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AUTOR: HERAS PÉREZ, Mar

TÍTULO: Recetas de éxito en marketing e innovación

FUENTE: “MK Marketing+Ventas”, Nº 232Febrero de 2008. Pág. 42

DESCRIPTORES: • Fuerza de ventas• Innovación• Marketing • Tendencias• Valor

RESUMEN:Algunos de los gurús más importantes enmarketing y ventas se dieron cita en el FórumMundial de Marketing e Innovación. “El diseñomarca la diferencia entre el amor y el odio aun producto”, “La fuerza de ventas debe crearvalor” o “No debemos insistir en tratar a losconsumidores como si fueran todos iguales”,son algunos de los consejos de estos exper-tos. Las nuevas formas de comunicación, es-pecialmente Internet, también ocuparon unlugar importante en el encuentro.

Menos planificación y más acción; menos investigación y másintuición; menos hablar, más callar y más preguntar. El mercado esde unos pocos e, igualmente, de muchos pocos; Internet estárevolucionándolo todo… Éstas fueron algunas de las conclusiones delFórum Mundial de Marketing e Innovación de HSM.

Mar Heras Pérez, Socia-Directora de Mar Heras Consultoría y profesora de Eserp Business School

Recetas de éxitoen marketing e innovación

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Fracasar, y seguir adelante depri-sa…Vivimos en un mundo muy ve-loz en el que se cuestionan los vie-jos esquemas. Éstas y otras fueronlas principales reflexiones del Fó-

rum Mundial de Marketing e Innovación, or-ganizado por HSM, y patrocinado, entreotros, por ESIC, en el que las figuras más re-levantes del sector se han dado cita pararomper ciertos tópicos. Entre sus colaborado-res se encontraban MK Marketing + Ventas, yDaemon Quest como colaborador especial.

Neil Rackham: “La fuerza de ventas debe crear valor”

Neil Rackham es un hombre de acción. Alfamoso autor de Spin selling le gusta el diá-logo. Durante las dos interesantes horas queduró su conferencia invitó al público congre-gado a hablar y discutir con él y con los quetenían al lado para dar más dinamismo a laconferencia.

Inició su discurso diciendo que una de lastareas principales de la fuerza de ventas es“la creación de valor”. Toda su exposición gi-ró en torno a una idea expuesta en forma depregunta: “¿Cuántas veces hemos recibidollamadas de comerciales por las que estaría-mos dispuestos a pagar? Seguro que todospodemos recordar alguna ocasión en la queteníamos un problema y con sólo la gestión yatención del personal de ventas éste quedósolucionado ¿No hubiéramos pagado en esemomento por esa solución? Seguro quesí”. Eso es lo que se llama aportar valor.

Los comerciales son un canal de comuni-cación entre la empresa y el cliente y, comotal, deben aportar valor. Lo que no puedenhacer es comunicarse con éste “como un fo-lleto parlante que explica lo bueno que es elproducto, porque si hacen eso, fracasarán”.

Se debe tener en cuenta que cada día losproductos y servicios son más sustituibles ymenos exclusivos, porque la diferenciación

es también menos duradera: ¿Cuánta diferen-cia hay con la competencia? “La verdad, po-ca”. Cualquiera puede vender cuando losproductos son únicos en el mercado, pero ladificultad viene cuando se trata de una com-modity. Aquí es cuando tiene que intervenirla fuerza de ventas transmitiendo valor a losproductos.

Una visita que aporta valor es aquella"por la que el cliente estaría dispuesto a pa-gar". Los clientes quieren comerciales que leshablen de su competencia, de su sector, quecuiden de sus intereses, que sean sus defen-sores, resuelvan sus problemas y, llegado aun nivel de excelencia, aporten respuestasque les permitan originar cambios estratégi-cos. Por todo ello, el cliente estaría dispuestoa pagar.

Pero cabe preguntarse ¿tienen todos los clientes esa igual demanda de valor?Rackhman señala que existen tres tipos declientes que originan tres tipos de ventas.

