Leadership Suport de Curs
-
Upload
filip-adrian -
Category
Documents
-
view
320 -
download
4
Transcript of Leadership Suport de Curs
-
7/31/2019 Leadership Suport de Curs
1/169
1
Universitatea Babe-Bolyai Cluj-Napoca
Centrul de Formare Continui nvmnt la Distan
Facultatea de Business
Specializarea: Administrarea Afacerilor
LEADERSHIP
Anul I, semestrul 1, Cluj-Napoca
2010-2011
-
7/31/2019 Leadership Suport de Curs
2/169
2
INFORMAII GENERALE DESPRE CURS
Titlul disciplinei:LeadershipCodul disciplinei:IAA1104
Numrul de credite: 6Locul de desfurare:Sediul Facultii de Business, str. Horea nr.7, Amfiteatrul Horea
Programarea activitilor: conform orarului afiat la Facultateade Business
I. Informaii despre titularul de cursNume, titlu tiinific:
Lector dr. Ioan Pop;
Asistent univ.drd. Aurelian Sofic
Informaii de contact:e-mail: [email protected];
orar consultaii:conformhttp://www.tbs.ubbcluj.ro/corpprofesoral.html
II. Descrierea disciplineiObiectivele cursuluiObiectivele sunt poziionate pe trei niveluri: transmitereainformaiilor eseniale (componenta narativ), influenarea unoratitudini (componenta persuasiv) i iniierea unor competenespecifice (componenta aplicat). Obiectivul 1: Transmitereainformaiilor eseniale care vor ajuta la conturarea imaginii unui liderde succes i la crearea unei hri conceptuale clare. Obiectivul 2:
Influenarea unor atitudini, a unor prejudeci sau deconstruireaunor mituri legate de leadership, n vederea triangulrii
perspectivelor. Obiectivul 3:Iniierea unor competene specifice cares permit trecerea de la teorie la practic.
Cursul se adreseaz: a)celor care doresc s se implice formal sauinformal n actul conducerii, sau celor care doresc s i perfecionezeabilitile de influenare a altor persoane n mediul organizaional; b)
persoanelor implicate n managementul proiectelorcare au nevoie scanalizeze energia echipelor de proiect pentru ndeplinireaobiectivelor i c) oricrei persoan care opereaz n mediulorganiza ional, n identificarea tipului de leadership dominant i
pozi ionarea comportamentului propriu n raport cu acesta. Cursul
introduce principalele elemente ale conceptului de leadership,contureaz evoluia conceptului n timp, identific tipurile majore de
-
7/31/2019 Leadership Suport de Curs
3/169
3
leadership, discut principalele categorii de abiliti necesare unuilider (managementul conflictelor, managementul schimbrii,comunicare empatic, dezvoltarea echipelor etc), lanseaz ctevateme atipice (feminism i leadership, stimularea creativitii) incearc s anticipeze tendinele teoriei i practicii n domeniu.
Con inutul cursului
Tema 1:Concepte introductiveHarta conceptual, construirea social a conceptului de leadership,lideri leadership, manager versus lider, lideri non-lider.
Obiective: n elegerea principalilor termeni care contureaz
leadership-ul Construirea unei hr i personalizate a conceptului de
leadership Identificarea principalilor actori care construiesc conceptul
de leadership
Bibliografie:1. Abraham Zelesnik, 1977, Managers and Leaders. Are They
Different?, inHarvard Business Review, pp. 74 - 812. Hilarie Qwen, Vicky Hodgson, Nigel Gazzard, 2004,Manual
de leadership. Ghid practic pentru un leadership eficient,CODECS, pp. 3-27, pp. 57-71
3. Peters, Tom and Austin, Nancy., 1986,A Passion forExcellence. The Leadership Difference. London: Fontana, pp.263-323.
4. Sofic Aurelian, 2008, Leadership, Suport de curs, Ed. AlmaMater, pp. 15-22
Tema 2: Perspective ale organiza iei
Structur organizaional, ierarhie, piramid organizaional,organigram, structur matricial, structur tip reea, paradigma
mecanicist, paradigma biologic, paradigma constructivist.Obiective: Plasarea conceptului de leadership n context
organiza ional. n elegerea pozi ionrii liderului n organiza ie i a
rolului acestuia Folosirea principalelor paradigme care grupeaz
leadership-ul pentru a putea ncadra diver i autori saupentru a alege o tabr sau alta n cuno tin de cauz
Bibliografie:
-
7/31/2019 Leadership Suport de Curs
4/169
4
1. Bennis Waren and Burt Nanus, 1999,Liderii. Strategii pentrupreluarea conducerii, Harper Collins Publishers Inc., pp. 13-23
2. Hilarie Qwen, Vicky Hodgson, Nigel Gazzard, 2004,Manualde leadership. Ghid practic pentru un leadership eficient,
CODECS, pp. 289-3093. Prentice W.C.H, 1961, Understanding Leadership, inHarvard
Business Review, pp. 102-1094. Sofic Aurelian, 2008, Leadership, Suport de curs, Ed. Alma
Mater, pp. 23-28
Tema 3: Evoluia conceptului de leadershipAbordarea clasic, abordarea constructivist, mit i realitate,leadership-ul ca valoare organizaional, leadership-ul ca patologiesocial.
Obiective: Dobndirea unei perspective istorice asupra conceptului de
leadership Identificarea principalelor figuri care au influen at teoriile
legate de leadership n elegerea influen ei pe care momentul istoric i
experien a personal a avut-o asupra principalilor autori dindomeniu
Contestarea ideii de leadershipBibliografie:
Grint, Keith. 1999,Leadership: classical, contemporary, andcritical approaches. Oxford: Oxford University Press, pp. 1-26, pp. 83-88, pp. 149-154, pp. 225-229, pp. 289-292
Sofic Aurelian, 2008, Leadership, Suport de curs, Ed. AlmaMater, pp. 29-40
Tema 4: Tipuri de leadershipLeadership autoritar, Leadership democratic, Leadership delegativ,Leadership carismatic, Leadership tranzacional, Leadershiptransformaional.
Obiective: Re inerea principalelor tipuri de leadership i a autorilor
care le-au conturat Dezvoltarea abilit ii de a ncadra lideri din domeniul
afacerilor n diferite stiluri de leadership, sau de a identificaamestecul de tipuri care i caracterizeaz
Bibliografie:
Bennis Waren, 2004, The Seven Ages of the Leader, inHarvardBusiness Review, pp. 46-53 Goleman, Daniel, Boyatzis Richard, Annie McKee, 2001, Primal
-
7/31/2019 Leadership Suport de Curs
5/169
5
Leadership. The Hidden Driver of Great Performance, inHarvardBusiness Review, pp. 40-52
Hilarie Qwen, Vicky Hodgson, Nigel Gazzard, 2004,Manual deleadership. Ghid practic pentru un leadership eficient, CODECS,
pp. 175-189, pp. 343-359 Fisher, Roger and Sharp, Alan. 1998, Lateral leadership.Getting
Things Done When You Are Not The Boss. London: Harper CollinsPublisher, pp. 14-34
Sofic Aurelian, 2008, Leadership, Suport de curs, Ed. AlmaMater, pp. 41-50
Tema 5: Feminism i Leadership
Situaia femeilor n plan economic, stereotipii de gen, leadershipfeminist, abordrile patologice.
Obiective: Combaterea prejudec ilor privind caracterul masculin alconceptului de leadership
Prezentarea unor studii de caz care sus in combatereadiscriminrii femeilor n posturile de conducere
Identificarea principalelor argumente n favoareaechilibrului de gen n conducerea organiza iilor
Bibliografie: Alice H. Eagly and Linda L. Carli, 2007, Women and the
Labyrinth of Leadership, inHarvard Business Review, pp. 1-
11 Grint, Keith.Leadership: classical, contemporary, andcritical approaches. Oxford: Oxford University Press, 1999,
pp. 199-210, pp. 211-230. Sofic Aurelian, 2008, Leadership, Suport de curs, Ed. Alma
Mater, pp. 51-56
Tema 6: Etica n organiza ie
Conceptul de etic,pericolul obedien ei, Leadership-ul ca i
concept moral, Externalit ile.
Obiective: Relevarea caracterului dual al leadership-ului (ru/bun). Aten ionarea asupra pericolelor pe care un lider puternic le
poate aduce n combina ie cu un grad mare de obedien din partea angaja ilor.
Aten ionareaBibliografie:
Hilarie Qwen, Vicky Hodgson, Nigel Gazzard, 2004,Manualde leadership. Ghid practic pentru un leadership eficient,CODECS, pp. 41-53
-
7/31/2019 Leadership Suport de Curs
6/169
6
Milgram Stanley, 1973, The Perils of Obedience, HarpersMagazine.
Robert H. Woods and Judy Z. King, 1996, QualityLeadership and Management in the Hospitality Industry,Educational Institute, American & Motel Association, pp 281-
328 Sofic Aurelian, 2008, Leadership, Suport de curs, Ed. Alma
Mater, pp. 57-64
Tema 7: Managementul conflictelor
Perspectivele asupra conflictului, cauze ale conflictelor, stiluri deabordare a conflictului, rezultatele posibile ale conflictelor.
Obiective: Identificarea principalelor cauze ale conflictelor n
organiza ie Dobndirea unor competen e de identificare a stilurilor de
abordare a conflictelor n func ie de situa ie. n elegerea strategiilor de abordare a conflictelor i a
rezultatelor posibile
Bibliografie: Hilarie Qwen, Vicky Hodgson, Nigel Gazzard, 2004,Manual
de leadership. Ghid practic pentru un leadership eficient,CODECS, pp. 195-214
Robert H. Woods and Judy Z. King, 1996, Quality Leadershipand Management in the Hospitality Industry, EducationalInstitute, American & Motel Association, pp. 230-241
Stegaroiu, D.C., Sofica, A. 2005, Psihologie Organizaional,Ed. Alma Mater, Cluj-Napoca, pp. 246-254
Sofic Aurelian, 2008, Leadership, Suport de curs, Ed. AlmaMater, pp. 66-76
Tema 8: Managementul schimbriiCauze ale schimbrii, dinamica mediului, tipuri de schimbare,
rezistena la schimbare, tehnici de depire a rezistenei la schimbare.Obiective: n elegerea dinamicii mediului i a rezisten ei la
schimbare Identificarea principalelor tipuri de rezisten la schimbare
i a tehnicilor corespondente de dep ire a acesteia. Ini ierea unor abilit i de planificare a schimbrii la nivel
organiza ional
Bibliografie: Hilarie Qwen, Vicky Hodgson, Nigel Gazzard,Manual de
-
7/31/2019 Leadership Suport de Curs
7/169
7
leadership. Ghid practic pentru un leadership eficient,CODECS, 2004, pp. 331-339, pp. 363-376
Bennis Waren and Burt Nanus,Liderii. Strategii pentrupreluarea conducerii, Harper Collins Publishers Inc., 1999,pp. 93-110
Robert H. Woods and Judy Z. King, Quality Leadership andManagement in the Hospitality Industry, Educational Institute,American & Motel Association, 1996., pp 329-363.
Stegaroiu, D.C., Sofica, A., Psihologie Organizaional, Ed.Alma Mater, Cluj-Napoca, 2005. pp. 255-267
Sofic Aurelian, 2008, Leadership, Suport de curs, Ed. AlmaMater, pp. 77-89
Tema 9: Comunicare i persuasiune
Comunicare i informare, arc de distorsiune, ascultare activ,
comunicarea n grupuri, comunicare nonverbal, piedici ncomunicare
Obiective: Achizi ionarea de noi concepte utile n n elegerea
comunicrii n elegerea diferen a dintre comunicare i persuasiune Dezvoltarea unor abilit i de ascultare activ Ini ierea unor abilit i de evitare a piedicilor n
comunicare.
