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La Innovación como estrategia para el desarrollo empresarial del Sector ServiciosCon el apoyo de:Ministerio de Industria, Turismo y Comercio, del Programa de Centros del Conocimiento y Contenidos Digitales, en el marco delPLAN AVANZA

14 de abril de 2008.

Innovación en Servicios Electrónicos Avanzados

1 La posición competitiva de la economía europea

Índice

2

3

Innovación y competitividad empresarial

La Innovación Estratégica

CARACTERIZACIÓN DE LA POSICIÓN COMPETITIVA DE LA ECONOMÍA EUROPEA.

4Iniciativa e-ISEA - Centro de Experimentación Avanzado en materia de Servicios Electrónicos.

La Innovación Tecnológica como estrategia para el desarrollo empresarial del Sector Servicios

Caracterización de la posición competitiva de la economía europea

1

Las estrategias definidas en la cumbre de Lisboa no han permitido reducir el diferencial de competitividad europeo con relación a los Estados Unidos.



En este marco, si bien la evolución de la economía española ha generado actividad y empleo,...




... La economía española presenta un notable problema estructural en materia de productividad.




... Es el fenómeno que los analistas económicos denominan “la paradoja del crecimiento español”.


Productividad anual media en el período 1995-2005

Fuente: Comisión Europea



Como consecuencia, la economía española se sitúa en una posición intermedia en el panorama competitivo internacional.


INNOVACIÓN TECNOLÓGICA Y COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL



Las Trayectorias de Crecimiento Empresarial

1

El crecimiento constituye la prioridad empresarial por excelencia. El

seguimiento del comportamiento de las corporaciones industriales americanas

han permitido identificar cuatro trayectorias principales en busca del

crecimiento:

La consolidación• Esta categoría considera las compañías que se integraron en

grandes operaciones de fusiones ó se retiraron a un nicho de mercado.

El crecimiento mediante la innovación

• Categoría que considera aquellas compañías que lograron un crecimiento de ingresos mediante el lanzamiento de un flujo continuado de nuevos productos y servicios.

La metamorfosis • Categoría que considera aquellas compañías que

abandonaron por completo sus raíces industriales y migraron hacia otros sectores de actividad.

Combinación entre negocios

industriales y post-industriales

• Categoría que considera las compañías que pretendieron construir una presencia significativa en sectores emergentes de la economía (como puedan ser las nuevas tecnologías) como un complemento a su núcleo industrial tradicional.



Las Trayectorias de Crecimiento Empresarial

La matriz adjunta sintetiza la frecuencia de aplicación de las diversas trayectorias de crecimiento por parte de las empresas americanas.

Porcentaje de

observación

Trayectoria

TRAYECTORIAS DE LAS CORPORACIONES INDUSTRIALES DEL FORTUNE 100

9%

Innovación

81%

Consolidación

4%

Metamorfosis

Combinación entre negocios industriales y post-industriales

6%

Fuente: Nitin Nohria, 2006.



La crisis de crecimiento2

Si bien el crecimiento constituye la prioridad empresarial por excelencia, la consecución de un crecimiento sostenido constituye una ardua tarea....

En el período comprendido entre 1990 y 2000, únicamente el 7% de las compañías americanas cotizadas en bolsa disfrutaron de 8 ó más ejercicios con crecimientos de dos dígitos en ingresos y beneficios operacionales.

Fuente: Chris Zook, 2004



La Innovación Tecnológica, una estrategia asociada al crecimiento

3

Existe un consenso entre los analistas financieros que asocia crecimiento y rentabilidad a la capacidad innovadora de las empresas.

Fuente: Global Survey on Innovation. Arthur D. Little

Asegura un crecimiento continuado

23%

Permite la diferenciación con respecto a la competencia

Mejora los beneficios

Da confianza a los inversores 11%

Supone un alto potencial de mejora en la empresa

Reduce los riesgos empresariales 3%

Permite adaptarse a las nuevas exigencias competitivas

14%

14%

9%

3%

LA INNOVACIÓN...



El problema fundamental: cómo innovar en el sector servicios.

4

• Las empresas deben de apostar por la innovación como eje fundamental para la transformación empresarial:

• La innovación entendida en el sentido amplio, es

decir, la generación constante de conocimiento

aplicado a los productos, procesos ó servicios nuevos

ó mejorados, que el mercado reconozca y valore, será

la clave de la competitividad.

• Conscientes de la necesidad de innovar, el auténtico

problema radica en disponer de un plan de batalla, en la formulación de una estrategia adecuada

para desarrollar el crecimiento del negocio.

• Muchas publicaciones y autores tratan de explicar

“qué es la innovación”. Sin embargo, la

bibliográfica apenas proporciona pistas acerca de

“cómo se desarrolla la innovación”. Como

consecuencia, lo que hace falta son herramientas

prácticas que ayuden a la aplicación de la innovación.



Se constata que numerosas organizaciones experimentan serias dificultades para gestionar adecuadamente la innovación.

Competencia clave, adecuada integración de la innovación

Competencia clave, realizando algún progreso

Competencia clave, empezandoa experimentar

Competencia clave, sin saber por donde empezar

Una filosofía, muy difícil de implantar

No realista, pérdida de tiempo

Moda pasajera

17%

46%

22%

10%

4%

1%

1%

95%

Situación de las empresas americanas con relación a la gestión de la innovación

Fuente: Global Survey on Innovation. Arthur D. Little.




Entre los factores organizacionales que inhiben la innovación en las empresas, cabría destacar los siguientes:

Fuente: Accenture. 2003.


0 5 10 15 20 25 30 35 40

Una estrategia de innovación clara

La cultura innovadora

La gestión del proceso innovador

La estructura organizativa

La generación de ideas innovadoras

El proceso de selección de laspropuestas

Muy de acuerdo De acuerdo



Los análisis acerca de los factores que inciden en la eficacia de la innovación han permitido identificar un conjunto de directrices básicas que ayudaran a las empresas a afrontar el reto de la gestión eficaz de la innovación:

1• La política de innovación debe presentar una alta correlación con las

estrategias de desarrollo del negocio:

Para que la contribución de la innovación a la competitividad empresarial sea relevante, esta debe alinearse con la estrategia de la empresa y orientarse hacia la generación de valor.

