La planificación estratégica aplicada al cambio...

Jornada PROVIGO

Vigo, 3 de octubre de 2014

La planificación estratégica aplicada al cambio productivo –consideraciones generales y experiencias

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Este documento ha sido elaborado para uso exclusivo de nuestros clientes. No está completo sin los análisis detallados en los que se basa y la exposición oral. No está permitida la cesión a terceros salvo conformidad expresa de Roland Berger Strategy Consultants.

© Roland Berger Strategy Consultants

Contenido Página

A. Presentación de Roland Berger y su experiencia en el desarrollo de ciudades y regiones

B. Planificación estratégica aplicada al cambio productivo en una ciudad – Visión de la ciudad de Vigo

C. Experiencias de proyectos realizados

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A. Presentación de Roland Berger y su experiencia en el desarrollo de ciudades y regiones

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Nuestro perfil

Roland Berger es una empresa global – ofrecemos apoyo estratégico a las empresas y entidades de referencia a nivel internacional

Fundada en 1967 en Alemania por el Profesor Roland Berger

51 oficinas en 36 países, 2.700 empleados; la mayor firma de consultoría estratégica con sede europea

Oficina de Madrid establecida en 1986,

actualmente con 40 consultores

75% clientes recurrentes,

30% de las 1,000 compañías globales top, 40% de compañías líderes en Europa con vocación internacional

# 2Alemania

Mercados emergentesChina y Rusia/CEE

Mercados claveEuropa oriental

Mundial

# 2

# 3# 5

# 3Iberia

Fuente: Roland Berger Strategy Consultants

AUSTRIA, Viena; BAHRÉIN, Manama; BÉLGICA, Bruselas; BRASIL, São Paulo; CANADÁ, Montreal; CROACIA, Zagreb; REPUBLICA CHECA, Praga; FRANCIA, París; ALEMANIA; Berlín, Düsseldorf, Frankfurt, Hamburgo, Stuttgart, Múnich; CHINA, Beijing, Guanzú, Hong Kong, Shanghái, Taipéi; HUNGRÍA, Budapest; INDIA, Mumbai; INDONESIA, Yakarta; ITALIA, Milán, Roma; JAPÓN, Tokio; LITUANIA, Riga; LÍBANO, Beirut; MALASIA, Kuala Lumpur; MARRUECOS, Casablanca; HOLANDA, Ámsterdam; NIGERIA, Lagos; POLONIA, Varsovia; PORTUGAL, Lisboa; QATAR, Doha; RUMANIA, Bucarest; RUSIA, Moscú; SINGAPUR; COREA DEL SUR, Seúl; ESPAÑA, Madrid; SUECIA, Gotemburgo, Estocolmo; SUIZA, Zúrich; TURQUÍA, Estambul; UCRANIA, Kiev; EMIRATOS ÁRABES, Dubái; REINO UNIDO, Londres; EE.UU, Chicago, Detroit, New York, Boston

1) En el segmento de estrategia

Posición de mercado 20121)

A ROLAND BERGER

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Roland Berger ha trabajado con diversos entes públicos en el desarrollo de sus regiones y ciudades


Selección de clientes para los que hemos trabajado

Comités de Desarrollo Urbano

Agencias de Desarrollo RegionalCámaras de Comercio

Ministerios

Francia (2011) Auditoría estratégica de la Cámara de Comercio francesa en China

Alemania (2012) Estudio de tecnologías medioambientales y plan estratégico a 2030

Ciudad francesa (2010) Revisión estratégica y optimización de costes para una empresa pública

Valladolid (2007) Evaluación del potencial de desarrollo de la ciudad en los próximos 10 años

