LA IMPORTANCIA DEL TRABAJO EN EQUIPO DE LOS …
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I LA IMPORTANCIA DEL TRABAJO EN EQUIPO DE LOS INSTRUCTORES EL CENTRO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA, SENA BOGOTÁ Presentado por: Ana Mireya Fernández Rodríguez Estudiante Maestría de Gestión del Talento Humano Responsable Formación práctica: Comité primario del Centro de Gestión Administrativa, SENA- Bogotá Responsable Formación académica: David Ocampo Guzmán Tutor designado Universidad Santo Tomás de Aquino Bogotá, Agosto 19 de 2021
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I
LA IMPORTANCIA DEL TRABAJO EN EQUIPO DE LOS INSTRUCTORES
EL CENTRO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA, SENA BOGOTÁ
Presentado por:
Ana Mireya Fernández Rodríguez
Estudiante Maestría de Gestión del Talento Humano
Responsable Formación práctica:
Comité primario del Centro de Gestión Administrativa, SENA- Bogotá
Responsable Formación académica:
David Ocampo Guzmán
Tutor designado
Universidad Santo Tomás de Aquino
Bogotá, Agosto 19 de 2021
II
LA IMPORTANCIA DEL TRABAJO EN EQUIPO DE LOS INSTRUCTORES
EL CENTRO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA, SENA BOGOTÁ
Autora:
Ana Mireya Fernández Rodríguez
Estudiante Maestría de Gestión del Talento Humano
Director-Tutor designado
David Ocampo Guzmán
Universidad Santo Tomás de Aquino
Facultad-Maestría en Gestión del Talento Humano
Bogotá, Agosto 19 de 2021
III
CONTENIDO
Índice de Gráficos ......................................................................................................................... VI
Índice de Tablas ......................................................................................................................... VIII
Agradecimientos ........................................................................................................................... IX
Resumen ......................................................................................................................................... X
¿En qué consiste el servicio de formación del SENA-CGA? ............................................... XI
¿Cuál es la fuente de recursos del SENA? ............................................................................ XI
¿Cuál es la inversión requerida para este proyecto? ............................................................. XI
Palabras Claves ............................................................................................................................ XII
Abstract ...................................................................................................................................... XIII
Keywords ................................................................................................................................... XIII
1. Introducción ............................................................................................................................ 1
2. Problemática ........................................................................................................................... 4
2.1 Problema ............................................................................................................................... 4
2.2 Justificación ......................................................................................................................... 5
3. Objetivos de la consultoría...................................................................................................... 6
3.1 Objetivo General ................................................................................................................... 6
3.2 Objetivos Específicos............................................................................................................ 6
4. Marco de referencia ................................................................................................................ 7
IV
4.1 Contexto general ................................................................................................................... 7
4.2 Sector Educativo ................................................................................................................... 8
4.3 Reseña Histórica ................................................................................................................. 14
4.3.1 Factor Legal ................................................................................................................. 15
4.3.2 Cobertura...................................................................................................................... 16
5. Marco Teórico ....................................................................................................................... 20
6. Metodología .......................................................................................................................... 31
6.1 Diagnóstico PEST ......................................................................................................... 33
6.2 MMGO - Modelo de Modernización para la Gestión de las Organizaciones ..................... 34
6.3 Matriz DOFA ...................................................................................................................... 35
6.4 Encuesta ........................................................................................................................ 37
7. Resultados y análisis ................................................................................................................. 37
7.1. Análisis PEST ............................................................................................................... 37
7.1.1. Factor Política Pública ............................................................................................... 37
7.1.2 Factor Legal ................................................................................................................. 38
7.1.3 Factor Económico ........................................................................................................ 40
7.1.4 Factor Social ................................................................................................................ 41
7.1.5 Factor Tecnológico ................................................................................................... 43
7.2 MMGO - Modelo de Modernización para la Gestión de las Organizaciones ..................... 47
7.3 Matriz DOFA ...................................................................................................................... 62
V
7.4 Encuesta aplicada.............................................................................................................. 63
8. Conclusiones y Recomendaciones ........................................................................................ 65
8.1 A partir del Análisis PEST ............................................................................................ 65
8.1.1 Factor Política Pública ................................................................................................. 65
8.1.2 Factor legal................................................................................................................... 66
8.1.3. Factor Económico ................................................................................................. 66
8.1.4. Factor Social ......................................................................................................... 66
8.1.5. Factor Tecnológico ............................................................................................... 67
8.2. A partir de la Herramienta MMGO: ............................................................................. 67
8.2.1 Entorno Económico ..................................................................................................... 67
8.2.2 Direccionamiento Estratégico ...................................................................................... 68
8.2.3 Gestión de Mercadeo ................................................................................................... 68
8.2.4 Cultura Organizacional ................................................................................................ 68
8.2.5 Estructura Organizacional ............................................................................................ 69
8.2.6 Gestión de la Producción ............................................................................................. 69
8.2.7 Gestión Humana........................................................................................................... 69
8.2.8 Comunicación e Información ....................................................................................... 70
8.2.9 Innovación y Conocimiento ......................................................................................... 70
8.2.10 Gestión Ambiental ..................................................................................................... 70
8.2.11 Responsabilidad Social Empresarial .......................................................................... 71
VI
8.3 Determinación de Estrategias FO, FA, DO y DA ............................................................... 71
8.3.1 Estrategias FO (Crecimiento) ...................................................................................... 71
8.3.2 Estrategias FA (supervivencia) .................................................................................... 72
8.3.3 Estrategias DO (supervivencia) ................................................................................... 72
8.3.4 Estrategias DA (Fuga).................................................................................................. 72
9. Propuesta de mejora para el trabajo en equipo de los instructores del CGA ........................ 73
Presentación de la Consultora ....................................................................................................... 77
Referencias .................................................................................................................................... 78
Anexos .......................................................................................................................................... 81
Anexo 1. Síntesis entrevista a coordinadora ............................................................................. 81
Anexo 2. Encuesta aplicada a instructores ................................................................................ 82
Índice de Gráficos
Gráfico 1. Programas de formación SNIES .................................................................................. 11
Gráfico 2: Normatividad SENA.................................................................................................... 15
Gráfico 3: SENA cobertura nacional ............................................................................................ 17
Gráfico 4: SENA Regional Distrito Capital.................................................................................. 17
Gráfico 5. Organigrama del proyecto ........................................................................................... 18
Gráfico 6. Diferencias entre grupo y equipo de trabajo ................................................................ 20
Gráfico 7: Clases de equipos de trabajo ........................................................................................ 21
VII
Gráfico 8: Elementos clave de los equipos de trabajo .................................................................. 22
Gráfico 9: Herramientas para mejorar equipos de trabajo ............................................................ 23
Gráfico 10: La Gestión por Competencias.................................................................................... 25
Gráfico 11. Fórmula para el cálculo de la muestra ....................................................................... 32
Gráfico 12 - Análisis pest ............................................................................................................. 33
Gráfico 13 - Factores del MMGO ................................................................................................. 34
Gráfico 14 - Ruta de cambio según MMGO ................................................................................ 35
Gráfico 15 - Matriz Dofa Dinámico .............................................................................................. 36
Gráfico 16: Entorno Económico ................................................................................................... 49
Gráfico 17: Direccionamiento Estratégico.................................................................................... 50
Gráfico 18: Gestión de Mercadeo ................................................................................................. 51
Gráfico 19: Cultura Organizacional .............................................................................................. 52
Gráfico 20: Estructura Organizacional ......................................................................................... 53
Gráfico 21: Gestión de la Producción ........................................................................................... 54
Gráfico 22: Gestión Humana ........................................................................................................ 55
Gráfico 23: Comunicación e información ..................................................................................... 57
Gráfico 24: Innovación y conocimiento ....................................................................................... 58
Gráfico 25: Gestión Ambiental ..................................................................................................... 59
Gráfico 26: Responsabilidad Social Empresarial ......................................................................... 61
Gráfico 27. Procedimiento general de consensos mínimos .......................................................... 74
VIII
Gráfico 28. Herramientas de apoyo .............................................................................................. 76
Índice de Tablas
Tabla 1: Presupuesto .................................................................................................................... XII
Tabla 2 - Datos SIET ...................................................................................................................... 9
Tabla 3 - Datos estudiantes SIET-EDTH ...................................................................................... 10
Tabla 4. Cronograma .................................................................................................................... 33
Tabla 5 - Presupuesto SENA ........................................................................................................ 41
Tabla 6 - software educativo ......................................................................................................... 46
Tabla 7 – Matriz DOFA Equipo SENA ........................................................................................ 62
Tabla 8 - Plan de acción ................................................................................................................ 75
IX
Agradecimientos
Gracias, expresión que se queda corta por todo lo que se quiere expresar “en buena hora,
fue por la vida, la salud, el trabajo, la universidad, los profesores” y también parece pequeña frente
a todas las personas, libros, conferencias, videos y un sin número de herramientas y espacios de
aprendizaje que han hecho posible llegar a concluir este trabajo.
Dentro de todo primero agradezco a Dios por la vida, la salud y fortaleza que me dio para
terminar con este propósito, segundo agradezco al SENA por subvencionar económica y
laboralmente este proyecto, a la Universidad Santo Tomás de Aquino y a los profesores que desde
allí y junto con la Escuela TISOC orientaron el desarrollo de la maestría, y a mis hijos y familia
que me alentaron siempre al logro.
X
Resumen
El presente proyecto se realiza en el Centro de Gestión Administrativa (en adelante
CGA) del SENA en Bogotá, entidad reconocida como “la más querida por los colombianos”
que en muchos casos representa la única oportunidad de progreso y apalancamiento para
prosperar en la vida personal y profesional de la población colombiana con menos recursos.
La maestrante se propone determinar el nivel de las competencias sociales de trabajo en equipo
de los instructores del mencionado Centro que en la fecha cuenta con un número aproximado
de 300 instructores.
Para iniciar esta consultoría se procedió a recopilar información acerca del contexto
externo e interno de la entidad utilizando la normatividad, documentos e información de los
Ministerios de Trabajo y de Educación y directamente del SENA. Se seleccionaron tres
herramientas de análisis del entorno el PEST, el MMGO (Modelo de Modernización para la
Gestión de las Organizaciones) y el DOFA. Para el desarrollo de la consultoría se partió de
información registrada en actas de comités de seguimiento, entrevistas semiestructuradas
aplicadas a coordinadoras e instructores y finalmente desde una encuesta de 23 preguntas,
contestada por 216 instructores del CGA.
De acuerdo con los resultados obtenidos se realiza una propuesta de implementación del
modelo denominado “Consensos mínimos” creado a partir de herramientas del Coaching, con el
objetivo de realizar acuerdos dentro de los equipos de trabajo de los instructores del CGA para
que la interacción en los equipos sea más empática y produzca mejores resultados.
XI
¿En qué consiste el servicio de formación del SENA-CGA?
Este centro de formación imparte programas técnicos, tecnológicos y capacitación
mediante cursos cortos presenciales y virtuales con base en las competencias laborales, bajo un
modelo pedagógico constructivista y humanista; al interior se identifican tres grandes
coordinaciones académicas denominadas: Coordinación de Gestión
Administrativa, Coordinación de Gestión del Talento Humano y Coordinación de Gestión
Documental.
¿Cuál es la fuente de recursos del SENA?
El presupuesto de funcionamiento e inversión depende del plan nacional de presupuesto
asignado por el Gobierno Nacional, que a su vez proviene de los parafiscales aportados por las
empresas del país y los recursos asignados para proyectos de inversión y desarrollo productivo
del Banco Interamericano de Desarrollo (BID).
¿Cuál es la inversión requerida para este proyecto?
Se plantea un presupuesto general el cual contempla los costos fijos representados en el
computador, la conectividad a internet y las horas de la consultora, y los costos variables
generados por el trabajo de campo (horas de los instructores para la sensibilización del proyecto,
respuesta a la encuesta), más un presupuesto para incontingencias, lo cual asciende a una suma
de OCHO MILLONES DOSCIENTOS DIEZ MIL ($8.210.000,00) PESOS MONEDA
CORRIENTE.
XII
TABLA 1: PRESUPUESTO
Creación propia
Palabras Claves
Trabajo en equipo, competencias, habilidades sociales.
DESCRIPCIÓN VALORES
Costos fijos
Equipo de cómputo 2.500.000$
Conectividad 240.000$
Horas consultor 2.600.000$
Subtotal costos fijos 5.340.000$
Costos variables
Trabajo de campo 2.750.000$
Atención contingencias 120.000$
Subtotal Variables 2.870.000$
TOTAL 8.210.000$
XIII
Abstract
The present project is carried out at the Administrative Management Center (CGA, for its
Spanish syllables) of SENA in Bogotá, an entity recognized as "the most beloved by
Colombians" which in many cases represents the only opportunity for progress and leverage to
prosper in the personal and professional life of the Colombian population with fewer resources.
The author proposed to determine the level of teamwork competencies of the instructors of the
mentioned CGA, which currently has approximately 300 instructors.
To start this consultancy, information was gathered about the external and internal
context of the entity using regulations, documents and information from the Ministries of Labor,
Education and directly from SENA. Three environmental analysis tools were selected: the PEST,
the MMGO (Model of Modernization for the Management of Organizations) and the SWOT
(Strength, Weakness, Opportunity, and Threat Analysis). For the development of the consultancy
we used information recorded in the meetings minutes and follow-up committees, semi-
structured interviews applied to coordinators and instructors and finally a 23-question survey
answered by 216 CGA instructors.
Based on the results obtained, a proposal is made for the implementation of a model
called "Minimum Consensus" created from Coaching tools, with the objective of reaching
agreements within the work teams of the CGA instructors so that the interaction in the teams is
more empathetic and produces better results.
Keywords
Team work, competences. social skills
1
1. Introducción
Dado el compromiso y sentimiento de agradecimiento que tiene la estudiante aspirante
al título de Maestría en Gestión del Talento Humano con el SENA, se propone determinar el
nivel de las competencias sociales de trabajo en equipo de los instructores del CGA empezando
por realizar un diagnóstico de las condiciones sociales y psicográficas del grupo, indagando en
las causas y consecuencias de las problemáticas de trabajo en equipo detectadas en cada
coordinación y proponiendo el plan de mejora junto con el valor agregado del diseño curricular
para el desarrollo de eventos de divulgación tecnológica enfocados en potenciar las habilidades
y competencias de los instructores para el trabajo en equipo.
La entidad de formación para el trabajo y el desarrollo humano necesita generar acciones
participativas que conlleven al “funcionamiento de los equipos como una totalidad” para
pensar y actuar sinérgicamente con plena coordinación y sentido de unidad. En algunas culturas
predomina el individualismo en otras la falta de tolerancia a la diversidad, sin embargo, cuando
se hace parte de un equipo de trabajo se necesita aprovechar la oportunidad de construir
acuerdos que permitan la cohesión y generación de acciones colectivas alineadas con la visión
institucional (Robbins S. P., 2009)
La problemática detectada a partir de actas de reuniones, entrevistas semiestructuradas
realizadas a coordinadores e instructores del Centro de Gestión Administrativa, se centra en
ausencias o desviaciones en la comunicación, malentendidos y falta de espacios de
conversación, comprensión y respeto por los diversos modelos mentales, al lado de la actuación
incomprensible de actitudes y comportamientos en algunos momentos y casos de los
instructores
2
De ahí que la pregunta a responder es: ¿Cómo potenciar la capacidad de trabajo en
equipo de los instructores del Centro de Gestión Administrativa, SENA-Bogotá? Esta inquietud
nace como una necesidad de tener relaciones con otras personas y de complementariedad para
lograr retos que no se alcanzarían individualmente.
