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La planeación y el control en las organizaciones

por Oliverio Ramírez

Garza (2008) menciona que “la planeación es el proceso de prever el futuro y proponer estrategias para desarrollarse y crecer en el contexto futuro” (p. 86)De acuerdo con esta definición la planeación consiste en decidir por anticipado algo que se desea realizar; una vez que se han establecido estas metas u objetivos, lo siguiente es establecer la forma de lograrlos.

La planeación abarca todos los campos de la actividad humana, desde el plano individual tal como cuando una persona debe proyectar un viaje, hasta cuando los ejecutivos de un centro comercial lanzan una campaña publicitaria, o bien, cuando un docente desarrolla su programación académica para la cobertura de todos los temas del curso. Entonces podemos decir que la planeación es una directriz que nos lleva a la acción. Una planeación eficiente trae consigo mayor éxito en la acción, de la misma forma, una planeación improvisada puede significar acciones desprovistas de éxito o menor eficacia.

La complejidad de la planeación se incrementa cuando el número de involucrados es mayor. Volviendo al ejemplo de realizar un viaje, es más sencillo planearlo si sólo viaja una familia a que si viajan varias familias; tan sólo decidir el destino sería una dificultad, además de que los recursos requeridos se incrementarían considerablemente. Por lo anterior, al realizar una planeación es necesario que se establezcan los objetivos, se identifiquen los medios y recursos con los que se cuenta, y dependiendo de la complejidad de la situación, se desarrollen estrategias específicas.

Una forma de iniciar la planeación es responder a las siguientes tres preguntas: • ¿Cuál es la situación actual? • ¿Cuál es la situación deseada? • ¿Qué se requiere realizar para ir de la situación actual a la situación deseada?

La primera pregunta implica realizar un diagnóstico de la situación actual, en el caso de una organización se debe conocer la situación presente, los recursos de los que dispone así como sus limitaciones. La segunda interrogante tiene que ver con los objetivos o metas que se desean alcanzar. Una vez contestadas las dos primeras es necesario decidir las líneas de acción que se deberán tomar para lograr los objetivos. De acuerdo con Garza (2008), un plan eficaz tiene las siguientes características:

• Es realista. • Se basa en el conocimiento de los recursos y limitaciones. • Supone el compromiso de los participantes. • Puede adaptarse a los cambios del entorno, es flexible. • Dispone de formas que permitan evaluar los logros y resultados.



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Práctica de aprendizaje Antes de continuar, responde la siguiente pregunta: ¿Por qué es importante planear? Algunas respuestas al final de la lectura.

La planeación, es el proceso mediante el cual se establecen los objetivos deseados y las estrategias para conseguirlos, considerando los recursos con los que se cuentan y las limitaciones que impone el entorno. El producto terminado del proceso de planeación es un Plan, para el cual existen diferentes clasificaciones. Si la clasificación es con respecto al tiempo, los planes pueden ser a corto y largo plazo, en donde se considera por lo general que un plan a corto plazo es de un año o menos y un plan a largo plazo es de 5 o más años. Un plan a mediano plazo puede entonces considerarse entre estos dos niveles. Otra forma de clasificar los planes es de acuerdo a su amplitud; si el plan involucra a toda la organización se conoce como plan estratégico y éstos por lo general son a largo plazo. Los planes estratégicos establecen los propósitos principales de una organización. Los planes que se orientan a actividades específicas se conocen como planes operativos y a diferencia de los estratégicos son a corto plazo; éstos constituyen el apoyo necesario para el cumplimiento de los planes estratégicos. Los planes estratégicos establecen el qué y los planes operativos el cómo. Herrscher (2008) menciona que

Desde el punto de vista sistémico, lo estratégico implica una visión desde fuera del sistema empresa, en el sentido de apreciarlo como un todo, considerar las partes mayormente en su integración al todo y en los vínculos que los unen. (p. 59).

