La Organizacion Que Aprende

7/17/2019 La Organizacion Que Aprende

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LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDEJOOP SWIERINGA – ANDRE WIERDSMA

adaptado por el Equipo de Gestión Escolar de Fundación Chile.

Introducción:Conceptos básicos

El objetivo de este artículo es describir, y así hacer accesible, lo que hemosaprendido durante los últimos diez años acerca del aprendizaje Y la educa-ción de las organizaciones.

Describimos lo que hemos percibido y experimentado como consultores yeducadores, al igual que nuestros análisis y reflexiones sobre estasexperiencias. Deseamos hacer esto de manera sistemática, para quenuestra descripción supere el nivel de la casuística. Por lo tanto, seránecesario, en esta primera parte, presentar y comentar algunos conceptosbásicos relativos a las organizaciones

(capítulo 2), el aprendizaje (capítulo 3) y la educación (capítulo 4): Los trestemas principales de este documento. A partir de estos tres conceptosbásicos desarrollamos, en el capítulo cinco, lo que entendemos por

aprendizaje colectivo o aprendizaje organizacional.

Los términos básicos que presentamos denotan conceptos que han sidoútiles y valiosos en el curso de nuestras vidas profesionales.

La primera parte comienza con un capítulo dedicado al comportamientocolectivo dentro de una organización, que denominaremos en lo futurocomportamiento organizacional. En este capítulo describimos cómo surge yse desarrolla ese comportamiento colectivo en una organización. Hacemos

esto mediante el esbozo del desarrollo de una empresa.Finalmente, un proceso de aprendizaje tiene lugar en interacción con variaspersonas y a través de la interacción entre varias de ellas. Como es obvio,una organización sólo puede aprender porque sus miembros lo hacen;

“Si no hay un aprendizaje individual no puede haber uno organizacional”



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1Desarrollo del comportamientoOrganizacional.

En principio, una organización es un emprendedor

1.1 La institución en la fase inicial

En la base de toda institución está su fundador. Por regla general, se trata de unapersona con gran empuje para proveer una idea o un servicio. El fundador empleapersonas y profesionales que comparten este propósito y este empuje y que estánpreparados para desempeñar el trabajo que tiene que hacerse; Con base en lasexigencias del trabajo, por una parte, Y en las capacidades de los integrantes de lainstitución, por la otra, las tareas se dividen de común acuerdo.

En este contexto, la tarea determina qué debe hacerse, la habilidad quién debehacerlo y el fundador cómo llevarlo a cabo y, en particular, cómo se debe cooperar. Elfundador establece tanto las reglas del juego como la manera en la que, siguiéndolas, hade jugarse. Esta situación puede compararse a una partida de ajedrez entre un aprendiz yun gran maestro. Unilateralmente, pero respetando las reglas del juego. El gran maestrodetermina el curso de las acciones durante la partida.

De esta manera se suscita cierto grado de homogeneidad y predecibilidad en laconducta del personal, que se basa en las exigencias del trabajo y las ideas del fundador.Este elemento colectivo en la conducta de las personas es lo que denominamoscomportamiento organizacional.

En la fase inicial de una institución, el fundador ejerce una influencia cohesiva ydominante sobre la organización; la dirige y reduce la incertidumbre. Esto se traduce enuna sensación de familiaridad (éste es mi club), dirección y claridad, y ahorra tiempo quepodría perderse al fijar mutuamente los estándares. La conducta se hace predecible,facilita el común acuerdo y redunda en una cooperación efectiva.

Una vez que los miembros del personal han captado las opiniones, los valores y laspreferencias del fundador, su conducta ya no se guía sólo por su propio criterio, sinotambién por lo que piensan que se espera de ellos. Particularmente en asuntosimportantes para el fundador, tenderán a conducirse de acuerdo con lo que ellos creen

que éste quiere oír, más que conforme a sus propias ideas.

1.2 La empresa en crecimiento



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Al transcurrir el tiempo, la empresa comenzará a crecer. La inevitable expansión ylos cambios de personal de manera gradual harán surgir diferencias entre los reciénllegados y los más antiguos. La diferencia principal consiste en que el personal originalconoce cuáles son los motivos, ideas y, preferencias del fundador que sustentan lasreglas. De esta manera se convierten en la "elite". Los recién llegados, por su parte, son

capaces de percibir únicamente las reglas y el juego. En primera instancia, ellos captan el juego al copiar a los antiguos; en segunda, al recibir una reprimenda si lo juegan mal.

Al continuar el crecimiento, el fundador se hace de un asistente, quien toma laresponsabilidad de una buena parte de los asuntos fundamentales que consumen muchotiempo. Este asistente, por su parte, consigue otro asistente y así sucesivamente, lo cualconduce a la formación de departamentos. Su función consiste en hacerse cargo deltrabajo de preparación de propuestas, que se lleva más tiempo, para que el "jefe" puedaconcentrarse en la toma de decisiones. La frecuencia con la que se consulta al "jefe" sereduce debido al desarrollo de reglas y procedimientos por parte de los departamentos. Através de estas reglas y procedimientos sé formaliza el manejo del trabajo,

Conforme la empresa continúa creciendo, el fundador se ve obligado a delegar lafunción de coordinación en otros miembros del personal lo que conduce a la formación degerencias medias. Se forma entonces una estructura organizacional , dentro de la cualse determinan autoridades y, responsabilidades, y se establecen líneas de autoridad.

• Se acuerda cómo manejar los flujos de bienes y efectivo.

• Se fijan procedimientos de comunicación y de toma de decisiones.

• Se establecen pautas de informe y evaluación.

En suma, surgen los sistemas gerenciales.

La influencia del fundador en el comportamiento de los empleados se vuelve cada vezmás indirecta. Sus ideas, preferencias y perspectivas se manifiestan en la elección deestructuras, sistemas y estrategia corporativa; su visión se cristaliza en éstas, La influenciadirecta del fundador se limita de manera creciente a la elite, cuyos miembros se conviertenen los portadores de las opiniones, los valores, y las normas. Así se desarrolla:

“La cultura de la empresa”

1.3 La empresa establecida:



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Al fundador lo sucede un gerente. La empresa hace suyas todas las características deuna burocracia:

• La estratificación jerárquica.• Los departamentos influyentes.•

La estandarización de normas de entrada y salida,• La capacidad de la gente.• Los procesos de trabajo.

La estructura, los sistemas Y la estrategia controlan, en un grado aún mayor, elcomportamiento organizacional de los empleados. La influencia del fundador, transmitidaa través del elemento cultural, ahora sólo se conoce mediante historias y anécdotas quese han ido convirtiendo en mitos. Las preguntas acerca de quién decide qué, y quién debehacer qué y cómo, ya no pueden contestarse de manera univoca. Muchos "jugadores" sehan unido al juego. Los gerentes de línea, los miembros del estaf y los empleados; todos

participan.En términos del juego de ajedrez, la situación ya no es una partida entre un gran maestroy un principiante, sino un asunto entre dos jugadores del mismo nivel. El curso del juegono lo determina una sola persona: se desarrolla una partida en la que toman parte varios

jugadores. El juego empieza a tener una dinámica propia. Éste y sus reglas se conviertenen el resultado de complejos procesos de interacción;

Implícitos y explícitos, entre distintas personas, cada una de las cuales tiene sus propios principios y opiniones respecto al hecho de trabajar juntos.

Todas estas son personas que, con base en juicios y prejuicios, evaluaciones deviabilidad, necesidades de poder Y motivos ideológicos, se hacen menos o más fuertes aldefender sus ideas al respecto. La realidad organizacional no puede darse por hecho,debe verse como el resultado de la negociación.

Todos los miembros de la organización participan en el juego, pero su influencia deninguna manera es la misma. Existe la élite que, debido a su posición y compromiso,tiene más poder que otros sobre la naturaleza del juego, cómo se juega y con quépropósitos. Sus miembros determinan la identidad de la organización y por consiguientese encargan del papel principal, alguna vez ocupado por el fundador:

Ellos transmiten la cultura y custodian las fronteras de la organización.

1.4 El problema principal



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El objetivo de esta descripción simplificada del desarrollo de las organizaciones era ilustrarcómo evoluciona y sigue evolucionando el comportamiento organizacional.

Con el término comportamiento organizacional:

nos referimos a los elementos patrones colectivos en la conductaDe la gente que trabaja en una organización.

El comportamiento organizacional resulta del establecimiento de reglas acerca:

• De cómo trabajar juntos

• De cómo debe practicase el juego a partir de estas reglas.

En la primera fase de una Institución el fundador establece las reglas; él también supervisa

que los empleados cumplan con ellas.Conforme la organización crece, la estrategia, la estructura, el sistema

Y la cultura va asumiendo cada vez más esta función.

