La organización en un ambiente global

cambiante

Mencionar las fuerzas en el ambiente específico y general de una organización, que provocan el surgimiento de oportunidades y amenazas.

Identificar por qué existe la incertidumbre en el ambiente.

Describir cómo y por qué la organización busca controlar y adaptarse a tales fuerzas para reducir la incertidumbre.

Objetivos de aprendizaje

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Entender cómo la teoría de la dependencia de los recursos y el costo de transacción explican por qué las organizaciones eligen diferentes tipos de estrategias organizacionales para administrar su ambiente, y obtener los recursos que necesitan para lograr sus metas y crear valor para sus inversionistas.

Objetivos de aprendizaje

3-3

Ambiente: Conjunto de fuerzas que rodean una organización y que tienen el potencial de afectar la forma en que esta opera y su acceso a recursos limitados.

Dominio organizacional: Ámbito particular de bienes y servicios que la organización produce, así como los clientes e inversionistas a quienes sirve.

¿Qué es el ambiente organizacional?

3-4

Figura 3.1 El ambiente organizacional

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Las fuerzas de grupos de inversionistas externos que afectan directamente la capacidad de la organización para asegurarse los recursos.

Los cambios en el número y tipo de clientes, así como en los gustos de estos, son otra fuerza que influye en una organización.

El ambiente específico

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Administración de la cadena de suministro global: Coordinación del flujo de materias primas, componentes, bienes semiterminados y productos terminados alrededor del mundo.

En el contexto mundial, la oferta de insumos (entradas) se pueden obtener no solo de fuentes internas, sino de cualquier país en el mundo.

El ambiente específico (cont.)

3-7

Los retos asociados con la distribución y comercialización de productos aumentan en el entorno global: Los gustos de los clientes varían de un

país a otro. Muchas campañas de publicidad y

marketing son para cada país. Muchos productos se adaptan a las

preferencias de los clientes en el extranjero.

El ambiente específico (cont.)

3-8

Una organización que establece operaciones globales requiere forjar buenas relaciones laborales con sus nuevos trabajadores y con cualquier sindicato que los represente.

Cada nación tiene su propio sistema de gobierno, así como sus leyes y regulaciones para controlar la forma en que los negocios se realizan.

El ambiente específico (cont.)

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Las fuerzas que dan forma al entorno específico y afectan la capacidad de las organizaciones en un entorno particular para obtener recursos.

El ambiente general

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El ambiente general

• Como las tasas de interés, el estado de la economía y el índice de desempleo determinan el nivel de demanda de los productos y el precio de los insumos.

Fuerzas económicas

• El desarrollo de nuevas técnicas de producción y nuevo equipo de procesamiento de la información influyen en muchos aspectos de la operación de las organizaciones.

Fuerzas tecnológicas

• Influyen en la política gubernamental orientada a las organizaciones y sus inversionistas.

Fuerzas políticas, éticas y ambientales

• Como edad, educación, estilo de vida, normas, valores y costumbres de la gente de una nación, que moldean a gerentes, clientes y empleados de una organización.

Fuerzas demográficas,

culturales y sociales

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Figura 3.2: Tres factores que causan incertidumbre

3-12

Establece que la meta de una organización es minimizar su dependencia de otras organizaciones en el suministro de recursos limitados en su ambiente, así como encontrar formas de influir en ellas para lograr que dichos recursos estén disponibles.

Teoría de la dependencia del recurso

3-13

Una organización tiene que administrar simultáneamente dos aspectos de su dependencia de recursos: Ejerciendo influencia sobre otras

organizaciones, de manera que obtenga los recursos.

Respondiendo a las necesidades y demandas de las otras organizaciones en su ambiente.

Teoría de la dependencia del recurso (cont.)

3-14

La fuerza de la dependencia de una organización sobre otra para obtener un recurso está una función de dos factores: Qué tan vital es el recurso para la

supervivencia de la organización. La medida en que otras organizaciones

controlan el recurso.

Teoría de la dependencia del recurso (cont.)

3-15

Al controlar la interdependencia, los mecanismos de vinculación requieren coordinación.

La coordinación reduce la libertad de cada organización para actuar.

Una organizaciones busca elegir la estrategia interorganizacional que ofrezca la mayor reducción de la incertidumbre con la menor pérdida de control.