Los consumidores de valor intrínsecocompran por precio y sólo barato, y precisanuna venta transaccional. Los de valor extrín-seco buscan el valor y piden ayuda para to-mar una decisión y necesitan una venta con-sultiva y, por último, están los compradoresde valor estratégico, que buscan un tipo in-termedio entre ambos (difícil de encontrar) yque demandarían una venta también estraté-gica.

Deberían configurarse los equipos comer-ciales de las empresas conforme a este perfily especializarlos según el tipo de cliente. “Elmismo comercial no puede servir para uncliente transaccional y para uno consultivo”.

Otra importante cuestión abordada fue ladel diálogo que se debe establecer entre unvendedor y un cliente. Señaló que a un buencomercial se le conoce porque habla menos yescucha más, y también “porque sólo lo haceal final de la reunión y nunca antes”. Y,mientras ésta transcurre, se preocupará por elcliente, haciéndole preguntas relevantes: desituación, problemas, implicaciones…

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No obstante, alertó al público: “un clienteque tiene mucho tiempo para hablar no mere-ce la pena, ya que, si dispone de mucho tiem-po es porque hace poco negocio”.

Chris Anderson: “Muchos pocos hacen un mucho”

Su libro The long tail es un referente hoyen el mundo de los negocios. Y sobre su teo-ría de la larga cola trató su interesante confe-rencia en el Fórum de Marketing e Innova-ción.

Comenzó con la reflexión de que la llega-da de grandes tecnologías como la radio, laimprenta, la fotografía o la televisión hicie-ron que los individudos tuviéramos una cul-tura y unos gustos similares. “Anteriormentea esto no teníamos una cultura común. Latecnología facilitó que hiciéramos lo mismo ala vez”. Pero esta cultura de unión acabócuando finalizó el siglo XX.

Ahora estamos en el XXI, “el de los ni-chos, con un consumidor muy evolucionadoque quiere ser diferente a la masa”. Internetha ayudado a que esta tendencia crezca, yaque se presenta como una plataforma idealpara los gustos minoritarios, donde se puededisponer de infinitas referencias sin costeañadido. Actualmente, la atención en el mer-

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� Preguntas de situación:

Son las que deben hacerse para conseguir hechos ydatos relacionados con la situación específica delcliente. Según Neil Rackham, las claves son: ¿cuán-to tiempo tiene su negocio?, ¿cuál es su visión deél?, ¿cuáles son sus objetivos? En otras palabras,son cuestiones elementales para conseguir infor-mación.

� Preguntas sobre el problema:

Se usan para descubrir qué es lo que le preocupa alcliente y, de esa forma, poder ayudarle. Debe existir,normalmente, una relación directa entre lo que elcliente desea modificar y lo que se le ofrece.

Ejemplos de estas preguntas son: ¿cuáles son lasáreas en que usted ve dificultades de proceso?, ¿quéle gustaría mejorar?, ¿qué obstáculos tienen en eseámbito?

� Preguntas de implicación:

Tienen como finalidad implicar e involucrar al clienteen la negociación de ventas. Serían del tipo ¿por quées importante resolver este hecho?, ¿cuánto significapara usted?, ¿cuáles cree que serían las implicacionesde resolverlas (costo/tiempo)?, ¿cómo ve esto si sellega a realizar?

� Preguntas para mostrar la necesidad de be-neficio:

El último grupo de preguntas debe revelar la forma enque el producto o servicio da al cliente beneficios rea-les. Éstas agruparán todos los razonamientos de lapresentación, haciendo que la solución proporcionadaimpulse al cliente a comprar. Ejemplo de ellas son:¿cómo puedo ayudarle a conseguir sus objetivos?,¿cómo le beneficiaría esta oferta?, ¿dónde ve retribu-ción?, ¿cómo puede ayudarle mi producto o servicio?

