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La planificación estratégica en el Puerto de Barcelona Autoridad Portuaria de Barcelona Barcelona, 30 Marzo 2004
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La planificación estratégicaen el
Puerto de Barcelona
Autoridad Portuaria de Barcelona
Barcelona, 30 Marzo 2004
La planificación estratégica de una Comunidad Portuaria
El negocio portuario requiere la intervención de un gran número de empresas privadas y organismos públicos y es cada vez más competitivo.
Autoridad PortuariaAgentes ConsignatariosEmpresas Estibadoras
Terminales EspecializadasTransitarios Marítimos
Transportistas TerrestresAduana Marítima
Agentes de AduanaPrácticos
Empresas de RemolcadoresOtras empresas de servicios
............................
Puerto de Barcelona:
La planificación estratégica de una Comunidad PortuariaEsta competencia obliga a nuevo clima de relación y
actuación profesional para orientarse al cliente y aumentar los tráficos. La creación de una Comunidad Portuaria (CP) es una herramienta para mejorar la posición competitiva del puerto.
Imagen comercial conjunta. Si se pierde un cliente del puerto, lo pierden todos.
Pero sólo es posible hablar de una CP cuando las empresas y organismos públicos cooperan prácticamente para mejorar las operaciones y ampliar los mercados del puerto.
La Planificación Estratégica es el nivel más elevado de cooperación de una CP, porque define unos objetivos comunes y plantea líneas de actuación colectiva para alcanzarlos.
Voluntad de adaptación y cooperación
Los objetivos de la estrategia de un puerto
Sin embargo, no es lo mismo la planificación de una CP que la de una empresa. En una CP existen multitud de intereses y muy a menudo contrapuestos y no hay una dirección ejecutiva única.
Esto exige encontrar nuevas fórmulas para la CP. Primero, hay que compartir una misma cultura portuaria (por ejemplo, la orientación al cliente). También un objetivo común y una estrategia para alcanzarlo, que deben estar consensuados.
Pero el consenso exige analizar y destacar los temas esenciales del negocio portuario y evitar los aspectos específicos. Es necesario, y no siempre es fácil, distinguir entre lo importante y lo estratégico.
El Proceso de planificación estratégica del Puerto de Barcelona. El Primer Plan Estratégico.
No partimos de cero. Teníamos como referente el Plan de Calidad del Puerto en el que todos los actores involucrados se pusieron de acuerdo en unos objetivos y crearon un organismo de cooperación permanente para la gestión de la calidad.
La formulación del Plan Estratégico se inició con las Jornadas de Reflexión Portuaria, donde empresas privadas y organismos públicos del ámbito portuario debatieron la situación actual del Puerto y las propuestas de trabajo a emprender para hacer frente a los retos de futuro. Esto culminó en la redacción del Libro Verde del PB. Proceso estratégico de reflexión
Jornadas de ReflexiónPortuaria
Libro Verde
Talleres de visión de futuro
PlanEstratégico
Diálogo y Concertación
El Proceso de planificación estratégica del Puerto de Barcelona
Después, en un taller de Visión de Futuro, los representantes de la Comunidad Portuaria plasmaron su posición sobre lo que tendría que ser el PB en el 2010
Visionar es dibujar el PB del 2010
19981998
El PB deseado: ambicioso pero
realista..
-Imagen PB-hinterland -servicios-organización-infrastructura
Estructuración del Plan Estratégico
El paso siguiente fue la discusión y redacción del Plan Estratégico.
Este proceso, que incorpora a los anteriores, se estructuró de la siguiente manera:
Cuál es nuestra razón de ser?
Dónde estamos?
Cuáles son los retos?
Qué queremos?
Nuestra misión
La situación de partida
El escenario estratégico
Nuestra visión
Cuál es nuestro papel?
Qué hacer?
Los factores clave del éxito
Cómo hacerlo? Desarrollo del Plan Estratégico
Líneas de actuación Plan de acción Ejecución del Plan Estratégico
A B C
El objetivo estratégico
La definición de la Misión del Puerto de Barcelona
Dónde estamos?
Cuáles son los retos?
