La Integración al Mercado Laboral del Talento...

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La Integración alMercado Laboral delTalento Latinoamericano

Un documento Manpower

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Resumen Ejecutivo

Contenido

3 Evolución de las Expectativas de los Individuos

1 Tendencias de Transformación del Mundo del Trabajo

2 La Transformación Estructural de la Dinámica Económica Global

4 La Brecha Actual entre la Oferta y la Demanda de Talento en América Latina

5 La Innovación de los Esquemas Organizacionales

Introducción

6 La Dinámica de la Educación del Futuro

Glosario

Referencias

Información de Manpower

Acerca del Estudio

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7 Esquemas de Vinculación y Tendencias de la Integración del Talento

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Para América Latina, enfrentar el reto de la formación e integración de su Talento al mundo laboral es una cuestión estratégica. Durante las próximas dos décadas, la región contará con un bono demográfico sin precedentes, que significará una oportunidad histórica de desarrollo si este reto se atiende de manera frontal y efectiva.

Debido al influjo de la globalización, el mundo del trabajo está cambiando profundamente por la aceleración de todos los procesos económicos, sociales y culturales y por la necesidad que impone a todos de una innovación continua para la competitividad.

En este mismo contexto, el mundo está viviendo una crisis de escasez de Talento, en buena medida porque éste no se adapta, no adquiere y desarrolla conocimientos, habilidades, actitudes y valores con la misma velocidad con la que se está transformando la demanda de los empleadores.

La naturaleza y el contenido del trabajo están cambiando por la intensidad con la que las economías del mundo se enfocan cada vez más en el sector servicios y en la producción de bienes de alto valor agregado.

La tecnificación y sofisticación de los procesos exigen a las organizaciones contar con Talento capaz de aprendercontinuamente y de aplicar su iniciativa para responder con rapidez y flexibilidad a las condiciones del entorno.

Las actividades manuales y cognitivas rutinarias que componían –hacia la segunda mitad del siglo XX– la mayor parte de los trabajos demandados para el sector primario, la industria y los servicios tienen cada vez menos valor agregado; mientras que las actividades analíticas e interpretativas y, algunas veces las actividadesmanuales no rutinarias, en la región empiezan a ser más valoradas y demandadas.

El Talento necesario para realizar actividades de esta naturaleza requiere competencias adecuadas, como ha propuesto, por ejemplo, la Unión Europea:

Cognitivas: dominio de la lengua propia y al menosuna extranjera, pensamiento científico-tecnológico,matemáticas y el uso de herramientas informáticas.

y disposición a la cultura.

Desde el punto de vista de las personas, los cambios relacionados con la globalización y la irrupción de la tecnología de la información y las comunicaciones en todos los ámbitos de la vida han significado también una transformación de las expectativas del Talento con respecto al trabajo.

Si se considera además el cambio generacional –en LATAM cuatro generaciones: tradicionalistas, babyboomers, Generación X y Net Generation (Generación Y) trabajando en el mismo tiempo y espacio, con intereses y expectativas distintas– y la modificación de las estructuras sociales en América Latina durante las últimas dos décadas –mayor esperanza de vida alnacer, mayor inclusión de la mujer en la poblacióneconómicamente activa y urbanización creciente–, se encuentra con una población que hoy busca en el trabajo satisfactores muy diferentes a los que lemotivaban hace muy pocos años.

Para el Talento Latinoamericano, los satisfactores básicos (remuneración, estabilidad y beneficios) siguen siendo importantes, pero lo son mucho más para quienes sólo tienen una formación básica o menor.

Mientras tanto, quienes aspiran a posiciones más altas y especializadas –en función de sus competencias yhabilidades– y también los más jóvenes están siendo más exigentes en cuanto a la naturaleza del trabajo y el aprendizaje que éste les puede aportar.

La Integración al Mercado Laboraldel Talento LatinoamericanoResumen ejecutivo:

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La calidad de vida dentro y fuera del lugar del trabajo, así como la responsabilidad social y los valores de la organización son cada vez más relevantes para el Talento, el cual está más orientado a la consecución de resultados, trabajo en equipo y a retos profesionales.

Aunque signifique un reto para todos los empleadores en América Latina, este cambio en la visión de las personas puede ser positivo para la innovación y lacompetitividad, siempre y cuando se logre equilibrar la oferta con la demanda de Talento en la región.

Las distancias entre oferta y demanda de Talento se pueden entender como "brechas" de la integración de Talento: la de los perfiles que buscan los empleadores y que les es difícil encontrar (brecha técnico-funcional), y la de las expectativas que tienen las personas al buscar una opción laboral (brecha psico-social).

Los empleadores de LATAM están demandando que el Talento que buscan cuente con las competencias de trabajar en equipo, de comunicación y de relación personal, de toma de decisiones, de negociación y de liderazgo. Aunque lo más difícil de encontrar escreatividad e innovación.

Entre las habilidades más difíciles de encontrar en LATAM están el manejo de idiomas, la investigación, la iniciativa, las habilidades analíticas y de planeación/organización, que son críticas para competir en el contexto de la globalización.

De ahí que los empleadores en América Latina deberán enfocarse en contar con estructuras abiertas que permitan al Talento desarrollar su potencial, conseguir vínculos valiosos de trabajo y de aprendizaje con instituciones de enseñanza y con otras organizaciones que les aporten más enfoque estratégico con capacidad de respuesta y flexibilidad.

Sobre todo porque la educación se está transformando de una manera radical, tanto por el cambio tecnológico como por la responsabilidad y el papel que el individuo tiene en el aprendizaje.

La figura del instructor tradicional está dejando de ser necesaria para convertirse en la figura de un facilitadorque acompaña a las personas en el proceso de desarrollode dos competencias básicas y fundamentales:aprender a aprender y aprender a emprender.

Pocas organizaciones en América Latina se han acercadodecididamente a las instituciones de enseñanza o conocen suficientemente la oferta educativa y las capacidades de investigación y de cooperación que éstas tienen. Aunque la proporción es mayor entre las entidades más globales (independientemente de su tamaño), es una realidad que la vinculación académica es una agenda estratégica para todas las organizaciones en la región.

La participación directa de los empleadores en la educación está creciendo, la vida laboral comienza a entenderse como una extensión de la escuela. De esta manera se abre la posibilidad de contar con una educación más modular, flexible, rápida, enfocada a la práctica, que se sintetiza en el modelo de la certificación de habilidades.

La situación actual en América Latina dibuja claramente la magnitud del reto: baja calidad de enseñanza lingüística, matemáticas y ciencias; ingenieros y científicos insuficientes; relativamente poca inversión en I+D; escasos centros de investigación aplicada, y baja colaboración entre instituciones de educación superior y el empleador en investigación y desarrollo.

Dentro de este contexto es necesaria una reforma educativa de largo alcance que enfoque los sistemas en toda la región al desarrollo de competencias, a la promoción de la movilidad internacional y a la adquisición de habilidades básicas aplicadas a la práctica (educación dual), que respondan a la demanda de los empleadores y conlleven a destacar en el marco global (idiomas y tecnología).

En LATAM, el Gobierno, organizaciones e instituciones de educación superior deben buscar conjuntamente facilitar el aprendizaje y la coordinación intersectorial para lograr el desarrollo del Talento necesario para la competitividad y el crecimiento.

Entendiendo que la oportunidad histórica que tiene la región (su bono demográfico) exige acciones claras, contundentes y medibles para mejorar la educación y el aprendizaje para toda la vida, en la escuela y en el trabajo.

El Talento en lo individual debe asimilar la responsabilidadque tiene en su propio desarrollo personal y en lamaximización de su aportación a la organización en la que trabaja, a la comunidad en la que vive y a lasociedad en su conjunto, a través del aprendizaje.

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Los empleadores deben desarrollar y verificar el cumplimiento de planes específicos de enfoque a la integración del Talento, tanto para abrir espacios al desarrollo y a la aportación de las personas como para lograr una vinculación efectiva con el sector educativo.

Las instituciones educativas deben asegurar que su oferta responda a la demanda actual y futura, aportando conocimientos nuevos y abriendo oportunidades de investigación aplicada. De igual manera, tendrán que asegurar la funcionalidad de la vinculación necesaria para entender las necesidades de los empleadores, generando una orientación vocacional coordinada que derive en la inclusión rápida y efectiva del Talento al mundo laboral.

Los gobiernos deberán promover y auspiciar la interacción entre todos los actores. Con ésta será posible atender las necesidades mutuas y concientizar a empleadores, instituciones educativas y personas de la importancia del enfoque al conocimiento, a la innovación y al desarrollo de las competencias del Talento para la competencia global.

El desarrollo de la región en la economía del conocimiento, así como su futuro económico y social, dependen de la apuesta por la investigación, el aprendizaje y la educación. No sólo en el aula sino en todos los ámbitos de la vida familiar, cultural, social y laboral.

Introducción

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Partiendo de su situación actual de desarrollo medio, América Latina podrá convertirse en una región altamente desarrollada en el transcurso de una generaciónsi aprovecha su estructura demográfica, desarrollo institucional y económico, localización y vocación productiva.

Para lograr este desarrollo será imprescindible que LATAM asegure la alineación de las necesidades de sus empleadores, las aspiraciones y motivaciones de las personas, el trabajo de sus instituciones educativas y de investigación, los incentivos y el enfoque de sus gobiernos.Si la región no trabaja en esta dirección enfrentará obstáculos significativos y fallará en sus metas desuperación y desarrollo económico y social.

Esta alineación se materializa en la integración efectiva del Talento para la productividad, la competitividad y la innovación, lo que requiere la superación de cuatro “brechas”:

1. Entre la oferta y la demanda de perfiles (con conocimientos,habilidades, actitudes y valores concretos).

2. Entre las expectativas de las personas y las oportunidades que otorgan los empleadores.

3. Entre las estrategias de formación (esquema de enseñanza y programas de estudio de instituciones educativas) y las necesidades de desarrollo y capacitación de losempleadores.

4. Entre la vocación competitiva de los países y los incentivos (formales e informales) para la producción, la investigación, el desarrollo, la educación, la capacitación y la formación permanente de Talento.

El reto de la integración del Talento al mundo del trabajo, que implica el cierre de estas cuatro brechas,configurará el futuro de la sociedad y de la economía a nivel regional y global.

Sobre el tema, Manpower presenta estas reflexiones acerca del Talento de América Latina en una época en la que la región deberá definir su velocidad de inclusión en el mundo globalizado y enfrentar al mismo tiempo el mayor crecimiento de su población económicamente activa en la historia.

Sabemos que el cambio estructural a nivel global implica desafíos para los empleadores, las personas, lasinstituciones educativas y los gobiernos. La velocidad y la amplitud del cambio demográfico, científico, tecnológico,cultural, social y económico es suficiente para abrumar a cualquiera.

Por esto, las organizaciones se enfrentan a un reto de productividad, competitividad, flexibilidad y excelencia que les obliga a buscar la integración del mejor Talento posible y que incluye a todos: tanto empresas privadas, como organizaciones intermedias (asociaciones ysindicatos de una industria especializada), instituciones educativas y organizaciones gubernamentales.

Las instituciones educativas –desde las instituciones de educación básica hasta las de formación técnica,universidades e instituciones de investigación– enfrentan también retos inéditos, ante el cambio de los modelos pedagógicos, mientras el espacio geográfico se reduce por las tecnologías de la información y las comunicaciones.

Fuente: Manpower,2008.

Sin duda las instituciones educativas seguirán siendo pieza clave en la articulación social y económica, pero ahora con la responsabilidad renovada de entender activamente las necesidades del entorno productivo, generar conocimiento aplicado, y facilitar la adquisición de habilidades y conocimientos relevantes en las personas,en un proceso que durará toda la vida.

Todo esto sucede al tiempo en que los avances tecnológicos aceleran la dinámica económica de la globalización, con la rápida obsolescencia del conocimientoy la renovación veloz de productos y procesos, mientras las mentalidades evolucionan por el influjo de los nuevos medios y se transforman las expectativas generacionales.

Así, para mejorar su empleabilidad y su potencial de desarrollo las personas deberán buscar experiencias más allá de las fronteras de las organizaciones en las que trabajan y también de los países en los que viven, con mucha más actividad autónoma en iniciativas de participación cívica, o prolongando y completando su formación técnica y sus habilidades (desde la obtención de certificaciones hasta el aprendizaje de idiomas) y buscando una integración más efectiva y enriquecedora, no sólo en el mundo del trabajo, sino en la sociedad y en la cultura.

También para mejorar su atractivo y su capacidad de servicio –tanto para las personas como para losempleadores–, las instituciones educativas deberán buscar una redefinición sistemática y periódica de sus planes de estudio, así como la creación de nuevas carreras y especialidades. Deberán enfatizar en prácticasde transferencia de conocimiento al sector productivo, mediante nuevas formas de vinculación que reflejen la flexibilidad, rapidez, tecnificación, productividad ycompetitividad que está transformando a la sociedad globalizada.

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De manera contrastante, entre las condiciones críticas de ciertos mercados regionales y el atraso relativo de algunossegmentos de la población, se encuentran espacios de desperdicio de Talento y carencia de condiciones para vincular la oferta y la demanda en el mercado laboral. Lafalta de aprovechamiento de las ventajas competitivasregionales o locales que acompaña dicho desperdicio de Talento, tiende a perpetuar ciclos negativos desubdesarrollo.

Por ejemplo, aún ante niveles excesivos de desempleo y subempleo en distintos países y regiones, existenempleadores que requieren un determinado tipo de Talento (de mayor o menor cualificación), que no es fácil de encontrar en el mercado laboral. Y por otro lado, muchas personas han sido formadas o direccionadas al desarrollo de habilidades o capacidades que no son requeridas por las organizaciones.

También sucede que algunas instituciones de enseñanzaofrecen formación de Talento que se adelanta a las necesidades requeridas por el mercado laboral, apostando por el desarrollo de industrias de valor agregado que actualmente no existen en el entorno productivo de su país o región; mientras empresas locales, de diversos tamaños y giros, muchas veces dejan a otras regiones del mundo la iniciativa deinvestigación y desarrollo.

En este contexto, los gobiernos y las organizaciones intermedias deberán atender con especial énfasis la responsabilidad de facilitar la vinculación de los diferentes entes sociales, desde los empleadores hasta los institutos de enseñanza, los institutos de investigacióny las personas, promoviendo la colaboración activa a favor del aprovechamiento de la vocación competitiva de sus países.

Para mejorar su capacidad de atracción del Talento adecuado a sus necesidades, los empleadores deberán buscar la interacción directa con el sector educativo, tanto para la generación de conocimiento nuevo a través de investigación y desarrollo, como para la formación de Talento en todos los niveles y etapas de la integración de las personas al trabajo. Ésta ha comenzado a ser puntal gracias a estrategias de nueva generación para incrementarla competitividad, integrando el mejor Talento posible a las organizaciones de manera sostenida.

Por todo esto, ante la velocidad y la profundidad de los cambios acelerados –por la innovación en la economía del conocimiento– la atención de aquellos que toman las decisiones en el mundo se está concentrando en el desafío de alinear las múltiples perspectivas de los

empleadores, las instituciones educativas y de investigación,las personas y los gobiernos, a través de nuevas formas de colaboración y nuevos esquemas de vinculación que resultan enriquecedores para todos.

Particularmente para América Latina, será fundamental superar la común desconfianza entre el entorno productivoy las instituciones de investigación y educación. En un mundo comandado por la innovación, no se puede perpetuar la desarticulación, que explica en buena medida el atraso relativo de la región tanto en el desarrollode investigación aplicada como de acciones comerciales basadas en investigación. LATAM tendrá que animarse a romper paradigmas desde su interior para poder prosperarhacia afuera.

En este diagnóstico prospectivo sobre la integración del Talento al mundo del trabajo, América Latina se ve reflejada tanto en sus fortalezas como en susdebilidades, con datos descriptivos que Manpower ha obtenido y analizado para preparar este reporte a través de múltiples métodos que han incluido 2,200 encuestas telefónicas, más de 8,000 encuestas por correo electrónico, entrevistas a profundidad a líderes de opinión en la región y análisis de bases de datos de diversas fuentes, tanto privadas como públicas.

Valiéndose de otras investigaciones promovidas por Manpower en los últimos años en las que se han discutido temas como El Futuro del Trabajo en América Latina, La Movilidad del Talento en América Latina o UnaFuerza Laboral sin Fronteras: 2008 ahora, hacia el final de esta primera década del siglo XXI, se presenta este reporte sobre La Integración al Mercado Laboral del Talento Latinoamericano como fruto de un nuevo esfuerzo reflexivo, en el que Manpower agradece la participación de múltiples líderes de opinión en toda América Latina, procedentes de la academia, la empresa, las organizaciones sociales y las entidades gubernamentales y multilaterales, que han enriquecido este estudio con su conocimiento del entorno y su visión del futuro. Este reporte se refiere a la realidad multifacéticade la integración del Talento al mundo del trabajo, que hace destacar las oportunidades históricas que enfrenta América Latina.

Sus organizaciones, personas, instituciones educativas y gobiernos tienen la posibilidad real de superar los rezagos de la región y ocupar un nuevo lugar en el mundo si se comprometen a la hora de encauzar, formar, aprovechar y potenciar la enorme reserva de Talento joven con la que contará la región durante su transición demográfica, y apuestan decididamente a la colaboración entre instituciones, al aprendizaje como proceso humano y social, a la empresa como comunidadde aprendizaje y al conocimiento como motor deldesarrollo.

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Organizaciones intermedias se refiere a sindicatos y asociaciones especializadas en una industria específica.

también a las tecnologías de la información y lascomunicaciones– se ha venido recurriendo con más frecuencia a la tercerización y al offshoring de operaciones,procesos o segmentos de éstos.

De la mano de estas tendencias, es posible hablar del movimiento de las fuentes de empleo, dado que éstas también pueden trasladarse a donde se encuentra el Talento requerido para operar, en donde se realizan las mejores prácticas y existe conocimiento especializado afín a su actividad económica (por ejemplo la instauraciónde centros de contacto y desarrolladoras de tecnología en clusters donde se concentran los especialistas de las TIC ). Se trata de un fenómeno que seguirá presente en la dinámica económica general y de los mercados laborales en particular.

La tercerización y el offshoring se han establecido sólidamente como las mejores prácticas de estrategia operativa, que incrementan la competitividad y el enfoque de las organizaciones. Muchas veces se ejecutansobre operaciones de baja especialización con el objetivo específico de reducción de costos, pero en muchas otras ocasiones, y de manera creciente, se están concentrando en procesos críticos de altaespecialización.

Esta nueva modalidad, tanto de tercerización como de offshoring de procesos críticos altamente especializados,tecnificados e intensivos en Talento (e.g. laboratorios remotos de I+D, análisis médico a distancia y otras funciones de diseño, ingeniería o soporte técnico), se concentra en la generación de valor, con lo que produce nuevas oportunidades para el ecosistema empresarial que rodea a las organizaciones que lo practican.

Fuente: Manpower, 2008.

1 Tendencias de Transformación del Mundo del Trabajo

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Globalización es el concepto que mejor sintetiza el cambio estructural que se está viviendo en el mundo en todos los ámbitos. Denota la nueva definición de relaciones entre gobiernos, organizaciones y personas, e implica la emergencia de nuevas tendencias en el mundo del trabajo, lo que incluye por supuesto la transformaciónestructural de las actividades que lo componen y de las relaciones que genera.

Entre otros fenómenos ampliamente discutidos –porejemplo en La Movilidad del Talento de América Latina(Manpower, 2007)– se observa cómo los empleos pueden ocurrir en el espacio cibernético y cruzar fronteras físicas entre países; las fuentes de empleo también pueden trasladarse con facilidad en función de las necesidades competitivas de las organizaciones, y las personas son también cada vez más móviles, tanto por sus propias aspiraciones de desarrollo como por la demanda de los empleadores de contar con Talento multicultural.

La movilidad de las personas y de los empleadores en un mundo en el que la localización geográfica pierde relevancia, implica que con cada vez mayor facilidad unas y otros pueden dirigirse y radicar donde exista la necesidad de sus servicios o donde sus funciones sean más productivas y competitivas o simplemente donde consideren que sus expectativas pueden satisfacerse de mejor manera.

Las posibilidades habilitadas por la globalización, aunadasa la presión competitiva que conlleva, han ocasionado que las organizaciones de todos los tamaños busquen concentrarse en sus actividades centrales y estratégicas,con lo que –tanto por costo como por enfoque, y gracias

1.1 Globalización, movilidad del Talento y movimiento de las fuentes de empleo

Cuando una organización requiere ciertas funciones especializadas que no forman parte de sus actividades principales y contrata a un proveedor especializado hablamos de tercerización (Manpower, El Futuro del Trabajo en América Latina, 2006.).Este término se refiere a la reubicación de funciones empresariales en un país distinto con la intención explícita de disminuir los costos y aumentar la productividaddel proceso, implica decisiones de largo plazo (Manpower, El Futuro del Trabajo en América Latina, 2006.).

Tecnologías de la Información y Comunicaciones (TIC)

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Así, estas prácticas generan a menudo mayoresoportunidades de empleo, pero dentro de un nuevo paradigma que implica que las sociedades que buscan atraer operaciones de organizaciones o segmentos de ellas que se encuentran más allá de sus fronteras, aseguren entre otras cosas una integración adecuada del Talento a las actividades laborales: desde la formación generalhasta la especialización, que es lo que genera precisamente el polo de atracción de la inversión productiva de alto valor agregado.

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Ahora bien, la globalización no sólo significa mayor facilidad para la movilidad de las personas y deorganizaciones y fuentes de empleo, sino también una fuerza de aceleración de los mercados en el sentido en que la dinámica oferta-demanda encuentra cada vez menos barreras y limitaciones de tiempo y de espacio.

En el mercado globalizado los productores deben responder con cada vez más velocidad a los requerimientosde los clientes, pues éstos se encuentran literalmente a un clic de una oferta en constante movimiento y evolución.Al agregarse oferentes en mercados con fronteras más difusas, prácticamente todos los bienes (productos y servicios) se comoditizan y pierden diferenciación rápidamente, lo que a su vez estimula la búsqueda de una nueva forma de destacar: ésta es la aceleración de los mercados y la hipercompetencia que acompañan a la globalización.

En la práctica, ningún mercado, país, industria y empresa –del tamaño que sea–, y ninguna organización, pueden escapar a esta inercia de aceleración.

Así, la innovación se convierte en una necesidad para la diferenciación, lo que a su vez incrementa el ritmo de creación de nuevos productos y servicios.

El proceso de innovar requiere experimentación,exploración, aceptación del riesgo y la equivocación, pero también disciplina, enfoque y minuciosidad, por eso

se revela como un proceso intensivo que requiere del Talento adecuado para realizarse. Pero la presencia de Talento con habilidades creativas, científicas o tecnológicasen una organización no es suficiente para asegurar que un proceso de innovación culmine, se requiere del marcoorganizacional propicio y de esfuerzos multifuncionalesde una estructura adecuada y alineada a la propia innovación.

Por esto, la aceleración de los mercados y lahipercompetencia que acompañan a la globalización reclaman la consolidación de Talento, capital intelectual y capital social dentro de la organización moderna; sea ésta una gran corporación con presencia global, una PyME o una nueva iniciativa empresarial o social.

Por otro lado, el papel de los emprendedores (ya sean individuos insertos en organizaciones o personas dispuestas a asumir los riesgos inherentes a la formación de organizaciones nuevas) es fundamental, ya que son el sustento del crecimiento económico de las empresas y de los países.

El Talento emprendedor es el motor que dinamiza a las organizaciones; es una fuerza que impulsa y transforma a las industrias y la innovación resulta ser la plataforma que generan unos y otros para que las empresas y las economías generen riqueza.

1.2 Aceleración de los mercados, hipercompetencia e innovación

Las organizaciones productivas están así obligadas a generar dentro de su seno las capacidades técnicas y humanas que:

–si no inmediata– a los requerimientos de su demanda.

introducción de nuevos productos, procesos y servicios a su oferta.

tanto para responder a los cambios del entorno competitivo, las condiciones de la demanda y la innovación como para ajustar recursos y procesos con velocidad y eficacia.

Fuente: Manpower, 2008

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Manpower, El Futuro del Trabajo en América Latina, 2006.

Del término commodity. Se refiere a bienes o servicios no diferenciados.