Analizar la situación actual de una organización y establecer una situación futura deseada, requiere reconocer las fortalezas y debilidades de la organización, los recursos con los que cuentan, entre otros elementos, pero el entorno es muy cambiante y las condiciones hoy seguramente no serán las mismas mañana. ¿Cómo desarrollar un plan si no conocemos el futuro? Un plan puede ser desarrollado tomando como insumo el conocimiento que tenemos del futuro, sin embargo, dado que del futuro sólo estimaciones y proyecciones (que en principio pudieran cumplirse o no realizarse), este plan puede no ser la mejor opción. En cambio, si se consideran diferentes escenarios, el plan puede constituirse de diferentes estrategias y alternativas para enfrentar situaciones adversas o a favor, esto es, no se pronostica el futuro si no que el plan se desarrolla para poder adaptarse a las distintas posibilidades. Una vez que se ha establecido un plan, durante su implementación es necesario asegurarse que las actividades se lleven a cabo como fueron planeadas y en caso contrario definir medidas correctivas; a este proceso se le conoce como Control y consiste en comparar lo que sucede en la realidad con un



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estándar definido. De acuerdo con Garza (2008) las etapas del control son:

• “Medición del desempeño. • Comparación del desempeño estándar y comprobación de las diferencias, si existen. • Corregir las desviaciones desfavorables aplicando las medidas correctivas necesarias.”, (p.

104) Para realizar una medición del desempeño es necesario un sistema de monitoreo en donde se haya determinado qué se quiere medir y cómo medirlo. La información requerida para medir el desempeño puede obtenerse por distintos medios, por ejemplo, la observación personal, los informes estadísticos, y los informes escritos u orales, o combinaciones de éstos. La importancia del control se sustenta en que permite conocer qué tan eficiente o ineficiente se están haciendo las cosas; y con este conocimiento tomar medidas al respecto. Existen diferentes tipos de control administrativo: el control preliminar, el control concurrente y el control de retroalimentación, que tienen lugar antes, durante y después de la acción. Por ejemplo, los manuales de una organización son una forma de control preliminar ya que dictan la forma en cómo deben desarrollarse las actividades de la empresa, establece límites y responsabilidades, entre otros. Un sistema de información administrativo es un ejemplo del control concurrente, el cual se desarrolla durante la ejecución de las actividades, lo que permite vigilar y coordinar acciones. Un sistema de información administrativo debe proveer a los directivos de la organización de información sobre el desempeño de las actividades más relevantes; por ejemplo en una agencia de automóviles el gerente de servicio debe tener información sobre el número de coches en mantenimiento, de la misma forma el gerente de ventas debe conocer los volúmenes de ventas y los inventarios disponibles. Un sistema de información administrativo está constituido por sistemas específicos para cada área de la organización, por ello se debe diseñar para satisfacer los requerimientos particulares de cada organización. El control de retroalimentación utiliza los resultados obtenidos como información para realizar acciones correctivas y evitar futuras desviaciones tomando como base los estándares establecidos. Un ejemplo de este tipo de control son las auditorías. De acuerdo con Garza (2008, p. 107) “controlar es medir en cualquier actividad cuatro variables: cantidad, calidad, tiempo y costo”. La planeación no puede existir sin el control, ya que lo importante de la planeación, no radica solamente en diseñar estrategias y planes de trabajo, sino que es una guía para realizar las actividades que están encaminadas a la obtención de los objetivos. De acuerdo con Robbins (citado por Garza, 2008), un sistema de control eficaz debe tener los siguientes atributos:

Exactitud: Debe ser confiable y producir información válida. Oportunidad: Debe generar oportunamente la información. Ahorro: Debe justificarse en términos en términos de costo/beneficio.



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Flexibilidad: Debe adecuarse a cambios o nuevas necesidades. Inteligibilidad: Debe entenderse con facilidad la información que proporciona. Criterios razonables: Debe ser factible o alcanzable. (p.109) Colocación estratégica: Deben controlar los factores estratégicos de la empresa. Hincapié en la excepción: Deben adaptarse a condiciones que escapan al estándar establecido. Criterios múltiples: La diversidad de criterios de medición ofrece una evaluación más exacta del desempeño. Sugerir acciones correctivas: El control no sólo debe indicar cuándo ocurre una desviación significativa del estándar, sino que también debe sugerir una acción correctiva.

