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INNOVAR, revista de ciencias administrativas y sociales. No. 23, enero - junio de 2004 113

Las culturas laboralesde las 100 mejoresempresas de Cartagena.Sector industria*

Juan Antonio Morales**

Adolfredo de Jesús Peña Carrillo***

ResumenLa presente investigación se propone caracterizar, a partir de las culturas laborales, el perfil empresarial de las 100 mejores empresasdel sector industria de Cartagena. El perfil empresarial es el punto de partida para determinar dónde se encuentran y hacia dónde debendirigirse las compañías, y, a su vez, permite visualizar alternativas de estrategias salariales y/o compensacionales.

Palabras claveCultura laboral, muestreo aleatorio estratificado, método de las 7s, estrategia, estructura organizacional, estilo, sistemas, personas,habilidades, valores compartidos.....

1. Introducción y antecedentes“Las compensaciones estratégicas en las organiza-ciones, siempre han sido una de las cenicientas delas funciones empresariales” (Flannery, 1997).

Durante muchos años, pocas organizaciones creíanque las compensaciones empresariales pudieranser fuente de ventaja competitiva. Las metas, en

lo que respecta a los recursos humanos, consistían enmejorar su utilización, en términos de objetivosoperacionales. Se prestaba muy poca atención al valoragregado generado por el conocimiento y el talento, y la

forma como éstos se involucraban en el cumplimientode los propósitos institucionales (Flannery, 1997).

En los años setenta y ochenta surgió una nuevaperspectiva. Los japoneses comenzaron a dominar elmercado e industrias importantes de automóviles, elec-trodomésticos, productos de comunicaciones y elec-trónicos de consumo. Fue entonces cuando los diri-gentes empresariales del ala occidental empezaron acomprender que para recuperar su ventaja competitiva

* El presente artículo es el resultado de la primera fase de la Inves-tigación “Análisis de las estructuras compensacionales de las100 mejores empresas de Cartagena”, que está siendo adelanta-da por el Grupo de Investigación Personas, Pagos y Desempeño(GIPPD). La investigación se basa en las teorías desarrolladaspor The Hay Group sobre las relaciones existentes entre las cultu-ras laborales y los sistemas de compensaciones o salariales. Serecibió en marzo y se aprobó definitivamente en mayo de 2004.

** Ingeniero Industrial de la Universidad de América. Profesor de laUniversidad Tecnológica de Bolívar, Programa de Ingeniería Indus-trial; catedrático del Módulo de Administración de las Retribucio-

nes del Diplomado de Gerencia del Talento Humano, Universidadde Cartagena. Coautor del texto Salarios: Estrategia y sistemasalarial o de compensaciones. Responsable e investigador princi-pal del GIPPD. E-mail: [email protected]

*** Administrador de Empresas de la Universidad del Atlántico, espe-cialista en Recursos Humanos de la EAN y magíster en Direcciónde Empresas de la Universidad de Alcalá de Henares, España.Profesor de la Universidad de Cartagena, Programa de Adminis-tración; c c c c coordinador de la Especialización en Gestión Gerencial ydel Departamento de Prácticas Empresariales de la misma Uni-versidad; profesor del Módulo de Administración de la Especiali-zación en Gerencia en Salud, Escuela de Medicina Juan N. Corpas/CERCA, Cartagena. E-mail: [email protected]

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INNOVAR, revista de ciencias administrativas y sociales

tendrían que realizar cambios de fondo en cuanto a con-ceptos de direccionamiento estratégico, competitividady productividad Una de las grandes adopciones fue latransformación cultural, como elemento del renovadosistema gerencial que debían timonear las organiza-ciones renovadas.

Son frutos de estos cambios, el establecimiento desistemas compensacionales dinámicos e integrales, comoel “Total Value” (desarrollado por Consulgei, subsidiariade The Hay Group en Colombia), y otros métodos inte-grales que se fundamentan en la cultura, los procesos yel direccionamiento estratégico, liderados por la Corpora-ción Calidad de Colombia.

Por otra parte, según The Hay Group, no se puedehablar de cambio organizacional sin referirse al personaly los procesos de personal. No se puede hablar de pro-cesos de personal sin considerar la remuneración. Elsueldo es una parte importante del proceso de cambio,solo si se considera en términos de su impacto sobre elpersonal (Flannery, Hofrichter, y Platten, 1997).Adicionalmente, el mejoramiento continuo implica abar-car desde la reformulación de las culturas laborales hastala creación de nuevas estrategias de remuneración. In-cluye o debe incluir los siguientes pasos:

