Libro blanco del Gestor de Formación Local

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El papel que se ha utilizado para la confección de este libro, está fabricado libre de cloro y blaqueantes ópticos, siendo 100%reciclado

Diseño y maquetación: Departamento de Formación. Diputación de Alicante.

Reproducción / impresión: Imprenta provincial. Servicio de Reproducciones de la Diputación Provincial de Alicante

Libro blanco del Gestor de Formación Local Página 3 de 71

Índice

Índice .............................................................................................................................................. 3

Presentación .................................................................................................................................. 5

¿Qué es este libro?.......................................................................................................................... 7

¿Por qué este libro? ........................................................................................................................ 8

A quién se dirige este documento: el Gestor de Formación Local ............................................. 9

El entorno del Gestor de la formación ......................................................................................... 11

Los retos del Gestor de Formación .............................................................................................. 13

Las competencias del gestor de formación ................................................................................ 16

CAPACIDADES DE GESTIÓN ...................................................................................................... 17

CAPACIDADES PERSONALES ................................................................................................... 23

CAPACIDADES TÉCNICAS .......................................................................................................... 31

CAPACIDADES ACTITUDINALES .............................................................................................. 39

Qué puede estar bloqueando el desarrollo del gestor de formación que necesitan nuestras administraciones locales ............................................................................................................. 44

Cómo hacer frente a estos bloqueos: algunas líneas de trabajo .............................................. 46

La evaluación de competencias .................................................................................................. 48

Anexos. El blog de la [Cop] ......................................................................................................... 49

Créditos ......................................................................................................................................... 71


Presentación

Las comunidades de aprendizaje (CoPs) del departamento de formación comenzaron a implantarse en 2011, en el marco de nuestro proyecto “Formación 2.0” y dando respuesta a una de las líneas de trabajo que se apuntaban en el plan director, enunciada como “poner en marcha comunidades de práctica, utilizando herramientas colaborativas web 2.0”.

Hasta la fecha, y en estos más de dos años, han finalizado nueve y en unos meses esperamos que arranquen otras seis. Los resultados no pueden ser más positivos desde el punto de vista tanto del aprendizaje obtenido como de los productos entregados. Con ello se está demostrando la versatilidad de esta metodología formativa, dirigida fundamentalmente a los empleados públicos más expertos cuyo aprendizaje está directamente relacionado con el trabajo colaborativo.

Por otra parte, estas CoPs también están teniendo un importante reconocimiento externo; tres de ellas han obtenido sendos premios a nivel nacional, valorándose la metodología innovadora con que las impulsamos y que hace que estemos construyendo un modelo propio y diferenciado de la concepción que al respecto tienen otros centro de formación del sector público.

Sin embargo, esta comunidad de aprendizaje configurada por gestores 2.0 de formación, ha tenido (tiene) para nosotros un significado especial por cuanto ha concitado el trabajo de los responsables de formación de importantes ayuntamientos de la provincia junto con los propios profesionales del departamento.

Aparte del resultado tangible que ahora mismo tenéis en vuestras manos, esta comunidad ha servido (está sirviendo) para solidificar más, si cabe, los lazos, la red, de relaciones entre los profesionales que nos ocupamos de la formación en la administración local de la provincia de Alicante, por lo que, aunque formalmente ha terminado, estamos seguros de que en un futuro próximo verán la luz nuevos productos realizados por ésta.

de 71 Libro blanco del Gestor de Formación Local

Si innovador ha sido el proceso, no menos lo es el resultado. Este libro blanco que tienes en tus manos es un primer intento, a nivel estatal, de arrojar luz sobre el marco competencial de esta figura a veces muy difusa del gestor de formación.

En nuestro caso, provincia de Alicante, no concebimos otra manera de trabajar que no sea contando con la estrecha colaboración de estos profesionales que, desde cada uno de sus ayuntamientos, y en la mayoría de los casos, como tarea añadida a la que ya tienen asignada en el puesto de trabajo que ocupan, se encargan de recoger necesidades, difundir el plan anual de formación, gestionar y priorizar las solicitudes, coordinar la evaluación de la transferencia e impacto, etc.

Por tanto, este documento, este libro blanco, más que final de un trabajo, significa el comienzo de un debate y reflexión mucho más amplio, que trasciende los límites territoriales de nuestra provincia y que nos ayuda a establecer y clarificar las competencias que debe tener un gestor de formación local. Los empleados públicos, compañeros para los que trabajamos, lo necesitan, y los ciudadanos, a los que servimos, así lo merecen, pues no hay otro interés que el de la mejora de la calidad de los servicios que prestamos.

Alicante, febrero 2014

El equipo del departamento de formación de la Diputación de Alicante


¿Qué es este libro?

Este Libro Blanco del Gestor de Formación es una herramienta de trabajo para los gestores de formación. Una sencilla guía donde reflexionar y profundizar en su perfil, y si así lo desea, mejorarlo con la propuesta de evaluación de sus competencias que al final proponemos.

A partir del análisis de la realidad en la que la mayoría de los gestores y responsables de formación de las entidades locales de la provincia de Alicante nos movemos, hemos trabajado durante varios meses los retos a los que debemos hacer frente, las dificultades que nos impiden avanzar, así como las competencias que creemos necesarias para poder superarlas.

De ahí que este Libro Blanco centre su atención en un grupo de 10 competencias, definiéndolas e intentando acercarlas a las funciones propias del gestor de formación, concretándolas en tareas de nuestro día a día.


¿Por qué este libro?

Porque ahora más que nunca se debe prestar especial atención al vital papel que la formación juega y puede llegar a jugar en nuestras organizaciones. Y para ello creemos imprescindible poner en valor la figura del Gestor de Formación como profesional cualificado y pieza esencial en el desarrollo y mejora de las mismas.

Actualmente no existen gestores de formación reconocidos en la mayoría de las entidades locales (salvo contadas excepciones). Sus tareas están, muchas veces, repartidas entre varios trabajadores

del área de recursos humanos que deben asumir además otras muchas funciones.

Creemos que la capacitación y profesionalización de los gestores de formación (reconocidos o no dentro de su organización) puede ser un buen primer paso para potenciar esta figura y ayudar a que en el futuro no se la vea como algo accesorio o prescindible dentro de la misma.

Los responsables de formación tienen una visión privilegiada de la organización, pueden llegar a ser los engranajes transversales que la mantienen unida ayudan a avanzar de forma ordenada y equilibrada a la entidad.

Este libro tiene como objetivo fundamental ofrecer un documento de trabajo en el que todos los gestores de formación puedan identificarse, a la vez que encontrar y definir sus competencias con el fin último de mejorarlas y revalorizar así su papel en el seno de las organizaciones.


A quién se dirige este documento: el Gestor de Formación Local

Según la Real Academia de la Lengua, gestión es la acción y efecto de gestionar. Gestionar es hacer las diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera.

El gestor de formación, por tanto es la persona encargada del ámbito de la formación en una organización: en el caso que nos ocupa de un Ayuntamiento o una Diputación.

Dependiendo de la organización, el gestor de formación tiene diferentes nombres: responsable de formación, director/a, coordinador/a, jefe/a, o simplemente, técnico/a de formación.

Es la persona que se encarga de todo el proceso, desde la idea inicial, desde la detección de la necesidad formativa, pasando por la gestación de la misma, hasta que se lleva a la práctica y finalmente se valora.

Por tanto, si sabemos planificar, desarrollar o ejecutar y evaluar el Plan de formación de nuestra organización, habremos realizado de una manera eficaz nuestra tarea. Habremos cubierto los mínimos necesarios para ser un gestor de formación.

Pero en este libro vamos a hablar no sólo de lo que es, sino de lo que debiera ser, de lo que nos gustaría que fuera, de cuál es el patrón del gestor de formación ideal. Pretendemos marcar los máximos para, desde ahí, llegar a donde se quiera o a donde se pueda.

La Formación para el empleo, antes llamada formación continua, es una variable común en todas las Administraciones. Es un tema de importancia que se ubica dentro de las Áreas de Recursos humanos ya que el fin último es mejorar las competencias, las habilidades y las potencialidades de las personas que conformamos esa organización.


Será por tanto nuestra MISIÓN:

"Fomentar y facilitar la formación continua y permanente de los empleados de mi institución con el objetivo de prestar a los ciudadanos un servicio público de calidad y eficaz."

Llevando a cabo esta misión se podrá encontrar al gestor de formación:

Analizando necesidades de formación junto a los departamentos, las jefaturas y los trabajadores.

Colaborando a solucionar desajustes organizativos mediante la formación.

Conciliando la formación deseada con aquella que es necesaria y siendo un punto de encuentro entre el desarrollo de la organización y el de cada uno de sus trabajadores y trabajadoras.

Coordinando los diferentes intereses formativos para una gestión eficaz y eficiente de los recursos.

Investigando metodologías y caminos para hacer la formación accesible a la diversidad de intereses y de disponibilidades de los equipos y de las personas.

Poniendo en valor la formación para hacer de ésta un beneficio y un derecho .

Evaluando el impacto que las actividades formativas tienen en la persona, en los equipos y en la prestación de los servicios.

Asesorando a valorar la capacidad profesional de las personas y a detectar el talento.

Liderando el cambio cultural de la organización.

Colaborando en el diseño de la estrategia y de la planificación para una organización adaptada a las necesidades de su entorno.

Compartiendo nuestra visión de las capacidades y potencialidades de las personas con el ámbito estratégico de la organización

Asesorando en todas aquellas decisiones organizativas que afectan a las personas.


El entorno del Gestor de la formación

En el momento en el que nos ponemos a trabajar en este entregable, la situación que se vive en la administración pública no es la ideal: La crisis económica que vive el país incide de pleno en las organizaciones. Y la labor del Gestor de la formación está afectada por diferentes variables:

Por un lado vemos como los recortes presupuestarios afectan a nuestros ayuntamientos provocando una disminución de las retribuciones y de las plantillas. Esto influye en el propio empleado público en el que se nota cierta apatía, desmotivación e incluso desinterés en su trabajo y en su formación. No en vano, se le está pidiendo más por menos.

Las nuevas tecnologías han supuesto el flotador en el que apoyar la formación. Con menor presupuesto y una gran eficacia, los cursos on-line han salvado la oferta formativa actual. Suponen una mayor eficacia, eficiencia y un mejor servicio. Aunque siempre tenemos que tener presente la brecha digital que existe entre empleados. No todos tienen las mismas facilidades (ni tecnológicas ni de capacidad) para acceder a estos cursos. Incluso muchas veces, los propios responsables de las Entidades Locales son reacios a la hora de abrir determinados permisos en internet a los empleados. Además la continua evolución en los productos tecnológicos hace que existan desigualdades entre entidades dependiendo de su nivel de evolución y adaptación al cambio.


El Gestor de la formación no es más que un empleado público que le ha encomendado la tarea de hacerse cargo de la formación y las relaciones con los departamentos homólogos de las diferentes entidades promotoras de cursos. Suele ser multitarea, es decir, la formación es otro granito más dentro de su trabajo. No está formado específicamente para desarrollarlo y está afectado por muchas decisiones de sus superiores.

Está sujeto además a una organización viva: movilidad de las personas, cambios de gobierno, de normativas. Todo esto la hace difícil de controlar. Además, suele haber una falta de colaboración entre los propios compañeros de diferentes departamentos y los grupos de trabajo cualificados no están del todo instaurados. Si a todo esto le sumamos que la formación es la gran sacrificada en periodos de crisis, nos damos cuenta de lo difícil que es poner de manifiesto la importancia de la misma y el gran papel que le espera al trabajador que le toque gestionar la formación.

Porque en efecto, la formación puede ser percibida como una pérdida de tiempo por algunos responsables y no se involucran en la formación de sus equipos. Para los trabajadores supone un trabajo o una simple fábrica de puntos para superar oposiciones. Además cuando alguien acepta participar en un curso que desarrolle alguna nueva competencia de su perfil, es como intuir que se van a añadir más compromisos a los que ya tiene.

En otro orden de cosas, la forma en la que se organiza la formación en las Administraciones públicas es un tanto peculiar, puesto que no tiene un esquema claramente establecido. Podríamos decir que la oferta suele estar desordenada y marcada por el ritmo de las subvenciones. Además, el seguimiento que se realiza sobre el impacto de la formación se considera insuficiente.

La detección de necesidades formativas que se realiza es difusa, sin un aporte real por parte de los trabajadores que estarán sujetos a las decisiones que tomen sus responsables.

El tema de las nuevas tecnologías también debe tenerse en cuenta en el entorno que afecta a la labor del Gestor de la Formación. Existen desigualdades entre ayuntamientos por la inversión que se realiza en materiales y softwares. Es triste además, que no se contemple la opción de Software Libre lo que hace que se eleve el gasto.


Los retos del Gestor de Formación

Y una vez hecho el diagnóstico del entorno, pasamos a plasmar los retos con los que nos encontramos los gestores de formación.