Las preguntas del Método SPINEN VENTAS

Los clientes quieren comerciales que les hablen de su competencia, de su sector, que

cuiden de sus intereses, que sean sus defensores, resuelvan sus problemas y, llegado

a un nivel de excelencia, aporten respuestas que les permitan originar cambios estratégicos.

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cado ha pasado de “unos poquitos a muchos”.Es decir, de unas pocas empresas que acapa-raban el mercado de masas a “muchas com-pañías de mercados minoritarios que brindanuna mayor oferta donde elegir”. Y esto va aseguir pasando cada vez más, señala Ander-son. Por lo tanto, “no debemos insistir en tra-tar a los consumidores como si fueran todosiguales porque si lo hacemos, perderemos”.

Es lo que se llama el efecto long tail (lalarga cola) en el que el mundo digital parecesuperar la ley de Pareto o regla del 80/20,que recomendaba centrarse en el 20 porciento de los productos y usuarios para ob-tener el 80 por ciento de los ingresos. Mu-chas de las empresas de éxito on-line inclu-yen en su estrategia la long tail, atendiendoa la demanda de lo popular, lo menos popu-lar y lo raro, es decir, dando respuesta a to-do tipo de segmentos, intereses y nichos demercado. “Por ejemplo, Google descubrióque la long tail era un mercado publicitariointeresante. Existen unas pocas palabrasmuy buscadas, pero la mayoría de las bús-quedas son muy diferentes. Google no dirigiósu atención a sacar beneficio de las pocasbúsquedas muy frecuentes o mercados gran-des (la cabeza), como hace la publicidad tra-dicional, si no que se centró en las distintasbúsquedas, diseñando un modelo para lospublicistas pequeños que se enfocan a mer-cados pequeños (la cola), como hacen de for-ma eficiente los adwords”.

Anderson relató que otro ejemplo delarga cola se puede ver en el mundo de lamúsica. “Este sector está creciendo muchísi-mo, aunque oigamos lo contrario: el proble-ma de la grandes casas discográficas radicaen que ya no se consumen tantos superven-tas y cds como antes”. Ahora el público estáfragmentado y prefiere artistas que no figu-ran en Los 40 Principales. Y esto “resultafantástico, porque da oportunidades a otrasempresas que no venden grandes éxitos”.

Lo que va a pasar con el mercado musi-cal será que “los superventas se seguirán

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Muchas de las empresas de éxito on-line incluyen en su estrategia la long tail, atendiendo a

la demanda de lo popular, lo menos popular y lo raro

� En casi todos los mercados existen más bienes de nicho que pro-ductos de éxito.

� Los costes de acceso a esos nichos están bajando notablemente,por lo que ahora muchos mercados pueden ofrecer una enormevariedad de productos.

� Sin embargo, más variedad no desen-cadena mayor demanda, por lo que sehace necesario el uso de filtros quepuedan orientar la demanda hacia la lar-ga cola.

� Todos los nichos se suman, y aunque nin-guno vende grandes cantidades, hay tan-tos productos de nicho que colectivamentepueden crear un mercado que rivalice conlos éxitos.

Los cuatro elementos que caracterizan la LARGA COLA

Los científicos aún buscan unaTeoría unificada

de todo Obviamente, no han leídoLa larga cola

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vendiendo en los medios de masas, pero elresto se distribuirá en otros canales comoAmazon”. Hay que estar contentos, porqueInternet permite medir “por primera vez enla historia la demanda agregada del gustominoritario”. Pero también se debe tener encuenta que esta fragmentación del mercadono sólo se está dando en productos que sevenden por Internet. “También en el café, elagua, el chocolate. Y no tienen nada que vercon la tecnología, sino con los consumido-res, que cada vez somos más sofisticados”.

