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XV Congreso Nacional de Profesionales en Ciencias EconómicasÁrea II Actuación Profesional

II 1. En General

6.- Actuación del profesional en relación con las Nuevas Tecnologías deComunicación e Información

Salta, Octubre de 2004

Autor: ALBERTO ZIMERMAN

Contador Público (U.B.A.)Licenciado en Administración (U.B.A.)

Coronel Díaz 1815 7° “A” C.A.B.A.T.E. +54 11 4821-2213

zimerman@cponline.org.arC.P.C.E.C.A.B.A.

LLAA TTEECCNNOOLLOOGGÍÍAA DDEELLAA IINNFFOORRMMAACCIIÓÓNNCCOOMMOO FFAACCTTOORR DDEECCOOMMPPEETTIITTIIVVIIDDAADD

XV Congreso Nacional de Profesionales en Ciencias EconómicasÁrea II Actuación Profesional

II 1. En General

6.- Actuación del profesional en relación con las Nuevas Tecnologías deComunicación e Información

Salta, Octubre de 2004

ÍNDICE

1. INTRODUCCIÓN 3

2. FUNDAMENTOS 4

2.1. Participantes 5

2.2. Desconocimiento del Negocio 6

2.3. Desconocimiento de la Tecnología 6

2.4. La importancia de los procesos 6

2.5. Valuación de lo Intangible 7

3. DESARROLLO 7

3.1. ¿Se ve al Usuario? 7

3.2. “El negocio: ¿qué es el negocio?” 11

3.3. “¿Se sabe cuál es la tecnología de información disponible? 13

3.4. “¿Son importantes los procesos? 14

3.5. ¿Cuánto valen los sistemas? ¿Cuánto vale la información? 16

4. CONCLUSIONES 19

BIBLIOGRAFÍA 22

LA TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN COMO FACTORDE COMPETITIVIDAD

No imparto una enseñanza,si no que desarrollo una conversación”

Martin Buber

1. INTRODUCCIÓN

La búsqueda de ventaja competitiva y agregado de valor en las

organizaciones es o debiera ser permanente. Muchos de nosotros hemos escuchado o

leído cientos de artículos y escritos que, para las empresas, para las instituciones o para

el estado, la tecnología de la información o tecnología informática, es el instrumento

cuasi-ideal al servicio de ese objetivo. La realidad es que para eso han sido pensadas y

por eso han sido diseñadas y construidas.

Además de los riesgos e incertidumbre que existen en toda

organización, la información es imprescindible en el manejo de cualquier ente con

racionalidad económica: Tanto a nivel operativo, en los mandos medios y en el

directivo. En el diseño de sus productos y servicios, en su fabricación, su

comercialización, el servicio al cliente. En cada una de las etapas y tanto en la

administración como en el soporte las operaciones empresariales, a las decisiones

gerenciales y a la dirección estratégica del organismo.

Existe la necesidad de responder veloz y flexiblemente a los cambios

del mercado y de los clientes, a través de la optimización y eficiencia operacional. Se

debe generar mayor valor (sin su correspondiente correlato en los costos), mediante

procesos de innovación estratégica que incrementen la creación del mismo para los

clientes. Cualquier “demora” en estos procesos hará que el organismo no responda a la

creciente competencia y corra el riesgo de “perder” en esta carrera, con las

consecuencias que esto implica.

Numerosos profesores nos enseñaron eso. Hay un número muy

elevado de publicaciones, libros, artículos, consultoras y profesionales que se ocupan de

ello. Sin embargo existen algunos elementos que hacen que no siempre se cumplan estas

premisas: es más, los hechos demuestran a través de numerosos casos empíricos que

sucede exactamente lo contrario.

Sin entrar en consideraciones de cuestiones macroeconómicas

vinculantes de particular gravitación contemporánea para el administrar empresas y

convalidar decisiones, lo que nos proponemos con este trabajo es contribuir a demostrar

que tomando en cuenta algunos factores claves, la productividad, la eficiencia y como

consecuencia de ello la rentabilidad, aumentará significativamente en las organizaciones.