Hipercompetencia es un término creado por Richard A. D’Aveni desarrollando los conceptos de estrategia competitiva generados por Michael Porter (Competitive Strategy) en 1980. Se trata de un nuevo tipo de competencia basada en el concepto de guerra de exterminio. La hipercompetencia trata de destruir todas las posibles ventajas competitivas del competidor, cambia muy frecuentemente sus estrategias, basándolas en la velocidad de respuesta, la rapidez, la sorpresa, la búsqueda de una constante innovación, cambio constante de reglas y ataques simultáneos en varios frentes. Fuente: PYME, Antonio Maza Pereda, 2008.

La escasez de Talento, desde la óptica de losrequerimientos de los empleadores y del potencial de las economías, ref leja la necesidad de una mayorcoordinación entre la oferta educativa y la demanda de las organizaciones (tanto del entorno productivo y las propias instituciones educativas; como con lapromoción activa de los gobiernos).

Adicionalmente, como parte del proceso deglobalización e hipercompetencia y de tecnificación e innovación, se genera continuamente una revolución productiva que hace obsoletos los conocimientos a una velocidad nunca antes vista, lo que implica eldesplazamiento de aptitudes y oficios antes demandados,y el surgimiento de nuevas necesidades en el mercado laboral (nuevos conocimientos y habilidades).


Por esto, desde el punto de vista de las personas, la escasez de Talento es una paradoja difícil de digerir: además de los altos niveles de subempleo y desempleo, el crecimiento del desplazamiento del Talento por efecto de la automatización o la transformación de los procesosproductivos, ¡también se incrementa la dificultad de los empleadores para conseguir el Talento que necesitan!

Por un lado el conocimiento humano se ha convertido en el motor más visible del crecimiento económico, añadiendopresión a la necesidad de las organizaciones de contar con Talento apto y dispuesto a la innovación, por el otro se observa una crisis de escasez de Talento.

Una crisis que “está ocurriendo ahora y amenaza con tornarse más grave y generalizada. La escasez de Talentoses una amenaza para el crecimiento y la prosperidad económica mundial”.

La globalización y las prácticas empresariales, aunadas a los cambios demográficos –mayor expectativa de vida, menor natalidad, migración, cambio generacional y de estructuras familiares– la evolución social y programas educativos muchas veces no alineados a la demanda, producen escasez “no sólo en la disponibilidad total de Talentos, sino también, y lo que es más importante, en las habilidades y competencias específicas que se necesitan para las economías industrializadas, emergentes y en vías de desarrollo”.

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1.3 La paradoja de la escasez de Talento – la coordinación del

mercado como tarea compartida

Manpower, Paradoja de la Escasez de Talento en el Mundo, 2008.

Ibídem.

Fuente: Manpower, Paradoja de la Escasez del Talento en el Mundo, 2008.

Figura 1.1 Desconexión entre oferta y demandade Talentos

$ por hora

La falta de recursos creatensión en el mercado detrabajadores altamentecalificados

La oferta excesiva de recursos poco calificados genera desempleo

Cantidad de personas disponibles por nivel de habilidades

Hombres Mujeres

Oferta de habilidadesDemanda de habilidades

Por supuesto, la forma en la que ha crecido la introducciónde innovaciones en todos los mercados guarda una estrecha relación con un grupo de tecnologías en particular: las tecnologías de la información y lascomunicaciones, que por su propia esencia han permitido hacer más eficiente el trabajo inherente a la creatividad, la investigación, el desarrollo y la aplicación tecnológica al tiempo en que han pulverizado la distanciageográfica y la velocidad de respuesta en todos los ámbitos de la vida, impactando no sólo en la aceleración del mercado, de la competencia y de la innovación, sino incluso en la consolidación de nuevos formatos de relación laboral como es el teletrabajo.

Como nunca antes en la historia, el conocimiento humano, que reside activamente en el Talento que es capaz de aplicarlo, moldearlo, mantenerlo, implementarlo,mejorarlo, crecerlo o superarlo, se ha convertido en el pilar genuino del desarrollo.

La generación de ideas es útil para el desarrollo económico si es que éstas se implementan, se aplican y se reflejan en resultados, rentabilidad, eficiencia,venta y satisfacción a una necesidad específica. Las ideas se deben consolidar en patentes que premien la creatividad o en otros incentivos menos formales quebrinden igualmente un premio a la innovación. Esta lógica se aplica para todo tipo de organizaciones (empresariales, gubernamentales, educativas, nogubernamentales, asociaciones civiles, militares, de salud, etc.).

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Tabla 1.1. Puestos más difíciles de conseguir en LATAM:sectores primario (agricultura, ganadería y pesca/minería y extracción), manufactura y construcción. (Datos en porcentajes)

Figura 1.2 Dificultad para cubrir puestos en tres regiones

LATAM Asia Pacífico EMOA

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s (%

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Rumania

Nota: LATAM (Argentina, Costa Rica, Guatemala, México y Perú ), Asia Pacífico (Australia, China, Hong Kong, India, Japón, Nueva Zelanda, Singapur, Taiwán), Europa, Medio Oriente y Asia, Europa, Medio Oriente y África (EMOA) que comprende: Austria, Bélgica, Repúlica Checa, Francia, Alemania, Grecia, Irlanda, Italia, Países Bajos, Noruega, Polonia, Rumania, Sudáfrica, España, Suecia y Reino Unido.

Fuente: Manpower con base en estadísticas de Paradoja de la Escasez del Talento en el Mundo, 2008.


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8.5

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20.6

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10.9

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Primario Manufactura Construcción

Operadores

Ventas

Profesionales

Administrativos

Directores

Gerentes / Ejecutivos

Oficios Certificados

Sector

Esta otra cara del fenómeno revela la necesidad de que los sindicatos y asociaciones profesionales, los gobiernosy las propias personas en lo individual tomen medidas para garantizar que se aprovechen todas las oportunidadesdisponibles para re-capacitarse y adquirir habilidades con el propósito de convertirse en candidatos aptos en el emergente mundo laboral.

A fin de cuentas, la disociación entre la oferta y demanda de Talentos afecta a todos los integrantes de la sociedad:ya sea porque la escasez de Talento calificado frena el crecimiento de los sectores económicos o porque la abundancia de Talento no requerido o de personas con una formación no pertinente se manifiesta en desempleo.

En LATAM, la crisis de escasez de Talento existe aunque es relativamente menor que en otras regiones del mundo. Por ejemplo, en los sectores de manufactura y construcción en América Latina destaca una conciencia mayor que en el sector primario que comprende tanto a agricultura, ganadería y pesca; como a minería yextracción. Si LATAM quiere aprovechar su potencial de atracción de inversión y acelerar su crecimiento económico, deberá atender con mayor énfasis este fenómeno.

En la Figura 1.2, se observa la distribución de la dificultad para cubrir puestos en tres regiones del mundo. La mayoría de los países de LATAM presentan 28% de dificultad, el valor porcentual mínimo en dificultad es de 22% y el valor máximo de la región es de 36%. En lo que respecta a Asia Pacífico, la mayoría de los países quecomprenden esta región reflejan un índice de dificultad de 52%; siendo el valor porcentual mínimo de 12% y el máximo de 63%. Finalmente, en la región de Europa, Medio Oriente y África se observa un porcentaje de 36% en la mayor parte de sus países, el valor mínimo es de 12% y el máximo de 49%. El caso particular de Rumaniaes un valor muy extremo de 73%, siendo este país el que enfrenta mayor dificultad para cubrir puestos en su mercado laboral.

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Manpower, Paradoja de la Escasez del Talento en el Mundo, 2008.

Por si esto fuera poco, habría que añadir como otra de las causas principales de la crisis de escasez de Talento, la evolución de las necesidades de los empleadores, no sólo en lo referente a conocimientos y habilidades, actitudes y valores, sino también a competencias.

El hecho de que tanto los empleadores como lasinstituciones educativas comiencen a reconocer con más sutileza la diferencia entre estos cinco conceptos, refleja la importancia de la nueva dimensión de la formación del Talento como pieza clave en la superaciónde las personas, las sociedades y las economías.

Esta nueva demanda refleja también el cambioestructural en el que estamos inmersos y la nuevaorientación de la actividad económica hacia la innovación, la productividad y la capacidad de una respuesta flexible a la demanda acelerada del mercado.

En LATAM en particular, el reto adquiere una dimensión enorme al considerar que existe una brecha aún más básica, relativa al acceso universal a la educación, y que ésta no necesariamente cuenta con una calidad suficiente para asegurar la formación de habilidades básicas en las personas. No sólo para su integración a la vida laboral, sino incluso para poder continuar procesos de aprendizaje más avanzados.

Los resultados del último estudio internacional realizado por la OCDE sobre la calidad de la educación colocan a los tres países latinoamericanos incluidos (Brasil, Chile y México) entre los últimos cinco para las tres categorías que se miden (lectura, matemáticas y ciencias).

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Figura 1.3 Definición de los elementos que componen elperfil del Talento

Valores

· Creencias abstractas acerca de objetivos deseables que trascienden el comportamiento concreto

con una jerarquia determinada

Competencias

· Caracteristicas personales del individuo (actitud, motivacion, valores, etc.) que le permiten ejecutar óptimamente las funciones de su puesto de trabajo

Habilidades

· Destrezas adquiridas odesarrolladas por mediodel entrenamiento o la experiencia: saber cómo.

Se pueden subdividir en:

· Habilidades técnicas(Hard skills); y

· Destrezas humanísticas(Soft skills)

Actitudes

· Disposiciones generalesde conducta, tantoinnatas como aquiridaso formadas, a actuar decierta manera encircunstancias dadas

Conocimientos

· Información procesadae interiorizada sobrediferentes temas quesirve para darle sentido a una situación dada:saber de


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OECD Factbook 2008: Economic, Environmental and Social Statistics; PISA 2006.

En muchas partes del mundo, pero notablemente en LATAM, la distancia en la interacción entre el entorno productivo y las instituciones educativas constituye una verdadera brecha que debe cerrarse. No sólo porque existe una falta de comunicación mutua entre ambos mundos (el productivo y el académico), que muchos empresarios, analistas e investigadores latinoamericanossubrayan como un reto formidable a superar, sino porque la misma tarea de mantener una coordinación efectiva y dinámica entre organizaciones distintas implica romper paradigmas operativos, económicos, sociales y culturales de todo tipo.

A medida que evolucionan las necesidades de las empresas a nivel local, van surgiendo las demandas para que los sistemas de educación y formación profesionaladecuen sus programas, pero es difícil para esos sistemas–muchos de los cuales están relativamente centralizados en los países de la OCDE– adaptarse al ritmo exigido…"

Fuente: Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), "Cómo diseñar estrategias para las habilidades locales", 2008.

La desarticulación entre el ámbito local y ámbitos de acción más globales subraya de una manera clara el alcance de las responsabilidades que implican tanto a las personas en lo individual como a los gobiernos, las empresas y empresarios, las asociaciones, los sindicatos,las escuelas y las instituciones de enseñanza superior.

Muchos de los puestos más escasos hoy, no existían siquiera hace unos 10 años. Y muy probablemente, dentro de una década veamos precisamente surgir una crisis de escasez para funciones que hoy día ni siquiera figuran en la lista del Talento formado o del Talento difícil de conseguir.

Los primeros diez puestos que a los reclutadores se les dificulta cubrir en el Mundo:

1. Oficios manuales calificados (carpinteros, soldadores y plomeros)2. Representantes de ventas3. Técnicos (principalmente de producción/operaciones y mantenimiento)4. Ingenieros5. Gerentes/Ejecutivos6. Obreros7. Secretarias, asistentes personales, administrativos y personal de apoyo8. Conductores9. Personal de contabilidad y finanzas

10. Personal de tecnologías de información (TI). (principalmente desarrolladores y programadores)Fuente: Manpower, Paradoja de la Escasez del Talento en el Mundo, 2008.

11

La economía mundial se está transformandoestructuralmente con un peso creciente en el sectorservicios. Éste continuó creciendo durante 2007, incluso sobrepasando al sector de agricultura, como la fuente más grande de empleo.

El sector servicios ahora provee 42.7% de los empleos del mundo, comparado con agricultura que provee el 34.9%. El sector manufactura, que se ha visto ha tenido una tendencia con una ligera caída entre 1997 y 2003, ha continuado en una tendencia ligeramente a la alza en años recientes, representando el 22.4% de los empleos a nivel mundial.

Fuente: Organización Internacional del Trabajo (OIT), Global Employment Trends, 2008.

En términos muy generales, podemos decir que el sector primario de la economía es básicamente dependiente de la existencia de recursos naturales; el sector secundario se fundamenta en la existencia de capital físico (maquinaria y equipo) y el sector terciario o de servicios crece a partir del Talento. Desde hace décadas, lacomposición sectorial de las economías se haconsiderado como un indicador importante del desarrollorelativo de los países. A partir de que la madurez de la economía industrial, comenzó a verse cómo en sectores relacionados con los servicios existía el potencialpara seguir agregando crecimiento económico.Adicionalmente, al término del segundo tercio del siglo XX, comenzaron a aparecer innovaciones tecnológicas que concentraron el interés de todos los agentes productivos en torno al valor de la información y del conocimiento.

Así, desde la última década del siglo pasado, se ha visto cómo el potencial del Talento –tanto para añadir valor a través de la acumulación de capital intelectual como para mejorar la organización a través de la formación y consolidación de capital social– se ha incrementado por el vertiginoso avance de las tecnologías de la información y las comunicaciones.

Aún cuando la composición sectorial no es un indicador único del grado de modernización de una economía, sí enfatiza el grado en el que una sociedad dada requiereintensificar su enfoque en la formación de Talento, y transformar las habilidades y conocimientos de las personas que pueden estar dedicadas a actividades de bajo valor agregado.

Hoy en día, el peso del sector terciario en el mundo es mayor al de los sectores secundario y primario. En LATAM, aunque el sector terciario representa el 62% de su composición sectorial, la aportación de éste en el PIB de los países de la región es menor que en los países desarrollados, siendo el sector primario el responsable de más del doble de la riqueza de la región.

2 La Transformación Estructural de la Dinámica Económica Global2.1 Cambios en la composición sectorial de las economías

Figura 2.1 Composición sectorial en el mundo

Sector Primario: Comprende a las actividades económicas que implican la extracción directa de recursos naturales sin transformaciones (agricultura, ganadería y pesca; silvicultura, minería y energía)

Sector Secundario: Engloba a las actividades económicas que implican la transformación de materias primas (manufactura, y construcción).

Sector Terciario: Contempla a las actividades que utilizan distintas clases de equipos y de trabajo humano para atender las demandas de transporte,comunicaciones y actividades financieras como la banca, la bolsa, los seguros, el turismo, la educación, la salud, etc.

Fuente: Central Intelligence Agency, CIA. The World Factbook. Field Listing – GDP –.

0% 20% 40% 60% 80% 100%

LATAM

Australia

Canadá

E.U.A.

PromedioMundial

Unión Europea

Sector Terciario Sector Secundario Sector Primario

28.5%62.1%

70.7% 25.6%

69.1% 28.8%

78.5% 20.6%

32.0%64.0%

70.7% 27.1%

Durante un período de cambio estructural profundo a nivel global en el que una serie de países emergentes aceleran el paso de su propio cambio sectorial,incrementan su demanda de materias primas y aceleran sus procesos de acumulación de capital y superación de

El trabajo "productivo rutinario" típicamente es sustituiblepor tecnologías que ya se encuentran desarrolladas. Quienes realizan estas actividades son “intercambiables” en el sentido de que entre personas distintas que realizan la misma función no existe ninguna diferencia. Éste es el tipo de trabajo que se contrata en un mercado laboral transaccional como commodity, y que está sujeto a fluctuaciones de precio y condiciones que reflejan una realidad laboral propia de la sociedad industrial.

La sustitución de personas dedicadas a actividades manuales rutinarias se facilita además por el hecho de que la capacitación y el control de tareas de este tipo no implican curvas de aprendizaje prolongadas, ni inversionesrelevantes por parte del empleador. Por esto, en la producción industrial tradicional, de bajo valor agregado, ni la integración funcional ni la integración social del individuo a la organización conllevan cuestionamientos relevantes para la toma de decisiones estratégicas u operativas de los empleadores al buscar Talento para el trabajo.

Particularmente en las economías más desarrolladas, como reflejo de la vanguardia que poseen en variadas tecnologías, la automatización de procesos –desdeelectro-mecánica hasta computación avanzada y robótica– está incrementando la presión para ladesaparición de funciones que las máquinas pueden realizar con más precisión y velocidad que las personas.

La generalización del control numérico computarizado aplicado a oficios como la carpintería; el escaneo y reconocimiento de voz; la categorización y clasificación automatizada aplicadas a funciones de servicio en el comercio detallista son algunos ejemplos recientes de una tendencia que no se ha detenido en décadas.

Tiene sentido que los empleadores busquen proactivamentela sustitución de funciones que se pueden automatizar para incrementar su productividad y que al mismo tiempo inviertan en integrar a las personas –a través de la educación y la capacitación– a funciones que agreguenvalor y no sean automatizables.

la pobreza extrema, LATAM deberá aprovechar suabundancia de recursos naturales, la coyuntura de altos precios de los commodities, y dedicarse al mismo tiempo a generar las capacidades en su Talento que le permitan trascender las actividades rutinarias asociadas habitualmente con la explotación de materias primas y con las labores agrícolas no tecnificadas.

El incremento en la participación económica en sectores más avanzados –incluso para la producción industrial, si ésta se centra en procesos productivos de alto valor agregado– requiere de una fuerza laboral con habilidadescognitivas, analíticas e interpretativas que contrastan drásticamente con las habilidades requeridas en la producción del sector primario tradicional.

Los empleadores de todo tipo, tamaño y procedencia sectorial o geográfica están enfocados a la exigencia de incrementar su productividad, lo que implica realizar un trabajo más calificado, complejo, orientado al procesamientode la información y a la creación de conocimiento. Pero desgraciadamente, en muchos casos existe una gran oferta de personal dedicado a actividades rutinarias. En cambio, hay escasa oferta y alta demanda por los serviciosanalíticos e interpretativos no rutinarios, como personal dedicado a la comercialización, a la ingeniería y a la investigación.

Este contraste es mayor en países menos desarrollados, donde la sobreoferta de trabajo productivo rutinario limita las oportunidades laborales de las personas y confronta a los empleadores a la tentación de utilizar más horas-hombre para realizar funciones que podrían automatizarse con inversión en tecnología, pues un costo hora-hombre reducido puede parecer una ventaja en el corto plazo. Sin embargo, utilizar trabajo cuando se puede agregar tecnología, no genera mejores oportunidadespara las personas y tampoco asegura la competitividad sustentable de las organizaciones.

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13

13

Manpower, El Futuro del Trabajo en América Latina, 2006.

13

14

Las actividades manuales se encuentran más lejos de las habilidades que más valor agregan, a esto se suma la dimensión que las califica de rutinarias o no rutinarias. Las actividades de mayor demanda entre los empleadores hoy en día implican actividades menos rutinarias y más cognitivas o analíticas; mientras que las actividades manuales y rutinarias son precisamente aquellas que desaparecen o se desvalorizan.

Sin embargo, en LATAM a menudo se ha tenido un enfoque de educación y formación de Talento que enfatiza en la memoria y en la rutina. Las actividades menos rutinarias de mayor contenido intelectual o creativo también son más difíciles de enseñar y más difíciles de controlar y medir. Por lo que no sólo los sistemas educativos, sino incluso los sistemas gerencialesy los esquemas organizacionales, deben sufrir cambios profundos para poder atraer, alimentar y aprovechar Talento apto para actividades que agregan más valor.

Utilizando este esquema conceptual, podemos incluso reconocer seis tipos de actividad que se reflejan en un mismo número de formas distintas de enfocar la formación del Talento, como se puede apreciar en la siguiente figura.

Ante la radicalidad y la velocidad de la introducción de nuevas tecnologías, de la automatización de procesos y tareas, y del cambio estructural en industrias, sectores y enfoques para la generación de bienes de alto valor agregado, está claro que la única actitud que no puede permitirse LATAM (empresas, sindicatos, instituciones educativas, gobiernos, organizaciones e individuos) es la resistencia al cambio.

Esto es importante recalcarlo porque en el entorno de transformación profunda, las oportunidades más relevantes para todos los actores sociales y económicos en el mundo derivan del Talento (de su integración efectiva a labores altamente productivas).

Por lo anterior, en lugar de resistir el cambio o pretender aprovechar una ventaja relativa derivada de un menor costo del trabajo, América Latina deberá buscar proactivamente la adaptación de sus sistemas productivosy educativos para desarrollar a las personas en lashabilidades, conocimientos, actitudes y valores que son necesarios para el éxito en este nuevo mundo laboral.

El contexto general del cambio social, cultural, económico y tecnológico –desde el uso de idiomas hasta el manejo de tecnologías emergentes– estágenerando una dinámica de desaparición de funciones y reconfiguración de tareas. El efecto más claro y visible de esta transformación se refleja en los tipos de actividad que están cobrando mayor énfasis en el entorno productivo, y que están relacionados con dinámicas de mayor valor agregado, como la mentoría, la capacitación, el análisis, la investigación y la interacciónhumana dentro y fuera de las organizaciones.

En términos generales, en el proceso productivo se reconocen habitualmente tres tipos de actividad:

I) Productiva rutinaria ;

II) Cognitiva rutinaria y no rutinaria ; y

III) Analítica e interpretativa no rutinaria .

Figura 2.2 Tipos de actividad en el mundo del trabajo

Fuente: Manpower, 2008. Con base en OCDE, presentación de resultados PISA 2006.

Pierde demandaFoco en la memoria

Fácil de enseñar y medirEnfoque tradicional

en la educación LATAM

Nota: Las actividades más demandadas, más dificiles de cubrir, requieren un tipo de pensamiento analítico e interactivo cuya función no es rutinaria.

Manual no rutinario

Cognitivorutinario

Analíticono

rutinario

Interactivono

rutinario

Manualrutinario

Se relaciona con actividades repetitivas que requieren mayoritariamente de un elemento físico para lograr resultados.15 Se refiere a las actividades físicas o de escritorio que tienen un alto componente de actividades que sólo requieren seguir instrucciones o un entrenamiento que

implique memorizar procedimientos específicos.

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14

15

16

Su actividad requiere catalogar y sintetizar datos para transformarlos en información útil y así tomar decisiones integrando diferentes fuentes y consultandodiferentes actores. Esta información se canaliza y se convierte en conocimiento aplicado a la organización.

2.2 El cambio de las actividades requeridas para el trabajo

En aquella reunión se acordó como objetivo estratégico para la Unión Europea durante la primera década del siglo XXI: “convertirse en la economía basada en el conocimiento más competitiva y dinámica del mundo, capaz de crecer económicamente de manera sostenible con más y mejores empleos y con mayor cohesión social”.

Para lograr este objetivo, según el Consejo de Europa, “todo ciudadano debe poseer los conocimientos necesarios para vivir y trabajar en la nueva sociedad de la información y un nuevo marco europeo debería definir las nuevas cualificaciones básicas que debenproporcionarse a través de la formación continua:cualificaciones en materia de tecnologías de la información, idiomas extranjeros, cultura tecnológica, espíritu empresarial y habilidades para la socialización”.

En línea con esta visión, en 2006 el Parlamento Europeo estableció una serie de competencias clave en educación que los ciudadanos europeos deberíanalcanzar al término de la enseñaza obligatoria.

Las competencias a las que hace referencia eldocumento sobre Competencias clave para elaprendizaje permanente de noviembre de 2005, son las siguientes: comunicación en lengua materna, lenguas extranjeras, matemáticas, científico-tecnológicas, digital, social/ciudadana, artística/cultural, para aprender a aprender, y para aprender a emprender.

Esto supone un replanteamiento de los contenidos, métodos y herramientas de la educación, queevidentemente no consiste en aumentar el número de horas de estudio de las materias respectivas, sino en un enfoque más global del aprendizaje que permita una relación más estrecha con las necesidades cambiantes de la realidad productiva, social y cultural.

14

17

18

17

18

Parlamento Europeo 2000, Consejo Europeo de Lisboa, 23 y 24 de marzo de 2000. Conclusiones de la Presidencia.

Comisión de las Comunidades Europeas 2005, Propuesta de recomendación del Parlamento Europeo y del Consejo sobre las competencias clave para el aprendizaje permanente.

La participación abierta, con estructuras jerárquicas más planas, en un estilo de comunicación más directo y fluido, con dinámicas de toma de decisiones que reconocen para las personas en las organizaciones grados mayores de responsabilidad y autonomía, son también condicionantes de la formación e integración del Talento necesario para la innovación y la competitividad.

