Las Barreras o Incapacidades de Aprendizaje

Organizacional en la Micro Pequeña y Mediana Empresa

(Mipyme) de Durango Capital.

GOMEZ ROMERO JOSE GERARDO IGNACIO FACULTAD DE ECONÓMIA CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN DE LA

UNIVERSIDAD JUAREZ DEL ESTADO DE DURANGO gerardoignaciog@yahoo.com.mx

GURROLA RÍOS CESAR

FACULTAD DE ECONÓMIA CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN DE LA UNIVERSIDAD JUAREZ DEL ESTADO DE DURANGO

cgurrolas@hotmail.com

VILLARREAL SOLÍS DEYANIRA FACULTAD DE ECONÓMIA CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN DE LA

UNIVERSIDAD JUAREZ DEL ESTADO DE DURANGO devisol2000@yahoo.com.mx

Las Barreras o Incapacidades de Aprendizaje Organizacional en la Micro

Pequeña y Mediana Empresa (Mipyme) de Durango Capital.

Resumen

La presente investigación se centró en analizar que incapacidades de

aprendizaje organizacional se presentan con mayor intensidad en la Mipyme de

Durango capital.

Para lograr lo anterior se aplicó un instrumento de medición basado en

Yeung, Ulrich, Nason y Von Glinow (2000), a una muestra aleatoria de

propietarios, gerentes y mandos medios de 200 empresas micro, pequeñas y

medianas de la ciudad Capital del Estado de Durango.

La hipótesis de trabajo planteada se aceptó, debido que se encontró

evidencia significativa de que la incapacidad que se presenta con mayor

intensidad es la ceguera, para tal efecto se aplicaron técnicas de análisis

multivariante, dentro del paradigma cuantitativo de investigación.

Palabras clave: Mipymes, Incapacidades o Barreras de Aprendizaje,

Conocimiento Organizacional.

Introducción:

El propósito de la presente investigación es describir que incapacidades

de aprendizaje organizacional se presentan con mayor frecuencia en la Mipyme

de Durango capital.

El objeto de estudio es la Micro, Pequeña y Mediana Empresa (Mipyme)

de la ciudad de Durango, México, y la razón que nos llevó a escoger este tipo

de empresas es simple; en la mayor parte del globo terráqueo y México no es

la excepción, la empresa predominante es la llamada Mipyme. El DENUE

(Directorio Estadístico Nacional de Unidades Económicas) del INEGI (2010),

muestra que en México existen más de 2 millones 844 mil unidades

empresariales, de las cuales el 95.7% son microempresas, el 3.1% son

pequeñas empresas y el 0.9% son medianas, que sumadas dan un 99.7% que

componen el universo de las Mipymes, el objeto de estudio del presente

trabajo, que generan el 42% del Producto Interno Bruto (PIB) y el 64% del

empleo del país.

El mismo INEGI (2010), informa que la mayoría de estas empresas

carecen de una estructura administrativa adecuada, sus directivos acusan una

formación empresarial incipiente, y un porcentaje importante de las

microempresas están fuera del marco legal y tributario, es decir son informales.

Dallago (2003) hace hincapié en la importancia que las Mipymes tienen

para la economía de un país, al ser fuente de transformación de la economía,

pues generan empleos y ayudan a la adaptación e innovación del sistema

económico, todo esto marca la importancia de estudiar y trabajar con este tipo

de empresarios, para fortalecer no solo las empresas, sino la propia economía

nacional, generando una cultura de información y de mutua colaboración para

poder sobrevivir, amén de que es importante que aprendan a generar

conocimiento organizacional que les permita enfrentar de mejor manera los

retos que un entorno dinámico y cambiante les impone.

La mortandad empresarial es un fenómeno que afecta la economía de

quien invierte en ella, además de afectar la generación de empleos debido al

cierre de empresas. La Secretaria de Economía (SE) publica un estudio de

permanencia empresarial en 2005, donde afirma que de cada 10 nuevas

empresas que se abren solo 3 sobreviven el primer año después que abren, y

de estas solo el 40% superara la barrera de los cinco años que es el límite para

decir que una empresa permanecerá.

Planteamiento del problema

Esta investigación busca explicar que incapacidades de aprendizaje

organizacional se presentan con mayor frecuencia y que efecto tienen en la

Mipyme de Durango capital.

Para entender el porqué de esta inquietud, citemos a Drucker (1999) y

Toffler (1999), cuando afirman que el conocimiento es una fuente importante de

poder, por lo cual quien logre generarlo tendrá más posibilidades de triunfar en

la actualidad en una sociedad globalizada altamente incierta llamada sociedad

de la información y del conocimiento.

De esto podemos desprender que el aprendizaje se ha convertido en la

actualidad en la clave para que las organizaciones sobrevivan y se conviertan

en instituciones que aprenden, siguiendo a Gómez (2008).

