La integración de las empresas vascas en las cadenas de valor globales Claves de la estrategia de...

La integración de las empresas vascas en las cadenas de valor globales

Claves de la estrategia de multilocalización internacional del grupo MONDRAGON

Global Competetiveness day – Junio 2011 –

Jose Mari Luzarraga – [email protected]

Hablemos de…

“La necesidad” – ¿porqué las empresas vascas deben integrarse en cadenas de valor globales?

“La oportunidad” -‐ ¿qué papel juega la Mul@localización

como fuente de compe@@vidad sostenible en MONDRAGON(1999-‐09)?

“El reto” -‐ ¿qué palancas estratégicas iden@ficamos para la

compe@@vidad internacional de empresas vascas?

“La necesidad” – ¿porqué las empresas vascas deben integrarse en cadenas de valor globales?

Competencia Global de fuerza de trabajo: amenaza desempleo

Fuente: ex novo a partir de Behind the China Kaledoiscope - CH-ina Guide 2005, Eustat y MCC.

Compensación medio por hora de trabajadores de línea de producción, 2003–09, USD

0.8 1.271.12 1.681.52.382.45

3.282.73.83

2.753.93.64

5.47

14.29

17.77

21.0120.68

23.91

21.86

25.34

30.6

34.46

0

5

10

15

20

25

30

35

40

2003 2009

16.68

12.32

20.31 20.99

23.73

CHINA

INDIA

RUSIA

MEXICO

POLONIA

BRASIL

R. CHECA

ESPAÑA

FRANCIA

JAPON

USA

ALEMANIA

EUSKADI

MCC

Nota: se aplica tipo de cambio enero 2003 (1 Euro=1.067USD). Los datos actualizados a III-2007 reflejan un incremento superior de coste hora siendo en MCC= 23.7, Euskadi=20.69 y España 15.43.

La necesidad de producir y comprar globalmente

Crisis estructural produc@va Europa occidental: amenaza desempleo

2,7 m

1 m

1 m

0,7

0,2

0,2

0,5

1,6 m

0,4

1,7 m

Zona A

Zona B Zona C Zona D

5,3 m

3,7 m

0,2

1,6 m

0,2

0,8

0,2

Zona A:• Cooperativa cubre muy bien

( 0 - 500 km)Zona B:• Cooperativa satisface bien

(500 – 1000 km)Zona C:• Cooperativa satisface mal

(1000 – 1500 Km)

Zona D:• Cooperativa no cubre

(+1500 Km)

Posible ubicación de un hipotético competidor en la zona del Este

AUTOMOTIVE SECTOR PRODUCTION SUPPORTEUSKADI vs. EASTERN EUROPE LOCATION

Source: Roland Berger

PRODUCTION 2008 (Million Units)

La necesidad de producir y comprar globalmente

Importancia de países emergentes: necesidad operar en los BRIC

Source: Goldman Sachs BRICS Europe & Asia - May 2007

Contribución al PIB mundial de los países BRIC

BRICs

China

India

Russia

Brazil

0%

10%

20%

30%

40%

50%

2005 2015 2025 2000 05 10 15 20 25 30 35 40

USA Japan Germany UK

G8

Italy Japan Germany

France

Italy Germany France

Italy Germany France

Cuando alcanzaran los BRIC a los G8

La necesidad de vender globalmente

Nuevos compe@dores y partners: BCG 100 Global Challengers

Conocemos estas empresas? son las 100 nuevas mul@nacionales lideres


Importancia de países emergentes: necesidad operar en los BRIC

Source: UN Development Report 2006

Porcentaje de población Mundial CHINA

INDIA

RUSSIA

MEXICO

POLAND

BRAZIL

CZ REP.

