Liderazgo

Liderazgo, qu palabra enigmtica!, cuntas imgenes mentales nos vienen a la cabeza cuando hablamos deliderazgo! Para empezar a conocer este mundo apasionante podemos comenzar reflexionando sobre el origende la palabra "LIDERAZGO".Por un lado, podemos encontrar el origen de la palabra lder en el trmino leit, procedente del latn, cuyo significadoes "avanzar o ir hacia delante". Ms tarde leit pas a ser leaden influenciado por el ingls antiguo refirindose a laaccin de ir con alguien. El trmino leden es ahora el verbo to lead, cuyo significado es ir hacia adelante, comandar,conducir. Al agregar al verbo el sufijo er, se convierte en el sustantivo conocido por todos como leader. Con el pasodel tiempo, a mediados del siglo XX, esta palabra se fue castellanizando partiendo de su pronunciacin y se quedcomo "lder", con similar evolucin que la palabra "football=ftbol". Considerando los dos significados anteriores dela palabra lder, llegamos a la siguiente definicin: "El lder es el que toma la accin de ir hacia adelante con alguien".

A lo mejor, despus de haber ledo slo este prrafo inicial, es posible que se est preguntando y en mi oficina defarmacia ser necesario que trabaje el liderazgo?, pero si somos 2 3 4 5 personas trabajando. Pues si me lopermite, le digo que "s", el liderazgo no tiene que identificarse con masas inmensas de personas, el liderazgoempieza por uno mismo como ms adelante comentaremos y despus a su proyecto se sumarn los que sean: 1, 2 3 Lder es el padre, lder es la madre, lder puede ser un to, lder, en resumen, puede ser cualquier persona quesepa dnde va o que haya recorrido un camino que otros no hayan recorrido y que tengan que recorrer.

La actividad en las farmacias ya no es lo de antao. Si miramos en retrospectiva aquella botica familiar orientada a ladispensacin de medicamentos ya es parte de la historia, verdad?, aunque sigamos sintiendo esa nostalgia cadavez que acudamos a Don Antonio para que nos diera un medicamento, qu tiempos!. Ahora las oficinas de farmaciason parte de un entramado sanitario con un surtido amplsimo de productos que van ms all del medicamento puro yduro. Ahora hay que hablar de:

Infantil: nutricin, higiene, dermo Higiene: corporal, ntima, corporal, bucodental Cosmtica: nutricosmtica, facial, solares, anticelulticos Herbodiettica: diettica, control de peso Farmacia en casa: ortopedia, cuidado de pies Consejo farmacutico: homeopata

Este nuevo modelo de negocio conlleva contar con un equipo cada vez ms preparado que hay que saber liderar. Eldueo/a de la farmacia debe desempear las labores de gerente en todos los aspectos que engloba el negocio,partiendo del equipo que tiene a cargo, hasta la optimizacin de los recursos para conseguir que el negociomantenga los ms altos rangos de rentabilidad. El encontrar nuevas oportunidades de negocio es algo que no sepuede dejar al azar. La orientacin comercial desde que el cliente entra por la puerta es pieza clave para que lasoficinas de farmacia resulten competitivas en el mercado. Pero este enfoque comercial tiene que ser subliminal,

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Prlogo

Liderazgo y gestin del equipo en la oficina de farmacia

sintindose el cliente como en un lugar donde se le van a satisfacer sus inquietudes y necesidades, no donde lo quese ve son las ganas de venderle algunos de los productos o medicamentos. Se necesita crear un plato gourmet quecombine la nostalgia de la botica de antes con los productos y servicios de ahora y con un equipo humano que tengauna orientacin de servicio tal que el cliente se sienta en un espacio de total confianza. Recordemos que farmaciaest vinculado a la salud y la salud proviene del latn salus, salutis, SALUD, SALVACIN, tambin SALUDO en laexpresin salutemdicere, "saludar". De ah deriva el verbo salutare, "saludar, desear salud". Qu filosofa tanbonita!, verdad?, saludar y desear salud. Es por esta misma razn que hoy da, para contar con un equipo quemanifieste a sus clientes esta bonita sensacin, se requiere de los ms altos estndares de profesionalidad y deliderazgo y, por ese mismo motivo, en este curso vamos a profundizar en este tema candente.

Este cambio de paradigma en el sector requiere de una formacin y de una mejora continua en todos los integrantesque forman el equipo de la farmacia. En el caso del dueo, es condicin sinequanon que ahora ms que nuncapotencie su liderazgo, con el fin de delinear las polticas de la farmacia y, en definitiva, establecer una actuacin deexcelencia en todos los aspectos que engloba la gestin. Adems, deber sembrar y cultivar una semilla que influyapositivamente en sus empleados de forma que se respire esa positividad y orientacin al servicio desde la aperturahasta el cierre de la puerta de la farmacia

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Ala hora de hablar de liderazgo existen algunas falsas creencias. Normalmente, cuando tratamos este tema,pasan por nuestra cabeza personas que a poco que las analicemos nos parecen de una inteligencia superior,con coeficientes intelectuales por encima de la media. Asimismo, en el mundo de las corporaciones, sipensamos en los grandes CEO o directores/as nos parece que son impasibles ante las emociones y que no se dejaninfluir por nada.

Es el momento de desmitificar estos aspectos y vamos a comenzar por la inteligencia. El que una persona tenga uncoeficiente intelectual por encima de la media no significa que pueda llegar a ser un gran lder. La razn es biensencilla; los test que miden el nivel de inteligencia estn principalmente centrados en:

Test de informacin en general Test de cubos Test de comprensin verbal Test del cdigo Test de memoria de cifras Test de ensamblaje de objetos Test de aritmtica Test de clasificacin de imgenes Test de semejanzas Test de complementos de imgenes Test de vocabulario

Sin desmerecer estos estudios, si en estos distintos apartados reflejamos unos niveles altos, significa que:

Vamos a tener un nivel de carisma alto? Vamos a tener la capacidad para que un equipo de gente crea en nosotros? Vamos a tener la capacidad para ser ejemplos en proactividad? Vamos a ser capaces de comprender mejor a nuestro equipo?

No y rotundamente NO. Si cuenta en este momento con un coeficiente intelectual (CI)) alto, le felicito, pero tambinquiero felicitarle si no lo tiene.

En este punto vamos hacer mencin a la "Teora de las Inteligencias Mltiples de Howard Gardner" donde,como l dice, la inteligencia no es vista como algo unitario, que agrupa diferentes capacidades especficas condistinto nivel de generalidad, sino como un conjunto de inteligencias mltiples, distintas e independientes. l definela inteligencia como la "capacidad de resolver problemas o elaborar productos que sean valiosos en una o msculturas".

Esto significa que el que una persona sea brillante en el colegio, universidad, etc., en resumen en el mundoacadmico, no significa que se vaya a desenvolver en la vida con soltura. Al contrario, a poco que hagamos un repasode los distintos compaeros/as que hemos tenido a lo largo de nuestra vida escolar, podemos recordar a varios deellos que sin tener resultados brillantes en su expediente acadmico han tenido por el contrario un gran xito en elmundo de los negocios o en otros campos, destacando por encima de la media.

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1. Reflexiones sobre el liderazgo


Adems del mito de la inteligencia, que como acabamos de ver es totalmente errneo, existe otro mito y es el quehace alusin a que las emociones no importan. Esto es una falacia. Las personas somos lo que se dice resonantes.Qu significa resonante?: "Prolongacin de un sonido en el espacio una vez ha sido producido y que disminuyegradualmente hasta desaparecer". Las personas generamos ese efecto en los dems con mayor o menor durabilidad.

Ahora fijmonos en algo muy curioso: el impacto y recuerdo que generan las cosas y las vivencias en nosotros novienen marcadas por aspectos racionales, sino por aspectos principalmente emocionales. Cuando por ejemplovamos a ver una pelcula que nos ha impactado de forma especial, a la hora de contarla a nuestro crculo deamistades, la forma de expresarnos se centra en aquellos momentos de la pelcula que ms nos hicieron vivirdistintas emociones: miedo, odio, risa, llanto Cuanto ms intensas fueron esas emociones ms recuerdo genera lapelcula en el tiempo y ms nos marca a cada uno de nosotros.

Vemos pues que las emociones importan, y mucho, porque si queremos como lderes dejar un poso positivo ennuestro equipo es vital que sepamos trabajarlas.

Hay una frase que escuch una vez que se me grab de forma especial: "la EMOCIN decide y la razn justifica".Grandes lderes de la historia movilizaron masas no porque su discurso racionalmente fuera impecable, sino por lacapacidad que tuvieron para conectar con las masas emocionalmente. Quin no ha odo hablar del discurso deWinston Churchill en junio de 1940:

"Combatiremos en los mares y los ocanos, combatiremos cada vez con mayor confianza y fuerza en elaire; defenderemos nuestra isla a cualquier precio; combatiremos en las playas, en los lugares dedesembarco, en los campos y en las calles; combatiremos en las montaas; no nos rendiremos jams".

Cada vez que lo leo, consigue que viaje a aquella poca ponindome en la piel de los ingleses que en aquel momentolo escucharon y todava hoy se me pone la piel de gallina. Qu capacidad para tocar la emocin!; han pasado ms de70 aos y todava lo recordamos. Esto es un claro ejemplo de resonancia. Somos un bucle abierto y nuestrasemociones contagian y, cuanto ms intensas, ms calan y ms impacto generan.

