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los RR HH y las nuevas tecnologíasOlga Quintanilla

En opinión de Pierre Paradis, director general deOperaciones de Meta4, la plantilla de una empresaestá considerada, actualmente, como “una red deindividuos interconectados entre sí, gracias a lasnuevas tecnologías. La tecnología permite emple-ar una gran red y eso impacta en la fuerza laboralque utilizamos”. Pero esta apertura del negocioempresarial impulsado por las nuevas tecnologíascontrasta con el concepto empresarial de los siste-mas de información que todavía presentan unenfoque antiguo de grupo estable cerrado. Paradisconsidera que los trabajadores están dispersos endistintos ficheros o bases de datos lo que represen-ta “una gran problemática para los departamentosde RR HH por lo que se hace muy difícil incorporarpersonal externo a los sistemas de la organización.De ahí que sea necesario un cambio organizacionalcomo primer impacto en los sistemas de gestiónde las personas”. Este directivo explica que lasempresas tienden a reducir costes sin percibir queel portal del empleado o employee self-service seperfila como “una realidad demostrada del des-pliegue de los mandos y la función a lo ancho y lar-go de las empresas, incluso hacia el exterior. Suuso supone un ahorro de tiempo y dinero con la

consecuente mejora del servicio. El departamentode RR HH evoluciona hacia una función más estra-tégica, se simplifican y automatizan los procesosadministrativos en un 70% u 80% y se mejora laproductividad y eficiencia del empleado. Nadie loduda, es rentable y funciona muy bien”, expuso eldirectivo de Meta4 durante la jornada Aplicaciónde Nuevas Tecnologías a la Gestión de los Recur-

sos Humanos, organizada por Recoletos Conferen-cias y Formación, con Equipos & Talento comopublicación colaboradora.

Evolución de los RR HHLa gestión de este portal se puede externalizar perohay que buscar el aporte de valor en los procesosde negocio. El periodo que una empresa necesitapara que cualquier concepto de tecnología sea unarealidad y llegue a madurar, es de seis a diez años.Actualmente, aproximadamente el 75% de las

grandes empresas disponen de un portal delempleado y el 30% restante contará con él en unosdos años, según datos de Meta4. El departamentode RR HH debe “evolucionar más allá de su gestióntradicional y convertirse en una retroalimentaciónbidireccional, situando a las personas en el centrode los procesos. Esta transformación debe ser gra-dual”, apunta Paradis. La motivación y la adecua-da gestión de las personas constituye la clave paraobtener el éxito en las compañías. Este hecho jus-tifica que el departamento de RR HH se conviertaen uno de los objetivos estratégicos de las compa-ñías donde las últimas tendencias apuntan hacia“una nueva estrategia en la función de RR HH cuyagestión está evolucionando no sólo hacia una res-ponsabilidad de la dirección de RR HH, sino detodas las personas que forman parte de la empre-sa lo que les convierte en auténticos gestores de RRHH, especialmente a aquellas que tienen a otros asu cargo”, explica Francisco Armesto, consejerodelegado de Sogeti. Esta evolución de la estrategiade RR HH va hacia una integración de la informa-

ción de manera accesible para todos los emplea-dos y una descentralización de la operativa. Pero,¿cómo ven los empleados la función de RR HH?Según un estudio realizado por Cap Gemini y Ora-cle, en enero de 2003, basado en el valor de los RRHH en las compañías, el 70% de los empleados enEuropa considera que forma parte del staff; un 20%un business partner que puede ayudar a conseguirlos objetivos empresariales y sólo 10%, que es unaventaja competitiva. Armesto sostiene que unagran parte de los recursos destinados a la función

La tecnología, una granred de individuos interconectados

¿Cómo contribuyen las nuevas tecnologías al desarrollo del potencial

Estamos empezando en elplano del desarrollo, nos estáaportando mucho, pero espe-ramos mucho más. El de-sarrollo ha sido complicadoporque nuestra herramientaes muy potente. La idea esque, en un futuro, se convier-ta en una herramienta de e-assessment internacional,que obtengamos una medidade factores o valores corporativos de nuestros profe-sionales de forma fácil y eficaz. Tenemos un modelo degestión competencial que todavía no tiene esta herra-mienta implantada, por lo que estamos haciéndolomuy manual. El valor añadido de la tecnología es la glo-balidad, pero como tratamos con personas hay queconsiderar otros factores más humanos.

