Leadership Suport de Curs

download Leadership Suport de Curs

of 169

Transcript of Leadership Suport de Curs

  • 7/31/2019 Leadership Suport de Curs

    1/169

    1

    Universitatea Babe-Bolyai Cluj-Napoca

    Centrul de Formare Continui nvmnt la Distan

    Facultatea de Business

    Specializarea: Administrarea Afacerilor

    LEADERSHIP

    Anul I, semestrul 1, Cluj-Napoca

    2010-2011

  • 7/31/2019 Leadership Suport de Curs

    2/169

    2

    INFORMAII GENERALE DESPRE CURS

    Titlul disciplinei:LeadershipCodul disciplinei:IAA1104

    Numrul de credite: 6Locul de desfurare:Sediul Facultii de Business, str. Horea nr.7, Amfiteatrul Horea

    Programarea activitilor: conform orarului afiat la Facultateade Business

    I. Informaii despre titularul de cursNume, titlu tiinific:

    Lector dr. Ioan Pop;

    Asistent univ.drd. Aurelian Sofic

    Informaii de contact:e-mail: [email protected];

    [email protected]

    orar consultaii:conformhttp://www.tbs.ubbcluj.ro/corpprofesoral.html

    II. Descrierea disciplineiObiectivele cursuluiObiectivele sunt poziionate pe trei niveluri: transmitereainformaiilor eseniale (componenta narativ), influenarea unoratitudini (componenta persuasiv) i iniierea unor competenespecifice (componenta aplicat). Obiectivul 1: Transmitereainformaiilor eseniale care vor ajuta la conturarea imaginii unui liderde succes i la crearea unei hri conceptuale clare. Obiectivul 2:

    Influenarea unor atitudini, a unor prejudeci sau deconstruireaunor mituri legate de leadership, n vederea triangulrii

    perspectivelor. Obiectivul 3:Iniierea unor competene specifice cares permit trecerea de la teorie la practic.

    Cursul se adreseaz: a)celor care doresc s se implice formal sauinformal n actul conducerii, sau celor care doresc s i perfecionezeabilitile de influenare a altor persoane n mediul organizaional; b)

    persoanelor implicate n managementul proiectelorcare au nevoie scanalizeze energia echipelor de proiect pentru ndeplinireaobiectivelor i c) oricrei persoan care opereaz n mediulorganiza ional, n identificarea tipului de leadership dominant i

    pozi ionarea comportamentului propriu n raport cu acesta. Cursul

    introduce principalele elemente ale conceptului de leadership,contureaz evoluia conceptului n timp, identific tipurile majore de

  • 7/31/2019 Leadership Suport de Curs

    3/169

    3

    leadership, discut principalele categorii de abiliti necesare unuilider (managementul conflictelor, managementul schimbrii,comunicare empatic, dezvoltarea echipelor etc), lanseaz ctevateme atipice (feminism i leadership, stimularea creativitii) incearc s anticipeze tendinele teoriei i practicii n domeniu.

    Con inutul cursului

    Tema 1:Concepte introductiveHarta conceptual, construirea social a conceptului de leadership,lideri leadership, manager versus lider, lideri non-lider.

    Obiective: n elegerea principalilor termeni care contureaz

    leadership-ul Construirea unei hr i personalizate a conceptului de

    leadership Identificarea principalilor actori care construiesc conceptul

    de leadership

    Bibliografie:1. Abraham Zelesnik, 1977, Managers and Leaders. Are They

    Different?, inHarvard Business Review, pp. 74 - 812. Hilarie Qwen, Vicky Hodgson, Nigel Gazzard, 2004,Manual

    de leadership. Ghid practic pentru un leadership eficient,CODECS, pp. 3-27, pp. 57-71

    3. Peters, Tom and Austin, Nancy., 1986,A Passion forExcellence. The Leadership Difference. London: Fontana, pp.263-323.

    4. Sofic Aurelian, 2008, Leadership, Suport de curs, Ed. AlmaMater, pp. 15-22

    Tema 2: Perspective ale organiza iei

    Structur organizaional, ierarhie, piramid organizaional,organigram, structur matricial, structur tip reea, paradigma

    mecanicist, paradigma biologic, paradigma constructivist.Obiective: Plasarea conceptului de leadership n context

    organiza ional. n elegerea pozi ionrii liderului n organiza ie i a

    rolului acestuia Folosirea principalelor paradigme care grupeaz

    leadership-ul pentru a putea ncadra diver i autori saupentru a alege o tabr sau alta n cuno tin de cauz

    Bibliografie:

  • 7/31/2019 Leadership Suport de Curs

    4/169

    4

    1. Bennis Waren and Burt Nanus, 1999,Liderii. Strategii pentrupreluarea conducerii, Harper Collins Publishers Inc., pp. 13-23

    2. Hilarie Qwen, Vicky Hodgson, Nigel Gazzard, 2004,Manualde leadership. Ghid practic pentru un leadership eficient,

    CODECS, pp. 289-3093. Prentice W.C.H, 1961, Understanding Leadership, inHarvard

    Business Review, pp. 102-1094. Sofic Aurelian, 2008, Leadership, Suport de curs, Ed. Alma

    Mater, pp. 23-28

    Tema 3: Evoluia conceptului de leadershipAbordarea clasic, abordarea constructivist, mit i realitate,leadership-ul ca valoare organizaional, leadership-ul ca patologiesocial.

    Obiective: Dobndirea unei perspective istorice asupra conceptului de

    leadership Identificarea principalelor figuri care au influen at teoriile

    legate de leadership n elegerea influen ei pe care momentul istoric i

    experien a personal a avut-o asupra principalilor autori dindomeniu

    Contestarea ideii de leadershipBibliografie:

    Grint, Keith. 1999,Leadership: classical, contemporary, andcritical approaches. Oxford: Oxford University Press, pp. 1-26, pp. 83-88, pp. 149-154, pp. 225-229, pp. 289-292

    Sofic Aurelian, 2008, Leadership, Suport de curs, Ed. AlmaMater, pp. 29-40

    Tema 4: Tipuri de leadershipLeadership autoritar, Leadership democratic, Leadership delegativ,Leadership carismatic, Leadership tranzacional, Leadershiptransformaional.

    Obiective: Re inerea principalelor tipuri de leadership i a autorilor

    care le-au conturat Dezvoltarea abilit ii de a ncadra lideri din domeniul

    afacerilor n diferite stiluri de leadership, sau de a identificaamestecul de tipuri care i caracterizeaz

    Bibliografie:

    Bennis Waren, 2004, The Seven Ages of the Leader, inHarvardBusiness Review, pp. 46-53 Goleman, Daniel, Boyatzis Richard, Annie McKee, 2001, Primal

  • 7/31/2019 Leadership Suport de Curs

    5/169

    5

    Leadership. The Hidden Driver of Great Performance, inHarvardBusiness Review, pp. 40-52

    Hilarie Qwen, Vicky Hodgson, Nigel Gazzard, 2004,Manual deleadership. Ghid practic pentru un leadership eficient, CODECS,

    pp. 175-189, pp. 343-359 Fisher, Roger and Sharp, Alan. 1998, Lateral leadership.Getting

    Things Done When You Are Not The Boss. London: Harper CollinsPublisher, pp. 14-34

    Sofic Aurelian, 2008, Leadership, Suport de curs, Ed. AlmaMater, pp. 41-50

    Tema 5: Feminism i Leadership

    Situaia femeilor n plan economic, stereotipii de gen, leadershipfeminist, abordrile patologice.

    Obiective: Combaterea prejudec ilor privind caracterul masculin alconceptului de leadership

    Prezentarea unor studii de caz care sus in combatereadiscriminrii femeilor n posturile de conducere

    Identificarea principalelor argumente n favoareaechilibrului de gen n conducerea organiza iilor

    Bibliografie: Alice H. Eagly and Linda L. Carli, 2007, Women and the

    Labyrinth of Leadership, inHarvard Business Review, pp. 1-

    11 Grint, Keith.Leadership: classical, contemporary, andcritical approaches. Oxford: Oxford University Press, 1999,

    pp. 199-210, pp. 211-230. Sofic Aurelian, 2008, Leadership, Suport de curs, Ed. Alma

    Mater, pp. 51-56

    Tema 6: Etica n organiza ie

    Conceptul de etic,pericolul obedien ei, Leadership-ul ca i

    concept moral, Externalit ile.

    Obiective: Relevarea caracterului dual al leadership-ului (ru/bun). Aten ionarea asupra pericolelor pe care un lider puternic le

    poate aduce n combina ie cu un grad mare de obedien din partea angaja ilor.

    Aten ionareaBibliografie:

    Hilarie Qwen, Vicky Hodgson, Nigel Gazzard, 2004,Manualde leadership. Ghid practic pentru un leadership eficient,CODECS, pp. 41-53

  • 7/31/2019 Leadership Suport de Curs

    6/169

    6

    Milgram Stanley, 1973, The Perils of Obedience, HarpersMagazine.

    Robert H. Woods and Judy Z. King, 1996, QualityLeadership and Management in the Hospitality Industry,Educational Institute, American & Motel Association, pp 281-

    328 Sofic Aurelian, 2008, Leadership, Suport de curs, Ed. Alma

    Mater, pp. 57-64

    Tema 7: Managementul conflictelor

    Perspectivele asupra conflictului, cauze ale conflictelor, stiluri deabordare a conflictului, rezultatele posibile ale conflictelor.

    Obiective: Identificarea principalelor cauze ale conflictelor n

    organiza ie Dobndirea unor competen e de identificare a stilurilor de

    abordare a conflictelor n func ie de situa ie. n elegerea strategiilor de abordare a conflictelor i a

    rezultatelor posibile

    Bibliografie: Hilarie Qwen, Vicky Hodgson, Nigel Gazzard, 2004,Manual

    de leadership. Ghid practic pentru un leadership eficient,CODECS, pp. 195-214

    Robert H. Woods and Judy Z. King, 1996, Quality Leadershipand Management in the Hospitality Industry, EducationalInstitute, American & Motel Association, pp. 230-241

    Stegaroiu, D.C., Sofica, A. 2005, Psihologie Organizaional,Ed. Alma Mater, Cluj-Napoca, pp. 246-254

    Sofic Aurelian, 2008, Leadership, Suport de curs, Ed. AlmaMater, pp. 66-76

    Tema 8: Managementul schimbriiCauze ale schimbrii, dinamica mediului, tipuri de schimbare,

    rezistena la schimbare, tehnici de depire a rezistenei la schimbare.Obiective: n elegerea dinamicii mediului i a rezisten ei la

    schimbare Identificarea principalelor tipuri de rezisten la schimbare

    i a tehnicilor corespondente de dep ire a acesteia. Ini ierea unor abilit i de planificare a schimbrii la nivel

    organiza ional

    Bibliografie: Hilarie Qwen, Vicky Hodgson, Nigel Gazzard,Manual de

  • 7/31/2019 Leadership Suport de Curs

    7/169

    7

    leadership. Ghid practic pentru un leadership eficient,CODECS, 2004, pp. 331-339, pp. 363-376

    Bennis Waren and Burt Nanus,Liderii. Strategii pentrupreluarea conducerii, Harper Collins Publishers Inc., 1999,pp. 93-110

    Robert H. Woods and Judy Z. King, Quality Leadership andManagement in the Hospitality Industry, Educational Institute,American & Motel Association, 1996., pp 329-363.

    Stegaroiu, D.C., Sofica, A., Psihologie Organizaional, Ed.Alma Mater, Cluj-Napoca, 2005. pp. 255-267

    Sofic Aurelian, 2008, Leadership, Suport de curs, Ed. AlmaMater, pp. 77-89

    Tema 9: Comunicare i persuasiune

    Comunicare i informare, arc de distorsiune, ascultare activ,

    comunicarea n grupuri, comunicare nonverbal, piedici ncomunicare

    Obiective: Achizi ionarea de noi concepte utile n n elegerea

    comunicrii n elegerea diferen a dintre comunicare i persuasiune Dezvoltarea unor abilit i de ascultare activ Ini ierea unor abilit i de evitare a piedicilor n

    comunicare.