2• La innovación debe constituir un proceso básico del negocio:

La innovación debe ser abordada como una disciplina de gestión, por cuanto constituye un proceso sistemático, aunque se trate de trabajar con ideas y con la creatividad,

3• La innovación constituye un proceso cuyo rendimiento debe ser medido:

Es preciso conocer el impacto de la gestión de la innovación en el rendimiento empresarial con el propósito de evaluar su eficacia. Para ello será preciso establecer un Panel de Mando de Indicadores de Gestión.

5Principios para el Desarrollo de la Gestión de la Innovación



Principios para el Desarrollo de la Gestión de la Innovación

4• La innovación debe ser participativa:

La innovación debe implicar a todos los empleados de la empresa y en consecuencia no debe ser restringida a una función ó departamento en exclusiva, al tiempo que requiere la integración con los colaboradores, fundamentalmente clientes y proveedores.

5• La innovación debe estar orientada al cliente:

La innovación requiere una orientación continua hacia el mercado y el entorno, de forma que permita la generación de nuevos productos y servicios que respondan a las necesidades de los clientes.

6• La innovación está relacionada con una actitud positiva hacia el riesgo:

Para impulsar el desarrollo de una cultura innovadora en la empresa, la organización debe ser capaz de crear una actitud abierta para afrontar el riesgo, sin restringir la perspectiva de la gestión exclusivamente hacia el retorno inmediato de la inversión.

LA INNOVACIÓN ESTRATÉGICA COMO HERRAMIENTA DE TRANSFORMACIÓN EMPRESARIAL



La PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

� La Planificación Estratégica constituye habitualmente un proceso de naturaleza analítica y cuantitativa que se orienta hacia las prioridades del modelo de negocio actual y su futuroinmediato.

� Salvo en raras ocasiones, la Planificación Estratégica de las empresas no se ocupa de la creación de estrategias innovadoras para el futuro de la empresa.

� La innovación considerada en el marco de la planificación estratégica convencionaladquiere un carácter incremental, se nutre del conocimiento existente y se ubica en loslímites convencionales de las industrias ó sectores de actividades, sin por tanto poner en entredicho su modelo dominante de arquitectura de negocio.

� La innovación incremental es fruto del pensamiento convergente y genera como resultado un refinamiento progresivo, la focalización intensa y una creciente especialización de la empresa.

Diferencias entre la PlanificaciónEstratégica y la Innovación Estratégica1



LA INNOVACIÓN ESTRATÉGICA

� Pretende cuestionar los límites de los mercados y capacidades actualmente existentes, buscando formas para “cambiar las reglas del juego” y creando nuevas reglas de forma que se obtenga ventaja competitiva en los mercados.

� La innovación estratégica se caracteriza por el empleo del pensamiento divergente, prospectando fuera de los límites establecidos por el modelo dominante de arquitectura de negocio ó las fronteras del sector de actividad. Para ello el equipo de trabajo ser capaz de escapar de la gravedad corporativa desarrollando una mentalidad emprendedora.

� Para ello las empresas deben de emplear nuevo proceso que se caracteriza por ser creativo, orientado al mercado, heurístico y focalizado hacia el futuro.

� La Innovación Estratégica se aplica a todos los ámbitos del negocio de una empresa, no exclusivamente al producto ó la tecnología.

� El resultado pretendido es el desarrollo de nuevo conocimiento en materia de productos, servicios, mercados, tecnologías y modelos de negocio.

Diferencias entre la PlanificaciónEstratégica y la Innovación Estratégica




La matriz adjunta refiere las diferencias existentes entre la Planificación Estratégica y la Innovación Estratégica.

• Analítica

• Cuantitativa

• Centrada en la empresa

• Lógica / Lineal

• Proyección del hoy hacia mañana

• Extensión de valor actual

• Adaptado al modelo actual de negocio.

Planificación Estratégica

• Creativa

• Orientación hacia las ideas / conceptos

• Orientada al mercado

• Heurística / iterativa

• Proyección del mañana hacia el hoy

• Crea nuevo valor

• Crea un nuevo modelo de negocio.

Innovación Estratégica



ASUNCIONES BÁSICA DE LA INNOVACIÓN ESTRATÉGICA

� El futuro no existe todavía y es posible crearlo:

� Las empresas reactivas tratan de sobrevivir y tienen la impresión de que el futuro no puede ser controlado.

� las empresas proactivas consideran que pueden llevar a cabo acciones susceptibles de crear el futuro y cambiar las reglas de juego actuales.

� El futuro no puede ser adivinado con precisión extrema, pero sus fuerzas conductoras pueden ser identificadas.

� Para estar capacidades para competir en los mercados del futuro, las empresas deben desarrollar una cartera de nuevas iniciativas de negocio.

� El negocio se fundamenta en la creación de valor para el cliente y, mediante esta aportación de valor, generar riqueza para la empresa.

� Como consecuencia, la identificación de nuevas oportunidades de negocio se debe focalizar en el valor aportado al cliente, que propuesta se realiza y cómo se hace llegar al cliente.




2Metodología para la Innovación Estratégica

La metodología propuesta por ISEA para la Innovación Estratégica se fundamenta en el empleo de un proceso combinado Divergente y Convergente.

Fase Divergente Fase Convergente



Metodología para la Innovación Estratégica

Fase DivergenteObjetivo

• El propósito de esta fase radica en recolectar perspectivas que puedan constituir las bases para nuevas iniciativas de negocio para el futuro.

• Para ello se genera de forma extensiva una gran cantidad de ideas acerca de opciones innovadoras para el desarrollo del negocio futuro, sin preocuparse inicialmente acerca de su factibilidad ó eficiencia.

• Se trata de definir un concepto ó noción de oportunidad de negocio, no una descripción exhaustiva en forma de plan de viabilidad.




Metodología para la Innovación Estratégica

Fase Convergente

Objetivo

• En el curso de esta etapa se pretende avaluar las diferentes alternativas de Innovación Estratégica identificadas en el curso de la Etapa Divergente sobre la base de su potencial de negocio y la factibilidad de su implantación, seleccionando aquellas que presentan mayor atractivo ó proyección.

Actividades

• Desarrollar una especificación básica de cada iniciativa de innovación estratégica

• Seleccionar las ideas que presentan mayor atractivo,

• Jerarquizar las alternativas según su potencial de negocio.


TAXONOMÍA DE MOVIMIENTOS BÁSICOS PARA LA INNOVACIÓN ESTRATÉGICA EN EL SECTOR SERVICIOS.



Taxonomía de Movimientos Básicos para la Innovación Estratégica.

