LA REVISTA DEL LIDERAZGO, LA GESTIÓN Y LA INNOVACIÓN ... · 44 Isidro Fainé: un modelo de ......

Edición española nº151

LA REVISTA DEL L IDERAZGO, LA GESTIÓN Y LA INNOVACIÓN EMPRESARIAL

HABLANDO CON:

Ramez NaamLos cambios en la energía

Peter DiamandisVivir en la aceleración exponencial

Ash CarterFunción pública e innovación

Jesús Fernández-VillaverdeEl porqué de Trump

4 EXECUTIVE EXCELLENCE Nº151

6 Editorial

8 Un mundo de abundancia Opinión de expertos: Peter Diamandis.

12 De la percepción a la acción Opinión de expertos: David Kirkpatrick, Ricardo Viana

Vargas, Ellen Levy, Natalie Petouhoff y Geoff Tuff.

18 La era de la disrupción energética Opinión de expertos: Ramez Naam.

24 El impredecible futuro del trabajo Entrevista con Claudio García.

30 ¿Debemos preocuparnos por la situación de la economía?

Opinión de expertos: José Ramón Díez Guijarro.

34 Repercusiones del cambio norteamericano

Entrevista con Jesús Fernández-Villaverde.

40 Guiando la disrupción hacia el bien común Opinión de expertos: Ash Carter.

ÍNDICE EXECUTIVE EXCELLENCE Nº151 SEPTIEMBRE 2018

pág. 8

pág. 18

44 Isidro Fainé: un modelo de excelencia en filantropía

Fundación Bancaria “la Caixa”.

48 Nuevos CEOs, nueva gobernanza… Entrevista con Ramón Gómez de Olea.

54 Reinventando la implementación de proyectos de desarrollo

Opinión de expertos: Ernesto Mondelo y Antonio

Rodríguez-Nieto.

57 Un desafío a la historiografía tradicional

Opinión de expertos: Niall Ferguson.

60 Un nuevo liderazgo desde la formación

Opinión de expertos: Arturo de las Heras.

62 Aunar esfuerzos en pro de la Marca España Opinión de expertos: Ignacio Osborne.

66 Biblioteca recomendada

pág. 40

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Septiembre de cambio e internacionalización. Tras asistir a Singularity University 10th Global Summit, nos vamos al European Business Forum de Dinamarca y al Brightline Flagship en Nueva York. En noviembre: Peter Drucker Forum de Viena y Web Summit de Lisboa. Todos estos eventos, traducidos y a vuestra disposición. Y para enero, edición en inglés.

Vivimos tiempos únicos, donde coexisten dos realidades paralelas: una nueva forma de relacionarnos social y políticamente y una revolución tecnológica. Social y políticamente nos impulsa un mundo de gratificación instantánea: Twitter, Facebook y un ciclo de noticias, superficial y breve. Utilizamos tecnología moderna para volver a formas de relación primitivas. Los medios venden conflicto y división; todo ha de ser rápido y fácil. La rabia se impone a la razón, el resentimiento frena la colaboración y la emoción triunfa sobre la evidencia.

En el mundo empresarial, es la psicología social la que establece los rasgos y comportamientos reales que hacen a los líderes tener éxito en sus carreras y alcanzar puestos de alto nivel; curiosamente, estos comportamientos están en franca contraposición a las cualidades que desearíamos tuviesen. No solo es en España donde el ascenso del liderazgo, como objeto de nuestra fascinación, coincide con el declive del liderazgo en la estima colectiva. La inspiración –nos dice Pfeffer– es una base muy pobre sobre la cual construir cambios sustanciales. Los cuentos que escuchamos sobre el liderazgo son a menudo historias de muy modesta validez y que, frecuentemente, empeoran todo.

Nos rodean las falsas percepciones, que curiosamente suelen ser negativas: aumenta la violencia, la pobreza y la discriminación… ¡pero empíricamente se demuestra lo contrario! Los contenidos de Singularity University son oportunos ante el pesimismo y la descripción de la aceleración del crecimiento que expusieron Peter Diamandis, Ray Kurzweil, o David Roberts elevan el ánimo. ¡Adiós al crecimiento lineal, bienvenido el mundo exponencial!

Un ejemplo es Ramez Naam y su disrupción energética. ¿Ocurrirá al petróleo lo mismo que a las empresas del carbón hace casi una década? Con datos incontrovertibles, Naam explica por qué la energía eólica o solar es hoy sustancialmente la más barata.

Les traemos una brújula: Ash Carter (ex-secretario de Defensa de los EE.UU.) en la conferencia inaugural del Aspen Strategy Group. Todo lo que llega de Nicholas Burns y del Belfer Center (Harvard Kennedy School) es especial. Cómo dirigir cambios tecnológicos disruptivos hacia la generación del bien público es crítico en estos momentos. Lo planteado por Carter, frente a la ineptocracia (Jean D’Ormesson), es absolutamente esencial.

Ramón Gómez de Olea, de Russell Reynolds, nos descubre cómo es el ADN de los nuevos CEOs y cómo se están reconfigurando los Consejos para adaptarse a entornos disruptivos y crecer en gobernanza. Lo buscado no desentona con lo que él es. Alguien a quien seguir.

Luego tenemos a Brightline, esa iniciativa sin ánimo de lucro que está revolucionando el mundo del Project Management. Ricardo Viana Vargas levantó aplausos en el Summit de Singularity de San Francisco (¡por algo sería!), y nos puso en contacto Claudio García de Lee Hecht Harrison, cuya visión del entorno RR.HH. es brillante. Tata Communications acaba de publicar un trabajo: “La diversidad cognitiva: la IA y el futuro del trabajo”, y lo que nos cuenta Claudio forma parte de este increíble documento.

Por último, no podemos dejar de mencionar a Niall Ferguson; sus comparaciones son brillantes: Mark Zuckerberg vs. Martin Lutero (el fraile agustino reformista): objetivos similares o que la crisis del 2008 se aproxima más a la revolución que causó Gutenberg que al Crash del 29… ¡Food for thought! l

Publicación mensual editada por Executive Excellence Management, S.L., con depósito legal M-48274/1998 e ISSN 1139/7276.

PROPÓSITO EDITORIAL: Nuestro objetivo es promover la excelencia y el liderazgo tanto personal

como de organizaciones, basándonos en valores constructivos y principios éticos y morales atemporales.

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Realmente estamos viviendo un momento extraordinario en la historia de la humanidad, y por ello es importante comprender cómo de rápido está cambiando el mundo, empezando por la forma en la que se entiende esa aceleración y qué significa.

Mi próximo libro se titula The future is faster than you think (El futuro es más rápido de lo que piensas). La gran mayoría no es consciente de la velocidad del cambio. La ideas, al percibirse desde puntos de vista limitados, como los que puede tener un científico de la impresión en 3D o de la Inteligencia Artificial, no se suelen contemplar de forma agregada, pero cuando las contemplamos de forma convergente, asociándose las tecnologías entre ellas, podemos percibir el impacto brutal de la transformación que ejercen en los modelos de negocio.

Cada empresa, cada forma a través de la cual nos ganamos la vida va a cambiar radicalmente, y no en 20 o 30 años, ¡sino en la próxima década!

Cuando hablemos de aceleración, hemos de pensar en el crecimiento de la tasa de innovación, no en algoritmos integrados. La innovación hoy es el fruto del intercambio de ideas entre individuos: tengo una idea y la comparto con mi amigo quien basándose en ella la mejora e innova sobre ella, para luego volverla a compartirla conmigo. Esta conversación, de ida y vuelta, y que se puede medir matemáticamente es similar en su desarrollo a las consecuencias del movimiento de la población de las áreas rurales a la ciudad. Vemos cómo estos flujos, al aumentar, incrementan exponencialmente la densidad de las conversaciones. Lo mismo ocurre con la innovación.

Además, existen una serie de fuerzas que, conjuntamente, están acelerando la rapidez con la que el mundo está cambiando.

1) La primera es la abundancia de la computación. Gordon Moore que en 1968 co-fundó lo que sería Intel con Robert Noyce, predijo en 1965 a Electronics Magazine, siendo responsable de R&D en Fairchild semiconductores, que el número de componentes en un circuito integrado se duplicaba aproximadamente cada 18 meses, y era probable que esa tendencia continuase durante 10 años. Esa predicción, que con el tiempo se transformó en un objetivo a alcanzar, ha continuado ya 50 años.

Hemos pasado del primer circuito integrado, de dos transistores, a su primer producto comercial en 1971, con 2.300 transistores a razón de un dólar cada uno, una velocidad de 7.4 Khz y un tamaño de 10.000Nm. Hoy un procesador Intel Core i9 de 14Nm tiene

alrededor de 7.000 millones de transistores con una velocidad de 4.8Ghz: 27.000 millones de veces mejor en precio y rendimiento. Esto, que resulta difícil de entender, refleja el aumento masivo del poder computacional que nos impulsa.

A lo largo de los últimos 110 años hemos vivido cinco modalidades de poder computacional: electromecánico, relés, válvulas, transistores y circuitos integrados. Durante todo este proceso se ha producido un incremento continuo del poder computacional, pero solo hemos crecido a la velocidad de la Ley de Moore en los últimos 50 años.

La Ley de Retorno Acelerado de Ray Kurzweil se basa en que los ordenadores, al ser cada vez más veloces, crearán una nueva generación con capacidades aceleradas. Esto ha ocurrido desde el principio los tiempos, pero nunca tan rápidamente como ahora con la Ley de Moore. Esta aceleración no para de incrementarse; de hecho, en muy poco tiempo, en 2023, con 1.000 dólares podremos adquirir un ordenador capaz de realizar cálculos al mismo nivel que un cerebro humano, 10 elevado a 16 operaciones por segundo. 25 años después, con esos mismos 1.000 dólares, podremos comprar un ordenador que tendrá el poder computacional ¡de toda la humanidad!

Este poder computacional es nuestro primer acelerador, la base. Nos damos cuenta de que a medida que este poder se vuelve más rápido, ocurre un efecto cascada; las redes y sensores, la biología sintética, la robótica, la impresión en 3D, la realidad virtual y la realidad artificial, la IA y el blockchain... Todas estas tecnologías crecen en velocidad, nivel y potencia. Más aún, es la convergencia de tres o cuatro de ellas la que transforma los modelos comerciales creando la disrupción. Entre si estas tecnologías no se suman, sino que multiplican su potencia.

Este es el primer driver básico, y aunque tendamos a asociarlo con tecnologías exponenciales, se trata de algo más profundo y que va mucho más allá.

2) La abundancia de tiempo es otra de las fuerzas impulsoras. Recordemos cómo empleaban el tiempo nuestros antepasados: en buscar comida, agua y superar dificultades. Es decir, el tiempo que tenían para innovar y resolver problemas era verdaderamente minúsculo pero, a medida que la tecnología comienza a liberarnos, a permitir que nos dediquemos a otras cosas más allá de la estricta supervivencia, la cantidad de tiempo de la que disponemos para innovar crece masivamente.

Un mundo de abundancia

La innovación es el fruto del

intercambio de ideas: tengo una idea, la comparto, alguien la mejora y luego vuelve a compartirla conmigo

OPINIÓN DE EXPERTOS Peter Diamandis, cofundador y director de Singularity University, en el 10th Global Summit de dicha organización

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de cien vatios encendida todo un mes, equivaldría a 35.000 libras esterlinas en el año 1300; en el siglo XV a 15.000 libras, en el siglo XVII 10.000 y en el siglo XVIII 50 libras esterlinas. Hoy apenas cuesta 4 libras y continúa bajando. Es decir, estamos viviendo en primera persona la desmonetización, la desmaterialización de estas tecnologías.

3) Otra fuerza que está impulsando la aceleración es la abundancia de capital. Hoy tenemos más capital disponible que en cualquier otro momento de la historia de la humanidad. Quiero aportar algunas cifras para que podamos entender el ingente capital que fluye, porque su volumen es extraordinario. En 2017, y solo en EE.UU., a través de 375 plataformas de crowdfunding se invirtieron 34.000 millones de dólares. Para 2025 las proyecciones son de 300.000 millones de dólares.

¿Qué implican estas cantidades? Pues que cualquier persona en cualquier lugar, y con una gran idea puede alcanzar a quien desee en el mundo y conseguir el capital necesario para, por ejemplo, montar una empresa. Esto ha sido algo imposible hasta ahora, pero 300.000 millones de dólares van a “aplastar” la forma en la se capitalizaban las start-ups en todo el planeta, re-inventando todo nuevamente.

Acompañando a esta tendencia tenemos la inversión de capital riesgo, con también nuevos máximos. Este año, tanto en Europa como en Asia, se han producido nuevos récords en el volumen del capital riesgo; solo en los Estados Unidos se ha llegado hasta los 84.000 millones de dólares. Se están alcanzando constantemente nuevos récords en la disponibilidad de capital riesgo para inversiones, y la velocidad a la que fluye el capital no tiene precedentes.

En 2048 con 1.000 dólares podremos adquirir un ordenador con el poder computacional ¡de toda la humanidad!

Estamos viviendo en primera persona

la desmonetización y desmaterialización de determinadas tecnologías, como la luz

Uno de los ejemplos incluidos en el libro Rational Optimist, de Matt Gridley Noss, habla sobre el coste de la luz. En Babilonia, en el año 1750 antes de Cristo, conseguir un minuto de luz de una lámpara de aceite de sésamo implicaba, literalmente, 15 horas de trabajo humano. En 1790, una hora de luz de una vela costaba seis horas de trabajo humano. En 1880, una hora de luz de la lámpara de queroseno suponía 15 minutos de trabajo humano. La cantidad de tiempo que dedicamos a la obtención de cosas básicas no deja de disminuir. Hoy, con medio segundo de trabajo tenemos una hora de luz. Esto sucede de forma constante en todos los ámbitos. Si analizamos el coste, conseguir la cantidad de luz que produce una bombilla


Un ejemplo son las decisiones que ha tomado, y va a seguir tomando, Masayoshi Son, CEO de Softbank. Ha creado la división Softbank Vision Fund, el mayor fondo tecnológico del mundo. También ha anunciado recientemente su intención de crear una cartera de 880.000 millones de dólares en la próxima década. En su libro Aiming High (Apuntando Alto) explica que está convencido de la llegada de la singularidad en los próximos 30 años, y por eso tiene prisa por agregar efectivo para invertir. Se están produciendo, como nunca antes, enormes inversiones para acelerar las tecnologías.

4) La siguiente fuerza es la desmonetización, que nos permite conseguir hoy con 1 dólar lo que antes costaba 100. El coste de almacenar un gigabit en el año 1992 era de 500 dólares, ¡hoy ni siquiera cuesta 0,00001 dólares! El coste del ancho de banda ha caído de una forma estrepitosa, tanto es así que las llamadas de voz son gratuitas.

Recuerdo cuando monté mi primera compañía en el año 2000. Nos gastamos cinco millones de dólares en compra de servidores, ancho de banda, software, etc. Hoy los costes se han reducido tanto que se ha producido una explosión de start-ups, y hay más capital que nunca. Secuenciar el genoma humano en 2001 costaba 100 millones de dólares, ¡y el próximo año costará 100 dólares! Jamás en la historia de la humanidad habíamos tenido tanta experimentación.

5) También estamos entrando en un período de abundancia de la comunicación. En 1975, una llamada de un minuto a la India costaba 10 dólares, hoy menos de un centavo; 1.000 veces más barato. El 5G se desplegará entre este año y el que viene. Tendrá una velocidad de conexión de 100 gigabits que cualquier persona podrá usar en sus dispositivos inteligentes. También estamos viendo el desarrollo de compañías de drones, globos y satélites, con Space X a la cabeza y su proyecto Sartlink (la enorme red global satelital de Elon Musk), que tiene 4.000 satélites, con intención de tener otra próxima capa ¡con 7.000 satélites más!

Hemos de ser conscientes de que si en 2017 la mitad de la población global, 3.800 millones de personas, estaba conectada, entre 2022 y 2025 estarán conectadas ¡más del doble! Y no como estamos conectados hoy, sino a escalas de un gigabit por segundo. Tendremos acceso a la información de todo el mundo a través de Google o de Baidu, y también a servicios de computación cuántica en la nube que aún no existen. Estas 4.000 millones de nuevas mentes conectadas, y el tremendo incremento de servicios, van a acelerar nuestro futuro de una forma inimaginable.

Miles de millones de emprendedores que, si antes emprendían para sobrevivir, ¿qué no podrán hacer cuando tengan acceso a todo el conocimiento y poder computacional que deseen? ¿Puede alguien osar a contradecir que quienes van a llegar no serán la fuerza que va a estar constantemente reinventando, sin solución de continuidad, nuestro mundo?

Todo nuestro planeta va a ser como un Silicon Valley global, que permitirá acceder indiscriminadamente a toda capacidad y tecnología que se pueda necesitar, y esto va a ocurrir solo dentro de siete años.

¿Qué no podrán inventar, crear, descubrir o desear estas personas? Decenas de trillones de dólares que, sin necesidad de tener que ser justificados o contabilizados, fluirán hacia la economía global. Por todo esto, la economía clásica, la de hace unas décadas, cada día tiene menos validez.

6) ¿Qué más va a acelerar nuestro futuro? La genialidad va a verse incrementada; un genio que vive en una aldea sin conectividad, aunque sea la persona más inteligente del mundo, estaría allí atrapado. Sería como la parábola de la semilla plantada en pedregal, y el conocimiento se perdería. Hoy, en cualquier parte del planeta, se tiene la capacidad de conectarse, haciendo que se conozcan las diferentes ideas, que aflore la genialidad. Serán los genios desconocidos quienes se conecten, pero no será esa la única forma de conexión.

7) Estamos entrando en un periodo donde no solo se conectan las personas, sino también sus cerebros. Hoy hay ya miles de millones de dólares invertidos en lo que es la interfaz entre el neurocórtex cerebral y el ordenador. Desde Bryan Johnson, en Kernel, hasta Elon Musk, en Neuralink, pasando por Openwater, Facebook, Google, IBM... Todas estas compañías, así como los

departamentos de Defensa de muchas naciones, están invirtiendo grandes recursos en esta materia. Si se pudiera elegir sobre tener una población el doble de inteligente, ¿qué responderías?

La inteligencia humana va a ser el driver dominante de la competitividad en el próximo siglo. Esto significa que la idea de conectar nuestro neurocórtex a la nube, una operación prevista para 2045, nos dará infinitas posibilidades. Nuestro querido amigo y rector, Ray Kurzweil, cree que esto sucederá 10 años antes, en 2035. Esto implica que tendremos un millón de veces más inteligencia o un millón de veces mejor memoria. Si alguien no cree que el mundo va a cambiar drásticamente, y no considera las predicciones

En 2017 la mitad de la población mundial estaba

conectada, pero en 2025 lo estará ¡más del doble!

OPINIÓN DE EXPERTOS Peter Diamandis, cofundador y director de Singularity University, en el 10th Global Summit de dicha organización

Nuestro planeta va a ser como un Silicon Valley global,

que permitirá acceder a toda la capacidad y tecnología que se pueda necesitar

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longevidad en 12 años a partir de ahora. Así que, como me gusta decir: “¡pónganse el cinturón de seguridad!”.

Estamos viviendo uno de los momentos más extraordinarios de nuestra historia. Mi consejo para todos ustedes es que eviten la complacencia. No hay forma de que podamos comprender cómo de rápido está cambiando el mundo. Por eso creamos esta institución (Singularity University), para que se convierta en un recurso al que pueda recurrir durante toda su existencia. Comprender el poder que tenemos como individuos es extraordinario: tenemos el poder de verdaderos reyes y reinas, tenemos el poder de resolver cualquier problema que queramos; todos y cada uno de nosotros tenemos acceso a más poder computacional que nunca, y sigue en aumento; no hay nada a lo que no podamos acceder.

En definitiva, depende de su convicción personal, o lo que llamamos “su propósito transformador a gran escala”, su moonshot.

El mundo se mueve cada más rápido y el poder que usted tiene para cambiarlo también es cada vez mayor. Asistimos a un momento en el que los mayores problemas del mundo son también las mayores oportunidades de negocio.

Una de las cosas que me da gran esperanza es que un emprendedor es alguien que encuentra un gran problema ¡y va a por él! Hoy el número de emprendedores está “explotando”, y el poder que tienen para resolver problemas es mayor que

nunca. Por eso creo que nos dirigimos hacia un mundo de abundancia, donde se puede generar abundancia para todos: hombres, mujeres y niños, y en el que todo el mundo tiene acceso a la mejor alimentación, educación y salud. El mundo está cambiando rápidamente, así que ¡no pestañee! l

La inteligencia humana va

a ser el driver dominante de la competitividad en el próximo siglo

para los próximos 17 años, digamos 2035... no tendrá un futuro fácil. No puedo imaginar ningún aspecto de nuestra vida, nuestra sociedad o en nuestra industria que vaya a permanecer tal y como como está. Todo va a verse afectado.

¿QUÉ ES LA SINGULARIDAD?

La singularidad es el punto en el que nuestra capacidad para predecir lo que va a suceder el próximo año no va más allá de la predicción, porque la tasa de cambio es muy rápida. Así es como la Universidad recibió su nombre, del libro The singularity is here (La singularidad está aquí), cuyo nombre a su vez proviene de una analogía física con una singularidad del agujero negro.

Estas son las fuerzas que impulsarán la aceleración y que, además de hacer a los humanos más inteligentes, también harán que vivamos más tiempo. Conozco a personas de 65 y 70 años que están en el punto más álgido desde el punto de vista intelectual y lo último que quieren hacer es retirarse, sobre todo cuando tienen la mayor cantidad de contactos, el mayor conocimiento y la mayor sabiduría. ¡Retirarse es la primera causa de muerte, dicen!

Nuestra misión también es hacer que los 100 años sean los nuevos 60 años, manteniendo a esa edad la estética, el conocimiento y la movilidad que tenemos con 60 años. Lo bueno de esto es que tan pronto como empecemos a ponerlo en marcha nos toparemos con otros 20 o 30 años de avances biológicos y tecnológicos con los que podremos agregar 10 o 20 años más a nuestra vida. Llegaremos a superar la velocidad de escape, que es el punto en el cual por cada año de vida que pasa, la tecnología es capaz de prolongar nuestra vida un año más. La predicción de Ray es que vamos a alcanzar la velocidad de escape de la

El mundo se mueve cada vez más rápido y el poder

que usted tiene para cambiarlo también es cada vez mayor


2007 fue el punto de partida para una nueva generación de empresas y organizaciones que sentaron las bases de una forma de crecimiento distinta, la exponencial, que marcó las pautas de un nuevo entorno organizativo basado en la tecnología y la transformación. Se trata de un escenario caracterizado por un contexto económico apalancado en las nuevas tecnologías donde la visión lineal ya no tiene cabida y al que las organizaciones que quieran sobrevivir deberán adaptarse.

Google, Facebook, Uber, Airbnb, Tesla, WhatsApp o Snapchat son algunas de las empresas consideradas exponenciales, ya que han conseguido alcanzar una importante valoración en un corto periodo de tiempo, y además lo han hecho implementando una innovadora serie de valores y características que giran en torno a la experimentación, la autonomía y la colaboración entre sus miembros.

El impacto y las consecuencias del nuevo escenario en el que se desenvuelven las organizaciones también fueron objeto de debate durante el Singularity University’s Global Summit, que analizaron afamados expertos en el transcurso de un panel moderado por el periodista David Kirkpatrick, colaborador de publicaciones como Fortune, Bloomberg, Forbes o Vanity Fair, y autor del libro El efecto de Facebook: la verdadera historia de la empresa que está conectando el mundo.

El panel estuvo formado por Ricardo Viana Vargas, director ejecutivo de Brightline Initiative y especialista en gestión de proyectos e implementación de estrategias. En los últimos 20 años ha liderado más de 80 grandes proyectos de transformación en varios países. De 2012 a 2016, Vargas fue el primer director mundial del Grupo de Gestión de Infraestructura y Proyectos con la Oficina de las Naciones Unidas de Servicios para Proyectos (UNOPS) en Copenhague, Dinamarca.

Con una cartera de UNOPS de más de 1.200 millones de dólares en proyectos, su trabajo se centró principalmente en mejorar el diseño, la infraestructura y la gestión de proyectos humanitarios, de consolidación de la paz y de desarrollo en todo el mundo, incluyendo, entre otros, Haití, Afganistán, Myanmar, Irak y Sudán del Sur.

Ellen Levy, directora general de Silicon Valley Connect y asesora de la Universidad de Arizona -recientemente nombrada la universidad más innovadora de Estados Unidos-. Levy también ha trabajado en empresas como Neil Costa, Draper Fisher Jorgensen, Gemstar o LinkedIn, y ha colaborado con Apple, Harvard y Stanford, entre otras.

Natalie Petouhoff es vicepresidenta de servicios al cliente, innovación y transformación de negocio en Salesforce. Ha ejercido como asesora para Forrester, PwC o Weber Shandwick, y es profesora de Transformación Digital en UCLA. Ha impartido más de 150 seminarios, ha escrito varios libros y colabora con importantes publicaciones como New York Times, CRM o Forbes.

Geoff Tuff, por su parte, es director de Deloitte Consulting. Especializado en innovación y diseño aplicado, combina la experiencia analítica y estratégica con una orientación natural hacia los enfoques encarnados en el diseño. Es conferenciante habitual y escribe para prestigiosos medios como Harvard Business Review. También es coautor del libro Detonate: Why -and how- corporations must blow up best practices (and bring a beginner’s mind) to survive (Por qué –y cómo- las organizaciones deben buscar buenas prácticas (y aplicar una mentalidad de principiante) para sobrevivir).

DAVID KIRKPATRICK: Uno de los principales retos a los que nos enfrentamos actualmente es la puesta en práctica de las ideas. Desde el punto de vista tecnológico existe mucha teoría sobre cómo esta industria puede impactar en nuestras organizaciones o en nuestras vidas, pero ¿qué estrategias se pueden implementar para crear un impacto positivo? Ricardo, usted ha trabajado durante varios años en la ONU, ¿cómo le ha servido esta experiencia para dar forma a conceptos que permitan recortar la brecha que existe entre el diseño de una estrategia y su puesta en marcha?