Según la Real Academia de la Lengua un RETO es “Objetivo o empeño difícil de llevar cabo y que constituye por ello un estímulo y un desafío para quien lo afronta”.

Analizaremos los retos desde una triple vertiente:

Sabemos que el futuro ya está aquí y ha llegado de la mano de la filosofía 2.0. Es un gran reto que no sabemos bien cómo abordar. La gran pregunta sería: ¿Cómo empapar a los Departamentos de formación de la filosofía 2.0? Habría que empezar por algún sitio para llegar a toda la organización. Pero es una pregunta que no somos capaces de contestar todavía. Esto va unido a la corriente que ve a los gestores de formación como curadores de contenidos, tema que se verá en el próximo capítulo.

Y para terminar, una utopía, ¿podremos llegar algún día a todas las personas de la organización?


PAPEL QUE DEBERÍA JUGAR LA FORMACIÓN

Todos los gestores tenemos similares aspiraciones, a las que pretendemos llegar en algún momento de nuestra trayectoria profesional en el ámbito de la formación.

Coincidimos en los siguientes RETOS:

● Hay que poner en valor la formación, seguros de que aporta valor a todas las personas.

● Hay que sensibilizar a políticos y a toda la estructura del valor de la formación. ● Hay que implicar a todos los agentes, desde directivos hasta el propio personal en

todo el proceso. ● Hay que convertir la formación en una herramienta orientada no sólo a la mejora

profesional, sino al crecimiento personal, ● Hay que darle a la formación un enfoque corporativo, según las particularidades de la

Administración local, que esté relacionada con sus funciones y sus buenas prácticas. ● Hay que hacerla atractiva, para que despierte interés. La gente la tiene que ver útil.

Para ello tenemos un gran RETO por delante y es el de la IMPLICACIÓN. Creemos que es imprescindible implicar a las jefaturas en los procesos formativos desde el principio, desde la elaboración del Plan de formación, hasta la evaluación y aplicación de lo aprendido en el puesto de trabajo.

De este modo podremos hacer ver que la formación es en sí misma un recurso, no una obligación.

Es un RETO para todos nosotros conseguir que las jefaturas hagan de la detección de necesidades una labor continuada, que vean en la formación una herramienta de trabajo para que sus equipos funcionen.

GESTIÓN DE LA FORMACIÓN

La gestión, que sin duda nos ocupa y nos preocupa, pensamos que lleva asociada los siguientes RETOS:

● Debemos administrar eficientemente los recursos formativos disponibles, con el objetivo de cubrir las necesidades reales,

● Tenemos que ser capaces de evaluar el impacto de la formación con el objeto de ver si la formación produjo el efecto deseado,

● Hay que llegar a ofrecer formación a la carta, orientada a tareas y operaciones concretas, así como microformación,

● Queremos llegar a reglamentar y normalizar los tiempos en formación, homogeneizando cuestiones como la compensaciones de horas,

Sería ideal poder fijar un número de horas mínimo de formación para todos los empleados públicos, a modo de reciclaje indispensable.


IDENTIDAD DEL GESTOR DE LA FORMACIÓN

El RETO con mayúsculas para el Gestor de formación sería en cuanto a:

● Llegar a ser punto de referencia en cuestiones de formación, ● Convertirnos en agentes de cambio ● Tener capacidad de decisión ante los grupos de poder, ganando poco a poco en

autonomía.

Para llegar a ese punto, somos conscientes que hay que predicar con el ejemplo, en primer lugar formándonos, ya que el entorno de la formación está vivo e implica múltiples tareas como planificar, negociar, tomar decisiones y asumir responsabilidades. Nos tenemos que autoformar, no esperar a que aparezca el curso perfecto; debemos ser proactivos, no reactivos. Y además en la situación actual de crisis económica, hay que hacerlo con los recursos existentes. Para ello priorizaremos, como manera esencial de ser eficientes.

Sabemos que para ello, tendremos que ir de la mano de las nuevas tecnologías, viéndolas como amigas no como enemigas.

Pero este es un tema en el que por el momento no vamos a entrar, ya que roza con el de las competencias que abordaremos más adelante.


Las competencias del gestor de formación

Existen muchas definiciones de competencias y hemos escogido la siguiente:

“Conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y valores que una persona tiene que manifestar para el desempeño de una tarea o función de forma excelente.”

De esta definición se desprende que no basta sólo con tener los conocimientos y las habilidades necesarias para realizar

una tarea sino que además nuestros pensamientos y conductas deben estar focalizados a la consecución de los objetivos establecidos siguiendo unos principios éticos. El objetivo fundamental para definir un mapa de competencias es tener un referente de la excelencia, una meta donde fijarnos para evolucionar como profesionales y como personas.

Otro aspecto importante de la definición de competencia es que se debe manifestar, es decir, se debe traducir en

una serie de comportamientos observables. Demostrar estos comportamientos o no hacerlo, nos dará información sobre el grado competencial de que disponemos.

Uno de los trabajos que hemos desarrollados ha sido definir qué competencias debe tener el Gestor de Formación así como sus comportamientos asociados. Disponer de un mapa competencial no significa que las competencias y sus comportamientos sean inamovibles, sino que es un punto de inicio para trabajar sobre ellas.

El mapa competencial que ahora exponemos agrupa las competencias en cuatro grupo de capacidades según sus tipologías. A continuación, presentamos las competencias de un Gestor de Formación.


CAPACIDADES DE GESTIÓN Son aquellas capacidades orientadas a la asunción y ejercicio de responsabilidad sobre un proceso, sobre la consecución de unos objetivos, caracterizadas por el interés de la persona en la eficacia de la organización.


Planificación “No hay viento favorable para quien no sabe a qué puerto va” [Séneca]

La planificación de los recursos humanos es una actividad propia de las organizaciones, que alcanza su máxima eficacia cuando es capaz de integrar los objetivos individuales de los empleados dentro de los objetivos de la organización.

Mediante la planificación se logran los siguientes objetivos:

Establecer la dirección a seguir

Conocer, analizar y debatir sobre las posibles alternativas

Conocer riesgos y posibles soluciones

Conocer los costes del proyecto

Evaluar para corregir desviaciones y mejorar el proyecto.

Es muy importante que se comprenda la necesidad de planificar antes de actuar. Hay unos motivos principales para ello: porque planificar marca una dirección, reduce el impacto de los cambios, minimiza los costes y el esfuerzo y fija baremos para facilitar el control.

En resumen, el diseño y desarrollo de un Plan de Formación debe seguir una secuencia lógica marcada por la planificación inicial establecida, pero hay que tener en cuenta que ello no supone seguir una línea recta. La formación es un proceso dinámico que debe ser circular y poder retroalimentarse, entendiéndose esta retroalimentación como un método donde se revisan continuamente los elementos del proceso y sus resultados para realizar las modificaciones necesarias, y debiendo producir cambios constantes en procedimientos de innovación y mejora, adaptándose completamente a las necesidades y al contexto concreto de cada institución.


Capacidad para establecer metas y formular los objetivos y acciones necesarias para su logro así como los plazos y recursos necesarios para conseguirlos.

1. Elaboro un planning anual con las acciones fijas: planificación fija anual, y reflejo en él las distintas acciones puntuales que se puedan programar a lo largo del ejercicio.

2. Realizo anualmente un diagnóstico de las necesidades formativas de la organización: detección y análisis, utilizando para ello la observación, los cuestionarios, las entrevistas o las demandas formativas directamente realizadas por el personal.

3. Defino los objetivos de la formación de forma flexible, realista y adecuada a las circunstancias, necesidades y medios de los que dispongo.

4. Preparo y realizo la convocatoria para la negociación del Plan de formación, poniendo especial atención al calendario, plazos para convocar, fecha de la sesión, documentación, asistentes, etc.

5. Elaboro un plan de acción, el plan de formación: selecciono las acciones formativas, su contenido, destinatarios, calendario, medios, presupuesto.

6. Doy publicidad al plan o a las distintas acciones formativas a realizar: su éxito, en parte, depende de que seamos capaces de difundirlo convenientemente.

7. Evalúo las acciones formativas realizadas, sus resultados y su repercusión en los puestos de trabajo y en las personas de la organización, así como las posibles desviaciones respecto al plan inicial, para tenerlo en cuenta en el ejercicio siguiente.

8. Realizo encuestas de satisfacción y encuestas de repercusión de la formación en el puesto de trabajo: de todas las acciones realizadas, las primeras a la finalización de la acción formativa y las segundas a los seis meses de finalizar el curso. Cuido especialmente su diseño: forma y contenido de la pregunta así como del formato de la contestación.

9. Evalúo, una vez concluido el Plan anual de formación, su grado de ejecución y resultados.

10. Anticipo escenarios y necesidades futuras: estoy al tanto de novedades legislativas y necesidades de los departamentos, para dar respuesta a los objetivos de la organización, ya que la formación ha de responder tanto a los requerimientos presentes como a las necesidades laborales futuras


Compromiso Organizacional “El único límite de tu impacto es tu imaginación y compromiso” [Anthony Robbins]

En su faceta interna, se entiende este compromiso como la disposición a colaborar, atender y resolver, en la medida de lo posible, las necesidades y expectativas de los clientes (ciudadanos), superiores y compañeros de trabajo, mediante el ejercicio efectivo del rol esencial de servidor público.

Enfocado al Gestor de Formación, podemos añadir que consiste en asumir responsabilidades y dedicar recursos propios para el cumplimiento de los objetivos y/o proyectos que determinan la razón de ser de la organización, a través de la satisfacción de las necesidades formativas de los trabajadores que conforman la misma, para la consecución de un fin común.

El crecimiento y avance de la organización puede lograrse a través de una buena orientación, con el fin de satisfacer la demanda formativa de los trabajadores, encaminada a la obtención de los mejores resultados, tanto personales como profesionales.

Nos enfrentamos cada día al reto de la superación personal, de la superación como parte integrante de un equipo, de la superación como organización. Tenemos como objetivo la consecución de unos logros, personales y profesionales.

Una buena orientación para un mejor desarrollo en nuestro trabajo diario, contar con una planificación a corto y medio plazo, junto con el compromiso personal con la organización en la que desempeñamos nuestro puesto de trabajo, serán las claves para alcanzar la máxima eficacia así como los retos que nos planteemos.


Capacidad para comprender y utilizar la dinámica que se genera tanto de forma interna en la organización como entre ésta y la ciudadanía, orientando su comportamiento en la dirección indicada por las necesidades, prioridades, objetivos y estrategias de la organización

1. Siento como propios los objetivos de la organización, apoyándolos y actuando en consecuencia, acorde con los intereses y líneas estratégicas de la misma.

2. Me marco objetivos a largo y medio plazo.

3. Identifico a mis trabajadores y puestos de trabajo que desempeñan dentro de la organización, teniendo un contacto directo con ellos.

4. Favorezco la integración de los valores de “lo público” en los nuevos miembros que se incorporan, orientándolos cuando es necesario, mediante acciones formativas adecuadas (formación inicial o de acogida, cuidando especialmente el diseño y contenido de esta formación).

5. Dispongo de un sistema completo de canales de información/comunicación (encuesta de detección de necesidades, peticiones concretas de los departamentos,...etc) que me permite conocer las necesidades formativas de los trabajadores.

6. Promuevo, coopero y apoyo acciones formativas que benefician a la organización, de tal manera que responda a sus objetivos de eficiencia, buscando, administrando y gestionando los recursos necesarios para ofrecer las mejores opciones para cubrir las demandas y necesidades formativas de las personas a las que dirijo mi actividad, y así cumplir con el objetivo de la organización y con las expectativas de los trabajadores.

7. Si hay algún problema, contratiempo, queja o sugerencia, busco soluciones o alternativas para subsanarlo de la forma más satisfactoria posible para los trabajadores y la organización.

8. Realizo esfuerzos por dar valor añadido al servicio que ofrezco.

9. Doy alta importancia a los resultados de las encuestas de evaluación y a las sugerencias.

10. Cumplo eficazmente las tareas que tengo asignadas, pensando en el objetivo de la organización.


CAPACIDADES PERSONALES Son aquellas características del gestor de formación relacionadas con lo que la persona es capaz de hacer en su relación con los demás: influenciar, persuadir, empatizar y negociar.


Influencia y Persuasión “Hasta las personas más insignificantes ejercen cierta influencia en el mundo”

[ Louisa May Alcott]

Para poder ser gestores de formación, uno de los retos más importantes va a ser el de cambiar la valoración que se tiene de la formación, tanto desde el punto de vista político como de los empleados públicos.

Para conseguirlo una competencia importante del Gestor de Formación debe ser la capacidad para persuadir e influenciar sobre las conductas de los demás, es decir, (persuadir) que consiste en convencer a una persona de algo, esgrimiendo diversos motivos o apelando a distintas técnicas, a través de la influencia (capacidad de controlar y modificar las percepciones de los demás).