• Evaluar la organización• Planear mejoras para los procesos y ámbitos de

trabajo• Desarrollar detalles de nuevas tareas y roles• Desarrollar un plan de implementación de nuevos

procesos• Evaluar y mejorar los nuevos procesos

Edward Hay (1999, p. 206), en su libro Justo atiempo, afirma que uno de los tres componentes bási-cos de la eliminación del desperdicio en el procesofabril y organizacional es la participación de los em-pleados. Igualmente plantea que para realizar los cam-bios necesarios en el horizonte de los tres a cincoaños, en el clima organizacional se debe explorar enáreas como la 1) flexibilidad laboral, que enmarca ladescripción de cargos, prácticas laborales y capacita-ción cruzada; 2) participación de los empleados, en lorelacionado con la autoinspección, solución de pro-blemas y mejoramiento continuo y 3) el trabajo enequipo, en lo que concierne a correr riesgos, voluntadpara experimentar y cooperación entre departamentos.

Gubman (2000, pp. 5-7) señala que en la mayoríade las empresas se ha perdido una visión estratégicade los empleados y una manera sistemática de enfocarla implementación de estrategias a través de ellos. Los

ejecutivos piensan que si ellos se encargan de losnegocios, entonces la organización y sus trabajado-res se harán cargo de sí mismo. Aquéllos introducennuevos planes e iniciativas, sin considerar si tienen eltalento para llevarlos a cabo o si la gente y las prácti-cas están alineadas con lo que se necesita hacer. Nin-guna estrategia funciona y no se obtiene ningún éxitosin alinear, comprometer y medir el desempeño de lagente que las hace realidad.

Finalmente, de acuerdo con Flannery (1997), la cul-tura laboral es “un concepto organizacional que incluyecómo se realiza el trabajo y cómo se selecciona, desarro-lla, dirige y remunera el personal”.

Nuestra investigación, continúa Flannery (p. 55), hademostrado que, en una dinámica de mercado específi-ca, una organización debe adoptar ciertas culturas labo-rales si se pretende llegar a ser –o seguir siendo– unlíder del mercado. La propuesta funcional tradicional, connumerosos departamentos, ya no es rentable ni orientadaal cliente.

Las culturas laborales están conformadas por unavariedad de elementos. De acuerdo con The Hay Group,hay más de cincuenta atributos, que van desde la “inno-vación alentadora” hasta “la maximización de la satisfac-ción del cliente” y la “estabilidad laboral”.

De otra parte, Flannery observa que “la manera másfácil de comprender las culturas laborales es considerán-dolas en términos antropológicos, así como las culturasen las sociedades varían y evolucionan continuamente,lo mismo ocurre con las culturas dentro de las organiza-ciones”. En este marco, las culturas laboralesculturas laboralesculturas laboralesculturas laboralesculturas laborales hanevolucionado en cuatro estadios y/o fases: la funcional,funcional,funcional,funcional,funcional,la del procesoprocesoprocesoprocesoproceso, las basadas en el tiempotiempotiempotiempotiempo y la de la redredredredred.

Peters y Waterman (1985, prólogo) hacen un lla-mado en el sentido de que si bien es cierto que lastécnicas concretas condujeron a ciertas empresas enlos Estados Unidos hacia el éxito, no siempre resulta-rán idóneas en el ámbito latinoamericano, de tal suerteque el reto estriba en mantener el aliciente que estastécnicas proporcionan y, al mismo tiempo, generarideas propias respecto de nuestra situación. Y agre-gan: “Nuestra investigación nos enseñó que cualquierenfoque inteligente de la organización tenía que abar-car y considerar como interdependiente por lo menosestas variables: estructura, estrategia, personal, estiloadministrativo, sistemas y procedimientos, conceptosrectores y valores compartidos” (p. 9). Desde estaóptica se desarrolla el presente estudio.


GESTIÓN HUMANA

2. ObjetivosHasta hoy, la investigación realizada en este campo hasido fundamentalmente en torno a las escalas salarialesy descripciones de estructuras compensacionales, conbase en zonas geográficas y niveles ocupacionales. Es-tos estudios, realizados esencialmente por gremios y con-sultores, son meramente monetarios.

Sería interesante y útil estudiar los perfiles empresa-riales a través de sus culturas laborales y el desarrollo deéstas, su evolución en el transitar de las mismas y surelación con los sistemas compensacionales, como he-rramienta de competitividad y productividad. Esto condu-ciría a construir una imagen más clara del papel de lossalarios en las organizaciones. Además, sería convenien-te investigar cuán alejadas están nuestras organizacionesde las empresas más admiradas, y contrastarlas de talmanera que sirvan de perspectiva y desarrollo. The HayGroup ha estudiado las características sobresalientes delas empresas más prestigiosas en el entorno global. Estainvestigación examina, por ejemplo, cómo se distinguen“del resto las mejores”, el perfil de una empresa del gru-po de las más admiradas, es decir, su alineamiento entorno a objetivos, logro de éxitos a través de las personasy culturas facilitadoras. Asimismo, analiza algunos tiposde enfoque integral de gestión organizacional.