OPINIÓN DE EXPERTOS ENTREVISTA CON David Kirkpatrick, periodista y CEO de Techonomy Media; Ricardo Viana Vargas, director ejecutivo de Brightline Initiative; Ellen Levy, directora general de Silicon Valley Connect y asesora de la Universidad Estatal de Arizona, Natalie Petouhoff, vicepresidenta ejecutiva del programa de Innovación y Transformación en Salesforce, y Geoff Tuff, director de Deloitte Consulting

De la percepción a la acción

Quienes planean estrategias comparten

responsabilidad con quienes las

desarrollan y están obligados a

rendir cuentas

SEP 2018 13

RICARDO VIANA VARGAS: Trabajé durante cuatro años para las Naciones Unidas, y siempre en lugares conflictivos, donde uno se enfrenta a la brutal realidad. Nuestro equipo se encargaba de materializar las acciones o resoluciones que dictaba la ONU. Llevar a cabo este tipo de iniciativas en entornos tan complicados requiere de un gran esfuerzo y tiene un alto grado de complejidad.

Por ejemplo, en tan solo una semana tuvimos que llevar a la frontera entre Irán e Iraq 40 contenedores para proveer de electricidad a un campo de refugiados. Les aseguro que en mi mundo es más fácil desarrollar una estrategia que llevarla a la práctica. Lo que realmente produce beneficios no son las ideas per se, sino aquellas que se convierten en realidad, es decir, la materialización.

Claudio García -a quien también pueden leer en este número- me mostró en una ocasión datos y estadísticas sobre las potenciales nuevas iniciativas que se analizaban en el sector de los RR.HH. Lo habitual es recibir más de 200 propuestas al mes, pero el 90% desaparecen en un santiamén.

¿Qué está pasando? ¿Cómo debemos actuar? En eso se basa la iniciativa Brightline; nuestro trabajo se centra en tratar de comprender y fundamentar el porqué de estos hechos, y cuáles son nuestras alternativas.

En la ONU aprendí lo divertido que es trabajar sobre las ideas, y también lo duro que resulta ponerlas en marcha, ya que

todos los problemas aparecen en la etapa de implementación, lo que hace de ella una fase complicada.

Otra lección que se me quedó grabada durante este tiempo es que uno debe ser responsable de lo que diseña y está obligado a rendir cuentas. Tanto las personas que planean estrategias como quienes las desarrollan comparten la responsabilidad de lo planificado. Sin embargo, es muy común que los implicados eludan su responsabilidad; de hecho, es algo bastante común, y estoy seguro de que todos nosotros conocemos múltiples ejemplos.

La pregunta sobre la que se basa la iniciativa Brightline es: ¿cuánto valor se destruye debido a estos problemas? Se calcula que el año que viene se invertirán más de 100 trillones de dólares en este ámbito, y buena parte de ellos se perderán debido a una mala implementación.

D.K.: Es increíble lo rápido que se ha creado Brightline practicando lo que predica. Natalie, ¿qué opina sobre las pérdidas que ocasiona una mala implementación? NATALIE PETOUHOFF: Hace 20 años, cuando ayudaba a las empresas en su proceso de implementación tecnológica, el 89% de los proyectos fracasaba. Hoy en día las estadísticas son similares, o incluso peores, puesto que la tecnología se está volviendo exponencial, mientras que las personas continuamos pensando igual respecto a la innovación y el crecimiento.

Debemos ser capaces de articular el

liderazgo de las personas, ayudándolas a

comprender que el cambio implica

desarrollar todavía más el sentido de

urgencia

En 2019 se invertirán 100 trillones de dólares en planificación, y gran parte del dinero se

perderá por una mala implementación


A lo largo de mi trayectoria profesional he aprendido que los humanos estamos programados para resistir; la amígdala cerebral, encargada de controlar las emociones y los sentimientos, nos permite reaccionar tras percibir un estímulo potencialmente amenazador para la integridad física, estimulando o inhibiendo la respuesta de lucha o huida. En Salesforce estamos creciendo realmente rápido; prácticamente a un nivel exponencial. El mundo también está creciendo muy deprisa y, por ello, debemos ser capaces de articular el liderazgo de las personas, ayudándolas a comprender que este movimiento implica desarrollar todavía más el sentido de urgencia. Hemos de estar pensando constantemente cómo podemos ayudar a nuestros equipos a crecer para adaptarse a esta realidad cambiante y ofrecer soluciones como el coaching profesional. Debemos centrarnos en cómo ayudar, tanto a individuos como equipos, a trabajar mejor, bien sea solos o en conjunto.

En Salesforce nos ayuda mucho el hecho de que nuestro CEO cree firmemente en la idea de que el “Negocio de los Negocios” es hacer del mundo un lugar mejor.

Este gran propósito de transformación nos entusiasma a todos, pero reconozco que es difícil aprovechar esa emoción y aplicarla diariamente al proceso de implementación de estrategias. Incluso con un propósito transformador tan intenso, seguimos enrollándonos con multitud de gestiones que surgen a diario, por lo que avanzar requiere de un gran esfuerzo.

D.K.: Ellen, usted comenzó a trabajar en LinkedIn en sus inicios, y ha visto crecer la empresa hasta convertirse en lo que es hoy. A lo largo de estos años ha acumulado una gran cantidad de experiencias. ¿Qué lecciones ha aprendido con respecto a la implementación?

ELLEN LEVY: Un elemento común a todas mis experiencias es que el crecimiento rápido y escalado es un gran aliado a la hora de obtener modelos eficientes. Cuando necesito incorporar cambios e innovaciones, intento confiar en aquellos principios, marcos o patrones, que me han demostrado que funcionan. Puede que los procedimientos concretos que se han llevado a cabo en otras compañías no tengan aplicación en la nuestra y, por eso, hay que buscar los principios generales que dan lugar a la materialización.

Cuando colaboré en el proyecto de investigación Media X –una red del campus de la Universidad de Stanford que fomenta

la asociación entre empresas, profesores y estudiantes- me di cuenta de la importancia que tiene el pensamiento estratégico a la hora de impulsar la innovación. Fue entonces cuando elaboré la teoría que denomino “dilema de los integradores”. Todas las empresas de las que he formado parte, grandes o pequeñas, han conseguido llegar hasta la era de la información gracias a que trabajan a través de silos. El dilema de los integradores comienza cuando nos centramos en

un problema o acción en concreto, sin reparar en otros detalles que afectan a la organización, pero que no repercuten en nuestro ámbito de actuación. Las organizaciones que cuentan con equipos SWAT –grupos de trabajo especializados en analizar y realizar planes de acción para proyectos concretos y vinculados a prioridades estratégicas- son considerablemente más eficientes.

Los equipos SWAT que he conocido a lo largo de mi carrera tienen varias características en común. En primer lugar, eran grupos pequeños formados por miembros respetados de diferentes departamentos de la organización, aunque también contaban con personal externo, lo que les permitía obtener una visión global de la situación. Estos equipos tenían el apoyo del máximo responsable de la empresa y su trabajo no estaba supeditado a la consecución de resultados inmediatos, si bien buscaban constantemente oportunidades que les permitieran obtener recursos, ya que estos eran necesarios para desarrollar su labor y ajustar las acciones a un presupuesto.

En principio, estos grupos no tienen por qué saber que forman parte de una acción colectiva de mayor envergadura, pero poco a poco se van dando cuenta de que trabajan en pedazos del mismo rompecabezas, y esta cultura común comienza a expandirse por toda la organización. Este patrón se ha repetido en todas las empresas en las que he trabajado, y también en la Universidad de Stanford.

D.K.: La actitud de aprendizaje y el interés por conocer otras realidades, es decir, la denominada mentalidad de principiante, es cada vez más importante para las empresas, aunque muchas todavía desconocen su significado. ¿Qué sentido tiene y cuál es la principal clave de esta teoría? GEOFF TUFF: Puede sonar extraño para algunas empresas, pero ha sido una corriente fundamental para el éxito de Salesforce, por ejemplo.El éxito de las organizaciones más célebres se basa, principalmente, en la cuantificación de las metodologías. Todas ellas cuentan con play-books, es decir, conjuntos de reglas que rigen el funcionamiento de la compañía. Este método ha sido una excelente manera de actuar y de operar en un escenario de cambio lineal, pero es una forma realmente peligrosa de operar en un mundo como el actual, donde los cambios son exponenciales.

Lo primero que debemos hacer

si queremos transformar

estructuras es identificar los prejuicios y suprimirlos

OPINIÓN DE EXPERTOS ENTREVISTA CON David Kirkpatrick, periodista y CEO de Techonomy Media; Ricardo Viana Vargas, director ejecutivo de Brightline Initiati-ve; Ellen Levy, directora general de Silicon Valley Connect y asesora de la Universidad Estatal de Arizona, Natalie Petouhoff, vicepresidenta ejecutiva del programa de Innovación y Transformación en Salesforce, y Geoff Tuff, director de Deloitte Consulting

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Estamos empezando a percibir ahora el verdadero impacto que los cambios exponenciales tienen en las organizaciones. Las empresas siguen remitiéndose a los play-books a la hora de afrontar este tipo de cambios. Les aterra el riesgo y, por eso, prefieren seguir aplicando esta metodología sabiendo que van a obtener malos resultados, en vez de buscar soluciones más creativas y adaptadas al nuevo entorno.

La única forma de romper este círculo vicioso es identificar los dogmas que rigen el desarrollo de una determinada organización y qué partes deben ser impugnadas.

La principal característica que define a la mentalidad de principiante es que contempla opciones diferentes y novedosas, mientras que en las tradicionales organizaciones exitosas se remiten a las soluciones de siempre. Si seguimos actuando de esta forma en el futuro, obtendremos malos resultados.

D. K.: No es fácil calcular el impacto de la iniciativa de Brightline en la sociedad. ¿Cómo se puede medir?

R.V.V.: A lo largo de nuestra trayectoria hemos identificado un hecho muy curioso, y es que a la gente le encanta hablar de cambio, pero en realidad, ¡las personas odian el cambio! El cambio conlleva inestabilidad y miedo, y aunque es triste reconocerlo, las personas actúan en su propio beneficio.

En una ocasión viajamos a Haití, una de las comunidades más pobres del mundo, con el objetivo de construir 2.000 hogares. Pedimos a los ciudadanos que abandonaran sus pequeñas parcelas de tierra para poder construirles una casa nueva. Nuestro mayor desafío fue convencerlos de que se fueran durante unos días, porque eran conscientes de que lo que tenían era horrible, pero era suyo, y sabían que si se iban podían perderlo.

Lo primero que debemos hacer si queremos transformar estructuras es identificar los prejuicios y suprimirlos. Eliminar el temor que sienten las personas cuando deben enfrentarse al cambio. Es necesario reestructurar la mentalidad, para que la gente se adapte al cambio y lo acepte, porque estar siempre evitándolo es muy doloroso y extremadamente caro. Necesitamos encontrar y definir la forma en que las personas se sientan cómodas y seguras en este ámbito.

N.P.: Estoy completamente de acuerdo con Ricardo. Por lo general, nadie mueve un dedo a no ser que exista una recompensa. Esto es algo muy frustrante y también un desafío, por eso, creo que lo ideal es aplicar el concepto: ¿qué puedo conseguir?

Cuando mantengo una conversación profesional con personas de otras empresas intento ponerme en su lugar y pensar lo que valoraría y también lo que estaría dispuesta a arriesgar si yo estuviera en su lugar.

Siempre que he liderado un proceso de transformación, he dedicado parte de mi tiempo a charlar con todas las personas que formaban parte del equipo, tratar de conocerlas y entender lo que verdaderamente les importa. Comprender cuáles son sus valores, objetivos y sentimientos es muy importante, porque aporta pistas sobre aquello que funcionará, y también sobre aquello que, probablemente, no llegará a buen puerto. Permitir a los integrantes del equipo expresar su opinión sobre los errores cometidos con anterioridad es un paso muy importante. A veces el miedo es subconsciente, y hablar de él ayuda a vencerlo.

E.L.: Todos estos puntos que comenta Natalie también tienen aplicación durante las fases de ideación y estrategia. Resulta muy conveniente pedir a las personas que evalúen los riesgos y las posibles consecuencias negativas cuando plantean una idea, obligarles a ponerse en la situación contraria y que, desde esa posición, defiendan la idea que proponen. Este enfoque hace que las personas cambien de perspectiva y busquen soluciones alternativas.

D.K.: A menudo, los cambios que se producen en los lugares de trabajo influyen emocionalmente en los empleados. Trabajé durante 25 años en la revista Fortune, y en todo este tiempo nunca vi a nadie gritarse. En el sector periodístico es difícil encontrar lugares con ese nivel de respeto, porque

A todo el mundo le encanta hablar de

cambio, pero en realidad lo odian porque conlleva inestabilidad y

miedo


la actividad del día a día y la urgencia del trabajo hacen aflorar grandes dosis de tensión. Geoff, ¿esta cultura impera en el ámbito de la consultoría?

G.T.: Personalmente creo que la cultura del respeto aflora de forma natural en algunas organizaciones, pero es un poco forzada en otras. Desde mi punto de vista, todos deberíamos trabajar desde una perspectiva humana. Ese es nuestro deber como seres humanos y, además, esta forma de actuar ayudaría a mejorar la calidad del planeta, pero desgraciadamente ¡eso no sucede!

Paso gran parte de mi tiempo en el departamento comercial de grandes corporaciones, y la principal motivación de las personas que trabajan en este sector es cumplir con las expectativas económicas de los accionistas cada trimestre. A menudo, la previsión financiera se realiza atendiendo a un pronóstico de ingresos basada en el pasado, y algunas suposiciones sobre la evolución del mercado. Sin embargo, el aumento de ingresos está condicionado a nuevas formas de actuar. El mundo funciona de manera opuesta.

Como empresa, debemos trabajar para comprender cuál es el valor económico de los diferentes comportamientos humanos porque, independientemente del nivel de digitalización que hemos alcanzado, estos siguen siendo la unidad de análisis económica más básica en el sistema de valor comercial.

N.P.: Un estudio realizado por Scott E. Page dice: “La diversidad está siendo invitada a la fiesta, se pide a la inclusión que baile”. La investigación refleja que los equipos diversos son los más exitosos, especialmente cuando se requiere innovación o capacidad para resolver problemas complejos.

Históricamente, la elección y evaluación de personal se ha basado en los resultados, pero eso ya no es suficiente. Si queremos que nuestra tecnología y nuestros equipos crezcan de forma incremental, debemos considerar la diversidad y la inclusión como parte de la ecuación.

D. K.: Normalmente las personas sabemos más de lo que demostramos. ¿Es posible aumentar la implicación de los empleados en la empresa?

E.L.: Voy a poner un ejemplo relacionado con el dilema de los integradores al que me he referido anteriormente. Generalmente los niveles de éxito y responsabilidad se miden a través de estadísticas predeterminadas. Pero imaginemos por un momento que una empresa aplica un baremo basado en la medición y recompensa de valores. Puede que un determinado proyecto no saliera en tiempo y ajustándose al presupuesto pero, quizá, mi trabajo ayudó a impulsar otro proyecto o conseguí influir positivamente en la evolución de un equipo. Hoy en día no existen esas métricas, no existen herramientas que permitan demostrar el valor de aquellas cosas en las que somos buenos de manera natural. Quizá estas acciones no estén estrechamente relacionadas con sus funciones, pero pueden resultar cruciales en determinados momentos. Aquellas organizaciones que descubran cómo gestionar mejor el cambio serán las que alcancen éxito y consigan crecer de forma exponencial.

Siempre se ha dicho que las personas deben convivir con la inestabilidad en el ámbito laboral, porque la viabilidad de los proyectos dependía únicamente del punto de vista de un superior. Hoy, sin embargo, cualquier persona puede comprar un par de zapatillas Nike con un millón de variedades. El cliente explica con detalle cómo quiere que sea el producto, y los empleados se encargan de descubrir cómo hacerlo y enviárselo a casa. Sin embargo, ¿es posible sacar lo mejor de un empleado que se dedica a acatar órdenes de su jefe?

Nadie desea terminar con un equipo de fútbol de segundo nivel en el que todos corren hacia la pelota. Por eso, los incentivos, la responsabilidad y la motivación de las personas deben cambiar.

R.V.V.: Para comprender la complejidad del escenario actual es necesario pensar en el futuro, pero también analizar el pasado. En este sentido, no existe mejor entorno que el de la Singularity University para encontrar soluciones a problemas actuales y futuros. El crecimiento exponencial, la disrupción y las nuevas tecnologías también tienen un lado negativo. ¡No podemos olvidar que todos somos responsables! l

Aquellas organizaciones que descubran cómo gestionar mejor el cambio serán las que alcancen el

éxito y consigan crecer de forma

exponencial

OPINIÓN DE EXPERTOS ENTREVISTA CON David Kirkpatrick, periodista y CEO de Techonomy Media; Ricardo Viana Vargas, director ejecutivo de Brightline Initiative; Ellen Levy, directora general de Silicon Valley Connect y asesora de la Universidad Estatal de Arizona, Natalie Petouhoff, vicepresidenta ejecutiva del programa de Innovación y Transformación en Salesforce, y Geoff Tuff, director de Deloitte Consulting

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El trabajo de Ramez Naam se ha centrado en la creación de soluciones avanzadas de comunicación, recuperación de información, aprendizaje automático, búsqueda servicios de escala masiva e Inteligencia Artificial. A lo largo de su carrera profesional ha ocupado el cargo de socio y director de gestión de programas de Microsoft, donde dirigió al equipo que desarrolló las primeras versiones Outlook, Internet Explorer y el buscador Bing.

Más tarde fundó y dirigió Apex NanoTechnologies, la primera compañía del mundo dedicada a elaborar herramientas de software para acelerar el diseño molecular.

Actualmente ocupa un puesto en el consejo asesor de la Fundación de Estudios de Aceleración, es miembro de la Sociedad Mundial del Futuro, asociado senior del Foresight Institute y miembro del Instituto de Ética y Tecnologías Emergentes.

Posee 20 patentes en áreas relacionadas con correo electrónico, navegación web, búsqueda en Internet e Inteligencia Artificial, y ha escrito cinco libros de ciencia ficción por los que ha recibido varios premios.

ENERGÍAS ALTERNATIVAS PARA EL FUTURO

Toda disrupción tiene fundamentos económicos, y prueba de ello es lo que le ocurrió a empresa Peabody Energy. En el año 2012 era la principal minera de carbón del mundo, pero tan soo tres años después se declaraba en concurso de acreedores. Y no fue la única. Por aquel entonces las ocho compañías especializadas en la extracción de carbón más grandes del mundo se arruinaron en un período de 24 meses, y las pocas que quedan únicamente conservan el 10% de su valor máximo.

La demanda de carbón llevaba casi 250 años creciendo, concretamente desde que James Watt inventó el motor de vapor en 1769, pero en 2013 se alcanzó el pico de producción de este mineral, y desde entonces su extracción no ha dejado de caer en todo el mundo.

La energía es un recurso consumible y como tal se tiende a usar la fuente que ofrezca precios más baratos. Sería lógico pensar que la caída de la demanda de carbón ha sido consecuencia

de su capacidad contaminante, pero la realidad es que hoy existen alternativas más económicas que, además, son mucho más ecológicas. Actualmente se pueden construir en cualquier parte del mundo plantas eléctricas más baratas que las de gas y carbón, que tienen un coste aproximado de 0,06 dólares kWh.

EÓLICA, UN CRECIMIENTO EXPONENCIAL La energía renovable irrumpió hace bastante tiempo en el panorama energético, pero no había tenido éxito hasta ahora porque no era competitiva. En 1980 la electricidad generada en una central eólica estadounidense tenía un precio de 0,60 dólares kWh, mientras que la producida a través del gas o del carbón costaba un 10%.

Gracias a los subsidios, hoy podemos encontrar contratos para generar electricidad eólica a un precio de 0,02 dólares kWh, aunque sin las ayudas públicas el precio se duplica. El coste de la energía eólica es hoy 15 veces inferior al de hace 30 años, y esto es lo que en Singularity University llamamos un cambio exponencial.

En todos los continentes hay lugares donde el viento sopla fuerte y constante a lo largo de todo el año. Esto está haciendo descender el coste de la energía eólica a cifras ridículas. En Marruecos, por ejemplo, el precio de la energía sin subsidios se encuentra en torno a los 0,028 dólares kWh, menos de la mitad del precio de la electricidad generada con gas o carbón. En Brasil hace pocos meses se firmó un contrato a 0,02 dólares kWh, el mismo precio que en México donde tras las últimas reformas del sistema autorizan las operaciones abiertas…

Hace tres años creía imposible que las centrales eólicas marinas tuviesen sentido económico, aunque lo tuviesen ecológico, pero estaba equivocado. En julio de 2018 se firmó el primer proyecto de energía eólica marina a gran escala de los Estados Unidos a

La era de la disrupción energética

La energía es un recurso

consumible, y normalmente se tiende a usar la fuente que ofrezca precios más baratos

OPINIÓN DE EXPERTOS Ramez Naam, tecnológo, conferenciante y escritor de Ciencia Ficción. Presidente de Energy & Environmental Systems Track, en Singularity University

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El coste de la energía eólica es hoy 15 veces

inferior al de hace 30 años, todo un ejemplo de cambio exponencial


un precio de 0,065 dólares, ¡que sin subsidios es de tan solo de 0,09 dólares kWh! Se trata solo del primer proyecto, y esto quiere decir que los precios van a seguir bajando.

El pasado verano en Alemania se cerraron tres acuerdos para producir electricidad eólica a precio de mercado, sin subsidios. Estos proyectos, que finalizarán en el año 2021, serán cuatro veces más económicos dentro de nueve años en las plataformas marinas. La energía eólica es una tecnología exponencial que cada vez va a ser más barata.

Ahora bien, la energía fotovoltaica hace que la eólica parezca lenta y estática. En el año 1977 un módulo de panel solar que producía un vatio por hora costaba 77 dólares. Ahora cuesta 0,3 dólares, una cantidad 250 veces inferior. La energía es la mercancía natural más importante, y no baja de precio, como las carreteras o los edificios; está experimentando una transformación digital siendo una materia física.

FOTOVOLTAICA, LA OPCIÓN MÁS ECONÓMICA

Se está produciendo una situación singular en las zonas más soleadas del planeta porque nos hemos dado cuenta de que la solar es, sin subsidios, la forma de energía más barata a la que podemos acceder. Por ejemplo, todo mundo esperaba que India continuase construyendo sus infraestructuras eléctricas basándose en el carbón, al menos a medio plazo, pero no ha sido así. El año pasado el país cerró varios acuerdos para construir nuevas centrales solares mucho más baratas que las de carbón. El precio de los contratos de energía solar en la India se ha reducido considerablemente en los últimos cuatro años. Tanto es así que el coste de las operaciones más recientes ha sido de 3,1 rupias kWh, y dentro de poco las cifras bajarán hasta las 2,6 rupias kWh, menos de la mitad que el carbón.

Pero, ¿qué pasa en Estados Unidos? En Tucson (Arizona) se acaba de firmar un contrato de 0,023 dólares kWh. Si a esta cantidad le restamos el subsidio, el precio real es de ¡0,33 dólares kWh! En Colorado el coste de la energía solar es ocho veces más bajo que hace diez años, y recientemente se han cerrado acuerdos a 0,039 kWh, un 30% más barato que el coste del carbón o el gas.

Hasta hace poco el récord de precios bajos lo ostentaba Abu Dabi (Emiratos Árabes Unidos) con 0,024 dólares kWh, pero hace 18 meses fue superado por el Desierto de Atacama (Chile), con un coste de 0,0215 dólares kWh sin subsidios, es decir, un tercio de lo que cuesta actualmente el gas o el carbón.

Estoy convencido de que los precios continuarán bajando gracias al impulso de las políticas que favorecen la implantación de esta tecnología y, sobre todo, a la generación de importantes economías de escala, porque la producción de energía solar se ha multiplicado por 50 en la última década. Es cierto que todavía supone un porcentaje muy pequeño de la

generación mundial, únicamente un 2%, pero tardó 25 años en alcanzar ese 1%, y sólo dos años y medio en duplicarse. Con este ritmo de crecimiento, la energía solar será la alternativa más económica para todos aquellos territorios que tengan gran cantidad de sol al año.

Es curioso que la energía solar naciera en Alemania, y que este país haya contribuido de forma tan

decisiva a reducir los precios, pese a no ser un territorio con mucho sol. Acaba de cerrar dos proyectos en la zona sur a un precio de 0,042 dólares kWh.

La energía solar debería ser tres veces más barata en 15-20 años, y esta bajada de precio supondrá una verdadera disrupción.

Si fuésemos capaces de unir energía solar y eólica, utilizando la primera durante el día y la segunda por la noche, y construyendo las infraestructuras adecuadas, podríamos obtener el 70% de la energía a partir de estas tecnologías. Para superar este porcentaje sin embargo, sería imprescindible solventar el problema del almacenamiento, que se ha convertido en un campo apasionante para el sector de la industria, y también para el ámbito de la innovación.

Que Tesla comenzase a utilizar sus baterías no fue fruto de un descubrimiento inmediato y casual, sino del desarrollo exponencial de la tecnología ion-litio. El coste de estos productos se ha ido reduciendo desde los años 90, pero en los últimos ocho años el precio de las baterías ha caído un 80%. El año 2010 está muy cercano en el tiempo. Quienes hacían predicciones entonces se equivocaban, al igual que quienes las hacen ahora. La Energy Information Agency -EIA-, por ejemplo, pronosticó en el año 2013 que el precio tardaría ¡30 años en caer un 30%! Cuando se trata de tecnología es difícil hacer predicciones. Además, si quienes se dedican a hacerlas no cuentan con expertos en innovación, se equivocan aún más.

NUEVAS TECNOLOGÍAS DE ALMACENAMIENTO

Hoy los precios de las baterías de ion-litio caen prácticamente a la misma velocidad que los de la energía solar. Además, se están

desarrollando una docena de tecnologías diferentes para almacenar energía, entre ellas, las baterías de flujo de hierro creadas por la compañía ESS. Las baterías de ion-litio tienen una capacidad de 1.000 ciclos, pero las de hierro la duplican y su vida útil puede alcanzar los 20 años. Además, se pueden construir de forma escalable, lo que permite reducir el coste por unidad de

En 1977 un módulo de panel solar que producía

un vatio por hora tenía un precio de 77 dólares. Hoy cuesta 30 centavos de dólar

La generación de economías de escala hará bajar los

precios de las renovables, porque la producción de energía solar se ha multiplicado por 50 en la última década


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construir centrales solares o eólicas que mantener las centrales de carbón y gas que se encuentren en funcionamiento”, aseguró. ¡Esto sí que es disrupción! Cientos de billones de dólares en activos dejarán de ser económicamente viables.