Para cambiar la visión que se tiene de la formación y darle el valor que se merece, tenemos que modificar la percepción que tanto políticos como empleados públicos tiene de ella y convencerles de la importancia de la misma.

Existen diversos factores que contribuyen a la persuasión.

Lo habitual suele ser apelar al compromiso de la gente, convenciéndola de que aquello que se le propone es lo correcto, que el curso está relacionado con el puesto, que es importante asistir, que es en su propio beneficio, que es importante para el puesto de trabajo que desempeña.

La posición de la persona que intenta persuadir, en este caso el Gestor de Formación, a otra también es relevante, es probable que nuestras opiniones tengan mayor poder de persuasión si nos valoran como gestores de formación, con autoridad en la gestión de la misma.

De no tener esta competencia, el gestor de formación será lo que ha sido hasta ahora, un mero tramitador de documentación que conlleva la formación.


Capacidad para convencer y/o implicar a los demás en los propios objetivos.

1. Soy un/a experto/a en la materia. Llevo a cabo acciones concretas que confirman ante la organización mi conocimiento experto sobre el ámbito en el que actúo.

2. Involucro a los implicados en la introducción de cambios en la gestión de la Formación.

3. Hago visibles a toda la organización los beneficios del personal actualizado y formado.

4. Cuido el contenido de las ideas o proyectos a exponer, la forma y modo de comunicación, con honestidad y rigor, preparándolo previamente, utilizando la comunicación verbal y no verbal.

5. Asimilo los argumentos de los demás y los reformulo dentro de mis propuestas para buscar su apoyo en mi objetivo.

6. Soy influyente en mi equipo, infundiendo energía y entusiasmo a todos sus miembros.

7. Cuando intento persuadir, adapto mi presentación para atraer el interés de los demás.

8. Llevo a cabo acciones inusuales o singulares, especialmente pensadas para producir un impacto determinado.

9. Me anticipo y me preparo ante las reacciones de los demás.

10. Formulo propuestas coherentes con el entorno de discusión.


Empatía La empatía significa comprender y compartir el estado de ánimo del otro, aunque no se esté

de acuerdo con él o no se acepten totalmente sus puntos de vista.

Para tener éxito, el gestor de formación deberá tener empatía, es decir, la capacidad para ponerse en el lugar del otro y saber lo que siente, lo que puede estar pensando, lo que quiere o lo que espera conseguir. A toda esta capacidad se le denomina Empatía.

El proceder con empatía no significa estar de acuerdo con el otro. No implica dejar de lado las propias convicciones y asumir como propias la del otro. Es más, se puede estar en completo desacuerdo con alguien, sin por ello dejar de ser empáticos y respetar su posición, aceptando como legítimas sus propias motivaciones.

El gestor de formación tiene que escuchar lo que el Entorno precisa y quiere conseguir (Organización, Jefes de departamento, trabajadores, sindicatos, etc.), pero además debe traducir las ideas y necesidades que tienen ya que de ahí dependerá las acciones acciones formativas que se lleven a cabo para mejorar las competencias.

Por ello, la empatía es una de las variables más importantes para el gestor de formación, porque el éxito del Plan de Formación está en ofrecer lo que se demanda, con lo que si tu ofrecimiento no es correcto, no importará el nivel de planificación, ni la capacidad técnica, ni la adaptación al cambio, ni otras capacidades ya que el Plan de Formación no cubre las necesidades formativas del Entorno.


Capacidad de escuchar, comprender y responder a pensamientos, sentimientos o intereses de los demás, aunque éstos no los hayan expresado o lo hayan hecho parcialmente.

1. Me intereso e invierto recursos para conocer las circunstancias de cada uno respecto de los temas relacionados con su crecimiento y desarrollo profesional

2. Intento conocer cada Departamento, su historial formativo y sus necesidades. Tengo empatía organizacional.

3. Ofrezco alternativas para satisfacer las necesidades formativas de los trabajadores

4. Realizo una escucha proactiva

5. Me muestro sensible y comprensivo con las posiciones de los demás

6. Conozco a las personas que integran mi organización y sus necesidades profesionales, soy sensible a su situación personal y familiar

7. Intento entender y comprender las necesidades formativas, qué es lo que esperan obtener para satisfacer, en la medida de lo posible, sus expectativas

8. Valoro los casos que pueden impedir el desarrollo de las acciones formativas o cumplir con los requisitos

9. Transmito a la otra persona mensajes de acercamiento y entendimiento, comprendiendo las razones, sentimientos y preocupaciones

10. Tengo en cuenta las capacidades o limitaciones de los trabajadores/colaboradores para desarrollar las tareas


Negociación “La negociación sugiere un compromiso, una posición ubicada en algún lugar entre dos

posiciones existentes” [Edward de Bono]

Podemos definir la competencia de negociación como: Capacidad para dirimir diferencias antagónicas entre individuos o grupos de individuos, para conseguir un compromiso formal entre las partes, donde ambas puedan obtener resultados beneficiosos y favorables mutuos (ganar-ganar).

La finalidad de negociar es que las partes queden satisfechas entre sí y puedan solventar los intereses opuestos.

La capacidad de negociación supone:

1. Una habilidad para crear un ambiente propicio para la colaboración y lograr compromisos duraderos que fortalezcan la relación.

2. Identificar las posiciones propias y ajenas, intercambiando concesiones y alcanzando acuerdos satisfactorios.

3. Capacidad de dirigir y controlar una discusión, utilizando técnicas y planificando alternativas para obtener los mejores acuerdos.

La negociación implica realizar las siguientes actividades:

Preparar y planificar la negociación.

Establecer una orientación inicial en la negociación y una relación inicial con el otro negociador.

Establecer las proposiciones iniciales.

Intercambiar información.

Acercar las posiciones diferentes.

Cerrar la negociación.


Capacidad para obtener la conformidad y el apoyo de personas y grupos con influencia sobre los retos y objetivos del propio ámbito de responsabilidad.

1. Preparo borradores, documentación, memorias, etc., antes el desarrollo de una negociación.

2. Creo un buen clima, favorable a la negociación y a alcanzar acuerdos.

3. Me muestro receptivo a los planteamientos y solicitudes de los demás.

4. Expongo de una manera clara y atractiva mi punto de vista.

5. Identifico con detalle las necesidades y planteamientos de ambas partes y preveo la evolución del proceso negociador.

6. Escucho y hago alguna concesión a la otra parte.

7. Identifico las ventajas que ambas partes podemos obtener de la negociación, así como los inconvenientes que se derivarían de una solución no negociada al conflicto.

8. Establezco puntos en común entre los actores del Entorno (Organización, Jefes departamentales, Trabajadores y Sindicatos).

9. Asigno los recursos disponibles entre las diferentes áreas de la Organización.

10. Obtengo acuerdos que satisfacen las propias necesidades y son aceptables por la otra parte.


CAPACIDADES TÉCNICAS Son aquellas que hacen referencia a la puesta en práctica de los conocimientos y habilidades que son específicos para el desempeño de forma efectiva de una actividad.


Búsqueda, Análisis y Difusión de Contenidos “Aquellos que tienen el privilegio de saber, tienen la obligación de actuar” Albert Einstein

Esta labor se centra en encontrar, reunir, organizar y compartir el contenido de temas específicos. Más que a la de documentar, su función principal está enfocada a darle sentido al contenido que otros están creando. Mantiene la relevancia de la información que fluye y la distribuye dentro de su entorno a aquellas personas a las que cree que les pueda interesar.

Como valor competitivo, permite mantener a la última a la organización en cuanto al conocimiento lo que es vital para el mejor servicio y correcto desarrollo de la labor de los trabajadores.

Se puede hablar de curación de contenidos a cinco niveles:

1. AGRUPACIÓN: compilar la información más relevante sobre un determinado tema en un solo lugar.

2. DESTILACIÓN: Reunir el contenido sintetizando la idea principal, resaltando los conceptos más relevantes

3. ELEVACIÓN: Este método requiere de cierta experiencia y capacidad analítica para identificar una tendencia dentro de los mensajes (Trendic Topic) y así conseguir automatizar el seguimiento de un tema determinado.

4. MASHUP: Al igual que en música cuando se mezclan dos partes musicales para crear un nuevo punto de vista, de esta forma se comparten múltiples puntos de vista sobre un tema en particular como ocurre con la wikipedia

5. CRONOLOGÍA: Información histórica y organizada sobre una base temporal para mostrar la evolución de un concepto de un tema en particular. Se construye en base a las discusiones sobre un tema en concreto nombrando a otras personas que ya han pensado más profundamente sobre el particular.

Existen diferentes niveles en la curación que básicamente se centran en saber extraer la información más importante, para sintetizar la idea principal que se persigue, teniendo capacidad para poder trabajar y difundir a todos los afectados la información obtenida.


Capacidad para identificar y localizar las fuentes de información y extraer aquella de relevancia para su difusión eficaz.

1. Estoy subscrito a diferentes recursos y fuentes de información.

2. Investigo nuevas fuentes de información.

3. Conozco las necesidades de mis clientes que me sirven de orientación para localizar la información que puedan necesitar.

4. Selecciono y sintetizo aquella información que pueda ser de interés para mis clientes.

5. Verifico la información que recopilo.

6. Dispongo de un sistema y herramientas para almacenar, catalogar, ordenar y localizar la información filtrada.

7. Analizo la información de forma sistemática y siguiendo criterios acorde con los intereses de mis clientes.

8. Dispongo de mis propios canales de difusión de la información.

9. Compruebo que la información llega a mis destinatarios.

10. Contrasto que la información que difundo es de interés.


Uso de las Tic “Un programa de ordenador hace lo que usted le ordena que haga, no lo que usted quiere que

haga” [La ley de Murphy: Ley de Greer]

En plena segunda década del siglo XXI no se discute la pertinencia o no de disponer de competencias, llamémosla, digitales. Lo que se discute y se define es el grado o proyección que debe tener estas competencias en el desempeño de una labor o función.

Su importancia trasciende de lo personal para pasar a lo social. Ya no es solo que una persona pueda manejar las tecnologías de una manera más o menos desenvuelta sino la imagen y los resultados que se transmite por el no uso de las mismas. Sólo tenemos que pensar en el impacto que nos puede producir entrar en una oficina donde todo su personal esté trabajando con máquinas de escribir y asentando con lápiz en un libro los registros contables.

El uso de las TIC debe servir de herramienta facilitadora que permita al gestor de la formación dar respuesta tanto a las demandas y necesidades personales como a las de sus clientes, que no dejan de ser sus propios compañeros de institución.

Seis verbos tenemos que tener presentes cuando hablemos de las TIC y de la información:

Acceder.

Gestionar.

Elaborar.

Comunicar.

Difundir.

Compartir.

Por tanto, diremos que las competencias digitales son competencias transversales que repercuten en el resto de las competencias de una persona. Van a facilitar recopilar información para negociar, organizar y planificar nuestra gestión, mantenernos al día en los conocimientos necesarios para desempeñar nuestras tareas y un largo etcétera que podemos ir descubriendo a medida que nuestras competencias digitales evolucionen.


Capacidad de utilizar las habilidades y conocimiento en el uso de la tecnología y comunicación para la búsqueda, filtrado y difusión de la información así como la implementación y aplicación de las herramientas y usos tecnológicos.

1. Empleo herramientas para la búsqueda de información en la Red.

2. Guardo de forma clasificada la información localizada que es de interés empleando las herramientas tecnológicas adecuadas.

3. Investigo y experimento con nuevas herramientas 2.0.

4. Integro y aplico en mi entorno de trabajo aquellas utilidades y herramientas 2.0 de interés.

5. Utilizo herramientas de creación de contenidos tipo wiki, blog, aplicaciones en la nube, etc.

6. Participo en diferentes redes sociales.

7. Entiendo y uso el lenguaje de comunicación utilizado en las herramientas 2.0.

8. Comparto información y conocimiento en la Red.

9. Aplico los principios de legalidad y ética en la difusión de la información.

10. Participo activamente en proyectos colaborativos con otros usuarios de la Red.


Competencia Técnica “El grado sumo del saber es contemplar el por qué” [Sócrates]

La capacitación técnica dentro de la organización estará definida por los objetivos, funciones, tareas y responsabilidades particulares asignadas a cada uno de los puestos de trabajo, lo que permitirá, que se consiga objetivos en los plazos fijados.

Enfocado al gestor de formación 2.0. es muy importante que el conocimiento que reside en las personas, sirva para facilitar el desempeño profesional, pero no solo lo aprendido o estudiado sino que debe estar “siempre” en continuo desarrollo, susceptible de modificación y aprendizaje mediante la formación y las experiencias.

Es por ello que debemos alcanzar los objetivos siguientes:

Capacidad de innovar.

Actuar para mantener las habilidades y los conocimientos al día.

Mostrar curiosidad por explorar más allá de los campos inmediatos.

Ayudar de forma voluntaria a resolver problemas técnicos de los otros.