� El propósito de esta fase de la investigación ha sido:

� Identificar la naturaleza de las nuevas oportunidades de negocio.

� Censar las dimensiones óvectores de innovación del negocio.

� Identificar los patrones ómovimientos básicos para el desarrollo de iniciativas de Innovación Estratégica.

....Que permitan a las empresas generar de forma extensiva una gran cantidad de ideas acerca de opciones innovadoras para el desarrollo del negocio futuro.

...Como resultado se han identificado las siguientes dimensiones ó vectores de innovación del negocio.

Cadena de suministro

Clientes

Canal de distribución

Producto

VECTORES

Conocimiento



Patrones ó movimientos básicos ligados a la Cadena de Valor1

La investigación ha permitido identificar los siguientes movimientos básicos ligados a la cadena de valor:

CADENA DE VALOR

La desintegración.

La compresión de la cadena de valor

El fortalecimiento de los eslabones débiles de la cadena de valor

La integración de actividades.

Conocimiento



LA DESINTEGRACIÓN

� Este fenómeno ocurre cuando una posición en la cadena de valor cae bajo el dominio de un especialista que sirve exclusivamente a una porción reducida de dicha cadena de valor. En general las empresas que desarrollan estrategias de desintegración se focalizan exclusivamente en aquellas actividades de la cadena de valor que son más valorados por los clientes.

� El impacto ocasionado por este fenómeno es la migración del valor de las empresas que controlan la cadena de valor por medio de la integración hacia aquellos especialistas que controlan pasos discretos de la cadena de valor.

� Una manifestación típica de este fenómeno de desintegración es el outsourcing ósubcontratación de actividades. Otro origen de fenómenos de desintegración son los ocasionados por la desregulación que altera el contexto competitivo mediante la segregación de los monopolios (por ejemplo, en sectores como las telecomunicaciones, la energía,....)

� También es relevante considerar que, en la actualidad, estamos asistiendo a una división en las actividades económicas mediante una nueva línea fronteriza: la que divide a las actividades de gestión de intangibles a las actividades de gestión de recursos tangibles. En el presente las compañías controlan ambos. En el futuro es factible que exista una especialización que conlleve a que las empresas deberán elegir en qué cluster se ubican.

� .../...

Patrones ó movimientos básicos ligados a la Cadena de Valor



LA DESINTEGRACIÓN

� Así, algunas desintegrarán vía outsourcing aquellas actividades intensivas en recursos que no sean centrales para su modelo de negocio y, reconociendo el creciente valor de la información acerca del cliente, reintegrarse para ganar acceso a los mismos. El resultado puede ser una compañía perteneciente al cluster de intangibles con actividades como puedan ser el I+D, diseño de producto, productos software, datos relativos al comportamiento de los clientes, gestión de la marca, datos relativos a las compras de los clientes, datos de nivel de servicio ó rendimiento de productos,...

� El mecanismo de defensa que las empresas pueden desarrollar ante este fenómeno consiste en identificar que pasos de la cadena de valor aseguran el control estratégico del negocio y concentrar la actividad de la empresa en dichos pasos, subcontratando el resto de las actividades.




LA COMPRESIÓN DE LA CADENA DE VALOR

� Esta situación se produce cuando una empresa presente en una cadena de valor ve comprimida su posición como consecuencia del crecimiento de las capacidades competitivas de las empresas adyacentes, bien sean clientes ó proveedores, y situadas aguas arriba ó aguas abajo en la cadena de valor.

� La presión ejercida puede ser tan intensa que no deje oportunidad para la realización de beneficios: De esta forma, un paso completo de la cadena de valor puede verse incapacitado para cubrir sus propios costes de capital.

� Los mecanismos de compresión pueden ser de naturaleza variada:

� Una dinámica de mejora del rendimiento superior por parte de las empresas adyacentes.

� Movimientos de consolidación que hagan que las empresas adyacentes adquieran mayor poder (por ejemplo, la consolidación de proveedores en el sector de automoción,...)

� Las estrategias para afrontar estos fenómenos de compresión de la cadena de valor pueden ser variadas:

� Introducirse de forma proactiva en fases adyacentes de la cadena de valor, antes de que nuestra empresa se quede entrampada en la situación de pinzamiento, mediante la creación de un modelo de negocio que integre varios pasos de la cadena de valor.




LA COMPRESIÓN DE LA CADENA DE VALOR

� ..../...

� Promover el ingreso de nuevos competidores en las posiciones adyacentes de la cadena de valor con el propósito de incrementar la competitividad y debilitar la posición de las empresas susceptibles de crear la compresión.




LA DESINTEGRACIÓNEL FORTALECIMIENTO DE LOS ESLABONES DÉBILES DE LA CADENA DE VALOR

� En ocasiones la capacidad competitiva de nuestra empresa puede verse limitada por las limitaciones de los asociados, clientes ó proveedores. Por ello esta estrategia trata de potenciar la capacidad de empresas adyacentes con el propósito de apalancar la propia capacidad de nuestra empresa para generar valor.

� Así, se propugnan acciones tendentes a mejorar la capacidad de las empresas colaboradoras: Un ejemplo puede consistir en los programas de mejora de los proveedores por parte de los fabricantes del sector del automóvil (consolidación de proveedores, capacitación, compartir estrategias e información,...)




LA INTEGRACIÓN DE ACTIVIDADES

� En numerosos sectores de actividad se aprecia una enorme variación de rentabilidad a lo largo de la cadena de valor. Así, una cadena de valor compuesta de 10 a 15 hitos puede presentar variaciones del margen de beneficio entre el 2 y el 20%. Las variaciones en el retorno del capital pueden ser incluso mayores.

� A medida que se manifiesta esta variación del beneficio, la importancia relativa de los diferentes hitos de la cadena de valor cambia. Cuando esto sucede, la estrategia clave consiste en expandir el alcance del modelo de negocio con el propósito de incluir actividades que anteriormente estaban aguas arriba ó aguas abajo de la posición de la empresa, con el propósito de capturar el beneficio existente en el sistema.

� Así, en este propósito se puede reintegrar aquellas pasos de la cadena de valor que cobran nueva relevancia bien como consecuencia de su rentabilidad, bien porque proporcionan información de los clientes ó aseguran el control estratégico sobre el sistema global.