COLOMBIA

JAPAN

USA

0%

5%

10%

15%

20%

25%

1975 2003 2015

ESPAÑA


Nuevas fuentes de creación de valor: de “hacedores de productos” a “creadores de experiencias”

La necesidad de nuevas fuentes de crear valor

El poder del “conocimiento compar@do”, nuevas necesidades para comunidades interconectadas

La necesidad de nuevas fuentes de crear valor

Compe@@vidad por conocimiento: la comunidad como creadora de valor

La necesidad de innovar globalmente

Amenaza del actual modelo social y energé@co “insostenible”


Necesidad de un modelo produc@vo y energé@co “verde” y sostenible


El punto de par@da de las empresas vascas… –  Operando en sectores maduros expuestos a competencia internacional

–  Estructuras de compe@@vidad “hacedoras” validas para el pasado –  Crisis produc@va en Europa occidental: amenaza desempleo –  Economía globalizada e interconectada –  Ausencia y dificultad de creación nuevos negocios –  Necesidad de cambio/evolución del modelo compe@@vo:

•  De: hacedor, manufacturero, inves@gación en tecnológica, local, defensivo, sobreconsumo energé@co, acomodado

•  A: creador, conocimiento, innovación en ges@ón, modelo negocio, glocal, ofensivo, sostenible, emprendedor

La necesidad de operar globalmente

La necesidad de operar globalmente

Necesidad de Operar en Paises BRIC para subsistir


Crisis productiva en Europa occidental: amenaza desempleo Nuevos competidores y partners:

BCG 100 Global Challengers

Crisis económico-financiera mundial

Inestabilidad y crisis energética internacional

Con nuestro Punto de par@da… –  Operando en sectores maduros expuestos a competencia internacional –  Estructuras de compe@@vidad “hacedoras” validas para el pasado –  Crisis produc@va en Europa occidental: amenaza desempleo –  Economía globalizada e interconectada –  Ausencia y dificultad de creación nuevos negocios –  Necesidad de cambio/evolución del modelo compe@@vo:



MULTI-‐LOCALIZARSE para VENDER, COMPRAR, PRODUCIR e INNOVAR globalmente

Es necesario…

La necesidad de mul@localizarse

“La oportunidad”- ¿qué papel juega la Mul@localización como fuente de compe@@vidad sostenible en MONDRAGON(1999-‐09)?

Hasta ahora ha sido una estrategia… 1.   Global defensiva 2.   Orientada al mercado (HFDI) 3.   Diversificada y múlQple 4.   De posicionamiento en Europa y mercados

emergentes 5.   Con una moQvación económica y social: defensa

puestos de trabajo

Claves de la estrategia de Mul@localización 96-‐06


Industrial parks (2) Purchasing offices (5)

Estrategia de posicionamiento en Europa y países emergentes


Source: Luzarraga 2009 - Adaptation from MONDRAGON- 2008

Years

1) 2) 3) 4)

MONDRAGON Division industrial- Puestos de trabajo a 31/12

0 5,000

10,000 15,000 20,000 25,000 30,000 35,000 40,000 45,000 50,000

1960

19

62

1964

19

66

1968

19

70

1972

19

74

1976

19

78

1980

19

82

1984

19

86

1988

19

90

1992

19

94

1996

19

98

2000

20

02

2004

20

06

2008

1) First production plant abroad 2) MCC holding structure creation 3) 26 Production plants abroad 4) 73 Production plants abroad

Total employees Employees abroad

Estrategia instrumental para defensa de puestos de trabajo en casa


0%

50% 60% 70% 80% 90% 100%

% PUESTOS EN EXTERIOR (PEX/PT)

% V

EN

TAS

INTE

RN

AC

ION

ALE

S

Serie 1999 – 2002 – 2006 Serie 2000 – 2003 – 2006

(tama Nuevos puestos PD 99-06)

50% 60% 70% 80% 90%

CR

EC

IMIE

NTO

PU

ES

TOS

EN

CO

OP

. MA

TRIZ

-

= Ventas Totales )

% PUESTOS EN EXTERIOR (PEX/PT)

Proceso de globalización de las 25 cooperativas globales del Grupo Mondragon

Fuente: Elaboración propia

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

0% 10% 20% 30% 40%

(tamaño burbuja ño burbuja =

-50%

-40%

-30%

-20%

-10%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

0% 10% 20% 30% 40%

Estrategia enfocada al mercado (HFDI)


0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

% PUESTOS EXTERIOR (PEX/PT)

% V

EN

TAS

INTE

RN

AC

ION

ALE

S

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

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100%

0%

10%

20%

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100%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%