El uso del conocimiento como la nueva fuente de producción de riqueza

cambió por completo la estructura de la sociedad y por consiguiente de las

mismas organizaciones. Valdés (2002) afirma que si antes el saber se aplicaba

al ser, en la nueva era se aplica al hacer, y aquellas instituciones que no sean

capaces de generarlo están condenadas a desaparecer. La creación de

conocimiento es una característica que distingue a las organizaciones que

aprenden, por lo que son llamadas discentes o inteligentes.

Según Choo (1999), el aprendizaje del ente social se produce cuando

los miembros reaccionan a los cambios que se verifican en el medio ambiente,

al detectar errores y corregir estos, y con ello al modificar estrategias para

sobrevivir. Pero cuando las organizaciones no son capaces de reaccionar ante

los cambios y exigencias de un entorno volátil y cambiante hipoteca su futuro,

esto se produce frecuentemente cuando las organizaciones no aprovechan el

potencial que tienen, es decir no le sana jugo a su capacidad de aprendizaje,

porque se enfrentan a las incapacidades o barreras de aprendizaje, que les

impide aprovechas de mejor manera el potencial que tienen dentro de sí.

Objetivo, Pregunta de investigación e Hipótesis.

El objetivo de esta investigación es describir que incapacidades de

aprendizaje organizacional se presentan con mayor frecuencia en la Mipyme de

Durango.

La pregunta de investigación:

¿Qué incapacidades de aprendizaje se presenta con mayor frecuencia

en la Mipyme de Durango Capital?

Como consecuencia de esta pregunta de investigación se presenta la

siguiente hipótesis:

La incapacidad de aprendizaje que se presenta con más intensidad en

las Mipymes de Durango Capital es la denominada ceguera.

1.1 Justificación

La Tabla 1, elaborada con datos del INEGI (2006), muestra la población

ocupada por este tipo de empresas en comparación con la ocupada por las

grandes empresas, donde destaca la capacidad de las micro, pequeñas y

medianas empresas en la generación de empleos.

Tabla 1 Fuentes de empleo de la población ocupada en el estado de Durango.

Población ocupada total 549,400 100.00%

Ámbito agropecuario 108,232 19.70%

Ámbito no agropecuario 441,168 80.30%

Microempresas 206,908 46.90%

Pequeñas empresas 80,734 18.30%

Medianas empresas 45,881 10.40%

Grandes empresas 53,823 12.20%

Gobierno 33,970 7.70%

Otros 19,853 4.50%

Total no agropecuario 441,168 100.00%

Fuente: Perspectiva Durango, INEGI (2006) Para complementar los datos anteriores, Prater y Ghosh (2005)

referencian un informe de la Organización de Naciones Unidas (ONU), donde

se afirma que la micro, pequeña y mediana empresa en los países en

desarrollo genera más del 90% de los empleos, y en los países desarrollados

más del 50%. Y en México y Durango no es la excepción, pues es de vital

importancia en la actividad económica, la generación de empleos y la

contribución al Producto Interno Bruto (PIB).

2. Literatura Revisada.

Huntington (2001) y Toffler (1999), coinciden cuando afirman que en la

actualidad vivimos una nueva era, generada por la rapidez de las

comunicaciones y la transferencia de información. Este cambio de época que

vivimos, está signado por la transición del paradigma de la sociedad industrial

al paradigma de la sociedad del conocimiento, enmarcado por la globalización

de las economías y de la política, que se ha ido gestando en los últimos 40

años; en un principio fue construyéndose lentamente hasta adquirir velocidades

y dimensiones impresionantes como las tiene actualmente.

Gómez (2008) define la globalización como la creciente

interdependencia entre los países, cuyo ejemplo lo tenemos con la creación en

1970 del mercado financiero mundial que trajo una volatilidad de los tipos de

cambios y de los precios de los activos financieros, que ha interconectado y ha

hecho interdependiente a las economías del mundo.

En los inicios del siglo XXI la globalización de la economía mundial, la

movilidad de las personas, la volatilidad de los capitales y la penetración de los

medios de comunicación, se han combinado para hacer de este entorno un

medio cambiante altamente dinámico (Crozier 2000).

Los cambios registrados en la actualidad, como afirma Toffler (1999),

son tan profundos que cambiaron la forma de concebir toda la vida de la

sociedad. Sin duda la transformación de la cual somos testigos, trae como

consecuencia entre otras muchas cosas, una alta competitividad donde sólo

sobrevivirán las organizaciones que den respuesta a un entorno incierto,

cambiante y volátil, aquellas que sean capaces de generar conocimiento, como

afirman Yeung, Ulrich, Nason y Von Glinow (2000).