Se busca cooperar con el reto que tiene el SENA de Cultura organizacional aminorando
o eliminando las barreras que obstaculizan el desarrollo de tareas diarias, sobre todo las que
corresponden al cumplimiento de la misión de la entidad “El Sena está encargado de cumplir
la función que le corresponde al Estado de invertir en el desarrollo social y técnico de los
trabajadores colombianos, ofreciendo y ejecutando la formación profesional integral, para la
incorporación y el desarrollo de las personas en actividades productivas que contribuyan al
desarrollo social, económico y tecnológico del país” (SENA, 1994).
En la Entidad se observan grupos de trabajo apartados y desorganizados, con baja
motivación, por lo que es trascendental la identificación de causas y barreras a fin de trabajar
en ellas para resolverlas y obtener los resultados que se esperan de sus equipos, en aras de
cumplir con la visión de la entidad que corresponde a: “En el año 2022 el SENA se consolidará
como una entidad referente d formación integral para el trabajo, por su aporte a la
empleabilidad, el emprendimiento y la equidad, que atiende con pertinencia y calidad las
necesidades productivas y sociales del país” (SENA, 2018).
Existen en lo mínimo dos elementos clave al momento de trabajar en equipo: las tareas
y las personas; en el grupo a intervenir se visualiza una concepción enfocada en la tarea, es
decir en lo que hay que hacer, mientras que las personas simplemente se ven obligadas a trabajar
con quien le tocó y es aquí donde se presentan la mayor cantidad de conflictos ( (Olaz Capitan,
2016).
3
Entre otros componentes que se deben tener en cuenta a nivel interno, son los valores,
ideas, formas de comunicación y de hacer las cosas, los cuales se pueden convertir en momentos
de convivencia complejos, pues no todos los individuos trabajan de la misma manera ni al
mismo ritmo lo que puede causar que los objetivos no se cumplan, o se lleven a cabo en otros
tiempos diferentes a los establecidos en la planeación, al igual que generan un desgaste en el
personal causando desmotivación, bajo rendimiento y altos índices de rotación de personal, de
ahí que, se debe identificar cuáles son las habilidades y capacidades de cada integrante para
poder aprovechar estas destrezas y así asignar las diferentes tareas y labores dentro del equipo
de trabajo, logrando la optimización de tiempo y productividad.
Además de analizar los factores internos, es imprescindible evaluar los cambios
externos y globales los cuales afectan a los equipos y a la entidad en general.
Según la Revista de Gestión Humana, hay cinco cambios en el nuevo orden laboral que
llegaron para quedarse, todos ellos impactan el trabajo en equipo (Gestión Humana, 2020):
• Liderazgo a distancia: el líder de hoy se enfrenta a grandes desafíos en torno a cómo
comunicar e interactuar con los colaboradores a través de las pantallas digitales, para lo cual
se debe ser capaz de crear empatía, construir y mantener la confianza, comunicar
asertivamente, adaptarse a los cambios y utilizar la inteligencia emocional.
• Más trabajo remoto y colaboración: Mucho antes de la emergencia sanitaria el teletrabajo y
trabajo remoto ha venido aumentando, según el Global Workplace Analitys, “en los últimos
cinco años la mano de obra remota ha tenido el 44% de aumento, mientras que en Colombia
el número de teletrabajadores aumentó 287% desde 2016” (Gestión Humana, 2020)
• Mayor flexibilidad: muchas investigaciones, entre ellas Citrix, ha encontrado que el 55%
de los colombianos les gustaría tener un estilo de trabajo más fluido entre la oficina y el
trabajo en casa y el Ministerio de las TIC, por su parte asegura que 8 de cada 10 empleados
4
preferiría continuar trabajando desde casa, después de la pandemia, ya que les permite
trabajar a su ritmo y en su horario de preferencia.
• Experiencia del empleado: los actuales modelos híbridos de trabajo invitan a los
colaborares a desarrollar estrategias que permitan su empoderamiento, mejora en su
desempeño y productividad, de tal manera que ante el aislamiento físico es vital ser
transparentes, saber manejar el tiempo y gestionar las emociones.
• Dependencia tecnológica: Es evidente el aumento de la inversión de las empresas en
tecnología, según publicación del Foro Económico Mundial de agosto/2020, señala que el
75% de las compañías en Latinoamérica está acelerando la transformación digital y
priorizando las inversiones en tecnología.
2. Problemática
2.1 Problema
El SENA es la primera entidad de formación para el trabajo y el desarrollo humano del
país, donde se necesita que todos los integrantes de la comunidad educativa estén alineados con
los objetivos institucionales, de tal manera que se logre una actuación en plena coordinación y
sentido de unidad (Robins y Jugde, 2009).
La Coordinación del CGA manifiesta inconformidades de integración entre las partes
en la ejecución de la formación profesional, ya que algunos instructores responden
efectivamente por sus tareas individuales, pero se evidencia despreocupación por las metas del
colectivo y ausencia de espacios de discusión para socializar y resolver los problemas de manera
colectiva (Anexo 1).
Por lo tanto, la pregunta a responder es: ¿Cómo potenciar la capacidad de trabajo en
equipo de los instructores del Centro de Gestión Administrativa, SENA-Bogotá?
5
2.2 Justificación
Desde el documento institucional denominado “Plan Estratégico Institucional PEI 2019-
2022” el SENA trabaja con los proyectos estratégicos de Renovación Cultural,
Transformación Digital, actualización del manual de funciones y procedimientos con la cual se
busca generar un trabajo articulado e integrado que favorezca el logro de resultados con
valores, es decir, bienes y servicios que tengan efecto en el mejoramiento del bienestar de los
ciudadanos, con fundamento en los valores del servicio público (honestidad, respeto,
compromiso, diligencia y justicia) y los adicionales establecidos por el SENA, como son
solidaridad y lealtad. (SENA, 2018).
Este proyecto enfoca sus acciones a la Renovación cultural, dado que los objetivos
específicos impactan al cargo de Instructor que cumple la función misional de la Entidad, de tal
manera que se aspira visualizar una actuación de los instructores del CGA como verdaderos
equipos de trabajo, dónde se reconoce el valor que cada individuo aporta a través de sus
competencias y habilidades, se utiliza la sinergia positiva y se practican herramientas como: el
diálogo, la discusión experta, las cajas de herramientas del coaching para eliminar las barreras
que obstaculizan la productividad y los sentidos de cohesión y unidad.
La Renovación Cultural tiene como objetivo avanzar hacia una cultura organizacional
cada vez más humanista, responsable y competitiva que trabaje en la búsqueda de la excelencia
en el cumplimiento de la misión, por ello se requieren mejorar las competencias de trabajo en
equipo.
6
3. Objetivos de la consultoría
A continuación se presentan los objetivos a trabajar en función de mejorar el trabajo en
equipo de los instructores que hacen parte de las Coordinaciones académicas del CGA-SENA,
en busca del “funcionamiento del equipo como una totalidad“ para pensar y actuar
sinérgicamente con plena coordinación y sentido de unidad.
3.1 Objetivo General
Determinar el nivel de las competencias sociales de trabajo en equipo de los instructores
del CGA, en función de identificar un plan de acción enfocado a mejorar la
productividad y cohesión del equipo.
3.2 Objetivos Específicos
• Elaborar diagnóstico del entorno organizacional utilizando como herramientas de
diagnóstico el PEST y la matriz MMGO.
• Identificar el nivel de las competencias de trabajo y la incidencia en las Coordinaciones
del CGA (Matriz DOFA y aplicación de Encuesta a Instructores de Trabajo en equipo)
• Proponer un plan de mejora enfocado en la disminución o desbloqueo de limitantes que
impiden desarrollar procesos efectivos en el trabajo de equipo (con un valor agregado
para el SENA consistente en un Diseño curricular de evento de divulgación tecnológica
de Caja de herramientas del Coaching).
7
4. Marco de referencia
4.1 Contexto general
El SENA nació como una iniciativa de la iglesia católica apoyada por la ANDI-Asociación
Nacional de Industriales- con el propósito que se convirtiera en la entidad encargara de
actualizar a la población trabajadora y de formar a los hijos de esta misma población en artes y
oficios, esta iniciativa fue acogida favorablemente por el gobierno de Gustavo Rojas Pinilla y
fue así como en 1957 se creó el que hoy se conoce como SENA-Servicio Nacional de
Aprendizaje, funciona en permanente alianza entre Gobierno, empresarios y trabajadores, con
el firme propósito de lograr la competitividad de Colombia a través del incremento de la
productividad en las empresas y regiones, es la empresa líder en el trabajo social que le
corresponde al estado, por ello es la entidad que articula la política nacional vigente: Más
empleo y menos pobreza.
Por lo tanto, sus acciones se enfocan en la inclusión social, la ejecución de proyectos de
responsabilidad social, empresarial, formación, innovación, internacionalización y
transferencia de conocimientos y en este gobierno (2018-2022) tiene la misión de responder a
la ecuación LEGALIDAD + EMPRENDIMIENTO = EQUIDAD.
Servicios del SENA:
• Asesoría para la creación de empresas.
• Evaluación y certificación de competencias laborales.
• Asesoría para el crecimiento y escalabilidad empresarial.
• Formación Profesional Integral.
• Gestión para el empleo.
• Normalización de competencias laborales.
8
• Programas de investigación aplicada, innovación, desarrollo tecnológico y Formación
Continua Especializada.
4.2 Sector Educativo
El sistema educativo colombiano lo conforman: la educación inicial, la educación
preescolar, la educación básica (primaria cinco grados y secundaria cuatro grados), la educación
media (dos grados y culmina con el título de bachiller), y la educación superior.
La educación superior se imparte en los nivele de pregrado y posgrado; a su vez el nivel de
pregrado tiene tres niveles de formación:
• Nivel Técnico Profesional (relativo a programas Técnicos Profesionales).
• Nivel Tecnológico (relativo a programas tecnológicos).
• Nivel Profesional (relativo a programas profesionales universitarios).
El SENA participa en la educación superior ya que cuenta con programas del nivel de
Tecnología, por tanto, le debe responder al Ministerio de Educación con los estándares de Calidad
establecidos para que estos programas sean acreditados.
La inspección y vigilancia según la Constitución Política y la Ley 30 de 1992, ha sido delegada
al Ministerio de Educación Nacional y está orientada, a proteger las libertades de enseñanza,
aprendizaje, investigación y cátedra.
Por otra parte, desde el Ministerio del Trabajo que por año 2004 se denominaba el Ministerio
de Protección Social expidió el Decreto 249 del 2004, por el cual se modifica la estructura del
SENA, adjudicándole la Dirección del Sistema Nacional de Formación para el Trabajo.
9
Posteriormente nacen las Entidades de Formación para el Trabajo y el Desarrollo Humano,
según el decreto 4904 de 2009, la educación para el trabajo y desarrollo humano “ … hace parte
del servicio público educativo y responde a los fines de la educación consagrados en el artículo
5°de la Ley 115 de 1994. Se ofrece con el objeto de complementar, actualizar, suplir
conocimientos y formar, en aspectos académicos o laborales y conduce a la obtención de
certificados de aptitud ocupacional. Comprende la formación permanente, personal, social y
cultural, que se fundamenta en una concepción integral de la persona, que una institución
organiza en un proyecto educativo institucional y que estructura en currículos flexibles sin
sujeción al sistema de niveles y grados propios de la educación formal ".
Según los datos del SNIET (Sistema de Información de Entidades para el Trabajo y el
Desarrollo Humano) actualizado el 7 de enero de 2021, este es el registro de estas entidades a nivel
Nacional: existen 3.995 entidades y cuentan con un total de 19.968 programas de formación.
TABLA 2 - DATOS SIET
Fuente: : https://www.mineducacion.gov.co/portal/micrositios-superior/Educacion-para-el-Trabajo/Sistema-de-
Informacion-Para-el-Trabajo-y-Desarrollo-Humano-SIET/353023:Datos-SIET
Sin embargo, si se analiza el estado de la certificación de calidad tanto de las instituciones
como de sus programas, se evidencian grandes rezagos frente a las expectativas del Ministerio de
Educación, situación preocupante tanto para el MEN como para las Entidades sujetas a la
obtención de estas certificaciones.
En la siguiente tabla extractada del mismo sitio, se hallan las cifras de estudiantes
matriculados y certificados de estas Instituciones:
Total Instituciones ETDH Certificado calidad
Certificado calidad
vigente
Puntaje calidad
vigente
3.995 641 416 10,41%
Total Programas ETDH
19.968 2.877 1.958 9,81%
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TABLA 3 - DATOS ESTUDIANTES SIET-EDTH
Interpretación propia a partir de: https://www.mineducacion.gov.co/portal/micrositios-superior/Educacion-para-el-
Trabajo/Sistema-de-Informacion-Para-el-Trabajo-y-Desarrollo-Humano-SIET/353023:Datos-SIET
Luego de analizar las cifras de estudiantes matriculados y estudiantes certificados durante
las últimas cinco anualidades, se determina el porcentaje de variación, cifra que demuestra que
hasta el 2017 tanto estudiantes matriculados como certificados venía en aumento, pero a partir
del 2018 empezó a decrecer y ese decrecimiento se hace enorme en la última vigencia, en su
mayor medida por los efectos nefastos de la pandemia Covid-19.
Es importante aclarar que las Entidades de Formación para el Trabajo y el Desarrollo
Humano según del Decreto 4909 del 2009 ofrecen y ejecutan dos clases de programas, uno de
índole laboral y otros de índole académica, así:
Registro Institución ETDH 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Matrícula 516.367 531.220 587.609 608.980 592.064 298.438
Porcentaje de variación 3% 11% 4% -3% -50%
Estudiantes certificados 138.779 167.319 201.583 201.583 175.723 73.593
Porcentaje de variación 21% 20% 0% -13% -58%
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GRÁFICO 1. PROGRAMAS DE FORMACIÓN SNIES
Creación propia a partir del Decreto 4909 del 2009
El SNIES -Sistema Nacional de información de la Educación Superior- afirma que para 2019
la matrícula total en educación superior fue de 2.396.250 estudiantes, lo que representa una
reducción del 1.8% respecto a 2018, explicada por una disminución de la matrícula reportada por
las instituciones privadas (alrededor de 19.700 matriculados menos) y un decrecimiento del
número de estudiantes atendidos por el SENA (cerca de 32 mil menos).
Según el SNIES “el comportamiento de los estudiantes de las ETDH -Entidades de formación
para el Trabajo y el Desarrollo Humanos, dentro de ellas el SENA, ha disminuido
considerablemente debido a transformaciones que viene realizando la entidad para lograr una
oferta más pertinente y de calidad, así como un fortalecimiento de sus programas de
especialización tecnológica”, afirmación que no se comparte al interior de la entidad, ya que
aunque es cierto que se adelantan estudios de rediseño y actualización de programas técnicos
laborales y de nivel tecnológico, los programas de especialización tecnológica se están dejando de
LABORAL
Con el objetivo de preparar a las personas en áreas específicas de los sectores
productivos y desarrollar competencias específicas relacionadas con las áreas de
desempeño de la Clasificación Nacional de Ocupaciones , que permiten ejercer una
actividad productiva en forma individual o colectiva como emprendedor dependiente
o independiente. Cuya duración mínimo es de 600 horas, 50% de ellas prácticas.
ACADÉMICA
Objetivo-Adquisición de habilidades y conocimientos en los diversos temas de
ciencias, matemáticas, tecnologías, humanidades, artes, idiomas, recreación y deporte,
desarrollo de actividades lúdicas, culturales, preparación para la validación de los
niveles de la educación formal (básica y media) y la preparación de personas para
adelantar procesos de autogestión, participación, formación democrática, y en general
de organización del trabajo comunitario e institucional , con duración máxima de 160
horas.
12
ofertar y se tienen lineamientos desde Dirección General de disminuir al máximo esa oferta
educativa.
