Lean Construction
Transcript of Lean Construction
5/13/2018 Lean Construction - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/lean-construction-55a74be666c1f 1/82
COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERÚCONCEJO DEPARTAMENTAL DE
AMAZONASCHACHAPOYAS 27-29AGOSTO 2003
TEMA: LEAN CONSTRUCTION PROFESOR: Ing. Walter Rodríguez Castillejo Profesor del Departamento de Construcción de la Facultad de
Ingeniería Civil de la Universidad Nacional de Ingeniería Año: 2003
5/13/2018 Lean Construction - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/lean-construction-55a74be666c1f 2/82
INDICE TEMÁTICO
1.-RESUMEN. 2.- EVOLUCIÓN DE LA PRODUCCIÓN INDUSTRIAL.
3.- LEAN PRODUCTION.3.1.- Características del sistema de Producción TOYOTA.
4.-LEAN CONSTRUCTION.4.1.-Objetivo del LEAN CONSTRUCTION.4.2.-Etapas del LEAN CONSTRUCTION
4.3 Niveles del LEAN CONSTRUCTION (KOSKELA)4.4Características del LEAN CONSTRUCTION4.5 Productividad
5.-LASNUEVAS FILOSOFÍAS: LAS CORRIENTES.
6.-CONCEPTUALIZACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN (Principios de
Gestión de Producción). ± 6.1 La Producción como Generación de Valor ± 6.2 La Nueva Filosofía de Producción ± 6.3 Principios de generación de Valor. ± 6.4 Nuevas Medidas de Desempeño para
Mejoramiento ± 6.5 Filosofía tradicional de Producción vs Filosofía de Producción LEAN.
5/13/2018 Lean Construction - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/lean-construction-55a74be666c1f 3/82
± 6.2 La Nueva Filosofía de Producción ± 6.3 Principios de generación de Valor. ± 6.4 Nuevas Medidas de Desempeño para
Mejoramiento ± 6.5 Filosofía tradicional de Producción vs Filosofía de Producción LEAN.7.-MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL DEL LEAN CONSTRUCTION8.-LOS 11 PRINCIPIOS DEL LEAN CONSTRUCTION.9.-METODOLOGÍAS Y HERRAMIENTAS QUE UTILIZA EL LEAN
CONSTRUCTION.10.-CONSTRUCTABILIDAD.
11.-EJEMPLO DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN DE PRODUCCIÓN EN LACONSTRUCCIÓN APLICANDO LOS PRINCIPIOS Y FILOSOFÍA DEL LEANCONSTRUCCTION O CONSTRUCCIÓN SIN PÉRDIDAS DE TIEMPO, DINERO YCALIDADDESARROLLADO POR LA UNIVERSIDAD CATÓLICA DE CHILE Y EMPRESASPRIVADAS (PROYECTO A CARGO DEL DR.Ing. LUIS ALARCÓN ). ± 11.1 Objetivos Generales
± 11.2 Objetivos Específicos ± 11.3 Procesos y Estrategias Claves de Implementación ± 11.4 Procesos y Estrategias Claves Estrategia de Implementación ± 11.5 Evaluación e Implementacion de Indicadores12.-CONCLUSIONES13.-BIBLIOGRAFÍA
5/13/2018 Lean Construction - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/lean-construction-55a74be666c1f 4/82
2.-EVOLUCIÓN DE LA PRODUCCIÓNINDUSTRIAL
1.-PRODUCCIÓNARTESANAL
Finales del siglo XIX
1.1Fuerza laboral altamente
Calificada en: DISEÑO-OPERACIONES MANU-FACTURERAS-ENSAMBLE.1.2 Organización descentralizada ( partes y diseñosprovenían de peq. Talleres)
1.3 Empleo de máquinas-herrp/perforar-esmerilar-otras oper1.4 Volumen de prod. Reducido(mil autos año, s/ diseño común)1.5 Costos de prod. Elevado.1.6 Nula invest.desarrollo e inno
vación tecnológica.
2.-PRODUCCIÓNEN MASAComienzo siglo XX
Creado por Henry Ford
2.1.-Mano de obra especializada, rea-liza una sola operación. Fuerza laboral no necesita capacitación.2.2.-Organización centrali-zada(fabri-car todo en un
mismo lugar).2.3.-Herramientas producíanpartes intercambiables.2.4 Producto.-Pocas variacio-nes y modelos( poca flexibili-dad).2.5 No había control de cali-dad.
3.-PRODUCCIÓNLEAN
Japón ( 1950)
3.1 Equipos de trabajo multidisciplinarios.3.2 Organización basada enprocesos y no en funciones.3.3 Máquinas y herramientasFlexibles y automatizadas.
3.4 Productos estandarizados yvariados.3.5 Usa justo lo necesario paraProducir ( menos esfuerzo, menos espacio, menos inversiónen herramientas, , menos inven
tario, menos defectos.3.6 Control Total de la Calidad.
5/13/2018 Lean Construction - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/lean-construction-55a74be666c1f 5/82
3.-LEAN PRODUCTION
Es la filosofía de producción manufacturera actualy tiene como objetivo fundamental mejorar continuamente el desempeño productivo.
Desarrollado por la Toyota en la década del 50, basada en su política de Justo a Tiempo o ceroinventario.
Producción en lotes pequeños.
El control de la calidad total, (Edward Deming yJuran)
5/13/2018 Lean Construction - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/lean-construction-55a74be666c1f 6/82
El LEAN PRODUCTION (Cont.) Ha servido de base para la elaboración de las
Cadenas Críticas, Teoría de las Restricciones yMejoramiento Continuo, propuesto por el físico
israelí Eliyahu Goldratt, plasmado en sus libros LaMeta, Teoría de las Restricciones, Las CadenasCríticas y No fue la Suerte( 2da. Parte de LaMeta), que ha revolucionado la administración delos negocios y por extensión la construcción.
5/13/2018 Lean Construction - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/lean-construction-55a74be666c1f 7/82
3.1.-Características del sistema deProducción TOYOTA
ESTRATEGIA COMERCIAL Sistema Tradicional:
El precio se estima. Este sistema no motiva la
reducción de los costos de fabricación.Sistema de Producción TOYOTA (SPT)
El precio es una variable dada por el mercado. Paralograr mayores beneficios se debe reducir loscostos de fabricación eliminando o reduciendo loscostos improductivos existentes en los procesosdesarrollando mejoramiento continuo apoyada en
la observación diaria del trabajo in-situ(Shingo 88)
Precio= Costo + Margen
Precio ± Costo =Beneficio
5/13/2018 Lean Construction - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/lean-construction-55a74be666c1f 8/82
4.-LEAN CONSTRUCTION En la década del 90 en Finlandia, donde el
Ingeniero civil Lauri Koskela sistematizó losconceptos más avanzados de la administración
moderna( Benchmarking; Kaizen o Mejoramientocontinuo; Justo a Tiempo, etc.) junto con laIngeniería de Métodos y Estudio del Trabajo parareformular los conceptos clásicos de programar y
control de Obras. En 1993 realizó el 1er. Taller deLEAN CONSTRUCTION en Espoo(Finlandia),teniendo en cuenta las ideas de Shingo(1988),Schonberger(1990) y Plassl(1991).
5/13/2018 Lean Construction - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/lean-construction-55a74be666c1f 9/82
4.1.-OBJETIVO DEL LEAN
CONSTRUCTION
Las redes orientadas y cerradas siempre tienenactividades con holguras y el objetivo es convertir
dichas actividades en críticas( holgura cero) peroteniendo en cuenta los flujos, los mismos quedeben ser reducidos al mínimo con elmejoramiento continuo de la disposición en
planta( layout plant) que repercute en una mejoraen la producción y por ende en la Productividad.
5/13/2018 Lean Construction - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/lean-construction-55a74be666c1f 10/82
4.2.-ETAPAS DEL LEAN
CONSTRUCTION 1.-Es una herramienta de mejoramiento de
la Productividad y calidad de las
construcciones. 2.-Es un método manufacturero o de
fabricación con políticas como el Justo a
tiempo ( entregas oportunas de lossubcontratistas y proveedores).
3.-Es una filosofía de administración
general
5/13/2018 Lean Construction - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/lean-construction-55a74be666c1f 11/82
4.3 NIVELES DEL LEAN CONSTRUCTION
(KOSKELA)
ProducciónCompuestaDe Flujos y
Conversiones
Pr incipios del mejoramientode flujos:1.-Reduce la variabilidad.
