UNIDAD I : EL LIDERAZGO

TEMA 1: INTRODUCCION AL LIDERAZGO

1.1. Marco conceptual del liderazgoAbordar el tema de liderazgo es tratar directamente con la historia universal. Quienes marcan el destino de los pueblos son sus lderes; sus aciertos o equivocaciones conducen a la comunidad hacia el progreso o al desastre. Observando la naturaleza, es fcil percatarse de que la velocidad de la manada es algo que marca su lder, ya sea de alces, lobos o caballos; en forma similar sucede en la comunidad humana: el lder marca el paso. Para que un lder pueda surgir se requiere tres elementos bsicos: Primero: Que el destino circunstancial lo favorezca; que nazca en el lugar y en el tiempo preciso. Que hubiera sido de Gandhi si hubiera nacido en Suecia? La India era el lugar y el tiempo que lo necesitaba. Ningn ser humano puede decir la circunstancia en la que va ha nacer, nadie elige el pas, el tiempo, los padres, el medio socioeconmico y cultural. Estas circunstancias sencillamente se dan y se les llama destino. Segundo: Que el lder tenga una solida escala de valores; ideales superiores a lograr. Ser lder no significa necesariamente ser bueno y noble; recordemos que un lder puede utilizar todas sus cualidades y talentos tanto para construir como para destruir. Liderazgo es influencia; es movimiento hacia el bien o hacia el mal. Un lder de excelencia es aquel a quien sus valores lo conducen a la construccin de un mundo mejor. Tercero: Que el lder viva comprometido con un buen sueo; lograr que un imposible se vuelva posible; que su vida este en fusin de un ideal a realizar y que comprometa todo su ser para lograrlo.

Bolivia es un lugar propicio para que surjan autnticos lideres que nos conduzcan al progreso. Tenemos un compromiso histrico que reclama lideres que rescaten a las clases marginadas de la miseria y abandono y sobretodo que incluya a todos en un proyecto socioeconmico y poltico si discriminacin. La juventud en transicin reclama orientacin y valores ticos que los guen a una sociedad superior.

1.2. Definicin de liderazgo La literatura del liderazgo es voluminosa, pero utilizaremos una definicin amplia de liderazgo, por lo tanto: el Liderazgo es la capacidad de influir en un grupo para que se logren las metas; la fuente de esta influencia podra ser formal por la posesin de un rango gerencial en una organizacin. Ya que las posiciones gerenciales vienen con un grado de autoridad designada formalmente. Una persona podra asumir un papel de liderazgo simplemente a causa del puesto que el o ella tiene en la organizacin. Pero no todos los lderes son gerentes, ni todos los gerentes son lderes.Solo porque una organizacin proporciona a sus gerentes algunos derechos no significan que sean capaces de ejercer el liderazgo con eficacia. Encontramos que el liderazgo no formal- es la capacidad de influir que surge fuera de la estructura formal de la organizacin- es tan importante o ms importante que la influencia formal.Los lderes pueden emerger dentro de un grupo como tambin por la designacin formal para dirigir el grupo. 1.3. Visin de futuro El liderazgo tiene que ver con el cambio. Los lderes establecen la direccin al desarrollar una visin de futuro; luego alinean a la gente al comunicar esta visin y la inspiran a superar los obstculos. John Kotter (Harvard) considera que tanto el liderazgo fuerte como la gerencia solida son necesarias para una eficaz organizacin. Pero l cree que la mayora de las empresas tienen un liderazgo pobre y una excesiva gerencia. Sostiene que deberamos enfocarnos ms en el desarrollo del liderazgo en las organizaciones, ya que la gente hoy en da est ms interesada en tener las cosas a tiempo y dentro del presupuesto y en hacer lo mismo que se hizo ayer solo que un 5% mejor.