Bibliografie: Cialdini Robert, 2001, Harnessing the Science of Persuasion,
in Harvard Business Review, pp. 70-80. Hilarie Qwen, Vicky Hodgson, Nigel Gazzard, 2004,Manual
de leadership. Ghid practic pentru un leadership eficient,CODECS, pp. 91-115, pp. 141-156
Bennis Waren and Burt Nanus, 1999,Liderii. Strategii pentrupreluarea conducerii, Harper Collins Publishers Inc., pp. 113-147
Sofic Aurelian, 2008, Leadership, Suport de curs, Ed. AlmaMater, pp. 90-106
Tema 10: Instruirea i dezvoltarea angaja ilor
nvarea la aduli (andragogia), ciclul nvrii experieniale, rolulliderului n instruirea angajailor: antrenor, instructor, mentor; stiluride nvare, tehnici de instruire
Obiective: Definirea conceptului de nv are la adul i Ini ierea unor abilit i de ncorporare a nv rii
experien iale n etapele de instruire
-
7/31/2019 Leadership Suport de Curs
8/169
8
Ini ierea unor abilit i de identificare a stilurilor denv are i de adaptare a tehnicilor de instruire la acestea.
Schimbarea prejudec ilor legate de rolul liderului ninstruirea angaja ilor
Bibliografie: Hilarie Qwen, Vicky Hodgson, Nigel Gazzard, 2004,Manual
de leadership. Ghid practic pentru un leadership eficient,CODECS, pp. 233-253
Bennis Waren and Burt Nanus, 1999,Liderii. Strategii pentrupreluarea conducerii, Harper Collins Publishers Inc., pp. 189-207
Sofic Aurelian, 2008, Leadership, Suport de curs, Ed. AlmaMater, pp. 107-121
Tema 11: Dezvoltarea culturii organiza ionaleForme de manifestare a culturii organizaionale, tipuri de culturorganizaional, reeaua cultural
Obiective: Conturarea principalelor forme de manifestare a culturii
organiza ionale Ini ierea unor abilit i de ncadrare a unor
organiza ionale n principalele tipologii de culturprezentate
n elegerea conceptului de re ea cultural.Bibliografie:
Hilarie Qwen, Vicky Hodgson, Nigel Gazzard, 2004,Manualde leadership. Ghid practic pentru un leadership eficient,CODECS, pp. 289-309
Stegaroiu, D.C., Sofica, A., 2005, PsihologieOrganizaional, Ed. Alma Mater, Cluj-Napoca, pp. 235-245
Sofic Aurelian, 2008, Leadership, Suport de curs, Ed. AlmaMater, pp. 123-133
Tema 12: Construirea echipeiGrup sau echip, etapele formrii unei echipe, funciile unei echipe,rolurile ntr-o echip
Obiective: Identificarea diferen elor dintre grup i echip Dezvoltarea abilit ii de a forma o echip utiliznd
informa ii conexe legate de etapele formrii i rolurile nechip
Bibliografie: Hilarie Qwen, Vicky Hodgson, Nigel Gazzard, 2004,Manual
de leadership. Ghid practic pentru un leadership eficient,CODECS, pp. 269-279
-
7/31/2019 Leadership Suport de Curs
9/169
9
Robert H. Woods and Judy Z. King, 1996, Quality Leadershipand Management in the Hospitality Industry, EducationalInstitute, American & Motel Association, pp 241-281
Sofic Aurelian, 2008, Leadership, Suport de curs, Ed. AlmaMater, pp. 134-147
Tema 13: Stimularea creativit iiGndirea lateral versus gndirea vertical, etapele procesului creativ,caracteristicile persoanelor creative, tipuri de creativitate, tehnici destimulare a creativitii.
Obiective: Identificarea diferen elor dintre gndirea vertical i
gndirea lateral conform modelului De Bono. Dezvoltarea abilit ilor de identificare a persoanelor
creative i de stimulare a creativit ii acestora Prezentarea unor exemple de succes care s motiveze
promovarea creativit ii
Bibliografie: Catmul Ed, 2008, How Pixar Foster Collective Creativity, in
Harvard Business Review, September 2008, pp. 64-72. Peters, Tom and Austin, Nancy. 1986,A Passion for
Excellence. The Leadership Difference. London: Fontana; pp.113-197
Sofic Aurelian, 2008, Leadership, Suport de curs, Ed. AlmaMater, pp. 148-163
Tema 14: Viitorul leadership-ului
Noi provocri, abilitile necesare, fluctuaia stilurilor, principaleletendine.
Obiective: Anticiparea creativ a viitoarelor curente privind
leadership-ul
Bibliografie: Frances Hesselbein and Marshal Goldsmith, 1996,Leader of
the Future, The Drucker Foundation Future Series, pp. 3-88. Robert H. Woods and Judy Z. King, 1996, Quality Leadership
and Management in the Hospitality Industry, EducationalInstitute, American & Motel Association, pp 3-28
Sofic Aurelian, 2008, Leadership, Suport de curs, Ed. AlmaMater, pp. 164-169
La sfritul cursului studenii trebuie sa i fi nsuit i deprins:
-
7/31/2019 Leadership Suport de Curs
10/169
10
Conceptele de baz care permite extinderea cunoa teriilegate de leadership
O perspectiv istoric asupra conceptului de leadership Tehnici de mbunt ire a performan ei liderilor (evaluarea
stilului de leadership, a tehnicilor de abordare a conflictului,
stimularea creativit ii etc.) Atitudini etice legate de procesul de conducere a
organiza iilor i de impactul lor asupra mediului extern Abilit i de a forma i dezvolta o echip adaptat pentru
fiecare proiect n parte.
Parcurgerea acestui curs presupune 4 ntlniri fa n fa, studiuindividual i activiti aplicative. Metodele de instruire urmrescatingerea obiectivelor specificate: transmiterea informaiilor despecialitate (lecturile, prelegerile, prezentrile) i influenarea unoratitudini specifice (studii de caz, demonstraii, experimente sociale,discuii de grup) i iniierea unor abiliti (joc de rol, simulare,aplicarea unor chestionare).
n cadrul ntlnirilor, accentul va fi pus pe iniierea unor abilitispecifice (identificarea stilului sau stilurilor de leadership n situaiiconcrete; identificarea stilurilor de nvare i coroborarea lor cutehnicile de instruire; folosirea unor tehnici de stimulare a creativitiiindividuale sau de grup; construirea echipei pe baza teoriei rolurilor;folosirea unei strategii de negociere n funcie de stiluri de abordare a
conflictelori de coordonatele contextuale etc.)
Studentul are libertatea de a-i gestiona singur, fr constrngeri,timpul i modalitatea de parcurgere a cursului. Este ns recomandat
parcurgerea succesiv a modulelor prezentate n cadrul suportului decurs n ordinea indicati rezolvarea sarcinilor sugerate la finalulfiecrui modul.
III. Bibliografie opional1. Daniel Goleman, Richard Boyatzis, Annie McKee, (2004)Primal
Leadership, Harvard Business School Press.2. Frances Hesselbein, Marshall Goldsmith, Richard Beckhard,
(1996), The Leader of the Future, Jossey Bass.3. Grint, Keith, (1999)Leadership: classical, contemporary, and
critical approaches. Oxford: Oxford University Press, (pp. 1-26,pp. 83-88, pp. 149-154, pp. 225-229, pp. 289-292)
4. Hilarie Qwen, Vicky Hodgson, Nigel Gazzard, (2004)Manual deleadership. Ghid practic pentru un leadership eficient, CODECS(capitolele: 1,2, 4, 6, 8, 10, 11, 12, 13, 15, 16, 18, 19)
5. Peter L. Wright & David S. Taylor, (1984)Improving LeadershipPerformance, Prentice Hall International Inc.
-
7/31/2019 Leadership Suport de Curs
11/169
11
6. Peters, Tom and Austin, Nancy, (1986)A Passion for Excellence.The Leadership Difference. London: Fontana.
7. Robert H. Woods and Judy Z. King, 1996, Quality Leadershipand Management in the Hospitality Industry, EducationalInstitute, American & Motel Association.
8. Sofic Aurelian, (2008), Leadership, suport de curs, Editura AlmaMater.
IV. Planificarea testelor intermediareNumrul
proiectelorTema proiectului
Termenul de
predare
1
Profilul unui lider din domeniul
afacerilor
(grila de evaluare a eseului va fidetaliat n cadrul primei ntlniri i va fi postat pe portalul ID)
Proiectul trebuie
predat la data
sus ineriiexamenului din
sesiune
V. Modul de evaluare
Proiectul va fi realizat n grupuri de 3-6 studen i. Tema proiectuluieste Profilul unui lider din domeniul afacerilor. Grila de evaluarea eseului va fi detaliat n cadrul primei ntlniri i va fi postat pe
portalul ID. Aceast gril va con ine detalii despre: procesulrecomandat pentru ntocmirea proiectului, structura proiectului,formatul proiectului i criteriile de evaluare. Termenul limit de
predare este data stabilit pentru examenul din sesiunea februarie.Depirea termenului limit anunat duce la pierderea punctajuluialocat (4 puncte din nota final).
Examenul din sesiune cuprinde: ntrebri tip gril (accent pememorie), ntrebri deschise (accent pe exprimarea scris) i studiide caz sau exerci ii (accent pe partea practic). O serie de exemplevor fi prezentare n cadrul seminarului pentru n elegerea sistemului
de evaluare cu ajutorul testului. Exist dou date de examinare nsesiune studentul trebuie s aleag una dintre ele. Programarea
Stabilirea notei finale
Componenta Ponderea Punctaj maximcorespunztor
Proiect (grup 3-6studen i)
40% 4
Examen 60% 6TOTAL 100% 10
-
7/31/2019 Leadership Suport de Curs
12/169
12
examenelor se va face nainte de sesiunea din februarie i poate ficonsultat pe website-ul facult ii la sec iunea avizier on-line:http://www.tbs.ubbcluj.ro/noutati.html
Rezultatele obinute la aceast disciplin se vor comunica att fa n
fa (la o dat stabilit de comun acord), ct i prin afiarea notelor laavizier. Fiecare student poate solicita un feedback suplimentar princontactarea titularului de sau a tutorilor stabilind o ntlnire pe e-mail.
VI. Detalii organizatorice, gestionarea situaiilorexcepionale
prezen obligatorie la cursuri i seminarii precum i latestele de pe parcurs;
legtur permanent prin Interneti consultaii la catedr; plagiatul la un test intermediar sau la examenul final se
sancioneaz prin pierderea testului sau dup caz aexamenului;
contestaiile se rezolv prin recorectarea lucrrii mpreun cucel ce face contestaia.
