Lectura05 organizacion industrial

7/24/2019 Lectura05 organizacion industrial

1/20

Captulo 5

Reingeniera de procesos

1 Introduccin

Pocas sern las compaas cuya administracin no afirme que quiere unaorganizacin bastante flexible, a fin de que se pueda ajustar rpidamente a las cambiantescondiciones del mercado, gil para poder superar el precio de cualquier competidor, taninnovadora que sea capaz de mantener sus productos y servicios tecnolgicamente frescos,y tan dedicada a su misin que rinda el mximo de calidad y servicio al cliente. Entonces, silos administradores quieren compaas como la recientemente descrita, por qu tantas son

pesadas, torpes, rgidas, perezosas, lentas, no competitivas, no creativas, ineficientes,desdeosas con respecto a las necesidades de los clientes y adems pierden dinero?. Laexplicacin est en cmo hacen su trabajo estas compaas y por qu lo hacen as.

Las corporaciones no funcionan mal porque los trabajadores sean perezosos o losadministradores ineptos. La irona est en que hoy las compaas estn funcionando malporque antes funcionaban bien; los principios sobre los cuales estn organizadas seadaptaban magnficamente a las condiciones de una poca anterior, pero ya no dan ms.Tecnologas avanzadas, la desaparicin de fronteras entre mercados nacionales y las nuevasexpectativas de los clientes que tienen ms para escoger que nunca antes, se han combinadopara dejar obsoletos los objetivos, los mtodos y los principios organizacionales de la

clsica corporacin estadounidense. Renovar su capacidad competitiva no es cuestin dehacer que la gente trabaje ms duro, sino de aprender a trabajar de otra manera.


2/20

2 Los comienzos

Hoy, la mayor parte de las compaas derivan su estilo de trabajo y sus racesorganizacionales del prototipo de la fbrica de alfileres que describi Adam Smith en La

riqueza de las naciones. Este pensador explic lo que l denomin el principio de ladivisin del trabajo. En este principio incorpor sus observaciones de que cierto nmero detrabajadores especializados, realizando cada uno solo un paso de la fabricacin de unalfiler, poda hacer muchsimos ms alfileres que el mismo nmero de trabajadoresdedicados a hacer todo el alfiler.

En los aos 20 del siglo XIX, se empezaron a construir ferrocarriles en los EstadosUnidos, que no slo extendieron y aceleraron el desarrollo econmico, sino que ademsimpulsaron la evolucin de la tecnologa de la administracin de negocios. Fueron lascompaas ferroviarias las que inventaron la burocracia moderna. Para evitar choques en laslneas de una sola va frrea por las que corran trenes en ambos sentidos, las empresas

idearon procedimientos formales de planificacin, junto con las estructurasorganizacionales y los mecanismos necesarios para ejecutar los planes. Los sistemas derdenes y control que existen actualmente en la mayor parte de las empresas incorporan losmismos principios que introdujeron los ferrocarriles hace 180 aos.

Los siguientes grandes pasos en el desarrollo de las organizaciones industrialesmodernas se dieron a principios del siglo XX y se debieron a Henry Ford y Alfred Sloan.Ford refin el concepto de Smith, de dividir el trabajo en pequeas tareas repetitivas. Aldividir el montaje de un auto en una serie de tareas nada complicadas, Ford hizo los oficiosmismos infinitamente ms sencillos, pero hizo mucho ms complicado el proceso decoordinar a la gente que realizaba aquellos oficios y combinar los resultados para obtener

un automvil completo. Luego entr en escena Sloan, al asumir el mando de la GM, quiencre el prototipo de sistema administrativo que requera el sistema fabril de Ford,inmensamente ms eficiente.

2.1 Alfred Sloan

Cuando Sloan asumi el mando de GM, complement el sistema iniciado por Ford,y es a ese sistema total al que se le da hoy el nombre de produccin en serie. Sloan credivisiones ms pequeas, descentralizadas, que los gerentes podan supervisar desde unapequea oficina corporativa central simplemente controlando las cifras de produccin y

financieras. Cre una divisin para cada uno de los modelos de automvil y adems otrasdedicadas a producir componentes de los autos. En esa forma, Sloan aplic el principio deAdam Smith de la divisin del trabajo, a la administracin, as como Ford lo haba aplicadoa su produccin. A su modo de ver, los ejecutivos de la corporacin no necesitabanconocimientos especficos de ingeniera o manufactura: para supervisar esas reasfuncionales estaban los especialistas. Lo que s necesitaban era pericia financiera.


3/20

2.2 Expansin

El modelo organizacional desarrollado en los Estados Unidos se adopt rpidamenteen Europa y luego en Japn, despus de la segunda guerra mundial. Habindose proyectadopara un periodo de fuerte y creciente demanda, y por tanto de crecimiento acelerado, esta

organizacin corporativa se acomodaba perfectamente a las circunstancias de la postguerra.