Otro ejemplo emocional fue en el ao 2010, cuando Espaa se proclam campeona del mundo de ftbol. En esemomento Espaa se encontraba sumergida en una crisis econmica, donde el paro, el malestar poltico y econmicoestaban latentes. Ese momento de depresin y desunin se fue difuminando progresivamente cuando la seleccin deftbol espaola fue superando partido por partido, y donde gracias a ese resultado que iba consiguiendo no slo sesumaban los aficionados al ftbol sino tambin muchas personas que no lo eran. Y se produjo algo mgico, labandera de Espaa que hasta ese momento tena una connotacin ms tendente hacia un partido poltico, dej detenerla para ser la bandera de todos los espaoles. Se vean en los balcones, en los coches, en los cinturones y asu vez en todas las regiones de Espaa. Fue realmente maravilloso. Quin en ese momento no se senta orgullosode ser espaol? Fue la emocin de conseguir algo, una energa resonante en toda Espaa que tuvo repercusinmundial.

Qu peso nos acabamos de quitar de encima! Ahora vemos que ya no es necesario tener un coeficiente intelectualelevado y adems ser un insensible para ser un lder. "S", todos podemos ser grandes lderes, todos podemos ejercerun liderazgo genuino y especial en la oficina de farmacia. As que le doy la bienvenida a este nuevo mundo, y a su vezreto, del liderazgo. En los prximos captulos vamos a adentrarnos en esta andadura apasionante.

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Cada vez que tengo la ocasin de dar una conferencia o un curso de liderazgo no es raro que alguno de losasistentes pregunte: El lder nace o se hace?Es cierto que cuando vemos a los nios en los grupos que forman en los colegios, o en su barrio, de forma innatasiempre hay alguno que destaca sobre el resto en su capacidad para que los dems escuchen sus puntos de vista,para que le hagan caso de lo que hay que hacer y los dems lo siguen. Esto significa que hay chicos o chicas que depequeos tienen cualidades innatas de liderazgo. Es importante considerar tambin que ese rol de lder en muchoscasos slo se da en ese grupo y cuando ese chico o chica sale de ese entorno o grupo no siempre vuelve a tener elmismo peso que tena en el grupo inicial. En las pandillas de nios y nias se atribuyen roles a todos: el lder, el feo/a,e/la que cuenta bien los chistes, el/la que cuenta mal los chistes, el/la negativo/a, etc. Con el paso del tiempo lapandilla va tomando rumbos distintos y ese que se le consideraba que contaba mal los chistes y que nadie se reacuando comenzaba uno, ahora en otro contexto y en otro colectivo cuenta un chiste y todo el mundo se parte de risa.Eso significa que, dependiendo del entorno, la transformacin de una persona es tambin evidente.

El liderazgo, al igual que otros roles, es accesible a muchas personas, no es algo reservado a una lite como se cree. Amenudo determinadas circunstancias que demandan una figura que tire de los dems y decida, produce el resurgir de unlder. Este rol se da en cualquier entorno y contexto: empresa, familia, facultad... Tambin puede surgir el liderazgo enfuncin de las responsabilidades que se toman. Si me lo permiten les voy a contar una historia que viv en carne propia.

Yo era un estudiante del montn, no suspenda, pero tampoco destacaba por mis notas. Recuerdo que cuando pasde 5 a 6 de EGB me metieron, de las 3 clases que haba, en la que se encontraba la gente menos estudiosa. Esto medoli muchsimo, de las 3 clases me ubicaron en la peor, eso significaba que yo era del grupo de los peores. Estabasentado al lado de un compaero y vecino que se llama Juan Carlos, de un perfil parecido al mo, "no suspenda perotampoco destacaba"; en ese momento l sinti lo mismo que yo. Es como si nos hubieran dado una punzada en elorgullo, nos miramos y nos dijimos: vamos a subir la media de la clase. Recuerdo que todos los das, aparte deestudiar por la tarde, me levantaba a las 5:45 h para llevar todava mejor los temas. El esfuerzo era grande, sinembargo lo haca con gusto. No pas mucho tiempo cuando empezaron a hablar de nosotros dos. Los profesoresvieron que en esa clase haba gente que tena ganas. Este esfuerzo de Juan Carlos y mo hizo que otros compaerossubieran su nivel por el contagio que producamos y la resonancia que generbamos. Cada vez que pienso en ellosiento todava las sensaciones que tena en aquel momento, de hecho hoy en da en numerosas ocasiones que me hemarcado un reto me acuerdo de aquello. Es importante tener en cuenta que entonces tenamos 11 aos. ramoslderes antes? No, qu nos produjo el cambio? Un dolor emocional, una circunstancia que nosotros no habamosplanificado. Qu hubiera pasado si me hubieran puesto en la clase donde se encontraban los que eran de la media?,pues muy fcil, que hubiera seguido siendo de la media. Aquello me dio un aprendizaje increble sobre el liderazgo.Todas las personas somos potencialmente lderes, slo necesitamos el carburante emocional que movilice nuestrostalentos y nos haga ver donde antes no veamos.

En el mundo del management, referentes como Drucker tienen mucho que contar sobre el liderazgo. Entre susaportaciones considera que los lderes saben cuatro cosas simples:

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2. Los lderes nacen o se hacen?


1. La nica definicin vlida de lder es que se trata de alguien que tiene seguidores. 2. Un buen lder no es alguien a quien se "ama" o se "admira". Liderazgo no es popularidad, liderazgo es resultados.3. Los lderes son muy visibles. Dan el ejemplo.4. Liderazgo no es ni rango, ni privilegios, ni dinero. Liderazgo es responsabilidad.

Para que veamos que todos tenemos potencial para ser lderes les invito a un viaje en la mquina del tiempo. Ya nosencontramos dentro y en el cuadro de mandos programamos 01/01/2000 y pulsamos el botn de "GO". Ahora nosencontramos en esa fecha, pero habiendo vivido hasta la fecha actual. Eso significa que sabemos a ciencia cierta lo que va aocurrir. Empresas como Facebook, Google, Linkedin, Twitter, etc. van a ser una realidad pero todava ni siquiera hanempezado a gestarse. Por otro lado nosotros no tenemos ni idea de programacin ni de informtica en general. Permtamehacerle una pregunta, sabiendo todo lo que va a ocurrir le costara rodearse de tcnicos para hacer realidad alguno deestos proyectos?, le costara contagiar a la gente de esta visin que usted sabe que va a ser una realidad?, verdad queno?. Sin embargo un proyecto de esa envergadura en el momento actual es posible que ni siquiera se le pase por su cabeza.

A qu conclusin podemos llegar: que todos podemos ser grandes lderes, el ingrediente clave que se necesita esvisin. La visin no es fcil generarla. Pero s es cierto que si en la farmacia en el da a da vemos, observamos,miramos lo que hacen otros, lo que hacen en otros pases, analizamos tendencias que se van publicando en lorelativo a este sector, no es raro que de repente empecemos a ver donde antes no veamos y se nos ocurran ideasrevolucionarias y a su vez diferentes.

Qu le recomiendo entonces? Movimiento, estar en movimiento, es la clave para empezar a ver donde antes ramosincapaces de ver.

Ahora les voy contar otra situacin que viv que me hizo reflexionar sobre este tema. En aquel entonces viva enBuenos Aires (Argentina) y durante un periodo de dos meses pasaba de forma habitual por una plaza donde seencontraba una estacin de tren. La afluencia de personas era muy elevada sobre todo en horas puntas. Recuerdo queal principio de pasar por ese punto vi a un individuo que encima de una especie de cajn empez a dar un discursosobre Dios y la religin sin nadie alrededor que le prestara atencin. Al da siguiente volv a pasar por ese punto y ya seencontraban un par de personas. Por hacerlo breve, segn iban pasando los das al grupo inicial se fueron sumandoms y ms integrantes. Yo me preguntaba qu motivar a estas personas en esas horas a pararse y prestarleatencin?. Y llegu a la siguiente conclusin. Todos tenemos carencias que necesitamos cubrir; cuando identificamosa alguien que ve la solucin para nuestras carencias pero que nosotros no somos capaces de ver, le seguimos, eso es"visin". Y aparte de la visin que ms tiene?, qu otro ingrediente hace que la gente le siga?: la perseverancia, lacapacidad de mantenerse da a da en el camino. Esta persona estaba ah todos los das lloviera o hiciera sol.

Con todo lo expuesto podemos decir que todas las personas nacen con potencial para ser lderes y que todospodemos hacernos lderes, slo necesitamos: Un estmulo emocional. Una circunstancia que necesite gente ser guiada. Generar resultados. Ser ejemplares. Responsabilidad. Perseverancia. Y ver lo que todava otros no son capaces de ver

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Uno de los elementos claves del liderazgo es la utilizacin de las palabras. El buen lder sabe conjugar ycombinar las palabras con esmero. Es consciente del efecto que pueden causar. Las palabras que nos decimos son las que marcan nuestro comportamiento y nuestra forma de actuar. El adulto nolas da la importancia que tienen cuando se las tiene que aplicar a si mismo, sin embargo reconoce el efecto quepueden generar en los pequeos. Dicho de otro modo, nunca un padre le va a decir a su hijo "vamos intil, ven paraac", porque sabe que si eso se lo repite da a da este chico con el paso de los aos perder seguridad en si mismo ydudar de su capacidad para hacer las cosas. Obviamente un padre o una madre nunca van a decrselo a su hijo. Peropor qu el adulto no cuida su lenguaje en el da a da? En mi experiencia en las distintas acciones formativas quedesarrollo cuando planteo este tema, la respuesta de la mayora es que no es tan importante, que no les afecta. Esincreble que un porcentaje altsimo de la poblacin piense as. Ahora, tambin es sumamente fcil desarticular estacreencia. Un ejemplo tpico es: "NO, piense en un limn". En este momento si le preguntara en que est pensandoqu me contestara? Seguro que en un limn. Ahora vamos a ponerle una variable ms, "imagnese que estamos a45 grados a la sombra en pleno desierto, sin ningn lugar donde podamos tomar ninguna bebida y le repito el mismoplanteamiento, NO piense en un limn", ahora que le ocurrira?, pues que adems de pensar en un limn, suspapilas gustativas se activaran y empezara a segregar saliva verdad? Y por qu nos ocurre esto?, la respuesta esmuy sencilla. Nuestro cerebro cuenta con dos hemisferios, el derecho y el izquierdo. El hemisferio izquierdo es ellgico, el racional, analiza, abstrae, cuenta, mide el tiempo, planea procedimientos, es el que va dirigido de laexpresin anterior al "NO". En cuanto al otro hemisferio, el derecho, es el emocional, con l vemos las cosas en elespacio, y cmo se combinan las partes para formar el todo, a este hemisferio llega centsimas de segundo antes lainformacin "pienses en un limn". Dicho de otra forma: para NO pensar en un limn primero lo tengo quevisualizar y eso hace que no registremos la palabra "NO". Cuntas veces le habrn dicho "ten cuidado no te des con lapuerta" y a continuacin "GOLPE!", verdad?.