Valdés (2002) sostiene que uno de los aprendizajes más importantes de

la última década consiste en que cuando un paradigma nuevo se establece, el

éxito pasado se convierte en el peor enemigo, pues los cambios externos son

más rápidos que la capacidad de las organizaciones para entenderlos y

adoptarlos en esta sociedad globalizada, conocida también como sociedad de

la posmodernidad.

Drucker (1999) y Toffler (1999), afirman que el conocimiento es una

fuente importante de poder, por lo cual quien logre generarlo tendrá más

posibilidades de triunfar en la actualidad en una sociedad globalizada

altamente incierta llamada sociedad de la información y del conocimiento. De

esto podemos desprender que el aprendizaje se ha convertido en la actualidad

en la clave para que las organizaciones sobrevivan y se conviertan en

instituciones que aprenden, y como

Todas las organizaciones y los negocios generan en mayor o menor

medida conocimiento organizacional, sean conscientes o lo ignoren, estén

preparadas para ello o no, esto trae como consecuencia que al enfrentarse a

un entorno volátil, complejo y competitivo, como en el que hoy vivimos, muchas

de ellas terminan fracasando y cerrando, pues en esta era del conocimiento

que vivimos, sólo sobrevivirán las organizaciones que estén preparadas,

aquellas que sean capaces de generar conocimiento organizacional y lo sepan

aplicar como afirman Yeung et al. (2000). Además Choo (1999) sostiene que,

esto no es una panacea para todas las debilidades de la organización, pero sí

garantiza una mejor respuesta a su entorno y que se adecue de mejor manera

y pueda sobrevivir.

Yeung et al (2000), argumenta que no es casualidad que la mayoría de

las organizaciones aprendan mal y coinciden con Argyris (1991), cuando

afirman que las incipiente formación administrativa de los gerentes y dueños de

los negocios acarrea necesariamente deficiencias en la generación del

Conocimiento Organizacional (CO). A estas deficiencias en la generación de

CO, se le llaman barreras o incapacidades de aprendizaje.

Estas incapacidades impiden que el aprendizaje sea efectivo, son como

una enfermedad silenciosa, evitando que muchos procesos se hagan de

manera correcta y asertiva, no provocan aparentemente ningún síntoma, pero

cuando han invadido totalmente a la organización, terminan por hacerla

desaparecer. Además frenan la capacidad de las organizaciones pues les

impiden rehacerse por medio de la realimentación, y de aprender de sus

errores y como consecuencia no dan respuesta adecuada a las demandas de

los clientes.

A pesar que se ha escrito más del aprendizaje organizacional (AO), y la

literatura es más amplia en este tema, y que generalmente las incapacidades

se presentan como un tema secundario y casi no es tratado, la importancia de

estudiarlas radica en que si no se identifican, si no se vencen o superan, las

organizaciones ciertamente seguirán generando AO, pero será deficiente y

estará plagado de insuficiencias y errores, desde su generación hasta su

generalización.

Barreras o incapacidades de aprendizaje, como se manejan de manera

indistinta en la literatura de AO, se refiere a las condiciones que dificultan u

obstaculizan el aprendizaje en el ámbito de las organizaciones y de los

negocios. Yeung et al (2000) afirman que el AO, tiene dos etapas o momentos,

1) la generación, que consiste en hacer que las personas que trabajan en la

organización participen en su desarrollo, innovando, creando y sean sensibles

a los cambios que el entorno y la competencia marca, y 2) la generalización,

que busca que el conocimiento sea compartido más allá de los límites de la

organización, buscando transformar la organización en una que aprende de

manera continua y constante.

De la revisión de la literatura se encontró que los autores que tocan el

tema de barreras coinciden en los efectos que estas provocan, algunos las

desglosan más que otros. Haremos un breve recorrido de los principales

autores de este tema y al final presentaremos las que distingue Yeung et al

(2000) que serán en las que basaremos el estudio.

Senge (1993) describe siete barreras y las describe;

1. “Yo soy mi puesto”, cuando las personas de una organización sólo se

preocupan por las tareas propias de su puesto y no sienten ninguna

responsabilidad por el efecto de su actividad en otras partes del negocio. Esto

produce una falta de visión sistémica, que impide el intercambio entre personas

y con ello se evita el aprendizaje se produzca o crezca.

2. “El enemigo externo”, es la práctica permanente de culpar de los errores

a los demás, y a factores externos supuestamente extraordinarios y no

reconocer nunca los propios errores, imposibilitando la corrección de los

mismos.

3. “La ilusión de hacerse cargo”, se traduce en acciones reactivas, que son

impensadas, buscando solucionar problemas, y que concluyen en soluciones

fallidas que terminan bloqueando el aprendizaje.

4. “La fijación en los hechos”, prestar atención sólo a lo resolver inmediato,

sin ir más allá de los problemas visibles e ignorando aquellos procesos

soterrados y a largo plazo. Esta miopía condena a la organización a la

reactividad, imposibilitando la adopción de comportamientos proactivos y de

soluciones creativas a los problemas.