1.4. Teoras sobre el liderazgoPuede clasificarse en tres grandes grupos:1. Teora de los rasgos de personalidad2. Teora sobre estilos de liderazgo3. Teoras situacionales del liderazgo1.-Teora de los rasgos de personalidad

Un rasgo es una cualidad o caracterstica distintiva de la personalidad.Esta teora parte del supuesto de que ciertos individuos poseen una combinacin especial de rasgos de personalidad que pueden ser definidos y utilizados para identificar lderes potenciales as como evaluar la eficacia del liderazgo. El hecho de que cada autor trate de especificar algunos rasgos caractersticos del liderazgo torna confuso este enfoque.Segn este inventario de rasgos ms comnmente mencionados son: Rasgos fsicos: energa, apariencia y peso Rasgos intelectuales: adaptabilidad, combatividad, entusiasmo y autoconfianza Rasgos sociales: cooperacin, habilidades interpersonales y habilidades administrativas. Rasgos relacionados con la tarea: impulso hacia la realizacin, persistencia e iniciativa.

Sin embargo esta teora que busca explicar el liderazgo con base en los rasgos de personalidad del lder cayeron en el descredito y perdieron importancia, pues solo es ficcin si estn basadas en las caractersticas del gran hombre. Segn Stogdill que un anlisis adecuado del liderazgo implica no solo el estudio de los lderes en s, sino tambin de las situaciones en que estn involucrados.

2.- Teora sobre estilos de liderazgo

Esta teora busca explicar el liderazgo mediante estilos de comportamiento, sin preocuparse por las caractersticas de personalidad, por lo cual hace referencia a tres estilos de liderazgo: autoritario, liberal y democrtico. En 1939, White y Lippitt, realizaron un estudio con la finalidad de verificar el impacto causado por tres diferentes estilos de liderazgo en nios de diez aos orientados hacia la ejecucin de tareas. Los nios fueron divididos en cuatro grupos. Cada seis semanas la direccin de cada grupo era asumida por lideres que utilizaban tres estilos diferentes: autoritario, liberal y democrtico.Los resultados de ese experimento tuvieron bastante repercusin en los estados Unidos, los nios se comportaron de la siguiente manera:

Liderazgo autocrtico: el comportamiento del grupo mostro, fuerte tensin, frustracin agresividad, falta de espontaneidad, iniciativa, amistad de grupo. El trabajo solo se desarrollaba cuando el lder estaba presente; en su ausencia el trabajo se detena, y el grupo manifestaba sus sentimientos llegando a una indisciplina y agresividad.

Liderazgo liberal: a pesar de la intensa actividad del grupo, la produccin fue mediocre, las actividades se desarrollaban con muchas dudas y se perda el tiempo. Se noto un fuerte individualismo agresivo y poco respeto al lder.

Liderazgo democrtico: se desarrollo amistad entre los grupos y relaciones cordiales entre los nios: El lder y los subordinados establecieron comunicacin espontanea, franca y cordial. Hubo un claro sentido de autoridad y responsabilidad aun en ausencia del lder. Produjeron mayor cantidad de trabajo y calidad en la produccin.

3.- Teora Situacionales del liderazgo

Las teoras situacionales parten del principio de que no existe un nico estilo o caracterstica de liderazgo valido y para toda y cualquier situacin: cada tipo de situacin requiere un tipo de liderazgo para lograr eficiencia entre los subordinados. Las teoras situacionales son ms atractivas para los gerentes puesto que aumentan sus opciones y sus posibilidades de cambiar la situacin para adecuarla a un modelo de liderazgo de acuerdo a la situacin. En la dcada pasada se hizo nfasis a la capacidad del lder para adaptarse a contingencias, incluidos factores ambientales, sobre los cuales posee poco o ningn control personal. De este modo el verdadero lder es el que es capaz de ajustarse a un grupo particular de personas en condiciones extremadamente variadas. Los ingredientes fundamentales de esta teora son tres: El lder El grupo y La situacin

En 1.5. Niveles de liderazgo.En la vida real, el lder utiliza los tres procesos de liderazgo de acuerdo con la situacin, con las personas y con la tarea para ejecutar. Hace cumplir rdenes, pero tambin consulta a los subordinados antes de tomar una decisin y sugiere realizar determinadas tareas: utiliza el liderazgo autocrtico, democrtico y el liberal. El problema principal del liderazgo es saber cundo aplicar cual proceso, con quien, y en qu circunstancias y actividades por desarrollar. En conclusin