El mismo SNIES resalta que las instituciones de educación superior públicas (sin incluir el
SENA) continúan presentando cifras crecientes, registrando un aumento de más de 8.100
estudiantes (lo que representa un crecimiento del 1,1%).
A partir de la vigencia 2019 se registra un crecimiento significativo del número de estudiantes
atendidos mediante metodología virtual, manteniendo la tendencia que ya se venía observado en
los últimos años. Para 2019 más de 220 mil estudiantes de todo el territorio nacional cursaban
programas ofertados bajo esta metodología.
En 2019 se registró una disminución del número total de matriculados del país, los datos
oficiales reflejan un proceso de desaceleración de la demanda de educación superior que ya se
venía presentando desde 2017. Los factores asociados a esta reducción son:
• Los cambios en la composición de la estructura demográfica del país y
• las nuevas tendencias en las decisiones de formación de los jóvenes que prefieren ofertas
de aprendizaje más flexibles, que atiendan con mayor pertinencia y oportunidad las
dinámicas de la sociedad, que tenga en cuenta los estilos de aprendizaje, el mercado laboral
y los avances de las tecnologías de información.
En cuanto al análisis de las cifras y tomando como referencia las nuevas proyecciones de
población del censo 2018, la tasa de cobertura en educación superior se ubicó en 52,2% para el
año 2019, cifra que disminuyó considerablemente en el 2020 por efectos de la pandemia Covid-
19.
13
Los cambios demográficos, la modificación de las tendencias de la demanda en la formación,
así como los efectos derivados de la pandemia del Covid-19 imponen nuevos retos para el sistema
de educación superior. Es necesario continuar trabajando en equipo entre el Gobierno Nacional,
los gobiernos territoriales, las Instituciones de Educación Superior y el sector productivo y avanzar
hacia una oferta de educación superior pertinente, más atractiva a los jóvenes y que promueva el
desarrollo de competencias acordes con los nuevos escenarios sociales, económicos y
tecnológicos.
Como consecuencia de las anteriores disposiciones legales, el SENA tiene asignaciones y
responsabilidades con los actuales Ministerios de Trabajo y de Educación de manera integral, así:
• Con el Ministerio de Trabajo quien gestó su creación con el objeto de apalancar el
desarrollo técnico y tecnológico de los trabajadores colombianos, debe disminuir la tasa de
desempleo y formar por competencias laborales a nuevo talento humano, además de
cualificar a los trabajadores ya vinculados, velar porque se cumplan condiciones del
establecimiento y seguimiento del contrato de aprendizaje.
• y con el Ministerio de Educación porque al igual que las IES-Instituciones de Educación
Superior debe velar por la calidad y responder por el registro calificado y acreditación de
los programas de los niveles: Técnicos profesionales, Tecnólogos y Especializaciones
Tecnológicas, además de encargarse de la Dirección del Sistema Nacional de Formación
para el Trabajo.
¿Cuál es la percepción del impacto del Covid-19 en la educación de los colombianos?
El Ministerio de Educación Nacional aplicó hacia finales del mes de septiembre de 2020
una encuesta que fue contestada por 233 instituciones, que representan el 86% del total de IES que
reportan matrícula en el país, y recogen el 95% del total de estudiantes atendidos en el territorio
nacional. De acuerdo con los resultados de la encuesta, las instituciones prevén efectos en los
14
indicadores (inscripciones, matrícula, deserción y ausencia intersemestral) significativamente
menores a los que se esperaban al inicio de la pandemia.
Se halla que cerca del 70% de las IES públicas no perciben disminución en sus matrículas
de pregrado, e incluso el 45% reconocen un crecimiento en su matrícula para el segundo semestre
de 2020. Por su parte, las IES privadas que ya venían con una tendencia decreciente durante los
últimos dos años, perciben impactos en la matrícula de pregrado menores a los previstos por ellas
en el mes de junio; se destaca que un 30% de IES perciben reducciones inferiores al 10% o no
tuvieron reducciones y sólo el 13% de las IES refieren esperar disminuciones en matrícula
superiores al 30%. En conclusión, según los resultados de la encuesta, más del 70% del total de
las IES públicas y privadas esperan que la deserción sea inferior al 10% como efecto de la
pandemia, cifra cercana a la observada en el sistema de educación superior en los últimos años.
4.3 Reseña Histórica
Fue en septiembre de 1890 cuando la Comunidad de los Padres Salesianos llegó a Bogotá y
en febrero del mismo año fundaron el Colegio León XIII de Artes y Oficios para la formación
técnica de los jóvenes; después de este crean doce escuelas técnicas y varios institutos agrícolas
para la capacitación de los trabajadores e hijos de los trabajadores. Esta fue la prehistoria del
SENA, desde su fundación, la Iglesia Católica ha estado presente activamente en la historia de
la institución; posteriormente en febrero de 1956 la Asociación Nacional de Industriales ANDI,
le solicita al Gobierno Nacional que se estudie la posibilidad de hacer en el país un ensayo de
escuelas industriales al estilo del Servicio Nacional de Aprendizaje Industrial SENAI del Brasil.
Como respuesta el Gobierna Nacional crea el Instituto Nacional de Capacitación obrera,
dependiente del Ministerio del Trabajo y como director fue nombrado el Economista
Cartagenero Rodolfo Martínez Tono, quién para ese entonces hacía parte del Ministerio.
Posteriormente mediante el Decreto 118 del 21 de 1957 se crea el “Servicio Nacional de
15
Aprendizaje SENA” con la función de brindar formación profesional a trabajadores, jóvenes y
adultos de la industria, el comercio, el campo, la minería y la ganadería; hacia 1960 en solo tres
años de fundación, ya contaba con 30 centros de formación en todo el territorio nacional, que
llegaron a 50 en 1968. En (1990) fue creada la Agencia Pública de Empleo –APE- hasta hoy
el principal servicio de intermediación laboral en Colombia– a través de la cual 1,1 millones de
personas han conseguido trabajo en todo el país. SENA sinónimo de más empleo y menos
pobreza. Por tal razón, se generan continuamente programas y proyectos de responsabilidad
social, empresarial, formación, innovación, internacionalización y transferencia de
conocimientos y tecnologías. “El SENA jalona el desarrollo tecnológico para que las empresas
del país sean altamente productivas y competitivas en mercados cada vez globalizados” (Sena,
2019).
4.3.1 Factor Legal
GRÁFICO 2: NORMATIVIDAD SENA
Creación propia a partir de Normatividad Sena www.sena.edu.co
Normatividad para el SENA desde el Ministerio deTrabajo
•Ley 119 de 1994: Reestructuración del SENA
•Ley 789 de 2002: Apoyo al empleo y la protección social (contrato de aprendizaje)
Normatividad para el SENA desde el Ministerio de Educación
• Ley 115 de 1994: Ley general de educación
• Ley 715 de 2001: Dicta normas y otras disposiciones para la organización de
servicios de Educación y Salud.
• Ley 749 del 2002: Organización del servicio público de la educación superior
en modalidades técnicas y tecnológicas.
• Ley 1188 de 2008: Regula el Registro calificado de la educación superior
16
El gráfico anterior muestra de manera sucinta la secuencia de leyes que han
venido influyendo en la naturaleza y actividades del Sena, es así como en la actualidad la
entidad tiene a su cargo responsabilidades con el Ministerio de Educación en lo la relacionado
con la calidad de los programas de nivel tecnológico, y con el Ministerio de Trabajo en la
formación y actualización de trabajadores, además de ser la entidad que conecta oferentes y
demandantes de empleo en el país a través de la APE (Agencia pública de empleo), con el
propósito de disminuir la tasa de desempleo.
La planeación estratégica del Sena correspondiente a 2018-2022 tiene como ejes
fundamentales: Tecnología e innovación, orientación al cliente y calidad con estándares
internacionales. Todo el accionar de la Entidad está enfocado al logro de resultados
transformacionales que impacten el emprendimiento, la productividad, la equidad y la
generación de empleo decente para la nación, aportando de manera significativa al bienestar y
la equidad del país como los propósitos mayores del Plan Nacional de Desarrollo (SENA,
2018).
En función de lograr ese bienestar y equidad, se hace necesario mejorar las habilidades
personales y las condiciones que requiere el trabajo en equipo al interior de la Entidad, de tal
manera se allanaría el camino para ofrecer un servicio con calidad y calidez.
4.3.2 Cobertura
Imparte instrucción técnica al empleado, formación complementaria para toda la
población, y ayuda a los empleadores y trabajadores a establecer un sistema nacional de
aprendizaje. La Entidad tiene una estructura tripartita, -en la cual participan trabajadores,
empleadores y Gobierno-, se sigue llamando Servicio Nacional de Aprendizaje SENA, que se
conserva en la actualidad y que muchos años después, busca seguir conquistando nuevos
mercados, suplir a las empresas de mano calificada utilizando para ello métodos modernos y
17
lograr un cambio de paradigma en cada uno de los procesos de la productividad. El SENA tiene
cobertura a nivel nacional así:
GRÁFICO 3: SENA COBERTURA NACIONAL
Fuente: Sena (2019)
GRÁFICO 4: SENA REGIONAL DISTRITO CAPITAL
Tomado de: Sena (2019)
18
Ahora, de las quince (15) sedes propias del Sena en Bogotá sólo se hace intervención
del trabajo en un equipo de instructores del Centro de Gestión Administrativa, ubicado en el
Centro de Bogotá.
Este Centro de formación cuenta con un número cercano a 300 instructores, donde el
30% del personal es de planta y el 70% son instructores con contrato de prestación de servicios.
A continuación se presenta la estructura organizacional de la consultoría:
GRÁFICO 5. ORGANIGRAMA DEL PROYECTO
Elaboración Propia
Desde la universidad el proyecto lo asesoró el profesor David Ocampo Guzmán, y desde
el SENA el Comité primario del Centro de Gestión Administrativa, liderado por el Subdirector
Anthony Triana Albis e integrado por profesionales de administración educativa, formación de
docentes, la coordinadora Misional Nury Patricia Maldonado, los y las coordinadores de
programa y jornadas: Claudia Poveda, Adriana Patricia Ballen, Dora Nelly Herrera, Emilio
Profesor director
académico
Subdirector CGA
Coordinadora
Misional
Coordinadores (as) académicas
Instructores
Maestrante
19
Delgado y Roberto Martínez; gracias a ellos y ellas fue posible contar con la participación del
equipo de trabajo de los instructores del Centro.
20
5. Marco Teórico
Uno de los autores que más ha trabajado en función de los equipos -Peter Senge- ilustra
que la palabra “equipo” deriva del francés équiper y del escandivano skipa, y significa “equipar
un barco” alude al conjunto de enseres y personas que realizan juntos una tarea, Senge en sus
obras llama “equipo” a un grupo de personas que se necesitan entre sí para lograr un resultado
(es decir que se embarcan juntas) (Senge, 2010).
Según Robbins, el equipo de trabajo además de compartir información y juntar
contribuciones individuales (que es lo que hace un grupo de trabajo) genera sinergia positiva a
través de la coordinación de sus esfuerzos, dando como resultado un nivel de rendimiento
superior (Robbins S. P., 2009).
GRÁFICO 6. DIFERENCIAS ENTRE GRUPO Y EQUIPO DE TRABAJO
Creación propia a partir de (Robbins S. P., 2009)
Grupos de trabajo
Equipos de trabajo
21
Siguiendo a los mismos autores Robbins y Judge, se identifican cuatro clases de
equipos de trabajo:
GRÁFICO 7: CLASES DE EQUIPOS DE TRABAJO
Creación propia a partir de (Robbins S. P., 2009)
Bajo las novedosas circunstancias de hoy, siguen siendo válidos estos equipos de
trabajo, aunque se les denomine de otras maneras, por ejemplo, equipo de proyecto x,
distinguiéndose como los más visibles hoy los equipos virtuales, por las consabidas
restricciones de movilidad y condiciones de aislamiento preventivo.
La coordinación de GTH del Sena, lo que requiere es un verdadero equipo de trabajo,
donde la sinergia positiva y habilidades y competencias sean valoradas en su justa proporción,
por lo tanto, es necesario identificar los elementos clave que hacen equipos eficaces:
• Grupos de 5 a 12 empleados de un departamento que se reunen durante unas horas por semana y analizan as formas de mejorar la calidad, eficiencia y ambiente de trabajo.
Equipos para resolver problemas
• Grupos de 10 a 15 personas que tomas las responsabilidades de sus supervisores originales
Equipos autodirigidos
• Empleados del mismo nivel jerárquico provenientes de áreas de trabajo distintas y que se reunen para llevar a cabo una tarea
Equipos transfuncionales
• Los que usan tecnología de cómputo para reunir a miembros dispersos físicamente, con el objeto de alcanzar una meta común.
Equipos virtuales
22
GRÁFICO 8: ELEMENTOS CLAVE DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO
Creación propia a partir de (Robbins S. P., 2009)
Para ejercitar a los miembros de un equipo en la adopción de actitudes de eficacia se
convoca a todos a participar activamente en talleres destinados a trabajar las siguientes
herramientas, ilustradas por Peter Senge y sus coequiperos en su obra magistral La Quinta
Disciplina en la Práctica:
Contexto:
Recursos adecuados, liderazgo y estructura, clima de confianza, evaluación del desempeño y sistemas de recompensa
Composición: Aptitudes de los miembros, personalidad, asignación de roles, diversidad, tamaño de los equipos, flexibilidad y preferencias de los miembros.
Diseño del trabajo:Autonomía, variedad de aptitudes,identidad y significancia de la tarea
Proceso: Propósito común, metas específicas, eficacia del equipo, niveles de conflicto, pereza social
23
GRÁFICO 9: HERRAMIENTAS PARA MEJORAR EQUIPOS DE TRABAJO
Creación propia a partir de (Senge, 2010)
Para trabajar en equipo se requieren desarrollar y potenciar muchas Competencias, y el
propósito de este proyecto es precisamente ese, por lo tanto, es importante centrar la atención
en las competencias; dentro de muchas definiciones, se destacan:
Las competencias son el conjunto de conocimientos, habilidades, cualidades, aptitudes,
que tienen las personas y que les predispone a realizar un conjunto de actividades con un buen
nivel de desempeño (Jiménez, 2013). Definición que hace énfasis en que las competencias están
presentes en las personas, no es algo que se pueda coger y soltar en las organizaciones, sino que
Momentos de conciencia
Este ejericio se puede practicar en cualquier momento, lo importante es habituarse a paracticarlo en los momentos más necesarios es decir en los momentos de tensión.
Diálogo
Proceso mediante el cual la gente aprende a: pensar en conjunto, crear datos compartidos no solo para analizar un problema común, sino en el sentido de ocupar una sensibilidad compartida
Escalera de inferencias
El ciclo reflexivo (es decir cómo nuestras creencias afectan los datos que seleccionamos)
Indiscutibles
Dada la existencia de temas que todos necesitan discutir pero que no se tocan para evitar ofender a ciertas personas, ni violar un tabú tácito.
24
son propias de las personas. Jiménez habla de tres tipos de modelos de competencias: core-
competencias que son las referidas a las cualidades corporativas del negocio; el segundo modelo
son las que recogen cualidades de competencias que se requieren potenciar en los integrantes
de la organización, es decir que guardan directa relación con los desempeños que se requieren
mejorar y el tercer modelo, es el holístico, que cubre todas las cualidades personales que se
requieren para el éxito presente y futuro de la organización, en otras palabras el modelo de
“gestión por competencias” del cual se habla hoy en las organizaciones, que vincula todas las
actitudes, aptitudes, conocimientos y destrezas requeridas para el éxito organizacional.