Sin embargo, por esa misma razón las reglas se vuelven más complejas y la manera en laque se forman se hace menos transparente. Cuanto más complejas son las reglas y,menos transparente su con formación, más difícil es cambiarlas. También se hace másdifícil cambiar el comportamiento organizacional, lo que constituye el tema principal dedocumento.

¿Qué debe hacerse cuando el comportamiento organizacional desarrollado a travésdel tiempo deja de responder a las demandas de la situación

o de los miembros de la organización?

Es usual tratar de cambiar las reglas, pero cuanto más antigua es la organización másdifícil es hacerlo. Además. Cambiar las reglas no garantiza un cambio en la conductaorganizacional. En este documento examinaremos las posibilidades de un enfoqueopuesto:

“Hay que tratar de cambiar primero la conducta y las reglas cambiaráncomo resultado del proceso”

En suma, hay que iniciar los cambios mediante la puesta en marcha de un proceso deaprendizaje el aprendizaje colectivo.



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2 Las organizaciones

No es posible dar la mano a las organizaciones.

2.1 El término "organización"

Tanto en la teoría como en la práctica, el término "organización" puede usarse con variossentidos, Uno llama "organizaciones" a “Codelco”, “Banco Estado”, etc., al equipo local defútbol o un departamento de mercadotecnia, aun establecimiento educacional. Éstos sonejemplos del sentido institucional del término, que se refiere a una asociación específicade personas que trabajan juntas.

Por otra parte, podemos hablar de la organización de “Banco Estado” o de “Codelco”haciendo alusión a la manera en la que las tareas se distribuyen dentro de la empresa, elclub o el departamento. Esto constituye un ejemplo del sentido instrumental del término

"organización".

En esté documento emplearemos ambos sentidos; por lo general, el significado seráevidente a partir del contexto. En este punto nos referiremos al sentido instrumental, esdecir;

“A la organización como el instrumento regulador delcomportamiento organizacional”

Existen diversas definiciones Y descripciones del concepto instrumental de organización. A menudo se intenta describir los distintos componentes que integran la instrumentalidad.

Nosotros usamos implícitamente este enfoque en el capítulo anterior cuando Distinguimoscuatro componentes dentro del concepto de organización: estrategia. estructura, culturasistemas.

• Por estrategia entendemos las metas de la organización y, la manera en la que éstabusca alcanzarlas.

• Estructura significa la división y el agrupamiento de tareas, autoridades yresponsabilidades; la estructura determina la posición de los miembros de laorganización y las relaciones entre ellos.

• Los sistemas son las condiciones y acuerdos relacionados con la manera en que semanejan los procesos de información, comunicación y toma de decisiones.

• Cultura puede definirse como la suma combinada de las opiniones individuales, losvalores compartidos y las normas de los miembros de la organización.



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La elección y definición de los cuatro términos es en gran medida pragmática. Actualmente, tanto en la teoría como en la práctica, es una de las formas más usuales dedescribir a las organizaciones (en el sentido instrumental), en especial cuando se incluyeuna explicación de los cambios organizacionales, es decir, los que se operarán en uno o

más de estos componentes.Para que haya un cambio efectivo en uno de esos componentes, casi siempre seránecesario que los otros se modifiquen.

• Estrategia.• Estructura.• Cultura.• Sistemas.

son así cuatro componentes separados que, aunque interconectados, se distinguen uno

del otro. Juntos constituyen el concepto de organización en el sentido instrumental. Estetipo de definición se aparta de las de otros escritores que, por ejemplo, conciben laestructura de una organización como un aspecto de la cultura o que, en otras palabras,usan conceptos entrelazados. Sin embargo, cualquiera que reflexione con detenimientosobre las aplicaciones de las definiciones, descubrirá que los conceptos por sí solos,desde el punto de vista de la demarcación mutua, dan lugar a las cuestiones necesarias.Por ejemplo, a menudo la elección de cierta estructura está determinada en gran medidapor opiniones y valores sustentados de manera explícita o implícita, esto es, porelementos culturales. A la inversa. las opiniones, los valores y las normas se desarrollanen el marco de la realización de metas compartidas, esto es un elemento del concepto"estrategia".

Estos ejemplos ilustran la interacción recíproca y la cercana conexión existente entre loscomponentes, lo que produce ciclos de causalidad circular, en los que un factor influye enotro que, a su vez, influye en el primero. La interrogante acerca de cuál es el componentemás influyente es de menor interés que entender el patrón de influencias recíprocas.

2.2 Principios y reglas

En lo que concierne a este documento, no es tan importante entender con exactitud quéson las estrategias, las estructuras, los sistemas y la cultura, sino qué hacen ; qué efectostienen. Pues bien, controlan el comportamiento organizacional. Formulan, describen,determinan, prescriben o dictamina el tipo de comportamiento organizacional que sedesea. Cuál de estos verbos está en primer plano. como veremos más adelante, dependedel tipo de organización. La función controladora de la conducta que tienen dichosconceptos puede expresarse a través de la distinción, esencial para nuestros documentos,entre reglas, y principios.



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En el sentido más amplio y neutral de la palabra, las reglas; son instrucciones explícitas eimplícitas que influyen en la conducta deseada.

Las instrucciones explícitas pueden deducirse de rituales por escrito en manuales,diagramas, métodos, descripciones de trabajo, autorizaciones, procedimientos y

reglamentos, o pueden impartirse o acordarse de manera verbal. Las instruccionesimplícitas pueden deducirse a partir de rituales, símbolos, anécdotas e incluso deconductas no verbales como gestos, actitudes y silencios.

Las reglas indican cómo debe comportarse la organización, en el sentido institucional.Estas reglas se basan, en mayor o menor medida, en los “principios” acerca de lo que es,lo que puede hacer y cómo debe ser dirigida una buena organización: los del fundadorsobre la manera de manejar la empresa en la fase inicial y, posteriormente, los de la ésteen la empresa establecida. Con el término “insights” nos referimos a los más o menosrefinados y explícitamente confiables argumentos lógicos, teorías. conceptos y opinionesacerca de las compras, las ventas y la producción, de la toma de decisiones y la

comunicación, de] presupuesto y la administración. En suma, “insights” sobre cómodirigir una empresa, cómo organizar cómo lograr la cooperación entre personas paraofrecer un buen servicio.

La función de los “insights” es (que sean capaces de) explicar y entender las reglasexistentes o que sean capaces de desarrollar nuevas y adecuadas reglas.

La tercera categoría consiste en lo que llamamos principios; creencias básicas ysupuestos compartidos en mayor o menor grados que indican el tipo de empresa quedeseamos. Los principios constituyen esencia de la empresa: la identidad de laorganización, en el sentido institucional.

Algunos autores le denominan ideología;

• Lievegoed habla del "sistema de políticas"

• Para Schein es precisamente “la cultura de la organización”

• Hasper la describe como “la individualidad de la organización”

Los principios son las opiniones y los supuestos que trascienden del discurso, la lógica y lateoría, y por lo tanto, no pueden ponerse a discusión:

Los principios determinan la realidad que "se da por hecho",la definición de realidad que los empleados que deseen ser

leales a la organización deben aceptar sin protesta.



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Dentro de una institución, en la fase inicial, los principios se hacen patentes en lapersonalidad del fundador; dentro de las instituciones establecidas, quienes representan lacultura los portan como verdades evidentes en sí.

La función de estos principios es establecer y mantener la cohesión mutua entre las reglas

y los “insights” predominantes. Estos últimos dan sentido y significado a los principios y alas reglas.

Podemos resumir diciendo que una organización consiste en una combinación de reglas,“insights” y principios:

• Las primeras formulan lo que se debe hacer y lo que está permitido;

• Los segundos representan lo que se sabe y se entiende;

• Los terceros representan lo que se es o se desea ser.

2.3 La relación entre reglas“insights” y principios

Como es evidente a partir del orden en que nos hemos referido a las reglas, los insights ylos principios, los consideramos en distintos niveles por lo que respecta al comportamientoorganizacional. Hemos representado esto gráficamente en la figura1. Estarnosconscientes de que mediante este diagrama ordenamos la compleja realidad, pero almismo tiempo la simplificaremos en gran medida.

Las reglas son lo más cercano al comportamiento organizacional: deben estar siemprepresentes para que sea posible hablar de una organización. Al mismo tiempo, sinembargo, para muchos de sus miembros, en especial para los de baja jerarquía, unaorganización es nada más un sistema de reglas cuya lógica entiende sólo en parte y quepor consiguiente aceptan de manera parcial.

Las reglas tienen influencia directa en la conducta de los miembros Determinan los límitesde lo que las personas deben hacer y de lo que se les permite hacer.

Aunque los insights pueden tener una influencia directa en la conducta a menudo la genteactúa de diferente forma, simplemente porque sabe o entiende más, su efecto se canalizaen gran medida por vía de las reglas. Así, la influencia de los insights es bastanteindirecta; esto significa también que los miembros no influyen en ellos con facilidad.