Virginia Prieto,responsable de Selección y EvaluaciónCorporativa de Unión Fenosa

Las nuevas tecnologías sonuna necesidad ante la imposi-bilidad de tener un tentáculoen cada centro de negocio.Desde la central no podemosgestionar, identificar y traba-jar sobre el desarrollo de com-petencias de nuestros emple-ados. Las nuevas tecnologíaslo que aportan es una herra-mienta útil, de fácil uso, inclusopara no profesionales dentro de RR HH ya que, simultá-neamente, podemos identificar entre nuestra plantilla aaquellas personas que cumplen el perfil para una pro-moción determinada o porque están en el proceso deselección. La respuesta que te puede dar una herra-mienta tecnológica es mucho más ágil y objetiva.

En nuestro caso era una exi-gencia doble porque somosuna compañía de tecnología yporque en estos cuatro añoshemos pasado de ser unaempresa pública a ser priva-da. Nosotros hemos evolucio-nado en el sentido de que nosayuda a hacer mejor y másrápidamente nuestras activi-dades, lo que satisface enor-memente a los empleados. A ello se suma, que tene-mos que ser la mejor práctica para vender el servicio.La tecnología está ayudando en la medida en que lasempresas se desarrollan más y mejor, llegando a másclientes.

José Luis Talavante,jefe de e-RR HH de Telefónica de España

Hace unos años la función de RR HH era aislada, de back- office al resto del negocioe incluso al exterior. Hoy todos los empleados de cualquier compañía interactúancon el sistema de personal para recibir sus nóminas, revisar su salario, valorar suscompetencias, plantear nuevos objetivos, reservar sus vacaciones, recibir forma-ción especializada y así hasta una larga e interminable lista de servicios de interésya sea profesional o particular. Las empresas son conscientes de que el mercadoexige ahorro de costes y eficacia para ser competentes en todo momento y que lostrabajadores son su principal activo al que “miman”, a través de la que, hoy en día,se ha convertido en la gran estrella tecnológica de la gestión del departamento deRR HH: el portal del empleado.

La nueva estrategia en la función de RR HH está evolucionando no sólohacia una responsabilidad de la dirección de RR HH, sino de todas las

personas que forman parte de la empresa

María José Tobías,directora de RR HH de Telepizza

de RR HH, en las empresas españolas, se concen-tran en la administración de personal que tiene uncarácter puramente local y se mueve en un merca-do muy regulado a diferencia de la gestión de RRHH, que es más global, no está muy desarrollada yen la que están emergiendo nuevas funcionescomo prevención, seguridad e higiene. “Esto pro-duce una descompensación enorme en las funcio-nes entre uno y otro área”, dice Armesto. Tambiéncomenta que con relación a los sistemas queemplean estos departamentos con una plantilla de500 trabajadores, en adelante, son “herramientasestándar para la gestión de nóminas y RR HH. La

parte de RR HH está poco desarrollada y si lo está,es en funciones de formación, y de selección perono en evaluación, desarrollos profesionales. Cadavez hay más portales del empleado, los sistemasno están integrados y existen múltiples sistemas”.En cuanto al empleo de soluciones en el mercadoeuropeo, según el mismo estudio mencionado,anteriormente, el 31% de las empresas utilizansoluciones HRMS cliente servidor (Meta4, People-Soft, Oracle); el 18% soluciones HRMS mainframecentrados en nómina; 13% soluciones ERP conHRMS mientras que el 35% opta por desarrollos amedida. Respecto a España, cabe destacar, según

IDC España, que el mercado de nóminas y RR HHseguirá creciendo a una tasa promedio acumuladapara el periodo 2002-2006 de un 6,5% hasta alcan-zar en 2006, un volumen de mercado de 36,84millones de euros. Este dato hay que tenerlo encuenta considerando que el 49% del volumen delmercado es generado en empresas de más de 100empleados.