Shanghái (2012, 2013) Planificación y desarrollo industrial

Alemania (2010) Estudio de relaciones económicas internacionales

Holanda (2011) Plan de negocio para un fondo de innovación

Dubái (2011) Desarrollo estratégico para la EXPO 2020

Shanghái (2005, 2007) Desarrollo y planes estratégicos

Tokio (2012) Plan de Marketing y ventas para desarrollar el turismo

Brasil (2004) Plan de sostenibilidad de la Cámara de Comercio americana

A ROLAND BERGER

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Adicionalmente, contribuimos a la generación de capital intelectual para el sector público de forma recurrente

Selección de publicaciones sobre el sector público

Claves del éxito económico de las ciudades

> Desarrollo de la estrategia de captación de talento por parte de las principales ciudades a nivel mundial

> Análisis de la importancia de la diversificación de las actividadesque se desarrollan en las ciudades

Estrategia de desarrollo de los museos en China

> Análisis de las causas del actual crecimiento de los museos chinos

> Desarrollo de la estrategia para hacer el crecimiento sostenible y duradero

> Impacto económico de los museos en las ciudades – Museo Guggenheim

El turismo en las capitales europeas

> Análisis y clasificación de 24 capitales europeas a partir de los principales indicadores turísticos

> Análisis de los desafíos y retospara el sector turístico en Europa

– Posición de Berlín

La desindustrialización: Una erosión lenta pero ineludible

> Análisis de los procesos de desindustrialización, sus causas y procesos de adaptación en Francia para implementar el sector

– Actualmente en proceso de implantación por el gobiernofrancés


A ROLAND BERGER

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B. Planificación estratégica aplicada al cambio productivo en una ciudad

8MAD-90014-019-24-S-1-v2.pptxFuente: Roland Berger Strategy Consultants

Libre circulación de Bienes, Personas y Capital> Apertura de fronteras> Desregulación financiera> Reducción de aranceles

Mercado mundial

Internacionalización del mercado de ciudades globales

> De un mercado local a un mercado continental o mundial

> Establecimiento de una competencia global

> Evaluación de ventajas competitivas

Marco competitivo de las ciudades

Finanzas

1

Revolución de Transportes y Comunicaciones> Desarrollo del transporte (transporte

marítimo y contenedores, aéreo)> Innovación de NTIC1)

> TEN-T2)

Estrategia de Empresas Globales> Estrategia de coste utilizando ventajas

territoriales> Apertura / expansión de mercados

3

Sector Mundial Continental

Turismo

Lujo

Aeronáutica

Automóvil

Biotecnología

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Globalización del mercado de ciudades mundiales

Financiar empresas

A día de hoy, las ciudades compiten en el mercado global por lo que necesitan apoyarse en sus ventajas competitivas

1) Nuevas Tecnologías de la Información y las Comunicaciones ; 2) Red transeuropea de transporte

2

B PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

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La planificación estratégica en ciudades se caracteriza por un enfoque funcional, una visión integral y por la involucración de agentes clave

Enfoque – la ciudad como un sistema funcional Visión integral e intersectorial

Planificación estratégica

Conjunción de competitividad, equidad y sostenibilidad

Involucración de agentes clave y coordinación interadministrativa

Agentes> Consejo del plan> Comité ejecutivo> Secretaría técnica> Expertos> Comités de control> Grupos de trabajo

Rasgos principales de la planificación estratégica

Planes económicosPlanes socialesPlanes de ordenaciónPlanes de transporte

Coordinación interadministrativa> Vertical: UE, Estado,

Gobierno regional y local> Horizontal: Gobiernos

locales

Modelo de ciudad

Económico (competitividad) Social (equidad) Físico (sostenibilidad)

Gobernabilidad

Factores económicos

Factores administrativos

Factores sociales

Factores tecnológicos

Demanda urbana

RR.HH

Comunicaciones

Calidad de vida

Actividad productiva

Apoyo público

Soporte físico



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Es un proceso sistemático y participativo que define el modelofuturo de desarrollo

