Libro_administracion de Proyectos

5/10/2018 Libro_administracion de Proyectos - slidepdf.com

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Escuela Politécnica Nacional

Tarquino Sánchez Almeida Formulación, evaluación y gestión de Proyectos

ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL

ESCUELA DE POSTGRADO EN INGENIERÍA Y CIENCIAS

DEPARTAMENTO DE AUTOMATIZACION Y CONTROL INDUSTRIAL

POSTGRADO DE AUTOMATIZACION Y CONTROLELECTRONICO INDUSTRIAL

ADMINISTRACION DE PROYECTOS

Ing. Tarquino Sánchez Almeida MBA.

Quito, Mayo 2007





ESCUELA POLITECNICA NACIONAL

POSTGRADO DE AUTOMATIZACION Y CONTROLELECTRONICO INDUSTRIAL

Asignatura: ADMINISTRACION DE PROYECTOS

No. Horas: 32h

Modalidad: 2 h semanales

Preparado por: Tarquino Sánchez Almeida

Metodología:

Clases Magistrales, utilizando medios audiovisuales, acompañado con la resolución decasos prácticos que permita potenciar y asimilar los conocimientos impartidos en claseutilizando la metodología de aprender - haciendo y su respectiva aplicación en la vida

diaria, además se desarrollará un proyecto como trabajo final de la signatura en dondese considerará todos los pasos aprendidos en esta materia.

Objetivo:

El estudiante una vez finalizado el curso esta en capacidad de formular, gestionar yevaluar el desarrollo de proyectos, así como también podrá realizar la viabilidad de unProyecto desde el punto de vista técnico, financiero y económico.

Programación Curricular:

Capitulo 1: Introducción (2h)• Presentación del Programa de la Asignatura• Visión de País. Concepto de Desarrollo• Que es un Proyecto: Características, componentes, tipos, etc.• El ciclo de Proyectos

Capitulo 2: Herramientas para la Formulación de Proyectos (13h)

El Marco Lógico (Caso de estudio)• Análisis de Involucrados• Análisis de Problemas• Análisis de Objetivos• Análisis de Alternativas• Matriz de Marco Lógico

Planificación Estratégica (Caso de estudio)• Exploración ambiental: Externa e Interna• Formulación de la Estrategia: Visión, Misión, Objetivos, Estrategias, Políticas• Implementación de la Estrategia: Programas, Presupuesto, Procedimientos• Evaluación y Control

Capitulo 3: Gestión de Proyectos (13h)

Ciclo de Gestión de Proyectos• Preparación de la Ejecución:





• Programación del proyecto• Calendario de Ejecución:

o Estructura Analítica del Proyectoo Construcción de la red de actividadeso Cálculos de los tiempos de la Redo

Fechas Tardíaso Determinación de la Ruta Críticao Diagrama Gantto Recursos y Costoso Asignación de Recursoso Programación de costoso Duración de actividadeso Nivelación de Recursos

• Control de Ejecucióno Línea de Baseo Cronologíao Indicador de avance físicoo Índice de Cumplimiento de Costoso Control de Costos y Desembolsoso Informes de Seguimiento, Control Gerencial y Monitoreo

• Término del Proyectoo Objetivos de la terminación del proyectoo Informes de terminación del proyecto y de evaluación ex – post

Capitulo 4: Viabilidad de Proyectos (4h)

• Viabilidad Política• Viabilidad Financiera• Viabilidad Económica• Viabilidad Técnica

Capitulo 5: Desarrollo del Proyecto Final

Bibliografía:

• Meredith, Jack. and Mantel, Samuel (2000): Project Management , FourthEdition, John Wiley & Sons Inc., New York.

• Buttbrick, Robert (2000): The Interactive Project Workout , Financial Time-

Prentice Hall.• PMI Standards Committee (2000): A Guide To the Project Management

Body of Knowledge , Project Management Institute, USA.http://www.pmi.org/publictn/pmbokto





CAPITULO I: INTRODUCCION

1.1 Presentación del Programa

1.2 Visión de País: Concepto de DesarrolloPara que el País funcione bien, se necesita definir, compartir y comprometerse conobjetivos nacionales claros y ambiciosos.Aspiramos a un país moderno en el que todos los habitantes tengan cubiertas susnecesidades básicas; en el que se multiplique y aseguren opciones de presente y defuturo para nuestros hijos y para las generaciones sucesivas.Necesitamos un país en el que se desate y aproveche toda la energía individual ycolectiva de la población un país en el que todos nos sintamos seguros ycontribuyamos decididamente a vivir una nueva cultura de honradez, responsabilidad,productividad, solidaridad, tolerancia, humanismo y respeto a las leyes. Queremostambién un país limpio y verde; un país abierto, sin fronteras y decidido a impulsar la

integración centroamericana, es decir un país en el cual todos podamos sentirnosorgullosos.

CONCEPTO DE DESARROLLO1. El desarrollo nacional debe asegurar el bienestar y la realización plena de

todos los ciudadanos. Para desarrollarse debemos crecer producir riqueza,para que las presentes y futuras generaciones puedan vivir mejor.

2. Bajo este concepto queda claro que el crecimiento económico no es ni puedeser el fin del desarrollo, sino solo uno de los componentes para lograrlo. Porconsiguiente si el crecimiento no es parte de un proceso integral de desarrollo,puede llegar a favorecer el mantenimiento de las condiciones de pobreza, eldeterioro del medio ambiente los desequilibrios regionales y el debilitamiento

de la capacidad productiva.3. Esta concepción de desarrollo tiene como condición un crecimiento económico

vigoroso, sostenido y equilibrado, el cual debe ser acompañado porincrementos en las capacidades productivas. Pero debe entenderse por dentrode este concepto integral, cuestiones como la estabilidad macroeconómica, lacompetitividad o la integración al mercado internacional no son fines deldesarrollo si no medios para lograrlo.

4. Concebimos el desarrollo como:• Un proceso amplio de carácter social, político, cultural y económico• Un proceso participativo cuya sostenibilidad se basa en el crecimiento

vigoroso y equilibrado•

Un proceso que promueva la realización plena de todos los ciudadanosy su bienestar material y anímico.• Un proceso que despliegue en todos los sectores, la capacidad de

producir, expandir y usar adecuadamente la riqueza material y cultural• Un proceso que desarrolle el desafío de calidad y el espíritu de

excelencia en el marco de políticas equilibradas en el orden poblacionaly en el orden territorial.

• Un proceso que trascienda el horizonte del presente vinculando suefectividad con la salvaguarda de los derechos de las generacionesfuturas.





1.3 ¿Que es un Proyecto?Es una suerte que el trabajo bien logrado de un proyecto no demande una definiciónuniversalmente aceptada de lo que constituye un proyecto, ya que no existe ninguna.Esto refleja la gran variedad de actividades incluidas bajo el término de “proyecto”, sinembargo a continuación se indica algunas de las características de un proyecto:

“Un proyecto, puede definirse como un conjunto autónomo no relacionado con otros,de inversiones, políticas y medidas institucionales y de otra índole diseñada paralograr un objetivo específico o una serie de objetivos en un período determinado.”

Según el Banco Mundial: “Un proyecto es una actividad de inversión a la que sedestinan recursos financieros para crear bienes de capital que producen beneficiosdurante un período prolongado, y una actividad en la que se invertirá dinero con laesperanza de obtener un rendimiento y que desde un punto de vista lógico, pareceprestarse a su planificación, financiamiento y ejecución como una unidad.” J. PriceGittinger, Análisis Económico de Proyectos, segunda edición, Editorial Tecnos, Madrid,España publicada para el instituto de Desarrollo Económico del Banco Mundial

1983,pgs. 4,5Un proyecto es posible que comprenda varios de estos 5 elementos o todos ellos:

• Inversión de capital en obras civiles, equipo o ambos• Provisión de servicios para el diseño y los aspectos técnicos, supervisión de la

construcción y mejora de las operaciones y el mantenimiento.• Robustecimiento de las instituciones locales que se ocupan de la operación y

ejecución del proyecto, incluyendo el adiestramiento de administradores localesy personal.

• Introducción de mejoras en las políticas, como los precios, subsidios yrecuperación de costos que influyen en el rendimiento del proyecto.

• Un plan para llevar a cabo las actividades enunciadas arriba a fin de alcanzarlos objetivos del proyecto en el tiempo determinado.

1.4 El Ciclo de Proyectos.Es importante pensar en el trabajo del proyecto partiendo de la premisa de que tienelugar en varias etapas a las que se hace referencia, por lo común, el ciclo deproyectos, a fin de recalcar que tiene una vinculación recíproca estrecha y siguen unaprogresión lógica, en la que las etapas precedentes ayudan a proporcionar la basepara la renovación del ciclo a través del trabajo subsiguiente del proyecto.A fin de describir las varias etapas del ciclo de los proyectos se puede utilizardiferentes términos el Banco Mundial emplea los siguientes:

1. Identificación.Es la primera fase del ciclo de los proyectos, se ocupa de identificar ideas del proyectoque parece representar una utilización de alta prioridad de los recursos de un país a finde alcanzar un objetivo importante de desarrollo. Estas ideas del proyecto debensometerse a una prueba inicial de viabilidad, es decir debe haber alguna seguridad deque se encontrarán soluciones técnicas e institucionales a costos proporcionales a losbeneficios que se desea obtener y de que se adoptarán las políticas pertinentes.El ciclo se inicia con la identificación de proyectos que tengan alta prioridad, que denrespuesta a una necesidad identificada, que tenga concordancia con el marco deldocumento país y sean aptos para recibir financiamiento del Banco y que estén tantoel gobierno como el prestatario interesados en realizar. Estos proyectos debentambién pasar una prueba de factibilidad prima facie, es decir debe existir la

probabilidad de encontrar soluciones técnicas e institucionales a costos que guardenproporción con los beneficios esperados.





2. Preparación.Una vez que un proyecto se ha incorporado al programa de financiamiento, entra en lacartera de proyectos en trámite y comienza un periodo prolongado (de uno o dos añospor lo general) de estrecha colaboración entre el Banco y el que por último será elprestatario. Se prepara un documento de datos básicos para cada proyecto, en el quese describen sus objetivos, se identifica los aspectos principales y se establece elcalendario para su tramitación.La preparación debe abarcar toda la gama de condiciones técnicas, institucionales,económicas y financieras necesarias para alcanzar los objetivos del proyecto.Un aspecto de la preparación que reviste importancia crítica es el de identificar ycomparar las distintas opciones técnicas e institucionales disponibles para alcanzar losobjetivos del proyecto. La mayor parte de los países en desarrollo se caracteriza poruna mano de obra abundante y barata y por la escasez de capital. En consecuencia elBanco no busca las soluciones tecnológicas mas avanzadas, sino las que sean másapropiadas conforme a la dotación de recursos del país y a su etapa de desarrollo.

3. Evaluación.

A medida que el proyecto cobra forma y que los estudios están a punto de terminarsese fija la fecha para la evaluación. La evaluación permite hacer un examen amplio detodos los aspectos de un proyecto y sentar las bases para su ejecución y una vezterminado para su evaluación ex – post.La evaluación es responsabilidad del Banco únicamente, la efectúan funcionarios deéste con la ayuda de consultores que pasan 3 o 4 semanas en el terreno. Laevaluación abarca cuatro tipos principales de aspectos del proyecto: técnicos,institucionales, económicos, y financieros.ASPECTOS TECNICOS: La misión de evaluación examina las opciones técnicasconsideradas, las soluciones propuestas y los resultados esperados.Dicho de otra forma, la evaluación técnica se ocupa de cuestiones de escala, diseño yubicación de las instalaciones, de la tecnología que se va a utilizar incluida las clases

de equipos o procedimientos y el grado en que se acoplan a las condiciones locales,del criterio que se va a seguir para la prestación de servicios, del realismo delcalendario de ejecución y de la probabilidad de alcanzar los niveles de producciónesperados.Una parte importantísima de la evaluación técnica es el examen de las estimacionesde costos y de los datos técnicos o de otra clase en que se basan, a fin de determinarsi son exactos dentro de un margen de error aceptable.ASPECTOS INSTITUCIONALES: La transferencia de recursos financieros y laconstrucción de instalaciones físicas por valiosas que sean son menos importantes ala larga que la creación de una institución local sólida y viable .La experiencia indica que prestar insuficiente atención a los aspectos institucionalesde un proyecto conduce a problemas durante su ejecución y funcionamiento. En laevaluación Institucional se plantea las preguntas tales como: si la entidad estaorganizada adecuadamente y si su administración es apropiada para la tarea que debecumplir, si se aprovecha de manera efectiva la capacidad y la iniciativa locales y si senecesitan modificaciones institucionales o de las políticas fuera de la entidad paralograr los objetivos del proyecto.ASPECTOS ECONOMICOS: Mediante el análisis de costos – beneficios de losdistintos diseños posibles de un proyecto se puede seleccionar aquel que mejorcontribuya con los objetivos del país. Este análisis de hace en etapas sucesivasdurante la preparación del proyecto. Siempre que el estado actual de la técnica lopermita, los proyectos se someten a un análisis detallado de sus costos y beneficiospara el país, cuyo resultado se suele expresar como una tasa de rendimiento

económico. Este análisis requiere la solución de problemas difíciles, como el dedeterminar las consecuencias físicas del proyecto y el modo de valorarlos en términosde los objetivos de desarrollo del país.





Una metodología de evaluación económica son los precios de cuenta cuando elverdadero valor económico no se refleja en el mercado a causa de las distorsionescomo los impuestos, los subsidios, etc. Ajustes de precios de cuenta se hace casisiempre en el tipo de cambio, y en los costos de mano de obra utilizada en loscálculos.Ciertos beneficios de los costos y beneficios de un proyecto, como el control de lacontaminación, el mejoramiento de la salud o la educación, la capacitación de la manode obra pueden resistirse a la cuantificación.Ya sea cuantitativo o cualitativo el análisis económico siempre aspira a valorar lacontribución del proyecto a los objetivos de desarrollo del país.ASPECTOS FINANCIEROS: La evaluación financiera tiene varias finalidades, una deellas es asegurar que haya suficientes fondos para cubrir los costos de ejecución delproyecto. El Banco no financia la totalidad de los costos del proyecto, lo corriente esque el Banco financie una parte y el Estado otra como una contraparte.Una parte importante de la evaluación financiera es asegurar de que exista un planfinanciero que permita disponer de fondos para ejecutar el proyecto conforme alcalendario previsto. Si se trata de una empresa productiva, en la evaluación de los

aspectos financieros también se incluye el análisis de su viabilidad financiera.El estudio financiero pone de manifiesto la necesidad de ajustar el nivel y la estructurade los precios que la empresa cobra, sean o no de propiedad pública , las empresas alas que el Banco presta asistencia generalmente suministra servicios básicos y estánestrechamente vigiladas por el público. Como el gobierno quizás desea subvencionartales servicios al público consumidor, puede ser reacio a aprobar los aumentos deprecios necesarios para asegurar la utilización eficiente de la producción de laempresa y para que esta cumpla con sus objetivos financieros. La evaluaciónfinanciera se ocupa también del aspecto de la recuperación de los costos de inversióny operación de los beneficiarios del proyecto.Para garantizar la utilización eficaz del escaso capital, el Banco cree que los cargospor intereses a los beneficiarios finales debe reflejar en general el costo de

oportunidad del dinero en la economía. Pero los tipos de interés a menudo estánsubvencionados, y puede que hasta la tasa de inflación sea mayor que el tipo deinterés.La misión de evaluación elabora un informe en el que se exponen sus conclusiones yse hacen recomendaciones sobre los plazos y condiciones del préstamo.