¿Quién debe decidir la compra de los sistemas de información? En opinión de Armesto, el responsable en la selec-ción e implantación de una tecnología es RR HH,que debe estar respaldado durante todo el proce-so por el área de Sistemas. Sobre los criterios queeste consejero delegado recomienda a los gesto-res de personal para medir el ahorro de costes tan-to económicos como de tiempos de las personas,“hay que descartar cualquier herramienta si lo quebusca son ahorros significativos. Los posiblesahorros proceden de la racionalización y centrali-zación de procesos. Antes de vender, a la direccióngeneral, ahorros de costes conviene conocermejor sus costes actuales”. Los sistemas tienenque adaptarse desde el punto de vista de los usua-rios, la tecnología y las aplicaciones. En este senti-do, Sogeti apuesta también por el portal delempleado como único punto de acceso a los siste-mas de información de la compañía desde dondepoder llevar a cabo todas sus actividades diarias.“Potencia los valores corporativos, mejora la pro-ductividad, facilita la toma de decisiones, asegurala homogeneidad de los procesos, proporcionainformación y conocimiento, fomenta la iniciativay la colaboración y personaliza la gestión de RRHH. Es una potente herramienta de márketinginterno y además, se reducen costes y se mejorala productividad. En definitiva, se trata de gestio-nar el conocimiento de la organización así comocada uno de las personas que la integran”.

El valor añadido del E-assessment Unión Fenosa tras su fusión, se planteó un pro-yecto de transformación que dio lugar a una inte-gración cultural y a una producción de sistemasinternos de gestión muy potentes que se fragua-ron dando origen a la empresa Soluziona especia-lizada en servicios profesionales integrales.“Nuestra empresa ha llegado a ser lo que es por-que lo que hemos hecho ha sido aprovechar denuestras experiencias aquello que fuera aprove-chable para darle un valor añadido y una creaciónde valor, siempre basada en el conocimiento. Paranosotros el conocimiento, la estrategia y la cali-

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los RR HH y las nuevas tecnologías

dentro de la empresa?

La tecnología ha contribuidoen el 100%. Desde RR HH ypor la situación en la queestamos integrados dentrode los órganos de decisión,nunca afrontamos ningúncambio de política si no va apoder estar amparado por latecnología. Nosotros consi-deramos que las estrategiasgeneran políticas, las políticaslas desglosamos en procesos y esos procesos hay queautomatizarlos. Y si no se pueden automatizar a lomejor no se pueden abordar.

Juan Carlos Estrada,director de Sistemas de Información de RR HH deCaja Madrid

La tecnología ha contribuidocualitativamente al desarrollopotencial de nuestra compa-ñía al reducirse los tiemposen la gestión de RR HH , en elárea de negocio y en áreas desoporte. Tenemos una infor-mación más completa e inte-grada que se deriva en proce-sos de trabajo integrados ypodemos acceder desde cual-quier lugar y momento a los servicios que se puedencompartir on line. Este hecho se puede constatar conlos altos índices de satisfacción de nuestros empleadosy directivos, que alcanza el 92% de la plantilla global.

Juan Carlos Díaz,director de RR HH, del área de Proyectos yColaboración Internacional de Siemens

La tecnología democratiza lossistemas de gestión, los hacemás transparentes y eso lagente lo aprecia y lo valora. Lesda una mayor implicación,aumenta el compromiso engeneral y mejora la identidadcorporativa directamente.Nosotros vivimos en la tecno-logía. Eso significa que parti-mos con ventaja respecto aotras compañías que necesitan atravesar el proceso delcambio. En nuestra organización hay una demanda laten-te para que sigamos funcionando como lo estamoshaciendo hasta ahora. Cualquier otro modelo sería malvisto internamente.

