RESUMEN: LA OREJA EN EL PISO

Javier Calvo en su Libro: La Oreja en el piso escribe sobre el concepto de liderazgo, sobre la cultura de las organizaciones y sobre las competencias que debemos tener las personas que, de una u potra forma, tratamos con otras personas y que realmente nos preocupamos por sus vidas, mas aun cuando pertenecemos a la misma empresa, grupo o comunidad.El lder debe entender que la mayora de los errores se cometen por escasez de motivacin, por falta de educacin, por insuficiencia de aprendizaje, o por malos jefes que crearon malos colaboradores. Las organizaciones aplican el castigo con frecuencia destruyen la opcin de alcanzar una cultura empresarial, y eliminan la posibilidad de contar con personas comprometidas, audaces, creativas, es decir felices. En suma, reducen las iniciativas innovadoras. La innovacin debe estar en el primer lugar de la agenda de toda organizacin, pero eso exige fomentar previamente un clima laboral que la incentive, que le sea favorable. Se debe eliminar para siempre frases como Una mas y te vas de la empresa! o La prxima vez te boto! No debe emitirse amenazas, pues provocan incertidumbre o inseguridad. Peros el lder debe saber tambin que si es preciso retirar a una persona por haber cometido una falta porque, tras haber recibido varias oportunidades, no rinde adecuadamente, entonces hay que hacerlo, sin mayores advertencias. Las claves del avance: Capitalizar, esto significa no gastar mas de la cuenta, cuidar la caja, no comprar activos innecesarios, ser responsables. Practicar una cultura solida, enfocada en el bienestar de los colaboradores. Esto resume la formula Empleados Felices = Clientes Felices. Basar las decisiones o acciones en principios ticos y no aceptar ninguna propuesta deshonesta, ni ocultar errores a los clientes, es decir, siempre decirles la verdad. Trabajar solo con personas y empresas ticas, que tengas los mismos o similares valores que los nuestros, que estn comprometidas con los seres humanos, con la sociedad y con el medio ambiente. Rodearse de personas de buena fe, de gran corazn y de intensiones nobles. Gestionar adecuadamente el xito. Es importante festejar los logros con nuestra gente, pero sin gritarlo, sin hacer mucho ruido hacia el exterior de la empresa. Atreverse. Esto significa pensar siempre en grande, no ponerse lmites al propio crecimiento, pero si actuar de manera prudente.Los detalles sencillos, no es efectivo crear mltiples mensajes ni mensajes complicados, pues resultan difciles de aplicar o de recordar, y ms difcil aun que la gente crea realmente en ellos, Los mensajes corporativos deben ser constantes y consecuentes.Los detalles con los colaboradores tienen un impacto siempre favorables: la flexibilidad para dar permisos, los reconocimientos a la labor realizada, las ayudas econmicas, dentro de lo poco que se pueda, acercase a sus puestos, de trabajo con frecuencia, conocer a sus familias, visitar sus hogares, preocuparse realmente or ellos; y escucharlos siempre. Todo eso hizo que nuestra empresa alcanzara alrededor de setecientos empleados tras nueve aos de fundada.La conducta ejemplar, la cultura empresarial se logra consolidar en gran medida, de la conducta ejemplar y sostenida del lder, y de la comunicacin que se establezca con todos los niveles de la empresa, que debe ser permanente, de tal forma que, poco a poco, la cultura vaya calzando en los corazones de los colaboradores.El lder autentico tiene una presencia firme y segura. El Guardin de la Cultura, el lder debe cuidar la cultura empresarial, para que se mantenga en el transcurso del tiempo y se refuerce con el paso de los aos, segn los ciclos de xito que la organizacin lo requiera, prediciendo el futuro, cambiando el futuro y reinventando la empresa, lanzando un nuevo producto, imponiendo una nueva marca, abriendo nevos mercados o internacionalizndose.La comunicacin abierta, el lder debe escuchar a su gente permanentemente, maximizando sus esfuerzos en los niveles ms bajos; debe tener, como