Tom Kelley: “El diseño marca la diferencia entre el amor y el odio a un producto”

El diseño debe estar incorporado a cual-quier estrategia de futuro de las empresas y“marcará la diferencia entre el amor y elodio, entre los productos que los consumi-dores odian y los que no”. Las empresas quepromuevan la creatividad y el diseño dentrode su entorno estarán en continua innova-ción. Con estas rotundas palabras se expre-só Tom Kelley, el responsable de iconosmundialmente famosos como el ratón deApple, la cámara instantánea de Polaroid ola Palm 5.

Para Kelley, la innovación tiene queapoyarse en cuatro pilares dentro de unacompañía:

En primer lugar, hay que considerarque innovar supone observar, ser extre-

madamente curioso. “Se debe estudiar anuestros clientes, a nuestros competidores,analizar su experiencia de compra. Se tratade mirar constantemente a tu alrededor, aotros sectores, a otros mercados, para, así,descubrir las necesidades latentes de losclientes”. Pero ¿cómo se hace esto? “Compor-tándonos como antropólogos, los verdaderosexpertos en este tema”.

En segundo lugar, hay que tener en cuen-ta que los prototipos son el lenguaje de la in-novación. En el mundo de los negocios se de-ben tener varias opciones donde elegir: “hayque tener múltiples prototipos”.

Para ello, resulta necesario que la gentepueda exponer sus habilidades sin que se leponga trabas y se le ridiculice. “Es necesariobajar el listón e inculcar una política de qui-tar el miedo a fallar y a cometer errores”,porque con los fracasos se aprende. “Tho-mas Edison decía que no se fracasa, sólo sedescubren cosas que no funcionan”. La ex-perimentación es importante para conseguiruna política de innovación en las compañí-as. Eso sí, “hay que hacer prototipos fácilesy baratos que se puedan probar de una for-ma rápida e insistir, hay que probar y pro-bar, hasta que se encuentre lo que necesitael cliente”.

En tercer lugar, hay que practicar la poli-nización cruzada; ser humildes y reconocerque nuestra empresa no tiene todas las res-puestas: “Se debe mirar más allá de la orga-nización y de tu sector.” También resulta útilcontar dentro del equipo con “mentores in-versos” (gente más joven y de la que se pue-de aprender muchísimo). De esa manera, selograrán potentes fuentes para emplearlas eninnovación.

Y en cuarto lugar, resultará de gran utili-dad “pensar con verbos y no sustantivos”.Porque los primeros representan la experien-cia del cliente mientras que los nombres sonlos de los productos y servicios. Ésta es laeconomía de la experiencia y la marca debeconstruirse como algo que está en acción, noestático. “Cuando se llega a la cumbre de lapirámide de la experiencia, se llega a lo emo-cional y los clientes están cada vez más con-tentos. Se hace imprescindible diseñar gran-des experiencias”.

Finalmente recalco que “para innovar,debemos acostumbrarnos a confiar en nues-tros instintos y no en tanta investigación demercado”.

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El diseño debe estar incorporado a cualquier estrategia de futuro de

las empresas. Las que promuevan la creatividad y

el diseño dentro de su entorno estarán en continua innovación.

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Tom Peters: “¡Fracasa, y sigue adelante, rápido!”

Al “pensador de la empresa postmoder-na”, según le definió The Angeles Times, legusta romper moldes y saltarse los prejuicios.Al igual que a Neil Rackham, se le nota quees un hombre de acción y prefiere mezclarseentre la gente. Así se mantuvo durante todasu conferencia, La excelencia: siempre.

No se trató de la típica lección magistralsobre el concepto de excelencia, sino de unconjunto de reflexiones que Tom Peters haido acumulando a lo largo de su carrera pro-fesional y que decidió compartir con los asis-tentes al Fórum:

Para el gurú, la mítica frase de “hazlo bieny a la primera” no tiene ningún sentido, por-que “para hacer las cosas con eficiencia, hayque intentarlo una y otra vez. Es fundamentalfracasar”. Si no se intenta reiteradamente,será imposible lograr el éxito. En muchasocasiones, “son los menos listos los quetriunfan, precisamente, porque lo intentanuna y otra vez”. El consejo que formula es:“Fracasa y deprisa, sigue adelante”.