El control es el complemento de la planeación ya que permite verificar que lo que se está realizando sea de acuerdo a lo planeado. Para realizar el control en una organización, es necesario contar con un sistema de control administrativo (que no necesariamente debe apoyarse en sistemas informáticos). El tipo de sistema de control varía de acuerdo al tamaño de la organización; en organizaciones pequeñas el control es más informal y personalizado. Por ejemplo, en un taller de carpintería no se cuenta con manuales de procedimiento, pero seguramente el encargado del taller sí sabe cuando un carpintero está trabajando de manera eficiente o ineficiente. Para organizaciones de tamaño mayor, se hace necesario el diseño de un sistema de información que permita monitorear las actividades de todas las áreas de la empresa, así como del entorno.

Diferencias entre un sistema de control de procesos y un sistema de control administrativo Existe una distinción crucial entre los sistemas que contienen elementos inertes (sistemas físicos) y sistemas que contienen seres humanos. En este contexto, la principal característica de los seres humanos es que atribuyen significado a las actividades humanas, las cuales observan de una forma muy particular y actúan en consecuencia. De acuerdo con Wilson (1979, p. 93), las diferencias fundamentales entre un sistema de control administrativo (que contiene gente) y un sistema de control de procesos (que contiene hardware) son las siguientes:

• Un sistema de control administrativo es altamente adaptativo, pero no necesariamente

a una función objetivo constante o invariable.

• Es capaz de auto-organizarse, por lo tanto, la estructura de control y el modo de operación puede cambiar temporalmente en respuesta a las perturbaciones particulares.

• La responsabilidad de toma de decisiones puede cambiar como resultado de ciertas circunstancias (por ejemplo, puede ser determinado por quién obtiene primero qué información y de la naturaleza de esa información).

• Los criterios de evaluación pueden ser personales para los distintos niveles del control administrativo y se basan en diferentes puntos de vista de los resultados deseados.



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• El tiempo de respuesta de cualquier parte del sistema de control administrativo no

puede ser predeterminado. Es una función de muchas influencias.

• Los elementos de un sistema de control administrativo son un conjunto de roles (puestos) y, aunque la responsabilidad de cada titular del puesto se puede determinar, no se puede determinar cómo se ejecuta dicha responsabilidad. Por ello a pesar de que el “qué” permanece sin cambios, el “cómo” apropiado debe ser adaptado a la situación. Para el caso de un sistema de control de procesos, el “qué” y el “cómo” están predeterminados por diseño y sólo pueden cambiarse mediante intervenciones externas.

En resumen, un sistema de control de procesos es un sistema físico diseñado, y una vez diseñado, simplemente existe. Un sistema de control administrativo es un sistema de actividad humana, y continuamente aprende y evoluciona. Puede ser analizado y “diseñado” en términos de conjuntos de actividades en curso y la manera estructurada en la cual las actividades se encuentran relacionadas entre sí, con el propósito permanente del sistema de control.

Una metodología para el diseño y mejoramiento de sistemas de control administrativo La metodología que a continuación se describe, aplica la metodología de sistemas suaves desarrollada por Checkland en un área particular: los sistemas de control administrativo, con el propósito de mejorarlos o diseñarlos, sin embargo, antes de iniciar formalmente con la metodología es necesario revisar algunos conceptos básicos. Conceptos relevantes La siguiente figura muestra el contexto en el que debe considerarse al control administrativo. El sistema físico diseñado se ilustra como un proceso que convierte materias primas en productos, más su sistema de control. El sistema de control administrativo contiene este sistema de conversión y opera para hacer posible las expectativas de algún sistema de control de negocios, de acuerdo con sus políticas pero dentro de las restricciones aplicadas. También muestra que requiere información de otros procesos con los cuales puede interactuar y suministrar información de su desempeño al sistema de control de negocios, para que el sistema a su vez, pueda tomar acciones de control y alcanzar las expectativas planteadas. Por supuesto, esta imagen sólo representa una posible vista de un sistema de control administrativo