Proceso continuo de gestión, coordinación, participación y comunicación

Arranque del plan Análisis de la situación actual

Caracterización de los modelos de desarrollo de la ciudad

Formulación de la visión estratégica

Implementación y difusión

0 1 2 3 4

> Asunción del liderazgo –Ej: el gobierno local o grupos de interés o poder

> Involucración de agentes – Grupos de influencia

> Diseño del modelo organizativo – cómo gestionar el proceso y sumar voluntades

> Establecimiento de la política de comunicación – facilitar participación y consenso

> Identificación de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades (matriz DAFO) sobre 4 ejes:

– Económico – productivo

– Físico – ambiental

– Socio – institucional

– Centralidad regional y proyección internacional

> Identificación de las exigencias de agentes económicos y sociales

> Análisis de ciudades rivales

> Caracterización de los principales modelos:

– Económicos: tipos de desarrollo y base económica

– Físicos: forma y estructura urbana

– Sociales: estructura social, calidad de vida y satisfacción de necesidades

> Construcción de la visión de la ciudad – su "ambición" para el futuro

> Diseño de escenarios del entorno futuro

> Desarrollo de objetivos concretos

> Identificar palancas de cambio que posibilitan alcanzar la visión

> Elaboración de programas

> Seleccionar y diseñar los proyectos estratégicos para cada programa

> Monitorizar el cumplimiento de plazos y objetivos

> Introducir los ajustes necesarios a modo de contingencia si fuera necesario

> Difundir y comunicar el progreso del plan a los agentes involucrados

Decisión y organización Diagnóstico y evaluación Definición y objetivos Lanzamiento y comunicación



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Roland Berger ha identificado 5 modelos económicos en ciudades de referencia a nivel global

Selección de ciudades

Descripción del modelo económico

Palancas

Funcionalinnovador

> San Francisco

> Barcelona

> Berlín

> Propuesta de valor en base a la experiencia particular de la ciudad: Innovación / High Tech en San Francisco, método clúster en Barcelona y creatividad en Berlín

> Concentración geográficamente a todos los actores1)

> Orientación de la política hacia la financiación, inversión y recursos de formación

> Fuerte política promocional y de Marketing de la ciudad

HUB

> Singapur

> Hong Kong

> Dubái

> Ubicación geográfica estratégica para el desarrollo de una plataforma logística central (flujo de mercancías / personas)

> Centro financiero global para el apoyo comercial y atracción de la inversión extranjera

> Inversión en infraestructuras de transporte que posibiliten la acogida de empresas

> Incentivos fiscales y promoción de la ciudad a través de las agencias públicas

Innovador multi- especialista

> Nueva York

> Londres

> Seúl

> Base generalista sólida con competencias financieras y logísticas de primera clase mundial

> Desarrollo activo de aquellos sectores innovadores con ventaja competitiva

> Sectoriales (apoyo a la financiación, incentivos fiscales, incubadoras, I + D, ...)

> Transversales (transporte, servicios, infraestructuras ...)

1) Talento, universidades, empresas de nueva creación, globales, instituciones ...)Fuente: Roland Berger Strategy Consultants

Generalista Ciudad emergente

> Chicago

> Los Ángeles

> Tokio

> Capital económica regional

> Economía diversificada basada en un mercado local que permite la resistencia del modelo generalista

> Ningún sector / funciónverdaderamente privilegiado

> Transversales en todos los sectores (transporte, alojamiento, servicios...)

> Ayuda a la reconversiónde sectores menos privilegiados

> Mumbai

> Shanghái

> Sao Paulo

> Capital de la región en fase de desarrollo

> Economía diversificada con ejes de desarrollo específicos

> Mejora de las ventajas competitivas en el mundo (competitividad – precio)

> Crecimiento impulsado por los datos demográficos

> Inversión en infraestructuras


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El modelo de ciudad es evolutivo – en las manos de la ciudad queda su futuro y desarrollo sostenible

Matriz valor vs. nivel de madurez – Modelos económicos de las ciudades



Falta de innovación en el modelo (e.g. Detroit)