-
7/31/2019 Leadership Suport de Curs
13/169
13
CUPRINS
Modulul I
CONCEPTE INTRODUCTIVE, PERSPECTIVE ALE ORGANIZAIEI
I EVOLUIA CONCEPTULUI DE LEADERSHIP
Unitatea 1: Concepte introductive
Unitatea 2: Perspective ale organizaiei
Unitatea 3: Evoluia conceptului de leadership
Modulul II
TIPURI DE LEADERSHIP. FEMINISM I LEADERSHIP.ETICA N ORGANIZAIE
Unitatea 4: Tipuri de leadership
Unitatea 5: Feminism i leadership
Unitatea 6: Etica n organizaie
Modulul III
ABILITI ALE LIDERULUI I.Unitatea 7: Managementul conflictelor
Unitatea 8: Managementul schimbrii
Unitatea 9: Comunicarea
Unitatea 10: Instruirea sau dezvoltarea angajailor
Modulul IV
ABILITI ALE LIDERULUI II. VIITORUL LEADERSHIP-ULUI.Unitatea 11: Dezvoltarea culturii organizaionale
Unitatea 12: Construirea echipei
Unitatea 13: Stimularea creativitii
Unitatea 14: Tendine viitoare ale leadership-ului
-
7/31/2019 Leadership Suport de Curs
14/169
14
Unitatea 1
Concepte introductive
Sinteza
Fie c este vorba despre o definiie, fie c este vorba despre o explicaie sau
despre o metafor, informaiile la adresa leadership-ului culese astfel pot fi
aranjate i rearanjate n nenumrate modele fundamentate, folosind
nenumrate argumente. Din acest considerent este util construirea,
individual, de ctre fiecare student, a unei hri conceptuale care s
marcheze aspectele cheie care delimiteaz graniele acestui fenomen
organizaional. Pe lng aspectele cheie ale conceptului de leadership, care
au un grad mai ridicat de stabilitate (ex: tipuri de leadership, stiluri de
abordare a conflictului, cultura organizaional etc.), este importanti
identificarea relaiilor dintre acestea.
Pentru fiecare concept exist o serie de noiuni cu care intr n relaie; sunt
noiuni interdependente, nrudite, care nu pot fi explicate unele fr altele.
Aceste noiuni au rol de puncte de reper n nelegerea conceptului central,
permind n timp, pe msur ce conceptul este aprofundat, s se contureze o
hart conceptual (Figura 1), o schem logic.nelegerea i studiul sunt
facilitate cu ct harta conceptual este mai extins, iar detaliile sunt mai bine
gndite. Harta nu este neaprat fix, noiunile fiind de multe ori
repoziionate n funcie de noi cunotine sau de curentul dominant
academic, profesional sau social.
Dac facem un inventar al ctorva definiii, luate aleator att din literatura
de specialitate (Tabelul 1), ct i din citate celebre (Tabelul 2), observm
cteva aspecte cheie: a) exist anumite dou pri implicate un lideri alte
persoane; b) avem un raport social liderul dorete ca ceilali s fac ceva;
c) tehnicile folosite de lider pot varia de la a da ordine la a inspira sau
delega; d) liderul are anumite trsturi... iar lanul inferenelor poate
continua. Punnd cap la cap piesele puzzle-ului, urmrind conexiunile, o
imagine de ansamblu ncepe s se contureze.
-
7/31/2019 Leadership Suport de Curs
15/169
15
Figura 1 Harta conceptual leadership
Tabelul 1 Defini ii leadership literatura de specialitate
1. Leadership-ul nseamn viziune, ncurajare, entuziasm, dragoste,energie, pasiune, obsesie, consecven, utilizarea simbolurilor, a fi atent
la prioritile altora, dram adevrat (cauzati de management),
crearea eroilor la toate nivelurile, instruire, plimbri eficiente prin
organizaie i nc o grmad de alte lucruri (Tom Peters & Nancy
Austin. A Passion for Excellence. The Leadership Difference. London:
Fontana; 1986. p. 5-6).
2. Leadership-ul este o interaciune ntre doi sau mai muli membri aiunui grup, grup care adesea implic o structurare sau o restructurare a
situaiei, percepiilori ateptrilor membrilor Leadership-ul apare
cnd unul dintre membrii grupului modific gradul de motivare sau
competenele celorlali n grup. Oricare membru al grupului poate
prezenta ntr-o anume msur caracteristici ale leadership-ului
(Bass, B. Bass & Stogdills Handbook of Leadership. New York: The
Free Press. 1990. p. 19-20).
3. Considerm leadership-ul ca pe o activitate prin care se influeneazcomportamentul, credinele i sentimentele membrilor grupului ntr-o
direcie intenionat (Wright, Peter L. and Taylor, David S. Improving
Leadership Performance. Great Britain: Prentice-Hall International Ltd;
1984. p. 2).
-
7/31/2019 Leadership Suport de Curs
16/169
16
4. Leadership-ul este o relaie reciproc ntre cei care aleg s conducicei care aleg s i urmeze (James Kouzes and Barry Posner.
Credibility: How leaders Gain it and Lose it Why People Demand it.
Jossey-Bass. March 1997)
5. Leadership-ul este un set de abiliti, comportamente i practici reglatecu precizie, care pot fi nvate indiferent dac persoana n cauz este
sau nu ntr-o poziie managerial. (David Turner. Liberating
Leadership. A Managers Guide to the New Leadership. The Industrial
Society. 1998).
6. Definiia pe care o dau unui leader este un om care i poateconvinge pe ceilali s fac ceea ce nu doresc s fac, sau ceea ce le e
lene s fac. (Harry S. Truman, 1884-1972, Discursul legat de Planul
More).
7. Un leader are abilitatea de a face oamenii s fie mulumii cu ceea cefac i ajut oamenii s simt c munca lor ajut la atingerea scopului pe
termen lung pe care l are organizaia. Un leader provoac angajaii s
treac de nivelul de baz de eficieni s ncerce s ating potenialul
lor maxim; se strduiesc s obin ceea ce este mai bun de la angajai.
Un leader este cel care recunoate realizrile, succesele i
recompenseaz persoanele n cauz cum se cuvine. Una dintre cele mai
importante trsturi ale leaderului este c trateaz greelile ca
experiene de nvare. (Kouzes, J.M., Pozner, B.Z. Student leadership
practices inventory. San Francisco, CA: Jossey-Bass Publishers. 1998).
8. Leadership-ul const n crearea unei zone n care oamenii iaprofundeaz continuu nelegerea realitii i devin mai capabili s
descifreze lumea. n ultim instan leadership-ul const n a crea noi
realiti (Peter Senge, Preedintele Societii nvrii Organizaionale,
n introducerea crii Synchronicity: the Inner Path of Leadership, de
Joseph Jaworski)
9. Liderul este o rezultant a tendinei patologice a oamenilor de a-idetesta propria persoani de a idealiza marile personaliti,considernd c doar o mic parte sunt suficient de buni pentru a
exercita iniiativa. Se creeaz social ideea absurd c am avea nevoie
de acetia. (Gary Gemmil and Judith Oakley, n Keith Grint, 1997)
-
7/31/2019 Leadership Suport de Curs
17/169
17
Tabelul 2 Leadership citate celebre
1. Un lider este un dealer (negustor) de speran (Napoleon Bonaparte,1769-1821)
2. Dac vrei s construieti o corabie, nu bate toba ca oamenii s adunelemne, nu distribui munca i da ordine... Mai bine nva-i s tnjeasc
dup nesfrita mare (Antoine de St. Exupery, 1900-1944)
3. Leadership-ul seamn cu abominabilul Ieti, Omul Zpezilor, ale cruiurme sunt peste tot, dar nu l vede nimenea (Bennis & Nanus, 1997)
4. Dac privim spre secolul viitor, lideri vor fi cei care i mputernicescpe alii (Bill Gates, 1995)
Pe de o parte, fiecare persoan trebuie s-i construiasc propria hart
conceptual a leadership-ului, pe de alt parte ns exist anumite hri care
statueaz oficial ce ar trebui s nelegem prin leadership, care sunt luate
drept model de la anumii actori sociali vzui ca avnd o autoritate
academic sau o experien vast. Are loc un proces de construcie
social oficial a conceptului de leadership, iar rolul principal n acest
proces l au: reprezentani mass-media, profesori, instructori, lideri,
cercettori, legiuitori etc. (Figura 2)
Figura 2 Construc ia social a conceptului de leadership
-
7/31/2019 Leadership Suport de Curs
18/169
18
Cum ns balana de putere a acestor actori, sau mediul n care opereaz se
schimb, i ideea de leadership se schimb de-a lungul timpului. Ceva
nsemna n Romnia, n urm cu 20 de ani, a conduce, ceva nseamn
acum i altceva va nsemna peste 20 de ani. n ideea de mai sus, se percepe
semnificaia ataat urmtorilor termeni: ef, manageri lider. n ultima
vreme, principala diferen conceptual legat de raportul dintre cel care
conduce i cei care sunt condui este vizibil n dihotomia manager versus
lider (Tabelul 3).
Tabelul 3. Manager versus lider
Manager
Controleaz riscul
Este reactiv
Caut si apoi urmeaz o direcie
Impune, aplic regulile organizaiei
Coordoneaz i controleaz efortul
Face lucrul (sarcina) bine
Putere derivat din rolul formal
Munc de specialitateSpecialist n aspectele tehnice
Atent la con inut
Accent pe tehnici
Succes bazat pe predictibilitate
Obiective
Planuri
Strategie de sus n jos
Accent pe rezultate imediate
Liniar ra ional, analitic
Efort i recompense individualizate
Managementul tie ce este mai bine
Succesul este succes personal
Potrivit doar pentru organiza ie
(urmre te profitul)
Lider
i asum riscuri
Este proactiv
Furnizeaz ceva n care s crezi
Schimb regulile organizaiei
Inspir realizrile, creaiile, rezultatele
Face ceea ce trebuie (componenta etic)
Putere derivat din rolul informal
Munc de adaptare, modelareSpecialist n relaiile sociale
Atent la proces
Accent pe principii
Succes bazat pe inovare i adaptare
Viziune i valori
Energie
Leadership la toate nivelurile
Accent pe rezultate pe termen lung
Intuitiv, vede n ansamblu
Efort i recompense de echip
Doar mpreun tim ce este mai bine
Succesul este succesul celorlal i
Potrivit pentru organiza ie n context
social
-
7/31/2019 Leadership Suport de Curs
19/169
19
Adaptare dup: Abraham Zelesnik, 1977; Taffinder, Paul, 2006. p 7; Grint Keith, 1997, p.6,7,12; Hunter, James C, 2004, p. 31; Klat, Bruce and Hiebert, Murray, 2001.
De asemenea, este utili diferenierea lider i non-lider fcut de ctre
Tom Peters i Nancy Austin n cartea A Passion for Excelence. The
Leadership Difference, 1985 (Tabelul 4). Diferen ierea este menit s
traseze orientativ grani ele conceptuale ale ideii de leadership. ntr-un
limbaj colocvial, ace tia prezint n oglind comportamentul unui lider
versus comportamentul unui non-lider, raportat la un context
organiza ional specific. n interpretarea acestor comportamente polare este
productiv s se treac dincolo de simplele afirma ii, identificnd lan ul
cauzal generat de comportament.
Dac lum afirma iile: liderul vede gre elile ca oportunit i de
nv are, iar non-liderul vede gre elile ca ofense care trebuie
pedepsite, putem deduce c un mediu promovat de lider, n care gre eala
este vzut ca oportunitate de nv are, este unul n care este stimulat
creativitatea, n care libertatea de exprimare i experimentare este mare, n
care asumarea responsabilit ii, delegarea i ncrederea sunt la ordinea
zilei. Pe de alt parte, un mediu n care non-liderul pedepse te gre eala,
este un mediu rigid, lipsit de ini iativ, inhibator al creativit ii, legalist,
birocratic, orientat pe respectarea regulilor i regulamentelor.