3. Negociación y presentación al Directorio

Las negociaciones representan la etapa en la cual el Banco y el prestatario tratan dellegar a un acuerdo sobre las medidas necesarias para asegurar el éxito del proyecto.Estos acuerdos se convierten luego en obligaciones legales, manifestadas en losdocumentos del préstamo o crédito. El Banco pudo haber acordado con una empresade servicios públicos que, para obtener una tasa de rendimiento adecuada y financiaruna proporción razonable de sus inversiones, las tarifas se deben incrementar en un20% inmediatamente por ejemplo, y en un 10% al cabo de dos años. En realidad todaslas cuestiones importantes que has surgido antes de la evaluación y durante ella setratan en dichos documentos.Las negociaciones son un proceso de tira y afloja por ambas partes. El Banco, por loque a el se refiere tiene que adaptar sus políticas generales a lo que se puede lograrrazonablemente en el país, el sector y el ámbito particular del proyecto. El prestatariopor su parte, debe reconocer que el asesoramiento del banco se basa por lo generalen experiencia a nivel mundial, y que el requisito del Banco de que sus fondos seinviertan juiciosamente es compatible con lo que mejor le convenga al proyecto.

Después de las negociaciones, el informe de evaluación, corregido para reflejar losacuerdos alcanzados, se presenta a los Directores Ejecutivos del Banco, junto con losinformes del Presidente y los documentos del préstamo o crédito, si los Directores





Ejecutivos aprueban el préstamo o crédito se firma en una sencilla ceremonia queseñala el término de una etapa del ciclo de un proyecto.

5. Ejecución y Supervisión.La etapa siguiente en la vida de un proyecto es la de ejecución efectiva durante elperíodo de construcción y posteriormente de funcionamiento. La ejecución esnaturalmente responsabilidad del prestatario, con la asistencia que haya acordado conel Banco, que puede tomar la forma de estudios de organización, capacitación delpersonal, servicios de administradores extranjeros o consultores para ayudar a vigilarla construcción .La función del Banco es supervisar el proyecto a medida que éste seva ejecutando.La supervisión se realiza de varias maneras. Durante las negociaciones se habrállegado a un acuerdo acerca del programa de informes sobre la marcha de los trabajosque el prestatario a de enviar al Banco. Estos informes abarcan la ejecución materialdel proyecto, sus costos, la situación financiera de las empresas productivas einformación sobre la evolución de los beneficios del proyecto.

6. Evaluación Ex – Post.Si bien la supervisión es en parte un proceso de aprendizaje por experiencia, sufinalidad principal es ocuparse del período de la vida útil de un proyecto en que seconstruyen sus componentes de infraestructura física, se adquieren e instalan equiposy se ponen en marcha nuevas instituciones programas y políticas. Una vez concluidasestas etapas y desembolsados completamente los fondos del préstamo o crédito, elnivel de supervisión declina en forma acentuada. Durante el período de supervisiónactiva, la atención tiene a concentrarse en lo problemas del momento, aunque esposible que los proyectos sean sometidos a observaciones y evaluaciones sobre lamarcha, se han hecho evidente la necesidad de un enfoque mucho más amplio de laevaluación de los resultados de los proyectos. En 1970 se estableció un sistema deevaluación ex post como etapa final del ciclo de proyectos. Como etapa final de la

supervisión, el personal de proyectos o el prestatario elabora un informe determinación de cada proyecto al concluir el período de desembolso de los fondos delpréstamo o crédito, estos informes son en parte un ejercicio de auto evaluación, lo cualno han impedido que sean francos y críticos.Sin embargo en estos informes no se puede hacer un juicio definitivo sobre el éxito oel fracaso de ciertos proyectos cuya vida económica se prolonga mucho más allá de laterminación del período del desembolso. Para satisfacer esta necesidad eldepartamento de evaluación prepara por lo menos cinco años después de efectuado elúltimo desembolso informes sobre la repercusión de los proyectos. Así pues lasenseñanzas de la experiencia se incorporan al diseño y a la preparación de futurosproyectos. En otras palabras, el ciclo de los proyectos cumple su propósito.





Capitulo 1: Introducción a Proyectos

VISION PAIS

• Para que el País funcione bien, se necesitadefinir, compartir y comprometerse con objetivosnacionales claros y ambiciosos

• Aspiramos a un país moderno en el que todoslos habitantes tengan cubiertas sus necesidadesbásicas; en el que se multiplique y asegurenopciones de presente y de futuro para nuestroshijos y para las generaciones sucesivas

CONCEPTO DE DESARROLLO

• El desarrollo nacional debe asegurar elbienestar y la realización plena de todoslos ciudadanos. Para desarrollarsedebemos crecer producir riqueza, para

que las presentes y futuras generacionespuedan vivir mejor

Que es un Proyecto ?

• Según el Banco Mundial : “Un proyecto es unaactividad de inversión a la que se destinanrecursos financieros para crear bienes de capital

que producen beneficios durante un períodoprolongado, y una actividad en la que seinvertirá dinero con la esperanza de obtener unrendimiento y que desde un punto de vistalógico, parece prestarse a su planificación,financiamiento y ejecución como una unidad.”





5 Elementos de un Proyecto

• Inversión de capital

• Provisión de servicios• Robustecimiento de las instituciones que

operan y ejecuten el proyecto• Establecimiento de Políticas y Estrategias• Un Plan de Actividades a fin de alcanzar los

objetivos del proyecto en el tiempo determinado.

El Ciclo de Proyectos.

Identificación deideas de proyecto

Preparación

Evaluación

Negociación y Presentaciónal Directorio

Ejecución y

Supervisión

Evaluación Ex post1

2

3

4

5

6

1. Identificación.

El ciclo se inicia con la identificación deproyectos que tengan alta prioridad, queden respuesta a una necesidadidentificada, que tenga concordancia conel marco del documento país y sean aptospara recibir financiamiento del Banco yque estén tanto el gobierno como elprestatario interesados en realizar





2. Preparación.

• La preparación debe abarcar toda la gamade condiciones técnicas, institucionales,

económicas y financieras necesarias paraalcanzar los objetivos del proyecto

• Identificar y compara las distintasopciones técnicas e institucionalesdisponibles para alcanzar los objetivos delproyecto

3. Evaluación

La evaluación permite hacer un examenamplio de todos los aspectos de unproyecto y sentar las bases para suejecución analiza :

• ASPECTOS TECNICOS

• ASPECTOS INSTITUCIONALES• ASPECTOS ECONOMICOS• ASPECTOS FINANCIEROS

4. Negociación y presentación al

Directorio.

Las negociaciones representan la etapaen la cual el Banco y el prestatario tratande llegar a un acuerdo sobre las medidasnecesarias para asegurar el éxito delproyecto





5. Ejecución y Supervisión (1/2)

La ejecución es responsabilidad delprestatario, con la asistencia que hayaacordado con el Banco, que puede tomarla forma de estudios de organización,capacitación del personal, servicios deadministradores extranjeros o consultorespara ayudar a vigilar la construcción

5. Ejecución y Supervisión (2/2)

La supervisión se realiza a través deinformes los cuales abarcan la ejecuciónmaterial del proyecto, sus costos, lasituación financiera e información sobre laevolución de los beneficios del proyecto

6. Evaluación Ex – Post.

• Elaboración de un informe de terminacióndel proyecto al concluir el período dedesembolso de los fondos del préstamo ocrédito

• Preparación por lo menos cinco años

después de efectuado el últimodesembolso informes sobre la repercusiónde los proyectos





CAPITULO 2:Herramientas para Formulación deProyectos

2.1 El Marco Lógico

2.2 Planificación Estratégica

2.1El Marco Lógico

Técnicas para la Formulación de Proyectos

– Determinación de la situación problemática – Análisis de Involucrados – Análisis de Problemas – Análisis de Alternativas – Matriz de Marco Lógico

Determinación de la situación problemática

Consiste en investigar cual es la situaciónproblemática que deriva de una necesidadno satisfecha

Técnicas para la Formulación de Proyectos Análisis de Involucrados

Consiste en identificar todos los actores einvolucrados en la situación problemática,estos pueden ser:

• Instituciones,• Autoridades• Personas,• Grupo de personas (asociaciones,

comunidades, etc.)• El inversionista, etc.





Técnicas para la Formulación de Proyectos El Análisis de Involucrados indica:

• Que cambios de prácticas o actitudes son requeridos, deseados y factiblesdesde el punto de vista del grupo meta (beneficiario final del proyecto)

• Que cambios son deseados desde el punto de vista de los niveles dedecisión para un proyecto : organismos públicos, la gerencia de unaorganización, etc.

• Que mandatos, capacidades y recursos tienen los diferentes gruposinvolucrados en relación con la problemática, incluyendo posiblesorganismos para la ejecución de un proyecto

• Y, por consiguiente, que contribuciones externas necesitan los organismosejecutores para ejecutar el proyecto y lograr producir los componentes delproyecto

• Que mandatos, recursos, políticas y prioridades tienen los organismosexternos (como el BID, BM) en relación con el financiamiento de unproyecto

Cuadro de involucrados

Situación Problemática:……………………………………………………………

ConflictosPotenciales

Interés en elproyecto

Recursos yMandatos

ProblemasPercibidos

InteresesGrupos

Cuadro de involucradosComo Redactar los Problemas Percibidos?

• Redactar cada problema como una condición negativa (no ambigua)

• Escribir solamente un problema por tarjeta• Identificar solamente los problemas existentes, no

problemas posibles o potenciales• Un problema es la ausencia de una solución- es un

estado existente negativo

• Ejemplo:No es correcto: No hay pesticidas

Correcto: La cosecha destruida por plagas





Análisis de ProblemasEs una técnica para:

• Analizar la situación existente enrelación con la problemáticaidentificada

• Identificar los problemasprincipales, sus relaciones decausa – efecto e interrelaciones y

• Visualizar dichas relaciones en undiagrama - El árbol de problemas

• La importancia de un problema noesta determinada por su ubicaciónen el árbol de problemas

Efecto

Causa Causa Causa

Árbol de Problemas

Análisis de ProblemasEs una técnica para:

• Analizar la situación existente enrelación con la problemáticaidentificada

• Identificar los problemasprincipales, sus relaciones de

causa – efecto e interrelaciones y

• Visualizar dichas relaciones en undiagrama - El árbol de problemas

• La importancia de un problema noesta determinada por su ubicaciónen el árbol de problemas

Efecto

Causa Causa Causa

Árbol de Problemas

Análisis de Objetivos

Es una técnica para:• Describir una situación que

podría existir después desolucionar los problemas

• Identificar las relacionesmedios - fines entre losobjetivos y

• Visualizar estas relacionesmedios - fines en un diagramallamado árbol de objetivos

Fin

Medio Medio Medio

Árbol de Objetivos





Análisis de ObjetivosComo preparar el Árbol de Objetivos?

Primer paso:

Redactar todas las condiciones negativas del árbol de

problemas en forma de condiciones positivas (objetivos) quesean: deseables y realizables en la practica

Segundo paso:Examinar las relaciones “medios – fines” establecidas y

asegurar la validez e integridad del esquema

Tercer paso:Si es necesario:

Modificar las formulaciones, Agregar nuevos objetivos si estosson relevantes y necesarios para alcanzar el objetivopropuesto en el nivel inmediato superior, óEliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios

Análisis de AlternativasEs una técnica para:

• Identificar soluciones alternativas quepuedan llegar a ser estrategias delproyecto

• Evaluar estas posibles estrategias

• Determinar la estrategia a ser adoptadapor el proyecto

Análisis de AlternativasEs una técnica para:

• Identificar soluciones alternativas quepuedan llegar a ser estrategias delproyecto

• Evaluar estas posibles estrategias

• Determinar la estrategia a ser adoptada

por el proyecto





La Matriz de Marco Lógico

• Es un sistema estructurado• Para planificar

• Comunicar• En un solo cuadro la información más

importante sobre un proyecto

La Matriz de Marco Lógico

SupuestosVerificadoresIndicadoresDescripción

SupuestosEjecuciónPresupuestal

Resumenpresupuestal

Actividades

SupuestosMedios deVerificación

IndicadoresComponentes


Indicadores(coinciden con laterminación delproyecto)

Propósito


Indicadores deimpacto (5años)

Fin

La Lógica de un proyecto :

Fin

Propósito

Componentes

Actividades

si

Entonces si

Entoncessi

Contribuye al





Ejemplo de hipótesis vinculadas

• Fin:Enfermedades hídricas controladas y reducidas

• Propósito:

La población rural sigue prácticas higiénicas.• Componentes:1. Comunidades en la región occidental abastecidas de agua potable2. Personal de servicios de salud pública capacitados

• Act ividades:1.1 Seleccionar sitios para pozos1.2 Organizar a los trabajadores de campo1.3 Excavar pozos1.4 Conducción y potavilización2.1 Desarrollar el curriculum2.2 Reclutar al personal de servicios de salud2.3 Realizar los cursos de capacitación

• Supuestos:1. Que se encuentre caudal suficiente2. Que las personas estén interesadas y asitan a la capacitación

Resumen Narrativo del Proyecto

• Conceptos importantes – Usar Frases sencillas y breves – Eliminar múltiples objetivos

• Cual es la Finalidad del proyecto?Los beneficios , el impacto a nivel

sectorial• Porque se lleva a cabo el proyecto?

Impacto directo resultado de utilizarlos componentes

• Que debe ser producido por elProyecto?Bienes y servicios

• Como se producirán loscomponentes?

Actividades

Componentes

Propósito

Fin

Jerarquía de objetivos

Propósito

Componente 1 Componente 2

Actividad 1 Actividad 2

Componente 3

Fin

El Propósito debe contribuir significativamente al Fin

Los componentes /resultados son necesarios para lograr el Propósito





Construcción del Marco Lógico

SupuestosVerificadoresIndicadoresDescripción

SupuestosEjecución presupuestalResumen presupuestalActividades

SupuestosMedios de verificaciónIndicadoresComponentes

SupuestosMedios de verificaciónIndicadoresPropósito

SupuestosMedios de verificaciónIndicadoresFin

11

2

3

4

9 108

7

6

515

13

1112

14

Condiciones Necesarias y SuficientesContribución encadenada de objetivos (zigzag)

SupuestoActividad

SupuestoComponentes

SupuestoPropósito

Fin

SupuestoVerificadorIndicadorConcepto

mássi

si

si

entonces

más

entonces

más

entonces

La Matriz de Marco LógicoSupuestos (riesgos): Como Analizar

1. Es externo al proyecto?si (continuar) No (no incluir)

2. Es importante?si (continuar) No (no incluir)

3. Cual es la Probabilidad de que ocurra?No es probable Probable ( = supuesto) Muy probable (no incluir)(continuar)

4. Puede ser rediseñado el Proyecto?

si No(rediseñar el proyecto) (supuesto fatal Pare!)





Importancia de esclarecer los supuestos

• Los supuestos pueden derivarse del análisis de involucrados, elárbol de objetivos o cualquier otra fuente de información sobre lascondiciones del entorno del proyecto

• Los supuestos deben ser formulados como condiciones positivas(como un objetivo)

• Los supuestos:no deben ser parte de la estrategia del proyecto;son importantes para el éxito del proyecto

• Hacer explícitos los supuestos ayuda a mejorar la comunicaciónentre la gerencia del proyecto

• Los supuestos identifican claramente lo que esta fuera del controlde la agenda ejecutora

La Matriz de Marco LógicoIndicadores: (1/2)

• Proporcionan la base para el monitoreo y la evaluación• Indica como puede ser medido el desempeño de un

proyecto• Especifican de manera precisa a cada objetivo

(componente, propósito, fin)• Establece metas para medir en que medida se ha

cumplido un objetivo• Se basa en el principio de que si lo podemos medir lo

podemos administrar

• Los indicadores deben expresarse en términos decantidad, calidad y tiempo

La Matriz de Marco LógicoIndicadores: (2/2)

• Indicadores de Fin:

Miden el impacto después de 5 años determinado el proyecto• Indicadores de Propósito:

Miden el impacto al terminar la ejecución delproyecto

• Indicadores de Componentes:Las Actividades de cada componenteconstituyen los indicadores y miden el avancedel proyecto





Pasos para la formulación de indicadores:

• 1er. Paso: Identificar el IndicadorLos pequeños agricultores mejoran el rendimiento de arroz

• 2do Paso: Cantidad

1000 pequeños agricultores (2 hectáreas o menos) aumentan elrendimiento promedio de arroz en un 40%

• 3er Paso: Calidad1000 pequeños agricultores (2 hectáreas o menos) aumentan elrendimiento promedio de arroz en un 40% manteniendo la mismacalidad de la cosecha de 1992

• 4to Paso: Tiempo:1000 pequeños agricultores (2 hectáreas o menos) aumentan elrendimiento promedio de arroz en un 40% entre octubre de 1994 yoctubre de 1996 manteniendo la misma calidad de la cosecha de1992

IndicadoresNotas:

• Con frecuencia es necesario formular mas de unindicador para especificar diferentes aspectos de unobjetivo

• Debe proporcionarse metas para diferentes momentos(anuales, semestrales, etc.) para permitir el monitoreoperiódico de los Componentes

• Si hay problemas de información, debe buscarse otrosindicadores o agregar una actividad nueva para obtener

la información• Si la verificación de un indicador es muy compleja o decosto muy alto debe buscarse indicadores sustitutos

La Matriz de Marco LógicoMedios de Verificación

• Como obtener la evidencia?