Un ejemplo claro donde no se tiene en cuenta el efecto de las palabras es en los castigos que nos ponan en elcolegio. Por ejemplo, si nos pillaban hablando, lo normal era que despus nos castigaran escribiendo 500 veces "Nohablar en clase, No hablar en clase, No hablar en clase". Cuando terminbamos el castigo era normal quevolviramos a hablar porque nos lo habamos marcado con fuego en nuestro cerebro. Fjese que sencillo hubiera sidoque cuando hablramos en clase nos castigaran escribiendo: "Prestar atencin en clase, Prestar atencin en clase,Prestar atencin en clase, Prestar atencin en clase". Seguramente cuando volviramos a nuestro pupitrehabra muchsimas ms posibilidades de que estuviramos con todos los sentidos en la clase.

En resumen, las palabras tienen un poder increble. Le recomiendo que lea el captulo 8 del libro "El MillonarioInstantneo" (autor Mark Fisher), en el que el joven descubre el poder de las palabras; no tiene desperdicio.

Y por qu he hecho este prembulo?, pues porque esta inquietud por el uso de las palabras es la que me llev asopesar de forma especial el pensar cmo iba a llamar al mtodo que estaba creando. Despus de ver distintasalternativas opt por la palabra "ACCIN". La palabra "accin" siempre tiene una connotacin positiva. Es ms,aunque nos equivoquemos al actuar, ya que cuando nos equivocamos acabamos de aprender cmo no tener que

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3. Mtodo ACCIN


hacer las cosas. Es por ello que la peor accin es la que nunca se hace. Por lo tanto, ya que vamos hablar de unmtodo, por qu no hablar de un mtodo que ya de forma intrnseca nos estimule a avanzar y a actuar.

En todo lo anterior hemos hablado de dos puntos vitales a cuidar en el liderazgo y poder MOVILIZAR a las personas:1. Las palabras.2. La accin.

El mtodo A.C.C.I.O.N. es un acrnimo donde cada letra es un apartado del mtodo (figura 1):

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Figura 1

ACCION

ctualmente cmo es el liderazgo?

oncretar la Misin-Visin

oncretar los objetivos

niciar un Plan de Accin

rganizar los indicadores de resultados

ivelar las actividades y prioridades

La obra teatro en la oficina de farmacia

Es usted actor, espectador o crtico?

La farmacia que usted gestiona es como una obra de teatro. En todas las obras de teatro nos vamos a encontrarsiempre tres roles: Actores. Espectadores. Crticos.

Si a un nio yo le preguntara Qu prefieres, ser actor, espectador o crtico?, estoy convencido que la contestacin sera"actor". Y si yo le diera a usted a elegir uno de esos roles cul elegira?, cul le gustara ser? Estoy casi convencido queoptara tambin por el actor. Qu nos lleva a elegir el actor, por encima del espectador o el crtico?; no hay mucho quepensar para darnos cuenta que el nivel de repercusin que tiene el actor con respecto a los otros dos roles es infinitamentesuperior. Sin embargo, estoy seguro que si se pone a observar el equipo con el que cuenta en su farmacia, va a detectar:

Actores: individuos que aportan, que dan el do de pecho todos los das, que dan servicio. Proactivos. Hacen quelas cosas ocurran.

Crticos: los que ven cmo ocurren las cosas. Nunca se equivocan sencillamente porque lo hacen otros. Son losreactivos.

Espectadores: son los que yo llamo del encefalograma plano. No se enteran prcticamente ni de lo que ocurre.

Es posible que con esta descripcin haya identificado a alguien que tuvo o tiene en su equipo.

En la figura 2 se exponen las diferencias entre los "actores" y los "espectadores".

En la actual situacin comercial y competitiva en la que nos encontramos, qu tipo de personas cree que necesitanlas farmacias? ACTORES o ESPECTADORES? Y punto clave: cul es usted?

Del auto-liderazgo al liderazgo de personas

Voy a comenzar con una pregunta: Se acuerda de algn jefe o jefa que le haya marcado positivamente de formaespecial en su vida profesional? Si es de los agraciados que han tenido esa suerte, le voy a pedir que se tome unosminutos y escriba las principales caractersticas, comportamientos o forma de hacer que tena esa persona.

Si ya est aqu de nuevo le voy a ir haciendo una pequea descripcin de aquella persona con la que tuvo la suerte decompartir parte de su trayectoria laboral. Es posible que se intentara mejorar en el da a da tanto en su forma de sercomo en su forma de actuar. Su nivel de auto-control lo cuidaba lo mximo posible. Esto no significa que no expresarasus emociones, las manifestaba pero sin salirse de sus casillas. Era necesario motivarle? Seguro que no, que buscaba

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4. Actualmente cmo es el liderazgo?


la forma de auto-motivarse en el da a da. Se adelantaba a los hechos? o estaba al son de los hechos? Seguro que sujefe haca que las cosas ocurrieran, era proactivo. Otro aspecto importantsimo es que no esperaba que nadie lemarcara objetivos, l o ella ya tenan el suficiente nivel de responsabilidad para saber de la importancia dediserselos en su actividad. Sumado a esto lo plasmaba todo por escrito y lo planificaba minuciosamente. Cuandousted se sentaba con l/ella se senta comprendido, notaba que empatizaba con usted. El nivel de aprendizaje queadquiri con esta persona fue clave para su actividad y estoy convencido que cuando haba que terminar algn trabajono era necesario que este jefe/a le dijera que se quedara, parta de usted el remangarse y terminar la tarea, resultadode haberle otorgado niveles altos de responsabilidad, sintindose a su vez usted a gusto verdad?.

Identifica este comportamiento o parte de l con ese jefe/a que tuvo? Estoy convencido de que s. Lo que vamoshacer ahora es desglosarlo para que lo podamos ver de forma ms visual.

Las competencias que tiene todo lder las vamos a ir recorriendo de dentro (intra) hacia fuera (inter). Intraliderazgo (auto-liderazgo)

- Auto-conocimiento- Auto-control- Auto-motivacin- Proactividad- Orientacin a la accin- Orientacin a los resultados

Interliderazgo o liderazgo de personas- Empata- Crecimiento del equipo- Inteligencia social

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Figura 2

ESPECTADORESACTORES

1. Los actores se exponen2. Los actores se comprometen3. Los actores hacen lo que sea necesario4. Los actores reciben crticas5. Los actores se auto-motivan6. Los actores son lderes de si mismos7. Los actores son singularidades especficas8. Los actores primero SON, despus HACEN y

finalmente TIENEN9. Los actores trabajan inteligentemente10. Los actores actan proactivamente11. Los actores son coherentes12. Los actores tiene visin13. Los actores se superan constantemente

1. Los espectadores observan2. Los espectadores se involucran3. Los espectadores hacen lo justo4. Los espectadores no se les ve5. Los espectadores esperan que los motiven6. Los espectadores son una marioneta de otros7. Los espectadores son singularidades genricas8. Los espectadores primero quieren TENER, despus

intentan HACER y finalmente pretenden SER, poresa razn NO SON

9. Los espectadores realizan tareas10. Los espectadores actun reactivamente11. Los espectadores son incoherentes12. Los espectadores estn ciegos13. Los espectadores se estancan

Para poder describir todo en un cuadro voy a recurrir a una metfora. A cualquier persona le gustara tener un equipocampen. El mejor equipo, el equipo de excelencia. Pero para tener un equipo de ese nivel es necesario tener eseestndar uno mismo. Es decir, antes de enfocarse a conseguir un equipo campen, uno mismo tiene que ser uncampen. Y es por eso que el smbolo que vamos a utilizar es el de un trofeo, un trofeo que slo consiguen loscampeones. En la figura 3, como pueden observar, el lado izquierdo hace referencia al auto-liderazgo y es por esarazn por la que aparece una media copa. Cuando hemos conseguido ese hito, estamos en condiciones de abordar elliderazgo de equipo y ser una cantera de campeones. Por ese motivo es por el que el lado derecho de la figuracompleta la media copa anterior con un equipo de medias copas que son los campeones que hemos formado y, porende, el trofeo se completa con un liderazgo de excelencia.

Comportamientos del auto-liderazgo

En este apartado no tiene sentido hablar si no comenzamos con lo que son los talentos.

Definicin de TALENTO: es la capacidad para desempear o ejercer una actividad.