Dac lum afirma ia: tie s asculte versus tie s vorbeasc,
observm c, n cazul unui lider, avem un proces veritabil de comunicare, n
care informa ia circul n ambele sensuri, n care empatia, ascultarea activ
i limbajul trupului sunt elemente centrale. n cazul unui non-lider avem un
proces de informare, n care fluxul de informa ii circul ntr-un singur sens
(de sus n jos), n care argumentul autorit ii este suprem, empatia nu- i
are locul, iar interesul pentru prerea celorlal i este minim, pozi ia de
autoritate formal implicnd automat o autoritate informa ional.
-
7/31/2019 Leadership Suport de Curs
20/169
20
Tabelul 4 Lider versus non-lider
CE FACE UN LEADERDuce ap angajailor
CE FACE UN NON-LEADERSt n capul mesei
Apeleaz la ceea ce este mai bun n fiecarepersoan, deschide uile, rezolv problemele, d
sfaturi i ncurajeaz
Invizibil, d ordine angajailori ateaptca acestea s fie duse la ndeplinire
Se gndete la modaliti de a face oamenii maiproductivi, mai focusai pe obiectivele companiei
i la recompensare
Se gndete la ctigul personal, la statuti cum pare el sau ea n ochii celor din
afarConfortabil cu oamenii la locul de munc Inconfortabil cu oamenii
Nu are un loc de parcare rezervat Are loc de parcare rezervatConduce plimbndu-se prin organizaie Nu se plimb prin organizaie
Sosete devreme i pleac trziu Ajunge trziu i pleac la timpDiscut cu toat lumea Reinut cu gulerele albastre
tie s asculte tie s vorbeascSimplific atunci cnd este vorba de valorile
organizaieiBun n a demonstra motivul puterii sale ntoat complexitatea lui
Disponibil Greu de contactat de cei de pe poziiileinferioare
Corect Corect cu cei din vrf, dar i exploateazpe toi ceilali
Modest Arogantncpnat confrunt problemele dificile Evaziv stpnete arta evitrii
Persistent Persistent doar cnd propriile interesesunt n joc
Simplific, face ca totul s par mai simplu Complic lucrurile, le face s par maidificile dect sunt n realitate
Tolerant n faa opiniilor deschise care lcontrazic
Intolerant fa de discuiile ncontradictoriu
Cunoate oamenii pe nume Nu cunoate oamenii pe numeAre convingeri puternice Ezit cnd trebuie s se ia o decizie
Muncete ca un cine atunci cnd este necesar Nu este dispus s fac asemenea efortAre ncredere n oameni Are ncredere doar n cuvintele i
numerele de pe hrtieDeleag atribuiile importante n ntregime Menine decizia final pentru sine
Petrece ct mai puin timp cu directori din afar,n activiti exterioare organizaiei
Petrece mult timp interacionnd cu alidirectori din afara organizaiei
Vrea anonimitate pentru sine Vrea toi laurii pentru sineIa adesea vina asupra sa Caut un ap ispitor
Recunoate meritele altora i arog toate meritele i se plnge tottimpul c i lipsesc oamenii buni
D feedback onest i frecvent Informaie merge ntr-o singur direcie nspre biroul lui sau al ei
tie cnd i din ce motive s concedieze oamenii Se ferete de sarcinile neplcutePlivete buruienile i place ca totul s se dezvolte s devin
mai complexMerge acolo unde apar problemele i ajut ntrerupe oamenii n mijlocul situaiilor
de crizi le cere s vin la elVede dezvoltarea firmei ca scop principal Vede dezvoltarea organizaiei ca un
-
7/31/2019 Leadership Suport de Curs
21/169
21
produs secundar al dezvoltrii personaleRespect toi oamenii din organizaie Consider c gulerele albastre i
gulerele roz sunt lenee i incompetenteCunoate afacerea i tipul de oameni care o fac s
meargNu i-a cunoscut niciodat pe cei care ducgreul
Onest atunci cnd este sub presiune Improvizeaz, este echivoc
Caut s elimine controalele Ador s controleze oameniiPrefer s discute fa-n-fa cu angajaii n locs trimit memorii
Prefer memorii i rapoarte de activitate
Deschis, sincer iret, manipuleazConsecvent i credibil n faa echipei Imprevizibil, spune ceea ce crede c
angajaii doresc s audRecunoate propriile greeli i i consoleaz pe
alii atunci cnd i le recunoscNu face niciodat greeli, i acuz pealii, pornete vntori de vrjitoare
pentru a gsi responsabili.Nu exist manuale de proceduri Exist manuale de proceduri
Deschidere SecretomaniePuin birocraie n planificarea activitilor Se prad hrtie n planificare
Promoveaz persoanele din interior Caut ntotdeauna n exteriorul companiei
i ine promisiunile Nu i ine promisiunileBirou simplu Birou opulentConsider c mai sunt cel puin dou persoane n
companie care s fie pe postul luiPrioritatea numrul unu este ca nimenicare i poate amenina poziia s nu seafle pe statul de plat
Este fixat pe obiectivele i valorile companiei Nefocusat, exceptnd propria persoanCompania este prioritatea numrul 1 El este prioritatea numrul 1
Vede greelile ca oportunitate de nvare Vede greelile ca ofense care trebuiepedepsite
Sursa: Tom Peters & Nancy Austin.A Passion for Excelence. The Leadership Difference.Harper Collins Publishers. 1985
ntrebri de verificare
1. De ce considera i c este nevoie de o hart conceptual nn elegerea conceptului de leadership?
2. Da i o defini ie proprie a leadership-ului.3. Da i o defini ie proprie a liderului.4. Care sunt actorii sociali care considera i c au cea mai mare
influen asupra a ceea ce n elegem prin leadership?5. Care sunt principalele diferen e dintre manager i lider?6. Da i 5 exemple de trsturi care indic un non-lider.
Bibliografie
-
7/31/2019 Leadership Suport de Curs
22/169
22
1. Abraham Zelesnik (1977), Managers and leaders: Are They Different?,inInside the mind of the Leader, Harvard Business Review 2004, pp.
74-81.
2. Klat, Bruce and Hiebert, Murray (2001), The Enciclopedia ofLeadership. A Practical Guide to Classical and Contemporary
Leadership. Theories and Techniques, McGraw-Hill.
3. Frances Hasselbein and Marshall Goldsmith, editors (1996),Leader ofthe Future, Jossey-Bass.
4. Grint, Keith (1999),Leadership: classical, contemporary, and criticalapproaches. Oxford: Oxford University Press.
5. Hilarie Qwen, Vicky Hodgson, Nigel Gazzard (2004),Manual deleadership. Ghid practic pentru un leadership eficient, CODECS.
6. Peter L. Wright & David S. Taylor,Improving Leadership Performance,Prentice Hall International Inc, 1984.
7. Prentice W.C.H. (1961), Understanding Leadership, inInside the mindof the Leader, Harvard Business Review 2004, pp.102-109.
8. Tom Peters & Nancy Austin (1985),A Passion for Excelence. TheLeadership Difference. Harper Collins Publishers.
-
7/31/2019 Leadership Suport de Curs
23/169
23
Unitatea 2
Perspective ale organiza iei
Sinteza
Conceptul de leadership, pentru a fi pe deplin neles, are nevoie de
lmurirea unor concepte generale legate de mediul organizaional: structur
organizaional, formal versus informal, paradigme ale organizaiei, pozi ia
liderului n organiza ie etc.
Structura organizaionaleste unul dintre conceptele vehiculate frecvent
n practica managerial. Termenul este folosit pentru a contura relaiile
ierarhice de autoritate i comunicare dintr-o organizaie. Adeseori, acestsistem de relaii ia forma unor organigrame care radiografiaz aceste
raporturi. Dintre cele mai cunoscute tipuri de structuri organizaionale
amintim: structura de tip piramidal, structura de tip cerc i structura
matricial. Fiecare tip de structur creeaz un mediu favorabil unui anumit
tip de leadership, astfel c cele dou concepte, structura organizaionali
leadership-ul sunt interdependente. Pentru pstrarea consecven ei, pentru
construirea unei imagini coerente, un stil de leadership autoritar este asociat
cu o structur piramidal, iar un stil democratic cu o structur circular saumatricial. Putem spune c structura organiza ional este reprezentarea
grafic a stilului de leadership ntlnit ntr-o organiza ie.
Formal versus informal reprezint, tot n contextul structurii
organizaionale, disputa continu dintre sistemul oficial, legal, normat i
structurat pe de o parte i sistemul neoficial, ne-normat, dinamic i
nestructurat pe de alt parte. Aceste concepte polare ajut la explicarea
termenului de lider informal(liderul care este remarcat i urmat de ctre
ceilali ca urmare a meritelor proprii, dar care nu are neaprat o poziie de
putere oficial n organizaie) i lider formal(liderul care este pe poziie de
autoritate, de putere, fr a obine recunoaterea celor pe care i conduce i
care este urmat n virtutea regulilori regulamentelor). Ideal, n contextul
organiza ional, este ca cele dou tipuri de lider s se materializeze n
aceea i persoan.
-
7/31/2019 Leadership Suport de Curs
24/169
24
Conceptul de paradigma fost introdus n filosofia tiinei ntr-o
accepiune modern de ctre istoricul tiinific Thomas Kuhn. Pentru Kuhn
paradigmele reprezint realizri tiinifice universal recunoscute, care
pentru o anumit perioad de timp furnizeaz probleme i soluii model unei
comuniti de practicieni (Kuhn, 1996). n cazul de fa, paradigma
reprezint modul specific n care leadership-ul este vzut, lentilele prin care
este perceputi procesat realitatea, delimitnd modul n care are loc
nelegerea, cercetarea i practica n domeniu pentru o anumit perioad de
timp. Este evident c trebuie s n elegem i s folosim ct mai variate
dimensiuni ale realit ii numite leadership pentru a ne asigura c nu
sfr im asemeni dictonului atribuit lui Abraham Maslow: dac singura
unealt de care dispui este un ciocan, vei sfr i prin a considera c toate
problemele sunt cuie. Cu ct n elegerea noastr este mai vast, cu att
trusa de unelte este mai dotat i , n consecin , capacitatea de
interven ie mai mare n plan organiza ional.
O clasificare interesant a paradigmelor organiza ionale specifice
leadership-ului este fcut de ctre Keith Grint (1997). n n elegerea
leadership-ului, el propune patru paradigme, patru lentile care ne ajut s
n elegem actul conducerii din diferite perspective. Acesta folose te n
stabilirea categoriilor dou puncte de reper: importan a acordat
individului i importan a acordat contextului (Graficul 1).
O primparadigmpune accent pe trsturile liderului (trsturile liderului
sunt cele mai importante, indiferent de situa ie sau de contextul
organiza ional). Dac persoana este nzestrat cu abilit i specifice unui
lider (hotrre, carism, persuasiune), situa ia, contextul nu mai conteaz,
deoarece puterea furnizat de aceste abilit i este att de mare, nctmodeleaz situa ia. Energia creat de o astfel de persoan o ridic mai
presus de situa ie. Punctul focal al acestei paradigme este recrutarea i
selectarea liderilor, mai degrab dect instruirea. Nu este o paradigm
tocmai democratic deoarece nu oricine poate fi lider; trebuie s te na ti cu
anumite abilit i, trebuie s fii menit. Avem poate o perspectiv darwinist,
n care persoana cea mai nzestrat, cea mai puternic, supravie uie te i
ajunge n vrful lan ului trofic.