Carles Xart,gerente de RR HH de Delegaciones y Participadasde Indra

dad de las personas con el punto clave”, señalaVirginia Prieto, responsable de Selección y Eva-luación Corporativa de Unión Fenosa. En 1998implantaron un modelo de gestión de personalpor competencias con el visto bueno de los sindi-catos lo que “nos facilita en RR HH la posibilidadde gestionar a las personas y de conseguir sercapaces de equilibrar a las personas, las compe-tencias y las ocupaciones”. Para aplicar este siste-ma por competencias, en este Grupo corporativohan comenzado, este año, a emplear una herra-mienta de evaluación a través de Internet, des-arrollada con la ayuda del Instituto de Ingenieríadel Conocimiento de la Universidad Autónoma,

que sitúa a las personas antesituaciones simuladas tipoassessment center y queutilizan para la detecciónde talento y desarrollo delas personas de su em-presa. Las pruebas se lle-van a cabo durante tres ocuatro semanas con una

duración global de tiem-po de cuatro horas y

media. “El valor añadido tanto por seleccióncomo por desarrollo está siendo más efectivoahora que antes. El ordenador es frío pero es unaherramienta que te da un valor relativo que hayque chequear, revisar y actualizar con los directi-vos”, comenta Prieto. Para conocer mejor el per-fil del entrevistado de forma on line no se especi-fica en ningún momento el valor que se estáevaluando. Con esta herramienta, en UniónFenosa conocen al trabajador en un 30% que secompleta con otras iniciativas físicas en un 70%,respaldadas por la información que facilita el jefedel departamento.

En Telepizza que cuenta con una red de 532 esta-blecimientos distribuidos por toda España, lasnecesidades de selección requieren otro tratamien-to bien distinto frente a las 2.000 contratacionesque, por media, efectúan mensualmente. “Nuestrotrabajo está considerado como “primer empleo” o“empleo de paso”. A ello se suma que el salario espercibido como demasiado bajo y los turnos yhorarios son una dificultad añadida para retener enla empresa a los profesionales”, explica Mª JoséTobías, directora de RR HH de Telepizza. En estesentido, el departamento de esta empresa sufría undesgaste tremendo en el proceso de selección asícomo para retener al personal que no encontrabauna progresión profesional esperada, por lo queoptaron por una rotación permanente con la consi-guiente disminución de calidad en el servicio alcliente. Es entonces cuando Telepizza se plantea lanecesidad de asegurar una cantidad estable de

profesionales con talento, capaces de asumir conéxito funciones de gestión y con un alto nivel decompromiso con la organización. “Por una parte,decidimos mejorar la selección externa con mayorobjetividad, homogeneidad de criterios y eficaciaen costes y tiempo. Por otra- declara Tobías- se tra-taba de identificar con una mayor objetividad can-didatos susceptibles de ser promocionados y ana-lizar el potencial de cada uno de ellos”. Por ello

recurrieron a NetPersonas que les aportó unaherramienta complementaria para concen-

trar esfuerzos y facilitar la integraciónllamada Presscom. Gracias a esta

herramienta que fue aceptada porun 90% de la plantilla “se produ-jo una mayor involucración delos mandos intermedios en eldesarrollo de sus colaborado-res, se unificaron criterios y semanejó un código común enlos requerimientos de personasen selección externa e internaque nos permite más eficacia enlos programas de incorporación.Además nos aporta una informa-

ción más contrastada y objetiva de

los empleados valorados con más potencial, facili-tando el proceso de toma de decisiones en promo-ción o movilidad funcional. Ha sido una experien-cia muy positiva que se ha incorporado en lacultura de gestión ya que los propios gerentes lahan implantado también”, explica Carmen Alonso,directora de Desarrollo de Telepizza.