2.-Comprime los ciclos de trabajo3.-Simplificación( ley de Pareto)
1.-Justo a Tiempo(JAT)2.-Calidad Total (TQ)
3.-Tiempo basado en la competenciade cuadrillas
4.-Ingeniería concurrente
CONCEPTOS
PRINCIPIOS
METODOLOGÍAS
5/13/2018 Lean Construction - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/lean-construction-55a74be666c1f 12/82
4.4CARACTERÍSTICAS DEL LEANCONSTRUCTION
1.-Trabajo en equipo.
2.-Comunicación permanente. 3.-Eficiente uso de recursos. 4.-Mejoramiento continuo (kaizen). 5.-Constructabilidad 6.-Mejoramiento de la productividad apoyándose en la Ingeniería de
Métodos como las cartas de balance. 7.-Reducción de los trabajos no contributorios (tiempos muertos),
aumento del trabajo productivo y un manejo racional de los trabajoscontributorios.
8.-Utilización del diagrama causa-efecto de Ishikawa( espina de pescado).
9.-Reducción de los costos de equipos, materiales y servicios. 10.-Reducción de los costos de construcción. 11.-Reducción de la duración de la obra. 12.-Las actividades base son críticas y toda holgura es pérdida de costo
y tiempo.
5/13/2018 Lean Construction - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/lean-construction-55a74be666c1f 13/82
4.5 Productividad
Productividad = Producción/ Insumos
Ejemplo. Calcular la Productividad de una
cuadrilla de enlucido cielo raso compuesto por 2operarios más un peón, que producen en una jornada de 8 horas 24 m2:
Productividad = 24 m2/(8 Horas x 3 Hombres)
Productividad = 1 m2/ Horas Hombre
5/13/2018 Lean Construction - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/lean-construction-55a74be666c1f 14/82
5.-La Nuevas Filosofías: las corrientes
Justo a tiempo (JAT)
Reingeniería
Calidad total (CT)
Mejoramiento ContinuoCompetición basada en eltiempo
Producción sin pérdidas
Ingeniería concurrenteBenchmarking
Manufactura de clasemundial
Resultados en la IndustriaAutomovilística:
50% reducción de esfuerzo humano
50% reducción de espacio de plantas
50% reducción de inversión enherramientas
50% reducción en horas de ingeniería para producir un nuevo producto
50 % de reducción en plazo dedesarrollo
5/13/2018 Lean Construction - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/lean-construction-55a74be666c1f 15/82
Desempeño(Rendimiento) Planta de Montaje, Volumen deProducción, 1989.
01020
304050607080
90
J/J (8) J/NA (5) US/NA (14) US&J/E (9) E/E (13) NIC (11)
Localización matriz/Localización Planta
D e s e m p e ñ
o ( h r s / v e h í c u l o )
Nota: Volumen de Producción incluye a ³los tres Grandes´ de EEUU; Fiat, PSA, Renault y Volkswagenen Europa; y todas las compañías de Japón.
J/J = Plantas japonesas en Japón.
J/NA = Plantas japonesas en EEUU, incluyendo las asociadas con firmas americanas.
US/NA = Plantas americanas en EEUU.
US&J/E = Plantas americanas y japonesas en Europa.
E/E = Plantas europeas en Europa.
NIC = Plantas en países en vías de industrializarse: Mexico, Brasil, Taiwan y Corea.
Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey.
Mejor
Promedioponderado
Peor
1
3 .
2
1 6 .
82
5 .
9
1 8 .
8
2 0 .
9 2 5 .
5
1 8 .
6 2 4 .
9 3 0 .
7
2 2 .
8
3 5 .
3
5 7 .
6
2 2 .
8
3 5 .
5
5 5 .
7
2 5 .
7
4 1
7 8 .
7
5/13/2018 Lean Construction - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/lean-construction-55a74be666c1f 16/82
Calidad de Planta de Montaje, Volumen de Producción, 1989.
020406080100
120140160180200220
J/J (20) J/NA (6) US/NA (42) E/E (5) NIC (7)
Localización matriz/Localización Planta
C a l i d a d ( d
e f e c t o s / 1 0 0
v e h
í c u l o s
Mejor
Promedio ponderado
Peor
Nota: Calidad es expresada como el número de defectos por 100 autos trazable a la Planta de Montaje,denunciados por los dueños en los primeros 3 meses de uso. Las denuncias sólo incluyen autos vendidos en EEUU.
Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey, utilizando una tabulación especial de defectos por la Planta deMontajeproporcionado por J. D. Power and Associates.
3 7 . 6 5 2 . 1
8 8 . 4
3 6 . 4 5 4 . 7 5 9
. 8
3 5 . 1
7 8 . 4
1 6 8 . 6
6 3
. 9 7 6 . 4
1 2 3 . 8
2 7 . 6
7
2 . 3
1 9 0 . 5
5/13/2018 Lean Construction - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/lean-construction-55a74be666c1f 17/82
Resumen de las Características de la Planta de Montaje, Volumen de Producción, 1989
Japoneses en Japoneses en Americanos TodaJapón EEUU EEUU Europa
Ejecución:
Productividad (horas/vehic.) 16.8 21.2 25.1 36.2Calidad (defectos /100 vehículos) 60.0 65.0 82.3 97.0
Disposición (Layout):Espacio (pies cuadrados/vehic./año) 5.7 9.1 7.8 7.8Tamaño Área de Reparación (como % deespacio de montaje) 4.1 4.9 12.9 14.4
Inventarios (días para 8 piezas) 0.2 1.6 2.9 2.0Fuerza de Trabajo:% de Fuerza de Trabajo en Equipo 69.3 71.3 17.3 0.6Rotación de Trabajos (0=nada, 4=frecuente) 3.0 2.7 0.9 1.9Sugerencias/Empleado 61.6 1.4 0.4 0.4
Nº de Clases de Trabajos 11.9 8.7 67.1 14.8Adiestramiento de Trabajadores de la
³Nueva Producción´ (horas) 380.3 370.0 46.4 173.3Ausentismo 5.0 4.8 11.7 12.1
Automatización:Soldadura (% de pasos directos) 86.2 85.0 76.2 76.6Pintura (% de pasos directos) 54.6 40.7 33.6 38.2Montaje (% de pasos directos) 1.7 1.1 1.2 3.1
Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey, 1989, y J. D. Power Initial Quality Survey, 1989.
5/13/2018 Lean Construction - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/lean-construction-55a74be666c1f 18/82
6.-Conceptualización de la Construcción:
Principios de Gestión de Producción
La producción como Transformación
La Producción como flujo La Producción como Generación de
Valor
Principios de Lean Production
5/13/2018 Lean Construction - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/lean-construction-55a74be666c1f 19/82
Agrega Valor
No agrega Valor
¿Qué proporción constituyen las actividadesque agregan valor en la Construcción?
Proporción de Tiempo Proporción de Pasos
5/13/2018 Lean Construction - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/lean-construction-55a74be666c1f 20/82
6.1 La Producción como Generación deValor
El modelo de Shewhart (caja negra)
Proveedor Cliente
Requerimientos,expectativas
Valor a través de
productos y servicios
5/13/2018 Lean Construction - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/lean-construction-55a74be666c1f 21/82
1
5
DISEÑODEL
PRODUCTO
ORDENDEPEDIDO
PRODUCCION
FORMULACIONDE
REQUERIMIENTOS
PEDIDO YCOMPRA
USO DEL
PRODUCTO
COSTO
REQUERIMIENTOS
2
4
3
DISTRIBUIDOR CLIENTE
6.2 PRINCIPIOS DE GENERACION DE VALOR
1. Captura de
requerimientos
2. Propagación de
requerimientos
3. Completitud derequerimientos
4. Capacidad de
subsistemas de
producción
5. Medición de valor
5/13/2018 Lean Construction - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/lean-construction-55a74be666c1f 22/82
6.3 La Nueva Filosofía de Producción
Las actividades de producción son concebidas como flujosde materiales e información
Los flujos son controlados con el objetivo de obtener una
mínima variabilidad y tiempo de ciclo Los flujos son mejorados periódicamente con respecto a
su eficiencia mediante la implementación de nuevastecnologías
Los flujos son mejorados continuamente con respecto alas pérdidas y al valor, intentando eliminar o reduciraquellas actividades que no agregan valor.