2. FUNDAMENTO

Destacables autores señalan que un cambio trascendente en la historia

contemporánea es el nacimiento de la “era de la información” especialmente por la

aparición primero de la computadora y luego de la gran red denominada Internet. En el

lugar medular de este cambio existen dos aspectos trascendentales: la información y el

conocimiento. Con estos dos elementos se mejorará sensiblemente el proceso de toma de

decisiones

Todas las organizaciones se ven obligadas a realizar más trabajos con

menos recursos. Sin embargo ¿Porque se suceden los fracasos en materia de proyectos

de tecnología de la información? ¿Existen acaso factores que sean relevantes y

trascendentes y que dominándolos nos permitan garantizar el éxito, el aumento de la

productividad y la rentabilidad?

Las quejas temporales o permanentes, las insatisfacciones por

incumplimientos de funcionales solicitados o la atemporalidad de los mismos, los

lamentos sobre resultados no obtenidos, los elevados e inadecuados costos son la

consecuencia.

Nuestra hipótesis es que esos factores que impiden lograr el éxito,

existen y en este trabajo deseamos focalizar en alguno de ellos:

2.1. Participantes

El primero que deseamos exponer es que cuando se desarrollan

(analizan, diseñan, construyen o adquieren e implementan) proyectos de sistemas de

información no se ve al otro. Así de simple y así de completo.

Existen múltiples factores donde esta premisa se cumple:

fundamentalmente entendemos que “…la sola voluntad no basta para crear las dos partes

del diálogo” 1 y esto no se da con la frecuencia necesaria.

Sin este dialogo, sin este no ver al otro es imposible que los proyectos

sean exitosos. Sucederá exactamente lo contrario.

Las experiencias más comunes son la falta de respaldo de los mandos

medios o de la dirección, y la no contemplación de los objetivos de conducción

organizacional para lo que el sistema fue desarrollado

2.2. Desconocimiento del Negocio

Muchas veces aparecen liderando proyectos donde se utiliza tecnología

de la información, personas con un conjunto de conocimientos, no acordes a la

necesidad. Pueden ser hábiles y tener una excelente actitud (estos dos elementos son

necesarios pero no suficientes) y sólida sapiencia de técnicas de procesamiento

electrónico de datos y comunicaciones. Pero no están al tanto del “negocio” (de la

empresa, del ente estatal, de la asociación civil), no conocen los procesos, no toman en

cuenta a todos los proyectos que pudieran estar involucrados, no manejan el lenguaje del

organismo y tampoco conocen las características típicas que un desarrollo empresarial

implica.

2.3. Desconocimiento de la Tecnología

Se da cuando las personas involucradas en llevar adelante la idea no

poseen la formación suficiente desde el punto de vista tecnológico, tanto por no dominar

las herramientas de desarrollo, por no utilizar una metodología adecuada, o por no

poseer la “concepción” de lo que sistemas implica.

2.4. La importancia de los procesos

Muchas personas, algunas de ellas encaramadas en puestos importantes

de organizaciones sostienen en forma equivocada que la tecnología por sí sola, facilitará

la evolución adecuada de la organización, y no contemplan la importancia que tiene la

redefinición de los procesos y su adaptación en la organización.

1 Buber, Martin “Yo y Tú” Editorial Nueva Visión Buenos Aries, 1984

2.5. Valuación de lo Intangible

¿Cuán valiosa es la información? ¿Es ventajoso tener un sitio muy

concurrido en Internet? Uno de los problemas que aparecen en las múltiples inversiones

en tecnología de la información, es contestar estas preguntas. Tanto la elaboración de

información como la construcción de sitios de Internet se hacen a través de un

importante esfuerzo donde los recursos humanos tienen una significativa participación.

Para verificar estas hipótesis de trabajo, trataremos de analizar algunos

casos puntuales y establecer vías de solución

3. DESARROLLO

La idea de este trabajo es describir algunas situaciones reales, con la

lógica reserva de los nombres y organizaciones donde estas sucedieron, que avalan las

hipótesis señaladas en el punto anterior.

3.1. ¿Se ve al Usuario?

Zona Norte del Gran Buenos Aires. Ruido de maquinarias de fondo.

Autoelevadores y camiones que entran y salen. Empresa autopartista con un importante

contrato de provisión a todo el cono sur y a la comunidad europea por un convenio de

asociación con una empresa francesa. En una de las salas de reuniones se escucha.:

“Definitivamente no nos entienden, no es lo que necesitamos. Meses y meses trabajando

y aportando dinero para hacer ese sistema y no es lo que pedimos” “No nos

comprenden”.

