Las 5 Ss como ejes del cambioAl finalizar la Segunda Guerra Mundial, en 1945, Japn empez un periodo de reestructuracin, a raz de las tristes consecuencias que dej esta confrontacin en su territorio: dficit de industrias, falta de inversionistas y carencia de recursos. Para completar, deba recobrar el estmulo para su fuerza laboral, de por s diezmada.

Estados Unidos fue el gestor de este restablecimiento. Entonces, busc la asesora de expertos en gestin de calidad, como Edwards Deming y J.M. Juran, que enfocaron sus aportes en la bsqueda de metas y propsitos para el mejoramiento continuo de los productos y el control estadstico de los procesos.

Con este ambiente, tambin se desarrollaron nuevas tendencias administrativas que permitieron sacar un mayor provecho durante la etapa de produccin. All naci la filosofa Kaizen.

La palabra Kaizen proviene de dos vocablos japoneses KAI, que significa cambio, y ZEN, para mejorar. En otras palabras, proceso de mejora continua. Esta filosofa se caracteriza por el trabajo continuo que est encaminado a la mejora gradual y sencilla de algo. De esta manera, los resultados se producen a largo plazo, al tiempo que son satisfactorios y efectivos. Es una forma para ver la vida.

El solo hecho de permanecer en el negocio requera un progreso sin fin y Kaizen se convirti en una forma de vida, dijo Masaaki Imai, fundador de la filosofa Kaizen y director del Instituto que lleva el mismo nombre.

El Kaizen incluye tres aspectos:

1. Las 5s.2. Estandarizacin.3. El logro del muda (eliminacin de desperdicio entendido en trminos de tiempo, material, esfuerzo y dinero) en el Gemba (lugar de trabajo, donde los hechos se concretan).

Lo anterior se refleja en el aumento de la calidad al tiempo que origina una reduccin de costos en produccin, distribucin y manufactura.Los principales sistemas KaizenEl desarrollo del Kaizen implica la puesta en marcha de varios sistemas de mejora continua que, aunque creados por separados, se combinan bajo esta filosofa. Estos son: gestin de calidad total, entrega justo a tiempo (Just in Time), mantenimiento productivo total (MPT), despliegue de polticas, sistema de sugerencias y actividades en grupos pequeos.

Gestin de calidad total

Este concepto comenz con Armand Feigenbaum, uno de los pioneros en calidad total. l present un enfoque para administrar con xito los negocios, en el cual todas las funciones de la empresa se incluyen en el proceso de calidad.

Destaca que la calidad no representa simplemente lo mejor, sino lo mejor para la utilizacin por el cliente y el precio de venta.

La gestin de calidad total es un conjunto de principios que fundamentan a una organizacin en constante mejoramiento. Para el experto, involucrar dentro de este proceso a todos los individuos de la organizacin, garantiza el progreso persistente en el desempeo de sus funciones en las reas de trabajo y a la utilizacin de los recursos humanos y monetarios que se dispongan.

Estos principios comprenden:

- Una orientacin hacia el proceso, antes que al resultado.

- Participacin liderada por los altos gerentes, que involucra a los dems miembros de la empresa.

- Comunicacin bidireccional entre lderes y subordinados, lo que facilita la fluidez y el flujo de informacin.

- Constancia en los objetivos y una visin compartida.

- Mantenimiento del recurso humano como elemento importante en el desarrollo de la organizacin.

- Capacitacin permanentemente al personal.

- Satisfaccin del cliente.

- Trabajo en equipo.

- Preservacin de buenas relaciones laborales.

Sistema de produccin Justo a Tiempo (Just in time)

Es un sistema orientado a la eliminacin de actividades que no aportan ningn valor a la organizacin y que busca el logro de un sistema gil y manejable en beneficio de los clientes, dice Leonardo Micn, asesor en implementacin de sistemas de gestin de calidad.

Con su origen en Toyota y conocido en el mundo como Sistema de produccin Toyota, su filosofa de produccin est basada en varios conceptos:

1. Shojinka:flexibilidad en el trabajo. Permite adecuar el trabajo respecto a la variacin de la demanda, el nmero y las funciones de los trabajadores, con lo cual garantiza el incremento de la productividad a travs del ajuste y la reprogramacin. La persona es entrenada para manejar todas las mquinas y la rotacin de tareas, esto le permite adquirir habilidades para realizar los procesos y contribuir a que la tasa de accidentalidad disminuya porque aumenta la atencin en l.