Los indicadores y medios de verificacióndeben ser prácticos y económicos,proporcionan la base para supervisar yevaluar el proyecto





La Matriz de Marco LógicoEjemplo de: Medios de verificación

• Indicador:3550 viviendas unifamiliares compradas poragricultores de bajos ingresos, residentes debarriadas, para julio de 1997

• Medios de Verificación:Registros de ventas de la Oficina de bienesRaíces, numero de ventas y fechas de lasventasDatos sobre el nivel de ingreso de loscompradores, de encuestas

Marco Lógico de un Programa• El Programa tiene un

solo Propósito• El programa está

integrado porProyectos

• El Propósito delprograma es el Fin de

los proyectos que lointegran

Propósito

Compo. 1 Compo. 2 Compo 3

Comp. Proy.1 Comp. Proy.2

FIN

ProgramaFin

Proy.1,2,3

2.2 Planificación EstratégicaObjetivos específicos del aprendizaje

• Conocer que es la estrategia

• Habilitarse en la metodología de planeación• Conocer el proceso de la estrategia• Definir objetivos y su jerarquía• Dar direccionamiento estratégico a los procesos

mediante la desagregación de misión y visión• Asignación de responsabilidades y peso a los

objetivos• Aplicación a la empresa de estudio





Estrategia

Estrategia es el medio de establecer propósitos

de la organización en términos de objetivos delargo plazo respondiendo a oportunidades yamenazas externas, a fortalezas y debilidadesinternas, pero siempre con la intención deconseguir ventaja competitiva y adaptarse a loscambios del entorno. La estrategia incluye elreconocimiento formal de que los destinatariosde los resultados de las transacciones de lafirma serán sus accionistas, sus trabajadores yla sociedad en general

Modelo de Planeación EstratégicaIncluye:

1. Exploración Ambiental1.1 Exploración Externa

a) Exploración en las actividades con otras institucionesb) Exploración con la sociedad:

Ambiente económicoAmbiente social,Ambiente tecnológico

Ambiente político

Los resultados de la exploración ambiental externaconstituyen las oportunidades y amenazas de laorganización

Modelo de Planeación EstratégicaIncluye:

1. Exploración Ambiental1.2 Exploración Internaa) Estructura corporativa

Organización y administraciónPersonal administrativo

b) Recursos corporativosEconómicosFinancierosHumanos

c) Cultura CorporativaValoresActitudes

Los resultados de la exploración ambiental interna constituyen lasfortalezas y debilidades de la organización





Modelo de Planeación Estratégica

2. Formulación de la estrategia:

VisiónMisiónObjetivos (Matrices EFI y EFE)EstrategiasPolíticas


3. Implementación de la Estrategia

ProgramasPresupuestosProcedimientos


4. Evaluación y control

Elaboración de indicadoresInformes de Control





Planeación Estratégica

• Visión:Es la descripción de unas atractivas

aspiraciones que una organización esperaalcanzar dentro de un horizonte amplio detiempo. Esta imagen llamada visión, puede sertan vaga como un sueño o tan precisa comouna meta.Una buena visión debe ser factible, simple yclara, proporcionando un reto a toda laorganización, entregando a la vez un sentido dedirección.


• MisiónEs el propósito o razón de ser de laorganización, propósito que trata dediferenciarla de las otras, misión es ungrupo de propespecciones que pueden

ser usadas para guiar las políticas ycomportamientos de una compañía

Ejemplo: Empresa de Comercio Exterior

• Visión: Ser la solución integral de comercioexterior

• Misión: Realizar la negociación, contratación yseguimiento de los servicios de comercioexterior requeridos por los clientes y áreas de laempresa, satisfaciendo sus necesidades conbajos costos, oportunidad y calidad de losservicios con una actitud de mejoramientocontinua y con reforzamiento de los valorescorporativos






ObjetivosObjetivos son declaraciones de hasta donde llegar una organización (dando

cumplimiento a la misión) en el largo plazo debiendo ser para:• Dar consistencia y trascendencia a la toma de decisiones entre un grannúmero de distintos gerentes

• Proporcionar la base para una planeación estratégica• Para servir a los propósitos mencionados anteriormente, generalmente, los

objetivos deben ser: jerárquicos, cuantitativos, realistas y consistentes.Metas.

Son generalmente logros de corto plazoEstrategias.

Es un diseño grande de acciones para lograr los objetivos. Puedeconsiderarse como un plan de batalla diseñado para maximizar una ventajacompetitiva en el largo plazo

PolíticasReglas generalmente o conjunto de normas que guían las acciones en lasorganizaciones

Asignación de Responsabilidades

25%Actividad 1.3.3

100%Total 1.3

Estrategia 1.3 Peso: 30%50%Actividad 1.3.1

25%Actividad 1.3.2

100%Total1.2

20%Actividad 1.1.3

100%Total1.1

Estrategia 1.2 Peso: 30%

50%Actividad 1.2.1

50%Actividad 1.2.2

Objetivo Especifico 1. Peso : 40%

30%Actividad 1.1.2

50%Actividad 1.1.1

ResponsablePesoActividades

Estrategia 1.1 Peso: 40%





Proceso de la Estrategia

ActuaciónCultura

Procedimientos

Recursos

Presupuestos

Estructura

ProgramasInternoFortalezas ydebilidades

Políticas

Estrategias

Exploración en lasociedad

Objetivos

ExploraciónActividades

Misión

Visión

Externo

Oportunidadesy amenazas

Evaluacióny control

Implementación de laestrategia

Formulación de la estrategiaAnálisis delentorno

Sugerencias para el Análisis Estratégico

• Actores Externos1. Clientes2. Comunidad3. Gobierno4. Entidades Internacionales

5. Proveedores6. Distribuidores7. Accionistas

• Actores Internos1. Directorio2. Gerencia3. Altos ejecutivos4. Mandos medios5. Empleados y trabajadores

Sugerencias para el Análisis Estratégico• Actores Externos

1. Clientes2. Comunidad3. Gobierno4. Entidades Internacionales5. Proveedores6. Distribuidores7. Accionistas

• Actores Internos1. Directorio2. Gerencia3. Altos ejecutivos4. Mandos medios5. Empleados y trabajadores





Capitulo 3:Gestión de Proyectos

• Conjunto de responsabilidades y de accionesnecesarias para materializar el proyecto

(consolidación de componentes) y para realizarsu objetivo especifico (propósito)• Podemos identificar un “Ciclo de Gestión”que

va: desde el diseño hasta el cumplimiento de loscompromisos contractuales y cierre del proyecto

• En prestamos Internacionales puede asociarseel Ciclo de Gestión al tiempo de desempeño dela Unidad Ejecutora del Proyecto o Programa

El Ciclo y la Gestión de Proyectos

Identificación de Ideasdel Proyecto

Definición deObjetivos

Diseño

Análisis y Aprobación

Ejecución

Evaluación ex -post

Gestión deProyectos

1

2

3

4

5

6

El Ciclo de Gestión del Proyecto

Término deProyecto

Evaluación deLogros de objetivos

(productos, propósito)

3

Control de laEjecución

2

Preparación dela Ejecución

Organización yProgramación

1





Ciclo de Gestión del Proyecto

1. Preparación de la Ejecución

• Objetivos de la preparación de la

» Marcar el Rumbo» Fijar indicadores de desempeño (eficacia y

eficiencia)» Analizar y asegurar viabilidad» Proporcionar Capacidad de Ejecución» Carta de navegación : C4» Organización» Programación

Preparación de laEjecución

1


2. Control de la Ejecución

• Objetivos del Control

– Asegurar cumplimiento de la ejecución deconformidad con C4 (Cantidad, Calidad,Cronología, Costo)

– Asegurar capacidad de ejecución


3. Término del Proyecto

• A su término todo proyecto requiere: – Evaluación de cumplimiento de objetivos de

ejecución – Cierre del proyecto

• Acciones de Término del Proyecto – Desmontar la Unidad Ejecutora y elementos

temporales – Finiquitar cuentas y cerrar compromisos – Elaborar Informe de Terminación del Proyecto – Facilitar iniciación de operación y sostenibilidad






1. Preparación de la Ejecución

• Organización – Quien va hacer que? – Con quienes?

• Programación – Que se va hacer? – Cuanto? – Cuando? – Con que?

Organización1. Preparación de la Ejecución

• Dos determinantesfundamentales para definirla estructura organizativade un proyecto:

– Relaciones institucionales – Composición interna

Pasos : Diseño de la organización del Proyecto

1. Establecer relaciones entre grupos de trabajo(Mapa de Relaciones)

2. Identificar el trabajo a realizar (componentes yactividades)

3. Agrupar el trabajo en conjuntos coherentes

4. Definir responsabilidades, delegaciones yautorizaciones (empowerment)

5. Facilitar la inserción institucional





Mapa de relaciones Paso 1

Diseño de la organización del Proyecto

• Identificar elementos, actores e involucrados

• Categorizar y priorizar relaciones• Definir intervenciones y responsables en lagestión de las relaciones

• El ML ayuda a identificar relaciones: – Fin = impactos esperados – Propósito y Componentes: Usuarios – Componentes y actividades: Contratistas – Supuestos ( actores colaterales, apoyos y oposición)

Análisis de valor frente a áreas de interés (paso 1)Para definir Estrategias y Responsabilidades de Relación:

• Por cada involucrado, actividad o componente

Afectación: Apreciación de la importancia que elinvolucrado le atribuye al área de interés consideradaPositiva(+) si el involucrado percibe beneficios por partedel proyectoNegativa (-) si se percibe que el proyecto traslada costos olesiona intereses

Fuerza: Capacidad de influir de alguna forma en elProyectoSe puede emplear una escala de 1 al 5

Afectación * Fuerza = Índice

Análisis de valor frente a áreas de interés (paso 1)Ejemplo:

Involucrado Interés Afectación * Fuerza = Índice Observación

Hay interés siel incrementodel valor

significacontratación demasprofesores

123+42. Incrementado valormatriculas

Oposición conalto poder alaumento decobertura sincontratar masprofesores

-105-21. Incrementadacobertura

Profesores

Oposición concapacidad deintervención-164-4

2. Incrementado valormatriculas

Alto interés yapoyo a esteobjetivo204+5

1. Incrementadacobertura

Padres deFamilia





Categorizar y definir (paso 1):

Mapa de relaciones por cada InterésInterés 1:………………….

Proyecto

+12

-4

+25

Área deinterés

-15

10

2

Involucrados

Categorizar y definir (paso 1):

Mapa de relaciones por cada InterésInterés 1:………………….

Proyecto

+12

-4

+25

Área deinterés

-15

10

2

Involucrados

Identificar el trabajo a realizar (paso 2):Identificación de actividades

Ejemplo: Construcción del Parque Comunal (1/2)

Obras de canalización y desagües del terrenoHacer drenajes

Selección adquisición y transporte de las plantas queserán sembradas en el parque

Conseguir plantas

Reclutamiento, selección y contratación del recursohumano para ejecutar los trabajos

Contratar mano de obra

Consecución y transporte de los materiales deconstrucción

Adquirir materiales

Consecución y transporte de la maquinaria y de lasherramientas para las obras

Adquirir equipo

Consecución y transporte de los juegos, implementos ymobiliario para instalar el parque

Adquirir dotación

Actualización del plan, programación, aprobación delpresupuesto y autorización de recursos

Elaborar Plan

DescripciónActividad





Identificar el trabajo a realizar (paso 2):Identificación de actividades

Ejemplo: Construcción del Parque Comunal (2/2)

Diseño, preparación y ejecución de eventos decapacitación para el manejo y cuidado del parque

Capacitar

Limpieza terminado y retoques de las instalacionesRealizar acabador

Divulgación, convocatoria y activación de mecanismos departicipación de la comunidad

Realizar Promoción

Colocación e instalación de juegos y mobiliarioInstalar

Siembra de las plantas y configuración de jardinesPlantar

Realización de las obras físicas del parqueRealizar construcción

Apertura de huecos y preparación de eras y canteros parala siembra de plantas

Hacer hoyos y eras DescripciónActividad

Agrupar en conjuntos coherentes (paso 3):Estructura Analítica del Proyecto EAP

Propósito

Componente 1 Componente 2 Componente 3

Actividad 1 Actividad 2

Tarea 1

Tarea 2

Agrupar en conjuntos coherentes (paso 3):Organización a partir de la estructura analítica del proyecto

Ejemplo: Construcción del Parque Comunal

Objetivo: Construcciónparque comunal

PreparaciónRecursos e

insumosConstrucción

Educacióncontinua

Plan Dotación Jardinería Obras

Plantas

Plantación

Drenaje

Construcción

Instalación

Acabado

Promoción

CapacitaciónEquipo

Materiales

Mano de Obra





Definir responsabilidades, delegaciones y autorizaciones (paso 4)Ámbito de control de la Gerencia de Proyecto cuyo objetivo contractual

es Entrega de componentes

Actividades

Componentes

Propósito

Fin


Resultadode Gestión

Ámbito de responsabilidad directa del Gerente de proyecto

Elementos referenciales bajo observación

Definir responsabilidades, delegaciones y autorizaciones (paso 4)Ámbito de control de la Gerencia de Proyecto cuyo objetivo contractual

es Cumplimiento de Atención

Actividades

Componentes

Propósito

Fin


ResultadodeGestión

Ámbito de responsabilidad directa

Elementos referenciales bajo observación





Definir responsabilidades, delegaciones y autorizaciones (paso 4)Ámbito de control de las Gerencias de Componentes

Actividad 1Actividad 2Actividad 3

Componentes 1Componente 2

Componente 3

Propósito

Fin


Componente 2

Actividad 2

Resultadode gestión

Diseño de la organización del proyectoPrincipios y requisitos:

• Temporal• Flexible y versátil• Agilidad en la toma de decisiones

• Énfasis en control de gestión sobre laejecución contratada

• Dimensión correspondiente connaturaleza y alcance gerencial

Modalidades de Organización eInserción Institucional

• Organización por proyectos (CTTETRI)• Organización Matricial (EPN)

• Organización Interinstitucional (Programade Proyectos)





Organización por Proyectos

Dirección Superior

Área Funcional 1Proyecto 2 Proyecto 3

a1

a2

Asignación de tareas especificas al proyecto dentro de la organización

Organización Matricial

Asignación simultanea detareas especificas alproyecto y de tareas de lasÁreas Funcionales de la

Organización

Dirección Superior

Área Funcional 1 Área Funcional 2 Proyecto

Organización Interinstitucional

Asignación de tareas al proyecto en las áreas Funcionales de los organismosinvolucrados con una Dirección de Proyecto radicada en la institución responsable

