LIDERANDO DESDE OPINI!N LAS HABILIDADES R ODR IG O … · 8 DE JULIO DE 2011 Ya aprendimos que el...
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8 DE JULIO DE 2011 Ya aprendimos que el compromiso no se genera dando y recibiendo órdenes ni con un sistema permanente de instrucciones, sino a partir de un marco general compartido por el equipo, compuesto por la visión, la misión y, sobretodo, por los objetivos 3CD, es decir, objetivos claros, compartidos, comunes y desafiantes. Desde la perspectiva de este curso, se complementa la idea de compromiso organizacional abordada por Mowday, R.T., Porter L. W., and Steers R.M., que la definen como la “fuerza relativa de la identificación y el involucramiento de un individuo con una determinada organización”. Dicha identificación se da, en la medida que existan y se concreten en la práctica diaria organizacional, los objetivos 3CD, los que son observables y fácilmente monitoreables. El compromiso del liderazgo real abarca el compromiso consigo mismo, en otras palabras: el cómo cada persona se hace cargo de su alineamiento interior entre objetivos personales y organizacionales, pudiendo resolver de manera coherente lo que cada uno de dichos objetivos le significa llevar a cabo. Cuando todo el equipo cree en estos objetivos claros, compartidos y desafiantes, estamos en el primer nivel de compromiso. TRIÁNGULO DE HABILIDADES PERSONALES El primer nivel de compromiso ha requerido de una cuota importante de liderazgo, y particularmente para quien tiene la responsabilidad estratégica de la tarea, ha requerido de un liderazgo personal. Tal como lo mencionamos en clases pasadas, el Modelo de Liderazgo Delta (MLD) sugiere dentro del Triángulo de Habilidades (ver figura) que para desarrollar liderazgos personales al interior de las organizaciones y equipos de trabajo, es útil contar con un conjunto diverso de habilidades, las cuales pueden ser clasificadas en tres dimensiones que se relacionan entre sí. Los liderazgos personales sólo son posibles de fomentar en personas que se encuentran dentro del triángulo de habilidades, el que contempla las clásicas habilidades técnicas, además de —y esto es lo novedoso— un conjunto de habilidades personales y sociales que no siempre son consideradas, tanto en la formación, desarrollo y evaluación del equipo. Es evidente que se puede ser más fuerte en un tipo de habilidades que en otra, sin embargo, lo que no se permite es la ausencia absoluta de alguna de las tres habilidades al interior del equipo. De esta manera, se va ubicando dentro del triángulo de habilidades a cada uno de los integrantes del equipo. Lo importante es que el equipo presente una distribución equilibrada en las tres categorías, es decir, que no adolezca de carencias importantes en ninguno de los vértices del triángulo. Las habilidades técnicas corresponden al conocimiento o competencias relacionadas directamente con la tarea que se realiza y que capacita a las personas ser eficaces en la consecución de objetivos en la organización. Desde esta perspectiva, son conocimientos y destrezas que debe poseer una persona para validarse en su rol, tomar decisiones correctas y coordinar su equipo de trabajo. En algunos casos, se traduce en la capacidad para trabajar con computadoras, máquinas, números, cuentas, idiomas, procesos legales, administrativos y/o económicos. La segunda categoría corresponde a las denominadas habilidades personales, aquellas relacionadas con el yo interno de la persona y sus rasgos de personalidad, que permiten sostener una autoestima adulta en la organización, que le permite a la persona afirmar su autoconcepto desde la integridad; son capacidades distintas a los conocimientos técnicos y más relacionadas con la gestión de los talentos propios. Finalmente, están las habilidades sociales, que son el conjunto de comportamientos que permiten a una persona relacionarse favorablemente con otras personas, con el objeto de hacer más efectiva y fluida la interacción entre los integrantes de un determinado grupo social o equipo; son las denominadas habilidades de interacción. A partir del dominio de estos tres tipos de habilidades emerge un estado personal propicio para ejercer el liderazgo real, siendo capaz de operacionalizar y madurar en los diversos contextos en que se encuentre la persona. ¿CÓMO SE LOGRA? El ejercicio del liderazgo comienza con una buena selección del equipo y continúa con el desarrollo y apoyo de estos liderazgos personales, lo que no es otra cosa que apoyar el desarrollo de las habilidades de los miembros del equipo y su armonización. Sin embargo, hay ocasiones en que se debe asumir un equipo ya formado, en cuyo caso el triángulo de habilidades otorga una perspectiva tridimensional de competencias o habilidades que se deben