5/13/2018 Lean Construction - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/lean-construction-55a74be666c1f 23/82
5/13/2018 Lean Construction - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/lean-construction-55a74be666c1f 24/82
PROGRAMACIÓN
CLÁSICA
MATERIAPRIMA OINSUMOS
Mano deObra
Materiales Equipo yherramientas
PROCESO DECONVERSIÓN
PRODUCTO
Trabajo ensubproceso A otarea o activ.
CONVERSIÓN
Trabajo ensubproceso B otarea o activ.
Estructuras,acabados,etc
5/13/2018 Lean Construction - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/lean-construction-55a74be666c1f 25/82
6.5 FILOSOF A TRADICIONAL DE PRODUCCI N vsFILOSOFÍA DE PRODUCCIÓN LEAN
DESCRIP
CIÓN
Producción
tradicional
Producción Lean
Conceptualización de laProducción
La producción consiste enconversiones (actividades otareas) y todas añaden valor
al producto.
La producción consiste en conversionesy flujos. Sólo las primeras agreganvalor al producto.
Enfoque decontrol
Dirigido hacia el costo delas actividades ( formado por conjunto de
operaciones, funciones otareas).
Dirigido hacia el costo, tiempo y valor de los flujos ( ciclo de los procesos) yminimizar variabilidad.
Enfoque demejoramiento
Incremento de la eficiencia por medio de la adopción
de nueva tecnología.
Mejora continua respecto al desperdicioy valor y periódicamente respecto a la
eficiencia a través de la implementaciónde nuevas tecnologías.
5/13/2018 Lean Construction - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/lean-construction-55a74be666c1f 26/82
MÉTODO CLÁSICO
DE PROGRAMACIÓN
PROCESO DECONVERSIÓN A
PROCESO DE
CONVERSIÓN B
PROCESO DE
CONVERSIÓN E
PROCESO DECONVERSIÓN C
PROCESO DECONVERSIÓN F
PROCESO DE
CONVERSIÓN D
PROCESO DE
CONVERSIÓN G
PROCESO DECONVERSIÓN H
RUTACRÍTICA
5/13/2018 Lean Construction - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/lean-construction-55a74be666c1f 27/82
7.-MARCO TEÓRICO CONCEPTUALDEL LEAN CONSTRUCTION
En todo sistema de producción hay dosaspectos:
1.- Conversiones ( Insumos o recursos:
mano de obra, equipo, materiales utilizadosen ejecutar una tarea que se convierte en producto)
2.- Flujos( inspección, transportes, esperas,
etc). Se debe tener en cuenta la necesidad de
balancear la mejora del flujo y la mejora enla conversión.
5/13/2018 Lean Construction - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/lean-construction-55a74be666c1f 28/82
INTERACCIÓN ENTRE LA CLASIFICACIÓNGENERAL DE PÉRDIDAS-CAUSAS DE PÉRDIDAS E
INSUMO PERDIDO
1.-CAUSAS DE PÉRDIDA1.1 Problemas de Planificación1.2 Problemas de control1.3 Problemas de Organización
1.4 Problemas de Burocracia.1.5 Problemas de Capacitación1.6 P. de Motivación de la M.O.1.7 Problemas de Materiales.1.8 Problemas de Equipo1.9 P. de Irresponsabil. De M.O.
1.10 Problemas de Información1.11 Problemas de Diseño1.12 Problemas de Mercado1.13 Prob. Del Tipo de Proyecto1.14 Prob. De la Naturaleza.
2.-CLASIFICACIÓNGENERAL
2.1Pérdidas por sobre-Producción.2.2 Pérdi. por Esperas2.3 P. por Transporte2.4 P. p/ Movimientos2.5 P. por Inventarios2.6 P. por Operaciones2.7 P. por Defectos2.8 P. por Tiempo2.9 P. por Personas2.10 P. por Papeleo
3.-INSUMO PERDIDO3.1 Pérdidas de M. de O.3.2 P. de Materiales3.3 P. de Tiempo3.4 P. de equipo
3.5 P. Directas de dinero3.6 P. Calidad3.7 P. en Administración
5/13/2018 Lean Construction - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/lean-construction-55a74be666c1f 29/82
Todo trabajo se divide en: 1.-Tiempo Productivo (Agrega valor al Producto como el
Proceso de conversión del material con el trabajo de mano
de obra y/o equipo en producto. Ejemplo: la conversión delcemento, arena y agua en mortero(proceso del material por el albañil( proceso de trabajo) y luego convertido en
producto ( tarrajeo).
2.-Tiempo Auxiliar o Contributorio. No agrega valor al producto pero contribuye a agregar valor. (traslado demateriales a batea de albañil).
3.-Tiempo Improductivo o No Contributorio. Es pérdidade tiempo y costo ( Tiempos de espera, necesidadesfisiológicas en plena Producción, etc).
5/13/2018 Lean Construction - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/lean-construction-55a74be666c1f 30/82
NUEVO MODELO DE PRODUCCIÓNLEAN
TRANSPORTE ESPERA PROCESO A INSPECCIÓN
Desecho
TRANSPORTEESPERAPROCESO BINSPECCIÓN
Desecho
5/13/2018 Lean Construction - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/lean-construction-55a74be666c1f 31/82
El modelo del LEAN CONSTRUCTION :
MATERIAPRIMA OINSUMOS
Manode Obra
Materiales
Equipo yherramientas
PROCESO DECONVERSIÓN
TRANSPORTE
ESPERAS
INSPECCIÓN
FLUJOS
PRODUCTO
Trabajo ensubproceso A otarea o activ.
Trabajo ensubproceso Bo tarea o a ctiv.
Estructuras,acabados,etc
TRABAJOREHECHO
BASURA(WASTE)
SI
NO
RETROALIMENTACIÓN(FEEDBACK)
5/13/2018 Lean Construction - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/lean-construction-55a74be666c1f 32/82
Visión Visión de Nueva Filosofía
Clásica Calidad de Construcción
Costo Total del
Proceso
Costo de fallas
en calidad
Costo deActividades que
no dan
valor(pérdidas)
Costo de
actividades quedan valor
Incrementar la
eficiencia de los
procesos
Reducir el costode las fallas en
calidad e
incrementar laeficiencia de los
procesos
Reducir/eliminar
actividades que no
agregan valor e
incrementar eficiencia de lasactividades que sía
gregan valor
FILOSOFÍA DE OPTIMIZACIÓN
FILOSOFÍA DE PRODUCCIÓN
5/13/2018 Lean Construction - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/lean-construction-55a74be666c1f 33/82
8.-LOS 11 PRINCIPIOS DELLEAN CONSTRUCTION
5/13/2018 Lean Construction - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/lean-construction-55a74be666c1f 34/82
1.-REDUCIR LA PARTE DE LASACTIVIDADES QUE NO AGREGAN
VALOR AL PRODUCTO.
Son actividades que consumen tiempo, recurso o espacioy generan pérdidas.
Causas: 1.-Diseño : En organizaciones jerárquicas; cadavez que una tarea es subdividida en dos subtareas
ejecutadas por diferentes especialistas o cuadrillas, lasactividades que no añaden valor se incrementa;inspección, movimiento y espera.
2.-Ignorancia: Muchos procesos no han sido diseñados
ordenadamente sino adecuado a su forma presente. Lacantidad de actividades generadas que no añaden valorno es medido y por tanto es imposible controlarlas.
3.-Naturaleza inherente de la Producción. El trabajo enproceso tiene que ser movido de una conversión a otra,
aparecen los defectos y ocurren accidentes.
5/13/2018 Lean Construction - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/lean-construction-55a74be666c1f 35/82
1.-REDUCIR LA PARTE DE LASACTIVIDADES QUE NO AGREGAN
VALOR AL PRODUCTO (Cont.)
APLICACIÓN.- Detallar en diagrama de flujo elsistema de trabajo actual, luego analizar y evaluar paramejorar este diagrama, luego proponerlo, efectuar entrenamiento al personal para aplicar en obra el sistemamejorado y seguir mejorando el sistema en forma continuahasta obtener el óptimo.
EJEMPLO.-Empleo de un dispositivo de sostén a lamanguera de bombeo de concreto, permitiendo al obrerohacer esparcido de la mezcla, agregando valor a la tarea, en
lugar de sostener solo la manguera.