Organismo 1 Organismo 2 Organismo Matriz

Proyecto





Programación del Proyecto1. Preparación de la Ejecución

• Parte I

Calendarización de ejecución

• Parte IIRecursos y Costos

Parte I

Calendarización de ejecuciónPasos Programación de Actividades

1. Definir EAP y actividades2. Definir interdependencias3. Elaborar la red de actividades4. Determinar tiempos de las actividades (función de

recursos asignados)5. Calcular tiempos en la red6. Determinar Ruta Critica

7. Optimizar programación

Punto de partida para la programaciónCaso: Construcción Parque Comunal

1. Definir EAP y actividades

COMPONENTES:• Parque Instalado – 12 módulos instalados al tercer mes de iniciado el

proyecto – 50 árboles de flora nativa sembrados y 20 eras

(canteros) en jardines, al tercer mes de iniciado elproyecto

• Comunidad Educada – El 80% de las familias capacitadas al término de 4

meses de iniciado el proyecto





Estructura Analítica del Proyecto – EAP ajustadaCaso: Construcción Parque Comunal

• Componente 1: Juegos Instalados

– Hacer drenajes – Realizar obras – Instalar juegos – Realizar acabados

• Componente 2 : Árboles y jardines sembrados – Hacer hoyos y canteros – Conseguir plantas – Plantar

• Componente 3: Comunidad Educada – Realizar promoción – Capacitar

• Elaborar Plan estratégico

• Gestionar Recursos – Adquirir dotación – Adquirir equipos y herramientas – Adquirir materiales – Contratar mano de obra

Pasos para la programación de actividades2. Definir Precedencias y Secuencias (1/2)

PlantarConseguir plantasElaborar Plan

Instalar juegosAdquirir dotaciónElaborar Plan

Hacer drenajeHacer hoyos y canteros

Contratar mano de obraElaborar Plan


Adquirir materialesElaborar Plan


Adquirir equipoElaborar Plan

Realizar PromociónAdquirir dotaciónAdquirir equipoAdquirir materialesContratar mano de obraConseguir plantas

Elaborar plan

SiguienteActividadPrecedente





Pasos para la programación de actividades2. Definir Precedencias y Secuencias (2/2)

Realizar acabadosInstalarPlantar

CapacitarRealizar promoción

CapacitarRealizar promociónElaborar plan

Realizar acabadosPlantarAdquirir plantasHacer hoyos y canteros

Realizar acabadosInstalar juegosAdquirir dotaciónRealizar construcción

InstalarRealizar obrasHacer Drenaje

PlantarHacer hoyos y canterosAdquirir equipo

Adquirir materialesContratar M. de Obra

Realizar obrasHacer drenajeAdquirir equipoAdquirir materialesConseguir Mano de obra

SiguienteActividadPrecedente

3. Elaborar la red de actividadesDiagrama PERT

IElaborar

Plan

Realizar Promoción

Adqui.Dotación

Adqui. Equipo

Contra. M de Obra

Adqui. material

Conseguir plantas

Hacer Drenaje

Hacer hoyos ycanteros

Construcción

Plantar

Capacitar

Instalar

Realizaracabado T





4. Determinar duraciones de las actividades

Actividad Tiempo (días)

Plan 10Dotación 15Equipo 6Materiales 4Mano de Obra 3Plantas 3Drenaje 5Construcción 20Hoyos-eras 8Instalación 3Plantación 5

Promoción 8Capacitación 24Acabado 4

5. Calcular tiempos de la reda) Fechas más tempranas (primeras fechas) de ida

IElaborar

Plan

Realizar Promoción

Adqui.Dotación

Adqui. Equipo

Contra. M de Obra

Adqui. material

Conseguir plantas

Hacer Drenaje


Construcción

Plantar

Capacitar

Instalar

RealizaracabadoI T

0 10

10

10 18

8

18 42

24

10 25

1510 16

610 13

310 14

410 13

3

16 21

516 24

8

21 41

2024 29

9

44 48

4 48

PFI PFT

DPFI = Primera fecha de inicio PFT = primera fecha de terminación D = duración

4441

3





5. Calcular tiempos de la reda) Fechas tardías (últimas fechas) de regreso

IElaborar

Plan

Realizar Promoción

Adqui.Dotación

Adqui. Equipo

Contra. M de Obra

Adqui. material

Conseguir plantas

Hacer Drenaje


Construcción

Plantar

Capacitar

Instalar

RealizaracabadoI T

0 10

10

10 18

8

18 42

24

10 25

1510 16

610 13

310 14

410 13

3

16 21

516 24

8

21 41

2024 29

9

44 48

4

PFI PFT

DPFI = Primera fecha de inicio PFT = primera fecha de terminación D = duración

UFI = Ultima fecha de iniciación UFT = Ultima fecha de terminación

UFI UFT

4844

4824

4441

4439

4121

3931

16 21

2416

4126

1610

16

3

13

1612

3936

0 10

6. Determinación de la Ruta Critica

• La Ruta Crítica: – Determina la duración del proyecto – Es la cadena de mayor duración – Las actividades críticas no tienen holgura – Cualquier retraso o demora de una actividad crítica

ocasiona ese mismo retraso en el proyecto

21 41

21 4120

Actividad Crítica

Actividad con holgura10 13

36 3 39





6. Determinación de la Ruta Critica

IElaborar

Plan

Realizar Promoción

Adqui.Dotación

Adqui. Equipo

Contra. M de Obra

Adqui. material

Conseguir plantas

Hacer Drenaje


Construcción

Plantar

Capacitar

Instalar

RealizaracabadoI T

0 10

10

10 18

8

18 42

24

10 25

1510 16

610 13

310 14

410 13

3

16 21

516 24

8

21 41

2024 29

9

44 48

4

PFI PFT

4844

4824

4441

4439

4121

3931

16 21

2416

4126

1610

16

3

13

1612

3936

0 10

41 44

Diagrama Gantt con interdependenciasProyecto: Construcción del Parque comunal





Tipo de precedencias más comunes

• Fin – Inicio :

• Inicio – Inicio:

• Fin - Fin :

• Inicio Inicio con desfase:

A B

A

B

A

B

A

Btd

A = Realizar licitación

B = Firmar contrato

A = Instalar video

B = Realizar Taller

A = Hacer huecos

B = Traer Plantas

A = Difusión

B = Reclutamiento y selección

Parte IIRecursos y Costos

• Programación de Recursos y Costos (pasos)

1. Asignación de Recursos

2. Otros costos (fijos)3. Costo de los recursos4. Costo total del Proyecto5. Nvelación de recursos6. Optimización del Proyecto

Concepto de RecursoSegún PM (Project Manager), Ms Project

Recurso es:• Factor productivo necesario para realizar una actividad• No se consume con su uso, ni se incorpora al producto

resultante de la actividad• Al termino de la actividad, queda disponible para ser

asignado a otra actividad o proyecto

Son recursos:• Mano de obra• Equipos y herramientas

No son recursos:• Materiales, combustibles, servicios( costos fijos)





1. Asignación de recursosEj. Parque comunal

111Realizar acabado

1Realizar promoción

11Hacer hoyos y eras

11121Instalar

Plantar

1Conseguir plantas

1131Hacer drenajes

1121Realizar construcción

Contratar mano de obra

1Capacitar

Adquirir materiales

Adquirir equipo

Adquirir dotación

Elaborar Plan

Herr. Constr.EquipoTrabajadoraSocial

JardineroObreroMaestro

Equipo y herramientaHumanosACTIVIDAD

Recursos

Los costos del proyectopasos: 2,3 y 4

Costos totales

Costos de actividades Costos generales del proyecto

Costos de los recursos Otros costos (fijos*)

Físicos

Humanos

insumos

Servicios**

Costos de gerencia +

Recurso humano

Gastos administrativos

•Se llaman fijos porque no varían con la duración de la actividad

•** Como se trata el costo de una actividad o de un componente

+ Asignarlos a una actividad global denominada “Gerencia” que duralo mismo que el proyecto





Ejemplos de programación de costos (1/3)Una actividad dura 60 días y utiliza:• Un capataz (RH1), a $ 30 por día• Tres obreros (RH2), a $ 20 por día

• Dos unidades de equipo (EQ) a $ 50 por día• $30.000 en materiales (costos fijos)

41,400030,00011,40060190502030231Actividad

1

EQRH2RH1EQRH2RH1

CostoTotal poractividad

E = C + D

Costofijos

D

Costo totalderecursos

C = A x B

Duración(días)

(B)

Costo diariode recursos

(A)

Tasa de costo del Recurso(por día)

Numero de recursoasignado

Actividad

1 x 30 = 30

3 x 20 = 60

2 x 50 = 100

-----------------------

Suma 190

Ejemplos de programación de costos (2/3)Una actividad se ha contratado por un valortotal de $240,000 y tiene una duración previstade 90 días

240,000240,000901Actividad

1

EQRH2RH1EQRH2RH1

CostoTotal poractividadE = C + D

Costofijos

D

Costototal derecursosC = A x B

Duración(días)

(B)

Costodiario derecursos

(A)



Actividad

Cuando una actividad se contrata, no por tiempo sino por cantidad deobra entregada, el valor total del contratado se asigna como costofijo.





Ejemplos de programación de costos (3/3)Una actividad se ha contratado por un valor total de$ 240,000 y tiene una duración prevista de 90 días.Para apoyar su ejecución y hacerle seguimiento , laUE ha asignado un consultor (RH1) con honorariosde $200 por día

258,000240,00018.000902002001Actividad

1

EQRH2RH1EQRH2RH1

CostoTotal poractividadE = C +D

Costofijos

D

Costo totalderecursosC = A x B

Duración(días)

(B)

Costo diariode recursos

(A)



Actividad

Programación de CostosEl parque comunal

16008008008100105040401Hacer hoyosy eras

8800400048002024020608040280Realizarconstrucción

920200720324020608040280Instalar

2600120014005280206012040380Hacerdrenajes

25010015035050Conseguirplantas

3Contratar M.de obra

1001004Adquirirmateriales

80806Adquirirequipo

2200200200015Adquirirdotación

202010ElaborarPlan

$$$$DIAS

$/día$/día$/día$/día$/día$Total

$/día#$/dia

HJardín

HConstrucción

EquipoTrab.Social

Jardinero

ObreroObreros

Maestros

COSTOACTIVIDAD

Serviciostransporte

Insumosmateriales

COSTO / diaActividad

EQUIPO Y HERRAMIENTASHUMANOS

TOTALCOSTOS FIJOSTotalcostorecursost

COSTOS DE RECURSOS POR ACTIVIDAD

Actividad





Programación de CostosEl parque comunal

8160816048170Gerencia

144014404830GastosAdministrativos

2861048TOTALPROYECTO

192019204840Secretaria

4800480048100Gerente

20450TOTALACTIVIDAD

512040028001920248080Capacitar

172080100064088080Realizarpromoción

7602005604140204040180Realizaracabados

140011003005601050Plantar

$$$$DIAS

$/día$/día$/día$/día$/día$Total

$/día#$/dia

HJardín

HConstrucción

EquipoTrab.Social

Jardinero

ObreroObreros

Maestros

COSTOACTIVIDAD

Serviciostransporte

Insumosmateriales

COSTO /diaActividad

EQUIPO Y HERRAMIENTASHUMANOS

TOTALCOSTOS FIJOSTotalcostorecursos

t

COSTOS DE RECURSOS POR ACTIVIDAD

Actividad

Duración de la actividad vs recursos

• Duración variable:Depende de la intensidad del recursoasignado. Ej. Pintura del edificio

• Duración fija:

No depende de la intensidad del recursoasignado. Ej. Duración del curso

5. Nivelación de los recursos

Recurso

sobre asignado

Limite disponible “pool”

tiempo

Recursoasignado

Actividad A 1 1 1 1

Actividad B

1 1 1 1 1Actividad C 1

Cantidad de recurso porunidad de tiempo asignadaa cada actividad

holgura





Estrategias para eliminar sobrecarga

• Nivelar recursos por desplazamiento de

actividades con holgura• Programar trabajo extra• Reingeniería de procesos• Modificar tecnología• Contratar recurso adicional

Eliminación de sobrecarga de recursos por

ampliación del “pool”

Limite original

tiempo

Recursoasignado Ampliación del pool de

recursos

Nivelación de los recursos pordesplazamiento de actividades

Sobrecarga eliminada

Limite disponible “pool”

tiempo

Recurso

asignado

Actividad A 1 1 1 1

Actividad B 1 1 1 1 1

Actividad C

Cantidad de recurso porunidad de tiempo asignadaa cada actividad

holgura

Perfil nivelado





6. Optimización del proyecto

A) Estrategias para Reducir Duración

• Revisar interdependencias y maximizar ejecucionessimultaneas• Asignar mas recursos y/o modificar horario laboral

– Más días laborables – Turnos de trabajo – Horas extras

• Modificar tecnología y redefinir procesos – Mejora de procedimientos – Cambio de procesos en actividades – Cambio en tecnología integral

• Sistema de estímulos

6. Optimización del proyecto

B) Estrategias para Reducir Costos• Reprogramar recursos ociosos• Aprovechar capacidad instalada subutilizada en

la empresa• Modificar tecnología, redefinir procesos y

cambiar recursos• Vincular recursos comunitarios• Sistemas de estímulos• Subcontratar la ejecución

El Ciclo de Gestión del Proyecto2 Control de la Ejecución

Termino de Proyecto :Evaluación de Logros,

objetivos(productos y propósito)

Control de la

Ejecución :2

Preparación de la Ejecución: OrganizaciónProgramación

1





El Ciclo de Gestión del ProyectoLos principales objetos de control (C4)

• Cantidad

• Calidad

• Costo

• Cronología (tiempo)


Control de la Ejecución• Objetivos del Control

– Asegurar cumplimiento de la ejecución deconformidad con C4

– Asegurar capacidad de ejecución

• El Control exige: – Verificar sistemáticamente lo realizado versus lo

programado – Corregir oportunamente para evitar desvíos y

recuperar capacidad de ejecución – Reprogramar para mantener metas originales o

mejorarlas

Control C1Cronología (tiempo)

• Los indicadores de control temporal informansobre el avance de las actividades

• Se aplican a cada actividad y al proyecto total• Un buen control focaliza el avance en la Ruta

Critica• Indicador principal• IAF = Índice de avance físico

• El control temporal indica el control de lacantidad de Obra realizada





IAF = Indicador de Avance Físico

IAF = Obra ejecutada / obra total

Expresa la porción relativa de obra realizadaControl gráfico:

Retraso

Actividad al día

Adelanto

Momento del control (tiempo transcurrido)

Duración programada Porción ejecutada

Control C1Cronología (tiempo)

Control de Avance sobre la parte realizadadel proyecto:

• Índice de Avance de la Ruta Crítica• Índice de Avance de las actividades que se han debido

realizar: – Promedio simple de Índices de Avance – Promedio ponderado de los índices de Avance

(ponderar por costo)

Control y reprogramación de tiempo• Ante retraso, el objetivo de la gerencia es

reprogramar el retraso y/o evitarlo hacia delante.• Estrategias para recuperación de tiempo

– Intensificar recursos para recuperar el retraso – Redefinir procesos para acelerar la actividad – Redefinir tecnología para realizar el proyecto en

menor tiempo – Reestructurar la interdependencia de las actividades – Anticipar la iniciación de actividades futuras

– Contratar la realización de ciertas actividades – El esfuerzo de reducción de tiempo debeconcentrarse en las actividades de la Ruta Crítica





Control C2

• Principal indicador utilizado es:ICC = Índice de Cumplimiento de Costos

Se mide por el presupuesto ejecutado en elmomento del control, como proporción delpresupuesto inicial:ICC = Presupuesto ejecutado / Presupuesto inicial

El ICC muestra el avance en la evolución de loscostos reales de la obraSu límite es 1, pues por encima de dicho valorhay sobre – ejecución del presupuesto inicial

Control CostosEjemplo:

En el momento del control la actividad haconsumido recursos por un valor de$13,500 sobre un presupuesto de $30,000

• Índice de Cumplimiento de Costos:

ICC = 13,500/30,000 = 0.45 = 45%

Control y reprogramación de costos

Estrategias racionalizadora:• Utilizar recursos mas eficientes (lo que logran mayor cantidad de

actividad por unidad de costo)

• Rediseñar procesos para disminuir el costo (cambio de tecnología)• Evitar desperdicios* y reasignar recursos ociosos.• Aprovechar capacidad instalada subutilizada• Disminuir duración cuando los costos generales son altos• Revisar precios de insumos y sistemas de adquisición y de

contratación• Establecer o revisar sistemas de estímulos• Vincular recursos comunitarios

*Desperdicio = Conjunto de acciones o de insumos que implicantiempo y costo pero que no agregan ningún valor a la actividad de lacual forma parte





Control de Desembolsos

Para el control de fondos la gerencia debe

vigilar especialmente dos aspectos:

• La disponibilidad oportuna de los fondos en lacuenta del proyecto

• La ejecución de los desembolsos para asignarlos recursos oportunamente a las actividades

Indicadores de desembolsosDos indicadores para el tablero de Control deFondos:

• El Índice de Avance Financiero, que expresalos desembolsos efectuados como proporcióndel presupuesto total del proyecto – Indica el grado de compromiso de los fondos

disponibles. Para verificar si hay desfases, se debe

contrastar con el Índice de Cumplimiento de Costos ycon el Índice de Avance de Obra• El Cuadro de desembolsos pendientes

– Es un dato preventivo. Indica el monto y fecha en quedeben hacerse efectivos los próximos desembolsos

Control C3Cantidad

• Control cuantitativo sobre actividades: – Cuanto se ha realizado de lo programado?