% V

EN

TAS

INTE

RN

AC

ION

ALE

S

0%

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0%

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20%

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80%

90%

100%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%


% V

EN

TAS

INTE

RN

AC

ION

ALE

S

1999

2002 2006

FAGOR ELECTROIRIZARCOPRECIFAGOR EDERLANMAIERULMA CONSTRUCCIONDIKAR WINGROUPFAGOR ELECTRONICAFAGOR INDUSTRIALORKLIELECTRA VITORIAEIKAMATZ ERREKAEMBEGATAJOCOINALDEFAGOR AUTOMATIONMONDRAGON ASSEMBLYBATZMATRICILKSCIKAUTXODANOBATSORALUCEEGURKO

Estrategia diversificada y múltiple

(tamaño burbuja = Ventas totales)

Fuente: Elaboración propia

Estrategia global, diversificada y múl@ple


Mondragon Group 25 Global coops – Types by timing

COPRECIFAGOR ELECTRONICAULMA CONSTRUCCION 1993IRIZARFAGOR ELECTRODOMESTICOSFAGOR AUTOMATIONMAIEREIKAMONDRAGON ASSEMBLYFAGOR INDUSTRIALDIKAR WINGROUPLKSFAGOR EDERLANMATZ ERREKACIKAUTXODANOBATSORALUCEORKLIORBEATAJOCOINALDEELECTRABATZ - MATRICIEGURKOEMBEGA

2000

2005

2006

2004

2001

2002

GLOBALCOOPS YEAR FIRST FDI

1999

1989

1994

MULTI-LOCALIZATION EXPERIENCE

MNE GOBAL COOPSFDI before 1999

SW GLOBAL COOPSFirst FDI 1999-2005

NEW GLOBAL COOPSFirst FDI 2006

Source : ex novo

Estrategia reciente y de rápida implementación


Evolución de puestos de trabajo de cooperativas globales: MNE vs. SW

MNEs – Global Coops – (n=6)

0

2000400060008000100001200014000160001800020000

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

PInterior

0

2000400060008000100001200014000160001800020000

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

SWs – Global Coops – (n=13)

PExteriorFuente: Elaboración propiaNOTA: no se incorporan datos de ULMA

MNE - GLOBAL COOPS (N=6) SW GLOBAL COOPS (N=13)1999 2002 2006

PT 8,287 12,402 17,519PEX 1,434 4,169 9,695% PEX / PT 17.30% 33.62% 55.34%TOTAL SALES 1,089,124 1,552,671 2,605,393% INTER SALES 44.76% 52.86% 64.58%EBITDA / PT 10.91 8.10 9.56EBITDA / MEM 17.10 16.17 27.92

1999 2002 2006PT 4,498 6,620 10,598PEX 0 1,287 3,054% PEX / PT 0.00% 19.44% 28.82%TOTAL SALES 55,239 727,783 1,472,324% INTER SALES 32.25% 64.15% 65.06%EBITDA / PT 1.90 10.87 10.09EBITDA / MEM 2.59 18.79 25.80

1999 2002 2006PT 4,498 6,620 10,598PEX 0 1,287 3,054% PEX / PT 0.00% 19.44% 28.82%TOTAL SALES 55,239 727,783 1,472,324% INTER SALES 32.25% 64.15% 65.06%EBITDA / PT 1.90 10.87 10.09EBITDA / MEM 2.59 18.79 25.80

--

El análisis de las Coopera@vas globales vs. Coopera@vas locales de MONDRAGON durante el periodo 1999-‐2009 nos demuestra que la mulQlocalización produc@va :

1.  Crea más puestos de trabajo en casa 2.  Genera mayores ingresos por ventas 3.   Incrementa el volumen de exportaciones 4.  Genera mayor inversión en I+D+i 5.  Permite registrar mas patentes 6.   Incrementa el valor añadido de los puestos de

trabajo

La mul@localizacion internacional…

Crea mas puestos de trabajo en casa

La mul@localizacion produc@va internacional…

Ü Numero de puestos en el interior de Cooperativas Consolidadas

Ü Numero de socios cooperativistas en Cooperativas Consolidadas

Ü Creación neta de puestos en el interior fuera de cooperativas matrices

2000 2004 2008 2009 (prov.)

Crec. Acum.2008 s/2000

Variación 2000-2008

Valor 16,155 18,052 17,652 ND 9.27% 1,497%? s/AA - 2.25% -5.31% - - -

Valor 4,342 3,916 3,718 ND -14.37% -624%? s/AA - -6.56% -8.11% - - -

GLOBALES

LOCALES

CONSOLIDADO

2000 2004 2008 2009 (prov.)