5/13/2018 Lean Construction - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/lean-construction-55a74be666c1f 36/82
2.-INCREMENTAR EL VALOR DEL PRODUCTO(SALIDA) A TRAVÉS DE LA CONSIDERACIÓNSISTEMÁTICA DE LAS NECESIDADES DE LOS
CLIENTES El valor es generado a través de la satisfacción de losrequerimientos del cliente, no como un mérito inherente de laconversión. Para cada actividad hay dos tipos de clientes: 1.-Lassiguientes actividades(el cliente de la act. Colocación fierrocolumna es el encofrado de dicha columna y de esta el cliente es elconcreto) 2.-El cliente final(columna de concreto armadotarrajeado y pintado que cumple las normas de calidad y asatisfacción del cliente o usuario final).
APLICACIÓN.-Se determina un mapa o cuadro del procesoidentificando sistemáticamente los clientes y sus requisitos para cadaetapa del mismo.
EJEMPLO.-En el Proyecto deben existir requisitos y preferencias delos clientes finales, obtenido por investigación de mercado oevaluaciones post-ocupación de edificaciones ya entregadas. Talesinformaciones deben ser proporcionadas a los proyectistas para tener en cuenta en el Proyecto.
5/13/2018 Lean Construction - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/lean-construction-55a74be666c1f 37/82
3.-Reduccion de la variabilidad
Los procesos productivos son variables. Hay
diferencia en cualquier par de items a pesar deque sean el mismo producto y los recursosempleados para producirlos ( tiempo, materiaprima, mano de obra). Razones para reducir la
variabilidad: 1.-Desde el punto de vista delcliente un producto uniforme es mejor. 2.-Lavariabilidad de la duración de la actividadincrementa el volumen de actividades (
aumento del ciclo del proceso) que no agreganvalor.
5/13/2018 Lean Construction - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/lean-construction-55a74be666c1f 38/82
3.-Reduccion de la variabilidad (Cont.)
APLICACIÓN.-En la construcción la variabilidad y la
incertidumbre son elevadas en función del carácter únicodel producto y de las condiciones locales que caracterizana una obra. Parte de esta variabilidad puede ser eliminado através de la variación de los procesos. Se debe estandarizar las actividades implementando procedimientos estándares
para reducir la variabilidad en la conversión y el flujo.
EJEMPLO.-Comprar materiales de acabados de un solo proveedor o fabricante, para evitar diferencias de
tonalidades y acabados, reduciendo así la variabilidad del proveedor. La estandarización de los procesos, lo quefacilita la programación y el control de tareas, evitando lavariabilidad de recursos o insumos por tareas noestandarizadas.
4 REDUCIR EL TIEMPO DE LOS
5/13/2018 Lean Construction - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/lean-construction-55a74be666c1f 39/82
4.-REDUCIR EL TIEMPO DE LOSCICLOS.
El tiempo es más usado y universal que el costo y la calidad
porque puede ser usado para conducir mejoras en ambos. El flujoproductivo se caracteriza por su tiempo o duración de su ciclo(cliclo es el tiempo requerido por una pieza particular de materialpara recorrer el flujo)
Tiempo de ciclo = Tiempo de proceso + tiempo de inspección +tiempo de espera + tiempo de movimiento o transporte.
Por tanto la mejora de la nueva filosofía es comprimir el tiempo delciclo( reducción de las duraciones de cada sumando de la fórmulaanterior).Beneficios de la reducción del tiempo:1.-Entrega más rápida al cliente.2.- Reduce la necesidad de pronósticos acerca de la futurademanda.3.-Disminución de interrupciones en la producción debido acambios de órdenes de trabajo.4.-Se facilita la gestión porque hay menos órdenes de clientes a lascuales hacerles seguimiento.
5/13/2018 Lean Construction - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/lean-construction-55a74be666c1f 40/82
4.-REDUCIR EL TIEMPO DE LOS CICLOS (Cont.)ENFOQUES PRÁCTICOS EN LA REDUCCIÓN DEL TIEMPO( Hopp1990,Plossl1991, Stalk&Hout19901.-Eliminación del trabajo en progreso(esta meta original del JAT reduce el tiempo de
espera y por lo tanto el tiempo del ciclo de trabajo).2.-Reducción de los tamaños de lote.3.-Cambios en la distribución de la panta( layout plant) de tal manera que las distanciasde transporte se minimicen.4.-Mantener las cosas en movimiento, suavizando y sincronizando los flujos.Reducir la variabilidad.
5.-Cambiar las actividades de un orden secuencial a actividades en paralelo.6.-Aislar la secuencia principal de creación de valor del trabajo contributorio.7.-En general, resolviendo los problemas de control y las restricciones que impiden unflujo veloz.APLICACIÓNEliminación de actividades del flujo que hacen parte del ciclo de producción.
Concentración del esfuerzo de producción en un menor número de unidades.Modificaciones en las relaciones de precedencia entre tareas o actividades, eliminandointerdependencias, para que puedan ser ejecutadas en paralelo o simultáneamente.
EJEMPLO.-Aplicaciones de paredes prefabricadas tipo dry-wall. Prearmado de batería desistema sanitario y eléctrico. Habilitación de fierro de columnas incluido armado de estribos
para luego ser izado por grúa a su lugar de origen.
Ó
5/13/2018 Lean Construction - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/lean-construction-55a74be666c1f 41/82
5.-SIMPLIFICAR MEDIANTE LA REDUCCIÓN DELNÚMERO DE PASOS, PARTES Y RELACIONESSimplificar implica:
1.-Reducir el número de componentes de un producto.2.-Reducir el número de pasos en un flujo de material o información.
La simplificación puede realizarse: 1.- eliminando las actividades queno añaden valor del flujo productivo 2.-Reconfigurando partespartes o pasos que no añaden valor. La división vertical u horizontal
del trabajo siempre traen actividades que no añaden valor, las cualespueden ser eliminadas a a través de unidades autosostenidas (multifuncionales y equipos autónomos).
Enfoques prácticos de simplificación
1.-Acortamiento de los flujos consolidando actividades.
2.-Reducción de los componentes del producto a través de cambios enel diseño o partes prefabricadas.
3.-Estandarizando partes, materiales, herramientas, etc.
4.-Desacoplando eslabonamientos.
5.-Minimizando la cantidad de información de control necesitada.
-
5/13/2018 Lean Construction - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/lean-construction-55a74be666c1f 42/82
.NÚMERO DE PASOS, PARTES Y RELACIONES
(Continuación)
APLICACIÓN.-Utilización de elementos prefabricados.-Uso de equipos polivalentes; es decir una cuadrilla puede realizar más de una actividad en una jornada de trabajo, se debe buscar queforman una unidad monolítica de producción como columnas deconcreto, por ejemplo, donde un mismo grupo puede colocar
fierro, encofrar y vaciar concreto. Ello disminuye los tiempos nocontributorios o tiempos improductivos, ya que en todo momentose da plena ocupación a todo el prersonal de producción. Cuandoson elementos eriados( viviendas masivas) u obras lineales, puedetenderse a la especialización( equipos monovalentes; es decir una
sola actividad propiciando la alta especialización).
EJEMPLO: Uso de dinteles prefabricados y de kits o baterías deinstalaciones sanitarias y eléctricas.
5/13/2018 Lean Construction - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/lean-construction-55a74be666c1f 43/82
6.-AUMENTAR LA FLEXIBILIDAD DE SALIDA(PRODUCTO TERMINADO)
Flexibilidad de la salida del producto no se contrapone aSimplificación. Uno de los elemntos claves es es el diseño deproductos modulares en conexión con un uso agresivo de otroprincipios como la reducción del tiempo del ciclo de trabajo y latransparencia.
ENFOQUES PRÁCTICOS PARA INCREMNTAR LAFLEXIBILIDAD
1.-Minimizar los tamaños de lote para atender muy cercanamentela demanda.
2.-Reducir la dificultad de los arranques y cambios de productos. 3.-Personalizar el producto al final del proceso. 4.-Entrenar a trabajadores multihabilidosos.
APLICACIÓN.-Reducción del tiempo del ciclo, a través de lareducción de los tamaños de los lotes( una mayor sectorización). Usode mano de obra polivalente( que pueden ejecutar varias tareas).
EJEMPLO.-No construir tabiques interiores hasta la etapa final deobra. Uso de baterías de inst. sanitarias y eléctricas.