    Bibliografie: Cialdini Robert, 2001, Harnessing the Science of Persuasion,

    in Harvard Business Review, pp. 70-80. Hilarie Qwen, Vicky Hodgson, Nigel Gazzard, 2004,Manual

    de leadership. Ghid practic pentru un leadership eficient,CODECS, pp. 91-115, pp. 141-156

    Bennis Waren and Burt Nanus, 1999,Liderii. Strategii pentrupreluarea conducerii, Harper Collins Publishers Inc., pp. 113-147

    Sofic Aurelian, 2008, Leadership, Suport de curs, Ed. AlmaMater, pp. 90-106

    Tema 10: Instruirea i dezvoltarea angaja ilor

    nvarea la aduli (andragogia), ciclul nvrii experieniale, rolulliderului n instruirea angajailor: antrenor, instructor, mentor; stiluride nvare, tehnici de instruire

    Obiective: Definirea conceptului de nv are la adul i Ini ierea unor abilit i de ncorporare a nv rii

    experien iale n etapele de instruire

  • 7/31/2019 Leadership Suport de Curs

    8/169

    8

    Ini ierea unor abilit i de identificare a stilurilor denv are i de adaptare a tehnicilor de instruire la acestea.

    Schimbarea prejudec ilor legate de rolul liderului ninstruirea angaja ilor

    Bibliografie: Hilarie Qwen, Vicky Hodgson, Nigel Gazzard, 2004,Manual

    de leadership. Ghid practic pentru un leadership eficient,CODECS, pp. 233-253

    Bennis Waren and Burt Nanus, 1999,Liderii. Strategii pentrupreluarea conducerii, Harper Collins Publishers Inc., pp. 189-207

    Sofic Aurelian, 2008, Leadership, Suport de curs, Ed. AlmaMater, pp. 107-121

    Tema 11: Dezvoltarea culturii organiza ionaleForme de manifestare a culturii organizaionale, tipuri de culturorganizaional, reeaua cultural

    Obiective: Conturarea principalelor forme de manifestare a culturii

    organiza ionale Ini ierea unor abilit i de ncadrare a unor

    organiza ionale n principalele tipologii de culturprezentate

    n elegerea conceptului de re ea cultural.Bibliografie:

    Hilarie Qwen, Vicky Hodgson, Nigel Gazzard, 2004,Manualde leadership. Ghid practic pentru un leadership eficient,CODECS, pp. 289-309

    Stegaroiu, D.C., Sofica, A., 2005, PsihologieOrganizaional, Ed. Alma Mater, Cluj-Napoca, pp. 235-245

    Sofic Aurelian, 2008, Leadership, Suport de curs, Ed. AlmaMater, pp. 123-133

    Tema 12: Construirea echipeiGrup sau echip, etapele formrii unei echipe, funciile unei echipe,rolurile ntr-o echip

    Obiective: Identificarea diferen elor dintre grup i echip Dezvoltarea abilit ii de a forma o echip utiliznd

    informa ii conexe legate de etapele formrii i rolurile nechip

    Bibliografie: Hilarie Qwen, Vicky Hodgson, Nigel Gazzard, 2004,Manual

    de leadership. Ghid practic pentru un leadership eficient,CODECS, pp. 269-279

  • 7/31/2019 Leadership Suport de Curs

    9/169

    9

    Robert H. Woods and Judy Z. King, 1996, Quality Leadershipand Management in the Hospitality Industry, EducationalInstitute, American & Motel Association, pp 241-281

    Sofic Aurelian, 2008, Leadership, Suport de curs, Ed. AlmaMater, pp. 134-147

    Tema 13: Stimularea creativit iiGndirea lateral versus gndirea vertical, etapele procesului creativ,caracteristicile persoanelor creative, tipuri de creativitate, tehnici destimulare a creativitii.

    Obiective: Identificarea diferen elor dintre gndirea vertical i

    gndirea lateral conform modelului De Bono. Dezvoltarea abilit ilor de identificare a persoanelor

    creative i de stimulare a creativit ii acestora Prezentarea unor exemple de succes care s motiveze

    promovarea creativit ii

    Bibliografie: Catmul Ed, 2008, How Pixar Foster Collective Creativity, in

    Harvard Business Review, September 2008, pp. 64-72. Peters, Tom and Austin, Nancy. 1986,A Passion for

    Excellence. The Leadership Difference. London: Fontana; pp.113-197

    Sofic Aurelian, 2008, Leadership, Suport de curs, Ed. AlmaMater, pp. 148-163

    Tema 14: Viitorul leadership-ului

    Noi provocri, abilitile necesare, fluctuaia stilurilor, principaleletendine.

    Obiective: Anticiparea creativ a viitoarelor curente privind

    leadership-ul

    Bibliografie: Frances Hesselbein and Marshal Goldsmith, 1996,Leader of

    the Future, The Drucker Foundation Future Series, pp. 3-88. Robert H. Woods and Judy Z. King, 1996, Quality Leadership

    and Management in the Hospitality Industry, EducationalInstitute, American & Motel Association, pp 3-28

    Sofic Aurelian, 2008, Leadership, Suport de curs, Ed. AlmaMater, pp. 164-169

    La sfritul cursului studenii trebuie sa i fi nsuit i deprins:

  • 7/31/2019 Leadership Suport de Curs

    10/169

    10

    Conceptele de baz care permite extinderea cunoa teriilegate de leadership

    O perspectiv istoric asupra conceptului de leadership Tehnici de mbunt ire a performan ei liderilor (evaluarea

    stilului de leadership, a tehnicilor de abordare a conflictului,

    stimularea creativit ii etc.) Atitudini etice legate de procesul de conducere a

    organiza iilor i de impactul lor asupra mediului extern Abilit i de a forma i dezvolta o echip adaptat pentru

    fiecare proiect n parte.

    Parcurgerea acestui curs presupune 4 ntlniri fa n fa, studiuindividual i activiti aplicative. Metodele de instruire urmrescatingerea obiectivelor specificate: transmiterea informaiilor despecialitate (lecturile, prelegerile, prezentrile) i influenarea unoratitudini specifice (studii de caz, demonstraii, experimente sociale,discuii de grup) i iniierea unor abiliti (joc de rol, simulare,aplicarea unor chestionare).

    n cadrul ntlnirilor, accentul va fi pus pe iniierea unor abilitispecifice (identificarea stilului sau stilurilor de leadership n situaiiconcrete; identificarea stilurilor de nvare i coroborarea lor cutehnicile de instruire; folosirea unor tehnici de stimulare a creativitiiindividuale sau de grup; construirea echipei pe baza teoriei rolurilor;folosirea unei strategii de negociere n funcie de stiluri de abordare a

    conflictelori de coordonatele contextuale etc.)

    Studentul are libertatea de a-i gestiona singur, fr constrngeri,timpul i modalitatea de parcurgere a cursului. Este ns recomandat

    parcurgerea succesiv a modulelor prezentate n cadrul suportului decurs n ordinea indicati rezolvarea sarcinilor sugerate la finalulfiecrui modul.

    III. Bibliografie opional1. Daniel Goleman, Richard Boyatzis, Annie McKee, (2004)Primal

    Leadership, Harvard Business School Press.2. Frances Hesselbein, Marshall Goldsmith, Richard Beckhard,

    (1996), The Leader of the Future, Jossey Bass.3. Grint, Keith, (1999)Leadership: classical, contemporary, and

    critical approaches. Oxford: Oxford University Press, (pp. 1-26,pp. 83-88, pp. 149-154, pp. 225-229, pp. 289-292)

    4. Hilarie Qwen, Vicky Hodgson, Nigel Gazzard, (2004)Manual deleadership. Ghid practic pentru un leadership eficient, CODECS(capitolele: 1,2, 4, 6, 8, 10, 11, 12, 13, 15, 16, 18, 19)

    5. Peter L. Wright & David S. Taylor, (1984)Improving LeadershipPerformance, Prentice Hall International Inc.

  • 7/31/2019 Leadership Suport de Curs

    11/169

    11

    6. Peters, Tom and Austin, Nancy, (1986)A Passion for Excellence.The Leadership Difference. London: Fontana.

    7. Robert H. Woods and Judy Z. King, 1996, Quality Leadershipand Management in the Hospitality Industry, EducationalInstitute, American & Motel Association.

    8. Sofic Aurelian, (2008), Leadership, suport de curs, Editura AlmaMater.

    IV. Planificarea testelor intermediareNumrul

    proiectelorTema proiectului

    Termenul de

    predare

    1

    Profilul unui lider din domeniul

    afacerilor

    (grila de evaluare a eseului va fidetaliat n cadrul primei ntlniri i va fi postat pe portalul ID)

    Proiectul trebuie

    predat la data

    sus ineriiexamenului din

    sesiune

    V. Modul de evaluare

    Proiectul va fi realizat n grupuri de 3-6 studen i. Tema proiectuluieste Profilul unui lider din domeniul afacerilor. Grila de evaluarea eseului va fi detaliat n cadrul primei ntlniri i va fi postat pe

    portalul ID. Aceast gril va con ine detalii despre: procesulrecomandat pentru ntocmirea proiectului, structura proiectului,formatul proiectului i criteriile de evaluare. Termenul limit de

    predare este data stabilit pentru examenul din sesiunea februarie.Depirea termenului limit anunat duce la pierderea punctajuluialocat (4 puncte din nota final).

    Examenul din sesiune cuprinde: ntrebri tip gril (accent pememorie), ntrebri deschise (accent pe exprimarea scris) i studiide caz sau exerci ii (accent pe partea practic). O serie de exemplevor fi prezentare n cadrul seminarului pentru n elegerea sistemului

    de evaluare cu ajutorul testului. Exist dou date de examinare nsesiune studentul trebuie s aleag una dintre ele. Programarea

    Stabilirea notei finale

    Componenta Ponderea Punctaj maximcorespunztor

    Proiect (grup 3-6studen i)

    40% 4

    Examen 60% 6TOTAL 100% 10

  • 7/31/2019 Leadership Suport de Curs

    12/169

    12

    examenelor se va face nainte de sesiunea din februarie i poate ficonsultat pe website-ul facult ii la sec iunea avizier on-line:http://www.tbs.ubbcluj.ro/noutati.html

    Rezultatele obinute la aceast disciplin se vor comunica att fa n

    fa (la o dat stabilit de comun acord), ct i prin afiarea notelor laavizier. Fiecare student poate solicita un feedback suplimentar princontactarea titularului de sau a tutorilor stabilind o ntlnire pe e-mail.

    VI. Detalii organizatorice, gestionarea situaiilorexcepionale

    prezen obligatorie la cursuri i seminarii precum i latestele de pe parcurs;

    legtur permanent prin Interneti consultaii la catedr; plagiatul la un test intermediar sau la examenul final se

    sancioneaz prin pierderea testului sau dup caz aexamenului;

    contestaiile se rezolv prin recorectarea lucrrii mpreun cucel ce face contestaia.

