L A G U Í AD E L L Í D E R

101 herramientas y técnicas indispensablespara cualquier situación

J O H N

B A L D O N I

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Prólogo«Cuando ya no podemos cambiar una situación, tenemos

el reto de cambiarnos a nosotros mismos».

—VICTOR FRANKL

DESDE HACE ALGÚN TIEMPO LOS LECTORES ME HAN PREGUNTADO si he pensado en poner en forma de libro mis pensamientos sobre asesoría. Aunque la idea siempre me ha fascinado, anhelaba la oportunidad de hacer algo más que recopilar consejos. Me he tomado el tiempo para leer y examinar a fondo más de cien artículos y fragmentos que he escrito, y condensarlos en conceptos de pensamientos únicos diseñados para ayudar a que líderes tanto inexpertos como veteranos encuentren entendimiento, bienestar e inspiración.

La guía del líder refleja los temas que se desarrollan en las profesiones y las vidas de los ejecutivos, y las ideas conci-sas y ajustadas al tema seguidas por la reflexión personal imi-tan lo que hago en mi consultorio de liderazgo. Entretejida en estas ideas hay una enriquecedora estructura de consejo práctico y táctico.

Líderes experimentados se toparán con sorpresas que los estimularán a entender de manera distinta los problemas, y a perfeccionar sus habilidades de liderazgo. Líderes novatos probablemente descubrirán que este libro es brillante y lle-no de energía. Espero que así sea, pero también me gustaría

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2 Prólogo

recordarles que quienes están en posiciones de liderazgo saben mucho más de lo que ellos mismos están dispuestos a reconocer, y por consiguiente este libro también les propor-cionará la reconfirmación que están buscando.

La presente obra esta ampliada por cierta investigación actualizada centrada en el papel de los líderes y en las expec-tativas que sus seguidores tienen. Recordemos las palabras de Theodor Geisel, quien como el doctor Seuss, escribió: «¡Hoy es su día! Su montaña está esperando. Así que... póngase en camino».

¡Disfrute el libro y dedíquese a guiar!

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USTEDMISMO«Descubramos quiénes somos y hagámoslo de forma deliberada».

—DOLLY PARTON

A MENUDO SE HA DEFINIDO EL LIDERAZGO como un viaje. El recorrido empieza con el punto de partida, y ese punto de partida es uno mismo.

Antes de poder dirigir a otros debemos aprender a lide-rarnos personalmente. Los principios fundamentales del autoliderazgo empiezan con el deseo de influir positivamen-te en los demás.

Conocer tanto lo que podemos hacer como lo que no podemos hacer es esencial en el desarrollo personal. Funda-mental para el desarrollo es una comprensión profunda de las habilidades y de las desventajas propias. Inclinar la balan-za al lado de la habilidad a fin de disminuir las desventajas requiere de un sentido profundo de conciencia. Perfecciona-mos la conciencia por medio del sufrimiento y el error, lo que se conoce mejor como práctica.

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4 Laguíadellíder

Investigaciones señalan que...

De acuerdo con encuestas hechas en 2011 por Hay Group a cuatro millones de empleados a nivel mundial,

63% afirma:«Mi trabajo me brinda la oportunidad de aprender nuevas habilidades y desarrollar nuevos talentos».

56% afirma:«Tengo una buena idea de las posibles sendas profe-sionales disponibles para mí».

52% afirma:«Estoy informado acerca de lo que se requiere para mi progreso en la empresa».

La investigación indica que los empleados en todo el mundo tienen expectativas de desarrollo profesional. La responsabilidad final del desarrollo de la carrera

recae en el empleado mismo; y depende de él aprovechar las oportunidades que se le ofrecen.

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Ustedmismo 5

1. |�Cómo conocerse  mejor

LOS LÍDERES QUE TRIUNFAN SON LOS QUE SE CONOCEN MEJOR por dentro y por fuera.

Aunque aceptarnos es un asunto privado, no aceptar nuestras limitaciones propias como líderes afecta nuestra habilidad para dirigir. He aquí tres preguntas que como líder usted puede hacerse, o que puede hacer a uno o dos socios de confianza, acerca del propio desempeño gerencial:

¿Qué más necesito? Esta pregunta podría parecer fácil porque un líder siempre dirá que necesita más tiempo. La falta de tiempo es a menudo una excusa para no hacer frente a problemas latentes o para no llevar proyectos a buen término. Preguntémonos y preguntemos a otros qué más debemos hacer; una respuesta posible quizás sea: «Hacer menos». Es decir, aprender a delegar más y dedicar nuestro tiempo a pensar.

¿Qué más debo hacer? Al enfocarnos en hacer menos podríamos aprender a delegar no solo tareas sino también responsabilidades. Muy a menudo los ejecutivos sienten que deben estar involucrados en el trabajo cuando su responsabilidad en realidad es involucrar a otras personas. Dejemos que nuestra gente realice su trabajo. Si no pueden hacerlo, averigüemos la razón. Quizás debamos encontrar empleados con diferentes grupos de habilidades, o tal vez debamos proporcionar entrenamiento, recursos y mano de obra adicional a nuestra gente.

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6 Laguíadellíder

¿Cómo acepto la crítica? Colin Powell afirma: «El día que los soldados dejen de traernos sus problemas es el día en que hemos dejado de liderarlos. O bien han perdido la confianza en que podamos ayudarlos, o llegaron a la conclusión de que no nos importan».

Ninguno de nosotros acoge con entusiasmo malas noti-cias respecto a nosotros mismos y a nuestro trabajo, pero los líderes conscientes de sí mismos son los que no solamente las aceptan sino que las solicitan, e incluso salen a buscarlas. Lo hacen porque están aprendiendo continuamente.1

Sin autoaprendizaje y autoconciencia no puede haber crecimiento personal.

Piense en...

Cómo podría estar más en sintonía consigo mismo.

Pasar al menos algunos minutos cada día reflexionando en cómo transcurrió su día. ¿Qué hizo bien y qué le gustaría haber hecho mejor?

Ser consciente de las críticas y agradecer a quienes las ofrecen.

Conocimiento de nosotros mismos = Discernimiento + Práctica

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