En el mismo edificio un piso más abajo pero en el otro ala del mismo,

una hora mas tarde: “…estos señores nos cambian las especificaciones a cada rato, nos

piden una cosa, al otro día nos piden otra, al tercer día otra y así sucesivamente. No

hay sistema que soporte todo lo que ellos dicen querer, porque la realidad es que se

viven contradiciendo y siempre hablando sobre lo mismo”.

“En el diálogo auténtico uno se vuelve hacia su interlocutor y se dirige

a él de verdad: es, pues, un movimiento del ser hacia él”2

La persona es un ser con otros y eso quiere decir abierta al mundo y a

las demás personas. Sobre todo estas últimas le ayudan a definirse, porque el yo se

perfila cuando hay un tú que se lo facilita. De esta interacción surge igualmente el

nosotros3.

Pasando al tema de los Sistemas de Información nos preguntamos:

¿Para quienes se desarrollan los sistemas de información? Ya hemos expresado que la

información que generan las organizaciones es múltiple. Sin embargo esto no ha sido

tomado en cuenta: Ya Ackoff en una obra editada por primera vez en 1972, plantea

conocer cuales son los flujos de decisión para operar el negocio y las relaciones que

existen entre ellas4. Propone una descripción precisa y detallada:

1. Determinar de quiénes (ajenos a la organización) son los deseos

o las necesidades que la empresa trata de satisfacer.

2. Determinar cómo se comunica esta necesidad o deseo a la

empresa

2 Buber, Martin “Yo y Tú” Editorial Nueva Visión Buenos Aries, 19843 Buber, Martín op. cit.4 Ackoff, Russell Un concepto de planeación de empresas Editorial Limusa México 1990 Cap. 5

3. Determinar cómo se registra y se transmite la información

necesaria a otros miembros de la organización.

El mismo autor en el capítulo siguiente al referirse al control, establece

cinco suposiciones de información:

1. Los ejecutivos necesitan urgentemente más información

pertinente.

2. Los ejecutivos necesitan la información que deseen tener.

(calidad y selección)

3. Si se les da a un administrador la información que necesita, sus

decisiones mejorarán. (calidad y oportunidad)

4. Una mayor comunicación entre los directores conduce a un

mejor entendimiento

5. Un ejecutivo no tiene que saber cómo trabaja su sistema de

información, únicamente cómo usarlo.

Luego continúa señalando: “…..se requiere instalar el sistema de

información dentro de un sistema administrativo, en cuyo diseño participe la alta

gerencia, y tomar las medidas necesarias para asegurar la compatibilidad de los objetivos

de las unidades con los de la organización como un todo” 5 Sin embargo y a pesar de los

años transcurridos y las múltiples actualizaciones que se pudieran haber hecho, esto no

ocurre.

5 Ackoff, Russell Op. Cit. Cap. 6

Años mas tarde en 1979 un autor estadounidense, Tom DeMarco6,

identificó a una serie de usuarios participantes en el desarrollo de sistemas. Ellos son:

Ø Usuario manual

Ø Usuario responsable

Ø Dueño del sistema

Ø Usuario beneficiario

A pesar de hacer una muy interesante descripción de estas funciones,

las cuales han sido utilizadas en trabajos específicos, a pesar de la gran cantidad de

libros y artículos que aparecieron con posterioridad a estos trabajos y que actualizaron

estos conceptos, lo que se aprecia en la gran mayoría de los proyectos es la “no

contemplación del otro”

Ese otro, no es únicamente interno de la organización: el caso

paradigmático es el denominado Usuario Beneficiario. Muchos sistemas son

desarrollados para ser utilizados por seres humanos externos a los entes: ejemplo de ellos

son los denominados e-banking (banca electrónica), donde son los clientes de esos entes,

los que se benefician y utilizan los sistemas para realizar un amplio bagaje de

transacciones, con un alto grado de seguridad.

A pesar de existir una oración “recuérdele constantemente a su cliente

que él es importante” que esta escrita en diversos trabajos7, no parece ser tomada en

cuenta en muchos casos de proyectos importantes, que poseen un importante respaldo

tecnológico. Se tiene el equipamiento, se tiene el software, se ha invertido un importante

6 DeMarco Tom, Structured Analysis and System Specification, Yourdon, Inc. New York, N.Y. 1979 p.14

monto en consultoría para su implementación, y sin embargo no aprovechan las

posibilidades que los sistemas de información tienen para coleccionar y analizar los datos

de sus clientes, porque no se ponen en el lugar del mismo. No lo ven.