sugiere el libro, la oreja en el piso de la organizacin. Para escuchar hacia abajo tanto como sea posible, incluyendo a aquellas personas a las que por lo general nadie les brinda tiempo ni les ofrece la apertura necesaria para jablar sobre sus sentimientos. La claridad del mensaje. El lder debe tener la capacidad de saber exactamente lo que el trabajador desea escuchar, y decirle la verdad, aunque no sea lo que el trabajador espera. Y en este caso, el lder siempre debe explicarle los motivos, aun cuando no sean aceptados por el trabajador. Las preguntas necesarias. Para definir la cultura empresarial, el lder debe hacerse algunas preguntas: Cules son sus sueos en la vida?, Qu sentido de propsito busca para si mismo?, busca su felicidad o busca la felicidad de los dems, y a travs de ella, la suya?, Qu leccin quiere dejar a sus hijos?, qu mensaje quiere dejar para la sociedad?, Qu les ofrece a los dems, a las personas que trabajan para la empresa?, quiere hacer el bien realmente?, en verdad quiere trascender o solo le importan los resultados numricos?.El sentido del Propsito. El lder debe compartir con su equipo todos sus sueos, buscar que todo lo que haga o diga sea para hacer feliz al otro.La bsqueda de la Felicidad. Hay varios caminos para ser felices, uno de ellos es agradeciendo todos los das lo que se tiene, otra de las formas es ser feliz, y la ms difcil, es perdonar.La va principal para alcanzar la felicidad es dar a los otros y es una de las formas dems sencillas de aplicar el sentido de propsito de una empresa. Si sabemos escucharlos, si disminuimos las distancias de poder al interior de la organizacin, estaremos mas cerca de ellos, y descubriremos varias maneras de hacerlos felices, sin que eso consista necesariamente en incrementos salariales. La voluntad de escuchar. Los guardianes de la cultura tienen la misin de recibir a sus colaboradores, atendiendo sus reclamos dentro de la compaa, pero sobre todo or sus problemas personales. La idea es encontrar soluciones para cada uno de los casos, o velar porque se haya actuado con justicia y equidad. El proceso de Doble va. A cultura empresarial debe evidenciarse siempre, comunicndola. Las organizaciones y los lderes, tenemos la obligacin de informar, pero, de modo reciproco, debemos despertar nuestra capacidad de escuchar. Las organizaciones debes crear canales de comunicacin de fcil acceso, que permitan que su personal pueda revelar confiadamente lo que siente, puede manifestar sus revelamos sin temor alguno, pueda alertar a tiempo sobre sus actos indebidos o pueda expresar tambin s aspectos que encuentra positivos. Y es mediante estos canales de ida y vuelta que las organizaciones se vuelven capaces de educar, de motivar y de ayudar, en otras palabras, de trascender.La motivacin para el uso. La comunicacin entendida como un proceso de doble va funciona si antes se ha inculcado la cultura empresarial de manera consistente, porque solo as la gente mostrara inters, tendr motivacin y sentir ganas de participar en los programas de comunicacin que pongamos a su disposicin. Los canales y programas. La cultura empresarial establece que cada nivel debe ofrecer un trato amable y atender correctamente las solicitudes, dudas o las consultas, con la finalidad de no recargar las tareas de los directivos. En cuanto los guardianes de la cultura, estn obligados a participar en los programas de comunicacin ms importantes.Los programas ms valiosos: Conocindonos mejor, donde se invita a un colaborador con su familia para que exponga su historia personal frente a todos los trabajadores de la oficina central, tratando los siguientes puntos: Quin SOY YO?, Qu hago en la empresa y porque lo hago enla forma como lo hago?, Cules son los tres aspectos que mas me gustan de la compaa?, Cules son los tres aspectos que quisiera mejorar en la empresa?, Qu sueo no he podido cumplir en mi vida? Desayunos de integracin: participan 10 colaboradores. El encuentro se realiza fuera de la oficina con el fin que los