Las Tres Tensiones
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LAS TRES TENSIONESLAS TRES TENSIONES
ADNER CAPACHERO M.ECONOMISTA
UNIVERSIDAD LOS LIBERTADORES
LAS TRES TENSIONESLAS TRES TENSIONESDOMINIC DODD
KEN FAVARO
SINERGIA DESEMPEÑOINDIVIDUAL
RENTABILIDAD CRECIMIENTORENTABILIDAD CRECIMIENTO
CORTO PLAZO
LARGO PLAZO
EL CICLO CORPORATIVOEL CICLO CORPORATIVO
• PA Rentabilidad Vs Crecimiento•Proporción de años en que la compañía alcanza tanto un crecimiento
real de ingresos como un margen positivo de rentabilidad económica
• PA Hoy Vs Mañana•Proporción de años en que la compañía tiene un crecimiento positivo de
utilidades en un año y esta en camino de tener un crecimiento de utilidades en cinco años
PROMEDIO DE ACIERTOSPROMEDIO DE ACIERTOS
• PA Todo Vs Las partes•Proporción de años en que una compañía mejora el desempeño de cada
una de sus partes y también produce beneficios netos positivos como un todo a partir de la coordinación de las partes
RENTABILIDAD CRECIMIENTOEL BENEFICIO PARA EL CLIENTE
Aumentar el beneficio para
el cliente
Reducir los malos costos
Capitulo SegundoCapitulo Segundo
RENTABILIDAD CRECIMIENTOPARA EL CLIENTE
Premio o recompensa que los clientes reciben por la experiencia de escoger
o usar un producto o servicio
AUMENTAR EL BENEFICIO PARA EL
CLIENTE
• Aumentar el beneficio para el cliente en comparación con los competidores sin aumentar los malos
REDUCIR LOS M
ALOS COSTOS
• Reducir los malos costos en comparación con los competidores, al mismo tiempo que se
AUMENTAR EL BENEFICIO PARA EL
CLIENTE Y REDUCIR LOS M
ALOS COSTOS • Aumentar el
beneficio para el cliente y reducir los malos costos mas rápidamente que los
Tres caminos hacia un alto promedio de Tres caminos hacia un alto promedio de aciertos en el crecimiento frente a la aciertos en el crecimiento frente a la
rentabilidadrentabilidad
AUMENTAR EL BENEFICIO PARA EL
CLIENTE
los malos costos
REDUCIR LOS M
ALOS COSTOS
tiempo que se ofrece al menos un beneficio comparable para el cliente
AUMENTAR EL BENEFICIO PARA EL
CLIENTE Y REDUCIR LOS M
ALOS COSTOS
que los competidores
Hacer de aumentar el beneficio para el cliente su marca superada
Pregúntese como hacer crecer su mercado no solo su cuota de mercado
Pregúntese QUE aumentaría el beneficio para el cliente de su cliente
Defina las fronteras de su empresa según los beneficios para su cliente no según los productos
Prefiera la fortaleza del mercado al atractivo del mercadoPrefiera la fortaleza del mercado al atractivo del mercado
Aumente la productividad tanto en los buenos tiempos como en los malos
Adapte los costos a lo que el cliente este dispuesto a pagar
Segmentar un nivel por debajo de la competencia
Aplicar a los costos una perspectiva tanto estructural como operativa
CORTO PLAZO
LARGO PLAZO
LAS UTILIDADES SOSTENIBLES
Son utilidades no influenciadas por prestamos recibidos o proporcionadas
por intervalos temporalesREPETIBLES
Capitulo TerceroCapitulo Tercero
SOSTENIBLES
No son tomadas en préstamo del futuro disminuyendo la inversión a largo plazo
ni tomadas en préstamo del pasado apegándose a un negocio obsoleto
TRA 21% en 20 años. Compañías que aumentaron ganancias hoy y están en camino de hacer dinero
La tensión de hoy frente a la La tensión de hoy frente a la tensión del mañanatensión del mañana
de hacer dinero mañana
Esfuércese en que la empresa sea valorada correctamente, no por lo alto
Fije metas para lograr utilidades sostenibles
Gestione el largo plazo teniendo en cuenta como se produce el corto plazo
Haga una revisión post utilidades
Pague por el desempeño del mañana lo mismo que por el de hoyPague por el desempeño del mañana lo mismo que por el de hoy
Invierta con base en su “precio petrolero” de largo plazo, no en el actual
Asigne tiempo de gerencia con base en utilidades sostenibles en juego
Tenga entre 3 y 5 alternativas tanto para el destino como para la ruta
Agregue un marco temporal de mediano plazo
SINERGIA DESEMPEÑOINDIVIDUAL
LOS ACTIVOS DIAGONALES
Capitulo CuartoCapitulo Cuarto
Son recursos y capacidades, maneras de trabajar, normas culturales y otros
factores intangibles que permiten actuar a una compañía per se y como diferentes
negocios al mismo tiempo
La tensión del todo frente a las La tensión del todo frente a las partespartes
•Unidad de servicios compartida•Una marca corporativa•Escala de compras compartida•Servicios legales agrupados
•Posición especifica en el mercado•Una marca de unidad de negocios
Los 3 tipos de activos y Los 3 tipos de activos y capacidades organizacionalescapacidades organizacionales
unidad de negocios•Know How Local•Agenda empresarial bien priorizada
•Sentido de conectividad•Aspiración común•Taxonomía compartida•Lenguaje propio•Sentido común de “como hacer las cosas”
Establezca mas consecuencias por no usar “dos sombreros”
Esfuércese en armar la conectividad
Si no puede cambiar a la gente, cambie la gente
Cuente la historia de su beneficio para el cliente
Actué tanto de “arriba hacia abajo” como de “abajo hacia arriba”
Pregúntese si debe estandarizar en vez de centralizar
Use activos diagonales para orientar las adquisiciones y la diversificación del portafolio
Un mundo feliz: enfoque en el crecimiento, el mañana y las
partes
Trampas: enfoque en e cliente, valor
presente, autonomía
Arrinconada: Fracaso en el
crecimiento, el mañana y las
partes
PERDER DE VISTA•EL BENEFICIO DEL CLIENTE
•LAS UTILIDADES
Encallada: Fracaso en la
rentabilidad, el hoy y el todo
Vuelta a lo básico: Enfoque
en la rentabilidad, el hoy y el todo
Trampas: Atar los costos a las ganancias,
aumento anual del las ganancias,
centralización
•LAS UTILIDADES SOSTENIBLES•LOS ACTIVOS DIAGONALES
Qué mantienen a las compañías Qué mantienen a las compañías dentro del ciclo corporativo?dentro del ciclo corporativo?
