LA NATURALEZA DEL TRABAJO ESTÁ CAMBIANDO LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL DE TAYLOR “HACER Y MOVER...
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LA NATURALEZA DEL TRABAJO ESTÁ LA NATURALEZA DEL TRABAJO ESTÁ CAMBIANDOCAMBIANDO
LA NATURALEZA DEL TRABAJO ESTÁ LA NATURALEZA DEL TRABAJO ESTÁ CAMBIANDOCAMBIANDO
LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL DE TAYLOR
“HACER Y MOVER COSAS” V/S “TRABAJO INTELECTUAL”
EL TRABAJADOR DEL CONOCIMIENTO Y LA TRIDIMENSIONALIDAD DEL
TRABAJO
• TRABAJO INDIVIDUAL
• TRABAJO DE COORDINACIÓN DE ACCIONES
• TRABAJO DE REFLEXIÓN
¿QUÉ ES UN “BUEN TRABAJO”
• SIGNIFICABA “TAREAS” HASTA HACE 150 AÑOS Y ESTAS ERAN
TEMPORALES
• “GANARSE LA VIDA ERA ALGO PERMANENTE
• EL CARGO O PUESTO YA NO ES “PROPIEDAD” NI ES “PERMANENTE”
• NO ES PRIVATIVO DE LA “GRAN ORGANIZACIÓN”
GRANDES CAMBIOS EN EL MUNDO DEL GRANDES CAMBIOS EN EL MUNDO DEL TRABAJOTRABAJO
GRANDES CAMBIOS EN EL MUNDO DEL GRANDES CAMBIOS EN EL MUNDO DEL TRABAJOTRABAJO
1914 - SE TRABAJA 3000 HRS ANUALES EN PROMEDIO HOY - JAPONESES TRABAJAN 2000 HORAS PROMEDIO
- NORTEAMERICANOS TRABAJAN 1800 HORAS PROMEDIO
- ALEMANES TRABAJAN 1650 HORAS PROMEDIO
OTRO - EL INGRESO MEDIO DE PAISES RICOS ES 20 A 40 VECES
EL DE LOS MÁS POBRES ( EN 1910 ERA 2 A 3 VECES)
- COREA DEL SUR SE CONVIRTIÓ EN PAÍS
DESARROLLADO EN 20 AÑOS (A EUROPA
/USA. LES TOMÓ MÁS DE 50 AÑOS)
LA ORGANIZACIÓN DE 4 TIPOS DE LA ORGANIZACIÓN DE 4 TIPOS DE TRABAJADORESTRABAJADORES
LA ORGANIZACIÓN DE 4 TIPOS DE LA ORGANIZACIÓN DE 4 TIPOS DE TRABAJADORESTRABAJADORES
TRABAJADOR INTERNO
TRABAJADOR EXTERNO
(EXTERNALIZADO)
TRABAJADOR TEMPORAL (TIEMPO PARCIAL)
CLIENTES
DISEÑO DE TRABAJODISEÑO DE TRABAJO ““CONTINGENCIAS”CONTINGENCIAS”
VIEJO / NUEVOURBANO / RURALPLANTA / OFICINA / LAB.
FLUJO CONTÍNUO / BATCHRUTINARIO / NO RUTINARIOSERVICIO / PRODUCTOSLINEAL / NO LINEAL
INDIVIDUAL / EQUIPO / GRUPOSCOALICIONES AD-HOCAPRENDIZAJE FÁCIL / DIFÍCILSINDICADO / NO SINDICADO
LUGAR
TECNOLOGÍAS
SOCIAL
ANÁLISIS DE CARGOSANÁLISIS DE CARGOSANÁLISIS DE CARGOSANÁLISIS DE CARGOS
OBJETIVOSOBJETIVOS
EVALUAR el modo en que afectan los desafíos ambientales a los
individuos
ELIMINAR requisitos innecesarios.
DESCUBRIR elementos que mejoran o empeoran la calidad de vida
de trabajo
PLANEAR los requisitos humanos del futuro
HACER COINCIDIR a los solicitantes de trabajo con las vacantes
DETERMINAR las necesidades de desarrollo de las personas
ESTABLECER metas o estándares realistas
REMUNERAR de modo justo y equitativo a los empleados
ANÁLISIS DE CARGOSANÁLISIS DE CARGOSANÁLISIS DE CARGOSANÁLISIS DE CARGOS
RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓNRECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN
IDENTIFICACIÓN: propósito del cargo, identificación del cargo,
breve resumen del cargo.