Según la autora de “Gestión por competencias” y psicóloga Paola Ramos (Málaga-
España), las competencias son: características subyacentes de la persona, que están relacionas
con una actuación en su puesto de trabajo y que pueden basarse en la motivación, en los rasgos
de carácter, en el concepto de sí mismo, en actitudes o valores, en una variedad de
conocimientos, capacidades cognitivas o de conducta (Ramos, 2012). En el modelo de gestión
por competencias, Ramos define dos tipos de competencias: esenciales y diferenciadoras.
Las competencias esenciales son los mínimos que se requieren para llegar a tener una
actuación adecuada en determinado puesto de trabajo (entendiéndose esencial por el conjunto
de atributos y conocimientos mínimos); las competencias diferenciadoras, las que posee la
persona con un visible desempeño superior a una persona de desempeño medio, este
desempeño está íntimamente ligado con excelentes resultados de su gestión. En el siguiente
gráfico se interpreta la teoría de la Psicóloga Paola Ramos.
25
GRÁFICO 10: LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS
Creación propia a partir de (Ramos, 2012)
Lo anterior ilustra la complejidad de la gestión por competencias, dado que se hace muy
difícil desarrollar los aspectos relacionados con la autoimagen y rasgos de personalidad que el
trabajador trae consigo dado que estos son predictores de éxito, por ello se deben tener en cuenta
al momento de la selección; mientras que los aspectos relacionados con los conocimientos y
habilidades si podrán desarrollarse a través de la formación, sin embargo, estos no garantizan
el éxito.
También se tiene la CAJA DE HERRAMIENTAS DE COACHING, a partir de la
experiencia y obra del entrenador de Tennis Thimoty Gallwey que desde 1972, dejó un legado
de enseñanzas prácticas que han servido no sólo para mejorar el juego interior de deportistas,
sino de las personas en todos los ambientes y profesiones, en su obra magistral El Juego Interior
del Tenis (ediciones desde 1972 hasta 1997) da las claves que pueden ayudar a la mejora en
cuanto al aprendizaje, desde el punto de vista del alumno, la alternativa de solución consiste
en cómo escuchar las instrucciones técnicas y ponerlas en práctica, sin caer en las trampas del
yo externo (enjuiciador), sino más bien, en dejar que el yo interior (el que actúa) desarrolle el
potencial del cuerpo y la mente humana (GALLWEY, 1997 (edición original 1974)).
Lo se hacer.... soy capaz...
Conocimientos y
Habilidades
Facil de desarrollar (formar)
- No predice el éxtio
Soy así....
Autoimagen
Valores
Rasgos de personalidad
Motivos
Difícil de desarrollar
(seleccionar)
-Predice el éxito.
26
Cabe destacar algunos CASOS EXITOSOS de trabajo en equipo como el de TaskUs
Colombia, comentado por Juan Fernando Aguilera, Gerente de Recursos Humanos, experto en
la construcción de políticas de bienestar, inclusión y desarrollo de personal en países de la región
como México, República Dominicana, Puerto Rico, Perú y Brasil; quien bajo el slogan People
before profits, antes de pensar en las ganancias y en la rentabilidad, TaskUs cree en las personas,
no solo inspirando a los demás, sino también creyendo en sí mismo, como persona, y haciéndole
creer a los demás en su trabajo.
1. Creer en las personas.
2. Formar y capacitar a las personas.
3. Atraer los mejores perfiles, en términos de calidad de ser humano, y retenerlos correctamente.
Aguilera hizo flexibles los espacios de tiempo y lugar, permitiendo que los trabajadores
puedan decidir qué actividades puede realizar en casa, en caso de que vaya hasta la oficina que
pueda hacerlo trotando, en bicicleta, con disponibilidad de duchas para baño y cambio de ropa.
Con horario ajustado a la normatividad laboral con total respeto de los espacios personales.
Envió a casas todo el equipo de bioseguridad para garantizar el cuidado del personal incluso
si no están en las instalaciones de la empresa, todos disfrutan de su plan de medicina prepagada y
plan dental para el trabajador y su núcleo familiar; con apoyo psicológico disponible las 24 horas;
el lugar de trabajo debe ser cómodo, seguro, con el reto de reducir la huella ecológica, fomentando
la inclusión de todos los grupos generacionales, étnicos, LGBTI, diversas discapacidades en
coordinación con la Alcaldía de Cali. (Portal Gestiónhumana.com, 2021)
27
En opinión de Angela Sierra, gerente de Gestión Humana en la Bolsa de Valores de
Colombia (en adelante BVC), lo primero es entender que la cultura en las organizaciones
representa el conjunto de creencias y valores (invisible) que se expresan en comportamientos y
los demás aspectos (visible) de una organización. Se puede afirmar que lo visible se explica a
través de lo invisible; en consecuencia, si lo invisible provee a lo visible, transformar la cultura
implica intervenir todos los aspectos invisibles.
Luego de contar con la decisión de integración con Deceval, la BVC llevó a cabo
un diagnóstico para determinar cuál era la situación de la cultura que tenían las compañías por
separado, en relación con la práctica de los valores y comportamientos deseados, esto con el fin
de determinar brechas y escoger la mejor estrategia para alcanzar el estado deseado (cultura
ideal) identificando la línea base. La BVC trabajó su plan de acción con la participación de los
colaboradores a partir de un logo: somos uno el arte de integrarnos, se unificaron procesos,
clima organizacional y estructura.
Finalmente, Sierra considera que los principales desafíos del proceso que requieren mayor
atención tienen que ver con: resistencia al cambio, culturas diferentes, orgullo institucional y
procesos, entre otros. Ella aconseja tener en cuenta lo siguiente, para lograr el éxito de la
transformación cultural de su compañía y por ende en el trabajo de equipo de los colaboradores:
(Portal Gestiónhumana.com, 2021)
• Tener como aliado a la alta dirección.
• Crear espacios de comunicación.
• Involucrar a todos colaboradores y los líderes como receptores y actores del proceso.
• Abrir espacios para preguntar y no suponer.
28
• Respeto por el otro, su historia y sus prácticas anteriores.
• Buscar apoyo de expertos.
• No tener miedo, sí paciencia.
• Ser apoyo emocional para los colaboradores.
Otro caso por resaltar es el de la Clínica Barraquer (mayo 2021), es un centro de salud
especializado de oftalmología. En la actualidad tienen alrededor de 250 personas en planta, de las
cuales la mayoría pertenecen al nivel asistencial (80%). Durante la pandemia han desarrollado
diversas estrategias, como la implementación de modalidades de trabajo remoto y jornadas
mixtas para el área administrativa.
El personal de este sector está en permanente contacto con sus colegas y clientes. Se
desarrollan protocolos de bioseguridad y concientización para el uso adecuado del tapabocas,
distanciamiento social, procesos de desinfección, entre otros. En la entrevista publicada por el
portal de Gestiónhumana.com Paola Méndez Casallas, Jefe de Gestión Humana y Psicóloga
especialista en Seguridad y Salud en el Trabajo comenta cómo implementaron estrategias para
mejorar el autoconocimiento y manejo de emociones como el estrés, la incertidumbre, el miedo,
además de los riegos del agotamiento laboral y los aprendizajes tras un año de crisis. (Portal
Gestiónhumana.com, 2018)
El caso de Philips relacionado con el fenómeno millennial, provoca que hoy en día las
empresas le den un vuelco a sus procesos de selección y retención para adaptarse a esta nueva
fuerza laboral, para responder mejor a las nuevas maneras de interactuar que están emergiendo.
Para Santiago Baistrocchi, Gerente de Recursos Humanos en Philips para el norte de
Latinoamérica, “el valor agregado de esta generación es su apertura al cambio y capacidad de
adaptación”.
29
Los millennials se distinguen de anteriores generaciones porque han nacido y crecido en
medio de la revolución tecnológica digital, por lo que son considerados nativos digitales. Para
ellos toda la información está en la punta de sus dedos, de tal manera que Philips le apostó a las
Tics, creando la plataforma Philips University, para capacitar a su talento joven, Philips
Excellence, para postular mejores prácticas anualmente y ser reconocidas, entre otros.
Entonces la inquietud por resolver de Baistrocchi fue ¿Cómo integrar y gestionar la
generación más joven en el lugar de trabajo? Estos son algunos consejos y datos importantes que
acogió de Forbes:
1. Averigüe en dónde se encuentran los millennials sobre todo en línea. Luego, interactúe con
ellos para averiguar lo que están buscando de una empresa. Haga evidente la forma que su
empresa contribuye al medio ambiente, cómo fomenta un estilo de vida sano y hágalos participes
en una obra social.
2. Ofrezca horarios flexibles y el trabajo “offshore”. Cuando su empleado se enfrenta a un viaje
de varias horas o su presencia sólo obedece a una política de asistencia draconiana, en vez de
trabajar desde casa, sólo generará resentimiento.
3. Cree oportunidades de socialización: Cuando termina su jornada laboral, los millennials se
centran en los gimnasios, puestos de voluntarios, clases y eventos sociales.
4. Con Internet en sus manos, la generación del milenio ve nuevas ideas innovadoras todos los
días; están acostumbrados a probar cosas nuevas y ver cómo funciona. Valoran la libertad de
expresión. No les salga con la típica frase “Vamos a hacerlo de esta manera porque la empresa
siempre lo ha hecho de esta manera.”
30
5. Hacer que se sientan valorados. Para esta generación no funciona el puesto de trabajo que dura
hasta la jubilación, ellos a cambio necesitan demostraciones de valor que les digan que sus
contribuciones impulsan el cambio.
6. Ganar su afecto. Tenga cuidado de no cruzar la línea de “jefe de defensor” a “jefe como
amigo”.
7. Ofrezca oportunidades para avanzar. Los millennials parecen volubles, si la búsqueda de un
nuevo reto significa encontrar una nueva posición, lo harán, por esto hay nuevas startups todos
los días.
8. Crear planes de carrera con un plazo de tiempo corto, recompense pequeños éxitos en el
camino para que se lo crean.
9. Expresar expectativas claras. Ejemplo si se dice: el trabajo en horas felices es “opcional”,
cuando en realidad es obligatorio, los millennials se descontentan. Las empresas deberán aceptar
que las cosas han cambiado y claramente explicar lo que quieren de sus trabajadores.
10. Asignaciones y trabajos. Ofréceles varios proyectos a la vez, en general, son multitareas.
Pónlos en el campo con los clientes, donde pueden trabajar en equipo y resolver problemas; con
otros directivos o proyectos interáreas, involúcralos con diferentes partes del negocio,
proporcionales recursos de la intranet para que los utilicen a su propio ritmo y ayúdales a
construir relaciones con los empleados actuales. (Portal Gestiónhumana.com, 2021)
31
6. Metodología
La metodología de la investigación es DESCRIPTIVA ya que se basó en la
identificación de factores determinantes en el trabajo en equipo de los instructores del CGA-
SENA en la ciudad de Bogotá D.C. a través de la búsqueda y compilación de información de
fuentes primarias (encuesta) y secundarias (actas, reportes del Centro y entrevistas
semiestructuradas) y posterior determinación del plan de mejora a seguir, con el fin de aumentar
la sinergia entre los participantes y la productividad en las actividades del equipo (Hernández
Sampieri, 2014).
También se cataloga como investigación APLICADA, porque busca plantear soluciones
para un equipo de instructores determinado, a partir de los datos hallados en informes de gestión
y actas de seguimiento al proceso misional de la formación profesional integral del CGA.
Según el ALCANCE, la investigación es EXPLORATORIA, ya que al indagar en
estudios de investigación de los últimos cinco años, no se halló alguno enfocado en la
determinación del nivel de las competencias y habilidades para el trabajo en equipo de los
instructores del CGA y también porque se hacen inferencias o deferencias frente a las
estrategias, postulados, dinámicas y herramientas utilizadas por los autores referenciados en el
marco teórico (Hernández Sampieri, 2014).
Según el ENFOQUE esta investigación se cataloga como MIXTA dado que la idea de
origen “cómo se da el trabajo en equipo de los instructores del CGA” constituye el primer
acercamiento a la realidad objetiva (desde la perspectiva cuantitativa), a la realidad subjetiva
(desde la aproximación cualitativa) o a la realidad intersubjetiva (desde la óptica mixta)
(Hernández Sampieri, 2014), es decir que se toman como fuentes de información las
narraciones, textos y conversaciones con las coordinaciones del CGA y posteriormente se aplica
32
una encuesta con la cual se busca interpretar de mejor manera el fenómeno social del trabajo en
equipo de la muestra tomada.
En este proceso investigativo se utilizaron TÉCNICAS de observación y entrevista y se
usó como instrumento la encuesta o cuestionario que se anexa al final de este trabajo.
POBLACIÓN Y MUESTRA: A partir de la población de instructores del CGA,
calculada en 300 participantes, se espera recopilar información de una muestra de por lo menos
169 instructores, valor que se halló luego de aplicar la fórmula del gráfico 11, donde la
población es 300, el margen de error 5% y el margen de confianza de 95%; como se evidencia
en los resultados de la encuesta aplicada se superó ampliamente la muestra, ya que se obtuvieron
216 respuestas de instructores del CGA.
GRÁFICO 11. FÓRMULA PARA EL CÁLCULO DE LA MUESTRA
Fuente: https://es.surveymonkey.com/mp/sample-size-calculator/
33
TABLA 4. CRONOGRAMA
6.1 Diagnóstico PEST
Con la herramienta PEST se hace estudio de los factores político y legal, económico, social y
tecnológico.
GRÁFICO 12 - ANÁLISIS PEST
ACTIVIDAD 3trim.2020 1trim.2021 2trim.2021
Determinación del problema
Elaboración del anteproyecto
Aprobación del anteproyecto USTA
Elaboración del diagnóstico organizacional
Presentación del proyecto al Comité Primario Sena CGA
Espera aprobación del proyecto (Sena)
Selección de la muestra
Sensibilización de los instructores CGA
Aplicación de la encuesta
Análisis de resultados
Elaboración de la propuesta de mejora
Presentación del proyecto final USTA
Aprobación del proyecto final USTA
Sustentación del proyecto USTA
Implementación de mejoras Sena CGA
CRONOGRAMA DE CONSULTORÍA TRABAJO_EQUIPO
Instructores del Centro de Gestión Administrativa-SENA
POLÍTICO LEGAL
Lo relacionado con la organización política, marco legal y plan de
gobierno (CONPES)
ECONÓMICO
Los recursos de presupuesto e inversión para el funcionamiento
de la entidad
SOCIAL
Articulación de las necesidades de las comunidades con los beneficios
y valores de la entidad
TECNOLÓGICO
La incidencia de los medios técnicos y tecnológicos enel proceso
formativo
34
Creación propia
6.2 MMGO - Modelo de Modernización para la Gestión de las Organizaciones
Con el MMGO-Modelo de Modernización para la Gestión de las Organizaciones
ilustrado por el profesor Rafael Uribe que busca identificar aspectos relacionados con 14
factores, en este caso particularmente se han dejado de lado algunos factores dado que se trata
de una entidad púbica donde la gestión de mercados, gestión financiera, exportaciones,
importaciones, logística y asociatividad además de ser de grandes dimensiones, están lejos de
la gobernabilidad del grupo de instructores del CGA, pero sí se analizan los ítems
correspondientes a los siguientes aspectos:
GRÁFICO 13 - FACTORES DEL MMGO
Elaboración propia. Fuente: Pérez, Uribe (2009)
Direccionamiento
estratégico
Cultura organizacional
Análisis del entorno
Estructura
organizacional
Gestión humanaGestión de
la producción
Comunicación e información
Responsabilidad social y gestión ambiental
Conocimiento e innovación
35
Se buscaron respuestas del equipo directivo del Centro de Gestión Administrativa-Sena,
con el propósito de idear estrategias de acción enfocadas en la mejora del trabajo en equipo de
los Instructores del CGA.