5. “La parábola de la rana hervida”, es la incapacidad de ver cambios

lentos y graduales, siendo solamente sensibles a los cambios rápidos y

bruscos. El resultado es la insensibilidad a los cambios sutiles y lentos.

6. “La ilusión de que se aprende con la experiencia”, muchas

organizaciones asumen que se aprende mejor de la experiencia, sin tener en

cuenta que, en ocasiones, no es posible experimentar directamente las

consecuencias de determinados actos o decisiones importantes, pues algunos

actos o decisiones tienen consecuencias a muy largo plazo.

7. “El mito del equipo administrativo”, parte del pensamiento erróneo que el

equipo directivo está formado por personas capacitadas para resolver todos los

problemas. Esto puede obstaculizar claramente el aprendizaje, en aquellos

casos en que el equipo directivo no tenga capacidad para resolverlos.

March y Leavitt (1988, citados por Argyris, 1999), identifican dos

barreras que dificultan el aprendizaje:

1. El “Aprendizaje supersticioso”. Parte del principio que determinadas

rutinas o formas de hacer conducen al logro de resultados exitosos, sin tener

ninguna prueba que evidencie que esto. Esta creencia impide la revisión de lo

realizado y mucho menos evaluado.

2. Las “Trampas de competencia”. La habilidad adquirida al desarrollar una

actividad, frecuentemente lleva a pensar a quien la realiza que es experto, esta

actitud dificulta el aprendizaje, pues las personas se muestran reacias a

abandonar rutinas que dominan, por el miedo del retorno a ceros y difícilmente

aprenden nuevas cosas.

Geranmayeh (1992), distingue dos incapacidades a las que llama:

1. El “Mito de la infalibilidad”. Tiene como fundamento que los directivos

nunca cometen errores (se asemeja al mito del equipo administrativo, de Senge

(1993).

2. “Matar al mensajero”. Castiga al portador de una mala noticia. Esto inhibe

que se hablen de fracasos y de errores en la organización, bloqueando el

aprendizaje de los errores.

Por su lado Argyris (1993), describe cinco barreras, que son;

1. La “Incompetencia competente” son las acciones que buscan solucionar

algo y tienen un efecto contraproducente, por apegarse en su solución a

cartabones pres establecidos.

2. Las “Rutinas defensivas” se fundan en el aquí no pasa nada todo está

bien, no reconociendo lo errores y sus consecuencias. Aquí los sujetos son

incapaces de aprender, al no admitir los errores y reorientar su acción para

corregirlos.

3. El “Autoengaño”. Se traduce en ceguera para ver lo que está mal,

llegando al autoengaño, llegando a culpar a otras personas de los errores.

4. El “Malestar organizativo”. Es una consecuencia del autoengaño, al no

aceptar las incongruencias y los errores, terminando creando un clima de

malestar generalizado. El personal no se siente bien pero, al mismo tiempo, es

incapaz de cambiar pues no hay las condiciones, terminando con críticas,

magnificando lo negativo y minimizando lo positivo.

Probst y Büchel (1995), coinciden con el planteamiento de Argyris (1993) y

agregan dos incapacidades más:

1. “Privilegios y tabúes” generalmente en todas las empresas hay algunas

personas que poseen algunos privilegios, que bloquean el aprendizaje al

resistirse a renunciar a estos cuando se plantean cambios en la organización,

terminando cuestionando todo cambio que rompa su estatus personal.

2. “Patología de la información” se presenta al no saber manejar

adecuadamente la información con la que cuentan para una buena toma de

decisiones.

Lounamaa y March (1987) plantea de manera genérica “el dilema del

aprendizaje”, que consiste en pensar que la resolución de problemas de corto,

resolverá el rumbo a largo plazo, dejando el futuro al azar por la resolución de

la inmediatez.

Por su lado, Watkins y Marsick (1993), plantean tres barreras:

1. La “Incapacidad aprendida” es el resultado de la pasividad y desmotivación

de los individuos ante las oportunidades de aprendizaje, como producto de que

la gente no es tomada en cuenta en la toma de decisiones, ni de asumir

responsabilidades.

2. La “Visión de túnel” es la incapacidad de descubrirse desde el punto de vista

sistémico y de actuar en consecuencia. Las personas son conscientes de su

propia perspectiva, pero no entienden que hay competencia a su alrededor y

que hay que actuar en consecuencia si se quiere sobrevivir como negocio.

3. El “Aprendizaje truncado” ocurre en aquellas organizaciones que no han

asumido realmente la necesidad de aprender y realizan operaciones de

“maquillaje” orientadas a incorporar pequeños cambios, pero sin llegar a

implicarse en procesos de cuestionamiento profundo.