Además, es más difícil discutir los insights que las reglas, pues lo primero requiere tiempo,conocimiento, energía y compromiso en mayor medida. Las consecuencias de un cambioen el insights tienen mayor alcance y pueden repercutir en otros insights puntos de vistae intereses.



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Esto también resulta cierto en el caso de los principios, pero en un grado aún superior,puesto que aquí está implicada la voluntad.

Los valores tienen mucho más que ver con cuestiones de voluntad que con las doscategorías anteriores, por lo que dichas cuestiones son quizá las más difíciles de discutir

dentro de una organización. Es más fácil llegar a un arreglo sobre los efectos de losvalores que sobre los propios principios iniciales. Por lo general la discusión es derechoexclusivo de la élite dominante, que se ve a sí misma como la guardiana de la identidad ylas fronteras de la organización. No hemos analizado aquí la influencia de la conducta enlas reglas, los insights y los principios; es obvio que no se desarrollan "en el vacío". Lafamosa frase de Weick (1979) "cómo puedo saber lo que pienso antes de haber visto loque he hecho", resume el impacto de comportamiento en nuestro pensamiento.

La relación entre regla, insights y principios:

Este modelo es ilustrativo, pero como apuntamos antes, es también una simplificación. Enla práctica, no es tan fácil delinear diferenciaciones de este tipo. Además lo que se estimacomo regla en una organización. (Por ejemplo, "no excedas tus propios límites) constituyeun principio en otra. También podemos ver que, con el tiempo, reglas como “haz un buentrabajo” o insights como las estructuras matriciales hacen surgir problemas decontabilidad" han sido elevadas a principios en el sentido de “no se permiten errores” y lasestructuras matriciales no son buenas” Movimientos en la dirección contraria ocurrenigual.

Principios lo que se es o se desea ser

Insights: lo que se sabe y se entiende

Reglas: lo que se debe y puede hacer

Comportamiento Organizacional: lo que se hace



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2.4 Imágenes organizacionales

Desde el punto de vista de su funcionamiento, no ' es importante sí las reglas, los insightsy los principios son implícitos o explícitos; en ambos casos contribuyen al control de laconducta. Sin embargo. En lo que concierne al aprendizaje, la medida en que las reglas,

los insights y los Principios son implícitos o explícitos son de gran importancia. Losprocesos de aprendizaje dentro de organizaciones en las que mucho se mantiene implícitoy en las que estas tres categorías tienen que ser inferidas a partir de la conducta enrealidad mostrada, son muy diferentes de los de organizaciones dentro de las cuales sehacen explícitas en la medida de lo posible.

Aunque existan reglas, insights y principios explícitos, es necesario un períodointerpretativo intermedio para reconocerlos y entenderlos, una fase en la que uno sepregunta cómo deben entenderse las reglas, qué significados deben atribuírseles, cómose experimentan y llevan a cabo. El rasgo decisivo que influye en la conducta no estáconstituido por las reglas "como tales", sino por la imagen, la percepción o la interpretación

que se les dé. Por supuesto, no todos los aspectos de una organización son igualmentesusceptibles de interpretación. Por ejemplo, los sistemas basados en la tecnología setoman mucho más como un hecho que la cultura, un componente que siempre conduce adiversas interpretaciones. Siempre hay procesos interpretativos, no hay una realidad"objetiva" fuera de nosotros que esté esperando ser descubierta.

De este modo, una parte importante de la organización está en la mente de las personas,y, las imágenes de la realidad contenidas ahí son las que determinan el comportamiento.Esto es válido para las imágenes tanto del contenido como de la forma de las reglas, losinsights Y los principios. Puede suceder que la mayoría de los miembros de unaorganización consideren como regulación u orden la misma regla que en otra organización

se entiende como un acuerdo. En un caso la misma regla tiene un efecto completamentediferente en la acción de la gente que en el otro caso; la consecuencia no estádeterminada por el contenido preciso o la intención de la regia, sino por la manera en quese interpreta. Una de las razones por las que existen discrepancias entre la conductadeseada y la real en una organización, se constituye por el hecho de que las imágenesque la gente tiene de ésta son siempre incompletas y a menudo bastante diferentes. Uncomponente significativo del aprendizaje organizacional consiste luego en intercambiar ycomplementar las imágenes que uno tiene de los procesos de trabajo, la cooperación y laspropias acciones.



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2.5 La organización como construcción o como sistema

De algunos años a la fecha se ha librado una batalla entre los exponentes de la teoría dela (Inter.) Acción y los de la teoría de los (sistemas.).

La primera facción concibe una organización como el resultado de un proceso com-partido de dar, refiriéndose así a la consecuencia de la interacción entre los miembros: laconstrucción social.

La segunda entiende una organización como un sistema con sus propios principios yregularidades, dentro del cual la gente es sólo uno de tantos elementos.

Ambos bandos hacen todo lo posible por convencer al contrario de lo cierto de su propiadefinición. En especial los partidarios de la teoría de la interacción deberían ver que estono tiene sentido.

En cualquier cambio organizacional es mucho más importante entender la maneraen que la percepción o la interpretación de la organización influyenEn la conducta, que lo que aquélla es en "realidad".

Una organización es tanto una construcción como un sistema; sé desarrolla mediantepersonas en mutua interacción y a través del intercambio de imágenes. No obstante, almismo tiempo los mecanismos del ámbito social dan vida propia a la construccióndesarrollada, de manera que ésta puede apartarse, en mayor o menor medida, de lainfluencia directa de los individuos integrantes. El grado en que esto es cierto dependeotra vez de cómo las personas experimentan o perciben su propia organización: como unaconstrucción o como un sistema. Lo anterior puede variar considerablemente de una

empresa a otra. Un efecto que puede producirse es que una organización percibido porsus miembros como un sistema, como resultado, puede desarrollar cada vez máselementos que la conviertan en realidad en una organización con un sistema: una autoprofecía cumplida.

La diferencia en la percepción y en la experiencia que los miembros tienen de su propiaorganización es lo que determina qué y cómo aprende cada una de ellas.



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2.6 Organización, dirección y liderazgo

Concluiremos este punto con algunos comentarios acerca de la relación entreorganización, gerencia y liderazgo. Como en el caso del término "organización", haymuchas definiciones de "Dirección" y "Director". Un elemento clave en casi todas éstas es

que la función de la “Dirección” consiste en dirigir a la gente hacia el comportamientodeseado, Esto puede lograrse de dos maneras; la directa o la indirecta.

La directa se refiere a la interacción directa con el empleado, al instruirlo, persuadirlo,entrenarlo, asesorarlo y motivarlo. Esto es lo que usualmente describimos comoliderazgo.

La indirecta tiene que ver con el desarrollo de una organización eficaz, que incluyaestrategia, estructura. Cultura y sistemas. Llamaremos a esto gerencia. Según estadefinición, la gerencia consiste en un liderazgo indirecto.

Liderazgo y Dirección.

EstrategiaEstructuraSistemas

Cultura

Director

direcciónComportamientoorganizacional

liderazgo

Influencia directaInfluenciaindirecta



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De acuerdo con esta definición de “Dirección”, una organización en el sentido instrumentales una serie de instrumentos:

• Estrategia.• estructura,•

cultura• y, sistemas,

Éstos son usados por la gerencia para controlar el comportamiento de manera quesatisfaga las demandas del medio externo. Este enfoque es compatible con la empresaen la que la organización se concibe como un sistema, y en la que la función de lagerencia es diseñar y dirigir el sistema.

La mayoría de los libros sobre "Dirección y Organización" se escriben con esta idea enmente. Sin embargo, si se entiende por “Dirección” una construcción social, los gerentesson entonces en primera instancia líderes; personas que toman decisiones concernientes

a la posición que la empresa pretende alcanzar en su ámbito, que filtran señales ydesempeñan un papel decisivo, innovador y estimulante en el proceso de organizar.

Aprendizaje

Alguien que sólo sabe lo que ha aprendido Y no como lo aprendió,Todavía tiene mucho por aprender.

3.1 El aprendizaje es un cambio de conducta Aprender es cambiar de conducta. El propósito de este cambio es alcanzar una forma deconducta que convenga mejor a las metas de aquel que aprende; en otras palabras, unaconducta más efectiva. Llamamos a esto competencia.

Dando de lado los diversos matices Y temas paralelos que puedan suscitarse, ésta es unadefinición de aprendizaje en general aceptada, no sólo en la teoría sino también en lapráctica cotidiana. De esta manera hablamos de aprender a caminar, pedalear, programar,manejar cuentas, cooperar, negociar, llevar la iniciativa y así sucesivamente.

Así misma, es una definición que tiene un atractivo particular para los gerentes. Todo estohace más curioso el hecho de que los educadores de gerencias (conferencistas,diseñadores de cursos, organizadores de seminarios y demás) previeran, por lo común,una definición mucho más restringida. Si uno asiste a los seminarios, conferencias ycursos sobre este ramo, es usual quedarse con la impresión de que se equipara elaprendizaje sólo con un incremento de conocimientos, y la educación con él impartirlos.