El presidente Donald Trump prometió durante su campaña electoral proteger el sector del carbón, pero en las ocho primeras semanas de su mandato se cerraron más plantas que en todo el primer mandato presidencial de Barack Obama. Trump puede intentar cambiar las leyes, pero las innovaciones que se están produciendo en el ámbito solar y eólico van a hacer absolutamente imposible evitar que desaparezca el carbón.

¿EL FIN DE LA ERA DEL PETRÓLEO?

Además del carbón usamos de forma masiva y casi exclusivamente otro tipo de energía para movernos y desplazar mercancías: el petróleo. Se trata de un producto muy especial, porque cuando hay un exceso de oferta de solo un 2% alcanza precios de 30 dólares por barril, mientras que si falta únicamente un 2% se llegan a superar los 150 dólares. Es uno de los productos más volátiles del mercado y mueve mucho dinero, ya que puede llegar

a un volumen de facturación de dos trillones de dólares en determinados ejercicios.

Hace 10 años la principal incógnita en el ámbito petrolero era cuándo se produciría el pico histórico de demanda. Por entonces la industria no era capaz de satisfacer una demanda que no hacía más que crecer. Lo más curioso del caso es que cuando los precios estaban altos, se invertían gran

A medio plazo, la fotovoltaica

será la alternativa más económica para todos los territorios que tengan gran cantidad de sol al año

forma radical. En cuanto las baterías de hierro lleguen al mercado, el coste por unidad se reducirá de forma radical haciendo caer el coste de almacenamiento de la energía bruscamente.

El energético es un sector disruptivo, aunque hasta hace poco no lo pareciera. La energía limpia ha engañado durante mucho tiempo a los mayores expertos, que apenas hace 16 años pronosticaban que en 2030 tendríamos 50 GW de capacidad fotovoltaica instalada. ¡Hoy ya tenemos 450 GW! Es llamativo que desde el año 2004 se hayan equivocado sistemáticamente en sus predicciones. ¿Por qué? Por realizar sus pronósticos desde un punto de vista lineal, mientras que la evolución de la energía solar ha sido exponencial, tanto en precios como en producción.

El año pasado China canceló la construcción de 150 plantas eléctricas de carbón. 40 de ellas ya habían comenzado a construirse. Un cambio de planes que provocó la pérdida de 120 millones de dólares. En junio de 2018 India también decidió cancelar la construcción de varias plantas eléctricas de carbón con una capacidad de 14 GW y una inversión de 8,9 billones de dólares “El precio de la energía solar está en caída libre. ¿Por qué hemos de construir centrales de carbón ahora?”, argumentó el gobierno. El ministro indio Piyush Goyal no se refería únicamente al bajo coste de construcción que tenían plantas solares comparadas con las de carbón. Pero el asunto es todavía más sorprendente si atendemos a las declaraciones que realizó en noviembre de 2017 James Robo, CEO de NextEra Energy: “A principios de los años 20 va a ser más económico

Si fuésemos capaces de unir solar y eólica con las

infraestructuras adecuadas, podríamos obtener el 70% de la energía a partir de estas tecnologías


cantidad de recursos en buscar alternativas que permitieran agilizar la extracción. Hoy podemos afirmar que el pico máximo de producción tendrá lugar dentro de un año aproximadamente.

En 2013 se registró el récord histórico en cuanto a consumo de carbón, y desde entonces la demanda no ha parado de bajar. El consumo de petróleo, por su parte, también va a empezar a caer. “El fin de la edad de piedra no se produjo por falta de piedra, y la edad del petróleo acabará mucho antes de que el mundo se quede sin petróleo”, afirmó Sheikh Ahmed Zaki Yamani, ministro de petróleo saudí, durante la última crisis de la OPEC. Yamani vaticinó que pronto se crearían tecnologías para la movilidad que sustituirían al petróleo, y tenía toda la razón.

TENDENCIAS QUE MARCARÁN QUE LA MOVILIDAD

El sector de la movilidad está experimentando una gran disrupción que no es solo fruto de la innovación tecnológica, sino más bien de la interacción de tres tendencias separadas entre sí: la aparición del transporte bajo demanda como servicio, la autonomía de los transportes y la electrificación. Estos tres aspectos unidos son mucho más explosivos que cualquiera de ellos de forma individual.

El transporte como servicio es algo impresionante de por sí. En su momento álgido, los taxis de Estados Unidos realizaron 1,4 billones de servicios al año, pero las nuevas empresas VTC, como Uber o Lyft, triplicaron esta cantidad el año pasado. Más que canibalizar el servicio del taxi, estas compañías han creado un nuevo sector con precios más reducidos y un formato mucho más cómodo. La gente no se tiene que preocupar por el elevado coste que supone recorrer largas distancias, porque una de las razones que ha contribuido al éxito de Uber es que el coste por milla es la mitad que el de un taxi. Además, es mucho más fácil de pagar. Todos estos elementos han sembrado las bases para un nuevo tipo de servicio que después han imitado muchas otras compañías.

El segundo factor importante es la autonomía, que contribuirá a acelerar el transporte como servicio. La autonomía siempre ha estado rodeada de incertidumbre. ¿Cuándo aparecerán los coches autónomos? ¿Cuánto costarán? ¿Serán seguros?... Todas estas preguntas van a tener respuesta rápidamente.

En el ámbito de los coches autónomos solo hay, en realidad, tres compañías compitiendo, que además se encuentran muy lejos de sus adversarios comerciales. En primer lugar se sitúa Google, que con su subsidiaria Waymo ha recorrido ya ocho millones de millas en modo de conducción autónoma. Le sigue General Motors, que compró la start-up Cruise (especializada en el desarrollo de tecnología) por un billón de dólares, y ya ha recorrido cinco millones de millas, la mayoría de ellas en San Francisco. La tercera en discordia es Tesla, aunque todavía no está muy claro en qué situación se encuentra.

Hablo de estas dos compañías porque son las que tienen más posibilidades de conseguir la autorización para comenzar a circular con taxis autónomos, ya que en determinados estados como California exigirán demostrar que un vehículo puede recorrer entre 50 y 100.000 millas sin ningún tipo de intervención humana para conseguir la licencia.

A principios de 2017 únicamente había dos empresas compitiendo en el sector de la automoción autónoma: Google-Waymo, cuyos coches sin conductor recorrían entonces una distancia de 7.500 millas sin intervención humana, y GM-Cruise, con vehículos que alcanzaban las 3.000 millas.

En noviembre de 2017, Waymo consiguió aumentar la distancia recorrida de forma

completamente autónoma hasta las 30.000 millas, pero de esto hace ya 10 meses, y teniendo en cuenta la evolución que está experimentando esta tecnología, lo más probable es que a día de hoy ya hayan alcanzado las 50.000 millas.

Desde el pasado mes de marzo, Waymo está realizando en Arizona, el estado más permisivo del país, pruebas sin conductor físico y con pasajeros. A través de la aplicación, el usuario pide el vehículo, que llega completamente vacío, y le transporta hasta la dirección indicada. La compañía ya ha encargado 62.000 Chrysler Pacífica híbridos enchufables y 20.000 Jaguar eléctricos, y pretende lanzar en Arizona un servicio totalmente autónomo antes de que finalice el año. Estoy seguro de que lo conseguirán, aunque se retrasen unos meses.

Mientras tanto, GM ha solicitado al departamento de transporte norteamericano un permiso especial para modificar sus vehículos Chevy Volt y eliminar tanto el volante como los pedales. Los planes de la compañía pasan por lanzar un servicio completamente autónomo en San Francisco en 2019.

La única compañía que podría tener posibilidades de acercarse a estas dos es Tesla. Los vehículos autónomos del gigante estadounidense han recorrido 1.600 millones de millas, y acaban

de lanzar un vídeo que explica los detalles del nuevo software que integrarán las dos últimas versiones de su Tesla S. El software dotará al vehículo de una total autonomía, ya que permitirá introducir la dirección en el navegador y llevará al pasajero hasta su destino sin necesidad de que el conductor intervenga para

nada. Además, todos aquellos que hayan comprado recientemente el Tesla S con opción de piloto automático V2, podrán actualizar el hardware del coche y disfrutar del modo de conducción autónoma dentro de uno o dos años, dependiendo de la autorización estatal.

EL FUTURO DE LA AUTOMOCIÓN ES ELÉCTRICO

Pero volviendo al origen de la disertación, ¿qué tiene que ver todo esto con el petróleo y la energía? Según la consultora Mackenzie, el principal coste para Uber es el conductor. Por tanto, si

Muy pronto será más barato construir centrales solares

o eólicas que mantener las instalaciones de gas y carbón que se encuentren funcionando

Se están desarrollando diferentes tecnologías para

almacenar energía, que dejarán de lado las baterías de ion-litio


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Las predicciones

energéticas se equivocan porque realizan sus pronósticos desde un punto de vista lineal, mientras que la evolución está siendo exponencial

actualmente el precio de la milla en un taxi es aproximadamente de tres dólares, en un Uber es de 1,5 dólares. El coste de la milla en un Uber autónomo podría llegar a reducirse hasta los ¡0,75 dólares! Además, hay que tener en cuenta que todos estos vehículos van a ser eléctricos y, por tanto, más económicos. Si los primeros vehículos eléctricos de Tesla podían costar hasta cuatro millones de dólares, el precio de su modelo S ya se ha reducido hasta los 80.000 dólares y seguirán bajando.

GM asegura que el futuro de la automoción es eléctrico. Nissan no hace más que fabricar nuevos modelos Leaf, y BMW ha invertido 25.000 millones de dólares en tecnología para fabricar baterías eléctricas que se incluirán en la próxima generación de vehículos. Por el momento, los coches eléctricos son solo una pequeña fracción (únicamente tres millones del billón de vehículos que circula por el mundo), pero las ventas se duplican cada 18 meses. Se tardaron 20 años en alcanzar el primer millón, pero solo 18 meses en llegar al segundo, y ocho meses en conseguir los tres millones…

Las grandes organizaciones como BP, Exxon, la OPEC o la IEA ¡tuvieron que modificar en julio las predicciones que habían hecho en enero! Creo que el principal error que cometen estos organismos es que piensan desde la perspectiva de los vehículos individuales, pero este no es el mercado real ni el que va crecer. Es el propio mercado el que regula las leyes de oferta y demanda, por lo que si el precio de los coches eléctricos

se abarata, este sector crecerá. Si se incrementa la economía de escala, la fabricación de estos vehículos será cada vez menos costosa porque, además, no hay que olvidar que un coche eléctrico tiene menos piezas, más sencillas y con mucho menos mantenimiento que uno convencional.

Cuando los coches eléctricos se fabriquen en volúmenes similares a los diésel o gasolina, sus precios bajarán notablemente, y si a esto añadimos la creciente robotización de la industria, los costes laborales también se reducirán considerablemente. Teniendo en cuenta todos estos factores, el coste por milla de un coche eléctrico rondará los 0,35 dólares, un precio muy similar al del autobús, frente a los 3,5 dólares por milla que cuesta un taxi. Si, además, los vehículos eléctricos son compartidos, el precio por milla puede llegar a bajar hasta los 0,10 o 0,15 dólares por milla, una cantidad mucho más baja que el autobús y, además, con un servicio bajo demanda.

La agencia Bloomberg calcula, de forma muy optimista, que el pico petrolero (el momento en el cual se alcanza la tasa máxima de extracción de petróleo a nivel global y tras el cual la tasa de producción entra en declive) se alcanzará en el año 2020. Pero el volumen de millas recorridas por los vehículos eléctricos es un tema completamente diferente. Si en el año 2025 el total de vehículos eléctricos es solo del 10%, es muy posible que estos coches recorran el 50% del total de millas del parque móvil. De esta forma, el pico de petróleo se alcanzaría en el año 2023. Las grandes compañías petroleras, por su parte, aseguran que este fenómeno no se dará hasta el año 2030, pero considero que es una predicción demasiado conservadora l

Waymo pretenden lanzar en Arizona un servicio de

transporte totalmente autónomo antes de que finalice 2018


Especializada en ayudar a las empresas de todo el mundo a transformarse y maximizar el desempeño, Lee Hecht Harrison es una de las firmas líderes en su sector y que además colabora con la Iniciativa Brightline. Su vicepresidente ejecutivo de Estrategia y Desarrollo Corporativo, Claudio García, estuvo presente en el último Global Summit de Singularity University celebrado en San Francisco el pasado mes de agosto y allí tuvimos la oportunidad de conversar con él sobre la tecnología en el área de los Recursos Humanos y arrojar luz a una de las cuestiones más debatidas e impredecibles: ¿cómo será el futuro del trabajo?

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: Su compañía forma parte de la coalición Brightline Initiative. ¿Por qué apoya esta iniciativa y cuál es su contribución desde el punto de vista de los Recursos Humanos?

CLAUDIO GARCÍA: Las organizaciones son, esencialmente, creaciones humanas y, como tales, tienen los mismos problemas que los hombres: son inestables y muy vulnerables, pero también tienen fortalezas y capacidades. En Lee Hecht Harrison acumulamos gran experiencia en la transformación de los equipos de trabajo de nuestros clientes, algo que afecta a más de 350.000 personas al año. Claramente, este es un activo esencial que contribuye a comprender el lado humano de la transformación. Por eso, para compartir este conocimiento, decidimos unirnos a Brightline.

Generalmente, las organizaciones pierden gran cantidad de tiempo discutiendo las estrategias, los procesos y sus respectivos diseños. Es difícil averiguar qué hay detrás de todo eso. Tomar decisiones de forma conjunta es una dinámica humana susceptible al fracaso, como todo en la vida.

Por eso, creemos que aplicar nuestro conocimiento sobre la naturaleza humana a esta discusión ayuda a entender mejor cómo cerrar la brecha que existe entre el diseño y la implementación de la estrategia. Es esencial conocer cuál es el componente humano de esta brecha.

F.F.S.: En un reciente encuentro celebrado en el MIT Sloan Business School, los expertos de la Universidad de Tokio explicaron cómo trataban de obtener datos empíricos sobre la interacción personal dentro de los equipos. Vemos cómo los Recursos Humanos están acelerando su enfoque tecnológico en la evaluación de los empleados. ¿En qué otros aspectos está la tecnología transformando este ámbito?

C.G.: El estudio de esta área se aborda desde múltiples ángulos. La cantidad de datos que se pueden recopilar actualmente es tremenda. Hay un par de organizaciones que llevan invirtiendo mucho tiempo en la monitorización del desempeño de las personas y en el uso de la tecnología para evaluarlas. Estos datos pueden ser utilizados por la IA, el machine learning u otro tipo de tecnologías para predecir el comportamiento humano; esto además acelera el crecimiento de las Ciencias del Comportamiento, el cual es bastante reciente.

La Psicología nació a finales del siglo XIX y fue creciendo a lo largo del siglo XX con una cantidad finita de datos, de modo que la mayoría de las teorías provienen de experimentos y observaciones limitadas. Hoy contamos con tanta información que la posibilidad de predecir el comportamiento humano en algunos contextos es mucho más precisa.

Por ejemplo, durante mucho tiempo el marketing se ha servido de gran cantidad de datos recopilados a partir de lo que la gente compra, consume, usa…, y ha utilizado esa información para incrementar las ventas y crear nuevos productos. Lo que estamos observando desde la perspectiva del management es que esta recopilación de datos –del desempeño y comportamiento de las personas dentro de las organizaciones– permite desarrollar inteligencia sobre ellos. Obviamente existen limitaciones, y si nos fijamos en la historia del marketing, podemos

OPINIÓN DE EXPERTOS ENTREVISTA CON Claudio García, executive VP Strategy and Corporate Development en

El impredecible futuro del trabajo

Nos unimos a Brightline para aplicar nuestro conocimiento

sobre la naturaleza

humana para cerrar la

brecha entre el diseño y la

implementación de la estrategia

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entenderlas fácilmente. El marketing ha evolucionado reconociendo que muchos comportamientos cambian continuamente. La naturaleza humana es impredecible, ya que varía en diferentes contextos y a lo largo del tiempo. Estímulos distintos provocan reacciones diferentes. Hoy vemos cómo surgen nuevos hábitos a medida que las nuevas tecnologías afectan la forma en la cual las personas interactúan entre sí y con el mundo. Cuando las personas cambian, las organizaciones necesitan saber cómo mantenerse actualizadas. A día de hoy, la tecnología no puede predecir el futuro; solo puede relacionarse con comportamientos y estándares basados en hechos pasados y presentes y, por lo tanto, hay oportunidades evidentes para comprender el comportamiento humano y sus limitaciones, y aceptar que esto último es un punto crucial para navegar en un mundo humano e impredecible.

F.F.S.: Al hablar del gap entre estrategia e implementación, uno de los problemas más difíciles que encontramos radica en la gestión. Siempre se puede adquirir una empresa o una start-up, pero la cultura de gestión (management culture) sigue siendo lineal, basada en los mismos principios del pasado, cuando estamos viendo que vivimos en un entorno totalmente impredecible. Este es uno de los peligros de los que habla Brightline. ¿Está usted de acuerdo?

C.G.: Cuando hablamos de estrategia y ejecución, uno de los motivos principales por los que la transformación de las compañías fracasa es por el predomino de modelos de gestión que intentan seguir generando certidumbre en las estructuras. Hoy muchas empresas son conscientes de este riesgo, y empiezan a gestionar la incertidumbre a nivel de portfolio. Una gran corporación puede invertir en diferentes líneas de negocio y reconocer distintas oportunidades para el futuro. Puede hacer adquisiciones, joint ventures,

Algunos modelos de negocio y

organizaciones no tienen la capacidad

de sobrevivir, porque no pueden

reinventarse



spinoffs, vender activos u otro tipo de cosas para, de alguna manera, manejar la incertidumbre. Algunas decisiones tendrán éxito, otras no, pero al final, si se gestiona bien, el resultado puede ser positivo y se seguirá prosperando. De algún modo, la gestión de activos y el capital riesgo funcionan bien en este mundo de posibilidades y fracasos.

Sin embargo, cuando analizas las prácticas de management desde esta perspectiva, te das cuenta de que casi todas se basan en conceptos lineales, con planes llenos de suposiciones e hipótesis que ni siquiera se comprueban a lo largo del proceso, sin interactuar con la incertidumbre. ¡Incluso el presupuesto es un plan! En un mundo impredecible e incierto, estas prácticas no ayudarán al éxito de la organización en el largo plazo. Las viejas teorías de gestión no pueden ayudarnos en estas situaciones. Hoy la ejecución de un plan se parece más a un viaje de aprendizaje. Puede que tengas que estar cambiando constantemente. Hoy las organizaciones tienen que responder con rapidez a las necesidades que van surgiendo. Por eso, es necesario que consigan tener la capacidad para adaptarse a esas exigencias emergentes, si es que quieren crearse un nuevo futuro. Vemos cómo cada vez se adoptan más nuevas prácticas de gestión alineadas con principios como el Agile Development, que procede del mundo de la tecnología y que ahora se está implementando en otras áreas.

Resulta interesante ver cómo la mayoría de las transformaciones actuales se inspiran en grandes compañías como Google, Facebook, Amazon, Uber…, pero existe una diferencia enorme entre estas y el resto. Obviamente podemos extraer algunas lecciones y conocimientos de ellas, pero lo que ninguna empresa de sectores tradicionales puede hacer es perder cuatro mil millones de dólares al año, como lo estado haciendo Uber. Las empresas no pueden invertir en “posibilidades” que no tengan garantías. La mayoría de estas nuevas compañías están financiadas por capital riesgo, lo que les permite invertir muchos recursos en experimentación. Amazon ha podido invertir miles de millones en la creación de un gigante del retail cuando sus mayores ingresos no provenían del comercio minorista, sino del cloud computing. Esta forma de actuar, lógica en las nuevas empresas, es inviable en las “clásicas”, cuyos accionistas exigen rentabilidad continua y previsiones trimestrales.

Hay otro aspecto que no podemos ignorar. Los modelos de negocio originalmente previstos en estas compañías no tenían nada que ver con los que finalmente se han consolidado. Todos los modelos

de negocio han ido surgiendo a medida que evolucionaban, tras probar multitud de cosas. Se han mantenido aquellos modelos que tenían éxito, descartándose el resto. Además, han acumulando gran cantidad de conocimiento de esos fracasos. Han sido empresas que desde su nacimiento se propusieron grandes objetivos y tuvieron a su disposición enormes recursos. Gestionaron la incertidumbre del proceso, cambiando cuando era necesario hasta que alcanzaron sus objetivos.

Podemos extraer muchos aprendizajes de estas compañías, como sorprendentes experiencias de usuario o excelentes tecnología de las cuales otras organizaciones pueden beneficiarse pero,

hay una gran lección común: se necesita probar cosas diferentes y desde enfoques distintos si se quiere que sucedan cosas. Abundarán los fracasos, pero se estimulará el aprendizaje rápido, aprovechándose al máximo esas pocas cosas que terminan convirtiéndose en éxitos. La mayoría de las prácticas clásicas de management no permiten que esto ocurra; en una estructura clásica de gestión, un fallo puede ser un despido, y acaba imperando el miedo.

F.F.S.: En una conversación reciente con Ricardo Viana Vargas, director ejecutivo de Brightline, usted sugirió que nadie estaba hablando de las organizaciones que están “muriendo”. ¿Deberíamos empezar a abordar la muerte de las organizaciones como algo natural?

C.G.: Debemos reconocer que algunos modelos de negocio, y algunas organizaciones, no tienen la capacidad para sobrevivir. Son incapaces de reinventarse y hay que aceptarlo. Una salida a tiempo puede ser saludable. Una continuidad sin sentido puede acabar dañando a la sociedad. Cuando las organizaciones comienzan a perder dinero, generan un impacto social negativo. Necesitamos empezar a hablar de estas cada vez más frecuentes situaciones.

F.F.S.: El cambio se está acelerando. En este Global Summit de Singularity University se ha hablado de cómo se acelera la aceleración. Ante un sinfín de cambios, las culturas organizacionales establecidas a menudo son una barrera para adaptarse. José Luis Álvarez, profesor de INSEAD, nos dijo que algunas veces es más fácil destruir una compañía y reconstruirla desde cero, que cambiar su cultura. En la sesión de hoy hemos oído hablar de des-aprender para volver a aprender. ¿Cómo de complicado es modificar una cultura? ¿Son conscientes las empresas de la necesidad de su adaptación cultural? ¿Es el cambio “tan doloroso”, como Ricardo Vargas nos cuenta?

C.G.: Es muy duro luchar contra la naturaleza humana. Cambiar los hábitos consolidados, como lo es una cultura empresarial arraigada y de éxito, es además especialmente difícil. No es imposible, pero no somos como un software que una vez actualizado comienza a funcionar sin más. Necesitamos tiempo. Continuamente nos hablan de los cambios que provocarán las tecnologías en la próxima década, pero no fue así en el pasado. ¿Por qué va a serlo ahora? Tal vez esas predicciones tampoco ocurran al ritmo que se promete, pues esos pronósticos se basan en la implementación de la tecnología en sí misma sin incluir muchos aspectos humanos. Hacer que las personas cambien lleva tiempo.

Las prácticas de management

basadas en planes llenos de hipótesis,

que ni siquiera se comprueban

durante el proceso, no

interactúan con la incertidumbre

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Volviendo a su pregunta, definitivamente algunas compañías fracasarán por su incapacidad de cambiar al ritmo necesario. El cambio nos amenaza. El miedo es la consecuencia normal ante aquello que implique abandonar lo conocido por lo desconocido. Las empresas necesitan debatir, analizando lo realmente viable y alcanzable versus unas estrategias poco realistas. Esto es una cuestión que está siendo estudiada por la iniciativa Brightline. Hoy, cuando todos hablan de un cambio exponencial, no podemos olvidar que las personas, en general, no son capaces de cambiar exponencialmente.

F.F.S.: En su proceso de aprendizaje, ha podido vivir diferentes experiencias educativas, desde Brasil a una compañía multinacional pasando por Wharton, lo cual le aporta perspectiva global. ¿Está de acuerdo con la opinión de algunos estrategas globales que afirman que el centro del mundo, económicamente hablando, se está desplazando hacia el sudeste de Asia?

C.G.: Es necesario que se den muchas circunstancias para que esto se convierta en realidad, aunque vemos cómo países emergentes están aumentando constantemente su poder adquisitivo y su población cuenta con un elevado nivel de formación. Evidentemente, ganan influencia, pero eso no significa que Estados Unidos y los países europeos pierdan la suya.

Cuando nos fijamos en las universidades de Estados Unidos y de la UE, comprobamos la enorme cantidad de innovación que de ellas proviene. Estados Unidos está a años luz de cualquier otro país. Posiblemente se tienda hacia un equilibrio, donde Occidente pierda cierta relevancia a favor del Este, pero sin que estos países dominen la economía mundial.

La evolución tecnológica de China ha sido impresionante, pero no garantiza su dominio tecnológico. De hecho, la mayoría de las innovaciones tecnológicas se producen en Estados Unidos. ¿Lo alcanzarán? Creo que estamos yendo hacia un mundo más equilibrado, pero no necesariamente con un Este dominante.

F.F.S.: Un resultado potencial de la revolución tecnológica es que un alto porcentaje de la sociedad se quedará atrás. Hace algunas semanas, en un evento previo al Peter Drucker Forum, se presentó un estudio sobre la cantidad de puestos de trabajo que se perderían si los cajeros fueran sustituidos por tecnología, como ya sucede en la nueva tienda de Amazon. Se hablaba de más de 200.000 empleos perdidos solo en Francia. Otro ejemplo son los bots de costura, que devolverán la fabricación de camisetas a Estados Unidos. La robotización de la industria está invirtiendo las tendencias de externalización internacional, reubicando algunas industrias en Estados Unidos. ¿Cuál es su punto de vista?