Jim Collins nos habla de diferentes tipos de niveles de liderazgo:Lder Nivel 1: Individuo de Alta CapacidadEn este nivel el individuo es talentoso, y entrega a la organizacin sus conocimientos, habilidades y fortalezas, gracias al talento que posee y a su actitud emprendedora.En las organizaciones podemos identificar a estas personas por su alto desempeo. Sin embargo aunque contribuyan en un alto grado en la organizacin, si no evolucionan pueden tener la tendencia a ser individualistas y no trabajar en equipo.Lder Nivel 2: Gran Contribuidor al EquipoEl siguiente nivel es la suma del talento de la persona ms su evolucin. Al evolucionar, aumenta su capacidad de trabajar en equipo por lo cual estar dispuesto a ayudar en el logro de metas y objetivos del equipo.Su grado de comunicacin es alto, as como la capacidad de relacionarse, trabajo efectivo y empata: factores imprescindibles para el desarrollo del trabajo en equipo.Lder Nivel 3: Gerente CompetenteSe llega al nivel 3 cuando adems de ser talentoso, tener capacidad y saber trabajar en equipo, se puede organizar a las personas y gestionar los recursos para el cumplimiento de los objetivos y metas efectivamente.En este nivel, adems de liderar un equipo, administra efectivamente todos los recursos para la aplicacin del plan y estrategias que se establecieron para lograr las metas; adems, crea las combinaciones adecuadas para asignar las actividades adecuadas al equipo de acuerdo a sus perfiles y talentos.Lder Nivel 4: Lder EfectivoAqu el lder es un fuerte motivante para el equipo ya ayuda a aterrizar las ideas y convertirlas en rumbos de accin que permitan tener una visin clara para llegar a las metas.Entre ms claras sean las funciones y los objetivos a lograr, existir un factor ms de motivacin. El lder es un ejemplo en la organizacin por su alto rendimiento y motiva a su equipo brindndole apoyo y confianza para que sea libre de tomar su rumbo de accin y sus propias decisiones.Este lder desarrolla el nuevo liderazgo y detecta nuevos talentos para invertir en ellos y sobrepasar las metas de la organizacin con un excelente equipo de trabajo.Lder Nivel 5: Lder EjecutivoComo pudimos apreciar cada nivel es la suma de los anteriores ms un nuevo elemento. Por ello, en el ltimo nivel se mezcla la humildad personal y voluntad profesional.Un verdadero lder deja atrs su ego para enfocarse en el equipo al que pertenece y trascender en conjunto; sabe que el xito no llegar sin el valioso talento de su equipo.Una de las cosas ms importantes de esta teora es que los lderes buscan sucesores. El pensamiento va ms all, pues est orientado en el beneficio de todos y la organizacin, lo que conlleva a que sea un lder modesto, maduro y que asume responsabilidad.Un verdadero lder busca que la visin del equipo trascienda a tal nivel al punto de preparar a todo el equipo para ser capaz de sustituirlo en determinado punto. Esto permitir dar seguimiento a los proyectos que llevarn a obtener el xito de los objetivos planteados.

1.5. Estrategias de liderazgo

Se podra hablar de estrategias del liderazgo, comprendindolo desde tres aspectos importantes relacionados con la eficacia en sus papeles de lderes visionarios y futuristas:1. Es la capacidad para explicar la visin a los otros; tener claros los objetivos y las metas.2. Ser capaz de expresar la visin no solo verbalmente sino a travs del comportamiento del lder.3. Ser capaz de extender la visin a diferentes contextos de liderazgo; ser aplicada en variedad de situaciones.

1.6. Importancia del liderazgo

El liderazgo es importante y necesario en todos los tipos de organizacin humana, en las empresas y cada uno de sus departamentos: Es tambin esencial en las dems funciones de la administracin: el administrador necesita conocer la motivacin humana y saber conducir a las personas; esto es, ser lder.El liderazgo es considerado un fenmeno que ocurre exclusivamente en grupos sociales; debe ser analizado en funcin de las relaciones que existen entre las personas en una determinada estructura social y no por el examen de una serie de caractersticas individuales.