Modelo generalista

Modelo innovador multi- especialista

VALOR

NIVEL DE MADUREZBajo

Modelo de ciudad emergente

Modelo funcional innovador

Alto

Bajo

Alto

Nota: El modelo HUB no se considera en este gráfico

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1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010

300

250

200

150

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50

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Fuerte inmigración interior – desarrollismo

Nuestro entendimiento es que Vigo está evolucionando de un modelo industrial hacia uno funcional innovador

Fuente: INE; Roland Berger Strategy Consultants

Evolución de la población de la ciudad de Vigo ('000)

Caída del éxodo rural

Incremento de la población extranjera

Modelo industrial

Período de

transición

Modelo industrial + funcional innovador

Aumento de la natalidad y éxodo rural

Período de

transición


Vigo ha ampliado el espectro de su modelo económico – de un modelo exclusivamente industrial, con sectores económicos limitados, hacia un modelo funcional innovador ampliando el foco en turismo, comercio y servicios

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Comentarios

El modelo funcional innovador en Vigo se añade a un sector industrial que se consolida

Transición del modelo económico de Vigo

Fuente: Ministerio de Fomento; Roland Berger Strategy Consultants

> Fundación de la Zona Franca –objetivo: incentivar el estabelecimiento de empresas con vocación exportadora, mediante la aplicación de exenciones tributarias y aduaneras

> Puerto pesquero –centro internacional de comercio y transportes, y de recepción de cruceros

> Desarrollo de la industria de construcción naval a través de los astilleros

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> Inicio de la actividad automovilística en Vigo –apertura de una planta de PSA

> Expansión del sector pesquero

-La capacidad frigorífica de las instalaciones portuarias se multiplicó

-Desarrollo de la conserva

-Creación de la multinacional Pescanova

> Industrialización de la ciudad

> 1975-1985 Crisis del sector naval– fomento del sector servicios

> La entrada en la Comunidad Europea convierte a Vigo en una de las principales ciudades portuarias de la zona Euro

> Se inicia la feria alimentaria Conxemar –Feria internacional de Productos de Mar, Tecnología y Servicios (≈40.000 visitantes/año)

> Creación del Clúster de Empresas de Automoción de Galicia (CEAG)

> Ejes que funcionan como palancas de desarrollo:

- Infraestructuras: el factor clave en el desarrollo industrial vigués es el puerto (primer puerto del mundo en pescado para consumo humano – 850 k ton/año), ayudado en su crecimiento por la creación de la Zona Franca

-Sectores: las industrias pesquera, naval y automociónson claves para el desarrollo económico de la ciudad

- I+D+I: La investigación, el desarrollo y la innovación deben ser las claves del futuro empresarial de Vigo – ej.: Instituto Oceanográfico de Vigo, Instituto Investigación Marina y la Universidad de Vigo que cuenta con 5 centros de investigación.

> Consorcio de la Zona Franca planea lanzar la Factoría de Innovación, un centro de excelencia para ayudar a las PYMES a desarrollar proyectos de I+D+I

> Vigo es una de las ciudades europeas piloto en el desarrollo del potencial del coche eléctrico

> Crisis económica en el sector de la automoción –la producción de automóviles decrece desde 2007

Modelo Industrial Modelo Industrial + funcional innovador


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La Zona Franca y el puerto de Vigo son la clave de su modelo económico – desarrollando sectores como el naval y el pesquero

Modelo industrial Modelo industrial + funcional innovadorPalancas transversales

> Zona Franca> Puerto de Vigo

– Tráfico de mercancías– Quinto puerto con mayor

crecimiento de Europa1)

> Polígonos industriales– Polígono de Balaídos– Área portuaria de Bouzas– Polígono industrial "A granxa"– Parque tecnológico y logístico

de Vigo– Parque empresarial y terciario

Porto do MollePalancas sectoriales

> Industria automovilística> Industria pesquera> Construcción naval> Sector servicios