5/13/2018 Lean Construction - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/lean-construction-55a74be666c1f 44/82
7.-INCREMENTAR LA TRANSPARENCIA DELOS PROCESOS
La falta de transparencia de los procesos incrementa lapropensión a errar, reduce la visibilidad de los erroresy disminuye la motivación para la mejora.
OBJETIVO
1.-Hacer el proceso productivo transparente yobservable para facilitar el control y la mejora; es decirel flujo principal de las operaciones deben ser visiblesdesde el inicio hasta el fin a todos los trabajadores delProyecto. Esto se pude lograr haciendo el proceso
directamente observable a través de mediosorganizacionales o físicos, mediciones y con lapublicación de información pertinente.
5/13/2018 Lean Construction - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/lean-construction-55a74be666c1f 45/82
7.-INCREMENTAR LA TRANSPARENCIA DELOS PROCESOS (Continuación).
ENFOQUES PRÁCTICOS 1.-Hacer el proceso directamente observable a través de
un apropiado layout o señalización.
2.-Evidenciar atributos invisibles del proceso solo
observable a través de mediciones. 3.-Incorporar el proceso de información en las áreas detrabajo, herramientas, contenedores, materiales ysitemas de información.
4.-Usar controles visuales para permitir a cualquierpersona reconocer inmediatamente estándares ydesviaciones de ellos.
5.-Reducir la interdependencia de las unidades deproducción (fábricas enfocadas).
5/13/2018 Lean Construction - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/lean-construction-55a74be666c1f 46/82
7.-INCREMENTAR LA TRANSPARENCIA DELOS PROCESOS (Continuación).
ENFOQUES PRÁCTICOS (Continuación) 6.-Establecimiento de un ordenamiento y limpieza básicos para
eliminar lo inservible(Método japonés de las 5S (Imai 1986)para mejorar el ambiente de trabajo y fomentar la disciplina enel trabajo, propiciando confianza entre los empleados pararealizar la mejora continua: 1S=SEIRI(Areglo apropiado dellugar de trabajo separando las cosas no necesarias ydeshaciendose de ellas). 2S=SEITON(Orden: un lugar paracada cosa y cada cosa en su lugar). 3S=SEISO(Limpiar su área
de trabajo completamente). 4S=SEIKETSU(Mantener yconservar las 3S anteriores). 5S=SHITSUKE(Disciplina: hacerun hábito de mantener los procedimientos establecidos.
Las 5S están relacionados al Justo a Tiempo(JAT o JIT),Control Total de la Calidad(CTC o TQC) y MantenimientoProductivo Total(MPT o TPM).
7 INCREMENTAR LA TRANSPARENCIA DE
5/13/2018 Lean Construction - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/lean-construction-55a74be666c1f 47/82
7.-INCREMENTAR LA TRANSPARENCIA DELOS PROCESOS (Continuación).
APLICACIÓN.- Remoción de obstáculos visuales, talescomo cercos y divisiones o compartimientos. Utilizaciónde dispositivos visuales tales como carteles, señalizacionesluminosas, demarcación de áreas, etc.
EJEMPLO.- Cercos con alambres de púas. Cuadros decomunicaciones. Señalización de los servicios que estánsiendo ejecutados.
5/13/2018 Lean Construction - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/lean-construction-55a74be666c1f 48/82
8.-FOCALIZAR O ENFOCAR EL CONTROL ENLOS PROCESOS GLOBALES O COMPLETOS
Hay dos causas para un control de flujosegmentado:
1.-El flujo atraviesa diferentes unidades en unaorganización jerárquica.
2.-El flujo cruza a través de una fronteraorganizacional. En ambos casos hay riesgo desuboptimización.
REQUISITOS PARA ENFOCAR ELCONTRAL EN TODO EL PROCESO
1.-El Proceso completo debe ser medido.
2.-Debe haber una autoridad responsable para
todo el proceso.
-
5/13/2018 Lean Construction - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/lean-construction-55a74be666c1f 49/82
.LOS PROCESOS GLOBALES O COMPLETOS
(Continuación)
APLICACIÓN.- Cambio de postura por parte delos involucrados en la producción, tratando deentender el proceso como conformante de un todo(la obra). Debe Involucrase a los proveedores.
EJEMPLO.- El costo de la albañilería puedereducirse significativamente, si hay un esfuerzo
conjunto de proveedor-servidor-cliente. Introducir parihuelas o pallets lo que reduce el costo decarga/descarga; entrega del ladrillo justo a tiempoo inventario cero.
5/13/2018 Lean Construction - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/lean-construction-55a74be666c1f 50/82
9.-INTRODUCIR LA MEJORACONTINUA (KAIZEN)EN EL PROCESO.
La M. C. Es el esfuerzo para reducir losdesperdicios e incrementar el valor del producto a través de una actividad interna,ycreciente, repetitiva, que puede y debe ser llevado a continuamente.
MEJORAMIENTO CONTINUO
FEEDBACK(Retroalimentación)
Organizarse para el
Mejoramiento
Comprender el
proceso
Modernización(Innovación
tecnológica)
Medidas y
Controles
Mejoramiento
continuo
5/13/2018 Lean Construction - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/lean-construction-55a74be666c1f 51/82
9.-INTRODUCIR LA MEJORACONTINUA EN EL PROCESO (Cont.) MÉTODOS PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO DEL
PROCESO. 1.-Mejoramiento de la medición y el monitoreo. 2.-Establecimiento de metas extendidas (P. ejem. Eliminación
de inventarios o reducción de tiempo del ciclo) mediante los
cuales se descubren los problemas y se estimulan sussoluciones. 3.-Cada unidad organizacional debería ser requerida y
recompensada. 4.-Utilización de procedimientos estándares como hipótesis de
la mejor práctica, para ser desafiado constantemente por otrosmejores.
5.-Vinculación del mejoramiento con el control: elmejoramiento debe estar apuntando a las actuales limitantes decontrol y a los problemas del proceso. La meta es eliminar la
raíz de los problemas más que hacerle frente a sus efectos.
5/13/2018 Lean Construction - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/lean-construction-55a74be666c1f 52/82
Diagrama de flujo para el modelo analíticode Mejoramiento de la Productividad
Colección de datos
Cálculo de los cambios de productividad total y elaboración de ar
chivos de datos.
Coeficiente de mejoramientode la productividad.
Investigación sobre la efectividad
de las técnicas con coeficientes negativos.
Selección de las técnicas candidatas parael mejoramiento de la Productividad
Formulación de la Programación entera
Análisis de sensibilidadÚltima técnica de
instalaciónInstalación
5/13/2018 Lean Construction - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/lean-construction-55a74be666c1f 53/82
MEJORAMIENTO IDEAL DE LOSPROCESOS
No
N1
N2
N3
Nivel de
Calidad
TiempoT1 T2
T3
Kaizen 1Innovación 1
Kaizen 2
Kaizen 3
Innovación 2
Innovación 3
5/13/2018 Lean Construction - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/lean-construction-55a74be666c1f 54/82
RECORRIDO DEL MEJORAMIENTO HACIA LA SATISFACCIÓN DEL
CLIENTE
EJEMPLO.-Podemos formar un equipo para el área de materiales. Este equipo debe estar
formado por representante de los sectores de compras, producción, planeamiento, finanzas,
etc.
MODERNIZACIÓN PREVENCIÓN CORRECCIÓN EXCELENCIA
APLICACIÓN.- El trabajo en equipo y la gestión participativa se constituyenen los requisitos esenciales para la introducción de mejoras continuas en los procesos. Se deben utilizar indicadores de desempeño para el monitoreo del proceso. Definición clara de prioridades y metas a ser alcanzadas.
Estandarización de los procedimientos, de forma de consolidar las buenas prácticas constructivas y servir de referencia para futuras mejoras. Crear unametodología de identificación de las causas más reales de los problemas eimplementación de acciones correctivas.
10 -MANTENER EL EQUILIBRIO
5/13/2018 Lean Construction - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/lean-construction-55a74be666c1f 55/82
10. MANTENER EL EQUILIBRIO(BALANCE) ENTRE MEJORAS EN LOS
FLUJOS Y EN LAS CONVERSIONES.
1.-A mayor complejidad del proceso de producción, mayor es el impactodel mejoramiento del flujo.
2.-A mayor desperdicio inherente a los procesos de producción, mayor esel provecho en la mejora del flujo en comparación a la mejora deconversión.