Debemos aclarar que no es nuestra intención socavar la pertinencia, del conocimiento Y elinsight, los cuales difícilmente pueden sobreestimarse pero nos inquieta el que en diversoscursos gerenciales o empresariales todo el énfasis se ponga en la impartición de estosaspectos y nada más, mientras que al desarrollo de la competencia se le da muy poca oninguna importancia.



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La competencia no se determina sólo por lo que las personas saben o entienden;

• Si no también por lo que pueden hacer (capacidades),

•

Lo que tienen el valor y la voluntad de hacer y lo que son (personalidad y actitud.Quizá ésta es una razón por la cual, además de los cursos gerenciales, empresariales odirectivos, ha surgido una cadena de cursos de capacitación gerencial y/o directivo o"cursos prácticos" en las áreas de comunicación, ventas, toma de decisiones ynegociación.

Sin embargo, estos cursos a su vez subestiman el conocimiento y el insight. La“Dirección” en realidad requiere una integración de conocimiento, entendimiento yhabilidad; una integración que también requiere valor y compromiso.

Saber y entender (conocimientos e insight) son prerrequisitos necesarios, pero nosuficientes, para la habilidad (capacidad);

Una persona inteligente no siempre es competente. Ni siquiera la habilidad basta; tambiénhay que tener la voluntad y el valor para actuar. Es justo esta actitud personal la que llena

el vacío entre el conocimiento y el entendimiento por un lado, y la habilidad por el otro.

Para resumir, cuánto y qué ha aprendido la gente se manifiesta mediante la conductademostrada; no a través de lo que saben o de sus capacidades, ni siquiera de lo quearriesgan o desean, sino de lo que en realidad hacen con el conocimiento, los insights, lascapacidades y la actitud.

La meta del aprendizaje es todavía mejorar la calidad de las acciones de alguien. En losucesivo, el concepto de calidad de la acción sé denominará competencia. Evaluar laeficacia del proceso de aprendizaje es por lo tanto igual a estimar la medida en que lacompetencia de alguien se ha incrementado. Esto es aplicable tanto al aprendizajeindividual como al de las organizaciones. En el segundo caso podemos hablar tambiéndel grado de competencia demostrado a través del comportamiento organizacional.

3.2 Aprendizaje consciente en contraposición con aprendizaje inconsciente

El aprendizaje no sólo se identifica a menudo con la adquisición de conocimientos einsights sino que además, y con mucha frecuencia, la misma gente lo equipara con elaprendizaje consciente. No obstante, una buena parte del aprendizaje tiene lugar demanera inconsciente.

El aprendizaje informal consiste en aprender por imitación: adquirir las habilidades deotras personas. Probablemente ésta es la primera forma de aprendizaje. El bebé queaprende a decir "papá o mamá", a negar y asentir con la cabeza y a mover las manos parasaludar, lo hace por imitación. Pero incluso más adelante en nuestras vidas, ésta continúasiendo una importante forma de aprendizaje, por medio de la cual imitamos a quienes



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consideramos capaces, admiramos o nos son agradables, y evitamos copiar a aquellosque nos parecen incapaces o que no nos gustan. Así, en este tipo de aprendizaje haysiempre otras personas que cumplen la función de modelos. Estos otros, a menudo sinpercatarse, ayudan a aprender y por lo tanto cumplen el papel de educadores.

El aprendizaje formal es aquel en el que se aprende a basándose de recompensas ycastigos, como cumplidos, incentivos y bonos o reprobación, reprimendas, denegaciones,y sanciones. Esta es también una forma muy temprana de aprendizaje; la mayoría denosotros aprendimos así las reglas para comportamos en la mesa y las buenas maneras.

Aquí, de nuevo, el aprendizaje se lleva a cabo a través de las reacciones de los otros y,resulta otra vez crucial lo importante que es la otra persona para quien aprende.Por lo general ambos tipos de aprendizaje, el formal y, el informal, abarcan los procesosque tienen lugar inconscientemente y con frecuencia se les denomina aprendizajemediante la experiencia. Casi siempre aprendemos las reglas del juego que gobiernannuestra conducta interactiva en la primera infancia y a través de la "experiencia".

A menudo sólo después, algunas veces no es sino años más tarde nos percatamos deque hemos aprendido algo; este descubrimiento nos da un nuevo insight sobre lo quehemos aprendido. Por otra parte, aprendemos muchas cosas de las que no tomamosconciencia a lo largo de nuestras vidas. Por ejemplo, ¿quién está al tanto de la norma quedetermina la distancia que las personas deben mantener entre sí, o del hecho de que unoha aprendido esto, o de cómo ocurrió lo anterior? Aparte de ese acuerdo, existe tambiénuna diferencia significativa entre el aprendizaje formal y el informal. Aprender por imita-ción está mucho menos asociado con las emociones que aprender mediante premios ycastigos. A pesar de lo inconsciente que este segundo proceso pueda ser, siempredespierta emociones, en a mayor o menor medida. Las recompensas conducen asentimientos de placer, felicidad o contento, los castigos pueden propiciar reacciones defrustración, pena u obstinación.

Estas emociones resurgen con frecuencia cuando uno toma conciencia del proceso deaprendizaje.

El aprendizaje metódico, o técnico según Hall, es el consciente; consiste en estarocupado de una manera consciente en aprender, lo cual también quiere decir que es unmétodo de aprendizaje elegido conscientemente. No obstante, la imitación puede ser unode estos métodos y así, como las recompensas y los castigos, también puede ser unaforma de aprendizaje consciente.

Cualquier aprendizaje en el que la educación (ayudar a aprender) tome parte, es, pordefinición, tanto metódico como consciente y abarca por lo tanto el aprendizaje en salonesde clases, salas de conferencias, seminarios y cursos; esto también es válido para elaprendizaje por correspondencia, manuales de instrucción, etcétera. El aprendizajemetódico puede darse así mismo en el piso de una tienda, detrás de un escritorio o en unaconversación con uno o más colegas.



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El aprendizaje consciente conduce a un nivel de competencia más alto, puesto que esacumulativo y progresivo. Gracias a que la gente sabe qué ha aprendido y cómo lo hahecho, puede decidir si corrige el proceso o continúa con él. En otras palabras, elaprendizaje consciente ayuda a desarrollar el potencial de aprendizaje, necesario paracontrolar nuestro propio aprendizaje. En contraste, el aprendizaje inconsciente es

repetitivo, sé imitan modelos y se repiten conductas que se premian y se evitan aquellasque se castigan. No hay innovación o cambio de perspectiva: es repetitivo, siempre sonotros los que determinan lo que se va a aprender. Una consecuencia desagradable de lacompetencia adquirida de esta manera es que amenaza de súbito con tener menos valorcuando el sistema de premio o castigo cambia, así como cuando las personas que sirvencomo modelos se alejan.

Para resumir, a menudo el aprendizaje es equiparado de forma implícita con elaprendizaje consciente. Sin embargo, gran parte de la conducta, en particular la conductacolectiva, se aprende de manera 'Inconsciente, tanto formal como informalmente. Es poresta razón por lo que todavía hay muchas organizaciones en las que se aprende bastante,

pero cuyos potenciales de aprendizaje son a pesar de ello muy bajos.3.3 Aprendizaje cíclicoLa diferencia entre el aprendizaje consciente y el inconsciente es con frecuenciaidentificada con la diferencia entre aprender a través de la educación y hacerlo mediante laexperiencia.

A partir de las políticas de personal, puede verse que algunas instituciones tienen unafuerte preferencia por la gente que ha aprendido de la primera forma, y por lo tantocontratan a la gente tomando como base las universidades a las que asistieron; mientrasque otras casi no consideran los grados, títulos y similares y contratan a las personasSegún en su experiencia.

De hecho, aquí la distinción no tiene mucho sentido, todos saben que una granexperiencia no es garantía de un amplio nivel de conocimiento, entendimiento o habilidady, por consiguiente, de competencia. Si la gente aprende de su experiencia, y la medidaen que esto sucede, depende no tanto de cuánto y qué experimenta, sino de lo que hacecon ello. Muchas personas tan sólo viven su experiencia, en lugar de aprender de ella.

Ganamos experiencia al hacer; reflexionar es meditar sobre esta experiencia; pensar esintentar entender esa experiencia, por medio del análisis y la conceptualización; entonceselegimos, tomamos una decisión respecto al siguiente paso y luego el ciclo se repite. Elcírculo distingue dos ejes que muestran los polos alrededor de los cuales el aprendizajetiene lugar; uno va de la acción a la reflexión, el otro de lo concreto a lo abstracto.