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Figura 1. Sistema de control administrativo (Wilson,1979). El proceso de selección de un punto de vista pone de manifiesto la naturaleza especial de los sistemas de actividad humana. Por ejemplo, un primer problema es definir los límites del sistema y esta definición sólo puede realizarse en el momento de explorar los distintos puntos de vista que dan significado al sistema. Sea cual sea la definición utilizada (y vale la pena explorar las implicaciones de varias), ésta necesita ser explícita, de esta forma el diseño o las mejoras recomendadas al sistema se pueden argumentar de manera lógica. Una vez que el sistema se ha definido, es posible identificar sus contenidos y dar respuesta a preguntas como las siguientes:

• Dentro de los límites del sistema, ¿cuál es el conjunto mínimo necesario de actividades para la realización de este particular punto de vista?

• ¿Qué roles son apropiados para ciertos subconjuntos de actividades, en términos de la responsabilidad de tomar decisiones?

• ¿Cuáles son las relaciones entre estos roles y cuál es la estructura a través de la cual pueden operar?

• ¿Qué medidas de desempeño son apropiadas dado que las relaciones particulares con actividades fuera de los límites del sistema?

El proceso para responder estas preguntas es el proceso de construcción de un modelo de sistema descrito por la definición. Hay que destacar que esto no es una descripción de ¿qué existe? ni de “algo ideal”. En una situación donde el sistema se diseña “desde cero” podría considerarse como la especificación para el diseño de un sistema de control administrativo. En una situación de mejora,



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puede ser una herramienta para comparar contra “lo que existe” para derivar cambios, deseables y factibles. Esta es la razón por la que la exploración de varios puntos de vista puede ser valiosa, ya que "lo deseable" es una función de la opinión de los gestores de la situación. "Lo que es factible" sólo puede determinarse a partir del conocimiento de las limitaciones reales. Éstos pueden ser una función de la estructura de la organización en particular, la estructura social, la política o la historia previa del desarrollo de la organización. Conceptos de sistemas Un concepto fundamental es que un sistema de actividad humana es modelado mejor como un proceso de transformación, entonces los límites del sistema contienen al conjunto mínimo necesario de actividades (a un particular nivel de detalle) requeridas para transformar la entrada del sistema en la salida. Sin embargo, para poder especificar este conjunto de actividades, se requiere de una definición raíz (o esencial). Esto es más que una mera definición de los objetivos del sistema, e incorpora el punto de vista que hace significativo el propósito y funcionamiento del sistema. Aunque el sistema tenga interacciones con su entorno puede considerarse como una entidad completa, y una vez que se tiene la definición, el sistema puede ser modelado (como un conjunto de actividades) independientemente de su entorno. Similarmente, cada actividad en el sistema puede considerarse como una entidad total (sistema), y por lo tanto, mediante una definición raíz, cada actividad puede ser modelada de la misma forma. Por lo anterior, cualquier modelo puede ser construido como una jerarquía de sistemas explícitamente derivada de la primera definición raíz. Este proceso de modelado se muestra en la siguiente figura.



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Figura 2. Desarrollo del modelo conceptual (Wilson,1979). En la figura se ilustra un proceso secuencial de la expansión del modelo, a través de aumentar el nivel de detalle expresado en cada etapa. Ya que este modelo no representa una descripción de la situación actual (la cual está en términos del “cómo”) pero es un modelo de un sistema cuyo contenido está determinado por una definición raíz particularmente elegida, se denomina modelo conceptual y está descrito en términos del “qué” debe ser hecho, más que cómo es, o podría ser hecho. El conjunto de actividades por sí mismas no representan el modelo completo. Es completado al desarrollar también las



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interconexiones entre las actividades.

Para ilustrar este tipo de modelo, la figura siguiente muestra un conjunto posible de subsistemas (junto con sus principales interacciones) que componen una compañía de manufactura.

Figura 3. Descripción de los sistemas de una compañía de manufactura (Wilson,1979). La frontera organizacional de la compañía de manufactura se consideró como la frontera de los sistemas. Un siguiente nivel de resolución se ilustra en la siguiente figura, que muestra al sistema de producción como un conjunto de subsistemas.