La investigación ha permitido identificar los siguientes movimientos básicos ligados a los Clientes:

CLIENTES

La microsegmentación

El desplazamiento del poder

La redefinición de la base de clientes

LA UBICUIDAD

2Patrones ó movimientos básicos ligados a los Clientes.



LA MICROSEGMENTACIÓN

� A medida que una industria ó sector de actividad madura, la creciente heterogeneidad y sofisticación de los clientes cambia la naturaleza fundamental del mercado, no siendo ya adecuadamente servidas sus necesidades por los productos ó servicios de naturaleza estándar. Como consecuencia, a medida que los usuarios adquieren familiaridad con los productos y los emplean para usos diferentes, sus requerimientos comienzan a divergir en direcciones diversas, solicitando más opciones y amplitud de oferta.

� La segmentación puede crear nuevas oportunidades de crecimiento mediante la identificación de nuevos segmentos de clientes a partir de una división reiterada de la base actual de clientes, con el propósito de servirles mejor mediante una focalización más acusada de sus necesidades en términos de servicio, precios a aplicar,...

� Así, las empresas deben considerar la oportunidad de microsegmentar el mercado en porciones que pueden llegar a tener, en casos extremos, la dimensión de una persona y ofrecer productos y servicios adaptados a las necesidades de dichos microsegmentos.

� La estrategia a aplicar consiste en adoptar una perspectiva proactiva, detectando microsegmentos que puedan estar apareciendo en el mercado. Afortunadamente, el actual desarrolla de las TICs está posibilitando la adopción de estrategias de adaptación de productos y servicios a las necesidades de microsegmentos de una forma eficaz (Por ejemplo, mediante las aplicaciones de sistemas de Diseño Adaptativo).

Patrones ó movimientos básicos ligados a los Clientes.



El DESPLAZAMIENTO DEL PODER

� Las relaciones de poder entre clientes y proveedores no son estables, si no que están sujetas a modificaciones. Por ejemplo en el sector de la distribución comercial, el poder se ha desplazado de las empresas de manufactura a las sociedades de distribución. Cuando la relación de poder favorece a los compradores, estos pueden demandar mayores prestaciones y menores precios. En sentido contrario, cuando la balanza de poder se desplaza hacia los proveedores, estos pueden dictar precios y condiciones.

� La anticipación de los desplazamientos de poder puede permitir a las empresas adoptar estrategias adecuadas para hacer frente a este fenómeno. Las opciones para hacer frente al fenómeno del desplazamiento de poder radican en...:

� La innovación, por ejemplo, migrando la oferta de producto hacia una oferta de soluciones,

� Conocer el sistema de economía de los clientes y articular una oferta conforme a este planteamiento.

� Redefinir al propio cliente ó la naturaleza de los mercados servidos: por ejemplo desarrollar una marca dirigida al usuario final de los productos en lugar de a los intermediarios, llevar a la práctica iniciativas de canales directos,...




� En ciertas situaciones la única opción de progreso para una empresa radica en la redefinición de su base de clientes. En efecto, frente a fenómenos de cambios en la naturaleza económica de la cadena de valor, la banalización de los productos,.., que generan el deterioro de la rentabilidad del negocio,.., la solución radica en dirigirse a nuevos segmentos de clientes no servidos ó inadecuadamente atendidos y construir un nuevo modelo de negocio específicamente dirigido a ellos.

� Estos nuevos clientes pueden responder a las siguientes categorías:

� Nuevos segmentos de mercado ó la emergencia de una categoría de clientes.

� Prescriptores: personas ó empresas que no compran un producto ó servicio pero prescriben su uso ó adquisición.

� Nuevos responsables de la decisión: implicar modificar la estrategia de venta, pasando de relacionarse con el departamento de compras y establecer relaciones con las personas que adoptan las decisiones.

� Aplicar estrategias de potenciación de marca ante los clientes finales (por ejemplo, la estrategia de Intel Inside)

LA REDEFINICIÓN DE LA BASE DE CLIENTES




La investigación ha permitido identificar los siguientes movimientos básicos ligados a la Cadena de Suministro:

CANAL DE DISTRIBUCIÓN

La ubicuidad

La concentración de canales

La desintermediación

La reintermediación

3Patrones ó movimientos básicos ligados al Canal de Distribución.



LA UBICUIDAD

� Constituye una respuesta a la dinámica de fraccionamiento del mercado ó de la base de clientes en diversos segmentos con comportamientos y necesidades diferentes. La creciente diversificación y sofisticación de los clientes ha llevado a la proliferación de los lugares, ocasiones y procedimientos mediante los cuales los clientes adquieren los productos y servicios.

� El fenómeno de la ubicuidad ocurre cuando una empresa captura beneficios como consecuencia de ser el pionero en el empleo de un determinado canal para satisfacer necesidades latentes ó no descubiertas en los clientes.

� Un ejemplo de este fenómeno puede ser la venta de libros: Así, en la actualidad se pueden comprar libros en clubs de libros, aeropuertos, supermercados, Internet, establecimiento de venta de periódicos, etc.

Patrones ó movimientos básicos ligados al Canal de Distribución.



LA CONCENTRACIÓN DE CANALES

� Bajo este fenómeno el valor migra como consecuencia de la introducción de un nuevo diseño de negocio orientado hacia la distribución, consistente en la consecución de economías de escala en canales altamente fragmentados e ineficientes ó costosos.

� Esta consolidación puede ser el resultado de la irrupción de un rival de gran entidad ómediante la fusión de varios establecimientos de pequeño tamaño. En ambos supuestos el resultado genera menores costes, más variedad, disponibilidad y comodidad para los clientes finales.

� Una nueva tendencia que se consolida en el sector de la distribución es el formato de canal denominado “La ocasión del cliente”, consistente en la comprensión de cuán importante son las ocasiones de compra y las actividades que un cliente querría conjuntar en sus jornadas ó fines de semana.

� Por ello la estrategia de diseño consiste en analizar todo el ciclo de vida de compra de un cliente, a la búsqueda de las conexiones entre los diversos eventos de compra con el propósito de crear una cadena de oportunidades de adyacencia.




LA DESINTEGRACIÓN

� Este fenómeno se produce cuando el valor aportado por una cadena de distribución es sobrepasado por los costes, provocando la aparición de un nuevo modelo de negocio que comporta la reducción ó eliminación de pasos en la cadena de valor a favor de una relación más eficiente, que aporte más valor a los clientes y proveedores.