GRÁFICO 14 - RUTA DE CAMBIO SEGÚN MMGO
Fuente: Ocampo, Nieto, Pérez (2009)
6.3 Matriz DOFA
También se utilizó la matriz DOFA para tener una aproximación mayor a la determinación
de los factores externos e internos que están afectando la efectividad del trabajo de equipo de
los instructores del CGA.
36
GRÁFICO 15 - MATRIZ DOFA DINÁMICO
Fuente: https://www.metaaccion.com/images/images/grafica.png
A partir de los factores internos y externos hallados, en consenso con compañeros
instructores, se generan las:
• Estrategias DO de Crecimiento, mediante las cuales se buscan potencializar las
debilidades y aprovechar las oportunidades.
• Estrategias FA de Supervivencia: Con las fortalezas identificadas se determinan
acciones de enfrentamiento y disminución del efecto de las amenazas.
• Estrategias DO también de supervivencia: se determinan acciones a partir de las
oportunidades para contrarrestar o eliminar las debilidades.
• Estrategias DA de defensa o de fuga: aquí se plantean acciones diferenciadoras
que eviten los efectos negativos de debilidades y amenazas.
37
6.4 Encuesta
La técnica de encuesta es ampliamente utilizada como procedimiento de investigación, ya
que permite obtener y elaborar datos de modo rápido y eficaz (Casas J., 2003), tiene la ventaja
de ser aplicable masivamente y de obtener respuestas en línea. La construida para este caso
tiene dos secciones, la primera sección contiene 9 preguntas de aspectos demográficos y de
contextualización, y la segunda sección recoge datos específicos de cómo se percibe el trabajo
en equipo de los instructores a partir de 18 preguntas.
7. Resultados y análisis
7.1. Análisis PEST
7.1.1. Factor Política Pública
El Plan Nacional de Desarrollo para los años 2018 a 2022, denominado “Pacto por Colombia –
Pacto por la Equidad”, Ley 1955 del 25 de mayo de 2019; el SENA es el actor público importante
para superar las siguientes problemáticas:
• El estancamiento de la productividad en la última década.
• Las grandes disparidades regionales en particular en la Colombia rural.
• La alta informalidad laboral y empresarial.
• Los grandes rezagos para la transformación digital que tiene el país.
En este Plan Nacional de Desarrollo el SENA tiene participación en los tres (3) componentes
de su ecuación de bienestar: “LEGALIDAD + EMPRENDIMIENTO = EQUIDAD”; así como en
cinco pactos transversales:
38
• Innovación,
• Economía Naranja,
• Étnicos,
• Mujeres y
• Discapacidad.
El SENA fortalece el capital humano y los sectores económicos del país, convirtiéndose en un
impulsor clave para elevar la productividad y mejorar los niveles de inclusión social y equidad.
Por ende, el SENA asume un rol estratégico de gobierno de país en temas sensibles para el
desarrollo económico y social, y su presencia en todo el territorio nacional le permite llegar e
influir en todas las regiones.
A través de sus diferentes campos de acción
• Programas de formación para el trabajo
• normalización,
• evaluación y certificación de competencias laborales,
• intermediación laboral,
• innovación y desarrollo tecnológico,
• servicios técnicos,
• emprendimiento y empresarismo,
• atención a poblaciones especiales,
• asesoría y asistencia a las empresas,
• contrato de aprendizaje.
7.1.2 Factor Legal
39
El SENA es “el motor para la trasformación del país”, porque contribuye al desarrollo
productivo: Aportando al cierre de brechas de capital humano, garantizando las competencias
de los trabajadores que demandan los sectores productivos priorizados en el Plan Nacional de
Desarrollo, sumados a las apuestas productivas del CONPES de Desarrollo Productivo.
Los documentos CONPES en los que el SENA ha participado y en los que tiene incidencia
en su ejecución son los siguientes:
• CONPES 166 Política Pública Nacional de Discapacidad E Inclusión Social
• CONPES 3819 Política Nacional para Consolidar el Sistema de Ciudades en Colombia
• CONPES 3866 Política Nacional de Desarrollo Productivo
• CONPES 3893 Contrato plan para la paz y el posconflicto entre la nación y el
departamento de Caquetá
• CONPES 3894 Contrato plan para la paz y el posconflicto entre la nación y el
departamento de Guaviare
• CONPES 3895 Contrato plan para la paz y el posconflicto entre la nación y el
departamento de Meta
• CONPES 3904 Plan Reconstrucción de Mocoa 2017-2022
• CONPES 3931 Política Nacional para la Reincorporación Social y Económica de
Exintegrantes de las FARC-EP
• CONPES 3941 Contrato plan para la paz y el postconflicto entre la nación y el
departamento del valle del cauca
• CONPES 3944 Estrategia para el Desarrollo Integral del Departamento de La Guajira y sus
pueblos indígenas
• CONPES 3950 Estrategia para la atención de la migración desde Venezuela
• CONPES 3955 Estrategia para el fortalecimiento de la acción comunal en Colombia
• CONPES 3956 Política de Formalización Empresarial
40
• Proyecto de CONPES: Política de desarrollo integral de las zonas costeras, marinas e
insulares del país, como motor de desarrollo nacional e integración regional.
• Proyecto de CONPES: Estrategia para la implementación de la política pública de catastro
multipropósito.
Sumado a esto está el CONPES Venezuela que compromete al SENA en la certificación
de competencias, sensibilización en emprendimiento de 1.500 personas y formación
profesional para 40 mil personas hasta 2021.
7.1.3 Factor Económico
Hasta el año 2012 la principal fuente de financiación del SENA eran los ingresos por
aportes parafiscales de la Ley 21 de 1982 que debían pagar a esta entidad los empleadores con
uno (1) o más trabajadores permanentes. La Nación, los Departamentos, el Distrito Especial
de Bogotá y los Municipios están obligados a pagarle al SENA el 0,5% del valor de su nómina,
mientras que los Establecimientos Públicos, las Sociedades de Economía Mixta, las Empresas
Industriales y Comerciales del Estado y los Empleadores del Sector Privado pagan el 2% de
su nómina a esta entidad.
En el año 2012, la Ley 1607 establece normas en materia Tributaria, creó en su artículo 20
el “Impuesto sobre la renta para la equidad – CREE” a partir del 1º de enero de 2013, a cargo
de sociedades y personas jurídicas nacionales y extranjeras que declaren impuesto sobre la
renta y complementarios, quienes debían pagar un 8% (9% en 2013, 2014 y 2015), de los
cuales el 1,4% iba con destino al SENA. Posteriormente, la Ley 1819 de 2016 “adopta una
Reforma Tributaria estructural, se fortalecen los mecanismos para la lucha contra la evasión y
la elusión fiscal, y se dictan otras disposiciones”, adicionó el artículo 243 del Estatuto
Tributario, disponiendo en su artículo 102 que a partir del periodo gravable 2017, el 9% de la
41
tarifa del “Impuesto sobre la Renta y Complementarios” de las personas jurídicas, se destinarán
al ICBF, al SENA, al Sistema de Seguridad Social en Salud, entre otros, correspondiéndole a
esta entidad el 1,4%.
Desde el año 2013 siguieron pagando los aportes parafiscales al SENA solamente los
empleadores no incluidos en la norma, como los que no están obligados a pagar renta, las
entidades sin ánimo de lucro, las sociedades declaradas como zonas francas antes del 1º de
enero de 2013 y las empresas por los trabajadores con más de 10 SMLMV. Por lo anterior, el
SENA ha venido bajando los ingresos por el recaudo de aportes parafiscales, constituyéndose
actualmente el porcentaje de impuesto sobre la Renta y Complementarios en la mayor fuente
de financiamiento de la entidad.
TABLA 5 - PRESUPUESTO SENA
Vigencia Presupuesto total
2018 $3,390,819,664,961
2019 $3,590,499,898,057
2020 $3.873.683.972.460
2021 $3.710.000.000.000
Elaboración propia a partir del presupuesto SENA www.sena.edu.co
Este panorama evidencia una disminución del 4,3% del presupuesto 2021 en comparación con
el año anterior 2020, lo que implica dejar de atender a 100.000 nuevos candidatos a aprendices, tal
como lo confirmó el director general, Carlos Mario Estrada (Revista Semana, 2021).
7.1.4 Factor Social
42
La sociedad a nivel global está en constante cambio y las actuales generaciones requieren
un enfoque diferente en el modelo formativo, para motivarlos, integrarlos y mantenerlos
activos en el sistema educativo. La sociedad moderna demanda además estabilidad en sus
instituciones democráticas, cercanía de las entidades públicas, fácil acceso a los servicios que
prestan, así como transparencia y publicidad de su gestión y resultados. Con esos fines el
gobierno nacional viene desarrollado en los últimos años la estrategia de Gobierno en Línea,
que busca mejorar la relación del ciudadano con la administración pública, eliminar trámites
innecesarios y permitirles realizar actuaciones en línea. El SENA es partícipe de esta política
pública y por ende, requiere modernizar sus sistemas de información y atención al ciudadano,
para brindar servicios de manera más ágil y con calidad.
Otra de las características de la sociedad actual, es el cumplimiento de las leyes vigentes
por parte de los servidores públicos, con actuaciones honestas y transparentes que mitiguen los
efectos de la corrupción, lo que exige del SENA, la implementación de mecanismos y
estrategias que promuevan y comprometan a los servidores públicos con los valores y
principios definidos del “Código de Integridad del Servicio Público”.
De acuerdo con estos requerimientos se hace necesario modificar en el SENA el modelo
de gestión contractual para que la administración pueda implementar un nuevo modelo de
gestión más eficiente, con criterios de optimización, eficiencia y control, por ejemplo,
prestando especial atención a las "soft skills" o habilidades blandas de sus empleados y de los
aspirantes en los procesos de selección. Las habilidades o competencias blandas están cada vez
más valoradas en el ámbito laboral de las sociedades y por ende los procesos formativos deben
integrar esas competencias socioemocionales, junto con el “conocimiento técnico” y el “saber
hacer”.
43
7.1.5 Factor Tecnológico
Es evidente la incidencia de los medios técnicos y tecnológicos en la vida diaria y que, por
lo tanto, deben ser incorporados en los procesos educativos y formativos; el conocimiento y
los flujos de información se han multiplicado año a año. El gran reto de la educación y la
formación para el trabajo es acercar a las personas a las nuevas tecnologías, para asimilarlas y
transformarlas; con mayor razón en el mundo del trabajo, los empleados deben formarse y
adquirir competencias para el manejo de esas herramientas que le permitan calificarse y
mejorar sus condiciones o facilitarle la movilidad laboral, y a las empresas agilizar y mejorar
sus procesos productivos y ser más competitivas en los mercados nacionales y/o mundiales.
Además, la cuarta revolución industrial, que forma parte de la agenda del actual gobierno y del
Plan Nacional de Desarrollo, exigen del SENA una verdadera y rápida transformación digital,
que le permita modernizar sus programas y sus procesos formativos hacia esas nuevas
tecnologías, así como su gestión administrativa y operativa.
Klaus Schwab señaló en su libro "La cuarta revolución industrial" que "Estamos al borde
de una revolución tecnológica que modificará fundamentalmente la forma en que vivimos,
trabajamos y nos relacionamos. En su escala, alcance y complejidad, la transformación será
distinta a cualquier cosa que el género humano haya experimentado antes" (…) "La cuarta
revolución industrial, no se define por un conjunto de tecnologías emergentes en sí mismas,
sino por la transición hacia nuevos sistemas que están construidos sobre la infraestructura de
la revolución digital” (…) “La velocidad de los avances actuales no tiene precedentes en la
historia… Y está interfiriendo en casi todas las industrias de todos los países" Esta cuarta
revolución ya está modificando el mercado laboral, el futuro del trabajo y afectará a las
industrias en todo el planeta.
44
El SENA no está totalmente preparado para apalancar en Colombia la cuarta revolución
industrial desde sus diferentes servicios misionales, es evidente un rezago tecnológico, tanto
en sus procesos misionales, como en los procesos transversales, administrativos y operativos,
que generan reprocesos, ineficiencias, sobrecostos y afectación en la calidad y oportunidad de
sus servicios. Las tecnologías de la información y la comunicación también superan fronteras;
es así como han surgido en el país nuevas opciones de formación para el trabajo a través de
medios virtuales, ofrecidos no sólo por instituciones dedicadas a la educación, sino además por
multinacionales que no forman parte de este sector.
Por ejemplo, el “Espectador” informó el 21 de noviembre de 2018 en su sección de
Tecnología, que “Google y dos ONG lanzan plataforma de educación virtual en español”,
afirmando que “Desde hoy podrá acceder a 8 cursos virtuales que abordan temas como
fotografía digital, aprendizaje automático, bases de datos y programación” (…) “Las ONG
Comunidad IT y Col nodo lanzaron hoy con la ayuda de Google.org, el brazo filantrópico del
gigante tecnológico, una plataforma de educación en línea dirigida exclusivamente a jóvenes
latinoamericanos hispanohablantes, que ofrecerá lecciones en diversas temáticas digitales e
informáticas”. Otras empresas como Amazon, Facebook, Open English, Next_U. Red21, así
como cámaras de comercio y cajas de compensación, amplían el catálogo de programas de
formación ofertados por empresas que tradicionalmente no han formado parte del sector
educativo. Es global el uso de nuevas tecnologías, que obligan al SENA a revisar y actualizar
programas de formación, diseños curriculares, metodología y medios tecnológicos, para estar
a la vanguardia de la oferta de formación y competir con calidad y pertinencia.
De tal forma que se requiere habilitar al personal vinculado en todos los procesos
estratégicos, misionales y de apoyo en el conocimiento y uso de las nuevas tecnologías, sus
funcionalidades y el valor agregado que pueden imprimir a los productos y servicios de la
45
entidad. Por lo anterior el plan de mejora y de modernización institucional inicia con la
vinculación de robustas plataformas y recursos tecnológicos como:
• Senasofiaplus, plataforma de administración educativa para ingreso, selección,
matrícula ruta de formación, constancia, certificación y novedades del proceso
formativo.
• Territorio: plataforma e-learning, donde se genera la interactuación instructor-
aprendiz, se disponen repositorios de información, guías, talleres, evidencias de
aprendizaje.
• SGVA-Sistema virtual de gestión de aprendices, plataforma mediante la cual se
establece contacto entre empresarios y aprendices para efectos del contrato de
aprendizaje
• SAVA: Soporte de ambiente virtual de aprendizaje
• Kactus: Plataforma del sistema salarial y de novedades de personal
• SIGA: Sistema de gestión integral de calidad de procesos y procedimientos.
• CompromISO: plataforma destinada a la publicación de documentos, guías y
formatos establecidos para cada uno de los procesos que hacen parte del mapa de
procesos de la entidad.
• LinkedIn: red social de Microsoft dedicada a la publicación de perfiles
profesionales de personas y de corporaciones, también usada para destacar trabajos
profesionales y ubicar oportunidades de empleo o de cubrimiento de vacantes.
• Microsoft office 365 y Microsoft Teams: solución informática que integra
espacios de almacenamiento (Onedrive), office (Word, Excel, Power point);
reuniones de trabajo, videoconferencias y repositorios de información, que
mejoran la productividad y el trabajo colaborativo de manera remota.