Qué queremos?
La situación de partida
El escenario estratégico
Nuestra visión
Cuál es nuestra razón de ser?
Nuestra misión
• La misión define cual es la razón del ser del Puerto de Barcelona y comporta unos principios empresariales que han de guiar la actuación de la Comunidad Portuaria. En los temas estratégicos y en todos los demás.
• La definición adoptada para la misión del PB es:
Contribuir a la competitividad de sus clientes mediante la prestación de servicios eficientes que respondan a sus
necesidades de transporte marítimo, distribución terrestre y servicios logísticos
La definición de la Misión del Puerto de Barcelona
• Esta definición significa que la CP (ahora convertida en Comunidad Logístico Portuaria) comparte la orientación al cliente, la eficiencia operativa y la excelencia de los servicios. También obliga a la innovación y la cooperación.
Para la Autoridad Portuaria, esto significa que ha de adoptar un rol más allá del tradicional land-lord. Es necesario que actúe como “promoter port”,como promotora del negocio portuario en su conjunto.
Comunidad Portuaria
Complicidad con el cliente
Eficiencia operativa
Innovación
Excelencia de los servicios
Cooperación de la CP
El escenario estratégico del PdB
Cuál es nuestra razón de ser?
Dónde estamos?
Qué queremos?
Nuestra misión
La situación de partida
Nuestra visión
Cuáles son los retos?
El escenario estratégico
• Mediante el análisis de las tendencias de la economía, el comercio, el transporte y la logística se efectúa una proyección del escenario estratégico en el 2010. Esta proyección proporciona el marco estratégico en el que debe inserirse la estrategia del puerto.
• Ahora, los aspectos más relevantes de este escenario para la estrategia del puerto son: garantizar la presencia continua cerca de los clientes; diferenciarse en servicios y proveer soluciones logísticas.
El escenario estratégico del PdB:Formular y responder a las preguntas básicas
¿Cuál será el centro del negocio portuario?
¿Como evolucionará la demanda de los clientes?
¿Cómo ganar nivel en la red mundial?
¿Cómo hacer frente a la competencia próxima?
Imaginemos el año 2010 …, cómo es el PB?
Cuál es nuestra razón de ser?
Dónde estamos?
Cuáles son los retos?
Nuestra misión
La situación de partida
El escenario estratégico
Qué queremos?
Nuestra visión
Dibujo PB en 2010!
AmbiciosoEscenario!
•La visión de futuro corresponde a la elección de un escenario ambicioso pero realista por parte de la CLP de entre todos los futuros probables: el puerto del futuro: ser el primer puerto logístico del sur de Europa y del Mediterráneo
Cuál es nuestro papel?
El objetivo estratégico
• El objetivo estratégico es el gran referente para orientar a largo plazo las actuaciones de las empresas y las acciones colectivas de la CLP
• Es algo más que una consecuencia de toda la reflexión anterior. Supone una opción y, por tanto, comporta una voluntad de actuar colectivamente como CLP para una determinada finalidad
• El objetivo estratégico del PB es el de convertir-se en el principalhub logístico euro mediterráneo
Qué hacer?Los factores clave del éxito
• Los factores clave de éxito son los aspectos fundamentales de la estrategia del puerto, necesarios para alcanzar el objetivo estratégico
Los factores claves de éxito del primer Plan Estratégico son tres:
Para ello, el puerto debe ejercer sus funciones intermodales y logísticas en el hinterland y en el forelandestratégicos.
Ampliación del mercado1
Qué hacer?Los factores clave del éxito
• Los factores clave de éxito son los aspectos fundamentales de la estrategia del puerto, necesarios para alcanzar el objetivo estratégico
Los factores claves de éxito del primer Plan Estratégico son tres:
Comporta el desarrollo de servicios (intermodales y logísticos) integrados que abarquen todas las fases del proceso productivo y comercial.
Integración de funciones2
Ampliación del mercado1
Qué hacer?Los factores clave del éxito
• Los factores clave de éxito son los aspectos fundamentales de la estrategia del puerto, necesarios para alcanzar el objetivo estratégico
Los factores claves de éxito del primer Plan Estratégico son tres:
Requiere la adaptación de los servicios a las necesidades de los clientes.