En kla construcción donde el flujo de los procesos ha sido casi siempre
olvidado, el potencial para el mejoramiento del flujo es mayor que elmejoramiento de la conversión. El punto crucial es que el mejoramiento del flujo y la conversión estén
íntimamente relacionados. -Los mejores flujos requieren menor capacidad de conversión y por lo
tanto menor inversión de equipamiento. -Mayores flujos controlados hacen más fácil la implementación de nuevas
tecnologías de conversión. -Nuevas tecnologías de conversión podrían ocasionar variabilidades máspequeñas, y así flujos más beneficiosos.
-Es prioritario buscar el mejoramiento de los flujos de los procesos antesque invertir en en nuevas tecnologías de conversión.
Se debe perfeccionar procesos existentes antes que a su máximo potencialantes que diseñar otras nuevas. Posteriormente invertir en tecnologías
para el mejoramiento o rediseño del flujo.
10 MANTENER EL EQUILIBRIO (BALANCE)
5/13/2018 Lean Construction - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/lean-construction-55a74be666c1f 56/82
10.-MANTENER EL EQUILIBRIO (BALANCE)ENTRE MEJORAS EN LOS FLUJOS Y EN LAS
CONVERSIONES (Cont.).
APLICACIÓN.-Depende de la identificación de la Gerencia deProducción con esta nueva filosofía, ya que es necesario actuar enambos frentes( flujos y conversiones). La mejora en el flujo requiereliderazgo de la gerencia en la conducción de acciones internas. Lamejora en la conversión requiere una visión del ambiente fuera de laempresa, tratando de obtener nueva tecnología que se adapten a surealidad e innovar los procesos actuales y obtener resultados mássatisfactorios.
EJEMPLO.- La colocación de ladrillos cerámicos en muros, requiereeliminar desperdicios en actividades de transporte, inspección y stock.
A partir del momento en que el proceso llega a niveles elevados deracionalización, se pasa a la posibilidad de introducir una innovacióntecnológica en las tareas o actividades de conversión; por ejemplo através de paneles prefabricados, en lugar de la albañilería clásica. Unavez introducida la innovación tecnológica se busaca la mejoracontinua, procurando mejor inicialmente las actividades de flujo(transporte, espera, etc) y luego seguir con la CONVERSIÓN.
11 HACER BENCHMARKING
5/13/2018 Lean Construction - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/lean-construction-55a74be666c1f 57/82
11.-HACER BENCHMARKING . El Benchmark en topografía es un punto o nivel de referencia que nos
permite determinar a partir de él otros niveles del terreno.
Consiste en realizar continuamente un proceso de comparación de la
manera en que se desenvuelve la Empresa en general y el Proyectoespecífico. Fue desarrollado por la Xerox a inicios de la década de 1980(Michael Spendolini: ³Benchmarking´)
ETAPAS
1.-Selección del problema a estudiar..
2.-Creación de un equipo de trabajo que tenga conocimiento del proceso,evaluando las fortalezas y debilidades de los subprocesos.
3.-Elección de la empresa (externo) ó Proyecto (interno) con la que ha decompararse; es decir conocimiento de los líderes o competidores de laindustria, descubriendo, comprendiendo y comparando las mejores
prácticas. 4.-Recogida y análisis de la información incorporando lo mejor, copiando,
modificando o incorporando las mejores prácticas en sus propiossubprocesos.
5.-Acción de mejoramiento en la Empresa o el Proyecto ganando
superioridad a través de la combinación de las fortalezas existentes y las
5/13/2018 Lean Construction - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/lean-construction-55a74be666c1f 58/82
11.-HACER BENCHMARKING
(Benchmark). Existen 4 tipos de Benchmarking:
1.-Interno :Con otras áreas al interior de la empresa; conProyecto similar de mejores indicadores( índice deProductividad, índice de rendimiento, etc).
2.-Competitivo(Externo)
3.-En operaciones de categoría mundial. ,
5/13/2018 Lean Construction - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/lean-construction-55a74be666c1f 59/82
Benchmarking
4.-Por actividad-tipo. La competitividad de laempresa debe ser resultado de sus puntos fuertes( FORTALEZAS) con buenas prácticas observadas
( externas) en otras empresas o sectores y buscando lasOPORTUNIDADES externas, minimizando susDEBILIDADES y atento a las AMENAZAS externas( es decir debe realizar análisis FODA, de acuerdo a loseñalado por Michael Porter).
5/13/2018 Lean Construction - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/lean-construction-55a74be666c1f 60/82
Benchmarking
APLICACIÓN.-Conocer los propios procesos de laEmpresa. Identificar las buenas prácticas en otras empresassimilares. Entender los principios de estas buenas
prácticas. Adaptar las buenas prácticas a la realidad de laEmpresa.
EJEMPLO.- La introducción de procedimientos paranivelar y ejecutar losas de concreto( contrapiso cero).
Introducción de sistema de formas con con estructurametálica o de aluminio fundido. Introducción de rutinas demapeo de riesgos en la obra.
5/13/2018 Lean Construction - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/lean-construction-55a74be666c1f 61/82
Ejemplo de Benchmarking interno Actividad de Proyecto modelo: Tarrajeo cielo raso-
Cuadrilla de trabajo: 2Operarios+1Peón Producción diaria: 20 m2 en jornada diaria de 8 horas. Resultados reales Cuadrilla diaria de trabajo: 4Op+2 Pe Pr=Productividad Real IP=Indice de Productividad Rr=Rendimiento Real IR=Indice de Rendimiento Pb=Productividad Base(Producción / Jornada*NºHombres Pb=20m2/8Horas*3Hombres Pb= 0.83 m2/HH Rb =Rendimiento base(Jornada*NºHombres/Producción)
Rb=8Horasx3Hombres/20m2 Rb=1.20HH/m2 Pr(1er día)=32m2/8Horas*6Hombres Pr= 0.67m2/HH Rr=1/0.67 Rr=1.50 HH/m2 IP(1día)=0.67/0.83 IP(1día)=0.81 IR(1día)=1.50/1.20 IR(1día)=1.25
Día
Produc
ciónPr IP Rr IR
1 32 .67 .81 1.50 1.25
2 36 .75 .90 1.33 1.11
3 40 .83 1.00 1.20 1.00
4 42 .88 1.06 1.14 0.95
5 44 .92 1.11 1.09 0.91
6 44 .92 1.11 1.09 0.91
BENCHMARKING: INDICES DE
5/13/2018 Lean Construction - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/lean-construction-55a74be666c1f 62/82
BENCHMARKING: INDICES DE
PRODUCTIVIDAD
0.6
0.7
0.8
0.9
1
1.1
1.2
1.3
0 1 2 3 4 5 6 7
Días
I P ( I n d i c e s d e
P r o d u c t i v i d a
Línea base IP
BENCHMARKING: INDICES DE
RENDIMIENTO
0.6
0.70.8
0.9
1
1.1
1.2
1.3
0 1 2 3 4 5 6 7
Días
I R ( I n
d i c e s d
R e n d i m i e n t o
Línea base IR
9 O O OGÍAS A AS Q
5/13/2018 Lean Construction - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/lean-construction-55a74be666c1f 63/82
9.-METODOLOGÍAS Y HERRAMIENTAS QUEUTILIZA EL LEAN CONSTRUCTION
1.-Planeamiento estratégico ( a largo plazo y donde sedefinen las políticas y objetivos), táctico( donde seestablecen las herramientas de planificación a utilizar) yoperativo( a nivel de Gerente de Proyecto asignado auna obra utilizando técnicas como la Estructura de
Descomposición del Trabajo)
2.-Justo a Tiempo(JAT)( Just in Time: JIT) o política deInventario Cero. Ideado por la Toyota alrededor de 1950.
Nace como una herramienta y luego se transforma en unmétodo de producción. Pudo implementarse cuando laToyota estableció una política de cooperación con sus
proveedores, para lo cual pasó a dirigir parte de esasempresas con lo cual redujo los niveles de su inventario, eltamaño de los lotes de producción, optimizar el layout de lafábrica y reducir los tiempos de preparación para los
procesos.