Koib fue uno de los diversos autores que pusieron fin a esta diferenciación, al construirprecisamente un puente entre dichos métodos de aprendizaje. Interpretado con ciertalibertad, Koib sostiene que el aprendizaje es un pro-ceso cíclico:



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hacer - reflexionar - pensar - decidir - (re)hacer

De acuerdo con este enfoque;

“El aprendizaje es un proceso interminable y de repetición constante. Puede tratarsede ciclos muy cortos de pocos minutos, o extenderse a ciclos de días o

Aun años, dependiendo del nivel de la experiencia de aprendizaje”.

• De este modo, justo después de asesorar a un cliente = (hacer),

• Un consultor organizacional puede preguntarse cómo salieron las cosas, qué saliómal y qué bien, y qué papel desempeñó él en esto = (reflexionar);

• Puede examinar cuáles fueron las razones y las causas = (pensar),

• Y sacar conclusiones como preparación para la siguiente reunión = (decidir. )

Esto es un ciclo que puede completarse en un mismo día. No obstante, escribir un librocomo éste es el resultado del análisis y la reflexión sobre diez años de experiencia.

El enfoque de Kolb tiene muchos aspectos atractivos:

• En primer lugar Kolb no comete el error de equiparar el aprendizaje con la adqui-sición de conocimientos. Para dejarlo más claro, fue precisamente su oposición aesta idea la que lo llevó a diseñar otro modelo de aprendizaje en el que laadquisición de conocimientos e insights estuviera integrada con el desarrollo dehabilidades y actitudes.

Su punto de partida es lo que la gente ha aprendido debe evidenciarse en lo quehace. Por esto que el punto de vista de Kolb se ha descrito como "aprendizajemediante la experiencia" o "aprendizaje por medio de la acción".

hacer

abstracto reflexivo

decidir

reflexionar

pensar



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• El segundo aspecto El propio Kolb prefiere hablar de resolución de problemas ode aprendizaje orientado a la resolución del problema. Hay cierta justificación paraesto, ya que en su modelo los problemas representan el motivo y, al mismo tiempo,el vehículo para aprender. Éste es atractivo de su enfoque, por el cual se relacionade manera directa con el tema de este documento.

Pues en el aprendizaje organizacional los problemas son tanto el estímulo como elmedio para aprender.

• En tercer lugar , su modelo ofrece puntos muy concretos que pueden usarse en laeducación; hablaremos de esto en el siguiente capítulo.

Las ideas centrales del modelo de Kolb son:

• Considera que las actividades cotidianas pueden ser un componente de losprocesos de aprendizaje;

• Establece cómo estos procesos de actividad a menudo inconscientes, junto con elpensar y el decidir, pueden ser elevados al nivel de aprendizaje inconsciente.

Esta es la mayor ventaja de este modelo puesto que, como se dijo, el aprendizajeconsciente conduce a un nivel de competencia más alto que el inconsciente.

3.4 Autoconocimiento y potencial de aprendizaje

El aprendizaje consciente es, como ya establecimos, un prerrequisito para el desarrollo delpotencial de aprendizaje;

Su origen está en aprender quién es uno ante los ojos de los demás y ante los propios. YUn mayor autoconocimiento conduce a un mayor potencial de aprendizaje.

En términos globales, es posible distinguir tres niveles de autoconocimiento(Ver figura 4. ”Autoconocimiento”

hacer

conocimiento

voluntad

ser

entendimiento

habilidad



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El primer nivel es el conocimiento de lo que uno puede hacer; saber, por un lado, lo quees posible hacer si se quiere tener posibilidades razonables de éxito, o, por otro, lo que esmejor evitar. Es una forma de autoconocimiento que impide la sobre o subestimación de

las propias capacidades.El segundo nivel es el conocimiento de lo que uno sabe, y en particular, de lo queentiende; la confianza en sí mismo se basa, por lo común, en este tipo de conocimiento.

El tercer nivel, que es así mismo la esencia, se refiere al conocimiento de quiénes somosy deseamos ser, este nivel de conocimiento conforma la base de la personalidad y laidentidad.

Cuanto más alto sea el nivel de autoconocimiento, más grande será el potencial deaprendizaje. Las personas que tienen un insight pobre acerca de lo que pueden y no

pueden hacer tienden a aprender mal. Si este es en verdad el caso y se carece del insightbásico, el aprendizaje se restringe entonces a aprenderse memoria. Si el entendimientoestá presente pero uno no sabe lo que quiere, el aprendizaje sigue siendo una actividadsin dirección:

Cuanto mejor sepa uno lo que puede hacer, lo que entiende o desea, mejor podrádeterminar sus propias metas, el curso y el método de su aprendizaje.

Incrementar el autoconocimiento requiere retroalimentación en cuanto a ¡a competencia ola incompetencia demostrada. La competencia no está determinada sólo por la imagenque uno mismo tiene de ella (auto imagen), sino también por la que otros tienen.Únicamente es posible aprender, y en particular adquirir el autoconocimiento, a través dela interacción. Esto es fundamental y al mismo tiempo paradójico: al relacionarse conotros, uno conoce su propia unicidad o identidad. El espejo que los otros sostienen anteuno, en el que nos muestran cómo han sido recibidas nuestras acciones, proporcionainformación que corrige y completa el auto imagen.

3.5 Aprender a aprender

El potencia) de aprendizaje es un concepto que se refiere al potencial para aprender, peroen particular al potencial para aprender a aprender . En ocasiones esto es llamado meta-aprendizaje o autodidáctica.

El potencial para aprender a aprender requiere un tipo especial de autoconocimiento, a sa-ber, conocer la forma en que se aprende. Koib llama a esto estilo de aprendizaje dealguien: depende de sí uno es una persona que actúa, reflexiona, piensa o decide, con lospuntos débiles o fuertes que cada caso trae consigue. Todavía hay más;

• Requiere conocer los propios puntos ciegos,• Las formas de razonar y percibir,



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• Las suposiciones y las cosas que uno más bien evitaría o aquellas a las quepreferiría aventurarse.

La fase de reflexión tiene una gran importancia en el proceso de aprendizaje que conducea este autoconocimiento. Es una fase por la que nosotros, los occidentales, por lo general

pasamos demasiado rápido. Es cuestión de reflexionar en uno mismo para acercarse almedio circundante, preguntándose cuáles son las señales que el medio envía y sacandoconclusiones de ellas. En la fase de la reflexión es necesaria la retroalimentación precisade una persona externa para poder ubicarse en la senda correcta.

Gran parte de la investigación sobre la creatividad y el aprendizaje innovador muestra quees justamente a través de la reflexión como los individuos y los grupos pueden dar el"salto" en sus procesos de aprendizaje. Este salto exige el valor de aceptar que la propiarealidad no es la única.

4. EducaciónLos catedráticos a menudo están más interesados en su propio

Desempeño que en el aprendizaje de sus alumnos.

4.1 La educación es ayudar a aprender

Nadie puede aprender por nosotros; es algo que se debe hacer por sí solo en todomomento. Lo máximo que los otros pueden hacer es ayudarnos a aprender, y esto es loque llamamos educar. En otras palabras, la educación consiste en la iniciación explícitade un proceso de aprendizaje y en las intervenciones conscientes dentro de dichoproceso. Esta definición implica que la educación sólo tiene sentido si el educando quierey necesita aprender, Finalmente, quien aprende determina qué va a aprender Y si va ahacerlo o no. Una consecuencia importante de esta definición es qué la educación debebasarse en un contrato mutuo entre el maestro y el alumno.

Durante varias décadas se ha librado una batalla acerca de cuál es el mejor métodoeducativo. La discusión se centra en el tema de hasta dónde un maestro debe controlar elproceso de aprendizaje; en qué grado debe fijar las metas y las estrategias. El esqueletode la contienda está formado por elecciones entre alternativas como: enseñanza directivao no directiva: enfoques libres o disciplinados; educación convergente o divergente

De hecho, esto no es más que un conflicto metodológico en un mundo de ideas donde losmaestros enseñan a los estudiantes, la educación es sinónimo de enseñanza y no seconcibe como ayudar a aprender. Sin embargo. Si la educación se define como ayudar aaprender, gran parte de este conflicto parece innecesario ya que se ha admitido que, a finde cuentas, el maestro nunca logra el aprendizaje. La pregunta sobre el grado necesariode control por parte del maestro, puede entonces contestarse de manera sencilla:depende del acuerdo o contrato entre maestro y "alumno". Puede ser, por una parte, uncontrato en el que el estudiante esté de acuerdo con las metas y estrategias deaprendizaje fijadas por el maestro, conforme por lo tanto con un enfoque más bien



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directivo o, por otra parte, un contrato en el que el estudiante establezca el tipo de ayudaque espera del maestro.

Sin duda, hay muchos lectores que podrían argumentar, con ejemplos, que esta definiciónno se sostiene ya que el aprendizaje puede ocurrir y de hecho ocurre contra la voluntad.