La conocida estructura piramidal de la mayor parte de las organizaciones seadaptaba muy bien a un ambiente de alto crecimiento, porque era escalable; es decir, podacrecer al mismo tiempo que la organizacin creca. Cuando la compaa quera crecer, lebastaba agregar trabajadores en la base del organigrama, segn se necesitaran, y luego ircolocando los estratos administrativos de arriba. Este tipo de estructura organizacionaltambin era ideal para el control y la planificacin. Dividiendo el trabajo en partes, lossupervisores podan obtener un desempeo uniforme y exacto de los obreros, y lossupervisores de los supervisores podan hacer lo mismo. Era fcil aprobar y controlar lospresupuestos departamento por departamento, y los planes se creaban y se ejecutaban sobre

la misma base. Esta forma de organizacin se prestaba igualmente para periodos cortos decapacitacin, pues pocas tareas de produccin eran complicadas o difciles. Por otra parte, amedida que se dispuso de nuevas tcnicas de oficina en los aos 60, las compaas sesintieron estimuladas para dividir an ms el trabajo de oficina en tareas pequeas, derepeticin, que tambin se podan mecanizar o automatizar.

El modelo organizacional desarrollado en los Estados Unidos conllevaba algunassituaciones no deseadas. Al aumentar el nmero de tareas, el proceso total de producir yentregar un producto o servicio se complic inevitablemente, y administrar ese proceso sehizo ms difcil. El aumento de personal en los niveles medios del organigrama corporativofue uno de los precios que las compaas pagaron por los beneficios de fragmentar su

trabajo en pasos simples, repetitivos, y por organizarse en forma jerrquica. Otro costo fuela mayor distancia entre la alta administracin y el usuario de sus productos o servicios. Losclientes y sus reacciones a la estrategia de la compaa se convirtieron en nmerosabstractos que surgan a travs de los estratos.


4/20

3 Fuerzas impulsoras

Lo explicado anteriormente son las races de las corporaciones contemporneas, losprincipios, forjados por la necesidad, sobre los cuales se estructuraron las compaas

actuales. Sin embargo, la realidad que tienen que enfrentar es que las viejas maneras denegociar sencillamente ya no funcionan, y esto se debe a que existen fuerzas impulsoras decambios en la manera de realizar negocios. Estas fuerzas (las 3 C) se explican acontinuacin:

Clientes. Hoy, son los clientes quienes dicen a los proveedores qu es lo quequieren, cundo lo quieren y cunto pagarn por ello. Los clientes individuales, seanconsumidores o firmas industriales, exigen que se les trate personalizadamente. Losclientes de hoy exigen calidad, precio, variedad, servicio, valor y flexibilidad. Paralas empresas que crecieron con la mentalidad de mercado masivo, la realidad msdifcil de aceptar acerca de los clientes es que cada uno cuenta. Hoy, si se pierde un

cliente, no aparece otro para reemplazarlo.

Competencia. Antes, la compaa que lograba salir al mercado con un producto o

servicio aceptable, y al mejor precio, realizaba una venta. Ahora no slo hay mscompetencia, sino que es de muchas clases distintas. Ser grande ya no es serinvulnerable. Las compaas nuevas no siguen las reglas conocidas de siempre paramanejar los negocios. La tecnologa cambia la naturaleza de la competencia enformas que las compaas no esperaban.

Cambio. Ya sabemos que los clientes y la competencia han cambiado, pero lo

mismo ocurre con la naturaleza misma del cambio. Ante todo, el cambio se ha

vuelto general y permanente. Hoy, el cambio es lo normal. Lo importante es que noslo han disminuido los ciclos de vida de los productos y servicios, sino quetambin ha disminuido el tiempo disponible para desarrollar nuevos productos eintroducirlos. Hoy las empresas tienen que moverse rpidamente, o no se movernen absoluto.

Las tres C han creado un mundo nuevo para los negocios, y cada da se hace msevidente que organizaciones diseadas para que funcionen en un ambiente no se puedenarreglar para que funcionen en otro.

Hay quienes atribuyen los problemas de las corporaciones a factores que estn fueradel control de la administracin, como por ejemplo la fijacin arbitraria de precios porcompaas extranjeras subvencionadas por sus gobiernos. Culpan al gobierno de malmanejo de la economa, mala reglamentacin y mala administracin de los recursosnaturales y humanos. Culpan a los sindicatos o a los trabajadores poco preparados o nomotivados. Pero si esas razones explicaran el problema, casi todas las compaas estaranen decadencia.