Este tipo de estudios y trabajos ponen en evidenciaque las compensaciones son una herramienta clave parala competitividad y productividad, rompiendo el paradig-ma del uso de la tecnología y el capital como elementosclave de desarrollo empresarial.

De acuerdo con lo anterior, el objetivo de este es-tudio es identificar las culturas laborales en evoluciónen el sector industria de las 100 mejores empresas deCartagena, de tal manera que sirvan de “soporte” parael planteamiento de sus estructuras compensacionaleso salariales.

Se trata de identificar tanto la cultura laboral como elperfil empresarial del sector.

3. Aspectos metodológicosdel estudioLa obtención de datos primarios se realizó a través de uncuestionario estructurado no encubierto que se aplicó adirectivos y empleados del área de recursos humanosde las empresas seleccionadas.

Por otra parte, se recurrió a informaciones publica-das por centros de estudios de la región, principalmenteel Centro de Estudio de la Cámara de Comercio deCartagena, y a trabajos de grado realizados por estudian-tes del programa de Administración Industrial y Adminis-tración de Empresas de la Universidad de Cartagena.

La población seleccionada como objeto de estudiofueron empresas del sector industria, que se encuentranentre las 100 más vendedoras de Cartagena. De acuerdocon el Centro de Estudios Económicos de la Ciudad deCartagena, el sector industria ubicó 29 empresas, conuna aportación del 47% del total de las ventas. De estas29, con base en una muestra aleatoria estratificada pro-porcional, resultaron seleccionadas las relacionadas enla tabla 2.

Tabla 1Número seleccionado para una muestra aleatoria estratificada proporcionalde las 100 empresas más vendedoras de la ciudad de Cartagena

Sectores económicos Aportación (%) Número deempresas Porcentaje del total Número de empresas a muestrear

Industria 47 29 0.29 9Electricidad, gas y vapor 22.9 8 0.08 7Transporte y comunicaciones 6.4 10 0.1 1Inmobiliaria 3.5 12 0.12 2Pesca 9.8 8 0.08 1Restaurantes y hoteles 1.6 4 0.04 1Comercio 5.5 15 0.15 3Construcción 2.0 9 0.09 1Servicios sociales y de salud 1.4 4 0.04 1Agricultura, caza y silvicultura 0.1 1 0.01 1Total 100 100 100 27

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Tabla 2Empresas seleccionadasaleatoriamente para el estudio

Ubicación en ventas Empresas

2 Petroquímica Colombiana (Petco)3 Propilco4 Abocol11 Dexton19 Cabot Colombiana33 Comai S.A.35 Polyban Internacional38 C.I. Curtiembres Matteuci.68 Royalco S.A.70 Ámbar Ltda.83 Dupont Powder Coating Andina

PetroquímicaColombiana(Petco)

Tabla 3Principales características de las empresas escogidas para el estudio

Empresas Propósitos estratégicos (versión libre) Cadena logística Tipo de mercado Productos

La calidad del producto, el servicio al clien-te y el mejoramiento continuo basado en latecnología de punta.

Petroquímica y Plástica Internacional Cloruro de polivinilo(PVC)

Propilco Compromiso con el crecimiento y desarro-llo de los clientes. Impulsar los servicioscon tecnología.

Petroquímica y plástica Internacional Resina de polipropileno

Abocol Aumentar continuamente su valor, a travésde relaciones de asociación con la cadenaagrícola y con el sector minero en Latino-américa, apoyados en el capital intelectual,bajo patrones de competitividad mundial yorientada al servicio.

Agrícola y minero Internacional ynacional

Fertilizantes

Dexton Cultura de calidad e innovación de produc-tos, para adaptarse a las necesidades delmercado.

Petroquímica y plástica Internacional ynacional

Productos asociados alpoliestireno

CabotColombiana

Ser la mejor en todos los mercados quesirvan, basados en la seguridad, calidade innovación; el empleado y el cliente;satisfacción de la comunidad, y retornodel accionista.

Petroquímica y plástica Internacional y nacio-nal

Negro humo, aditivos yvulcanizadores

Comai S.A. Ser una unidad estratégica de negocios dePropilco.

Petroquímica y plástica Internacional Compuestos depolipropileno

PolybanInternacional

Soluciones basadas en la evaluación y eldesarrollo de las mejores alternativas deacuerdo con las necesidades del cliente.


Bandas, películas, bolsasde polietileno y poliestireno

C.I.CurtiembresMatteuci

Satisfacer las necesidades del mercadocon estándares de calidad.