Las implicaciones de este nuevo enfoque son enormes para los sistemas educativos en todos los niveles, porque desde la educación básica y a lo largo de todo el proceso de formación de las personas, nos lleva aenfatizar en la adquisición y formación de unacombinación de habilidades, conocimientos, actitudes, y valores que brinden la posibilidad al individuo de ser efectivamente “competente” a lo largo de su vida, tanto para continuar sus procesos de aprendizaje en el sistema educativo formal, como para integrarse en el trabajo de manera óptima y desarrollar su potencial.

El término “competencia” se refiere entonces a las características personales del individuo (actitud, motivación, valores, entre otros) que le permiten ejecutar óptimamente las funciones de su puesto de trabajo. Son observables y medibles. Precisamente por la importanciaestratégica de la adquisición y formación de competenciasen las personas, para el desarrollo económico y social en la sociedad del conocimiento, el enfoque de la reforma educativa en el viejo continente es una de las líneas de acción más palpable y concreta que se derivó del Consejo de Europa celebrado en marzo de 2000 en Lisboa.


Tabla 2.1 Actividades rutinarias vs. actividades analíticas e interpretativas no rutinarias

Actividades rutinariasActividades analíticas

e interpretativasno rutinarias

Memoria y acumulación de datos Razonamiento y conocimiento tácito

Espontaneidad de reacción

Valoración y evaluación conbase en el objetivo

Autonomía con responsabilidad

Proceso interactivo deenseñanza-aprendizaje

Repetición de acciones

Control y medición con base en estándar

Jerarquía y obediencia

Enseñanza tradicional

15

Vivimos en un mundo que cambia profundamente. Como se puede apreciar en la Figura 2.4, si en el pasado los empleadores buscaban experiencia y escolaridad, durante la última década del siglo XX comenzó a ser importante contar con habilidades técnicas específicas; hoy en día es relevante que las personas seanemprendedoras, motivadas por ellas mismas, móviles y cuando menos bilingües.

En el futuro cercano podemos esperar que la formación humanística, la sensibilidad social y la formación multicultural se conviertan en diferenciadores para el Talento que estará llamado a responsabilidades de liderazgo en las organizaciones.

Fuente: Manpower, 2008.Fuente: Manpower, 2008, con base en Comisión Europea, Dirección general de Educación y Cultura, Competencias clave para el aprendizaje a lo largo de la vida, un marco de referencia europeo, noviembre 2004.

La definición por parte del Parlamento Europeo del marco comunitario sobre las competencias clave se puede sintetizar como el nuevo enfoque de la educación “para la plena realización personal, la ciudadanía activa que facilite la inserción laboral en la sociedad delconocimiento”.

Si es posible apreciar en la lista propuesta por la UniónEuropea la integración necesaria de conocimientos,habilidades, actitudes y valores en cada una de las ocho competencias, también éstas se podrán agrupar enfunción de la intensidad con la que cada una enfatiza en aspectos cognitivos o actitudinales, como se aprecia en el siguiente diagrama:

El reto de enfrentar la reorientación de nuestros sistemas educativos, nuestros hábitos de formación, y nuestras prácticas de integración de las personas al mundo del trabajo, al considerar el cambio de paradigma impulsado por estas ocho competencias, implica a todos los entes sociales en todas las regiones del mundo:

Los gobiernos tendrán que proporc ionar lainfraestructura necesaria para facilitar una vinculación efectiva entre las necesidades generadas por las nuevas actividades requeridas para la productividad y la competitividad.

instituciones educativas tendrán que replantear loscontenidos, las herramientas y los modelos de enseñanza-aprendizaje que utilizan.

Los empleadores tendrán que acercarse y abrirse alas instituciones de enseñanza, y tendrán que establecer vínculos de colaboración efectivos que rindan frutos tangibles.

efectivo con el aprendizaje continuo, la crítica enfocadaa la superación y la responsabilidad basada en su capacidad de emprendimiento.

Figura 2.3 Aspectos cognitivos y actitudinales relacionados con las competencias

Mayorpeso

actitudinal

Autonomía e iniciativapersonal, o aprender aemprender

Autoaprendizaje, o aprender a aprender

Competencia socialy ciudadana

Disposición hacia la cultura y el arte

Mayorpeso

cognitivo

Competencia lingüistica y comunicación en la lengua propia y enlenguas extranjeras

Pensamientocientífico-tecnológico

Competencia matemática

Competencia digital

Para completar y evolucionar su oferta actual con el nuevo enfoque de formación de competencias clave y tendrán que asumir su responsabilidad en el procesode la formación de Talentos con su inserción laboral, integración social y participación cívica activa.

19

19

16

Figura 2.4 Evolución de la integración del Talento al mundo del trabajo: la perspectiva de los empleadores

1950-19601910-1950 1980-1990 1990-2000 2000-2010 2010-20251960-1970

EntornoGeopolítico

EnfoqueEconómico

Tipo de trabajo o

actividades

CambioTecnológico

GlobalizaciónGuerrasMundiales Guerra Fría

Manuales

ConocimientoIndustria Pesada Industria Ligera

Tecnologías de Informacióny Comunicaciones (TICs)

BiotecnologíaNanotecnología

Cognitivos-Interpretativos

Requisitosque se pidenpara trabajar

Experiencia EscolaridadHard skills

Multifuncionalidad8 Competencias

Multiculturalidad, Movilidad, Certificación homologada,Formación humanística

PFTPPFBM

PFTPPFBM

PFTPPFBM

PFTPPFBM

PFTPPFBM

PFTPPFBM

PFTPPFBM

1930-1960 1960-1990 1990-2000 2000-2010 2010-2025


América Latina encuentra retos tanto en su transformaciónestructural demográfica, social y económica como en la inclusión más decidida de nuevas tecnologías, procesos y formas de organización en su tejido productivo.

La transferencia de tecnologías, la mejora de procesos de producción y la generación de estructuras e incentivosque promuevan la innovación, dependen de laincorporación efectiva de Talento en las organizaciones.

Las organizaciones en LATAM difícilmente podrán afrontarsus desafíos durante la próxima década sin las competenciasnecesarias para poder asimilar de manera rápida y efectiva

2.3 Los retos para LATAM

Cronología: contexto mundial

17

Las personas en lo individual, por último, no son las únicas, pero sí son las principales responsables. A fin de cuentas, en este mundo globalizado, el enfoque de la persona como cliente, como sujeto de aprendizaje, como ciudadano, como innovador, como empresario y como trabajador, es la fuerza más importante del cambio: científico, tecnológico, económico, social y cultural.

La necesidad de acción en LATAM es urgente, viendo la velocidad con la que se están integrando todas las regiones del mundo a la globalización. Y es que mientras América Latina sigue siendo la región en desarrollo con el mayor porcentaje de PIB per cápita invertido en educación en el mundo, durante los últimos años (2000 a 2006) LATAM también fue la región que menoscrecimiento económico generó en ese lapso (3.1 en promedio anual).

Sin ir más lejos, la inversión en educación en la región enfrenta retos enormes, no sólo desde el punto de vista del acceso, sino sobre todo considerando al incremento de la inversión total, de la complementariedad de la inversión público-privada y del aumento de la calidad de la educación –en las etapas primaria y secundaria– para desarrollar las competencias clave que aseguran la capacidad de la persona para continuar de manera autónoma su aprendizaje en la vida adulta, para el trabajo y en el trabajo. Como puede verse en la Tabla 2.2, tanto en número de alumnos por maestro, como en porcentaje total de la inversión pública y en la distribución de esa inversión a los distintos niveles de la educación, la región se encuentra por debajo del resto de los países de ingreso medio en el mundo.

los cambios tecnológicos e incorporarlos en el trabajo; sin la capacidad para adquirir y perfeccionar habilidades técnicas específicas, con disciplina y enfoque de mejora continua y sin una mentalidad abierta, creatividad, capacidad de emprendimiento, pensamiento científico-tecnológico y enfoque a la aplicación en el mercado.

Los sistemas de educación tradicionales en LATAM, muchas veces están más volcados en el “valor de cambio” que le añaden al estudiante –que está vinculadoal prestigio de la institución educativa– que al “valor de uso” relacionado con el desarrollo de competencias y habilidades observables, medibles y alineadas con las necesidades del entorno productivo. Por supuesto, esta situación no es responsabilidad única de las instituciones de educación; gobierno, empleadores y personas juegan una parte muy importante de esta realidad.

Por un lado, el sector productivo no se ha acercado de manera decidida a las instituciones de educación e investigación, ni para asegurar que el enfoque y contenido de los programas educativos corresponda a las necesidades de hoy y de mañana, ni tampoco para lograr que las capacidades de investigación se enfoquen y apliquen en los procesos que agreguen valor en las organizaciones.

Por su parte, las instituciones de educación superior y los gobiernos de LATAM no han impulsado confuerza sus prácticas de vinculación (instituciones de enseñanza-empleadores), aunque las primeras cuentan con recursos en lo que se refiere a ciencia y tecnología avanzada y los segundos con la estructura para generar políticas públicas que aceleran este proceso.

No se ha promovido una interacción más exitosa y fluida que redunde en un Talento más competente y alineado a las necesidades del mercado, y en mayores capacidadesde innovación en el entorno productivo.

Incluso los sindicatos en América Latina tienen una oportunidad relevante de transformación para revitalizar su función social, apostando a la capacitación y a la interacción con sus agremiados para mejorar las condicionesde competitividad de la industria, de productividad del trabajo y de empleabilidad de las personas.

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21

22

Valle Olsen, Karina. Valor de uso versus valor de cambio. Revista de la Confederación Estatal de Asociaciones de padres y madres de alumnos. España. Número 86,marzo/abril de 2006. En este planteamiento, “valor de uso” es equivalente a garantía de competencia y “valor de cambio” a una acreditación o diploma que nonecesariamente garantiza competencia, pero funciona en el mercado.

21 Ibídem.22 Banco Mundial, World Development Indicators, 2007

Fuente: Banco Mundial, World Development Indicators, 2007

14.1

12.3

18.7

21.5

18.7

17.4

14.9

24.7

25.8

24.4

32.5

31.3

27.8

26.7

29.4

22

24

14

14

16

4.5

4.3

5.4

5.9

5.9

15.2

15.0

11.1

15.2

12.8

Primaria

Nivel de educación

Secundaria

Alumnospor maestro

en educación primaria

% del PIB del gasto público

en educación% del gasto público total

Terciaria

Países de ingreso medio

LATAM

Unión Europea

Estados Unidos

Países de alto ingreso

% PIB Percápita invertido por alumno y nivel de educación

Tabla 2.2 Inversión en educación LATAM vs. otras regiones del mundo

En el 2010 se observará la primera contracción del número de latinoamericanos menores de 15 años de edad y para 2020, ese grupo de edad representará menos del 25% de la población total.

Por otro lado, entre 2020 y 2025, el segmento de población que cuenta entre 15 y 65 años llegará a ser el 67% de la población total (la mayor proporción depersonas en edad de trabajar con respecto a la población total en toda la historia de la región). Esto significa más de dos personas en edad de trabajar por cada una que no lo esté (ya sea menor de edad o haya superado la edad de retiro), con más de 10 años adicio-nales de esperanza de vida que la generación de susabuelos.

Esta revolución demográfica ha venido acompañada de una revolución social: por un lado la población rural ha venido decreciendo a una tasa mayor de dos dígitos, y en 2015 será ya menos del 20% del total; por el otro –lo que quizás constituye el cambio social más profundo de todos–, la inclusión de la mujer en la vida laboral, y en la educación a todos los niveles, se está registrando a una velocidad nunca antes vista.

Durante esta década, la velocidad con que se incluyen las mujeres en la población económicamente activa ya es equivalente a la de los hombres. Dentro de 10 años, la participación de las mujeres en la fuerza laboral de América Latina será de cerca del 40%, en algunos casos, en la población estudiantil de ciertas carreras con tradicional dominio masculino, las mujeres estáncomenzando a ser más numerosas que los hombres.

Además, la globalización, no sólo de productos, servicios y transacciones financieras, sino de ideas, información, modelos culturales y aspiraciones, ha sido una gran aceleradora del cambio social, de la misma forma en que ha acelerado el cambio estructural de las economías.

Por eso, para entender la profundidad y la naturaleza del cambio generacional que estamos viviendo, no sólo debemos considerar el cambio demográfico, sino también la influencia de las tecnologías de la información y las comunicaciones.

En este sentido, la baja penetración de teléfonos fijos en LATAM ha sido superada por la velocidad de laintroducción de la telefonía celular; la penetración de Internet ha superado continuamente las previsiones de todos los expertos, y el acceso al mundo digital se está generalizando rápidamente, sobre todo entre los jóvenes, quienes comparten las tendencias globales, tanto para formar opinión pública como para modelar su visión social a través del entretenimiento.

La penetración de líneas telefónicas fijas en la región no alcanza aún las 20 líneas por cada 100 habitantes, pero las líneas celulares ya rebasaron la tasa de 50 por cada 100. Y con un crecimiento de 590% en los primeros 7 años de la década (de 2000 a 2007), la penetración de Internet en LATAM (22.2%) ya es superior a la tasa del resto del mundo (19.8%).

No cabe duda que esta exposición masiva a nuevos medios, nuevos contenidos y nuevas tecnologías así como una estructura familiar y social que se está reinventando, han generado cambios en las actitudes de las personas hacia la vida y modificado la jerarquía de los valores, de las formas de aprender e interactuar con el mundo y por lo tanto, de las motivaciones que tienen las personas para integrarse al mundo del trabajo.

3 Evolución de las Expectativas de los Individuos

18

23

24

25

23

24

25

3.1 El cambio generacional en LATAM

Manpower 2008, con datos del Banco Mundial, World Development Indicators, 2007.

International Telecommunication Union, World Telecommunication Indicators 2007

Internet World Statistics, 2008.

Esta nueva generación no sólo está representada por los más jóvenes: el cambio de expectativas y motivaciones se encuentra en todos lados, entre grupos de personas de todas las edades y procedencias, debido al influjo de la revolución digital, el cambio geopolítico y la apertura comercial generalizada que ha vivido el mundo en las últimas décadas.

Como clientes, esperamos recibir los servicios oproductos que consumimos más rápido, con mayor calidad y mejor precio, dando por descontado que nuestro sistema económico y social puede satisfacer nuestras expectativas y superarlas. Nuestra capacidad de sorpresa se ha reducido tremendamente, y junto con ella, han crecido nuestra capacidad de demanda, nuestravisión crítica, y nuestro aburrimiento.

Por supuesto, existe un contraste relevante entre quienes ya pertenecen a la sociedad global, quienes poseen conocimientos y habilidades de mayor grado y especialización, y quienes son aún presa de la brecha digital y económica que persiste en muchas partes de América Latina.

Las Personas con Formación Técnica o Profesionistas (PFTP) están sofisticando enormemente sus motivaciones,expectativas y demandas en la vida laboral; mientras

las Personas con Formación Básica o Menor (PFBM), en muchos casos, no han sido capaces de conseguir condiciones materiales mínimas o suficientes para plantearse etapas posteriores de desarrollo personal.

Mientras las PFTP buscan desarrollo personal y calidad de vida, retos y experiencias enriquecedoras, incrementode su empleabilidad a través de la capacitación yhasta certificaciones promovidas por sus empleadores,experiencias internacionales, y en última instancia mejorar su self-branding , las PFBM se enfocan prioritariamente en obtener o mantener el empleo y en la remuneración que puedan recibir por éste.

Y no es que para las PFTP la remuneración no sea relevante, sino que se ha convertido quizás en un mero factor de entrada, una condición más a considerar dentro de la decisión de seleccionar a un empleador, o de decidir el permanecer en una posición y en unaorganización determinada.

Las necesidades de la “nueva generación” de PFTP, más productiva y más capaz de la innovación y del emprendimiento, impone nuevos retos a las instituciones educativas y a los empleadores. Y como signo de los tiempos, esas necesidades se satisfacen de la manera más clara y directa justamente cumpliendo con las demandas de transformación del trabajo (que en el capítulo anterior identificamos como fundamentales para la competitividad).

19

26

26

27

PFTP y PFBM son clasificaciones del Talento presentadas en el estudio de La Movilidad del Talento de América Latina de Manpower en 2007.27

3.2 La sofisticación de las motivaciones de las personas para el trabajo

Nota: La nueva generación puede ser entendida como la Net Generation (Generación Y).Fuente: Manpower, Melanie Holmes Conference “Rewriting the rules”, 25 de septiembre, 2008.

Tabla 3.1 Las cuatro generaciones en las organizaciones del mundo

DedicaciónSacrificioRespetoContactoResponsable

Work-aholicBusca estatusQuiere permanecer jovenLealCalidad de vida

MóvilImpacienteSelf-brandingFlexibleVariedad

ColaboraciónPersonalizaciónEntretenimientoLibertadInnovaciónIntegridadEscrutinioVelocidad

Uso de herramientas digitales para aprendizaje,entretenimiento, comunicación, consumo,finanzas personales, redes sociales.

Baby Boom Net Generation (Generación Y)Tradicionalista

1922 a 1945

63+ 40s, 50s e inicio de los 60s

30se inicio de los 40s Adolescentes e inicio de los 30s

1946 a 1964 1965 a 1976 1977 a 1997

Generación X

Características

Nacidos en

Edad

Self-branding es un término acuñado para referirse a personas que buscan posicionarse como individuos en el mercado laboral global, generando una imagen única y un grado de conocimiento o expertise dirigido a una industria o especialidad, consultar estudio de La Movilidad del Talento de América Latina, Manpower 2007.

Adicionalmente, como puede apreciarse, más de la mitad de los entrevistados se refirieron a alguna característica relacionada con las condiciones sociales y humanas del trabajo (el clima laboral y la flexibilidad del esquema y los horarios).

Considerando el factor edad, se observa que aspectos como “actividad relevante”, “coaching/tutoría” y “horario flexible/teletrabajo” son significativamente más importantespara los jóvenes, mientras que la “participación en las decisiones” y la “responsabilidad corporativa” destacan como motivadores entre los entrevistados de mayor edad. Mujeres y hombres se diferencian en que lasprimeras están relativamente más interesadas en el “clima laboral” (46%), la “tutoría para el aprendizaje” (27%) y la “flexibilidad” (19%); mientras que los hombres buscan más “desafíos permanentes” (28%), “participaciónen las decisiones” (20%) y “estatus/prestigio” (16%).Estas tendencias se resumen en la Tabla 3.3.

20

Así pues, autonomía, autoaprendizaje, capacidad de trabajar en equipo, desarrollo de relaciones duraderas y significativas, libertad de decisión y participación,diferenciación e individualidad, innovación y entretenimientobien enfocado, son demandas de la “nueva generación”. Y son precisamente las capacidades que las organizacionesdemandan para poder ser más productivas y competitivasen un mundo globalizado y acelerado por lahipercompetencia.

Manpower observó en el segmento de postulantes o candidatos, de diversos niveles y funciones, en 11 países de América Latina que “remuneración” (67% de los entrevistados mencionaron este elemento) y “estabilidad”(38% de menciones), ya compiten con “buen clima laboral” (42%) y “desafíos en el trabajo” (26%), en lo que se refiere a las expectativas que tienen las personas que buscan empleo.

Se puede considerar que, con diferente énfasis para distintos grupos de personas, estas características son prácticamente motivadores iniciales para todos los tipos de Talento, pero entre distintos grupos de personas, el énfasis en éstos tiende a variar considerablemente.

Si se compararan varias categorías de motivadores que presentan los candidatos o postulantes en un trabajo, y que están relacionadas con beneficios tradicionales(remuneración, estabilidad y prestaciones básicas) con aquellas relativas a los beneficios para la persona que se derivan del aprendizaje y la propia naturaleza del trabajo(relevancia de la actividad, tutoría, integración global, participación en las decisiones y desafíos), se deja entreveruna frecuencia de menciones bastante balanceada, como se muestra en la Tabla 3.2.


Tabla 3.2 Motivadores relevantes al buscar trabajo en América Latina

81.0%

73.1%

52.0%

14.3%

13.4%

Motivadores relevantes al buscar trabajo Porcentaje

Beneficios tradicionales

Aprendizaje y naturaleza del trabajo

Condiciones sociales y humanas del trabajo

Responsabilidad corporativa

Estatus / Prestigio


Fuente: Manpower, Melanie Holmes Conference “Rewriting the rules”, 25 de septiembre, 2008.

Tabla 3.3 Expectativas que caracterizan a las personas a la hora de buscar trabajo en América Latina

Clima laboralCoaching/Tutoría para el aprendizajeHorario flexible/teletrabajoDesafíos permanentesParticipación en las decisionesEstatus/prestigioActividad relevanteCoaching/Tutoría para el aprendizajeHorario flexible/teletrabajo

Participación en las decisionesResponsabilidad corporativa - valores coincidentes

Expectativas que los caracterizanGrupo

Mujeres

Hombres

Más jóvenes

Mayores

1. Mostrar que comprende su mundo.2. Repensar los conceptos de flexibilidad, autoridad y jerarquía.3. Alentar que los Boomer establezcan relaciones de

coaching/tutoría con los Net- Gen.4. Escucharlos e incluirlos en el rediseño de prácticas de trabajo.5. Diseñar empleos que soporten la colaboración.6. Invertir en tecnología, con miras a la obtención de un mejor y mayor desempeño.7. Rediseñar los patrones de carrera tanto de recompensa como de desafíos profesionales.8. Involucrar a los padres como una parte explícita de su estrategia.9. Ser auténtico, enfatizar los valores y fortalezas de su organización.

10. Repensar el término de retención, establecimiento de relaciones duraderas a través de redes sociales.

28

28 Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, Guatemala, México, Panamá, Perú, República Dominicana y Uruguay.

Figura 3.1 Los 10 cambios principales que el empleadordebe considerar ofrecer en el ambiente laboral a la NetGeneration (Generación Y)

Analizando los mismos motivadores, pero ahora por el nivel organizacional para el que los candidatos están buscando una oportunidad laboral, se deja entrever que el interés por el aprendizaje y la naturaleza del trabajo entre quienes pretenden una posición de Dirección o una Gerencia está por encima de otras consideraciones, mientras que para administrativos y operariosdefinitivamente lo más importante son los beneficios tradicionales (remuneración, estabilidad y prestaciones básicas).

Y la estabilidad, curiosamente, es particularmente poco valorada por los Directores, mientras que para ese mismo grupo, la responsabilidad corporativa (21% de menciones) y el estatus/prestigio (19%) adquieren una relevancia muy por encima de la consideración del resto.

Quienes tienen menos de un año en la fuerza laboral, valoran especialmente la posibilidad de contar con coachingo tutoría en el trabajo que pretenden (30%), mientras que la necesidad de enfrentar retos crece conforme aumenta también la experiencia laboral (de 20% para quienes están comenzando su vida laboral, a 31% para los más experimentados).

21

Figura 3.2 Expectativas de los candidatos y postulantes en LATAM


Cabe mencionar que la instrucción formal juega un papel destacado en la configuración de las expectativas de las personas con respecto a lo que les ofrece la vida laboral, como puede apreciarse en la Figura 3.2 sobre lasexpectativas de los candidatos o postulantes en LATAM. El mapa conceptual obtenido a partir de las respuestas de más de 8,000 entrevistados inmediatamente sugiere un futuro que se está desenvolviendo en esta mismageneración: mujeres, jóvenes, estudiantes, que en muy pocos años añadirán grados, y añadirán ambiciones, a sus expectativas laborales actuales.

Por último, flexibilidad en esquemas y horarios (25%), una actividad relevante (25%) y la posibilidad de movilidad internacional (21%), son características que reflejan a la “nueva generación”, y no sólo en teoría: destacan muy significativamente entre quienes están ingresando a la fuerza laboral hoy en día en toda América Latina. Estos hallazgos se resumen en la Tabla 3.4.

Las expectativas que en el mapa están cercanas a determinados atributos demográficos y niveles de escolaridad son las que predominan en dichos segmentos de población.

A mayor educación el Talento es motivado por la integración global, actividad relevante, estatus y prestigio, la remuneración está en segundo término.

A menor educación el Talento busca estabilidad y beneficios adicionales (compensaciones), la remuneración es importante.