Modelo económico enfocado exclusivamente el sector industrial –sistema productivo basado en actividades maduras > Sector pesquero> Industria de la automoción> Construcción naval

Transición del modelo económico de Vigo – Entendimiento de Roland Berger

Fomento del sector industrial> Creación del Clúster de Empresas de

Automoción de Galicia (CEAG)> Construcción de dos parques

industriales– Plataforma Logístico-Industrial

en Salvatierra-Las Nives– Parque Empresarial de Comesaña-

Matamá-ValladaresDeterioro urbano de la ciudad> Debido al crecimiento industrial que

sufrió la ciudad, Vigo se cerró al mar y esto provocó un deterioro del centro urbano

Desarrollo y consolidación de nuevos sectores con ventajas competitivas> Actividad productiva como protagonista> Implantación de actividades tecnológicas

en ámbitos urbanos no desarrollados


Finales 80' / Principios '90 Vigo HOY

Gran crecimiento demográfico –desarrollismo años 40'> La creciente oferta laboral atrajo

numerosa población de zonas rural

Apertura de la ciudad – sector servicios> Plan de recuperación del puerto > Activación del sector turístico

1) En el año 2013


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La visión estratégica de la ciudad es una apuesta a futuro que definirá "su nueva identidad"

Ejemplos de visiones estratégicas urbanas

Santa Fe de Bogotá (Colombia) Monterrey (México)

13 Point Text: Level 0

> Level 1– Level 2

- Level 3

Bilbao (España) Vigo (España)

"Santa Fe de Bogotá se propone ser una región metropolitana líder, atractiva y competitiva a nivel nacional y latinoamericano, una ciudad más segura y equitativa que ofrezca oportunidades para sus habitantes, respetuosa de su espacio urbano y su riqueza ambienta, con una cultura para la convivencia y la generación de conocimiento"

"Líder de la industria y los servicios de AITA Tecnología: una ciudad que ofrece alta calidad de vida a sus habitantes, un ambiente donde se respetan y fortalecen los valores humanos transcendentales, y donde hay las condiciones propias para el progreso"

"Abandono de un modeloindustrial obsoleto utilizandolos hitos arquitectónicos y urbanos para la transformación integral de la ciudad – a partir de un Plan estratégico la ciudad redefine su modelo económico enfocándose en el sectorservicios albergando la sede de numerosas empresas de relevancia nacional e internacional"



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La visión externa de Roland Berger Strategy Consultants para Vigo 2030 se basa en el impulso a la innovación y la tecnología

¿A quién es comparable?

Liverpool> Centro industrial> Sede líneas navieras> Sector terciarioAmberes> Puerto de mercancías –

50km de muelles> Joyería

Posibles sectores de desarrollo

> Vigo como centro de la innovación y la tecnología – Fomento del I+D+i a través del impulso de la iniciativa empresarial y centros de investigación, atracción de capital humano y mejora de las infraestructuras tecnológicas de la ciudad

> Vigo como ciudad referente del sector pesquero – Consolidación del sector de la pesca y promoción de actividades económicas que generarían riqueza a partir de un sector puntero de la ciudad

> Impulso y consolidación del sector industrial– Consolidar el posicionamiento de Vigo como uno de los principales destinos de inversión industrial en España


Ciudades comparables y sectores de desarrollo

La innovación, el impulso del sector pesquero y la consolidación del sector industrial constituyen los principales sectores de desarrollo para la ciudad de Vigo


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3. Puerto de Vigo

Vigo es el primer puerto comercializador de pescado para consumo humano de España y uno de los primeros del mundo (850k ton/año)

2. Polígonos industriales

Dedicados principalmente al sector de la automoción, industria pesquera y naval, los cinco parques industriales general aproximadamente 18.000 puestos de trabajo directos y 40.000 indirectos

Roland Berger ha identificado 4 palancas con las que la ciudad de Vigo podría consolidar su modelo económicoPa