  • 7/31/2019 Leadership Suport de Curs

    13/169

    13

    CUPRINS

    Modulul I

    CONCEPTE INTRODUCTIVE, PERSPECTIVE ALE ORGANIZAIEI

    I EVOLUIA CONCEPTULUI DE LEADERSHIP

    Unitatea 1: Concepte introductive

    Unitatea 2: Perspective ale organizaiei

    Unitatea 3: Evoluia conceptului de leadership

    Modulul II

    TIPURI DE LEADERSHIP. FEMINISM I LEADERSHIP.ETICA N ORGANIZAIE

    Unitatea 4: Tipuri de leadership

    Unitatea 5: Feminism i leadership

    Unitatea 6: Etica n organizaie

    Modulul III

    ABILITI ALE LIDERULUI I.Unitatea 7: Managementul conflictelor

    Unitatea 8: Managementul schimbrii

    Unitatea 9: Comunicarea

    Unitatea 10: Instruirea sau dezvoltarea angajailor

    Modulul IV

    ABILITI ALE LIDERULUI II. VIITORUL LEADERSHIP-ULUI.Unitatea 11: Dezvoltarea culturii organizaionale

    Unitatea 12: Construirea echipei

    Unitatea 13: Stimularea creativitii

    Unitatea 14: Tendine viitoare ale leadership-ului

  • 7/31/2019 Leadership Suport de Curs

    14/169

    14

    Unitatea 1

    Concepte introductive

    Sinteza

    Fie c este vorba despre o definiie, fie c este vorba despre o explicaie sau

    despre o metafor, informaiile la adresa leadership-ului culese astfel pot fi

    aranjate i rearanjate n nenumrate modele fundamentate, folosind

    nenumrate argumente. Din acest considerent este util construirea,

    individual, de ctre fiecare student, a unei hri conceptuale care s

    marcheze aspectele cheie care delimiteaz graniele acestui fenomen

    organizaional. Pe lng aspectele cheie ale conceptului de leadership, care

    au un grad mai ridicat de stabilitate (ex: tipuri de leadership, stiluri de

    abordare a conflictului, cultura organizaional etc.), este importanti

    identificarea relaiilor dintre acestea.

    Pentru fiecare concept exist o serie de noiuni cu care intr n relaie; sunt

    noiuni interdependente, nrudite, care nu pot fi explicate unele fr altele.

    Aceste noiuni au rol de puncte de reper n nelegerea conceptului central,

    permind n timp, pe msur ce conceptul este aprofundat, s se contureze o

    hart conceptual (Figura 1), o schem logic.nelegerea i studiul sunt

    facilitate cu ct harta conceptual este mai extins, iar detaliile sunt mai bine

    gndite. Harta nu este neaprat fix, noiunile fiind de multe ori

    repoziionate n funcie de noi cunotine sau de curentul dominant

    academic, profesional sau social.

    Dac facem un inventar al ctorva definiii, luate aleator att din literatura

    de specialitate (Tabelul 1), ct i din citate celebre (Tabelul 2), observm

    cteva aspecte cheie: a) exist anumite dou pri implicate un lideri alte

    persoane; b) avem un raport social liderul dorete ca ceilali s fac ceva;

    c) tehnicile folosite de lider pot varia de la a da ordine la a inspira sau

    delega; d) liderul are anumite trsturi... iar lanul inferenelor poate

    continua. Punnd cap la cap piesele puzzle-ului, urmrind conexiunile, o

    imagine de ansamblu ncepe s se contureze.

  • 7/31/2019 Leadership Suport de Curs

    15/169

    15

    Figura 1 Harta conceptual leadership

    Tabelul 1 Defini ii leadership literatura de specialitate

    1. Leadership-ul nseamn viziune, ncurajare, entuziasm, dragoste,energie, pasiune, obsesie, consecven, utilizarea simbolurilor, a fi atent

    la prioritile altora, dram adevrat (cauzati de management),

    crearea eroilor la toate nivelurile, instruire, plimbri eficiente prin

    organizaie i nc o grmad de alte lucruri (Tom Peters & Nancy

    Austin. A Passion for Excellence. The Leadership Difference. London:

    Fontana; 1986. p. 5-6).

    2. Leadership-ul este o interaciune ntre doi sau mai muli membri aiunui grup, grup care adesea implic o structurare sau o restructurare a

    situaiei, percepiilori ateptrilor membrilor Leadership-ul apare

    cnd unul dintre membrii grupului modific gradul de motivare sau

    competenele celorlali n grup. Oricare membru al grupului poate

    prezenta ntr-o anume msur caracteristici ale leadership-ului

    (Bass, B. Bass & Stogdills Handbook of Leadership. New York: The

    Free Press. 1990. p. 19-20).

    3. Considerm leadership-ul ca pe o activitate prin care se influeneazcomportamentul, credinele i sentimentele membrilor grupului ntr-o

    direcie intenionat (Wright, Peter L. and Taylor, David S. Improving

    Leadership Performance. Great Britain: Prentice-Hall International Ltd;

    1984. p. 2).

  • 7/31/2019 Leadership Suport de Curs

    16/169

    16

    4. Leadership-ul este o relaie reciproc ntre cei care aleg s conducicei care aleg s i urmeze (James Kouzes and Barry Posner.

    Credibility: How leaders Gain it and Lose it Why People Demand it.

    Jossey-Bass. March 1997)

    5. Leadership-ul este un set de abiliti, comportamente i practici reglatecu precizie, care pot fi nvate indiferent dac persoana n cauz este

    sau nu ntr-o poziie managerial. (David Turner. Liberating

    Leadership. A Managers Guide to the New Leadership. The Industrial

    Society. 1998).

    6. Definiia pe care o dau unui leader este un om care i poateconvinge pe ceilali s fac ceea ce nu doresc s fac, sau ceea ce le e

    lene s fac. (Harry S. Truman, 1884-1972, Discursul legat de Planul

    More).

    7. Un leader are abilitatea de a face oamenii s fie mulumii cu ceea cefac i ajut oamenii s simt c munca lor ajut la atingerea scopului pe

    termen lung pe care l are organizaia. Un leader provoac angajaii s

    treac de nivelul de baz de eficieni s ncerce s ating potenialul

    lor maxim; se strduiesc s obin ceea ce este mai bun de la angajai.

    Un leader este cel care recunoate realizrile, succesele i

    recompenseaz persoanele n cauz cum se cuvine. Una dintre cele mai

    importante trsturi ale leaderului este c trateaz greelile ca

    experiene de nvare. (Kouzes, J.M., Pozner, B.Z. Student leadership

    practices inventory. San Francisco, CA: Jossey-Bass Publishers. 1998).

    8. Leadership-ul const n crearea unei zone n care oamenii iaprofundeaz continuu nelegerea realitii i devin mai capabili s

    descifreze lumea. n ultim instan leadership-ul const n a crea noi

    realiti (Peter Senge, Preedintele Societii nvrii Organizaionale,

    n introducerea crii Synchronicity: the Inner Path of Leadership, de

    Joseph Jaworski)

    9. Liderul este o rezultant a tendinei patologice a oamenilor de a-idetesta propria persoani de a idealiza marile personaliti,considernd c doar o mic parte sunt suficient de buni pentru a

    exercita iniiativa. Se creeaz social ideea absurd c am avea nevoie

    de acetia. (Gary Gemmil and Judith Oakley, n Keith Grint, 1997)

  • 7/31/2019 Leadership Suport de Curs

    17/169

    17

    Tabelul 2 Leadership citate celebre

    1. Un lider este un dealer (negustor) de speran (Napoleon Bonaparte,1769-1821)

    2. Dac vrei s construieti o corabie, nu bate toba ca oamenii s adunelemne, nu distribui munca i da ordine... Mai bine nva-i s tnjeasc

    dup nesfrita mare (Antoine de St. Exupery, 1900-1944)

    3. Leadership-ul seamn cu abominabilul Ieti, Omul Zpezilor, ale cruiurme sunt peste tot, dar nu l vede nimenea (Bennis & Nanus, 1997)

    4. Dac privim spre secolul viitor, lideri vor fi cei care i mputernicescpe alii (Bill Gates, 1995)

    Pe de o parte, fiecare persoan trebuie s-i construiasc propria hart

    conceptual a leadership-ului, pe de alt parte ns exist anumite hri care

    statueaz oficial ce ar trebui s nelegem prin leadership, care sunt luate

    drept model de la anumii actori sociali vzui ca avnd o autoritate

    academic sau o experien vast. Are loc un proces de construcie

    social oficial a conceptului de leadership, iar rolul principal n acest

    proces l au: reprezentani mass-media, profesori, instructori, lideri,

    cercettori, legiuitori etc. (Figura 2)

    Figura 2 Construc ia social a conceptului de leadership

  • 7/31/2019 Leadership Suport de Curs

    18/169

    18

    Cum ns balana de putere a acestor actori, sau mediul n care opereaz se

    schimb, i ideea de leadership se schimb de-a lungul timpului. Ceva

    nsemna n Romnia, n urm cu 20 de ani, a conduce, ceva nseamn

    acum i altceva va nsemna peste 20 de ani. n ideea de mai sus, se percepe

    semnificaia ataat urmtorilor termeni: ef, manageri lider. n ultima

    vreme, principala diferen conceptual legat de raportul dintre cel care

    conduce i cei care sunt condui este vizibil n dihotomia manager versus

    lider (Tabelul 3).

    Tabelul 3. Manager versus lider

    Manager

    Controleaz riscul

    Este reactiv

    Caut si apoi urmeaz o direcie

    Impune, aplic regulile organizaiei

    Coordoneaz i controleaz efortul

    Face lucrul (sarcina) bine

    Putere derivat din rolul formal

    Munc de specialitateSpecialist n aspectele tehnice

    Atent la con inut

    Accent pe tehnici

    Succes bazat pe predictibilitate

    Obiective

    Planuri

    Strategie de sus n jos

    Accent pe rezultate imediate

    Liniar ra ional, analitic

    Efort i recompense individualizate

    Managementul tie ce este mai bine

    Succesul este succes personal

    Potrivit doar pentru organiza ie

    (urmre te profitul)

    Lider

    i asum riscuri

    Este proactiv

    Furnizeaz ceva n care s crezi

    Schimb regulile organizaiei

    Inspir realizrile, creaiile, rezultatele

    Face ceea ce trebuie (componenta etic)

    Putere derivat din rolul informal

    Munc de adaptare, modelareSpecialist n relaiile sociale

    Atent la proces

    Accent pe principii

    Succes bazat pe inovare i adaptare

    Viziune i valori

    Energie

    Leadership la toate nivelurile

    Accent pe rezultate pe termen lung

    Intuitiv, vede n ansamblu

    Efort i recompense de echip

    Doar mpreun tim ce este mai bine

    Succesul este succesul celorlal i

    Potrivit pentru organiza ie n context

    social

  • 7/31/2019 Leadership Suport de Curs

    19/169

    19

    Adaptare dup: Abraham Zelesnik, 1977; Taffinder, Paul, 2006. p 7; Grint Keith, 1997, p.6,7,12; Hunter, James C, 2004, p. 31; Klat, Bruce and Hiebert, Murray, 2001.

    De asemenea, este utili diferenierea lider i non-lider fcut de ctre

    Tom Peters i Nancy Austin n cartea A Passion for Excelence. The

    Leadership Difference, 1985 (Tabelul 4). Diferen ierea este menit s

    traseze orientativ grani ele conceptuale ale ideii de leadership. ntr-un

    limbaj colocvial, ace tia prezint n oglind comportamentul unui lider

    versus comportamentul unui non-lider, raportat la un context

    organiza ional specific. n interpretarea acestor comportamente polare este

    productiv s se treac dincolo de simplele afirma ii, identificnd lan ul

    cauzal generat de comportament.

    Dac lum afirma iile: liderul vede gre elile ca oportunit i de

    nv are, iar non-liderul vede gre elile ca ofense care trebuie

    pedepsite, putem deduce c un mediu promovat de lider, n care gre eala

    este vzut ca oportunitate de nv are, este unul n care este stimulat

    creativitatea, n care libertatea de exprimare i experimentare este mare, n

    care asumarea responsabilit ii, delegarea i ncrederea sunt la ordinea

    zilei. Pe de alt parte, un mediu n care non-liderul pedepse te gre eala,

    este un mediu rigid, lipsit de ini iativ, inhibator al creativit ii, legalist,

    birocratic, orientat pe respectarea regulilor i regulamentelor.