-
7/31/2019 Leadership Suport de Curs
25/169
25
Graficul 1 Abordri ale leadership-ului
Sursa: adaptare dup Keith Grint, 1997
A doua paradigm pune accent pe sincronizarea trsturilor liderului cu
contextul specific n care opereaz (trsturile liderului sunt importante i
se manifest n plenitudinea lor, doar ntr-un context specific, astfel c
succesul ac iunilor sale depinde de situa ie). De exemplu, o persoan
reac ioneaz foarte bine in situa ii extreme, ce necesit reac ii rapide i
decisive, dar se descurc lamentabil n situa ii ce necesit planificare
atent, rbdare i abilit i de negociere. Abilit ile acestei persoane sunt
puse n valoare n primul gen de situa ii i va fi un lider apreciat de ctre
ceilal i din jur. Atta vreme ct exist o sincronizare ntre trsturile
persoanei i contextul organiza ional, succesul este asigurat. i n acest
caz, trsturile sunt o mo tenire inerent a liderului i nu pot face obiectul
schimbrii sau formrii. Punctul focal n practic pentru cei care opereaz
sub umbrela acestei paradigme este cunoa terea de sine i analiza
situa iei existente.
neimportant importantneimportant
important
individ
situa
ie
TRSTURI
Trsturile liderului sunt important,nu contextul. Aceste trsturi semanifest indiferent de situaie, fiindmotenirea inerenta a liderului.Accent pus pe recrutarea i selectarealiderilor, mai degrab dect peinstruire. Nu oricine poate fi lider.
CONTINGEN/SINCRONIZARE
Att trsturile liderului ct icontextulsunt importante. Stilulindividual de leadership trebuiealiniat cu coordonatele contextuale.Accentul este pus pe cunoaterea desine i analiza situaiei.
SITUAIEContextuleste elementul principal(anumite contexte solicit anumitetipuri de leadership). Liderultrebuie s fie suficient de flexibil
pentru a pune n aplicare o serie destiluri. Accentul este pus pe analizasituaiei i pe extindereaversatilitii liderului. Oricine poatenva s fie lider.
CONSTRUCIE SOCIALNu exist percepie obiectiv asupraindividului sau asupra situaiei,
pentru c ambele nu sunt altcevadect reconstrucii lingvistice aleadevruluii nu reproduceri clare aleacestuia. Accentul este pus peidentificarea interpretrii dominante;
procesul prin care se ajunge i secrede n lider, n valorile asociate lui.
-
7/31/2019 Leadership Suport de Curs
26/169
26
A treiaparadigm pune accent pe context(o anumit situa ie solicit un
anumit tip de leadership, abilit i diferite). Pentru fiecare situa ie aprut
este nevoie de unelte diferite, astfel c persoana n cauz trebuie s fie
suficient de flexibil, suficient de versatil s- i schimbe stilul constant. De
exemplu, un lider poate fi pus diminea a n fa a unei urgen e
contractuale, persoanele din jur sunt la nceputul carierei, lipsite de
experien , astfel c ntr-o astfel de situa ie trebuie s adopte un stil
autoritar, s delege sarcini, s dea ordine pentru a folosi ct mai bine
resursele umane de care dispune. Dar, poate n aceea i zi, dup amiaz, s
se confrunte cu o problem de strategie, persoanele din jur s aib
experien i s fie creative, astfel c stilul su trebuie s treac de pe
combat mode (autoritar) n registrul democratic, n care abilit ile lui de
ascultare activ, de moderare, de facilitare s fie vitale. n acest caz,
trsturile personale nu mai sunt o mo tenire inerent liderului, ele putnd
face obiectul schimbrii sau instruirii. Este o paradigm democratic, n care
oricine poate nv a s fie lider. Punctul focal pentru aceast paradigm
este cre terea capacit ii de analiz a mediului i cre terea versatilit ii
liderului, a bagajului de abilit i.
A patraparadigm pune accent pe construc ia social (nici individul, nici
contextul nu sunt importante n n elegerea leadership-ului, deoarece nu
exist percep ie obiectiv asupra celor dou elemente). Aceast paradigm
de avangard sus ine c percep ia noastr asupra individului i
contextului nu este una direct; nu putem reproduce clar aceste elemente, ci
doar mediat, cu ajutorul construc iilor lingvistice. Realitatea/adevrul n ce
prive te leadership-ul, elementele sale, pr ile implicate etc. este rezultatul
interpretrilor succesive, dar mai ales al interpretrilor actorilor dominani.Se construie te astfel, social, o imagine a ceea ce nseamn s fii lider,
valorile asociate acestui aspect social. Punctul focal pentru aceast
paradigm este identificarea interpretrilor dominante, a actorilor sociali
care semnific realitatea, care ne spun ce trebuie s credem. Este o
paradigm critic, ce pune sub semnul ndoielii aspectele pozitive ale
leadership-ului. Ce n elegem prin lider i leadership nu este un dat natural
(precum mun ii, substan ele chimice, apa), ci un dat social, care poate fi
util sau distructiv, n func ie de conota iile date, de interesele mascate deaceste concept.
-
7/31/2019 Leadership Suport de Curs
27/169
27
Pozi ia liderului n contextul organiza ional este un element care
furnizeaz informa ii indirecte despre stilul de conducere, despre raportul
cu subordona ii, despre imaginea de sine pe care o are liderul etc. (Figura
3). Liderul poate fi deasupra celorlal i, indicator pentru un stil autoritar,
pentru o rela ie de subordonare cu angaja ii, pentru un nivel de consultare
redus i pentru putere de decizie nelimitat etc. Liderul poate fi n fruntea
celorlal i, indicator pentru un stil carismatic, inspiraional, pentru un o
rela ie bazat pe persuasiune, un nivel de consultare redus i putere de
decizie mare. Liderul poate fi n mijlocul celorlal i, indicator pentru un stil
democratic, o rela ie de pseudo-egalitate (liderul este nod de informa ii i
este protejat de cei din jur), nivel de consultare sporit i putere de decizie
limitat. Liderul poate fi unul dintre ceilal i, indicator pentru un stil
delegativ, rela ie de egalitate i ncredere cu subordona ii, nivel de
consultare i implicare a celorlal i n luarea deciziilor foarte mare, putere
de decizie limitat.
Figura 3 Pozi ia liderului n contextul organiza ional
n mijloculcelorlal i
Unul dintreceilal i
Deasupracelorlal i
n frunteacelorlal i
-
7/31/2019 Leadership Suport de Curs
28/169
28
ntrebri de verificare
1. Care este raportul dintre structura organiza ionali stilul deleadership?
2. Ce n elege i prin lider informal?3. Care sunt cele 4 abordri/paradigme ale leadership-ului n perspectiva
lui Keith Grint?
4. Care este abordarea/paradigma care permite o atitudine critic fa deideea de leadership?
5. Ce n elege i prin pozi ia liderului n context organiza ional?
Bibliografie1. Cole G.A. (1995), Organizational Behavior, DP Publications Ltd.2. Luthans, Fred (1977), Organizational Behavior, McGrawHill Series in
Management.
3. Johns, Gary (1998), Comportament organiza ional, EdituraEconomic.
4. Grint, Keith (1999),Leadership: classical, contemporary, and criticalapproaches. Oxford: Oxford University Press.
5. Katz, Daniel and Kahn, Robert L. (1966), The Social Psychology ofOrganizations, John Wiley & Sons, Inc.
6. Kuhn, Thomas (1996),The Structure of Scientific Revolutions, ThirdEdition, The University of Chicago Press.
7. Qwen, Hilarie; Hodgson, Vicky and Gazzard, Nigel (2004),Manual deleadership. Ghid practic pentru un leadership eficient, CODECS.
-
7/31/2019 Leadership Suport de Curs
29/169
29
Unitatea 3
Evoluia conceptului de leadership
Sinteza
Unitatea i propune s furnizeze cteva repere temporale pentru evolu ia
conceptului de leadership. Salturile n timp (Platon i Sun Tzu secolul V
.e.n.; Machiavelli secolul XV e.n.; Iain Pears i Manfred F.R. Kets de
Vries contemporani), ne permit s remarcm faptul c fiecare dintre
autori, inevitabil, poart amprenta timpului lor, a formrii de care au avut
parte, a informa iei i experien ei la care au avut acces.
Ideea de lider este asociat de ctre autorii clasici domeniului militaripolitic, deoarece mediul n care ace tia au existat era caracterizat de
numeroase conflicte politice i militare. Treptat, pe msur ce mediul
economic permite structurarea unor resurse vaste, ideea de lider i face
treptat loc i n domeniul afacerilor.
Profil autor 1 Platon nscut ntre 428 i 427 .e.n
Platon (filosof, matematician, poet), nscut lng Atenantr-o familie bogat i activ politic. Numele real al
acestuia era Aristocles, iar Platon este porecla lui care
nseamn frunte/ figur lat (trstur fizic), sau
elocven (vorbe argumentate).
Republica este prima lucrare ce ncearc modelarea
unei teorii sistematice referitoare la conducere i
leadership.
Puncte de reper: fost soldat n armata Atenian; membru
n Consiliul celor 500 (unul dintre primele organismelegiuitoare democratice 10 triburi din Atena alegeau
50 de membrii); cltor pn la vrsta de 40 de ani
(Italia, Egipt, Africa).
Prima lucrare care ncearc modelarea unei teorii sistematice referitoare la
conducere i implicit la leadership este Republica, opera lui Platon (428
.e.n) i apare n Atena. Acesta vede nfilosofi persoanele care ntrupeaz
-
7/31/2019 Leadership Suport de Curs
30/169
30
valorile necesare unui lider adevrat: comportament etic, nelegerea
adevrului, a justi iei i moralei, expertiz n a conduce. ntreaga
societate, susine Platon, ar trebui s fie construit pentru a-i proteja, astfel:
filosofii sunt conductorii, armata protejeaz societatea i populaia este
implicat n procesul economic (excepie sclavii, strinii i femeile... adic
majoritatea popula iei Ateniene).
Alegerea liderilorera un proces destul de avansat deoarece ace tia trebuiau
s demonstreze calit ile lor. Mai mult, Platon considera c se poate instrui
o persoan s fie lider, iar legat de aceast tem face distincie ntre
competenele superficiale (a vorbi n public), si alte competene profunde
(construite cu ajutorul filosofiei). La acestea se adaugi competenele
tehnice, politice: Liderul nu trebuie doar s asigure pacea pe corabie, dar s
tie ncotro trebuie s navigheze i cum. n balan , dincolo de
promovarea filosofilor ca poten iali lideri, Platon este con tient de
vremurile tulburi n care trie te i i aten ioneaz pe ace tia asupra
pericolului cruia se expun dac se implic n via a politic. El consider
c uneori este bine s pleci capul pentru a nu p i la fel ca Socrate, executat
pentru c a ndemnat tinerii la revolt.
Coruperea lideriloreste un alt subiect atins de Platon i apare cnd o
persoan care prezint caracteristicile unui lider (curaj, auto-disciplin,
abordare filosofic), are parte de lucrurile bune ale vieii (aspect fizic plcut,
putere fizic, cunotine etc) i urmrete s fac pe plac mulimii. Dac
sunt ntrunite aceste trei condi ii, consecinele sunt fatale, aten ioneaz
autorul.