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Figura 4. El sistema de producción (Wilson,1979). Una expansión similar puede hacerse con los otros cuatro subsistemas y se obtendría un mayor detalle de la descripción del modelo completo de la compañía de manufactura. Sin embargo, si la preocupación es en cuanto a la mejora en la administración de los recursos de producción es mejor concentrarse en el desarrollo del modelo del sistema de producción mostrado en la figura anterior. Es importante hacer énfasis en que este modelo no es una descripción de los departamentos que conforman la organización, sino que es una descripción independiente de la estructura interna de la organización. Es un relato de qué debe ir en algunas estructuras de la organización al ser establecido un punto de vista particular de la empresa. Debido a que cada sistema representa un proceso de transformación, existe un propósito específico a realizarse por el conjunto de actividades dentro de los límites del sistema. Por lo tanto se requiere un mecanismo de control con cada sistema para asegurar que su propósito se lleve a cabo. Esto implica la necesidad de algún proceso de decisión en el sistema que puede monitorear el grado de logro (mediante alguna medición del desempeño) y que puede tomar las medidas de control con base en esta información de seguimiento. Por lo anterior, los límites del sistema representan el área de actividad sobre la cual el proceso de toma de decisiones tiene autoridad. Si se realiza una comparación entre la distribución de la autoridad de toma de decisiones basado en una descripción de los sistemas de una organización y la distribución de la toma de decisiones de autoridad en una estructura de organización en particular, es probable que haya diferencias significativas. Estas diferencias pueden tener implicaciones importantes en el desempeño del sistema y de la efectividad del proceso de control.



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Metodología sugerida por Brian Wilson (1979, p. 96) La metodología consta de las siguientes 7 etapas.

Etapa 1: Obtener un modelo de actividades del sistema administrativo total basado en una definición raíz de un sistema relevante. Etapa 2: Definir un conjunto de posibles perturbaciones de entrada y las actividades involucradas. Etapa 3: Definir el proceso de decisión necesario para responder a cada entrada y derivar las actividades de salida. Etapa 4: Definir los flujos de información requeridos para soportar las actividades que componen el modelo completo de la etapa 1 a través de los procesos de decisión derivados en la etapa 3. Etapa 5: Definir los roles de toma de decisiones mediante la agrupación de actividades. Etapa 6: Convertir los flujos de información “actividad-a-actividad” derivados en la etapa 4, a flujos de información “rol-a-rol”, definidos mediante la agrupación de la etapa 5. Etapa 7: Definir las relaciones “rol-a-rol” (por ejemplo, la estructura de la organización), al equiparar el nivel de resolución del modelo desarrollado con el nivel de responsabilidad de la organización.

En resumen, la etapa 1 define qué actividades deben estar en curso en el sistema de gestión, la etapa 2-4 define la información mínima necesaria para soportar estas actividades. La etapa 5 define quién es responsable (en términos de rol) de qué conjunto de actividades. La etapa 6 define el patrón de flujo de información mínima y la etapa 7 define una estructura de organización racional. Debido a que no es posible exponer información confidencial de una organización, el ejemplo siguiente se refiere a un supuesto. La organización es la revista para damas Forever Young que incluye información de actualidad e interés para mujeres entre 18 y 30 años.

Etapa 1: Derivar un modelo de actividades. Al inicio de la intervención en la revista, surgieron varias definiciones raíz como resultado de discusiones entre los coordinadores de las diferentes áreas de la revista. La siguiente definición raíz dio pie al modelo de primer nivel. Forever Young es un sistema que tiene por objeto proveer a sus lectoras de información de actualidad, veraz, y de interés para mujeres que oscilan entre 18 a 30 años de edad, a través del capital humano de la revista, manteniendo una actitud responsable y respetuosa con la sociedad guanajuatense.

A partir de esta definición raíz se construyó el siguiente modelo de primer nivel de actividad.



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Figura 5. Modelo conceptual a primer nivel de resolución.