1.7. Tendencias del liderazgo

La organizacin del siglo XXI demanda el liderazgo visionario. No puede funcionar sin l, pues una organizacin dominada por el cambio tecnolgico acelerado, con un personal diverso, una mescla multicultural de los trabajadores altamente inteligentes, que enfrenta la complejidad global, una amplia necesidad de los clientes individuales y las sino contara con un sentimiento comn de la direccin.Las visiones deben ser capaces de crear posibilidades que sean inspiradoras nicas y que ofrezcan un nuevo orden que pueda producir un distintivo organizacional. Las visiones deseables ajustan los tiempos con las circunstancias y reflejan la singularidad de la organizacin. La gente en la organizacin debe creer que la visin se puede lograr, debe ser percibida como desafiante y sin embargo posible.Cmo son las visiones? Por ejemplo: Ser el productor con mayor respuesta para el cliente en acondicionamiento para vehculos en Latinoamrica.

1.8. Liderazgo en cualquier puesto de trabajo

1.8.1. Hay que diferenciar liderazgo de poder jerrquico:La jerarqua puede dar poder, pero la autoridad moral slo se consigue con el liderazgo.El jefe es aqul que ocupa el puesto jerrquico ms elevado, mientras que el lder es quien que goza de autoridad moral sobre el resto del grupo.En una situacin como sta, el jefe podr dar rdenes que sern acatadas y cumplidas por miedo a posibles sanciones disciplinarias, mientras que el lder no dar rdenes (no tiene autoridad jerrquica), pero sus indicaciones, sus opiniones, sus planteamientos, sern aceptados por el resto de la organizacin.Por tanto, hay que dejar muy claro que el liderazgo no es slo un rol reservado a la cpula directiva de una empresa, sino que es un papel que puede ejercer cualquier persona con independencia del puesto que ocupe.La capacidad del lder de movilizar al equipo, de alcanzar los objetivos, de tomar decisiones, de conseguir resultados, de ser la referencia del grupo, etc., se puede realizar en cada nivel de la organizacin.1.8.2. Cada persona podr ejercer su liderazgo dentro de su rea de competencia.Por ejemplo, dentro de una empresa el primer ejecutivo podr ejercer de lder, pero tambin podr hacerlo el jefe de un departamento, un comercial, un administrativo, un mecnico, etc.El primer ejecutivo lo ejercer sobre toda la organizacin, mientras que el jefe de un departamento podr hacerlo dentro de su unidad, y el comercial, el administrativo o el mecnico podrn jugar este papel entre sus compaeros.Un empleado que ocupe una posicin intermedia o baja dentro de una empresa no tiene porque limitar su actuacin a un mero conformismo o seguidismo, sino que dentro de su esfera de actuacin podr adoptar una actitud activa, innovadora, luchadora, inconformista, preocupada por el bien de la organizacin y motivadora para el resto del equipo.En definitiva, puede ejercer un liderazgo tan intenso como si ocupara el primer puesto del escalafn.De hecho, una de las responsabilidades del lder de una empresa es promover este espritu de liderazgo en todos los niveles de la organizacin.Un lder que no consigue contagiar su entusiasmo, fomentar sus valores y su modo de trabajar es un lder que en cierta modo ha fracasado.Adems, el lder tiene la obligacin de ir formando nuevos lderes entre sus colaboradores con vista a que el da de maana puedan sustituirle.

TEMA 2: EL LIDER

2.1. Que es el lder?

Si quieres ser el primero de todos debers ser el ltimo de todos. El servidor de todos. (San Marcos 9.35).