Tener un alto nivel de especialización profesional.

Dominar las tareas y contenidos del ámbito de trabajo, y los conocimientos y destrezas necesarios para ello.

En definitiva, el gestor de formación tiene que aplicar todos sus conocimientos, métodos y técnicas de planificación y gestión, para lograr el éxito y la exigencia que requiera el puesto de trabajo.


Capacidad de adquirir, actualizar y utilizar de forma estructurada los conocimientos y habilidades requeridos en cada momento en el desarrollo de mi actividad profesional.

1. Poseo los suficientes conocimientos y habilidades para desempeñar de forma eficiente el rol de Gestor de la Formación.

2. Aplico mis conocimientos técnicos para resolver las dudas o cuestiones que se me plantean como Gestor de la Formación.

3. Me preocupo por mantener actualizados mis conocimientos y potenciar mis habilidades.

4. Dispongo de fuentes de información fiables y especializadas en temas de formación.

5. Asesoro en materia de formación de manera correcta y eficaz.

6. Busco nuevas técnicas y conocimientos para ofrecer un servicio de calidad como Gestor de la Formación.

7. Mantengo contacto con otros Gestores de la Formación para intercambiar experiencias y conocimientos.

8. Elaboro aquellos procedimientos que me sean necesarios para desempeñar el papel de Gestor de la Formación.

9. Tengo en cuenta cualquier aportación o sugerencia de los demás que me permita evolucionar como gestor.

10. Pregunto cualquier cosa que no sé a quién creo que pueda saberlo.


CAPACIDADES ACTITUDINALES Son aquellas que hacen referencia a los comportamientos excelentes a la hora de afrontar y desempeñar las distintas situaciones que se producen en el desarrollo de una actividad.


INprendedor “Tan solo hay tres grupos de personas: los que hacen que las cosas pasen, los que miran las

cosas que pasan y los que preguntan qué pasó". [Nicholas Murray Butler]

A diferencia del emprendedor, cuya principal característica es la de poner en marcha un nuevo negocio, el INprendedor es aquél que promueve y lidera actuaciones, dentro de su organización, orientadas al cambio y la mejora.

Un INprendedor es fácilmente reconocible dentro de la organización por su permanente reciclaje profesional, por ser puntero en la inclusión de nuevas formas y métodos de trabajo, y su carácter inconformista con la ineficacia y la desidia.

Enfocado al Gestor de Formación esta faceta adquiere una especial importancia si tenemos presente que uno de los retos más importantes a los que nos enfrentamos es el de convertirnos en motores del cambio y de progreso en nuestras organizaciones.

Para contribuir a esto debemos estar preparados no sólo para adecuarnos a las novedades y cambios que nos vengan de fuera sino para ser los propiciadores del mismo.


Capacidad para hacer emerger, asumir y liderar nuevas iniciativas y retos dentro de la organización con una clara voluntad de cambio e innovación.

1. Hago propuestas, sugiero soluciones, digo mi criterio, tanto a políticos como a organizaciones sindicales, para que tengan otra visión de la formación y no me frustro si a la primera no consigo que las tengan en cuenta.

2. Creo en mis posibilidades y capacidades. Resuelvo mi trabajo con las herramientas de que dispongo y constantemente me planteo retos nuevos.

3. Promuevo el aprendizaje continuo, tanto mío como de las personas de mi equipo de trabajo y de la organización, lo que nos permitirá implantar y adaptar a nuestra organización nuevas metodologías para mejorar los procesos de trabajo.

4. He enseñado a hacer algo a algún compañero y he pedido que me enseñen algo al menos una vez en el último mes.

5. He incorporado algún tipo de mejora en alguno de los procesos en los que trabajo (detección de necesidades, publicidad, inscripción, evaluación, etc.) y he realizado por iniciativa propia alguna tarea que está más allá de mis funciones

6. Soy un inconformista positivo. No me basta el “...porque se ha hecho así siempre”. Procuro conocer el porqué de las cosas. Por ello me cuestiono y animo a los demás a cuestionarse los temas y procedimientos en los que estamos implicados

7. Me gusta vivir fuera de mi zona de confort, por ello me desplazo constantemente a mi zona de aprendizaje, donde descubro formas nuevas de hacer las cosas y las aplico en mi día a día

8. No tengo miedo a equivocarme. Hago mi trabajo más eficiente, aunque eso suponga no hacerlo como se supone que esperan que lo haga y comparto esa nueva forma de hacer las cosas.

9. Integro el capital intelectual que existe en mi organización y fuera de ella, para ello, periódica y frecuentemente abro escenarios para compartir, analizar y reflexionar sobre ideas y proyectos innovadores propios o ajenos.

10. Demuestro creer en una mejor Administración Pública teniendo siempre presente, en todas mis actuaciones, cuál es el papel de la Administración y trabajando con criterios de honestidad, transparencia y servicio público.


Resiliencia, Flexibilidad y Adaptación al Cambio “No he fracasado, he encontrado 10.000 maneras en las que esto no funciona".

[Thomas Edison]

La palabra resiliencia, del latín RESILIRE, significa comprimirse o rebotar como un muelle y, si bien, en un principio era un concepto asociado a la ingeniería (la resiliencia de un material es la capacidad de absorber energía antes de comenzar a deformarse plásticamente) o la medicina (para la traumatología es la capacidad del tejido óseo de crecer en sentido correcto después de una fractura), posteriormente, la neurología y la psicología la han adoptado para describir la capacidad de recuperación ante situaciones desfavorables y, así, para el Instituto Español de Resiliencia se define como “la capacidad de afrontar la adversidad creando los recursos psicológicos para salir fortalecidos y alcanzar un estado de excelencia profesional y personal”.

Desde la perspectiva del gestor de formación somos conscientes de que las circunstancias cambian y los escenarios, como ya hemos visto, se pueden deteriorar rápidamente, pero precisamente por ello, debemos estar mentalizados para que, en estas situaciones donde el aprendizaje y adiestramiento es incluso más necesario si cabe, poder desplegar diversos recursos que permitan seguir formando eficiente y adecuadamente al empleado público.

http://www.resiliencia-ier.es/index.php


Capacidad y voluntad para adaptarse y trabajar de manera efectiva en situaciones, incluso ante la adversidad, con personas o grupos diferentes y variados, saliendo fortalecido y alcanzando un estado de excelencia profesional y personal.

1. Comprendo los puntos de vista de los demás y estoy dispuesto a cambiar las propias ideas ante una nueva información o evidencia contraria.

2. Sigo avanzando en mis propósitos aun cuando surgen dificultades.

3. Abrazo los cambios con júbilo y gozo y los veo como una oportunidad de mejora. Los considero como algo positivo y colaboro en su implementación.

4. Formo parte activa de comunidades expertas donde se comparte, analiza y reflexiona sobre nuevos conceptos, criterios, metodologías o herramientas relacionadas con mi ámbito de actividad

5. Valoro, estudio, comparto y llevo a cabo nuevas propuestas para mejorar mi actividad.

6. Mantengo un criterio, o una decisión, a pesar de las presiones existentes, a no ser que existan razones que justifiquen el cambio.

7. Conservo la calma en situaciones de urgencia o presión. No me implico emocionalmente en situaciones conflictivas y permanezco amable y tranquilo cuando los demás expresan desacuerdo u oposición ante mis ideas u opiniones.

8. Consigo cumplir mis objetivos utilizando los más variados recursos ante las contingencias que puedan surgir.

9. Consigo encontrar soluciones imaginativas que simplifican los problemas.

10. Me implico en las nuevas iniciativas con ilusión y acepto el fracaso como parte de mi trabajo y lo utilizo para aprender y mejorar.


Qué puede estar bloqueando el desarrollo del gestor de formación que

necesitan nuestras administraciones locales

A los retos que el momento actual le está planteando a la formación en la

administraciones públicas y los desafíos que se derivan para aquellos que la gestionamos a nivel local, se le oponen una serie de factores que, desde los

propios profesionales, bloquean y obstruyen la fluidez que requiere un proceso

de cambio, evolución y, en definitiva, reinvención profesional de tales dimensiones.

Hemos identificado un total de cuatro factores principales:

1. Inexistencia de un perfil exclusivo de gestor de formación: Salvo en aquellas corporaciones que ya tienen un determinado tamaño debido a la dimensión del ámbito territorial en el que intervienen, en muchos municipios, la gestión de la formación es tan sólo una función más dentro del total de responsabilidades de un perfil profesional que ha de lidiar con la multiplicidad de aspectos que conlleva la gestión de los recursos humanos de la organización, por lo general un ámbito de actuación nada exento de incidencias y urgencias. Se trata pues de un aspecto clave, ya que determina, por un lado, el nivel de atención, en ocasiones residual, que recibe la formación dentro de un conjunto de actividades que suelen tener un carácter más apremiante y, por otro lado, el aspecto no menos importante de que la gestión de la formación no determine el grueso de las expectativas y, por ende, de las capacidades que se esperan de los perfiles profesionales que han de gestionarla. Este factor es a la vez causa y efecto de la relevancia que tiene la formación en la cultura de la organización.


2. Resistencia al cambio e inmovilidad: Una cultura corporativa poco sensible al desarrollo de las personas y a la importancia de la formación como herramienta estratégica para evolucionar y posibilitar el cambio, es el marco ideal para que la gestión de este ámbito de actividad se mantenga en una zona de confort caracterizada por una serie de rutinas procedimentales y comportamentales muy alejadas de la energía, iniciativa, capacidad de riesgo y tolerancia a la frustración, que son necesarias para reinventar e impulsar el perfil del gestor de formación en el seno de las corporaciones locales.

3. Cultura de la incidencia y de la urgencia: La importancia que tienen, en el día a día, las incidencias y el tiempo que requiere la gestión de las crisis, son responsables de que, en muchos casos, se haya desarrollado una cultura de la urgencia donde se priorice la ejecución a la reflexión y donde sea considerado una pérdida de tiempo toda aquello que no esté dirigido a solucionar la inminencia en la que suele estar capturado el presente más inmediato. Este aspecto es sumamente importante para comprender los modelos comportamentales que se refuerzan y priorizan, mucho más orientados a trabajar por reacción y, por lo tanto, alejados de la capacidad de organización que requiere el desarrollo de competencias profesionales relacionadas con la búsqueda, aprendizaje e innovación del propio ámbito de gestión y puesto de trabajo.

4. Poca capacidad de influencia: Todos estos aspectos son decisivos para determinar la poca capacidad que actualmente tienen algunos perfiles profesionales que gestionan la formación para trasladar la relevancia e importancia estratégica que tiene este ámbito y en su carácter decisivo para hacer frente a los escenarios que se están dibujando en el horizonte del momento actual de las organizaciones. Esta falta de capacidad para influir y persuadir a los líderes, a los equipos y a las personas de la organización se desprende principalmente del lugar que ocupa el profesional que gestiona la formación en la estructura organizativa de muchas corporaciones locales, pero también hay que añadir la falta de convicción de estos mismos profesionales respecto a la relevancia que debe adquirir su papel en el seno de la organización, algo que es sumamente importante para convocar el interés de aquellos con quienes se relacionan. El prejuicio que una gestión de la formación reactiva y poco orientada a las necesidades reales de los puestos de trabajo ha lastrado en la mente de la organización, resta atención y relevancia a los mensajes que se emiten desde este ámbito de actividad, a lo cual no ayuda el desconocimiento y falta de actualización por parte de los gestores de formación en modelos, metodologías, técnicas y herramientas de formación diseñadas a partir de las necesidades de eficiencia y de productividad que requieren las organizaciones en un momento como el actual.


Cómo hacer frente a estos bloqueos: algunas líneas de trabajo

Es fácil deducir que para desbloquear la resistencia al cambio que emana desde los propios gestores de formación se requiere del ingrediente principal que no es otro que la propia voluntad de cambio de estos profesionales.

Para facilitar la eclosión de esta automotivación y acompañar al Gestor de Formación Local en el proceso de reinvención de su propio perfil profesional proponemos una serie de líneas de trabajo:

Por un lado es importante llevar a cabo actuaciones que agiten el entorno en el que se desenvuelve este perfil y subrayen la relevancia estratégica de la formación, su importancia para vehiculizar y hacer posible el cambio hacia los modelos de eficiencia necesarios así como su necesidad para agilizar una adecuación rápida a las necesidades que va planteando el entorno. Es desde este papel estratégico donde el Gestor de Formación ha de ser reclamado y estimulado a ocupar el papel que le corresponde en este nuevo marco organizativo.

También puede ser de utilidad sacar al Gestor de Formación Local de su aislamiento y abrir escenarios de relación que generen colaboración interprofesional y posibiliten el intercambio de información, la creación de una identidad corporativa y la planificación de actuaciones conjuntas que pongan en valor y sirvan para difundir el papel crucial de la formación para el futuro de la organización.