Internacional Pieles


GESTIÓN HUMANA

De la tabla anterior se puede concluir que las empre-sas seleccionadas al azar tienen como principales carac-terísticas:

• Están orientadas al cliente y a la mayor participa-ción en el mercado.

• Son exportadoras.• Por estar ligadas a cadenas productivas, tienden a

formar alianzas.De acuerdo con la revista Dinero (2002), en la ma-

yoría de estas empresas “las inversiones de capital songigantescas, la utilización de la capacidad de planta de-pende de que el mercado crezca y para que esto ocurra,se necesita llegar al consumidor final con productos debuena calidad y adaptados a sus necesidades. Esto essolo posible si hay colaboración en la cadena a la horade desarrollar nuevas soluciones”.

Análisis

Como se puede observar en la tabla 4, la calificaciónmás relevante corresponde al proceso. Sin embargo, las

del tiempo y la red no son tan ajenas al sector industria.Esto es explicable pues los componentes empresarialesencabezados por Petroquímica Colombiana (Petco),Propilco, Dexton y otras del subsector del plástico y cau-cho, con una tendencia netamente de procesos en loreferente a métodos de trabajo, manifiestan una gran de-terminación en capturar una porción de mercado, conclaras orientaciones a las exportaciones.

El grafico 1 destaca claramente la cultura del procesocomo la que más satisfactoriamente se práctica en lasempresas del sector industrial, seguida por prácticas re-gulares de culturas de tiempo y red. Es decir, las políticaslaborales que se priorizan en el sector industria de las100 mejores empresas de Cartagena se caracterizan porque su objetivo primario está dirigido a la satisfacción delcliente y de todas sus necesidades, y hacen un fuerteénfasis en el espíritu de equipo. Sus estructurasorganizacionales contemplan la participación de los equi-pos como círculos de calidad y tienden a organizarse entorno a divisiones empresariales destinadas a sectores olíneas específicas de productos. Enfatizan en los

RoyalcoS.A.

continuación Tabla 3Principales características de las empresas escogidas para el estudio

Empresas Propósitos estratégicos (versión libre) Cadena logística Tipo de mercado Productos

“El poder lo tiene el cliente”. Petroquímica y plástica Internacional ynacional

Materiales de PVC rígidopara construcción

Ámbar Ltda. Servicio de excelencia en el campo de laIngeniería Ambiental.

Internacional Consultoría y asesoría

DupontPowderCoatingAndina

Compañía consagrada a la ciencia, queofrece soluciones para mercados como elde la alimentación y nutrición, el cuidado dela salud, la indumentaria, el hogar y laconstrucción, la electrónica y el transporte.


Nylon industrial

Tabla 4Calificaciones de las culturas laborales de acuerdo con 7s

TIEMPO FUNCIONAL PROCESO REDESTRUCTURA 4.01 4.13 3.76 3.69

SISTEMAS 4.10 3.50 4.19 4.15

ESTILO 3.58 4.10 3.99 3.65PERSONAL 4.14 3.56 3.72 3.69

VALORES COMPARTIDOS 3.71 3.73 4.15 3.94

HABILIDADES 3.84 3.50 4.00 3.96

ESTRATEGIA 3.77 3.77 4.16 3.92

PROMEDIO 3.87 3.75 4.0 3.85

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Gráfico 1Grado de cumplimiento de lasdiferentes culturas del sector industria de las 100 mejoresempresas de Cartagena

estándares de calidad e insisten permanentemente en laplaneación y acciones estratégicas. Incluyen numerososincentivos. Estas características hacen prever que la se-lección de personal se realiza sobre la base de los cono-cimientos técnicos y la habilidad para aprender. Las em-presas de cultura laboral del tiempo están destinadas amaximizar los rendimientos sobre los activos fijos, lostrabajadores son alentados a desarrollar destrezas ycompetencias multifuncionales, y tienen la determinaciónde capturar mercados internacionales, como lo muestranalgunas de sus misiones y visiones.

La cultura de la red obtuvo la tercera calificación(3.85). Las empresas de este sector han desarrolladoclusters para reunir las destrezas y competencias especí-ficas encaminadas a lograr exitosamente sus propósitosestratégicos. Hacen énfasis en la eficiencia de las perso-nas que trabajan en cooperación, y su meta es reunir ungrupo talentoso y sumamente eficaz para posteriormentedarle libertad para actuar y crear.

La cultura funcional obtuvo la cuarta calificación(3.75). Es decir que este sector cuenta con un fuertecomponente de empresas que creen en la importancia dela estabilidad del mercado, lo cual les permite planear en

torno de la especialización del mercado, el volumen deproducción y la confiabilidad de sus productos.