Características Demográficas

Nivel de Educación

Expectativas de Candidato / Postulante

18 - 25

26 - 35

Femenino

46 - 55

Masculino

Preparatoria /Bachillerato Carrera Técnica

Estudiante Universitario

Titulado de Universidad

Postgrado

36 - 45

Estatus / Prestigio

Horario Flexible y Teletrabajo

Estabilidad

Participación en la Toma de Desiciones

May

or n

ivel

de

educ

ació

nM

enor

niv

el d

e ed

ucac

ión

Integración GlobalBeneficios Básicos

Actividad Relevante

Buen Clima Laboral

Coaching y Tutoría / Aprendizaje

Beneficios Adicionales

Responsabilidad Corporativa

Secundaria

Movilidad e Integración Global

Remuneración

Permanentes Desafíos por Proyectos

22

Como se ha comentado, las expectativas que tienen las personas en el trabajo han venido evolucionando de la mano del cambio generacional, pero no sólo sondependientes de la jerarquía de valores y del cambio de la visión sobre el trabajo, sino que también dependen del desarrollo del entorno productivo y de la capacidad de las PFTP de impulsar proactivamente la satisfacción de sus demandas por parte de los empleadores.

De manera general, se puede decir que el Talento busca su satisfacción y desarrollo personal en el mundo del trabajo, pero la independencia de las PFTP muchas veces conduce a las personas en lo individual a un nuevo emprendimiento o simplemente, a una movilidad más activa y dinámica, menos dependiente de una organizaciónestablecida.

Como se observa en el esquema siguiente, en el pasado los motivadores básicos para la selección de un empleador,por parte del Talento, consistían en ingreso, seguridad y estabilidad principalmente. En el contexto de laglobalización, los motivadores fueron cambiando por prioridad, y en mayor medida para las PFTP. Para esta categoría de Talento empezaron a surgir motivadores enfocados a la superación, acumulación de la riqueza y en los próximos años, se orientarán hacia la calidad de vida y desarrollo profesional. Para 2025 los motivadorescentrales de los PFTP girarán alrededor de que el trabajo que desempeñen genere un impacto positivo en la sociedad y tenga trascendencia. Las PFBM tenderán a subir por la misma escalera de motivadores, pero a menor velocidad.

“libertad y acción propia” junto con el “logro y éxito”; y para los individuos que están interesados en la “responsabilidad corporativa”, prevalece la “honestidad e integridad” y también es muy relevante la “benevolencia”.

Una de las razones fundamentales por las que están cambiando las expectativas de las personas sobre las ofertas laborales de los empleadores puede serentendida mediante la configuración de la jerarquía de valores en esta “nueva generación”.

En este sentido, el valor identificado como “logro y éxito”, que fue elegido como principal por el 71% de los candidatos y postulantes de LATAM entrevistados, se relaciona con el aprendizaje y la naturaleza del trabajo y con estatus/prestigio, como elementos de juicio sobre las oportunidades laborales.

Así, “logro y éxito” resultó ser el valor más importante; seguido de “liderazgo y equipo” (58% de menciones); “honestidad e integridad” (51%); “disciplina” (32%); “respeto y convivencia” (31%) y “cordialidad yambiente” (21%).

Relacionando esta jerarquía de valores con losprincipales motivadores para el trabajo, se aprecia que para aquéllos para los que las “condiciones sociales y humanas” representan un aspecto central paraseleccionar un empleador, son especialmenteimportantes los valores de “respeto y convivencia” y “cordialidad y ambiente”; mientras que para quienes buscan “estatus/prestigio” es fundamental el valor de

Tabla 3.5. Relación entre los valores más relevantes para las personas, y sus expectativas laborales en LATAM.


“logro y éxito” y “liderazgo y equipo”

“respeto y convivencia” y “cordialidad yambiente”

“libertad y acción propia” y “logro yéxito”

“honestidad e integridad” y“benevolencia - hacer bien al prójimo”

Valores más relevantesPrincipales expectativasen el trabajo

Aprendizaje y naturalezadel trabajo

Condiciones sociales y humanas

Estatus/prestigio

Responsabilidadcorporativa3.3 La evolución de la integración

del Talento al mundo del trabajo: la perspectiva de las personas

Personas con Formación Técnica o Profesionistas

29

29

Tabla 3.4. Expectativas que caracterizan a candidatos o postulantes en LATAM, por posición pretendida y experiencia laboral


Naturaleza del trabajo (relevante y retador)Responsabilidad corporativa y estatus/prestigioLa estabilidad les interesa mucho menos que a ningún otro grupo

Aprendizaje y naturaleza del trabajo (actividad relevante, aprendizaje, participación en las decisiones)

Coaching/Tutoría para el aprendizaje, flexibilidad en esquemas yhorarios, actividad relevante y la posibilidad de movilidad internacional

Remuneración, estabilidad y beneficios adicionales

Desafíos permanentes y responsabilidad corporativa

Expectativas que los caracterizanGrupo

Directores

Administrativosy operarios

Gerentes yejecutivos

Menosexperiencialaboral

Másexperiencialaboral

En 2008, Manpower observó que la participación en la toma de decisiones, la exposición a retos en el trabajo y las oportunidades de aprendizaje son vistas por quienes sólo cuentan con un grado de instrucción formal básico, como motivadores poco accesibles. Por su parte, para quienes cuentan con una menor formación, sobre todo si son hombres, conseguir una remuneración aceptable es un problema relevante.

23

Figura 3.3 Evolución de la integración del Talento: la perspectiva de las personas

Ingreso Seguridad,Estabilidad

Superacióny acumulaciónde la riqueza

Calidadde vida

y desarrollo personal

Impactopositivocon la

sociedad

Trascendencia

PFTPPFBM

PFTPPFBM

PFTPPFBM

PFTPPFBM

PFTPPFBM

PFTPPFBM

PFTPPFBM

Motivaciones /Expectativas

1930-1960 1960-1990 1990-2000 2000-2010 2010-2025

La demanda de mayores oportunidades de aprendizaje y participación responsable, de balance entre la vida y el trabajo, y de la generación de relaciones significativas dentro y fuera de la empresa requiere por parte de los empleadores todo un cambio de estructura, prácticas y procesos, que se sintetizan en la necesidad de un profundo cambio cultural.

Si esa cultura en las organizaciones de LATAM no se desarrolla, ni la atracción ni la retención del Talento podrán ser sustentables para los empleadores. Comoconsecuencia, perderían la oportunidad de aprovechar una fuente de innovación y de flexibilidad y capacidad de respuesta al mercado –a través del Talento requerido y

disponible– impactando finalmente su competitividad y eficiencia. Por esto, para los empleadores es fundamental configurar una oferta atractiva, basada en lasoportunidades de desarrollo de la persona. Es igualmente importante que se mantenga la promesa, a lo largo de la carrera de su Talento. En este contexto, lasorganizaciones enfocadas en el Talento están trabajando cada vez más de manera conjunta con las personas, en el diseño de su plan de carrera, para lograr que la integración del Talento más valioso sea efectiva y exitosa.

En el siglo del enfoque hacia el cliente, la persona es central para la organización en la que colabora: la sugerenciade extrapolar los principios del Customer Relationship Management (CRM) para generar una visión y una praxis de Talent Relationship Management (TRM) es bastante elocuente a este respecto.

Lograr establecer las expectativas de la persona y superarlas desde el primer día de su integración al trabajo, así como a lo largo del desenvolvimiento y profundización de la relación laboral es el gran reto de la integración del Talento a los mercados laborales de América Latina. Esto se puede lograr cuando se establece verdaderamente una relación en el sentido en la cual la persona es escuchada y entendida con el

3.4 La atracción y retención del Talento ante el cambio de las expectativas de las personas

30

30New paradigm Learning Corporation, Attracting and engaging the N-gen Employee, 2007.


24

Al hacer referencia a la evolución de las expectativas de los individuos no se debe olvidar que los valores, las actitudes, los conocimientos y las habilidades fundamentalesque adquiere una persona en su vida son el producto del esfuerzo que hacen, en primer lugar tanto las familias como las instituciones educativas y finalmente lasorganizaciones en el mundo productivo –que no sólo son empresas, asociaciones, sindicatos o entidadesgubernamentales– sino sobre todo comunidades deaprendizaje (por ejemplo, redes sociales o profesionales, ya sean físicas o virtuales).

El papel que tienen las instituciones educativas y el gobiernoes fundamental para propiciar y promover las condicionesen las que las personas puedan desarrollarse, de manera directa a través del acceso a la educación y al trabajo y también a través de una correcta vinculación entre el mundo productivo y el mundo de la investigación y la docencia.

Por el liderazgo social y económico que naturalmente tiene en la configuración de expectativas y en la construcción de puentes sociales e institucionales, el gobierno debe jugar un papel instrumental como promotory coordinador.

El gobierno puede ayudar a definir y clarificar lasnecesidades de Talento de los empleadores, ya sean PyMES o empresas globales; públicas, privadas o sociales. Puede ayudar a las instituciones educativas a alinear sus prácticas y sus capacidades a estasnecesidades, para atender la demanda de los empleadoresde manera efectiva. También puede, a través de laorientación vocacional, difundir y presentar de una manera atractiva las posibilidades de desarrollo personal en la formación pertinente, alineada al mercado, añadiendo incentivos poderosos para la decisión individual a la hora de elegir un campo de acción profesional o una carrera. Por supuesto, muchas instituciones en LATAM, sobre todo en algunos ámbitos de la educación avanzada, están respondiendo a los retos del entorno, tanto en lo que se refiere a lapertinencia de la formación que ofrecen como a laorientación vocacional que necesitan los jóvenes.

enfoque que requiere para alcanzar al mismo tiempo su máximo potencial productivo y su desarrollo personal al mismo tiempo.

3.5 Educación pertinente y orientación vocacional

La Unión Europea definió las ocho competencias clave sobre las que está reformando todos sus sistemas educativos: autoaprendizaje, autonomía e iniciativa personal, competencia lingüística, competencia matemática, pensamiento científico-tecnológico,competencia social y ciudadana, disposición hacia la cultura y el arte, y competencia digital.

Fuente: Comisión Europea, Dirección general de Educación y Cultura,Competencias clave para el aprendizaje a lo largo de la vida, un marco de referencia europeo, 2004.

En este sentido se están creando nuevas carreras y se está enfatizando en muchos casos en la redefinición del contenido y la orientación de las ya existentes, con salidas profesionales dirigidas a la aplicación específica o a la especialización derivada a menudo de los cambios en la tecnología, en la sociedad y en la economía (un ejemplo sería el desarrollo de la especialización en Derecho Medioambiental en México, Gestión de Turismo sostenible en Costa Rica, Agronegocios en Perú y Uruguay y en Biotecnología para Energía en Brasil ).

Se está generalizando la noción relativa al perfil ideal del egresado para los próximos años en LATAM, que está llevando a los sistemas educativos nacionales y a las instituciones tanto públicas como privadas en toda la región, a considerar la relevancia de incluir el fomento a la creatividad, el desarrollo cognitivo y el desarrollo del pensamiento crítico como elementos indispensables para formar al Talento que necesita América Latina en el presente y para el futuro.

En Argentina, la Facultad de Ingeniería de la Universidad Argentina de la Empresa difunde información sobre las razones para estudiar ingeniería.

¿Por qué estudiar Ingeniería?

· La Ingeniería es una de las áreas profesionales con más futuro en el mundo del trabajo.

· Las oportunidades que hoy muestra la Ingeniería son un incentivo para superar cualquier obstáculo.

· En las carreras de Ingeniería se aprende a pensar más lógicamente. · La Ingeniería hoy es un trabajo mucho más saciable que hace

30 años. · El ingeniero debe saber trabajar en equipo e interactuar con

gente de todos los sectores. · El mercado laboral presenta una excelente oportunidad.· La necesidad de ingenieros hace que haya excelentes

oportunidades de becas, los salarios son altos.· Algunas áreas con mayor demanda son: Informática,

Electromecánica, Agroindustria, Naval, Electrónica, Petroquímica, Química e Industrial.

· La nueva carrera debido a la crisis energética es Ingeniería Eléctrica.

· El ingeniero es un Talento que resuelve problemas y tiene la capacidad de encontrar la mejor solución ante la falta de recursos o un hecho inesperado.

Fuente: Manpower, con base en La Nación, Facultad de Ingeniería de la UADE, 2008.

25

Los empleadores en todo el mundo se encuentran con el permanente desafío de integrar Talento de calidad –conhabilidades y conocimientos pertinentes, y a la vez con actitudes y valores adecuados– para cumplir con las exigencias de innovación y de productividad que les impone el entorno competitivo globalizado.

Por su parte, las personas necesitan encontrar organizacionesen las que se puedan integrar laboralmente, con perspectivas que satisfagan su afán de crecer y desarrollarseen lo individual y en las que puedan desplegar su potencialtanto de trabajo como de relación interpersonal.

Pero si se hace referencia específicamente a América Latina, se manifiestan retos que subrayan claramente la posición paradójica de la región:

· Por un lado LATAM tiene un déficit en la incorporaciónde su tejido productivo a la dinámica de lahipercompetencia y la innovación, y por el otro tiene también un déficit en cuanto a la formación de su Talento en competencias clave.

· La región cuenta con instituciones y mercados quepor su nivel de desarrollo medio constituyen unaoportunidad relevante en el contexto económico mundial , y a la vez gozará de un bono demográfico considerable durante los próximos 20 años.

Aún cuando las personas cuenten con la certificación de un grado de educación terciaria (profesional o técnico), muchas veces este título no conlleva la formación que se requiere para competir efectivamente en el mercado laboral o bien, si cuentan con la formación solicitada, elempleador no ofrece los motivadores que el Talento demanda, por lo que se evidencian los siguientes dos tipos de brechas:

I) Técnico-funcional: entre lo que los empleadoresrequieren del Talento que contratan y las competencias reales que posee el Talento disponible; la oferta y demanda de perfiles con conocimientos, habilidades, competencias, actitudes y valores concretos.

II) Psico-social: entre las expectativas y motivadores que el Talento tiene y busca en un trabajo; y lo que los emple-adores pueden ofrecerle en función de sus capacidades productivas reales .

Es importante considerar que ambas brechas contemplantanto al Talento que hoy en día está activo en el mercado laboral de América Latina como a aquél de recién egreso de la educación terciaria y que inicia su inclusión laboral.

La superación de ambas brechas es crucial para el éxito sostenido de la integración del Talento al mundo del trabajo en LATAM y es un factor elemental para el desarrolloproductivo y competitivo de la región.

Para cumplir con su función económica y social con eficacia, los empleadores requieren contar con Talento que se adecue a los perfiles que la propia organización ha identificado para las distintas actividades que realiza dentro de su operación.

Evidentemente, es responsabilidad del empleador entender no sólo cuáles son los conocimientos,habilidades, actitudes y valores que se requieren para cubrir técnicamente una posición dada en el presente, sino también cuáles son las competencias que se necesitan para enfrentar los retos de la organización hacia el futuro.

4 La Brecha Actual entre la Oferta y la Demanda de Talento en América Latina

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32

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31

32

33

34

OCDE, Resultados PISA, 2006.

Foro Económico Mundial, ICT Executive Report, 2008.

Manpower, La Movilidad del Talento de América Latina, 2007, y Jorge A. Brea, Population Dynamics in Latin America, Population Bulletin Vol. 58, Num 1, 2003.34 Manpower, El Futuro del Trabajo en América Latina, 2006.

4.1 La brecha técnico-funcional: las necesidades no cubiertas de los empleadores

26

Y es que los perfiles que requieren los empleadores no son estáticos. Como se ha abordado con anterioridad, las tareas a desempeñar y las habilidades más apreciadashan venido cambiando en función del avance tecnológico, del incremento del intercambio comercial internacional y de la transformación estructural de la economía, entre otros factores.

Pero en algunos casos también se observan variaciones que están más relacionadas con factores económicos coyunturales o transitorios y que pueden generar cambios en la demanda de un año para otro.

Por ejemplo, representantes de ventas, técnicos, oficios calificados (carpinteros, soldadores y plomeros) e ingenieroshan permanecido durante los últimos años entre las posiciones más difíciles de cubrir en el mundo , pero en la Paradoja de la Escasez de Talento en el Mundo(Manpower, 2008) aparecieron por primera vez asistentes personales y administrativos así como personal de Tecnologías de la Información en la lista de los diez puestos más difíciles.

El cambio estructural tiene un impacto mucho mayor que la fluctuación coyuntural de las necesidades de los empleadores porque genera presión en el mercado laboral y en la sociedad, subrayando la necesidad de conocimientos y habilidades que sólo se adquieren o desarrollan con una inversión significativa en recursos y tiempo.

La capacidad de respuesta de cualquier sociedad para la formación de Talento con conocimientos y habilidades nuevas está limitada por esas restricciones: se necesitan literalmente años para lograr cambios en el contenido y la dinámica de la formación del Talento. Por esto, la brecha técnico-funcional es una cuestión estratégica que debe involucrar a empleadores, gobierno, sindicatos,asociaciones profesionales, instituciones educativas e individuos.

La única respuesta adecuada al reto, proviene de la capacidad de todos los actores de vincularse efectivamentey, en última instancia, de la capacidad de las organizacionesy de las personas para aprender y ajustarse de manera permanente al cambio acelerado del entorno.

En el pasado, contar con determinados conocimientos, habilidades y experiencia podía haber sido suficiente para conservar un empleo de largo plazo. Hoy en día, es una realidad que ciertas habilidades que hace poco fueron muy solicitadas son ya obsoletas. Por ejemplo: el avance de las herramientas para diseñar y mantener un sitio WEB, ha permitido que casi cualquier persona con conocimientos básicos de computación pueda publicar en Internet los contenidos que desee. Hace una década, éste era un trabajo de especialistas bien cotizados.

Para poder desplegar todo su potencial productivo, en cualquier actividad y para cualquier nivel deespecialización o cualificación técnica, las personas requieren pertenecer a una comunidad o unaorganización que les permita satisfacer sus expectativas.

La principal responsabilidad del individuo consiste en incrementar siempre, en la medida de sus posibilidades, las cualificaciones técnico-funcionales que posee y ser efectivamente atractivo para los empleadores, pero también en entender cuál es la naturaleza de sus propias expectativas y cuál es la forma más realista y valiosa de integrarse al mundo del trabajo buscando satisfacerlas.

Muchos jóvenes recién egresados de universidades y de otras instituciones de enseñanza pueden enfrentar frustración al buscar un empleo porque no atienden alguno de estos aspectos relativos a su integración laboral. Pero también muchas personas con experiencia,buscando un nuevo empleo por cualquier motivo, deben enfocarse en mejorar sus cualificaciones y en ajustar sus expectativas para encontrar exitosamente un empleador adecuado a sus pretensiones.

Como se ha mencionado, los empleadores sonresponsables de pensar en el perfil de hoy y en el de mañana, así como de proporcionar herramientas para que los individuos desarrollen su potencial. Pero por su parte, las personas son responsables de incrementar sus aspiraciones sólo en la medida en la que acrecienten proactivamente sus competencias y en la medida en la que se hagan cargo del desarrollo de su propia trayectoriaen el mundo del trabajo.

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Manpower, Ibíd., 2008.

Manpower, Ibíd., 2007.

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4.2 La brecha psico-social: las aspiraciones no satisfechas de las personas

Por supuesto, las instituciones educativas y losgobiernos también juegan un papel fundamental en este terreno: la orientación vocacional, la propia oferta de contenidos educativos y la certificación de calidad de las instituciones que ofrecen sus servicios de formación y capacitación a las personas ayudan sin duda a configurarsus aspiraciones y a evitar que se generen expectativas por encima de las capacidades reales de los individuos.

En 2008, Manpower ha entrevistado a 79 ejecutivos especialistas en recursos humanos en once países de LATAM con experiencia en todos los sectores relevantes de la economía (primario: 80%, secundario: 89%, terciario: 100% y gobierno: 63% ). Los expertos consideran que las principales razones por las que las personas tienen dificultad para encontrar un trabajo satisfactorio son: la “falta de habilidades” (26%), la “carencia de competencias” (16%) y la “educación deficiente” (9%).

Los ejecutivos especialistas en recursos humanosmencionan que algunos de los empleadores de la región también pueden estar fallando al ofrecercondiciones de trabajo que no son atractivas, por lo que en un segundo bloque de respuestas aparecen el“ofrecimiento de salarios bajos” (20%) y la “falta demotivadores acordes a las necesidades del Talento (ambiente inadecuado, falta de plan de carrera, entre otras)” (6%), entre las causas que les impide atraer el Talento que requieren.

De igual manera, este grupo de ejecutivos afirmó que la “falta de experiencia laboral” (11%) y la “edad” (5%) también dificultan el acceso al mundo laboral para las personas en LATAM, quizás como parte de un proceso natural en el que los empleadores buscan la maduración del Talento.

Hay que hacer énfasis en el hecho de que tanto la falta de experiencia laboral como la edad insuficiente son elementos que pueden superarse con programas de prácticas profesionales bien dirigidas entre losempleadores y las instituciones educativas o bien,mediante programas de educación dual, que son más comunes en otras regiones del mundo como América del Norte o Europa.

Los especialistas en recursos humanos tambiénmencionan que la “falta de planes de reclutamiento” y la “falta de definición de perfiles buscados” son causas de gran importancia por las cuales al Talento le es difícilencontrar trabajo en LATAM: una indefinición deobjetivos y de políticas de recursos humanos en lasorganizaciones puede conducir a una brecha de Talento que perjudica claramente tanto al empleador como a las personas que buscan oportunidades laborales.

Por último, los expertos comentaron que aún prevalecen prácticas reprobables en algunos empleadores de LATAM, que impiden llegar a una integración efectiva del Talento al mercado laboral. Entre este tipo de prácticas resaltaron con un 2% de mención la “discriminación” y “prejuicios”.

Otra perspectiva de la brecha psico-social se aprecia en la forma en la que los empleadores establecen lajerarquía de sus valores institucionales frente a los valores que esperan ver reflejados en las personas que buscan integrar a sus proyectos laborales.

Desde el punto de vista del individuo y sus expectativas, una visión no alineada entre la jerarquía de valores personales y los de la organización en la que se trabaja conduce a un compromiso menor y a una dirección de los esfuerzos de ambos que no convergen, pero que no son opuestas.

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38 En orden alfabético: Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, Guatemala, México, Panamá, Perú, República Dominicana y Uruguay.

39 Sector primario: comprende a las actividades económicas que implican la extracción directa de recursos naturales sin transformaciones (agricultura, ganadería y pesca;silvicultura, minería y energía).

Sector secundario: engloba a las actividades económicas que implican la transformación de materias primas (manufactura, y construcción).

38

39

Sector terciario: contempla a las actividades que utilizan distintas clases de equipos y de trabajo humano para atender las demandas de transporte, comunicaciones y actividad financieras como la banca, la bolsa, los seguros, turismo, educación, salud, etc.

28

Como se puede apreciar en la tabla siguiente, losempleadores principalmente tienden a manejar valores institucionales enfocados a conseguir “logro y éxito” y “liderazgo y equipo” y a la vez, lo que buscan en el Talento que contratan es “tradición”, “benevolencia o ayuda al prójimo”, “libertad y dirección propia”, así como “cordialidad y ambiente”. En lo que respecta alcandidato /postulante de LATAM son más importantes dentro de un trabajo el “logro y el éxito”, así como el “liderazgo y equipo”, en último lugar sitúan al “respeto y convivencia”.

Tabla 4.1 Comparativo de los valores más importantes para los candidatos/postulantes de LATAM vs. los valores que buscan los empleadores de LATAM en el Talento que contratan

En 2008, Manpower entrevistó a candidatos/postulantes de LATAM, abordando los valores y las aspiraciones que tienen en su vida laboral.40

Para las mujeres en LATAM, en comparación con los hombres, hoy es significativamente más difícil conseguir una posición laboral en la que puedan contar con beneficiosadicionales –comedor, gimnasio, planes de recreación, programas de transporte– (60%), que les proporcione estatus y prestigio (47%), que les permita incrementar su movilidad e integración global (28%), con la participación en la toma de decisiones y los retos a los que aspiran (14% y 11%), y con los valores y la responsabilidad corporativa que aprecian (18%).

Por su parte, los hombres en la región tienen muchos más problemas que las mujeres para conseguir un trabajo que les ofrezca horario flexible con posibilidades de teletrabajo (47%), quizás por la expectativa tradicional que la sociedad sigue teniendo al respecto de las mujeres y la vida familiar, en contraposición a los hombres yla vida laboral fuera de casa, y que ya está claramente rebasada por la realidad del trabajo en América Latina.

Otros aspectos relacionados con la brecha psico-social derivan de la situación específica del individuo en términosde su edad, experiencia y género.

En lo que se refiere al género, es claro que no debieran existir oportunidades de menor calidad y menossatisfactorias para las mujeres que para los hombres. Pero la brecha no sólo depende de que los empleadores estén dispuestos a reconocer la igualdad entre mujeresy hombres, sino también de las distintas expectativas que unas y otros tienen con respecto al trabajo que buscan.