METODOLOGÍAS Y HERRAMIENTAS QUE
5/13/2018 Lean Construction - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/lean-construction-55a74be666c1f 64/82
METODOLOGÍAS Y HERRAMIENTAS QUEUTILIZA EL LEAN CONSTRUCTION
JUSTO A TIEMPO(JAT)-Continuación. El uso de esta técnica dejó ver una serie de actividades que
no agregaban valor al producto y que se denominaron bajoel término común de pérdida. Aplicado a la construcciónsignifica que debemos tener los materiales e insumos para
las actividades que se desarrollan en justo en el momento enque se necesitan. Excepción para el caso de compra deascensor, que en muchos casos demora un año para sufabricación y puesta en obra, así como la fabricación devidrios templados, turbinas, generadores, etc, que sefabrican a pedido.
3 -Administración de la Calidad Total( Total quality
5/13/2018 Lean Construction - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/lean-construction-55a74be666c1f 65/82
3. Administración de la Calidad Total( Total qualityManagement) TQM. Aplicando las herramientas de laCalidad total, entre ellos los diagramas causa- efecto deKaoru Ishikawa, diagramas de Pareto( Muchos triviales,
pocos vitales) para detectar estadísticamente las fallasimportantes del proceso. Los japoneses manifiestan que lasfallas no son del personal o equipo, sino del sistema yespecíficamente el proceso.
4.-Tiempos basados en la Competencia; es decir benchmarking interno y externo.
5.-Ingeniería concurrente ( Cocurrent engineering).Significa el concurso de equipo de profesionalesmultidisciplinarios para resolver problemas específicos dediseño y construcción.
5/13/2018 Lean Construction - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/lean-construction-55a74be666c1f 66/82
6.-Rediseño de procesos o reingeniería( Processredesign( or reingineering). Es decir innovacióntecnológica en busca de la excelencia.
7.-Administración basado en el Valor( Value basedmanagement) . Se debe dar al producto( la obra) valoresagregados, que no signifiquen mayores costos.
8.-Mantenimiento Productividad Total( Total
productive maintenance(TPM)). Control y mejoramientocontinuo de la Productividad.
9 -Administración visual( Visual management)
5/13/2018 Lean Construction - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/lean-construction-55a74be666c1f 67/82
9.-Administración visual( Visual management).
10.-Compromiso del personal. (Employee involvement)Desarrollar políticas de Empowerment( Empoderamiento);es decir que ciertas decisiones pueden ser asumidas por
personal de menor jerarquía.
11.Ingeniería simultánea; es decir sistema fast track.donde la Ingeniería, la procura)(logística especializada) yla construcción se realizan simultáneamente, con loslógicos desfases.
12.-Outsourcing.-Política clara de subcontratos.
13.-Seguridad Total de las Obras, a través de charlas de
5/13/2018 Lean Construction - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/lean-construction-55a74be666c1f 68/82
13. Seguridad Total de las Obras, a través de charlas deinducción y posteriormente charlas diarias de 5 a 10 minutosantes de empezar las tareas.
14.-Programación basada en los flujos y conversiones.empleando las redes operacionales o flujogramas y losmétodos heurísticos como el ritmo constante, método de lascadenas o método ruso; método de los trenes de trabajo o
método ferrocarril o chamín de fer, donde las tareas notienen holgura.
15.-Control basado en la curvas S y la teoría del Valor Ganado
o Costo Presupuestado del Trabajo Realizado(CPTR).
16.-Constructabilidad ³ El uso óptimo del conocimiento yexperiencia de construcción en el planeamiento, adquisiciones y
manejo de operaciones de construcción´.
CONSTRUCTABILIDAD
5/13/2018 Lean Construction - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/lean-construction-55a74be666c1f 69/82
CONSTRUCTABILIDAD
El objetivo es construcción con eficiencia( optimización einnovación de los procesos, logrando una reducción del
tiempo de respuesta de las transacciones) y eficacia(optimización e innovación del producto: la obra, lograndosatisfacción en el cliente). La suma de la eficiencia y laeficacia se denomina efectividad empresarial. La CII deAustralia, dio las siguientes pautas para una estrecha
cooperación entre clientes, proyectistas y constructores: 13.1 Integración con el Proyecto(Todas las especialidades
deben coordinar y realizar planos integrados) 13.2 Conocimiento y experiencia en construcción del
personal dirigente. 13.3 Habilidad de la mano de obra adecuada al proyecto,
experiencia probada. 13.4 Objetivos corporativos por encima de intereses
particulares o de grupo.
13.5 Disponibilidad de recursos en el tiempo oportuno.
10 -CONSTRUCTABILIDAD
5/13/2018 Lean Construction - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/lean-construction-55a74be666c1f 70/82
10.-CONSTRUCTABILIDAD
13.6 Análisis de factores externos( Amenazas yOportunidades).
13.7 Planeamiento del Proyecto apropiado comoPlaneamiento Genérico, luego Programa de las 3semanas(Look Ahead Planning) y Planeamiento del ültimoProgramador( Last Planner).
13.8 Métodos constructivos adecuados. 13.9 Análisis de viabilidad en las etapas de diseño yejecución.
13.10 Especificaciones, claras y fundamentadas. 13.11 Innovaciones tecnológicas durante la construcción. 13.12 Retroalimentación( feed-back) del proceso. Alguien
dijo que la retroalimentación es el desayuno de losganadores.
CONSTRUCTABILIDAD
5/13/2018 Lean Construction - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/lean-construction-55a74be666c1f 71/82
CONSTRUCTABILIDAD
SECUENCIA DE LA CONSTRUCTIBILIDAD
APLICADA A LAS TAREAS DE OBRA 1.-Nombre y descripción de la actividad( formado por una ó más tareas) o tarea a evaluar.
2.-Actividades anteriores( proveedores) 3.-Actividades posteriores( clientes) 4.-Documentos necesarios para su ejecución 5.-Red operacional( Flujograma) 6.-Fotografías de detalle de constructabilidad. Aplicamos esta secuencia para evaluar la
constructabilidad del encofrado para estructura deconcreto armado con sistema de losa plana:
5/13/2018 Lean Construction - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/lean-construction-55a74be666c1f 72/82
EJEMPLO DE
CONSTRUCTABILIDAD 1.-Descripción.- Comprende las operaciones
necesarias para un ciclo de encofrados en el pisotípico de un edificio, desde el desencofrado en los
pisos ya concretados hasta el montaje de loselementos de encofrado de columnas, vigas ylosas. La losa tiene nervaduras en los dos sentidos(losa encasetonada) con encofrado de polipropileno para los casetones, fijados a un tablero de madera,
con puntales metálicos. Los encofrados de lascolumnas son metálicos y de las vigas son detriplay y puntales metálicos.
5/13/2018 Lean Construction - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/lean-construction-55a74be666c1f 73/82
EJEMPLO DE
CONSTRUCTABILIDAD (Cont.) 2.-Actividades anteriores o proveedoras: Vaciado de losa de piso anterior. Colocación de acero de
columnas.
3.-Actividades posteriores(clientes): Vaciado de columnas. Colocación de acero de vigas y
losas. 4.-Documentos necesarios:
Plano de detalles del diseño de encofrado. Plano de pases para tubos empotrados en la losa( desagüe y centros de luzy tomacorrientes).
Plano de estructura Plano ejecutivo de arquitectura. Es importante que todo los
planos estén compatibilizados.
5/13/2018 Lean Construction - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/lean-construction-55a74be666c1f 74/82
Desencofrado de columnas
Limpieza y mantenimiento deFormas
Transporte de encofrado columnas
Localización columnasAplicación de desmoldante
Colocación de paneles inferiores,Laterales y superiores.
Entrabado entre paneles
Verificación de alineamiento
Encofrado colocado
1
COLUMNAS
VIGAS LOSAS
5/13/2018 Lean Construction - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/lean-construction-55a74be666c1f 75/82
Desencofrado fon- Desencofrado laterales de Desmontaje pies derechodos de vigas, 3 nive- de viga, nivel inferior. Metálicos de losa nivelles inferiores. Inferior.Desenc. apuntala- Limpieza y mantenimiento Desencofrado de formas
lamientos, 3 niv. Inf. de los encofrados. de plopipropileno.Limp. y mant. enc. Transporte encofrado Limp. y mant. encofrado
Transp. De encof. Transporte de encofrado
Aplicación de desmoldante Aplicación de desmold.
Encofrado fondos y laterales de Coloc. Pies derechos me-
vigas. tálicos.Colocación de tablero yColocación escuadras polipropileno.
Nivelación de encofrado.Colocación de sargentos entre es-cuadras.
Entrabado del conjunto viga-losa
Colocación de pases para tubos externo
Colocación de tubos embutidos en vigas y losas
Nivelación final de encofrados.