� En los sistemas de distribución tradicionales, dotados de múltiples niveles (almacenista, distribuidor, tiendas) se producen elevadas ineficiencias (tiempos de ciclo altos, elevados costes, falta de reactividad a los cambios ó contingencias,...) Como consecuencia se activan dos tendencias:

� Los clientes buscan precios más reducidos y mayor comodidad de compra.

� Los fabricantes pretenden una distribución más eficiente.

� Cuando se produce este diferencial, se abre la oportunidad para que se produzca el fenómeno de la desintermediación. Una muestra clara de este fenómeno puede ser las transacciones comerciales mediante Internet.

LA DESINTERMEDIACIÓN




LA REINTERMEDIACIÓN

� El fenómeno de la reintermediación acontece cuando nuevos modelo de negocio se interponen exitosamente entre clientes y proveedores. Estas nuevas empresas ofrecen servicios de mayor valor añadido ó mejoran de forma drástica la eficiencia de las transacciones, y se orientan hacia clientes insatisfechos con las formas convencionales de hacer negocios. La reintermediación introduce un nuevo paso en la cadena de suministro.

� Este fenómeno se produce habitualmente cuando los canales habituales desarrollan prácticas de venta transaccionales, sin aportar formas de servicio dotadas de valor añadido ó experiencias de compra que sean altamente valoradas por los clientes. Así, la emergencia de Internet ha propiciado múltiples oportunidades para la reintermediación.




La investigación ha permitido identificar los siguientes movimientos básicos ligados al Producto:

PRODUCTO

Del producto a la marca

Plataformas de producto

La pirámide de producto

La migración del producto hacia la solución

4Patrones ó movimientos básicos ligados al Producto.



DEL PRODUCTO A LA MARCA

� Este fenómeno se caracteriza por la capacidad de una empresa para alterar los criterios decisionales de los clientes de una visión basada en los atributos del producto a la creación de un sentimiento de emoción.

� En una economía caracterizada por la proliferación de productos, las marcas proporcionan una respuesta al problema de la selección ocasionada por la proliferación y la falta de diferenciación, al proporcionar diferenciación y la promesa de la satisfacción. Por ello en numerosas categorías, los clientes proporcionan más atención a la marca que comercializa un determinado producto que al objeto en sí mismo.

� En consecuencia, las estrategias de las empresas excelentes se centran en la creación de una marca que sea capaz de generar tales sentimientos de emoción en el público objetivo. En este contexto, las modalidades más utilizadas consisten en el fomento de grupos sociales que comparten las experiencias asociados a una marca ( por ejemplo, Harley-Davison) ó la encarnación de una marca en una estrella del deporte ( Michael Jordan y Nike)

Patrones ó movimientos básicos ligados al Producto.



PLATAFORMAS DE PRODUCTO

� La esencia de la estrategia de la plataforma de producto consiste en la conversión de un recurso muy oneroso en una plataforma que pueda ser reutilizada en diversas formas para usos comerciales múltiples. Así, el recurso puede ser de naturaleza física (un chasis ósubsistema en los vehículos), una información reutilizable en diversos canales (prensa, TV, Internet,...), código software reutilizable, etc.

� Una estrategia eficaz de creación de plataformas elimina muchos de los compromisos entre los costes y las opciones ofertadas a los clientes. Así, plataformas de productos semielaborados se convierten de una forma simple y rápida en productos terminados.




LA DESINTEGRACIÓN

� Se trata de una estrategia bajo la cual la oferta de producto evoluciona desde una simple referencia a una cartera de productos estructurados en diversos niveles con precios de referencia diferenciados y que dar soporte a diferentes marcas, estilos, funcionalidades y atributos de rendimiento.

� La cartera se gestiona como un sistema con el propósito de maximizar y proteger su rentabilidad global. De esta forma...:

� Los niveles de productos de menor costes actúan como cortafuegos para disuadir a la competencia,

� Los niveles superiores proporcionan la mayor cuantía de los beneficios.

LA PIRÁMIDE DE PRODUCTO




LA MIGRACIÓN DEL PRODUCTO HACIA LA SOLUCIÓN

� El fenómeno de la migración del producto a la solución se produce cuando los clientes comienzan a prestar atención a las economías totales de compra, en contraposición a los costes individuales de una compra discreta, ó piensan en contratar a un proveedor que realice funciones ó actividades previamente desarrollados internamente.

� Las empresas que anticipan este fenómeno en las prioridades de sus clientes están en condiciones de responder articulando una oferta integrada que permite a los clientes reducir los costes ó la complejidad de sus operaciones. Ello permite desarrollar una oferta diferenciada y conseguir un control estratégico sobre los mercados.

� Estas soluciones son difíciles de desarrollar: requieren conocer las economías de los clientes con el propósito de crear servicios y sistemas que aporten valor, transcendiendo las meras funcionalidades de un producto. Por ejemplo, mejorar el rendimiento de una instalación en un X % ó reducir los costes de compra totales en un Y%.

� Las empresas que quieran desarrollar capacidades en esta categoría deben aprender a interpretar las economías de los drivers de beneficio de sus clientes. Para ello es preciso invertir tiempo en la visualización completa sobre cómo los clientes emplean los productos de nuestra empresa, analizando para ello el ciclo de vida de un producto desde la perspectiva del cliente.

� .../...





� En efecto, mientras la venta del producto constituye la culminación de los esfuerzos de una empresa convencional de manufactura, habitualmente significa el inicio del ciclo de vida desde la perspectiva del cliente. Así, el cliente empleará tiempo, esfuerzo y dinero explorando cómo usar el producto, mantenerlo, financiarlo, almacenarlo, etc.

� En este ciclo de vida se pueden detectar múltiples manifestaciones de ineficiencias y desperdicios a la espera de ser resueltos y optimizados, con un importante impacto en términos económicos. Así por ejemplo, hay oportunidades muy significativas de crecimiento ...

� Ayudando a los clientes a mejorar sus estructuras de costes, reduciendo el desperdicio, excesos operacionales y costes de capital, ineficiencias en los procesos.

� Otras oportunidades de negocio adoptan manifestaciones de soporte al cliente mediante servicios como puedan ser la implantación y puesta a punto, mantenimiento, financiación, formación y capacitación, outsourcing, etc.

� Finalmente, existen oportunidades están ligadas a colaborar con los clientes en la reducción de la complejidad, adopción de decisiones complejas, así como agilizar su propia oferta al mercado.. en síntesis, simplificar la vida a los clientes.