• Hacer que importe el
• Fortalecer el vinculo
• Escoger una tensión que
COMO ROMPER EL CICLO
CORPORATIVO
Capitulo QuintoCapitulo Quinto
importe el promedio de aciertos
Lograr multiplesobjetivos al mismo tiempo, no todo el tiempo sino mas frecuentemente
vinculo común dentro de cada tensión
Emparejar y Yuxtaponer viejas herramientas de
gerencia
tensión que lidere el proceso
HERRAMIENTAS DE GERENCIA
Estándares Estrategias Estructura Procesos y Rutinas
Cultura y Personal
Objetivos y metas Visión y misión Responsabilidades y derecho a decidir
Planeación Remuneración, recompensas y reconocimientos
Medidas Clientes objetivo Definición de funciones y tareas
Presupuesto Criterios y políticas y procesos de selección de personal
Selección de pares, referenciarían
Segmentación Fronteras entre unidades de negocio
Proceso de gestión de inversión
Inducción, entrenamiento y desarrollo
Priorización Diferenciación Ámbito del centro Procesos ComunicaciónPriorización Diferenciación Ámbito del centro corporativo, personal y papel a desempeñar
Procesos empresariales
Comunicación
Preguntas que hace el líder
Política de precios Unidades compartidas de servicio
Monitorización del desempeño, información de rutina
Valores y normas
Operación y tecnología seleccionadas
Instrumentos para coordinar(pe equipos de trabajo)
Tiempo y agenda de gerencia
Creencias comunes
Fronteras y portafolios
Estructura de comités
Historias
Fusiones, alianzas, adquisiciones
Criterios de aprobación(alternativas)
LO QUE EL LIDER PUEDE HACER
Rentabilidad Vs Crecimiento
Hoy Vs Mañana El Todo Vs Las Partes
Aumentar el beneficio para el cliente y disminuir los malos costos
Aumentar las utilidades sostenibles y minimizar el exceso de inversión
Fomentar los activos diagonales y vitar los pasivos diagonales
Estándares Aumente la productividad en los buenosy malos tiempos
Esfuércese porque lo avalúen correctamente no por lo alto, fije metas para las utilidades sostenibles
Estrategia Aumente su mercado no solo su cuota de mercado, Pregúntese que aumentará el beneficio par el cliente, segmente su nivel por debajo de la competencia, prefiera la fortaleza del mercado al atractivo del mercado
Invierta en su “precio petrolero” de largo plazo, no en el precio actual
Use activos diagonales para orientar sus adquisiciones y la diversificación del portafolio
Estructura Defina las fronteras de la empresa por Gestione el LP manejando el CP, Centralice cuando
Capitulo SextoCapitulo Sexto
Estructura Defina las fronteras de la empresa por los beneficios para el cliente
Gestione el LP manejando el CP, Organice una revisión post utilidades, Asigne tiempo de gerencia con base en las utilidades sostenibles en juego, Tenga entre 3 y 5 alternativas para el destino y la ruta
Centralice cuando descentralice….y viceversa
Procesos y Rutinas
Adecue los costos a lo que el cliente esté dispuesto a pagar, Aplique los costos tanto en lo estructural como en lo operativo
Pague por el desempeño de mañana aligual que por el de hoy
Actúe de arriba hacia abajo como de abajo hacia arriba, Estandarizar en vez de centralizar
Cultura y personal
Haga de “aumentar el beneficio para el cliente” su marca superada
Crear mas consecuencias de “usar dos sombreros”, Esfuércese por armar la conectividad, Si no puede cambiar la gente…cambiela, Cuente la historia del beneficio para su cliente
MODELO EMPRESARIAL
ESTRATEGIA
MODELO GERENCIAL
PROCESOS Y RUTINAS
MODELO ORGANIZACIONAL
CULTURA Y ESTRUCTURA
Disyuntiva entre dos Disyuntiva entre dos opciones igualmente opciones igualmente
indeseablesindeseablesEvite tanto a Escila Evite tanto a Escila
como a Caribdiscomo a Caribdis
Capitulo SextoCapitulo Sexto
CONCLUSIONESCONCLUSIONES