Encofrado terminado
1
5/13/2018 Lean Construction - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/lean-construction-55a74be666c1f 76/82
12.-CONCLUSIONES 1.-Para mejorar la Competitividad de las Empresas
constructoras peruanas se deberá mejorar la Productividada través del Lean Construction, desarrollando previamenteun Planeamiento Estratégico e implementar la Gerencia oAdministración de Proyectos Empresariales en elPlaneamiento Táctico.
2.-Se deberá capacitar a los jefes de Obra en Gerencia de
Proyectos, utilizando la guía PMBOK para desarrollar elPlaneamiento Operativo y de Contingencia, poniendoespecial énfasis en un empleo racional de los recursos yespecialmente el humano.
3.-Aprender y aplicar el Sistema de Administración delValor Ganado(EVMS) para controlar Proyectos. Este
sistema, nos permite utilizar las curvas S para monitorearlos avances o atrasos físicos( Curva Programa vs Curva delValor Ganado o trabajo Realizado) y establecer ganancias opérdidas económicas (curva del Valor Ganado vs curvaReal).
5/13/2018 Lean Construction - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/lean-construction-55a74be666c1f 77/82
Conclusiones (Continuación)
4.-Definitivamente el método holístico LEANCONSTRUCTION ó CONSTRUCCIÓN SIN PÉRDIDA,es la nueva filosofía que deberá ser implemantado en todaslas empresas constructoras( pequeñas, medianas y grandes)como instrumento que refuerza los postulados del
PMBOK, porque es una filosofía basada en una serie deherramientas que han sido probadas con éxito. El LEANCONSTRUCTION es dinámico y apunta a una mejoracontinua de procesos( tareas), evaluando y mejorando laconformación de cuadrillas; mejorando la disposición en
planta, con una optimización de los flujos( transporte,espera, almacenamiento, operación) que redunda en unamayor Producción de éstas que directamente aumentan laProductividad, lo que se traduce en mayores utilidades para
la Empresa.
5/13/2018 Lean Construction - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/lean-construction-55a74be666c1f 78/82
Conclusiones (Continuación)
5.- EL LEAN CONSTRUCTION, coadyuva a la efectividad de la Empresa al reforzar la dualidad eficiencia-eficacia. Se apoya en herramientas de punta y siempre busca lainnovación tecnológica. Los sistemas de Información efectiva es parte inherente deesta nueva metodología.
6.-Se deberá implementar un buen software para retroalimentar la triada:
PLANEAMIENTO-PROGRAMACIÓN Y CONTROL como el MSProject 2002Professional, que trabaja bajo la filosofía Enterprise Project Management(EPM) ó ElPrimavera Project Planner Enterprise.
7.-No debemos olvidar que una Empresa competitiva está basada en el estímulo permanente de superación de su recurso humano, capacitándolo continuamente y
buscando su identificación plena con su Empresa.
8.- Cada Empresa es una cadena que debe fortalecer cada eslabón para conseguir unaalta competitividad que asegure su desarrollo y empleo estable para todos susestamentos( dirigentes y dirigidos).
CONCLUSIONES (Continuación)
5/13/2018 Lean Construction - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/lean-construction-55a74be666c1f 79/82
CONCLUSIONES (Continuación) 9.-Debo hacer un comentario referente a la
polémica suscitada entre los seguidores del LEAN
CONSTRUCTION y los seguidores de laGERENCIA DE PROYECTOS basada en elPMBOK( Cuerpo del Conocimiento de laGerencia de Proyectos del Project ManagementInstitute(PMI):
9.1 Ambas corrientes son complementarias por cuanto, fundamentalmente utilizan las mismasherramientas como:
Benchmarking
Justo a Tiempo (JAT) Outsourcing (Subcontratos) Control Total de la Calidad Mejoramiento continuo (KAIZEN)
Ingeniería concurrente
CONCLUSIONES (Continuación)
5/13/2018 Lean Construction - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/lean-construction-55a74be666c1f 80/82
CONCLUSIONES (Continuación)9.2 En cuanto a manejar una Programación de Proyectos basado
en flujos y conversiones, el PMI es abierto a utilizar otras
herramientas complementarias a la elaboración de redes ografos de trabajo, como la propuesta por el Istituto de LEANCONSTRUCTION y Lauri Koskela ( iniciador de esta nuevafilosofía).
9.3 No estoy de acuerdo con los seguidores del LEANCONSTRUCTION de descartar las redes o grafos y trabajar con
métodos heurísticos por cuanto consideran que toda holgura genera pérdida de tiempo y dinero. Esto no es totalmente cierto, por cuanto las redes o grafos ( utilizada por el PERT, CPM, ROY,PDM, etc) es la única herramienta que nos permite el análisis costo-tiempo para optimizar el tiempo con el costo mínimo. Se refuerzacon la teoría de las restricciones y cadenas críticas desarrollada por Eliyahu Goldratt que considera buffer o colchones deamortiguamiento de plazo del Proyecto y buffer de alimentación
para las cadenas no críticas. En resumen utilizar técnicas heurísticases definir a priori muchas restricciones al Proyecto sin tener unanálisis apropiado de la minimización del costo y la optimización
del tiempo.
CONCLUSIONES (Continuación) 9 4 El LEAN CONSTRUCTION básicamente es una filosofía de
5/13/2018 Lean Construction - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/lean-construction-55a74be666c1f 81/82
9.4 El LEAN CONSTRUCTION básicamente es una filosofía de producción que minimiza los tiempos improductivos ( tiempos nocontributorios), maximiza los tiempos productivos y manejaracionalmente los tiempos contributorios utilizando las herramientas
mencionadas y se adapta perfectamente a los postulados de la Gerenciade Tiempo, Gerencia de Costos y Gerencia de Calidad dentro de las 9áreas del Conocimiento de la Gerencia de Proyectos (Además de las tresnombradas: G. de Integración, G. del Alcance, G. de Comunicación, G.de RRHH, G. de Logística, Gerencia de Riesgos).
9.5 Las redes PERT-CPM-ROY-PDM pueden trabajar perfectamente en
combinación con redes de flujos o flujogramas y ciclogramas con locual la teoría LEAN de flujos y conversiones se puede adaptar. 9.6 La teoría LEAN no habla nada referente a la utilización del Valor
Ganado para el control económico y de tiempos simultáneamente, queaunado al aseguramiento de la calidad constituyen los tres lados deltriángulo virtuoso de la Gerencia de Proyectos.
10.-Finalmente considero que las 9 áreas del Conocimiento de laGerencia de Proyectos es insuficiente y deberá ampliarse desarrollando3 nuevas Gerencias:
Gerencia de la Ética , Gerencia Medio Ambiental y Gerencia deSeguridad que signifique un compromiso de los involucrados( dueños,
promotores, constructores, supervisores, subcontratistas, etc) para
asegurar el éxito de un Proyecto.
13.-BIBLIOGRAF A 1 Luis F Alarcón ³LEAN CONSTRUCTION´ A A
5/13/2018 Lean Construction - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/lean-construction-55a74be666c1f 82/82
till j @t
1.-Luis F. Alarcón. ³LEAN CONSTRUCTION´. A. A.Balkema/Roterdam/Brokfield. 1997. Holanda.
2.-H. J. Harrington. ³Cómo incrementar la Calidad yProductividad de su Empresa´ McGrawHill. 1988.
3.-E. Hay. ³Justo a Tiempo. La Técnica japonesa que generamayor ventaja competitiva´. Ed. Norma. Colombia. 1989. 4.-Lauri Koskela. ³Aplicación de la Nueva Filosofía de Producción
a la construcción´. CIFE Technical Report Nº 72. StanfordUniversitu. USA. 1992.
5.-T. Ohno. El Sistema de Producción Toyota. Gestión 2000. 1991.
6.-A. Serpell. ³Administración de Operaciones de Construcción´Ediciones Universidad Católica de Chile. 1993. 7.-Womack, Jones, Roos. ³La Máquina que cambió al mundo´.
McGrawHill. 1990. 8.-Walter Rodríguez Castillejo. ³Fundamentos de Programación,
Reprogramación, Calidad Total y Seguridad Total de Obras
Civiles.2001. Perú. 9.-Walter Rodríguez Castillejo-Perú:1999: ³Técnicas Modernas en el Planeamiento, Programación y Control
de Obras´. 10.-EN INTERNET: http://www.pmi.org