    Dac lum afirma ia: tie s asculte versus tie s vorbeasc,

    observm c, n cazul unui lider, avem un proces veritabil de comunicare, n

    care informa ia circul n ambele sensuri, n care empatia, ascultarea activ

    i limbajul trupului sunt elemente centrale. n cazul unui non-lider avem un

    proces de informare, n care fluxul de informa ii circul ntr-un singur sens

    (de sus n jos), n care argumentul autorit ii este suprem, empatia nu- i

    are locul, iar interesul pentru prerea celorlal i este minim, pozi ia de

    autoritate formal implicnd automat o autoritate informa ional.

  • 7/31/2019 Leadership Suport de Curs

    20/169

    20

    Tabelul 4 Lider versus non-lider

    CE FACE UN LEADERDuce ap angajailor

    CE FACE UN NON-LEADERSt n capul mesei

    Apeleaz la ceea ce este mai bun n fiecarepersoan, deschide uile, rezolv problemele, d

    sfaturi i ncurajeaz

    Invizibil, d ordine angajailori ateaptca acestea s fie duse la ndeplinire

    Se gndete la modaliti de a face oamenii maiproductivi, mai focusai pe obiectivele companiei

    i la recompensare

    Se gndete la ctigul personal, la statuti cum pare el sau ea n ochii celor din

    afarConfortabil cu oamenii la locul de munc Inconfortabil cu oamenii

    Nu are un loc de parcare rezervat Are loc de parcare rezervatConduce plimbndu-se prin organizaie Nu se plimb prin organizaie

    Sosete devreme i pleac trziu Ajunge trziu i pleac la timpDiscut cu toat lumea Reinut cu gulerele albastre

    tie s asculte tie s vorbeascSimplific atunci cnd este vorba de valorile

    organizaieiBun n a demonstra motivul puterii sale ntoat complexitatea lui

    Disponibil Greu de contactat de cei de pe poziiileinferioare

    Corect Corect cu cei din vrf, dar i exploateazpe toi ceilali

    Modest Arogantncpnat confrunt problemele dificile Evaziv stpnete arta evitrii

    Persistent Persistent doar cnd propriile interesesunt n joc

    Simplific, face ca totul s par mai simplu Complic lucrurile, le face s par maidificile dect sunt n realitate

    Tolerant n faa opiniilor deschise care lcontrazic

    Intolerant fa de discuiile ncontradictoriu

    Cunoate oamenii pe nume Nu cunoate oamenii pe numeAre convingeri puternice Ezit cnd trebuie s se ia o decizie

    Muncete ca un cine atunci cnd este necesar Nu este dispus s fac asemenea efortAre ncredere n oameni Are ncredere doar n cuvintele i

    numerele de pe hrtieDeleag atribuiile importante n ntregime Menine decizia final pentru sine

    Petrece ct mai puin timp cu directori din afar,n activiti exterioare organizaiei

    Petrece mult timp interacionnd cu alidirectori din afara organizaiei

    Vrea anonimitate pentru sine Vrea toi laurii pentru sineIa adesea vina asupra sa Caut un ap ispitor

    Recunoate meritele altora i arog toate meritele i se plnge tottimpul c i lipsesc oamenii buni

    D feedback onest i frecvent Informaie merge ntr-o singur direcie nspre biroul lui sau al ei

    tie cnd i din ce motive s concedieze oamenii Se ferete de sarcinile neplcutePlivete buruienile i place ca totul s se dezvolte s devin

    mai complexMerge acolo unde apar problemele i ajut ntrerupe oamenii n mijlocul situaiilor

    de crizi le cere s vin la elVede dezvoltarea firmei ca scop principal Vede dezvoltarea organizaiei ca un

  • 7/31/2019 Leadership Suport de Curs

    21/169

    21

    produs secundar al dezvoltrii personaleRespect toi oamenii din organizaie Consider c gulerele albastre i

    gulerele roz sunt lenee i incompetenteCunoate afacerea i tipul de oameni care o fac s

    meargNu i-a cunoscut niciodat pe cei care ducgreul

    Onest atunci cnd este sub presiune Improvizeaz, este echivoc

    Caut s elimine controalele Ador s controleze oameniiPrefer s discute fa-n-fa cu angajaii n locs trimit memorii

    Prefer memorii i rapoarte de activitate

    Deschis, sincer iret, manipuleazConsecvent i credibil n faa echipei Imprevizibil, spune ceea ce crede c

    angajaii doresc s audRecunoate propriile greeli i i consoleaz pe

    alii atunci cnd i le recunoscNu face niciodat greeli, i acuz pealii, pornete vntori de vrjitoare

    pentru a gsi responsabili.Nu exist manuale de proceduri Exist manuale de proceduri

    Deschidere SecretomaniePuin birocraie n planificarea activitilor Se prad hrtie n planificare

    Promoveaz persoanele din interior Caut ntotdeauna n exteriorul companiei

    i ine promisiunile Nu i ine promisiunileBirou simplu Birou opulentConsider c mai sunt cel puin dou persoane n

    companie care s fie pe postul luiPrioritatea numrul unu este ca nimenicare i poate amenina poziia s nu seafle pe statul de plat

    Este fixat pe obiectivele i valorile companiei Nefocusat, exceptnd propria persoanCompania este prioritatea numrul 1 El este prioritatea numrul 1

    Vede greelile ca oportunitate de nvare Vede greelile ca ofense care trebuiepedepsite

    Sursa: Tom Peters & Nancy Austin.A Passion for Excelence. The Leadership Difference.Harper Collins Publishers. 1985

    ntrebri de verificare

    1. De ce considera i c este nevoie de o hart conceptual nn elegerea conceptului de leadership?

    2. Da i o defini ie proprie a leadership-ului.3. Da i o defini ie proprie a liderului.4. Care sunt actorii sociali care considera i c au cea mai mare

    influen asupra a ceea ce n elegem prin leadership?5. Care sunt principalele diferen e dintre manager i lider?6. Da i 5 exemple de trsturi care indic un non-lider.

    Bibliografie

  • 7/31/2019 Leadership Suport de Curs

    22/169

    22

    1. Abraham Zelesnik (1977), Managers and leaders: Are They Different?,inInside the mind of the Leader, Harvard Business Review 2004, pp.

    74-81.

    2. Klat, Bruce and Hiebert, Murray (2001), The Enciclopedia ofLeadership. A Practical Guide to Classical and Contemporary

    Leadership. Theories and Techniques, McGraw-Hill.

    3. Frances Hasselbein and Marshall Goldsmith, editors (1996),Leader ofthe Future, Jossey-Bass.

    4. Grint, Keith (1999),Leadership: classical, contemporary, and criticalapproaches. Oxford: Oxford University Press.

    5. Hilarie Qwen, Vicky Hodgson, Nigel Gazzard (2004),Manual deleadership. Ghid practic pentru un leadership eficient, CODECS.

    6. Peter L. Wright & David S. Taylor,Improving Leadership Performance,Prentice Hall International Inc, 1984.

    7. Prentice W.C.H. (1961), Understanding Leadership, inInside the mindof the Leader, Harvard Business Review 2004, pp.102-109.

    8. Tom Peters & Nancy Austin (1985),A Passion for Excelence. TheLeadership Difference. Harper Collins Publishers.

  • 7/31/2019 Leadership Suport de Curs

    23/169

    23

    Unitatea 2

    Perspective ale organiza iei

    Sinteza

    Conceptul de leadership, pentru a fi pe deplin neles, are nevoie de

    lmurirea unor concepte generale legate de mediul organizaional: structur

    organizaional, formal versus informal, paradigme ale organizaiei, pozi ia

    liderului n organiza ie etc.

    Structura organizaionaleste unul dintre conceptele vehiculate frecvent

    n practica managerial. Termenul este folosit pentru a contura relaiile

    ierarhice de autoritate i comunicare dintr-o organizaie. Adeseori, acestsistem de relaii ia forma unor organigrame care radiografiaz aceste

    raporturi. Dintre cele mai cunoscute tipuri de structuri organizaionale

    amintim: structura de tip piramidal, structura de tip cerc i structura

    matricial. Fiecare tip de structur creeaz un mediu favorabil unui anumit

    tip de leadership, astfel c cele dou concepte, structura organizaionali

    leadership-ul sunt interdependente. Pentru pstrarea consecven ei, pentru

    construirea unei imagini coerente, un stil de leadership autoritar este asociat

    cu o structur piramidal, iar un stil democratic cu o structur circular saumatricial. Putem spune c structura organiza ional este reprezentarea

    grafic a stilului de leadership ntlnit ntr-o organiza ie.

    Formal versus informal reprezint, tot n contextul structurii

    organizaionale, disputa continu dintre sistemul oficial, legal, normat i

    structurat pe de o parte i sistemul neoficial, ne-normat, dinamic i

    nestructurat pe de alt parte. Aceste concepte polare ajut la explicarea

    termenului de lider informal(liderul care este remarcat i urmat de ctre

    ceilali ca urmare a meritelor proprii, dar care nu are neaprat o poziie de

    putere oficial n organizaie) i lider formal(liderul care este pe poziie de

    autoritate, de putere, fr a obine recunoaterea celor pe care i conduce i

    care este urmat n virtutea regulilori regulamentelor). Ideal, n contextul

    organiza ional, este ca cele dou tipuri de lider s se materializeze n

    aceea i persoan.

  • 7/31/2019 Leadership Suport de Curs

    24/169

    24

    Conceptul de paradigma fost introdus n filosofia tiinei ntr-o

    accepiune modern de ctre istoricul tiinific Thomas Kuhn. Pentru Kuhn

    paradigmele reprezint realizri tiinifice universal recunoscute, care

    pentru o anumit perioad de timp furnizeaz probleme i soluii model unei

    comuniti de practicieni (Kuhn, 1996). n cazul de fa, paradigma

    reprezint modul specific n care leadership-ul este vzut, lentilele prin care

    este perceputi procesat realitatea, delimitnd modul n care are loc

    nelegerea, cercetarea i practica n domeniu pentru o anumit perioad de

    timp. Este evident c trebuie s n elegem i s folosim ct mai variate

    dimensiuni ale realit ii numite leadership pentru a ne asigura c nu

    sfr im asemeni dictonului atribuit lui Abraham Maslow: dac singura

    unealt de care dispui este un ciocan, vei sfr i prin a considera c toate

    problemele sunt cuie. Cu ct n elegerea noastr este mai vast, cu att

    trusa de unelte este mai dotat i , n consecin , capacitatea de

    interven ie mai mare n plan organiza ional.

    O clasificare interesant a paradigmelor organiza ionale specifice

    leadership-ului este fcut de ctre Keith Grint (1997). n n elegerea

    leadership-ului, el propune patru paradigme, patru lentile care ne ajut s

    n elegem actul conducerii din diferite perspective. Acesta folose te n

    stabilirea categoriilor dou puncte de reper: importan a acordat

    individului i importan a acordat contextului (Graficul 1).

    O primparadigmpune accent pe trsturile liderului (trsturile liderului

    sunt cele mai importante, indiferent de situa ie sau de contextul

    organiza ional). Dac persoana este nzestrat cu abilit i specifice unui

    lider (hotrre, carism, persuasiune), situa ia, contextul nu mai conteaz,

    deoarece puterea furnizat de aceste abilit i este att de mare, nctmodeleaz situa ia. Energia creat de o astfel de persoan o ridic mai

    presus de situa ie. Punctul focal al acestei paradigme este recrutarea i

    selectarea liderilor, mai degrab dect instruirea. Nu este o paradigm

    tocmai democratic deoarece nu oricine poate fi lider; trebuie s te na ti cu

    anumite abilit i, trebuie s fii menit. Avem poate o perspectiv darwinist,

    n care persoana cea mai nzestrat, cea mai puternic, supravie uie te i

    ajunge n vrful lan ului trofic.