La sofisticación del empleado hecha realidad El proyecto e-Domus, creado hace ahora cuatroaños, pasa por ser en estos momentos el portal delempleado más sofisticado de los que se conocenhoy en día en nuestro país. Ofrece un impresio-nante abanico de prestaciones al empleado quevan desde la consulta de nóminas o las vacacionespasando por la gestión de gastos, actualización decurrículums, evaluación de competencias, des-arrollo profesional, plataforma e-learning y asíhasta 90% de servicios automatizados. El portal,además, tiene canales dirigidos al directivo y alproveedor así como otros que están destinados ala innovación, a la competencia, etc. “Queríamosconvertir e-Domus en el centro de los procesosinternos de la compañía, permitiendo a los emple-ados ser más eficientes en su trabajo y en sus rela-ciones con la empresa, ofreciendo un instrumentopara el desarrollo, la comunicación y la gestión delconocimiento”, afirma José Luis Talavante, jefe dee-RR HH de Telefónica de España. En este sentido,recomienda a aquellas empresas que quieran lle-var a cabo una iniciativa similar que se acometa a

corto plazo, sea fácil de implantar y permita detec-tar los resultados marcados. “Entre los objetivoscolaterales que nos planteamos con e-domusestaba el orientar la cultura de la empresa ya queTelefónica- explica Talavante- estaba en un proce-so de privatización y además había que dar ejem-plo en la venta de tecnología e incrementar lasatisfacción del cliente interno en los procesosoperativos y de soporte”. La comunicación internaha posibilitado compartir la cultura corporativa yde esta forma, alcanzar los objetivos estratégicos.“Está centrado en las personas, no es sólo unparámetro, es seguro y descentralizado, mejora laproductividad e incrementa la eficiencia y la acce-sibilidad ya que cuenta con más de cien aplicacio-nes”, dice este directivo quien está convencido deque como herramienta de motivación “no iba acambiar la cultura de la noche a la mañana pero sía aportar elementos que pueden favorecer”. Eneste portal de Telefónica se prevé para este añouna visita diaria de 21.000 empleados.

Éxito garantizado con la gestión por competencias En el caso de Caja Madrid, la tecnología del depar-tamento de RR HH se concibe como un sistema de

los RR HH y las nuevas tecnologías

Evolución del portal del empleado

equipos&talento20

Se hace necesario un cambio organizacional como primer impacto en los sistemas de gestión de las personas

• Información general• Directorios• Opciones de búsqueda• Links a sitios externos

Bajo Alto1999 2001 2003

Intranet informativa• eProcurement• Integración con colabora-

dores y socios. Extranet• Suply Chain management• Acceso a marketplace inter-

cambio. Edi, XML• Personalización avanzada

Portales colaboradores

• Acceso a información bajouna estrategia de gestióndel conocimiento

• Aplicaciones de gestióninterna

• Búsquedas avanzadas• Seguridad. Perfiles

Portales corporativos

• Workflow de colaboraciónentre departamentos

• Acceso a bases de datos yaplicaciones

• Integración con ERP’s• Soporte toma decisiones• Personalización por perfiles

y roles

Fuente: IDC, Gartner Group 2000

información integrado en la propia función quedesempeña esta área. A su vez, los sistemas deinformación de RR HH constituyen una pieza másen el engranaje de los órganos estratégicos de laorganización de RR HH, participan en los órganosdecisores, tutelan y comparten las decisiones.Juan Carlos Estrada, director de Sistemas de Infor-mación de RR HH de Caja Madrid reconoce que elcoste del cambio tecnológico “muchas veces esaltísimo y a veces desmotivador para los que tra-bajamos en ellos. Pero lo que está claro es que elahorro va a ser más beneficioso que el coste mien-tras dure el proceso de variación del departamen-to de RR HH”. Caja Madrid dispone de tres canalesde comunicación on line: el autoservicio del Portaldel Empleado al que se puede acceder desde casa,el aula virtual y la Intranet. Estrada cuenta cómosurgió la idea de crear el self-service del emplea-do: “Los clientes demandaban un canal de comu-nicación con la Caja por lo que se hizo un granesfuerzo de negocio para instalar Internet en casade todos los empleados. Se subvencionó una par-te del coste del ordenador y la línea durante losdos primeros años para que los trabajadores se