Etapas 2, 3 y 4: Derivar flujos de información de Actividad-a-actividad.

El propósito de estas etapas es asegurar que, una vez que se ha generado el modelo en términos de actividades, se identifiquen los flujos de información esenciales en el funcionamiento de las actividades. Estos flujos de información no están definidos en cuanto al contenido de la información, sino en términos de las categorías de información requerida. La información de entrada a una actividad, sólo puede encontrarse determinando los procesos de decisión contenidos en los límites de la actividad y después examinando la información necesaria para cada proceso de decisión. Al ser establecido el modelo de un elemento de decisión, puede determinarse la información que se requiere para tomar la decisión en cada caso. La siguiente figura ilustra los elementos de decisión.



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Figura 6. Elementos de decisión. Wilson (1979).

La figura muestra que cada actividad tiene una entrada (objetivo), una salida (respuesta) y un proceso de decisión que requiere información de la situación actual del sistema y de las restricciones que impone el entorno. Para el caso de Forever Young, estas entradas pueden provenir de limitaciones impuestas por la sociedad guanajuatense, o una caída en la demanda del número de revistas. Para cada una de estas entradas, es posible establecer el nivel en la jerarquía administrativa al que pertenecen. Si hipotéticamente se introduce cada entrada a cada actividad, también puede determinarse cada respuesta. La respuesta de un proceso de decisión puede ser la entrada a otro proceso de decisión, o significar una instrucción (por ejemplo, imprimir cierto número de revistas). El siguiente esquema muestra una parte de la red de decisión en donde el área de edición solicita al área de diseño la colocación de algunos artículos en la portada de la revista, pero diseño requiere información de las solicitudes del mercado y conocer qué artículos existen y cuál es el estatus de las ventas de la revista.



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Figura 7. Fragmento de la red de decisión.

De acuerdo con Wilson (1979), al realizar este tipo de red para cada entrada del sistema, se encuentra que algunas decisiones llegan a ser comunes para varias entradas. Lo anterior se puede deber a que la necesidad de la decisión surge de un cambio en el objetivo, en el estado o en las restricciones. Este proceso sólo se puede llevar a cabo en el análisis de una situación existente, sin embargo, si se pretende el diseño de un sistema nuevo, las categorías generales de información requeridas por una actividad se pueden especificar con base en la naturaleza de la actividad; esto representaría una situación inicial y luego el proceso descrito se podría adaptar para perfeccionar los flujos de información durante la operación. Una vez que se han concluido las etapas 1-4, se ha derivado un modelo que contiene una declaración de las actividades mínimas necesarias a realizarse por el sistema, junto con las categorías esenciales de la información necesaria para apoyar los procesos de toma de decisiones.

Etapa 5: Definir los roles de los tomadores de decisiones

En la figura 2 se muestran los diferentes niveles de resolución de un modelo de actividad de un sistema de control administrativo, esto implica que la autoridad del tomador de decisiones en el sistema S se extiende hacia las actividades S1, S2 y S3. De la misma forma, el área de



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autoridad del tomador de decisiones en el sistema S1 se extiende sobre las actividades sI1 a

sV1 y así sucesivamente.

Con el propósito de comparar los roles de los tomadores de decisiones declarados en el modelo y los roles de los tomadores de decisiones definidos por los departamentos de la revista, se realizó la expansión del modelo de actividad y se establecieron los siguientes subsistemas para la revista Forever Young:

• Subsistema de desarrollo de contenidos. • Subsistema de desarrollo del mercado. • Subsistema de producción. • Subsistema de control.

La elección de los nombres de estos subsistemas se eligió de manera que se puedan distinguir de los nombres de los departamentos de la revista. Al dibujar el modelo de actividad de la revista, al nivel de resolución de estos subsistemas, se obtuvo la forma básica mostrada en la figura siguiente la cual es una representación del modelo en términos de actividades nocionales.

Figura 8. Forma básica que muestra las actividades del segundo nivel.

La figura 9 muestra el tipo de actividades incluidas en el subsistema desarrollo de contenidos.