DEBERES Y RESPONSABILIDADES: tiempo de cada deber,
priorización, desempeño, apropiado, adiestramiento necesario,
importancia relativa.
CARACATERÍSTICAS HUMANAS: atributos físicos, experiencia
previa requerida, factibilidad de suplir experiencia con
adiestramiento.
CONDICIONES DE TRABAJO: condiciones físicas, presiones
psicológicas, presiones de salud o seguridad
DESCRIPCIÓN DE CARGODESCRIPCIÓN DE CARGODESCRIPCIÓN DE CARGODESCRIPCIÓN DE CARGO
RELACIÓN ESCRITA QUE DEFINE LOS DEBERES Y LAS CONDICIONES RELACIONADAS CON EL CARGO: “QUÉ SE HACE, CÓMO SE HACE, POR QUÉ DEBE HACERSE”.
INCLUYE A LO MENOS LOS SIGUIENTES CONCEPTOS:
TAREA: actividades individualizadas
ATRIBUCIONES: autoridad inherente al cumplimiento de las
tareas
FUNCIONES: conjunto de tareas que se realizan de manera
repetitiva y coordinada.
CARGO: posición jerárquica de ese conjunto de tareas y/o
atribuciones dentro de la organización formal, generalmente
definida en el organigrama
ESPECIFICACION DEL CARGOCONSISTE EN LA DEFINICIÓN DE LOS REQUISITOS EXIGIDOS AL EMPLEADO
DIMENSIONES BÁSICAS DEL TRABAJODIMENSIONES BÁSICAS DEL TRABAJOJ.R. HACKMANJ.R. HACKMAN
DIMENSIONES BÁSICAS DEL TRABAJODIMENSIONES BÁSICAS DEL TRABAJOJ.R. HACKMANJ.R. HACKMAN
MODELO TRADICIONAL BUROCRACIA TECNOCRÁTA
IDENTIFICACIÓN CON LA TAREA
Es el grado en que un trabajo requiere diferentes actividades, para que le empleado pueda utilizar diversas habilidades y talentos
V
IEs el grado en que el trabajo exige la realización de una parte entera e identificable de trabajo
SIGNIFICANCIA DE LA TAREA SEs el grado en que el trabajo ejerce un efecto importante en la vida o actividad de otros
AUTONOMÍA AEs el grado en que el trabajo ofrece suficiente libertad, independencia y capacidad de decisión en la planeación del trabajo y en la elección de los procedimientos con que se ejecuta
RETROALIMENTACIÓN
Es el grado en que la realización de las actividades del trabajo permiten a las personas obtener información clara y directa sobre la eficiencia de su desempeño
F
PATRÓN DE FUNCIONAMIENTO PARA GRUPOS PATRÓN DE FUNCIONAMIENTO PARA GRUPOS SEMI-AUTÓNOMOSSEMI-AUTÓNOMOS
PATRÓN DE FUNCIONAMIENTO PARA GRUPOS PATRÓN DE FUNCIONAMIENTO PARA GRUPOS SEMI-AUTÓNOMOSSEMI-AUTÓNOMOS
– DEBEN POSEER INSUMOS Y PRODUCTOS CLARAMENTE DEFINIDOS
Y FÁCILES DE MEDIR.– DEBEN TENER FRONTERAS FÍSICAS, DE TRABAJO Y SOCIALES
CLARAMENTE DEFINIDAS.– DEBEN CONTENER AMPLIA VARIEDAD DE DESTREZAS PARA EL
LOGRO DE TAREAS, MANTENCIÓN GRUPAL Y AJUSTE A
SITUACIONES CAMBIANTES
– DEBEN COLECTIVAMENTE (SUS MIEMBROS) RESPONSABILIZARSE
POR EL LOGRO DE OBJETIVOS.
– LA TAREA DE UN GRUPO DE TRABAJO AUTÓNOMO DEBE SER
RELATIVAMENTE INDEPENDIENTE Y CONSTITUIR UN TODO
COMPLETO.
– LOS MIEMBROS DEBEN VERSE A SI MISMOS COMO UN EQUIPO Y
SER PERCIBIDOS POR LOS DEMÁS COMO UN EQUIPO.