2.2. El lder nace o se haceEs una polmica antigua sobre la cual al paso de varios aos de investigacin se ha llegado a la siguiente conclusin: EL lder nace y se hace. Hay quien nace indiscutiblemente con un carisma natural que atrae en forma misteriosa a los seguidores, quienes se dejan influir en forma inconsciente. En la prctica se ha logrado demostrar que el carisma social de atraccin se puede aprender a travs del liderazgo cognoscitivo, y su fuerza puede llegar a ser ms poderosa, aun ms que el carisma natural.En la siguiente leyenda india se narra los principios fundamentales sobre los que opera el poder del carisma:

2.3. Fortalezas de un lder

Una filosofa adecuada representa en el ser humano la columna vertebral para tener una vida digna y una existencia con sentido. Por supuesto que un lder requiere que tenga una escala de valores de orden superior, como la verdad, la justicia, la tica, y que adems viva su compromiso congruentemente, dispuesto si es necesario a morir por defender sus valores. Si el lder logra hacer germinar profundamente un valor se har y se ver como una secuencia natural, por ejemplo si la calidad se convierte en un valor central para una persona y su compromiso es una realidad, esa persona buscara los caminos, los modelos y las estrategias para lograr su mejor aplicacin.

Los lderes deben desarrollar cuatro areas fundamentales aplicables tanto a nivel personal como corporativo:

Resultados Se los evalan en sus dimensiones cuantitativas como cualitativas, que establezcan el alcance de los objetivos y que permita corregir, mejorar, flexibilizar las estrategias propuestas. Filosofa: Es el estilo de hacer las cosas en una organizacin, el cumplir con la misin y la visin de la organizacin. Accin: Es la expresin practica de cmo cumplir diariamente la misin de la organizacin y lograr la plena satisfaccin del cliente. Misin: Es la razn existencial que justifica y permite nuestra presencia en el mercado.

2.4. El Anti-liderLa mayora de las notas sobre liderazgo se refieren a las cualidades que un lder debe reunir y muy pocas veces se habla de lo que yo denomino los Anti Lderes.Qu es un Anti Lder? Un Anti Lder es aquella persona que cree que es un lder cuando en realidad sus liderados lo reconocen por conveniencia o miedo a lo que pueda pasarles si no lo hicieran.Es aquella persona que por tener el mayor rango cree ser un lder y trata a sus subordinados como tales, subordinados. Hagan esto, como yo digo que hay que hacerlo y en el tiempo que digo que hay que hacerlo. Y si no lo hacen viene la sancin.Es aquella persona que por mantener su liderazgo inventa alguna historia que se cree verdadera y las desparrama por todos lados, cuando en realidad no tiene el coraje de desparramar la verdadera historia.Es aquella persona que a los que pertenecen a su sequito les da dadivas y beneficios para que lo respeten como lder, sin saber que esas dadivas y esos beneficios son los que mantienen el respeto a su liderazgo. Y los dems que no pertenecen a su sequito? Por lo general no dicen nada por miedo a que pueda pasarles algo.Es aquella persona que en beneficio propio hoy es enemigo de alguien y maana si le conviene es amigo para despus volver a ser enemigo. Todo para mantener su liderazgo.Es aquella persona que por lo general le falta el respeto a la gente, probablemente luego se disculpe pero pasado el tiempo vuelve a faltar el respeto porque cree que de esta manera demuestra quien es el que tiene la autoridad. Lo que no se da cuenta es que solo su rango le da autoridad.Es aquella persona que cuando aparece otra que puede quitarle protagonismo hace como la serpiente que persigue a una lucirnaga y al tercer da la lucirnaga le dice:- Puedo hacerte tres preguntas?- No acostumbro dar este precedente a nadie pero como te voy a devorar, puedes preguntar!! contest la serpiente- Pertenezco a tu cadena alimenticia pregunt la lucirnaga?-No, contest la serpiente!!!- Yo te hice algn mal dijo la lucirnaga?- No, volvi a responder la serpiente.- Entonces, por qu quieres acabar conmigo?- Porque no soporto verte brillar!!!Lo que no se da cuenta la serpiente es que el haz de luz de la lucirnaga ya dejo su marca y por ms que la elimine, la niegue o invente cualquier cosa para borrarla esa marca es indeleble, no desaparece.Es aquella persona que en pos de su prestigio es capaz de negar su pasado e inclusive hasta negar lo que alguna vez dijo, todo para sentirse lder.Es aquella persona que no entiende porque las mejores personas se van de su lado, no entiende porque sus liderados se pelean entre s y no pueden llevarse bien, no logra entender porque no lo apoyan o lo critican. No entiende nada! Como para dase cuenta que el nico culpable de lo que se sucede es l mismo!Un Anti Lder no es esa persona que elige como estilo de liderazgo el autoritario, porque de hecho podra serlo aunque no lo comparta. Sino que es aquel que eligiendo el estilo autoritario le hace creer a sus liderados que no es ese tipo de lder porque intenta agradarlos mostrando preocupacin por ellos, organizando reuniones en su casa, fiestas de fin de ao, etc. cuando en realidad nada de eso es genuino.En fin, creo que quedo claro lo que yo sostengo como Anti Lder. Como vers es lo opuesto al liderazgo enfocado en las personas.Cualquier pas, organizacin con fines o sin fines de lucro, etc. que este dirigido por este tipo de personajes a largo plazo no tiene otro destino que la decadencia. Y de estos lderes hay muchos por el mundo.A veces me pregunto, no ser este el motivo por el cual el mundo est como esta?Pero el Anti Lder, puede convertirse en un gran Lder. Para hacerlo debe, como dice Osho en su libro CORAJE, vivir en xtasis! Que significa salir, salir de todos los caparazones, de todas las protecciones, de todos los egos y las comodidades. Mostrarse como es! Abrirse a los dems!Claro que para ello necesita dos cosas. La primera es elegir el cambio desde la sinceridad de su alma y dar todo por lograrlo y la segunda es tener el coraje de hacerlo.2.4.1. Dodeclogo del anti lder1. No desarrolles actitud de aprendizaje. No te formes. S fiel al eslogan de que La vida es la que ensea. 2. Improvisa. No plantees ni te preocupes por conseguir objetivos. Fomenta un estado de emergencia permanente, ante una situacin tan urgente es una deslealtad no colaborar.3. No demuestres empata o actitud de escucha. No pierdas el tiempo en charlitas y tonteras con tus subordinados. Hay que dejarse de infantilismos y trabajar con espritu viril.4. Haz trabajar a los sujetos individualmente. Ordena y manda. Aqu no se piensa, se obedece.