diagnosticar y/o desarrollar a través de programas de capacitación y/o entrenamiento más personalizados, como el coaching y el mentoring, a fin de lograr o consolidar los denominados “liderazgos personales”. Es importante destacar que el desarrollo de las habilidades personales y sociales no se logra sólo con programas de capacitación, sino fundamentalmente exponiendo a la persona a la práctica de dichas destrezas, programas de “aprender haciendo” que deben estar sujetos a evaluaciones que permitan determinar si una persona sigue dentro del “triángulo de habilidades” o no. Los objetivos así definidos y trabajados cumplen con dos funciones clave en el desarrollo de toda organización: por un lado, el desarrollo de liderazgos personales (gestión de los talentos propios) y, por otro, la excelencia en el trabajo en equipo. En efecto, al existir un propósito compartido, es posible desarrollar liderazgos personales que desafíen los talentos individuales en pos de un objetivo común, que logra el compromiso necesario para alcanzar la armonía y excelencia del equipo. Finalmente, es necesario indicar que el triángulo de habilidades se constituye, además, en un instrumento de evaluación del desempeño de los liderazgos personales y, por tanto, se transforma en una herramienta integral para la selección, capacitación y evaluación de los miembros del equipo. LIDERANDO DESDE LAS HABILIDADES LO DESEABLE ES LLEGAR A UN SALUDABLE EQUILIBRIO DEL TIPO DE HABILIDADES EN EL GRUPO. Texto guía sin costo para los matricula- dos en el curso. MARTES / CLASE 8 DE 10 YO, LOS OTROS Y LA TÉC N IC A E ste triáng ulo se p ued e ap licar en la evaluación de desem peño. “Mientras no tuvimos clara la función objetivo, no supimos lo que teníamos que hacer”, corresponde a una de las reflexiones de René Aguilar, profesional de Codelco, que formó parte del equipo liderado por André Sougarret en el rescate de los 33 mineros de la mina San José. René nos da a entender que definiendo claramente el propósito del rescate todo se aclaró. En efecto, fue posible determinar los objetivos 3CD que alentaron al equipo en todo el proceso, más aún en los momentos difíciles y bajo presión. Pudo definirse quiénes integraban el equipo y qué roles abordarían, hasta aparecer frente a la opinión pública como una sola voluntad, numerosas acciones ejecutadas por diversas personas y organizaciones. Pensemos por un instante cómo fue posible la interacción entre profesionales de diversas especialidades y empresas. La sinergia era palpable. Quizás, el aspecto crucial fue concordar en un conjunto de valores cruciales que mantuvieron unido al equipo, sobretodo en los primeros 17 días, cuando la esperanza no se hacía presente. Todos palmeamos el logro de un puñado de hombres y mujeres que dieron lo mejor de sí para lograr “regresar los mineros a sus familias, sanos y salvos”. ¡Qué orgullo! ¡Qué satisfacción! En nuestra experiencia como docentes y consultores, hemos llegado a la convicción de que los ejecutivos y supervisores no dedican el esfuerzo suficiente para alinear al equipo en pos de un objetivo compartido y, menos aún, el definir los valores que permitan dar con la base y contención del equipo. En general, existe el paradigma de que la formulación de los objetivos es un proceso cognitivo y vertical y que los valores son algo que se da por entendido. Es nuestro convencimiento que tanto la definición de los objetivos como los valores del equipo son tareas ineludibles del líder, y que ello requerirá tiempo y su mejor esfuerzo, ya que estos procesos irán más allá de la formulación intelectual y cognitiva. No basta con pensar que los objetivos deben estar bien formulados, sino que deben impulsar a la acción. No basta con enunciar los valores, sino que deben traducirse en códigos conductuales que contengan y definan las reglas de convivencia. Definidos los objetivos y los valores, éstos nos permitirán asignar los roles conforme a las habilidades de los integrantes del equipo, asumiendo el líder el rol de armonizarlos y coordinarlos. En nuestra opinión, una de las explicaciones del éxito en el rescate de los 33 mineros fue posible, entre otras causas, porque se abordaron las tareas que propone el Modelo de Liderazgo Delta. EL RESCATE MINERO: UNA SOLA VOLUNTAD Tanto la definición de los objetivos como los valores del equipo son tareas del líder. La sinergia era palpable. R ODR IG O JOR DÁ N OPINIÓN
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8 DE JULIO DE 2011
Ya aprendimos que elcompromiso no se generadando y recibiendo órdenes nicon un sistema permanente deinstrucciones, sino a partir deun marco general compartidopor el equipo, compuesto porla visión, la misión y,sobretodo, por los objetivos3CD, es decir, objetivos claros,compartidos, comunes ydesafiantes.