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2. Logro y éxito

3. Liderazgo yequipo

4. Disciplina

1. Tradición

5. Respeto yconvivencia

2. Benevolencia

1. Honestidade integridad

4. Disciplina

1. Logro y éxito

2. Liderazgo yequipo

3. Honestidade integridad

4. Cordialidad y ambiente

5. Seguridad yestabilidad

3. Libertad ydirección propia

5. Respeto yconvivencia

Valores que los candidatos/postulantesde LATAM manifiestanen la vida laboral

Valoresinstitucionalesexplícitosde los empleadores % % %

Valoresque losempleadoresde LATAMsolicitanen el perfilde Talentoque contratan

Manpower analizó las necesidades y expectativas de los empleadores en América Latina a través de 2,200entrevistas a organizaciones de todos los sectores (primario 11%, secundario 22%, terciario 55% y gobierno11%) y de distintos tamaños (20% pequeñas, 30% medianas y 50% grandes) en diez países de la región en 2008 con la finalidad de describir el perfil que losempleadores buscan en el Talento que están contratando hoy en día.

El perfil de competencias que se está buscando en la región se concreta en la capacidad de trabajar en equipo, las habi l idades de comunicación y re lación interpersonal así como en la habilidad para la toma de decisiones.


4.3 La demanda de los empleadores en LATAM: competencias requeridas y la brecha actual del Talento

41 En orden alfabético: Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, Guatemala, México, Panamá, Perú, República Dominicana y Uruguay.

41

La creatividad y la capacidad de innovación también son más relevantes para las organizaciones pequeñas (el 64% de ellas considera que estas capacidades son indispensables en el Talento que contratan). Hay que enfatizar que la mitad de los empleadores grandes en LATAM sostienen que la creatividad y la innovación no son capacidades necesarias en el Talento que buscan.

De lo anterior se puede concluir que aunque lasorganizaciones grandes cuenten con valores corporativos explícitos hacia la innovación, en la región los corporativosno invierten en investigación y desarrollo y sí en la distribución de sus productos o servicios. Esto es paradójico, ya que como se ha discutido, para obtener valor es necesario generar conocimiento.

Por otro lado, el 54% de los empleadores que seconsideran locales o regionales en su alcanceconsideran que la comunicación escrita no es unacompetencia necesaria en el Talento que requieren, al tiempo que para el 52% de las organizacionesinternacionales o globales y para el 51% de lasnacionales esta competencia es consideradaindispensable para el trabajo.

También el liderazgo es más apreciado en los empleadorestransnacionales y menos en los locales y en aquellos que no tienen valores institucionales explícitos.

La capacidad de negociación no es considerada necesaria por las organizaciones grandes en LATAM, en contraste con la opinión de los empleadores pequeños o medianos. Ésta es también una capacidad más valorada por aquéllos de alcance internacional que entre los que tienen presencia sólo nacional, regional o local.

Por último, la capacidad de tomar decisiones no es considerada especialmente necesaria por losempleadores locales o nacionales (45%) mientras que es particularmente importante para los transnacionales (65%). Y de manera muy similar se comporta el entrenamiento-enseñanza que manifiesta una relevancia diferente entre las organizaciones que tienen valores institucionales explícitos y aquellas que no los tienen.

Existen por supuesto diferencias significativas en torno a esta jerarquización de atributos del Talento que es deseableintegrar en las organizaciones. Por ejemplo, aun cuando la comunicación personal es el segundo factor más mencionado, para el 71% de los empleadores que no cuentan con valores institucionales formales (una declaración de principios o un código de ética), ésta no es una competencia relevante.

La capacidad de trabajar en equipo, como emblema de las nuevas competencias necesarias para la productividad,la flexibilidad y la capacidad de respuesta que requieren las organizaciones actuales, es curiosamente más valorada en las pequeñas (79%), en las que tienen un alcance global o internacional (80%) y entre aquellas que tienen valores institucionales explícitos (83%).

29

Esta combinación de factores deja entrever el valor que los empleadores le están concediendo a la dimensión social del trabajo, complementada con la autonomía del individuo, lo que deriva en la capacidad de trabajar en equipo.

42

42

Con local se hace referencia a las organizaciones que sólo tienen presencia y operación (incluida la distribución y comercialización de sus productos o servicios) en una sola ciudad dentro de un país. Por su parte, nacional, considera a las organizaciones que tienen presencia física y operación en todo un país o en gran parte de éste. Regional se refiere a aquéllas cuyo alcance esa nivel nacional y además en otros países de LATAM. Global o transnacional engloba a las organizaciones que tienen presencia en más de una nación (tanto física como de operación,distribución y comercialización).

Figura 4.1 Competencias consideradas por los empleadores de LATAM como indispensables para el trabajo

Porcentajes

Com

pete

ncia

s

50%Comunicación Escrita

51%Implementación

54%Gerenciales

54%Creatividad / Innovación

55%Liderazgo

57%Negociación

66%Toma de Decisiones

69%Relación Interpersonal

73%Comunicación Personal

78%Trabajo en Equipo

Nota: El porcentaje se refiere a la proporción de empleadores que mencionó cada competencia.


En las labores cotidianas en las organizaciones, en todos los niveles, las capacidades relacionadas con el liderazgo y la innovación, la toma de decisiones y la capacidad de negociar deben resguardarse y premiarse si la región quiere competir con éxito en esta etapa de transformación estructural global.

Sectores específicos encuentran también dificultades concretas para la integración del Talento. Como se apreciaen la Tabla 4.2, en el sector primario las principalespreocupaciones al respecto de competencias que son indispensables para el trabajo, pero difíciles de encontrar en LATAM, se concentran en liderazgo, trabajo en equipo y creatividad/innovación, mientras que en el sector secundario aparece en primer sitio la capacidad de tomar decisiones.

En el sector terciario, se observa que el trabajo en equipo presenta la brecha más preocupante para los empleadores, seguida de comunicación personal y tomade decisiones como capacidades que son muy relevantes para el desempeño del sector, y que sin embargo son difíciles de encontrar en LATAM. Encontraste, en el sector gobierno existe una preocupaciónmayor por capacidades como liderazgo, toma de decisiones y creatividad/innovación.

30

Competencias como liderazgo, creatividad, toma de decisiones, negociación y capacidades gerenciales son atributos difíciles de encontrar en el mercado laboral de América Latina y son características especialmente valoradas por los empleadores que, independientementede su tamaño y sector, tienen un alcance internacional.


Siguiendo este argumento, si LATAM no es capaz de formar a su Talento en estas competencias clave, será difícil que se desempeñe con éxito en el entorno de la hipercompetencia global.

La independencia y autonomía que se reflejan en los primeros cuatro atributos (liderazgo, creatividad e innovación, toma de decisiones y negociación), son actitudes fundamentales que LATAM debe formar a través de sus instituciones educativas, fomentar en sus prácticas sociales y culturales e incentivar en todas las etapas de la vida antes y durante la integración del Talento al mundo del trabajo.

Tabla 4.2 Ranking de competencias que generan brecha de Talento en LATAM según los empleadores, ordenado por sector económico

Figura 4.2 Competencias difíciles de encontrar en el mercado laboral de LATAM


21%Comunicación Escrita

23%Relación Personal

24%Comunicación Personal

25%Trabajo en Equipo

28%Implementación

32%Gerenciales

33%Negociación

35%Toma de Decisiones

36%Creatividad/Innovación

38%Liderazgo

Porcentajes

Com

pete

ncia

s

Nota: El porcentaje se refiere a la proporción de empleadores que mencionó cada competencia.


Primario SecundarioCompetencia

Sector

2

9

8

1

5

5

3

4

5

10

11

3

5

1

3

6

9

2

8

6

9

11

Gobierno

7

4

2

1

7

4

3

4

9

9

11

Terciario

1

2

2

4

5

5

7

8

9

10

11

Trabajo en Equipo

Comunicación Personal

Toma de Decisiones

Liderazgo

Negociación

Entrenamiento y Enseñanza

Creatividad/Innovación

Gerenciales

Relación Interpersonal

Implementación

Comunicación Escrita

Mirando las diferencias a detalle entre los distintos grupos de empleadores que componen la muestra de este estudio, se observa que el 61% de las organizacionespequeñas opinan que la capacidad de análisis no es necesaria, mientras que el 50% de las entidades grandes, internacionales o globales piensan que es indispensable.

La capacidad de investigación y la planeación/organizacióndel Talento son consideradas innecesarias por una mayoría llamativa de los empleadores regionales o locales, y también por la mayoría de aquellas que no cuentan con valores corporativos explícitos (65%).

El 60% de las organizaciones pequeñas y de aquellas que tienen un alcance regional o local consideran que las capacidades financieras no son necesarias. Pero el 52% de los empleadores que tienen valores explícitosconsidera que las capacidades financieras de su Talento son indispensables para poder realizar su función con eficacia.

En congruencia con su propio carácter y alcance geográfico, hasta el 74% de las organizacionesregionales o locales en LATAM considera que el manejo de idiomas no es un atributo necesario del Talento que integran al mundo del trabajo.

Por último, los emprendedores se valoran más en las organizaciones pequeñas o medianas (casi el 50% de las grandes no lo considera una actitud necesaria), pero al mismo tiempo son más valorados por las entidades globales o internacionales, y por aquellas que cuentan con valores institucionales explícitos.

Ahora bien, entre las habilidades que los empleadores en LATAM consideran más difíciles de encontrar en la región (ver Figura 4.4) se encuentran de nuevo varios de los atributos en los que la necesidad expresada por las organizaciones de alcance internacional o global es mayor: el manejo de idiomas (principalmente hablar/escribir inglés), la investigación (ser autónomos para manipular fuentes apropiadas de diferentes medios), la capacidad de emprender y tener iniciativa, el análisis, la planeación y organización (es decir, habilidad para identificar y clasificar tareas e información,coordinar personas, datos, determinar e implementar planes de acción en forma efectiva).

31

Haciendo referencia a las habilidades que los empleadores en LATAM consideran indispensables para el desempeñode sus funciones sustantivas, se encuentra que las más mencionadas son: conocimientos de la profesión, alfabetización tradicional, planeación y organización,alfabetización funcional, capacidad de entrenamiento enseñanza, matemáticas básicas, capacidad de emprender y uso de tecnologías de la información.

Todas estas habilidades fueron consideradas como indispensables por más del 50% de los 2,200 empleadoresde América Latina entrevistados.

Conceptualmente, es posible clasificar estas habilidades en tres grupos: i) habilidades básicas (alfabetización tradicional, alfabetización funcional y matemáticas básicas); ii) habilidades técnicas (conocimientos de la profesión y uso de tecnologías de la información); yiii) habilidades humanas (planeación y organización, entrenamiento-enseñanza y capacidad de emprender).

4.4 La demanda de los empleadores en LATAM: habilidades requeridas

y la brecha actual del Talento

Figura 4.3 Habilidades indispensables de los candidatos o postulantes que los empleadores de LATAM demandan


Porcentajes

Hab

ilidad

es 61%Conocimientos Profesión

61%Alfabetización Tradicional

60%Planeación/Organización

60%Alfabetización Funcional

58%Entrenamiento/Enseñanza

55%Matemáticas Básicas

55%Emprendedores

53%Tecnologías de Información

50%Administrativas

46%Financieras

45%Análisis

41%Construcción/Operación

40%Investigación

40%Generales TI

32%Idiomas

30%Servicio Social

Desde hace varios años, en diversas investigaciones realizadas por Manpower en el mundo se ha venido reflejando que los representantes de ventas conexperiencia constituyen la posición más difícil de cubrir en una multitud de países en todos los continentes (por ejemplo, Estados Unidos, Japón, Hong Kong, Taiwán, Singapur o Nueva Zelanda).

En 2008, los empleadores de LATAM reportaron aManpower que el Talento más difícil de conseguir es el del área de ventas (22%), seguido por el de producción (21%), y el administrativo contable (16%), lo que se observa de manera más marcada en los sectores de agricultura, ganadería y pesca, minería (primario);manufactura y construcción (secundario), y comercio (correspondiente al sector terciario).

Al clasificar a los empleadores por sector, el puesto más difícil de conseguir es el de operadores, estacarencia de personal es más evidente en lasorganizaciones ubicadas en e l sector primario (27%), manufactura (33%), construcción (34%),comercio (21%), transporte/comunicaciones (23%),tecnología/desarrollo (21%) y servicios profesionales (23%). Además, el personal de ventas muestra una carencia marcada en las organizaciones dedicadas a l comerc io (34%) , pe ro tamb ién se p resentala misma dificultad en aquellas del sectortransporte/comunicaciones (24%) y en las dedicadas a la manufactura (21%).

El Talento para las áreas de ventas, de producción y de administración contable es el más difícil de conseguir en LATAM, aunque destaca el área de producción como una de las más complicadas para conseguir Talento, específicamente para Sudamérica. Por tipo de actividad, en las empresas regionales destaca la dificultad para conseguir personal del área de producción (27%).

32

El idioma más requerido, después del idioma nacional (español o portugués en el caso de Brasil) es funda-mentalmente el inglés, independientemente del sector de la industria de que se trate. Más aún, en la región Norte de América Latina (que comprende desde México hasta República Dominicana) la demanda del inglés es de 75%, mientras que en la región Andina (Colombia y Perú) y Sudamericana (Argentina, Brasil, Chile y Uruguay), la necesidad declarada del manejo del idioma inglés es del 68 y 67%, respectivamente.

Figura 4.4 Habilidades difíciles de encontrar por los empleadores en LATAM


Porcentajes

Hab

ilidad

es 36%

35%

32%

30%

31%

27%

26%

26%

25%

21%

18%

18%

15%

14%

13%

Conocimientos Profesión

Alfabetización Tradicional

Planeación/Organización

Alfabetización Funcional

Entrenamiento/Enseñanza

Matemáticas Básicas

Emprendedores

Tecnologías de Información

Administrativas

Financieras

Análisis

Investigación

Generales TI

Idiomas

Servicio Social

4.5 Posiciones difíciles de cubrir en América Latina

43

43


Las organizaciones grandes manifiestan problemas más marcados para cubrir sus posiciones de dirección, de recursos humanos, operativas y administrativas; mientrasque las empresas pequeñas tienen problemasparticularmente con las posiciones relacionadas con ventas, mercadotecnia y comunicación.

Por sectores, las funciones operativas y de investigación y desarrollo son más demandadas y difíciles de cubrir entre los sectores primario y secundario, mientras que en el sector terciario la brecha es más complicada en cuanto a Talento administrativo, y en el gobierno lo es para el Talento de recursos humanos. Curiosamente, tanto el sector terciario como el gobierno comparten una marcada dificultad para conseguir Talento en ventas, mercadotecnia y comunicación.

Por último, al estudiar la demanda potencial de posiciones en la región, destaca el hecho de que ésta se concentra en tres niveles: operadores (22%), gerente/ejecutivo Sr. (20%) y administrativos (18%). Por su parte, los oficios certificados tienen una demanda potencial relativamente baja (14%).

33

Si se hace referencia a la categorización de esta lista de áreas específicas en áreas de negocio más generales, como se aprecia en la siguiente gráfica, puede observarseque más allá de las tres grandes áreas ya mencionadas (ventas, producción y administración) aparecen enalrededor del 10 por ciento de los casos funciones relacionadas con investigación y desarrollo; así como con recursos humanos además de la Dirección General y las funciones legales.




Figura 4.5 Áreas para las que es más difícil encontrar Talento en América Latina

Tabla 4.3 Demanda potencial de niveles de puestos en LATAM por región

Figura 4.6 Áreas generales para las que es más difícil encontrar Talento en América Latina

0%

5%

10%

15%

20%

25%

Ventas

Produ

cción

Admini

strati

va

Contab

le

Servici

o al

Cliente

Admini

strati

va

Finan

ciera

Contro

l de

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d

Recur

sos H

uman

os

Marketi

ng

Direcc

ión

Logís

tica

Sistem

as (T

I)

y Help

Des

k

0% 10% 20% 30% 40%

Marketing, Ventasy Comunicación

Operativas

Administrativas

Investigacióny Desarrollo

Recursos Humanos

Dirección

Legales

Andina MECARD Sudamérica TotalNivel de Puesto

25.0%

21.5%

20.8%

12.5%

9.7%

4.9%

23.1%

19.4%

18.4%

13.8%

12.6%

10.3%

19.0%

19.7%

16.5%

14.4%

17.6%

4.2%

22.1%

19.8%

18.2%

13.8%

13.7%

7.6%

Operadores

Gerentes

Administrativos

Profesionales

Oficios certificados

Directores

34

La flexibilidad, innovación y capacidad de respuesta que son clave para la competitividad en la economía del conocimiento sólo se pueden lograr efectivamente en organizaciones que i) encuentran el Talento que requieren,ii) que lo satisfacen y lo retienen y iii) que generan un contexto organizacional para la participación y elaprendizaje continuo.

Participación con autonomía y desafíos, toma de decisiones, liderazgo, trabajo en equipo, son competenciasclave para el Talento, pero son también competencias clave para los empleadores.Fuente: Manpower, 2008.

Así como encontramos una brecha técnico-funcional y una brecha psico-social del Talento, también podemos hablar de una brecha en las estructuras organizacionales para la innovación.

La estructura jerárquica, los mecanismos de mando y control, el diseño de las políticas y las prácticas que desarrollan las organizaciones pueden ser el espacio en el que se integra eficazmente el Talento al trabajo. Pero los esquemas organizacionales pueden ser también el motivo por el que no se logra la innovación y lacompetitividad, aún cuando se cuente con el Talento que se requiere.

Porque si la estructura, los procesos y la cultura de la organización no son adecuados para el Talento, el empleador no conseguirá sus objetivos y no podrá retener a las personas que necesita en su proyecto, incrementando sus costos y reduciendo susposibilidades de competir eficazmente en el mercado.

En muchas industrias tradicionales, una de las claves del éxito entre los líderes de la calidad y la innovación ha consistido precisamente en un enfoque organizacional centrado en el Talento, el trabajo en equipo, elreconocimiento, la autonomía y la participación activa.

La descentralización de las decisiones y las operaciones, apostando por la autonomía y el aprendizaje, son más factibles gracias a las nuevas tecnologías y más necesarias por el cambio social y cultural. Se oponen al modelo tradicional, en el que la jerarquía y laplanificación centralizada era la norma imperante.


Descentralización, autonomía y aprendizaje se han convertido así en prácticas de la nueva economía, basadasen competencias clave para alcanzar el liderazgo en industrias antes emblema de la sociedad industrial.

Algunos autores se han referido al “enfoque zen” de empresas líderes del Japón, que enfatizan en la mejora de uno mismo como propósito del aprendizaje, lo que permite que el individuo desempeñe su trabajo con una visión cada vez mayor, sin dejar de aumentar sucompetencia y sin dejar de exigirse cada vez más. Una organización que promueva este espíritu se encontrará con ventajas sistémicas difíciles de replicar.

Así pues, una organización descentralizada, como sistema abierto, es también una organización más “inteligente” y capaz de innovar, y a la vez más flexible y capaz de adaptarse al entorno. Ésta toma decisiones de tercerización y offshoring con más enfoque en la generaciónde valor y la integración del aprendizaje; de igual manera realiza alianzas con otras entidades, del mismo tipo o de distinto orden más fácil y ágilmente.

Es importante considerar que algunas de lasorganizaciones globales ya presentan estructuras de equipos enfocados a la innovación, presentando así una transformación mayor. Este fenómeno se acentúa cuando la entidad se encuentra en mercadosrelativamente estables, y de manera repentina el entorno empieza a modificarse, ya sea por la entrada de nuevos competidores, nuevas tecnologías, o bien por un cambio en la demanda de los productos o servicios por parte del consumidor.

5 La Innovación de los Esquemas Organizacionales5.1 La transformación de las estructuras organizacionales para la innovación

Brafman & Beckstrom, La araña y la estrella de mar, la fuerza imparable de las organizaciones sin mandos, Ediciones Urano, 2007.44

45

46

44

45

46

Ibídem.Gifford & Pinchot, The Intelligent Organization, Engaging the Talent and Initiative of Everyone in the Workforce, Berret-Koehler, 1996.

35

En los 4 tipos de estructuras descritas con anterioridad es necesario contar con el Talento adecuado (con competencias, conocimientos y habilidades) para innovar.

DescripciónTipo de estructura

Equipos con estructura funcional

OP MKT

Talento Funcional opor Área (TFA)

Nivel de trabajo en la organización

TFA TFA

Equipos con estructura ligera

Tabla 5.1 Cuatro estructuras organizacionales para la innovación

Área de mayor influencia del LPLíder de Proyecto (LP)

Enlaces (E)

TFA TFA TFA

Equipos con estructura pesada

LP

TFA TFA TFA

Mercado

Concepto

Equipos Autónomos

LP

TFA TFA TFA

Mercado

Concepto

OP MKT

OP MKT

OP MKT

Las tareas son realizadas por personas de diferentes áreas organizacionales. El equipo cuenta con un líder perteneciente a alguna de estas áreas y no tiene responsabilidad directa sobre las funciones de los participantes de las demás.

Desventajas:

Cada participante pertenece a un área organizacional diferente.Las actividades del proyecto de innovación se suman a sus actividades normales, no hay un enfoque total del proyecto.Los participantes del grupo no son responsables por los resultados finales del proyecto, simplemente lo son por la actividad o tarea que les corresponde realizar.La coordinación es complicada, ya que el Talento a cargo de ésta no cuenta con una influencia real sobre el equipo.

Ventajas:

Garantiza el contar con el expertise especializado de cada una de las áreas involucradas y de sus Talentos.

Tiger Team, este tipo de estructura se utiliza para innovaciones radicales (ver nota al pie No. 47) en donde ha cambiado totalmente el comportamiento del consumidor hacia un producto o servicio determinado.

El equipo trabaja físicamente en otras instalaciones, cuenta con recursos propios y con libertad de resolver el desafío que tiene como tarea.

Los equipos se constituyen por Talento de diferentes áreas (expertos) y el líder es un ejecutivo senior.

Ventajas:

Este equipo es totalmente responsabe por el resultado del proyecto.Enfoque permanente en el proyecto (sin considerar lo que sucede en ese momento en la organización).

Desventaja:

Al estar fuera de la organización por un período determinado de tiempo, el retorno del Talento a su rol previo puede ser complicado.

Existe un solo líder de proyecto trabajando con personas de diferentes áreas. Éste va a tener una persona enlace por cada área funcional.

Desventajas:

Poca influencia del líder sobre el equipo (no hay control en recursos, tiempo y responsabilidad). Ejecución de tareas que desvían el desarrollo del proyecto (organización de las personas involucradas, solicitud de reuniones, envíos de comunicados, etc.).

Ventajas:

El líder como responsable del proyecto, empujará lo necesario a la estructura para que se obtengan los resultados esperados.

Cuenta con un líder de proyecto con influencia sobre todo el equipo (es responsable de su tiempo, recursosy resultados).

Ventajas:

Los líderes de los equipos con estructura pesada tienen acceso directo y responsabilidad por todos los miembros del equipo, generalmente son “líderes senior” en la organización y supervisan el trabajo directo de los miembros del equipo.

TIC: Tecnologías de la Información y ComunicacionesOP: OperacionesMKT: Mercadotecnia

Fuente: Manpower, 2008. Con base en Steven C. Wheelwright and Kim B. Clark, Revolutionizing product development, Quantum Leaps in Speed, Efficiency and Quality, 1992.

TIC

TIC

TIC

TIC

36

Ante las posibilidades de la innovación y la dinámica de la descentralización así como de la coordinación virtual habilitada por la tecnología, lo que podemos esperar es al mismo tiempo:

Un incremento de la dinámica emprendedora, tanto delas personas en lo individual, como de las instituciones establecidas.

PyMES existentes, cuyas actividades no son

más grandes.

Una integración y consolidación continuada en sectoresen los que la globalización y la hipercompetencia

Mayor presión del entorno competitivo para la agrupación de organizaciones de menor escala en alianzas (buscando las ventajas del tamaño con la

A lo largo de un periodo más prolongado se puedeapreciar cómo en diversas industrias una ola de innovación genera una nueva clase de organizaciones pequeñas, que con el tiempo, y si la tecnología logra madurar, pueden asentarse, crecer y convertirse en organizaciones grandes, hasta un nuevo ciclo de

reestructuración sectorial.

El Talento de la nueva generación se encuentra con esta

acción y la iniciativa, lo que debe ser aprovechado por las organizaciones establecidas en lugar de considerarlo un riesgo que debe controlarse.

para entender la manera en la que el cambio estructural en las economías, el cambio en las expectativas de las personas y el reto de la integración del Talento al trabajo

global.

las personas en las capacidades que requieren.