Es normal que no demos valor a los talentos porque afloran en la persona de forma inconsciente. Por ejemplo, si sucapacidad para relacionarse con los dems le resulta sencilla, usted no va a ver nada de especial en esa virtud. Losindividuos que tienen la capacidad para marcarse objetivos suponen que todos los dems pueden actuar de la mismaforma en el da a da. Esto implica que debido a la espontaneidad con la que manifestamos nuestros talentos no lesdemos importancia y los pasemos por alto.

Todos tenemos grandes talentos, lo increble es que cuando nos preguntan cules son sus talentos? no sabemosqu responder. Normalmente nos es ms fcil identificar nuestras debilidades. La razn es simple. La sociedad en laque nos encontramos est enfocada en lo negativo y no en lo positivo. Dicho de otra forma, cuando ramos

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Figura 3

Liderazgo y gestin del equipo en la oficina de farmaciaCURSO DE FORMACIN

pequeos, si por ejemplo las matemticas se nos daban mal y por el contrario tenamos un don especial en literaturao para escribir, qu ocurra?, que nos ponan un profesor para potenciar nuestra debilidad. Con esto no quiero decirque si en los estudios un chico/a est suspendiendo determinada asignatura no le pongamos un profesor, nada quever, por supuesto que debido a que necesita pasar de curso es necesario que tenga ayuda en esa materia. A lo queme refiero es que en ese talento en el que destaca lo que hay que es potenciarlo, porque fluye de forma innata enl/ella. Y si se trabaja de forma adecuada es posible que sea una persona que destaque por encima de la media o seaun referente en esa disciplina.

Un lder es un compendio de talentos. Es posible que usted no se vea fuerte en todos. Tanto en el auto-liderazgo comoen el liderazgo hacia los dems voy a describir los ideales. Si no los tiene en su totalidad, usted tranquilo, eso no quieredecir que no pueda realizar un liderazgo genuino. Por esa razn es por lo que el ttulo de este captulo y del siguiente nocontienen la palabra "talento" sino "comportamiento". Y cmo se define comportamiento?: es la manera deproceder que tienen las personas u organismos, en relacin con su entorno o mundo de estmulos. Elcomportamiento puede ser consciente o inconsciente, voluntario o involuntario, pblico o privado, segnlas circunstancias que lo afecten.

En este curso sobre el liderazgo y gestin de equipos en la oficina de farmacia vamos a describir "la manera deproceder como lder, en relacin hacia su persona, equipo y farmacia, de acuerdo a unos estmulos para generar unliderazgo de excelencia y que sea, a su vez, consciente y voluntario para que se manifieste despus de formainconsciente". El que comience por el liderazgo en uno mismo antes de tratar cmo liderar a los dems, es debido aque todo se corresponde con un proceso secuencial. La secuencia est vinculada a un orden que no nos podemossaltar. Antes de poder trabajar con la gente, hemos de trabajar con nosotros mismos. Se puede liderar de formaefectiva un equipo si no somos capaces de liderarnos a nosotros mismos? No, rotundamente no. Un ejemplo quepuede avalar esta forma de pensar es la frase que hemos escuchado en multitud de ocasiones en la religin catlicaque dice:"Ama al prjimo como a ti mismo". Es increble esta frase, por supuesto que nos dice que tenemos que amara los dems, pero primero por dnde tenemos que empezar?, por uno mismo. A modo de similitud nos sirve paracomprender que para poder liderar a los dems es necesario liderase a uno mismo.

Para auto-liderarse o poder liderar a los dems vamos a considerar dos preguntas que nos van a poder enmarcar lostalentos necesarios en ambos casos: Por qu? y Cmo?

El orden en que aparecen no ha sido casual. Lo primero es el "POR QU?" y despus el "CMO?". La una sin la otrano tiene sentido. Pero lo normal es que cualquier persona que pertenece a un equipo siempre quiera empezar por el"CMO?". Hemos de ser conscientes que las tareas que suelen avalar el "cmo" no motivan por si solas a no ser quese tenga muy claro el "por qu".

El "por qu" es el abono que va a conseguir que nuestras funciones o, dicho de otra forma, nuestros "cmo" loshagamos con pasin y disfrutando. Por eso mismo cuando una persona se incorpora a una farmacia comienza conunos niveles de energa altos, ya que este nuevo trabajo le va a permitir mejorar su calidad de vida y poder crecerprofesionalmente. Pero segn pasa el tiempo y va cayendo en la rutina, poco a poco se convierte en una personaactiva pero no productiva. El abono para poder hacer que los "cmo" brillen de forma especial va desapareciendo sino se repone. Es ah donde se nota la diferencia de unas personas a otras. Aspticamente las dos hacen las mismas

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tareas, pero por un no s qu intangible la diferencia es abismal entre una y otra, su actitud tambin y mientras unagenera rechazo la otra produce atraccin. El entorno es el mismo, los recursos son los mismos, la farmacia es lamisma, pero la gente prefiere ser atendida ms por una que por la otra.

Los "POR QU" son intangibles y los "CMO" son tangibles. Cuando hablo de intangibilidad lo que quiero decir es quelos "POR QU" no se pueden tocar, residen en la persona, son los movilizadores que se materializan en los "CMO".

A continuacin vamos a ir hablando de cada uno de ellos y de su importancia para tener un liderazgo genuino.

Proactividad

La palabra proactividad es una de esas que hoy en da en el mundo de la empresa es habitual nombrarla. Digo bien,nombrarla, no ser ejemplo de ella. Sobre proactividad existe un autor que es un maestro sobre el tema, Stephen R.Covey, que lo aborda en toda su extensin en su libro "Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva".

A todas las personas nos han dotado de proactividad y todos somos proactivos, pero con un matiz: cuando queremos.La proactividad es un tema de elecciones. A todo el mundo le gusta sentirse bien o disfrutar de cosas que lesatisfacen. Yo recuerdo que cuando estaba en el colegio y se acercaban las vacaciones de Semana Santa, verano oNavidades mi nivel de entusiasmo y la emocin se elevaban da tras da cuanto ms nos acercbamos a esemomento. Al mismo tiempo recuerdo como un momento de angustia el regreso al colegio. Este sentir no slo lo tenayo, la gran mayora de mis compaeros lo tenan tambin. Pero por qu ocurra esto?, se supone que todas laspersonas queremos mejorar y crecer. Es ms, los nios si algo tienen son sus ganas de nutrirse de cosas nuevas, yesa actitud es innata, no es adquirida. Slo hay que observar los ojos de un nio pequeo cuando le muestras algo, elbrillo especial que tienen, ese brillo que nos manifiesta que son como esponjas y todo lo van absorbiendo yasimilando. Entonces pregunto nuevamente por qu la vuelta al colegio no nos generaba ese nivel de entusiasmo?La razn despus de sopesarlo en reiteradas ocasiones es desde mi punto de vista el enfoque que se le daba. Meexplico, se supone que al colegio bamos para aprender y mejorar, sin embargo, la forma de ver el nivel de evolucinque bamos teniendo en cada asignatura se haca a travs de preguntar en las clases y tambin mediante exmenes.Ambos formatos de evaluacin en vez de ser consecuencias de crecer intelectualmente y personalmente en laescuela, se convertan en el foco principal de la actividad. Cuando a un nio le preguntas cules son los prximosobjetivos para los siguientes meses, todas sus respuestas estn centradas principalmente en superar los exmenesestablecidos. No quiero decir que no sea necesario establecer un formato de evaluacin, lo que quiero decir es que elsistema de evaluacin no puede convertirse en el por qu de lo que estamos haciendo. Qu ocurre cuando el focoest centrado en los exmenes?, pues es muy fcil, a nadie le gusta en principio pasar exmenes, ni tampoco que leestn preguntando en clase. Lo primero por lo que se expone y lo segundo porque la comparacin con el resto de loscompaeros se hace latente. Entonces, como este criterio de trabajo no nos gusta, las acciones, tareas que avalan lapreparacin para superar esas pruebas las vamos dilatando hasta que ya nos encontramos cerca de la prueba. Y yadesde pequeos empezamos a incorporar un hbito que nos marcar para el resto de nuestra vida que es "ladilatacin de los tiempos expansibles". Seguramente al leer esto dir qu?. A lo que me refiero es que cuandoalgo no nos llena ocupamos todo el tiempo que disponemos para la realizacin de esa tarea. Dicho de una forma msprctica, si por ejemplo tenemos que preparar un proyecto para final de mes, nos solemos poner con ello la ltimasemana o los ltimos das. Cuando actuamos de esta forma ocurre que estamos enfocados en terminar la tarea msque en disfrutar de ese trabajo y el crecimiento que nos puede generar. Es por esa razn que el sistema actualdebera buscar que el nio o nia sintiera que cuando va al colegio va a crecer personal e intelectualmente, que fuera

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un motivo constante de crecimiento. De esta forma sera l o ella el que estara deseando ir al colegio en vez de irpoco ms o menos como si le pesaran los pies.

Seguramente en su farmacia usted ha podido comprobar estos comportamientos de igual forma. Cuntas veceshabr sido testigo de comportamientos con iniciativa nula o casi nula hacia los clientes, no plantendoles opciones alas demandas que puedan traer, y como en otros momentos del ao los niveles de respuesta cambian 180. Unasveces porque hace mejor tiempo, otras porque se acercan las vacaciones, etc esta forma de respuesta estotalmente reactiva. Las vacaciones, segn se van acercando, se convierten en uno de los estmulos ms fuertesincidiendo de forma directa en la actitud a la hora de trabajar. Entre los comportamientos que podemos observar son:ms alegra, mayor capacidad para solucionar los problemas que acontecen, se respira mayor iniciativaEntoncescmo podemos mantener este nivel de respuesta sin que sea a base de vacaciones?, pues buscando en el equipoestmulos que les ayuden a realizar mejor el trabajo y que a su vez el clima laboral sea excelente.