fueran familiarizando de tal forma que CajaMadrid se convirtió en ISP de sus empleados. Anteel éxito conseguido, decidimos crear el portal delempleado”. En relación con el aula virtual la enti-dad ha creado una plataforma en la que el emple-ado encuentra su plan de formación personaliza-do así como “píldoras formativas”, cursos queduran minutos y que abarcan tareas del día a día.Todos los diseños tecnológicos de Caja Madridestán alineados a la estrategia. “Según se va ajus-tando la estrategia, desarrollamos los aplicativos.No tenemos ningún patrón de desarrollo preesta-blecido. Si tenemos que comprar una aplicaciónen el mercado y adaptarla a la Caja se hace o biense realiza un desarrollo interno”, indica este direc-tivo. Para lograr la confianza de los empleados ymejorar la calidad en el trato con el cliente, CajaMadrid tiene implantado un cuadro de mandointegral soportado por sistemas informáticos queles informa en todo momento de los objetivos y decómo se va desarrollando el proceso. Se trata de

un modelo basado en la gestión por competenciasque se extiende también a la retribución, la forma-ción y la valoración. A este respecto, Estrada apos-tilla que la gestión de competencias “es el eslabónintegral de todos nuestros sistemas así comoabordar los proyectos como soluciones concretasa las distintas políticas derivadas de la estrategia”.

En el caso de Siemens es el perfecto ejemplo decómo incorporar las nuevas tecnologías en lagestión integral del departamento de RR HH y enla relación con los “colaboradores”. Este área esel que más módulos de una herramienta generalde gestión de recursos humanos han implantadoy que han sido customizados y adaptados a losflujos de trabajo de la empresa poco después. Sunovedad se basa en la aplicación de unas únicasbases de datos integrando las internas con las delos módulos de este programa estándar. “Quere-mos ser un equipo innovador, lo cual parece bas-tante difícil sin aplicar las nuevas tecnologías -constata Juan Carlos Díez, director de Sistemasde Información de RR HH de Siemens - Es nues-tra misión y tiene que ser algo intrínseco a laorganización y a RR HH”. Para cubrir el 65% de lascandidaturas vacantes se nutren del e-recruitingdel que reciben anualmente unos 14.000 currícu-lums en su página web que posee un enlace conla empresa matriz alemana. El proceso de com-pensación, beneficios y objetivos individualespara los empleados que se incorporan a la com-pañía también se llevan a cabo a través de unaIntranet en la que la mayoría de los apartadosestán tabulados y se establece un contacto direc-to con el jefe que será quien se entienda en todomomento para recibir o no una subida salarial.Este año han implantado de forma on line unaremuneración flexible para los directores queabarcan cuestiones relacionadas con seguros,coche de empresa, estudios, etc. Todas esta ini-ciativas quedan almacenadas en una base dedatos con lo que la gestión que realizan desde RR