Las estructuras organizacionales más pequeñas son por

capacidad creativa y de innovación sustancialmente mayor que las organizaciones más grandes, muchas veces presas de inercias de procesos y prácticas que la encajonan en su propia actividad.

Por esto, muchas organizaciones de mayor tamaño buscan activamente la generación de espacios dentro o

innovación, a veces constituyendo equipos de trabajo que son prácticamente una “isla” de innovación dentro de una estructura más rígida.

emprendimiento (por parte de una persona o grupo de personas que deciden salir quizás de la empresa o la

emprendimiento institucional (por parte de una

puede ser una organización dedicada a una actividad

quizás nunca pretendió adquirir una escala mayor o que simplemente está contenida dentro de su mercado

5.2 El papel de los emprendedores y las PyMES en la innovación

47

,PDMA Glossary for New Product Development, 2006.

48

47

48

capacidad de atraer y seleccionar al mejor Talento disponible, y permiten que la organización aprenda constantemente y asimile el cambio en el entorno.

Internet ha sido al mismo tiempo el instrumento y el motor de esta tendencia: desde el ejemplo de la contribución abierta materializada en Wikipedia, hasta el boom de las redes sociales, algunas profesionales y otras más enfocadas al entretenimiento.

Es notable el crecimiento de la Red como fuente de vínculos académicos, de investigación y de negocio así como su papel en la coordinación oferta-demanda de bienes y servicios, y la intensificación de su uso en el reclutamiento, selección y promoción profesional en sitios WEB especializados en búsqueda de Talento.

Los ejemplos son interminables y la tendencia apenas está comenzando a rendir frutos tangibles. Su potencial es enorme, sobre todo en regiones que como LATAM, tienen aún mucho por hacer en términos de conectividad básica y universalización del uso de la tecnología de la información.

El reto es importante porque, como apuntan diversos estudios que relacionan las necesidades tecnológicas de economías locales y su impacto en el desarrollo económico, la conectividad de banda ancha es una característica esencial para atraer al Talento Global relacionado con la creatividad y el conocimiento, además de ser una condición necesaria para poder dinamizar la innovación dentro y entre organizaciones.

LATAM puede hacer más de lo que está llevando a cabo para integrarse en estas tendencias de manera plena: aunque los avances en penetración y calidad de la tecnología de la información han sido importantes en los últimos años, en la edición 2007-2008 del Reporte de Tecnologías de Información del Foro Económico Mundial,se destaca que la “preparación para la conectividad” (networked readiness) de la región descendió en la última medición, en la que sólo dos países de América Latina (Chile en el lugar 34 y Puerto Rico en el 39) aparecenentre las 50 economías mejor preparadas para las tecnologías de la información en el mundo, mientras México (en el lugar 58), Brasil (59), y Argentina (77) cayeron varios puestos en el ranking.

37

49 St. Paul, Broadband Technology Needs Assessment and Economic Development Impact Study. Final Report, Minnesota, 2006.City of Chicago, The future of Municipal Broadband, Business, Technology and Public policy implications for major US Cities, Civitum, 2008.

50

49

50

Foro Económico Mundial, The Global Information Technology Report 2007-2008, 2008.

La descentralización de las organizaciones, como tendencia generalizada en el mundo actual, ha venido de la mano de un grupo de innovaciones que están influyendoen todas las actividades humanas, sociales y económicas.

Esta realidad implica también una nueva concepción de las “fronteras” de la organización actual: la fluidez de la interacción entre las personas, con nuevas expectativas de desarrollo personal y aprendizaje, de participación en las decisiones y de contribución a la sociedad y a la cultura, nos lleva a pensar en organizaciones que adquieren,desarrollan, comunican información y conocimiento a través de redes sociales amorfas, dinámicas y abiertas.

Las redes sociales trascienden la pertenencia de las personas a las organizaciones en que trabajan. Así, las fronteras se difuminan, con la porosidad propia de esa nueva capacidad de los individuos para interactuar al mismo tiempo en diversos ámbitos.

La organización innovadora no tiene fronteras en los dos sentidos del término: no tiene fin y no tiene límite. No tiene fin porque no es necesario pertenecer formalmente para poder influir de manera significativa (así los clientes, los proveedores, las alianzas, los vínculos académicos participan activamente en la innovación); y no tiene límite porque puede llegar hasta donde la organización, o sus integrantes con iniciativa propia y autonomía, se lo proponga.

Sin importar su carácter público, privado o social, los empleadores que han entendido esta tendencia y cómo beneficiarse de ella valoran al Talento que puede enriquecer su trabajo con la pertenencia a otrasorganizaciones, que participa en la academia o que dedica tiempo relevante a iniciativas sociales, culturales o filantrópicas.

Los vínculos académicos, en asociaciones profesionalesy en otras redes sociales especializadas o enfocadas en el aprendizaje, están siendo promovidos por losempleadores que entienden cómo éstos fortalecen la

5.3 Las fronteras de la organización innovadora

38

Desde hace décadas, en los países más ricos del planeta comenzó a trabajarse en este sentido, con la convicción de que en la sociedad del conocimiento, las distancias entre todos los ámbitos de la vida social, cultural y productiva, y entre las organizaciones, públicas,privadas y sociales, debían derribarse: tanto la desconexiónpersonal como las diferencias culturales y hasta las distancias geográficas.

Silicon Valley , la Ruta 128 en Boston y el triángulo de investigación y desarrollo en Texas son quizás los ejemplosmás conocidos y más antiguos, pero los esfuerzos en Europa en las últimas dos décadas son notables: 60% de los miembros de la International Association of Science Parks (IASP) son europeos.

En opinión de la Asociación, como hábitat natural de las empresas e instituciones de la economía delconocimiento global, los parques científicos ytecnológicos promueven el desarrollo económico y la competitividad de las regiones y los núcleos urbanos a través de:

La generación de nuevas oportunidades de negocio y la adición de valor a las organizaciones ya maduras.

La promoción de la iniciativa empresarial y laincubación de nuevas organizaciones basadas en la innovación.

La generación de empleos basados en el conocimiento.

La construcción de espacios atractivos para la claseemergente de trabajadores del conocimiento.

La sinergia entre instituciones de educación terciaria y de investigación y los empleadores.

Ésta es una agenda fundamental para LATAM: si las empresas privadas, las entidades públicas, las asocia-ciones profesionales, los sindicatos, las instituciones educativas y las personas logran cerrar las distancias que les separan y se enfocan en su potencial de creación e innovación basado en el conocimiento y en el Talento, la región podrá insertarse con éxito en la economía global.

En la sociedad industrial, antes de la irrupción de laPC, de Internet y de la comunicación celular, lasorganizaciones mantenían una distancia notable entre sí, y la interacción a nivel individual estaba igualmente limitada. La riqueza se producía en la repetición de tareas cuyo alcance y escala se definía por la potencia de la maquinaria a disposición de la fuerza laboral que la operaba.

Las instituciones educativas cumplían con una función diferenciada para una etapa de la vida que llegaba a su fin exactamente en el momento en que la persona se integraba al mercado laboral, como si éste estuviera separado de la experiencia educativa.

Aunque el mundo de los oficios nunca dejó de estar estrechamente vinculado a la práctica, la preparación profesional se concentró en el saber qué, muchas veces desvinculado del saber cómo, que se pretendía adquirir en el mundo del trabajo, dejando atrás la instrucción formal.

La rigidez de las jerarquías, la delimitación mecanicista de las funciones y la distancia (desde personal hasta geográfica) entre estos mundos (tanto laboral como educativo), generó dos culturas abocadas una a la “teoría”, la otra a la “práctica”.

En algunas sociedades, como la latinoamericana, en las que características culturales precedentes y la disparidaddel ingreso incrementaron las jerarquías y la rigidez de los procesos industriales, con el control y laconcentración del poder, la distancia cultural y la falta de vinculación entre el mundo académico y el mundo del trabajo se hizo más grave.

En este sentido, existe prácticamente un consenso sobre la desvinculación entre instituciones educativas y organizaciones, entre líderes de opinión en el entorno productivo y en posiciones gubernamentales en la mayoría de los países de América Latina.

5.4 La distancia entre empleadores e instituciones educativas en la sociedad industrial

5.5 El acercamiento entre el mundo productivo y la academia en la sociedad del conocimiento

51 IC2 Institute, Report: 30 years of research, education and service, University of Texas at Austin, 2008.Kenney, Understanding Silicon Valley: The Anatomy of an Entrepreneurial Region, Stanford Business Books, 2000.52

Saxenian, Regional Advantage: Culture and Competition in Silicon Valley and Route 128, Harvard University Press, 1996.53

54

52

51

54

53

La IASP es una ONG dedicada a la promoción de mejores prácticas para la instalación y gestión de parques tecnológicos como aceleradores de la innovación, la iniciativa empresarial y el desarrollo económico, fundada desde 1984, mantiene un estatus consultivo especial ante el Consejo Económico y Social de Naciones Unidas. De entre los 71 países que pertenecen a esta asociación, 11 son latinoamericanos (Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, Cuba, México, Panamá, Perú, Uruguay y Venezuela). En estos países se encuentra el 9.7% del total de los socios. Fuente: International Association of Science Parks, 2008

39

La educación tradicional en América Latina era un proceso centralizado en el instructor, con un principio y un fin concretos en tiempo y contenidos, enfocado en la transferencia de conocimientos explícitos, codificados, previamente seleccionados e interpretados.

Este sistema estaba alineado a la necesidad de llevar a cabo actividades manuales o cognitivas rutinarias, cuando la tecnología y las competencias requeridas para el trabajo permanecían prácticamente inalteradas durante generaciones.

En contraste, la educación necesaria en la sociedad y la economía global del conocimiento responde a nuevos paradigmas que están transformando radicalmente el aprendizaje, con un impacto innegable en todos los ámbitos de la vida, conforme se aprecia en la siguiente figura.

Éste es un nuevo paradigma educación-aprendizaje habilitado por tecnologías interactivas centrado en la persona como estudiante-aprendiz que dura toda la vida y que no se limita en contenidos; no es transferencia de conocimientos sino desarrollo de habilidades ycompetencias que abre espacios a la cultura, a la vida cívica, al trabajo y al entretenimiento como parte integral del mismo proceso de enseñanza-aprendizaje.

La educación con futuro no requiere de un instructor que concentre la autoridad y el conocimiento, que seleccione los contenidos y decida las actividades, sino de un facilitador que promueva e incentive: con una función de catalizador de la iniciativa y el autoaprendizaje.

Por esto, esta nueva forma de adquirir y diseminarconocimientos y habilidades requiere de autonomía y compromiso por parte de los individuos, y generacompetencias y habilidades relacionadas conactividades cognitivas y analíticas no rutinarias, asícomo capacidades de interacción que sonprecisamente las que se demandan en el entorno laboral actual (trabajo en equipo, toma de decisiones,comunicación efectiva, investigación, manejo de las TIC, habilidades emprendedoras, entre otras).

Por otro lado, la conectividad digital está transformando la educación por su propio poder descentralizador restando importancia a la localización geográfica de la institución que ofrece la enseñanza y permitiendo una actualización mayor a quienes ya no se encuentran en la edad tradicional “de estudiar” aportando aún más independencia al individuo a través del acceso directo a bases de conocimiento y a interacción entrecomunidades virtuales de todo tipo, académicas,profesionales y de entretenimiento.

Figura 6.1 Transformación del paradigma educativo

6. La Dinámica de la Educación del Futuro6.1 Nuevos paradigmas educativos

Persona

Instructor

Bases deconocimiento Aula

Comunidadesde Aprendizaje en

la Organización

Comunidadesde Aprendizaje

externas

PlataformaVirtual de Enseñanza

PlataformaVirtual de Enseñanza

Facilitador

Facilitador

Facilitador

Aula E-mailChat

E-mailChat

Blog

Facilitador

Fuente: Manpower 2008.

Redes de Internet

Redes de Internet

Persona

Persona

Persona

Persona

Persona

Persona

Persona

Persona

Persona

40

En este sentido, los fenómenos que están apareciendo y que pueden identificarse en América Latina se refieren a: i) la transformación de los procesos educativos y de formación del Talento desde la óptica de las instituciones educativas; ii) la participación directa de los empleadores en la educación; iii) el crecimiento de la certificación para el trabajo y iv) nuevas prácticas de vinculación entre empleadores, personas, instituciones y gobierno.

Las instituciones educativas están buscando adaptarse a los nuevos tiempos:

Generando nuevas carreras, especializaciones y salidasprofesionales.

Modificando sus planes de estudio de manerarecurrente y sistemática.

Utilizando nuevas tecnologías y nuevos métodospedagógicos.

Buscando mecanismos de vinculación con losempleadores (programas diseñados ad-hoc, consejos consultivos, incubadoras, proyectos aplicados,universidades empresariales, programas de educación continua, etc.).

Sin embargo, este proceso es más lento de lo que podría desearse y no sucede de manera homogénea en todas las instituciones educativas y de investigación en la región de América Latina.

En algunos países como Argentina, México, Panamá y Colombia se han creado mecanismos de vinculación efectivos entre instituciones educativas y empleadores de distinta naturaleza y tamaño (desde empresaspúblicas hasta redes de empresas pequeñas ymedianas). Y el objetivo de estos programas ha sido claramente responder a las necesidades específicas de un determinado sector productivo, acreditandocompetencias (conocimientos y habilidades) que se requieren para cubrir ciertos puestos.

Esta confluencia de intereses permite apreciar varias tendencias relacionadas con la interacción y lavinculación entre individuos, instituciones yempleadores, que en muchos casos tienen como objetivo cerrar las múltiples brechas asociadas con la integración eficaz del Talento al mundo del trabajo. Hasta el momento, a lo largo de este documento, se ha estudiado principalmente la brecha técnico-funcional y la brecha psico-social entre empleadores que demandan perfiles específicos y personas que tienen expectativas con respecto a su trabajo.

Pero para que los empleadores puedan encontrar el perfil del Talento que demandan y para que las personas puedan encontrar oportunidades que satisfagan sus expectativas se requiere contar con la participación de las instituciones educativas, cerrando la brecha entre la oferta de formación y la demanda de perfiles específicos de Talento, es decir, la brecha que existe entre las estrategias actuales de formación (esquemas de enseñanzay programas de estudio) y las necesidades de desarrolloy capacitación de los empleadores.

Dotación de herramientas para el aprendizaje autodidacta y continuo:papel que tienen las instituciones educativas de proveer (a través del desarrollo, entrenamiento y acceso a la tecnología) a sus estudiantes los elementos fundamentales para aprender continuamente en el transcurso de sus vidas.Coaching/tutoría: oportunidades de aprendizaje al estar en contacto con ejecutivos senior que trasladen el conocimiento.Buen clima laboral: trabajo en un lugar en el que el ambiente propicie el desarrollo personal e integral.

La buena not ic ia es que en la sociedad delconocimiento, los retos de las instituciones educativas, las necesidades de los empleadores y las expectativas de las personas se complementan de manera natural, como se aprecia en la tabla siguiente.

6.2 Tendencias en los procesos educativos y de formación

Retos de lasinstitucioneseducativas

Necesidades de los empleadores

Expectativas de laspersonas

Aprendizaje aplicadoen la práctica

Conocimientos,habilidades, actitudesy valores pertinentes

Innovación y mejorgestión del conocimiento

Flexibilidad ycapacidad de respuesta

Motivación y retencióndel Talento

Coaching/tutoría,para el aprendizaje yparticipación en las decisiones

Actividad relevante ydesafíos permanentes

Horarios flexibles yteletrabajo (balanceentre la vida profesionaly la personal)

Buen clima laboral yresponsabilidad corporativa

Rápida respuesta (actualización)frente a la obsolescenciadel conocimiento

Integración de latecnología en losprocesos pedagógicos

Dotación de herramientas para el aprendizaje autodidacta y continuo


Tabla 6.1 Retos, necesidades y expectativas que pueden alinearse

41

En 2008, Manpower reportó que sólo el 23% de los empleadores en la región realiza esfuerzos devinculación con las instituciones educativas y conoce los programas de enseñanza de éstas. De igual manera, es interesante observar en la Tabla 6.3 que la práctica de la vinculación y el conocimiento de la oferta de lasinstituciones de educación superior en LATAM essignificativamente mayor entre las organizaciones que tienen un alcance global, que entre las que están más circunscritas al ámbito de su localidad.

Nota: Con local se hace referencia a las organizaciones que sólo tienen presencia y operación (incluida la distribución y comercialización de sus productos o servicios) en una sola ciudad dentro de un país. Por su parte, nacional, considera a las organizaciones que tienen presencia física y operación en todo un país o en gran parte de éste. Regional se refiere a aquéllas cuyo alcance es a nivel nacional y además en otros países de LATAM. Global contempla a las organizaciones que tienen presencia en más de una nación (tanto física como de operación, distribución y comercialización).


Casos de éxitoPaís

Colombia

Costa Rica

México

Panamá

Argentina

Fuentes: Manpower, 2008. Con base en información extraída de COSPAE, Panamá, 2008. El Cronista, Del Aula al Trabajo, Argentina, 2008. Arreguín Andrea,Entrenarán personal…, Termina UTEQ entrenamiento de personal para … en Querétaro, Rotativo de Querétaro, México 2007. Universidad Nacional Autónomade Nuevo León, México, 2008. Vuelta en U, Habilidades para estudiar turismo, 2008. Vuelta en U, El turismo también se hace desde las aulas, 2008. Consejo Nacional de Competitividad, Costa Rica, 2008. Unimedios, Universidad Nacional, Conformado Comité Universidad-Empresa, Colombia, 2006.

Tabla 6.2. Casos de éxito del enfoque de la educación (vinculación empleador-instituciones de educación superior)

Tabla 6.3. Esfuerzo de acercamiento instituciones de educación superior-empleadores en América Latina

Empleador Global

Que se ha acercado alas instituciones deeducación superior

34.8% 26.8% 22.8%

15.0%

29.1%

24.2%22.4%32.6%

Que conoce planes deeducación conjunta entreinstituciones de educaciónsuperior & empleadores

Nacional LocalRegional

Cobertura del empleador

Con el objetivo de promover y desarrollar proyectos de investigación aplicada que respondan a las crecientes necesidades y requerimientosdel sector productivo colombiano, en la capital del país ha empezado a trabajar el Comité Universidad Empresa, una alianza estratégica para el desarrollo de Bogotá. Bajo la coordinación de la Universidad Nacional de Colombia, el Comité se convierte en un espacio de trabajo y diálogo directo entre las instituciones de educación superior y las empresas con miras a resolver necesidades tecnológicas reales en electrónica, telecomunicaciones, informática, ingeniería automotriz, metalmecánica, autopartes, plástico, química, farmacéutica, agroindustria, alimentos, biotecnología, servicios públicos y transporte.

Cerca de seis universidades han ofrecido la opción profesional de Turismo con diverso énfasis, pero todos con aplicación a la práctica (Universidad Hispanoamericana, Instituto Tecnológico de Costa Rica, Universidad Autónoma de Centroamérica y la Universidad de Costa Rica) en cooperación con el Instituto Costarricense de Turismo.

La industria aeronáutica concluyó en 2007 y en vinculación con la Universidad Tecnológica de Querétaro (UTEQ) la formación de 1,000 técnicos operativos básicos para completar la plantilla de uno de los principales empleadores de ese giro.

En 2008 se ha iniciado la capacitación del personal de una aerolínea, siguiendo las prácticas de vinculación desarrolladas y se comenzará en breve con la formación de 200 alumnos especializados en el ramo de fabricación de ensambles estructurales (partes de aeronáutica), en la que los estudios tendrán una duración de 4 meses.

Instituciones educativas del Estado de Nuevo León se acercaron a uno de los empleadores más importantes de la industria de las TIC con lo que se ha llevado a cabo la renovación de las herramientas para mantener actualizados los programas académicos relacionados con estas tecnologías. Actualmente, se implementan planes de estudio diseñados alrededor de las nuevas plataformas tecnológicas ofertadas por el empleador. Los programas relacionados con informática tienen que contar con el equipo y el software más innovador para seguir generando profesionales capacitados a la vanguardia tecnológica.

La iniciativa Estado-Centro (Consejo del Sector Privado para la Asistencia a la Educación) se ha basado en la ley de formación dual: las instituciones educativas y formadoras de Talento se han encargado de capacitar y desarrollar, los empleadores, por su parte, se han abocado a dirigir y evaluar la práctica.

En Argentina, La Universidad de Belgrano ha lanzado su proyecto “Programa de Proyección Profesional” a sus alumnos. Sus objetivos son identificar los requerimientos profesionales de los empleadores y capacitar a los estudiantes para que armen su propio proyecto, ya sea al interior de grandes organizaciones, PyMES o como emprendedores independientes.

42

reconocimiento de validez oficial, bajo un enfoque de aplicación práctica del conocimiento, apoyadas en los nuevos medios.

Las “Universidades Empresariales” o “Universidades Corporativas” permiten además asegurar la noobsolescencia del conocimiento de los colaboradores en la empresa y añadir a las personas motivos de perma-nencia y fidelidad a la organización.

Siguiendo muchas veces la tendencia iniciada pororganizaciones de carácter global en otras partes del mundo, en LATAM se están comenzando a generalizar estas prácticas. Sin duda, estas iniciativas le dan un nuevo sentido al concepto del presupuesto destinado por las organizaciones productivas a la capacitación de su fuerza laboral.

Algunos empleadores han respondido generando instituciones de educación ad-hoc en sociedad con las instituciones de enseñanza, lo que les permite resolver sus necesidades de formación continua en el trabajo y para el trabajo.

Hoy en día se están instalando universidades virtuales (empresariales o corporativas) como esfuerzos formales entre empresas e instituciones de educación superior, otorgando a veces certificaciones conjuntas, incluso con

6.3 Participación directa de los empleadores en la educación

Tabla 6.4 Ejemplos de universidades corporativas en LATAM

Sector Comercio Sector Turismo Sector TIC

Una cadena hotelera con una huella geográfica amplia en la región inició hace algunos meses un Programa deCertificación formal.

Sus principales objetivos radican en la identificación de los conocimientosnecesarios para desempeñar con éxito un puesto de trabajo, así como mejorar la formación de los empleados y comprometerloscon la empresa mediante el establecimiento de planes de carrera profesionales.Ofrecen entrenamiento técnico sobreexcelencia en el servicio y habilidades personales.

El sector de las TIC en Argentinaha impulsado una Universidad Corporativa que ofrece programas de entrenamiento para empleados del sector.

Se trata de una apuesta al conocimiento y una clave para el desarrollo empresarial. Se busca apoyar a la educación y crear una integración empresa-Talento.

En concreto, se manifiesta que la educación se ha convertido en un factor estratégico para la integración global, la creación de una identidad común y la alineación del conocimiento interno y los valores.

Una prestigiosa tienda departamentalmexicana ha buscado complementar sus proyectos de capacitación y dar un valor agregado en materia de educación y formación a sus empleados a través de una Universidad Corporativa que se conceptualiza por la fusión de ideales pertenecientes a personalidades del ámbito académico y empresarial.

Ofrece carreras de Profesional Asociado en Ventas, Especialidad de Compras y Desarrollo de Proveedores, Especialidad en Gestión del Capital Humano, Desarrollo de Habilidades de Supervisión, Desarrollo de Habilidades Gerenciales, entre otras.


Por supuesto para las PyMES la necesidad de participar directamente en la educación continua de su fuerza laboral termina siendo efectivamente estratégica, si buscan alcanzar los niveles de competitividad de sus adversarias en el resto del mundo.

Considerando la importancia que tienen para el desarrollo económico en la estructura actual de las economías de América Latina (en 2007, según la CEPAL, el 67% de las firmas exportadoras de Brasil, Argentina, Colombia, Chile fueron empresas pequeñas y medianas), es fundamental que las PyMESencuentren una forma efectiva de competir también en la formación de Talento pertinente de primer nivel, ya sea colaborando directamente con las institucioneseducativas o bien formalizando alianzas que les permitan realizar esfuerzos de educación formal organizaciones-instituciones educativas.

En este sentido, ya existen esquemas en LATAM en los que diversos empleadores pequeños y medianosparticipan directamente en la formación del Talento que requieren a través de organizaciones intermedias de carácter gremial –institutos, centros, etc., que buscan mejorar en sus áreas de expertise y/o industrias así como actualizar sus conocimientos– lo que les permite gozar de las ventajas de la influencia directa en la formación de sus colaboradores actuales o potenciales,y les agregan ventajas competitivas estratégicas en la acumulación de Talento y capital intelectual.