invitados sientan mayor libertad para opinar y no estn atentos a las jerarquas. No dura mas de 2 horas y media. Luego de realizar una breve presentacin n la que se indica su nombre y el lugar de destaque, cada participante comenta nicamente 2 puntos: Los 3 aspectos que ms valora de la empresa y los tres aspectos que quisiera mejorar. Visitas Diarias: Para el lder o hay nada mejor que el contacto directo con los trabajadores. Solo as es posible entender la problemtica de cada puesto, y escuchar a los trabajadores, resolver dificultades personales dado que, a veces, por falta de tiempo, o pueden acudir a la oficina. Lidernet: Se difunde mensualmente un video con un mensaje de alguno de los principales guardianes de la cultura. En el mensaje que dura cuatro minutos, se procura recordar algn valor de la organizacin y reforzar los supuestos de la cultura empresarial; se comparte ancdotas de inters, experiencias positivas, logros alcanzados, saludos por fiestas especiales; y se menciona algn asunto puntual de capacitacin que alerte a los trabajadores sobre algn riesgo vigente. Facebook La Hora del Liderman para el mundo La Hora del Vigilante PeruanoLa motivacin para el uso. La comunicacin entendida como un proceso de doble va funciona si antes se ha inculcado la cultura empresarial de manera consistente, porque solo as la gente mostrara inters, tendr motivacin y sentir ganas de participar en los programas de comunicacin que pongamos a su disposicin. Las Prcticas de Talento Humano. Las practicas de recursos humanos, o practicas de gestin de gente en general, tienen gran importancia, pero solo deben realizarse si cumplen las siguientes condiciones: Que generen compromiso y credibilidad. Que cuenten con el aprecio de los trabajadores, como cuando son creadas por sugerencia de ellos mismos. Que sean reglamentadas y que sus detalles sean publicados para que todos los conozcan. Que se cumplan siempre con la frecuencia que haya sido reglamentada, es decir, que tenga continuidad y no sufran postergaciones. Que se evidencia sus resultados y que todos conozcan a sus beneficiarios. Que traigan beneficios no solo para el trabajador, es decir, que generen credibilidad en su entorno ms valioso. La Cultura del Reconocimiento. Todos los seres humanos necesitamos de reconocimiento, ya sea un elogio o una felicitacin, algo que nos indique que hacemos bien lo nuestro, por ms simple que sea. Y esto debe saberlo el lder, y aplicarlo con sus colaboradores, para lograr que se sientan valiosos, para hacerles entender que son importantes para l. Es una forma de alimentar su ego que debe practicarse cada cierto tiempo. Las diversas formas de reconocer: Llamarlo por telfono y felicitarlo. Invitarlo a su oficina y felicitarlo. Ir personalmente a su puesto de trabajo y felicitarlo. Regalarle una casaca, un polo u otra prenda til representativa de la empresa. Otorgarle un da o dos de permiso pagado sin laborar. Entregarle un bono econmico extraordinario. Palmearle sinceramente la espalda. Regalarle un fin de semana en un lugar del pas, con pasaje y estada par toda su familia por la compaa. Darle un diploma con mencin de la accin extraordinario. Otorgarle una beca o media beca de estudios. Colocarle en su uniforme, por un tiempo, un distintivo que los destaque ante los dems y lo haga sentirse orgulloso. Invitar a su esposa y sus hijos a la empresa y almorzar con ellos y con todos los dems trabajadores en el comedor general. Las pautas a cumplir. Para premiar y reconocer es necesario cumplir con algunas pautas:1. Reglamentar los premios y reconocimientos. Informar con anticipacin las caractersticas, momentos, contenido, es decir, habr que explicar en que casos se aplica un determinado premio o reconocimiento. No se debe perder de vista que la idea es generar credibilidad y eso significa, sobre todo, actuar con equidad y justicia. 2. Evidenciar lo premios y reconocimientos. Informar todas las acciones reconocidas o premiadas provocar que todos los trabajadores crean en la cultura.