Por último la propuesta que hacen Yeung et al (2000), en la que

plantean siete incapacidades, las cuatro primeras impiden la generación del

conocimiento y las tres restantes se oponen a la generalización de este:

1. Ceguera: Impide evaluar correctamente las amenazas y oportunidades del

entorno, dejando de lado un sinfín de oportunidades.

2. Candidez: se presenta cuando hay deficiencias en el análisis de las

situaciones y la generación de soluciones, pues ante situaciones complejas

se aplican las reglas de cajón, sin un análisis cuidadoso. Se optan por

soluciones fáciles ante problemas difíciles.

3. Homogeneidad: Solo toma en cuenta el punto de vista del dueño o gerente,

quien es omnisciente y experto en todo. Olvidando que cuanto mayor es la

cantidad de interpretaciones distintas que se encuentren en una

organización, tanto mayor será el aprendizaje que ocurra, especialmente

cuanto más complejo sea el ambiente.

4. Acoplamiento Estrecho: La inflexibilidad y la no adaptabilidad es la tónica,

pues se deriva de análisis de la realidad cándidos e incompletos.

5. Parálisis: impide tomar medidas o implantar procedimientos nuevos, no

porque no se sepa cómo realizarlos, sino porque se emplea demasiado

tiempo en el análisis de las cosas.

6. Aprendizaje de Supersticiones: incapacidad para interpretar correctamente

el significado de la experiencia, además de culpar a terceras personas de lo

malo que ocurre en el negocio, difundiendo ideas equivocadas de la

situación.

7. Difusión Deficiente: se presenta cuando las personas, aprenden cosas

nuevas, pero no las difunden a otras personas y/o áreas del negocio y como

consecuencia no se da el aprendizaje en grupo.

Para sintetizar lo anterior, se presenta la Tabla 2, que resume las diferentes

posturas teóricas del fenómeno estudiado.

Tabla 2. Resumen de posturas teóricas.

Autores Incapacidades o Barreras Análisis

Senge (1993) 1 Yo soy mi puesto 2 El enemigo externo 3 La ilusión de hacerse cargo 4 La fijación en los hechos 5 La parábola de la rana hervida 6 La ilusión de que se aprende con la experiencia 7 El mito del equipo administrativo

Pueden ser personales o colectivas, y todas estas impiden en mayor o menor medida que la organización genere conocimiento organizacional.

March y Leavitt (1999)

1.El Aprendizaje supersticioso 2 Las Trampas de competencia

Son solamente grupales y coinciden con la 2 y la 7 de Senge

Geranmayeh (1992) 1 El Mito de la infalibilidad 2 Matar al mensajero

Estas más bien tienen un contexto mitológico para explicarse.

Argyris (1993) 1 La Incompetencia competente 2 Las Rutinas defensivas 3 El Autoengaño. 4 El Malestar organizativo

La base de las incompetencias está en no completar los bucles de aprendizaje, y es cuando se anteponen las primeras tres. La última viene como consecuencia del autoengaño y de no aceptar las incongruencias y errores.

Probst y Büchel (1995)

1 Privilegios y tabúes 2 Patología de la información

Coinciden con Argyris (1993) y plantean que en todas las organizaciones hay quienes poseen privilegios, y para evitar quedar sin ellos se convierten en factores que

bloquean el aprendizaje.

Lounamaa y March (1987)

1 el dilema del aprendizaje Se plantea de manera genérica el dilema del aprendizaje, que consiste en una especie de ceguera de taller que busca solamente soluciones al corto plazo.

Watkins y Marsick (1993)

1 La Incapacidad aprendida 2 La Visión de túnel 3 El Aprendizaje truncado

Plantean dos incapacidades individuales de análisis de los problemas y una tercera que busca solucionar problemas con pequeños cambios pero sin llegar a soluciones profundas.

Yeung, Ulrich, Nason y Von Glinow (2000)

1 Ceguera 2 Candidez 3 Homogeneidad 4 Acoplamiento Estrecho 5 Parálisis 6 Aprendizaje de Supersticiones 7 Difusión Deficiente

Se hace una división donde las tres primeras impiden la generación del conocimiento y las otras cuatro impiden la generalización.

Fuente: elaboración propia.

Metodología:

El instrumento que se aplicó en la presente investigación es lo utilizó

Yeung et al. (2000), por ser un cuestionario probado y validado en el estudio

que relatan los autores y aplicado por Gómez (2008). De manera directa nos

ayudo a dar respuesta a los tipos de incapacidad de aprendizaje. El

instrumento consta de 34 reactivos, con una escala tipo Likert de seis opciones,

gradualmente ascendiendo de la siguiente forma: “no sé/no aplica, muy poco,

poco, algo, mucho y muchísimo”.