Muy relacionado con el anterior hasta el punto de ser una manera de llevarse a cabo está el de reconocer y aprovechar el conocimiento acumulado por los gestores de


formación local creando foros de ayuda mutua o impulsando Comunidades de Práctica destinadas a fortalecer esa red y convertirla en una de las principales herramientas al servicio de estos profesionales

Otra línea de trabajo consiste evidentemente en impulsar programas de formación eminentemente prácticos orientados al desarrollo competencial y a la actualización metodológica y técnica de los Gestores de Formación Local. Estos programas de formación han de ser concebidos para la adquisición de conocimientos, competencias y hábitos que estén a la altura de la relevancia estratégica que la formación ha de tener en la organización.

Y por último y no por ello menos importante, contar con una herramienta que nos permita evaluar nuestras competencias. Por su importancia y utilidad que puede tener este instrumento le dedicaremos el siguiente epígrafe.


La evaluación de competencias

Las competencias son los referentes, las metas a seguir. Por eso, creemos que no es suficiente con conocer las competencias del Gestor de Formación y tener un “libro blanco” que nos recuerde hasta dónde podemos llegar.

Los mapas competenciales quedan en papel mojado si no se pueden medir. Evaluar las competencias nos da una “fotografía” de donde nos encontramos respecto al “ideal” competencial y, por tanto, ser consciente de en qué podemos mejorar y buscar actuaciones y recursos que permitan salvar los gaps y lo más importante, en un futuro nos permitirá volvernos a medir y poder comparar hasta dónde hemos llegado.

No pretendemos hacer teoría al respecto, primero porque ya hay mucho material publicado y, segundo, porque necesitaríamos otra COP para trabajar esto. Tan sólo pretendemos facilitar una herramienta que nos permita de una manera objetiva situarnos, decirnos dónde estamos y facilitarnos el feed-back que a veces necesitamos para ayudarnos a salir de nuestra zona de confort.

Para hacer posible la evaluación de las competencias del Gestor de Formación hemos desarrollado una aplicación web donde autoevaluarnos y conocer así en qué posición competencial nos encontramos. Podemos acceder al formulario de autoevaluación a través del siguiente enlace: http://ov.dip-alicante.es/gestformweb/gestores

http://des.formacion.diputacionalicante.es/

http://ov.dip-alicante.es/gestformweb/gestores


Anexos. El blog de la [Cop]

En nacimiento de una CoP [por Rafael Lifante]

Este jueves pasado distintos gestores de formación de los ayuntamientos de la provincia de Alicante y de la Diputación dimos el pistoletazo de salida a la Comunidad de Aprendizaje “Gestionar la formación: El Gestor 2.0”.

La jornada comenzó con una breve presentación de José Antonio Latorre. Tras él, Manel Muntada, nuestro dedicado motivador hizo un interesante recorrido sobre qué es eso de una comunidad de aprendizaje, y qué íbamos a hacer durante estos 4 meses que vamos a trabajar juntos.

La idea es “sencilla”: reflexionar, contrastar, colaborar, conversar sobre el rol y funciones del gestor de formación de la administración local con el objetivo de plasmar nuestras conclusiones en un libro blanco que recoja las competencias que éste debe poseer.

Existen, evidentemente, otros objetivos derivados y enlazados irremediablemente con el primero y con la propia estructura de la comunidad de aprendizaje: impregnarnos de la filosofía 2.0, aprender nuevas herramientas tecnológicas, situar nuestra posición real como gestores de formación frente a una posición ideal, abrir nuevas vías de trabajo para abordar en el futuro o crear una red de profesionales de la formación, por poner algunos ejemplos.

Los “deberes” que nos hemos puesto para este primer mes son los de analizar nuestro entorno actual como gestores de formación y los retos presentes y futuros que debemos acometer. Todo esto lo vamos a trabajar en la nube y en distintos grupos, para consensuar nuestros debates en la próxima sesión presencial, dentro de un mes.

Estamos empezando una nueva red. De nosotros depende que se convierta en una red sólida, productiva y duradera. Somos conscientes de que para que esto ocurra todos debemos cuidar nuestros hilos y fortalecerlos con compromiso, constancia e ilusión.

Como nos recordaba Manel, el 2.0 no es una cuestión tecnológica, sino filosófica. Se trata de un cambio de actitud, de afrontar las cosas desde el nosotros, de creerse que somos mejores cuando trabajamos juntos, de ofrecer antes de pedir, de ser recíprocos, corresponsables, empáticos. Creo que este modelo 2.0 no sólo es increíblemente potente y saludable en el ámbito laboral sino que también en el personal.

¿Qué opinas? ¿Qué significa para ti el 2.0? ¿Qué estás dispuesto/a a hacer para implantarlo en esta CoP y en tu puesto de trabajo? ¿Y en tu vida personal?

http://formacion.ladipu.com/default.aspx?lang=es&ref=cursos_dipu&pCurs=08/036

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http://www.linkedin.com/in/josanlatorre

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El primer paso [por José Vicente Martín]

Parece apropiado comenzar esta aventura de escribir un post con una pequeña presentación, por eso de poner nombre a las cosas e imagen a las palabras.

Soy José Vicente, miembro del equipo del Departamento de Formación de la Diputación Provincial de Alicante, y en este punto, miembro de la CoP que con el nombre “Gestionar la Formación: El gestor 2.0” dio su primer paso el pasado jueves 19 de septiembre de 2013.

Nace con un objetivo claro: Recoger en el “Libro blanco” del Gestor de Formación de la Administración Local, las funciones y el rol que debe adoptar el Gestor de Formación.

Nada mejor para ello que reunir un grupo de gestores que actualmente navegan en veleros solitarios por un mar a veces de improvisación, de costumbres y de obstáculos, poner al frente de este proyecto a un director de orquesta, que sepa armonizar el entusiasmo y las ganas por sacar adelante un bonito proyecto, macerar todos estos ingredientes para conseguir, después de cuatro meses de trabajo conjunto, que el ansiado “Libro Blanco” del Gestor de Formación 2.0 se convierta en un “entregable” que llegue a ser una referencia, un punto de encuentro donde los gestores de formación de la Administración Local puedan ver recogidos los distintos perfiles y competencias tanto tecnológicas como de gestión y por qué no, aptitudinales para el desempeño de su función.

La primera cuestión que plantea nuestra director de ceremonias, es la de plasmar las impresiones y sensaciones que cada uno hemos tenido ante el planteamiento inicial de la CoP.

Volviendo a leer el brainstorming de lo que se dijo en la primera sesión, llama la atención el número de veces que hemos conjugado el verbo “compartir”. Y es que puede que esa sea la piedra angular que sustenta la filosofía 2.0.

Nos hemos acostumbrado a oír “2.0” y lo hemos asociado, o al menos en mi caso particular, equivocadamente a competencias tecnológicas cuando en realidad es algo más, es una forma de vida, una filosofía, una forma de entender el conocimiento, de compartirlo.

Me da la sensación, que en no pocas ocasiones hemos asentido convencidos al oír este concepto paro creo que hemos de dar un salto de calidad para realmente ponerlo en práctica. “Es difícil desprenderse de lo propio” y en cambio el “precio” de ello es enriquecernos del conjunto.

Creo que merece la pena que esa filosofía 2.0 sea el catalizador del trabajo de la CoP.

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http://cop.cumclavis.net/doku.php?id=impresiones

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Para terminar con esta reflexión sobre lo que pasó el primer día, desde aquí, me gustaría felicitar a todos los miembros de la CoP por la redacción que se dio a la “Normativa básica” como declaración de intenciones de buena voluntad y compromiso para con las opiniones y/o aportaciones de todos los miembros de la CoP.

Yo he empezado con mi gota de agua que se uno al torrente que fluye de las aportaciones de los que ya se han lanzado.

¡Ánimo!, y seguro que sabremos hacernos un hueco en nuestras apretadas agendas para dedicarle, como dice Silvia, aunque sólo sean 15 minutos al día.

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Diario de una CoP: día 2 [por Itziar Esteban]

Es difícil muchas veces encontrar un hueco en la apretada agenda laboral para un trabajo suplementario, conectarte para ver cómo van los compañeros, pararte a pensar en el qué puedo hacer yo, antes de pensar en el qué se hace por mí… Tras un primer mes de trabajo en grupo vía online, volvemos a vernos con los deberes hechos. Quizá un poco más deshinchados aunque salimos llenos de emoción, viendo como poco a poco el proyecto toma forma.

Ya tenemos la introducción del entregable y una sonrisa en la cara . Además de la cuestión laboral, creo que cada uno encontramos en estas sesiones un punto de motivación personal que debe estar siempre presente en el trabajo. Nos gustó el video de las pulgas saltando en un tarro y, al menos yo, sentí que podemos ser la pulga que se atreva a dar un salto un poco más allá.

Somos, un grupo humano, con el que una sola mesa para el almuerzo se queda pequeña y una reunión presencial al mes se queda corta. Alegres, motivados y con ganas de aprender, de hacer y compartir experiencias. Y por qué no, podemos llegar a ser el grupo que plante esa pequeña semilla revolucionaria que motive un cambio en la Gestión de la formación de los Ayuntamientos. Porque creemos en este proyecto como el punto sobre el que apoyar un futuro y construir nuevas metas. Es difícil, sí. Pero ¿Imposible? ¡No!

En la sesión presencial, tras repasar el trabajo que teníamos hecho, pasamos al siguiente eslabón de la cadena: las Competencias que debe tener un Gestor de la Formación. Y juntándonos en pequeños grupos fuimos discutiendo sobre cuál debía ser la actitud ideal de un buen Geflo: Planificación, INprendedor, Influencia y persuasión, compromiso con la organización, Flexibilidad y adaptación al cambio, Resiliencia, Curación de contenidos, Negociación, Orientación al logro, Capacidad técnica, Empatía, Orientación al cliente y Tecnología 2.0.

Ahora en casa nos toca hacer una pequeña justificación de cada una de las competencias y asociar algunos comportamientos, tarea que nos hará profundizar en cada una de ellas. De todas las que hemos seleccionado y aunque todas son importantes, yo me quedaría con la Flexibilidad y adaptación al cambio, porque nunca se sabe con qué nos podemos enfrentar ;)

¿Y vosotros? ¿Os atrevéis a elegir alguna?

http://www.youtube.com/watch?v=DBfniZuko3g

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http://cop.cumclavis.net/doku.php?id=resi

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Persuasión e influencia [por Emilia Leal]

DEFINICIONES de La Real Academia Española de PERSUASIÓN e INFLUENCIA

persuasión.(Del lat. persuasĭo, -ōnis).

• 1. f. Acción y efecto de persuadir.

persuadir.(Del lat. persuadēre).

• 1. tr. Inducir, mover, obligar a alguien con razones a creer o hacer algo.

influencia. (Del lat. inflŭens, -entis, part. act. de influĕre).

• 1. f. Acción y efecto de influir. • 2. f. Poder, valimiento, autoridad de alguien para con otra u otras personas o

para intervenir en un negocio. • 3. f. Persona con poder o autoridad con cuya intervención se puede obtener

una ventaja, favor o beneficio. U. m. en pl.

La palabra latina persuasĭo llegó a nuestra lengua como persuasión, el **procedimiento y el resultado de persuadir.

Esta acción (persuadir) consiste en convencer a una persona de algo, esgrimiendo diversos motivos o apelando a distintas técnicas.

La persuasión se logra a través de la influencia (capacidad de controlar y modificar las percepciones de los demás).

La intención es que un sujeto modifique su forma de pensar o sus conductas, para lo cual es necesario incidir en él a través de sus sentimientos o suministrándole cierta información que, hasta el momento, desconocía.

Puede decirse que la persuasión es lo contrario a la coacción o a la imposición.

Como hemos visto actualmente la Formación se ha visto afectada por recortes económicos, por la visión que tanto políticos como empleados públicos tienen de la formación, etc.

Esto implica que no se destine recursos económicos, tecnológicos e humanos a gestionar la formación y desde el punto de visto político no se considere necesaria la formación en contrapartida con el empleado público (no todos) que considera que además de tener derecho a realizar formarse, tiene derecho a algún tipo de compensación, ya sea económica, horas compensación, etc. por ello.

Con este entorno, nos encontramos que para poder ser gestores de formación, uno de los retos más importantes va a ser el de cambiar la valoración que se tiene de la formación,

http://cop.cumclavis.net/lib/exe/detail.php?id=post.4&media=persuadir1.jpg


tanto desde el punto de vista político como de los empleados públicos, concienciar las para que toda la organización se implique en la misma.

Para conseguirlo una competencia importante del Gestor de Formación debe ser la capacidad para persuadir e influenciar sobre las conductas de los demás, es decir, (persuadir) que consiste en convencer a una persona de algo, esgrimiendo diversos motivos o apelando a distintas técnicas, a través de la influencia (capacidad de controlar y modificar las percepciones de los demás).