Todo esto que acabo de describir lo que hace es que actuemos de forma reactiva. Las personas reactivas son como losespectadores que comentaba en el captulo "La obra de teatro en la oficina de farmacia", van al son de los hechos, vencmo ocurren las cosas. Son los hechos los que les condicionan su sentir. Si el da amanece nublado se sienten mal. Lapalabra reactividad en general no tiene una connotacin positiva; en el mundo de la medicina cuando los mdicosdicen "est reaccionando a un determinado tratamiento" no resulta nada positivo. Muy distinto es cuando seescucha "el paciente est respondiendo al tratamiento"; resulta muchsimo ms esperanzador verdad?

La palabra "reactividad" segn la Real Academia de la Lengua es "capacidad o modo especial de reaccionar de un servivo frente a un hecho concreto". Si analizamos esta definicin con ms profundidad nos viene a decir que laspersonas reactivas actan en funcin de determinados estmulos o circunstancias que aparecen, pero que en la granmayora no esperaban salvo cuando ya estn ah. Sus acciones no van amparadas por un "para qu lo hago" o un "porqu lo hago", suelen ser respuestas aceleradas, precipitadas con las consecuencias obvias de esta forma de actuar:angustia, ansiedad, desconcierto, frustracin... Esto significa que todo es previsible?, no todo no, en el da a dapueden ocurrir cosas imprevisibles, pero son puntuales. No tomemos lo imprevisible como la base de nuestraactuacin.

El lado opuesto de la reactividad es hacer que las cosas ocurran, es entrar en el mundo de la proactividad, en lafilosofa de encontrar los por qu y los para qu. La proactividad consiste en tomar la iniciativa en pro de undesarrollo y un avance responsable ya que nos permite pasar de un estado "n" a un estado mejor "n+1". En laproactividad nuestras acciones tienen un sentido; tomadas de forma aislada no suman gran cosa, pero consideradasen su conjunto generan un resultado. La proactividad no significa que ahora el camino va a ser ms fcil, significaque los pasos que doy en ese camino tienen un sentido. Por ese motivo a la hora de considerar este concepto esfundamental hablar de los siguientes comportamientos: Razn de ser. Valores. Compromiso.

Razn de ser

Todas las personas hemos sido creadas para dejar una huella en esta sociedad. Es posible que a lo mejor estaprimera frase le pueda resultar ostentosa o prepotente. Acaso usted piensa que cuando naci para lo nico que fue

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creado era para hacer bulto en la sociedad? No, qu va, todos somos especiales y el ser especial no significa quetengamos que ser genios. No estamos por casualidad en esta tierra, estamos con un propsito. Somos un milagro, unmilagro bien grande. Somos nicos, somos irrepetibles, nuestra forma de pensar es diferente, nuestras habilidadesson distintas, nadie las tiene. La inquietud de mejorar y ser disconforme es algo que como lderes hemos dealimentar y adems aprovecharnos de estas grandes diferencias. No es necesario que imitemos a otros, seamossingularidades especficas y no singularidades genricas. Es por eso que debemos avivar nuestras diferencias y notanto las similitudes. Nuestro milagro no termina el da que nacimos, ese fue slo el comienzo. Esas grandesdistinciones que tenemos nos hacen valerosos, tenemos gran valor. Y por toda esta serie de razones es por la quetenemos que hacer algo especial en esta vida. Ese algo especial es nuestra misin y la misin se disea en todos losrdenes de la vida, tanto personal como profesional.

En este caso usted est en el sector farmacutico y la pregunta que me gustara que se hiciera es qu es lo que yoquiero aportar en este sector?. Dicho de otra forma, es el encontrar un sentido a la profesin.

La misin no es algo que est determinado para unos pocos de la sociedad. La misin est a disposicin de cualquierpersona, pero son una minora los que deciden meditar sobre ella y trabajarla de forma especial. Estos mismos pocosson los que habitualmente destacan en su liderazgo.

Slo las personas que encuentran su misin se dan cuenta de lo esclarecedor y motivante que es. Es como unaenerga especial, es como una luz que te hace ver el camino. El camino es igual para todos pero con una razn de ser,es un camino iluminado. Tambin es cierto que el que est iluminado no significa que desaparezcan los obstculos.

Nietzsche deca: "Quien tiene un por qu para vivir puede soportar casi cualquier cmo".

Valores

Las causas justifican los medios? No, rotundamente no. Cuntas veces en cursos de negociacin alumnos odirectivos de empresas me dicen que lo importante es llegar a un acuerdo cueste lo que cueste. Y siempre digo lomismo, es importante saber "cunto es ese coste".

Una vez definida la razn de ser, en el camino a recorrer es primordial saber qu baldosas vamos a ir pisando y cmolas vamos a ir pisando. Las que elijamos son las que nos van a poder mantener en el camino en el corto, medio y largoplazo. Esas baldosas son los valores y no los podemos saltar, porque si los saltamos caemos en la violacin personalde algo que nos va a producir unos quebraderos en nuestro ser que rompern nuestra plenitud de vida.

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Que le gustara aportar al sector farmacutico?


De los valores hay muchos tratados, por ejemplo Jos Ortega y Gasset en "Introduccin a una estimativa: Qu sonlos valores? (Obras completas, t VI, Madrid 1961) haca mencin as a los valores: no son, pues, los valores un donque nuestra subjetividad hace a las cosas, sino una extraa, sutil casta de objetividad que nuestra concienciaencuentra fuera de si, como encuentra los rboles y los hombres". Ms adelante aade: "Los valores no se ven conlos ojos como los colores, ni siquiera se entienden, como los nmeros y conceptos. La belleza de una estatua, lajusticia de un acto, la gracia de un perfil femenino no son cosas que quepa entender o no entender. Solo cabesentirlas, y mejor estimarlas o desestimarlas. El estimar es funcin psquica real -como el ver, como el entender- enque los valores se nos hacen patentes".

Cuando actuamos con valores es como jugar al billar, cuando haces una carambola, no slo te enfocas en hacerla sinotambin en que se te queden colocadas las bolas de forma que puedas hacer la siguiente. En las relaciones con laspersonas o en los negocios es importante tener presente la relacin en el largo plazo. Si lo que haces te permite elobjetivo en el corto plazo pero te est destruyendo el largo plazo, es posible que no sea conveniente. Yo siemprerecuerdo a mi padre cuando me deca, "hijo ests trabajando donde ests, el tiempo que ests, siempre, siempre dejael listn bien alto". Esa herencia que me dejaron mis padres no tiene precio. Me dejaron el legado de los valores. Ellegado de actuar con tica. Eso es lo que le quiero decir, el lder ante todo tiene que tener "tica". Cada vez ms en lasescuelas de negocios se incluye esa asignatura. Sinceramente me parece una decisin sumamente acertada que losfuturos empresarios, directivos se formen en tica como base de su capacitacin.

As mismo, aparte de hablar de comportamiento tico en el trabajo, esta forma de actuar hay que extrapolarla acualquier rea de la vida. No vale decir "soy tico en la farmacia y luego con los amigos o con los hijos no lo soy". Estoas no funciona. Por qu?, muy sencillo, el liderazgo tico es en todos los rdenes de la vida. El lder como tal debeser ejemplo en los distintos rdenes que engloban la vida. Y por esa misma razn es clave que estos niveles de ticade los que estamos hablando se ejerciten en los distintos roles que en el da a da tenemos para conseguir lo que sedenomina una "vida de plenitud".

Compromiso

Qu es compromiso?: Es una obligacin contrada por medio de un acuerdo, promesa o contrato. El compromiso esun intangible que cuando se adquiere con todas las consecuencias no suele resultar un camino fcil.

Es habitual que la gente utilice de la misma forma la palabra "involucrado" y la palabra "comprometido". El peso deuna y otra no tienen nada que ver, y tampoco el efecto que produce una y otra. Vamos a verlo con un ejemplo:Cuando una pareja se casa establece un "COMPROMISO" de vida. Ahora imagnese que usted le dijera a su parejaque en vez de comprometerse en su relacin, se va involucrar. Cmo cree que se lo tomara?, estoy convencido quenada bien. El decir slo me involucro en la relacin, es similar a estar con un pie dentro y con otro fuera de larelacin. Cuando nos comprometemos estamos con los dos pies dentro, con todas las consecuencias. Va a sertodo un camino de rosas?, por supuesto que no. La relacin con una pareja es como un rosal: "Para cuidar un rosalhay que echar abono (proyectos en comn), agua para regarlo. El agua son las acciones del da a da, el colaborar deforma conjunta en el hogar y en los proyectos comunes. El respeto por los espacios de cada uno. Para que el rosalcrezca con fuerza y firmeza hay que podarlo y nos pincharemos con las pas (enfados, malos entendidos y sucomprensin). Y todo este esfuerzo como premio nos da una de las flores ms bonitas que existen y que es elsmbolo del amor, la ROSA, con su color, olor y textura y que sera el fruto del crecimiento y del entendimiento enpareja".

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Otro ejemplo para ver esta diferencia lo podemos ver en el clsico plato de huevos con chorizo. Entran en juego dosanimales, uno est involucrado y otro est comprometido. A poco que se haya puesto a pensar ver que elinvolucrado es la gallina que slo puso los huevos y el comprometido fue el cerdo que se jug la vida.

Ya somos conscientes de que estar comprometido es un grado ms que estar involucrado. Estar comprometido eshacer lo que sea necesario (dentro de la tica) en pro de la misin y objetivos trazados.