� Mediante una orientación que se basa en un espectro más amplio de las necesidades de los clientes, los innovadores de la demanda son capaces de combinar múltiples productos y servicios en ofertas integradas de mayor valor añadido. Esta circunstancia les permite capturar nuevas ventas a partir de mercados adyacentes y crear un equilibrio más lucrativo entre productos y servicios.





� EJEMPLOS DE APLICACIÓN DEL CONCEPTO DE LA MIGRACIÓN DEL PRODUCTO HACIA LA SOLUCIÓN

� CICLO DE VIDA EN EL HARDWARE: El precio de compra del hardware informático representa el 20% de los costes total ligados al ciclo de vida del equipamiento hardware: el soporte técnico, el mantenimiento representa el 80% restante.

� OTROS EJEMPLOS DE APROVECHAMIENTO DE LA BASE INSTALADA .


BASE INSTALADA NEGOCIO INDUCIDO

Máquinas de afeitar Hojas de afeitar

Ascensores Servicio de mantenimiento

Sistemas de purificación de agua Tratamientos químicos y filtros de depuración

Software Actualizaciones

Impresoras Tonners



La investigación ha permitido identificar los siguientes movimientos básicos ligados al Conocimiento:

CONOCIMIENTO

Del conocimiento al producto

Del producto al conocimiento del cliente

De las operaciones al conocimiento del cliente

La integración de actividades.

5Patrones ó movimientos básicos ligados al Conocimiento.



DEL CONOCIMIENTO AL PRODUCTO

� Se fundamenta en la tendencia de migración de una economía basada en elementos tangibles (materias primas, productos, edificios e infraestructuras,...) a una creación valor basado en el conocimiento. En este contexto se enmarca la transformación de la experiencia y conocimiento desarrollado por una empresa en producto comercializable.

� Frecuentemente el conocimiento adquirido en el curso de una actividad es susceptible de ser empleada en otro contexto. La tendencia del “Conocimiento a Producto” tiene lugar cuando una información ó conocimiento de carácter especializado se codifica ó sistematiza con el propósito de crear un producto que es más asequible y accesible para los clientes. También puede corresponder a un conocimiento empotrado en el producto (por ejemplo, en forma de software,...)

Patrones ó movimientos básicos ligados al Conocimiento.



DEL PRODUCTO AL CONOCIMIENTO DEL CLIENTE

� Bajo esta tendencia, el valor migra desde el producto a la forma mediante la cual dicho producto es gestionado, comercializado, distribuido y vendido al cliente. Para capitalizar este fenómeno, las empresas convierten el flujo de transacciones sobre el producto en un conocimiento sistematizado acerca de las preferencias de los clientes, su sensibilidad al precio, los comportamiento de compra, etc.

� Este conocimiento es adquirido por terceros en la medida en que aporta valor bajo la forma de una gestión más eficiente, promociones más focalizadas ó innovaciones más exitosas.




� Hasta el presente la actividad económica se fundamentaba en la disposición de una serie de recursos de carácter tangible y en llevar a cabo operaciones sobre tales recursos. Cuando la rentabilidad comienza a desaparecer de las modalidades de negocio basada en formulaciones operativas intensivas en recursos, existen alternativas de modelo de negocio basados en una posición de conocimiento de carácter privilegiado, en la creación de nichos de mercado altamente diferenciados ó en la generación de servicios basados en conocimientos especializados que sean atractivos para los clientes.

� Una minoría de competidores han desarrollado una nueva serie de actividades basadas en el conocimiento y la experiencia adquiridos en la gestión de sus propias operaciones.

� Ejemplos de esta tendencia puede ser la gestión de bibliotecas por parte de empresas de distribución de libros, gestión de hospitales por parte de empresas de distribución farmacéutica, la venta de tecnología a terceros, etc.

DE LAS OPERACIONES AL CONOCIMIENTO DEL CLIENTE




El papel de los Recursos y Capacidades No Identificadas

6

� La migración hacia nuevas modalidades de negocio requiere adoptar una nuevaperspectiva acerca de la compañía y sus recursos: La estrategia radica en pensar sobre la empresa no solo en términos de capitales estructurales ó financieros, sino en términos de capital de innovación, emprendizaje y capital relacional.

� En el curso del desarrollo convencional de los negocios, basados fundamentalmente sobre la oferta de producto, las compañías han desarrollado y acumulado recursos y competencias desconocidas ó no identificadas. Estos recursos constituyen la clave para el despliegue de modelos innovadores de negocio.

� En efecto, el valor económico marginal de estos recursos desconocidos son extremadamente atractivos en la medida que si son utilizados de forma eficaz, permitirán reducir los costes de adquisición de clientes, reducir los costes de desarrollo y acelerar el lanzamiento de las nuevas modalidades de negocio.




INVENTARIO DE RECURSOS HABITUALMENTE NO IDENTIFICADOS

• Conocimiento y experiencia: la posesión de conocimiento detallado sobre los clientes y sus problemas de gestión del negocio.

• Marca reconocida: disponer de una imagen potente y de reputación ante los clientes.

• Autoridad: Poseer la reputación de un experto en un campo ó temática determinada.

• Interacción: posibilidad de contactar de forma intensa ó frecuente con los clientes.

• Competencias: la posesión de habilidades distintivas que diferencian una empresa de sus competidores.

• Alcance: la posibilidad de interactuar con un gran número de clientes.

• Propiedad Intelectual: patentes, desarrollos registrados con control legal sobre su uso.

Relaciones con los clientesRecursos intangibles tradicionales





• Comunidad de usuarios: disponer de un conjunto de personas que comparten un sentimiento de pertenencia a una comunidad definida por las relaciones hacia el producto óque perciban valor en el hecho de compartir información, experiencias, etc.

• Portal: control sobre una puerta de acceso por el cual deben transitar información, productos óservicios.

• Control de transacciones: disponer de acceso preferencial a transacciones potenciales, de forma habitual fusiones y adquisiciones, en ámbitos de negocio propios ó adyacentes al propio sector de actividad.

• Base instalada: disponer de acceso a un grupo activo de propietarios y usuarios post-venta de un determinado producto ó servicio.

• Posición de mercado: disfrutar de una posición poderosa con relación a la competencia.