El objeto del presente estudio es la Mipyme, para determinar el universo

se conjuntaron varios directorios de empresas, donde podemos listar a

instituciones federales como el Instituto de Fomento Nacional para la Vivienda

de los Trabajadores (INFONAVIT), la Secretaría de Economía en su delegación

Durango (SE), la Secretaría del Trabajo y Previsión Social delegación Durango

(STPS), de organismos empresariales como la Cámara Nacional de Comercio

(CANACO) y la Confederación de Patrones de la República Mexicana

(COPARMEX).

Una vez estructurado el directorio que ascendió a 1400 empresas con

asentamiento en la capital del estado y para determinar la muestra de estudio

estadísticamente hablando, se aplicó la fórmula para población finita que se

muestra a continuación, dando un total de 325 empresas a estudiar.

n= (Z2*p*q*N) / (N*e2 + Z*p*q) donde:

n= muestra Z= Nivel de confianza al 95% = .475 tabla

e= error (5%) p= probabilidad (50%)

q= (1-p)= 50%

Para medir la confiabilidad del mencionado instrumento, primero se

aplicó a 5 dueños, encargados o gerentes de las empresas seleccionadas

(pues son estas personas normalmente las que generan o generalizan el

conocimiento organizacional), una vez contestado se platicó con ellos, para

ajustar las preguntas, en caso confusión. Acto seguido se realizó una prueba

piloto con 24 empresas, luego se procedió a la recolección de la información al

total de la muestra, cabe destacar que únicamente se lograron obtener 200

cuestionarios contestados, pues algunos negocios al momento de buscar su

ubicación una parte importante ya había cerrado.

Una vez obtenido todos los datos, se trabajaron en el programa

estadístico SPSS versión 12.0, se calculo la confiabilidad del instrumento por

medio del Alfa de Cronbach, cuyo resultado se pueden apreciar en la Tabla 3.

Esta técnica fue desarrollada por Cronbach (1971), sostiene que si el valor que

se obtiene después de aplicar la prueba es cercano a 1, existe un alto grado de

explicación de las variables utilizadas en el cuestionario. Para complementar la

validación se aplicó el análisis factorial a priori de componentes principales.

Tabla 3 Validación y Confiabilidad del Instrumento de medición.

Prueba utilizada Valor obtenido

Alfa de Cronbach 0.907

Análisis Factorial 15 factores explican el 80.06% del total de la varianza

Fuente: elaboración propia.

Resultados Encontrados:

Caracterización:

La muestra se integró por dueños, gerentes, subgerentes, jefes de

departamentos y encargados, es decir, de mandos medios en adelante, de 110

microempresas, 60 pequeñas y 30 medianas de los tres sectores, industrial,

comercial y de servicios. No se presentan los resultados desagregados porque

la intención del estudio es obtener la incapacidad dominante en la empresa en

general, esto será tema de futuros estudios.

Resultados estadísticos.

En esta parte se presentan los resultados que dan respuesta al objetivo

de investigación que se ha planteado para este estudio: “Describir que

incapacidades de aprendizaje organizacional se presentan con mayor

frecuencia en la Mipyme de Durango”.

Considerando lo anterior, es oportuno recordar que de las siete

incapacidades, todas se presentan en las Mipyme de Durango, con mayor o

menor grado de intensidad y en diferentes momentos de su vida, lo interesante

es vislumbrarlas y tratarlas como áreas de oportunidad para buscar superarlas.

Cuando los dueños y los integrantes de una empresa no son conscientes de

las incapacidades que sufre la empresa, no significa que estén exentas y no

operen en detrimento de ella misma, antes bien actúan como enemigos

silenciosos con todas sus consecuencias.

Puesto que el objetivo de la presente investigación se orienta a analizar

qué incapacidades de aprendizaje organizacional se presentan con mayor

frecuencia la Mipyme de Durango capital; en una primera instancia deberíamos

asegurar que es posible no sólo identificar las distintas incapacidades sino que

tales diferencias son estadísticamente significativas. En las Tablas 4, 5 y 6, se

muestra el análisis que nos permite garantizar tal situación.

Como se puede apreciar en la Tabla 4, la incapacidad que se presenta

con mayor frecuencia en las empresas que conforman la muestra bajo estudio

es la ceguera, al presentar un puntaje de 3.6, seguida de difusión deficiente y

candidez, ambas con un 3.45. Les sigue parálisis y homogeneidad con valores

de 3.18 y 3.1, respectivamente. Los menores valores reportados en la Tabla 4

corresponden a acoplamiento estrecho y aprendizaje de supersticiones, con un

2.96.

Tabla 4. Estadísticos descriptivos

N Media Desviación std.

Media del error std.