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Figura 9. Subsistema de desarrollo de contenidos, segundo nivel de actividades sin incluir las relaciones entre ellas.

Con base en la figura 8 se trazaron los límites de cada subsistema, esto se muestra en la figura 10.

Figura 10. Forma básica mostrando la asignación de las actividades en los subsistemas.

Ahora que ya se ha definido la responsabilidad por grupos de actividades basadas en el modelo conceptual, a partir de forma básica de la figura 8, es necesario responder (para una



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de las actividades) ¿Quién tiene la autoridad de tomar la decisión para esta actividad actualmente? Para ello se usó la siguiente clasificación, con relación a cada subsistema. D - Departamento de desarrollo (en relación con desarrollo de productos). P - Departamento de producción (en relación con producción). M - Departamento de mercadotecnia (en relación con desarrollo del mercado). G - Grupo de alta dirección (en relación con control). El resultado se muestra en la siguiente figura:

Figura 11. Actividades señalando quien tiene la autoridad en su toma de decisiones.

Si ahora se imprimieran la figura 10 y 11 en transparencias y se sobrepusieran, el resultado se vería como sigue:



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Figura 12. Identificación de solapamiento de responsabilidades en los subsistemas.

Al realizar lo anterior, se observa que dentro de los subsistemas existen actividades sobre las que, quien tiene autoridad para tomar decisiones pertenece a un departamento distinto; estas actividades se han señalado con una línea azul y se denominan actividades isla. La premisa primordial es que en la asignación de sistemas exista una autoridad única de toma de decisiones para las actividades que figuran dentro de los límites del sistema. La identificación de las actividades isla propicia un debate sobre posibles anomalías en la estructura de la organización y hace pertinente y necesario tomar decisiones en cuanto a cambiar las responsabilidades o mover las actividades al subsistema correspondiente. Los ajustes realizados se muestran en la siguiente figura.



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Figura 13. Reasignación de responsabilidades en los subsistemas.

Como se observa en la figura, se modificaron todas las fronteras de los subsistemas iniciales, y para el caso de la actividad que aparecía en el subsistema de mercadotecnia, pero cuya responsabilidad recaía en el grupo de alta dirección, se cambió dicha responsabilidad al departamento de mercadotecnia. Para el caso de las tres actividades que continúan perteneciendo tanto al departamento de mercadotecnia como al grupo de alta dirección, una posibilidad es expandir estas actividades para realizar una delimitación más conveniente. Es importante mencionar que realizar este tipo de decisiones requiere de un consenso entre los directivos de la revista Forever Young, porque aunque algunos cambios sean factibles probablemente no sean deseables.

Etapa 6: Definir los flujos de información de rol-a-rol.

Como ya se tienen identificados los flujos de información de actividad-a-actividad, sólo resta definir lo flujos de información rol-a-rol.

Etapa 7: Definir las relaciones rol-a-rol



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En un escenario, como el estudiado para Forever Young, el proceso anterior genera relaciones rol-a-rol. De acuerdo con Wilson (1979), esto no depende de la forma del modelo desarrollado inicialmente, ya que el proceso de comparación contra "lo que existe" permite que tanto la estructura del modelo, como la estructura de la organización existente puedan modificarse. Wilson (1979) también menciona que no existen estructuras resultantes óptimas, que más bien, el resultado de la aplicación de la metodología es un resultado aceptable, que promueve la no confusión de responsabilidades y permite un proceso de evolución más racional.

Práctica de aprendizaje Algunas respuestas a: ¿Por qué es importante planear?

• Para definir el rumbo de las acciones de una organización o persona. • Para prepararse ante cambios en el entorno. • Para tener definidas las estrategias que permitan hacer frente a la competencia. • Para optimizar recursos.

Referencias

Garza, J. (2008). Administración contemporánea (2a. ed.).México: McGraw-Hill Interamericana.

Herrscher, E. (2008). Planeamiento sistémico: un enfoque estratégico en la turbulencia. Argentina: Granica.

Wilson, B. (1979). The design and improvement of management control system Journal of Applied Systems Analysis. Vol. 6. England: Department of Systems, University of Lancaster.

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