaron en el modelo de Whetten y Cameron (2011) ya incluían esta modificación.

Kotter (2004) manifiesta que las habilidades de los administradores y de los

líderes son diferentes pero complementarias para el desempeño efectivo de la

organización. Mientras la administración tiene que ver con actividades establesy

predecibles como la planificación y los presupuestos; la organización y el staff; el

control y la resolución de problemas. El liderazgo implica el desarrollo de una visión y

estrategia; el ajuste entre la gente y la visión, alineándola para hacerla creer en un futuro

alterno y actuar basados en esa visión compartida; el liderazgo provee inspiración y

motivación para alcanzar las metas propuestas.

De acuerdo con la evidencia presentada por Goleman (2004) lo que caracteriza a

los líderes efectivos no son cualidades innatas como el coeficiente intelectual (IQ), sino

las habilidades que posea, principalmente la inteligencia emocional (EI). De acuerdo a

su investigación, la evidencia apunta que las habilidades técnicas son necesarias a nivel

de entrada a posiciones ejecutivas, las habilidades cognoscitivas son importantes, pero la

EI probó ser dos veces más importante que la suma del IQ, las habilidades técnicas y

cognoscitivas.

Para Goleman (2004) la EI tiene cinco dimensiones, la primera, el

autoconocimiento se refiere a conocer sus “emociones, fortalezas, debilidades, impulsos,

valores y metas y su impacto en los otros”; el auto control de emociones e impulsos; la

motivación el esfuerzo que nace del deseo y compromiso; la empatía, consideración del


administrativas

26

estado de ánimo de los otros al tomar decisiones; y las habilidades sociales para obtener

el apoyo de otras personas para lograr las metas deseadas.

Para los autores (Goleman, Boyatzis, & McKee, 2001; Goleman & Boyatzis,

2008), los líderes pueden influir en sus colaboradores a través de un proceso

neurobiológico llamado contagio del estado de ánimo, el cual puede producir

comportamientos y emociones positivas. La clave de para tener acceso a esas

interconexiones y producir desempeños efectivos, es la inteligencia social (SI), la que

incluye siete dimensiones, la empatía; la sintonía emocional con otros; la conciencia

organizacional que permite entender las redes y normas informales de esta; la influencia

y persuasión de otros por medio de la comunicación verbal; el desarrollo profesional de

sus colaboradores mediante el monitoreo; la inspiración, liderar obteniendo lo mejor de

los demás y trabajo en equipo.

Earley y Masakowski (2004) algunos personas pueden acoplarse mejor a la

“cultura nacional, corporativa y vocacional”, en especial aquellas que están de alguna

manera alejados de su propia cultura pueden adquirir costumbres y lenguaje corporal de

una cultura ajena. Esto se debe a que tienen una habilidad, que los autores denominan

inteligencia cultura (CQ), la que tiene por dimensiones la inteligencia cognitiva, la

inteligencia física y la inteligencia emocional/motivacional. La primera envuelve el

aprendizaje de “creencias, costumbres y taboos” de otras culturas; la segunda, se refiere

al entendimiento del lenguaje corporal de otras culturas; y la última implica la

autoconfianza y motivación del individuo para entender la cultura a la que se encuentra

expuesto.

En el siguiente apartado se presentara información en referencia al desarrollo de

las habilidades tanto administrativas como de liderazgo. Desde que Katz hablo de estas

habilidades se han hecho gestiones para incorporar el entrenamiento en la educación

formal de los profesionales de la administración, con algún éxito, ya que al menos a


administrativas

27

nivel de maestría se ha encontrado evidencia de que se incorporado al currículo de

algunos programas.

3.3. El desarrollo de las habilidades directrices

Katz (1974) sugiere que la selección y desarrollo de ejecutivos debe basarse en

las habilidades que el candidato exhiba, más que en rasgos y características que este

tenga. Ya que las habilidades pueden ser desarrolladas, a través de la práctica y el

entrenamiento, aun careciendo innatamente de ellas. A través de este entrenamiento,

sostiene Katz, se puede mejorar le efectividad y desarrollar mejores administradores

para el futuro. McClelland (1973) proponía que las competencias son mejores

predictores del desempeño y la efectividad en el trabajo. Proponía que debían de

identificarse y evaluarse el grupo de competencias que corresponde a un grupo de

resultados.