En otras palabras, no es tanto que se brinde una definición sin valor, como que se haformulado un punto de vista normativo. Esto puede ser cierto, pero si el aprendizaje no-sefundamenta en un contrato mutuo entonces, en nuestra opinión, no es educación sino algomás cercano al paternalismo, en cuyo caso no se está tratando al estudiante como adulto.El objetivo principal de este libro es analizar el aprendizaje y la educación de los adultos.

4.2 Educación, capacitación y formación

Tradicionalmente, la educación se ha dividido en tres partes:

•

La educación en el sentido más restringido,• La capacitación y• La formación.

En repetidas ocasiones estos conceptos dan lugar a malos entendidos, una de las causasmás importantes es que se usan por igual para referirse a tipos de programas educativos ya tipos de intervenciones educativas (ver sección 4.3.)

Cuando hacemos alusión a los tipos de programas educativos, entendemos la palabra"Educación" en su sentido más restringido para hablar de programas dirigidos hacia laadquisición de conocimiento y comprensión.

• Los cursos de capacitación son programas dirigidos hacia la adquisición dehabilidades.

• Los cursos de formación son programas dirigidos hacia el desarrollo de actitudesespecíficas.

La premisa implícita que sustenta estos tres términos es que la educación, la capacitacióny la formación son diferentes tipos de educación, lo cual da a entender que las habilidadespueden aprenderse sin conocimiento ni insight. Esta distinción niega de manera tácita ladefinición de aprendizaje como cambio de conducta; al menos niega que cada una de es-tas categorías sea condición necesaria pero no suficiente para aprender, es decir, paracambiar de conducta.

La diferencia entre estas tres categorías no sólo ha surgido de las ideas respecto alaprendizaje, sino también de una distinción en los métodos de educación en el sentidoamplio. El hecho de que las tres formas sean independientes es primordialmente unaconsecuencia de la profesionalización y de la especialización metodológica dentro delmundo de la educación.



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4.3 La educación como intervención Usando los términos introducidos hasta aquí, es posible definir el tipo de ayuda que seofrece durante el proceso de aprendizaje. Ya hemos definido el aprendizaje como unproceso cíclico que consta de varios elementos: hacer, considerar, pensar y decidir.

Luego, la educación consiste en hacer intervenciones en este proceso; éstas puedenidentificarse mediante la fase en el ciclo de aprendizaje. Por consiguiente distinguimoscuatro tipos de intervención, en lugar de tres:

• Ayudar a hacer, que puede describirse como capacitación

• Ayudar a pensar, definido como educar en el sentido más restringido

• Ayudar a reflexionar, conocido como formación

• Ayudar a decidir, por lo común llamado consultaría.

En una perspectiva cíclica del aprendizaje, decidir se concibe como un paso esencial en elproceso de aprendizaje, pero la consultaría es considerada como una intervencióneducativa; esto es, consultaría en el sentido de ayudar a decidir, no en el de encontrarsoluciones. En los cuatro tipos de intervención, la educación consiste en proporcionar:

• Puntos de vista, conceptos y teorías;

• Métodos y, técnicas;

• Espejos y retroalimentación; y, donde se trata de un aprendizaje orientado alproblema;

• Formulación de problemas como estudios de caso, juegos, ejercicios y,representaciones.

reflexionarhacer

decidir pensar

Capacitación Formación

ConsultoríaEducación



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Lo que dicta la única diferencia entre las intervenciones, es si tienen el propósito deayudar a hacer, reflexionar, pensar o decidir.

Las teorías y, métodos relacionados, por ejemplo, con la fase del pensar buscan ayudaren el análisis, la conceptualización y el establecimiento de conexiones. Las teorías

relacionadas con la fase del hacer pretenden contribuir en lo referente a pruebas,adaptación y ejecución. Lo mismo sucede con la formulación de problemas. Puedepresentarse un caso con el objeto de analizar una situación (pensar), y podría usarse elmismo caso para representar la situación (hacer) o para solucionar un problema (decidir.

Lo anterior puede expresarse de muy diferente manera y, en el caso de procesos deaprendizaje colectivo, con mayor claridad, especialmente al distinguir entre intervencionesespecíficas de contenido, de procedimiento o específicas de proceso.

Las intervenciones específicas orientadas a los contenidos están dirigidas hacia elcontenido del aprendizaje; se ocupan de ofrecer puntos de vista, conceptos Y teorías. El

aprendizaje, en particular el colectivo, tiene lugar a través de la interacción con otros, yésta es la dimensión de proceso del aprendizaje. Existe una relación directamenteproporcional entre proceso y contenido. Cuanto mejor sea el primero. Mejor será elsegundo.

Las intervenciones específicas orientadas al proceso están incluidas en este proceso deinteracción por medio de confrontaciones, retroalimentación Y otros. La conexión entre elcontenido y el proceso se hace mediante procedimientos, Las intenciones orientadas alprocedimiento interfieren en todos los recursos, posibles relacionados con el enfoque:métodos, técnicas, reglas, etcétera.

“La relación entre contenido, proceso y procedimientos”

4.4 La educación como aprender a aprender

En la sección 4.1 presentamos como norma profesional que, en la educación de adultos,las estrategias y las metas del aprendizaje deben ser el resultado de un contrato acordadomutuamente entre el maestro y el estudiante. Esto es consecuencia de un punto de vistaque sostiene que la educación se define como ayudar a aprender.

Para concluir este capítulo deseamos agregar una segunda norma Profesional: loseducadores deben tratar de convertirse en algo superfluo lo más pronto posible.

Contenido

Procedimiento

Proceso



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La educación, como quiera que sea dirigida, debe también tener por objetivo incrementarel potencial de aprendizaje: la capacidad para aprender la manera de aprender. Losmaestros que fallan en este aspecto crean (quizá sin intención, pero lo hacen) una relaciónde dependencia entre maestro y estudiante, lo cual en esencia es igual a no tratar comoadulto al alumno.

5. Aprendizaje organizacional

Uno más uno es a veces uno, a veces dos, a veces tres.

5.1 El aprendizaje organizacional es un aprendizaje colectivo

Con el término "aprendizaje organizacional" nos referimos al cambio del comportamientoorganizacional; este último es un proceso de aprendizaje colectivo.

Un proceso de aprendizaje tiene lugar en interacción con varias personas y a través de lainteracción entre varias de ellas. Como es obvio, una organización sólo puede aprenderporque sus miembros lo hacen;

“Si no hay un aprendizaje individual no puede haber uno organizacional”

Por otra parte, una organización no aprende de manera automática cuando los individuosque están dentro de ella aprenden algo. El aprendizaje individual es una condiciónnecesaria pero no suficiente para el organizacional.

Una organización aprende no sólo cuando alguien, hace mejor el trabajo sino cuando,como resultado de esto, otros miembros actúan diferente. Se puede hablar del aprendizajedel comportamiento organizacional únicamente cuando un cambio en el comportamientode un individuo tiene un efecto en el de otros. En suma, debe ser cuestión de un cambiode conducta mutuo, y por tanto de un aprendizaje mutuo.

El aprendizaje colectivo está enfocado a aumentar la competencia colectiva de losmiembros pertenecientes a una organización o de sus partes.

Debe ser bastante obvio, para cualquiera, que la competencia colectiva es mucho másque la suma de las competencias individuales. ¿De qué otra manera sería posible que unequipo de fútbol conformado por los once mejores jugadores profesionales de Chile pierda"contra el club local de fútbol amateur de Argentina? ¿De qué otra manera puede unoexplicarse que un equipo directivo constituido por cinco directores de alta jerarquía tomedecisiones por completo equivocadas?

Es mucho menos sabido que la competencia colectiva también necesita aprenderse, y queesto requiere tiempo y esfuerzo. Los sucesos de la vida industrial a diario proporcionanejemplos que prueban que la gente o no puede o no quiere entender este hecho.



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“Dos establecimientos están a punto de fusionarse con el propósito de unaintegración total. Ambas tienen la fortuna de contar con direcciones relativamentecompetentes. Sin embargo, justo después de la fusión, la toma de decisiones, unaresponsabilidad directiva por excelencia, cae en un estado de inercia casi total.Luego de seis meses el director administrativo no puede contenerse más y se decide

por una reorganización completa.”

“En otro caso, una fusión da lugar a intrigas, rumores y conflictos clandestinos. Lareacción inicial de arriba es suspender todo tipo de juntas. El siguiente paso es untrabajo diligente sobre la descripción de funciones y tareas. En tercera instancia, seimpide cualquier posible junta informal durante descansos o en el comedor del

personal y demás. El último paso, dos años después, es repudiar la fusión demanera formal”.

“Una empresa cambia de una estructura funcional a una divisional. Se formanequipos directivos para cada división y la toma de decisiones se descentraliza en

gran medida al nivel de la división. Luego de seis meses, una cuarta parte de losdirectivos han sido quitados de sus puestos y, un año más tarde, la descentralizaciónse ha abandonado casi por completo”.