43

Es importante considerar que en América Latina lainversión en capacitación sigue siendo más baja que en otras partes del mundo, como se aprecia en la Tabla 6.5.

Según lo que declaran los empleadores en LATAM y considerando el tamaño de organización, las que son globales y grandes son las que tienden a implementar programas de capacitación de su Talento (80%), –ya sea de manera interna o mediante la tercerización con expertos en recursos humanos– como se puede apreciar en las Figuras 6.2 y 6.3.

Nota: Distintas regiones del mundo participaron en la Encuesta de Opinión Ejecutiva 2007 del Foro Económico Mundial. En este estudio se evaluó la aproximación general de las organizaciones por país y región en lo referente a recursos humanos. Uno de los aspectos que se revisaron fue la “inversión en capacitación y desarrollo“.

Fuente: Foro Económico Mundial, Executive Opinion Survey, 2007.

Nota: Con local se hace referencia a las organizaciones que sólo tienen presencia y operación (incluida la distribución y comercialización de sus productos o servicios) en una sola ciudad dentro de un país. Por su parte, nacional, considera a las organizaciones que tienen presencia física y operación en todo un país o en gran parte de éste. Regional se refiere a aquéllas cuyo alcance es a nivel nacional y además en otros países de LATAM. Global contempla a las organizaciones que tienen presencia en más de una nación (tanto física como de operación, distribución y comercialización).


5.18

4.57

4.08

4.01

3.64

3.39

Estados Unidos y Canadá

Europa

Asia

Media Global

LATAM

África

Puntaje promedio de inversión en capacitación y desarrollo

Región

Puntaje en escala del 1 al 7 (1 quiere decir poca inversión en capacitación y desarrollo y 7 es el valor máximo, que significa inversión muy fuerte en capacitación y desarrollo).

Tabla 6.5 Opinión ejecutiva sobre la inversión en recursos humanos en distintas regiones del mundo

Figura 6.2. Capacitación del Talento por tamaño de empleador en América Latina, ya sea interna o por tercerización

Figura 6.3 Porcentaje de Talento capacitado, por alcance geográfico del empleador en América Latina


Pequeña Mediana Grande0%

20%

40%

60%

80%

100%

SÍ

NO

Global / Internacional Nacional Regional / Local0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

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En este tipo de programas, enfocados a las necesidades del mercado laboral y del cambio tecnológico, suelen participar más profesionales, que comparten suknow-how aplicado, y que se mantienen al día enconocimientos y habilidades que se requieren en su vida laboral.

Las experiencias de certificación empiezan a proliferar en América Latina, también auspiciadas por los gobiernos que reconocen la flexibilidad de estos esquemas.

En México por ejemplo, existe un instituto decertificación para el trabajo llamado CONOCER, que depende de la Secretaría de Educación Pública. Su objetivo es certificar competencias laborales y proyectar, organizar y promover en todo el país la capacitación y certificación laboral. Se ha planteado específicamente: (a) dar valor social a la capacidad para el trabajo basada en la experiencia, (b) impulsar la movilidad de la fuerza de trabajo en el mercado laboral y (c) vincular de manera sistemática las necesidades de la planta productiva con la educación técnica y la capacitación para el trabajo.

Experiencias similares se han visto en Panamá, donde el Instituto Nacional de Formación Profesional (INAFORP), creado en 1995, busca promover la formaciónprofesional continua y la capacitación. El INAFORP se coordina con el programa de educación dual para la formación de habilidades ocupacionales, cognitivas y psicomotoras en las personas.

En este caso, la educación para el trabajo incluye la certificación y hasta el otorgamiento de gradosacadémicos.

Desde el punto de vista de las personas, la obtención de una certificación representa la consolidación de su empleabilidad (incrementa su self-branding), con lo que el Talento incrementa su independencia, sus oportunidadesy su competitividad.

Otra tendencia reciente ha estado relacionada con la creación de certificaciones para el trabajo.

Los individuos en el entorno actual buscan adaptarse rápidamente a un mundo cambiante que les obliga muchas veces a adquirir conocimientos o habilidades muy distintas a las de su rama de formación original, no una sino varias veces en el transcurso de su vida laboral.Los empleadores desean que su Talento adquieraconocimientos y habilidades nuevas con mayor rapidez y también valoran la heterogeneidad de las credenciales de sus potenciales colaboradores buscando unacertificación que documente la habilidad o conocimiento que los candidatos les ofrecen.

Por esto, la certificación de conocimientos y habilidades, es una señal relevante para el empleador al evaluar una contratación, adicional al grado académico, que muchas veces ya no es diferencial.

La persona por su parte, al buscar una oportunidad laboral, también evalúa las posibilidades de desarrollo de carrera que el empleador le ofrece, en donde laposibilidad de acceder a la certificación de habilidades adquiridas dentro del mismo trabajo puede ser unmotivador relevante.

A la vez, hay que considerar que existe un costo implícito en el proceso de certificación. El individuo invierte tiempo, esfuerzo y dinero en lograr la certificación sin embargo, con ésta incrementa su expertise y aumenta su valor.

Las instituciones educativas están comenzando a diseñar en conjunto con los empleadores y en respuesta a la velocidad que esperan las personas, programas de certificación que en contraste con los grados tradicionalesestán más actualizados, son más específicos y se pueden adquirir con mayor rapidez y facilidad.

6.4 Dinámica de la certificación de conocimientos y habilidades

55

56

55

La teoría económica de señales y filtros es de gran utilidad para explicar escenarios de incertidumbre en la toma de decisiones (Spence, Market Signaling, 1973).

Consejo Nacional de Normalización y Certificación de Competencias Laborales CONOCER, 2008.

56

Haciendo referencia al diagrama anterior, es posible apreciar que las instituciones educativas ofrecen esquemasde certificación porque les permite vincularse con los empleadores y a la vez ofrecer a las personas una oferta de enseñanza o entrenamiento, más flexible y acorde a las necesidades de las organizaciones, que muchas veces financia estos esquemas.

En adición a la nueva forma de acercamiento entre empleadores e instituciones educativas para resolver los retos del enfoque y contenido pedagógico de la oferta formativa o el reto de la formación continua en el trabajo,se están generando centros de educación superior fruto tangible de la vinculación organización-institución educativa. Estos centros derivados de la vinculación tienen como objetivo lograr una mejor integración a la práctica, tanto del Talento como de la investigación y sus aplicaciones. Pretenden acelerar los procesos detransmisión del conocimiento al sector productivo y buscan que en el Talento el aprendizaje teórico se complemente y oriente hacia las condiciones reales del mundo laboral. A estas iniciativas se les conoce como educación dual para el trabajo.

El modelo de la educación dual consiste en lacombinación del tiempo de estudio en un aula (con cursos presenciales o remotos) con la educación complementaria al interior de una organización productiva.Las horas destinadas a la aplicación del conocimiento teórico –dentro de la organización que recibe alestudiante– son consideradas como créditos académicos.Así mismo, la actividad de aprendizaje aplicado y los contenidos del programa de estudio son diseñados en conjunto por la organización (posible empleadora en el futuro) y la institución de educación superior.

En países como Alemania un 43% de los estudiantes se forman bajo este esquema de educación dual, en el que el grado es otorgado por las Cámaras de Comercio e Industria lo que en opinión de muchos analistas mejora significativamente la competitividad de quienes asimilan este enfoque. Y esto no sólo porque se logra asegurar la pertinencia de la educación, sino porque la distancia entre los conocimientos teóricos y la adquisición de habilidades críticas se acorta, y los empleadores ahorran recursos y tiempo a la hora de internalizar la curva de aprendizaje natural de la integración en el trabajo, dentro del mismo proceso de formación académica delcandidato.

Como se puede apreciar en la Figura 6.4 los empleadorespromueven esquemas de certificación en los que participen instituciones de enseñanza y asociacionesprofesionales con miras a mejorar la calidad de su capacitación, motivar y retener a su Talento. Laspersonas buscan certificaciones para mejorar susposibilidades de integración al trabajo que desean, para configurar o reconfigurar su carrera individual y para asegurar su permanencia en una organización, pero también para adquirir mayor self-branding.

6.5 Prácticas de vinculación entre empleadores, instituciones

educativas, individuos y gobierno


Figura 6.4 La dinámica de la certificación en el centro de la vinculación entre empleadores e instituciones educativas, para la integración al mercado laboral del Talento latinoamericano

57

57

58

Revista Doing Business, No.54, Publicación de la Cámara de Comercio de la Industria Colombo-Alemana, Formación Dual entre el Saber y el Hacer, Colombia, 2007.Wiebke Gröhn. 2007. El líder de la Educación Dual: Alemania, en Revista Doing Business, No.54, Publicación de la Cámara de Comercio de la Industria Colombo-Alemana, Formación Dual entre el Saber y el Hacer, Colombia, 2007.

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CertificaciónEmpleador Talento

El Talento busca:IndependenciaOportunidadesCompetitividad

El empleador obtiene:Menor Costo

CalidadRetención

El Talento obtiene:IngresoCarreraEstabilidad

El empleador ofrece:Certidumbre

ProductividadImagen

AsociacionesIndependientes

InstitucionesEducativas

45

46

Buena parte de quienes optan por la educación dual se insertan en las PyMES, reduciendo el costo de lainserción laboral de los jóvenes y de la búsqueda,a t racc ión y re tenc ión de l Ta len to para l asorganizaciones.

Esta misma experiencia está comenzando a compartirse en muchos países en LATAM, hay ejemplosdocumentados con mayor o menor grado de avance al menos en Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, Colombia , Ecuador, México, Perú, Uruguay, Venezuela. En algunos casos, el sistema de educación dual no sólo ha sido reconocido por las autoridades educativas, sino que incluso ha generado marcos legales y normativosespecíficos para promoverlo y darle el cauce apropiado.

La vinculación directa entre equipos de investigación de alto nivel en las instituciones educativas y equipos de trabajo gerenciales en las organizaciones busca aseguraruna aplicación más directa, eficaz y veloz del producto de la investigación, a necesidades productivas concretas.

La innovación, que en este sent ido se estápromoviendo, es reconocida por muchos actoresgubernamentales así como por organizaciones de diversa índole, como un elemento crítico del desarrollo acelerado en lo social y en lo económico.

Estas prácticas de vinculación entre institucioneseducativas y empleadores pueden enfocarse a cualquier problema práctico, como investigación de materiales nuevos o tecnologías para la operación y control de procesos productivos automatizados; aplicaciones de las ciencias cognitivo-conductuales a la resolución de problemas organizacionales, y la introducción efectiva de productos o servicios al mercado a través de técnicas o apl icaciones innovadoras de d ist r ibución ycomercialización.

Un ejemplo que se ha venido extendiendo en varias instituciones en Colombia es el de la Fundación Universitaria Empresarial de Bogotá.59

59

47

América Latina tiene la tarea inmensa de renovar sus sistemas educativos y de formación de Talentos durante los próximos años, para que las actividades productivas que se desarrollan en la región adquieran mayor valor agregado.

Esto va aunado a la vinculación entre las organizaciones productivas y la academia, y constituye una fuente de conocimientos nuevos que se deben aplicar en el mercado para generar riqueza.

El punto de partida es claramente un reto. MientrasLATAM se encuentra entre las regiones del mundo en las que la educación en matemáticas y ciencias tiene menos calidad (ver Figura 7.1), también está detrás en herramientas tecnológicas aplicadas al aprendizaje (ver Figura 7.2), aún cuando se estén haciendo esfuerzos para revertirlo.

Por otro lado, América Latina ya cuenta con una población en educación terciaria numerosa que en conjunto sumó 50 millones 260 mil jóvenes en el 2007 y que ha estado creciendo fuertemente en los últimos años:

Del año 2000 a la fecha se han sumado un millón y medio de jóvenes a la educación terciaria en la región.

Fuente: UNESCO, Institute for Statistics, 2007.

Hay que resaltar que LATAM no está formando a los ingenieros y científicos que necesitará para incrementar la productividad de su sector industrial y generar innovación que acelere su crecimiento económico y el valor agregado de sus productos y servicios ante la competencia global (ver Figura 7.3).

Figura 7.1 Calidad de la enseñanza de matemáticas y ciencias en distintas regiones del mundo

Figura 7.2 Herramientas tecnológicas en las escuelas del mundo (Internet)

7 Esquemas de vinculación y tendencias de la integración del Talento7.1 Educación, investigación y vinculación en LATAM

Fuente: Foro Económico Mundial, Executive Opinion Survey, 2007. Acceso a Internet en las escuelas es 1 = muy limitado; 7 = generalizado, la mayoría de los niños tienen acceso a Internet.La línea negra, representa el promedio de los países de cada región.

Fuente: Foro Económico Mundial, Executive Opinion Survey, 2007. Educación de matemáticas y ciencias en las escuelas de su país, donde 1= está muy detrás de la mayoría de los países, y 7= es el mejor del mundo. La línea negra, representa el promedio de los países de cada región.

LATAM Europa Asia África

Región

2.00

3.00

4.00

5.00

6.00

7.00

Portugal

FinlandiaBélgica

Ed

ucac

ión

enM

atem

átic

asy

Cie

ncia

s


Región

1.00

2.00

3.00

4.00

5.00

6.00

7.00

Acc

eso

aIn

tern

eten

escu

elas

Chile

En todo el mundo ha crecido la conciencia de la evolucióndel paradigma tecnológico y social implicado en la dinámica de la innovación globalizada. Producto de nueva preocupación, prácticamente todos los países han incrementado los recursos que dedican a ciencia y tecnología. Por ejemplo, en el año 2000 se destinaba aproximadamente 1.7% del PIB mundial a I+D, encomparación con el 1.6% en 1997. En los países de la OCDE, ese porcentaje alcanzaba un 2.2%, con cifras máximas en Israel (4.7%) y Suecia (4.0%). En el período 2000-2005, Sudáfrica dedicaba el 0.7% de su PIB a la I+D, porcentaje mucho más elevado que el del resto de los países del África Subsahariana (0.2%). Ese mismo lustro, los países árabes de África y Asia sólo asignaban 0.1% de su PIB a la I+D, mientras que los países de América Latina invertían 0.6%.

La falta de enfoque social y económico en la generación de Talento para la ciencia, tecnología e innovación en LATAM se manifiesta cuando vemos la situación de las instituciones de investigación científica que existen en la región (ver Figura 7.4) y la falta de colaboración del sector productivo con universidades locales en I+D (ver Figura 7.5).Por inercia social, los padres inculcan en sus hijos el

estudio de carreras tradicionales en ciencias sociales y humanidades, y las instituciones educativas refuerzan esta tendencia por el costo significativamente menor de impartir clases que no requieren de laboratorios ni de instrumentos avanzados y que, por lo tanto, no exigen una inversión mayor por parte de las institucioneseducativas.

De lo anterior, uno de los primeros y principales retos compartidos consiste en incrementar la inversión en I+D en general. Particularmente aumentando la participación del sector privado y enfocando todos los recursos a la aplicación de la investigación y desarrollo a productos, servicios y procesos con mayor valor de mercado.

Otro de los retos es la protección de la propiedad intelectual (marcas y patentes), asegurada por losgobiernos. Es necesario para la región favorecer la creación de centros de investigación y desarrollo que estén ligados a la productividad y a la generación efectivade know how. Así mismo, impulsar la apertura deoportunidades laborales para el Talento con alta calificación, especialidad y productividad.

48

Figura 7.3 Disponibilidad de ingenieros y científicos por región

Manpower, El Futuro del Trabajo en América Latina, Manpower 2006.

Banco Mundial, World Development Indicators, 2007.

60

61

60

61

Fuente: Foro Económico Mundial, Executive Opinion Survey, 2007. Los ingenieros en su país son, 1= escasos; 7= ampliamente disponibles. La línea negra, representa el promedio de los países de cada región.


Región

3.00

4.00

5.00

6.00

Dis

po

nib

ilid

add

ein

gen

iero

sy

cien

tífic

os

Figura 7.4 Instituciones de investigación científica en el mundo

Fuente: Foro Económico Mundial, Executive Opinion Survey, 2007. Las instituciones de investigación científica en su país (laboratorios universitarios, privados o gubernamentales) son, 1= casi inexistentes, 7= están entre los mejores del mundo en su campo. La línea negra representa el promedio de los países de cada región.


Región

2.00

3.00

4.00

5.00

6.00

7.00

Inst

ituci

one

sd

ein

vest

igac

ión

cien

tífic

a

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En los países desarrollados la inversión privada es la fuente más importante de los recursos que se destinan a la I+D (más del 60% del total), pero en LATAM la iniciativaprivada es responsable de una proporción relativamente reducida, que en ningún caso rebasa el 50%, y que se encuentra en promedio en alrededor del 32% de los recursos que se destinan a este fin en la región.

Fuente: UNESCO, Institute for Statistics, 2007.

Por esto, muchos líderes de opinión consideran que las empresas en la región básicamente obtienen tecnología comprando licencias o imitando a otras compañías extranjeras.

En 2006, LATAM presentó una baja producción científico-tecnológica, ningún país de la región consiguió más de 7 patentes; en promedio se logró menos de una patente de invención por país en ese mismo año,mientras el promedio de los países de Europa fue de 44 patentes por país en 2006 (un máximo de 178), y el de Asia 31 (un máximo de 287).

Fuentes: US Patent and Trademark Office, Noviembre 2007; United Nations Population Fund, State of World Population 2006, Foro Económico Mundial, Global Competitiveness Report (GCR) 2008.

Podemos llamar “brecha de vocación económica” a la distancia que existe entre la orientación económica de cada país de LATAM –industrias en donde existe un gran potencial de crecimiento y desarrollo dadas las condicionespropias de una economía– y los recursos que éste destina a la producción, investigación, desarrollo, educación, capacitación y formación permanente de Talento especializado acordes a la misma.

Así como hablamos de orientación vocacional de las personas, también podemos hablar de orientaciónvocacional de las economías. Los gobiernos deben mirar como estrategia la promoción de investigación ydesarrollo de clusters acordes a la vocación económica de la localidad, país o región; aprovechando así sus respectivas ventajas competitivas (en especialización y Talento).

Ya sea que se trate de desarrollo de software, de la industria automotriz, de aeronáutica o de ciencias de la salud: la especialización de toda la cadena agrega valor a cada eslabón y mejora las condiciones de lacompetitividad. Desde la formación del Talento y la investigación aplicada hasta la generación de nuevas organizaciones, servicios relacionados, financiamiento especializado, espacios físicos para las operaciones y capacidades de comercialización de los productos o servicios de que se trate.

Figura 7.5 Colaboración empresa universidad en I+D

Fuente: Foro Económico Mundial, Executive Opinion Survey, 2007. En sus actividades de I+D, la colaboración entre empresas y universidades es 1= mínima o no existente 7= intensiva y continuada. La línea negra representa el promedio de los países de cada región.

LATAM Europa Asia ÁfricaRegión

2.00

3.00

4.00

5.00

6.00

Co

lab

ora

cio

nes

enI+

Dco

nla

sem

pre

sas

Sudáfrica

7.2 Educación y vocación competitiva: la reforma necesaria

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62 UNESCO, Institute for Statistics, 2007.Foro Económico Mundial, Executive Opinion Survey, 2007.63

64 El cluster es una concentración geográfica de empresas e instituciones interconectadas en un campo particular. Éstas incluyen proveedores especializados, servicios, e infraestructuras de apoyo. Generalmente los clusters se extienden verticalmente en la cadena de valor y lateralmente hasta la tecnología sectores relacionados, etc. (Regional Future Research Report, 2004).

La orientación vocacional económica de una localidad, país o región implica la apuesta por un determinado tipo de conocimientos y habilidades aplicadas al desarrollo de productos y servicios, la formación de su Talento y la vinculacióninterinstitucional en torno a una industria o una tecnología específicas.


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LATAM cuenta con Talento disponible, ha trabajado en incrementar sus índices de cobertura educativa y está realizando esfuerzos significativos para mejorar su calidad. Sin embargo, las acciones implementadas no han sido suficientes para lograr los resultados esperados es necesario que los países de la región ejecuten estrategias integrales (que impliquen mejoras en calidad, vinculación entre todos los actores de la sociedad, formación de Talento docente, rediseño de esquemas educativos acordes a las necesidades del mercado laboral, tecnología en la educación, entre otras).

La región tiene que buscar el desarrollo de conocimientos,habilidades y actitudes necesarias para la innovación y la competencia global, ya existe un ejemplo, el proceso de reforma de los sistemas educativos en la región de Europa.

La experiencia del proceso multinacional e interinstitucionalcomenzado en Bolonia en 1999, presenta un referente ambicioso de largo alcance, pensado a largo plazo: desde un principio se consideraron 10 años para llevar a cabo las modificaciones de fondo que pretendía el plan, entre las que destaca la implantación de un sistema común de cualificaciones , con las que tendrán que medirse los resultados en cada institución.

Se plantean ocho niveles de cualificación, desde la más elemental, que correspondería a la primaria, hasta el doctorado. Para cada nivel, se establecen conocimientos, habilidades y competencias diferentes. Los conocimientos se dividen en teóricos y fácticos (prácticos); las habilidades en cognitivas (pensamiento lógico, intuitivo y creativo) y prácticas (destreza manual); y las competencias se describen en términos de responsabilidad y autonomía en el uso y en la aplicación del conocimiento.

A partir de este marco conceptual, las equivalencias y reconocimientos mutuos de estudios serán transparentes, lo que permitirá a los empleadores valorar mejor el perfil de los candidatos o postulantes a una posición dada y dará cabida a mayor movilidad en el estudio, y mayor movilidad en el trabajo , entre todos los países de Europa. Este marco se completa con las ocho competencias que el Consejo de la UE ha establecido como meta del desarrollo de la educación obligatoria.

LATAM deberá enfocarse en generar una visión ambiciosa, orientada hacia las ventajas competitivas regionales que puede lograr, para que efectivamente se sincronicen los esfuerzos privados, públicos y particulares.

Los problemas estructurales que debe atender LATAM no se resolverán en el corto plazo, sin embargo, se requiere urgentemente elaborar un plan concreto de reforma que revitalice los esfuerzos previos.

Si no se trabaja en esta dirección seguirá creciendo la brecha psico-social que se genera cuando la educación incrementa las expectativas de las personas, pero el mercado laboral no puede asimilarlas.

Existen antecedentes de Reforma Regional en LATAM como la constitución del Sector Educativo del Mercado (SEM) del Mercado Común del Sur (MERCOSUR) que se creó como un espacio para resolver el problema específico de la educación.

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65 El término cualificación está usado como el resultado formal de un proceso de evaluación y validación que se obtiene cuando un organismo competente establece que el aprendizaje de un individuo ha superado un nivel determinado. Y están expresadas por descriptores generales, independientes de cualquier materia en especial, para que las instituciones de cada país las adapten a sus condiciones.

66 La propuesta, de septiembre de 2006, se titula Recomendación del Parlamento Europeo y del Consejo relativa a la creación del Marco Europeo de Cualificaciones para el aprendizaje permanente.

En 1999, los ministros de educación de la Unión Europea firmaron la Declaración de Bolonia con el objetivo de iniciar el Espacio Europeo de Educación Superior (EEES). Así se originó el llamado proceso de convergencia cuyas metas centrales eran facilitar un intercambio de titulados, así como adaptar el contenido de los programas de educación superior a las necesidades del mercado laboral. El EEES más tarde serviría de marco de referencia a las reformas educativas de otros países en el siglo XXI.

En 2001, el comunicado de Praga añadió al proceso de Bolonia acciones como:

La formación continua; la participación de los centros de enseñanza superior y los estudiantes; las medidas encaminadas a hacer más atractivo al Espacio Europeo de Educación entre los estudiantes de todo el mundo.

El proceso de Bolonia propone, entre otras cosas, la convergencia de los sistemas de enseñanza superior divergentes de aquí a 2010 hacia un sistema más transparente basado en tres ciclos: licenciatura (bachelor), master y doctorado.

Fuente: SCADPlus, Unión Europea, Proceso de Bolonia,convergencia de los sistemas de enseñanza superior, 2007.

67 Manpower, La Movilidad del Talento en América Latina, 2007.Ver Capítulo 2 sobre la transformación estructural de la dinámica económica global.68

En 1991, Argentina, Brasil, Paraguay y Uruguay suscribieron el Tratado de Asunción, creando el MERCOSUR, el cual busca la integración de los cuatro Estados Partes a través de la libre circulación de bienes, servicios y factores productivos, el establecimiento de un arancel externo común y la adopción de una política comercial común, la coordinación de políticas macroeconómicas y sectoriales y la armonización de legislaciones en las áreas pertinentes para lograr el fortalecimiento del proceso de integración.