Otra idea que puede sorprender a muchoses la de que hay que olvidarse de tanta plani-ficación y dedicarse más a la ejecución: “hayempresas que se pasan el día planificando,

mientras otras invierten su tiempo en actuar.Las segundas le sacan mucha distancia a lasprimeras, en todo”. La ejecución es estrategia:“Ya lo decía Cromwell, el que llega más lejoses el que no sabe a dónde va”, y añade: “Yoempecé a cultivar mi jardín sin tener un plany al final, he conseguido cosas que no imagi-né. En esa misma línea, prefiero fracasar ydeprisa, seguir adelante una y otra vez”.

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Tom Kelley sostiene que en las empresas siempre hay al-gún abogado del diablo que se siente autorizado a bom-bardear las nuevas ideas, hallando en ellas defectos y pro-blemas. Para ganar a este enemigo, el autor propone, ensu libro Las diez caras de la innovación, la creación de unequipo que le neutralice y aporte espíritu de innovaciónen las compañías. El conjunto estará formado por:

� Las personas del conocimiento y la reflexión:

• El antropólogo o experto en comportamiento humano.

• El experimentador, que no cesa hasta conseguir re-sultados.

• El polinizador cruzado, rápido en adaptarse a mercados.

� Las personas que organizan:

• El director, que forma y desarrolla el potencial del equipo.

• El saltador de obstáculos, especialista en evitar pro-blemas.

• El colaborador, que siempre aporta múltiples puntosde vista tanto propios como ajenos.

� Las personas que construyen:

• El arquitecto de experiencias o constructor de pro-yectos.

• El diseñador de decorados, artífice del entorno creativo.

• El cuidador, responsable del bienestar del equipo ycliente.

• El cuenta-cuentos, experto en la metáfora.

La innovación tiene diferentes caras EN LAS EMPRESAS

Tom Peters aconseja contratar a personas agradables y que sonrían.

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A este respecto, relató el ejemplo de unamigo suyo que era cirujano, al que le otor-garon un importante premio en cirugía y aquien preguntó “qué cosas especiales habíahecho para que se lo concedieran”. El amigo

le contestó: “el secreto radica en operar másque el resto”.

Otra perla rompedora que lanzó al audito-rio es la de que no todo lo bueno tiene porqué durar: “Hacer algo para que dure es unaverdadera tontería. Mi empresa favorita esNetscape, llegó, revolucionó el mercado y mu-rió en 72 meses. Encuentre usted una flor quedure eternamente.”

Y habló del concepto de marca de unaempresa desde una perspectiva más holística.“La verdadera marca de una empresa resideen el talento de sus empleados”, por lo tanto,cuando cierren el presupuesto del año, “rés-tenle el 25 por ciento e inviértanlo en perso-nal”.

En esa misma línea, dirigiéndose a los re-cursos humanos y a su valor dentro de la em-presa, aconsejó que se debe contratar a per-sonas agradables y que sonrían. Por ejemplo,en Starbucks tienen una máxima y es que to-do el mundo que trabaja para la compañíasonríe desde las 7 de la mañana: “Es increí-ble, da igual que estés en Estados Unidos o enLa India. Y se preguntarán cómo lo consi-guen. Pues bien sencillo: sólo contratan apersonas que sonríen.”

Por otro lado, sobre la dirección de perso-nas, añadió que hay que tener en cuenta queel papel del director (ya sea general o de mar-keting o ventas) es sacar lo mejor de todoslos miembros del equipo: “Crear un espaciodonde los actores puedan llegar a lo mejor.Los verdaderos líderes son los que hacen per-sonas”. No tienen que ser los más dotadostécnicamente, sólo los mejores haciendo per-

sonas y consiguiendo lo más destacadode ellas.

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� Ellos dicen que mi lenguaje es extremo.

Yo digo que los tiempos son extremos.