  • 7/31/2019 Leadership Suport de Curs

    25/169

    25

    Graficul 1 Abordri ale leadership-ului

    Sursa: adaptare dup Keith Grint, 1997

    A doua paradigm pune accent pe sincronizarea trsturilor liderului cu

    contextul specific n care opereaz (trsturile liderului sunt importante i

    se manifest n plenitudinea lor, doar ntr-un context specific, astfel c

    succesul ac iunilor sale depinde de situa ie). De exemplu, o persoan

    reac ioneaz foarte bine in situa ii extreme, ce necesit reac ii rapide i

    decisive, dar se descurc lamentabil n situa ii ce necesit planificare

    atent, rbdare i abilit i de negociere. Abilit ile acestei persoane sunt

    puse n valoare n primul gen de situa ii i va fi un lider apreciat de ctre

    ceilal i din jur. Atta vreme ct exist o sincronizare ntre trsturile

    persoanei i contextul organiza ional, succesul este asigurat. i n acest

    caz, trsturile sunt o mo tenire inerent a liderului i nu pot face obiectul

    schimbrii sau formrii. Punctul focal n practic pentru cei care opereaz

    sub umbrela acestei paradigme este cunoa terea de sine i analiza

    situa iei existente.

    neimportant importantneimportant

    important

    individ

    situa

    ie

    TRSTURI

    Trsturile liderului sunt important,nu contextul. Aceste trsturi semanifest indiferent de situaie, fiindmotenirea inerenta a liderului.Accent pus pe recrutarea i selectarealiderilor, mai degrab dect peinstruire. Nu oricine poate fi lider.

    CONTINGEN/SINCRONIZARE

    Att trsturile liderului ct icontextulsunt importante. Stilulindividual de leadership trebuiealiniat cu coordonatele contextuale.Accentul este pus pe cunoaterea desine i analiza situaiei.

    SITUAIEContextuleste elementul principal(anumite contexte solicit anumitetipuri de leadership). Liderultrebuie s fie suficient de flexibil

    pentru a pune n aplicare o serie destiluri. Accentul este pus pe analizasituaiei i pe extindereaversatilitii liderului. Oricine poatenva s fie lider.

    CONSTRUCIE SOCIALNu exist percepie obiectiv asupraindividului sau asupra situaiei,

    pentru c ambele nu sunt altcevadect reconstrucii lingvistice aleadevruluii nu reproduceri clare aleacestuia. Accentul este pus peidentificarea interpretrii dominante;

    procesul prin care se ajunge i secrede n lider, n valorile asociate lui.

  • 7/31/2019 Leadership Suport de Curs

    26/169

    26

    A treiaparadigm pune accent pe context(o anumit situa ie solicit un

    anumit tip de leadership, abilit i diferite). Pentru fiecare situa ie aprut

    este nevoie de unelte diferite, astfel c persoana n cauz trebuie s fie

    suficient de flexibil, suficient de versatil s- i schimbe stilul constant. De

    exemplu, un lider poate fi pus diminea a n fa a unei urgen e

    contractuale, persoanele din jur sunt la nceputul carierei, lipsite de

    experien , astfel c ntr-o astfel de situa ie trebuie s adopte un stil

    autoritar, s delege sarcini, s dea ordine pentru a folosi ct mai bine

    resursele umane de care dispune. Dar, poate n aceea i zi, dup amiaz, s

    se confrunte cu o problem de strategie, persoanele din jur s aib

    experien i s fie creative, astfel c stilul su trebuie s treac de pe

    combat mode (autoritar) n registrul democratic, n care abilit ile lui de

    ascultare activ, de moderare, de facilitare s fie vitale. n acest caz,

    trsturile personale nu mai sunt o mo tenire inerent liderului, ele putnd

    face obiectul schimbrii sau instruirii. Este o paradigm democratic, n care

    oricine poate nv a s fie lider. Punctul focal pentru aceast paradigm

    este cre terea capacit ii de analiz a mediului i cre terea versatilit ii

    liderului, a bagajului de abilit i.

    A patraparadigm pune accent pe construc ia social (nici individul, nici

    contextul nu sunt importante n n elegerea leadership-ului, deoarece nu

    exist percep ie obiectiv asupra celor dou elemente). Aceast paradigm

    de avangard sus ine c percep ia noastr asupra individului i

    contextului nu este una direct; nu putem reproduce clar aceste elemente, ci

    doar mediat, cu ajutorul construc iilor lingvistice. Realitatea/adevrul n ce

    prive te leadership-ul, elementele sale, pr ile implicate etc. este rezultatul

    interpretrilor succesive, dar mai ales al interpretrilor actorilor dominani.Se construie te astfel, social, o imagine a ceea ce nseamn s fii lider,

    valorile asociate acestui aspect social. Punctul focal pentru aceast

    paradigm este identificarea interpretrilor dominante, a actorilor sociali

    care semnific realitatea, care ne spun ce trebuie s credem. Este o

    paradigm critic, ce pune sub semnul ndoielii aspectele pozitive ale

    leadership-ului. Ce n elegem prin lider i leadership nu este un dat natural

    (precum mun ii, substan ele chimice, apa), ci un dat social, care poate fi

    util sau distructiv, n func ie de conota iile date, de interesele mascate deaceste concept.

  • 7/31/2019 Leadership Suport de Curs

    27/169

    27

    Pozi ia liderului n contextul organiza ional este un element care

    furnizeaz informa ii indirecte despre stilul de conducere, despre raportul

    cu subordona ii, despre imaginea de sine pe care o are liderul etc. (Figura

    3). Liderul poate fi deasupra celorlal i, indicator pentru un stil autoritar,

    pentru o rela ie de subordonare cu angaja ii, pentru un nivel de consultare

    redus i pentru putere de decizie nelimitat etc. Liderul poate fi n fruntea

    celorlal i, indicator pentru un stil carismatic, inspiraional, pentru un o

    rela ie bazat pe persuasiune, un nivel de consultare redus i putere de

    decizie mare. Liderul poate fi n mijlocul celorlal i, indicator pentru un stil

    democratic, o rela ie de pseudo-egalitate (liderul este nod de informa ii i

    este protejat de cei din jur), nivel de consultare sporit i putere de decizie

    limitat. Liderul poate fi unul dintre ceilal i, indicator pentru un stil

    delegativ, rela ie de egalitate i ncredere cu subordona ii, nivel de

    consultare i implicare a celorlal i n luarea deciziilor foarte mare, putere

    de decizie limitat.

    Figura 3 Pozi ia liderului n contextul organiza ional

    n mijloculcelorlal i

    Unul dintreceilal i

    Deasupracelorlal i

    n frunteacelorlal i

  • 7/31/2019 Leadership Suport de Curs

    28/169

    28

    ntrebri de verificare

    1. Care este raportul dintre structura organiza ionali stilul deleadership?

    2. Ce n elege i prin lider informal?3. Care sunt cele 4 abordri/paradigme ale leadership-ului n perspectiva

    lui Keith Grint?

    4. Care este abordarea/paradigma care permite o atitudine critic fa deideea de leadership?

    5. Ce n elege i prin pozi ia liderului n context organiza ional?

    Bibliografie1. Cole G.A. (1995), Organizational Behavior, DP Publications Ltd.2. Luthans, Fred (1977), Organizational Behavior, McGrawHill Series in

    Management.

    3. Johns, Gary (1998), Comportament organiza ional, EdituraEconomic.

    4. Grint, Keith (1999),Leadership: classical, contemporary, and criticalapproaches. Oxford: Oxford University Press.

    5. Katz, Daniel and Kahn, Robert L. (1966), The Social Psychology ofOrganizations, John Wiley & Sons, Inc.

    6. Kuhn, Thomas (1996),The Structure of Scientific Revolutions, ThirdEdition, The University of Chicago Press.

    7. Qwen, Hilarie; Hodgson, Vicky and Gazzard, Nigel (2004),Manual deleadership. Ghid practic pentru un leadership eficient, CODECS.

  • 7/31/2019 Leadership Suport de Curs

    29/169

    29

    Unitatea 3

    Evoluia conceptului de leadership

    Sinteza

    Unitatea i propune s furnizeze cteva repere temporale pentru evolu ia

    conceptului de leadership. Salturile n timp (Platon i Sun Tzu secolul V

    .e.n.; Machiavelli secolul XV e.n.; Iain Pears i Manfred F.R. Kets de

    Vries contemporani), ne permit s remarcm faptul c fiecare dintre

    autori, inevitabil, poart amprenta timpului lor, a formrii de care au avut

    parte, a informa iei i experien ei la care au avut acces.

    Ideea de lider este asociat de ctre autorii clasici domeniului militaripolitic, deoarece mediul n care ace tia au existat era caracterizat de

    numeroase conflicte politice i militare. Treptat, pe msur ce mediul

    economic permite structurarea unor resurse vaste, ideea de lider i face

    treptat loc i n domeniul afacerilor.

    Profil autor 1 Platon nscut ntre 428 i 427 .e.n

    Platon (filosof, matematician, poet), nscut lng Atenantr-o familie bogat i activ politic. Numele real al

    acestuia era Aristocles, iar Platon este porecla lui care

    nseamn frunte/ figur lat (trstur fizic), sau

    elocven (vorbe argumentate).

    Republica este prima lucrare ce ncearc modelarea

    unei teorii sistematice referitoare la conducere i

    leadership.

    Puncte de reper: fost soldat n armata Atenian; membru

    n Consiliul celor 500 (unul dintre primele organismelegiuitoare democratice 10 triburi din Atena alegeau

    50 de membrii); cltor pn la vrsta de 40 de ani

    (Italia, Egipt, Africa).

    Prima lucrare care ncearc modelarea unei teorii sistematice referitoare la

    conducere i implicit la leadership este Republica, opera lui Platon (428

    .e.n) i apare n Atena. Acesta vede nfilosofi persoanele care ntrupeaz

  • 7/31/2019 Leadership Suport de Curs

    30/169

    30

    valorile necesare unui lider adevrat: comportament etic, nelegerea

    adevrului, a justi iei i moralei, expertiz n a conduce. ntreaga

    societate, susine Platon, ar trebui s fie construit pentru a-i proteja, astfel:

    filosofii sunt conductorii, armata protejeaz societatea i populaia este

    implicat n procesul economic (excepie sclavii, strinii i femeile... adic

    majoritatea popula iei Ateniene).

    Alegerea liderilorera un proces destul de avansat deoarece ace tia trebuiau

    s demonstreze calit ile lor. Mai mult, Platon considera c se poate instrui

    o persoan s fie lider, iar legat de aceast tem face distincie ntre

    competenele superficiale (a vorbi n public), si alte competene profunde

    (construite cu ajutorul filosofiei). La acestea se adaugi competenele

    tehnice, politice: Liderul nu trebuie doar s asigure pacea pe corabie, dar s

    tie ncotro trebuie s navigheze i cum. n balan , dincolo de

    promovarea filosofilor ca poten iali lideri, Platon este con tient de

    vremurile tulburi n care trie te i i aten ioneaz pe ace tia asupra

    pericolului cruia se expun dac se implic n via a politic. El consider

    c uneori este bine s pleci capul pentru a nu p i la fel ca Socrate, executat

    pentru c a ndemnat tinerii la revolt.

    Coruperea lideriloreste un alt subiect atins de Platon i apare cnd o

    persoan care prezint caracteristicile unui lider (curaj, auto-disciplin,

    abordare filosofic), are parte de lucrurile bune ale vieii (aspect fizic plcut,

    putere fizic, cunotine etc) i urmrete s fac pe plac mulimii. Dac

    sunt ntrunite aceste trei condi ii, consecinele sunt fatale, aten ioneaz

    autorul.