Mintzberg (1990) señala que las escuelas de administración de empresas [en los

Estados Unidos y muy probablemente en el resto del mundo incluyendo Honduras] han

cumplido con su trabajo pero no es hasta que incluyan el desarrollo de habilidades

directrices en su pensum que cumplirán con el desarrollo de gerentes. Para esto

necesitan identificar las habilidades necesarias y enseñarlas a través de “práctica y

retroalimentación en situaciones de reales o simuladas”.

El modelo de Cameron y Whetten (1983) para desarrollar habilidades directivas

se basa en una modificación de la Teoría del Aprendizaje Social. Se aplica al enseñar

cada una de las habilidades. Incluye cinco pasos, el primero es la evaluación de la

habilidad utilizando instrumentos de encuesta para detectar las deficiencias de

conocimiento y desempeño. Segundo, el aprendizaje de la habilidad basado en evidencia

empírica reciente y pertinente. El tercer paso consiste en el análisis de casos con el

propósito de confrontar la teoría y la aplicación del comportamiento. El cuarto paso es el


administrativas

28

practicar en el salón de clases utilizando técnicas de “rol model”. Finalmente, implica la

aplicación de la habilidad ya sea con el desarrollo de experiencias en la vida real y/o

ensayos.

Kotter (2004) sostiene que contrario a la creencia popular de que el liderazgo es

un asunto de “carisma y visión” innatas, el desempeño exitoso de las organizaciones

depende de que estas puedan abrazar y adaptarse a una cultura de cambio. Por lo que el

liderazgo tiene la función de aprender a manejar ese cambio. Para esto el liderazgo

requiere de habilidades, que no son innatas sino que pueden ser adquiridas por medio de

entrenamiento.

Earley y Masakowski (2004) sostienen que la inteligencia cultural (CQ) es una

habilidad y que es posible desarrollarla, para lo que proponen un plan para cultivar la

CQ de seis pasos. El primero, es un diagnóstico de las debilidades y fortalezas que

tenemos en esta habilidad; segundo, la selección de un entrenamiento que se enfoque en

las debilidades encontradas; el tercer paso comprende la aplicación; el siguiente paso

concentra sus recursos personales para apoyar el enfoque seleccionado; luego entra en el

ambiente cultural que necesita comprender; y como último paso involucra la

reevaluación de la habilidad aprendida y tomar los correctivos si son necesarios.

Boyatzis y Saatcioglu (2008) encontraron que las habilidades que requieren los

gerentes y líderes efectivos, es posible desarrollarlas en programas de maestrías en

administración de empresas (MBA). Estas habilidades la inteligencia emocional, la

social y la cognoscitiva, al ser adquiridas, necesitan ser renovadas periódicamente,

aproximadamente cada siete años. Boyatzis, Stubbs, & Taylor, (2002) encontraron que

la inteligencia emocional y la cognoscitiva pueden ser desarrolladas en programas de

MBA, pero requieren que se utilicen métodos integrales de enseñanza en lugar de las

tradicionales exposiciones magistrales, a fin de obtener el impacto deseado.

En el siguiente apartado se esbozan algunos de los elementos con los que debe de

contar un plan de contingencia a fin de garantizar a la organización que se contará con


administrativas

29

directivos que cuenten con las habilidades previamente discutidas, no como un producto

final.

3.4. Lineamientos para un plan de contingencia

Pfeffer y Veiga (1999) identifican siete prácticas que los autores, a través de la

revisión bibliográfica, la observación y la experiencia han relacionado con el exitoso

desempeño organizacional y pueden aplicarse a la situación aquí discutida. Estas

prácticas incluyen primero, garantizar la seguridad laboral; segunda, el uso de

contratación selectiva; tercera, equipos auto-dirigidos y descentralización como

elementos básicos del diseño organizacional; cuarta, compensación relativamente alta

del desempeño organizacional; quinta, entrenamiento extensivo; sexta, reducción de las

diferencias de estatus, y séptima, el intercambio de información crea confianza y ayuda a

tener mejores desempeños.