En general se observa que el sector no tiene clara-mente delimitada una cultura laboral evolucionada, quepueda ser señalada como una aptitud central. En otraspalabras, si se tiene en cuenta que las aptitudes centralesson las que distinguen a una empresa en el campo com-petitivo y reflejan su personalidad, se puede concluir queel sector industria no tiene una aptitud central identificaday, por consiguiente, no es posible tener un perfil empre-sarial homogéneo o consistente. Sin embargo, se puedeafirmar que en dicho sector predomina una cultura labo-ral híbrida (proceso/tiempo/red), aunque su estructurafuncional o tradicional ha permanecido. Esto es posibleexplicarlo debido a que la cadena plástica y petroquímica(cauchos, petroquímicos, fibras, pinturas y tintas) estáinmersa en el sector industria. De acuerdo con la revistaDinero (2002) “en una industria como la Petroquímica,en la cual las inversiones de capital son gigantescas, lautilización de capacidad de planta depende que el merca-do crezca y para que esto ocurra, se necesita llegar alconsumidor final con productos de buena calidad y adap-tados a sus necesidades”. Esto solo es posible trabajan-

Gráfico 2Porcentaje de distribución de lasculturas laborales en el sectorindustrial de Cartagena

Red25%

Tiempo25%

Proceso26%

Funcional24%


GESTIÓN HUMANA

do directamente con sus clientes, no sólo brindándolesasistencia y soporte técnico sino, además desarrollán-doles productos y ajustando su capacidad según los re-querimientos que ellos tengan (Royalco, Comai, Propilco,Petco, etc.).

En el gráfico 2 se puede observar que el 26% de lasempresas del sector industria practican la cultura laboraldel proceso, el 25% están enmarcadas dentro de la cultu-ra laboral de la red, otro 25% dentro de la cultura deltiempo y, por último, el 24% se identifican con una cultu-ra laboral funcional. Es importante recalcar que, desdeesta óptica, este sector económico no tiene una evolu-ción cultural distintiva que permita caracterizarlo. Esta hi-bridación es explicable por el desarrollo desigual y com-binado de nuestros sectores económicos yorganizacionales, inducido por la apertura económica de1991. Dicha apertura los han obligado a introducirse enel mercado global, ya sea como competidores o en sudefecto como partes de clusters, para sobrevivir, en arasdel cumplimiento de las recomendaciones del InformeMonitor (1993). Allí se sugiere la necesidad de que Co-lombia diversifique aún más su base exportadora, impul-se el desarrollo de oportunidades de mercado, eliminesobrecostos de producción y dé mayor eficiencia a lossectores productivos.

Resumen de calificaciones 7 s

De acuerdo con el gráfico 3 de calificaciones de las 7 s:Durante el estudio, la calificación más alta fue obte-

nida por el factor sistemas (4.19) de la cultura del pro-ceso. Esto quiere decir que para las compañías del sec-tor predominan los procesos que orientan todas lasactividades hacia que todo suceda con base en losestándares de calidad y para esto se insiste permanen-temente en la planeación y en la instrumentación deestrategias, de acuerdo con modelos elaborados para lasatisfacción del cliente. Es decir, para estas compañíasestán en primer lugar sus clientes, y sus comunicacio-nes son menos formales pero más constantes, con elfin de mejorar continuamente.

La segunda calificación fue (4.16), que le corres-pondió al factor estrategia de la cultura del proceso. Esdecir, las empresas del sector desarrollan en alto gradosus actividades de acuerdo con estándares de calidad;tratan de llevar a cabo un sistema eficaz de escucha alcliente, con base en decisiones centralizadas y descen-tralizadas; y de extender un producto básico para respon-der a las necesidades cambiantes, con base enindicadores sustentados en la satisfacción de clientes.

La tercera nota fue obtenida por los valores compar-tidos de la cultura del proceso y por el factor sistemas de

Gráfico 3Resumen de calificaciones 7 s para las mejores empresas del sector industria

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Gráfico 4Análisis del factor Estrategia

Tabla 5Calificaciones del factor Estrategia

• EstructuraEstructuraEstructuraEstructuraEstructura

Estructura organizacional y relación de la autoridad.

Las empresas del sector industria, por su tipo de pro-ducción y productos, mantienen líneas claras de autori-dad y responsabilidad, jerarquizan la autoridad a travésde la cadena de mandos, estableciendo gran cantidad deespecialistas y numerosos niveles estructurales. Limitanla toma de decisiones y, para cumplir con sus planes alargo plazo, proporcionan un empleo seguro, establecenprocesos laborales bien documentados y tratan a losempleados con imparcialidad y firmeza.