5/20

Muchos creen que las compaas reaccionaran vigorosamente si slo contaran conel producto o servicio adecuado para los tiempos. No son los productos sino los procesosque los crean los que llevan a las empresas al xito a la larga. Algunas personas creen quelas compaas podran curarse de sus males con nuevas estrategias corporativas, pero estemodo de pensar distrae a las compaas de efectuar cambios bsicos en el trabajo real quehacen. Algunas personas, incluso muchos gerentes, les atribuyen los problemascorporativos a deficiencias de la administracin. Piensan que si las compaas fueranmanejadas de otra manera y mejor, prosperaran. Otras personas piensan que laautomatizacin es el remedio para los problemas de los negocios.

A pesar de todo lo dicho, la diferencia entre las compaas ganadoras y lasperdedoras es que las primeras saben hacer bien su trabajo.

3.1 Ejemplo

Para ilustrar lo que se ha dicho anteriormente, se propone observar un procesocomn que se encuentra en casi todas las compaas: el despacho de pedidos. stecomienza cuando un cliente llama para hacer un pedido, termina cuando se le entrega lamercanca, e incluye todos los pasos intermedios. El proceso comprende ms o menos unadocena de pasos a cargo de distintas personas en distintos departamentos:

Se recibe el pedido.Finanzas chequea el estado de crdito.Determinacin de precio.Control de inventario - revisar si queda.Operacin de bodega: programa despacho.

Trfico: medio de transporte.Consolidacin junta y empaca.Trfico entrega orden a transportista.Transportista lleva a domicilio.

El proceso puede ser complejo, pero, vindolo desde la perspectiva del principio dela divisin del trabajo de Adam Smith y de los principios de control administrativo yresponsabilidad de Alfred Sloan, tiene ciertas ventajas. Por una parte, las compaas nonecesitan tener personal con altos estudios para realizarlo. Todos los que participan tienenla responsabilidad especfica de realizar una sola tarea sencilla. Por otra parte, cada uno es

responsable a travs de una cadena de mando burocrtica.

A pesar de las ventajas de la divisin del trabajo, las compaas deben aceptaracomodamientos para poder mantener las tareas sencillas y ejercer rgido control sobre losactos de los empleados. Al tener un sistema de despacho de pedidos como el del ejemplo(bien dividido), surgen varios problemas. Por ejemplo:


6/20

Dado que ninguna persona de la compaa supervisa todo el proceso y susresultados, nadie es responsable de l. De los que toman parte en el proceso, no hayninguno que pueda decirle al cliente dnde est su pedido y cundo llegar.

El proceso est sujeto a errores. stos son inevitables porque muchas personastienen que manejar el mismo pedido actuando separadamente. Hay entonces quecotejar o comparar. Comparar las cantidades pedidas con las recibidas; compararambas con las cantidades facturadas, etc.

Predicar sobre la calidad no sirve de nada. Aunque todos los que intervienenhiciesen su oficio en forma perfecta y exactamente en el tiempo previsto, el procesoseguira siendo lento y propenso a errores porque existen demasiados paseslaterales. Cada pase significa colas, lotes y tiempos de espera.

El despacho clsico de pedidos no contiene ningn elemento de servicio al cliente.Los procesos complejos en que participan una docena de personas que trabajan atravs de lneas departamentales no se pueden hacer suficientemente flexibles paraatender solicitudes especiales o contestar averiguaciones. Nadie est capacitado paracontestar preguntas o resolver problemas del cliente. Una vez que el pedido entraen el proceso, es como si se hubiera perdido, hasta que sale del otro lado...cuando letoque.


7/20

4 La clave

Hoy, no es necesario ni deseable que las empresas organicen su trabajo en torno a ladivisin del trabajo de Adam Smith. Los oficios orientados a tareas son obsoletos en el

mundo actual de clientes, competencia y cambio. Lo que las compaas tienen que hacer esorganizarse en torno al proceso.

Figura 4.1: Organizacin de las compaas.

Las compaas actuales constan de silos funcionales, o chimeneas, estructurasverticales construidas sobre las estrechas piezas de un proceso. Los que toman parte en un

proceso miran hacia dentro de su propio departamento y hacia arriba, donde est susuperior; pero nadie mira hacia fuera, donde est el cliente.

Los actuales problemas de rendimiento que experimentan las empresas son laconsecuencia inevitable de la fragmentacin del proceso. Las estructuras clsicas denegocios, que especializan el trabajo y fragmentan los procesos, tienden a perpetuarseporque ahogan la innovacin y la creatividad de una organizacin. Para que la idea dealguien sea aceptada, primero tiene que convencer a su jefe, el cual a su vez tiene queconvencer a su superior y as sucesivamente a travs de la jerarqua corporativa. Paraaceptar la idea todos tienen que decir que s, pero en cambio para matar la idea basta con unno.