HH es mínima. “Haciendo todo este tipo de Work-flow de trabajo la cantidad de papel que se hareducido ha sido enorme. Nosotros monitoriza-mos todo on line lo nos facilita mucho las laboresadministrativas”, dice Díez. Lo mismo puededecirse de la formación y el desarrollo cuyos pro-cesos se encuentran en procesos on-line integra-dos con la organización que abarca aspectos definanzas, idiomas, habilidades, productos, servi-cios e incluso desarrollo directivo. En este senti-do, hace tres años que desarrollaron un MásterSiemens Management Learning para los emple-ados con gran potencial con el que se puedeobtener el título homologado con la Universidadde Alcalá de Henares y se sirve de herramientascomo netmeeting, videoconferencia, activemovie y discusión boards. Otra iniciativa destaca-ble de Siemens, en el apartado de liderazgo ydesarrollo, es la disponibilidad de una base dedatos de desarrollo internacional de forma quedesde distintos países de Europa se almacenanlos datos de aquellas personas con gran poten-cial que quieren desarrollar su formación interna-cional. En el plano internacional cuentan tambiéncon el International Job Market, una base dedatos internacional en la que se introducenvacantes que pueden ser ocupadas por colabora-dores o compañeros de otros ámbitos a nivelmundial. Esta racionalización de procesos haconseguido reducir en más de un 30% el equipoque trabaja en RR HH que en la actualidad ascien-de a 43 profesionales. La media de empleadossupervisados por el profesional de este departa-mento es de 120 empleados. En cuanto a los gas-

tos de RR HH, éstos se traducen en un 0,15% delvolumen de ventas y, en términos globales, lareducción obtenida ascendió a dos millones deeuros al año.

Primer paso: modelo de gestiónEn opinión de Gerardo Lara, director de Procesosde RR HH de Indra, las compañías adolecen deuna gran problemática en la gestión, provocadopor el gran número de recursos procedentes dedistintas empresas, la existencia de procesos y lademanda de tratamiento individualizado y decalidad. A ello se añaden problemas derivados deuna gestión compleja, costes elevados, falta deestandarización, ausencia de informes para laalta dirección y una elevada dispersión geográfi-ca, entre otros. En su caso, fue durante el primer

semestre de 2001 cuando lanzaron un procesopara abordar la transformación de la función deRR HH que se materializó en la concreción de unprograma que identifica las líneas de actuación aponer en marcha y su materialización en proyec-tos concretos. Este hecho se plasmó en la cone-xión entre sí de los ochenta y cinco procesos queintegran la función de RR HH transformándolosen work flows automatizados para dar servicio aun total de 6.000 profesionales Así nació Aproxi-ma, un portal de autoservicio para el empleadoque abarca evaluación del desempeño, áreacomercial, peticiones de compra, gastos, políticasalarial y al que se puede acceder incluso desdeel extranjero; el ERP de RR HH que es indepen-diente del sistema principal y otros sistemas cor-porativos referentes al control económico de pro-yectos. “La integración de aplicaciones de RR HHy de sistemas a través de cualquier portal obede-ce a un modelo de gestión- manifiesta CarlesXart, gerente de RR HH de Delegaciones y Parti-cipadas de Indra-, previo a cualquier interaccióntecnológica tiene que haber un modelo claro decómo se quieren llevar a cabo las aplicacionespues sin él, es difícil que todo funcione. Ahorareconocemos que sin la integración de la Intra-net, sería difícil conseguir un ahorro de costes,fiabilidad y tiempo y a todos los empleados senos complicaría mucho nuestra actividad. Hemoscreado una gran interdependencia”. Esta políticade RR HH les ha llevado a reducir un 28% su plan-tilla en dos años mientras que la plantilla total deIndra ha crecido a un ritmo del 10% anual �

redaccion@staffempresarial.com

Muchos departamentos de Recursos Humanos reconocen que sin laintegración de la Intranet al negocio, tendrían más difícil mantener una

relación fluida con sus empleados

Pruebas de e-assesment en Unión Fenosa

Objetivos retadores 10’Introducción a novedades 10’Orientación personal a objetivos 15’Desarrollo de relaciones 10’Iniciativa 30’Capacidad de análisis 15’Capacidad de adaptación 15’Desarrollo de personas 10’Comprensión de intereses personales 5’Asunción del rol de líder 15’Superación de resultados 15’Trabajo en equipo 30’Orientación al cliente 15’Tolerancia a la frustración 20’Dirección de personas 20’Comunicación 20’Total tiempo 4 horas 15 minutos

Fuente: Unión Fenosa

los RR HH y las nuevas tecnologías

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