Mul imea, adic cei condu i, era vzut ca un animal mare i periculos.Doar cpitanul corabiei (metafor veche) este demn de ncredere. Echipajul,
fr un expert, poate fi uor corupt i va alege un impostor pe baza
popularitii, nu pe baza competenelor de navigare. Femeile, strinii i
sclavii nu erau considera i cet eni, deci nu puteau ocupa nici o pozi ie
public i nu influen au n nici un fel procesul de conducere.
-
7/31/2019 Leadership Suport de Curs
31/169
31
Profil autor 2 Sun Tzu544 496 .e.n
Sun Tzu nseamn n traducere Maestrul Militar. Nscut
ntr-o familie de aristocra i din China, fr terenuri sau
avere deoarece acestea au fost pierdute de naintaii si.
Majoritatea celor din categoria lui au devenit nvai
ambulani. China se afla ntr-un rzboi civil ntre
diferite regate care urmreau s preia puterea. n
consecin , a devenit mercenar, fiind unul dintre
primii consultani militari. A fost angajat de ctre regele
Hel al statului Wu, stat considerat un stat semi-barbar,
dar care n scurt timp a devenit cel mai puternic stat
dup campaniile de cucerire iniiate cu ajutorul lui Sun
Tzu. Sfrit aparent tragic pentru Sun Tzu deoarece
acesta a disprut dintr-o dat, atunci cnd regele Hel a
reuit s cucereasc mult doritul stat Chu, principalul
competitor pe scena politic i militar .
Sun Tzu este opera sa, dar nu a fost redactat de ctre
maestru ci de ctre studen i i admiratori. Sun Tzu
este titlul operei, deoarece cr ile nu aveau un titlu nacea vreme - tot ce scria un autor dobndea numele
acestuia. Titlul de Arta Rzboiului a aprut odat cu
introducerea cr ii n Europa.
n aceeai perioad cu Platon, de cealalt parte a globului Sun Tzu (544
496 .e.n) n Arta Rzboiului,stabilete un set de strategii necesare unui
lider militar. Filosofia acestuia nu susine rzboiul, ci dezvolt strategii de
a-l evita sau de a-i pune capt ct mai repede. Atunci cnd nu mai exist
opiuni, violena trebuie folosit cu minimum efort, dar cu efect maxim i cu
ct mai puine pierderi pentru adversar. n aceast idee, concepe niveluri
graduale de violen, ncorporate ntr-o strategie unitar: evitarea - prima
strategie, violena - ultima. Primul pas trebuie s fie dejucarea intrigilor
esute de ctre dumani, apoi, dac nu funcioneaz, distrugerea alianelor
ncheiate de ctre acesta. Dac nici acest nivel nu funcioneaz, este
recomandat atacarea inamicului, iar ultimul nivel combativ recomandat
este asediul.
-
7/31/2019 Leadership Suport de Curs
32/169
32
n ce prive te onoarea, Sun Tzu recomand, contrar a teptrilor:nu
produce pierderi masive adversarului. Dac nu poi elimina de tot
adversarul, riti s se rzbune. ntr-o btlie trebuie lsat un pod de aur, o
poart pentru adversari s se retrag onorabil. Pe de alt parte, atunci cnd o
armat este ncercuiti se ivete posibilitatea de retragere, liderul trebuie s
nchid oportunitatea, pentru ca lupttorii s se gndeasc la lupta pn la
moarte (menire comun). Rolul liderului este major, el este elementul
central care poate aduce victoria sau nfrngerea: Responsabilitatea pentru
jertfa marial a unei armate de un milion de oameni st n minile unui
singur om. El poate declana spiritele...
-
7/31/2019 Leadership Suport de Curs
33/169
33
Transferul acestor principii antice n domeniul afacerilor este uor de
anticipat deoarece reprezentau trucuri prin care ajutau la dep irea
adversarilor fr a fi necesar confruntarea efectiv), iar acest pas a fost
realizat de ctre Donald G. Krause n 1995 n carteaArta rzboiului pentru
directori: cuno tin e str vechi pentru profesioni tii de astzi, ("The Art
of War for Executives: Ancient Knowledge for Today's Business
Professional." New York: Berkley Publishing Group, 1995). Sfaturile n
jurul crora se coaguleaz cartea sunt: nva s lupi, lupt corect, ateapt-
te la ce este mai ru, arde podurile, unete, arat calea, cunoate faptele,
ctig ziua, f mai bine de fiecare dat, ine-i n cea. A fost urmat de o
serie de al i autori care au construit pe Arta rzboiului: Sunzi; Michaelson,
Gerald. "Sun Tzu: The Art of War for Managers; 50 Strategic Rules ." Avon,
MA: OH: Adams Media, 2001; McNeilly, Mark. "Sun Tzu and the Art of
Business: Six Strategic Principles for Managers. New York: Oxford
University Press, 1996. Gary Gagliardi, Sun Tzu's The Art of War: Plus,
The Art of Management, Seattle: Clearbridge Publishing, 2003.
Profil autor 3 Nicollo Machiavelli 3 Mai, 1469 21 iulie, 1527
Machiavelli s-a nscut n Florena ntr-o familie
nobil, dar srac. Tatl su era avocat, dar a fost
exclus din barou din cauza datoriilor nepltite. A trit
ntr-o perioad n care Italia era n rzboi civil -
aliane peste aliane, trdri peste trdri. Era prima
dat cnd Italia, n 12 secole de confruntri, este
nvins de o armat Germanic; o ru ine
nemaintlnit.
-
7/31/2019 Leadership Suport de Curs
34/169
34
Dintre ocupa iile lui amintim: diplomat (post ocupat
la vrsta de 29 de ani... fr s mai fi avut o slujbi
fr s fac ucenicie!!!); eful miliiei Florentine timp
de 3 ani, filosof politic realist, muzician, poet i
dramaturg.Il principe este principala lucrare pentru care este
cunoscut. Imaginea Principelui este Cesare Borgia,
un general i om politic care i-a extins teritoriile din
centrul Italiei cu ndrzneal, fermitate, ncredere n
sine i cruzime.
Nicollo Machiavellieste poate cel mai controversat autor n domeniu. n
jurul anului 1500 el scrieIl principe, lucrare n care atrage atenia asupraineficienei aciunii morale, etice, ntr-o lume imoral. Atitudinea lui este un
atac la adresa pacifitilor ntr-o lume a rzboiului, artnd c dac
adversarul nu respect regulile jocului, e imposibil s te a tep i s c tigi
(Keith Grint, 1997). Scopul nu justific folosirea oricror mijloace, ci doar
un scop bun justific folosirea oricror mijloace. Machiavelli nu a rspuns
ns la ntrebarea Cine i n func ie de ce criterii stabile te care este
scopul bun?.
Il principe este o lucrare pragmatic care nu ndeamn la manipulare, ci la o
analiz contextual a deciziilor. Cteva dintre sfaturile date de el sunt
valabile i astzi: a) dezvoltarea economic a comunitii este esenial, doar
aa se poate supravieui, b) nu sunt agresate persoanele de care Principele
(liderul) are nevoie pentru supravieuirea sa, c) importana religiei (cultura
organizaional) const nu n adevrul ideilor sale, ci n eficiena ei n
meninerea controlului, d) nu avea ncredere n armata pltit (resurse
umane motivate doar financiar), dezvolt armat local (persoane care cred
n misiune i cunosc contextul local) etc.
Imaginea liderului este, de asemenea, n aten ia lui Machiavelli. El susine
c puini vd liderii aa cum sunt, c exist o diferen mare ntre imaginea
publici imaginea privat. Este prima persoan care ncurajeaz liderii s-
i construiasci s-i ntrein activ imaginea public. Raportul cu
populaia trebuie s fie foarte bun, pentru c principele nu se poate ncrede
n mercenari (condotieri, sau armata pltit), ci doar n trupele locale. Cu
-
7/31/2019 Leadership Suport de Curs
35/169
35
toate acestea, Machiavelli sus ine c este mult mai sigur s fii temut, dect
s fii iubit, atunci cnd una dintre aceste dou caracteristici trebuie s
lipseasc.
Machiavelli pare s fie prima persoan care anticipeaz ideea de leadership
situaional, introducnd dou coordonate: tactica liderului (persoana) pe de
o parte i vremurile sau condiiile (contextul sau situa ia specific) pe de
alt parte. Dac un om conduce cu rbdare i precauie, iar vremurile i
condiiile se ntorc n aa fel nct tactica sa este una bun, el va prospera,
dar dac vremurile i condiiile se vor schimba, atunci va ajunge la ruin,
pentru c nu i schimb metoda sau tehnica.
Dac srim n timp, observm c n zilele noastre graniele conceptul de
leadership sunt mult mai vaste, iar natura pozitiv a ideii de leadership
ncepe s fie contestat. Dac, din perspectiv istoric, liderul era considerat
un erou, treptat aura lui pozitiv se pierde, acesta fiind considerat un produs
al unor culturi diferite. Astfel Iain Pears, Manfred F.R. Kets de Vries, i
Gary Gemmill & Judith Oakley trag semnale de alarm la adresa acestui
fenomen prea puin aprofundat.
Iain Pearsarat c este imposibil s separi mitul de realitate n termeni de ce
sunt cu adevrat liderii deoarece cele dou elemente sunt strns mpletite,
esute n construciile culturilor naionale. De exemplu, identitatea naional
Britanici implicit imaginea liderului a fost construit social, de-a lungul
rzboaielor, prin raportare la imaginea celorlali, Frana n cazul de fa.
Liderii triesc n imaginaia noastr, nu n realitate, la fel ca majoritatea
lucrurilor. A aprut astfel opolarizare a conceptului de leadership
ntruchipnd elemente specifice fiecrei naiuni. A luat na tere n timp,astfel, un ablon na ional, un arhetip agreat (modelul iniial la care se
raporteaz orice construcie ulterioar). n cazul leadership-ului, este vorba
de ansamblul de trsturi conturate la nivelul unei na iuni, pe care trebuie
s le ndeplineasc o persoan pentru a putea fi considerat lider.
Profil autor 4 Iain Pears nscut n 1955
Iain Pears, este istoric de art, consultant de televiziune,romancier i reporter (n aceast calitate a cltorit
-
7/31/2019 Leadership Suport de Curs
36/169
36
pentru agen ia de pres Reuters n Anglia, Fran a, Italia
i SUA). Locuiete n Oxford. A fost educat la Wadham
College Oxford i la Wolfson College Oxford.
Ca istoric, este cunoscut pentru lucrareaArt History
Mysteries, iar ca romencier, aremare success la critici ipublic (An Instance of the Fingerpost, The Immaculata
Deception, The Dream of Scipio etc). De asemenea,
public nenumrate articole n domeniul artistic, financiar
i istoric.
The Gentleman and the Hero este un capitol publicat n
cartea editat de Grint, Keith.Leadership: classical,
contemporary, and critical approaches. Oxford: Oxford
University Press, 1999 n care arat cum este construit
na ional imaginea liderului i cum aceast imagine este
folosit apoi ca punct de reper n majoritatea
organiza iilor.
Napoleon este vzut de Iain Pears drept un om de rnd care a reuit prin:
fler, perspicacitate, pasiune, insuflnd un nalt nivel de angajament
emoional din partea trupelor. Napoleon a devenit arhetipul liderului
francez: apropiat de cei care l urmeaz, revolttor de talentat, un om de
rnd, implicat emoional, un meteorit uman care n mod necesar eueaz n
final, un vizibil destabilizator. n oglind, Wellington este vzut ca fiind de
vi nobil, muncind asiduu, ntotdeauna atent la aspectele logistice,
determinat i insuflnd respect trupelor fr ns a se implica niciodat
emo ional. Wellington devine arhetipul liderului britanic, la polul opus
corespondentului francez: distanat de cei pe care i conduce, perseverent,
statut superior, pragmatic, alergtor de durat, rezisten pe termen lung,
invizibil de cele mai multe ori.