Establecer descripciones y requisitos claros para lospuestos o funciones ser preciso y minimizar los erroresson las características más sobresalientes de las empre-sas enmarcadas dentro de las 100 mejores de Cartagenadel sector industria. Esta es una de las hibridaciones pro-pias de este sector, donde una estructura funcional, condepartamentos “especializados” y numerosos niveles, se

Tabla 6Calificaciones del factor Estructura

TIEMPO FUNCIONAL PROCESO REDESTRUCTURA 4.01 4.13 3.76 3.69

la cultura de la red (4.15), lo que permite concluir que elpersonal del sector industria de las 100 mejores empre-sas de Cartagena cree en la competencia y competitividaden todos los aspectos de la vida, tiene fe en los procesoslógicos y está dispuesto a hacer lo que sea por el cliente.En otras palabras, sus competencias fundamentales es-tán asociadas con el cliente.

En resumen, la cultura de proceso tiene el 42.8%de los factores s en alto grado de cumplimiento, la fun-cional y la de tiempo tienen cada el 21.4%, mientrasque la cultura de la red solo aporta el 14.4%, lo quecorrobora la tendencia de estas empresas a enmarcarsedentro de la cultura de proceso, que de acuerdo conThe Hay Group-Flannery es la segunda cultura evolu-cionada, después de la cultura funcional. Es necesariopues que las empresas de este sector piensen en laevolución hacia la cultura del tiempo y hacia la red paraconvertirse en empresas admiradas.

4. Análisis de las 7 s

• EstrategiaEstrategiaEstrategiaEstrategiaEstrategia

Adecuada acción y asignación de los recursos para lo-grar los objetivos de la empresa.

TIEMPO FUNCIONAL PROCESO REDESTRATEGIA 3.77 3.77 4.16 3.92

Las estrategias de las 100 mejores empresas del sec-tor industria de Cartagena enfatizan en la calidad de pro-ducto/servicio; en extender un producto para responder alas necesidades cambiantes del mercado y a la satisfac-ción del cliente y de todas sus necesidades. A estas ca-racterísticas se adiciona que en estas organizaciones existeuna tendencia positiva hacia las alianzas estratégicas y arealizar operaciones compartidas con el fin de hacer “lascosas mejor que los otros”.

En gran proporción, las empresas del sector indus-tria de las 100 mejores empresas de Cartagena utilizanuna estrategia de minimización de costos, en la bús-queda de la eficacia y la estabilidad del mercado paraser competitivas. Como diría Robbins (1998, p. 570)utilizan una estrategia de “imitación”, en la que tratande minimizar el riesgo y maximizar la oportunidad deobtención de utilidades.


GESTIÓN HUMANA

imbrica con la necesidad de empoderar a un equipo paraque realice un proyecto dado o específico o crear unadependencia o departamento para “atender una línea deproducto”. La tradicional división entre directivos y ope-rarios contrasta con la autoridad y decisiones de los equi-pos que, aunque al parecer no son permanentes, tienennumerosas interacciones.

De acuerdo con la tesis estrategia-estructura, se pue-de asegurar que tienen una estructura mecánica (controlrígido, extensa especialización en el trabajo, altaformalización, gran centralización), coherente con su es-trategia de minimización de costos.

• SistemasSistemasSistemasSistemasSistemas

Procedimientos y procesos, como sistemas de gestiónde información, manufactura, presupuestación y proce-sos de control.

sarios para desarrollar la estrategia (sistemas de informa-ción, sistemas y procesos de producción, presupuestos,controles, etc.) están dados de tal manera que satisfaganlas necesidades del cliente. Tienen como meta penetrar yampliar su participación en el mercado y para eso estándispuestos a establecer alianzas u organizarse en clusterso establecer joint ventures con empresas extranjeras.

Los procedimientos y las actividades de las empre-sas de este sector están previstas de tal manera que seden de acuerdo con objetivos de calidad, logro y metas.Se insiste permanentemente en la planeación e instru-mentación de las estrategias. Existe(n) modelo(s)elaborado(s) de sistemas de control que cuentan con unsistema permanente de escucha al cliente. Los procesos,al igual que la toma de decisiones, son descentralizadosy centralizados. Sin embargo, estas culturas –por estartan yuxtapuestas y por la necesidad de tener la informa-ción disponible (en red) al servicio de los aliados y/ousuarios para la concreción de proyectos o negocios–han desarrollado, con base en la tecnología disponible,verdaderas redes tecnológicas y/o de negocios, lógica-mente heredadas de sus casas matrices o presionadaspor la internacionalización que pesa sobre ellas.