• Relaciones con terceros: disponer de una red de relaciones ó una relación de carácter privilegiado con socios clave como puedan ser proveedores ó generadores de contenidos, canales ó centros de tecnología

• Posición en la cadena de valor: Ocupar una posición competitivamente relevante óprivilegiada que proporciona una modalidad de acceso único a proveedores, fabricantes óconsumidores.

Redes de relaciones Posición estratégica





• Software y sistemas: Poseer de software desarrollado internamente y bases de datos con potencial valor para su empleo externo.

• Información reciclable: la posesión de información adquirida en el curso de la actividad nominal del negocio y susceptible de ser empleada fuera del marco del negocio en el cual se han generado.

• Conocimiento tecnológico: la posesión de conocimiento profundo sobre un dominio tecnológico, frecuentemente de carácter propietario, susceptible de ser considerada como una aportación de valor relevante por los clientes.

• Ventana de mercado: disponer de una visibilidad de carácter superior sobre la actividad del mercado como consecuencia de las transacciones que circula por la empresa por efecto de su posición de intermediario ( por ejemplo, proporcionar inteligencia de mercado como consecuencia de las informaciones disponibles acerca de la oferta y la demanda)

Información



Caracterización de las Dinámicas de Transformación en los servicios. 7

Las amenazas en una industria determinada pueden llegar como consecuencia de ataques a las actividades ó los recursos nucleares de dicho sector de actividad.

Recursos nucleares

• Son elementos durables propiedad de las empresas que compiten enun determinado sector de actividad. Puede incluir elementos intangibles como la marca ó el capital intelectual.

Actividades nucleares

• Son tareas desarrolladas por las empresas en su propósito de crear valor y beneficios. Constituyen tareas recurrentes asociadas a los hitos de la cadena de valor del modelo de negocio convencional de un sector de actividad.

• Un recurso ó actividad adquiere carácter nuclear si la rentabilidad de una industria ó sector de actividad económica se vería impactada por la desaparición de dicho recurso ó actividad por un período prolongado de tiempo.

• Tanto los recursos como las actividades nucleares pueden caer en obsolescencia cuando una nueva aproximación de negocio introduce el potencial de hacerlos irrelevantes para la creación de valor.



Caracterización de las Dinámicas de Transformación en los servicios.

TRAYECTORIAS DE EVOLUCIÓN

La combinación de las diversas modalidades de ataque proporciona las

diferentes Trayectorias de Evolución en el seno de una determinada

Industria ó Sector de Actividad Económica:

Amenazadas

No amenazadas

ACTIVIDADES NUCLEARES

CREATIVA

PROGRESIVA

No amenazadas

INTERMEDIACIÓN

RADICAL

Amenazadas

RECURSOS NUCLEARES

Fuente: Anita M. McGahan, 2004.




TRAYECTORIAS DE EVOLUCIÓN “PROGRESIVA”

Perfil• Constituye la modalidad más común de cambio ó transformación

sectorial.

• Esta modalidad de transformación es el resultado de la mejora en la eficiencia operacional, habida cuenta que tanto los recursos como las actividades nucleares permanecen estables.

Ejemplo• Las grandes superficies de distribución comercial están implicadas en

una dinámica de Cambio Progresivo como consecuencia de sus dinámicas de expansión territorial y mejora de la eficiencia en sus procesos de almacenamiento y distribución mediante el empleo de las TICs.

Dinámica de Innovación

• Las actividades de innovación adquieren carácter incremental y se estructuran mediante la información obtenida por medio de sistemas de retroinformación de los clientes y proveedores. Generalmente resultan en una extensión de la gama de producto.

Gestión de Transforma-

ción

• Llevar a cabo pequeños experimentos de mercado antes de proceder a implantaciones a gran escala,

• Desarrollar actividades de bechmarking competitivo.

• Desarrollo incremental de capacidades.




TRAYECTORIAS DE EVOLUCIÓN “CREATIVA”

Perfil• Esta modalidad se manifiesta cuando las relaciones entre los agentes

implicados en la cadena de valor de un sector de actividad son estables, pero se precisa una rápida reposición de los recursos necesarios para sobrevivir y mantener el liderazgo en la industria.

Ejemplo• Compañías productoras de películas, empresas farmacéuticas,

empresas de explotación petrolífera, ..., que requieren de proyectos plurianuales para el desarrollo de nuevos recursos.

Dinámica de Innovación

• Se articula mediante la gestión permanente de una cartera de proyectos que den lugar a resultados relevantes para el futuro de la empresa (una nueva medicina, un nuevo yacimiento,....). Las capacidades de gestión de proyectos y análisis de riesgos adquieren una importancia capital.


ción

• Intuición: aportar recursos en proyectos de gran presupuesto sin disponer de información significativa acerca de los mercados.

• Desarrollar proyectos que generen productos de alto impacto.

• Gestión eficiente de la cartera de proyectos de I+D.




TRAYECTORIAS DE EVOLUCIÓN DE “INTERMEDIACIÓN”

Perfil• Esta modalidad de transformación es el resultado de la

desarticulación de las relaciones previamente existentes en el seno de una industria mientras que la validez de los recursos estratégicos se mantiene. De forma típica implica cambios importantes en la disponibilidad de información por parte de los clientes y proveedores.

Ejemplo• Los fenómenos de desintermediación provocados por la aparición del

e-Business ó Comercio Electrónico en Internet (AMAZON, EBAY, etc.)


ción

� Adoptar nuevas modalidades de relación entre clientes y proveedores.

� Buscar nuevas formas de empleo más rentable de los recursos disponibles fuera del modelo convencional de negocio.

� Desarrollo de alianzas con clientes, proveedores ó competidores.

� Integración aguas arriba ó aguas abajo de las actividades de la cadena de valor.




TRAYECTORIAS DE EVOLUCIÓN “RADICAL”

Perfil• Constituye la modalidad más rara de cambio.

• Se produce por la aparición de nuevas modalidades de creación de valor y provoca la obsolescencia tanto de los recursos como las actividades nucleares que estructuran la industria. Habitualmente están provocadas por innovaciones tecnológicas ó regulatorias(liberalización de los mercados,...), generando la desestructuración de los mercados.

Ejemplo • La aparición del PC provocó la práctica desaparición de los fabricantes de máquinas de escribir.

• El impacto de las descargas digitales en la industria de distribución musical.


ción

• Evitar comprometer recursos onerosas en fórmulas caducas de negocio. Abandonar de forma rápida formulas fracasadas de negocio y acometer nuevos modelos de negocio.