En la actualidad, las organizaciones fragmentadas muestran extraordinariasdeseconomas de escala, precisamente lo contrario de lo que buscaba Adam Smith. Si, porejemplo, una compaa hace 100 unidades de trabajo por hora y cada uno de sustrabajadores pueda hacer 10 unidades, la compaa necesitar 11 personas: 10 trabajadoresy 1 supervisor. Si se requiriesen 1000 unidades, la compaa requerir mucho ms que 110trabajadores, ya que adems ser necesario contar con gerentes, subgerentes, una entidad de

Organizacinnecesaria

Organizacinactual


8/20

recursos humanos, una entidad de planificacin a largo plazo, etc. El crecimiento no eslineal, es geomtrico.

La deseconoma de escala es consecuencia, principalmente, de un conceptoequivocado de administracin organizacional. Las compaas toman un proceso natural y lodividen en un montn de piezas pequeas: las tareas individuales que hace la gente en losdepartamentos funcionales. Pero, luego se tiene que contratar un ejrcito de personas paraque vuelvan a juntar las piezas y armar el proceso. Estas personas (contralores, auditores,enlaces, supervisores, gerentes, vicepresidentes, etc.) son simplemente el pegamento quemantiene unidas a las personas que realizan el trabajo real. En otras palabras, hoy lascompaas estn pagando ms por el pegamento que por el trabajo real.


9/20

5 Reingeniera

Una definicin muy breve de la reingeniera de negocios es empezar de nuevo. Nose trata de arreglar lo existente, de lo que se trata es de abandonar los procedimientos

establecidos desde hace mucho tiempo y examinar otra vez el trabajo que se requiere paracrear el producto o servicio de una compaa y entregarle valor al cliente.

Una definicin ms formal y completa es la siguiente: la reingeniera es la revisinfundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares enmedidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio yrapidez. Esta definicin contiene 4 palabras claves: fundamental, radical, espectacular yprocesos.

5.1 Fundamental

La primera palabra clave esfundamental. Al emprender la reingeniera de negocios,el individuo debe formularse las preguntas ms bsicas sobre su compaa y sobre cmofunciona. Por qu hacemos lo que estamos haciendo? Y por qu lo hacemos en esaforma?.

La reingeniera comienza sin ningn preconcepto, sin dar nada por sentado. Enefecto, las compaas que emprenden la reingeniera deben cuidarse de aquellos supuestosde que la mayora de los procesos ya se han arraigado en ellas. La reingeniera determinaprimero qu debe hacer una compaa; luego, cmo debe hacerlo. No da nada por sentado.Se olvida por completo de lo que es y se concentra en lo que debe ser.

5.2 Radical

La segunda palabra clave de la definicin es radical. Redisear radicalmentesignifica llegar hasta la raz de las cosas: no efectuar cambios superficiales ni tratar dearreglar lo que ya est instalado sino abandonar lo viejo.

Al hablar e reingeniera, redisear radicalmente significa descartar todas lasestructuras y los procedimientos existentes e inventar maneras enteramente nuevas derealizar el trabajo. Redisear es reinventar el negocio, no mejorarlo o modificarlo.

5.3 Espectacular

La tercera palabra clave es espectacular. La reingeniera no es cuestin de hacermejoras marginales o incrementales sino de dar saltos gigantescos en rendimiento. Se debeapelar a la reingeniera nicamente cuando exista la necesidad de volar todo. La mejora


10/20

marginal requiere afinacin cuidadosa, la mejora espectacular exige volar todo lo viejo ycambiarlo por algo nuevo.

Dado que emprender un proyecto de reingeniera exige un gran esfuerzo y puede serincluso desgastador para la empresa, se han identificado 3 clases de compaas queemprenden reingeniera:

Las primeras son compaas que se encuentran en graves dificultades. stas notienen ms remedio. Si los costos estn en un orden de magnitud superior al de los desus competidores o a lo que permite su modelo, si el ndice de fracasos con susproductos es mucho mayor que el de sus competidores, en otras palabras, si necesitamejoras inmensas, esa compaa evidentemente necesita reingeniera.

En segundo lugar estn las compaas que todava no se encuentran en dificultades,pero cuya administracin tiene la previsin de detectar que se avecinan problemas.Estas compaas tienen la visin de empezar a redisearse antes de caer en la

adversidad.El tercer tipo de compaas que emprenden la reingeniera lo constituyen las que

estn en ptimas condiciones. No tienen dificultades visibles ni ahora ni en elhorizonte, pero su administracin tiene aspiraciones y energa.

5.4 Procesos

La cuarta palabra clave de la definicin es procesos. Aunque es la ms importantede las 4, tambin es la ms difcil de comprender para los gerentes corporativos. Muchas

personas de negocios no estn orientadas a los procesos. Estn enfocadas en tareas, enoficios, en personas, en estructuras, pero no en procesos.