69

51

El modelo de integración de la Educación Superior del MERCOSUR se ha basado en el esquema aplicado en la Unión Europea, buscando conformar un solo espacio de estudios superiores en la región para facilitar la movilidad de académicos y profesionales y que sean todostratados como en su país de origen; pero también pretende armonizar los programas de estudios y facilitar su reconocimiento entre los países miembros parafortalecer el sector no sólo al interior de los países sino a nivel del bloque.

Será necesario repensar los sistemas educativos en función de la demanda y no de la oferta. Por ejemplo, los sistemas educativos sajones nacieron de la comunidad para después encomendar la educación a la autoridad pública; en LATAM los gobiernos crearon lasinstituciones educativas para después entregarlas a la comunidad.

El caso de la reforma chilena es un referente en LATAM en el que la educación se planea en función de la demanda del mercado laboral, así mismo el Estado también dirige el financiamiento público a donde ésta se concentra.

La reforma educativa enfocada en la formación del Talento y en la vocación competitiva de la regiónrequiere la revisión sistemática de elementos como: servicio social, programas de becarios, prácticasprofesionales, educación dual y programas decertificación.


7.3 Tendencias de la vinculación instituciones de educación superior –empleadores –gobierno

Las alianzas estratégicas y de cooperación entre estos sectores están presentes en cualquier sociedad, pero evolucionan desde niveles primarios a escenarios de mayor complejidad conforme se genera un enfoque mayor en el conocimiento y por lo tanto, se adquiere un nivel mayor de desarrollo social y económico con mayor capacidad para crecer.

De ahí que el enfoque en los factores de éxito para potenciar la vinculación entre la academia, el tejido productivo, la capacidad emprendedora, el Talento y los recursos para financiar I+D y generación de conocimientoestén cobrando un interés creciente.

Específicamente, el sector educativo en LATAM ha identificado la necesidad de i) transformar los modelos de relación entre los grupos de investigación científica y los usuarios del conocimiento –sean empresariales, servicios públicos o comunidades– para definir líneas de investigación prioritarias; ii) mejorar la vinculación con el sector privado para elaborar programas conjuntos para el desarrollo del país o la región, y iii) flexibilizar los sistemasde enseñanza para propiciar la inclusión, buscando “modalidades de transición” que permitan elreconocimiento de la experiencia y la trayectoriaprofesional dentro de programas de educación continua o de extensión universitaria.

En lo que se refiere a la vinculación entre las instituciones de educación superior y las necesidades del entorno productivo, la agenda compartida a nivel regional implica, entre otras cosas:

tecnológicos a las oportunidades de mercado que pueden beneficiar el desarrollo económico y social de la región.

-tecnológicas endógenas –parques tecnológicos, incubadoras y aceleradoras, transferencia tecnológica, etc. –”.

La construcción de un plan de acción en ciencia,tecnología e innovación enfocado a las necesidades sociales y “la creciente comprensión de la ciencia como un asunto público”.

El vigor de la relación entre el sector educativo y el sector productivo, y su orientación a la vocacióncompetitiva del país o región depende del nivel de desarrollo de ambos sectores así como de lageneración y puesta en práctica de políticas públicas, estrategias y mecanismos por parte del gobierno que faciliten esa articulación. 71

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IIESALC, CRES 2008.71

70 Instituto Internacional de la UNESCO para la Educación Superior en América Latina y el Caribe, Conclusiones de la Conferencia Regional de Educación Superior 2008 en Cartagena de Indias, Colombia, junio 2008.

muchos empleadores están trabajando intensamente en la adecuación de sus prácticas para atraer, seleccionar, motivar y retener al Talento.

En lo que se refiere a la nueva generación, ésta está retando las estructuras y formas tradicionales de educación –antes centradas en el docente y ahoraenfocadas en la persona – manifestando su mayor autonomía y libertad para acceder, seleccionar, filtrar y procesar información; así mismo se está reinventando la forma en la que las personas se acercan a susoportunidades de trabajo y se están revolucionando las expectativas individuales de desarrollo continuado en una misma organización.

Por lo anterior, las conductas relativas a la fidelidad de los trabajadores para con su empleador en las primera década del siglo XXI contrastan de manera radical con la mentalidad que dominó las relaciones laborales en el pasado.

La competencia por el Talento también se estáglobalizando, acelerando, tecnificando e innovando. Surgen así nuevos esquemas de reclutamiento, una diferente oferta y, por tanto, otra forma de presentarla a los candidatos, tanto en beneficios y prestaciones como en motivadores de todo tipo.

Por ejemplo, las grandes organizaciones con prestigio global buscan utilizar el poder de su propia fama como palanca de atracción, mientras las PyMES ofrecen mecanismos de atracción diferenciados, dado que no cuentan con ese poder de imagen y reconocimiento.

Aunado a la idea de atracción de Talento, los empleadoresde LATAM deben considerar que por primera vez en las organizaciones van a convivir cuatro generaciones, con cuatro formas de pensamiento y expectativas distintas.

52

Es necesaria una revisión de los sistemas de incentivos que van desde la disponibilidad de financiamiento blando, capital semilla, financiamiento cruzado e incentivosfiscales hasta la dotación de servicios de consultoría y de espacios físicos con servicios especializados.

La orientación al aprendizaje continuo, la autonomía y la capacidad de emprender de las personas, tanto de quienes se encuentran en las instituciones de enseñanza como de los profesionales, es el elemento crítico a partir del cual se generan nuevas empresas. Se logra una vinculación efectiva entre las instituciones de educación superior y las organizaciones productivas, empujando proyectos que generan conocimiento y riqueza.

Por esto, diversas iniciativas que están surgiendo de la cooperación entre los sectores para promover la cultura emprendedora en LATAM están enfocadas precisamenteen el desarrollo de Talento con competencias centradas en aprender a aprender (autonomía, autoaprendizaje y competencias digitales) y en aprender a emprender(negociación, toma de decisiones, trabajo en equipo, autonomía y aplicación práctica del conocimiento teórico).

72 Financiamiento blando se refiere a la provisión de préstamos subsidiados por el Gobierno nacional, donante internacional o instituciones financieras (por ejemplo, bancos de desarrollo local o internacionales) para financiar los costos de inversión en I + D de las organizaciones (instalaciones, investigación, entrenamiento,especialistas, etc.). A este término también se le conoce como financiamiento subsidiado (Con base en United Nations Development Programme, 2008).

Capital semilla es aquel financiamiento que se realiza en el diseño de un nuevo bien o servicio, o la creación de una nueva empresa (Bolsa de Valencia, 2008).

Financiamiento cruzado se presenta entre diferentes usuarios. Cada parte involucrada paga menos que el costo variable directo de un bien o servicio. Puederesultar deseable desde el punto de vista de la equidad al permitir el acceso al bien o servicio a sectores de menores recursos (Sistema de Regulación Sectorial(SIRESE), Principios tarifarios, 2008.

72

Los mecanismos con los cuales los empleadores buscan, seleccionan, invitan e integran a las personas a formar parte de su fuerza laboral, responden a laglobalización, la hipercompetencia y al cambio tecnológico.

De igual manera, el cambio generacional, la revolución de las expectativas y la transformación de las actitudes de las personas así como la autonomía y el acceso de los individuos en todos los niveles a los contenidos, cultura y estímulos de la globalización, explican por qué

7.4 Transformación de la manera en la que ingresa y permanece el Talento en las organizaciones

Si en el paradigma tradicional la carrera del Talento se definía prácticamente en función de su capacidad de permanecer al amparo de un empleador determinado, hoy se observan individuos que buscan activamente otras opciones laborales –atractivas a sus expectativas–.

Ante estas condiciones sería un grave error afirmar que el paradigma de la relación laboral tradicional hadesaparecido, sin embargo se puede decir que se hareconfigurado. Las tendencias de cambio estructural global se plasman en un nuevo paradigma bidireccional, en el que el empleador, la persona, y todos los elementosque los relacionan, han variado y enriquecido la forma en la que intervienen en la dinámica del mercado laboral (ver Figura 7.7).

El surgimiento de este nuevo paradigma de interacción empleador-individuo en el mercado laboral implica una relación que tiende a un equilibrio diferente, en el que ambos deciden al respecto de distintos elementos más allá de la transacción contractual, tanto en el inicio como en la continuación de la relación a lo largo del tiempo.

Así, la nueva entrevista de trabajo ya no es un espacio en el que el empleador sólo examina las cualificaciones del candidato, sino que busca profundizar en las actitudes, valores, expectativas y motivaciones de la persona. Y en este mismo espacio, reflejando elementos novedosos de la relación, el candidato/postulante también cuestiona al empleador para obtener una información más detallada de la oferta, para entender más a fondo la culturaorganizacional, el estilo de dirección, la estrategia y las operaciones basándose en el acceso a la información que le permite recopilar y procesar información previa para poder preparar su entrevista.

Las organizaciones intermedias (sindicatos y asociaciones), que buscaban anteriormente equilibrar la relaciónoponiéndose a la fuerza ejercida por los empleadores, buscan cada vez con mayor conciencia de su nuevo papel, dotar a las personas de oportunidades y espacios suficientes para mantenerse siempre vigentes e incrementar su inserción laboral, a través de la adquisición de nuevos conocimientos y habilidades que le permitan mantenerse al día.

En este contexto, el peso de las leyes laborales y la participación de las organizaciones intermedias, eran la única garantía práctica de relativas condiciones de equidad.

Aunque las nuevas condiciones estructurales de un mundo globalizado en donde la hipercompetencia, la necesidad de innovación y de Talento aumentan y a pesar de que éstas comienzan a empujar a la región a romper con el paradigma de la sociedad industrial –debido a la dinámica de innovación y de rápida respuesta frente a la obsolescencia del conocimiento– continúan existiendo casos en LATAM en los que la transformación estructural no se ha originado.

Pero se debe reconocer que fuera de estos ejemplos, el individuo aún tiene y tendrá un papel mucho más activo en la selección de su lugar de trabajo y su decisión de permanecer en una organización determinada es hoy, y lo será aún más mañana, una decisión propia y personal como tal.

Nota: con organizaciones intermedias se hace referencia a sindicatos y asociaciones especializadas en una industria específica.


Con un mayor enfoque en el resultado que el Talento es capaz de lograr para el empleador, las organizaciones buscan aparecer atractivos a sus candidatos/ postulantes,brindando esquemas de interacción presencial o remota, horarios flexibles y una infinidad de beneficios que le ofrecen una mayor calidad de vida, para su integración efectiva al mundo del trabajo.

Durante la época del desarrollo industrial la relación laboral estaba evidentemente desequilibrada a favor del empleador, quien tomaba en la práctica la decisión para comenzar, continuar o terminar la relación.

Figura 7.6 Paradigma tradicional del mercado laboral

PersonaEmpleadorBusca trabajo; oferta capacidades

Demanda Talento; recluta y selecciona

En muchas ocasiones, organizaciones intermedias debenintervenir para equilibrar las condiciones de la negociación entre las partes.

Las condiciones laborales suelen estar marcadas por ley.

El empleador decide;El empleador contrata

53

54

En esta nueva dinámica, el Talento más escaso goza de más grados de libertad para seleccionar al empleador, garantizar la satisfacción de sus expectativas y encontrar espacios de crecimiento personal continuo; mientras que el empleador más enfocado a la integración eficaz del Talento (desde su formación, práctica, desarrollo y aprendizaje continuo) consigue incrementar su capacidadde atracción y retención del Talento, lo que a su vez le asegura mantener o incrementar su competitividad.

capacitación, investigación y desarrollo así como en la vinculación con las instituciones de educación superior o los círculos de conocimiento profesional-técnico que puedan significarles ventajas competitivas apalancadasen el Talento.

Iniciativas concretas de cooperación con el sectoreducativo.

en la vinculación con la academia.

definición de los detalles de la oferta educativa.

profesionales, becarios y/o servicio social.

Iniciativas para promover la participación en las instituciones

y las instituciones educativas.

Grados de libertad

Escasez de TalentoEnfocada al Talento

Atracción y retención

Nota: con organizaciones intermedias se hace referencia a sindicatos y asociaciones especializadas en una industria específica.Fuente: Manpower 2008.

Figura 7.7 Nuevo paradigma del mercado laboral

PersonaEmpleador

Busca trabajo; oferta capacidades,competencias y conocimientos

Demanda Talento; usa nuevas herramientas para reclutar y seleccionar

Se establece unarelación bidireccional;

ambos deciden

Las nuevasentrevistas de trabajoson bidireccionales

Las organizacionesintermedias ayudan a generarcapacidades en las personas

para la competitividad

Demanda satisfacción de susexpectativas y motivación

Las leyes son punto departida o referencia

Se mantiene el contrato

Busca Talento a través de nuevosmecanismos

Oferta oportunidades diferenciadasde desarrollo

Investiga y selecciona;pone a competir a los empleadores

recapitulación de los retos de la integración del Talento al mercado laboral latinoamericano, a manera de agenda, para empleadores, instituciones educativas, gobiernos y personas:

manera global y estratégica –incorporando una visión de competencia por aquel que es escaso, y repensandosus inversiones en formación, atracción, retención y capacitación–.

7.5 Agenda de la integración al mercado laboral del Talento latinoamericano

Empleadores

-

55

-

56

8. Orientación de las organizaciones productivas,instituciones de enseñanza, gobiernos y Talento hacia el potencial productivo y de desarrollo que puede derivar en un contexto en el que organizaciones sin fronteras se convierten en una sola comunidad de aprendizaje, en el que se genera innovación, y de la mano de ésta competitividad, riqueza y desarrollo económico, social y humano.

57

GlosarioActitud:Disposición general de conducta tanto innata como adquirida a actuar de cierta manera en circunstancias dadas.

Actividad productiva rutinaria:Se relaciona con actividades repetitivas que requierenmayoritariamente de un elemento físico para lograr resultados.

Actividad cognitiva rutinaria y no rutinaria:Se refiere a las actividades físicas o de escritorio que tienen un alto componente de actividades que sólo requieren seguir instrucciones o un entrenamiento que implique memorizar procedimientos específicos.

Actividad analítica e interpretativa no rutinaria:Su actividad requiere catalogar y sintetizar datos paratransformarlos en información útil y así tomar decisiones integrando diferentes fuentes y consultando diferentes actores. Esta información se canaliza y se convierte en conocimiento aplicado a la organización.

Brecha técnico-funcional: Es el distanciamiento existente entre lo que los empleadores requieren del Talento que contratan y las competencias reales que posee el Talento disponible –la oferta y demanda de perfiles con conocimientos, habilidades, competencias, actitudes y valores concretos–.

Brecha psico-social:Es el distanciamiento existente entre las expectativas ymotivadores que el Talento tiene y busca en un trabajo; y lo que los empleadores pueden ofrecerle en función de sus capacidades productivas reales.

Brecha de vocación económica:Distancia que existe entre la orientación económica de cada país de LATAM –industrias en donde existe un gran potencial de crecimiento y desarrollo dadas las condiciones propias de una economía– y los recursos que éste destina a laproducción, investigación, desarrollo, educación, capacitación y formación permanente de Talento especializado acordes a la misma.

Buen clima laboral:Trabajo en un lugar en el que el ambiente propicia el desarrollo personal e integral.

Capital intelectual:El capital intelectual es la denominación genérica comúnmente aceptada para designar el valor del conjunto de activos intangibles poseídos por una organización. La valoración de estos activos corporativos de naturaleza inmaterial o intangible es una actividad de la que se ha ocupado tradicionalmente en la contabilidad financiera. La posesión de estos activos intangibles por las organizaciones no implica necesariamente titularidad jurídica. Es más, en la mayoría de los casos los derechos de propiedad respecto a estos activos no están bien delimitados. Pueden considerarse a título de ejemplo los intangibles que integran el capital humano, que ha sido definido tradicionalmente como “el conocimiento que reside en la mente de los empleados y que abandona la empresa al final de la jornada laboral”. En cualquier caso, resulta claro que de un modo u otro, el conocimiento se “encarna” básicamente en las personas”. (Rodríguez Oscar, Indicadores de capital intelectual: concepto y elaboración, Instituto Universitario de Investigación en Administración del Conocimiento e Innovación de Empresas (IADE), de la Universidad Autónoma de Madrid, España, 2003).

Cluster:Concentración geográfica de empresas e instituciones interconectadas en un campo particular. Éstas incluyen proveedores especializados, servicios e infraestructuras de apoyo. Generalmente los clusters se extienden verticalmente en la cadena de valor y lateralmente hasta la tecnología sectores relacionados, etc. (Regional Futures Research Report,2004)

Coaching/tutoría:Oportunidades de aprendizaje al estar en contacto conejecutivos senior que trasladen el conocimiento.

Commodity:Bien o servicio que es homogéneo y que no es diferenciado.

Competencia:Característica personal del individuo (actitud, motivación, valores, etc.) que le permite ejecutar óptimamente las funciones de su puesto de trabajo. Es observable y medible.

Conocimiento:Información procesada e interiorizada sobre diferentes temas que sirve para darle sentido a una situación dada: saber de.

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Dotación de herramientas para el aprendizajeautodidacta y continuo:Se refiere al papel que tienen las instituciones de educación superior en proveer (a través del desarrollo, entrenamiento y acceso a tecnología) a sus estudiantes de los elementosfundamentales para aprender continuamente en el transcurso de sus vidas.

Global:Contempla a las organizaciones que tienen presencia en más de una nación (tanto física como de operación, distribución y comercialización).

Globalización:Concepto moderno utilizado para describir los cambios en las sociedades y la economía del mundo, que derivan en un incremento significativo del comercio internacional y del intercambio cultural.

Habilidad:Destreza adquirida o desarrollada por medio del entrenamiento o la experiencia: saber cómo. Las habilidades se pueden subdividir en: Habilidades técnicas – hard skills – y destrezas humanísticas –soft skills –.

Hipercompetencia:Es un término creado por Richard A. D’Aveni, desarrollando los conceptos de estrategia competitiva generados por Michael Porter (Competitive Strategy) en 1980. Se trata de un nuevo tipo de competencia basada en el concepto de guerra de exterminio. La hipercompetencia trata de destruir todas las posibles ventajas competitivas del competidor, cambia muy frecuentemente sus estrategias, basándolas en la velocidad de respuesta, la rapidez, la sorpresa, la búsqueda de una constante innovación, cambio constante de reglas y ataques simultáneos en varios frentes. Fuente: PYME, Antonio Maza Pereda, 2008.

Innovación de ruptura o innovación radical:Se presenta cuando un nuevo producto o servicio,generalmente contiene o implica nuevas tecnologías, que modifican significativamente los comportamientos y patrones del consumidor en un Mercado en particular. Fuente: Product Development and Management Association, PDMA Glossary for New Product Development, 2006.

Local:Se hace referencia a las organizaciones que sólo tienenpresencia y operación ( incluida la distr ibución y comercialización de sus productos o servicios) en una sola ciudad dentro de un país.

Nacional:Considera a las organizaciones que tienen presencia física y operación en todo un país, o en gran parte de éste.

Offshoring:Este término se refiere a la reubicación de funcionesempresariales en un país distinto con la intención explícita de disminuir los costos y aumentar la productividad del proceso, implica decisiones de largo plazo (Manpower, El Futuro del Trabajo en América Latina, 2006.).

Personas con Formación Básica o Menor (PFBM):Aquellos individuos que cuentan con educación secundaria o un nivel menor.

Personas con Formación Técnica o Profesionistas (PFTP):Personas que tienen formación técnica o superior, que están capacitados y certificados en la realización de una actividad especializada.

Regional:Entidades cuyo alcance es a nivel nacional y además en otros países de LATAM.

Sector primario:Comprende a las actividades económicas que implican la extracción directa de recursos naturales sin transformaciones (agricultura, ganadería y pesca; silvicultura, minería y energía).

Sector secundario:Engloba a las actividades económicas que implican latransformación de materias primas, (manufactura, yconstrucción).

Sector terciario:Contempla a las actividades que utilizan distintas clases de equipos y de trabajo humano para atender las demandas de transporte, comunicaciones y actividades financieras como la banca, la bolsa, los seguros, turismo, educación, salud, etc.

Self-branding:Posicionamiento (creación de una imagen) del capital humano en el mercado laboral global, como elemento clave para la solución de necesidades de determinada industria. Así como las marcas invierten en crear propuestas de valor, también las personas están más conscientes en crear una marca propia.

Talento:A) Personas educadas a nivel terciario, es decir que estudiaron por lo menos 4 años después de finalizar la secundaria.

B) Se puede considerar como un potencial, en el sentido de que una persona dispone de una serie de características o aptitudes que puede o no llegar a desarrollar, o desplegarlas aun ritmo mayor o menor, en función de diversas variables que se pueda encontrar en su desempeño.

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Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC):

Término que hace referencia a una gama de servicios, aplicaciones y tecnologías, que utilizan diversos tipos de equipos y de programas informáticos y que con frecuencia se transmiten a través de las redes de telecomunicaciones. Las TIC incluyen servicios tales como: telefonía, telefonía móvil y fax, correo electrónico, transferencia de archivos e Internet (Comisión Europea, 2001).

Teletrabajo:Forma flexible en la que una organización permite a un empleado desempeñar la actividad profesional sin su presencia física en la empresa durante el horario laboral, englobando una amplia gama de actividades a realizarse en tiempo completo o parcial.

Tercerización:Cuando una organización requiere ciertas funciones especializadas que no forman parte de sus actividades principales, y contrata a un proveedor especializado, hablamos de tercerización (Manpower, El Futuro del Trabajo en América Latina, 2006.).

Valor de Cambio, Valor de Uso:Este planteamiento, “valor de uso” es equivalente a garantía de competencia y “valor de cambio” equivale a una acreditación o diploma que no necesariamente garantiza competencia, pero funciona en el mercado (ver Valle Olsen & Karina, 2006).

60

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Manpower presenta La Integración al Mercado Laboral del Talento Latinoamericano, un estudio que comprendelos temas más relevantes de entrevistas con líderes de opinión del sector educativo, los negocios, el gobierno, organismos multilaterales y fuentes internacionales; 80 ejecutivos de recursos humanos consultados; laopinión de 2,200 empleadores de todos los tamañosy sectores entrevistados, la perspectiva de 8,900 candidatos/postulantes con distinta formación yexperiencias; en toda la región de América Latina. El equipo de investigación estuvo conformado por el área de Inteligencia de Mercados de Manpower MECARD, Manpower Sudamérica, con la colaboración de Grupo IDM.

En Sudamérica, Manpower opera en 10 países (Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, Colombia, Ecuador, Paraguay, Perú, Uruguay y Venezuela), con una red de 170 oficinas y 2,000 asociados permanentes. Presente desde 1963 con la apertura de oficinas en Chile, provee servicios a alrededor de 5,500 clientes a nivel regional. La compañía brinda oportunidades de empleo a más de 160,000 personas en puestos permanentes, eventuales o por contrato.

Inicia operaciones en México en el año de 1969.Actualmente contamos con más de 90 oficinasregionalmente en donde damos servicio a un promedio mensual de 2,200 clientes y 50,000 empleadospermanentes y temporales. Contamos también con oficinas en Centroamérica que reportan a nuestra casa matriz en la Ciudad de México (El Salvador, Costa Rica,Guatemala, Honduras, Panamá, Nicaragua y República Dominicana). Puede encontrar más información sobre Manpower México, Centroamérica y RepúblicaDominicana en nuestra página regional,

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Manpower México,Centroamérica y RepúblicaDominicana

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Acerca del Estudio

Manpower Inc. (NYSE: MAN) es líder mundial en la industria de Capital Humano; crea y ofrece servicios que permiten a sus clientes triunfar en el cambiante mundo laboral. Para celebrar su 60 aniversario, la compañía de 21 mil millones de dólares ofrece servicios para el ciclo completo de negocio y empleo, incluyendoreclutamiento y selección, contratación temporal y de planta, evaluación de empleados, capacitación, outplacement, staffing y consultoría. La red mundial de Manpower de 4,500 oficinas en 80 países y territorios permite a la compañía conocer las necesidades de sus 400,000 clientes anuales, que incluyen empresas pequeñas y medianas en todos los sectores económicos,así como las corporaciones multinacionales más grandes del mundo. El objetivo de Manpower es elevar la productividad a través de procesos de calidad, eficiencia y reducción en costos gracias a su fuerza laboral, permitiendo a sus clientes concentrarse en las actividadesestratégicas de su negocio. Manpower Inc. opera bajo cinco marcas: Manpower, Manpower Professional, Elan, Jefferson Wells y Right Management. Puede encontrar más información sobre Manpower Inc. en nuestra página global,

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