Desde la perspectiva de estecurso, se complementa la ideade compromiso organizacionalabordada por Mowday, R.T.,Porter L. W., and Steers R.M.,que la definen como la “fuerzarelativa de la identificación y elinvolucramiento de unindividuo con una determinadaorganización”.
Dicha identificación se da,en la medida que existan y seconcreten en la práctica diariaorganizacional, los objetivos3CD, los que son observablesy fácilmente monitoreables. Elcompromiso del liderazgo realabarca el compromiso consigomismo, en otras palabras: elcómo cada persona se hacecargo de su alineamientointerior entre objetivospersonales y organizacionales,pudiendo resolver de maneracoherente lo que cada uno dedichos objetivos le significallevar a cabo.
Cuando todo el equipo creeen estos objetivos claros,compartidos y desafiantes,estamos en el primer nivel decompromiso.
TRIÁNGULO DEHABILIDADES PERSONALES
El primer nivel decompromiso ha requerido deuna cuota importante deliderazgo, y particularmentepara quien tiene laresponsabilidad estratégica dela tarea, ha requerido de unliderazgo personal.
Tal como lo mencionamosen clases pasadas, el Modelode Liderazgo Delta (MLD)sugiere dentro del Triángulode Habilidades (ver figura) quepara desarrollar liderazgospersonales al interior de lasorganizaciones y equipos detrabajo, es útil contar con unconjunto diverso dehabilidades, las cuales puedenser clasificadas en tresdimensiones que se relacionanentre sí.
Los liderazgos personalessólo son posibles de fomentaren personas que se encuentrandentro del triángulo dehabilidades, el que contempla
las clásicas habilidadestécnicas, además de —y estoes lo novedoso— un conjuntode habilidades personales ysociales que no siempre sonconsideradas, tanto en laformación, desarrollo yevaluación del equipo.
Es evidente que se puedeser más fuerte en un tipo dehabilidades que en otra, sinembargo, lo que no se permitees la ausencia absoluta dealguna de las tres habilidadesal interior del equipo. De estamanera, se va ubicando dentrodel triángulo de habilidades acada uno de los integrantesdel equipo.
Lo importante es que elequipo presente unadistribución equilibrada en lastres categorías, es decir, queno adolezca de carenciasimportantes en ninguno de losvértices del triángulo.
Las habilidades técnicascorresponden al conocimientoo competencias relacionadasdirectamente con la tarea que
se realiza y que capacita a laspersonas ser eficaces en laconsecución de objetivos en laorganización.
Desde esta perspectiva, sonconocimientos y destrezas quedebe poseer una persona paravalidarse en su rol, tomardecisiones correctas ycoordinar su equipo detrabajo.
En algunos casos, se traduceen la capacidad para trabajarcon computadoras, máquinas,números, cuentas, idiomas,procesos legales,administrativos y/oeconómicos.
La segunda categoríacorresponde a lasdenominadas habilidadespersonales, aquellasrelacionadas con el yo internode la persona y sus rasgos depersonalidad, que permitensostener una autoestimaadulta en la organización, quele permite a la persona afirmarsu autoconcepto desde laintegridad; son capacidadesdistintas a los conocimientostécnicos y más relacionadascon la gestión de los talentospropios.
Finalmente, están lashabilidades sociales, que sonel conjunto decomportamientos quepermiten a una personarelacionarse favorablementecon otras personas, con elobjeto de hacer más efectiva yfluida la interacción entre losintegrantes de un determinadogrupo social o equipo; son lasdenominadas habilidades deinteracción.
A partir del dominio deestos tres tipos de habilidadesemerge un estado personal
propicio para ejercer elliderazgo real, siendo capaz deoperacionalizar y madurar enlos diversos contextos en quese encuentre la persona.
¿CÓMO SE LOGRA?
El ejercicio del liderazgocomienza con una buenaselección del equipo ycontinúa con el desarrollo yapoyo de estos liderazgospersonales, lo que no es otracosa que apoyar el desarrollode las habilidades de losmiembros del equipo y suarmonización.
Sin embargo, hay ocasionesen que se debe asumir unequipo ya formado, en cuyocaso el triángulo dehabilidades otorga unaperspectiva tridimensional decompetencias o habilidadesque se deben diagnosticar y/odesarrollar a través deprogramas de capacitación y/oentrenamiento máspersonalizados, como elcoaching y el mentoring, a finde lograr o consolidar losdenominados “liderazgospersonales”.