Una definicin de procesos de negocios es: un conjunto de actividades que recibeuno o ms insumos y crea un producto de valor para el cliente. Ntese que, en la definicinde proceso, el rol del cliente es esencial. Si no s quin es mi cliente, o si no sexactamente qu es lo que tiene valor para l, no puedo definir un proceso. En el ejemplodel proceso de despacho e pedidos, la entrega de dichos bienes en las manos del cliente esel valor que el proceso crea. Las tareas individuales dentro de los procesos son importantes,pero ninguna de ellas tiene importancia para el cliente si el proceso global no funciona.

5.5 Casos de reingeniera

Tanto IBM Credit, subsidiaria de IBM, como Ford Motor y Kodak son ejemplos deempresas que han hecho verdadera reingeniera, an cuando algunos ocurrieron antes deque se inventara el trmino reingeniera. En estos 3 casos se pueden observar algunosconceptos comunes:


11/20

Orientacin al proceso: Las mejoras que efectuaron IBM Credit, Ford y Kodak nose lograron atendiendo a labores estrechamente definidas ni trabajando dentro delmites organizacionales predefinidos. Cada una se logr analizando un procesototal que cruza fronteras organizacionales como lo son el otorgamiento de crditos,abastecimiento y desarrollo de productos.

Ambicin: mejoras pequeas en el modo de hacer las cosas no habran sidosuficientes en ninguna de las 3 situaciones. Las tres compaas buscaron avancestrascendentales. Al redisear su proceso de cuentas por pagar, Ford, por ejemplo,abandon una mejora el 20 % y busc la solucin del 80 %.

Infraccin de reglas: Todas estas compaas rompieron alguna vieja tradicin alredisear sus procesos. Los supuestos de especializacin, las secuencias ordenadas ylos tiempos se abandonaron deliberadamente.

Uso creativo de la informtica: Ms que de la informtica, debiera decirse usocreativo de la TECNOLOGA. En el mundo de hoy, el agente que capacit a estascompaas para romper las viejas reglas y crear nuevos modelos de proceso fue latecnologa, en cualquiera de sus variadas formas. sta obra como capacitador queles permite a las empresas hacer el trabajo en forma radicalmente diferente.

5.6 Efectos de la reconstruccin de procesos

Cmo es exactamente un proceso una vez que est rediseado? No se puede daruna respuesta nica a esta pregunta porque los procesos rediseados toman muy diferentesformas. Sin embargo, s se puede decir mucho acerca de las caractersticas que los tipifican:

Varios oficios se combinan en uno: muchos oficios o tareas que antes eran distintosse integran y comprimen en uno solo. A este nuevo oficio se le va a asignar unindividuo, el cual ser el responsable del proceso desde el principio hasta el fin. Aeste individuo se denomina trabajador de caso. Cuando el trabajo que exige unproceso del trabajador de uso asignado a ste es demasiado, se pueden organizar loque se denomina equipo de caso, un grupo de personas que entre ellas renen todaslas destrezas necesarias para atender un proceso.

Los trabajadores toman decisiones: las compaas que emprenden la reingenierano slo comprimen los procesos horizontalmente, confiando tareas mltiples ysecuenciales a trabajadores de caso o a equipos de caso, sino tambin verticalmente.Compresin vertical significa que en aquellos puntos de un proceso en el que lostrabajadores tenan que acudir al superior jerrquico, hoy pueden tomar sus propiasdecisiones.

Los pasos del proceso se ejecutan en el orden natural: los procesos rediseadosestn libres de la tirana de secuencias rectilneas: se puede explotar laprecedencia natural del trabajo ms bien que la artificial impuesta por la linealidad.


12/20

En los procesos rediseados, el trabajo es secuenciado en funcin de lo que esnecesario hacer antes o despus, por lo que, a lo largo de un proceso, se puedenhacer varias tareas simultneamente.

Los procesos tienen mltiples versiones: se produce un final a la estandarizacin.Para hacer frente a las demandas del ambiente actual, se necesitan mltiplesversiones de un mismo proceso, cada una sintonizada con los requisitos de diversosmercados, situaciones o insumos. Un proceso de mltiples versiones es claro ysencillo porque cada versin slo necesita ser aplicada a los casos para los cuales esapropiada. No hay casos especiales ni excepciones.

El trabajo se realiza en el sitio razonable: un tema recurrente en los procesosrediseados es el desplazamiento del trabajo a travs de fronteras organizacionales,lo cual sirve para mejorar el desempeo global del proceso. Gran parte del trabajoque se hace en las compaas consiste en integrar partes del trabajo relacionadasentre s y realizadas por unidades independientes; la reubicacin del trabajo eliminala necesidad de dicha integracin. Un ejemplo de este punto es el hecho de quealgunas compaas han delegado la responsabilidad del manejo de los inventarios desus materias primas a sus proveedores.