46
• Otras-relacionadas en tabla: se relacionan las bases de datos educativas con las
cuales el Sena tiene convenio, disponibles en todas las bibliotecas del territorio
nacional, para la orientación de los programas de formación que cubren todas las
áreas de formación del Sena: agropecuario, industrial, comercio, servicios,
telecomunicaciones e investigación
TABLA 6 - SOFTWARE EDUCATIVO
Producto Adquirido
Aleph500
Alfaomega-Base datos libros eléctronicos
Aula Planeta y Biblioteca Planeta (Biblioteca digital)
Greenr, GVRL e Informe Académico
Cinescuela (Biblioteca digital)
Construdata
Dewey Online Sistema Clasificación Decimal
Digitalia bases de datos Bibliografia
Dspace
Ebooks 7-24 libros
Ebscohost (Biblioteca digital)
E-libro Catedra
Fashion Snoops
Gestion Humana
ICONTEC- Plataforma Servicio de Información Sectorizada S.I.S de
normas
Laboratorios Alistamiento y operación de maquinaría para la
producción Industrial
Laboratorios Análisis de muestras químicas
Laboratorios Construcción y montaje de Instalaciones Eléctricas
Laboratorios Cultivos Agrícolas
Laboratorios Implementación y mantenimiento de equipos
industriales
Legiscomex
47
Leyex.info, Ambientalex.info, Saludeyex.info Bases de Datos
Magisterio Libros Electronicos
Oceano Bases de Datos Administración empresas
Oceano Bases de Datos Biblioteca Digital ENI
Oceano Bases de Datos Oceano Medicina
Odilo (Biblioteca digital)
Open Journal System OJS
Pasalapagina y RDA (Biblioteca digital)
Sciencedirect
Ventsim
Virtual Pro Fuente: Sistemas Dirección General, Sena (2020)
7.2 MMGO - Modelo de Modernización para la Gestión de las Organizaciones
Para complementar el diagnóstico PEST se aplica la herramienta MMGO, ilustrada
por el doctor Rafael Pérez (Pérez-Uribe et al, 2009), con el fin de compilar información esencial
de la empresa que permita desarrollar una evaluación sistémica y contar con insumos necesarios
para el análisis situacional y diseño de ruta de mejoramiento, en este caso de transformación
colectiva que potencie las habilidades del equipo de instructores del CGA encaminadas a
mejorar la cohesión, los resultados de productividad y satisfacción laboral de todos los
integrantes.
La matriz MMGO cuenta con minuciosos instrumentos que permiten el análisis de
quince grandes aspectos, ellos son: Análisis del entorno, direccionamiento estratégico, gestión
de mercadeo, cultura organizacional, estructura organizacional, gestión de la producción,
gestión financiera, gestión humana, exportaciones, importaciones, logística, asociatividad,
comunicación e información, Conocimiento e innovación, responsabilidad social y gestión
ambiental; de los anteriores se tuvieron en cuenta los aspectos que influencian en mayor medida
los problemas de “trabajo en equipo”, por consiguiente se decidió aplicar cuestionamientos y
analizar los resultados solo de los aspectos subrayados, entre otras razones porque frente a los
48
aspectos no analizados no hay gobernabilidad en los centros de formación (esa gobernabilidad
le corresponde sólo a la Dirección General del Sena). Se aclara que la mirada analítica se hace
desde una perspectiva local, la del comité primario del Centro de formación en cuestión, el cual
está integrado por los directivos del Centro, a saber: subdirector, coordinadores, profesionales
(de pedagogía, diseño y desarrollo curricular, psicóloga y administrador educativo).
Con la aplicación de la herramienta MMGO se busca identificar el punto de
partida de los aspectos fundamentales del direccionamiento estratégico del Centro de formación
influyentes en el trabajo en equipo, con el ánimo de determinar en qué estadio se halla la
entidad: los estadios van del 1-incipiente al 4-óptimo, y dentro de cada uno de estos hay
descriptores I-inicial, D-en desarrollo y M-en mejora. Una vez identificados estos estadios, se
plantea la ruta de cambio o mejoramiento, en atención a la optimización de las relaciones e
interacciones de los integrantes del equipo de trabajo.
49
GRÁFICO 16: ENTORNO ECONÓMICO
Fuente: (Perez-Uribe, 2016)
ANÁLISIS SITUACIONAL: Se destacan dos aspectos del análisis del entorno
económico, las cadenas productivas y clústeres y el entorno global meta (con una calificación
superior a 90) dado que el SENA, a través de las Mesas Sectoriales (comunidades de trabajo
donde concluyen representantes del Gobierno, la Educación, los trabajadores, los gremios
empresariales y asociaciones de cada sector) mantiene permanente diálogo con cada sector y
actúa como conciliador entre todos los actores, en función de definir programas de formación
pertinentes y actualizados, según las necesidades de las regiones y el momento.
91,67
50,00
41,67
41,67
91,67
83,33
58,33
66,67
0,00
0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 60,00 70,00 80,00 90,00 100,00
ENTORNO GLOBAL META
ENTORNO PAIS (MACRO). POLÍTICAS MACROECONÓMICAS Y RESULTADOSACTUALES Y PROYECTADOS
ENTORNO SECTORIAL Y REGIONAL (MESO)
ENTORNO CERCANO O PROXIMO (GRUPOS DE INTERES -STAKEHOLDERS- EXCEPTOCLIENTES)
CADENAS PRODUCTIVAS Y CLUSTER *
MAGNITUD Y COMPORTAMIENTO DEL MERCADO DE LA CADENA
COMPETENCIA / ORGANIZACIONES SIMILARES
PRODUCTO O SERVICIO
PRECIO O TARIFA
ANALISIS DEL ENTORNO ECONOMICO
50
Las POTENCALIDADES son evidentes a partir del trabajo mancomunado establecido
con los clústeres y el entorno global, es decir por los equipos de trabajo que mantienen
comunicación permanente para que, de manera concertada, proyecten los requerimientos del
sector en materia de educación para el trabajo.
Mientras que los PROBLEMAS resultantes están ubicados en el entorno cercano
(sectorial y regional) porque las grandes decisiones se toman teniendo en cuenta las
recomendaciones de las mesas sectoriales (nivel nacional), por tanto, en ocasiones se toman
condiciones atípicas ej. las necesidades de formación de un asistente administrativo no son las
mismas en Bogotá y Leticia, debido a la diversidad cultura, tecnología y tipos de empresas de
estas regiones.
GRÁFICO 17: DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
Fuente: (Perez-Uribe, 2016)
ANÁLISIS SITUACIONAL: Se denota un menor resultado en el tipo de planeación,
debido a que la Dirección General toma las decisiones de planeación para todos los rincones
0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 60,00 70,00
PRINCIPIOS DE PLANEACIÓN
SISTEMA DE FINALIDADES(Misión, Visión y Objetivos)
VALORES CORPORATIVOS
ESTRATEGIAS
52,78
58,33
61,11
66,67
Direccionamiento estrategico
51
del país (117 centros de formación), en ocasiones desconociendo algunas realidades y
problemáticas de zonas apartadas con situaciones de inseguridad social, precariedad laboral y
escases de recursos. Muy a pesar de estas deficiencias en la planeación, los directivos
regionales toman la bandera de mantener presente el código de integridad (respeto, honestidad,
compromiso, justicia, diligencia, solidaridad y lealtad) los cuales son fomentados a través de
diversas estrategias de atención y servicio al ciudadano.
Las POTENCIALIDADES son las estrategias, los valores y principios, es decir cada
director Regional, a partir del código de integridad redefine estrategias de atención y servicio
que impacten positivamente la regional -en este caso la de Distrito Capital.
El PROBLEMA a afrontar es convencer a los directivos centrales, de las diferencias y
singularidades que tiene cada región del país, por tanto, muchos de los principios de planeación
deben ser más flexibles en zonas donde las condiciones así lo requieran.
GRÁFICO 18: GESTIÓN DE MERCADEO
Fuente: (Perez-Uribe, 2016)
0,00 20,00 40,00 60,00 80,00 100,00
ORIENTACIÓN DE LA ORGANIZACION HACIA EL MERCADO
PLANEACIÓN Y CONTROL DEL MERCADEO
INVESTIGACIÓN DE MERCADOS
COMPORTAMIENTO DEL ACTOR SOCIAL, CLIENTE,…
ESTRATEGIA DE PRODUCTO O SERVICIO
ESTRATEGIA DE PRECIOS O TARIFAS
ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN (si aplica…
ESTRATEGIAS DE VENTAS
ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN
SERVICIO AL ACTOR SOCIAL, CLIENTE, USUARIO Y…
91,67
83,33
91,67
66,67
83,33
0,00
83,33
83,33
83,33
83,33
Gestión de Mercadeo
52
ANÁLISIS SITUACIONAL: El Sena es un establecimiento público del orden nacional,
con personería jurídica, patrimonio propio e independiente, y autonomía administrativa; sin
embargo, permanentemente hace investigación de mercados a través de las Mesas Sectoriales;
los costos no son conocidos en las sedes, de ello se encarga la administración central.
POTENCIALIDADES: La orientación hacia el mercado y la investigación de
mercados, dado que cuenta con el escenario ideal para hacerlo, las mesas sectoriales. Otra
potencialidad, son las estrategias de comunicación, ya que se cuenta con espacios en canal de
televisión nacional, emisora, página web, manejo de todas las redes sociales, voz a voz a través
de aprendices, empresarios, instructores y comunidad en general.
PROBLEMAS: El comportamiento del actor social/cliente, en ocasiones no se logra
efectivamente el proceso de la formación por distancias entre la tecnología que cuenta el SENA
y la que usa la empresa, en otros casos el aprendiz que realiza su práctica productiva en x
empresa y presenta fallas en su comportamiento, por lo tanto, el empresario desiste de
patrocinar aprendices.
GRÁFICO 19: CULTURA ORGANIZACIONAL
59,00 59,50 60,00 60,50 61,00 61,50 62,00 62,50
LIDERAZGO
PARTICIPACIÓN Y COMPROMISO
DESARROLLO Y RECONOCIMIENTO
CREACIÓN DE UN ENTORNO VITALPARA TODOS LOSTRABAJADORES
60,42
61,11
62,50
62,50
Cultura Organizacional
53
Fuente: (Perez-Uribe, 2016)
ANÁLISIS SITUACIONAL: La cultura organizacional arroja unos valores muy
cercanos (entre 60 y 63% en todos sus descriptores) y se ubica entre los escenarios 2 y 3, existe
buen liderazgo, pero este se ve afectado por los tipos de contratación del personal, donde sólo
unos pocos trabajadores tienen acceso a reconocimientos, incentivos y capacitación (alrededor
del 30% es personal de planta, mientras que el 70% tiene contrato de prestación de servicios).
POTENCIALIDADES: Hay buenos programas de reconocimientos e incentivos, pero
sólo benefician al 30% de los trabajadores.
PROBLEMA: El 70% que corresponde al personal de contratistas, no tiene acceso a
reconocimientos, incentivos ni preparación para la jubilación.
GRÁFICO 20: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Fuente: (Perez-Uribe, 2016)
0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 60,00 70,00
PROCESOS PARA LAESTRUCTURA
MANUALES YESTANDARIZACIÓN
CONTROL SOBRE LAESTRUCTURA
COMPETENCIAS ACORDE CONLA ESTRUCTURA
EVOLUCIÓN DE LAESTRUCTURA
COHESIÓN DE LAESTRUCTURA
55,00
33,33
58,33
66,67
58,33
41,67
Estructura Organizacional
54
ANÁLISIS SITUACIONAL: La estructura organizacional se ubica dentro de los
escenarios 2 y 3; es compleja y grande debido a la dimensión de las metas y afecta la existencia
de diversos tipos de contratos, donde el personal de planta si tiene manual de funciones
específico, en cambio el contratista, tiene diversidad de funciones, requisitos y una constante
incertidumbre de su proyección laboral y profesional.
POTENCIALIDADES: Competencias acorde con la estructura, es decir todos los
trabajadores son seleccionados y evaluados permanentemente a partir de las competencias
requeridas para el desempeño de la misión institucional.
PROBLEMÁTICAS: Manuales y estandarización y cohesión de la estructura,
evidencia las consecuencias de contar con personal con diversas formas de contrato laboral,
donde a unos pocos si les aplica un manual estandarizado de funciones, mientras que, a otros
muchos, no es aplicable por el tipo de contrato.
GRÁFICO 21: GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN
Fuente: (Perez-Uribe, 2016)
66,67
83,33
66,67
83,33
91,67
58,33
58,33
58,33
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y/O…
PROCESOS DE PRODUCCIÓN DE BIENES Y/O…
RELACIÓN ENTRE VENTAS Y PLAN DE OPERACIONES
PLAN DE OPERACIONES Y CAPACIDAD
GESTIÓN DE CALIDAD
PLAN DE OPERACIONES, FALLAS Y ERRORES
PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LA DE PRODUCCIÓN O…
EL SISTEMA DE OPERACIONES
55
ANÁLISIS SITUACIONAL: En este aspecto, la gestión de producción de aprendizaje
y conocimiento obtienen resultados aceptables, sin embargo, es hora de preocuparse más por
las mejoras en la calidad -que por la cobertura- que requiere el sistema de operaciones y control
del servicio de Formación para el trabajo y el Desarrollo Humano.
POTENCIALIDADES: La adopción del sistema integrado de la gestión de calidad, ha
traído la homogenización del quehacer del personal administrativo y docente, por fin se ubican
formas estandarizadas de la manera como se debe impartir la formación, evaluar y mantener la
documentación del proceso debidamente organizada y publicada para todos.
PROBLEMAS: El sistema de operaciones, tanto en la programación como en el control
de fallas, evidencia un porcentaje apenas aceptable, por tanto, son los aspectos para fortalecer.
GRÁFICO 22: GESTIÓN HUMANA
Fuente: (Perez-Uribe, 2016)
0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 60,00 70,00 80,00 90,00 100,00
ESTRUCTURACIÓN DEL PLAN DE GESTIÓN HUMANA
IMPLEMENTACIÓN Y SEGUIMIENTO PLAN ESTRA. G.H.
RECLUTAMIENTO
SELECCIÓN
CONTRATACIÓN
INDUCCIÓN
CAPACITACIÓN
ENTRENAMIENTO
PROMOCIÓN
EVALUACIÓN DE DESARROLLO
COMPENSACIÓN
BIENESTAR SOCIAL
MANEJO LABORAL
SALUD OCUPACIONAL
66,67
66,67
77,78
66,67
91,67
66,67
66,67
58,33
58,33
33,33
69,44
64,58
66,67
66,67
Gestión Humana
56
ANÁLISIS SITUACIONAL: La mirada hecha a todos los procedimientos dependientes
del proceso de Gestión Humana es aceptable, excepto en el ítem de Evaluación de Desarrollo
del personal, se induce que la causa es la política laboral que maneja dos tipos de contrato, el
personal de planta que si tiene un seguimiento trimestral juicioso de su evaluación del
desempeño, y el personal de contratistas, que aunque tiene algunos controles, estos son
susceptibles de manejo subjetivo.
POTENCIALIDADES: Contratación - el SENA opera dos tipos de contratación, la
provisión del personal de planta se hace por meritocracia a través de la Comisión Nacional del
Servicio Civil, y otra por contrato de prestación de servicios, a través de un procedimiento
público que inicia con la inscripción de la hoja de vida a través de la página del Servicio Público
de Empleo, de tal manera que los dos tipos de contrato siguen unos lineamientos y
procedimientos claramente establecidos, publicados y transparentes para todos los steakholders.
PROBLEMAS: La evaluación del desarrollo, es el punto álgido debido a que el tipo de
contrato "prestación de servicios" (que para la entidad pesa un 70%) tiene la particularidad de
contrato por resultados, es decir se enfoca en el cumplimiento de metas.
57
GRÁFICO 23: COMUNICACIÓN E INFORMACIÓN
Fuente: (Perez-Uribe, 2016)
ANÁLISIS SITUACIONAL: La comunicación e información presenta un desbalance
entre las alternativas de Conversaciones en los ámbitos de la comunicación empresarial (con un
porcentaje del 48%), es decir hay diversas versiones de lo que el SENA hace y dice, ya que
una versión es la que fomenta el área de comunicaciones a través de boletines diarios, página
web, periódicos, revistas, medios de comunicación, y en la fuente (en los centros de formación)
se encuentran situaciones diferentes que no son mostradas a la luz pública con toda la veracidad,
ej. hay muchos riesgos ocupacionales que afectan la vida de trabajadores y aprendices.