C.G.: Particularmente no comparto esos escenarios apocalípticos. Esas visiones negativas generalmente provienen de entornos tecnológicos que consideran la tecnología como un sustituto de las personas. Los economistas laborales creo que aportan una visión más realista. El trabajo no solo está exclusivamente determinado por la tecnología, aunque sí tenga una gran influencia. La política económica a la que se adhiere un país, el nivel de inversión al que se comprometen las organizaciones u otros muchos factores también influyen de forma importante. La historia demuestra que los escenarios apocalípticos raramente acaecen. Obviamente no estamos en una situación sencilla y la revolución tecnológica actual tendrá sus consecuencias, pero algunos ejemplos recientes corroboran lo que digo: En 2012, los profesores del MIT Erik Brynjolfsson y Andrew McAfee escribieron el libro The second Machine Age. Al mismo tiempo, los profesores de la Universidad de Oxford Carl Benedikt Frey y Michael A. Osborne publicaron un documento titulado “The future of employment: How susceptible are jobs to computerisation?”. Estos predecían que los robots reemplazarían a las personas provocando una gran crisis de desempleo y los autores mencionaban muchas tendencias alineadas con su tesis pero, como hoy podemos ver, los países con mayor inversión en automatización y tecnología, como son Estados Unidos, Corea, Japón o Alemania, resulta que también son países con la tasa de desempleo más baja. Curioso, ¿no?

Es cierto que cada vez más personas se despiden desde las empresas, pero a nueva tecnología, nuevos puestos de

No podemos olvidar que las personas, en general, no

somos capaces de cambiar

exponencialmente



trabajo. Evidentemente, las ventas online perjudican al comercio minorista y Toys “R” Us un ejemplo reciente, pero los juguetes todavía se venden. ¿Alguien ha tratado de averiguar cuántos nuevos puestos de trabajo se están destinando a la entrega de esos juguetes vendidos por Internet? Y el volumen de personas dedicadas a la distribución aumentará, porque será imposible entregar juguetes con drones en Nueva York, por ejemplo. Además, necesitaremos más almacenamiento que tendrá que ser administrado, ya que no es posible la total automatización de la distribución en las ciudades por crecientes restricciones del transporte, contaminación... Es decir, hay una reacción en cadena generada por las nuevas tecnologías y la implementación de las mismas. Los nuevos sistemas tienen que ser gestionados y mejorados. Incluso la Inteligencia Artificial, que está en sus inicios, necesita ser administrada, mantenida y codificada. Surgen muchos empleos nuevos y esa es la razón por la cual países como Alemania o Corea, aunque invierten grandes cantidades en innovación y robotización, siguen manteniendo niveles elevados de empleo. Hay demasiadas variables, además de la tecnología, que influyen en el empleo como para acusar a esta de destruirlo.

Aunque habrá consecuencias a las que deberemos prestar atención, la realidad contradice a los pesimistas. Lo que lleva 30 años ocurriendo es la destrucción de puestos de trabajo entre las clases medias, el motor de la economía de un país, a causa de la automatización. La mayoría de los nuevos trabajos son de dos tipos: los bien remunerados que requieren de habilidades sociales y analíticas muy altas y los de baja remuneración. Esto representa un problema.

Hoy, una gran cantidad de personas de clase media tiene un trabajo poco remunerado, lo que genera otro tipo de riesgos, como políticos, de violencia urbana, populismos, etc. Si las personas no están contentas, y quieren recuperar su nivel de vida previo, son presa fácil del populismo, como podemos ver en todo el mundo. Incluso el Brexit, y sus efectos, derivan de esta situación; y esto sucede no solo en los países desarrollados, sino que también podemos verlo en Brasil, India y otras partes del mundo.

La discusión sobre el futuro del empleo está siendo mal gestionada. Se está intentando definir cuál será el trabajo del futuro, para luego capacitar a las personas adecuadamente pero la historia nos ha demostrado, una y otra vez, que es prácticamente imposible predecir los trabajos del futuro. En algunos sectores, como la tecnología, se pueden hacer predicciones, pero ¡solo el 2% de la población activa mundial trabaja en tecnología! Otras áreas como los servicios de salud también crecerán por el envejecimiento de la población y el aumento de los ingresos per cápita, pero seguimos hablando de un pequeño porcentaje de toda la población activa. Históricamente, no hemos tenido una predicción precisa del futuro porque, por naturaleza, es emergente e impredecible. Podríamos tener una idea de lo que podríamos necesitar en los próximos tres años, pero solo sería eso, una idea, ya que continuamente aparecen nuevas profesiones. En las grandes ciudades, nacen nuevos empleos relacionados con el cuidado de las personas mayores, creándose comunidades que les hacen sentirse vivas. Estos trabajos son para expertos en conectar diferentes personas de un grupo de edad específico, para que puedan entretenerse, hacer amigos y mejorar su estilo de vida; se trata de una nueva profesión imprevista..., y pronto surgirán muchas más.

En Silicon Valley no abundan personas creativas fuera del entorno de la tecnología, y las están buscando. Personas capaces, por ejemplo, de generar personalidades para los nuevos bots. Muchos habrán oído hablar de Alexa, la nueva voz de Google. Otras muchas compañías están creando sus propios bots. El problema es que no se puede poner una voz cualquiera para interactuar con los clientes; se necesita una voz con la personalidad suficiente como para hacer de ese bot un personaje capaz de interactuar. Las empresas que están creando estos robots están contratando poetas, actores, dramaturgos... que cuentan con unas habilidades creativas capaces de desarrollar una personalidad, un personaje. Es otra nueva profesión. Creo que todos deberíamos preocuparnos más por cómo ayudar a las personas a descubrir estos nuevos empleos. No se trata solo de capacitar a la gente para que trabaje utilizando la tecnología con el fin de crear soluciones a cosas que no sabemos si existirán y que podrían surgir en el futuro, sino capacitarlos para que utilizando las tecnologías disponibles generen sus propias soluciones a las necesidades que puedan aparecérseles en el futuro.

Hay demasiadas

variables, además de la

tecnología, que influyen en el empleo como para acusar a

esta de destruirlo

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F.F.S.: Incluso teniendo una actitud positiva y con las descripciones de los nuevos trabajos que nos menciona, no parece que vaya a ser posible compensar la destrucción acumulada y futura (a corto plazo). Podríamos tener que hacer frente a una década de creciente desempleo. Lee Hecht Harrison es como un termómetro que mide los altibajos del clima económico y la creación de empleo. ¿Qué podemos esperar en los próximos meses?

C.G.: Dado que históricamente la economía ha tenido mayor impacto que la tecnología en la creación y destrucción de empleo, si la economía mundial se mantiene estable, diría que estamos entrando en un período de importante creación de empleo. El principal problema radica en cómo adaptar a las personas a los nuevos trabajos que se avecinan. Es importante comprender la dinámica de creación de esos nuevos trabajos. Es fácil saber cuáles provienen de la tecnología, pero necesariamente de otras áreas, y existen muchos otros tipos de trabajo en la economía.

Actualmente, las empresas en economías estables o en crecimiento están creando cada vez más trabajos diferentes, rompiendo así la noción de que vivimos en un mundo de destrucción del empleo. Es sorprendente el predominio en la prensa de esa orientación apocalíptica, con respecto a la tecnología, el trabajo y el entorno laboral.

F.F.S.: En una reciente conferencia sobre Seguridad Cibernética, descubrimos que es una de las profesiones más demandadas. Solo en Estados Unidos se necesitan más de millón y medio de expertos…, ¡pero no es posible encontrar profesionales bien preparados!

C.G.: Ese es un gran ejemplo de lo que estamos comentando. Nadie predijo las necesidades futuras en ciberseguridad, por lo que nadie pensó en capacitar a las personas para ello. Ahora, con un sentido de urgencia, diferentes sectores están buscando profesionales que reúnan ciertas capacidades que los hagan adecuados para este perfil y formarlos, ya que este trabajo requiere un tipo muy específico de persona. Esta situación se ha visto agravada por la injerencia rusa en las elecciones estadounidenses, la proliferación de piratas informáticos o el cibercrimen... Si hace una década, las universidades y las organizaciones hubieran podido predecir esta demanda, hace mucho tiempo que se habrían empezado a formar más profesionales, lo cual enfatiza la naturaleza impredecible del futuro.

En esta situación las empresas solo tienen dos opciones: “robar” talento de sus competidores, inflando las compensaciones y creando un problema mayor, o capacitar a su gente, lo cual es más sostenible, aunque tendrán que encontrar personas con competencias y capacidades que se ajusten al perfil que es muy particular, por cierto l

Las empresas en economías estables o en crecimiento están creando cada vez más trabajos

diferentes, rompiendo así la noción de que vivimos en un mundo de destrucción del empleo

En Silicon Valley no abundan personas

creativas fuera de la tecnología,

capaces de generar

personalidades para los

nuevos bots


El décimo aniversario de la caída de Lehman Brothers, momento en el que la comunidad económica internacional fue consciente de la gravedad de una crisis de la que ya existían señales desde el verano de 2007, está coincidiendo en el tiempo con la aparición de polos de inestabilidad en la coyuntura internacional (Turquía, Argentina, tendencias proteccionistas, etc.). De esta manera, el abundante análisis post-mortem sobre las respuestas y consecuencias de la última crisis financiera está agudizando los temores a un cambio de tendencia en el ciclo económico. El ruido y la preocupación están aumentando, sobre todo, porque el arsenal con el que cuenta, en estos momentos, la política económica para responder a un debilitamiento de la actividad, francamente, se antoja insuficiente, tanto si pensamos en la vertiente de política monetaria, como en la de política fiscal.

La pregunta es si después del optimismo de finales del año pasado tanto ha cambiado la coyuntura internacional como para empezar a pensar en retornar a los cuarteles de invierno. La respuesta es que el aumento de la inestabilidad geopolítica durante el primer semestre no ha provocado daños intensos en la actividad económica como para revisar a la baja de manera drástica las previsiones de crecimiento, aunque el reparto por áreas regionales sí que se está viendo alterado. La fase expansiva actual, que se prolonga ya por más de nueve años, ha pasado su momento de mayor dinamismo, pero el escenario macroeconómico global permanece sólido. Además, la longevidad de un ciclo alcista de crecimiento no es un indicador adelantando de un posible cambio de tendencia en el corto plazo.

En este sentido, siguen sin observarse evidencias destacables de agotamiento cíclico, a pesar de una secuencia de shocks negativos que se han producido a lo largo del año, entre los que destacan: (i) el fuerte aumento del precio del petróleo (77 dólares para el tipo Brent en septiembre, frente a 46 dólares en junio de 2017); (ii) la espiral proteccionista impulsada por EE.UU.; (iii) la crisis política en Italia y las dudas que genera el nuevo gobierno; y (iv) las turbulencias en los mercados emergentes, por la apreciación del dólar, las subidas de tipos de interés de la Fed y el efecto contagio por las crisis de Argentina y, sobre todo, de Turquía (este último, extendiéndose a algunas entidades financieras europeas, con una elevada exposición al país). Es cierto que todo lo anterior aumenta la fragilidad de cara al medio plazo, pero quien prefiera ver el vaso medio lleno puede poner el énfasis en que el crecimiento mundial, después de todo el ruido anterior, solo se habría desacelerado en un par de décimas

(3,2% en el primer semestre frente al 3,4% de la última parte de 2017).

Eso sí, estos shocks, además de la incertidumbre que sigue provocando el Brexit, han venido configurando un entorno cada vez menos homogéneo y la novedad más importante es que, a lo largo de este año, están aflorando mayores diferencias regionales. Hay evidencias crecientes de que la fase de aceleración sincronizada que vimos en 2017 ha dado paso en 2018 a tendencias más divergentes, diferenciándose positivamente EE.UU. y, negativamente, buena parte de las economías emergentes. De hecho, entre las principales economías desarrolladas, prácticamente, solo EEUU mejorará en 2018 los registros de crecimiento de 2017, mientras que UEM, Japón, Reino Unido y todas las principales regiones emergentes crecerán algo menos este año que en 2017 (según nuestras estimaciones).

Por tanto, estamos retornando a una elevada dependencia del crecimiento americano. Algo que no es una buena noticia, pues volar con un solo motor a pleno rendimiento suele ocasionar problemas, sobre todo, cuando un exceso de revoluciones puede obligar a tirar del freno a la Reserva Federal. La economía americana se aceleró en el segundo trimestre, hasta el 4,1% anualizado (2,2% en el primer trimestre de 2018), y las expectativas

son que mantenga un ritmo medio superior al 3,0% en el segundo semestre. La recuperación de la prima por crecimiento y ser la economía menos vulnerable en un contexto más incierto están ejerciendo un atractivo irresistible para los flujos de capitales globales: el dólar sigue mostrando una gran fortaleza y solo las carteras con una elevada exposición a EE.UU. están evitando las pérdidas, en un año especialmente complicado para los inversores no estadounidenses. En Europa, tanto la renta variable como la fija están

en negativo este año, y los activos de la mayoría de economías emergentes acumulan fuertes pérdidas.

En la UEM, la primera mitad del año fue algo decepcionante. No obstante, esto se debe a un baño de realismo y no, verdaderamente, a que el escenario se haya deteriorado de forma destacable. Tanto los analistas como los mercados financieros pecamos, sistemáticamente, de exceso de euforia, inflando las previsiones para 2018. La fortaleza registrada en 2017 se proyectó

¿Debemos preocuparnos por la situación de la economía?

La novedad más importante

es que, a lo largo de este año, están aflorando mayores diferencias regionales

OPINIÓN DE EXPERTOS José Ramón Díez Guijarro, director de Bankia Estudios

Estamos retornando a una

elevada dependencia del crecimiento americano

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necesidades de financiación a corto plazo en divisas. Así que toca volver al análisis de riesgo país para intentar segmentar y discriminar entre realidades muy dispares. Por ejemplo, la situación de Latinoamérica es enormemente desigual por países. En el primer semestre, destacaron positivamente Perú, Chile y Colombia, con ritmos de crecimiento entre el 3%-4%, y también México (2,5%), considerando la excepcional incertidumbre política (elecciones presidenciales en julio y renegociación del Nafta) que se ha resuelto de manera bastante favorable; y, en negativo, Brasil (1,0%) y, sobre todo, Argentina (se espera una fuerte recaída recesiva en los trimestres centrales del año) y Venezuela (sigue en depresión y en medio de una crisis social sin precedentes). Pero el miedo es libre, la confianza muy volátil y la probabilidad de contagio elevada.

En este contexto de aumento de la volatilidad e inestabilidad, la actividad económica en España ha anotado una leve ralentización en el segundo trimestre de 2018, con un avance trimestral del PIB del 0,6% frente a crecimientos del 0,7% que venía registrando desde mediados del año pasado. Esta moderación se ha debido a: i) la pérdida de empuje del consumo de los hogares (0,2% trimestral de abril a junio), afectado por la pérdida de poder adquisitivo ante el repunte inflacionista y a la progresiva absorción de la demanda embalsada durante la crisis; y ii) a la caída de las exportaciones, tanto de bienes como de servicios, por el menor tirón de nuestros principales socios comerciales. En la misma línea, se está produciendo un ligero debilitamiento del sector turístico, con caídas de pernoctaciones hoteleras por primera vez desde 2014 (-2,2% en julio), si bien es cierto que comparamos con los

Sin abandonar el realismo,

confiamos en que la UEM mantendrá en el segundo semestre un ritmo entre el 1,5% y el 2,0%

La economía española debe recuperar grados de

libertad en la política fiscal y avanzar en las reformas por el lado de la oferta

sin tener en cuenta que muchos de los factores que venían impulsando la actividad (vientos de cola generalizados) se iban difuminando o, incluso, se habían revertido (precio del petróleo, tipo de cambio, liquidez global), y que otros nuevos estaban dañando la confianza (proteccionismo, Italia, tensiones financieras, etc.). Como consecuencia, la UEM ha perdido vigor de forma bastante generalizada entre países y el crecimiento se moderó en el primer y segundo trimestre, hasta ritmos anualizados del 1,5%, frente al 2,5% de media alcanzado en 2017. Sin abandonar el realismo, confiamos en que la UEM mantendrá en el segundo semestre un ritmo entre el 1,5% y el 2,0%. El problema es que, sin reformas de calado, tendremos que asumir que el PIB de la UEM no puede crecer mucho más del 1,5%-2,0% de forma sostenible; es decir, el problema de toda la región es el bajo crecimiento potencial, además de un entorno institucional que no termina de cambiar para adaptarse a las exigencias del siglo XXI.

Pero la decepción de los resultados en Europa, no es nada comparada con la inestabilidad en los países emergentes. Como era de esperar, el cambio de tendencia en la política monetaria americana ha provocado las tradicionales tensiones en los países en vías de desarrollo, vía retorno de flujos de ahorro a EE.UU., demostrando, una vez más, que el “esta vez es diferente” no suele funcionar en economía. La subsiguiente apreciación del dólar acrecienta la inestabilidad, pues disminuye la probabilidad de devolver una deuda emergente que se aproxima a los 3 billones de dólares. Y vuelven a salir más flujos de capitales hacia puerto seguro. Es lo que tradicionalmente se ha denominado “pecado original” de los estados y empresas que tienen problemas para emitir en su propia moneda o, como en esta ocasión, que caen en la tentación de financiarse a tipos de interés muy bajos en divisa fuerte. El problema es que en momentos de duda no se discrimina entre justos y pecadores, cuando en el amplio universo denominado emergente hay muchos países que ni tienen el desequilibrio externo de Turquía o Argentina, ni sus elevadas

Prima de riesgo de mercados emergentes

Fuente: JPMorgan. (*) Primas de riesgo medidas a través del Embi+.

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Fuente: Bankia Estudios y Thomson Reuters.


extraordinarios registros del pasado año. Todo ello se ha traducido en un comportamiento del mercado de trabajo más negativo de lo esperado en agosto, en un mes en el que el efecto estacional suele ser muy intenso, haciendo saltar las alarmas. Sin embargo, teniendo en cuenta los últimos doce meses, la economía española estaría siendo capaz de crear todavía más de 500.000 puestos de trabajo (+2,9%), mientras que, por el lado de la demanda, tanto la inversión en maquinaria y equipo, como la construcción se siguen comportando de manera positiva. Por tanto, una vez que se han ido diluyendo los vientos de cola externos, la economía española ha pasado de crecer a ritmos trimestrales del 0,7%/0,8% (por encima del 3% en términos anuales) a la zona del 0,6% (2,5%), todavía muy por encima del crecimiento potencial. Además, manteniendo el superávit de la balanza por cuenta corriente y con un grado de avance muy notable en el desapalancamiento del sector privado (más de 50 puntos porcentuales de PIB). En balance, no hay razón para preocuparse, pero sí para ser conscientes de que se deben recuperar grados de libertad en la política fiscal y avanzar en las reformas por el lado de la oferta, por si estamos ante algo más que un susto en el escenario económico internacional.

En definitiva, es cierto que han aparecido nubarrones en el horizonte económico durante el primer semestre, pero la situación sigue siendo razonablemente sólida. No hay motivos para pensar en un cambio de tendencia en el ciclo expansivo en los próximos 18 meses o, al menos, la probabilidad es baja. Las principales claves para el escenario económico y financiero global vendrán determinadas desde EE.UU., por la administración Trump, sobre todo en el ámbito comercial, y por la Reserva Federal, que tiene bajo su custodia la decisión sobre la liquidez global en dólares. Evitar errores de política económica en EE.UU. es clave, sobre todo, en una expansión tan madura como la actual. A priori, los efectos potenciales negativos de las políticas de Trump sobre el crecimiento a corto plazo, parecen más contenidos que los derivados de una sobrerreacción de la Fed (otra cosa es el medio plazo). Sabemos, por una amplia experiencia, que un error grave en las decisiones sobre los tipos de interés en EE.UU. puede provocar una recaída recesiva global y severos ajustes en los mercados financieros internacionales. No parece que vaya a ser el caso, pues el proceso parece bastante avanzado y las expectativas de los mercados están descontando un punto de llegada en las subidas de tipos (3%) que se aproximará mucho a la realidad. Para terminar con la lista de riesgos, en Europa, la fuente de preocupación es Italia, por la deriva del nuevo gobierno italiano y por la escasa previsibilidad de la política fiscal que han llevado a la prima de riesgo hasta máximos desde 2014. En el lado monetario, el BCE no tiene previsto subir los tipos hasta el próximo verano y lo que, en principio, parece una buena noticia no lo es tanto, por los riesgos de quedarse sin margen de respuesta en el caso de que la coyuntura internacional evolucione de manera negativa antes de lo previsto. Por tanto, los datos económicos todavía son razonablemente sólidos, aunque se ha intensificado la incertidumbre por la inestabilidad geopolítica y la debilidad de algunos emergentes. No es momento de alarmarse, pero sí de ir llenando el granero de cara al invierno o de reparar el tejado mientras todavía hace sol l

Los datos son razonablemente sólidos, a pesar de la incertidumbre por la inestabilidad

geopolítica y la debilidad de algunos emergentes

OPINIÓN DE EXPERTOS José Ramón Díez Guijarro, director de Bankia Estudios

Crecimiento del PIB y Previsiones

Fuente: Bankia Estudios.

España: variación del PIB (%)

Fuente: INE y Bankia Estudios.

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Desde la llegada de Trump a la Casa Blanca, han sido muchos quienes han analizado las causas del éxito electoral del actual presidente norteamericano. La manipulación mediática, la repetición de mensajes demagógicos y simplistas, amplificados y viralizados a través de las redes sociales; la injerencia rusa, los constantes desatinos de Hillary Clinton y el Partido Demócrata…, la combinación de motivos es larga; y no falta quien responsabiliza a Trump del Brexit. Sin embargo, para el profesor Jesús Fernández-Villaverde, existen una serie de razones, más allá de Donald Trump, que explican su victoria pero que, sobre todo, marcarán irremediablemente la política comercial y exterior de los próximos presidentes de Estados Unidos.

Con el convencimiento personal y el aval profesional de que “uno solo puede entender las consecuencias en el largo plazo de cambios en políticas, si se analizan desde la perspectiva histórica que encuadra por qué se ha llegado a una determinada situación”, el Catedrático de Economía de la Universidad de Pensilvania, Jesús Fernández-Villaverde, reflexionó en su última visita a la Fundación Rafael del Pino acerca de la revolución en las relaciones internacionales y comerciales de EE.UU. producida con la nueva Administración.

Miembro del National Bureau of Economic Research (NBER), del “Grupo de los Cien” y del consejo editorial de relevantes publicaciones nacionales e internacionales, el profesor abordó los efectos sobre el comercio, el crecimiento económico, el orden liberal y las estructuras de gobernanza mundial de la era Trump. Compartimos a continuación sus ideas y la entrevista que nos concedió antes de su conferencia magistral.

CLAY Y POLK: MUSAS DE LA ADMINISTRACIÓN TRUMP

Con la elección de Trump como presidente EE.UU., hace un par de años, el país inicia una revolución en las relaciones internacionales y comerciales con el resto del mundo, quizá tan profunda como las anteriores grandes revoluciones en la política exterior norteamericana, como la de 1917, cuando EE.UU. entra en la Primera Guerra Mundial; la de 1941, cuando entra en la Segunda Guerra Mundial, la de 1989 con la caída de la Unión Soviética, y en 2001 con el comienzo de la guerra contra el terrorismo. En particular, la revolución que estamos experimentando estos días supone una ruptura con la estructura básica de relaciones comerciales que el país había construido a partir del sistema de Bretton Woods en 1945, y viene explicada por factores ideológicos, coyunturales y estructurales.

Desde el ámbito ideológico, destaca la huella de Steve Bannon, ex estratega jefe de la Casa Blanca durante los siete primeros meses de la presidencia de Trump, cuyo pensamiento se inspira en las ideas de Henry Clay y James Polk.

Aunque nunca consiguió ser presidente, a pesar de presentarse dos veces a las elecciones como líder del partido Whig, Henry Clay fue el político americano más importante de la historia. Él fue el gran formulador de lo que se ha venido a llamar sistema americano, que se basa en tres pilares. Primero, un arancel protector de alrededor del 25% para proteger la industria americana frente a la extranjera, en aquel caso frente a Reino Unido; en segundo lugar, un sistema financiero que apoye esa industria, recientemente controlado desde Washington; y

OPINIÓN DE EXPERTOS ENTREVISTA CON Jesús Fernández-Villaverde, catedrático de Economía de la Universidad de Pensilvania

Repercusiones del cambio

norteamericano

La llegada de la nueva

Administración ha supuesto una

revolución en las relaciones

internacionales y comerciales construidas a

partir de Bretton Woods

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por último, un potente programa de infraestructuras, centrado en canales y carreteras primero, y luego en la llegada del ferrocarril.

Si nos fijamos en la campaña electoral de Trump, es exactamente lo mismo que él decía, si bien es cierto que nunca fue muy explícito sobre cómo quería “meterle mano” a Wall Street. Además, ese sistema americano cuenta con dos pilares auxiliares, también defendidos por el actual presidente, como son: unas Fuerzas Armadas muy bien preparadas –incrementando sustancialmente su financiación en el primer presupuesto, llegando a anunciar la congelación del sueldo de los funcionarios, excepto de los militares; e informando de la pretensión de crear una fuerza espacial–, y un nacionalismo interior –incidiendo en la grandeza de América y el orgullo de su bandera–.

Si revisamos datos del arancel medio de EE.UU. desde 1820, vemos que son especialmente elevados después de la Guerra Civil (el Sur era siempre la zona más reacia, pues importaba muchos bienes desde Reino Unido. Tras perder la Guerra, el Norte protector quiere tener unos aranceles más altos); el paso de unos aranceles de casi el 60% a la llegada del orden liberal nacional moderno, con Bretton Woods, y la bajada durante la Gran Depresión a la situación actual, con unos aranceles muy muy bajos, con los que buena parte de los intelectuales y pensadores de la Administración Trump no están conformes.

Por su parte, James Polk, presidente entre 1845 y 1849, tiene también una influencia tremenda en la historia de EE.UU. Él crea una coalición electoral basada en tres características: una fuerte

desconfianza a las elites de la Costa Este –siendo considerado alguien demencial en Nueva York, Boston o Philadelphia, exactamente igual que lo que hoy opinan sobre Trump las elites intelectuales y de los medios de comunicación de esas ciudades, además de San Francisco y Los Ángeles–; una base electoral basada en la clase trabajadora, blanca y rural; y, en tercer lugar, una política exterior extraordinariamente agresiva.