    Mul imea, adic cei condu i, era vzut ca un animal mare i periculos.Doar cpitanul corabiei (metafor veche) este demn de ncredere. Echipajul,

    fr un expert, poate fi uor corupt i va alege un impostor pe baza

    popularitii, nu pe baza competenelor de navigare. Femeile, strinii i

    sclavii nu erau considera i cet eni, deci nu puteau ocupa nici o pozi ie

    public i nu influen au n nici un fel procesul de conducere.

  • 7/31/2019 Leadership Suport de Curs

    31/169

    31

    Profil autor 2 Sun Tzu544 496 .e.n

    Sun Tzu nseamn n traducere Maestrul Militar. Nscut

    ntr-o familie de aristocra i din China, fr terenuri sau

    avere deoarece acestea au fost pierdute de naintaii si.

    Majoritatea celor din categoria lui au devenit nvai

    ambulani. China se afla ntr-un rzboi civil ntre

    diferite regate care urmreau s preia puterea. n

    consecin , a devenit mercenar, fiind unul dintre

    primii consultani militari. A fost angajat de ctre regele

    Hel al statului Wu, stat considerat un stat semi-barbar,

    dar care n scurt timp a devenit cel mai puternic stat

    dup campaniile de cucerire iniiate cu ajutorul lui Sun

    Tzu. Sfrit aparent tragic pentru Sun Tzu deoarece

    acesta a disprut dintr-o dat, atunci cnd regele Hel a

    reuit s cucereasc mult doritul stat Chu, principalul

    competitor pe scena politic i militar .

    Sun Tzu este opera sa, dar nu a fost redactat de ctre

    maestru ci de ctre studen i i admiratori. Sun Tzu

    este titlul operei, deoarece cr ile nu aveau un titlu nacea vreme - tot ce scria un autor dobndea numele

    acestuia. Titlul de Arta Rzboiului a aprut odat cu

    introducerea cr ii n Europa.

    n aceeai perioad cu Platon, de cealalt parte a globului Sun Tzu (544

    496 .e.n) n Arta Rzboiului,stabilete un set de strategii necesare unui

    lider militar. Filosofia acestuia nu susine rzboiul, ci dezvolt strategii de

    a-l evita sau de a-i pune capt ct mai repede. Atunci cnd nu mai exist

    opiuni, violena trebuie folosit cu minimum efort, dar cu efect maxim i cu

    ct mai puine pierderi pentru adversar. n aceast idee, concepe niveluri

    graduale de violen, ncorporate ntr-o strategie unitar: evitarea - prima

    strategie, violena - ultima. Primul pas trebuie s fie dejucarea intrigilor

    esute de ctre dumani, apoi, dac nu funcioneaz, distrugerea alianelor

    ncheiate de ctre acesta. Dac nici acest nivel nu funcioneaz, este

    recomandat atacarea inamicului, iar ultimul nivel combativ recomandat

    este asediul.

  • 7/31/2019 Leadership Suport de Curs

    32/169

    32

    n ce prive te onoarea, Sun Tzu recomand, contrar a teptrilor:nu

    produce pierderi masive adversarului. Dac nu poi elimina de tot

    adversarul, riti s se rzbune. ntr-o btlie trebuie lsat un pod de aur, o

    poart pentru adversari s se retrag onorabil. Pe de alt parte, atunci cnd o

    armat este ncercuiti se ivete posibilitatea de retragere, liderul trebuie s

    nchid oportunitatea, pentru ca lupttorii s se gndeasc la lupta pn la

    moarte (menire comun). Rolul liderului este major, el este elementul

    central care poate aduce victoria sau nfrngerea: Responsabilitatea pentru

    jertfa marial a unei armate de un milion de oameni st n minile unui

    singur om. El poate declana spiritele...

  • 7/31/2019 Leadership Suport de Curs

    33/169

    33

    Transferul acestor principii antice n domeniul afacerilor este uor de

    anticipat deoarece reprezentau trucuri prin care ajutau la dep irea

    adversarilor fr a fi necesar confruntarea efectiv), iar acest pas a fost

    realizat de ctre Donald G. Krause n 1995 n carteaArta rzboiului pentru

    directori: cuno tin e str vechi pentru profesioni tii de astzi, ("The Art

    of War for Executives: Ancient Knowledge for Today's Business

    Professional." New York: Berkley Publishing Group, 1995). Sfaturile n

    jurul crora se coaguleaz cartea sunt: nva s lupi, lupt corect, ateapt-

    te la ce este mai ru, arde podurile, unete, arat calea, cunoate faptele,

    ctig ziua, f mai bine de fiecare dat, ine-i n cea. A fost urmat de o

    serie de al i autori care au construit pe Arta rzboiului: Sunzi; Michaelson,

    Gerald. "Sun Tzu: The Art of War for Managers; 50 Strategic Rules ." Avon,

    MA: OH: Adams Media, 2001; McNeilly, Mark. "Sun Tzu and the Art of

    Business: Six Strategic Principles for Managers. New York: Oxford

    University Press, 1996. Gary Gagliardi, Sun Tzu's The Art of War: Plus,

    The Art of Management, Seattle: Clearbridge Publishing, 2003.

    Profil autor 3 Nicollo Machiavelli 3 Mai, 1469 21 iulie, 1527

    Machiavelli s-a nscut n Florena ntr-o familie

    nobil, dar srac. Tatl su era avocat, dar a fost

    exclus din barou din cauza datoriilor nepltite. A trit

    ntr-o perioad n care Italia era n rzboi civil -

    aliane peste aliane, trdri peste trdri. Era prima

    dat cnd Italia, n 12 secole de confruntri, este

    nvins de o armat Germanic; o ru ine

    nemaintlnit.

  • 7/31/2019 Leadership Suport de Curs

    34/169

    34

    Dintre ocupa iile lui amintim: diplomat (post ocupat

    la vrsta de 29 de ani... fr s mai fi avut o slujbi

    fr s fac ucenicie!!!); eful miliiei Florentine timp

    de 3 ani, filosof politic realist, muzician, poet i

    dramaturg.Il principe este principala lucrare pentru care este

    cunoscut. Imaginea Principelui este Cesare Borgia,

    un general i om politic care i-a extins teritoriile din

    centrul Italiei cu ndrzneal, fermitate, ncredere n

    sine i cruzime.

    Nicollo Machiavellieste poate cel mai controversat autor n domeniu. n

    jurul anului 1500 el scrieIl principe, lucrare n care atrage atenia asupraineficienei aciunii morale, etice, ntr-o lume imoral. Atitudinea lui este un

    atac la adresa pacifitilor ntr-o lume a rzboiului, artnd c dac

    adversarul nu respect regulile jocului, e imposibil s te a tep i s c tigi

    (Keith Grint, 1997). Scopul nu justific folosirea oricror mijloace, ci doar

    un scop bun justific folosirea oricror mijloace. Machiavelli nu a rspuns

    ns la ntrebarea Cine i n func ie de ce criterii stabile te care este

    scopul bun?.

    Il principe este o lucrare pragmatic care nu ndeamn la manipulare, ci la o

    analiz contextual a deciziilor. Cteva dintre sfaturile date de el sunt

    valabile i astzi: a) dezvoltarea economic a comunitii este esenial, doar

    aa se poate supravieui, b) nu sunt agresate persoanele de care Principele

    (liderul) are nevoie pentru supravieuirea sa, c) importana religiei (cultura

    organizaional) const nu n adevrul ideilor sale, ci n eficiena ei n

    meninerea controlului, d) nu avea ncredere n armata pltit (resurse

    umane motivate doar financiar), dezvolt armat local (persoane care cred

    n misiune i cunosc contextul local) etc.

    Imaginea liderului este, de asemenea, n aten ia lui Machiavelli. El susine

    c puini vd liderii aa cum sunt, c exist o diferen mare ntre imaginea

    publici imaginea privat. Este prima persoan care ncurajeaz liderii s-

    i construiasci s-i ntrein activ imaginea public. Raportul cu

    populaia trebuie s fie foarte bun, pentru c principele nu se poate ncrede

    n mercenari (condotieri, sau armata pltit), ci doar n trupele locale. Cu

  • 7/31/2019 Leadership Suport de Curs

    35/169

    35

    toate acestea, Machiavelli sus ine c este mult mai sigur s fii temut, dect

    s fii iubit, atunci cnd una dintre aceste dou caracteristici trebuie s

    lipseasc.

    Machiavelli pare s fie prima persoan care anticipeaz ideea de leadership

    situaional, introducnd dou coordonate: tactica liderului (persoana) pe de

    o parte i vremurile sau condiiile (contextul sau situa ia specific) pe de

    alt parte. Dac un om conduce cu rbdare i precauie, iar vremurile i

    condiiile se ntorc n aa fel nct tactica sa este una bun, el va prospera,

    dar dac vremurile i condiiile se vor schimba, atunci va ajunge la ruin,

    pentru c nu i schimb metoda sau tehnica.

    Dac srim n timp, observm c n zilele noastre graniele conceptul de

    leadership sunt mult mai vaste, iar natura pozitiv a ideii de leadership

    ncepe s fie contestat. Dac, din perspectiv istoric, liderul era considerat

    un erou, treptat aura lui pozitiv se pierde, acesta fiind considerat un produs

    al unor culturi diferite. Astfel Iain Pears, Manfred F.R. Kets de Vries, i

    Gary Gemmill & Judith Oakley trag semnale de alarm la adresa acestui

    fenomen prea puin aprofundat.

    Iain Pearsarat c este imposibil s separi mitul de realitate n termeni de ce

    sunt cu adevrat liderii deoarece cele dou elemente sunt strns mpletite,

    esute n construciile culturilor naionale. De exemplu, identitatea naional

    Britanici implicit imaginea liderului a fost construit social, de-a lungul

    rzboaielor, prin raportare la imaginea celorlali, Frana n cazul de fa.

    Liderii triesc n imaginaia noastr, nu n realitate, la fel ca majoritatea

    lucrurilor. A aprut astfel opolarizare a conceptului de leadership

    ntruchipnd elemente specifice fiecrei naiuni. A luat na tere n timp,astfel, un ablon na ional, un arhetip agreat (modelul iniial la care se

    raporteaz orice construcie ulterioar). n cazul leadership-ului, este vorba

    de ansamblul de trsturi conturate la nivelul unei na iuni, pe care trebuie

    s le ndeplineasc o persoan pentru a putea fi considerat lider.

    Profil autor 4 Iain Pears nscut n 1955

    Iain Pears, este istoric de art, consultant de televiziune,romancier i reporter (n aceast calitate a cltorit

  • 7/31/2019 Leadership Suport de Curs

    36/169

    36

    pentru agen ia de pres Reuters n Anglia, Fran a, Italia

    i SUA). Locuiete n Oxford. A fost educat la Wadham

    College Oxford i la Wolfson College Oxford.

    Ca istoric, este cunoscut pentru lucrareaArt History

    Mysteries, iar ca romencier, aremare success la critici ipublic (An Instance of the Fingerpost, The Immaculata

    Deception, The Dream of Scipio etc). De asemenea,

    public nenumrate articole n domeniul artistic, financiar

    i istoric.

    The Gentleman and the Hero este un capitol publicat n

    cartea editat de Grint, Keith.Leadership: classical,

    contemporary, and critical approaches. Oxford: Oxford

    University Press, 1999 n care arat cum este construit

    na ional imaginea liderului i cum aceast imagine este

    folosit apoi ca punct de reper n majoritatea

    organiza iilor.

    Napoleon este vzut de Iain Pears drept un om de rnd care a reuit prin:

    fler, perspicacitate, pasiune, insuflnd un nalt nivel de angajament

    emoional din partea trupelor. Napoleon a devenit arhetipul liderului

    francez: apropiat de cei care l urmeaz, revolttor de talentat, un om de

    rnd, implicat emoional, un meteorit uman care n mod necesar eueaz n

    final, un vizibil destabilizator. n oglind, Wellington este vzut ca fiind de

    vi nobil, muncind asiduu, ntotdeauna atent la aspectele logistice,

    determinat i insuflnd respect trupelor fr ns a se implica niciodat

    emo ional. Wellington devine arhetipul liderului britanic, la polul opus

    corespondentului francez: distanat de cei pe care i conduce, perseverent,

    statut superior, pragmatic, alergtor de durat, rezisten pe termen lung,

    invizibil de cele mai multe ori.