Profil autor 5 Manfred F.R. Kets de Vries Nscut, 1942
Profesor universitar, Frana. Studii n economie
(Econ. Drs., University of Amsterdam), management
(M.B.A., Harvard Business School), i psihanaliz
(Canadian Psychoanalytic Society and the
International Psychoanalytic Association).Manfred F.R. Kets de Vries este directorul Global
-
7/31/2019 Leadership Suport de Curs
37/169
37
Leadership Centre (IGLC), din cadrul INSEAD
Business School. Conduce o serie de programe de
cercetare, instruire i consultan n sfera
leadership-ului. De asemenea, este unul dintre
membrii fondatori ai International Society for thePsychoanalytic Study of Organization. The Financial
Times, Le Capital, Wirtschaftswoche i The
Economist l considera drept unul dintre gnditorii de
avangard n domeniul leadership-ului.
Este autor sau coautor a peste 20 de cr i i a
publicat peste 250 de articole de specialitate. Cr ile
sale au fost traduse n 20 de limbi diferite. De
asemenea, este consultant n design organiza ional
i management strategic al resurselor umane, lucrnd
n mai mult de 40 de ri, pentru firme de top din
SUA, Canada, Europa, Africa i Asia.
Manfred F.R. Kets de Vries aduce n scen ceea ce el nume te paradigma
clinic. Perspectiva pe care Kets o are asupra leadership-ului este puternic
influen at de psihanaliz, psihiatrie, teoria sistemelor familiale i
percep ie. Acesta arat cum, n anumite situa ii, un lider deraiaz complet
de pe linia misiunii organiza iei din cauza propriilor motiva ii ascunse,
fcnd astfel via a angaja ilor mizerabil i perturbnd echilibrul
organiza ional suficient de mult nct organiza ia s intre n declin. Chiar
i liderii care au succes, nu sunt tocmai ra ionali n deciziile lor, logici,
sensibili i demni de ncredere, adeseori dovedind un comportament
ira ional. Liderii intr n bucluc din cauza proceselor subcon tiente pe
care ace tia nu le vd i nu le n eleg. Exis adesea, la nivelul celor care
conduc, o lipsa de reflec ie orientata spre sine, de auto-cunoa tere, de
con tientizare a teatrului interior. Aceastparte ntunecat a leadership-
ului poate fi dificil de confruntat, muli prefernd s rmn orbi i surzi la
ceea ce se petrece n jurul lor.
Keats arat c liderii sunt supu i la o presiune psihologic mare din diferite
cauze. Una dintre ele estesingurtatea cu care este asociat actul conducerii.
Pozi ia de conducere afecteaz inevitabil rela iile, re eaua social. Ct
vreme un lider ia decizii cruciale legate de persoanele din organiza ie, nu
i mai permite s fie att de apropiat de unii dintre fo tii colegi. Nevoia
-
7/31/2019 Leadership Suport de Curs
38/169
38
de socializare, de dependen a liderului exist, ns fr a mai exista
posibilitatea de a fi acoperit. Aceast situa ie duce la stres i frustrare.
Invidia altora poate fi o alt surs de tensiune i frustrare. Liderul percepe
invidia celor din jur ca o lips de validare a valorii sale i a reu itei de a
ajunge n vrf. Teama de a pierde puterea poate duce de asemenea la
slbirea pozi iei liderului, deoarece energia este investit n pstrarea
pozi iei de putere i nu n a conduce eficient. Are treptat loc o
transformare paradoxal, n care o persoan care i-a dorit succesul, ncepe
s se team de el. Ce urmeaz acum? este o ntrebare care poate crea
anxietate liderilor. Odat ajuns n vrf, odat ce s-a atins culmea realizrilor
personale, nu prea mai exist motive de a continua. Este vorba de
Sindromul Faust - melancolia de a fi realizat totul punnd stpnire pe
lider.
Presiune psihologic la care este supus liderul poate veni i de la
comportamente patologice ale partizanilor si, de la nevoia acestora de a
idealiza o figur autoritar. Apare un ata ament asimilat celui avut pentru
figura parental, o mo tenire a trecutului personal, n care responsabilitatea
pentru mplinirea speran elor i viselor personale este pus n spatele
liderului. Mai mult, pentru a asigura acest curs al evenimentelor, partizanii
liderului fac orice s fie pe plac acestuia, iar cnd valul de admira ie i
aplauze devine prea mare, situa ia devine delicat pentru lider. Dac acesta
ezit s curme speran ele exagerate ale partizanilor, treptat, acest suport
emo ional exagerat poate crea o dependen a liderului fa de aceast
situa ie pervers. Se pierde treptat contactul cu realitatea deoarece se
creeaz n jurul liderului un fel de palat de oglinzi n care aude i vede
doar ceea ce i dore te.
Profil autor 6 Gary Gemmill
Gary Gemmill este Profesor Emerit n
Comportament organiza ional, la coala de
Management din cadrul Universit ii Syracuse i
are peste 35 de ani de experien n domeniul
comportamentului organiza ional i leadership-
-
7/31/2019 Leadership Suport de Curs
39/169
39
ului. Gery Gemmill este, de asemenea, consultant
interna ional, explornd psihodinamica leadership-
ului; consiliaz persoanele n identificarea,
interpretarea, exprimarea i interven ia n dinamica
emo ional a grupurilor. Unul dintre ultimelearticole este Leadership in the Shadow of 9/11
(Leadership-ul n umbra evenimentelor din 11
septembrie).
Gery i Judith (1999) se ntreab dac liderul este cu adevrat necesar.
Majoritatea cercetrilor din domeniul leadership-ului ncep cu ideeaincontestabil c liderii sunt necesari pentru buna func ionare a
organiza iilor, ns ace ti autori ncearc s pun acest lucru sub semnul
ntrebrii. Ei aten ioneaz asupra confuziei care se face asupra leadership-
ului. Se consider c liderul este un dat natural, o entitate real, uitndu-se
c este doar o construc ie mental abstract, un mit cruia noi i dm via
prin interac iunea social.
Mai mult, rolul mitului leadership-ului este de mecanism de aprare care are
ca principal scop reprimarea nevoilor, emo iilor sau dorin elor
inconfortabile care apar atunci cnd oamenii aleg s munceasc mpreun.
Apar o serie de sentimente de anxietate, neajutorare, disconfort, dezamgire,
ostilitate sau teama de e ec care sunt proiectate asupra liderului. Angaja ii
refuz s se gndeasc la ele deoarece sunt responsabilitatea liderului.
Odat ce un lider este recunoscut, toat responsabilitatea este proiectat
asupra lui (de obicei mai puin dac are succes eroul i mai mult dac
eueaz apul ispitor).
Conota ia unilateral pozitiv acordat leadership-ului este un semn de
patologie social care induce masiv n sistemul social o neputin
nv at. Aceast neputin nv at se manifest prin inabilitatea de a
imagina sau percepe op iuni viabile, acompaniat de un sentiment de
disperare i rezisten la orice fel de ac iune. Pe msur ce sentimentul
de disperare se adnce te, cutarea i dorin a unui Mesia (lider) sau
salvare magic (leadership) este tot mai mare.
-
7/31/2019 Leadership Suport de Curs
40/169
40
Abordarea critic a lui Gery i Judith este dus la extrem. Ei sus in c
leadership-ul func ioneaz i ca un mecanism ideologic de perpetuare a
ordinii sociale. Ideea unei elite menite s conduc, explicate ntr-o manier
darwinist, conform creia doar anumi i membrii ai sistemului social au
acces la apogeul puterii i sunt ndrept i i la o bucat mai mare din
bog ia social, nu este altceva dect un mit menit s men in statu-quo-
ul, o conspira ie subcon tient, o cacealma. Mitul ajut la crearea de non-
lideri, la o lobotomie social, care ne transform n robo ei zmbitori.
ntrebri de verificare
1. Care este prima lucrare care prezint o teorie sistematic referitoare laleadership?
2. Ce legtur exist ntre Arta rzboiuluiscris de Sun Tzu i domeniulde afaceri?
3. De ce nu ndeamn Machiavelli la un stil de conducere construit peac iune moral, etic?
4. n ce const procesul depolarizare a conceptului de leadership, a acum este descris de Jain Pears?
5. Care sunt elementele de presiune psihologic la care sunt supu i lideriiconform lui Manfred Kets de Vrie?
6. De ce sus in Gary Gemmill i Judith Oakley c o abordare pozitiv aconceptului de leadership este un semn de patologie social?
Bibliografia modulului
1. Bennis Waren and Burt Nanus (1999),Liderii. Strategii pentrupreluarea conducerii, Harper Collins Publishers Inc.
2. Gemmill, Gary and Oakley, Jusith (1999), Leadership: An AlienatingSocial Myth, inLeadership: classical, contemporary, and critical
approaches, Grint, Keith editor, Oxford: Oxford University Press, pp.
272-288.
3. Kets de Vries F.R., Manfred (1999), The Leadership Mistique, inLeadership: classical, contemporary, and critical approaches, Grint,
Keith editor, Oxford: Oxford University Press, pp. 250-271.
4. Krause, Donald G. (1995), The Art of War for Executives: AncientKnowledge for Today's Business Professional, New York: BerkleyPublishing Group.
-
7/31/2019 Leadership Suport de Curs
41/169
41
5. Pears, Iain (1999), The Gentleman and the Hero: Wellington andNapoleon in the Nineteenth Century, inLeadership: classical,
contemporary, and critical approaches, Grint, Keith editor, Oxford:
Oxford University Press, pp. 231-249
6. Peters, Tom and Austin, Nancy (1986),A Passion for Excellence. TheLeadership Difference. London: Fontana.
7. Qwen, Hilarie; Hodgson, Vicky and Gazzard, Nigel (2004),Manual deleadership. Ghid practic pentru un leadership eficient, CODECS.
-
7/31/2019 Leadership Suport de Curs
42/169
42
8. Unitatea 4Tipuri de leadership
Sinteza
Tipurile de leadership reprezint modaliti sintetice, structurate, clare de
catalogare a comportamentului prin care liderul furnizeaz o direcie,
implementeaz planurile de schimbare i motiveaz oamenii. Tipurile de
leadership mai pot fi vzute ca un model coerent, un tablou de trsturi care
par s se lege logic, unitar.
Kurt Lewin(1939), psiholog american de origine german, este printre
primii autori care propun stiluri distincte de leadership: autoritar,democratic i delegativ. Lewin este considerat printele psihologiei sociale
i a fost unul dintre primii cercettori n domeniul dinamicii grupurilor i
dezvoltrii organiza ionale.
n mare,stilul autoritareste caracterizat de o lips de implicare a
angaja ilor n luarea deciziilor, liderul avnd autoritate absolut n
stabilirea sarcinilor, n recompensare i pedepsire. Stilul democratic
implic angaja ii n procesul de luare a deciziilor, rolul liderului fiind de aasista, de a facilita acest proces. nainte de a alege direc ia de urmat, sunt
analizate mai multe perspective n cadrul discu iilor de grup. Laudele sau
mustrrile pot fi date de oricine din grup. Stilul delegativ d libertate
maxim grupului n stabilirea direc iilor de urmat, fr a exista implicare
din partea liderului (dect dac este solicitat ca urmare a expertizei
personale). Foarte rar acesta este implicat n diviziunea muncii sau ofer
recompense.