Es importante destacar queel desarrollo de las habilidadespersonales y sociales no selogra sólo con programas decapacitación, sinofundamentalmenteexponiendo a la persona a lapráctica de dichas destrezas,programas de “aprenderhaciendo” que deben estarsujetos a evaluaciones quepermitan determinar si unapersona sigue dentro del“triángulo de habilidades” ono.
Los objetivos así definidos ytrabajados cumplen con dosfunciones clave en eldesarrollo de todaorganización: por un lado, eldesarrollo de liderazgospersonales (gestión de lostalentos propios) y, por otro, laexcelencia en el trabajo enequipo.
En efecto, al existir unpropósito compartido, esposible desarrollar liderazgospersonales que desafíen lostalentos individuales en pos deun objetivo común, que lograel compromiso necesario paraalcanzar la armonía yexcelencia del equipo.
Finalmente, es necesarioindicar que el triángulo dehabilidades se constituye,además, en un instrumento deevaluación del desempeño delos liderazgos personales y,por tanto, se transforma enuna herramienta integral parala selección, capacitación yevaluación de los miembrosdel equipo.
LIDERANDO DESDE
LAS HABILIDADESLO DESEABLE ES LLEGAR A UN SALUDABLE EQUILIBRIO DEL TIPO DE HABILIDADES EN EL GRUPO.
Texto guía sin costo para los matricula-dos en el curso.
MARTES / CLASE 8 DE 10
YO, LOS OTROSY LA TÉC N IC A
Este triángulo se puede aplicar en laevaluación de desem peño.
“Mientras no tuvimos clara la funciónobjetivo, no supimos lo que teníamos quehacer”, corresponde a una de las reflexionesde René Aguilar, profesional de Codelco,que formó parte del equipo liderado porAndré Sougarret en el rescate de los 33mineros de la mina San José.
René nos da a entender que definiendoclaramente el propósito del rescate todo seaclaró. En efecto, fue posible determinar losobjetivos 3CD que alentaron al equipo entodo el proceso, más aún en los momentosdifíciles y bajo presión.
Pudo definirse quiénes integraban elequipo y qué roles abordarían, hastaaparecer frente a la opinión pública comouna sola voluntad, numerosas accionesejecutadas por diversas personas yorganizaciones. Pensemos por un instantecómo fue posible la interacción entreprofesionales de diversas especialidades yempresas. La sinergia era palpable.
Quizás, el aspecto crucial fue concordaren un conjunto de valores cruciales quemantuvieron unido al equipo, sobretodo enlos primeros 17 días, cuando la esperanza no
se hacía presente.Todos palmeamos el logro de un puñado
de hombres y mujeres que dieron lo mejorde sí para lograr “regresar los mineros a susfamilias, sanos y salvos”. ¡Qué orgullo! ¡Quésatisfacción!
En nuestra experiencia como docentes yconsultores, hemos llegado a la convicciónde que los ejecutivos y supervisores nodedican el esfuerzo suficiente para alinear alequipo en pos de un objetivo compartido y,menos aún, el definir los valores quepermitan dar con la base y contención delequipo.
En general, existe el paradigma de que laformulación de los objetivos es un procesocognitivo y vertical y que los valores son algoque se da por entendido.
Es nuestro convencimiento que tanto ladefinición de los objetivos como los valoresdel equipo son tareas ineludibles del líder, yque ello requerirá tiempo y su mejoresfuerzo, ya que estos procesos irán más alláde la formulación intelectual y cognitiva. Nobasta con pensar que los objetivos debenestar bien formulados, sino que debenimpulsar a la acción. No basta con enunciarlos valores, sino que deben traducirse encódigos conductuales que contengan ydefinan las reglas de convivencia.
Definidos los objetivos y los valores, éstosnos permitirán asignar los roles conforme alas habilidades de los integrantes del equipo,asumiendo el líder el rol de armonizarlos ycoordinarlos.
En nuestra opinión, una de lasexplicaciones del éxito en el rescate de los33 mineros fue posible, entre otras causas,porque se abordaron las tareas que proponeel Modelo de Liderazgo Delta.
EL RESCATE MINERO: UNA SOLA
VOLUNTAD
Tanto la definición de losobjetivos como los valores delequipo son tareas del líder.
La sinergia era palpable.
R ODR IG O JOR DÁ N
OPINIÓN