Estrategias interorganizacionales para la administración de la

dependencia del recurso

3-16

Figura 3.3 Estrategias interorganizacionales para la

administración de las interdependencias simbióticas

3-17

Figura 3.4 Tipos de alianza estratégica

3-18

Figura 3.5 El keiretsu Fuyo

3-19

Figura 3.6 Formación de una sociedad conjunta

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Figura 3.7 Estrategias interorganizacionales para gestionar las interdependencias competitivas

3-21

Colusión: Acuerdo secreto entre competidores para compartir información con un propósito engañoso o ilegal.

Cártel: Asociación de empresas que acuerda de manera explícita coordinar sus actividades.

Mecanismo de vinculación por terceros: Cuerpo regulador que permite que una organización comparta información y regule la forma en que compite.

Estrategias para administrar las interdependencias competitivas de

los recursos

3-22

Alianzas estratégicas: Sirven para manejar no solo las interdependencias simbióticas, sino también las interdependencias competitivas.

Fusión y adquisición: La última arma en el arsenal de una organización para gestionar las interdependencias problemáticas.

3-23

Estrategias para administrar las interdependencias competitivas de los

recursos

Costos de transacción: Costos para negociar, supervisar y dirigir los intercambios entre las personas.

Teoría de los costos de transacción: Establece que la meta de una organización es minimizar los costos por el intercambio de los recursos en el ambiente, así como los costos por administrar los intercambios dentro de la organización.

Teoría de los costos de transacción

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Figura 3.8 Fuentes de los costos de transacción

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Los costos de transacción son bajos cuando: Las organizaciones intercambian bienes

y servicios no específicos. La incertidumbre es baja. Existen muchos socios de intercambio

posibles.

Costos de transacción y mecanismos de vinculación

3-26

Los costos de transacción aumentan cuando: Las organizaciones comienzan a

intercambiar bienes y servicios más específicos.

La incertidumbre aumenta. El número de posibles socios de

intercambio disminuye.

Costos de transacción y mecanismos de vinculación (cont.)

3-27

Costos burocráticos: Costos por transacciones internas Introducir las transacciones a la

organización minimiza los costos de la gestión de las transacciones, pero no los elimina.

Costos de transacción y mecanismos de vinculación (cont.)

3-28

La teoría de los costos de transacción se puede utilizar para elegir una estrategia interorganizacional.

Los gerentes ponderan los ahorros en los costos de transacción de un mecanismo de vinculación particular contra los costos burocráticos.

Uso de la teoría de los costos de transacción para elegir

una estrategia interorganizacional

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Los gerentes que deciden la estrategia que se va a seguir deben realizar los siguientes pasos: Localizar las fuentes de los costos de

transacción que pudieran afectar una relación de intercambio y decidir qué tan altos es probable que sean esos costos.

Estimar los ahorros en costos de transacción usando diferentes mecanismos de vinculación.

Uso de la teoría de los costos de transacción para elegir una

estrategia interorganizacional (cont.)

3-30

Estimar los costos burocráticos de operar el mecanismo de vinculación. Elegir el mecanismo de vinculación que

brinde mayores ahorros en el costo de transacción al costo burocrático más bajo.

Uso de la teoría de los costos de transacción para elegir una

estrategia interorganizacional (cont.)

3-31

Sistema japonés para lograr los beneficios de los vínculos formales sin incurrir en sus costos. Ejemplo: Toyota tiene una participación

minoritaria con sus proveedores.o Proporciona un control sustancial sobre la

relación de intercambio.o Evita los problemas de oportunismo e

incertidumbre con sus proveedores.

Keiretsu

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Una franquicia es un negocio que está autorizado para vender productos de una empresa en una área determinada.

El concesionario de la franquicia vende el derecho de usar sus recursos (su nombre o su sistema operativo), a cambio de una cuota fija o una parte de las ganancias.

Franquicia

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El proceso de mover una actividad de creación de valor que se realizaba dentro de una organización hacia afuera de la misma, donde la realiza otra compañía. La decisión está motivada por la estimación

de los costos burocráticos de hacer la actividad contra los beneficios.o Cada vez con mayor frecuencia, las

organizaciones están orientándose hacia las compañías especializadas para administrar sus necesidades de procesamiento de información.

Subcontratación (outsourcing)

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