1.1. EL USO DEL MODELO HACE MÁS EFECTIVO EL EL USO DEL MODELO HACE MÁS EFECTIVO EL ANÁLISIS Y FACILITACIÓN EN DETERMINACIÓN Y ANÁLISIS Y FACILITACIÓN EN DETERMINACIÓN Y FOCALIZACIÓN ESTRATÉGICA.FOCALIZACIÓN ESTRATÉGICA.
2.2. LE PERMITE AYUDAR EN EL MEJORAMIENTO DE LOS LE PERMITE AYUDAR EN EL MEJORAMIENTO DE LOS SISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS SISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS MODERNIZÁNDOLOS, FLEXIBILIZÁNDOLOS Y MODERNIZÁNDOLOS, FLEXIBILIZÁNDOLOS Y SIMPLIFICÁNDOLOS (EN SELECCIÓN Y EVALUACIÓN SIMPLIFICÁNDOLOS (EN SELECCIÓN Y EVALUACIÓN DE POTENCIAL, EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO, DE POTENCIAL, EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO, CARGOS Y SISTEMAS DE RECOMPENSAS).CARGOS Y SISTEMAS DE RECOMPENSAS).
3.3. ESPECIALMENTE ÚTIL HA RESULTADO SER EL ESPECIALMENTE ÚTIL HA RESULTADO SER EL MODELO DE COMPETENCIAS EN EL APOYO A MODELO DE COMPETENCIAS EN EL APOYO A PROCESOS DE CAMBIO Y TRANSFORMACIÓN PROCESOS DE CAMBIO Y TRANSFORMACIÓN ORGANIZACIONAL.ORGANIZACIONAL.
EL MODELO DE GESTIÓN POR EL MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS: SUS USOSCOMPETENCIAS: SUS USOS
Las competencias Individuales
Los requerimientos
del cargo
El entorno organizacional
Acciones y conducción específicas
efectivas
UN MODELO DE LA EFECTIVIDAD EN EL UN MODELO DE LA EFECTIVIDAD EN EL DESEMPEÑO DE UN PUESTO / CARGODESEMPEÑO DE UN PUESTO / CARGO
UNA COMPETENCIA ES UNA CARACTERÍSTICA UNA COMPETENCIA ES UNA CARACTERÍSTICA SUBYACENTE DE UN INDIVIDUO QUE ESTÁ RELACIONADA SUBYACENTE DE UN INDIVIDUO QUE ESTÁ RELACIONADA CAUSALMENTE A UN CRITERIO DE REFERENCIA DE CAUSALMENTE A UN CRITERIO DE REFERENCIA DE DESEMPEÑO SUPERIOR EN UN TRABAJO O SITUACIÓN DESEMPEÑO SUPERIOR EN UN TRABAJO O SITUACIÓN (SPENCER & SPENCER, 1993).(SPENCER & SPENCER, 1993).
"Intención""Intención" "Acción""Acción" "Resultado""Resultado"
PersonalesPersonalesConductaConducta Rendimiento enRendimiento en
el puesto de trabajoel puesto de trabajo
MotivMotivooRasgoRasgoAutoconceptoAutoconcepto
ConocimientoConocimiento
DestrezaDestreza
Modelo de Flujo Causal de la Competencia Modelo de Flujo Causal de la Competencia
DESEMPEÑOSOBRESALIENTE
DEFINICIÓN DE COMPETENCIASDEFINICIÓN DE COMPETENCIAS
Características Características
Visible
Oculto
Destrezas