FRECUENCIA DE OBSERVACIÓN DE LAS DIVERSAS DINÁMICAS DE TRANSFORMACIÓN EMPRESARIALLa gráfica refiere la frecuencia constatada en las diversas trayectorias de

evolución en las industrias ó sectores de actividad económica en el curso del

período 1980 a 2000.

Amenazadas

No amenazadas

ACTIVIDADES NUCLEARES

CREATIVA6,1%

PROGRESIVA42,9%

No amenazadas

INTERMEDIACIÓN 32,1%

RADICAL18,9%

Amenazadas

RECURSOS NUCLEARES

Fuente: Anita M. McGahan, 2004.

ETAPA CONVERGENTE



ETAPA CONVERGENTE

Objetivo• En el curso de esta etapa se pretende avaluar las diferentes

alternativas de Innovación Estratégica identificadas en el curso de la Etapa Divergente sobre la base de su potencial de negocio y la factibilidad de su implantación, seleccionando aquellas que presentan mayor atractivo ó proyección.

Actividades• Desarrollar una especificación básica de cada iniciativa de innovación

estratégica

• Seleccionar las ideas que presentan mayor atractivo,

• Jerarquizar las alternativas según su potencial de negocio.

Prevención Básica

� La regla básica para esta fase radica en NO seleccionar exclusivamente aquellas oportunidades basadas en las capacidadesactuales de la empresa.

� Si la alternativa es suficientemente atractiva ya se estudiaráposteriormente como lograr su implantación (por ejemplo, desarrollando alianzas, etc.)

Etapa Convergente8



Etapa Convergente

ESPECIFICACIÓN DE LAS INICIATIVAS

ESTABLECER LA CARTERA DE PROYECTOS

DESARROLLO E IMPLANTACIÓN

FASES DE DESARROLLO DE LA ETAPA CONVERGENTE

Objetivo• Desarrollar una especificación básica de cada una de las iniciativas

de innovación estratégica identificadas en el curso de la Etapa Divergente.

Actividades• Cumplimentar la hoja de especificación básica para cada una de las

iniciativas de innovación estratégica identificadas.






1. DENOMINACIÓN DE LA ALTERNATIVA:

2. DESCRIPCIÓN DE LA OPORTUNIDAD: Describir en 25 palabras qué se plantea y cómo crea valor para el cliente.

3. AUDIENCIA OBJETIVO: Especificar el segmento de mercado objetivo de la propuesta.

4. BENEFICIOS PARA EL CLIENTE: Describir cuáles son los beneficios clave para el cliente.

5. ELEMENTOS FUNDAMENTALES DE LA OPORTUNIDAD: Especificar los productos y/o servicios implicados en la oportunidad. Describir aquellos elementos que los harán únicos ante los clientes.

6. VENTAJA COMPETITIVA: Identificar de qué manera la alternativa propuesta podría aportar ventaja frente a la oferta de las empresas competidoras.

7. RECURSOS NECESARIOS: Evaluar los recursos necesarios para el desarrollo de la actividad en términos de tecnologías, inversiones, capacidades y competencias organizativas y humanas, socios de negocio, etc.

ESPECIFICACIÓN DE UNA INICIATIVA DE INNOVACIÓN ESTRATÉGICA

Etapa Convergente







Objetivo• Generar y seleccionar las opciones en materia de Innovación

Estratégica, priorizando las oportunidades detectadas y estableciendo la estrategia a seguir.

Actividades• Establecer la estrategia de cartera de proyectos de Innovación

Estratégica : En esta tarea se utilizará la Matriz de Valor de la Innovación Estratégica. Dicha matriz se estructura conforme a 2 características básicas que determinan el impacto de las iniciativas de Innovación Estratégica:

• Su criticidad para el negocio: valora la criticidad del producto, servicio, proceso de gestión ó modelo de negocio que se pretende modificar mediante la aplicación de la Innovación Estratégica.

• El grado de Innovación de cada iniciativa: considera el nivel de novedad ó innovación asociado al producto, servicio, proceso de gestión ó modelo de negocio que se propugna.

Etapa Convergente







EXCELENCIA OPERACIONAL

ESTRATEGIAS DE RUPTURA

NUEVAS BASES DE NEGOCIO

EXPERIMENTACIÓN RACIONAL

BAJO ALTO

ALTO

BAJO

NIVEL DE INNOVACIÓN

CRITICIDAD PARA EL

NEGOCIO

• Su criticidad para el negocio: valora la criticidad del producto, servicio, proceso de gestión ó modelo de negocio que se pretende modificar mediante la aplicación de la Innovación Estratégica.

• El grado de Innovación de cada iniciativa: considera el nivel de novedad óinnovación asociado al producto, servicio, proceso de gestión ó modelo de negocio que se propugna.

Etapa Convergente







• Una vez se ha caracterizado las diversas iniciativas propugnadas, se procede a la selección de los proyectos prioritarios. Para ello se empleará la Matriz de Priorización de Proyectos.

• Esta matriz permite priorizar los proyectos propugnados con respecto a 2 dimensiones:

• Su impacto potencial en el desarrollo del negocio y en los objetivos estratégicos de la empresa,

• La dificultad estimada de implantación.

BAJO ALTO

ALTO

BAJO

DIFICULTAD DE EJECUCIÓN

IMPACTO EN EL NEGOCIO

1

2

3

4

5

Etapa Convergente







Objetivo• Establecer un Plan de Acción que refiera el despliegue de los planes

de trabajo, los recursos y las inversiones necesarias para la implantación efectiva de las iniciativas de Innovación Estratégica propugnadas.

Actividades• Estimar el alcance y contenido de los diversos proyectos de

desarrollo que puedan derivarse de las iniciativas planteadas.

• Establecer la organización más idónea para su ejecución (recursos, categorías profesionales involucradas, etc.).

• Especificar el plan de desarrollo, tomando en consideración las expectativas empresariales de la empresa y los condicionantes deorden tecnológico y de gestión existentes.

Etapa Convergente






1. Conceptos y visiones sobre la evolución futura de los clientes y sus necesidades, la evolución de los mercados y la prospección de nuevos modelos de negocio.

2. Una cartera de iniciativas para el desarrollo de nuevos negocios.

3. Un plan de desarrollo e implantación para su materialización.

PRODUCTOS RESULTANTES DEL PROCESO DE INNOVACIÓN ESTRATÉGICA

Etapa Convergente

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