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Cambio del modelo económico de Vigo

Fuente: Ayuntamiento de Vigo; Roland Berger Strategy Consultants

4. Características patrimoniales de la ciudad> Patrimonio histórico – románico> Parque Nacional de las Islas Atlánticas> Riqueza gastronómica

1. Zona franca

Las ventajas administrativas de la Zona Franca de Vigo han beneficiado a más de 400 empresas, favoreciendo el emprendimiento y la implantación de nuevos sectores con ventajas competitivas


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Cuestiones clave para el desarrollo a futuro de Vigo

Cuestiones clave para el futuro de Vigo


¿Qué oportunidades sectoriales se plantea desarrollar a futuro Vigo y cuáles son las ventajas competitivas en las que apalancarse a nivel nacional e internacional?

¿Cuál es la evolución natural que se considera para el modelo económico actual de la ciudad de Vigo?

¿Cómo afrontar los retos de la ciudad en un entorno cada día más competitivo a nivel global, más incierto a nivel económico y con mayores dificultades para la atracción de financiación/inversión y talento?


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C. Experiencias de proyectos realizados

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Caso #1: Definición del Plan de Acción de la ciudad de Valladolid para su desarrollo y transformación en los próximos 10 años

Evaluación del potencial de desarrollo de la ciudad en los próximos 10 años

> El alto potencial de desarrollo confirma la capacidad de atracción turística de la región

> Identificación del comerciourbano como la palanca clave

> Reconocimiento de la diferencia con las mejoresciudades con respecto a la estrategia, la gestión, la infraestructura y el comercio

> Plan de acción (10 años) para transformar la ciudad

Objetivo del proyecto

Resultados

> Ciudad española con importantepotencial de desarrollo– AVE Madrid Valladolid– Nueva autopista

> El cliente quería entablar un debatecon los agentes locales / regionalespara garantizar una estrategia de ciudad acordada y ambiciosa

> Objetivos del proyecto – definir un modelo de desarrollo para la ciudad y la acción asociada (propuesta inicial de centrar el debate público)

Antecedentes Desarrollo

> Evaluación del potencial de desarrollo de la ciudad en los próximos 10 años

> 25 agentes sociales entrevistados> Benchmarking con las cuatro mejores

prácticas en términos de ciudad y estrategia comercial –Bolonia (Italia), Dresden (Alemania), Rennes (Francia) y Vitoria (España)

> Análisis de las áreas de diagnóstico y desarrollo

> Discusión de los distintos modelos de desarrollo comercial y selección de uno de ellos

Selección de proyecto – Cámara de Comercio de Valladolid


C EXPERIENCIAS

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Objetivo del proyecto

Antecedentes Desarrollo

Caso #2: En Portugal, apoyamos la reactivación de su turismo - La alineación de los agentes claves fue la clave del éxito

Plan Estratégico para impulsar el turismo en Portugal

> Portugal necesitaba del desarrollo de un Plan Estratégico Nacional de Turismo con el horizonte de largo plazo: desde 2007 , los países de menor coste en la región mediterránea , crearon unafuerte competencia en el producto más importante de Portugal: Sol y playa. Además internet adquirió gran importancia como medio para investigar y reservar vacaciones en lugar de vender capacidad a los operadores turísticos en el pasado

> El plan preveía la necesidad de evaluar el progreso y revisar los enfoques y objetivos cada tres años

> Análisis del sector turístico en Portugal> Evaluación de la pérdida de servicios de

valor añadido, visitantes y expositores internacionales

> Auditoría estratégica para definir mejor opción para alcanzar el objetivo del turista

Selección de proyecto – Plan turismo en Portugal


Resultados

> Portugal logró con éxito dar la vuelta a su sector turístico y posicionarse como una marca fuerte en el mercado internacional

> Factor clave de éxito fue el inicio de la discusión pública que dio lugar a una alineación general y el desarrollo de unavisión común

C EXPERIENCIAS

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