Conocimientos
Autoconcepto
Rasgos
Motivos
Rasgos
Motivos
Autoconcepto
Destrezas
Conocimientos
Actitudes,Valores
Superficie:Más fácilmente desarrollado
Personalidad de Base:Más difícil para desarrollar
MODELO DEL ICEBERG: COMPETENCIAS MODELO DEL ICEBERG: COMPETENCIAS CENTRALES Y SUPERFICIALESCENTRALES Y SUPERFICIALES
LA BICICLETA ES UNA BUENA METÁFORA LA BICICLETA ES UNA BUENA METÁFORA PARA CLASIFICAR LAS COMPETENCIAS PARA CLASIFICAR LAS COMPETENCIAS
A CUBRIRA CUBRIR
COMPETENCIAS DE DIRECCIÓN
• OBJETIVOS / METAS• GUÍA - COACHING• DECISIONES / RIESGO• VISIÓN DE FUTURO• LOGRO DE COMPROMISO
COMPETENCIAS DE RUEDA DELANTERA
(SOCIALES)
• RELACIONES HUMANAS• COMUNICACIÓN• TRABAJO DE EQUIPO• NEGOCIACIÓN• ORIENTACIÓN AL CLIENTE
COMPETENCIAS DE RUEDA TRASERA
(TÉCNICOS)
• ELECTRÓNICA• COMPUTACIÓN• ANÁLISIS FINANCIERO• COSTEO DE PRODUCTOS• DIBUJO TÉCNICO - CAD
SEIS NIVELES DE “COMPETENCIA”SEIS NIVELES DE “COMPETENCIA”
(1) RECEPTIVO + CONDUCTA BÁSICA, PERMANENTE INSTRUCCIÓN Y CONTROL CERCANO
(2) IMITATIVO + DESEMPEÑO DE IMITACIÓN DE MODELO EN AUSENCIA NO ES(Aprendizaje) CAPAZ DE REALIZAR EL CONTROL
(3) INICIADO + INICIA ETAPA EN FORMA INDEPENDIENTE CON ALGÚN GRADO(Junior) DE INICIATIVA ENFRENTA Y PUEDE REALIZAR LA CONDUCTA
CON TOTAL AUTONOMIA
(4) AUTÓNOMO + REALIZA LA CONDUCTA AUTÓNOMAMENTE CON AUSENCIA DE (Consultor) CONTROL
(5) ANALISTA + CAPAZ DE ANALIZAR SU PROPIA CONDUCTA Y REALIZAR (Senior) MEJORAS EN LAS CONDUCTAS
(6) ESTRATEGA + CAPAZ DE PLANTEAR ESTRATEGIAS EN RELACIÓN AL SENTIDO(Master) DE LAS CONDUCTAS Y CREAR CONDUCTAS ALTERNATIVAS
CADA COMPETENCIA DEBE SER ESCALADA / CADA COMPETENCIA DEBE SER ESCALADA / GRADUADA POR NIVELES DE CONDUCTAS GRADUADA POR NIVELES DE CONDUCTAS
REQUERIDASREQUERIDAS
NORMALMENTE, SÓLO UN CONJUNTO LIMITADO DE NORMALMENTE, SÓLO UN CONJUNTO LIMITADO DE
COMPETENCIAS (COMPETENCIAS CLAVES/CORE COMPETENCIAS (COMPETENCIAS CLAVES/CORE
COMPETENCIES, 5 - 10) RESPALDAN O SOPORTAN LOS COMPETENCIES, 5 - 10) RESPALDAN O SOPORTAN LOS
ELEMENTOS CENTRALES DEL DESEMPEÑO SUPERIOR ELEMENTOS CENTRALES DEL DESEMPEÑO SUPERIOR
EN SU PUESTO DE TRABAJO. EJEMPLOS : ESPÍRITU EN SU PUESTO DE TRABAJO. EJEMPLOS : ESPÍRITU
EMPRENDEDOR, POSITIVISMO, ENTUSIASMO, EMPRENDEDOR, POSITIVISMO, ENTUSIASMO,
DESTREZAS INTERPERSONALES, ANÁLISIS FINANCIERO.DESTREZAS INTERPERSONALES, ANÁLISIS FINANCIERO.