    Profil autor 5 Manfred F.R. Kets de Vries Nscut, 1942

    Profesor universitar, Frana. Studii n economie

    (Econ. Drs., University of Amsterdam), management

    (M.B.A., Harvard Business School), i psihanaliz

    (Canadian Psychoanalytic Society and the

    International Psychoanalytic Association).Manfred F.R. Kets de Vries este directorul Global

  • 7/31/2019 Leadership Suport de Curs

    37/169

    37

    Leadership Centre (IGLC), din cadrul INSEAD

    Business School. Conduce o serie de programe de

    cercetare, instruire i consultan n sfera

    leadership-ului. De asemenea, este unul dintre

    membrii fondatori ai International Society for thePsychoanalytic Study of Organization. The Financial

    Times, Le Capital, Wirtschaftswoche i The

    Economist l considera drept unul dintre gnditorii de

    avangard n domeniul leadership-ului.

    Este autor sau coautor a peste 20 de cr i i a

    publicat peste 250 de articole de specialitate. Cr ile

    sale au fost traduse n 20 de limbi diferite. De

    asemenea, este consultant n design organiza ional

    i management strategic al resurselor umane, lucrnd

    n mai mult de 40 de ri, pentru firme de top din

    SUA, Canada, Europa, Africa i Asia.

    Manfred F.R. Kets de Vries aduce n scen ceea ce el nume te paradigma

    clinic. Perspectiva pe care Kets o are asupra leadership-ului este puternic

    influen at de psihanaliz, psihiatrie, teoria sistemelor familiale i

    percep ie. Acesta arat cum, n anumite situa ii, un lider deraiaz complet

    de pe linia misiunii organiza iei din cauza propriilor motiva ii ascunse,

    fcnd astfel via a angaja ilor mizerabil i perturbnd echilibrul

    organiza ional suficient de mult nct organiza ia s intre n declin. Chiar

    i liderii care au succes, nu sunt tocmai ra ionali n deciziile lor, logici,

    sensibili i demni de ncredere, adeseori dovedind un comportament

    ira ional. Liderii intr n bucluc din cauza proceselor subcon tiente pe

    care ace tia nu le vd i nu le n eleg. Exis adesea, la nivelul celor care

    conduc, o lipsa de reflec ie orientata spre sine, de auto-cunoa tere, de

    con tientizare a teatrului interior. Aceastparte ntunecat a leadership-

    ului poate fi dificil de confruntat, muli prefernd s rmn orbi i surzi la

    ceea ce se petrece n jurul lor.

    Keats arat c liderii sunt supu i la o presiune psihologic mare din diferite

    cauze. Una dintre ele estesingurtatea cu care este asociat actul conducerii.

    Pozi ia de conducere afecteaz inevitabil rela iile, re eaua social. Ct

    vreme un lider ia decizii cruciale legate de persoanele din organiza ie, nu

    i mai permite s fie att de apropiat de unii dintre fo tii colegi. Nevoia

  • 7/31/2019 Leadership Suport de Curs

    38/169

    38

    de socializare, de dependen a liderului exist, ns fr a mai exista

    posibilitatea de a fi acoperit. Aceast situa ie duce la stres i frustrare.

    Invidia altora poate fi o alt surs de tensiune i frustrare. Liderul percepe

    invidia celor din jur ca o lips de validare a valorii sale i a reu itei de a

    ajunge n vrf. Teama de a pierde puterea poate duce de asemenea la

    slbirea pozi iei liderului, deoarece energia este investit n pstrarea

    pozi iei de putere i nu n a conduce eficient. Are treptat loc o

    transformare paradoxal, n care o persoan care i-a dorit succesul, ncepe

    s se team de el. Ce urmeaz acum? este o ntrebare care poate crea

    anxietate liderilor. Odat ajuns n vrf, odat ce s-a atins culmea realizrilor

    personale, nu prea mai exist motive de a continua. Este vorba de

    Sindromul Faust - melancolia de a fi realizat totul punnd stpnire pe

    lider.

    Presiune psihologic la care este supus liderul poate veni i de la

    comportamente patologice ale partizanilor si, de la nevoia acestora de a

    idealiza o figur autoritar. Apare un ata ament asimilat celui avut pentru

    figura parental, o mo tenire a trecutului personal, n care responsabilitatea

    pentru mplinirea speran elor i viselor personale este pus n spatele

    liderului. Mai mult, pentru a asigura acest curs al evenimentelor, partizanii

    liderului fac orice s fie pe plac acestuia, iar cnd valul de admira ie i

    aplauze devine prea mare, situa ia devine delicat pentru lider. Dac acesta

    ezit s curme speran ele exagerate ale partizanilor, treptat, acest suport

    emo ional exagerat poate crea o dependen a liderului fa de aceast

    situa ie pervers. Se pierde treptat contactul cu realitatea deoarece se

    creeaz n jurul liderului un fel de palat de oglinzi n care aude i vede

    doar ceea ce i dore te.

    Profil autor 6 Gary Gemmill

    Gary Gemmill este Profesor Emerit n

    Comportament organiza ional, la coala de

    Management din cadrul Universit ii Syracuse i

    are peste 35 de ani de experien n domeniul

    comportamentului organiza ional i leadership-

  • 7/31/2019 Leadership Suport de Curs

    39/169

    39

    ului. Gery Gemmill este, de asemenea, consultant

    interna ional, explornd psihodinamica leadership-

    ului; consiliaz persoanele n identificarea,

    interpretarea, exprimarea i interven ia n dinamica

    emo ional a grupurilor. Unul dintre ultimelearticole este Leadership in the Shadow of 9/11

    (Leadership-ul n umbra evenimentelor din 11

    septembrie).

    Gery i Judith (1999) se ntreab dac liderul este cu adevrat necesar.

    Majoritatea cercetrilor din domeniul leadership-ului ncep cu ideeaincontestabil c liderii sunt necesari pentru buna func ionare a

    organiza iilor, ns ace ti autori ncearc s pun acest lucru sub semnul

    ntrebrii. Ei aten ioneaz asupra confuziei care se face asupra leadership-

    ului. Se consider c liderul este un dat natural, o entitate real, uitndu-se

    c este doar o construc ie mental abstract, un mit cruia noi i dm via

    prin interac iunea social.

    Mai mult, rolul mitului leadership-ului este de mecanism de aprare care are

    ca principal scop reprimarea nevoilor, emo iilor sau dorin elor

    inconfortabile care apar atunci cnd oamenii aleg s munceasc mpreun.

    Apar o serie de sentimente de anxietate, neajutorare, disconfort, dezamgire,

    ostilitate sau teama de e ec care sunt proiectate asupra liderului. Angaja ii

    refuz s se gndeasc la ele deoarece sunt responsabilitatea liderului.

    Odat ce un lider este recunoscut, toat responsabilitatea este proiectat

    asupra lui (de obicei mai puin dac are succes eroul i mai mult dac

    eueaz apul ispitor).

    Conota ia unilateral pozitiv acordat leadership-ului este un semn de

    patologie social care induce masiv n sistemul social o neputin

    nv at. Aceast neputin nv at se manifest prin inabilitatea de a

    imagina sau percepe op iuni viabile, acompaniat de un sentiment de

    disperare i rezisten la orice fel de ac iune. Pe msur ce sentimentul

    de disperare se adnce te, cutarea i dorin a unui Mesia (lider) sau

    salvare magic (leadership) este tot mai mare.

  • 7/31/2019 Leadership Suport de Curs

    40/169

    40

    Abordarea critic a lui Gery i Judith este dus la extrem. Ei sus in c

    leadership-ul func ioneaz i ca un mecanism ideologic de perpetuare a

    ordinii sociale. Ideea unei elite menite s conduc, explicate ntr-o manier

    darwinist, conform creia doar anumi i membrii ai sistemului social au

    acces la apogeul puterii i sunt ndrept i i la o bucat mai mare din

    bog ia social, nu este altceva dect un mit menit s men in statu-quo-

    ul, o conspira ie subcon tient, o cacealma. Mitul ajut la crearea de non-

    lideri, la o lobotomie social, care ne transform n robo ei zmbitori.

    ntrebri de verificare

    1. Care este prima lucrare care prezint o teorie sistematic referitoare laleadership?

    2. Ce legtur exist ntre Arta rzboiuluiscris de Sun Tzu i domeniulde afaceri?

    3. De ce nu ndeamn Machiavelli la un stil de conducere construit peac iune moral, etic?

    4. n ce const procesul depolarizare a conceptului de leadership, a acum este descris de Jain Pears?

    5. Care sunt elementele de presiune psihologic la care sunt supu i lideriiconform lui Manfred Kets de Vrie?

    6. De ce sus in Gary Gemmill i Judith Oakley c o abordare pozitiv aconceptului de leadership este un semn de patologie social?

    Bibliografia modulului

    1. Bennis Waren and Burt Nanus (1999),Liderii. Strategii pentrupreluarea conducerii, Harper Collins Publishers Inc.

    2. Gemmill, Gary and Oakley, Jusith (1999), Leadership: An AlienatingSocial Myth, inLeadership: classical, contemporary, and critical

    approaches, Grint, Keith editor, Oxford: Oxford University Press, pp.

    272-288.

    3. Kets de Vries F.R., Manfred (1999), The Leadership Mistique, inLeadership: classical, contemporary, and critical approaches, Grint,

    Keith editor, Oxford: Oxford University Press, pp. 250-271.

    4. Krause, Donald G. (1995), The Art of War for Executives: AncientKnowledge for Today's Business Professional, New York: BerkleyPublishing Group.

  • 7/31/2019 Leadership Suport de Curs

    41/169

    41

    5. Pears, Iain (1999), The Gentleman and the Hero: Wellington andNapoleon in the Nineteenth Century, inLeadership: classical,

    contemporary, and critical approaches, Grint, Keith editor, Oxford:

    Oxford University Press, pp. 231-249

    6. Peters, Tom and Austin, Nancy (1986),A Passion for Excellence. TheLeadership Difference. London: Fontana.

    7. Qwen, Hilarie; Hodgson, Vicky and Gazzard, Nigel (2004),Manual deleadership. Ghid practic pentru un leadership eficient, CODECS.

  • 7/31/2019 Leadership Suport de Curs

    42/169

    42

    8. Unitatea 4Tipuri de leadership

    Sinteza

    Tipurile de leadership reprezint modaliti sintetice, structurate, clare de

    catalogare a comportamentului prin care liderul furnizeaz o direcie,

    implementeaz planurile de schimbare i motiveaz oamenii. Tipurile de

    leadership mai pot fi vzute ca un model coerent, un tablou de trsturi care

    par s se lege logic, unitar.

    Kurt Lewin(1939), psiholog american de origine german, este printre

    primii autori care propun stiluri distincte de leadership: autoritar,democratic i delegativ. Lewin este considerat printele psihologiei sociale

    i a fost unul dintre primii cercettori n domeniul dinamicii grupurilor i

    dezvoltrii organiza ionale.

    n mare,stilul autoritareste caracterizat de o lips de implicare a

    angaja ilor n luarea deciziilor, liderul avnd autoritate absolut n

    stabilirea sarcinilor, n recompensare i pedepsire. Stilul democratic

    implic angaja ii n procesul de luare a deciziilor, rolul liderului fiind de aasista, de a facilita acest proces. nainte de a alege direc ia de urmat, sunt

    analizate mai multe perspective n cadrul discu iilor de grup. Laudele sau

    mustrrile pot fi date de oricine din grup. Stilul delegativ d libertate

    maxim grupului n stabilirea direc iilor de urmat, fr a exista implicare

    din partea liderului (dect dac este solicitat ca urmare a expertizei

    personale). Foarte rar acesta este implicat n diviziunea muncii sau ofer

    recompense.