3.2. “El negocio: ¿qué es el negocio?”

El edificio esta situado sobre una de las laderas del cerro Ávila al norte

de la ciudad de Caracas capital de Venezuela, desde donde se vislumbra casi todo el

valle. A la oficina ingresa uno de los dos presidentes de una muy importante empresa de

televisión. Es un hombre muy educado, amable, locuaz. Su ropa es prolija, sencilla. Se

presenta muy modestamente por su nombre de pila y comenta: “….óyeme, nosotros

trajimos de los Estados Unidos a estos consultores. Sus antecedentes llenaban 5

carpetas. Lo que nosotros necesitamos no es una vaina (palabra típica) tan compleja:

tenemos una inversión importante en maquinarias de última generación tecnológica,

poseemos una nómina importantísima de actores, técnicos de toda especie y color, y lo

que queremos saber es cuanto nos cuesta y que rentabilidad nos da cada una de los

culebrones (tele-novelas)8. No se si tu sabes que nuestro principal proyecto es la

colocación de estas tiras en el exterior, especialmente en el mercado hispano parlante

de EE.UU. Necesitamos saber qué impulsa los costos de cada uno de estos ofidios (las

tiras) para optimizar la efectiva aplicación. Tenemos que estar al tanto si debemos

conseguir fondos frescos y lógicamente, si nuestros clientes están satisfechos.

Queremos saber al dedillo si podemos mejorar la eficiencia en la utilización de los

recursos. Pero, hoy estamos aquí y nos hablan del Chartfield, de la tabla Project

Resource, de los Cost Types, de las Activity Types. Le dicen al gerente [este asiente con

7 Albrecht Karl “Todo el poder al cliente” - Editorial Paidós Buenos Aires 19948 Puede cambiarse por cualquier producto o servicio

su cabeza]: …no tenemos que ver con el hardware, no tenemos que ver con la

seguridad, no nos encargamos de la migración… y encima de todos sus no, lo que si

han hecho nos está costando siempre más por sus continuas vainas adicionales …. No

entienden de qué se trata o mejor dicho entienden su negocio y no mi negocio (sic)

Planteado esta situación, aparece claramente un escenario donde los

consultores externos, son expertos conocedores de implementaciones en tecnología de la

información, pero desconocen dos contribuciones que pueden, con sus desarrollos,

coadyuvar a satisfacer estas necesidades empresarias.

Una buena guía para acercar el consultor al negocio, la proporcionan

las herramientas de gestión disponibles:

Uno es el concepto de la gestión de costos centrada en actividades9

El otro es el de Balanced Scorecard o cuadro de gestión integral10

Ambos son ampliamente conocidos y no es propósito de este trabajo

desarrollarlos.

El primer concepto se basa en que las actividades consumen recursos y

a su vez los productos y/o servicios consumen actividades. Desde este punto de vista

podemos relacionar los recursos consumidos por un negocio en las actividades que este

desarrolla y los productos y servicios que provee.

El segundo traduce la visión, misión y estrategia en un amplio conjunto

de medidas de actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de

9 Cokins Gary: Activity-Based Cost Management. Making in Work, McGraw-Hill, 199610 Kaplan Robert S., Norton David P. “Cuadro de Mando Integral The balanced Scorecard:Translating strategy into action”

gestión y medición estratégica. Tiende a obtener indicadores organizados en cuatro

perspectivas diferentes:

Perspectiva financiera

Perspectiva del cliente

La perspectiva de los procesos internos

La perspectiva de la formación y el crecimiento

Estas perspectivas proporcionan un marco, una estructura y un

lenguaje que deberían tener en cuenta las consultoras. Las cuatro permiten un equilibrio

entre los objetivos a corto y largo plazo, entre los resultados deseados y los inductores

de actuación de esos resultados y entre las medidas objetivas, más duras y las más

suaves y subjetivas.11

3.3. “¿Se sabe cuál es la tecnología de información disponible?