Un aspecto importante de estas interseccionesdentro del factor sistema es cómo coexisten al interiorde las mismas organizaciones la centralización en los

Gráfico 5Análisis del factor Estructura

ESTRUCTURA

Tabla 7Calificaciones del factor Sistema

TIEMPO FUNCIONAL PROCESO REDSISTEMAS 4.10 3.50 4.19 4.15

Gráfico 6Análisis del factor Sistemas

SISTEM

AS

Este factor presenta un híbrido (proceso/red/tiempo),es decir, que todos los procedimientos y procesos nece-

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controles propios de la tecnología usada rutinariamentey, a su vez, el notorio poder decisorio a nivel administra-tivo de las tecnologías no rutinarias, basadas en los es-pecialistas. Lo anterior lleva a un caso sui géneris de tec-nologías rutinarias centralizadas-descentralizadas, sintener en cuenta la delegación o empoderamiento de lasdecisiones.

• EstiloEstiloEstiloEstiloEstilo

Forma en que se comporta la alta dirección. Es el mo-delo a seguir. Las acciones relevantes, incluso las sim-bólicas, comunican a cada miembro de la organizaciónlas prioridades y compromisos de la empresa para conla estrategia.

El estilo de estas organizaciones sigue siendo defini-tivamente tradicional, donde prima la cadena de mando,las decisiones se toman en altos mandos de arriba haciaabajo, las comunicaciones son frecuentes y en términosbastantes formales, y las medidas básicas para la tomade decisiones son las de la rama industrial a la que

pertenecen. Este tipo de organizaciones dan mucha im-portancia a los trabajos y a la técnica bien definida, yvaloran los procesos productivos (eficiencia) basadosen la confiabilidad. Toman decisiones con base en mé-todos probados. Para esto establecen procesos bien do-cumentados.

Hay fuerte tendencia a crear procedimientos de ope-ración estándar (SOP), reglas y políticas bien claras quesirvan de guía a toda la organización, pues su alma es laconfiabilidad.

Las organizaciones de este sector ejercen un liderazgoinstrumental, es decir, ofrecen a los subordinados nor-mas más bien específicas y aclaran lo que se espera deellos; incluyen aspectos de planeación, organización ycontrol interpolado con un liderazgo de apoyo, que tomaen cuenta las necesidades de los subordinados; mues-tran su interés por el bienestar de los mismos y tratan decrear un ambiente organizacional agradable.

• Personal Personal Personal Personal Personal (staff)(staff)(staff)(staff)(staff)

Tabla 8Calificaciones del factor Estilo

TIEMPO FUNCIONAL PROCESO REDESTILO 3.58 4.10 3.99 3.65

Gráfico 7Análisis del factor Estilo

123456712345671234567123456712345671234567ES

TILO

Tabla 9Calificaciones del factor Personal

TIEMPO FUNCIONAL PROCESO REDPERSONAL 4.14 3.56 3.72 3.69

Gráfico 8Análisis del factor Personal

123456712345671234567123456712345671234567

PERSONAL


GESTIÓN HUMANA

Son las personas que ejecutan la estrategia. La adminis-tración de personal contribuye enormemente en los pro-cesos de obtención, manutención y desarrollo de losrecursos humanos en su orientación hacia la estrategia,las personas que forman parte de la empresa y su socia-lización en la cultura organizacional.

En las 100 mejores empresas de Cartagena pertene-cientes al sector industria, el trabajador es consideradocomo una fuente de ideas, se le alienta a participar enprogramas de mejoramiento y productividad. Las políti-cas de gestión de recursos humanos tratan de compro-meter o crear compromisos de la gente con los propósi-tos de la empresa, generando un entorno de trabajoacogedor y recompensando a la gente de acuerdo con sucontribución real. Se recompensa a la gente por su crea-tividad y por encontrar nuevas formas de hacer las cosas.

Las empresas del sector industria tratan de contratarpersonas de organismo y capacitación técnica pero esen-cialmente del mercado laboral, por ser en realidad un tipode trabajo especializado, sobre todo el de las cadenas delplástico. Sin embargo, el tipo de selección que realizanse basa en la destreza e impulso para alcanzar el éxito yse alienta al cumplimiento de metas y planes.

El empoderamiento y los roles múltiples parecenser los objetivos de integración de las empresas deeste sector.

• Valores compartidosValores compartidosValores compartidosValores compartidosValores compartidos

VVVVValoraloraloraloralores o metas superiores o metas superiores o metas superiores o metas superiores o metas superiores es es es es (super(super(super(super(superororororordinatedinatedinatedinatedinategoals)goals)goals)goals)goals)::::: Equivalen a una traducción del concepto demisión. Valores que comparten todos los miembros dela empresa y que traducen la estrategia en metas circula-res, uniendo a la organización en el logro de objetivoscomunes.

Debido a la estructura de estas organizaciones, don-de las líneas y deberes están establecidos con toda clari-dad y la autoridad y responsabilidades recaen sobre losniveles superiores, hay la creencia de que “todos tene-mos que actuar”.