Ampliación del mercado1
Integración de funciones2
Especialización de servicios3
Cómo hacerlo? Desarrollo del Plan Estratégico
Líneas de actuación Plan de acción Ejecución del Plan Estratégico
A B CLas líneas de actuación estratégicas deben hacer realidad los factores
claves de éxito y, en consecuencia, garantizar la consecución del objetivo estratégico. Orientan el tipo de iniciativas concretas para la ejecución del plan.
Líneas de actuación
Acciones y proyectos 1 2 3
Factores claves del
éxito
Objetivo estratégico
Ejecución del primer Plan EstratégicoPara ejecutar el plan, se ha definido una organización formada por:
Aprueba el Plan Estratégico, aprueba las iniciativas y controla los resultados obtenidos por los Grupos de Trabajo
El Consejo Rector
Son los encargados de definir y llevar acabo las acciones aprobadas por el Consejo Rector.
Los Grupos de trabajo
La ejecución del PE ha producido resultados importantes: cambio cultural, impulso a la reingeniería de procesos y de PortIC, creación de tmZ y tmT, plataforma pública de grupaje, planes viarios y ferroviarios, etc.
Avances de primer PE: cultura y trabajo conjunto
El primer Plan Estratégico ha sido muy positivo:
Ha cambiado la mentalidad del PB y la orientación del negocio portuario. Ahora, la CLP comparte una misma cultura portuaria y unos objetivos comunes. Al mismo tiempo, la organización de la CLP permite avances más ambiciosos, como se ha puesto de manifiesto en el segundo plan estratégico.
Es un instrumento para dirigirse a la sociedadcivil y a las administraciones con el objetivo de que el puerto disponga de los recursos y del apoyo necesario para llevar a cabo su estrategia.
Por qué un segundo Plan Estratégico?
El 2PE complementa al primero. La reflexión estratégicase orienta hacia tierra, al hinterland, que se considera prioritario y determinante para la competitividad futura del Puerto de Barcelona
Los elementos principales del primer PE continuanvigentes: la misión, el objetivo estratégico, los factores claves de éxito y los criterios de desarrollo del plan
De hecho, los Grupos de Trabajo del primer plancontinuan sus tareas, con alguna modificación o propuestas de nuevos temas
El Puerto de Barcelona promueve la innovación
En los últimos años el Puerto de Barcelona (PB) ha realizado un salto cualitativo importante. Además de cumplir con sus funciones como land lord port, el Puerto ha sido innovador y pionero en la gestión del dominio portuario y ha promovido proyectos de negocio en los que ha sido capaz de involucrar a la iniciativa privada
La Zona de Actividades Logísticas, el Plan de Calidad, PortIC, la financiación privada de obras de infraestructura, el Plan Estratégico……son ejemplos de las funciones del Puerto como promotor, innovador y proveedor de elementos que actúan como impulsores del negocio portuario y contribuyen a la competitividad de los clientes
El hinterland es ahora el principal ámbito de competencia y de innovación
El hinterland es el mercado prioritario para el puerto y determina el foreland. Además, es más fácil llegar a los clientes del hinterland
Hay que conseguir más volumen de carga para mantener las líneas oceánicas que para reducir costes se están concentrando y reestructurando, reduciendo los puertos de escalas directas
La tendencia hacia la igualdad de las condiciones y servicios portuarios provoca que la concurrencia portuaria se traslade al mercado interior de los puertos donde se han de encontrar fórmulas para servir mejor a los clientes
Orientación al cliente
El objetivo del PB: competir en logística fuera del puerto
Competir sólo en transporte terrestre no fideliza al cliente ni permite grandes desviaciones de tráfico en el hinterland. Tratar sólo contenedores o camiones, tampoco. Además, hay que ofrecer servicios logísticos a las cargas
La actuación en el hinterlanddebe superar el concepto de puerto seco, instrumento técnico orientado al transporte y a la intermodalidad. Esto requiere un nuevo enfoque centrado en la idea de servicio global a los profesionales (transitarios, etc.) y a los importadores y exportadores. Basado en la proximidad de los servicios del puerto
Requerimientos para competir fuera del puerto
Según nuestra estrategia, para contribuir a optimizar la logística del comercio marítimo de sus clientes el PB ha de cumplir tres requerimientos:
La proximidad al cliente, de manera permanente para conocer a fondo sus necesidades y poder responder con una oferta de servicios orientada a soluciones concretas y en proximidad
Ofertar servicios de transporte puerta-puertaque coordinen todas las prestaciones. En la logística marítima hay grandes posibilidades para diferenciarse en servicio por medio de la integración.