Se reducen las verificaciones y los controles: la clase de trabajo que no agrega valory que se minimiza en los procesos rediseados es el de verificacin y control, o paradecirlo con ms precisin, los procesos rediseados hacen uso de controlessolamente hasta donde se justifican econmicamente.

Se reduce la necesidad de conciliacin : otra forma de trabajo que no agrega valor yque los procesos rediseados minimizan es la conciliacin. Lo logran disminuyendoel nmero de puntos de contacto externo que tiene un proceso, y con ello reducenlas probabilidades de que se reciba informacin incompatible que requiereconciliacin.

Un gerente de caso ofrece un nico punto de contacto: este mecanismo resulta tilcuando los pasos del proceso son tan complejos o estn tan dispersos que esimposible integrarlos en una sola persona o incluso en un pequeo grupo. El gerentede caso se comporta ante el cliente como si fuera responsable de la ejecucin detodo el proceso, aun cuando en realidad no lo es.

Prevalecen operaciones hbridas centralizadas-descentralizadas: las compaas quehan rediseado sus procesos tienen la capacidad de combinar las ventajas de lacentralizacin con las ventajas de la descentralizacin en un mismo proceso. Lainformtica les permite a las empresas funcionar como si sus distintas unidadesfueran completamente autnomas, y al mismo tiempo, la organizacin disfruta delas economas de escala que crea la centralizacin.


13/20

5.7 Consecuencias en la empresa

La reingeniera de procesos provoca cambios fundamentales en los procesos denegocios, los cuales, a su vez, producen consecuencias en toda la organizacin. Casi todoslos aspectos de la organizacin se transforman, a menudo tanto que no se reconoceran:

Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos deproceso.Lo que hacen realmente las compaas que redisean es volver a juntar eltrabajo que fue dividido en diminutas fracciones hace tantos aos. Una vezreestructurado, los equipos de proceso (grupos de personas que trabajan juntas pararealizar un proceso total) resultan ser la manera lgica de organizar al personal querealiza el trabajo. Los equipos de proceso no incluyen representantes de todos losdepartamentos funcionales interesados, sino que reemplazan la antigua estructuradepartamental.

Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional. Los

trabajadores de equipos de proceso son responsables colectivamente de losresultados del proceso, ms bien que individualmente responsables de una tarea.Comparten con sus colegas de equipo la responsabilidad conjunta del rendimientodel proceso total. Todos los miembros del equipo tienen por lo menos algnconocimiento bsico de todos los pasos del proceso, y probablemente realizanvarios de ellos. Son generalistas, su trabajo es multidimensional.

El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado. La autoridad delempleado es una consecuencia inevitable de los procesos rediseados: los procesosno se pueden redisear sin facultar a los trabajadores. Cuando la administracinconfa a los equipos la responsabilidad de completar un proceso total,

necesariamente tiene que otorgarles la autoridad para tomar las medidasconducentes.

La preparacin para el oficio cambia: de entrenamiento a educacin. Si los oficiosen procesos rediseados no requieren que el trabajador siga reglas sino que ejercitesu propio criterio a fin de hacer lo que debe hacer, entonces los empleados necesitansuficiente educacin para discernir qu es lo que deben hacer. El entrenamientoaumenta las destrezas, ensea el cmo; la educacin aumenta la perspicacia,ensea el porqu.

El enfoque de medidas de desempeo y compensacin se desplaza: de actividad aresultados. En las compaas que se han rediseado, la contribucin y elrendimiento son las bases principales de la remuneracin. Las recompensasimportantes por rendimiento toman la forma de bonificaciones, no alzas de sueldo.La paga con base en la posicin de una persona en la organizacin es incompatiblecon la reingeniera. En las compaas rediseadas, el rendimiento se mide por elvalor creado, y la compensacin debe fijarse de acuerdo con ello.


14/20

Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad. Al redisear, ladistincin entre ascenso y desempeo se traza firmemente. El ascenso a un nuevopuesto dentro de la organizacin es una funcin de la habilidad, no de desempeo.Es un cambio, no una recompensa.

Los valores cambian: de proteccionistas a productivos.La reingeniera conlleva uncambio tan grande en la cultura de una organizacin como en su configuracinestructural. Exige que los empleados crean profundamente que trabajan para susclientes, no para sus jefes.

Las estructuras organizacionales cambian: de jerrquicas a planas. Transferir lasdecisiones relativas al trabajo a las mismas personas que hacen el trabajo significaque las funciones tradicionales del gerente han disminuido. Las compaas ya nonecesitan tanto pegamento gerencial como necesitaban antes para mantener unidoel trabajo. Con menos gerentes hay menos niveles administrativos.

Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a lderes.Las organizaciones msplanas acercan los ejecutivos a los clientes y a las personas que realizan el trabajoque agrega valor. Los ejecutivos tienen la responsabilidad global del desempeo delos procesos rediseados. Como lderes de una compaa que se ha rediseado, losejecutivos se acercan ms al trabajo real.

5.8 El papel de la informtica

Una compaa que cree que Tecnologa es lo mismo que Automatizacin no sepuede redisear. La tecnologa desempea un papel crucial en la reingeniera de negocios,

es un capacitador esencial, pero tambin es muy fcil utilizarla mal. El mal uso de latecnologa puede bloquear la reingeniera porque refuerza y anquilosa las viejas maneras depensar y los viejos patrones de comportamiento.

El error fundamental que muchas compaas cometen al pensar en tecnologa esverla a travs del lente de sus procesos existentes. Se preguntan: Cmo podemos usar estasnuevas capacidades tecnolgicas para mejorar lo que ya estamos haciendo? Por elcontrario, debieran preguntarse: Cmo podemos aprovechar la tecnologa para hacer cosasque no somos capaces de hacer hoy?. La reingeniera, a diferencia de la automatizacin deoficina, es innovacin. Uno de los aspectos ms difciles de la reingeniera es reconocer laspotencialidades no familiares de la tecnologa en lugar de las familiares.

Existen muchas tecnologas que han ayudado a realizar una reingeniera de procesosen varias organizaciones, entre las que estn: bases de datos compartidas, sistemasexpertos, redes de telecomunicaciones, instrumentos de apoyo a la toma decisiones, etc.

En resumen, el poder real de la tecnologa no est en que pueda hacer funcionarmejor los viejos procesos, sino en que les permite a las organizaciones romper las reglas ycrear nuevas maneras de trabajar.


15/20

6 El equipo de reingeniera

Quin va a redisear?. Las compaas no son las que redisean procesos; son laspersonas. Al observar a compaas que han hecho reingeniera de procesos, se han

identificado los siguientes papeles: lder, dueo del proceso, equipo de reingeniera, comitdirectivo y el zar de la reingeniera. En un mundo ideal, la relacin entre todos estos seraas: el lder nombra el dueo del proceso, quien rene el equipo de reingeniera pararedisear el proceso con ayuda delzary bajo los auspicios del comit directivo.

6.1 Lder

Es un alto ejecutivo que autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniera. Debeser alguien con autoridad y capacidad para poner la organizacin de cabezas si fuesenecesario. El principal papel del lder es actuar como visionario y motivador. Ideando y

exponiendo una visin del tipo de organizacin que desea crear, le comunica a todo elpersonal de la compaa el sentido de propsito y de misin. Es l quien nombra a los altosadministradores como dueos de los procesos y les asigna la responsabilidad de logrargrandes avances en rendimiento. El lder de reingeniera muestra su liderazgo por medio deseales (mensajes explcitos que el lder enva a la organizacin, relativos a la reingeniera),smbolos (acciones del lder destinadas a reforzar el contenido de las seales y a demostrarque l s hace lo que predica) y sistemas de administracin para reforzar el mensaje dereingeniera.

6.2 Dueo del proceso

Un gerente que es responsable de un proceso especfico y del esfuerzo dereingeniera enfocado en l. Debe tener responsabilidad de lnea, prestigio, autoridad ypoder dentro de la compaa. Si el deber del lder es hacer que la reingeniera tenga lugar enlo grande, el del dueo del proceso es hacer que tenga lugar en lo pequeo, al nivel deproceso individual.

6.3 El equipo de reingeniera

Grupo de individuos dedicados a redisear un proceso especfico, que diagnosticanel proceso y supervisan su reingeniera y su ejecucin. stos son los que tienen queproducir las ideas y los planes y convertirlos en realidades. stos son los individuos que enla prctica reinventan el negocio. Ningn equipo puede redisear ms de un proceso a lavez.

Para que estos equipos funcionen bien, deben ser pequeos, entre 5 y 10 personas. Ycada uno constar de 2 tipos de miembros: los de adentro y los de afuera. Los deadentro son individuos que actualmente trabajan o han trabajado en el proceso que se va a


16/20

redisear. Proceden de las diversas funciones que lo integran, lo conocen o, por lo menos,conocen aquellas partes de l que se encuentran en su oficio. Para entender lo que se va acambiar, el equipo necesita gente de adentro; pero para cambiarlo se necesitan elementosdestructivos. stos son los de afuera. Como los de afuera no trabajan en el proceso quese est rediseando, ellos le aportan al equipo una mayor dosis de objetividad y unaperspectiva distinta. Tienen que ser pensadores imaginativos, capaces de visualizar unconcepto y de realizarlo.