2. Soifuku: fomento de las ideas innovadoras. La participacin activa de los trabajadores con aportes transformadores y creativos, que vayan dirigidos a la toma de decisiones sobre todo operativas. Se ocupan de la minimizacin de procesos para la ejecucin del trabajo, con el mnimo de personas.

En Toyota es visto como un esfuerzo para eliminar las tareas innecesarias y reforzar la capacidad de innovacin en el trabajador, para crear caminos ms efectivos en la realizacin de sus funciones. De esta manera, le inculca que es una persona til, lo que produce una eficacia mucho mayor.

Mensualmente, quienes sugieren ideas creativas reciben compensacin monetaria y un ttulo honorfico, se ubican en una lista publicada para toda la organizacin y las ideas son patentadas por la empresa.

Para Bounine y Kiyhosi, autores del libro Producir Just in Time: las fuentes de la productividad industrial japonesa, incluir esta estrategia dentro de empresas sindicalistas fuertes, es difcil de aplicar y puede interpretarse como una forma de presionar a los empleados a una actividad ms dura.

3. Jidoka: Autocontrol de los defectos. Es la verificacin del proceso y de los errores o defectos que se encuentren en el mismo. En este paso, el trabajador es inspector de s mismo y vigila su desempeo, para comunicarles inmediatamente a sus compaeros lo sucedido y formar parte activa de la solucin. Se elimina la supervisin de un tercero para ubicar la falla, lo que indica el nivel de confianza que la gerencia tiene en su personal, asegura Gilberto Vargas, psiclogo organizacional y quien desde hace dos aos ha sido gestor de la filosofa Kaizen en empresas del sector alimenticio.

En las lneas de montaje de Toyota se determin entregarle una pieza a cada empleado para que trabajara en ella, de manera que el encargado no podra omitir los problemas al ocuparse en piezas distintas. As mismo, se instalaron botones jidoka, que deban ser obligatoriamente oprimidos por el trabajador si algo dentro del proceso estaba resultando mal, fuera por piezas defectuosas o porque el ritmo de produccin no poda mantenerse.

Esto motiva a los trabajadores para que se renan y den solucin a los inconvenientes que se presenten, reitera Gilberto.

Mantenimiento productivo total (MPT)

Surgi gracias al Japan Institute of Plant Maintenance, como un sistema de control en los equipos de las plantas que tuvieran un procedimiento de automatizacin significativo. Se centra en el tiempo y en la calidad de vida de cada uno de ellos, maximizando su uso lo mejor posible al aplicar mtodos que preserven su mantenimiento y correcto funcionamiento.

De acuerdo con Mauricio Lefcovich, consultor en actividad y productividad, el MPT est dirigido a la maximizacin de la efectividad del equipo durante toda la vida del mismo. Es aplicado en los niveles operativos y administrativos de los departamentos y motiva la creacin de grupos pequeos en donde se discuten los problemas presentados en la planta, generando soluciones.

Tiene como propsito eliminar las seis grandes prdidas de los equipos:

Tiempos muertos y de vaco

1. Averas2. Tiempos de preparacin y ajuste de los equipos

Prdidas de velocidad del proceso

3. Funcionamiento a velocidad reducida4. Tiempo en vaco y paradas cortasProductos y procesos defectuosos5. Defectos de calidad y repeticin de trabajos6. Puesta en marchaIncorporar el TPM da como resultado final, la reduccin de inversiones en instalaciones y equipos.

Despliegue de polticas

Comprende la introduccin de las polticas de mejoramiento continuo en todos los niveles de la compaa, desde las reas directivas hasta los puestos operativos. La estrategia incluye planes de accin y objetivos concretos que guen al individuo a formar su liderazgo para encaminarse a las metas propuestas.

Sistema de sugerencias

Es una manera efectiva de expresar conocimientos, experiencias y capacidades creativas con el fin de aportarlos en el mejoramiento de los procesos y en el diseo de los servicios, indica Lefcovich.

Est orientado a crear disciplina y motivacin en el personal y contribuye al surgimiento de ideas innovadoras. Tanto gerentes como supervisores deben inspirar y motivar el aporte de sugerencias, para garantizar dinamismo y funcionalidad en la organizacin. Brinda la oportunidad de mantener una comunicacin bidireccional entre jefes y empleados.

Los principales temas de sugerencias de las compaas japonesas son:

Mejoramientos en el trabajo propio. Ahorros en energa, material y otros recursos. Mejoramientos en el entorno de trabajo. Mejoramientos en las mquinas y procesos. Mejoramientos en artefactos y herramientas. Mejoramientos en el trabajo de oficina. Mejoramientos en la calidad del producto. Ideas para los nuevos productos. Servicios para y relaciones con el cliente.