El compromiso es mojarse en sus actos y en lo que uno dice. Esto no va a resultar cmodo. Cuando noscomprometemos en lo que hacemos es posible que en algn momento nos critiquen. Es normal, est en el buencamino. Recuerde lo que le deca Don Quijote a Sancho: "Sancho, ladran, luego cabalgamos". Asimismo habr otrogrupo de gente que le seguir debido a su nivel de convencimiento.

El camino del auto-liderazgo no es un camino fcil, ms bien tendramos que decir que es difcil y a su vez muygratificante. Porque son pocos los que eligen recorrerlo aunque est a disposicin de todos.

Auto-conocimiento

Hablar de esto tendra que resultar una obviedad. Sin embargo el ser humano est ms pendiente de conocer alprjimo que a si mismo. Antes de profundizar en el conocimiento de otras personas es nuestra responsabilidad elconocernos a nosotros mismos. Entrar en el conocimiento de uno mismo es entrar en el mundo de la sabidura. Elsabio debe de preguntarse quin soy yo?, qu me impulsa a actuar de una forma o de otra?, cules son misgrandes talentos y fortalezas?, qu cosas me hacen vibrar de forma especial?

El reto de auto-conocerse es arduo. Cuntas veces nos han grabado en vdeo y nos resulta extrao vernos y cuandonos omos incluso nos cuesta identificar nuestra voz. Y esto es parte de nuestra forma de ser superficial, cmo novamos a estar perdidos cuando hablamos de nuestra consciencia, personalidad o comportamientos!.

Slo tenemos que observarnos cada vez que tenemos que hacer un test de personalidad con preguntas tipomultiple-choice. Son muchsimas las dudas que suelen surgirnos sobre la contestacin que deberamos poner.La razn en muchos casos es que, a lo mejor, de acuerdo a nuestra personalidad contestaramos la "B", pero nosgustara contestar la "C". Esto es algo muy habitual, cuando nos empezamos a conocer tambin es importanteentrar en el mundo de la "aceptacin". Dicho de otra forma nos gusta cmo somos? Si la respuesta es "no" estclaro que todava le queda mucho por ahondar en usted mismo. Es posible que le gustara ser ms como otraspersonas a las que usted admira. Esas mismas personas es posible que cuando se miren a si mismas lesgustara ser como otras que admiran ellos. Y por qu nos ocurre esto? Porque el camino del auto-conocimientono termina nunca y en el momento que lo empezamos a andar siempre vemos que hay formas de ser mejor quela nuestra.

El compararnos es un software que est asentado en la sociedad. En el colegio nos comparan con otros en funcin denuestras notas; los comportamientos de un hermano los comparan con los de otro. Los valores de una generacin loscomparamos con los valores de otra, y as podramos estar hablando de todos los rdenes de la vida, donde todo estregido por lo que se considera "bueno" o "malo". Esta programacin hace que nuestra personalidad o forma de ser enmuchas ocasiones no nos guste y preferiramos ms la de alguien que admiramos. Tendemos a vernos bajoapariencias que deforman nuestra realidad. Esta forma de pensar, a no ser que la utilicemos para auto-superarnos, lo

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que ms ocasiona es ansiedad e inmovilidad, porque hacemos perder valor a lo que realmente somos y no lesacamos todo el partido y potencial que le podramos llegar a sacar.

Conocerse a uno mismo conlleva una actitud crtica hacia nosotros mismos, vernos con total nitidez sinengaarnos a nosotros mismos. Lo primero y fundamental es ser sincero con uno mismo y aceptarlo; as podremossaber cules son nuestras virtudes y tambin nuestros defectos. Esta tarea nunca termina ya que tambinnosotros evolucionamos.

Cada uno de nosotros, como coment en captulos anteriores, somos nicos, irrepetibles, somos un milagro. Sisomos nicos eso significa que tambin podemos hacer cosas nicas. Lo nico que tenemos que hacer es identificarlo que nos hace nico, y esa es nuestra misin en nosotros mismos.

Auto-control

Una vez escuch: si quieres conocer a una persona no es necesario que ests con ella durante un ao compartiendodistintas experiencias cuando todo marcha correctamente, es suficiente con que ests con ella en un momentocrtico y aflorar su comportamiento ms ntimo.

Cuando todo va bien es difcil conocer a una persona. En el caso de las parejas es habitual que cuando todomarcha como un reloj algo demasiado extremo tiene que ocurrir para que la pareja se desestabilice. Por elcontrario, cuando la situacin de la pareja es crtica en alguno de los rdenes, como por ejemplo el econmico,es donde el amor, la comprensin, el equipo, la unin se hace latente. Si hay una esencia de amor fuerte yconsistente donde las dos partes luchan por salir adelante, estas situaciones extremas producen unfortalecimiento de la relacin.

En el auto-liderazgo, el auto-control es una de las competencias que ms peso tiene. Los comportamientos quetengamos como lderes en la farmacia, independientemente de la situacin que estemos pasando, es lo que va amarcar la diferencia para que las personas que nos rodean depositen o no su confianza en nosotros.

Somos emociones en evolucin constante. Al estar en el mundo somos parte de la naturaleza y tambin parte de suscambios. Si observamos las mareas, suben y bajan, las estaciones cambian, su climatologa tambin, amanece yanochece, la vegetacin florece, produce fruto y caen sus hojas. La naturaleza es cclica, con estados de nimocambiantes y, por ser parte de ella, nuestras emociones tambin.

Un da nos levantamos y nos comemos al mundo y al da siguiente el mundo nos come a nosotros. Cuandofsicamente estamos enrgicos lo manifestamos llenos de energa y resistencia; cuando nos encontramos en unafase baja, nuestro poder muscular es menor y somos propensos a enfermedades y lesiones. Trabajamos lentamente.Emocionalmente nos ocurre lo mismo, cuando estamos lgidos sentimos necesidad de los dems y experimentamosplacer estando con ellos. Nos sentimos creativos y llenos de capacidad artstica. Cuando nos encontramos en unafase baja, nos sentimos deprimidos e irritables. Es ah donde hay que tomarse las cosas con tranquilidad. Perotambin nos afecta intelectualmente en nuestra capacidad de clculo y razonamiento, as como en la velocidad dereaccin, memoria, capacidad de aprendizaje, etc. Cuando estamos en una fase elevada pensamos con rapidez ylgica; es el momento adecuado para las percepciones y juicios. Cuando nos encontramos en una fase baja, nosdistraemos fcilmente de los problemas y stos nos cansan muy pronto.

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Seguramente habr tenido das en que todo le ha salido bien y otros que han sido un verdadero desastre verdad?Hoy estamos tristes, maana estamos alegres, al otro melanclicos y al siguiente felices. Es como las flores, hoyrelucen sus hojas resplandecientes y al da siguiente amanecen marchitas llevando con ellas las semillas que van ahacer nacer los capullos del maana.

Y cmo voy a dominar estas emociones? Og Mandino tiene un captulo entero dedicado al control de las emocionesen su bestseller "El vendedor ms grande del mundo". He extrado un pequeo apartado de este captulo adaptado ala oficina de de farmacia para ponerlo en prctica:

"Si nosotros a nuestro equipo les ofrecemos amargura, tristeza, melancola, su reaccin ser la misma. Al contrariosi les doy gozo, alegra y entusiasmo nuestro equipo en la farmacia actuar de la misma forma y los clientes a su vezse sentirn con gusto de venir a este negocio. Entonces, para dominarlas tengo que ser fuerte porque el dbil es elque permite que sus pensamientos controlen sus acciones, y fuerte es aquel que compete a sus acciones a quecontrolen a sus pensamientos. Y cmo lo haremos para que nuestros das sean felices y productivos?: Si me siento deprimido "CANTAR" Si me siento triste "REIR" Si me siento enfermo "REDOBLAR MI TRABAJO" Si siento miedo "ME LANZAR ADELANTE" Si me siento inferior "VESTIR ROPAS NUEVAS" Si me siento inseguro "LEVANTAR LA VOZ" Si siento pobreza "PENSAR EN LA RIQUEZA FUTURA" Si me siento incompetente "RECORDAR EL XITO DEL PASADO" Si me siento insignificante "RECORDAR MIS METAS"

Trabajemos para que nuestro equipo nos vea como una persona equilibrada que se enfoca en conocerseinternamente y comprender sus estados de nimo para su propio desarrollo y el desarrollo de los dems. De lospuntos anteriores a los que hace referencia Og Mandino de cmo tenemos que actuar en funcin de cmo nossintamos, lo ms espectacular que podemos extrapolar de ello es que siempre hay cabida a la accin para mejorar lasituacin en la que nos encontremos emocionalmente. Slo depende de nosotros si deseamos o no salir de ese bucleemocional que en ese momento no nos permite ver la luz.

Auto-motivacin

Cuando nacemos contamos con un tiempo no definido por delante pero tambin comienza una cuenta atrs. Cada ao,mes, semana, da, hora, minuto y segundo tendr que ser utilizado con el mximo de intensidad. La cuenta atrs siguesu marcha y lo nico real es el momento presente. Una vez le: "el tiempo huye para no volver", qu gran verdad!Recuerde: el pasado es el aprendizaje que te da madurez en el presente y el futuro te da la visin y el entusiasmo deseguir. Es as entonces como hay que vivir cada momento y cada situacin, con madurez, visin y entusiasmo.

En la farmacia es lo mismo, son muchas las horas que se puede pasar all, si lo analiza ver que es prcticamente deun 40% a un 50% del tiempo diario.