Para cambiar la visión que se tiene de la formación y darle el valor que se merece, tenemos que modificar la percepción que tanto políticos como empleados públicos tiene de ella y convencerles de la importancia de la misma.

Existen diversos factores que contribuyen a la persuasión.

Lo habitual suele ser apelar al compromiso de la gente, convenciéndola de que aquello que se le propone en lo correcto, que el curso está relacionado con el puesto, que es importante asistir, que es en su propio beneficio, que es importante para el puesto de trabajo que desempeña.

La posición de la persona que intenta persuadir, en este caso el Gestor de Formación, a otra también es relevante, es probable que nuestras opiniones tengan mayor poder de persuasión si nos valoran como gestores de formación, con autoridad en la gestión de la misma.

De no tener esta competencia, el gestor de formación será lo que ha sido hasta ahora, un mero tramitador de documentación que conlleva la formación.


INprendeduría [por Rafael Lifante]

Def.- Capacidad para hacer emerger, asumir y liderar nuevas iniciativas y retos dentro de la organización con una clara voluntad de cambio e innovación.

Incluye iniciativa, autonomía, capacidad de riesgo, confianza, proactividad y capacidad para tolerar la frustración que comporta no conseguir inmediatamente lo que se busca.

El concepto de “inprendedor público” surge a finales del año 2010 de un grupo de funcionarios inconformes con la realidad del empleado público. Su objetivo principal podría resumirse en devolver las instituciones públicas a su verdadero dueño (el ciudadano) y alejarlas de la ineficacia y la burocracia presente hasta la fecha, reivindicando así el rol de los trabajadores públicos. Para ello, el inprendedor cree en ciertos valores como la comunicación, el trabajo en grupo, la iniciativa, la proactividad vs la reactividad, la eficiencia, etc. Pretenden ser la nueva generación de servidores públicos. Una generación que se identifica con nuevas formas de actuar. Son la generación de Funcionarios Emprendedores, sonFunkzionatas. Si te gusta esta filosofía o quieres saber más no dudes en leer el manifiesto funkzionata. A tiempo estás de adherirte, yo ya lo estoy!

¿Y qué tiene que ver la “inprendeduría” con nosotros, como gestores de formación?

Hace poco, al analizar nuestra realidad, observábamos que nos movemos en un hábitat donde la rutina y los procedimientos de “toda la vida” son los que marcan el ritmo y método de trabajo, donde es casi un milagro encontrar una propuesta de cambio sea siquiera consideraba, ya ni qué decir aprobada… Ante esta realidad y atendiendo a los retos que como gestores de formación nos hemos marcado (tales como la puesta en valor de la formación, ser agentes de cambio, ser los referentes en materia de formación, etc.) las capacidades de un inprendedor pueden sernos de mucha utilidad.

Tomando pues esa filosofía funkzionata, y encuadrándonos en el caso que nos ocupa, la competencia de Inprendedor podría definirse como la capacidad para poner en marcha, hacer emerger, asumir y liderar nuevas iniciativas y retos dentro de la organización con una clara voluntad de cambio e innovación, dentro o fuera de los canales preestablecidos.

Un inprendedor es un “revolucionario”, en el buen concepto de la palabra, no pretende subvertir ni eliminar el gobierno establecido, pero sí que quiere provocar su evolución, su mejora, sacarlo de su aletargamiento y conformismo.

Y para ello utiliza las mejores armas de las que dispone, su compromiso, su imaginación y su constancia. Al inprendedor se le reconoce porque se pregunta el porqué de las cosas, es capaz de replantearse lo que hace. No le asustan los cambios, de hecho, lo que le pone nervioso es la rutina, no necesita el refuerzo o el permiso de otros para llevar a cabo aquello que considera beneficioso para el servicio. El Inprendedor asume riesgos, no espera a las crisis para cambiar, propone y pone en marcha nuevas manera de hacer las cosas, es ejemplo de innovación constante. Le gusta aprender cosas nuevas, ponerlas en práctica y compartir el conocimiento y el trabajo.

Un inprendedor es, en definitiva, el ejemplo de yerno/nuera que a toda suegra le gustaría tener

http://funkzionatas.wordpress.com/2011/02/10/logo-manifiesto-funkzionata-orgullofunkz/

http://funkzionatas.wordpress.com/2012/04/01/infografia-decalogo-funcionarios-inprendedores/


Uso de las tecnologías de la información y comunicación [Por Pedro Enrique Saiz]

Hablar de la necesidad de la competencia en el uso de las tecnologías de la información y de la comunicación (TIC) en un entorno laboral en el siglo XXI, puede resultar obvio e incluso no se tendría en cuenta a la hora de confeccionar un diccionario competencial.

No basta usar un procesador de texto o conocer el manejo de la aplicación que tenemos instalada en nuestro ordenador. El mero hecho de tener acceso a la tecnología, no implica que hagamos un uso adecuado de la misma, ni mucho menos que éste sea productivo. En ocasiones, nos limitamos a repetir de forma automática e inconsciente los mismos “clics” del ratón una y otra vez, sin preocuparnos de si podemos hacer “algo más”. Por lo tanto, es necesaria un poco de curiosidad y en vez de hablar de uso de las TIC, tendríamos que hablar de interactividad con las TIC.

El concepto de la web 2.0 ha revolucionado en los últimos años cómo interactuamos en Internet. Ya no somos meros receptores de información que otros elaboran para nosotros, sino que actualmente, gracias a las redes sociales, foros, blogs, etc tenemos la posibilidad y la capacidad de elaborar y ofrecer nuestra información y de compartir nuestro conocimiento. Hoy el conocimiento es colectivo, está en la red, el individuo deja de ser un reducto del saber para trasladarlo a Internet. No estamos solos, lo que yo no sé lo sabe otro, lo que no sabe otro lo sé yo. Por ello, es necesario establecer vínculos sociales en Internet, tanto con nuestros iguales (otros gestores) como con nuestros clientes en búsqueda de la calidad en los servicios que prestamos.

Para realizar y facilitar nuestras funciones, debemos tener una visión innovadora experimentado con nuevas herramientas de la web, reflexionando en todo momento cuáles pueden ser sus posibilidades para aplicarlas como recursos estratégicos en nuestra labor de promoción, difusión, control y desarrollo de la formación en nuestra entidad.

Trabajar con herramientas adecuadas, nos puede facilitar la selección de aquella información que puede ser de interés para nuestros clientes y realizar una difusión eficaz, mejorar y potenciar la comunicación directa entre ellos, disponer de mecanismos para la recogida de información de interés y un largo etcétera que sólo sabremos si nos sumergimos sin miedo en el mundo de las TIC.

Tengamos presente que el manejo de las TIC se fundamenta en la utilización de un número de reglas de uso limitadas, pero su aplicación puede ser infinita. Por lo tanto, nuestro objetivo debe ser que seamos capaces de desenvolvernos de forma autónoma en las TIC, indagar el mundo de Internet y utilizar aquellas herramientas que nos sean de interés, conocer su lenguaje de comunicación, sus códigos de conductas, sus virtudes y sus peligros.

Por último, debemos destacar que a diferencia de otras, la competencia tecnológica no es una competencia estática, que una vez adquirida bastaría con cuidarla y potenciar, sino que es una competencia más bien dinámica. Por la propia evolución de las TIC, y sus rápidos y bruscos cambios, la competencia tecnológica se puede perder sin que seamos conscientes. La incursión de nuevas herramientas, de nuevas formas de comunicarse, etc, hace que debamos estar en una situación de alerta permanente para que esté viva.

http://es.wikipedia.org/wiki/Web_2.0

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Resistencia a la adversidad [por Ximo García]]

¿Cómo podríamos definir la competencia “resistencia a la adversidad” y por qué precisamente la he elegido para hacer mi post? Éstas son las preguntas, a mi juicio íntimamente ligadas, que probablemente nos vengan a la cabeza cuando pensamos en esta entrada.

Pero, si bien en general me gusta ir directamente al grano, permitidme hacer unas consideraciones previas, para al final contestar de forma rápida y con un argumento poderoso, por lo menos a mi modo de ver, a ambas preguntas.

En mi opinión algo que caracteriza a las competencias es que suelen ser todas deseables, (imagino que a tod@s nos gustaría tener el nivel máximo en todas) y por otro lado que no suelen ser completamente estancas y así nos encontraremos con que hay rasgos de la mayoría de ellas en el resto. En mi caso, por ejemplo, considero que no es difícil llegar a relacionar “resistencia a la adversidad” con “intraempredimiento”, “flexibilidad y adaptación al cambio”, “orientación al logro”, influencia y persuasión”…

Sin embargo el reto a la hora de trabajar con una competencia suele ser, por un lado, su definición, ya que el nombre por sí mismo nos aporta poco o nulo valor, y, por otro, su graduación en comportamientos o indicadores conductuales que nos servirán para identificar el nivel requerido para el puesto y el que tiene actualmente el ocupante.

La segunda parte de este reto, como ya quedamos en la última sesión, la estamos trabajando en común y en cuanto a la definición de la misma, precisamente la razón que me ha llevado a elegirla es que para explicarla no necesito dar ninguna definición (aunque encuentro muy acertada la que propone Manel) ya que creo que contamos con un ejemplo muy clarificador para comprenderla de manera gráfica, puesto que imagino que todos recordaremos la película “La vida es bella” donde un genial y oscarizado Roberto Belligni encarna el papel de Guido Orefice, en mi opinión, paradigma de persona resiliente o resistente a la adversidad.

¿Y tú?, ¿cómo te sientes y reaccionas cuando las cosas no salen como esperas? ¿crees que podrías hacer algo para mejorar?

http://cop.cumclavis.net/doku.php?id=post.3

http://cop.cumclavis.net/doku.php?id=resi

http://www.youtube.com/watch?v=YVGDrnGiblA

http://www.youtube.com/watch?v=VQ8ZgY0wcaM

http://www.youtube.com/watch?v=VQ8ZgY0wcaM

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Curador de contenidos, “Content curator” [por Andrés Lluch]

El curador de contenidos, es aquella persona dedicada a encontrar, reunir, organizar y compartir el contenido de temas específicos, también se puede definir como un intermediario crítico del conocimiento, experto que busca y agrupa de forma continuada lo más relevante en su ámbito de especialización. En base a la relevancia que tenga el contenido para la organización y según el criterio que la organización necesite. POR ELLO LA CAPACIDAD QUE HA DE DESARROLLAR UN CURADOR DE CONTENIDOS ES LA DE ANALISIS Y SINTESIS PARA LOGRAR EL COMETIDO ASIGNADO. (habilidad cercana a la de un documentalista pero que va más allá que este al incorporar el análisis de los contenidos, y el aprendizaje)

La principal función curador de contenidos está enfocada, más que a la documentación, a la creación de contenidos, con el objetivo de darle sentido al contenido que otros están creando, (separa la paja de la mies pero con sentido crítico del tiempo en que vivimos y dentro del ámbito de su especialización), mantiene la relevancia de la información que fluye libre o apoyada en herramientas digitales concretas para la creación de entornos de información.

Estamos en una era en la que el conocimiento es la principal fuente de innovación. De ahí la importancia de esta capacidad para el trabajo, pues conforme a los objetivos establecidos en la organización, departamento, área etc., se comparten, con los demás componentes del grupo organización, los contenidos que les son relevantes (evitando cotejar, al resto de miembros montones de información banal, que les privaría de un tiempo precioso para otros cometidos), generando la materia prima a través de la cual se buscan y desarrollan las buenas practicas que sean más innovadoras y, así ir mejorando la gestión de las organizaciones.

Como valor competitivo, permite mantener a la última a la organización, en cuanto al conocimiento que le es vital para su supervivencia.

Una sociedad de consumo como la actual, hacen que los hábitos de los consumidores se conviertan a su vez en información qué sea de interés, y qué es necesario procesarla, y analizarla, a través de herramientas de selección y filtrado, para poder distribuir y compartir los análisis, con claridad, autoridad y rapidez de tiempo ante el exceso de información. Esta figura esta llamada para ser clave de la web 3.0

Hoy en día, en el desarrollo profesional de nuestro propio trabajo, necesitamos adquirir la competencia de un curador de contenidos, con el objetivo de mantener un aprendizaje constante para que, nos permita ser capaces de traducir este nuevo aprendizaje en desarrollar otras competencias que nos hagan más competitivos.

El éxito de esta competencia, reside en cómo se define, busca y filtra la información en relación con los objetivos de la organización.

http://es.wikipedia.org/wiki/Web_3.0

http://cop.cumclavis.net/lib/exe/detail.php?id=post.8&media=persona-panaderia-colador-coladores_3256232.jpg


Uno de los usos más interesantes profesionalmente es desde el punto de vista del marketing digital como medio rápido de vincular a una marca determinada.

CINCO MODELOS DE CURADOR DE CONTENIDOS.