5. Rodate de gente incapaz y mediocre. As sobresaldrs ms y no te cuestionarn nada.6. No delegues. Controla todo. Tienes que estar omnipresente y que te vean como omnipotente. Hazte imprescindible. Crea la sensacin de que, sin ti, vendra el caos.7. Resalta tus mritos y prestigio. No seas humilde. Apntate los tantos. Ten claro el principio A quien tiene se le dar, y al que no tiene, se le quitar hasta lo que tiene.8. No promociones a tus subordinados. Crea un clima de desconfianza y miedo, as liberarn adrenalina y se mantendrn activos.9. Aslate en tu torre de marfil. No comuniques. La incertidumbre fomenta la creatividad. Elimina a los mensajeros inoportunos, ojos que no ven....10. Tarda en responder o, mejor, no respondas a los problemas. Si tienen solucin, ya se arreglarn y si no, para qu perder el tiempo?.11. Divide y vencers. Habla con tus subordinados uno a uno. Hazles confidencias, chantajalos individualmente e intenta que se peleen entre ellos, de esa manera estarn entretenidos y no irn contra ti.12. No dejes descendencia. No crees discpulos. Ten claro que contigo acaba todo.

2.5. Empowerment - Mentoring Coaching

1.- Empowerment: es todo un concepto, una filosofa una nueva forma de administrar la empresa que integra todos los recursos, capital, manufactura, produccin ventas, mercadotecnia, tecnologa, equipo y el recurso humano, haciendo uso efectivo y eficiente para lograr los objetivos de la empresa.

Tambin se puede entender como un sistema de valores y creencias, no es un programa con principio y fin. Todos los niveles y areas de la empresa entienden la forma en que este sistema puede satisfacer todas las necesidades organizacionales y personales y las acciones necesarias para obtenerlas, lo cual exige la disposicin y compromiso de la alta Direccin hacia esta cultura de desarrollo humano.

Dentro del sistema de Empowerment es importante considerar:

Factores del EmpowermentConcepto

Planes de carrera y desarrollo:Comprende una serie de planes como ser polticas, procedimientos, reglamentos, normas crculos de calidad, etc.