Cuando nos paramos a ver esta estadstica, nos sorprende el elevado tiempo que le dedicamos a la actividad laboral.La verdad es que proporcionalmente con respecto a lo que se correspondera la vida personal est totalmente

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desproporcionado. Pero volviendo a la realidad, considerando el tiempo dedicado a la farmacia valdr la penadisfrutar este tiempo mientras uno desempea su actividad? Sera satisfactorio el desempearlo de formaproactiva? Cuando uno ve cunto peso tiene el tiempo que abarca el trabajo del total de nuestra vida, nos hacemosconscientes de lo importante que es disfrutarlo. A mi me encantara decir que es amplio el grupo de personas con lasme cruzo en mi actividad que estn felices de lo que hacen. Pero no, la realidad no es esa. La realidad es que enmuchos casos la gente se siente frustrada en su actividad y deja que se desvanezca y desaparezca este tiempo igualque se nos escapa la arena fina de playa entre los dedos de la mano. Ahora qu ocurre si usted como dueo, jefe ylder de su farmacia acta as?, pues todo se contagia y por ende su equipo responder de la misma forma.

Tenemos muchos motivos para dar gracias por lo que tenemos y eso es algo que todos los das deberamos hacer.Slo nos damos cuenta de todo lo que hemos hecho y conseguido cuando nos comparamos con gente que est enuna situacin peor.

Una de las formas mejores para disfrutar cada da es vivir el aqu y el ahora. Estamos acostumbrados a vivir el maanao lo que ocurri y no lo que est aconteciendo. En mi libro "Coaching inteligente" hago alusin a esto con un grficoque llamo "ENTUSIASMO VS. DIA DE LA SEMANA". El resumen de este cuadro es que cuando los lunes preguntamosa alguien qu tal hoy?, lo normal es que responda ya ves, de lunes! Esta expresin tiene una altsima connotacin decero motivacin, al contrario de cuando a esa misma persona le hacemos la misma pregunta el viernes, la respuesta escasi la misma quitando el "ya ves" y a su vez cambiando el tono, lo que viene a decir es de viernes!. La diferencia de unda a otro es que en el primero todava quedan cinco das para el fin de semana y en el caso del viernes lo tenemos enla antesala. En resumen, la motivacin o la forma de actuar versa en funcin del fin de semana, y es ah donde est elerror. Por supuesto que todas la personas trabajamos para vivir mejor, pero el tiempo invertido para esa calidad de vidaen el trabajo, como hemos dicho antes, es un porcentaje elevado. Por esa misma razn es por la que cada da tenemosque dar lo mejor de nosotros mismos. Tenemos que ser ejemplo de entusiasmo y motivacin. Nuestro equipo tiene quever en nosotros que es un gusto abrir la farmacia, que estamos con ganas de ver qu nos depara el da, manifestar laalegra de poder ver de nuevo a los clientes habituales y a su vez conocer a nuevos clientes.

Orientacin a la accin

Accin es una palabra con fuerza. Cuando la escuchamos en el cine su impacto no pasa desapercibido: "luces, cmara,accin". La accin por si misma siempre es positiva, no hay peor accin que la que no se hace. Cuando actuamos ynos equivocamos acabamos de aprender cmo no volver a hacer las cosas.

Todo lder tiene que tener una alta orientacin a la accin. El liderazgo es movilizar a personas, por ello el primero quese tiene que movilizar es uno mismo. El lder no se muestra inseguro de cmo tiene que realizar sus tareas, en elmomento que ha tomado la decisin no vacila en comenzarlas.

La orientacin a la accin consiste en afrontar las tareas de forma inmediata con alta concentracin para as llegar loantes posible a las metas definidas. Metas que se enfocan en alcanzar con perseverancia y organizacin.

La accin inteligente ser refiere a ejecutar todas aquellas tareas que nos permiten avanzar, a desarrollar el negocio y elequipo. No suelen ser urgentes pero s importantes. El planificar, el trabajar las relaciones, detectar oportunidades,delegar, la prevencin. Este men de tareas son las que le van a permitir al lder en su farmacia conseguir resultadosen el corto, medio y largo plazo.

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Lo normal es que se caiga en la actividad pero no en la productividad y, como veremos en la orientacin a resultados,es fundamental no confundirlas. En la accin tambin hay que solucionar temas que son importantes y urgentes,claro que s, la actividad tipo bombero es algo a lo que ya estamos acostumbrados. Pero no puede ser que nuestraactividad se centre en esta categora. Nuestra accin tiene que tener un peso importante en todo aquello que mehace desarrollar a mi equipo y a la farmacia.

Todo lo que rodea a la farmacia carece de sentido si no se acompaa con accin. No vale decir maana lo har,maanas hay miles y los maanas nunca llegan. La accin es ya, el lder sabe que hay que proceder ahora mismo! Elahora es real, el maana no est, el maana pertenece al haragn y el lder no es haragn.

Slo es la accin el percutor que hace que se pongan en movimiento todos los planes, objetivos y recursos de lafarmacia. Eludir y postergar son incompatibles con la accin.

Orientacin a los resultados

El tener resultados es un componente vital del liderazgo, pero tambin es cierto que conseguir resultados no nos otorgala capacidad para ser lderes. Dicho de otra forma: "todo lder genera resultados, pero no todas las personas queconsiguen resultados son lderes".

Pero a qu nos referimos con resultados? Los resultados son la materializacin de estar acercndonos y cumpliendonuestras metas. Siempre alineados con los "por qu" que hemos hablado al principio, "razn de ser, valores,compromiso".

Cuando nos comprometemos con nuestros objetivos y metas la orientacin a resultados es la que nos permiterealizar grandes esfuerzos para conseguir lo que hemos decidido acometer. Incluso las tareas que requieren un nivelparticularmente alto de esfuerzo y los problemas difciles tienen un efecto que refuerza los niveles de compromisomotivndonos a trabajar con mayor energa.

La orientacin a resultados cuenta con un motor que va ms all de lo racional. Es un cctel de exigencia,entusiasmo, excelencia, que le hace motivarse a una grado elevado por la posibilidad de conseguir en la farmaciaxitos fuera de lo normal y de lo que se est acostumbrado a ver.

En la orientacin a resultados tambin es importante considerar la "eficacia" y la "efectividad":

Eficacia: capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera, sin que priven para ello los recursos o losmedios empleados.

Efectividad: capacidad para lograr un fin empleando los mejores medios posibles.

La orientacin a resultados en el lder tambin es saber evaluar la importancia de las tareas y su urgencia. No lo quees urgente siempre es importante, ni tampoco lo importante siempre es urgente. La razn por la que la gran mayorapiensa que todo lo importante es urgente es porque nos hemos criado en un mundo reactivo. Pero la orientacin aresultados nace en la proactividad y no en la reactividad, nace en la filosofa de hacer que ocurran las cosas y no vercmo ocurren. En los manuales de gestin del tiempo utilizan el siguiente cuadro (figura 4), muy visual, al que hesumado alguna otra aportacin para completarlo algo ms desde el punto de vista del liderazgo.

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Como pueden observar, el lder invierte la mayor parte de su tiempo (aproximadamente un 60%) en el cuadrante II, otambin llamado de la calidad. Ese es el cuadrante de los resultados, eso s, sin perder de vista el I, ya que lasconsecuencias de no considerarlo podran ser catastrficas.

Comportamientos del inter-liderazgo o liderazgo de personas

Empata

Hay una pelcula que a mi me encant por dos razones, la primera por cmo me hizo comprender ms la empata y,segundo, por su toque de humor. Esa pelcula es "En qu piensan las mujeres" protagonizada por Helen Hunt y MelGibson.

Qu poder maravilloso sera tener la capacidad de saber qu piensa la gente y cmo siente! Se imagina?Evitaramos cantidad de problemas de comunicacin y malos entendidos que ocurren en el da a da y que en muchoscasos no llegamos a comprender.

Esa habilidad que nos permite estar conscientes de reconocer, comprender y apreciar los sentimientos de los dems.

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Figura 4

Dicho de otra forma, la empata es la capacidad para poder leer emocionalmente a las personas.

Hoy, debido a la globalizacin, podemos estar trabajando cada vez ms con personas de distintos pases. Es ciertoque nuestra misin, como extranjeros en otro pas, es adaptarnos al lugar, pero si usted est trabajando con algunapersona o ha contratado a alguien que no es de este pas, no est de ms conocer algo ms del pas de origen de suempleado y de esa forma conectar muchsimo mejor con l.

La empata se ha definido de muchas formas. Una de ellas es ponerse en los zapatos del otro para poderlo comprender.Pero fjese en algo fundamental: para poderse poner los zapatos de otra persona es fundamental quitarse los suyos y,despus de que ha salido de su horma, meterse en horma del zapato de su interlocutor. Verdad que no es nada fcil?

Esta habilidad se puede desarrollar. Un principio bsico para potenciarla es escuchar adecuadamente, no reaccionarcuando algo no le suena todo lo bien que le gustara que sonara y darse un lapso de tiempo para entender ycomprender cules son las razones y emociones por lo que lo ha dicho. Y esto, como hbito bueno que es, no consisteen que lo hagamos unas veces y otras no. Para potenciar la empata hay que incorporarla como las actitudes, hastaque se convierta en un hbito que fluya en nosotros de forma inconsciente y que cuando alguien nos est hablandosiempre tengamos la inquietud de cules son las emociones que se esconden detrs de lo dicho.

Es fundamental saber que, al igual que nos damos cuenta cuando nos sentimos incomprendidos, ese mismo malestarlo sienten los dems. De modo que, slo aunque sea por esa razn, es condicin sinequanon empatizar con su equipoy con la gente. Y si ve que no le resulta sencillo no tire la toalla y mantngase en ese camino porque la gente que hayalrededor suyo se lo agradecer.