Ceguera 200 3,5925 ,81572 ,05768

Candidez 200 3,4575 ,62813 ,04442

Homogeneidad 200 3,0654 ,78787 ,05571

Acoplamiento estrecho 200 2,9550 ,84650 ,05986

Parálisis 200 3,1760 ,66667 ,04714

Aprendizaje supersticiones 200 2,9630 ,85280 ,06030

Difusión deficiente 200 3,4525 ,78980 ,05585

Fuente: elaboración propia son derivadas del SPSS.

En la Tabla 5 se presentan las pruebas “t” que evalúan la hipótesis de

que el coeficiente de cada variable sea cero, en otras palabras, que no es

posible identificar los distintos tipos de incapacidades. Como se puede apreciar

en dicha Tabla, tanto en los valores del estadístico, como en sus

correspondientes p value, podemos rechazar la hipótesis de contraste y afirmar

que si hay diferencias estadísticamente significativas entre los distintos tipos de

incapacidades referidas por el estudio.

Tabla 5. Prueba T para una muestra

Valor de prueba = 0

95% Intervalo de confianza de la diferencia

t gl Sig. (2 colas)

Diferencia de medias Inferior Superior

Ceguera 62,283 199 ,000 3,59250 3,4788 3,7062

Candidez 77,845 199 ,000 3,45750 3,3699 3,5451

Homogeneidad 55,024 199 ,000 3,06542 2,9556 3,1753

Acoplamiento Estrecho 49,368 199 ,000 2,95500 2,8370 3,0730

Parálisis 67,373 199 ,000 3,17600 3,0830 3,2690

Aprendizaje Supersticiones 49,136 199 ,000 2,96300 2,8441 3,0819

Difusión deficiente 61,821 199 ,000 3,45250 3,3424 3,5626

Fuente: elaboración propia con salida del SPSS

No obstante, según los resultados de la Tabla 5, en donde se confirma

que en las empresas bajo estudio, es posible identificar los distintos tipos de

incapacidades, en la Tabla 6 se ofrece el análisis de la varianza –ANOVA- que

permite confirmar lo anterior, pero considerando la interacción de todas las

variables en su conjunto. Como se puede apreciar, el análisis de la Tabla 6

revela un estadístico de 22.77 lo cual permite confirmar, con bastante holgura,

la diferenciación estadística entre los distintos tipos de incapacidades.

Tabla 6. ANOVA

Suma de Cuadrados gl

Cuadrado de la media F Sig.

Entre grupos Grupos

81,840 6 13,640 22,773 ,000

Intra Grupos 834,352 1393 ,599

Tabla 6. ANOVA

Suma de Cuadrados gl

Cuadrado de la media F Sig.

Entre grupos Grupos

81,840 6 13,640 22,773 ,000

Intra Grupos 834,352 1393 ,599

Total 916,192 1399

Fuente: elaboración propia con salida del SPSS.

La incapacidad que se presenta con mayor intensidad en la Mipyme es

la ceguera, que impide evaluar correctamente las oportunidades y amenazas

del entorno, las empresas que padecen de ceguera, tiene dificultad para

analizar el medio externo donde se desenvuelven. Un empresa con esta

incapacidad, tendrá dificultades para encontrar oportunidades en la creación de

nuevos mercados percibir de forma exacta el ambiente interno y externo de la

empresa.

Con fundamento en estos resultados, se concluye que se acepta la

hipótesis de investigación que se ha sometido a prueba en este estudio:

“La incapacidad de aprendizaje que se presenta con más intensidad en

las Mipymes de Durango Capital es la denominada ceguera”.

Derivado de estos resultados, es pertinente destacar que se presenta una

paradoja, pues los empresarios afirman que son buenos evaluando el medio

ambiente y que como consecuencia las decisiones que toman son buenas y no

parciales, pero si tomamos en cuenta los resultados que arroja el estudio, se da

lo contrario, es decir hay una dificultad seria para identificar las oportunidades y

las amenazas que están en el entorno, como consecuencia de la ceguera.

La segunda barrera en intensidad es la candidez, que es la deficiencia

en el análisis de soluciones de problemas. Las organizaciones que la padecen,

normalmente recurren a respuestas fáciles para preguntas difíciles, a conceder

demasiada importancia a una sola causa entre muchas, y a no tomar en cuenta

que la empresa es un sistema complejo y dinámico con constante

realimentación, que permite rehacer permanentemente a la empresa ante los

requerimientos de sus clientes.

La difusión deficiente es la tercera incapacidad que se presenta en la

empresa estudiada, quien la padece tiene dificultad para compartir sus ideas

con las partes más relevantes de la empresa, es decir metafóricamente

hablando, se presenta el problema del arca de Noé, por el poco entendimiento

que hay entre los integrantes de la organización, pues lo que aprende una

persona, un grupo de trabajo o departamento, no se difunde a lo largo de la

empresa. Aquí las personas tal vez aprenden a solucionar los problemas de su

actividad cotidiana, pero no lo transmiten a sus compañeros de trabajo.