PODEMOS IDENTIFICAR LOS COMPORTAMIENTOS PODEMOS IDENTIFICAR LOS COMPORTAMIENTOS
ASOCIADOS CON LAS COMPETENCIAS, LO QUE SIRVE ASOCIADOS CON LAS COMPETENCIAS, LO QUE SIRVE
PARA EVALUAR, ASIGNAR Y REGULAR LA PROGRESIÓN PARA EVALUAR, ASIGNAR Y REGULAR LA PROGRESIÓN
DE LOS INDIVIDUOS, DESARROLLÁNDOLOS EN DE LOS INDIVIDUOS, DESARROLLÁNDOLOS EN
AQUELLAS COMPETENCIAS CLAVES O CRÍTICASAQUELLAS COMPETENCIAS CLAVES O CRÍTICAS
GESTIÓN POR COMPETENCIASGESTIÓN POR COMPETENCIAS
LAS POSIBILIDADES DE APLICACIÓN EN GESTIÓN DEL LAS POSIBILIDADES DE APLICACIÓN EN GESTIÓN DEL CAPITAL RECURSO HUMANO DEL MODELO DE GESTIÓN CAPITAL RECURSO HUMANO DEL MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS SON MÚLTIPLES :POR COMPETENCIAS SON MÚLTIPLES :
MODELO DECOMPETENCIAS
Reclutamiento y SelecciónAjuste entre cargo y ocupanteInducciónEvaluación de DesempeñoEvaluación de PotencialPlan de SucesiónEntrenamiento y CapacitaciónCoachingEvaluación de CargosCompensación por competencias
EL MODELO GESTIÓN POR EL MODELO GESTIÓN POR COMPETENCIASCOMPETENCIAS
1.1. ¿SE DEBE PARTIR POR UN ÁREA (TIPO PLAN PILOTO) ¿SE DEBE PARTIR POR UN ÁREA (TIPO PLAN PILOTO)
O ABARCAR DESDE UN COMIENZO A TODA LA O ABARCAR DESDE UN COMIENZO A TODA LA
ORGANIZACIÓN?ORGANIZACIÓN?
2.2. SE REQUIERE UN MANUAL DE COMPETENCIAS POR SE REQUIERE UN MANUAL DE COMPETENCIAS POR
CADA CARGO (TIPO DICCIONARIO) O SE PUEDEN CADA CARGO (TIPO DICCIONARIO) O SE PUEDEN
AGRUPAR ESTOS POR FAMILIAS O ENTORNO A AGRUPAR ESTOS POR FAMILIAS O ENTORNO A
CARGOS CLAVES? CARGOS CLAVES?
3.3. CUÁNTO TIEMPO TOMA? ¿QUIÉN LO HACE? ¿CÓMO SE CUÁNTO TIEMPO TOMA? ¿QUIÉN LO HACE? ¿CÓMO SE
CONSTRUYE LA MATRIZ DE CARGOS CON SUS CONSTRUYE LA MATRIZ DE CARGOS CON SUS
RESPECTIVAS COMPETENCIAS Y NIVELES O GRADOS RESPECTIVAS COMPETENCIAS Y NIVELES O GRADOS
ASOCIADOS (ESCALADA)?ASOCIADOS (ESCALADA)?
LAS PRINCIAPLES INQUIETUDES EN RELACIÓN A LAS PRINCIAPLES INQUIETUDES EN RELACIÓN A LA IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN POR LA IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS SON:COMPETENCIAS SON:
4. ¿QUÉ MÉTODO USAR PARA EVALUAR LOS CARGOS
POR COMPETENCIAS?
5. ¿CÓMO SE ADMINISTRAN LAS REMUNERACIONES?
¿SE DEBE COMPENSAR LA ADQUISICIÓN DE NUEVAS
COMPETENCIAS?
6.6. CÓMO SE EVALÚA BAJO ESTE ENFOQUE A LAS
PERSONAS?
LAS PRINCIAPLES INQUIETUDES EN RELACIÓN A LAS PRINCIAPLES INQUIETUDES EN RELACIÓN A LA IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN POR LA IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS SON:....COMPETENCIAS SON:....
1.1. FOCALIZA EL SOPORTE DEL ORGANIZACIÓN Y LA
IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA.
2.2. ALÍNEA LA ORGANIZACIÓN Y LA GENTE CON LA
ESTRATEGIA Y LOS CAMBIOS.
3.3. FOCALIZA LA OBTENCIÓN, EL DESARROLLO Y
MANTENCIÓN DEL CAPITAL HUMANO.
4.4. MÁS SIMPLE, RÁPIDA, ADAPTABLE Y EFECTIVA
5.5. CONCENTRACIÓN EN POCAS COMPETENCIAS
MEDULARES / CENTRALES..
6.6. FACILITA EL INVOLUCRAMIENTO DE LA “LÍNEA” EN LA
GESTIÓN DE LAS PERSONAS.
7.7. ROMPE LA TRADICIONAL BARRERA
COMERCIALIZACIÓN ( ESPECIALISTAS)
BENEFICIOS DE LA GESTIÓN POR BENEFICIOS DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIASCOMPETENCIAS