7/27/2019 Las Cinco Disfunciones de Un Equipo Ok

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Libros de Gerencia Resumidos

Las cinco disfunciones de un equipo

Una fbula de liderazgo

por Patrick Lencioni

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RESUMEN

EJECUTIVO

Los equipos suelen padecer cinco disfunciones muycomunes en el mundo de los negocios: falta deconfianza, temor al conflicto, falta de compromiso,falta de responsabilidad y desatencin a los

resultados.Aunque pueden ser estudiadas por separado, estascinco disfunciones afectan estructuralmente al todo,de modo que deben ser tratadas, corregidas yevitadas en conjunto.

En este texto, el autor presenta en clave de fbulalos estragos que causan estas cinco disfunciones enlos equipos y cmo es posible superarlas.

desacuerdo. Desde el punto de vista de un equipoestamos arruinados. Una reunin de ventas no tendrmayor impacto en nuestro futuro, al menos no hastque resolvamos este proble- ma de liderazgo.

Pero la cosa no termin ah. Esa noche, el presidentllam a casa de Petersen, preocupado por lsituacin, y le sugiri que estrechara los lazos con sequipo. Pero Petersen us otra analoga: un equipdividido es como un brazo fracturado. Arreglarlo esiempre doloroso, y a veces tienes que frac- turarlotra vez para que sane correctamente. La segundfrac- tura duele ms que la primera porque lo tieneque hacer a propsito.

Introducci

n

Kathryn Petersen pareca una extraa eleccin parareemplazar como directora general a Jeff Shanley,fundador de Decision Tech. A sus 57 aos de edad,era considerada mayor segn los estndares deSilicon Valley. Realmente no tena mas experienciaen tecnologas de punta que formar parte de la juntade Trinity Systems, una compaa de tecnologa deSan Francisco. Petersen era una ejecutiva de la viejaescuela, que retornaba de su retiro para ocupar un

puesto que no pareca sentarle bien.Pero el presidente de la compaa sinti que ella eraperfecta para Decision Tech, pues tena elmaravilloso don de crear equipos.

Uno de los primeros desafos apareci cuandoMartin Gilmore, el experto en tecnologa, le dijo aPetersen que no podra asistir el primer da al retiroejecutivo que esta haba organizado, porque tenauna reunin de ventas con una compaa que estabainteresada en hacer negocio el prximo trimestre.

Petersen le dijo que retrasara la reunin de ventas.Creo que no me entiendes, le dijo l. Esta es unagran oportunidad. No puedo simplementereprogramar la reunin

Ella lo interrumpi y le respondi: No, noentiendo. Esta compaa estar ah an la semanaque viene.

La maana siguiente, Jeff se le acerc para quealmorzaran. Ella le dio las gracias por haberaceptado encabezar el retiro. Luego, l le dijo quepensaba que Martin tena razn y que se le debera

permitir no asistir al da inaugural del retiro.

Ella le agradeci por su franqueza, pero luego expres s

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disfunciones

El retiro era parte de este severo tratamiento. Antesde que se acabara, Petersen tuvo que despedir aldirector de marketing (el genio que haba construidola marca), pues estaba amargado y se estabadesahogando con sus colegas. Pero los otros se

unieron ms, despus de que entendieron cmopersonificaban a las cinco disfunciones de unequipo, y aprendieron a superar dichos problemas.

Las cinco disfunciones pueden ser interpretadaserrneamente como cinco problemas distintos quepueden ser solucionados uno a la vez. Pero enrealidad estn relacionadas entre s, y padecer slouna puede ser muy letal para el xito del equipo.

Disfuncin 1: Falta de

confianza

La confianza constituye el ncleo de un equipfuncional y bien cohesionado. Sin esta es imposiblel trabajo en equipo.

En el contexto de un equipo, la confianza significque cada miembro del equipo cree en las buenaintenciones de sus cole- gas, y en que no hay razonepara estar a la defensiva dentro del grupo. E

esencia, los miembros del equipo deben sentirscmodos entre s.

Esta descripcin contrasta con una definicin mestndar de confianza, que se centra en lhabilidad de predecir el com- portamiento de unpersona sobre la base de la experiencia. Por ejemploes posible predecir que alguien obtendr resul- tadode alta calidad porque as ha sido en el pasado.

Aunque suene muy bien, esto no es suficiente parrepresentar el tipo de confianza tpico de un bueequipo. Esta supone que los miembros del equipo s

vuelvan vulnerables entre s, y que

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estn seguros de que sus respectivasvulnerabilidades (debili- dades, deficiencias, errores,etc.) no sern utilizadas en su contra.

Aunque suene sencillo, slo cuando los miembros deun equi- po se sienten realmente cmodos alexponerse unos a otros es que comienzan a actuar sinla preocupacin de protegerse. El resultado es queterminan concentrndose solamente en lo que tienenque hacer.

Lamentablemente, este tipo de confianza no selogra de la noche a la maana. Requiere deexperiencias compartidas, seguimiento ycredibilidad, y de un conocimiento profundo de lascaractersticas de cada miembro del equipo. Peropuede ser propiciada mediante:

1. Ejercicio de historias personales : sentarsealrededor de una mesa y hacer que los miembrosdel equipo respondan ciertas preguntas, como:nmero de hermanos, lugar de naci- miento,desafos en la niez, pasatiempos, primer empleo ypeor empleo. Al describir estas situaciones, losmiembros del equipo se comienzan a identificarentre s desde un punto de vista ms personal.

2. Ejercicio de efectividad del equipo: los

miembros del equipo deben identificar el aportems importante que cada miembro le hace alequipo, as como cualquier rea en la que debanmejorar por el bien del equipo. Aunque puedaparecer un poco invasivo y peligroso, este ejercicioes muy sencillo y resulta ser muy positivo yconstructivo.

3. Perfiles de personalidad y preferencias decomporta- miento: los miembros deben compartirsus perfiles de personalidad a travs de pruebas

como el Indicador de Tipos Myers-Briggs. Estoayuda a derribar barreras porque le per- mite a losmiembros del equipo entenderse y simpatizarentre s.

Disfuncin 2: Temor al conflicto

Toda buena relacin necesita de conflictos

productivos para poder crecer. Lamentablemenel conflicto es considerado tab en muchsituaciones, sobretodo en el trabajo. Adem

mientras ms arriba lleguemos en la escalegerencial, ms gente encontraremos invirtientiempo y energa en evitar el tipo de debates qtanto le hacen falta a un equipo.

Es importante distinguir un conflicto ideolgiconstructivo de una pelea destructiva o de la poltiinterpersonal. Los conflictos ideolgicos se limitanconceptos e ideas, y evitan los ataques personaleSin embargo, pueden presentar muchas de lcaractersticas de los conflictos personales (pasiemocin y frustracin); as que pueden s

confundidos.Irnicamente, al evitar el conflicto ideolgico, lequipos evitan, a su vez, herir los sentimientos de smiembros, pero terminan fomentando tensionmuy peligrosas. Cuando los miembros del equino debaten abiertamente o disienten sobre ideimportantes, pueden empezar a hacer ataques

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personales, que son mucho ms dainos que lasdiscusiones acaloradas sobre ideas.

El primer paso para superar esta disfuncin esreconocer que el conflicto es productivo y que

muchos equipos tienen la tendencia de evadirlo. Elequipo podra nombrar una especie de minero deconflictos, dedicado a desenterrar e iluminardesacuerdos entre miembros del equipo. Cuandosurge un con- flicto y aumenta la tensin, tambin esimportante recordarle a todo el mundo que lo queest haciendo es necesario.

Tambin es muy til el Instrumento de Modo deConflicto de Thomas-Kilman, mejor conocido comoTKI. Esta es una eva- luacin psicolgica que lespermite a los miembros del equipo entender las

inclinaciones naturales alrededor de un conflicto, demodo que puedan elegir el enfoque ms apropiadoen cada situacin.

Disfuncin 3: Falta de compromiso

En el contexto de un equipo, el compromiso es unafuncin de dos cosas: claridad y respaldo. Losgrandes equipos toman decisiones claras yoportunas; y estas son respaldadas por cadamiembro, incluso aquellos que votaron en contra.Dichos equi- pos finalizan las reuniones confiadosde que ningn miembro abriga dudas acerca de siapoyar o no las decisiones tomadas.

Las dos grandes causas de falta de compromiso sonel deseo de consenso total y la necesidad de certeza.

Los buenos equipos entienden el peligro de buscaun consenso total y tratan de que todos los miembrorespalden las decisiones a pesar de que el acuerdtotal sea imposible. Entienden que los seres humanopueden apoyar una decisin que no comparten. Limportante es que las diversas opiniones seaconsideradas.

Los equipos disfuncionales suelen retrasar ciertadecisiones importantes hasta que cuentan cosuficiente informacin como para sentirse segurode que estn tomando la decisin ms adecuada. Ecambio, los grandes equipos se precian de secapaces de respaldar unnimemente una decisiaunque no estn completamente seguros de habetomado la decisin correcta. Esto es as porqu

acreditan el viejo axioma militar segn el cual undecisin es mejor que ninguna decisin. Entiendeque es mejor tomar una decisin audaz equivocarse (y luego cambiar de direccin con lmisma audacia) que vacilar. Al final de unreunin, es muy til revisar de nuevo ladecisiones ms importantes y determinar qu se ldebe decir al resto de los empleados. Esto permitrevelar si hay algn tipo de discrepancia entre lopinin de cada uno de los miembros.

Otra herramienta muy til para crear compromiso e

acordar lmites de tiempo dentro de los cuales sdeben tomar ciertas decisiones. Finalmente, eequipo puede acordar medidas de contingenciaplicables cuando una decisin resulte ser mala.

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Disfuncin 4: Evadir la

responsabilidad

En el contexto de un equipo, la responsabilidadsupone amo- nestar a los colegas por cualquiercomportamiento que pueda daar al equipo. Sin

embargo, pocos equipos estn dispuestos a haceresto para evitar conversaciones difciles quepudieran poner en juego las relaciones personales.Pero, irnicamente, es precisamente esto lo quedeteriora las relaciones, pues los miembroscomienzan a acusarse entre s de haber permitido eldeterioro de los estndares del equipo.

Los miembros de los grandes equipos mejoran susrelaciones hacindose responsables unos frente a losotros y demostrando as que se respetan y que tienengrandes expectativas.

La clave para superar esta disfuncin es clarificar losobjetivos y estndares que el equipo quiere alcanzar,establecer respon- sables y determinar qu debehacer cada miembro para que el equipo tenga xito.Los miembros del equipo tienen que retroalimentarseentre s con frecuencia para saber cmo se estndesempeando individualmente.

Disfuncin 5: Desatender los

resultados

La peor disfuncin de un equipo es la tendencia delos miem- bros a preocuparse por todo menos por losresultados colec- tivos del equipo. Es posible que sepreocupen ms por sus tareas individuales que por elequipo gerencial, o que se preocupen ms por susmisiones que por los objetivos especficos delequipo.

Para superar esta disfuncin, el equipo debe obtener resultados

claros y premiar slo aquellos comportamientos acciones que propicien dichos resultados. Loequipos que dicen haremos lo que podamos, sestn preparando sutilmente para el fracaso.

Con esta, ms que con cualquier otra de la

disfunciones, el lder debe propiciar el inters por loresultados. Si los miembros del equipo sienten qual lder le preocupa todo menos los resultadotomarn esto como un permiso para hacer lmismo. Los miembros del equipo deben ser desinteresados y objetivos, y deben reservarse los premioy reconocimientos para quienes impulsen realmentlos objetivos del grupo.

Conclusi

n

Durante todo el siguiente ao, Decision Tech logrque crecie- ran sus ventas y alcanz sus metadurante tres de los cuatro trimestres. La compalleg casi al primer lugar de la industria.

Esta es una fbula, por supuesto. Pero estas ideapueden funcionar en su organizacinltimamente, el trabajo en equipo se ha reducido poner en prctica una serie de princi- pios durante ulargo perodo de tiempo. El xito se obtiene gracias una mezcla de sentido comn, disciplina persistencia.

Irnicamente, los equipos triunfan porque sodemasiado humanos. Al reconocer suimperfecciones, los miembros de un equipfuncional logran enfocarse en la confianza, econflicto, el compromiso, la responsabilidad y loresultados.

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Ttulo original: The Five Dysfunctions of a Team

Editorial: Jossey-Bass

Publicado el: marzo de 2002

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