    Cele trei tipuri de leadership vor fi sintetizate n tabelul de mai jos (Tabelul

    5), urmrind cteva coordonate: implicarea angajailor n luarea deciziei;

    tipul de sarcin, nivelul de informare al liderului; responsabilitatea

    succesului sau eecului; situaiile n care este recomandat; gradul de

    motivare al angajailori ncrederea de care se bucur angajaii.

  • 7/31/2019 Leadership Suport de Curs

    43/169

    43

    Tabelul 5 Stilul autoritar, democratic i delegativ- Kurt Lewin

    AUTORITAR DEMOCRATIC DELEGATIV

    Implicarea angajailor nluarea deciziei

    Liderul spuneangajatului ce sfac, fr s cearsfatul cuiva

    Liderul include unulsau mai muli angajain luarea deciziilor

    Liderul permiteangajatului s ia decizia.Este absent din proces

    Tipul de sarcin Simpl, sau desimplitate medie,structurat, existreguli i proceduri

    pentru abordarea ei

    Complex,nestructurat, estevorba de un teritoriurelativ nou, sau n careunele elemente lipsesc

    Simpl, sau medie,structurat, cunoscut dectre persoana delegat

    Nivelul de informare alliderului

    Liderul are toateinformaiile necesare

    pentru a rezolvaproblema

    Liderul are pri dininformaie, iarangajaii au alte pri(se recunoate cliderul nu poate scunoasc totul)

    Atunci cnd angajaii potanaliza situaia i stabilice trebuie fcutindependent de prezenafizic a liderului

    Responsabilitatea Liderului i revinentreagaresponsabilitate

    Liderul mparte parialresponsabilitatea cuangajaii

    Liderul are o parte deresponsabilitate, dar ceamai mare parte revineangajailor

    Situaii n care esteindicat

    Cnd: exist osituaie urgent, ocriz de timp; cnd

    personalul este noui nc nva; lideruleste competent

    Cnd: exist o echipcare tie s-i factreaba; deciziile careurmeaz s fie luatesunt complexe, iarliderul nu are toateinformaiile

    Cnd: angajatul cunoatela fel de multe sau maimulte despre aspectul ncauz; cnd volumul demunc este prea mare

    pentru lider, cnd liderultrebuie s fie n mai multelocuri de o dat

    Gradul de motivare alangajailor

    Redus. Angajaiisunt puin motivaide un asemenea stil

    Mediu. Angajaii simtc fac parte dintr-oechip, c ideile lorsunt luate n

    considerare

    Mare. Angajaii se simtmotivai de libertatea dedecizie de care au parte

    ncrederea de care sebucur angajaii

    ncredere redus dinpartea liderului

    ncredere medie ncredere mare n angajaidin partea liderului

    Leadership-ul tranzac ional i leadership-ul transforma ional sunt

    dou stiluri de leadership conturate de James MacGregor Burns, n 1978.

    Cartea lui James McGregor Burns Leadership a deschis calea cercetrilor

    n domeniu, devenind piatra de temelie a acestora. Coordonatele n funciede care sunt sintetizate cele dou stiluri cuprind: orientare temporal,

  • 7/31/2019 Leadership Suport de Curs

    44/169

    44

    ateptrile liderului i ale aderenilor, deintorul puterii, interesele liderului,

    motivarea aderenilor, efectele celor dou tipuri de leadership i activitile

    asociate (Tabelul 6).

    Prezum ia de la care pleac liderii care etaleaz unstil tranzac ionaleste

    c oameni sunt motiva i doar de recompens i pedeaps (teoria X a lui

    Douglas McGregor), iar sistemele organiza ionale func ioneaz cel mai

    bine cnd exist un lan de comand clar. Oamenii care au nevoie de o

    slujb, la fel ca ntr-un raport contractual, cedeaz ntreaga autoritate

    liderului n schimbul unor recompense. n acest stil de conducere, sunt

    construite structuri clare ce arat ce se a teapt de la subordona i i

    recompensele pe care le primesc dac i fac treaba bine. Pedepsele nu sunt

    ntotdeauna men ionate, dar sunt prezente n rndul instrumentelor folosite.

    n acest sistem, persoanele care func ioneaz la standardele de

    performan stabilite, nu primesc nici o aten ie din partea liderului; doar

    excep iile meritnd efortul. Trebuie men ionat de asemenea paradigma

    mecanicist care pare s fie asociat cu acest stil de leadership, angajatul

    fiind o simpl roti ntr-un mecanism rigid, fiindu-i acordat o aten ie

    special doar dac n mod excep ional ias n eviden , deranjnd

    sistemul. Leadership-ul tranzac ional, n ciuda criticilor numeroase, pare s

    fie destul de popular datorit simplit ii sale i datorit neimplicrii

    emo ionale.

    Prezum ia de la care pleac liderii care folosesc unstil transforma ional

    este c oamenii urmeaz alte persoane care le inspir, iar cea mai bun

    metod de a face lucrurile bine este de a injecta n organiza ie entuziasm

    i energie (teoria Y a lui Douglas McGregor). Oameni care au nevoie de o

    slujb nu cedeaz contractual autoritatea liderului, contribuind orbe te larealizarea ordinelor acestuia, ci cred cu adevrat n cauza, n viziunea i

    misiunea conturate de lider sau de echipa managerial, iar munca este pentru

    ei o experien excelent. Unul dintre rolurile jucate de lider este de a

    vinde constant viziunea, de a canaliza energia i angajamentul oamenilor,

    de a-i convinge s urce la bord. Credibilitatea liderului este esen ial

    pentru a gsi adep i. Un alt rol jucat de lider este de a explora viitorul, de a

    arta direc ia i de a-i convinge pe adep i s-l urmeze (busol

    organiza ional). Locul liderului este n fruntea celor pe care i conduce, nun spatele lor. Se poate spune despre liderii transforma ionali c sunt

  • 7/31/2019 Leadership Suport de Curs

    45/169

    45

    carismatici, fr a fi narcisi ti deoarece ating succesul ca urmare a

    ncrederii n valoarea celorlal i, mai degrab dect n sine.

    Tabelul 6 Leadership tranzac ional i leadership transforma ional

    LEADERSHIPTRANZACIONAL LEADERSHIPTRANSFORMAIONAL

    Descriere: Schimbul de lucruri consideratepreioase, de natur economic saupolitic. n cadrul firmelorcontractele de munc, planurile de

    pensii asigur loialitatea iobligaia angajailor fa deorganizaie. Dac acestea suntnclcate, loialitatea se pierde.

    Se manifest atunci cnd unul saumai muli oameni se angajeazalturi de lider, n aa fel nctliderul i aderenii lui se ridicmpreun, la un nivel superior demotivare i moralitate...

    Orientare: Orientai spre prezent (sarcin).Menin, gestioneaz ceea ce au

    primit n grij. Abordare petermen scurt.

    Orientai spre viitor, (viziune).Schimb fundamental instituiile n

    care apar. Abordare pe termen lung.

    Ateptri: Aderenii ateapt o recompenssau o penalizare, un schimb cares acopere raportul contractualdintre cei doi actori.Liderul ateapt supunere.

    Aderenii ateapt ceva n care scread (valori), pe cineva cu care sse identifice.Liderul ateapt ca aderenii scread n cauz.

    Puterea: Puterea este n minile liderului.Angajaii pot influena deciziile,

    pot ncerca s renegociezecontractul.

    Puterea este distribuit, liderul nu oconsider ca un privilegiu limitat, cica un bun difuzabil (mputerniceteoamenii).

    Intereseleliderului:

    Interesul liderului se identific cuinteresul acionarilori anume,

    profitul pe termen scurt. Aceastapoate duce la neglijarea intereselorclienilor, scade cota de pia,demoralizeaz angajaii

    Interesul liderului include pe toi ceicare au o miz n companie (clieni,angajai, acionari, furnizori,comunitate).

    Motivareaaderenilor:

    Aderenii sunt motivai derecompensele financiare i non-financiare care le asigur anumitestandarde de trai.

    Aderenii sunt motivai de succesullor ca echip, de dezvoltarea lor

    personal.

    Efectele: Efectul acestui tip de leadership: ocontinu lupt strategic ntre lideri adereni n vederea redefiniriilimitelor contractuale.

    Efectul acestui tip de leadership:stimuleaz aderenii s-i realizeze

    propriul potenial de leadership iputere.

    Activiti: Spune, dirijeaz, coordoneaz,controleaz, verific.

    Inspir, argumenteaz, vinde,convinge.

    Leadership-ul primar/primordial este un tip leadership conturat de Daniel

    Goleman, Richard Boyatzis i Annie McKee n 2002, care are la baz

    inteligen a emo ional. Leadership-ul a jucat ntotdeauna un rol

    emo ional primordial, succesul liderilor fiind dat de impactul emo ional

    pe care ace tia l-au avut asupra celorlal i. Liderul a avut de-a lungultimpului rolul de ghid emo ional pentru grup n momentele dificile, iar

  • 7/31/2019 Leadership Suport de Curs

    46/169

    46

    astzi, n mediul organiza ional, liderul i pstreaz acela i rol

    canalizarea, direc ionarea emo iilor colective ntr-o direc ie pozitiv i

    cur area smogului produs de ctre emo iile toxice (Daniel Goleman,

    Richard Boyatzis i Annie McKee, 2004, p.5). Dac emo iile oamenilor

    sunt direc ionate spre entuziasm, performan a poate s- i ia zborul

    deoarece se ob ine un efect de rezonan ; dar dac emo iile sunt

    direc ionate spre du mnie i anxietate, atunci se va rupe ritmul,

    ob inndu-se un efect de disonan , de dezacord. Cheia succesului n ce

    prive te leadership-ul primar st ntr-un anumit set de competen ele ale

    liderului, grupate sub forma inteligen ei emo ionale (ct de bine se

    descurc n rela iile cu ceilal i i ct de bine administreaz propriile

    reac ii emo ionale ct i ale celor din jur).

    Liderul trebui s n eleag c centrul emo ional din creier func ioneaz

    ca unsistem deschis, adic depinde n mare msur de surse externe pentru a

    se regla depindem de rela iile cu alte persoane pentru a ne regla

    stabilitatea emo ional. Mai mult, starea emo ional poate duce la

    schimbri fiziologice radicale. Conform unui studiu publicat n British

    Medical Journal (Anika Rosengren, 1983), trei sau mai multe incidente care

    genereaz stres intens pe parcursul unui an (probleme financiare serioase,

    concedierea sau divor ul spre exemplu) tripleaz rata mortalit ii n rndul

    brba ilor de vrst mijlocie izola i social, fr ns a avea nici un impact

    asupra ratei mortalit ii brba ilor care cultiv rela ii sociale apropiate cu

    alte persoane.

    Un alt fenomen psihofiziologic demn de remarcat este acela de oglindire

    sau mirroring. Emo iile se r spndesc repede n mediile ncrcate

    emo ional (fie c este vorba de furie, team, fie c este vorba de relaxare,voio ie), n rndul persoanelor care stau una lng alta, chiar dac au parte

    doar de un contact nonverbal. Cu ct este mai mare coeziunea grupului, cu

    att transferul emo ional este mai mare. Aceast informa ie este extrem de

    util din perspectiva liderului deoarece, ntr-o sup emo ional, liderul

    este condimentul cel mai puternic. Toat lumea urmre te liderul pentru a

    ob ine indicii ale mediului, fie c este foarte prezent, fie c este n spatele

    u ilor nchise. Atitudinea acestuia ac ioneaz direct asupra persoanelor

    apropiate cu care intr n contact i apoi, asemeni unui efect de domino, serspnde te n organiza ie.

  • 7/31/20