• Control cuantitativo sobre indicadores deobjetivos de componentes (verificaciónde producto):

– Que cantidad de componentes se entrega?





Control C4Calidad

• Parámetros y especificaciones técnicas claras y precisas

• Buenos términos de referencia y buenos procesos decontratación

• Interventoría y Auditoria de Calidad. Condicionar pagosa verificación de calidad

• Veedurías y control de la comunidad• Control de calidad en cada punto de responsabilidad, no

tanto al final de la cadena : Factor de éxito “hacer lascosas bien la primera vez” – CC sobre actividades – CC sobre productos

Informes de Seguimiento ControlGerencial y Monitoreo

• Informe de Seguimiento del Desempeño delproyecto – ISDP (cada 6 meses)

• Informe de Control Gerencial• Informe de logro

• Informe Alertivo• Informe de auditoria y veedurías• Monitoreo (Banco)• Informe de Evaluación Intermedia o de

Ejecución

Que es el Monitoreo?Es el procedimiento por el cual unobservador externo de la gestión: – Verifica la eficiencia y eficacia de la ejecución

de un proyecto mediante la identificación desus logros y debilidades y,

– En consecuencia, recomienda medidascorrectivas para optimizar los resultadosesperados del proyecto





3. Termino del ProyectoCiclo de Gestión del Proyecto

• A su término todo proyecto requiere: – Evaluación de cumplimiento de objetivos de

ejecución – Cierre de proyecto – Empalme con fase de operación

• Acciones de Término de Proyecto – Desmontar la UE y elementos temporales – Finiquitar cuentas y cerrar compromisos – Elaborar Informe de Terminación de Proyectos (ITP,

PCR) – Facilitar iniciación de operación y sostenibilidad

Terminación del Proyecto

Objetivo de terminación del Proyecto:• Medida de éxito de la ejecución

– Entrega de componentes con óptimo C4Objetivos de posterminación: – Objetivos de contribución directa a la calidad de vida

de los beneficiarios (Propósito) – Objetivos de Impacto de desarrollo (Fin)

La verificación de estos dos objetivos superiores es posterior al término dela ejecución del proyecto. Pero como son función de los supuestos en susniveles, la validez de los supuestos debe confirmarse al término delproyecto y su análisis debe incorporarse al ITP

Informes de Terminación del Proyecto y de

Evaluación ExpostObjetivo de terminación del Proyecto: – Informe de Término de Proyecto (ITP por la Gerencia) – Informe de terminación de Proyecto del BID (PCR)Objetivos de posterminación:

• Dentro de 1 -2 años después de concluido elproyecto: – Análisis de Ejecución de Proyectos (PPR) – Evaluación Ex - post del Prestatario (BEP)

• Entre 3 – 4 años despues de concluido elproyecto: – Evaluaciones de Impacto en el Desarrollo (EID)





Para que el ITP?

El ITP se elabora para:

• Verificar cumplimiento de objetivos (componentes)• Describir la experiencia (memoria)• Reflexionar sobre el desempeño gerencial de la

ejecución.• Aprender de la experiencia para el diseño y

ejecución de nuevos proyectos• Anticipar señales de alerta para facilitar logros en

los objetivos superiores (Propósito y Fin), durante lafase de operación o institucionalización del proyecto

Estructura del ITP

• Resumen del Proyecto• Objetivos y descripción del proyecto• Resultados del Proyecto (C4)• Lecciones aprendidas de la experiencia• Recomendaciones para proyectos futuros

• Comentarios adicionales

Experiencia adquirida con el Proyecto

Actividades

Componentes

Propósito

Fin


Experiencia – aprendida de tres tipos:

•Aprendizaje de ejecución: de actividades a componentes (gerencia)

•Aprendizaje de operación ( de componentes a propósito)

•Aprendizaje a desarrollo ( de propósito a fin)Área de análisis del aprendizaje: todo el ML

Aprendizaje de desarrollo

Aprendizaje de operación

Aprendizaje de ejecución





Efectividad

• Eficiencia: Optimizar los RecursosEmpleados

• Eficacia: Generar los resultadosesperados

Efectividad = Eficiencia + Eficacia

Preparación del Documento Proyecto

1. Resumen Ejecutivo2. Desarrollo

1. Antecedentes2. Estudio de Mercado3. Definición del Problema (Marco Lógico)4. Gestión de proyectos

5. Estudio de ingeniería6. Estudio Ambiental7. Estudio Organizacional8. Estudio Legal9. Fuentes de Financiamiento10. Evaluación: Financiera Económica y Social11. Análisis de riesgo e incertidumbre

3. Conclusiones y recomendaciones





Capitulo 4: Viabilidad o Evaluación de Proyectos

• Evaluación Financiera• Evaluación Económica y Social• Evaluación Técnica• Evaluación Política

Evaluación Financiera• Identifica desde el punto de vista de un

inversionista o un participante en el proyecto losingresos y egresos atribuibles a la realizacióndel proyecto y en consecuencia la rentabilidadgenerada por el mismo en términos privados.

• Se trata de un análisis eminentemente microeconómico en el cual frecuentemente aunque

no siempre, los precios del mercado se utilizanpara valorar los requerimientos y los producidospor el proyecto

Evaluación Económica y Social

• Consiste en medir la bondad del proyecto desdeel punto de vista de toda la colectividad. Es unenfoque macroeconómico que implica lanecesidad de:

• Introducir ajustes para corregir las distorsionesde mercado producidas por los impuestos y lossubsidios, ya que constituyen transferenciainternas entre sectores de la economía

• Revisar los costos y beneficios del proyectopara incluir aquellos elementos que tienenimpacto en toda la comunidad, pero que no

afectan al inversionista directamente





Diferencias entre evaluaciónfinanciera, económica y social

Tasa de descuentosocialTasa de descuentosocialInterés deoportunidadfinanciero

Tasa de descuento

Medidos por losexcedentes delconsumidor yajustados por elimpacto distributivo

Medidos por elexcedentes delconsumidor

Medidos por el flujode caja

Beneficios

Incluyeexternalidades ynecesidadesmeritorias

Incluyeexternalidades

No incluyeexternalidades ninecesidadesmeritorias

Beneficios y Costos

SocialSombraDel MercadoPrecio

SOCIALECONOMICAFINANCIERAELEMENTOS DE LAEVALUACIÓN

Conceptos importantes

• La valoración financiera de los insumos y losproductos consiste en multiplicar los precios demercado por las cantidades respectivas

• En el análisis económico en contraste se utilizanlos llamados precios de eficiencia o precioscuenta o sombra

• En el análisis social se emplean los preciossociales que incorporan objetivos redistributivosa nivel interpersonal, interregional ointertemporal

Viabilidad Técnica

Es el grado en que una política concuerdacon las capacidades institucionalesexistentes, haciendo posible la movilizaciónde recursos humanos, materiales,

administrativos y organizacionales que laimplementación requiere





Viabilidad Política

Se refiere al grado en que una políticasirve para la construcción de unacoalición de apoyo, permitiendo el usode ciertos elementos para crearlegitimidad o credibilidad para lasacciones emprendidas.

Evaluación Financiera deProyectos

Cumple las siguientes funciones:• Determina hasta el punto en el cual los costos

pueden ser cubiertos oportunamente y asícontribuye a diseñar el plan de financiamiento.

• Mide la rentabilidad de la inversión

• Genera la información necesaria para realizaruna comparación del proyecto con otrasalternativas o con otras oportunidades deinversión

Pasos de la Evaluación Financiera

1. La sistematización y presentación de loscostos y beneficios en el FLUJO DEFONDOS

2. El resumen de estos costos y beneficiosen un indicador que permita compararloscon los de otros proyectos. Este pasoconsidera el valor del dinero en el tiempoy calcula un indicador que refleja la

rentabilidad del proyecto





Construcción del Flujo de Fondos

Aspectos a considerar en la construcción de un FF

• El momento de registrar tanto los ingresos como losegresos de efectivo el registro se lo realiza según lacontabilidad de caja

• El período de tiempo en el que se van a dar los flujos,depende de la naturaleza del proyecto: trimestre,semestre, anual etc.

• Se supone que tanto los ingresos como los egresos serealiza al final del período y en el mismo momento

• El primer período de vida del proyecto se le asigna elnombre de cero “0 “

Elementos del Flujo de Fondos

• Ingresos. Los ingresos deben ser registradosen el período en el que efectivamente seobtienen y son resultado de la venta, alquiler oprestación de servicios del proyecto

• Costos. Los costos suelen clasificarse en dosgrandes grupos: costos de inversión y deoperación

– Costos de Inversión : Son los que corresponden a lageneración de la capacidad de producir o funcionar yson desembolsos de tres clases: la adquisición deactivos fijos (terrenos, edificios), activos nominales(no tangibles como licencias, patentes) y el capital detrabajo (activos de corto plazo e insumos de trabajo)


– Costos de operación: Reflejan los desembolsos porinsumos y otros rubros para el ciclo productivo ypueden clasificarse en: costos de producción, costode ventas, costos administrativos y costosfinancieros. En toda evaluación es necesariodistinguir entre los costos de operación que sondecibles de impuestos sobre la renta y los que no.

• Costos Muertos. Son aquellos costos yarealizados y por lo tanto resultan ineludibles yestos costos no deben incluirse en el FF






• Costo de oportunidad. Se define que es el valor obeneficio que genera un recurso o un factor en su

mejor uso alternativo

• Depreciación y amortización. Desde el punto devista contable la depreciación y la amortización esun mecanismo para distribuir el costo de un activo alo largo de su vida útil. La depreciación norepresenta una salida de efectivo por lo tanto norefleja un costo efectivo.

Elementos del Flujo de Fondos• La depreciación se considera dentro del FF para

calcular la utilidad gravable y por lo tanto el impuesto ala renta, por esta razón se resta en primera instanciapara calcular el ingreso gravable y los impuestos sobrela renta luego se vuelve a sumar para que no entrecomo costo dentro del ff, para proyectos que no paganimpuestos no es necesario realizar este doble ajuste.

• Valor de salvamento. Busca reconocer el valor quetendrá un activo al final del período. Para estimar elvalor de salvamento existen tres técnica: el valor enlibros de los activos, el valor comercial de los activos y elvalor presente neto de los ingresos.

Flujo de Fondos Neto PuroIngresos de operación

- costos de operación- Depreciación- Amortización de activos diferidos

Utilidad antes de participación e impuestos- Participación a trabajadores (15% de la utilidad)

Utilidad antes de impuestos- Impuesto a la circulación de capitales (% de los ingresos totales)

Utilidad antes del impuesto a la renta- Impuesto a la renta (25%)

Utilidad neta+ utilidad en venta de activos (Valor de venta – valor en libros)- Impuesto a la utilidad en venta de libros+ ingresos no gravables- Costo de operación no deducibles+ valor en libros de los activos vendidos+ depreciación+ amortización de activos diferidos- Costo de inversión- Capital de trabajo

+ recuperación de capital de trabajoFLUJO DE FONDOS PURO





Flujo de Fondos Neto para el Inversionista(FF con financiamiento)

Ingresos de operación- costos de operación- Depreciación- Amortización de activos diferidos

- Pago de interés por los créditos recibidosUtilidad antes de participación e impuestos

- Participación a trabajadores (15% de la utilidad)Utilidad antes de impuestos

- Impuesto a la circulación de capitales (% de los ingresos totales)Utilidad antes de impuesto a la renta

- Impuesto a la renta (25%)Utilidad neta

+ utilidad en venta de activos (Valor de venta – valor en libros)- Impuesto a la utilidad en venta de libros+ ingresos no gravables- Costo de operación no deducibles+ valor en libros de los activos vendidos+ depreciación+ amortización de activos diferidos- Costo de inversión- Capital de trabajo+ recuperación de capital de trabajo+ crédito recibido- Pago de capital (amortización del principal)

FLUJO DE FONDOS PARA EL INVERSIONISTA O CON FINANCIAMIENTO

Flujo de Fondos Neto Incremental

• La contribución a la generación de beneficios dela organización se obtiene sacando la diferenciaentre los beneficios netos que genera el

proyecto y los beneficios netos que se tenía sino hay proyecto,

FFN con proyectoFFN sin proyectoFFN incremental

Ejercicio:El propietario de un edificio de apartamentos recibe US 500.000. alaño por concepto de arrendamientos. Los gastos de operación ymantenimiento son de US 200.000 anuales. La vida útil que lequeda al edificio es de seis años, al final de los cuales el edificiopodrá venderse en US 3,000.000. El edificio ya fue depreciado ensu totalidad y el impuesto a la renta y a las gananciasextraordinarias es del 10%, considere también la participación a lostrabajadores del 15% y el impuesto a la circulación de capitales enel 0,8% de los ingresos totales.Se estudia el proyecto de convertir el edificio en un complejo deoficinas que generará ingresos anuales por US 900.000 y costosanuales de operación y mantenimiento de US 300,000Para ello se debe invertir US 2,000.000 en la remodelación deledificio que dura un año. El total de las mejoras puede depreciarseen 5 años línea recta, sin valor residual. La remodelación permitiráutilizar el edificio por cinco años, al final de los cuales podrá

venderse por 4,000.000

• Presente el flujo de fondos con proyecto, sin proyecto e incremental





Flujo de Fondos con Proyecto

2000000Inversión

400000400000400000400000400000Depreciación

4146520546520546520546520546520-2000000FF neto

400000Imp. a ganancias extra. (10%)

4000000Utilidad en venta de activos

146520146520146520146520146520Utilidad neta

1628016280162801628016280Impuesto a la renta (10%)

162800162800162800162800162800Util. antes de impuesto a la renta

72007200720072007200Impuestos a la circu. de capitales

170000170000170000170000170000Utilidad antes de impuestos

3000030000300003000030000Participación a trabaja. (15%)

200000200000200000200000200000Utilidad antes de participación eimpuestos

400000400000400000400000400000Depreciación

300000300000300000300000300000Costos de operación y manteni.