Nada más llegar al poder, Polk provoca una guerra contra México, de 1846 a 1848, a partir de la que se anexiona la mitad de México (lo que ahora llamamos Tejas, Arizona, Nuevo México, Utah, California…), y Trump replica esa política exterior violenta, en particular contra los mexicanos. Esta agresividad, polarización y maquinaria electoral basada en nosotros contra ellos, genera unas tensiones en el largo plazo muy grandes y, en buena medida, la Guerra Civil de EE.UU. en 1861 es consecuencia de la incapacidad del sistema político americano de digerir la influencia de James Polk.

RAZONES ESTRUCTURALES DE LARGO PLAZO

Lo que está ocurriendo ahora en EE.UU. ya ha pasado antes, son estructuras electorales e ideológicas que existían y que la Administración Trump utiliza explícitamente para construir su programa de política exterior y comercial, pero ¿por qué este programa gana las elecciones en el 2016 y no antes?

Por una combinación de aspectos coyunturales. En primer lugar, Trump es capaz de ganar las primarias en el Partido Republicano beneficiándose de una serie de problemas internos en la formación (la poca voluntad de Jeb Bush para liderar el partido y hacer que la saga Bush vuelva a la presidencia, la falta de preparación de Marcos Rubio…). Al final, Trump se encuentra básicamente con el campo abierto más por deserción de competidores que por sus propias bondades.

Cuando llegan las presidenciales y, contrario a lo que decían la inmensa mayoría de los medios, estas eran unas elecciones muy difíciles de

No sabemos cómo de grande

va a ser esta guerra comercial, pero los riesgos para Europa se encuentran en los ámbitos de

la seguridad y la energía

Trump utiliza estructuras electorales e ideológicas que ya existían para construir su programa de política exterior

Fotos: Daniel Santamaría.


ganar para los demócratas. En Estados Unidos, raramente un partido logra tres elecciones presidenciales seguidas. El economista Ray Fair, de la Universidad de Yale, construyó un modelo de predicción de votos basado solo en datos objetivos, como tasa de desempleo, inflación, crecimiento de la economía, etc. Según este modelo, un candidato republicano, sin poner nombres, hubiera obtenido el 56% de los votos, lo que indica que el terreno estaba abonado para una victoria republicana. A pesar de ello, Trump solo obtuvo el 49% de los sufragios.

También hay que considerar el descontento generalizado por la situación económica del país, sumado a la incompetencia de Hillary Clinton, tanto en términos estratégicos como tácticos, quien cometió errores importantes que le costaron la victoria. En mi opinión, que los demócratas perdieran el voto electoral pero no el popular no es muestra de injusticia, sino de su incapacidad de pensar, porque las reglas del juego son las que son y todo el mundo las entiende. Los republicanos entendieron, por ejemplo, que era fundamental hacer campaña en Pensilvania y Michigan la última semana… ¡y Hillary no!

Más allá de estos aspectos coyunturales, existen otros estructurales mucho más importantes, que sugieren que los cambios de EE.UU. no van a depender de quién sea ahora el presidente. Destacaría cuatro: el cambio demográfico, el auge de China, la revolución en el mercado energético y las heridas de la crisis financiera.

El cambio demográfico supone que cada vez habrá menos estadounidenses blancos y más de otras razas, en especial latinoamericanos y asiáticos; lo cual implica que Europa les importará cada vez menos. A su vez, la llegada de China al comercio internacional es mucho más grande de lo que nadie imaginó. En tan solo una generación, ha pasado de aportar el 5% del valor añadido bruto industrial del mundo a suponer el 25%. Además, representa el 20% de las exportaciones mundiales y tiene un gran superávit corriente. Pues bien, Trump ganó las elecciones en los territorios más afectados negativamente por China. Los grandes perdedores son personas blancas no hispanas, con un nivel de formación de educación secundaria o menor, mayores de 50 años, cuyo nivel de vida es el 150% del nivel de pobreza. Eso ha tenido consecuencias electorales.

En el ámbito energético, el fracking supone toda una revolución, porque ha convertido a Estados Unidos en el primer país por reservas de petróleo y gas del mundo. Esto ha provocado que pase de ser importador a exportador de productos energéticos. Un hecho que también afecta al sistema de seguridad, pues EE.UU. ya no tendrá interés en mantener una flota en el Golfo Pérsico para asegurarse el suministro, y Europa tendrá que lidiar directamente con los países proveedores (rusos, árabes…) de sus recursos energéticos.

A su vez, la crisis financiera ha provocado un descontento generalizado con el sistema, dando lugar, entre otras cosas, a la aparición del populismo. Para los populistas, es muy fácil convertir en enemigo al sistema de comercio internacional. En este ciclo electoral, la crisis financiera ha sido especialmente cruenta por la concentración de efectos.

Con todo lo anterior, se han construido tres teorías sobre la estrategia de Trump. La primera de ellas dice que su intención es reconstruir un sistema internacional diferente al liberal. La segunda sostiene que todo consiste en luchar duro para obtener más beneficios. La tercera se resume en ir tomando decisiones y haciendo a medida que se avanza... Como consecuencia, las instituciones del sistema internacional: como el FMI, el Banco Mundial o la Organización Mundial del Comercio, van a quedar muy afectadas, porque EE.UU. ha pasado de ser un agente cooperador a no cooperador. Esto es peligroso cuando llegue una crisis. Además, el sistema de seguridad colectiva queda tocado, mientras se pierde la confianza en Estados Unidos.

UNA GUERRA COMERCIAL INCIERTA

A partir de ahí, no sabemos cómo de grande va a ser esta guerra comercial. En el peor caso, los aranceles subirán del 5% al 30% o al 60%. El PIB mundial bajaría un 2% o 3%, pero el bienestar caería mucho más. Además, va a haber un coste en términos de tasa de crecimiento de unas décimas al año, con efectos tremendos a largo plazo.

Los riesgos de esta situación para Europa se encuentran en los ámbitos de la seguridad y la energía. En el caso energético, pues Estados Unidos ya no tendrá interés en esforzarse por mantener abiertas las rutas comerciales del petróleo, y en consecuencia Oriente Medio perdería importancia para los americanos. China


El fracking ha convertido a EE.UU. en el

primer país por reservas de

petróleo y gas del mundo

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podría tener problemas en los mercados internacionales y podría seguir con la escalada militar.

En resumen, la nueva política comercial y exterior de EE.UU. no es una casualidad, sino consecuencia de unas circunstancias que no van a cambiar en dos años, y que la UE deberá considerar cuando tenga que negociar con los americanos, pues sus intereses geoestratégicos habrán cambiado.

A la vez debemos entender una serie de quejas legítimas, como el enorme proceso de expolio de propiedad intelectual que China lleva efectuando en los últimos años en EE.UU., auspiciado además

por un programa de espionaje industrial del Gobierno chino. El segundo es el tratamiento de las empresas tecnológicas en Europa, pues muchas decisiones de la Comisión Europea han creado gran resentimiento en EE.UU., ya que no parece lógico que las multas a la competencia sean siempre y solo contra empresas norteamericanas. Por último, el gasto de defensa que los europeos llevamos 50 años sin pagar; además de otras decisiones técnicas relacionadas con la Organización Internacional del Comercio.La UE debería pensar en planes de contingencia e intentar mantener y proteger el sistema liberal internacional que, a España en concreto y a Europa en general, tanto bienestar nos ha traído en los últimos 50 años.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: En 2012, los profesores del MIT Erik Brynjolfsson y Andrew McAfee escribieron el libro The second Machine Age. Al mismo tiempo, los profesores de Oxford University Carl Benedikt Frey y Michael A. Osborne publicaron el artículo titulado “The future of employment: How susceptible are jobs to computerisation?”. Se plantea un escenario apocalíptico acerca de la tecnología y su impacto en el mercado laboral, pero la realidad es que los países que tienen el mayor nivel de inversión en automatización y tecnología, como son EE.UU., Corea, Japón o Alemania, son también los países con los niveles de desempleo más bajo.

JESÚS FERNÁNDEZ-VILLAVERDE: Creo que, en ese sentido, la gente confunde dos cosas: el efecto de la automatización

sobre el nivel total de empleo y el efecto de la automatización sobre los salarios relativos. En un mercado que funciona, el equilibrio no se realiza por cantidades, sino por precios; con lo cual, si una máquina sustituye a un trabajador, el salario de este caerá de tal manera que lo que tendremos al final del día es suficiente demanda para esa cantidad de trabajo.

Siempre he sido muy escéptico acerca de las ideas que sugieren que la automatización va a generar desempleo. No creo que eso vaya a suceder, pero sí que va a generar mucha desigualdad, porque las máquinas van a ser complementarias con una serie de trabajadores y sustitutivas con otros. Solo los primeros verán sus salarios incrementarse.

Un ejemplo sencillo clarifica esto muy bien: yo estudié derecho de 1990 a 1995. En aquel entonces, los buscadores jurídicos apenas existían, con lo cual cuando nos pedían preparar un caso, buena parte del esfuerzo era ir a la biblioteca de la universidad, consultar los libros y buscar jurisprudencia. Al poco de acabar mi carrera, llegaron los buscadores electrónicos. Hoy en solo dos minutos puedes encontrar toda la información para la que antes se necesitaba un día entero. Esto lo que hace es complementar a los grandes abogados, porque es muy fácil para ellos localizar lo que necesitan, pero es horroroso para los abogados de menos nivel, cuyos antiguos bufetes se dedicaban a buscar estos casos.

Se ha subestimado la importancia de la fracturación hidráulica, de la aplicación de la IA y del aprendizaje

automático en el mundo de la energía


En una sociedad con demasiada desigualdad, va a haber mucha gente descontenta y esto va a tener unas consecuencias políticas. La respuesta inteligente no es negar las posibilidades de la automatización, sino intentar transformar al mayor número posible de trabajadores que son sustituidos por ella, en trabajadores que se complementan con ella. Esto requiere repensar nuestro sistema educativo, requiere tener una nueva generación de estudiantes que entienden cómo pensar de manera abstracta y juntar cosas que provienen de sitios diferentes, algo que los ordenadores todavía no pueden hacer y probablemente no consigan hacer nunca, o al menos no en las próximas décadas. Los países escandinavos han entendido esto muy bien, al igual que Singapur, que recientemente está intentando reorganizar su sistema educativo para afrontar este reto. Lo realmente apasionante es que ellos ya son el número uno en Pisa, y aun así no piensan que sea suficiente.

F.F.S.: Uno de los factores más estimulantes en el entorno del desarrollo y la innovación es el capital. En 2017, y solo en EE.UU., a través de 375 plataformas de crowdfunding se invirtieron 34.000 millones de dólares; y para 2025, las proyecciones son de 300.000 millones de dólares. Masayoshi Son, CEO de Softbank, en su libro Aiming High (Apuntando Alto) explica que está convencido de la llegada de la singularidad en los próximos 30 años, y por eso tiene prisa por agregar efectivo para invertir y está creando una cartera de 880.000 millones de dólares para la próxima década. Nunca ha habido una capacidad de inversión similar en la historia. ¿Qué va a representar esta situación?

J.F.V.: Que va a haber muchísimos aspectos de la vida que van a ser cambiados de manera radical y profunda. La capacidad de los ordenadores y de los algoritmos en este momento es tan brutal que es posible hacer cosas impensables hace una década; y todavía hay muchos aspectos de la vida económica que solo han sido tocados de una manera muy superficial.

A la vez esto nos dice que hemos de tener unas estructuras de capital riesgo que permitan generar estos fondos, pero cuando miro al capital riesgo en Europa veo una industria mucho menos desarrollada que en EE.UU. Es preocupante, porque esto se traduce en que las tecnológicas van a aparecer allí; con lo cual el bienestar de los ciudadanos europeos va a ser más bajo del que tenía que ser y además va a haber un resentimiento político contra buena parte de estas tecnológicas.

Fijémonos en dónde están Google, Amazon, Facebook o Netflix… El retraso europeo sucede porque nuestro marco regulatorio y nuestro mercado de capital riesgo nos está impidiendo generar esas enormes masas, al contrario que en EE.UU. Más que pensar que 800.000 millones es muchísimo dinero, que lo es, creo que los lectores españoles y de otras áreas de Europa tienen que preguntarse por qué esto no está ocurriendo en su país.

F.F.S.: Este cambio tremendo, que parece evidente, choca con aquellos que hacen planificación a largo plazo. Las correcciones en las predicciones de la agencia Energy Information Administration son constantes, y se vienen dando desde 2004; pero esto

mismo le sucede a la OPEC, a BP... ¿Por qué no somos capaces de captar los trends que sean exponenciales frente a los lineales?

J.F.V.: Uno de mis economistas favoritos, Friedrich Hayek, siempre pensaba que una de las grandes arrogancias del siglo XX era el haber creído que somos suficientemente inteligentes para entender cómo funcionan los sistemas. El mundo es un sistema complejo que tiene propiedades emergentes, producto de las interacciones no lineales de millones de personas, e intentar predecir cómo se va a comportar es simplemente una utopía. Lo que podemos tener son escenarios, patrones de lo que va a ocurrir.

En el caso de la energía, en particular, creo que ha habido una subestimación de dos aspectos. En primer lugar, de la importancia que tiene la fracturación hidráulica; y esto ha sido consecuencia de no entender el enorme vigor de innovación que crea tener un mercado de tecnología abierto, como el que tiene EE.UU. Buena parte de la gente de la OPEC y de BP vive en sistemas y mercados energéticos más centralizados y subestimaron, desde el primer día, la fracturación hidráulica. El segundo aspecto ha sido la aplicación de la Inteligencia Artificial y del aprendizaje automático al mundo de la energía, que de nuevo no fue adecuadamente predicho.

Es imposible pronosticar cuál va a ser la producción de petróleo en el 2025, porque eso ¡no lo sabe nadie! Lo importante es pensar en escenarios razonables sobre lo que puede ocurrir y cómo el mundo se comporta…, y después tratar de entender por qué te has equivocado de manera sistemática.


No creo que la automatización vaya a generar

desempleo, pero sí mucha desigualdad

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Desgraciadamente, en el caso de la energía, creo que existen una serie de motivos por los cuales las grandes instituciones energéticas o de estudio de la energía han sido reacias a afrontar estos cambios. Más que la inhabilidad de los economistas o de los expertos que trabajan en esto, creo que ha habido problemas institucionales.

F.F.S.: Actualmente, se pueden construir en cualquier lugar plantas eléctricas más baratas que las de carbón o gas, que tienen un coste de 0,06 dólares kWh. En junio de 2018, India decidió cancelar la construcción de varias plantas eléctricas de carbón con una capacidad de 14 GW y una inversión de 8,9 billones de dólares, y el año pasado China canceló la construcción de 150 plantas eléctricas de carbón. 40 de ellas ya habían comenzado a construirse, y el cambio de planes provocó la pérdida de 120 millones de dólares… Por el contrario, hoy la energía solar es más barata que nunca, hasta de 0,02 dólares kWh. ¿Se va a disrumpir el sector energético?

J.F.V.: Totalmente, y este enorme cambio en la situación energética del mundo explica parte de la revolución en la política exterior y comercial americana. EE.UU. ha pasado de ser en 2005 un importador brutal de energía a un exportador. Para 2020, será un exportador neto de energía, y esto cambia por completo su posición. Hasta ahora, EE.UU. tenía que tener una flota en el Golfo Pérsico porque quería asegurarse el suministro. Ahora incluso les beneficia que haya un conflicto en Oriente Medio, porque así exportan todo lo que quieren.

En mi próximo libro sobre la Historia Económica Mundial, explico que si

pudiésemos cubrir el condado de Arizona con placas solares de última generación, conseguiríamos toda la electricidad que EE.UU. necesita. Uno de los problemas es cómo transportarla desde Arizona hasta Manhattan, además del problema de la intermitencia y la acumulación, pero esto nos está diciendo que el carbón está muerto. De aquí a 20 años solo va a tener un uso importante para la generación del acero.

El segundo cambio brutal se producirá el día que el coche eléctrico sea más barato que el de gasolina. Según mis estimaciones, todavía viene a costar un 20% más, pero esto va a cambiar totalmente, si además consideramos la economía de escala y que la batería de litio va en picado. Hoy en EE.UU. se habla de la reorganización de la red eléctrica para que sea inteligente y que, básicamente, utilices tu coche como una batería en tu casa. En un mundo que ya no necesita carbón y donde la energía eléctrica se puede suministrar de esta manera, los efectos para la organización económica mundial son tremendos.

Aunque no nos demos cuenta, la electricidad transformó las estructuras sociales de una manera profunda, y ahora es imposible predecir las consecuencias sociales y el cambio en los patrones de consumo de un mundo energético tan distinto. Lo único que puedo decir es que va a haber dos tipos de países: los abiertos, que generen las condiciones adecuadas para que esto funcione y se van a beneficiar enormemente; y los países cerrados que no van a querer afrontar que el mundo es distinto l

Debemos transformar al mayor número

posible de trabajadores

sustituidos por la automatización en trabajadores

complementados con ella


El arco de la innovación ha llegado a un punto de inflexión: ahora el cambio tecnológico amenaza con abrumarnos. El progreso es imparable, pero debe tener una forma adecuada. Todos nosotros, no solo las fuerzas del mercado, debemos gestionarlo.

Mis mentores en Física Subatómica provienen del Proyecto Manhattan. Fue precisamente su ejemplo lo que me hizo interesarme por las consecuencias de la ciencia en la búsqueda del propósito público, de una finalidad que contribuya al bien común (prefiero usar el término propósito público, en lugar de política pública, porque esta sugiere acciones de gobierno. A día de hoy, en materia de tecnología, como en la era atómica, las soluciones requieren de un esfuerzo unificado de la comunidad tecnológica y el gobierno). Mis mentores estaban orgullosos de haber creado “tecnología disruptiva”, es decir, armas nucleares, que ayudaron a terminar la Segunda Guerra Mundial, pero siempre inculcaron a mi generación que la gran capacidad de hacer cambios también llevaba asociada una gran responsabilidad.

Hoy nos enfrentamos con avances igualmente disruptivos en tres categorías: digital, biotecnología, y trabajo y formación; sin que tengamos claro que los líderes tecnológicos actuales tengan el mismo firme compromiso de alinear la tecnología con el interés público. Muchos desconfían del gobierno de manera inherente y creen que el bien público surgirá a través de un mecanismo popular y supuestamente más libre. Pero ese no es el caso.

La gran transición que a todos, especialmente a los economistas, les encanta estudiar es la migración de la granja a la fábrica, que a menudo se describe como una historia de éxito, y, en retrospectiva, sin duda así debe ser considerada. Aunque finalmente mejoró los estándares de millones personas, esa transición tardó décadas en resolverse y creó efectos secundarios desagradables, incluidos el comunismo y los guetos urbanos. Solo a través de reformas progresivas que incluían leyes sobre trabajo infantil, educación pública obligatoria, juntas de salud pública, la Ley Antimonopolio de Sherman de 1890, los sindicatos, etc.,

fuimos capaces de eliminar los efectos más duros. No está claro que con la velocidad de cambio actual nos dé tiempo a hacer ajustes trascendentales impulsados por la tecnología, pero debemos tratar de obtener lo más positivo, pues la disrupción científica y el progreso tecnológico no es algo intrínsecamente bueno o malo.

No voy a intentar comprender o compartir la idea de aquellos que consideran que las transformaciones tecnológicas del pasado se capearon sin una gran intervención del gobierno, pero sigue siendo una idea que prevalece no solo entre los fundadores de algunas compañías tecnológicas, sino también entre muchos de sus empleados. Buena parte de la orientación moral que ha de guiarnos hacia un buen futuro tecnológico deberá venir directamente de los empresarios y las empresas; pero será imposible tomar las decisiones correctas sin la contribución de los propios tecnólogos. Eso es lo que originalmente me convenció para trabajar en asuntos de Defensa. Me di cuenta de que muchos de los temas clave durante la

Guerra Fría tenían un fuerte componente tecnológico, y no podían abordarse bien sin la participación de personas como yo. Los grandes problemas y la posibilidad de ver cómo tu formación es capaz de aportar valor y marcar la diferencia fue una poderosa y atractiva combinación para un joven tecnólogo.

Me complace decir que la generación de jóvenes de hoy es muy diferente de la de quienes ahora ocupan los puestos de responsabilidad de algunas tecnológicas. Lo veo diariamente en Harvard y en el MIT, y también durante mi estancia en Stanford. Hay una fuerte demanda de instrucción y orientación sobre cómo contribuir al propósito público. Muchos de estos jóvenes no buscan entrar en el gobierno, pero sí hacer algo más importante que conseguir que las personas hagan clic en los anuncios…

La colaboración entre tecnólogos y legisladores es esencial. Por eso, como secretario de Defensa, fundé el Servicio Digital de Defensa, la Unidad Innovadora de Defensa-Experimental (DIU-X)

Guiando la disrupción hacia el bien común

Nos enfrentamos con avances tan

disruptivos como los de la era atómica, sin que tengamos claro que los líderes tecnológicos tengan el mismo firme compromiso de alinear la tecnología con el interéspúblico

OPINIÓN DE EXPERTOS Ash Carter, ex secretario de Defensa de EE.UU. (2015-2017), director del Centro Belfer para la Ciencia y los Asuntos Internacionales de Harvard Kennedy School, y de su proyecto sobre Tecnología y Propósito Público. Miembro de MIT Innovation

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en Silicon Valley, y el Consejo de Defensa de la Innovación, en el que participaban Eric Schmidt, Jeff Bezos, Reid Hoffman y Jen Pahlka, entre otros; y del cual estoy particularmente orgulloso. Descubrí “el hambre” entre la mayoría de los tecnólogos por ser parte de algo más grande que ellos y sus empresas. Todo esto reflejaba mi principio de que los tecnólogos y la industria de la tecnología eran esenciales para lograr el importante propósito público de la seguridad nacional.

Este acercamiento a la comunidad tecnológica fue un complemento esencial para el gran impulso de financiación que dimos al presupuesto de Investigación y Desarrollo del Departamento de Defensa en la denominada “tercera compensación”, y la gran reorientación estratégica que estábamos realizando tras 15 años de contraterrorismo y contrainsurgencia ante grandes amenazas de un amplio espectro, asociadas con Rusia y China. Con unos 80.000 millones de dólares por año, el esfuerzo de I+D del Departamento de Defensa es más del doble que el esfuerzo de I+D de Google, Microsoft y Apple combinados.

DILEMAS DE LA DISRUPCIÓN DIGITAL

Hay varios dilemas digitales: ciberataque y ciberdefensa, big data, realidad aumentada, computación cuántica, Internet de las Cosas… además de las redes sociales y la Inteligencia Artificial. Hoy en día existen pocos desafíos más importantes que establecer normas éticas para la inteligencia Artificial. La rendición de cuentas y la transparencia son los temas clave para los diseñadores de sistemas de Inteligencia Artificial en la actualidad. Como alto funcionario del Pentágono, emití una directiva que establecía que por cada sistema capaz de ejecutar o ayudar al uso de la fuerza letal, debe haber un ser humano que tome la decisión. En el Pentágono, no podemos eludir la responsabilidad culpando a una máquina. Lo mismo aplica para los diseñadores de un vehículo sin conductor que mata a alguien. Dichos sistemas deben permitir el rastreo de los métodos de decisión.

Algunos empleados de Google han expresado su preocupación por el Proyecto Maven, un esfuerzo del Departamento de Defensa para utilizar la Inteligencia Artificial para analizar secuencias de drones. Se requiere que Maven cumpla la directiva, pues nuestra

Con unos 80.000 millones de dólares por

año, el esfuerzo de I+D del Departamento de Defensa es más del doble que el esfuerzo de I+D de Google, Microsoft y Apple combinados

La orientación moral que

ha de llevaros hacia un buen futuro tecnológico deberá venir directamente de los empresarios, pero también de los tecnólogos

Este artículo de opinión es una adaptación de la conferencia Ernest May, impartida por el autor para el Aspen Strategy Group este verano.


nación lleva sus valores al campo de batalla… ¿Y quién mejor que los expertos en tecnología de Google para dirigir el Pentágono correctamente?

Las redes sociales son otro campo en el que debemos alinear mejor la tecnología y el propósito público. Las plataformas de hoy son maravillosas facilitadoras del comercio y la comunidad, pero también sirven para la incitación al odio, a la mentira y al aislamiento; invadir la privacidad; e incluso atacar. Según una encuesta de Pew, el 91% de los estadounidenses sienten que han perdido el control sobre cómo se recopilan y utilizan sus datos personales.

Las audiencias con el CEO de Facebook Mark Zuckerberg a principios de este año fueron una oportunidad para allanar el camino hacia soluciones. En cambio, tanto los ejecutivos de Facebook como los legisladores perdieron una ocasión histórica de idear lo que todos acordaron que se necesita: una combinación de autorregulación de las compañías de tecnología y regulación informada por el gobierno.

EE.UU. tiene una larga historia de comunicación y regulación del sistema de información. Algunos economistas argumentan que, dado que Facebook y Google son gratuitos, los consumidores no enfrentan ningún daño económico y, por lo tanto, el gobierno no tiene autoridad antimonopolio. Ese punto de vista sería ajeno tanto a la Ley antimonopolio de Sherman, como a los jueces Brandeis y Douglas, que pronto escribieron sus primeras opiniones al respecto.

¿Cómo podríamos construir diferentes enfoques algorítmicos para velen sobre las redes sociales? Uno organizaría el contenido maximizando la publicidad y los ingresos de la plataforma, esencialmente el modelo predominante. Un segundo reflejaría

una elección individual, basada en patrones pasados. Un tercero enfatizaría qué es “tendencia”. Un cuarto podría estar basado en ganancias, pero compartidas con el dueño de los datos en otra forma de servicio sin suscripción. Un quinto tendría el contenido cuidado por periodistas. Idealmente, los consumidores podrían cambiar de canal libremente y comprar, comparar y pagar en consecuencia.