Estos casos tienen en común que la gente comenzó a actuar de inmediato, casi sin haberpensado en cómo cooperan las personas, y sin haberse dado unas a otras el tiempo paraaprender cómo adquirir competencia colectiva.

5.2 El aprendizaje colectivo significa un cambio organizacional

En el capítulo 1, sugerimos que la característica sobresaliente de una organización, en elsentido institucional. Consiste en que es algo que tiene que ver con gente que coopera;

• Pensando las cosas juntas,• Tomando decisiones• Y llevando a cabo actividades.

Una organización se manifiesta a sí misma en la conducta colectiva de sus miembros o, loque es lo mismo, en su comportamiento organizacional. Y en última instancia, en unaorganización sólo hay una pregunta que formular.

¿los miembros están cumpliendo las tareas pertinentes¿Con lo mejor de sus capacidades?

El cambio organizacional aparece en escena cuando colectivamente se empiezan a hacerlas cosas de distinta manera. En suma, el aprendizaje colectivo, el aprendizaje (y portanto el cambio) del comportamiento organizacional. es de hecho equivalente al cambioorganizacional. Al cambiar la conducta de una organización, en el sentido institucional,ésta también cambia en el sentido instrumental.



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Como establecimos en el capítulo 1, el requisito mínimo para poder hablar de unaorganización es la existencia de reglas, implícitas y explícitas, relacionadas con elcomportamiento organizacional deseado. Mientras estas reglas conduzcan a unaconducta que redunde en los resultados deseados, no hay necesidad de cambiarlas; laorganización no necesita aprender. De hecho, el único aprendizaje requerido es el

individual, aprender a comportarse de acuerdo con las reglas. Los programas deintroducción e inducción, los cursos de especialización los de capacitación.

El aprendizaje consciente del comportamiento organizacional.

Ciclos del aprendizaje colectivo.

Sólo cuando las reglas ya no conducen a la conducta que redunda en los resultadosdeseados, surge la necesidad de aprender en el plano organizacional, es decir, cambiar laconducta colectiva y las reglas junto con ello, y esto es de manera exacta lo que sucedecon el aprendizaje colectivo. Un cambio en el comportamiento organizacional ocasiona,por lo menos, que las reglas existentes se modifiquen o que se desarrollen unas nuevas.Lo anterior no implica necesariamente cambiar las reglas en el sentido objetivo, sino en elsentido en que se interpretan y en cuanto a la imagen que se tiene de ellas.

Esos procesos de aprendizaje son con frecuencia inconsciente. Diversos patrones deinteracción, más o menos fijos, entre los mismos miembros del personal y entre ellos y su

jefe se aprenden de manera inconsciente. No obstante, las reglas implícitas sedesarrollan durante un proceso que a menudo sólo se hace evidente cuando de repentealguien comienza a desviarse de ellas. Por ejemplo, un gerente regresa de un curso decapacitación en liderazgo Y trata de implantar un enfoque por completo nuevo; si noresulta, y el comportamiento nuevo se erosiona con rapidez, no se ha aprendido ningún

Reglas Conductas Resultados

Corrección: Aprendizaje Individual

Corrección: Aprendizaje Colectivo

Principios insights Reglas Conducta Resultados

Un ciclo

Doble ciclo

Triple ciclo



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nuevo comportamiento organizacional. Sin embargo, si el personal más o menos seadapta a este nuevo estilo de liderazgo, el aprendizaje colectivo ha tenido lugar y, aunquede manera inconsciente, sé, han desarrollado nuevas reglas.

El aprendizaje consciente del comportamiento organizacional implica que se debe hacer

mutuamente explícito cuáles reglas se tienen en cuenta, cómo deben interpretarse y quécambios en ellas se consideran necesarios. "Explícito" no significa necesariamenteestipulado por escrito, por el contrario, sucede a menudo que cuánto mayor sea el arraigoa las recias escritas, se tomará más implícito el trabajar con ellas;

Hacer explícitas las reglas significa decirse el uno al otro lo que se piensa,Cómo se están interpretando las situaciones y enfocando los problemas.

Para el comportamiento organizacional también es un hecho que el aprendizajeconsciente es de mayor calidad que el inconsciente. Al hacer explícitas las reglas, se

puede dejar en claro a cada cual cómo cada individuo interpreta las reglas, cómo seevalúan, qué cambios, serían bienvenidos y cualquier cosa que alguien pudiera tenercontra los cambios en operación. De esta forma, los distintos puntos de vista yevaluaciones se hacen visibles, la situación se vuelve transparente y ofrece buenasoportunidades para el aprendizaje. Las medidas correctivas son posibles como resultadode ser explícitas; así, los individuos aprenden acerca de su papel en la aportación quehacen al sistema colectivo de reglas. La entidad colectiva también aprende puesto que através del cambio, las reglas se adaptan de nuevo a los valores e insights individuales.

Una segunda ventaja del aprendizaje consciente. Y por lo tanto de las reglas explícitas, esque las reglas se restablecen con frecuencia y, de esta manera adquieren una dimensióncolectiva que las vuelve menos susceptibles ser afectadas por individuos que dejan laempresa o ingresan a ella.

5.3 Aprendizaje en un ciclo

Podemos hablar de aprendizaje en un ciclo si el aprendizaje colectivo provoca en lasreglas existentes. A continuación se muestran varios ejemplos de Aprendizaje en un solociclo: esto es, aprender en las reglas.

“Una universidad observa un descenso gradual en la cantidad de solicitudes deinscripción de nuevos alumnos. Se decide intensificar la publicidad, producir unnuevo folleto, realizar sesiones abierto al público, y aumentar las actividadesextramuros”.

“La atmósfera ha descendido a menos cero en un departamento de personal; otrosdepartamentos han empezado a quejarse amargamente. Dos de los instigadoressospechosos han sido despedidos; otros miembros del personal toman dos periodosde dos días para tratar el asunto y desarrollar nuevas reglas de conducta”.



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Muchas de las medidas aplicadas en las instituciones para mejorar la calidad, los serviciosy las relaciones con los clientes tienen lugar en el nivel del aprendizaje en un ciclo. Apartir de los ejemplos, probablemente estará claro que el aprendizaje en un ciclo no puede

confundirse con un aprendizaje simple, sencillo, sin conflictos ni problemas. Por elcontrario, incluso los procesos de aprendizaje en un ciclo pueden relacionarse concambios de conducta drásticos.

En el aprendizaje en un solo ciclo los insights (teorías, suposiciones, argumentos) quefundamentan las reglas casi nunca están a discusión, si es que alguna vez lo están. Laimagen respecto a cómo y por qué las organizaciones en general y la propia empresa enparticular deben interrelacionarse se mantiene intacta. No ocurren cambios significativosen la estrategia, la estructura, la cultura o los sistemas de la organización. Los cambios encuanto a la conducta y las reglas están en un nivel de más de lo mismo, pero mejor. Estenivel de aprendizaje plantea preguntas acerca del "cómo" mientras que las preguntas

respecto al "porqué" rara vez se someten a discusión.El aprendizaje en un ciclo puede describirse como mejoramiento. Se trata de mejorar lasreglas, y se buscan las soluciones de acuerdo con los principios e insights existentes.

5.4 Aprendizaje en doble ciclo

En el aprendizaje en doble ciclo o de dos ciclos no sólo se requieren cambios en las reglassino también en los insights subyacentes. Esta fase representa aprender en el nivel delinsight. En los siguientes ejemplos de aprendizaje en doble ciclo tomaremos las mismassituaciones descritas en la sección 5.3.

“La universidad empieza a cuestionarse acerca del plan de estudios que ofrece asícomo del ambiente que reina en ella.”

“El departamento de personal inicia un estudio sobre cómo los asuntos referentes al persona¡ podrían investigarse de manera profesional”.

A partir de estos ejemplos debe quedar claro que aquí se trata de un nivel de aprendizajepor completo diferente al del aprendizaje en un ciclo. Aprender en doble ciclo requiere unnivel más alto de insight, las consecuencias tienen mayor alcance, el número de losimplicados directa o indirectamente es mayor y el proceso de aprendizaje dura más. Sonindispensables las preguntas sobre el "porqué"; preguntas sobre el porqué de las reglas,qué es lo que prescriben, qué es lo que permiten; preguntas en el nivel del conocimiento yel entendimiento colectivos.



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Al aprendizaje en doble ciclo le atañen los conflictos, disputas y contradicciones, no sóloentre individuos, sino también entre departamentos, facciones, y otros grupos. Todo estoforma parte de él. Son precisamente estas señales las que indican que es necesario unaprendizaje en doble ciclo. Evitar el debate con otros es, en este nivel, escapar de losproblemas conectados de manera inextricable con el aprendizaje en doble ciclo. Es

comprensible, por supuesto, la tendencia a hacer esto ya que discutir los insights generauna incertidumbre que muchos encuentran molesto manejar. En particular, es mucho loque está en juego para aquellos que han invertido bastante en los insights vigentes, enparte porque a menudo deben a ello sus puestos.