Valor 10,552 12,115 12,572 12,349 19.14% 2,020%? s/AA - 1.17% 4.06% -0.02 - -

Valor 3,316 3,254 2,855 2,706 -13.90% -461%? s/AA - -1.18% -11.42% -0.05 - -

LOCALES

CONSOLIDADO

GLOBALES

2000 2004 2008 2009 (prov.)



Valor 685 2,967 4,580 ND 568.61% 3,895%? s/AA - 55.99% 10.71% #¡VALOR! - -

Valor 0 130 449 ND - 449%? s/AA - -28.57% 25.42% #¡VALOR! - -

Diferencial

GLOBALES

LOCALES

Fuente: Luzarraga 2010 - adaptación MONDRAGON

Incrementa el valor añadido de los puestos de trabajo


Ü Valor añadido en cooperativas consolidadas / puestos en matrices

Ü Valor añadido en cooperativas matrices

Ü Valor añadido en cooperativas consolidadas

2000 2004 2008 2009 (prov.)



Valor 618,657 716,173 724,726 ND 17.15% 106,069%? s/AA - -4.80% -12.59% - - -

Valor 161,163 156,864 160,790 ND -0.23% -373%? s/AA - -6.03% -11.00% - - -

LOCALES

MATRICES

GLOBALES

2000 2004 2008 2009 (prov.)



Valor 693,477 925,342 1,315,421 ND 89.68% 621,944%? s/AA - 7.37% -2.17% - - -

Valor 161,320 161,458 177,721 ND 10.17% 16,401%? s/AA - -6.30% -7.82% - - -

CONSOLIDADO

GLOBALES

LOCALES

2000 2004 2008 2009 (prov.)



Valor 45 61 101 ND 124.48% 56%? s/AA - 12.13% 8.55% - - -

Valor 37 43 54 ND 46.33% 17%? s/AA - -0.78% 4.00% - - -

CONSOLIDADO

GLOBALES

LOCALES


Genera mayores ingresos por ventas


Ü Ventas totales en las Cooperativas Matrices

Ü Ventas totales en las Cooperativas Consolidadas

2000 2004 2008 2009 (prov.)



Valor 2,033,470 2,424,531 2,784,903 ND 36.95% 751,433%? s/AA - -1.40% -6.70% - - -

Valor 496,563 501,607 544,975 ND 9.75% 48,412%? s/AA - -8.97% -12.69% - - -

GLOBALES

LOCALES

MATRICES

2000 2004 2008 2009 (prov.)



Valor 2,271,044 3,132,753 4,717,560 3,975,689 107.73% 2,446,516%? s/AA - 7.97% -1.39% -0.16 - -

Valor 498,582 512,444 580,308 502,021 16.39% 81,726%? s/AA - -9.14% -10.34% -0.13 - -

LOCALES

CONSOLIDADO

GLOBALES


Genera mayores ingresos por ventas Ü Ventas totales consolidadas / puestos de trabajo en Matrices

Ü Ventas totales matrices / puestos de trabajo en Matrices

Ü Ventas totales consolidadas / puestos de trabajo en Consolidadas

2000 2004 2008 2009 (prov.)



Valor 131 161 213 ND 62.08% 82%? s/AA - 2.97% 3.52% - - -

Valor 114 132 167 ND 45.77% 52%? s/AA - -3.61% -1.50% - - -

MATRICES

GLOBALES

LOCALES

2000 2004 2008 2009 (prov.)



Valor 118 134 161 144 36.27% 43%? s/AA - 3.45% 3.21% -0.10 - -

Valor 114 131 156 138 36.33% 42%? s/AA - -2.43% -2.36% -0.11 - -

CONSOLIDADO

GLOBALES

LOCALES

2000 2004 2008 2009 (prov.)



Valor 147 208 361 ND 145.83% 214%? s/AA - 12.75% 9.42% - - -

Valor 115 135 178 ND 54.60% 63%? s/AA - -3.78% 1.15% - - -

CONSOLIDADO

GLOBALES

LOCALES



Incrementa el volumen de exportaciones Ü Exportaciones de las cooperativas matrices

Ü Ventas internacionales de las cooperativas consolidadas

2000 2004 2008 2009 (prov.)