900000900000900000900000900000Ingresos

Año 6Año 5Año 4Año 3Año 2Año 1

Flujo de Fondos sin Proyecto

Inversión

Depreciación

2925900225900225900225900225900225900FF neto



225900225900225900225900225900225900Utilidad neta

251002510025100251002510025100Impuesto a la renta (10%)

251000251000251000251000251000251000Util. antes de impuesto a la renta

400040004000400040004000Impuestos a la circu. de capitales



300000300000300000300000300000300000Utilidad antes de participación eimpuestos

Depreciación


500000500000500000500000500000500000Ingresos






Flujo de Fondos incremental :FF con proyecto – FF sin proyecto

Año 0

2925900225900225900225900225900225900Flujo si proyecto

1220620320620320620320620320620-2225900Flujo Incremental

4146520546520546520546520546520-2000000Flujo con proyecto


Flujo con proyecto

0

1

2 3 4 5 6

2000000

546520

4146520

Flujo sin proyecto

0

1

2 3 4 5 6

225900

2925900





Flujo incremental

0

1

2 3 4 5 6

2225900

320620

1220620

Equivalencias financierasCapitalización de intereses

• La tasa de interés simple (i), es la quese paga únicamente sobre el capitaloriginalmente invertido o prestado.

F = P (1 + ni)

P = cantidad invertida

i = tasa de interés i por n períodosF = cantidad obtenida al final de los períodos

Equivalencias financierasCapitalización de intereses

• La tasa de interés compuesta, esaquella que se paga no solamente sobreel principal, sino también sobre losintereses acumulados y que se capitalizanal final de cada período.

F = P (1 + i)n





Equivalencias financierasMomento del pago de intereses

• El interés vencido, se paga en el

momento de terminar el período decausación de intereses.

• El interés anticipado, se paga en elmomento de iniciar el período decausación de intereses.

Equivalencias financierasFrecuencia de capitalización

• La tasa de interés nominal, es la tasa a la quese pactan la mayoría de las inversiones en el mercado. Difiere de latasa de interés efectiva, debido a que los períodos de liquidación delos intereses no siempre coinciden con los períodos de inversiónescogidos.

i nom = r m * m

Donde:I nom = tasa de interés nominal

r m = tasa de interés por período de liquidaciónm = número de períodos de liquidación por año

Equivalencias financierasEquivalencias entre una tasa de interés nominal vencida y una tasa de

interés efectiva

1. Si se conoce la tasa de interés nominal vencida y se quiere hallar la tasade interés efectiva equivalente.

i e = ( 1 + i nom /m) – 1

m = numero de veces que se va a capitalizar en un período

Ejemplo: Calcular el interés efectivo anual si se conoce que el interés nominalcon capitalización semestral es del 30%

i e = ( 1 + 0,3/2) – 1

i e = 32,25%

m

2





Equivalencias financierasEquivalencias entre una tasa de interés nominal anticipada y una tasa

de interés efectiva

Si se conoce la tasa de interés nominal anticipada y se quiere hallar la

tasa de interés efectiva equivalente

i e = (1 + i nom (a) /m) – 1-m

Equivalencias financierasAnualidades

• Si se tiene un préstamo que se recibiríahoy de P para financiar un proyecto cuyatasa de interés es de i % efectivo anual, elplazo es de n años y se va a pagar en nperíodos iguales, el valor de cada pago Ase calcula así:

A = [ P(1+ i) * i]/[(1+ i) – 1]P = A[(1+ i) -1]/[(1+ i ) *i]

n n

n n

Criterio para la Toma de Decisiones enProyectos

Para tomar una decisión sobre larentabilidad de un proyecto, hay que

compararlo con unas alternativas deinversiones, es decir que se debecompararlo con el beneficio que el dineroinvertido en el proyecto hubiera podidogenerar si hubiese sido invertido en elmejor uso alternativo ( en otros proyectoso en el mercado financiero)





Indicadores de Rentabilidad

• El Valor Presente Neto• La Tasa Interna de Retorno (TIR)• Relación Costo Beneficio• Periodo de recuperación del capital

Valor Presente Neto

• Representa la suma presente que es equivalente a losingresos netos futuros y presentes de un proyecto

VPN = (Bo-Co)/(1+i) +(B1-C1)/(1+i) +…………………….+ (Bk-Ck)/(1+i)

VPN = S FFNt /(1+i)

Si VPN >0 el proyecto debe ser aceptadoSi VPN = 0 es indiferente entre realizar el proyectoSi VPN <0 el proyecto no vale la pena ya que hay

alternativas de inversión que arrojan mayor beneficio

0 1

k

t=0

n t

Ejemplo:

• Considere el siguiente FF de los proyectos A, B y C:• Compare los proyectos según el criterio VPN, iop = 5%y

el iop = 10%

16110000-1000C

264264264264264-1000B

1100100100100100-1000A

543210

Años





Ejemplo: i op =5%

Alternativa AVPN = -1000 + 100/(1+0.05) + 100/(1+0.05)^2 +100/(1+0.05)^3 + 100/(1+0.05)^4+ 100/(1+0.05)^5=216,47

Alternativa BVPN = -1000 + 264/(1+0.05) + 264/(1+0.05)^2 +

264/(1+0.05)^3 + 264/(1+0.05)^4+ 264/(1+0.05)^5=142,98

Alternativa CVPN = -1000 + 1611100/(1+0.05)^5= 262,26La mejor alternativa con el 5% es la C

Ejemplo: i op = 10%

Alternativa AVPN = -1000 + 100/(1+0. 1) + 100/(1+0.1)^2 +100/(1+0.1)^3 + 100/(1+0.1)^4+ 100/(1+0.1)^5= 0

Alternativa BVPN = -1000 + 264/(1+0.1) + 264/(1+0.1)^2 +

264/(1+0.1)^3 + 264/(1+0.1)^4+ 264/(1+0.1)^5= 0,76Alternativa CVPN = -1000 + 1611100/(1+0.1)^5= 0,3La mejor alternativa con el 10% es la B

Tasa interna de retorno (TIR)

• Se define como la tasa de interés que hace que elVPN = 0

VPN = S FFNt /(1+ i ) = 0

• Ventajas :La TIR tiene la ventaja de no necesitar ningún valorespecifico de la tasa de interés de oportunidad

• Desventajas:Una desventaja es que el comportamiento de la TIRdepende de la forma de flujo de fondos del proyecto

t = 0

n





TIR

TIR = i2 – VPN2 [ (i2 – i1)/(VPN2-VPN1)]

• TIR > d rentable• TIR = d indiferente• TIR < d no rentable

d = Costo de oportunidad del dinero si no seinvierte en el proyecto si no fuera en el mejoruso alternativo

Ejercicio:

• Con la expresión anterior y utilizando las tasadel 5% y 10% se obtiene:

Alternativa ATIR = 10%Alternativa B

TIR = 10,03%Alternativa CTIR = 10,007%

Relación Costo - Beneficio

Hay dos maneras de calcular la RCB• Cociente del valor presente de los beneficios

brutos para el valor presente de los costosbrutos

• Cociente del valor presente de los beneficiosnetos para el valor presente de los costos netos

• El criterio de decisión es el siguiente:Si RBC >1 se acepta el proyectoSi RBC = 1 es indiferente

Si RBC < 1 se rechaza el proyecto





Período de Recuperación del capital

Se asocia con el criterio de selección delos proyectos en los cuales el tiempo derecuperación de la inversión original esmenor. Este indicador no es muy utilizadodebido a que no considera los beneficiosgenerados del proyecto

Flujo de Fondos Puro del Proyecto


200Inversión

2020202020Depreciación

95.0695.0695.0695.0695.06-200FF neto

100Valor en libros de activos


75.0675.0675.0675.0675.06Utilidad neta

8.348.348.348.348.34Impuesto a la renta (10%)

83.483.483.483.483.4Util. antes de impuesto a la renta

1.61.61.61.61.6Impuestos a la circu. de capitales



100100100100100Utilidad antes de participación e

impuestos



200200200200200Ingresos






Flujo de Fondos del Proyecto con financiamiento

2.404.586.568.3610Intereses pagados



100Valor en libros de activos


73.2672.4770.0668.7167.41Utilidad neta

8.148.057.787.637.49Impuesto a la renta (10%)

81.480.5277.8476.3474.9Util. antes de impuesto a la renta

1.61.61.61.61.6Impuestos a la circu. de capitales

8382.1279.4477.9476.5Utilidad antes de impuestos

14.613.31413.713.5Participación a trabaja. (15%)

97.695.4293.4491.6490Utilidad antes de participación eimpuestos



200200200200200Ingresos


Flujo de Fondos del Proyecto con financiamiento

205.2870.6770.2470.6971.03-100Flujo de Fondos Neto

23.9821.819.8218.0216.38Pago del capital

100Crédito recibido

200Inversión


Taller No.1: Análisis de Involucrados





Centros Comunitarios Virtuales

El Ilustre Municipio de Quinto (IMQ), tiene interés en desarrollar un proyecto de

transferencia tecnológica, para lo cual se debe diseñar un modelo tipo, que se pueda usaren sectores pobres, densamente poblados como son los barrios marginales de las grandes

ciudades del país, para realizar el proyecto los técnicos del IMQ utilizaron un proceso de

planeación participativa en barrios tipo de las ciudades objetivos. De las opiniones más

importantes registradas en esas reuniones podremos extraer las siguientes afirmaciones:

Las organizaciones comunitarias ven con buenos ojos la iniciativa del IMQ, en especial

los jóvenes, que en un alto porcentaje tiene interés en el uso de las computadoras y elInternet, que en muchos casos lo han visto utilizar para comunicarse con sus familiares en

el exterior como consecuencia de la migración hacia países europeos, o en otros casos

han tenido contacto con los computadores. En encuestas realizadas se ve la necesidad decrear un Centro Comunitario Virtual (CCV) o telecentro en donde se pueda impartir

cursos de capacitación a bajos costos, en temas relacionados con el uso de herramientas

de oficina, y en el uso del Internet como medio de comunicación, y la posibilidad de crear

un portal para incrementar el turismo, y la comercialización de los productos agrícolasde la zona.

Se indica que los CCV pueden ser una gran solución a los problemas actuales, pues en

algunos casos los pobladores se ven obligados a movilizarse largas distancias para hacer

llamadas internacionales y en otros casos sus productos agrícolas como banano, yuca, yfruta se pierde por la falta de mantenimiento en las vías de comunicación hacia los

lugares de expendio, incluso han manifestado estar dispuestos a pagar por el servicio

siempre que estén dentro de sus posibilidades.

Un grupo de jóvenes estudiantes pertenecientes a la comunidad manifestaron estardispuestos a colaborar en la implementación de los telecentros, pues, están consientes de

que este Proyecto funcionará siempre y cuando se involucre a la comunidad.

Cuando se analizaron los requerimientos básicos de equipamiento se establecieron que

prioritariamente se requería resolver tres problemas:

Capacitación: En este plano se requiere material didáctico, decoración visual que permita

un ambiente educador adecuado así como capacitación al personal que atenderá los CCV

en las herramientas de oficina y en el uso de Internet

Infraestructura: Es necesario contar con los servicios básicos para una buena atención

como: agua, luz, teléfono, un local limpio y funcional y la infraestructura deequipamiento necesaria para entrar en operación el CCV entre lo mas importante esta:

- Conexión a Internet mínimo 256/128 Kbps

- Sala de computo en red con 10 PC

- Software de Sistemas Operativos- Software de aplicaciones para la capacitación

- Equipo y material de oficina





Fortalecimiento Institucional : La conformación de los CCV implica una participación

decidida y comprometida con los principios del proyecto es por esto que se necesita un

proceso inducción de cómo administrar el Centro y sortear dificultades técnicas –

administrativas, con su propio personal e independizarse tecnológicamente.

Se ha solicitado a la “ Fundación Quintonet ”, conocedores de su experiencia en la

implementación de Telecentros , que presente un Proyecto que iniciara el 1 de Agostodel 2005 , para lo cual se han visto obligados a establecer contactos con organizacionesproveedores de equipos, software y con universidades de gran prestigio para la

transferencia de tecnología.

Con este antecedente la Corporación Macrosoft, menciona estar dispuesta a colaborar conQuintonet en la provisión de licencias de software a manera de donación, pues pueden

deducir estos valores de sus impuestos y, su ayuda estaría condicionada por los resultados

de la fiscalización que podrían hacerla en cualquier momento al manejo administrativo,pudiendo retirar el apoyo a los CCV si encontraran manejo no apropiado o problemas

entre los involucrados.

Además la EPN propone realizar programas de fin de carrera para sus estudiantes de

ingeniería en cooperación con Quintonet para la transferencia de tecnología en laimplementación de los telecentros.





Ejercicios correspondientes al Taller No. 1.

Ejercicio No. 1: Análisis de Involucrados. 30 min.Usted es parte del Grupo de Consultores de la Fundación Quintonet, se le ha pedido que

en una primera instancia prepare:

1. Determine la Situación Problemática: 10 min.

2. Análisis de Involucrados Tiempo. 10 min.

Ejercicio No. 2. : Árbol de Problemas 30min.

Utilizando la columna de problemas del Análisis de Involucrados escriba un problema

por tarjeta y encuentre la ubicación siempre en relación causa efecto, cuidando siempre

de que el problema este expresado como una situación existente actual.El árbol de problemas debe reflejar el resultado de la reunión de planeación participativa

con la comunidad y que permita socializar y entender el problema desde el punto de vista

de cada uno de los involucrados.

Ningún problema es el más importante, todos los problemas son importantes para losinvolucrados.

La importancia del problema no esta determinada por el lugar que ocupa en el árbol,

puede estar arriba, en el centro o abajo.

1. Análisis de Problemas Tiempo: 10 min.

2. Exposición por grupo: 10 min.

Ejercicio No. 3. Árbol de Objetivos 30 min.

Una vez que este conforme con el árbol de problemas:

1. Realice mecánicamente el cambio de problemas a objetivos.2. Determine el nivel operativo para el análisis.

3. Realice el análisis en términos de medios y fines, teniendo cuidado de que el

medio de nivel superior se sustente en los fines del nivel inmediato inferior, eneste análisis se pueden juntar objetivos (de medios) añadir nuevos si son

necesarios y relevantes o eliminar otros por ser irrelevantes, pero no pase al nivel

inferior si no tiene registrados todos los medios necesarios para alcanzar el fin.4. Presentación: Formar grupos de 4 personas y presentar. Tiempo 10 min.





Ejercicio No. 4. Matriz de Marco Lógico 30 min.

Una vez que esta conforme con el árbol de Objetivos, determine el Propósito delproyecto y defina la Matriz de ML.:

FIN: ……………………………………… para contribuir al desarrollo del …………

Propósito:

Componentes:Actividades:

Para determinar las actividades de cada componente especifique por lo menos 6

actividades para cada componente.

Presentación: Formar grupos de 4 personas y presentar. Tiempo 10 min.

Deber No. 1

Presentar La Matriz de Marco Lógico completada es decir: con indicadores, medios de

verificación y Supuestos.

Deber No. 2

Consultar la Matrices EFE y EFI, y analizar su utilización

Nota: Caso preparado por Tarquino Sánchez, Profesor de la Escuela Politécnica Nacional, para ser utilizado en el cursoFormulación, Evaluación y Gestión de Proyectos utilizando el MS. Project, No representa ningún juicio de valor sobreInstituciones o personas existente, se ha preparado este caso únicamente con fines didácticos.





Taller No. 2PREPARACIÓN DE LA EJECUCIÓN - ORGANIZACIÓN

Centros Comunitarios Virtuales

La Cooperación Internacional ha concedido un préstamo para un programa de 4 años conla finalidad de modernizar el sector. Usted ha sido n nombrado Gerente de la Unidad

Ejecutora (UE). Con el fin de ganar tiempo Usted empezó a diseñar los procesos

licitatorios para la construcción de 12 CCV y parte del mundo se le vino encima a pesar

del interés de las firmas constructoras. En este punto, Usted se ha dado cuenta de que es

necesario primero definir una estrategia de desarrollo y hacer un cuidadoso diseñoInstitucional.