Mientras que lo relacionado con la gestión documental (68%), se cuida mucho para que
la entidad no se vea afectada, adicionalmente a esto, el mismo SENA forma Gestores
documentalistas que se encargan de mantener la memoria institucional en condiciones de
calidad y oportunidad, para quien las requiera.
0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 60,00 70,00
Conversaciones en losámbitos de la Comunicación
Empresarial
Gestión documental enámbitos de la Comunicación
empresarial
47,92
66,67
Comunicación e Información
58
POTENCIALIDADES: La gestión documental es un procedimiento de relevancia para
la entidad, por ello le dedican tiempo, recursos tecnológicos y humanos especializados para
mantenerla, consultarla y divulgarla con la prudencia ante los medios de comunicación masiva.
PROBLEMAS: Las conversaciones en los ámbitos de la comunicación empresarial,
como ocurre en muchos espacios del territorio colombiano, unas noticias son las que se revelan
y en contravía, otras son las realidades que al interior de la entidad de ven y se sienten.
GRÁFICO 24: INNOVACIÓN Y CONOCIMIENTO
Fuente: (Perez-Uribe, 2016)
ANÁLISIS SITUACIONAL: En Innovación y conocimiento, los descriptores alcanzan
porcentajes buenos de avance (promedio de 63%), se resalta el hecho de contar con
infraestructura propicia para innovar y desarrollar conocimiento, como los TECNOPARQUES
(en Bogotá el SENA tiene dos grandes tecno parques en Chapinero Calle 54 con 10, y en
Soacha) donde hay equipos especializados, tecnología de punta y personal altamente capacitado
para orientar a los aprendices interesados en desarrollar nuevos proyectos, de allí mismo salen
64,58
55,56
83,33
55,00
56,25
66,67
64,58
0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 60,00 70,00 80,00 90,00
ACTORES DE LA INNOVACION
CULTURA DE INNOVACION SOSTENIBLE
INFRAESTRUCTURA PARA LA INNOVACIÓN
TIPOS DE INNOVACION
CAPACIDADES PARA LA INNOVACIÓN
TECNOLOGIAS
GESTION DE CONOCIMIENTO
INNOVACION Y CONOCIMIENTO
59
inventos y métodos innovadores que son presentados en competencias nacionales e
internacionales de Wordskills.
POTENCIALIDADES: Infraestructura para la innovación, se trata de los Tecno
parques, que todas las regionales del país tienen, espacios dotados con los recursos necesarios
para crear e innovar.
PROBLEMAS: Tipos de investigación y cultura e innovación sostenible. La
investigación e innovación se delimita que sea del TIPO INVESTIGACIÓN APLICADA a las
redes de conocimiento y programas definidos en el SENA, aunado a esto, la cultura de
investigación e innovación se queda en los grupos de investigación y los demás docentes y
administrativos no se interesan por participar y darle fuerza a este factor.
GRÁFICO 25: GESTIÓN AMBIENTAL
Fuente: (Perez-Uribe, 2016)
0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 60,00 70,00
SISTEMA DE GESTIÓN AMBIENTAL
SELECCIÓN Y USO DE MATERIAS…
OPTIMIZACIÓN DE PROCESOS
ANÁLISIS DEL CICLO DE VIDA DEL…
RESIDUOS SÓLIDOS
AGUAS RESIDUALES
EMISIONES ATMOSFÉRICAS
OLORES
RUIDO
PUBLICIDAD EXTERIOR VISUAL
SALUD Y SEGURIDAD INDUSTRIAL
REGISTROS Y DOCUMENTACIÓN
MEJORAMIENTO AMBIENTAL
DEPARTAMENTO DE GESTIÓN…
65,48
58,33
58,33
58,33
56,25
50,00
41,67
41,67
62,50
66,67
62,50
66,67
58,33
33,33
Gestión Ambiental
60
ANÁLISIS SITUACIONAL: La GESTIÓN AMBIENTAL muestra un promedio de
56% al analizar los descriptores, es decir apenas se cumple con la legislación en algunos
aspectos, sin embargo, es evidente la necesidad de fortalecer las acciones de este componente
para responder efectivamente a la propuesta de "La Revolución Necesaria" como individuos y
organizaciones para trabajar por un mundo sostenible, de Peter Senge.
POTENCIALIDADES: Dado que el SENA cuenta con un Sistema integral de calidad,
donde se incorporan los asuntos ambientales, se evidencias que pasan del 65% los descriptores
correspondientes al Sistema de Gestión Ambiental, la publicidad y exterior visual y Registro y
Documentación de estas actividades.
PROBLEMAS: Aún no se cuenta con un Departamento de Gestión ambiental, todo lo
relacionado se trabaja con el mismo equipo del sistema integrado de gestión de la calidad,
también se evidencian deficiencias en el origen y control de las emisiones atmosféricas y olores,
esto teniendo en cuenta que el SENA, Centro de Gestión Administrativa está ubicado en San
Victorino, donde es fuerte la contaminación atmosférica y los olores típicos de esta zona de la
Ciudad.
61
GRÁFICO 26: RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
Fuente: (Perez-Uribe, 2016)
ANÁLISIS SITUACIONAL: El factor de Responsabilidad Social Empresarial está en
pleno desarrollo, se cuentan con las políticas institucionales y su divulgación, se trabaja en la
adopción de la cultura y se tienen algunos estudios de impacto. Hay voluntad gubernamental
y políticas para ello, pero faltan acciones que la evidencien.
POTENCIALIDADES: En enfoque estratégico de RSE llega a un aceptable porcentaje
del 58%, es decir desde el plan de gobierno, en el plan operativo de la entidad están definidas
la necesidad y las políticas para que se generen acciones en este sentido.
PROBLEMA: La gestión y el impacto de la RSE está pisando bajo nivel de evidencias
(entre 38 y 36% respectivamente), esto se da porque apenas se está fomentando la cultura y
buscando el compromiso de todos los steakholders en este factor.
0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 60,00
ENFOQUE ESTRATÉGICO RSE
GESTION RSE
IMPACTO DE LA RSE
58,33
38,89
36,11
Responsabildad social empresarial
62
7.3 Matriz DOFA
Luego de contar con diagnóstico situacional de aspectos generales influyentes en el trabajo en
equipo, se realizó una reunión de trabajo con cinco instructoras para listar los aspectos internos:
fortalezas y debilidades y externos: oportunidades y amenazas, obteniéndose la siguiente matriz:
TABLA 7 – MATRIZ DOFA EQUIPO SENA
Construcción propia
FORTALEZAS:
*Actitud de servicio y cooperación de los integrantes
*Amplio equipo de instructores de área (aprox.80) que a su
vez aportan diversidad de opiniones y criterios para la
discusión
*Compromiso de trabajo colaborativo
*Valoración y reconocimiento de compañeros y directivos
*Publicación de créditos y logros
*Premiación de trabajos destacados
*Incorporación en equipos locales y regionales
*Alto nivel de cualificación de instrtuctores
DEBILIDADES
*Miedo a la expresión de incomodidades
*Envidias y celos profesionales
*Intolerancia personal
*Fallas en la comunicación
*Falta de autoconfianza, autoreconoci-miento y
autocontrol
*Deficiente manejo de la inteligencia emocional
*Influencia negativa en la calificación del desempeño
*Desconfianza mutua entre compañeros y directivos
*Deficiencias en comportamientos demostrativos del
código de integridad de la entidad.
*Efectos del Covid-19 sufridos por los integrantes y sus
familias
OPORTUNIDADES:
*Interacción con diversidad de personas
*Reconocimiento de ideas y trabajos en otros espacios e
instituciones
*Empoderamiento y manejo de equipos en otros escenarios
*Inclusión en equipos nacionales e internacionales
*Publicación en revistas indexadas
*Premios institucionales e interinstitucionales
*Implementación de recursos tecnológicos innovadores
para la interacción y comunicación virtual, frente a la
contingencia del covid-19
AMENAZAS:
*Pérdida del empleo
*Baja productividad
*Desconfianza interinstitucional
*Pérdida de recursos: humanos, de información,
estructurales, tecnológicos y económicos.
*Pérdida de compromiso e imagen institucional
*Remplazo de personas
*Desplazamiento de la misión institucional
*Efectos del Covid-19 en la sociedad
63
En la siguiente sesión de Conclusiones y recomendaciones se determinan las
estrategias de crecimiento, sobrevivencia y fuga apropiadas para mejorar la sinergia y
cohesión del equipo de instructores.
7.4 Encuesta aplicada
Acerca de la primera sección de preguntas de aspectos demográficos y de
contextualización se identifican las siguientes características:
La EDAD del 69% de los instructores pertenece a población adulta, mayor de 40 años
y el 31% son jóvenes entre 25 y 39 años, de lo cual sería interesante determinar qué tanto del
69% adulto está actualizado y dispuesto a adoptar nuevas dinámicas de trabajo en equipo, y
cuál es la disposición del 31% de los jóvenes frente al trabajo en equipo. Del GÉNERO, el
mayor porcentaje (56,5) corresponde a mujeres y el menor (43,5) a hombres, que guarda
directa relación con el censo poblacional de Bogotá y con las ocupaciones de área
administrativa.
Frente a la pregunta “¿a qué grupos representativos pertenece?” es inconsecuente que
el 65% de los instructores diga que “a ninguno” y que sólo el 16% pertenezca a equipos
deportivos, el cual es el grupo con mayor participación. Situación que sería necesario ahondar
si es a causa de las actuales condiciones de aislamiento o hay otras razones de fondo.
Acerca del nivel de estudios, el 47% de los instructores tienen Especialización,
seguido por el nivel de pregrado con el 30%, Maestría con el 22% y finalmente Tecnología
con el 1%. Al correlacionar estos datos con las jornadas, se halla que en el fin de semana hay
mayor nivel profesional, lo cual es probable debido a que los instructores aprovechan la
oportunidad de esta jornada para aumentar sus ingresos económicos. También se resalta que
el nivel de estudios se distribuye de la misma forma en cada una de las 3 coordinaciones.
64
El CGA forma aprendices en cinco jornadas, donde las más demandadas son las
jornadas diurna y fin de semana, mientras que las jornadas nocturna y madrugada son menos
congestionadas. El nivel de antigüedad de los instructores en el Sena es alto, dado que el 66%
lleva más de 5 años, mientras que el 34% está vinculado desde hace menos de 5 años, lo cual
puede llevar a dos situaciones comportamentales del porcentaje mayor: una en la que la
acomodación a una zona de confort inhibe la innovación, y otra en la que la experiencia
contribuye al mejoramiento continuo de la institución, de igual manera se hace necesario
ahondar si el 34% de los recién vinculados están adaptándose a los procesos y procedimientos
o por lo contrario, están encontrando prácticas burocráticas que limitan la creatividad y la
innovación.
El tamaño de las tres coordinaciones académicas está en directa relación con el tamaño
de la demanda de programas de formación que el Centro recibe: primero programas de
Gestión Administrativa, segundo, programas de Gestión de Talento Humano y tercero,
programas de Gestión Documental. La respuesta final de contextualización dice que casi el
80% de los instructores sólo dedican de 1 a 5 horas semanales al trabajo en equipo, factor
considerablemente negativo ya que es poco tiempo para el desarrollo de actividades de
comunicación, coordinación, gestión de las relaciones y cumplimiento de tareas.
En la segunda sección de preguntas se identifica que el nivel de las competencias de
colaboración, lealtad, compromiso y responsabilidad son calificadas con 10 (donde 1 es bajo y
10 muy alto) en su mayor porcentaje, mientras que las competencias de comunicación, gestión
de conflictos y de las relaciones, autocrítica y manifestación de crítica constructiva e
iniciativa están en su mayor medida calificadas con 9, y finalmente es calificada con 8 la
competencia de liderazgo. Estos datos son determinantes para identificar que dentro de los
asuntos más necesarios de mejora está el liderazgo.
65
También se evidencia que hay mayor preocupación por la tarea, mientras que se relega
a un segundo plano la preocupación por el/la compañero/a de trabajo, tal como se evidencia
en la comparación de los resultados de las dos preguntas.
Finalmente se deduce que las mayores limitantes para el trabajo en equipo de los
instructores están en el siguiente orden: la poca asignación de tiempos sincrónicos para que
los instructores se reúnan a deliberar, aportar y consensuar estrategias y actividades de la
formación profesional; en segundo orden está la preferencia del trabajo individual; en
consecuencia, salen a flote debilidades en la coordinación de actividades. Juntando estos
factores es evidente el consecuente desgate administrativo traducido en estrés laboral, que en
algunos casos se ha manifestado en agotamiento físico y mental, perturbaciones del sueño y
del apetito de los instructores, especialmente al finalizar cada trimestre de formación (tal
como lo manifiestan los instructores en la última respuesta abierta de la encuesta).
8. Conclusiones y Recomendaciones
8.1 A partir del Análisis PEST
8.1.1 Factor Política Pública
Para nadie es un secreto que el Sena es la niña bonita del gobierno, por lo tanto se convierte
en la entidad responsable de la ejecución de cuanto proyecto se refiera al desarrollo social y
productivo, ante tantas y tan diversas responsabilidades es necesario que la dirección fije una
posición clara y transparente con todas las áreas y regionales de enfocarse en el desarrollo de los
proyectos que sean específicamente de ese resorte, privilegiando a la población Colombiana antes
de ocuparse de los migrantes de otros territorios.
66
8.1.2 Factor legal
Como se observa, el SENA enfrenta importantes desafíos ya que es la entidad encargada
de la ejecución del alto impacto social, por lo tanto, amerita especial atención del Gobierno
Nacional en la asignación de los recursos presupuestales que requieren los proyectos nacidos del
CONPES, sin admisión alguna de mutilaciones ni desvíos. Una vez que sean adjudicados por
presupuestos operativos, de funcionamiento y de inversión, se necesita un control fiscal puntual y
objetivo con participación de la veeduría ciudadana que constate el buen uso y destino de los
recursos.
8.1.3. Factor Económico
Teniendo en cuenta la disminución del presupuesto para la vigencia 2021, amerita tomar
medidas al interior para que la afectación no incida en la calidad de la formación, sino más bien
en la toma de conciencia de los aprendices de valorar el potencial de los instructores y
profesionales que tiene a su disposición, para asumir con plena responsabilidad su proceso
formativo y aprovechar el apalancamiento de recursos económicos del Fondo Emprender para la
gestación de emprendimientos.
8.1.4. Factor Social
El reto para el SENA es incorporar en su estrategia curricular y en el desarrollo de sus
programas de formación, habilidades blandas que les permitan al instructor, el personal
administrativo y al aprendiz incorporarse y desarrollarse más fácilmente en el mundo laboral y
social en el que se mueve, tales como:
• Comunicación asertiva
67
• Trabajo en equipo
• Orden y disciplina
• Pensamiento crítico
• Creatividad
• Adaptación al cambio
• Responsabilidad social
• Integración con el medio ambiente
8.1.5. Factor Tecnológico
El hecho de vincular las TIC permitirá el uso eficiente de recursos como el papel, el
almacenamiento de información de forma segura, y la agilización de las relaciones entre todos
los actores (Cliente interno, Aprendiz, Egresados, Gobierno, Empresas, Comunidad en
General, otras Entidades de Formación para el Trabajo y Desarrollo Humano y más) de la
cadena de servicio.