� Ellos dicen: ¿qué falla en un buen producto?

Yo digo que Wal Mart o China o ambos están a punto de comerseel almuerzo. ¿Por qué no puedes proporcionar en su lugar una ex-periencia fabulosa?

� Ellos dicen que la web es una herramienta útil.

Yo digo que la web lo cambia todo. Ahora.

� Ellos dicen que un gran diseño es bonito.

Yo digo que un gran diseño es necesario.

� Ellos dicen que yo hago mucho uso del pensamiento femenino.

Yo digo que la tan minúscula participación de las mujeres enpuestos de poder es una pérdida, una vergüenza y un error en laestrategia de marketing.

� Ellos dicen que el mercado de las personas mayores y de los boo-mers es también seguramente importante.

Yo digo que el mercado de las personas mayores y de los boo-mers significa una redefinición del momento.

� Ellos dicen seguidor rápido.

Yo digo líder abollado y magullado.

� Ellos dicen cuota de mercado.

Yo digo creación de mercado.

� Ellos dicen: ¡conglomerar e imitar!

Yo digo: ¡crear e innovar!.

Manifiesto Re-Imagina de TOM PETERS

“Mi empresa favorita es Netscape, llegó, revolucionó el mercado y murió en 72 meses” (Tom Peters)

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De la seducción del éxito también habló yaconsejó: “No hay que dejarse seducir por eléxito, ya que éste es un motivo suficiente pa-ra fracasar”. Para ello, “es necesario reinven-tarse y reimaginarse” porque, ésa es la únicagarantía de futuro y de tener opciones en elmercado actual, tanto individual como cor-porativamente.

Para finalizar, animó al público asistente:“Sigue tus pasiones. Hazlo simple. Consigue alas mejores personas para ayudarte. Recréatey, sobre todo, juega”. Porque el que no juega,no gana…

Fernando Trías de Bes: “Hay que integrar al marketingdentro de la realidad”

El profesor de Esade habló sobre marke-ting y realidad. Para el creador del conceptomarketing lateral, el marketing actual debecontemplarse en un marco en el que el con-cepto de mercado “se lo come todo”. Segúnexplicó, cualquier esquema social a lo largode la historia ha estado sustentado en tresejes: mercado, jerarquía y valores, pero en laactualidad, “existe una preponderancia delmercado sobre los valores”.

También habló del poder del marketing,aunque hizo una dura reflexión sobre “latriste imagen que de los profesionales delmarketing se tiene. Se nos acusa de venderhumo. Y si acudimos a los medios de comu-nicación, éstos nos asocian con la palabramentira.”

Hizo igualmente mención a la “esquizo-frenia de algunos directivos”, que muestranuna “constante preocupación” por la socie-dad a través de las distintas acciones de laempresa. Por otro lado, añadió, se observaque muchas de estas empresas manejan ac-ciones contradictorias. Por ejemplo, vendenhamburguesas y después realizan campañascontra la obesidad.

Las nuevas for-mas de comunica-ción también ocu-paron un lugarimportante, y llegóa definir Internetcomo el gran ele-mento de cambio delfuturo: “el mayor detodos”. Ahora son lospropios ciudadanoslos que deciden qué esimportante y generanla información.

Ya en una segundaparte de su conferencia puso especial insistenciaen que las marcas deben integrar sus accionesde marketing en la realidad y, para ello, se debe-rán realizar acciones sociales y de cuidado delmedio ambiente coherentes, “pero siempre conuna prioridad: primero, ganar dinero y luego elresto, porque una empresa que no lo gana, nopuede hacer nada y es un modelo insostenible”.

Citó el ejemplo de una discoteca en Ho-landa que, a través del baile de los asistentes,genera energía para el funcionamiento delpropio club, el Sustainable Dance Club.

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“No hay que dejarse seducir por el éxito, ya que éste es un motivo

suficiente para fracasar” (Tom Peters)

Internet es el gran elemento de cambio del futuro. Ahora son los

propios ciudadanos los que deciden qué es importante y generan la información.