La causa más importante del fracaso del aprendizaje en doble ciclo en cuanto a laresolución de problemas es negarse al diálogo o al debate mutuo acerca del fondo

de los problemas. La gente huye de los problemas; una forma de escapar es"No hacer nada". La solución de problemas se estanca; nada se soluciona;

la organización cae en la apatía y en la aceptación dela incompetencia colectiva.

Otra forma de huir, menos fácil de reconocer, es escapar mediante la acción; se hacensugerencias para la solución del problema, pero desde el principio está claro que enrealidad éste no será resuelto. Una de las formas más socorridas de este tipo demaniobra de escape es la reorganización, cambiar el esquema formal de las áreas deresponsabilidad y las líneas de autoridad. Otra alternativa es luchar y tratar de resolver losproblemas políticamente, lo que a menudo se une a escapar mediante la acción. Unaverdadera lucha ocurre cuando se celebra un cabildeo y se emplean medios autoritariospara "imponer" una resolución. Por una gama de diversos motivos, la acción es apoyadao tolerada por diferentes grupos de individuos.

En estos tres casos, se solucionan los problemas en el nivel incorrecto, y no se da a laorganización la oportunidad de aprender en el nivel de insight.

El aprendizaje en doble ciclo es necesario principalmente cuando las señales externasindican que el ajuste de las reglas por sí solo ya no es adecuado: siguen cayendo lasventas; se siguen recibiendo quejas.

En segundo lugar, se requiere el aprendizaje en doble ciclo cuando las señales internasindican que ajustar las reglas puede dañar los deberes mutuos, que hay, fricciones queatañen a éstas, que colectivamente la gente desconoce de qué se tratan; en otraspalabras, cuando ya no se entiende la interconexión de las reglas.

Para que tanto los individuos como las organizaciones puedan percibir y evaluar estasseñales, se requiere primero un autoconocimiento colectivo. Es necesario el insightcolectivo respecto a lo que la organización sabe y entiende y lo que no; también respectoa lo que el medio piensa de ella.



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5.5 Aprendizaje en triple ciclo

Hablamos de aprendizaje en triple ciclo cuando se ponen a discusión los principiosesenciales sobre los que se fundamenta la empresa; cuando surgen preguntas acerca dela posición que la organización o una parte de ella quiere ocupar en el mundo exterior, el

papel que busca cumplir, el "tipo de empresa al que quiere pertenecer", y su identidad.Los siguientes ejemplos están de nuevo relacionados con los de las secciones 5.3 y 5.4.

“Los maestros en la universidad desarrollan un plan para cambiar, en un lapso decinco años, de un método educativo basado en la disciplina a otro basado en, laresolución de problemas”.

“El departamento de personal discute con el consejo sobre si debe formar un estafde control o apoyo”.

¿Qué clase de empresa, institución o departamento

Deseamos ser, y por qué?

Las preguntas que caracterizan al aprendizaje en triple ciclo cuestionan el "porqué", estánen el nivel de la voluntad y el ser colectivos.

Prácticamente todas las organizaciones se enfrentan con este tipo de procesos radicalesde cambió varias veces en el transcurso de su vida, algunas cada cinco y otras cadaquince años. Aquí también, la pregunta clave es: ¿cuándo se da el caso? En teoría, esfácil responder: sobre todo cuando los cambios en el nivel del aprendizaje en doble ciclono son de ninguna ayuda; cuando uno ya no ve sentido en la reorganización o en loscambios estructurales y cuando las principales figuras competentes abandonan laorganización.

Sin embargo, es mucho más difícil enunciar respuestas prácticas. También en este nivellas organizaciones buscan refugio, con frecuencia en un grado aún mayor, medianteconductas de lucha o de huida. En otras palabras, eluden el problema. No obstante, pornuestra experiencia sabemos que al plantear pronto la cuestión de la voluntad, esto es, nopostergándola, gran parte de la lucha y la huida puede evitarse. Muchos directores, enparticular los de alta jerarquía, temen que éstas se incrementen al poner a discusión losprincipios básicos.

Resulta curioso, pero la existencia de este miedo es al mismo tiempo la razón por la que,si uno tiene el valor de discutir cuestiones de voluntad, la lucha y la huida se dan muy pordebajo de lo esperado.

El aprendizaje en triple ciclo puede describirse como desarrollo. Consiste en el desarrollode nuevos principios, con los cuales una organización puede proceder a una fasesubsiguiente.



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5.6 Organizaciones que aprenden a aprender

Por desgracia hay todavía muchas organizaciones que experimentan una gran dificultadpara aprender, o que no van más allá del nivel del aprendizaje en un ciclo. Cuando esnecesaria una transición radical, prefieren permitir a una tercera parte que determine cómo

debe hacerse, en lugar de movilizar el conocimiento Y la habilidad a menudo presentes enexceso dentro de su propia organización. O continuamente inician nuevos procesos deaprendizaje sin haber completado el anterior hasta un nivel de cambio de conductaconcreto y visible.

Son organizaciones que aprenden a aprender;

“Aquellas que empiezan a reconocer estos problemas por ellas mismas, que quierenexaminarlos y, obtener lecciones de ellos. No caen en la "trampa de la actividad"

en la siguiente ocasión, tampoco solucionan sus problemas despidiendo asu personal o anunciando aún más cambios estructurales”.

Estas organizaciones reconocen que el aprendizaje en el nivel organizacional es unproceso cíclico, que se repite una y, otra vez, y que consiste en hacer, reflexionar. Pensary decidir. El aprendizaje en triple ciclo abarca un periodo que se mide en años; muchasempresas se enfrentan cada siete años con reconsideraciones de cuestiones de voluntad.El aprendizaje en doble ciclo puede requerir tan poco como decenas de meses mientrasque el que se da en un ciclo sucede a diario, cada semana o cada mes.

En los últimos años se ha escrito bastante sobre la transformación de las, organizaciones.Se dice que organizaciones existentes han cambiado a formas por completo nuevas en unlapso relativamente corto. Nos es difícil imaginar un salto así, por la sencilla razón de quenunca hemos visto tal fenómeno. Sin embargo, hemos visto organizaciones que hanaprendido cómo aprender, y, han comenzado a enfocar sus problemas de diferentemanera. Entonces siempre dan un salto.

5.7 Mejoramiento, renovación Y desarrollo

La preocupación primera de una organización es atraer personas competentes o hacerlasasí. Esto último requiere un aprendizaje individual, No obstante, una organizacióncompuesta por personas competentes en lo Individual no da como resultadonecesariamente una organización competente. La gente competente en lo individualpuede ser incompetente en lo colectivo.

Por lo tanto, el comportamiento organizacional efectivo, o competencia colectiva, tambiéntiene que aprenderse. Todos los conceptos de aprendizaje individual antes mencionados(aprendizaje consciente e inconsciente, aprender a aprender, auto conocimiento y fasesdel aprendizaje) pueden aplicarse por igual al aprendizaje colectivo, aunque el resultadopueda ser diferente. En particular, esto es cierto en cuanto al concepto de ciclos deaprendizaje.



Así, el aprendizaje colectivo se traduce en un comportamiento organizacionaldiferente o, para ser más concisos, el aprendizaje colectivo

significa cambio organizacional.

En el nivel del aprendizaje en un ciclo, lo anterior se aplica a los cambios en las reglas; los

acuerdos sobre cómo colaborar y lo que se debe o se permite hacer. Esto es unaprendizaje colectivo en el nivel de la habilidad; este nivel de cambio conduce a lo quedescribimos como mejoramiento.

En el aprendizaje en doble ciclo entran en juego los insights compartidos que conforman labase de las reglas: razonamientos, teorías, opiniones y todo lo relacionado con el porqué.Es un aprendizaje colectivo en el nivel del conocimiento y el entendimiento unidos. Paradistinguir este nivel del primero nos referiremos a él con el término renovación.

El nivel más radical de aprendizaje, el de triple ciclo, se da en los cambios de los principioscompartidos comunitariamente en los que se basa la organización;

• ¿Qué tipo de organización deseamos ser?,• ¿Qué contribución queremos hacer?,• ¿Qué papel escogemos desempeñar y• ¿Qué valores consideramos importantes?

Representa el aprendizaje colectivo en el nivel del:

Valor, la voluntad y el ser.

Aprendizaje Colectivo

Ciclo deAprendizaje

rea deAprendizaje

Nivel deAprendizaje

Resultado deAprendizaje

Sencillo reglas Obligaciones yermisos

Mejoramiento

Doble

Triple

insights

Valor yvoluntad

desarrollo

renovaciónConocimiento yentendimiento

principios

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