A la inoperancia de poner en práctica las medidas que ayuden a

solucionar problemas, o alcanzar de mejor manera los objetivos, se le llama

parálisis, que es la cuarta incapacidad que se presenta en el objeto de estudio.

Quienes padecen esta incapacidad son inoperantes, pues tienden a analizar

demasiado los problemas antes de poner en práctica las posibles soluciones y,

como consecuencia, se dejan pasar oportunidades para mejorar.

La homogeneidad es la quinta incapacidad en intensidad, consiste en

decir la falta de puntos de vista en la solución de problemas, aunado a una

inoperancia para ponerlas en práctica. Es destacable esta variable, pues retrata

la falta de variedad de habilidades para la solución de problemas, ya que son

los dueños o gerentes generalmente los que toman las decisiones y, se

consideran como los únicos que pueden pensar y conocer la empresa,

desconfiando de las capacidades de sus subalternos, y como consecuencia

privándose de una riqueza importante en la diversidad de puntos de vista en la

solución de problemas.

La ceguera y la candidez son las incapacidades que más intensidad

presentan, pertenecen a la categoría que impiden la generación de

conocimiento organizacional, tienen una conexión entre sí y potencian los

problemas que se padecerán, pues una es consecuencia de la otra, una impide

evaluar correctamente las oportunidades y amenazas del entorno, la otra arroja

serias deficiencias en los análisis que realiza y las soluciones que da a los

problemas de manera parcial, esto hace un cóctel interesante, pues el entorno

al enfrentan las empresas actualmente, es altamente volátil y cambiante,

quedando prácticamente en estado de indefensión con el padecimiento de

estas deficiencias, por las lentas y deficientes soluciones que proponen cuando

atinan a plantearlas.

En este momento vale la pena que hagamos la siguiente reflexión;

independientemente del número de deficiencias que presente la empresa, y de

la intensidad de estas, se deberán estudiar a fondo, pues como afirma Yeung

(2000), que la presencia de una sola incapacidad puede ser suficiente para

disminuir y bloquear en ocasiones el aprendizaje organizacional. También nos

encontramos con el caso extremo como el que nos ocupa, donde las

incapacidades laceran su funcionamiento y entorpecen la operación cotidiana,

y que a pesar de todas estas dificultades, la empresa funciona y en la práctica

sobrevive.

Arce (2004) y Gómez (2008), coinciden al afirmar que hay un temor

natural del empresario de la Mipyme, por explorar nuevas formas de hacer las

cosas, al enfrentarse a una competencia feroz, además de contar con escaso

financiamiento y al tener un entorno con cambios vertiginosos, todo esto pone

en peligro la permanencia de la empresa, pues se conjugan los siguientes

factores: capacidades técnicas limitadas o nulas por parte de los empresarios,

escaso financiamiento y muy caro el existente, una competencia voraz, todo

esto paraliza al empresario y le impide afrontar la competencia y como

consecuencia le impide crecer.

Conclusiones

Metafóricamente hablando, las incapacidades son como el cáncer,

silencioso y maligno, donde quien lo padece, aparentemente no presenta

síntomas externos ni dolencias, y generalmente cuando se percata de su

presencia, desgraciadamente es cuando está totalmente invadido y en ese

momento ya no se puede hacer nada. Esta es la realidad de la Mipyme de

Durango, que además de enfrentar a una competencia voraz y exigente, tiene

que lidiar con sus propias incapacidades de las cuales no son conscientes. Las

incapacidades para aprender están íntimamente ligadas tanto a la generación

como a la generalización de conocimiento, de manera tal, que aquellos dueños

o directivos que no son conscientes de la presencia de las incapacidades para

aprender, presentarán dificultades para generar conocimiento y generalizarlo.

Ante todo esto, es necesario tomar decisiones por parte de las

autoridades gubernamentales, las universidades y las cámaras empresariales,

de acompañar y capacitar a estos empresarios en estos temas administrativos,

para que siendo consecuentes de sus debilidades, se trabaje para convertir a la

Mipyme, de empresas reactivas en proactivas.

Después de lo planteado en los párrafos anteriores, vale la pena

reflexionar sobre los grandes retos que tienen en la actualidad las empresas y

sus directivos: ¿Serán capaces de cambiar de paradigmas gestando un nuevo

tipo de organizaciones que den una respuesta adecuada a los cambios

volátiles e inciertos de la globalización? o por el contrario ¿seguirán apostando

a sostener organizaciones tradicionales? ¿Los directivos entenderán que el

conocimiento reside en la mente de sus miembros?

Huntington (2001) afirma, que hoy estamos viviendo la transición del

paradigma de la sociedad industrial al paradigma de la sociedad del

conocimiento, enmarcado por la globalización y las organizaciones deben de

emulando esto, transitar de ser empresas tradicionales, en empresas donde se

genere conocimiento organizacional.

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