Se observa que muchas empresas manejan acciones

contradictorias. Por ejemplo, venden hamburguesas

y después realizan campañas contra la obesidad.

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Neil Rackham es mundialmenteconocido como el líder de la inves-tigación más extensa e influyentejamás realizada sobre ventas. Enella se analizaron más de 35.000casos en 20 países, y surgieron dos de sus li-bros clásicos: SPIN Selling y Major account sales stra-tegy. Más recientemente ha publicado Managing ma-jor sales, getting partnering right y Rethinking the salesforce. Es un prolífico autor, con tres de sus obras ya tra-ducidas a más de 50 idiomas e incluidas en las listasde best-sellers del New York Times.

Rackham es fundador de Huthwaite Inc, una empre-sa especializada en mejorar el rendimiento en ven-tas. Como consultor, ha asesorado a numerosascompañías del Fortune 500, como IBM o Xerox, yentrenado a sus equipos de venta.

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NEIL RACKHAM

Es el director general de IDEO, laagencia mundialmente reconocidapor los diseños de iconos como elratón de Apple, la cámara instantá-nea de Polaroid o la Palm V. Suprimer libro, The art of innovation (El arte dela innovación), ofrece un recorrido por el día a día deIDEO, una compañía imaginativa y llena de energía. Ke-lley cree que cualquiera puede ser creativo y que las lasempresas que promueven la creatividad disponen deuna fuente permanente de innovación. En 2006, TheBoston Consulting Group nombró a IDEO como unade las 20 compañías más innovadoras del mundo. En-tre sus clientes figuran empresas como Cisco Systems,AT&T, 3M, Dell Computer, Yamaha, Xerox y Vodafone.

TOM KELLEY

Es fundador y socio de Salvetti & Llombart, y profesor del departamento de Dirección de marketing de ESADE desde 1994, así como miembro del claustro de profesores.

Ha sido el creador del concepto lateral marketing, del que surgió su famosa obra, Marketing lateral, escrita junto a Philip Kotler. Además, es autor del best-sellerLa Buena Suerte, traducido a 40 idiomas.

Sus ensayos y libros se centran en las áreas de cambio, innovación y pensamiento creativo, y esponente habitual en seminarios y conferencias internacionales.

Ha cultivado también el género del relato y la novela con las publicaciones El vendedor de tiem-po, Relatos absurdos y Palabras bajo el mar. ●

FERNANDO TRÍAS DE BES

Tom Peters es uno de los especia-listas en management más admi-rados en todo el mundo, tantopor sus ideas revolucionarias co-mo por su enorme experiencia ybrillantes trabajos de investigación.Es el autor de uno de los best-sellers más relevantesde la historia del management, En busca de la exce-lencia, y de otros muchos clásicos de la literaturaempresarial como, Nuevas organizaciones en tiem-pos de caos, El círculo de la innovación y la serieReinventando el trabajo, todos traducidos a más de20 idiomas y con más de seis millones de ejempla-res vendidos en todo el mundo. En la actualidad, esel presidente de Tom Peters Company, una firma es-pecializada en el desarrollo empresarial que prestaservicios en Estados Unidos, Europa y Asia.

TOM PETERS

Chris Anderson es el autor del li-bro The long tail, último fenóme-no editorial del management.Basado en un influyente artículopublicado en la revista Wired en2004, ha permanecido durante semanas en lalista de best-sellers del New York Times.

Reconocido como una de las voces más respetadas dela nueva economía, ha ocupado distintas posiciones enThe Economist en Londres, Hong Kong y Nueva York.

También ha sido editor de dos prestigiosas publica-ciones científicas, Science y Nature. Anderson esmiembro de la Young Presidents’ Association y parti-cipa regularmente, también como ponente, en elWorld Economic Forum en Davos, Suiza.

CHRIS ANDERSON

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