1. AGRUPACION: Debido a la gran avalancha de contenidos informativos en línea y google, solo se pueden indexar los más relevantes, (hay miles de páginas devueltas en cualquier SERP). Por eso hay que compilar la información más relevante sobre un determinado tema en un solo lugar.

2. DESTILACION: Reunir el contenido sintetizando la idea principal, resaltando los conceptos más importantes o relevantes a compartir, el peligro es que se pierde contenido pero se centra más en la información.

3. ELEVACION: Este método requiere de cierta experiencia y capacidad analítica para identificar una tendencia dentro de los mensajes (trending topic). Con este método podemos conseguir el seguimiento de hashtags y organizar tweets de un tema determinado que serán indexados por los buscadores más potentes y se podrá crear un nicho de posicionamiento web en los buscadores.

4. MASHUP: Al igual que en música cuando se mezclan dos partes musicales para crear un nuevo punto de vista, de esta forma se comparten múltiples puntos de vista sobre un tema en particular como ocurre con wikipedia.

5. CRONOLOGIA: Información histórica y organizada sobre una base temporal para mostrar la evolución de un concepto de un tema en particular. Se construye en base a las discusiones sobre un tema en concreto nombrando a otras personas que ya han pensado más profundamente sobre el particular.

http://adbot.me/blog/que-significa-serp

http://es.wikipedia.org/wiki/Trending_topic

http://es.wikipedia.org/wiki/Hashtag

http://hoempler.com/2011/04/que-es-un-tweet/

http://es.wikipedia.org/wiki/Wikipedia:Portada


Empatía/Comprensión de los demás [por Vicente Lombán]

La Empatía es la capacidad para ponerse en el lugar del otro y saber lo que siente, lo que puede estar pensando, lo que quiere o lo que espera conseguir. Las personas con una mayor capacidad de empatía son las que mejor saben ”leer” a los demás.

El proceder con empatía no significa estar de acuerdo con el otro. No implica dejar de lado las propias convicciones y asumir como propias la del otro. Es más, se puede estar en completo desacuerdo con alguien, sin por ello dejar de ser empáticos y respetar su posición, aceptando como legítimas sus propias motivaciones.

Para el trabajo del Gestor de Formación es imprescindible que sepa escuchar lo que el entorno precisa y quiere conseguir (Organización, Jefes de Departamento, trabajadores, sindicatos, etc.), pero además debe traducir las ideas y necesidades que tienen ya que de ahí dependerá las acciones formativas que se lleven a cabo.

El objetivo del Gestor de Formación es ofrecer la mejor formación posible para que los usuarios (compañeros de trabajo) mejoren sus competencias y estén satisfechos con los cursos recibidos. Además, estos compañeros de trabajo suelen ser exigentes con la formación ya que tienen muy claro sus carencias y lo que necesitan, el problema es que no siempre saben comunicarlo o el Gestor de Formación entenderlo. Por ello, la empatía es una de las variables más importantes para el Gestor de Formación, porque el éxito del Plan de Formación está en ofrecer lo que se demanda, con lo que si tu ofrecimiento no es correcto dará igual que la planificación, tu capacidad técnica, tu adaptación al cambio, etc. sea la mejor posible.

Hay que tener en cuenta que el entorno es muy heterogéneo, con intereses, en la mayoría de los casos, contrapuestos por lo que debes satisfacer a muchos agentes implicados. Para conseguir esto, es muy importante conocer todo lo que necesitan, ya que, sólo conociendo en profundidad las demandas se podrá llegar a los puntos en común para satisfacer con el mayor grado posible a todos los grupos. Aquí la empatía se interrelaciona con la Negociación que es otra variable necesaria en una Organización.

Una persona que no sea empática va a crear barreras de comunicación con las otras personas del Entorno, que en definitiva son los que disponen y ofrecen la información para poder detectar las necesidades formativas, por lo que el Plan de Formación resultante no será efectivo y sólo se basará en los supuestos del Gestor de Formación, es decir, en lo que él crea que necesita el Entorno.

http://cop.cumclavis.net/lib/exe/detail.php?id=post.9&media=empatia.jpg


Capacidad técnica [por M. José Esplá Carratalá]

Son necesarias una serie de competencias para determinar el rol del “gestor de formación local” y en consecuencia poder establecer los comportamientos clave y conseguir el objetivo de “hacer” el “diccionario competencial del gestor 2.0”.

Esto se produjo, gracias al trabajo grupal de todos y así encomendar a cada uno de nosotros una competencia. Una de ellas la denominamos “CAPACIDAD TÉCNICA” y se podría definir como:

“aquellas que están referidas a las habilidades específicas implicadas con el correcto desempeño de puestos de un área técnica o de una función específica y que describen, por lo general las habilidades de puesta en práctica de conocimientos técnicos y específicos muy ligados al éxito de la ejecución técnica del puesto”

Es, por tanto, variable de acuerdo al segmento tecnológico de la organización, relacionada con lo académico y la capacidad de hacer. Dentro de ella se traduce en “capacidades de hacer: elemental, media y experto” para establecer los niveles de cada puesto.

Sirve para facilitar el desempeño profesional, pero no solo lo aprendido o estudiado sino que esta competencia debería “estar” siempre en continuo desarrollo, susceptible de modificación y aprendizaje mediante la formación y las experiencias.

El conocimiento reside en las personas. Éstas producen “innovaciones” y crean ventajas competitivas. Comprenden el “saber hacer” y están vinculadas al grado de conocimiento técnico requerido en cada puesto.

Estas son algunas de las “conductas” que tendría que poseer “el gestor de formación local 2.0”:

• Capacidad de innovar. • Actuar para mantener las habilidades y los conocimientos al día. • Mostrar curiosidad por explorar más allá de los campos inmediatos. • Ayudar de forma voluntaria a resolver problemas técnicos de los otros. • Ser proactivo, evitar reaccionar con sentimientos negativos frente a algo inesperado

o desagradable y actuar positivamente a partir de sus valores, buscando soluciones y aprendiendo nuevos aspectos y técnicas.

• Tener un alto nivel de especialización profesional. • El dominio, como experto de las tareas y contenidos del ámbito de trabajo y los

conocimientos y destrezas necesarios para ello.

En consecuencia, el “gestor de formación” tiene que aplicar todos sus conocimientos, métodos y técnicas de planificación y gestión que dependerá en parte, de las actuaciones de cada ayuntamiento que como vimos son muy diferentes.

Como punto final, todos y cada uno de “los gestores de formación” tendrán una palabra en común para esta “capacidad técnica” y es ni más ni menos que el “SABER”.

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Orientación al cliente [por Emi Guillem]

Definición de la Real Academia Española

Orientación

1._ f. Acción y efecto de orientar.

2._ f. Posición o dirección de algo respecto a un punto cardinal.

Cliente (Del lat. cliens, -entis)

1._ com. Persona que utiliza con asiduidad los servicios de un profesional o empresa.

2._ com. Parroquiano (persona que acostumbra a ir a una misma tienda).

3._ com. Persona que está bajo la protección o tutela de otra.

Tal y como nos indica la definición de la RAE, la orientación es la acción y efecto de orientar.

Orientación es una actitud, un deseo, una predisposición por descubrir, detectar, estudiar y satisfacer las necesidades de nuestros clientes, trabajadores, compañeros.

Este concepto genérico aplicado al concepto de formación dentro de las organizaciones en las que desempeñamos nuestro puesto de trabajo, en nuestro día a día, parece que no se está dando como debiera a consecuencia de la confluencia de varios factores: falta de motivación, el coste que conlleva, la falta de personal y tiempo, las prisas, …

El cliente es la persona, trabajador, que trabaja en la misma organización que nosotros y que nos solicita orientación para el mejor desarrollo del trabajo que desempeña (a través de la formación, de la actualización continua, del reciclaje de conocimientos).

El aplicar el concepto de “orientación al cliente” en todos sus matices sería lo que marcaría la diferencia en la oferta de una buena formación y la satisfacción de los trabajadores al poder acceder a la misma. Una buena “orientación al cliente” contribuye al crecimiento y avance de la organización.

Dentro de lo que se entiende que es una buena “orientación al cliente”, para el gestor de formación debe primar la inquietud por conocer las necesidades formativas y prioridades que los trabajadores tienen y así poder satisfacerlas, y en base a los resultados obtenidos poder ofertar una formación adecuada.

Un buen gestor de formación debería reunir una serie de conductas, características, para así detectar de forma efectiva las necesidades formativas de los trabajadores, conocer sus prioridades, buscar la mejor opción para satisfacerlas, valorar el servicio esperado y percibido por el mismo y conocer el grado de satisfacción del cliente. Dichas conductas serían:

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• disponibilidad. • accesibilidad. • predisposición. • cortesía. • agilidad. • confianza. • empatía. • competencia. • comunicabilidad

En el caso de que algunos trabajadores no mostrasen interés por la formación para la mejora en el desempeño de su puesto de trabajo así como para su promoción profesional y crecimiento personal, una de las tareas del gestor sería la de dar a conocer la formación, hacerla atractiva, para que el trabajador fuese conocedor del beneficio que la misma le va a reportar, dar a conocer la inversión que a título personal y profesional supone el acceder a la misma, todo ello conociendo previamente las necesidades que el mismo tiene.

En una buena “orientación al cliente” el factor más importante es el humano. La persona juega un papel fundamental puesto que dependerá de la actitud que tenga y adopte, la consecución de unos buenos resultados.


Negociación [por Jesús R. Torregrosa]

Los conflictos son inherentes al ser humano y surgen cuando las personas se relacionan e interactúan, cuando manejan posiciones contrarias, las sostienen y las defienden.

En cualquier organización, la competencia de negociación tiene una gran importancia, porque es la herramienta fundamental para la solución de conflictos y para el establecimiento y mantenimiento de relaciones duraderas.

Podemos definir la competencia de negociación como: Capacidad para dirimir diferencias antagónicas entre individuos o grupos de individuos, para conseguir un compromiso formal entre las partes, donde ambas puedan obtener resultados beneficiosos y favorables mutuos (ganar-ganar).

La finalidad de negociar es que las partes queden satisfechas entre sí y puedan solventarse los intereses opuestos.

Saber negociar es la competencia que posee un líder para plantear soluciones y resolver diferencias, centrándose en los intereses comunes, tratando de conciliar y mediar de manera equitativa para las partes, evitando la manipulación y la parcialidad de los intereses personales.

La capacidad de negociación supone:

1. Una habilidad para crear un ambiente propicio para la colaboración y lograr compromisos duraderos que fortalezcan la relación.

2. Identificar las posiciones propias y ajenas, intercambiando concesiones y alcanzando acuerdos satisfactorios.

3. Capacidad de dirigir y controlar una discusión, utilizando técnicas y planificando alternativas para obtener los mejores acuerdos.

La negociación implica realizar las siguientes actividades:

• Preparar y planificar la negociación. • Establecer una orientación inicial en la negociación y una relación inicial con el otro

negociador. • Establecer las proposiciones iniciales. • Intercambiar información. • Acercar las posiciones diferentes. • Cerrar de la negociación.

Junto a la capacidad de negociar intervienen competencias como la escucha activa y la asertividad.

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Orientación al logro [por José Vicente Martín]

“Las cosas bien hechas, bien parecen”.

Detrás de estas seis palabras, que seguro nuestros “mayores” nos han repetido en más de una ocasión se esconde una filosofía de vida, que va más allá de hacer simplemente las cosas, porque lo que debemos hacer sólo hay dos maneras de hacerlo, “bien o no hacerlas”.

Analizamos y reflexionamos sobre competencias que debe tener el Gestor de Formación. Hemos visto cómo está el contorno; Hemos hablado sobre cómo debe ser el entorno; Hemos establecido una serie de competencia que aquel debe tener: Planificador, inprendedor, influyente, comprometido, con capacitación técnica, flexibilidad, etc. y ¿cómo hacemos para que todas estas competencias confluyan en una persona o en un equipo?

La competencia que nos ocupa, de “Orientación del logro” nace cuando nace la persona, nace cuando nace un equipo. Consciente o inconscientemente forma parte de todo individuo e incluso de todo equipo que tiene en su punto de mira, la obtención de los mejores resultados.

Ocurre sin embargo, que el devenir diario relega esta competencia y la aparta a un segundo plano, en evitación de compromisos que son costosos de aceptar por el individuo, (tengo muchos compromisos, no tengo tiempo, yo no sé hacer eso, aquello no es de competencia, …) y en el ámbito de nuestra actividad, “el funcionario al uso”, el muchos casos resulta vencedor de esta batalla.

¡Afortunadamente hay excepciones!

Entiendo que “Orientación del logro” es la preocupación y ocupación por realizar bien nuestro cometido superando los estándares que se han establecido, no se sabe muy bien por quién, aportando un matiz de calidad en el resultado final de tal forma que éste supere al anterior hito conseguido.

Es ese esfuerzo por cumplir satisfactoriamente con los objetivos planteados, dentro de las expectativas que de nosotros se espera.