Proveer prestaciones logísticas a las cargas que faciliten la logística de suministro y distribución de importadores y exportadores
La red es el mejor instrumento para dar servicio y ser más eficienteUna red es el mejor instrumento para responder a los requerimientos de ofertar servicios de transporte y logísticos distribuidos en el hinterland, para estar cerca del cliente. Y para gestionar los recursos de la forma más integrada posible.
Entre otros elementos, la red se compone de:
1. Infraestructuras e instalaciones, que son los enclaves distribuidos en el territorio (terminales interiores, depots, almacenes…) y las infraestructuras de transporte de soporte a los principales corredores de transporte
2. Servicios de transporte y logísticos cada vez más articulados y con prestaciones complementarias (estándares de calidad, información…….)
Port de Barcelona
Corredor multimodal
Corredor multimodal
Base operativa Y
Base operativa X
Red del Port de Barcelona
Base operativa Z
Corredor multimodal
• 3. Plataforma de comercio electrónico que facilite la comunicación, el intercambio documental y de información entre todos los intervinientes en las operaciones de comercio internacional marítimo.
PortIC dispone de servicios operativos para los agentes de la comunidad portuaria de Barcelona, tanto en la importación como en la exportación.
PortIC es también un instrumento para desarrollar servicios que permitan la gestión de la red del PB en el hinterland (tmZ…) y para la vinculación del puerto con el foreland y con otros puertos (Alejandría, Buenos Aires…).
El concepto de Terminal Marítima InteriorSe trata de un concepto nuevo. Responde a la idea de un centro de servicios fuera del Puerto, pero integrado con él y con responsable único. Básicamente está orientada al usuario profesional (transitario, transportista, etc.). Las dos primeras iniciativas son tmZ y tmT.
• Neutralidad del explotador de la terminal hacia los operadores portuarios o locales. La terminal no es un competidor sino un soporte para su actividad y una oportunidad para mejorar y ampliar servicios• La orientación al PB. La terminal ofrece servicios a los tráficos que pasan por el PB.
• La integración de los servicios y procedimientos de la terminal con los del PB y el respeto a unos estándares de calidad y unas garantías de servicio
SAC
OK
S
...
Base operativa neutral
Corredor de transporte
Puerto de Barcelona
Ventajas de utilizar una terminal marítima (tmZ)
Para los clientes, tmZ representa:
Disponer de contenedores en proximidad y de medios para cargar o descargar contenedores vacíos y llenos
Una organización del transporte más eficiente gracias a la capacidad de manipulación de contenedores. La separación del transporte terrestre entr3 TMZ-PB y el transporte local evita pérdidas de tiempo y reduce viajes en vacío, aproximándose al one way. Y los precios del transporte bajan
Disponer en proximidad de servicios logísticos que facilitan su logística de distribución en la importación y que le evitan trabajo en la exportación (llenar contenedores...)
La importancia de la visión y la estrategia
• El negocio portuario es desempeñado por múltiples actores independientes, muchos en competencia directa en el día a día.
• En esta situación es aún más importante y necesario recurrir a la visión y a la formulación de una estrategia conjunta.
• Es difícil valorar suficientemente el impacto positivo que en el negocio portuario supone el cambio de cultura, la adopción de una estrategia común y el desarrollo de formas de trabajo conjuntas de la comunidad portuaria.
• En el PB hemos apostado por la visión estratégica y estamos muysatisfechos de los resultados obtenidos.