Una de las características importantes que parecenmostrar estas empresas es que su cliente interno es trata-do con dignidad, a pesar de que sus propósitos estraté-

gicos son ampliar el mercado y trazar políticas en torno asus clientes y a la tecnología (por las fuertes inversionesque debe hacer en esta para competir).

El personal de las 100 mejores empresas deCartagena del sector industria cree en la competencia ycompetitividad en todos los aspectos de la vida, particu-larmente en los negocios. Tienen fe en los procesos lógi-cos, la ciencia y la tecnología. Quieren ser los mejorestodo el tiempo y piensan que hay que hacer lo que seapor los clientes. Sienten necesidades de logro y poseenun intenso deseo de éxito. Les gustan los retos pero sonrealistas frente a las metas.

Tabla 10Calificaciones del factorValores compartidos

TIEMPO FUNCIONAL PROCESO REDVALORES 3.71 3.73 4.15 3.94COMPARTIDOS

Gráfico 9Análisis del factor Valores Compartidos

123456712345671234567123456712345671234567

• Habilidades (Habilidades (Habilidades (Habilidades (Habilidades (skills)skills)skills)skills)skills):::::

Son las capacidades distintivas de la empresa. Sonsus competencias centrales. Lo que la empresa hacemejor. Así, la estrategia elegida debe ser consecuentecon estas habilidades.

Tabla 11Calificaciones del factor Habilidades

TIEMPO FUNCIONAL PROCESO REDHABILIDADES 3.84 3.50 4.00 3.96

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VALORES

COMPARTIDOS

124


Las empresas consideradas entre las 100 mejorespertenecientes al sector industria tratan de mantenercontacto íntimo con los clientes, ofreciéndoles solu-ciones altamente especializadas. No tienen una estra-tegia genérica ampliamente definida, sino una políticaintermedia de bajo costo y diferenciación, generadapor sus mismos propósitos organizacionales (misióny visión).

“Nuestro compromiso es con el crecimiento y de-sarrollo de nuestros clientes”. Impulsan el crecimientocon tecnología y servicio; sin embargo, siempre tie-nen la tendencia a formar alianzas a través de cadenas(agrícolas, petroquímicas, etc.), lo que parece ser lahabilidad de estas organizaciones.

5. ConclusionesCon base en los anteriores análisis se puede concluirque las 100 mejores empresas del sector industria man-tienen estructuras organizacionales funcionales o tradi-cionales. No obstante, han evolucionado hacia la culturade procesos para enfrentar los problemas de calidad.Ante la necesidad de ganar participación en el mercado,han desarrollado un híbrido cultural (proceso/tiempo/red) para cumplir su misión, su visión y sus metas es-tratégicas:

• Mantienen líneas claras de autoridad y responsabili-dad, estableciendo procesos laborales bien documen-tados. Limitan el empoderamiento, proporcionan unempleo seguro y tratan a los empleados con impar-cialidad y firmeza.

• Establecen descripciones y requisitos claros para lospuestos o funciones. Respetan la cadena de mandoSer preciso. Una de sus grandes metas es minimizarlos errores.

• Los procedimientos y las actividades están previstasde tal manera que se dan de acuerdo con objetivosde calidad, logros y metas. Se insiste permanente-mente en la planeación e instrumentación de las es-trategias. Existe(n) modelo(s) elaborado(s) desistemas de control, cuentan con un sistema perma-nente de escucha al cliente. Los procesos, al igualque la toma de decisiones, son centralizados y des-centralizados.

• El personal cree en la competencia y competitividaden todos los aspectos de la vida, particularmente enlos negocios. Tienen fe en los procesos lógicos, laciencia y la tecnología. Quieren ser los mejores todoel tiempo y piensan que hay que hacer lo que seapor los clientes.

• El trabajador es considerado como una fuente deideas, se le alienta a participar en programas de me-joramiento y productividad. Las políticas de gestiónde recursos humanos tratan de crear compromisosde la gente con los propósitos de la empresa, gene-ran un entorno de trabajo acogedor y recompensana la gente de acuerdo con su contribución real. Serecompensa a la gente por ser creativa y por encon-trar nuevas formas de hacer las cosas.

• Tienen en cuenta la dignidad de las personas, in-ducen a los miembros en general a contribuir enbeneficio de ellos mismos y de la organización, yse trata de recompensar a los trabajadores por des-empeño. Para efectos de creación de nuevos pro-ductos y/o servicios, forman equipo. Su estilo ysus cambios parecen corresponder al sistema deescucha a sus clientes.

• Hacen énfasis en la calidad de producto/servicio, par-ticipación en el mercado y la satisfacción del cliente yde todas sus necesidades.Este es el perfil de las empresas del sector industria

enmarcadas dentro de las 100 mejores de Cartagena.

Gráfico 10Análisis del factor Habilidades

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HABILIDADES

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GESTIÓN HUMANA

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