Considero que esta competencia tiene mucho que ver con el “cómo soy”, depende de con qué aptitud me enfrento cada día al reto de la superación personal, a la consecución de los objetivos planteados, pero además está íntimamente relacionado con otro grupo de competencias que son necesarias para conseguir el logro final.

Considero por tanto que ésta es una competencia trasversal íntimamente relacionada y dependiente de otras: Debo estar comprometido con la organización, con mi equipo y conmigo mismo. He de conocer tanto los objetivos estratégicos como los operativos, colaborando incluso en la definición y establecimiento de dichos objetivos, persiguiendo con ello el aumento de los beneficios para “el negocio”.

http://cop.cumclavis.net/lib/exe/detail.php?id=post.13&media=concretar_metas.jpg


Debo tener capacidad para la planificación. Por propia definición así debe ser por cuanto la planificación supone el establecimiento de acciones necesarias para la consecución de un objetivo. Por tanto debo conocer con qué recursos personales, materiales y tecnológicos cuenta mi equipo para conseguir los objetivos planteados, siendo capaz de optimizar los recursos de que dispongo, además de establecer punto de control en los procesos para medir el grado de ejecución.

La adaptabilidad y flexibilidad para poder reaccionar a tiempo, corregir el rumbo, establecer acciones de mejora para llegar con éxito al objetivo final. Flexibilidad para adaptarse a nuevos retos, a nuevas situaciones, a las nuevas necesidades planteadas por quienes han de ser beneficiarios de nuestra actividad.

Al fin y al cabo el logro final, lo que perseguimos, es una formación de calidad, actual, que cumpla con las expectativas de aquellos a quien va dirigida, y que cubra las necesidades de nuestras organizaciones.

He de ser influyente para poder transmitir a mis colaboradores, el gusto por las cosas bien hechas, el afán de superación y que simplemente en la consecución del logro está la recompensa.

Y en esta línea de la influencia, no estaría de más tener la capacidad de poder influir en quienes tienen el poder de decisión, para que puedan dedicar recursos al desarrollo competencial. La orientación al logro, se puede impulsar, no debemos permitir que la falta de interés, la desidia, la contaminación social del camino fácil hagan que desaparezca la ilusión por lo bien hecho y ello seguro redundará en beneficio de la organización, de los equipos y del propio individuo.


Compromiso con la organización [por Mª Ángeles Poveda]

Definición: “Capacidad para asumir responsabilidades y dedicar recursos propios respecto a aquellas necesidades, objetivos y/o proyectos que determinan la razón de ser de la Organización.

Nota: Contempla también la vocación de servicio y ser coherente mediante el cumplimiento de los compromisos personales y profesionales”.

Es la capacidad y voluntad de orientar los propios intereses y comportamientos hacia las necesidades, prioridades y objetivos de la organización, la Administración Local en nuestro caso. Trabajamos en una Administración Local, entidad que presta servicios al ciudadano, y en la que la actuación del gestor de formación local (GFL) puede y debe contribuir a la mejora del servicio público.

Para tener éxito en su trabajo, el GFL, en su actuación, debe poner en práctica los valores de la Administración Pública, de lo público: vocación de servicio, satisfacción de los intereses generales, legalidad transparencia, equidad, imparcialidad, gestión eficiente de los recursos.

Un GFL, como empleado público, o, mejor, como servidor público comprometido, tendrá presente en su día a día, en su toma de decisiones, los siguientes principios que, entre otros, se encuentran recogidos en el Articulo 55 del EBEP. “Principios éticos”:

• ajustará su actuación a los principios de lealtad y buena fe con la Administración, • actuará de acuerdo a los principios de eficacia, economía y eficiencia • vigilará la consecución de interés general y el cumplimiento de los objetivos de la organización; - • ejercerá sus atribuciones según el principio de dedicación al servicio público.

¿Qué supone esta competencia para el GFL?:

• Ser un punto de referencia, modelo de valores y principios, para los integrantes de la organización. • Priorizar los objetivos de la Administración frente a los del puesto de trabajo, departamento o área de

trabajo. • Promover, cooperar y apoyar las acciones que benefician a la organización • Asumir como propias las decisiones tomadas en equipo • Confiar, delegar y exigir responsabilidad • Orientar intereses y comportamientos a las necesidades, prioridades y objetivos de la organización,

esforzándose por contribuir a ellos desde su ámbito de responsabilidad • Dar mayor relevancia al sentimiento de pertenencia a la organización, y trasladar a su entorno ese

sentimiento. • Argumentar y defender los valores y objetivos generales de su organización en situaciones de

conflicto. • Predicar con el ejemplo: implicarse, mantener una actitud de aprendizaje continuo, compartir,

colaborar, cooperar….

¿Y cómo se materializa el ejercicio de esta competencia en el día a día del GFL?

Por ejemplo, ante el ingreso de nuevo personal, un GFL, comprometido con su organización, favorecerá la integración de los valores de “lo público” en los nuevos miembros que se incorporan, orientándolos cuando es necesario (un buen momento para ello sería con ocasión de la formación inicial o formación de acogida, cuidando especialmente el diseño y contenido de esta formación).

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Planificación [por Virginia Pizones]

La mejor manera de empezar algo es dejar de hablar de ello y empezar a hacerlo. Walt Disney

La planificación de los recursos humanos es una actividad propia de las organizaciones, que alcanza su máxima eficacia cuando es capaz de integrar los objetivos individuales de los empleados dentro de los objetivos de la organización.

Es muy importante que se comprenda la necesidad de planificar antes de actuar. Hay unos motivos principales para ello: porque planificar marca una dirección, reduce el impacto de los cambios, minimiza los costes y el esfuerzo y fija baremos para facilitar el control.

Otras cuestiones que un Gestor de Formación debe tener en consideración a la hora de planificar la formación para no perder de vista los objetivos/deseos son:

• La formación no se puede imponer a los interesados; tiene que ser negociada con todos los posibles implicados

• Un plan de formación es un proceso, tiene que responder a una formación continuada y permanente ya que no finaliza cuando se termina y se evalúa el plan de formación. A partir de aquí vuelve a empezar habiendo tomado nota del anterior.

• La formación persigue el perfeccionamiento de la persona (individual y profesionalmente). Requiere personas maduras, capaces de adaptarse en todo momento a su medio y de promover el cambio.

• La formación tiene que cumplir unos requisitos de eficacia. Formar por formar resulta caro y contraproducente.

• La comprobación de la eficacia nos viene dada por la comparación entre los objetivos marcados y el logro de los resultados.

• Tiene que existir una colaboración íntima entre el servicio de formación y el resto de departamentos.

• Normalmente la formación no reporta resultados a corto plazo. Es más bien una inversión a medio-largo plazo, pero hay que exigirle unos niveles de rentabilidad. En los primeros pasos, hay que buscar objetivos más modestos y fáciles de cumplir buscando un éxito inmediato, de esta forma habrán menos obstáculos a la hora de aprobar nuevos planes.

• Hay que buscar acciones cuyos resultados prácticos puedan aplicarlos los trabajadores inmediatamente después en su trabajo. Si una persona asiste a un curso y después no puede aplicar lo aprendido, ¿estará motivada para acudir a otro curso de formación?

• Se deben proporcionar acciones cuyo éxito sea un argumento indiscutible en favor de la formación

Antes de comenzar el trabajo, y siguiendo a Luis Puchol en su libro “Reorientación de carreras profesionales”, un Gestor de Formación debe hacer una autoevaluación y contestar de manera honesta a las siguientes preguntas:

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• ¿Cómo soy yo? ’ Diagnóstico de personalidad • ¿Qué puedo hacer? ’ Diagnóstico de capacidades • ¿Qué necesito hacer?’ Diagnóstico de necesidades • ¿Qué deseo hacer? ’ Diagnóstico de deseos

Y una vez contestadas y sabiendo exactamente en el lugar en el que nos encontramos, ya se puede empezar a estudiar y analizar el entorno. Creo que una buena planificación debería contar, al menos, con las siguientes fases con el fin de no perder nunca el objetivo/deseo marcado:

1. Identificar la organización actual y futura: ¿Dónde estamos? ¿Dónde queremos ir? 2. Analizar los puestos actuales y futuros: ¿Cómo estamos? ¿Cómo queremos estar? 3. Determinar las necesidades de formación: ¿Qué tenemos? ¿Qué necesitamos? 4. Planificar la formación en general y en particular: Preparados, listos…. ¡YA!

Ahora estamos preparados para planificar de forma eficiente las acciones formativas que pretendemos realizar teniendo presentes a todos los implicados en el proceso: tanto a la empresa y a los trabajadores como a nosotros mismos.

En resumen comentar que el diseño y desarrollo de un Plan de Formación, debe seguir una secuencia lógica marcada por la planificación inicial establecida, pero hay que tener en cuenta que ello no supone seguir una línea recta. La formación es un proceso dinámico que debe ser circular y poder retroalimentarse, entendiéndose esta retroalimentación como un método donde se revisan continuamente los elementos del proceso y sus resultados para realizar las modificaciones necesarias, y debiendo producir cambios constantes en procesos de innovación y mejora adaptándose completamente a las necesidades y al contexto concreto de cada institución.


¿Y ahora qué? [por Itziar Esteban]

Tres meses.Han pasado volando y desde aquella vez que nos juntamos y descubrimos el proyecto hasta hoy, creo que hemos pasado por muchos momentos:

• La ilusión inicial: es un trabajo viable, ¡podemos conseguirlo!

• Descubrir compañeros y ponerle cara y carácter a nombres de un papel.

• El deshinchamiento entre sesión y sesión presencial.

• Los momentos “culpabilidad” por no haber hecho todo lo que se debía. • Los momentos de gloria al sentirse satisfecho por lo realizado. • Risas, complicidad y … tocamientos!

En esta última sesión, el sentimiento que se generó en un primer momento era más de incertidumbre. Un ¿y ahora qué? Esto termina, ¿Pero lo tenemos todo? ¿Está bien lo que tenemos?¿Tenemos algo o no¿?!! Además, a partir de ahora nos quedamos sin moderador, empieza el vuelo en solitario lo que hace aún más preocupante la situación.

Este momento me recordó una escena de la película de Indiana Jones en La última cruzada, cuando a mi Harrison Ford le toca dar un “salto de fe” en el vacío, no sabiendo que bajo sus pies tenía un camino construido.

Pronto nos dimos cuenta de que tenemos la fe, tenemos el camino empezado y seguro que ante nosotros se abre un maravilloso puente que nos permita acabar de forma más que decente este proyecto.

Fue emotivo oíros hablar el otro día en la rueda final e hicisteis que me sintiera orgullosa de pertenecer a un grupo de funcionarios que pese a quién pese, y caiga lo que caiga, no pierde la ilusión por su trabajo, ni las ganas de crecer.

Y ya por último, y sin que suene a despedida, agradecer a Manel la implicación tan grande que ha tenido con el grupo: esa pedazo de wiki que ha preparado, organizado y que nos ha ayudado a alimentar, la preparación de las sesiones, la estructura del contenido, los “toques” de correo recordándonos que ¡Hey! ¡La CoP Existe!! cuando se iba desinflando nuestra voluntad. Y ese no perder la fe cuando se sentía solo porque ninguno le contestábamos los correos.

Y nada más… ¡un gran abrazo para todos vosotros por ser como sois y nos vemos en enero!

http://es.wikipedia.org/wiki/Indiana_Jones_y_la_%C3%BAltima_cruzada

http://cop.cumclavis.net/lib/exe/detail.php?id=post.16&media=indiana.jpg


Créditos

Coordinación de la Comunidad de Aprendizaje:

DIPUTACIÓN DE ALICANTE, Departamento de Formación

Participantes

o Andrés Lluch Figueres. Ayuntamiento de Teulada.

o Emilia Guillem Chirlaque. Ayuntamiento de Alcoy.

o Itziar Esteban Mateos. Diputación de Alicante.

o Jesús Rafael Torregrosa Ivorra. Ayuntamiento de Muxtamel.

o Joaquín García Valls. Ayuntamiento de Ibi.

o José Vicente Martín Cano. Diputación de Alicante.

o Mª Angeles Poveda Garrigós. Ayuntamiento de Petrer.

o Mª Emilia Leal Estevan. Ayuntamiento de Elda.

o Mª José Esplá Carratalá. Diputación de Alicante.

o Pedro Enrique Saiz Pertusa. Diputación de Alicante.

o Rafael Lifante Vidal. Diputación de Alicante.

o Silvia Morales Juan. Ayuntamiento de Alicante.

o Vicente Lombán Romero. Ayuntamiento de Elche.

o Virginia Lucía Pizones Fernández. Ayuntamiento de San Vicente del Raspeig.

Moderación y dirección: Manel Muntada.

Departamento de Formación965.12.12.13 – 965.13.40.55

[email protected] ‐ http://formacion.diputacionalicante.es

Libro blanco del Gestor de Formación Local

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