Los equipos de reingeniera tienen que dirigirse a s mismos. El dueo del procesoes su cliente, no su jefe, y el sistema que mide y recompensa su desempeo debe aplicarcomo criterio dominante el progreso del equipo hacia su meta. El equipo de reingeniera noes para una tarea de 90 das. Los miembros deben permanecer en el grupo por lo menoshasta la ejecucin del primer plan piloto, lo cual generalmente tarda un ao, pero depreferencia hasta que se termine el esfuerzo de reingeniera.

6.4 El comit directivoEs un cuerpo formulador de polticas, compuesto de altos administradores que

desarrollan la estrategia global de la organizacin y supervisan su progreso. ste es unaspecto opcional de la estructura de gobierno de la reingeniera. El comit directivo debepresidirlo el lder. Las cuestiones que trascienden el alcance de los procesos y los proyectosparticulares se ventilan en el comit directivo.

En parte Corte Suprema, en parte Sociedad de Socorros Mutuos y en parte Cmarade los Lores, el comit directivo puede hacer mucho para el buen xito de un extensoprograma de reingeniera.

6.5 El zar de la reingeniera

Los dueos del proceso y sus equipos se concentran en sus proyectos especficos.Quin atiende, entonces, a la administracin activa el esfuerzo de reingeniera global, alconjunto de esfuerzos de reingeniera de toda la organizacin?. El lder tiene la perspectivaadecuada, pero no dispone de tiempo para la administracin del esfuerzo, da tras da, asque necesita un fuerte apoyo el personal del equipo. Al que desempea ese papel sedenomina zar de la reingeniera.

El zar de la reingeniera es un individuo responsable de desarrollar tcnicas einstrumentos de reingeniera y de lograr sinergia entre los distintos proyectos dereingeniera de la compaa. El zar tiene 2 funciones principales: la primera, capacitar yapoyar a todos los dueos del proceso y a los equipos de reingeniera; la segunda, coordinartodas las actividades de reingeniera que estn en marcha.


17/20

7 Los procesos

Los procesos, y no las organizaciones son el objeto de la reingeniera. Lascompaas no redisean sus departamentos de ventas o manufactura; redisean el trabajo

que realizan las personas empleadas en esas dependencias. La confusin entre las unidadesorganizacionales y los procesos como objeto de la reingeniera proviene de que losdepartamentos, las divisiones y los grupos son familiares para la gente que est en losnegocios, mientras que los procesos no lo son; las lneas organizacionales son visibles,claramente trazadas en los organigramas, mientras que los procesos no.

Una manera de entender mejor los procesos que constituyen un negocio es ponerlesnombres que expresen su estado inicial y su estado final. Ejemplos de estos nombres son:

Desarrollo de productos: de concepto a prototipo.

Ventas: de comprador potencial a pedido.

As como las compaas tienen diagramas organizacionales, tambin pueden tenergrficos de procesosque describan la forma en que fluye el trabajo a travs de la compaa.La figura 7.1 es un grfico de procesos de alto nivel del negocio de semiconductores deTexas Instruments (TI).


18/20

Figura 7.1: Grfico de procesos del negocio de semiconductores de TI.

Los diagramas de procesos presentan las siguientes 4 caractersticas:

Gran sencillez, en comparacin con un diagrama organizacional de la mismaempresa.

Se incluye algo que casi nunca aparece en el organigrama de una compaa: elcliente.

Se incluyen a no clientes en la visin de procesos. Estos no clientes, que sonclientes en potencia, estn comprendidos bajo el rtulo de mercado.

Se consideran a los clientes como compaas que tienen sus propios procesos. Eneste caso particular, TI considera que los procesos del cliente son: formulacin deconcepto, desarrollo del producto y manufactura.

Desarrollo

Concepto

Manufactura

Cliente

Comunicaciones con el cliente

Mercado

Formulacinde estrategia Desarrollode productos

Diseo y

apoyo aclientes Despachopedidos

Desarrollo de capacidad manufacturera


19/20

8 Resumen

Cuando se capacita a la gente para hacer reingeniera de procesos, se les enseanalgunas tcnicas especficas para llevar a cabo correctamente esta tarea. Al finalizar la

capacitacin, se les pregunta a las personas qu ms lograron aprender aparte delconocimiento tcnico. En la respuesta a esta pregunta, casi siempre se repiten las 8respuestas siguientes:

No es necesario ser experto para redisear un proceso.Es til ser de afuera.Hay que descartar las ideas preconcebidas.Es importante ver las cosas con los ojos del cliente.La reingeniera se hace mejor en equipos.No se requiere saber mucho del proceso existente.No es difcil concebir buenas ideas.

La reingeniera puede ser entretenida.


20/20

Lectura05 organizacion industrial

Documents

Transcript of Lectura05 organizacion industrial