Actividades en grupos pequeos

Gilberto Quesada, consultor en planificacin estratgica del Grupo Kaizen de Costa Rica, resalta la importancia de este tipo de actividades pues incrementan la participacin activa del personal en la solucin, deteccin y prevencin de problemas. De acuerdo con el especialista, el crculo de calidad es una de las estrategias usadas en este tipo de actividades.

El crculo de calidad es un pequeo grupo de trabajadores que realiza labores semejantes. Se renen para identificar, analizar y ejecutar los inconvenientes propios del trabajo, en trminos de calidad y/o productividad.

Tienen un lder o jefe de equipo que cuenta con el aval de la organizacin y su misin va encaminada a ser canal entre ellos y los trabajadores, para transmitir las propuestas de mejora y los sistemas de trabajo.

Uno de los propsitos del crculo de calidad es aprovechar y potenciar las capacidades del individuo y reconocer a todos los niveles, que nadie conoce mejor una tarea que quien la ejecuta.Herramientas del KaizenLas 5 Ss: organizacin del lugar de trabajo

Desarrollado por Toyota, es una de las herramientas indispensables para empezar la sensibilizacin en las empresas frente a la importancia de crear y mantener un lugar de trabajo organizado, limpio y de alto desempeo, dice Gilberto Quesada. Son determinantes para una efectiva eliminacin del desperdicio (muda).

Las 5 Ss se derivan de cinco palabras japonesas que conforman los pasos a desarrollar para obtener un ptimo lugar de trabajo.

Anand Sharma, cofundador del Grupo Consultor TBM, se refiere a las 5 Ss como una herramienta importante porque permite el establecimiento de operaciones estndar, posibilita la calidad perfecta, permite un control visual, facilita la identificacin del desperdicio, fomenta la seguridad y construye satisfaccin entre los empleados.

Estandarizacin

Comprende la documentacin de las mejores prcticas en la realizacin de tareas administrativas y productivas. Gracias al proceso Erea (estandarizar-realizar-evaluar-actuar) se estandarizan las tareas y procesos, lo cual impide desajustes en la realizacin de los mismos.Lograda dicha estandarizacin se prosigue con el Prea (planificar-realizar-evaluar-actuar) en la que se identifican las actividades que deben ser mejoradas o eliminadas para corregir los errores en el proceso.

Muda: desperdicio

Aquella actividad que no agregue valor es muda. Existen siete categoras de mudas:

1. Muda de sobreproduccin. Es el resultado de una mentalidad preocupada por las mquinas y productos defectuosos, as como por ausentismos. De esta manera se llega a la obligacin de producir ms de lo necesario sencillamente para tener un nivel mnimo de seguridad.

2. Muda de inventario. Aquellos productos terminados, repuestos y suministros que se mantienen, pero que no agregan ningn valor. Aumentan costos en las operaciones porque requieren espacio adicional, como bodegas, y utilizan recursos humanos que las operen y administren. En gran medida el inventario es el resultado de la sobreproduccin.

3. Muda de reparaciones - Rechazo de productos defectuosos. El descarte de estos productos implica prdida de recursos, interrupcin de produccin y repeticin de trabajo.

4. Muda de movimiento. Hay movimientos corporales que no se relacionan directamente con la operacin y por tanto no le agregan valor a esta. Son improductivos. Para identificarla debe observarse la forma en como se utilizan las manos y brazos.

5. Muda de procesamiento. Sucede cuando hay duplicacin de procesos dentro del trabajo desarrollado por exceso de datos y una mala distribucin de los mismos.

6. Muda de espera. Se despliega cuando las manos del operador no estn activas en espera de que algo dentro del proceso se lo permita hacer. Ac lo nico que hace la persona es observar el movimiento de la mquina.

7. Muda de transporte. Contrario a lo que muchas personas consideran, el transporte de materiales suele ser una causa para el dao de ellos y, aunque es esencial en las operaciones, no le agrega mucho valor. Est relacionada al resultado de una mala ubicacin de la maquinaria con respecto a los sectores vinculados a ella.

Para garantizar efectos positivos en la empresa a todo nivel, es importante crear grupos pequeos y explicar los distintos tipos de mudas, llevar un registro de ellos y aplicar las herramientas que permitan su deteccin y solucin.

Dentro de la filosofa Kaizen, el individuo debe tener la oportunidad de aprender, practicar y realizar todo aquello que le sea enseado para ser parte activa del mejoramiento continuo, garantizando una ventaja competitiva dinmica.

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