El problema central que dio origen al proyecto tiene dos focos, donde el primero es causafundamental del segundo: 1) La burocratización e ineficiencia del IMQ y la inseguridad

del personal en su actual puesto de trabajo, y 2) el deterioro generalizado de los servicios

de comunicación y transferencia tecnológica.

En programas anteriores se ha visto que los principales focos de conflicto se dan en la

relación de la Organización Comunitaria y mas específicamente de su presidente con lostécnicos del IMQ, fundamentalmente por que el Presidente maneja políticamente la

asignación de puestos o nombra a sus familiares cayendo en el nepotismo, o permite el

abuso en el manejo económico del proyecto.

El sistema de adjudicaciones permitirá que la infraestructura corra por cuenta del estado,

pero se prevé que el mantenimiento de los CCV (telecentros) puedan autofinanciarse conaportes de los beneficiarios y cuando se consiga, de una entidad patrocinadora.

En la evaluación económica social el proyecto ha arrojado una altísima relación y, en

efecto los padres de familia y los jóvenes tienen conciencia de las múltiples ventajas de

contar con esos CCV, ya que pueden ser beneficiados en programas de capacitación ymanejo de las TICs, pero no saben que deberán aportar económicamente para su

sostenimiento.

El Sindicato de Trabajadores del IMQ, se opone al proyecto, entre otras razones porque

este contempla la eliminación de las Direcciones regionales, y por el desempleo que

ocasiona la reducción de personal en la sede principal del IMQ.

Para efectos del Proyecto se ha dividido el país en 6 zonas, en los cuales se construirán: 2

Centros en la Sierra Norte, 2 Centros en la Sierra Centro, 2 en el Austro, 2 en la CostaNorte, 2 en la Costa Sur, y 2 en la Oriental.

El Componente de Fortalecimiento Institucional implica una reorganización del IMQ, y

consiste en eliminar la Dirección de Mantenimiento y la Construcciones; concentrar lasde Recursos Humanos, Adquisiciones y Servicios Administrativos en una sola Unidad de

Servicios de Apoyo, y reducir el personal de la Dirección de Apoyo.





En las Oficinas Centrales del IMQ, existen funcionarios idóneos, pero también los hay

ineficientes. En la Dirección Financiera existe personal subutilizado. El área Legal goza

de prestigio, no así las Direcciones de Planificación y Construcciones.

Al formular el Proyecto se fijo en cada componente un monto global para consultoríasA pesar de que el Proyecto tiene buena claridad sobre sus fines y propósitos, hay

definiciones de estrategias sobre las que la gerencia de la UE debe tomar decisiones. Por

ejemplo: cual es la mejor secuencia para construir los CCV y que hacer con el personal

de los Distritos.El proyecto finalizara al cabo de 4 años, una vez que: se dejen instalados y funcionando

los CCVs, y ejecutada la reforma institucional del IMQ.

EJERCICIO No. 1. ELABORAR EL MAPA DE RELACIONES

Seleccionar dos Interés de los involucrados que generen conflictos y presentar los mapasde relaciones. Tiempo: 20 min.

EJERCICIO No. 2. LINEAS ESTRATEGICAS.

Trazar las principales líneas estratégicas para responder a las expectativas de los

involucrados críticos. Tiempo 20 min.

EJERCICIO NO. 3. DISEÑAR UNA PROPUESTA DE LA ORGANIZACIÓN.

Diseñar una propuesta de Organización de la Unidad Ejecutora. Con su inserción

institucional, indicando con claridad las relaciones funcionales externas (IMQ, EPN,

etc.). Considere los modelos organizacionales conocidos. Tiempo: 20 min.

Nota: Caso preparado por Tarquino Sánchez, Profesor de la Escuela Politécnica Nacional, para ser utilizado en el cursoFormulación, Evaluación y Gestión de Proyectos utilizando el MS. Project, No representa ningún juicio de valor sobreInstituciones o personas existente, se ha preparado este caso únicamente con fines didácticos.





Capitulo 3: Gestión de Proyectos con Ms.Project

3.1 Introducción a Project

La Gestión de Proyecto es principalmente un cuadro deherramientas y utilidades que le ayudaran a pronosticary controlar el efecto de los esfuerzos que suorganización emprende.

Capitulo 3: Gestión de Proyectos con Ms. Project3.1 Introducción a Project

Objetivos:• Utilizar las vistas para trabajar de diferentes formas con

los detalles del plan de proyectos• Utilizar los informes para imprimir los detalles del plan

de proyecto• Crear un plan de proyecto e introducir una fecha de

inicio de proyecto• Configurar horario laborable y no laborable

• Introducir las propiedades de un plan de proyecto


Para iniciar Project Profesional y trabajar sinconexión1. Haga Clic en el botón inicio en la barra de tareas de

Windows2. Seleccione Todos los programas en el menú

Inicio, seleccione Microsoft Office y, elijaMicrosoft Office Project 2003

3. Si aparece el cuadro de dialogo Inicio de sesión deProject Server, haga clic en Cancelar

4. En el cuadro de dialogo Inicio de Project Server,seleccione Mi PC en el apartado Elegir cuenta y, acontinuación haga clic en el botón Trabajar sinconexiona






Para crear un plan de proyecto a partir de unaplantilla – Haga clic en Crear un nuevo proyecto en el panel

de tareas Inicio – Haga clic en En mi PC en el apartado Plantillas del

panel de tareas Nuevo Proyecto – Seleccione la ficha Plantillas de Project en el cuadro

de dialogo Plantillas – Seleccione la Plantilla que desee, y después haga

clic en el botón Aceptar


• Para alternar a una vista diferente – Elija el nombre de la vista que desee en el

menú Ver

– Si la vista no se encuentra listada, elija Masvistas, y haga clic en el botón Aplicar


• Para visualizar un informe en la ventanavista preliminar – Elija Informes en el menú Ver – Seleccione una categoría de informe, o para

observar todos los informes, seleccionePersonalizados y después haga clic en elbotón Seleccionar o vista previa






• Para crear un nuevo Plan de Proyecto utilizando la Guíade proyectos – Elija Nuevo en el menú Ver – Haga clic en el enlace Proyecto en blanco en el apartado

Nuevo del panel de tareas Nuevo proyecto – Haga clic en el enlace Definir el proyecto en el panel Tareas – Escriba la Fecha de comienzo del proyecto en el cuadro Fecha – Haga clic en el enlace Guardar e ir al Paso 2 en la parte inferior

del panelTarea 1: Inserte la información de la fecha de inicio del Proyectosegún la información del Taller No. 1y guarde como: ProyectoCCV


• Para establecer el horario no laborableutilizando la Guía de proyectos – Haga clic en el botón Tareas en la barra de

herramientas Guía de proyectos – Haga clic en el enlace Definir períodos laborables

generales en el panel Tareas y, a continuación, sigalas instrucciones que aparece en la pantallaTarea 2: Establezca las condiciones preestablecidasen cuento al periodo del Proyecto según lainformación del Taller No. 2


• Para introducir las propiedades acerca de unPlan de Project

– Elija Propiedades en el menú Archivo – Seleccione la ficha Resumen en el cuadro de dialogo

Propiedades y seguidamente introduzca lainformación que deseeSi se llena la información de la ficha Resumen , lapróxima vez que aparezca este archivo en el cuadrode dialogo Abrir con la opción Vista previaseleccionada, se visualizara una pequeña imagencon las primeras tareas del proyecto.






3.2 Creación de una Lista de tareas

Tarea: Las tareas describen el trabajo arealizar para conseguir los objetivos en

términos de secuencia, duración yrequerimientos de recursos.

Capitulo 3: Gestión de Proyectos con Ms. Project3.2 Creación de una Lista de tareas

Objetivos – Introducir a la información de una tarea – Estimar e introducir la duración de cada tarea – Crear un hito para llevar a cabo un

seguimiento de un evento importante – Organizar tareas en fases – Insertar notas e hipervínculos


• Para introducir tareas utilizando la Guía de

Proyectos – Haga clic en el botón Tareas en la barra

de herramientas Guía de proyectos – Haga clic en el enlace Crear una lista de las tareas

del proyecto en el panel tareas y, a continuación,siga las instrucciones que aparecen en la pantallaTarea 3: Escriba la información resultante del análisisde la Matriz de Marco Lógico a nivel de ComponentesTaller No. 1.






• Para introducir laduración de las tareas – Haga clic en una celda

de la columnaDuración en la vistaDiagrama de Gantt

– Escriba la duración dela tarea y despuéspulse ↵ Enter

semanasems

mesmsMs

díadíad

horahrh

minutominm

Significado Aparecerá esto

Abreviatura

Tarea 4 : Establezca duración para cada tarea de todos loscomponentes expresado en días


• Para introducir un hito – Escriba un nombre para el hito en la tabla Entrada y después

pulse Tab – Escriba 0d en el campo de Duración, y después pulse ↵

Los hitos son eventos significativos que suceden en eltranscurso del proyecto (por ejemplo la finalización de una fasede trabajo) o acompañan al proyecto (por ej. Una fecha limitepara la solicitud de permisos)

También puede marcar una tarea con cualquier duración comoun hito. Haga doble clic en el nombre de la tarea para visualizarel cuadro de dialogo Información de la tarea y seleccione laficha Avanzado seleccione la opción Marcar tarea como hitoTarea 5: Marque 3 hitos al inicio de cada componente y 1hitos en las actividades de realizar promoción






• Para organizar las tareas en fasesutilizando la Guía de proyectos – Haga clic en el botón Tareas en la barra de

herramientas Guía de proyectos – Haga clic en el enlace Organizar tareas en

fases en el panel Tareas y, a continuaciónsiga las instrucciones que aparecen en lapantalla

Tarea 6: Defina tres fases correspondientes a cada componentes.

Capitulo 3: Gestión de Proyectos con Ms. Project3.2 Creación de una Lista de tareas (1/2)

• Para vincular tareas utilizando la guía deProyectos – Haga clic en el botón Tareas en la barra de

herramientas Guía de Proyectos – Haga clic en el enlace Programar tareas en el panel

Tareas y, a continuación siga las instrucciones queaparece en la pantalla

Las tareas de los proyectos deberán ser llevadas enun determinado orden y pueden tener uno de loscuatro tipos de relación:

– (FC) Fin a comienzo – (CC) Comienzo a comienzo – (FF) Fin a Fin – (CF) Comienzo a Fin

Capitulo 3: Gestión de Proyectos con Ms. Project3.2 Creación de una Lista de tareas (2/2)

• Para vincular tareas utilizando la guía deProyectos – Otra forma de realizar la vinculación de actividades

FC es seleccionando la tarea predecesora, hagadoble clic

– Seleccione la ficha predecesora, haga clic en la celdaen blanco debajo de Nombre de Tarea y clic en laflecha abajo, y seleccione la tarea sucesora y Aceptarpara cerrar el cuadro de dialogo

– También es posible con el botón Información de laTarea en la barra de herramientas






• Para introducir notas de tarea ehipervínculos utilizando la Guía de Proyectos – Haga clic en el botón Tareas en la barra de

herramientas Guía de proyectos

– Haga clic en el enlace Vincular o adjuntar masinformación sobre tareas en el panel tareas y, acontinuación siga las instrucciones que aparecen enla pantallaTarea 7: Inserte en la tarea 5 una nota y en la 8 unhipervínculo a la dirección www.itacademyepn.com


• Para comprobar la duración de un plan deproyecto y otras estadísticas

– Elija Información del proyecto en el menúProyecto

– Haga clic en el botón estadísticas en elcuadro de dialogo Información del proyecto


• Para observar un plan de proyectocompleto en el tiempo en la vistadiagrama Gantt

– Elija Zoom en el menú Ver – Seleccione Proyecto completo, y Aceptar






3.3 Configuración de los Recursos

Recurso: Son las personas, equipamiento ymateriales necesario para completar lastareas de un proyecto (disponibilidad y

costos)

Capitulo 3: Gestión de Proyectos con Ms. Project3.3 Configuración de los Recursos

Objetivos:

• Configurar la información básica de los recursos paraaquellas personas que trabajan en el proyecto

• Introducir información básica de los recursos para elequipamiento que será utilizado en el proyecto

• Introducir la información básica de los recursos para losmateriales que serán consumidos durante el progreso

del proyecto• Configurar la duración de costo para los recursos• Cambiar la disponibilidad de un recurso para el trabajo


• Configurar los recursos humanos ymateriales utilizando la Guía de proyectos – Haga clic en el botón Recursos en la barra

de herramientas Guía de proyectos – Haga clic en el enlace Especificar personas

y equipamientos para el proyecto en elpanel Recursos y a continuación siga lasinstrucciones que aparecen en la pantallaPara visualizar los recursos con mas detalleelija Hoja de recursos en el menú Ver






• Para Configura los recursos humanos y deequipamiento1. Elija Hoja de recursos en el menú Ver2. Introduzca el nombre del Recurso en el campo

Nombre del Recurso3. Seleccione Trabajo en el campo Tipo4. Escriba o seleccione la capacidad máxima que este

recurso podrá llevar a cabo en cualquier tarea en elcampo capacidad máxima

5. Introduzca cualquier otra información del recurso queresulte de utilidad en el proyecto

6. Repita los pasos 2 al 5 para cada recurso


Ejemplos de recursos humanos y deequipamiento:

15$/h50%TrabajoJuan Pérez 20$/h150%TrabajoPablo Sánchez

10 $/h200%TrabajoElectricista

20 $/h300%TrabajoCámara devideo

12 $/h100%TrabajoPedro López

Tasa estándarCapacidadMáxima

TipoNombre delrecurso


• Para configurar los recursos materiales1. Elija Hoja de recursos en el menú Ver2. Introduzca el nombre del recurso material en el campo Nombre

del recurso3. Seleccione Material en el campo tipo4. Introduzca la unidad de medida que desea utilizar para este

tipo recurso en el campo Etiqueta de material. Ej. podría medirel cemento en Kilos o toneladas

5. Introduzca el costo por unidad de medida para este recursomaterial en el campo Tasa estándar

6. Introduzca cualquier otra información del recurso que resulte deutilidad en el proyecto

7. Repita los pasos del 2 al 5 para cada recurso






Ejemplos de recursos materiales:

Material

Material

Material

Tipo

100 $ToneladaCemento

3 $resmasPapelería

5 $Cintas de30minu.

Cinta de video

Tasa estándar Capacidad Máxima

Etiqueta de material

Nombre del recurso


• Para Introducir las tasas de pago de un recurso1. Elija Hoja de recursos en el menú Ver2. Introduzca la tasa de pago del recurso en el campo

Tasa estándar incluyendo la duración de un

período de pago3. Si el recurso debería recibir además un pago extra,introduzca esa cantidad en el campo Costo/Uso

4. Seleccione el método por el cual el recurso recibiráel costo en el campo Acumular

5. Repita los pasos 2 al 5 para cada recurso


• Para ajustar el calendario laboral para recursosindividuales – Elija Cambiar calendario laboral en el menú

Herramientas – Seleccione el nombre del recurso cuyo calendario

laboral desea cambiar en el cuadro Para – Seleccione el intervalo de fecha o días de la semana

cuyo calendario laboral desea modificar en elcalendario que se encuentra en el apartadoSeleccionar fechas

– Seleccione las opciones que desee en el apartadoEstablecer fechas seleccionadas como






• Para documentar los recursos con notas derecurso – Alterne a una vista de recursos como por ejemplo, la

vista Hoja de recursos – Seleccione el nombre del recurso para el que desea

crear una nota – Haga clic en el botón Notas del recurso en la barra

de herramientas Estándar – Escriba la nota que desea asociar a este recurso en

el cuadro de dialogo Información del recursoTambién puede documentar con una nota haciendodoble clic en el recurso seleccionado, escoja Notas yescriba la información deseada.