Para aprovechar la máxima eficiencia que brindan las herramientas TIC, las plataformas
de bibliotecas, bases de datos, sistemas de gestión de calidad, de planeación, presupuesto y
control de gastos, e-learning y software educativo adquiridos, es imprescindible generar
procesos de capacitación y entrenamiento dirigidos a funcionarios e instructores, para que así
mismo se habilite a aprendices y empresarios en el uso óptimo de las tecnologías.
8.2. A partir de la Herramienta MMGO:
8.2.1 Entorno Económico
• Reconocer las necesidades de formación que determinen las mesas sectoriales para el
sector de servicios administrativos y de gestión del talento humano, haciendo la
salvedad que cada región según su entorno cercano (tipo de población, tipo de negocios,
68
situación económica, condiciones ambientales y de seguridad social), pueda incorporar
en los programas de formación los ajustes pertinentes a la ciudad de Bogotá
• Avalar programas de formación A LA MEDIDA, es decir que puedan crearse programas
exclusivos para determinada región, población o tipo de empresas, de tal manera que se
ajusten a la situación y necesidades particulares de cada región.
8.2.2 Direccionamiento Estratégico
• Permitir la flexibilidad en el manejo de los principios de planeación, según región.
• Reconocer las condiciones especiales de cada región, para permitir la creación de planes
pertinentes a la población tanto de aprendices como de empresarios.
8.2.3 Gestión de Mercadeo
• Fortalecer la formación en valores y comportamientos al interior del SENA, para que
los aprendices dejen buena huella en la empresa donde realiza sus prácticas de etapa
productiva.
• Intensificar el acompañamiento y seguimiento a los aprendices en su etapa productiva,
para tener mayor cercanía a las opiniones y sugerencias del empresario, frente a la
formación del futuro egresado.
8.2.4 Cultura Organizacional
• Buscar mayor equilibrio de garantías laborales para todos los trabajadores.
• Requerir al gobierno central, la ampliación de la planta de personal.
• Crear concursos internos para acceder a becas y otros incentivos, para todos los
trabajadores sin distinción del tipo de contrato.
69
8.2.5 Estructura Organizacional
• Fortalecer la exigencia de competencias técnicas y pedagógicas en todo el equipo de
instructores, para fortalecer la coherencia entre estructura organizacional y
competencias.
• Disponer de planes estratégicos de capacitación abiertos para el todo el personal, en el
manejo y fortalecimiento de competencias técnicas y pedagógicas.
8.2.6 Gestión de la Producción
• Una vez detectada la falla, establecer el plan de mejora por escrito, con el compromiso
puntual de los directos responsables.
• Hacer seguimiento al plan de mejora, de tal manera que los correctivos se surtan en
condiciones de calidad, oportunidad y pertinencia.
8.2.7 Gestión Humana
• Incluir en los planes de contratación de personal de planta (carrera administrativa), la
ampliación de la planta de personal, de tal manera que los Centros de Formación cuenten
con mayor proporción de personal fijo que a su vez demuestre mayor compromiso y
estabilidad laboral con la entidad.
• Garantizar que los contratos de prestación de servicios se establezcan con anticipación
a la vigencia y por los 12 meses, de tal manera que el personal no sufra la incertidumbre
del contrato para el próximo año, y a la vez sirva de aliciente de compromiso y
pertinencia con la Entidad.
70
8.2.8 Comunicación e Información
• Implementar estrategias que impacten positivamente en la búsqueda de la verdad y la
veracidad, que deben mantener los informantes, los medios de comunicación y los
directivos de la entidad.
• Buscar espacios de debate público, donde haya lugar para colaboradores de distintos
niveles y representantes de los trabajadores (sindicatos), en función de analizar y
discutir acerca de problemáticas internas.
• Continuar avanzando en materia de gestión documental, incorporando técnicas y
tecnologías modernas de comunicación que permitan de manera más precisa y oportuna,
ubicar y consultar la documentación e información.
8.2.9 Innovación y Conocimiento
• Difundir ampliamente la existencia de los Tecno parques desde el proceso de inducción;
que los instructores y aprendices reconozcan las riquezas y beneficios de estos espacios
para desarrollar proyectos de investigación e innovación.
• Ampliar el tipo de investigación a otros diferentes a la investigación aplicada, ya que el
pensamiento y enfoque del conocimiento se restringe al área o programada escogido por
el aprendiz, desperdiciando talentos que resultan ser efectivos en otros campos.
8.2.10 Gestión Ambiental
71
• Organizar el Departamento de gestión ambiental de manera que se consoliden planes y
acciones de control de los diferentes descriptores de la gestión ambiental (uso de los
recursos naturales, manejo de aguas residuales y desechos, estudio del origen y control
de emisiones atmosféricas, olores, ruidos), todo en procura de la sostenibilidad.
8.2.11 Responsabilidad Social Empresarial
• Definir planes de acción específicos y claros, indicando cuáles, cómo y personas
responsables del desarrollo de actividades que le apunten a la RSE en todas las áreas de
la entidad.
• Los planes también deben identificarse por tipo de población a atender (clientes internos
y clientes externos).
• Incrementar el fomento de la cultura de RSE, en la cual se debe concientizar a todas
las partes interesadas en la adopción de conductas que viabilicen el cumplimiento de
esta responsabilidad.
8.3 Determinación de Estrategias FO, FA, DO y DA
Se analizan cada uno de los factores determinantes al interior del equipo de instructores de
GTH, según fortalezas demostradas por sus integrantes, como también las debilidades captadas
a través de las aptitudes y actitudes del grupo, luego se analizan y busca la manera de utilizar
como punto de apoyo los aspectos positivos tanto internos como externos, para contrarrestar y
afrontar los factores negativos.
8.3.1 Estrategias FO (Crecimiento)
• Aplicar instrumentos entre los instructores para diagnosticar estado emocional,
motivaciones y dificultades frente al trabajo en equipo.
• Realizar actividades de interacción y reconocimiento de compañeros de trabajo
• Generar retos de trabajo colaborativo con estímulos de créditos y publicación.
72
• Entrenar a los integrantes en el manejo de las emociones
• Valorar habilidades diversas de los instructores del CGA
8.3.2 Estrategias FA (supervivencia)
• Aprovechar la amplitud y diversidad del equipo, estableciendo interacciones productivas
entre los integrantes.
• Demostrar compromiso laboral a partir del trabajo colaborativo y efectivo
• Establecer acciones y control de uso eficiente de los recursos de manera colaborativa.
• Identificar los recursos tecnológicos y redes de apoyo institucional dispuestos para el
fortalecimiento de las nuevas dinámicas de formación, a partir del covid-19.
8.3.3 Estrategias DO (supervivencia)
• Desarrollar talleres enfocados en mejorar los aspectos débiles detectados en el diagnóstico
como: escucha activa, escalera de inferencias y comunicación asertiva.
• Realizar encuentros para resolución de conflictos, en escenarios neutros.
• Ensayar prácticas de mejoramiento del diálogo y discusión experta
• Realizar prácticas competitivas por equipos de trabajo.
• Desarrollar dinámicas focalizadas en el fortalecimiento de autoestima, manejo emocional
y de actitudes demostrativas de compromiso con el código de integridad de la entidad.
8.3.4 Estrategias DA (Fuga)
• Vencer el miedo a decir o escuchar asuntos incómodos entre las integrantes del equipo
73
• Aplicar encuestas de identificación de sentimientos y resentimientos frente a personas y
acciones del equipo, con el compromiso de no retaliación.
• Salir del confort de algunos equipos de trabajo y cambiar su constitución y dinámica de
trabajo a formas diferentes a las habituales
9. Propuesta de mejora para el trabajo en equipo de los instructores del CGA
Implementar el presente modelo denominado “Consensos mínimos” creado con el objetivo de
realizar acuerdos dentro de los equipos de trabajo de los instructores del Centro de Gestión
Administrativa.
Tomando como punto de partida la invitación a la reflexión introspectiva de lo que cada uno de
los integrantes quiere mejorar en función de disponer de mejores condiciones, acuerdos,
habilidades y competencias para que la interacción en los equipos sea más empática y produzca
mejores resultados.
El modelo de “consensos mínimos” se apoya de manera general en la técnica del coaching, que
consiste en liberar el potencial de las personas para que puedan llevar su rendimiento al máximo
(GALLWEY, 1997 (edición original 1974)).
Consensos mínimos se concibe como el procedimiento para alcanzar el rendimiento a partir del
potencial de las personas y la disminución de las interferencias, tal como lo apunta el objetivo
del coaching según (WHITMORE, Jhon y Performance Consultans Internacional , 2020).
74
GRÁFICO 27. PROCEDIMIENTO GENERAL DE CONSENSOS MÍNIMOS
Elaboración Propia
Para el desarrollo e implementación de este modelo, se recomienda seguir el presente plan de
acción:
Indagación
Alineación con el objetivo
corportativo
Definición del asunto
Exploración de la realidad
Listado de opciones
Determinación del plan de
acción
75
TABLA 8 - PLAN DE ACCIÓN
Item Actividad Fecha Responsables
1
Involucrar en la evaluación del desempeño como parte de las competencias
comportamentales del funcionario público, la de "Trabajo en equipo" 27-feb-21
Coordinación misional y
coordinaciones académicas
2
Identificar el nivel de las habilidades, según lo detectado en la encuesta de trabajo en
equipo aplicada a los Instructores del CGA 4-jul-21 Maestrante
3
Determinar la brecha existente entre cada una de las habilidades de trabajo en equipo de
los instructores, con relación al nivel máximo. 13-jul-21 Maestrante
4
Asociar los objetivos de la entidad que requieren de participación y compromiso de todos,
para el caso del Sena, a los instructores les competen los objetivos del proceso misional de
formación profesional integral. 19-jul-21 Coordinaciones y maestrante
5
Sensibilización de la brecha evidente entre las habilidades del equipo y el nivel de las
habilidades requeridas, para el pleno cumplimiento de los objetivos misionales de los
instructores 21-jul-21 Maestrante
6
Definir el asunto que se necesita resolver en cada uno de los equipos de trabajo en
términos de para qué, qué, cómo, cuándo y por cuánto tiempo, quiénes y con quiénes, a
qué ayudas, herramientas o personas se puede acudir para determinar concretamente lo
que hay que resolver.
Mes de
agosto 2021 Coordinaciones y maestrante
7
Explorar causas, efectos, datos, realidades, indicadores, necesidades de mejora desde
diversas perspectivas (en todos los participantes del equipo, analizar desde el yo -
perspectiva individual, el yo participativo, equipo ejecutor y apoyo de otros equipos).
Mes de
septiembre
2021 Coordinaciones y maestrante
8
Listar opciones de solución que visualicen los mismos ejecutores, pero también otros
observadores de la comunidad educativa.
Mes de
octubre
2021 Coordinaciones y maestrante
9
Considerar otras posibles opciones, por ejemplo, experiencias de otras entidades de
formación o de otro tipo de organizaciones, países, territorios, etc.
1-15 oct-
2021 Coordinaciones y maestrante
10
Iniciar la definición del plan de mejora a seguir, compromisos que se requieren de los
directos ejecutores del proceso, como también los compromisos y apoyos que se requieren
de otras instancias directivas y de apoyo a la formación profesional integral.
16-31 oct-
2021 Coordinaciones y maestrante
11
Fijar el cronograma de actuación y distribución de responsabilidades, determinación de
estándares de actuación (en el caso del proceso misional de la formación profesional, de
medidas correctivas, sanciones, uso de formatos, tiempos y plataformas instituciones.
mes de
noviembre
2021 Coordinaciones y maestrante
PLAN DE MEJORA DEL TRABAJO EN EQUIPO DE LOS INSTRUCTORES DEL CGA
76
GRÁFICO 28. HERRAMIENTAS DE APOYO
Elaboración propia
Ind
agac
ión •Lluvia de ideas
•Encuesta en línea
•Mentimeter
•La escalera del aprendizaje
Rel
ació
n c
on o
bje
tivo
co
rpo
rati
vo •Paralelo:
•Entre objetivos de relación directa
•Relación indirecta
•Objetivos nspiradores
•Rueda de competencias
Asu
nto •Foco y prioridades
• Formulación de preguntas: para qué, qué, cómo, cuándo, de utilidad, de instrospección, de indagación de motivación intrínseca y extrínseca.
Rea
lidad
•observación
•descripción
•datos
•hechos
• indicadores
•actitudes
• tendencias (sin juicios)
Op
cion
es
• listado de
• Imprescindibles
• Importantes
•Necesarias
•por delegar
•por adoptar
• tendencias
•por corregir
•por anular
•por explorar Pla
n d
e ac
ció
n •Cronograma de compromisos
•Acciones
•metodología
• recursos
•apoyos
• fechas
• responsables
•seguimiento
77
Presentación de la Consultora
Profesional administradora de empresas, con experiencia de más de 13 años en Gestión,
Orientación e interventoría de procesos de administración educativa dirigida a entidades de
formación para el trabajo y el desarrollo humano y 8 años de instructor-tutor en niveles de
técnico y tecnología de gestión administrativa y gestión del talento humano en el SENA.
Evidencia capacidad de trabajo bajo presión, generosa vocación de servicio, enfoque en
objetivos y orientación de nuevo talento humano bajo principios de honorabilidad,
responsabilidad social y efectividad.
Con formación pedagógica por competencias, tecnologías de la información y la
comunicación, gerencia y liderazgo de procesos de formación y Especialización en Lúdica
Educativa.
Actualmente aspirante a Maestrante de Gestión del Talento Humano con Universidad
Santo Tomás de Aquino, sede Bogotá (2021), y a la Certificación de Coaching de Equipos con
la misma Universidad en convenio con la Escuela de Coaching TISOC.
78
Referencias
Asencio, A. D. (2010). Trabajo en Equipo. ESPAÑA: Elearning S.L.
Bodenheimer, J. M. (2018). HR Analytics, Gestión de Personas, Datos y Decisiones. Ciudad
Autonoma de Buenos Aires, Argentina : Alfaomega, Grupo Editor Argentino, S.A.
Casas J., R. &. (2003). La encuesta como técnica de investigación. Madrid, España.
Centro de Escritura Javeriano . (2019). Normas APA, Sexta edición. Cali, Colombia : Pontificia
Universidad Javeriana, Seccional Cali.
Frutos, A. E. (2016). Interculturalidad, mediación y trabajo colaborativo. Madrid, Spain: Narcea
Ediciones.
GALLWEY, W. T. (1997 (edición original 1974)). El juego interior del Tenis. Madrid, España:
Sirio S.A.
Gestión Humana. (2020). Tendencias 2021. Colombia .
Hernández Sampieri, R. (2014). Metodología de la Investigación. México: Mc Graw Hill
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Anexos
Anexo 1. Síntesis entrevista a coordinadora
Dentro de la exploración de fuentes de información se realizó una entrevista
semiestructurada a una de las coordinadoras académicas del CGA, la Psicóloga Adriana
Patricia Ballén quien coordina un grupo de 76 instructores de Gestión del Talento Humano
desde hace 6 meses.
Frente a la pregunta formulada por la maestrante Ana Mireya Fernández, de ¿cuáles
son los problemas que se visualizan en el trabajo de equipo de los instructores bajo su
coordinación?
La coordinadora Adriana Patricia Ballen respondió: las nuevas circunstancias dadas
por la pandemia han hecho que los instructores trabajen de manera aislada, se deja de
observar, analizar, discutir y socializar el quehacer y sentir de los compañeros y el trabajo en
equipo se reduce a mostrar el resultado que a cada quien le corresponde, a publicar el
documento o evidencia en el sitio destinado y en los tiempos que cada quien tiene; se ha
perdido la interacción y empatía de las personas, se deja de considerar y analizar las diversas
circunstancias que se dan en los comportamientos y expectativas de los compañeros.
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Anexo 2. Encuesta aplicada a instructores
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