Piso alfombrado, edificio suntuoso y antiguo, sobre una calle tranquila

y zigzagueante, muy cerca de Retiro en Buenos Aires. El Presidente de una de las

bodegas mas prestigiosas de la República Argentina dice: “…yo se que la información

está en la empresa, por cuanto surge de ella, de sus actividades, pero….. nunca la

usan. …..No es suficiente que se tenga la información: de que me sirve si no me

deciden nada, no la comparten, no le sacan provecho, no encuentran el significado de

esos datos, no tienen la visión integrada y ordenada del negocio” (sic)

¿Cómo hacer para satisfacer esta necesidad? Las empresas necesitan

una colección de datos orientados por temas, integrados, no volátiles e historiados,

11 Kaplan Robert S., Norton David P. “Cuadro de Mando Integral Op. Cit.

organizados para el apoyo de un proceso de ayuda a la decisión. Esta “arquitectura”

debe ser construida y su denominación es Data Warehouse (repositorio de datos). Esta

arquitectura dispone de una base de datos separada de los sistemas de gestión

transaccionales, desde la cual los distintos niveles de administración pueden acceder a

pedir la información en el momento que la necesitan, sin afectar la performance que se

desarrolla sobre estos sistemas ¿Qué es lo que podemos hacer con ella?:

Ø Integrar datos de producción con datos externos y

Ø Obtener informaciones útiles. Hacerla legible y manipulable.

Ø Agrupar datos de calidad.

Ø Ofrecer un acceso directo a los usuarios;

Ø Aumentar el número de accesos a los datos.

Ø Ofrecer una flexibilidad que apoya el crecimiento

Para concluir este punto, queremos señalar que esta herramienta se

complementa con la de Datamining (minería de datos).

Las fases de construcción de esta arquitectura son:

1) Descubrir y definir las iniciativas al nivel de empresa

2) Definir la infraestructura, técnica y organizativa.

3) Implementar las aplicaciones.

3.4. “¿Son importantes los procesos?

Oficinas en Miraflores, elegante barrio de Lima. Por sus ventanas se

ven calles tranquilas y arboladas. A escasos 200 metros se distingue el porque

denominaron Pacífico a ese tranquilo e inmenso océano. En las paredes cuelgan varios

cuadros que muestran las diversas obras (diques, acueductos, carreteras) que la empresa

realiza. Su máximo orgullo es haber “rehabilitado” un acueducto construido

originariamente por los Incas hace más de 500 años.

Sin embargo esa alegría no los acompaña con las inversiones que han

realizado en Tecnología de la Información. El comentario generalizado es absolutamente

contrario. “….fíjese que nunca escatimamos un dólar a la hora de comprar maquinaria.

Tenemos una colección que creo, nos hace de lo mejor en la costa del Pacífico. Desde

Maracaibo hasta Punta Arenas, ganamos muchas de las licitaciones por nuestros

precios. Pero este proyecto de TI (Tecnología de la Información) funciona exactamente

al revés: no podemos ensamblar todas las obras, cada una parece una isla en relación

a las otras. Cada encargado de obra hace lo que quiere, se pelean por radio con la

administración. Nos dicen: una cosa es estar en la oficina y otra aquí arriba de la

montaña en el medio del desierto a 20 grados bajo cero. Lo mismo nos dice la gente

que está en Iquitos; en vez de desierto nos mencionan los mosquitos y la humedad.

Nunca cumplimos con un plazo. Siempre hay que esperar.. Al final creo que lo que no

puede la naturaleza, los ríos bravos, los desiertos, lo puede esta TI. Nos esta

venciendo…..

La creencia que la tecnología de la información por si misma puede

resolver cualquier problema es falsa. Citaremos algunos elementos que contemplen la

problemática señalada y que dan un principio de solución a estos problemas:

ð Cualquier proyecto debe integrar a toda la organización.

ð El software por mas importante que sea, no mejora los procesos.

ð Los procesos tienen que ser redefinidos tomando en cuenta la

realidad cambiante y dinámica.

ð Se debe poder contemplar la modularidad de los mismos,

considerando su adaptabilidad a cada circunstancia.

ð Se debe contemplar las urgencias. Una de las causas de desaliento

es la prolongación de los proyectos en el tiempo.