Desarrollo de habilidades de liderazgoLos lderes de Empow., no solo facultan a su gente sino tambin desarrollan la confianza en su personal al entrenar para el xito y ayudar a sus colaboradores a sentirse dueos de sus ideas, aseguran la dedicacin y el compromiso de aquellos hacia su trabajo.

Desarrollo de habilidades tcnicas y de cargos:El entrenamiento tcnico y de trabajo prepara a la gente para estas nuevas responsabilidades. Nada motiva mas al personal que prepararlos y capacitarlos en sus funciones o tareas para que logren sus objetivos trazados.

Desarrollo de tcnicas para resolucin de problemas y entrenamiento en habilidades interpersonales:La gente con Empow., ya sea individualmente o en equipo interacciona ms frecuentemente con sus compaeros de trabajo, la gerencia, los clientes, proveedores.Se espera que el personal identifique tanto los problemas, las soluciones y las oportunidades y las medidas y acciones necesarias, sin tener que apelar continuamente a los niveles superiores.

Desarrollo de habilidades para el servicio del cliente:Una empresa que tiene el sistema de Empow., proporciona el entrenamiento y la capacitacin que el personal de servicio o de produccin de primera lnea necesita para satisfacer y superar las expectativas de sus clientes.

Desarrollo de areas de soporte tcnico:Se llevan a cabo entrenamientos para grupos de apoyo al sistema de Empowerment Se requiere un continuo entrenamiento y apoyo de la gerencia a travs de grupos de apoyo tcnico a las diferentes areas de la empresa. Este grupo de apoyo debe entrenar, reforzar, y desarrollar la confianza y las habilidades del personal

Equipos de trabajoCada vez ms las empresas facultan al fomentar la formacin de trabajo de equipo interfuncionales: calidad, clientes, desarrollo de productos. El equipo organiza al personal en forma tal que sean responsables en su rea.

2.- Mentoring: El Mentoring debe su nombre a la mitologa griega: Mentor era el amigo ntimo de Ulises, el protagonista de la Odisea de Homero. Antes de partir para Troya, Ulises pidi a Mentor que se encargara de preparar a su joven hijo Telmaco para sucederle como rey de taca. Mentor tuvo que ejercer de padre, maestro, modelo, consejero asequible y fiable, inspirador y estimulador e retos de modo que Telmaco se convirtiera en un rey sabio, bueno y prudente.

El mentoring es un proceso formado por tres hitos fundamentales:

MENTOR: Gua del procesoMENTORIZADO: guiado por el mentor a travs de un proceso de aprendizaje auto-dirigido

COORDINADOR:Maneja el programa para la organizacin.

El Mentoring es un proceso de aprendizaje personal por el que una persona asume la responsabilidad de su propio desarrollo personal y profesional, estableciendo una relacin personalizada dirigida por el mentor el cual invierte su tiempo como profesional.mpo comparte su conocimiento y dedica su esfuerzo para que el mentorizado disponga de nuevas perspectivas, enriquezca su forma de pensar y desarrolle todo su potencial como persona.

El Mentoring es una herramienta destinada a desarrollar el potencial de las personas basada en la transferencia de conocimientos y en el aprendizaje a travs de la experiencia, todo ello dentro de un proceso predominantemente intuitivo en el que se establece una relacin personal y de confianza entre un mentor: que gua, estimula, desafa y alienta a otra segn sus necesidades para que de lo mejor de si a nivel personal y profesional.

Objetivo del Mentoring:

Acelerar el proceso de desarrollo personal y profesional a travs del apoyo de una persona de mayor experiencia: Liberar el potencial.

Capitalizar el saber acumulado en las personas que existe en las organizaciones o la sociedad y que pueden aportar sus experiencias a favor de otros: Transferencias de saber hacer.

Generar vnculos valiosos entre los mentores y los mentorizados y la organizacin, estos vnculos o relaciones pueden reforzar su desarrollo personal y profesional, el logro de objetivos personales y de la empresa: Patrocinio-Relaciones.

2.6. Casos prcticos: John C. Maxwell.