Especial atención merece la sección de la contratación selectiva, en la que Pfeffer

y Veiga (1999), recomiendan que a fin de poder contar con las personas indicadas se

debe de invertir recursos en un proceso de selección que lo garantice. Un primer paso es

contar con un número grande de aplicantes; el segundo paso para la selección de los

participantes es identificar cuáles son las habilidades y atributos con los que el aplicante

debe de contar; tercero, las habilidades deben de ser congruentes con los requisitos del

trabajo; y finalmente, debe de evaluar a los aplicantes basándose en la posesión de

habilidades directrices que en habilidades técnicas.

De acuerdo con Cappelli (2008) a fin de gestionar talento en este siglo se pueden

aplicar los siguientes principios de operaciones: primero, “hacer y comprar para

gestionar el riesgo”, es posible que para algunas posiciones se pueda obtener personal

con las habilidades técnicas y directivas necesarias sin tener que invertir en un programa

de entrenamiento para todas las posiciones.


administrativas

30

Segundo, “adaptarse a la incertidumbre en la demanda de talento”, los programas

de entrenamiento pueden adaptarse a las necesidades, ya sea un programa de

entrenamiento de habilidades directivas general corto en lugar de uno especializado más

largo. Otra alternativa es mantener una reserva centralizada de candidatos en la

organización que puedan ubicarse en las unidades de negocios cuando se necesiten.

Tercero, “maximizar el retorno de lo invertido en el desarrollo” de

colaboradores, una alternativa seria lograr que los colaboradores compartan el costo del

entrenamiento pidiéndoles que realicen voluntariamente algunas tareas adicionales, otra

manteniendo información de antiguos empleados a fin de contratarlos nuevamente y

recuperar la inversión. Cuarto, “preserve la inversión”, balanceando los intereses de los

colaboradores con el de la organización, facilitándole las promociones, manteniendo

bolsas de empleo internamente (Cappelli, 2008).


administrativas

31

4. Discusión

En este trabajo se hizo una revisión de la literatura referente a la gestión del

riesgo, iniciando desde los orígenes del término, pasando por diferentes concepciones

que se ha tenido del mismo. Desde una concepción tradicional de la gestión del riego

hasta enfoques actuales como autodenominada gestión de riesgos 2.0. Los diferentes

enfoques se han desarrollados impulsados por la necesidad de dar seguridad a las

organizaciones en el desarrollo de sus actividades. Es importante señalar que se debe

devolver a la gestión de riesgos la responsabilidad de preocuparse por el bienestar

humano, en lugar del financiero. Se escogió una metodología para enfrentar el riego.

En la segunda parte del estudio se exploraron las habilidades administrativas

pudiendo rastrear el origen del tema a Fayol, pasando por Katz hasta llegar a los

trabajos de Whetton y Cameron. Se revisaron cada una de las diez habilidades

propuestas por Whetton y Cameron, los modelos, estrategias, y métodos aplicables.

En el tercer capítulo se inicia haciendo una revisión de lo que le depara el futuro

a la administración a fin de poder identificar los riesgos que pueden enfrentar las

organizaciones y los directivos por carecer de habilidades administrativas necesarias. Se

estudiaron las habilidades del liderazgo para actuar de manera complementaria a las

habilidades administrativas y darle la flexibilidad que los directivos necesitan para poder

afrontar efectivamente los cambios.

Se estudiaron programas de entrenamiento para el desarrollo de las habilidades

directivas, con el objetivo de proveer a los administradores y líderes de las habilidades

adecuadas para enfrentar los riesgos del futuro, manteniendo su vigencia a pesar de los

cambios que se experimenten. Se concluyó que dichos programas son necesarios para

hacer frente a los retos que los cambios planteen y que se necesita que el entrenamiento

proporcionado sea de carácter permanente y cíclico para ajustar las habilidades de los

directivos.


administrativas

32

Finalmente, se esbozaron algunos lineamientos en los que deben de basarse

futuros planes de contingencia a considerar para garantizar a la organización de contar

con directivo efectivos.


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La gestión del riesgo en las nuevas habilidades administrativas

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