Me gustaría llamar brevemente la atención sobre China en relación a nuestra aproximación a la tecnología. EE.UU. nunca ha mantenido una relación económica sostenida con una

economía controlada por los comunistas. La Unión Soviética era una economía de este tipo, pero nuestro enfoque no consistía en comerciar con ella ni en sellarla herméticamente del mundo tecnológico occidental. Sin embargo, estamos en una relación comercial intensa con China, cuya condición de dictadura comunista le permite aplicar a las empresas estadounidenses y a nuestros socios comerciales una combinación de herramientas políticas, militares y económicas que

un gobierno como el nuestro no puede igualar. Esto nos coloca en una desventaja competitiva. Aunque no es asunto de un secretario de Defensa, sentí que los economistas internacionales no habían podido proporcionar al gobierno de Estados Unidos herramientas para enfrentarse a esta situación. El enfoque preferido en las últimas décadas fue el libre comercio basado en reglas, abocado al fracaso con una China comunista y, en cualquier caso, abandonado por EE.UU. cuando el país se alejó de la alianza transpacífica. Lo que queda es una “guerra” irregular de comercio y algunos límites importantes, pero parciales, a la inversión china en tecnologías “sensibles”. Como antiguo secretario de Defensa, creo es que es importante jugar ofensivamente y no solo

OPINIÓN DE EXPERTOS Ash Carter, ex secretario de Defensa de EE.UU. (2015-2017), director del Centro Belfer para la Ciencia y los Asuntos Internacionales de Harvard Kennedy School, y de su proyecto sobre Tecnología y Propósito Público. Miembro de MIT Innovation

Por cada sistema capaz de ejecutar o ayudar al uso

de la fuerza letal, debe haber un ser humano que tome la decisión, y no eluda su responsabilidad

Los ejecutivos de Facebook y los

legisladores perdieron una oportunidad histórica para allanar el camino hacia soluciones

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defender. Se necesitan importantes inversiones nacionales en áreas como la Inteligencia Artificial y alianzas público-privadas (como los Institutos Nacionales de Fabricantes, fundados por el Pentágono durante mi tiempo).

NUEVOS INVERSORES EN BIOCIENCIAS

Con respecto a la biotecnología; a pesar de lo transformativa que ha sido la disrupción digital, la inminente revolución de las biociencias impulsada por grandes avances como CRISPR (Clustered Regularly Interspaced Short Palindromic Repeats) será al menos igual de importante en las próximas décadas. Hasta hace poco, estas innovaciones surgían de técnicas de laboratorio que requerían talento a nivel de PhD, inversión a escala institucional e instrumentación. Hoy, sin embargo, se están convirtiendo en plataformas sobre las cuales se puede construir una innovación científicamente menor, pero todavía socialmente significativa. Ya es posible enviar una muestra de ADN y recibir la secuencia completa esa noche en tu correo electrónico; algo que costó a Eric Lander y sus colegas una década y miles de millones de dólares hace unos años. Alguien que no sabe nada sobre la ciencia subyacente puede sentarse sobre esta misma plataforma y pensar solo en aplicaciones novedosas. Muchos unicornios digitales fueron fundados por emprendedores al usar la poderosa plataforma computacional en sus ordenadores, cuya tecnología digital subyacente ellos no crearon, ni agregaron ni comprendieron de manera apreciable. Es decir, hoy aficionados sin un conocimiento científico que les sirva de fundamento son capaces de innovar en este ámbito.

En Cambridge, donde trabajo, hay varias incubadoras bio donde los empresarios pueden hacer uso, sin coste, de equipos de laboratorio que cuestan millones de dólares. Hace unos años esto habría estado fuera del alcance incluso de una start-up bien financiada. Esto significa que la escala y el coste de la innovación se desplomarán significativamente, mientras que la velocidad de la innovación social (aunque quizás no científicamente) consecuente aumentará.

Mientras tanto, el largo ciclo de inversión de miles de millones de dólares de la industria farmacéutica tradicional se complementará

con algo mucho más corto como es el capital riesgo. Estos nuevos inversores pueden no tener la cultura o los valores de los científicos investigadores, acostumbrados a las normas de los NIH (National Institutes of Health) y la FDA (Food and Drug Administration). Este clima bien puede parecerse a la era digital temprana, con sus resultados mixtos.

EL ESCOLLO LABORAL

La tercera revolución impulsada por la tecnología de nuestro tiempo se refiere al trabajo y la capacitación, y supone un desafío gigantesco.

A menos que los ciudadanos puedan ver que en todo este cambio disruptivo hay un camino para ellos y sus hijos hacia el sueño americano, o su equivalente, no tendremos sociedades cohesionadas.

Los coches sin conductor son la punta del iceberg. Algunas de las personas más inteligentes de Boston están trabajando en las imágenes pasivas, en LIDAR (light detection and ranging) y en algoritmos de dirección para estos vehículos. Pero, ¿qué pasará con las decenas de miles de conductores de camiones, taxis y automóviles cuyos trabajos se ven afectados? Para estos controladores, esta transición imparable será como la migración de la granja a la fábrica. Les debemos a ellos asegurarnos de crear una era progresiva con condiciones de apoyo para que todo salga bien l

La escala y el coste de la innovación se desplomarán

significativamente

Es preciso una combinación de

autorregulación de las compañías de tecnología y regulación informada por el gobierno


Con un total de 24.000 millones de euros, la Fundación Bancaria “la Caixa” es la primera organización filantrópica de España, la segunda de Europa y la tercera del mundo en volumen de activos, solo por detrás de la Gates Foundation (32.800 millones), y Wellcome Trust (26.300 millones), según un análisis del Instituto Coordenadas sobre las principales fundaciones filantrópicas de todo el mundo. Esta organización destina cada año más de 500 millones de euros a la realización de acciones benéficas en el ámbito social, cultural, educativo y científico, y sus programas y actividades llegaron a más de 11 millones de personas en 2017.

Se trata de una de las entidades que más activamente trabaja por el avance de nuestra sociedad, en gran parte gracias al empeño de su presidente, Isidro Fainé, que ha sido galardonado con el Premio Forbes a la Filantropía 2018, por su labor al frente de la Fundación.

En su discurso, el directivo repasó los 114 años de historia de “la Caixa”, poniendo especial énfasis en la vocación de servicio que siempre ha acompañado al espíritu de la organización. “Francesc Moragas puso en marcha en 1904 una caja de pensiones y de ahorros, pero cualquiera que conozca su historia solamente podrá reconocer que la vocación de aquella empresa fue eminentemente filantrópica. Nadie hubiera dicho entonces, ni diría hoy, que aquella caja de pensiones y de ahorros era una entidad financiera al uso. Desde el primer momento, el estímulo que animó el trabajo de Moragas y de todos quienes le acompañaron, fue el de servir a los demás. Por eso, la obra social y la actividad financiera fueron de la mano durante toda la historia de la entidad”, afirmó.

Isidro Fainé recalcó que la Fundación no solo mantiene, sino que aumenta cada año su “compromiso” con la obra social. Prueba

de ello es que en 2018 invirtió 520 millones de euros, 10 millones más que el ejercicio anterior. “Seguiremos haciendo obra social con la prudencia que nos caracteriza, prestando toda la atención a las necesidades sociales que vemos, escuchando los corazones de las personas, adivinando sus sentimientos y descubriendo las penas no expresadas y las quejas no procedidas. Porque esta labor únicamente se puede detectar si te encuentras dentro de los colectivos más necesitados, no si lo miras desde lejos”, declaró.

Asimismo, mostró su apuesta por reforzar la labor filantrópica en ámbitos como el cultural, el educativo o el científico. “Queremos seguir acercando la cultura a todos los rincones de nuestro país. Consideramos prioritario insistir en los programas de educación, estimulando el talento, la cultura del esfuerzo y la formación integral de la persona. Por ello, este año doblamos el número de becas de postgrado. En

investigación y ciencia queremos triplicar nuestras inversiones en el largo plazo, con el fin de lograr la excelencia en este campo”, señaló.

En su intervención también anunció que la Fundación Bancaria “la Caixa” pretende desarrollar “un centro internacional de prestigio de grandes debates sociales” similar al Foro Económico Mundial que tiene lugar anualmente en Davos (Suiza) “tan pronto como sea posible”.

Desde un punto de vista más personal, Isidro Fainé realizó una mención especial a sus padres, quienes “con su ejemplo y cultura del esfuerzo” le ayudaron desde muy joven a “palpar las necesidades que percibía en la gente”.

Isidro Fainé, un modelo

de excelencia en filantropía

Con 24.000 millones de

euros, la Fundación “la Caixa” es la primera organización filantrópica de España, la segunda de Europa y la tercera del mundo en volumen de activos

OPINIÓN DE EXPERTOS El presidente de la Fundación Bancaria “la Caixa” es premiado por su labor social

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COMPROMETIDO CON LA SOCIEDAD

El presidente de la Fundación Bancaria “la Caixa” recibió el galardón de manos de Florentino Pérez, presidente de ACS, quien no dejó pasar la oportunidad de resaltar las “piedras angulares” que históricamente han guiado el compromiso de Fainé con la sociedad: vocación de servicio, constancia, perseverancia, paciencia y clarividencia. “Tiene una visión clara de cualquier situación, en especial de los problemas sociales y de la forma de encararlos. No solo ve los problemas de la gente, sino que los vive”, resaltó.

Asimismo, aprovechó la ocasión para desvelar algunos detalles personales, y también los menos conocidos, del directivo catalán. “Más allá de lo que ha conseguido a lo largo de su vida desde el punto de vista profesional, que es mucho, Isidro es una buena persona; es humilde, sencillo y cercano. Quienes le conocemos sabemos que no le gusta armar ruido, ni tampoco recibir medallas, porque su meta son únicamente las personas”, señaló. En este sentido, insistió en la importancia que Fainé otorga a la relación personal con sus empleados. “Me consta que una de sus obsesiones es conocer de primera mano a todos sus trabajadores. Nunca le falta tiempo para ellos, para compartir sus inquietudes, sus preocupaciones y sus alegrías… Con su compromiso social y su capacidad de servicio, Isidro personaliza como nadie la famosa frase de Francesc Moragas: el trabajo en la cabeza, y las personas en el corazón”, destacó.

Para Fainé es prioritario

insistir en los programas de educación para estimular el talento, la cultura del esfuerzo y la formación integral de la persona

En el largo plazo, la entidad prevé triplicar su inversión

en investigación y ciencia, con el fin de lograr la excelencia en este campo

Planea crear un centro

internacional de prestigio donde celebrar grandes debates sociales, similar al Foro de Davos


El presidente de ACS también quiso subrayar la capacidad de trabajo que define a Fainé, sus ganas de aprender, y su afán de superación, que le han llevado a ocupar uno de los cargos más relevantes del panorama financiero nacional. “Nació en Manresa en el seno de una familia de padres campesinos, y su primera experiencia laboral fue en un taller de bicicletas. Esos fueron los primeros pasos de un trabajador infatigable que más tarde ingresó en la banca como auxiliar administrativo y a fuerza de trabajar, estudiar y aprender, y gracias a una gran vocación de servicio, ha llegado a liderar un gran imperio financiero y empresarial… En su trabajo siempre está presente el contenido de una placa que guarda en su despacho de Cataluña con una inscripción que reza: no hay límite en lo que un hombre puede hacer o donde pueda llegar, si no le importa quién se cuelgue las medallas”, recalcó.

Es más, Pérez definió a Fainé como un “hombre clave para el desarrollo económico de nuestro país, al que ha contribuido a ganar prestigio internacional con su obra y su gigantesca trayectoria profesional”.

Por su parte, Andrés Rodríguez, editor y director de la revista Forbes, hizo hincapié en la necesidad de “más filántropos que devuelvan a la sociedad civil las oportunidades que la sociedad les dio”.

Al acto de entrega del Premio Forbes a la Filantropía 2018 también asistieron otros destacados líderes empresariales como José María Álvarez Pallete, presidente de Telefónica; Ignacio Garralda, presidente de Mutua Madrileña; Jaume Giró, director general de la Fundación Bancaria “la Caixa”, Ismael Clemente, CEO de Merlin Properties; Esther Alcocer Koplowitz, miembro del Consejo de Administración de FCC; Federico

Mayor Zaragoza, presidente Fundación Cultura de Paz; Javier Solana, presidente de ESADEgeo o César Alierta, presidente de la Fundación Telefónica.

PROGRAMAS SOCIALES CON VOCACIÓN TRANSFORMADORA

Doctor en Ciencias Económicas por la Universidad de Barcelona, ISMP en Business Administration por la Universidad de Harvard y diplomado en Alta Dirección por IESE, Isidro Fainé es vicepresidente de Telefónica y consejero de Suez y del Bank of East Asia. También ocupa la presidencia de la Confederación Española de Cajas de Ahorros (CECA) y del European Savings Banks Group (ESBG) y es vicepresidente del World Savings Banks Institute (WSBI). Es académico numerario de la Real Academia de Ciencias Económicas y Financieras y de la Real Academia de Doctores y desde 2016 preside la Fundación Bancaria “la Caixa” y CriteriaCaixa.

La Fundación es el resultado de la transformación de ”la Caixa” en fundación bancaria, en junio de 2014, en cumplimiento de la Ley de Cajas de Ahorros y Fundaciones Bancarias, de 27 de diciembre de 2013. Desde entonces, su labor se ha centrado en impulsar programas sociales con vocación transformadora, priorizando líneas de actuación que cubran las necesidades básicas de los colectivos más vulnerables y promuevan la igualdad de oportunidades.

La entidad ha dedicado más de 5.000 millones de euros a proyectos en diferentes ámbitos sociales durante la última década. Solo en 2017, la Fundación Bancaria ”la Caixa” atendió a más de 60.000 niños en situación de vulnerabilidad gracias al programa de superación de la pobreza CaixaProinfancia; facilitó

OPINIÓN DE EXPERTOS El presidente de la Fundación Bancaria “la Caixa” es premiado por su labor social

La Fundación ha dedicado más de

5.000 millones de euros a proyectos en diferentes ámbitos sociales durante la última década

SEP 2018 47

32.000 puestos de trabajo a personas en riesgo de exclusión social a través de Incorpora; logró la participación de 820.000 personas mayores en su programa de envejecimiento activo; puso a disposición de los ciudadanos con más dificultades para acceder a una vivienda un parque de 33.000 pisos sociales; prestó asistencia a más de 23.000 personas con enfermedades avanzadas, y movilizó a más de 16.000 voluntarios que facilitaron la puesta en marcha de estas iniciativas.

A lo largo del presente ejercicio y el que viene se continuarán afianzando el bagaje y el reconocimiento logrado en divulgación cultural y científica. El objetivo es mantener los niveles de excelencia alcanzados en los centros CaixaForum, CosmoCaixa y en las exposiciones itinerantes, gracias a muestras de producción propia y a las alianzas estratégicas con instituciones culturales internacionales de referencia, como el Museo del Prado, el British Museum, el Louvre, el Museo Thyssen-Bornemisza o la Colección de Arte Contemporáneo de “la Caixa”.

La entidad también mantendrá su decidida apuesta por la investigación médica y la formación de excelencia, un área que contó con una inversión de más de 60 millones de euros en 2017 y que prevé alcanzar los 90 millones de presupuesto en 2019. Dado que muchos de los grandes retos científicos del momento están vinculados a la salud, la investigación en este ámbito está siendo uno de los ejes principales de actividad, con especial incidencia en las enfermedades cardiovasculares, infecciosas, neurociencia y oncología. Así, se pondrán en marcha nuevas becas ampliando el número de las destinadas a estudios de posgrado y doctorado, para formar a los líderes del futuro y atraer el talento internacional l

Florentino Pérez subrayó la capacidad de trabajo

que define a Fainé, sus ganas de aprender y su afán de superación, que le ha llevado a ocupar uno de los cargos más relevantes del panorama financiero nacional


Se buscan líderes íntegros, resilientes, y con capacidad para afrontar los cambios que impone el actual entorno disruptivo. Pero no son perfiles fáciles de encontrar, tal y como confirma a Executive Excellence Ramón Gómez de Olea, country manager de Russell Reynolds en España, compañía especializada en asesoramiento estratégico a la alta dirección en relación con la gestión del talento, evaluación y reclutamiento de altos directivos y de servicios relacionados con el Gobierno Corporativo.

Gómez de Olea es una de esas personas que, como dijo el filósofo Elbert Hubbard, tiene “el talento de reconocer a los talentosos”. La compañía que dirige realiza cada año más de 4.000 búsquedas y numerosos proyectos de consultoría que, además de seleccionar ejecutivos de alto nivel, planificar las sucesiones de los CEOs y llevar a cabo búsquedas y evaluaciones de los Consejos de Administración, les permiten conocer los patrones críticos del mercado.

Ingeniero industrial por el ICAI (Universidad Pontifica Comillas), Gómez de Olea cuenta también con un M.B.A. de la Wharton School de la Universidad de Pennsylvania y un M.A. del Lauder Institute of International Studies perteneciente al School of Arts and Sciences de la misma universidad. Antes de unirse a Russell Reynolds trabajó en Boston Consulting Group y en Elecnor, S.A.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: Para Karen Sibley, decana de la Brown University, los nuevos CEOs necesitan formación técnica pero también un background en humanidades. Usted tiene un Master of Arts del Lauder Institute of International Studies y el School of Arts and Sciences. En el entorno de las búsquedas ejecutivas, ¿hasta qué punto es importante para los líderes de hoy tener esa visión dual y un perfil que también valore las artes y las humanidades?

RAMÓN GÓMEZ DE OLEA: En realidad, nosotros creemos que la riqueza y diversidad en la formación y la experiencia son muy importantes. Para mí es fundamental. El perfil lineal de una persona que únicamente ha desarrollado la parte técnica, económica o funcional del cerebro sin prestar atención a otras materias, a mí me parece incompleto. Las personas más ricas desde el punto de vista intelectual

tienen un conocimiento que va mucho más allá del ámbito empresarial, y esto es muy útil a la hora de diseñar la estrategia de una compañía.

Yo he hecho números toda la vida porque soy Ingeniero Industrial de formación. Cuando me fui a hacer el MBA a Wharton pensé que iba a ser más de lo mismo, es decir, mas técnica pero desde otra perspectiva. Sin embargo, el MA del Lauder Institute me abrió un mundo a multitud de disciplinas que me encantaban y que no había podido estudiar, como política económica internacional, politólogía, geoestragegia, instituciones europeas y multilaterales, historia económica e incluso otras como interpretación de la sinfonía o filosofía. Realizamos diferentes ejercicios de análisis sobre los sistemas políticos en distintos países lo que me resultó muy útil a la hora de entender por qué unos sistemas funcionan mejor que otros. Fue una experiencia tremendamente enriquecedora.

Actualmente se habla mucho de un perfil directivo que denominamos Ecosystem CEO, el CEO de Ecosistema. Los CEOs ya no se dedican solo a gestionar recursos o activos, sino que deben interactuar con bancos, inversores, stakeholders… podríamos decir que en muchos ámbitos se ha creado una relación de asociación donde el directivo no es el principal actor implicado, simplemente contribuye a buena marcha de la gestión de esas conexiones.

Esta nueva metodología de gestión implica tener la cabeza ordenada de una determinada forma, y para detectar esa capacidad en las personas que evaluamos en Russell Reynolds hemos desarrollado, junto con Hogan Development, una metodología de evaluación innovadora que nos permite predecir el éxito en la alta dirección. El concepto raíz de esta

OPINIÓN DE EXPERTOS ENTREVISTA CON Ramón Gómez de Olea, country manager de Russell Reynolds España

Nuevos CEOs, nueva gobernanza…

Los mejores líderes no se

definen por una sola habilidad,

sino por su capacidad para

moverse a través de diferentes competencias

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forma de entender a los directivos se llama Leadership Span y se basa en la premisa de que los mejores líderes no se definen por una sola habilidad, sino por su capacidad para moverse a través de diferenciadores aparentemente contradictorios en cada una de las competencias de liderazgo. Así, los líderes más efectivos pueden ser tanto disruptivos como pragmáticos, arriesgados y reacios, heroicos y a la vez vulnerables, catalizadores de personas y conectadores de equipos. Y, al hacerlo, son completamente capaces de desempeñarse a altos niveles en una amplia gama de escenarios durante un período prolongado de tiempo al poder utilizar cada diferenciador según la situación (ver cuadro).

El sistema discrimina entre en atributos silenciosos y ruidosos que desarrollan las competencias tradicionales (dirección estratégica, ejecución para resultados, liderazgo de personas, establecimiento de relaciones y la capacidad de influencia); en esas cuatro competencias macro siempre se suelen percibir rasgos palpables como, por ejemplo, si la persona es disruptiva en la parte estratégica. Sin embargo, cuesta más detectar el lado pragmático, es decir, entender hasta qué punto esa disrupción detectada es aplicable, en qué momento, en qué organización, con qué socio, para qué cosas y con qué personas.

En la esfera de la ejecución hay dos diferenciadores: arriesgado y reacio, aunque el primero es mucho más evidente de detectar. Es importante que un CEO sea capaz de tomar determinados riesgos en sus decisiones, pero también debe medirlos, priorizarlos, establecer los sistemas de seguimiento correctos. Es decir, lo que en inglés se denomina reluctancy, que significa tener una capacidad de evaluación crítica de las decisiones y su evolución.

Hay muchas personas

capaces de mirar al futuro y modelizarlo,

pero muy pocas que consigan

materializar con éxito un cambio

Los líderes más efectivos pueden desempeñarse a altos niveles en

una amplia gama de escenarios

durante un período prolongado de

tiempo


En el ámbito del liderazgo hay otros dos conceptos muy claros, vulnerable y heroico. A priori parecen dos atributos opuestos, pero en realidad son complementarios. En este caso el líder heroico es mucho más ruidoso porque tiene un gran empuje, mucho carisma, energía y elevada capacidad de tracción de las organizaciones. Por otro lado está la vulnerabilidad, que es la capacidad de un líder de ser humilde, aprender de sus errores o de estar atento a que el Feedback le permita cambiar.

Por último, en el sector de las relaciones hay otros dos componentes, por un lado el galvanizador, que define al líder que organiza, que cataliza a los equipos horizontalmente, que tracciona a todo el mundo y que interactúa efectivamente con las instituciones y otras relaciones externas. Por otro lado, hay que evaluar la conectividad, que caracteriza a los ejecutivos que son capaces de establecer situaciones sostenibles de colaboración en las compañías y que se convierten en el pegamento de los equipos.

Esta tecnología de evaluación, científicamente probada y basada en análisis realizados con big data, está siendo un hito radical de cambio en la industria, porque predice la efectividad del liderazgo de la alta dirección en todas las industrias y a través de todas las culturas. De forma simplificada, lo que hace es medir la integridad y la resiliencia, porque pensamos que son los principales rasgos que definen a un buen directivo.

F.F.S.: En general, los líderes tiene un pensamiento lineal, pero en un entorno tan disruptivo como el actual, ¿qué tipo de CEOs se buscan para manejarse con éxito en un escenario cambiante?

R.G.O.: Hoy en día es más importante que nunca evaluar el componente disruptivo de la competencia estratégica que incluye nuestra metodología. Hay muchos líderes capaces de mirar al futuro, modelizarlo y entender los escenarios, pero los perfiles que consiguen materializarlo con éxito en un cambio son difíciles de encontrar. A veces encontramos ese componente disruptivo en otras personas que no son CEOs, pero es necesario juntar las dos características en la misma persona o asegurarse de que el CEO canaliza la innovación.

Nos movemos en un escenario de ecosistemas donde los directivos deben manejar con habilidad todo el entorno. Ya no se trata de lo que pienso y hago

yo o mi empresa, sino de lo que piensan y hacen muchos actores. Por eso, es necesario diseñar estrategias a largo plazo que contemplen diferentes factores como la inclusión de socios o la creación de un sistema de innovación que haga fluir las ideas disruptivas de aquellos trabajadores de la organización que no están en el equipo de dirección. Es decir, un modelo de gestión mucho más humilde. Ahora, el CEO poderoso tiene que relajar su postura para permitir la creación de un flujo estratégico y que su comité de dirección esté adaptado a las nuevas circunstancias y centrado en ayudar y colaborar.

En muchas ocasiones analizamos comités de dirección en los que la estrategia está marcada por el CEO y no existe una interacción real. Aquellos que son capaces de integrar las ideas internas y las relaciones externas con otros actores para trabajar en conjunto alcanzarán el éxito.

F.F.S.: Según un reciente estudio de McKinsey Global Institute (MGI), entre 400 y 800 millones de personas serán desplazadas de sus puestos de trabajo en 2030 debido a la automatización, y este es uno de los grandes temas que se están discutiendo ahora. Por otro lado, los países más robotizados, como Corea, Japón y Alemania, son los que tienen una tasa de paro más baja. ¿Cómo trabajan desde Russell Reynolds para seguir aportando valor en esa búsqueda del talento más adecuado, ante un entorno tan incierto?

R.G.O.: Se trata de un tema muy amplio en el que influyen varios factores. Destaco por un lado, la forma que tenemos nosotros de entender la transformación digital y, por otro, el impacto que esta situación tiene en el tipo de talento que reclutamos.

Hemos cambiado la estructura de nuestra compañía para acercarnos al mercado de una manera más transversal. Es decir, hace unos años trabajábamos de una forma más vertical y dividida por sectores:


Nos movemos en un escenario de ecosistemas

donde los directivos deben

manejar con habilidad todo

el entorno

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industrial, consumo, energía, salud, etc. Aunque seguimos manteniendo el foco sectorial, estamos empezando afrontar la digitalización de manera transversal. Nuestro antiguo vertical de tecnología se ha transformado en una práctica transversal denominada “technology goes horizontal”. Esto implica que además de servir a clientes tecnológicos, trabajamos de forma abierta analizando en profundidad los casos que han tenido éxito en un sector para trasladarlos a otro. Es un cambio de paradigma importante, porque nuestra forma de pensar ahora se orienta a integrar el conocimiento, parametrizarlo y extrapolarlo.

En el ámbito de la digitalización nos hemos dado cuenta de que lo importante no es sólo definir el camino, sino actuar. La necesidad de transformación tuvo en origen un gran impacto generando nuevos puestos, como el de chief digital officer, pero hemos detectado que esa función debe ser efímera, una vez materializada la transformación, esta función per se no tiene razón de ser.