Capitulo 3: Gestión de Proyectos con

Ms. Project

3.4 Asignación de recursos a las tareas

Recurso: Son las personas, equipamiento y materialesnecesario para completar las tareas de un proyecto

(disponibilidad y costos)

Capitulo 3: Gestión de Proyectos con Ms. Project3.4 Asignación de recursos a las tareas

• Objetivos: – Asignar recursos a las tareas – Controlar el modo en que Ms. Project

programa las asignaciones adicionales

– Asignar recursos materiales a las tareas


• Project calcula el trabajo realizado lo que se denomina en algunasocasiones como la fórmula de programación:

Duración x Unidades = Trabajo

• Ej. La duración de una tarea es de 5 días asignada al recurso R.Vargas ( 40 horas); Project aplico a la tarea el 100% del tiempo detrabajo de R. Vargas a esta tarea así:

40h duración tarea x 100% unidades de asignación = 40 horas detrabajo

• Si se asignan dos recursos a la misma tarea R. Vargas y P. Torres,cada uno al 100% de unidades de asignación a la misma tarea setiene:40 h de duración de la tarea x 200% de unidades de asignación =80 h de trabajo






• Para asignar recursos utilizando la guía deproyectos – Haga clic en botón Recursos en la barra de

herramientas Guía de proyectos – Haga clic en el enlace Asignar personas y

equipamiento a las tareas en el panel Recursos y, acontinuación, siga las instrucciones que aparecen enla pantallaTambién puede hacer doble clic en el Nombre de latarea en el cuadro de dialogo asignar recurso, seabre el cuadro de dialogo Información de la tarea

escoger Recursos y seleccionar los que se desee


• Para asignar recursos utilizando el cuadrode dialogo asignar recursos – Haga clic en el botón Asignar recursos en la

barra de herramientas Estándar

– Seleccione el nombre de la tarea a la quedesea asignar un recurso en la vistadiagrama de Gantt

– Seleccione un recurso en la columna Nombredel recurso del cuadro Asignar recursos, yhaga clic en el botón Asignar

Capitulo 3: Gestión de Proyectos con Ms. Project3.4 Asignación de recursos a las tareas (no)

• Para controlar el modo en que Projectprograma el trabajo en una tarea despuésde asignar un recurso adicional

– Asigne un recurso adicional a una tarea – Haga clic en el botón Acciones de etiquetas

inteligentes, y seleccione la acción que desee






• Para asignar recursos materiales a las tareas – Haga clic en el botón Asignar recurso en la barra de

herramientas Estándar – Seleccione el nombre de la tarea a la que desea

asignar un recurso en la vista Diagrama Gantt – Seleccione un recurso en la columna Nombre del

recurso del cuadro de dialogo Asignar recursos, eintroduzca el numero de unidades del recursomaterial que desea asignar en la columna Unidades

– Haga clic en el botón Asignar





Capitulo 3: Gestión de Proyectos

con Ms. Project

3.5 Formato e impresión de un plan

Capitulo 3: Gestión de Proyectos con Ms. Project3.5 Formato e impresión de un plan

• Objetivos: – Personalizar una vista y mostrar la vista

preliminar para la apariencia que éstapresentara cuando sea impresa

– Representar objetos en la parte gráfica deuna vista Diagrama de Gantt

– Cambiar el formato de texto de un plan deproyecto

– Editar e imprimir informes


• Para crear una lista personalizada

– Elija Opciones en el menú Herramientas – Seleccione la ficha Vista en el cuadro de dialogo Opciones – En el apartado Opciones de esquema, seleccione la casilla de verificación

Mostrar tarea de resumen del proyecto y clic en Aceptar

1. Elija Mas vistas en el menú Ver2. Lleve a cabo una de las siguientes acciones en el cuadro de dialogo Mas vistas:

• Para crear una vista, pulse el botón Nueva. Seleccione Vista única o Vistacombinada en el cuadro de dialogo Definir nueva vista, y después haga clicen el botón Aceptar

• Para redefinir una vista, seleccione el nombre de la vista, y después haga clicen el botón ModificarPara crear una nueva vista basada en otra vista, seleccione el nombre de lavista y después haga clic en el botón Copiar y escriba “ Diagrama de Ganttpersonalizado”

3. Seleccione las opciones que desee en el cuadro de dialogo Definición de unavista.






• Para dar formato a las barras de Gantt con el Asistentepara diagramas de Gantt – Elija Asistente para diagramas de Gantt en el menú Formato – Haga clic en el botón Siguiente – Seleccione la opción Otra y seleccione: Estándar: estilo 4 en la

lista desplegable situado junto a Otra, y seleccione Fin – Haga Clic en Dar formato y después haga clic en Salir del

AsistenteElija vista preliminar en el menú Archivo.

Tarea: Muestre la tarea resumen del proyecto CCV ypersonalice en el diagrama Gantt en vista Estándar: estilo 3


• Para trazar un cuadro de texto en un diagramade Gantt – Seleccione Barras de herramientas en el menú Ver,

y después elija Dibujo – Haga clic en el Botón Cuadro de texto en la barra de

herramientas Dibujo, y después trace un pequeño

cuadro en la parte grafica de una vista Diagrama deGantt – Escriba el texto que desee en el cuadro que acaba de

trazar. – Marque con el cursor en el borde del cuadro de texto

haga doble clic y cambie de formato y aplique lafecha.


• Para dar formato a una categoría de textoen una vista

– Elija Estilos de texto en el menú Formato – Seleccione el tipo de texto al que desea dar

formato en la lista Cambiar

– Seleccione la Fuente y otras opciones deformato que desee






• Para dar formato al texto seleccionado enuna vista – Haga clic en la celda que contiene el texto

seleccionado al que desea dar formato – Elija Fuente en el menú Formato

– Seleccione la fuente y otras opciones quedesee


• Para editar el encabezado de un informe – Elija Informes en el menú Ver – Seleccione una categoría de informe o para observar

todos los informes seleccione Personalizados yseguidamente haga clic en el botón Seleccionar

– Seleccione el informe que desee y a continuaciónhaga clic en el botón Selección o Vista previa – Haga clic en el botón Configurar página en la barra

de herramientas Vista preliminar – Seleccione la ficha Encabezado en el cuadro de

dialogo Configurar página y seleccione las opcionesque desee





Capitulo 3: Gestión deProyectos con Ms. Project

3.6 Seguimiento del progreso de las tareas

Línea de base: es un conjunto de los valores importantes de un plan deproyecto como son la estimación de las fechas de comienzo yfinalización, y los costos de las tareas, recursos y asignaciones

Capitulo 3: Gestión de Proyectos con Ms. Project


• Objetivos – Almacenar los valores reales de la

programación como una línea de base – Registrar el progreso de las tareas en una

determinada fecha – Registrar el porcentaje completado de una

tarea – Introducir los valores para el comienzo, fin yduración de las tareas



• Para almacenar una línea de baseutilizando la Guía de proyectos – Haga clic en el botón Seguimiento en la

barra de herramientas Guía de proyectos – Haga clic en el enlace Guardar un plan

previsto para compararlo con versionesposteriores en el panel Seguimiento y, acontinuación siga las instrucciones queparecen en la pantalla







• Para visualizar la tabla Variación en lavista Hoja de tareas – Elija Mas vistas en el menú Ver para

visualizar el cuadro de dialogo Más vistas – Seleccione Hoja de tareas en el cuadro

Vistas, y haga clic en el botón Aplicar – Seleccione Tabla: Entrada en el menú Ver, y

elija Variación.

Capitulo 3: Gestión de Proyectos con Ms. Project3.6 Seguimiento del progreso de las tareas

• Para realizar el seguimiento de un proyectosegún lo previsto – Elija Diagrama de Gantt en el menú Ver – Seleccione Seguimiento en el menú Herramientas,

y elija Actualizar proyecto – En el cuadro de dialogo Actualizar Proyecto,

asegúrese de que se encuentra seleccionada laopción Actualizar trabajo completado al. Escriba oseleccione la fecha hasta la cual todas las tareas hancomenzado y finalizado según lo previsto en la lista

de fecha adyacente (escriba 01/09/05), y haga clic enel botón Aceptar



• Para Introducir el porcentaje completado de una tarea utilizando laGuía de proyectos – Haga clic en el botón Seguimiento en la barra de herramientas Guía

de proyectos

– Haga clic en el enlace Prepararse para realizar el seguimiento delproyecto en el panel Seguimiento – Haga clic en el enlace Guardar e ir al paso 2 – Seleccione la opción Realizar siempre el seguimiento mediante la

especificación del Porcentaje completado del trabajo y, acontinuación, haga clic en el enlace Guardar y finalizar en la parteinferior del panel Configurar seguimiento.

– Haga clic en el enlace Incorporar información del progreso alproyecto en el panel Seguimiento

– Escriba o seleccione el valor de trabajo real que desee en el campo %trabajo completado, y después pulse enter.Taller 4: Escriba o seleccione 50 en el campo % trabajo completado en la tarea 5 y en la tarea 4, el 100% observe con elcursor del ratón en la barra de progreso en el diagrama Gantt.







• Para introducir los valores reales para las tareasutilizando la Guía de proyectos – Haga clic en el botón Seguimiento en la barra de herramientas

Guía de proyectos – Haga clic en el enlace Prepararse para realizar el seguimiento

del progreso del proyecto en el panel Seguimiento – Haga clic en el enlace Guardar e ir al paso 2 – Seleccione la opción Realizar siempre el seguimiento

mediante la especificación del Trabajo real realizado yTrabajo restante y, a continuación haga clic en el enlaceGuardar y finalizar

– Haga clic en el enlace Incorporar información del progreso alproyecto en el panel Seguimiento

– Escriba o seleccione el valor de trabajo real que desee en elcampo Trabajo real, y después pulse enter.



• Para introducir las fechas de comienzo y laduración real de las tareas – Haga clic en la tarea en la que desea introducir los

valores reales – Seleccione Seguimiento en el menú Herramientas,

y después elija Actualizar tareas. – Escriba o seleccione la fecha de comienzo que desee

en el campo Comienzo del apartado Estado real enla parte izquierda del cuadro de dialogo Actualizartareas

– Escriba o seleccione el valor de la duración quedesee en el campo Duración real, y después haga

clic en el botón Aceptar.





Capitulo 3: Gestión de Proyectos con

Ms. Project

3.7 Refinamiento de los detalles dela tarea

Capitulo 3: Gestión de Proyectos con Ms. Project3.7 Refinamiento de los detalles de la tarea

• Objetivos:

– Establecer vínculos entre las tareas para tener mas controlsobre las tareas que están relacionadas

– Aplicar una delimitación a una tarea – Identificar las tareas en la Ruta Crítica – Dividir una tarea para registrar una interrupción en el trabajo – Crear un calendario de tarea y aplicarlo a las tareas – Cambiar un tipo de tarea para controlar el modo en que Project

programa tareas – Introducir un coste fijo y especificar el modo en que éste se

incrementará. – Configurar una tarea repetitiva en el calendario del proyecto


Las relaciones de tarea deberán reflejar la secuencia enla que se realizará el trabajo.

Una vez establecidas las relaciones correctas, podrárefinar la planificación especificando la superposición( denominado tiempo de adelanto) o retraso(denominado tiempo de posposición)Imagínese que dos tareas se relacionan F-C

• Tiempo de adelanto: hace que la tarea sucesoracomience antes de que concluya su tarea predecesora

• Tiempo de posposición: hace que la tarea sucesoracomience algún tiempo después de que la tareapredecesora haya concluido






• Tiempo de adelanto

• Tarea 1: Instalar luces• Tarea 2: Montar las decoraciones• La tarea 2 podrá comenzar cuando la tarea 1 este completada a medias,

para esto introducimos un tiempo de adelanto de (-2d) del (-50%) entre lasdos tareas.

• Tiempo de posposición

• Tarea 1: Pintar escenario• Tarea 2: Montar decoraciones

Antes de montar las decoraciones es necesario que la pintura se sequeañadiendo un día (+1d) o (+50%) a la actividad 1, ya que no se trata de untrabajo, en su lugar introduciremos un tiempo de posposición.

Tareas predecesora

Tarea sucesora

T(1d)

1 2


• Para cambiar las relaciones de las tareas – Haga clic en la tarea sucesora cuya relación

predecesora desea cambiar – Haga clic en el botón Información de la tarea

en la barra de herramientas Estándar (o doble clic enla tarea seleccionada)

– Seleccione la ficha Predecesora en el cuadro de

dialogo Información de la tarea y, a continuación,seleccione las opciones que desee en el campo Posunidades de tiempo días o % de la duración de latarea predecesora (+ Posposición y – adelanto)






• Para introducir el tiempo de adelanto o posposiciónentre las tareas predecesoras y sucesora

– Haga clic en la tarea sucesora cuyo tiempo de adelanto oproposición con una predecesora desea cambiar

– Haga clic en el botón Información de la tarea en labarra de herramientas Estándar

– Seleccione la ficha Predecesora en el cuadro de dialogoInformación de la tarea

– Introduzca el valor que desee en el campo Pos para una tareapredecesora (introduzca un valor positivo para el tiempo deposposición o negativo para un tiempo de adelanto)


• Para cambiar la relación de tarea entre lastareas – Haga clic en la tarea sucesora cuya relación con una

predecesora desea cambiar

– Haga clic en el botón Información de la tarea en labarra de herramientas Estándar

– Seleccione la ficha Predecesora en el cuadro dedialogo Información de la tarea

– Haga clic en la columna Tipo de la tareapredecesora, y seleccione el tipo de relación de tareaque desee


• Para aplicar una delimitación a una tareautilizando la Guía de proyectos – Haga clic en el botón Tareas en la barra de

herramientas Guía de proyectos – Haga clic en el enlace Establecer fechas

limites y delimitar tareas, y siga lasinstrucciones que aparece en pantalla





Capitulo 3: Gestión de Proyectoscon Ms. Project

3.9 Refinamiento del plan deproyecto

Capitulo 3: Gestión de Proyectos con Ms. Project3.9 Refinamiento del plan de proyecto

• Para visualizar las asignaciones de recursoutilizando la Guía de proyectos – Haga clic en el botón Informe en la barra de

herramientas Guía de proyectos

– Haga clic en el enlace Ver como está asignado eltiempo de los recursos en el panel Informe y, acontinuación, siga las instrucciones que aparece enla pantalla


• Para resolver las sobreasignaciones de recursocombinando las unidades de asignación en formamanual – Elija Más vistas en el menú Ver, seleccione Asignación de

recursos, y haga clic en el botón Aplicar

– Haga clic en el nombre de una asignación para el recurso con elque desea trabajar en la columna Nombre del recurso (abra el+)

– Haga clic en el botón Información de la asignación en la barrade herramientas Estándar

– Seleccione la ficha General en el cuadro de diálogoInformación de la asignación

– Introduzca el valor de la unidad que desee en el cuadroUnidades, y después haga clic en el botón Aceptar






• Para redistribuir los recursos sobreasignadosautomáticamente – Elija Redistribuir recursos en el menú

Herramientas y, a continuación, seleccione lasopciones de distribución que desee.

– Haga clic en el botón Redistribución ahora

– Elija Más vistas en el menú Ver, seleccione Ganttde redistribución y después haga clic en el botónAplicar.


• Para examinar los costos del proyecto yvisualizar la tarea de resumen del proyecto – Elija Más vistas en el menú Ver, seleccione Hoja de

tareas, y después haga clic en el botón Aplicar – Elija Opciones en el menú Herramientas – Seleccione la ficha Vista en el cuadro de dialogo

Opciones

– Seleccione la casilla de verificación Mostrar la tareade resumen del proyecto en el apartado Opcionesde esquema, y después haga clic en el botónAceptar

– Seleccione Tabla: Entrada en el menú Ver, y elijaCosto


• Para comprobar la fecha de fin deproyecto – Elija Información del proyecto en el menú

Proyecto – Haga clic en el botón Estadísticas en el

cuadro de dialogo Información delProyecto.

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