Valor 962,630 1,157,763 1,446,676 ND 50.28% 484,046%? s/AA - -4.81% -0.67% #¡VALOR! - -

Valor 179,485 183,590 153,145 ND -14.68% -26,340%? s/AA - -12.16% -2.56% #¡VALOR! - -

GLOBALES

LOCALES

MATRICES

2000 2004 2008 2009 (prov.)



Valor 1,147,003 1,672,060 2,973,436 2,591,186 159.24% 1,826,433%? s/AA - 11.23% 1.95% -0.13 - -

Valor 181,504 183,590 153,145 177,715 -15.62% -28,359%? s/AA - -12.86% -2.56% 0.16 - -

LOCALES

CONSOLIDADO

GLOBALES



Genera mayor inversión en I+D+i


Ü Inversión en I+D+i consolidado

Ü Inversión en I+D+i consolidado / Puesto de trabajo de cooperativas matrices

2000 2004 2008 2009 (prov.)



Valor 3 3 8 ND 210.06% 5%? s/AA - 10.98% 79.49% - - -

Valor 3 3 6 ND 111.64% 3%? s/AA - 6.58% 37.77% - - -

LOCALES

CONSOLIDADO

GLOBALES

2000 2004 2008 2009 (prov.)



Valor 39,402 52,091 103,232 ND 162.00% 63,830%? s/AA - 6.27% 61.76% - - -

Valor 11,455 11,661 18,252 ND 59.34% 6,797%? s/AA - 0.65% 22.12% - - -

CONSOLIDADO

GLOBALES

LOCALES


El reto - ¿qué palancas estratégicas iden@ficamos para la compe@@vidad internacional de empresas vascas?

Con nuestro Punto de par@da… –  Operando en sectores maduros expuestos a competencia internacional –  Estructuras de compe@@vidad “hacedoras” validas para el pasado –  Crisis produc@va en Europa occidental: amenaza desempleo –  Economía globalizada e interconectada –  Ausencia y dificultad de creación nuevos negocios –  Necesidad de cambio/evolución del modelo compe@@vo:



INNOVAR y MULTI-‐LOCALIZARSE para DEFENDER la comunidad local y TRANSFORMAR y DESARROLLAR un modelo de compeQQvidad SOSTENIBLE y GLOCAL!!!

El reto de nuestras empresas es …

Palancas de éxito para las empresas vascas

INNOVAR y MULTI-‐LOCALIZARSE para GENERAR RIQUEZA en las comunidades mulQlocales

DESARROLLANDO un modelo de compeQQvidad SOSTENIBLE y GLOCAL!!!

El reto de nuestras empresas es …



P1 – Basque Industrial Parks

P3 – Global Innovation Networks

P4 – Innovating Glocal Organization & Management Models P2 – Global Supply Chain

Management

Necesidad de Operar en Paises BRIC para subsistir


Crisis productiva en Europa occidental: amenaza desempleo

Nuevos competidores y partners: BCG 100 Global Challengers

Crisis económico-financiera mundial

P5 – Sustainable development

Industrial parks (2)

New potential Industrial parks (4)

P1 -‐ Basque Industrial Parks -‐ Desarrollo de la estrategia de Parques Industriales en el exterior


P2 -‐ Desarrollo de la ges@ón de cadena de suministro en LCC (Low Cost Countrries)

Porcentaje de compra en LCC Como % del total del valor de compras a terceros

1 Electrónica: pruebas y mediciones, equipo de inspección, equipo científico y técnico, componentes eléctricos y electrónicos como conectores o servicios de visualización, … 2 Productos de consumo: mobiliario del hogar, equipamiento del hogar, electrónica de consumo, aparatos electrodomésticos, … 3 Ingeniería & construcción: servicio general de contratos para construcción de edificios no residenciales, ingeniería civil y/o otros proyectos de infraestructura 4 Fabricación industrial: equipamienientos de construcción, maquinaria pesada, papel y embalajes, … Fuente : centro de datos de Mondragon, IPD, análisis OW

Empresas vascas

multilocalizadas2

Electrónica1 Ingeniería & construcción3

Fabricación Industrial 4

Faurecia (Automoción)

Schneider (Electricidad &

Electrónica)