Cele trei tipuri de leadership vor fi sintetizate n tabelul de mai jos (Tabelul
5), urmrind cteva coordonate: implicarea angajailor n luarea deciziei;
tipul de sarcin, nivelul de informare al liderului; responsabilitatea
succesului sau eecului; situaiile n care este recomandat; gradul de
motivare al angajailori ncrederea de care se bucur angajaii.
-
7/31/2019 Leadership Suport de Curs
43/169
43
Tabelul 5 Stilul autoritar, democratic i delegativ- Kurt Lewin
AUTORITAR DEMOCRATIC DELEGATIV
Implicarea angajailor nluarea deciziei
Liderul spuneangajatului ce sfac, fr s cearsfatul cuiva
Liderul include unulsau mai muli angajain luarea deciziilor
Liderul permiteangajatului s ia decizia.Este absent din proces
Tipul de sarcin Simpl, sau desimplitate medie,structurat, existreguli i proceduri
pentru abordarea ei
Complex,nestructurat, estevorba de un teritoriurelativ nou, sau n careunele elemente lipsesc
Simpl, sau medie,structurat, cunoscut dectre persoana delegat
Nivelul de informare alliderului
Liderul are toateinformaiile necesare
pentru a rezolvaproblema
Liderul are pri dininformaie, iarangajaii au alte pri(se recunoate cliderul nu poate scunoasc totul)
Atunci cnd angajaii potanaliza situaia i stabilice trebuie fcutindependent de prezenafizic a liderului
Responsabilitatea Liderului i revinentreagaresponsabilitate
Liderul mparte parialresponsabilitatea cuangajaii
Liderul are o parte deresponsabilitate, dar ceamai mare parte revineangajailor
Situaii n care esteindicat
Cnd: exist osituaie urgent, ocriz de timp; cnd
personalul este noui nc nva; lideruleste competent
Cnd: exist o echipcare tie s-i factreaba; deciziile careurmeaz s fie luatesunt complexe, iarliderul nu are toateinformaiile
Cnd: angajatul cunoatela fel de multe sau maimulte despre aspectul ncauz; cnd volumul demunc este prea mare
pentru lider, cnd liderultrebuie s fie n mai multelocuri de o dat
Gradul de motivare alangajailor
Redus. Angajaiisunt puin motivaide un asemenea stil
Mediu. Angajaii simtc fac parte dintr-oechip, c ideile lorsunt luate n
considerare
Mare. Angajaii se simtmotivai de libertatea dedecizie de care au parte
ncrederea de care sebucur angajaii
ncredere redus dinpartea liderului
ncredere medie ncredere mare n angajaidin partea liderului
Leadership-ul tranzac ional i leadership-ul transforma ional sunt
dou stiluri de leadership conturate de James MacGregor Burns, n 1978.
Cartea lui James McGregor Burns Leadership a deschis calea cercetrilor
n domeniu, devenind piatra de temelie a acestora. Coordonatele n funciede care sunt sintetizate cele dou stiluri cuprind: orientare temporal,
-
7/31/2019 Leadership Suport de Curs
44/169
44
ateptrile liderului i ale aderenilor, deintorul puterii, interesele liderului,
motivarea aderenilor, efectele celor dou tipuri de leadership i activitile
asociate (Tabelul 6).
Prezum ia de la care pleac liderii care etaleaz unstil tranzac ionaleste
c oameni sunt motiva i doar de recompens i pedeaps (teoria X a lui
Douglas McGregor), iar sistemele organiza ionale func ioneaz cel mai
bine cnd exist un lan de comand clar. Oamenii care au nevoie de o
slujb, la fel ca ntr-un raport contractual, cedeaz ntreaga autoritate
liderului n schimbul unor recompense. n acest stil de conducere, sunt
construite structuri clare ce arat ce se a teapt de la subordona i i
recompensele pe care le primesc dac i fac treaba bine. Pedepsele nu sunt
ntotdeauna men ionate, dar sunt prezente n rndul instrumentelor folosite.
n acest sistem, persoanele care func ioneaz la standardele de
performan stabilite, nu primesc nici o aten ie din partea liderului; doar
excep iile meritnd efortul. Trebuie men ionat de asemenea paradigma
mecanicist care pare s fie asociat cu acest stil de leadership, angajatul
fiind o simpl roti ntr-un mecanism rigid, fiindu-i acordat o aten ie
special doar dac n mod excep ional ias n eviden , deranjnd
sistemul. Leadership-ul tranzac ional, n ciuda criticilor numeroase, pare s
fie destul de popular datorit simplit ii sale i datorit neimplicrii
emo ionale.
Prezum ia de la care pleac liderii care folosesc unstil transforma ional
este c oamenii urmeaz alte persoane care le inspir, iar cea mai bun
metod de a face lucrurile bine este de a injecta n organiza ie entuziasm
i energie (teoria Y a lui Douglas McGregor). Oameni care au nevoie de o
slujb nu cedeaz contractual autoritatea liderului, contribuind orbe te larealizarea ordinelor acestuia, ci cred cu adevrat n cauza, n viziunea i
misiunea conturate de lider sau de echipa managerial, iar munca este pentru
ei o experien excelent. Unul dintre rolurile jucate de lider este de a
vinde constant viziunea, de a canaliza energia i angajamentul oamenilor,
de a-i convinge s urce la bord. Credibilitatea liderului este esen ial
pentru a gsi adep i. Un alt rol jucat de lider este de a explora viitorul, de a
arta direc ia i de a-i convinge pe adep i s-l urmeze (busol
organiza ional). Locul liderului este n fruntea celor pe care i conduce, nun spatele lor. Se poate spune despre liderii transforma ionali c sunt
-
7/31/2019 Leadership Suport de Curs
45/169
45
carismatici, fr a fi narcisi ti deoarece ating succesul ca urmare a
ncrederii n valoarea celorlal i, mai degrab dect n sine.
Tabelul 6 Leadership tranzac ional i leadership transforma ional
LEADERSHIPTRANZACIONAL LEADERSHIPTRANSFORMAIONAL
Descriere: Schimbul de lucruri consideratepreioase, de natur economic saupolitic. n cadrul firmelorcontractele de munc, planurile de
pensii asigur loialitatea iobligaia angajailor fa deorganizaie. Dac acestea suntnclcate, loialitatea se pierde.
Se manifest atunci cnd unul saumai muli oameni se angajeazalturi de lider, n aa fel nctliderul i aderenii lui se ridicmpreun, la un nivel superior demotivare i moralitate...
Orientare: Orientai spre prezent (sarcin).Menin, gestioneaz ceea ce au
primit n grij. Abordare petermen scurt.
Orientai spre viitor, (viziune).Schimb fundamental instituiile n
care apar. Abordare pe termen lung.
Ateptri: Aderenii ateapt o recompenssau o penalizare, un schimb cares acopere raportul contractualdintre cei doi actori.Liderul ateapt supunere.
Aderenii ateapt ceva n care scread (valori), pe cineva cu care sse identifice.Liderul ateapt ca aderenii scread n cauz.
Puterea: Puterea este n minile liderului.Angajaii pot influena deciziile,
pot ncerca s renegociezecontractul.
Puterea este distribuit, liderul nu oconsider ca un privilegiu limitat, cica un bun difuzabil (mputerniceteoamenii).
Intereseleliderului:
Interesul liderului se identific cuinteresul acionarilori anume,
profitul pe termen scurt. Aceastapoate duce la neglijarea intereselorclienilor, scade cota de pia,demoralizeaz angajaii
Interesul liderului include pe toi ceicare au o miz n companie (clieni,angajai, acionari, furnizori,comunitate).
Motivareaaderenilor:
Aderenii sunt motivai derecompensele financiare i non-financiare care le asigur anumitestandarde de trai.
Aderenii sunt motivai de succesullor ca echip, de dezvoltarea lor
personal.
Efectele: Efectul acestui tip de leadership: ocontinu lupt strategic ntre lideri adereni n vederea redefiniriilimitelor contractuale.
Efectul acestui tip de leadership:stimuleaz aderenii s-i realizeze
propriul potenial de leadership iputere.
Activiti: Spune, dirijeaz, coordoneaz,controleaz, verific.
Inspir, argumenteaz, vinde,convinge.
Leadership-ul primar/primordial este un tip leadership conturat de Daniel
Goleman, Richard Boyatzis i Annie McKee n 2002, care are la baz
inteligen a emo ional. Leadership-ul a jucat ntotdeauna un rol
emo ional primordial, succesul liderilor fiind dat de impactul emo ional
pe care ace tia l-au avut asupra celorlal i. Liderul a avut de-a lungultimpului rolul de ghid emo ional pentru grup n momentele dificile, iar
-
7/31/2019 Leadership Suport de Curs
46/169
46
astzi, n mediul organiza ional, liderul i pstreaz acela i rol
canalizarea, direc ionarea emo iilor colective ntr-o direc ie pozitiv i
cur area smogului produs de ctre emo iile toxice (Daniel Goleman,
Richard Boyatzis i Annie McKee, 2004, p.5). Dac emo iile oamenilor
sunt direc ionate spre entuziasm, performan a poate s- i ia zborul
deoarece se ob ine un efect de rezonan ; dar dac emo iile sunt
direc ionate spre du mnie i anxietate, atunci se va rupe ritmul,
ob inndu-se un efect de disonan , de dezacord. Cheia succesului n ce
prive te leadership-ul primar st ntr-un anumit set de competen ele ale
liderului, grupate sub forma inteligen ei emo ionale (ct de bine se
descurc n rela iile cu ceilal i i ct de bine administreaz propriile
reac ii emo ionale ct i ale celor din jur).
Liderul trebui s n eleag c centrul emo ional din creier func ioneaz
ca unsistem deschis, adic depinde n mare msur de surse externe pentru a
se regla depindem de rela iile cu alte persoane pentru a ne regla
stabilitatea emo ional. Mai mult, starea emo ional poate duce la
schimbri fiziologice radicale. Conform unui studiu publicat n British
Medical Journal (Anika Rosengren, 1983), trei sau mai multe incidente care
genereaz stres intens pe parcursul unui an (probleme financiare serioase,
concedierea sau divor ul spre exemplu) tripleaz rata mortalit ii n rndul
brba ilor de vrst mijlocie izola i social, fr ns a avea nici un impact
asupra ratei mortalit ii brba ilor care cultiv rela ii sociale apropiate cu
alte persoane.
Un alt fenomen psihofiziologic demn de remarcat este acela de oglindire
sau mirroring. Emo iile se r spndesc repede n mediile ncrcate
emo ional (fie c este vorba de furie, team, fie c este vorba de relaxare,voio ie), n rndul persoanelor care stau una lng alta, chiar dac au parte
doar de un contact nonverbal. Cu ct este mai mare coeziunea grupului, cu
att transferul emo ional este mai mare. Aceast informa ie este extrem de
util din perspectiva liderului deoarece, ntr-o sup emo ional, liderul
este condimentul cel mai puternic. Toat lumea urmre te liderul pentru a
ob ine indicii ale mediului, fie c este foarte prezent, fie c este n spatele
u ilor nchise. Atitudinea acestuia ac ioneaz direct asupra persoanelor
apropiate cu care intr n contact i apoi, asemeni unui efect de domino, serspnde te n organiza ie.
-
7/31/20