Actualmente hay tres cosas que frenan la transformación digital: la primera es las plataformas tecnológicas, porque la implantación de nuevas plataformas supone un problema de adaptación organizativa y de alineación y, además, es muy caro. El segundo obstáculo es la cultura, ya que la gente no está preparada y, por último, todo aquello relacionado con las personas y su implicación en la organización. El proceso de digitalización no se está llevando a cabo siempre con contundencia, y esto impide avanzar. Es imprescindible conseguir que los proyectos se lleven a la práctica con éxito, y para ello hay que colocar a las personas correctas en los lugares adecuados y ser capaces de ajustar las decisiones sobre la marcha.

El mundo que viene es más sencillo de atisbar de lo que parece. Lo realmente difícil es ejecutar, y la transformación digital adolece de ejecución incompleta. Existe un importante desajuste entre el diseño estratégico y la ejecución. De nuevo la capacidad de moverse entre la toma de riesgos y el análisis y seguimiento se convierte en prioritario para garantizar el éxito en la transformación digital.

Desde el punto de vista del liderazgo, es necesario acabar con las culturas inmovilistas, apartar la idea de que las organizaciones solamente necesitan nuevos perfiles que las guíen hacia el nuevo entorno digital y apostar por líderes que piensen y actúen rápido. Porque una cosa es tener conocimiento digital y otra muy distinta abordar el cambio que conlleva la migración. Un líder procedente de la

industria tradicional que domine el ámbito de la gestión, tenga capacidad para liderar equipos y realizar cambios con agilidad tendrá más éxito en aglutinar la capacidad de disrupción de los expertos digitales.

Es cierto que, como planteaba su pregunta, durante este proceso de transición se generarán importantes deficiencias en el mercado de trabajo, porque hay determinados países como España en los que existe una gran cantidad de gente que no está formada para trabajar en una sociedad robotizada.

Actualmente existen varios proyectos que incluyen robots colaborativos en ciertas fábricas españolas, pero cuando se compruebe la eficacia de estas máquinas, las personas desaparecerán de las cadenas de montaje. Se trata de un cambio cultural que exige una formación y una inversión brutal en tecnología y educación, así como una gran clarividencia por parte de los gobernantes, y esto hoy en día no existe.

F.F.S.: Uno de los asuntos todavía pendientes en España es el del Buen Gobierno. En un par de años al menos el 30% de los consejeros de las compañías cotizadas deberían ser mujeres; pero seguimos siendo un país con pocas mujeres en los Consejos, con una elevada media de edad en estos órganos de gobierno, y donde a veces se impone el old boys’ network. Russell Reynolds es uno de los mejores consejeros de gobernanza para las grandes empresas en España. ¿Cuál es su visión sobre este tema y de qué manera ayudan a esta necesaria actualización del Buen Gobierno Corporativo?

El CEO poderoso

debe relajar su postura

para permitir la creación de un flujo estratégico

en la compañía


R.G.O.: A pesar de todo, creo que España ha avanzado mucho en varios aspectos. Hay que considerar que este cambio de gobernanza se origina en EE.UU. con el escándalo Enron. A partir de entonces, el regulador americano empieza a darse cuenta de que hay un fallo. Por otro lado, tenemos el ejemplo de los ingleses, que tradicionalmente han mantenido una visión de la gobernanza muy pionera. Europa continental ha ido abordando el asunto de una manera más cartesiana, como es nuestro derecho, pero con muchas similitudes. España ha experimentado un gran avance tanto en la elaboración de los Códigos como en su cumplimiento por parte de las empresas. La situación actual se puede resumir en tres segmentos de compañías. Un primer segmento cumple con creces por propio convencimiento e incluso innova en Gobierno Corporativo. Hay un segundo segmento que cumple las recomendaciones pero en muchos casos no hay un cambio real en su gobernanza. En el medio de estos dos segmentos están muchas compañías que observan con respeto la necesidad de mejorar su gobernanza y cumplen o explican las recomendaciones. Por el contrario, sí parece haberse consolidado la búsqueda organizada de consejeros independientes, y el rol de las comisiones de los Consejos. Todo el mundo entiende que hay que ser cuidadoso con la Comisión de Auditoría, pero también empieza a concebirse un papel mucho más operativo de la Comisión

de Nombramientos. Además, cada vez más gente convencida y con deseos de preservar su independencia empieza a postularse al sistema; y esto es muy relevante. Las búsquedas se hacen con un proceso cada vez más transparente, que parte de la definición de un perfil. Parece evidente, pero es fundamental que exista ese perfil para garantizar la transparencia y efectividad del proceso. La sustitución de Consejeros puede surgir por término de mandato o por una situación especial de salida pero debe encuadrarse en un análisis más técnico sobre la composición y evolución del Consejo. Esta es una de las tendencias que está irrumpiendo con fuerza y cada vez más compañías están trabajando con una sistemática más profunda en la evolución y sucesión de sus Consejos. Esto lo hacen atendiendo a su composición y a las competencias que debe tener este órgano para hacer bien su labor, analizando con cuáles cuenta y de cuáles carece en cada hito de sustitución de un Consejero. La Comisión de Nombramientos tiene un rol determinante en la coordinación de este proceso. La definición de un perfil está cambiando la forma de trabajar. Las empresas especializadas podemos identificar Consejeros pero también validar de forma independiente algunas ideas que puedan surgir del propio Consejo. Con lo cual se evita la suspicacia del famoso “club de amigos”, y se garantiza el nombramiento de personas que aportan y cuya entrada


Lo importante de la transformación digital no es solo marcar el camino, sino actuar

Para que los proyectos se lleven a la

práctica con éxito es vital colocar a las personas correctas en los lugares

adecuados, y ser capaces de ajustar las

decisiones sobre la marcha

Leadership SpanTM en asociación con Hogan Assessment Systems

Liderazgo central

Diferenciadores de los altos ejecutivos

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

PRAGMÁTICOS

DISRUPTIVOS

EJECUCIÓN PARA RESULTADOS

REACIOS

ARRIESGADOS

LIDERAZGO DE PERSONAS

VULNERABLES

HEROICOS

RELACIONES E INFLUENCIA

CONECTADORES DE EQUIPOS

GALVANIZADOS

SEP 2018 53

en el Consejo tiene todo el sentido en ese momento. Las compañías con las mejores prácticas ya están llevando a cabo este tipo de procesos, sin duda mucho más serios. Otra tendencia relevante en España, aunque todavía no cerrada del todo, es la división del rol del primer ejecutivo en Presidente no Ejecutivo y Consejero Delegado. Adicionalmente y relacionado con la independencia, aparece la cuestión de la compensación de los Consejeros; es decir, cómo se resuelve la ecuación de la compensación frente a la responsabilidad, la dedicación y la independencia. Ese cuadrilátero es muy difícil de resolver, pues si quieres a alguien independiente, no deberías pagarle mucho; pero si no lo haces, ¿cómo exigirle dedicación? (i.e. el Banco Central Europeo impone una exigencia de disponibilidad a los consejeros de bancos de más del 25% de su tiempo). A esto se suma la responsabilidad, pues los miembros del Consejo se están jugando su patrimonio y están asumiendo responsabilidades penales F.F.S.: Con respecto a la diversidad, ¿no reducimos su objetivo si únicamente la limitamos al género? R.G.O.: Nosotros defendemos la diversidad en un sentido amplio, no solo en la cuestión de género, que por supuesto tiene todo el sentido por lo que aporta. En Russell Reynolds hablamos de la diversidad de pensamiento, y esto aplica a los Consejos de Administración, a los Comités de Dirección y a los CEOs.

Hemos hablado de ellos como personas que necesitan ser capaces de aglutinar la diversidad, pero la complementariedad también debe llegar al nivel del Consejo. En ese sentido amplio de diversidad en los Consejos, consideramos varias pasarelas relacionadas con ella, como son: el género; la formación diversa; el conocimiento de los mercados internacionales; la nacionalidad; el reto tecnológico (transformación, ciberseguridad, etc.),; la cuestión de la ética desde varios ángulos: medioambiental, social, e incluso la ética de los datos. En todo caso sigue siendo importante tener Consejeros con experiencia en la gestión de la cuenta de resultados. Todo esto se mezcla con la cuestión de la recomendación sobre el porcentaje mínimo de mujeres en los Consejos. A medida que se ha ido acercando la fecha límite, las compañías están poniendo el foco en esta recomendación. Esto ha conllevado la reducción de la edad de entrada de las Consejeras debido a la escasez de perfiles en las franjas de edad más tradicionales. La consecuencia de esto, por un lado, es el rejuvenecimiento y la diversidad del pensamiento en los Consejos. Pero por otro lado, genera algunas situaciones de falta de encaje con una población de Consejeros “incumbentes” masculina y muchas veces con una diferencia de edad relevante. Adicionalmente la reducción de edad hace que algunas Consejeras den término a su carrera ejecutiva diez años antes de

lo habitual lo que puede reducir su curva de adquisición de experiencia como altas directivas o especialistas en sus campos. F.F.S.: ¿Qué otras tendencias globales en materia de gobernanza aún están pendientes de importación por parte de España? R.G.O.: Todavía no han llegado del todo, pero lo harán, temas importantes como son: la evaluación de la composición y calidad de los miembros del Consejo, la intervención del Consejo en los asuntos de capital humano de las compañías; o el rol de la Comisión de Nombramientos no solo para la sucesión del CEO y del Presidente, sino de todo el Comité de Dirección o el problema del talento en general. Con lo cual, quienes sepan de gobernanza en cuanto a talento, tendrán su lugar en el Consejo. En EE.UU., hay grandes directores de Recursos Humanos de las multinacionales americanas que son miembros de varios Consejos y presidentes de sus Comisiones de Nombramientos. En España, esto aún es incipiente. Otro asunto irresuelto es cómo manejar a los inversores activistas. Y además progresivamente los inversores institucionales tienen mayor interés en saber qué pasa en los Consejos, si bien antes solo se preocupan de la actuación del CEO; sin embargo, ahora les interesa la gobernanza, y esto representa un cambio. También me gustaría destacar la importancia de la confianza y del nivel de lealtad y de colegialidad, dentro del Consejo l

Es necesario acabar con las culturas inmovilistas

y apostar por líderes que

piensen y actúen rápido


CRECIMIENTO SOSTENIBLE EN AMÉRICA LATINA Y CARIBE

Quito, Ecuador, tiene más de 2,5 millones de habitantes, que realizan 5,6 millones de trayectos al día. La cantidad de vehículos privados crece cada año casi un 10%. Alrededor del 35% de todas las carreteras alcanzan un punto de saturación en las horas punta. La cantidad de horas dedicadas al transporte diario ha aumentado tres veces en los últimos diez años, lo que ha tenido un impacto directo en la productividad y los planes de desarrollo de la ciudad.

En 2012, el gobierno local, con el apoyo del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y otras instituciones de desarrollo, financió un proyecto para crear la primera línea de metro de Quito. El metro de 15 estaciones funcionará completamente bajo tierra en un recorrido de 22 kilómetros de largo, y ofrecerá una opción de movilidad sostenible y eficiente para 360.000 pasajeros por día.

Utilizando un nuevo enfoque para la gestión del proyecto en combinación con prácticas ágiles y coaching con las partes interesadas, la iniciativa pudo producir beneficios para la ciudad de Quito antes de que se concluyera el proyecto. Dos estaciones ya están en funcionamiento, lo que ha tenido un impacto positivo en la productividad de las empresas locales, así como en la vida de miles de ciudadanos locales.

A pesar del éxito con el metro en Quito, el crecimiento sostenible sigue siendo un desafío para la mayoría de los países de la región de América Latina y Caribe (ALC), especialmente después de la recesión de 2016. Se espera que estas economías registren un crecimiento del PIB del 1,9% en 2018 y 2,6% en 2019. Esta perspectiva mejorada puede verse afectada por una considerable incertidumbre tanto nacional como internacional, incluyendo, entre otros factores, cambios potenciales a la política de EE.UU., flujos de capital volátiles y espacio fiscal decreciente.

Varios países se enfrentan hoy a mayores obstáculos, si cabe. Las políticas que solían reforzar efectivamente el crecimiento en el pasado pueden dejar de hacerlo, por lo que se destaca la importancia de aplicar nuevos métodos para impulsar la innovación como motor del crecimiento y del desarrollo.

Las inversiones públicas, junto con la reforma regulatoria, son quizás las estrategias más importantes para que las regiones se desarrollen y mejoren las vidas de sus ciudadanos. La paradoja es que, en muchos casos, la inversión pública está disponible pero

no se utiliza en su totalidad. Por ejemplo, el Banco Interamericano de Desarrollo tiene un presupuesto de 13.100 millones de dólares en préstamos para este año. Sin embargo, en promedio, solo el 60% de los recursos asignados anualmente a proyectos de inversión pública en América Latina y el Caribe se ejecutan.

Dos de los mayores retos de los países en desarrollo son los de identificar los proyectos idóneos para ser financiados y desarrollar

las capacidades técnicas para ejecutarlos con éxito.

Esta incapacidad para conectar los fondos disponibles con la innovación también ocurre en otras partes del mundo, incluida una gran parte de los fondos europeos de cohesión.

Por lo tanto, además del requerimiento obvio de más recursos de inversión pública, la necesidad de impulsar la innovación y de administrar esos recursos de manera más eficiente se ha vuelto crítica para continuar desarrollando la región. Para lograr este aumento de la eficiencia, es necesario crear nuevos métodos de trabajo, especialmente en las áreas de implantación de políticas y ejecución de proyectos.

En 2013, el Banco Interamericano de Desarrollo, que cuenta con más de 50 años de experiencia en proyectos de desarrollo en la región, bajo el liderazgo de su presidente Luis Alberto Moreno, diseñó un nuevo método para abordar estas carencias estructurales: el “Project

OPINIÓN DE EXPERTOS Ernesto Mondelo, director de la Oficina de Proyectos del Banco Interamericano de Desarrollo, y Antonio Nieto-Rodríguez, líder mundial en gestión de proyectos e implementación de estrategias. Director de la Oficina de Gestión de Programas de GlaxoSmithKline Vaccines y ex presidente mundial del Project Management Institute

Las inversiones públicas y la reforma regulatoria

son las estrategias más importantes para que las regiones se desarrollen

Reinventando la implementación de

proyectos de desarrollo

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Management for Results” (Metodología PM4R, www.pm4rglobal.org). Este nuevo enfoque ha demostrado ser una herramienta muy efectiva para acelerar la implantación de políticas, mostrando un promedio de 12% de ahorro en el tiempo de ejecución del proyecto del BID. Una mejora de la eficiencia del 12% se traduce en aproximadamente 6.000 millones de dólares de ahorro que se pueden utilizar para financiar proyectos sociales adicionales.

Durante los últimos cinco años, el Banco Interamericano de Desarrollo ha estado aplicando su metodología PM4R para aumentar las competencias en gestión y de liderazgo, así como para mejorar las capacidades de dirección de proyectos de los gobiernos locales, empresas y organizaciones sin fines de lucro en toda la región de América Latina y el Caribe. Más de 300.000 personas han estado expuestas a la metodología a través de cursos MOOCs (Massive Online Open Courses) y más de 700 equipos y 7.000 personas han sido certificados en 26 países en LAC.

PERSONAS Y PROPÓSITO

Una de las innovaciones más exitosas en los proyectos de desarrollo ha sido el cambio de enfoque: de herramientas y técnicas a personas y equipos. En lugar de perder mucho tiempo tratando de convencer a los equipos para que apliquen un conjunto de herramientas en un proyecto, los esfuerzos se centran en cómo mejorar la dinámica del equipo y el entorno del proyecto.

El nuevo enfoque no solo se usa con el equipo del proyecto, sino también con las partes interesadas clave, que, en el caso del metro en Quito, consistía en más de nueve organizaciones (BID, Banco Mundial, CAF, Banco Europeo de Inversiones, Municipalidad, Metropolitan Subway Public Company, asociaciones del sector del transporte, asociaciones de vecinos, medios de comunicación, etc.). Durante un período de dos meses, las partes interesadas clave recibieron capacitación para desarrollar un conjunto común

de principios de trabajo y una mentalidad de “un solo equipo”, lo que condujo a un entorno creativo que fomentaba el compromiso y a una cultura basada en los resultados.

Otro cambio importante fue modificar el enfoque del caso de negocio al propósito del proyecto. La gente puede discutir sobre un caso de negocio, a menudo basado en suposiciones, pero es más difícil discutir sobre el propósito de un proyecto. Se hizo evidente que el nivel de compromiso es mucho mayor cuando se

habla de mejorar la vida de las personas al reducir el tiempo de traslado al trabajo que cuando se habla de un 10% de retorno de la inversión.

Según uno de los miembros del equipo que trabajó en el proyecto de metro de Quito: “Al principio éramos escépticos, pero también teníamos curiosidad por probar este nuevo enfoque. En el pasado, todos trabajábamos en nuestras propias áreas, en

silos. Por primera vez en mi carrera, me sentí parte de un equipo más grande, un equipo con el propósito de hacer algo grandioso para mi ciudad, Quito. Eso fue un impulso moral, no solo para mí, sino para todo el equipo”.

¿Y EL FUTURO?

Sobre la base de esta experiencia exitosa, podemos afirmar que, si los países desean aumentar el impacto de sus políticas, las implementaciones tendrán que volverse cada vez más ágiles en sus enfoques.

Como hemos explicado, la nueva orientación del BID se ha materializado en un cambio de la herramienta hacia la mejora del equipo y el empoderamiento de sus miembros. Los métodos ágiles optimizan aún más el aspecto soft (blando) de los proyectos, colocando a las personas en el centro de su metodología. Agile se ha utilizado durante más de una década en proyectos relacionados con TI con excelente trayectoria.

En promedio, solo el 60% de los recursos asignados

anualmente a proyectos de inversión pública en América Latina y el Caribe se ejecutan

Fotos del Banco Interamericano de Desarrollo.


La evolución del Banco Interamericano de Desarrollo pasa por conseguir un crecimiento sostenible en la región de ALC. Gracias a un fuerte componente ágil (PM4R Agile), la organización se ha convertido en un premier en el sector de desarrollo. El nuevo enfoque ágil del BID se está probando actualmente en un proyecto que la entidad está financiando en la provincia de Buenos Aires, donde vive casi el 40% de los argentinos y representa el 35% de la población menos favorecida del país.

En 2016, el gobierno de Buenos Aires comenzó un plan integral para invertir 1.100 millones de dólares para mejorar la infraestructura de la ciudad y resolver la actual escasez de servicios públicos, en particular, el acceso a agua potable y saneamiento (el 19% de la población no tiene acceso al agua pública y el 57% no tiene acceso a redes públicas de saneamiento).

El desafío era hacerlo rápido, pues ya que históricamente la inversión pública mostraba una demora promedio de un 50% en la implementación de la política, principalmente debido a retrasos en la coordinación interinstitucional (es decir, burocracia interna). Como uno de los principales objetivos de la contribución del Banco Interamericano de Desarrollo al proyecto fue fortalecer las habilidades de gestión e implementar más rápidamente las obras públicas, decidimos aplicar nuestros nuevos métodos ágiles. Enseñamos a los principales interesados del proyecto la metodología IDB-PM4R Agile. Los resultados fueron mejores de lo que esperábamos. Las partes interesadas se involucraron de una manera mucho más colaborativa y constructiva, sintiéndose parte integral de este importante proyecto para Buenos Aires. El impacto en la implementación en los primeros tres meses posteriores al taller fue fenomenal, con una tasa de finalización del trabajo planificado del 92%.

Según uno de los miembros del equipo de implementación: “Los resultados de la metodología ágil han sorprendido a todos, el equipo comenzó a ejecutar el plan de trabajo de inmediato y a hacer las cosas, en lugar de los típicos retrasos que solíamos tener antes. El uso de la metodología nos ha ayudado a organizar quién hace qué y eliminar largos períodos de tiempo perdido”.

El éxito de esta metodología aún no se ha demostrado en otras regiones, tanto en ALC, pero ¿por qué no en otras áreas de desarrollo en el mundo?

Estamos seguros de que al adoptar estos nuevos métodos ágiles y de proyectos, con un mayor enfoque en el equipo y las personas, la implementación de políticas se convierte en el motor que impulsará un desarrollo más rápido y sostenible en aquellas áreas del mundo que más lo necesitan l

OPINIÓN DE EXPERTOS Ernesto Mondelo, director de la Oficina de Proyectos del Banco Interamericano de Desarrollo, y Antonio Nieto-Rodríguez, líder mundial en gestión de proyectos e implementación de estrategias. Director de la Oficina de Gestión de Programas de GlaxoSmithKline Vaccines y ex presidente mundial del Project Management Institute

La metodología Project Management for Results

demostró una mejora de la eficiencia del 12%, lo que se traduce en 6.000 millones de dólares de ahorro

Si los países desean aumentar el impacto de sus

políticas, las implementaciones tendrán que volverse cada vez más ágiles en sus enfoques

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El siglo XXI ha sido proclamado como la Era de la Red, pero en realidad las redes sociales tienen poco de novedoso. Desde hace varios siglos, las redes organizacionales interrumpieron el orden establecido. Esta es la principal tesis que sostiene el libro La plaza y la torre (Editorial Debate), escrito por Niall Ferguson, catedrático de Historia de la Universidad de Harvard y Harvard Business School, profesor del Jesus College, de la Universidad de Oxford, y de la Hoover Institution, de la Universidad de Stanford.

Ferguson está considerado el historiador británico más brillante de la actualidad por The Times y una de las cien personas más influyentes del mundo por la revista Time.

En su última obra, que presentó recientemente en la Fundación Rafael del Pino, revela la historia oculta de las redes organizacionales que han cambiado el rumbo de la historia.

EL PODER DE LAS REDES INFORMALES

La plaza y la torre es una historia de las redes organizacionales que han cambiado el mundo, y una invitación a la reflexión escéptica sobre el papel que tienen en nuestra sociedad.

El siglo XXI ha sido proclamado como la Era de la Red pero pensándolo bien, las redes sociales no son tan novedosas. Desde el tiempo de las imprentas y los predicadores que llevaron a cabo la Reforma, hasta los masones que lideraron la Revolución estadounidense, fueron las redes organizacionales quienes interrumpieron el orden establecido.

Cuando se me ocurrió la idea de escribir este libro me encontraba trabajando en un biografía sobre Henry Kissinger, secretario de Estado con Nixon y Ford, y me pregunté ¿cómo es posible que un profesor de Harvard se convirtiera tan rápido en el segundo hombre más poderoso de Estados Unidos? La

respuesta no se podía atribuir a su poderío intelectual ni a un tipo de personalidad maquiavélica, sino a su capacidad para establecer una red de contactos, que le sirvió para impulsar su carrera política. Me di cuenta entonces de que no sabía nada sobre el funcionamiento de las redes, y comencé a investigar sobre ellas.

Se podría decir, por tanto, que La plaza y la torre es un curso acelerado sobre redes traducido en las ciencias de la historia, y he de reconocer que escribirlo me ha ayudado a plantearme mi trabajo anterior y a repensarlo desde una nueva perspectiva.

ANALIZAR EL PASADO PARA ENTENDER EL PRESENTE

La mayor parte de la historia es jerárquica: tiene que ver con monarquías, papas, presidentes o primeros ministros. Pero, ¿y si fuera así por el simple hecho de que han sido ellos los que han creado los archivos históricos? ¿Y si estuviéramos omitiendo y relegando la influencia de poderosas pero menos visibles redes de organización?

Los historiadores llevan mucho tiempo insistiendo en que la historia no debe centrarse en las personas poderosas, sino que debe estudiarse desde otros puntos de vista como el de los grupos

marginales. Yo considero que si realmente queremos analizar hechos que van allá del poder y centrarnos en las actividades de las personas, la mejor forma de hacerlo es a través de las redes.

Ninguna persona está aislada, todos estamos conectados entre nosotros, y ahora contamos con herramientas que nos permiten analizar las redes sociales y conocer cómo se transmitieron las grandes ideas del pasado. Es sorprendente, pero analizando la estructura de las redes se puede comprender el origen y desarrollo de todas las revoluciones intelectuales y políticas.

Si estudiamos el pasado no es sólo porque sea interesante, sino porque a partir de él queremos entender mejor el presente y

Un desafío a la historiografía

tradicional

Desde hace varios siglos, las redes

organizacionales han sido las principales responsables de interrumpir el orden establecido

OPINIÓN DE EXPERTOS Niall Ferguson catedrático de Historia de la Universidad de Harvard y de la Harvard Business School


prever el futuro. La cuestión es, ¿cómo hacemos esto de forma rigurosa? Muchos historiadores, políticos y comentaristas están obsesionados con la década de los 30 del siglo XX sin haberla estudiando bien. Comparan cualquier acontecimiento con aquellos años, interpretando la historia de un forma muy estrecha y muy manida, sin haber comprendido muy bien las analogías que establecen con la Gran Depresión.

Estudiar historia facilita la actividad política, y prueba de ello es que Kissinger llegó al poder gracias a su sólido conocimiento histórico. Lo mismo pasa ahora con la Administración estadounidense. Sus integrantes saben que el estudio de la Guerra de Vietnam les permite entender los problemas que están teniendo con Iraq. En este sentido, los historiadores tienen que realizar un importante esfuerzo por vincular el pasado con el presente.

DE GUTENBERG A ZUCKERBERG

Si se aplica este principio al momento actual, hay que tener en cuenta que el impacto que tienen hoy el ordenador personal e internet es similar a la revolución que supuso en su día la aparición de la imprenta. Ambos hechos permiten que la información esté más descentralizada. Las redes sociales han hecho lo mismo. Antes, los gobiernos podían controlar los medios de comunicación con facilidad; ahora solo es posible en casos como Corea del Norte donde, directamente, está prohibido el uso de internet.Cuando surgió la imprenta, la transmisión de ideas pasó a ser más rápida y barata, y esto tuvo un impacto muy importante en la historia, por ejemplo, a través de la reforma luterana. Internet es lo mismo; la diferencia ahora estriba en que todo es diez veces más rápido. Por eso, deberíamos estudiar las similitudes entre Gutenberg y Zuckerberg.

En el siglo XVI, los entusiastas de la imprenta decían que esta solo traería progreso y felicidad. En el siglo XXI, los fanáticos de la tecnología dicen algo parecido de internet.