ð La flexibilidad en los tiempos es imprescindible en los negocios. Se

necesita lo antes posible un valor agregado

ð Es imprescindible el trabajar en equipo. Todo proyecto de TI,

conlleva un imprescindible compromiso de los participantes que lo

tienen que tomar como suyo.

ð Debe involucrarse a toda la organización desde adentro hacia fuera

contando con el apoyo incondicional de la dirección.

La innovación como la ventaja competitiva, no pasa necesariamente

por la TI. De hecho “...las compañías tienen que encontrar esas cosas especiales que

puedan distinguirlas de sus competidores. Pero la tecnología de información es

solamente un lugar para buscar esas cosas.”12

3.5. ¿Cuánto valen los sistemas? ¿Cuánto vale la información?

Mirando hacia el horizonte por los ventanales del centro y de la

derecha, se divisa perfectamente el mar de color azul. Observando por el ventanal de la

izquierda se ven los barcos atracados en el puerto de Miami.

12 Carr Nicholas G. The Argument Over IT www.cio.com Mayo 2004

La oficina de la reunión es moderna con sillones ergonométricos,

decenas de computadoras, pantallas para video, tecnología para video-conferencias,

laptops, cables de redes. El conjunto de las personas que hablan en voz alta, lo hacen en

un español muy influenciado por el inglés, por las palabras técnicas, por la variedad de

los acentos nacionales de los integrantes (argentinos, colombianos, venezolanos, y por

supuesto estando en Miami, cubano-americanos).

Esta presente el auditor externo de la empresa: les esta presentando el

balance de la misma para llevárselo a los inversores que están en Buenos Aires. La

pregunta que todos se hacen es: ¿Cuánto ganamos? “¿… eso… nada mas???” Pero

¿cómo, cuánto vale la compañía? Si nosotros tenemos muchísimos usuarios ¿eso no

vale acaso? ¿Acaso no somos uno de los portales más importante? ¿Qué hacemos con

la empresa? ¿Conviene que la vendamos? Tenemos el mejor “share” del mercado

¿..Ahora, justo ahora que somos líderes absolutos, que tenemos Latinoamérica a

nuestros pies

Es que el “aporte” de fondos frescos esta acabándose y el balance “no

refleja todo nuestro revenue”, los ingresos no responden aún a lo esperado.

Los organismos son analizado bajo distintos puntos de vista: su

imagen, sus instalaciones, su personal, sus productos o servicios. Todos estos tienen su

propia dinámica y es saludable que así sea. Pero existe uno que desde hace alrededor de

510 años permanece inalterable y este es un sistema de información por excelencia, la

contabilidad: esta demuestra a través de los estados contables, si el ente es rentable o

no lo es.

Las “inversiones” en tecnología de la información [los equipos, el

software (programas) de base, los aplicativos adquiridos, las redes, los medios de

comunicación que componen los recursos informáticos] son relativamente sencillas de

cuantificar.

Sin embargo existe un problema que es el de la valuación de los

elementos “no tangibles” como por ejemplo el contenido de un portal, la comunidad que

participa del mismo, el tráfico que el mismo genera. Tampoco se pueden valuar los

múltiples modelos desarrollados para toma de decisiones en una empresa de otra

característica. Estos representan el éxito o el fracaso de un ente.

¿Cuánto vale la tecnología instalada o la información generada en las

empresas? Es un tema sumamente complejo que ha sido tratado por numerosos autores.

No es verdad que hace un par de años se vendió un portal en U$S 44 millones? ¿Otro

portal no costo más que un banco? ¿Acaso no vale más una empresa que tiene un sistema

de información altamente eficiente que permite tomar decisiones en tiempo y forma?

En la República Argentina la Resolución Técnica 17 lo trata

específicamente en su punto 5.1313.

En el mismo se señala que “Los activos intangibles adquiridos y los

producidos sólo se reconocerán como tales cuando:

a) pueda demostrarse su capacidad para generar

beneficios económicos futuros; y

13 F.A.C.P.C.E. Normas contables profesionales: Desarrollo de cuestiones de aplicación generalTexto Ordenado por Resolución C.D. N° 087/2003 del CPCECABA Buenos Aires 2003

b) no se trate de costos de entrenamiento (excepto

aquellos que por sus características deben activarse

en gastos preoperativos).