SEB

(Electrodomésticos)

Media del sector Compañías comparativas

Productos de consumo2

44%

32% 25%

18%

40% 38%

5 a 7%

37%

3-5%

PYMES industriales

vascas


Purchasing offices (6)

P2 -‐ Desarrollo de la ges@ón de cadena de suministro en LCC (Low Cost Countrries)


P3 -‐ Desarrollo de la ges@ón global de la innovación en red: incluidos centros en países emergentes = Fortuna en la base de la pirámide

Source : Laserre 2003

Evolution over time of global R&D activities

PHASE 1 PHASE 2 PHASE 3

Central R&D Lab

Central R&D Lab

Research Lab

Local adaptation

Local adaptation

Centre of excellences

Development Lab


P4 -‐ Innovación de modelos organiza@vos “glocales” y modelos de ges@ón global


SELLING

WHAT & WHERE?

HOW?

PURCHASING

PRODUCING Patent

Imports

Indirect Sell

Direct Sell Comercial subsidaries

Buying centre

With or without partners New factory or adquisition

Production subsidaries

OPERATING

CORPORATION TYPE

GLOBALIZATION Global

operation centralized

management

VIRTUAL-LIZATION Global de-

centralized SOFT corporation

INTERNATIONALIZATION

Source: Luzarraga, J.M, 2006 various authors adaptation

GLOBALIZATION PROCESS OVERVIEW - VIRTUALIZATION

TRANSNATIONALIZATION EXTERNALIZATION

Eliminating producing activities

LOCAL CORPORATION

META-NATIONAL CORPORATION

GLOBAL CORPORATION

MULTINATIONAL CORPORATION


Source: Laserre 2003, Adaptation from Barlett & Ghoshal (1989)

CENTRAL INTEGRATION

LOCAL AUTONOMY HIGH

DESCENTRALISED FEDERATION

CENTRALISED HUB TRANSNATIONAL

MATRIX

HIGH

LOW

LOW

Designing a Global Organisation (Barlett & Ghoshal 1989)




v 

u  Phase I: 1999-2004

Washing Cooking Cooling

FAGOR Electrodomestico

s S.Coop

Wrozamet Electromenager

Phase II: 2005-2009

Fagor Brandt

Fagor Wrozamet

The FAGOR Electrodomestico

s GROUP

Electromenager Fagor Shanghai

Fagor Electrodomesticos

S.Coop



w  Phase III: 2009-2012

Fagor Brandt

Fagor Electrodomesticos

S.Coop

Fagor MasterCoo

k

Electromenager Fagor Shanghai

The FAGOR Electrodomestico

s GROUP



R&D

§  Product Categories : – Ovens – Cookers – Electrical Hobs – Gas hobs – Hoods

§  Activities : – R&D (projects…) –  Laboratory – Electronics

§  Improve Time To Market §  Improve the level of quality

and features of the product §  Improve productivity §  Optimize the use of

resources, and avoid duplicated activities

Quality

§  FED = market, development, industrial and system quality in the BU

§  FB + FM= Call rate in the After-sales, development quality in the R&D, Industrial Quality in the Industrial dept

§  Better coordinate all quality related actions and benefit from cross geographies experiences return

§  Have well identified points of contact for quality issues in the organization, organized by product

Marketing

§  Product Marketing: §  Customer Marketing

§  Better organize the interaction between marketing teams and R&D teams : limit the number of points of contacts

§  Define in a more coordinated way the new products for all the markets

Innovation

§  Product-related innovation (≠material or technology related innovation)

§  Increase proximity of innovation teams with marketing and R&D teams, to improve time to market and to optimize the generation and implementation of new ideas

P5 – Cambio de paradigma: la sostenibilidad como fuente de compe@@vidad y creación de valor

From To


Proponemos las siguientes palancas para éxito empresas vascas en cadenas globales:

P1 -‐ Basque industrial Parks P2 -‐ Global supply chain P3 -‐ Global innovaQon networks P4 -‐ InnovaQng Glocal OrganizaQon & Manag. Models P5 -‐ Sustainable development as a trigger to innovaQon


Eskerrik asko Muchas gracias

Thank you 谢谢你

どうもありがとう。

La integración de las empresas vascas en las cadenas de valor globales Claves de la estrategia de...

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