Sin embargo, en el siglo XVI nadie estableció plataformas centralizadas sobre la imprenta, y esto sí ha ocurrido con internet. Hemos pasado de tener una red descentralizada y distribuida, a

una web dominada por cuatro plataformas -Facebook, Google, Amazon y Apple- a las que los usuarios les proporcionan gratis una cantidad astronómica de datos. Estamos más conectados que nunca, pero la inequidad está muy presente, porque las grandes redes conllevan una enorme desigualdad.

Por otro lado, hay que tener en cuenta que la creación de una nueva red supone polarización, difusión de noticias falsas, choques, tensiones, problemas, retos… lo mismo que sucedió cuando apareció la imprenta. El invento de Gutenberg ayudó a propagar las ideas que proclamaba la Biblia, pero también sirvió para difundir creencias negativas como la existencia de brujas, lo que provocó gran cantidad de muertes y sufrimiento en determinados países como Escocia.

Esta última perspectiva sirve para entender acontecimientos como el Brexit o el triunfo electoral de Donald Trump, donde las redes sociales han demostrado ser instrumentos muy poderosos.

Las redes sociales fueron las que llevaron a Trump a la Casa Blanca triunfando sobre las jerarquías dominantes. El impacto de Facebook, Twitter y Google no fue comprendido por los demócratas. Es cierto que Obama ya había utilizado las redes sociales en 2008, pero entonces su papel era todavía minúsculo y, por supuesto, no tenía impacto decisivo en las elecciones. En 2016 el uso de las redes había aumentado exponencialmente.

OPINIÓN DE EXPERTOS Niall Ferguson catedrático de Historia de la Universidad de Harvard y de la Harvard Business School

Analizando la estructura de las redes

se puede comprender el origen y desarrollo de todas las revoluciones intelectuales y políticas

Los entusiastas de la imprenta decían en el

siglo XVI que esta solo traería progreso y felicidad. Hoy los fanáticos de la tecnología dicen algo parecido de internet

Fotos: Daniel Santamaría.

SEP 2018 59

Trump dominó a Clinton en Twitter y en Facebook porque tenía muchos más seguidores en ambas plataformas, pero también en Google, porque mucha más gente buscaba el nombre de Trump que el nombre de Hillary, incluso en estados como Nueva York o California, de mayoría demócrata.

Cuando comencé a analizar el papel que desempeñaron las redes sociales encontré datos inquietantes. Lo más llamativo es que la campaña de Trump utilizaba anuncios de Facebook para dirigirse directamente a los votantes, y la campaña de Clinton no lo hizo. Facebook ofreció a la candidata su colaboración, pero ella la rechazó. Trump no; más bien al contrario: trabajó estrechamente con Facebook para garantizar que sus anuncios llegaban al público seleccionado.

Con el Brexit ocurrió una cosa parecida. La campaña que defendía abandonar Europa se apoyó en estas poderosas técnicas, que además son baratas y se dirigen al votante individual, y consiguió su objetivo.

En Estados Unidos el entorno empresarial estaba convencido de que Clinton ganaría las elecciones. Cuando se anunció el resultado, tanto ella como el consejo de administración de Google estaban conmocionados. Pero más preocupados estaban en Facebook,

porque se dieron cuenta de que habían conducido a Trump la presidencia, y esto hizo que toda la empresa entrase en shock. Más tarde, cuando comenzó a hablarse de una injerencia rusa en las elecciones, Mark Zuckerberg se apresuró a desmentirlo aunque según parece, el número de personas que se topó contenidos rusos en la red fue el mismo número de personas que votó por Trump. Esto quiere decir que estamos asistiendo a una transformación del proceso democrático tan espectacular como la forma en la que la imprenta modificó el mundo en el siglo XVI. Y todavía no entendemos cómo las cosas han podido cambiar tanto entre 2008 y 2016.

HACIA UN NUEVO ORDEN JERÁRQUICO

Las cosas, sin embargo, no pueden dejarse como están. Es preocupante que el 60% de los estadounidenses no lean periódicos y sólo se informe a través de Google o Facebook, lo que confiere a estas plataformas un poder sin precedentes en la historia. Además, en este momento, no cuentan prácticamente con ninguna regulación. Están destruyendo la imprenta tradicional y son fuerzas que desestabilizan la democracia.

Tanto es así que es probable que los demócratas recuperen el Congreso en las elecciones que se celebrarán el próximo mes de noviembre, y también que vuelvan a ganar en los comicios presidenciales de 2020. Estamos en una situación descontrolada en la que no hay garantía de que la presidencia de Trump termine con una reedición de Watergate. Debemos ser cautelosos y no desestimar la capacidad de resistencia de Trump.

La principal razón por la que Europa vivió en paz desde 1815 hasta 1914 fue porque los acuerdos adoptados tras las guerras napoleónicas establecieron un equilibrio que funcionaba.

Hoy en día tenemos un orden mundial legítimo, con cinco potencias importantes (los miembros permanentes del Consejo de la ONU) y si queremos mantener el sistema debemos fortalecer este consejo y procurar que sus miembros trabajen juntos de forma más eficaz, porque si se intenta gobernar el mundo a través de Facebook, nos encontraremos con otra Guerra de los Treinta Años l

Las redes sociales fueron las que llevaron a Donald Trump a la Casa Blanca triunfando sobre las jerarquías dominantes

El 60% de los estadounidenses no lee periódicos y solo se

informa a través de Google o Facebook, lo que confiere a estas plataformas un poder sin precedentes en la historia


Las universidades se enfrentan a uno de los retos más apasionantes de sus más de ocho siglos de historia. Como siempre, deben responder a los requerimientos de la sociedad, pero en esta ocasión, la revolución tecnológica acelerada que vivimos hace que los cambios sean constantes y vertiginosos en todos los ámbitos de la vida. La digitalización, unida al abaratamiento de la capacidad de almacenar y tratar información, se ha convertido en el instrumento que permite una profunda transformación de la manera de hacer negocios, de trabajar y de vivir. Las prioridades, las necesidades y los objetivos de las personas ya no son los mismos de hace tan solo unos años, especialmente en el ámbito laboral. El ayer queda cada vez más lejano, el hoy es efímero y el mañana inminente. La velocidad del cambio se ha acelerado de tal manera que apenas hay tiempo para asimilarlo. En el tiempo que se tarda en llegar a dominar una tecnología, dispositivo o modelo de gestión, ya ha surgido otro nuevo que lo supera y lo convierte en obsoleto.

En este nuevo mundo VUCA, definido desde la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad, el concepto de inestabilidad representa la nueva normalidad, donde lo imprevisible es una constante. En el plano tecnológico, variables como la progresiva digitalización de procesos, el big data, el machine learning o la Inteligencia Artificial están reescribiendo por completo el panorama laboral a nivel mundial. Un reciente informe de la consultora McKinsey Global Institute auguraba que para 2030 la robotización se llevará por delante entre 400 y 800 millones de empleos en todo el mundo. Al mismo tiempo, también surgirán nuevas oportunidades y profesiones, muchas de las cuales aún no existen o se están empezando a fraguar en este mismo instante. El cambio de paradigma es un hecho.

Al igual que sucedió durante la pasada crisis, en este complejo ecosistema de permanente evolución y adaptación, las universidades juegan un papel fundamental. Es el primer lugar al que dirigen sus miradas las personas que ven peligrar sus empleos como consecuencia de la robotización. Nunca antes el riesgo de quedar desactualizado y, por tanto, descolgado del mundo del trabajo había sido tan evidente como lo es hoy. Un riesgo que es especialmente acentuado para determinados colectivos, como los profesionales mayores de 50 años, los jóvenes sin experiencia o las personas con necesidades especiales. En este contexto, el aula, ya sea presencial o virtual, se erige como el principal salvavidas para mantener altos los niveles de empleabilidad.

PREPARADOS PARA LIDERAR

¿Están listas las universidades para responder adecuadamente a semejante reto? Uno de los debates recurrentes en los últimos tiempos dentro de la comunidad educativa es cómo hacer encajar programas de estudio de entre uno y cuatro años, según se trate de un máster o una carrera universitaria, con esta nueva realidad. Estudiantes, docentes y responsables académicos muestran su preocupación por esta cuestión, lo cual no deja de ser un buen indicador, ya que “preocuparse” es siempre el primer paso para “ocuparse” de cualquier asunto relevante. El debate aporta, enriquece y permite construir soluciones para un entorno que universidades y escuelas de negocios tenemos perfectamente identificado y en el que debemos asumir un

papel protagonista.

Sí, protagonista. Porque, a mi juicio, uno de los principales errores que se cometen cuando se habla de formación y revolución digital es pensar que todo se reduce a “adaptarse” a ella. Una de las principales responsabilidades de las instituciones educativas es mantener un estrecho contacto con la realidad empresarial y social para poder responder con rapidez a cualquier tendencia o variación de relevancia que se produzca en el entorno. Y es que una formación que no esté en consonancia y perfectamente alineada con las necesidades socioeconómicas de su tiempo no estaría cumpliendo su misión.

El problema de la revolución tecnológica es que se mueve tan deprisa que no es sencillo subirse a esa ola de buenas a primeras. La solución no pasa por introducir tecnología en los programas, un par de vídeos, algún recurso digital y hacer referencia en los contenidos a alguna materia tecnológica, más o menos de moda. Eso es solo un parche. Y parchear está lejos de ser el objetivo último de una institución académica seria y comprometida con el entorno en el que opera.

Quizá este tipo de soluciones sea suficiente para cubrir el expediente o para salir del paso. Pero con ellas se corre el riesgo de perder el sentido último de la función educativa, que no es otro que proporcionar guía e instrumentos a la sociedad a lo largo de su evolución. No es solo “acompañar”, sino liderar. Y esa premisa supone adoptar un punto de vista más amplio y tener un planteamiento más ambicioso. No se trata únicamente de introducir tecnología a la fuerza en los programas, sino de comprender las nuevas coordenadas globales en las que se maneja el mundo y ayudar a nuestros alumnos a desenvolverse con éxito en ellas. Debemos potenciar en nuestros programas el desarrollo de habilidades, a tener un pensamiento crítico y a seguir aprendiendo de forma autónoma.

Un nuevo liderazgo desde la formación

Nunca antes el riesgo de quedar

desactualizado y, por tanto, descolgado del mundo del trabajo había sido tan evidente como lo es hoy

OPINIÓN DE EXPERTOS Arturo de las Heras, presidente del Grupo Educativo CEF y Universidad UDIMA

SEP 2018 61

a convertir este decenio en uno de los periodos más fecundos en cuanto a transformaciones de la historia de la humanidad.

La Universidad es, como la sociedad misma, un ente vivo, inquieto y curioso. Debe erigirse como una entidad global, abierta, colaborativa y funcional. Una institución que, sin perder un ápice de rigor académico, aporte soluciones prácticas a problemas reales. Hoy el entrenamiento en habilidades y destrezas supera a marchas forzadas a la mera memorización de datos y conceptos. Así, como el propio mundo, la enseñanza se hace más líquida, adaptable y veloz. Nuevos formatos como el vídeo, las infografías, la gamificación o la realidad virtual se incorporan de manera ventajosa a los sistemas de enseñanza, estimulando al estudiante y haciendo del learning by doing una verdadera experiencia de cliente/estudiante.

Otro ejemplo de la oportunidad única que las universidades tienen para liderar a la sociedad en este nuevo escenario lo encontramos en el emprendimiento. Así, se han puesto en marcha programas y recursos con el fin de encauzar y abrir nuevas posibilidades para que los alumnos puedan crear sus propios proyectos empresariales. Es cierto que seguimos siendo una sociedad que prefiere la seguridad de una nómina mensual enrolándose en el Estado o en una gran

empresa, pero también es cierto que crece el porcentaje de jóvenes que apuesta por el autoempleo y el emprendimiento.

Son tiempos acelerados y las universidades y escuelas de negocios no podemos permitirnos el lujo de quedarnos atrás. Las metodologías de enseñanza no son ajenas a las nuevas necesidades sociales y al ritmo acelerado de los acontecimientos. Por experiencia, por conocimiento y por posibilidades, nuestro deber es liderar esa travesía. Hoy más que nunca, como siempre lo hemos hecho, debemos responder al reto que nos demanda la sociedad l

Uno de los principales

errores que se cometen cuando se habla de formación y revolución digital es pensar que todo se reduce a “adaptarse” a ella

Una formación que no esté

en consonancia y perfectamente alineada con las necesidades socioeconómicas de su tiempo no estaría cumpliendo su misión

UN CAMBIO DE MODELO

Parte de esas nuevas coordenadas nacieron de la zozobra e inestabilidad que dejó la todavía reciente crisis económica, si bien, aquellas dificultades también dejaron un legado positivo en forma de recomienzo, de nueva etapa. Es hora de reinventar modelos que permitan a la sociedad resurgir de sus cenizas. La economía colaborativa, la apuesta por la sostenibilidad y una mayor conciencia crítica y participativa de los ciudadanos han sido algunos de los frutos afortunados de esta época convulsa. Los avances tecnológicos también han contribuido decisivamente


Ignacio Osborne pertenece a la sexta generación de la familia propietaria de una de las 100 empresas más antiguas del mundo –y la segunda de España- que sigue en activo. El grupo nació a finales del siglo XVIII como empresa especializada en la elaboración de vinos del Marco de Jerez (Cádiz), y hoy se ha convertido en una compañía que exporta a más de 50 países, y no solamente vinos, sino todo tipo de alimentos gourmet de reconocido prestigio como jamones, embutidos, quesos o licores.

Ingeniero superior por ICAI y Máster AD1 en San Telmo, Ignacio Osborne trabajó durante 15 años en el sector de la ingeniería, hasta que en 1993 entró a formar parte de la compañía familiar. En 1996 fue nombrado consejero delegado, y a partir de entonces la empresa ha transitado por una senda de crecimiento basada en una filosofía que entiende la marca como un vehículo para la internacionalización que permite diferenciar un producto de otro en cualquier parte del mundo y, además, lo asocia a valores como la calidad y la innovación. Bajo esta perspectiva, Grupo Osborne se ha convertido en una de las enseñas españolas más reconocibles y valoradas a nivel mundial.

Ignacio Osborne presenta además un marcado carácter de servicio público que le ha llevado a liderar todo tipo de organizaciones como el Instituto de Empresa Familiar, la Federación de Bebidas Espirituosas, o el Foro de Marcas Renombradas Españolas.

También cultiva su interés por el mundo de la educación y su conexión con la empresa. Aunque considera necesario continuar promocionando las disciplinas clásicas, defiende la formación profesional dual como fórmula para vincular las necesidades empresariales con la formación y reducir el evidente desfase que existe entre el sistema formativo y el mercado laboral. “La FP Dual debería convertirse en un objetivo común y de largo plazo, al margen de debates partidistas e intereses electoralistas”, ha declarado en numerosas ocasiones. Así lo señaló también en un encuentro organizado por la Confederación Española de Directivos y Ejecutivos (CEDE) en el que participó recientemente.

SITUACIÓN DE LA EMPRESA ESPAÑOLA

El estudio La dimensión empresarial como factor de competitividad elaborado por el Instituto de Empresa Familiar analiza los factores que, en opinión de los empresarios españoles, favorecen el desarrollo de nuestro tejido productivo en el ámbito de la educación, la fiscalidad, las administraciones públicas, la regulación, la financiación y el mercado laboral, con el objetivo de superar las trabas que, en estos momentos, dificultan el crecimiento de las empresas y la creación de empleo.

A través de datos oficiales y fuentes contrastadas, el documento constata la importancia que tiene el crecimiento

empresarial para la evolución socio-económica del país, e insiste en la necesidad que tiene la empresa española de aumentar su tamaño y avanzar en cuanto a internacionalización. El informe señala que el 55% de las 3,4 millones de empresas españolas no contaba con ningún empleado en 2017, y del 45% restante, únicamente un 40,3% tenía entre uno y nueve asalariados. Esto quiere decir que solo hay 5.400 empresas que cuentan con más de 200 trabajadores, y 830 compañías que tienen más de 300. Con estos datos podemos afirmar que, en general, la empresa española tiene un tamaño bastante reducido.

Nuestro país también se encuentra por debajo de la media europea en factores como el valor añadido por empleado o la inversión en I+D+i. Un dato curioso es que durante el periodo de crisis, la tasa de creación de empresas en España fue del 9,7%, mientras que en Europa se situó en el 8,1%. Sin embargo, mientras la destrucción a nivel europeo se colocó en un 8,8%, la tasa española ascendió hasta el 9,3%, por lo que la cifra neta de creación de empresas, tanto en Europa como en España, ha sido negativa.

Está demostrado que tanto la dimensión como la internacionalización mejoran de forma directa los ratios empresariales. Sin embargo, en España todavía existen numerosas empresas que desarrollan una actividad muy arraigada a sus orígenes que limita su capacidad de crecimiento. Si bien es cierto que contamos con importantes multinacionales

Aunar esfuerzos en pro de la

Marca EspañaLa dimensión y la internacionali-

zación mejoran los ratios empresariales, pero España está por debajo de la media europea en ambos indicadores

OPINIÓN DE EXPERTOS Ignacio Osborne, presidente de Grupo Osborne y presidente del Foro de Marcas Ranombradas Españolas

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país. Es mucho más útil centrar todos los valores y características que aporta cada una de las comunidades en la Marca España, que disgregar la inversión por territorios.

Apostar por la internacionalización de las empresas es, sin duda, una importante palanca que ayudaría a impulsar la economía española. Así, pedimos al gobierno que promueva la salida de las empresas españolas al exterior junto con la ‘Marca España’. Es más, el Foro de Marcas Renombradas cree firmemente en la eficacia de la colaboración público-privada para impulsar la presencia de las firmas nacionales a nivel internacional. Estamos convencidos de que juntos podemos hacer un gran trabajo que repercuta positivamente en la economía.

Ejemplo de esta colaboración es el proyecto Spain Througt its Wineries, en el que nueve grupos bodegueros españoles junto con

otras empresas, la OMT y el Foro de Marcas están trabajando juntos para obtener un beneficio común: generar una nueva fuente de riqueza y atracción turística a España basada en tres pilares: la sostenibilidad (medioambiental, económica y social), la desestacionalización y el desarrollo rural.

Es obvio que el turismo de sol y playa es uno de los principales reclamos de nuestro país, pero ahí tenemos una gran oportunidad para desarrollar el turismo de interior y cultural, y el enoturismo puede contribuir a impulsarlo de forma significativa.

En esta misma línea también consideramos que sería muy beneficioso crear modelos de colaboración entre la Administración y las empresas para incorporar a los jóvenes al mercado laboral.

Cuando una empresa se

internacionaliza atrae un volumen de negocio que va mucho más allá de su actividad

en el ámbito de las infraestructuras, la moda o las telecomunicaciones, en sectores tradicionales como el agroalimentario no hay grandes empresas, aunque la mayoría de las compañías presentan buenas cifras en cuanto a exportación.

El tamaño es necesario para conseguir estructura y poder competir en otros países. Por eso, la internacionalización es una de las líneas de actuación más importantes del Foro de Marcas Renombradas, que apoya a las empresas grandes como tractoras de las pequeñas en el exterior. Este soporte es muy importante, ya que cuando una empresa española se internacionaliza atrae un gran volumen de negocio que va mucho más allá de su actividad.

ELIMINAR LA DISPERSIÓN DE ESFUERZOS

Apostar por la marca es un pilar clave para a la hora de impulsar la internacionalización de las empresas españolas. En momentos tan críticos como el actual, debemos trabajar todos de la mano para construir y reforzar la Marca España. Por eso, considero más necesario que nunca eliminar la dispersión de esfuerzos que se está realizando desde la Administración, y también desde las empresas. La división autonómica resulta ineficaz a nivel global, especialmente para un país tan pequeño como España, que debe aunar esfuerzos para ganar eficiencia y competitividad desde el punto de vista internacional.

La descentralización puede llegar a crear una fuerza centrífuga capaz de arrastrar los valores, los objetivos y la estrategia, obligando a generar una fuerza centrípeta que atraiga de nuevo hacia el centro los valores fundamentales de la empresa o del

Un país tan pequeño como

el nuestro debería aunar esfuerzos para ganar eficiencia y competitividad desde el punto de vista internacional


Alemania ya lo hace. 440.000 empresas colaboran en programas de formación, y su desempleo juvenil es del 7%. Estoy convencido de que la formación profesional dual es un gran ejemplo por el que debemos apostar si queremos resolver uno de los grandes problemas económicos y sociales de este país.

Es necesario facilitar la incorporación de los jóvenes al mercado laboral cuanto antes, porque sabemos que una de las grandes razones que explican la falta de cualificación es la falta de experiencia. Es un círculo vicioso en el que los jóvenes no trabajan por falta de experiencia y no tienen experiencia porque no trabajan.

Las empresas podemos aportar mucho en este ámbito, y es parte de nuestra responsabilidad. Hay que seguir creando empleo porque todavía tenemos una tasa de paro inaceptable, pero hay que crear empleo cada vez de mayor calidad. Como dice el lema del Instituto de Empresa Familiar, invertir en formación es crear futuro. Para ello, una vez más, necesitamos un buen marco regulatorio, sencillo y eficaz, que facilite nuestra participación en estos programas de formación y que nos permita aportar nuestra experiencia práctica a los más jóvenes.

EDUCAR EN VALORES

El primer paso para que nuestras empresas apoyen con contundencia la Marca España es generar autoconfianza: nos lo tenemos que creer. Nuestro país es mucho mejor de lo que la mayoría de los españoles pensamos, pero es necesario preservar y potenciar nuestros valores y los de nuestras instituciones. Nos encontramos inmersos en una crisis que está poniendo en tela de juicio la labor que realizan las instituciones, y cada uno de nosotros debemos preguntarnos qué podemos hacer desde la posición que ocupamos y ponernos a trabajar, porque muchos de los problemas de un país se arreglan desde la sociedad civil y no desde la política.

Para contribuir a esta labor, el Foro de Marcas Renombradas, junto con la Cámara de España y Marca España, han puesto en marcha una iniciativa centrada en presentar por colegios el audiovisual Valores que construyen sueños a través de una serie de actos en los que personas relevantes del ámbito empresarial, cultural o deportivo explican a los jóvenes la importancia de valores como el esfuerzo, la constancia, la perseverancia y el trabajo en equipo, para alcanzar el éxito.

Los resultados de este proyecto, y también mi experiencia personal, me permiten lanzar un mensaje de optimismo de cara al futuro. Estoy convencido de que tenemos una juventud fantástica, bien formada, solidaria, con grandes valores intrínsecos y un espíritu emprendedor mucho más desarrollado que el de generaciones anteriores. Pero debemos intentar frenar el desapego institucional que se ha instalado en este colectivo, porque si no lo hacemos nosotros nadie lo va a hacer por nosotros l

La formación profesional dual es un gran ejemplo

por el que debemos apostar si queremos resolver uno de los grandes problemas económicos y sociales de este país

OPINIÓN DE EXPERTOS Ignacio Osborne, presidente de Grupo Osborne y presidente del Foro de Marcas Ranombradas Españolas

Las empresas necesitamos un buen marco regulatorio,

sencillo y eficaz, que facilite nuestra participación en los programas de formación

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Post-verdad: “Relacionado o denotando circunstancias donde los hechos objetivos tienen menos capacidad de influencia, a la hora de formar la opinión pública, que aquello que apela a la emoción y a la creencia personal”.

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BIBLIOTECA RECOMENDADA

El nuevo zarAscenso y reinado de Vladímir PutinAutor: Steven Lee MyersEditorial: Ediciones Península

La importancia de la nueva Rusia, que actúa cada vez con mayor descaro, hace que sea más relevante que nunca conocer y entender a su ambicioso líder. Las numerosas reformas internas que Vladímir Putin ha puesto en marcha -entre ellas, una reducción de los impuestos y mejoras en todo lo relacionado con el derecho a la propiedad- han ayudado a desvelar el potencial de un país cuya primera experiencia con la democracia, tras la caída de la Unión Soviética, había venido envuelta en crimen, pobreza e inestabilidad.

Su talante, por otro lado, ha dado paso a un nuevo autoritarismo, inflexible en su brutal represión de la disidencia y muy asertivo, desde un punto de vista político y militar, en regiones como Crimea y el Próximo Oriente.

El nuevo zar es la crónica fascinante del ascenso al poder de Putin, desde su infancia en Leningrado, en la más absoluta de las pobrezas, hasta su consolidación en el poder en el Kremlin, pasando, para llegar de un sitio a otro, por todo el escalafón del KGB. Se trata de la biografía esencial de uno de los más importantes líderes de la historia reciente, un hombre cuyo reinado implacable ha quedado ligado de forma inextricable al futuro a corto plazo de Rusia l

Cómo mueren las democraciasPor qué la democracia

se ve trastornada por los populismos y qué vías hay

para salvarlaAutores: Steven Levitsky y Daniel Ziblatt

Editorial: Editorial Ariel

La aparición de distintos ejemplos de populismo en diferentes partes del mundo ha hecho salir a la luz una pregunta que nadie se planteaba unos años atrás: ¿están nuestras democracias en peligro? Los profesores Steven Levitsky y Daniel Ziblatt, de la

Universidad de Harvard, han invertido dos décadas en el estudio de la caída de varias democracias en Europa y Latinoamérica, y

creen que la respuesta a esa pregunta es que sí.

Desde la dictadura de Pinochet en Chile hasta el discreto y paulatino desgaste del sistema constitucional turco por parte de

Erdogan, Levitsky y Ziblatt muestran cómo han desaparecido diversas democracias y qué podemos hacer para salvar la nuestra. Porque la democracia ya no termina con un bang

(un golpe militar o una revolución), sino con un leve quejido: el lento y progresivo debilitamiento de las instituciones esenciales, como son el sistema jurídico o la prensa, y la erosión global de las normas políticas tradicionales. La buena noticia es que hay

opciones de salida en el camino hacia el autoritarismo y los populismos de diversa índole.

Basándose en años de investigación, los autores revelan un profundo conocimiento de cómo y por qué mueren las instituciones democráticas. Un análisis alarmante que es

también una guía para reparar una democracia amenazada por el populismo l

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LA REVISTA DEL LIDERAZGO, LA GESTIÓN Y LA INNOVACIÓN ... · 44 Isidro Fainé: un modelo de ......

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