Cabe mencionar que de acuerdo a estudios realizados

internacionalmente, las empresas que mejor resultado tienen no son las que más invierten

en TI.14 Esto significa que no existe una correlación entre inversión y la rentabilidad.

Resumiendo, lo importante es el uso que se le da a la información, la

visión y estrategia del negocio utilizada y los proyectos que a partir de ella se generan,

con los correspondientes flujos de fondo.

4. CONCLUSIONES

Se han presentado algunas situaciones típicas que aparecen al tratar

de aumentar la productividad en las organizaciones mediante el uso de la Tecnología de

la Información.

En la primera de ella se refiere al problema de contemplar a los otros:

Es una no desarrollada habilidad de las personas de ver a otro ser humano, como alguien

distinto a si mismo. Si bien es cierto se ha escrito mucha y variada bibliografía al

respecto, aún sigue existiendo en las personas la incapacidad de diferenciarse

adecuadamente los unos y los otros.

Este desconocer al usuario, trae como consecuencia, la no provisión de

información adecuada, la no prestación en tiempo y forma, la falta de aprovechamiento

de oportunidad para realizar negocios.

Si se pudiera contemplar a los distintos tipos de usuarios (personas) ,

para los que se realizaron los sistemas, explorando a fondo sus necesidades y puntos de

vista, utilizando su propio lenguaje, viendo adecuadamente a los clientes internos y

externos de la organización, habremos garantizado un elemento sustancial para las

mismas: su racionalidad económica.

En el segundo de los puntos destacados, se analizó una posible causa

de fracasos en los procesos: el desconocimiento del negocio. La solución a este problema

pasa por la necesidad que los proyectos que contengan TI, sean conducidos por personas

formadas en gestión del negocio. En este caso señalamos dos herramientas de amplia

difusión que son el costeo centrado en actividades y el denominado cuadro de gestión

integral o Balanced Scorecard. Si bien es cierto no son las únicas entendemos que,

conocer el lenguaje del “dueño” del negocio (no nos referimos al propietario, sino al

máximo responsable del mismo cualquiera sea este, tanto público como privado, o una

entidad no gubernamental sin fines de lucro) es una ventaja sustantiva a la hora de liderar

un proyecto organizacional.

El tercer elemento mencionado es el conocimiento de la tecnología de

la información disponible. Se mencionó dos casos que son Data Warehouse y

Datamining. El primero es un gran depósito o almacén de información o datos. En él una

organización puede poner información al alcance de sus clientes internos y también

externos. Sus utilizaciones son múltiples y diversas. El segundo es un instrumento que

sirve para transformar la información en un verdadero conocimiento en profundidad con

la capacidad de predicción de algunos comportamientos. Con esta herramienta se puede

categorizar, segmentar, individualizar y destacar conductas.

14 Carr Nicholas G. IT Doesn’t Matter Harvard Business Review Mayo 2003

Es importante entonces tener un conocimiento cabal no solo de los

elementos que hacen a la dirección empresaria, sino también contar con instrumentos

tecnológicos para optimizar la misma.

El cuarto de los puntos destacados, es la importancia de los Procesos.

En el se destacó la significatividad que tienen los mismos, antes que el apoyo o soporte

tecnológico. Se destacaron una serie de puntos que correctamente aplicados garantizan

un éxito en los proyectos: el manejo de los tiempos, la redefinición de los procesos, el

trabajo en equipo.

El quinto y último punto de este trabajo desea destacar un problema de

cierto grado de complejidad: la valoración de los intangibles. Así consideramos dos ítems

muy separados y a la vez difíciles de cuantificar: uno es el valor que puede tener un

desarrollo tecnológico de e-business. El otro el valor de la información propiamente

dicha en una organización. Esto significa que aún no existen definiciones claras en cuanto

a los componentes de la utilización de la TI (entrenamiento, capacitación, servicios) y el

rol significativo que tiene la información en el progreso o deterioro de una organización.

Simplemente expusimos las limitaciones que las normas contables

establecen en ambos casos. Entendemos que no es un tema agotado ni mucho menos.

Pretendemos sugerir la indagación del mismo para su mayor clarificación.

Entendemos que hemos planteado alguno de los problemas que

aparecen y la propuesta de algunas de sus soluciones.

Con la aplicación adecuada de estas, habremos avanzado

significativamente hacia el logro de una importante mejora en la productividad de las

organizaciones.

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