Inteligencia interpersonal

La inteligencia social est compuesta por la inteligencia intra-personal y tambin por la interpersonal. La primera yalas hemos tratado en el autoliderazgo, que es la habilidad para conocerse a fondo uno mismo y utilizar eseconocimiento para tener xito. A la inteligencia social tambin se la denomina inteligencia emocional.

La inteligencia interpersonal es la capacidad de comprender y relacionarse con los dems. Para ello es necesariotrabajar los siguientes comportamientos y habilidades: Aprender a dar feedback. El manejo de la escucha. Trabajar la negociacin interpersonal en el manejo de conflictos. La asertividad. Manejo de las preguntas. Cmo tratar las actitudes negativas. El lenguaje verbal y no verbal. Etc.

Crecimiento del equipo

Lo que todo lder busca es crear un engranaje perfecto que funcione por si solo. El mejor cumplido que se le puedehacer a una persona que dirige a gente es que ha creado un equipo que trabaja de forma proactiva buscando la

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excelencia de la farmacia, cumpliendo la misin definida de forma tica y con una motivacin elevada para conseguirlos objetivos y metas marcados. Esto no es fcil. Mantener niveles de energa altos en los equipos y que seaconsistente con el tiempo slo se puede conseguir a travs de una repeticin constante hasta que va calando en elsubconsciente de cada colaborador y de forma automtica lo manifiesta.

El crecimiento del equipo slo se puede lograr si se encuentran en un contexto de confianza, ya que para que sesuelten y vayan mostrando iniciativa tienen que sentir que se confa en su forma de hacer. Las empresas donde hayms controles son en las que ms brilla la ausencia de confianza.

Para poder generar crecimiento en el equipo de la oficina de farmacia es necesario: Identificar los talentos. Saber cules son sus fortalezas. Creer en la potencialidad del equipo, el llamado "efecto Pygmalion". Desarrollar una actividad basada en el ganar-ganar. Trabajar en equipo. Identificar los niveles de madurez. Motivar a cada colaborador con responsabilidad. Identificar sus motivaciones.

Despus de haber ledo todos los aspectos de las competencias del auto-liderazgo y del liderazgo de personas, comobuen lder que es, es muy importante que de acuerdo a su criterio coloque los aspectos positivos y mejorables decada apartado. Para ello, en la figura 5 tiene espacios para escribir al lado de cada competencia lo que considereoportuno.

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Figura 5

MejorablePositivos

AUTO-LIDERAZGO

Proactividad

Auto-conocimiento

Auto-control

Auto-motivacin

Orientacin a la accin

Orientacin a resultados

Subindose a la bicicleta de la gestin

La gestin de una farmacia la podemos tomar como subirse a una bicicleta. Toda bicicleta tiene tres partes biendiferenciadas: la rueda delantera con su manillar, los pedales con el plato que estn conectados a los piones y larueda trasera. Si lo extrapolamos a la gestin de equipos y liderazgo podramos hacer la siguiente clasificacin: La rueda delantera y el manillar son funciones que slo son atribuibles al mando. Podra desglosarse en las

siguientes tareas:- Misin/Visin.- Resolucin de problemas.- Organizacin.- Planificacin.

Los pedales son el liderazgo con todo lo que hemos ido comentando. La rueda trasera se corresponde con todas las tareas a desarrollar en el equipo. Cuando se trabajan de forma

correcta el efecto que produce es que se genera la suficiente fuerza de traccin para arrancar, velocidad paraser competitivos y subir esas cuestas que algunas veces nos depara el mercado. Entre las tareas que formanlos radios de esta rueda trasera estn:- Comunicacin.- Motivacin.- Evaluacin, desarrollo y entrenamiento.- Trabajo en equipo.- Seguimiento y coaching.

En la figura 6 se muestra lo que acabamos de detallar.

Lo que vamos hacer a continuacin es un desglose de subtareas dentro de cada apartado para que le pueda resultarms sencillo identificar qu est llevando a cabo de forma correcta y qu otros aspectos debera cuidar.

Tanto en lo referente a la rueda delantera como trasera hemos desglosado cada apartado en cuatro subapartados. Sepodra dividir todava en ms, pero el objetivo aqu es ver cunto de cada aspecto est tomando en consideracin enel da a da.

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Figura 5 (continuacin)

MejorablePositivos

LIDERAZGO DE PERSONAS

Empata

Inteligencia interpersonal

Crecimiento de personas


Como puede observar en las figuras 7 y 8, a la derecha de cada tem hay un cuadrito en blanco; lo que tiene que haceres marcar aquellos apartados que ya est haciendo o tomando en consideracin en el da a da. En cuanto a aquellospuntos que no est haciendo, djelos en blanco.

Asimismo es posible que piense que una farmacia no es necesario tener en cuenta tantos puntos, que esto es mspara una empresa grande. Ante esta posible premisa que se pueda estar haciendo, permtame decirle que el tamaoes independiente para desarrollar un trabajo de excelencia. Si queremos que nuestra farmacia tenga cada vez mayorpresencia en la zona en la que nos encontramos hay que tratarla como grande cuando es pequea para que algn dasea la referente en la zona. Si yo considero mi oficina de farmacia pequea siempre ser pequea.

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Figura 6

Figura 7

Planificacin/organizacinEstablecimiento de planes a corto, medio y largo plazo Fijacin de los objetivos, estrategias y acciones de desarrollo Asignacin de las distintas responsabilidades y tareas Plan de desarrollo de cada colaborador

Resolucin de problemas y toma de decisionesIdentificacin de problemas y conflictos en el equipo de trabajo Conocimiento del nmero y el tipo de quejas/problemas que ms se dan en el equipo Esquema que utiliza la conduccin para la solucin de problemas Frecuencia en que el mismo tipo de problemas se vuelve a dar

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Figura 8

LiderazgoEstilo de direccin adecuado para cada colaborador Conocimiento de los niveles de madurez de los colaboradores en la tarea Delegacin de funciones Uso del poder y la autoridad del mando

SeleccinDefinir perfiles de los candidatos a selecionar Conocer niveles y exigencias del mercado farmacutico Determinar criterios para la seleccin Proceso de la entrevista de seleccin

IncorporacinHacer que el nuevo colaborador adquiera confianza Establecer un plan de incorporacin al nuevo colaborador Transmitir buena imagen de la farmacia y los estndares de trabajo Planificacin del calendario de incorporacin para el nuevo colaborador

Formacin y entrenamientoDeteccin de la necesidad de formacin de desarrollo del equipo Diseo del plan de desarrollo de cada miembro: envo a los cursos adecuados Seguimiento de la accin de formacin de coaching individual Entrenamiento en el da a da en la farmcia, de forma individual y grupal

MotivacinDeterminacin de los factores higinicos y motivacionales existentes Conocimiento de las motivaciones de cada colaborador Conocimiento de las tcnicas de motivacin Desarrollo de entrevistas de motivacin

ComunicacinDeteccin de las barreras que se producen entre su equipo y usted Control de la existencia o inexistencia de rumores Habiidad para dar feedback a cada colaborador Manejo de actitudes negativas

EvaluacinAnlisis de las aptitudes, actitudes, conocimientos y habilidades de cada colaborador Detrminacin de las res de mejora de cada colaborador Realizacin de planes de accin individualizados Seguimiento de la evolucin de cada miembro del equipo

Trabajo en equipoAlineacin de las personas con los objetivos de la farmaci Participacin de los colaboradores en la deteccin de oportunidades de mejora Apoyo hacia el cambio y la creatividad Desarrollo de la colaboracin y la percepcin de unidad hacia la farmacia y el equipo

Seguimiento y coachingPlanificacin de las actividades de coaching con el equipo grupal a individual Medicin de los resultados respecto a lo planificado Acuerdo del Plan de Accin de cada colaborador Anlisis de las razones que provocan desviaciones


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Figura 9

Planificacin/organizacin

Resolucin de problemas y toma de decisiones

Planificacin/organizacin

Liderazgo

Seleccin

Formacin y entrenamiento

Comunicacin

Trabajo en equipo

Incorporcin

Motivacin

Evaluacin

Seguimiento y coaching

En el grfico anterior cada apartado contaba con 4 subapartados; si Usted marc que los 4 ya lo estaba haciendoescriba una X en la columna 4, si marc 3 escriba una X en la 3 y as sucesivamente. Las valoraciones 4 sonlas ms altas y las 1 las ms bajas. En el caso de las ms altas sgalas potenciando y mejorando y en el caso delas ms bajas analice qu puede empezar a hacer para mejorarlo.

1 2 3 4


Hasta este momento ya hemos hablado de la razn o huella que todo lder debera considerar dejar y tambin de laimportancia de definir una misin en la oficina de farmacia.

A continuacin lo que vamos hacer es la forma de tangibilizarlo en resultados a corto, medio y largo plazo. A estosresultados es lo que se denomina objetivos. Los pasos para ello son: primero, realizar un anlisis de situacin tantocomo lder y como equipo; una vez que tenemos este apartado es vital definir qu hay que corregir, afrontar, potenciary explotar y todo a su vez habr que plasmarlo en un marco temporal.

Realizar previamente un anlisis de situacin: como lder; como equipo

Es lo mismo que cuando se va a realizar un deporte. Previamente necesitamos hacer un chequeo donde el mdico nosde un diagnstico y un pronstico de nuestro estado de salud. Para ello vamos a trabajar con una herramienta que hellamado DAFOR, desarrollada a partir del anlisis SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). Enespaol sera DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades). La variante que he aadido es la "R" que secorresponde con Role. Es decir, debera ver su DAFO en los roles principales de la oficina de farmacia, desde laperspectiva de la propia oficina de farmacia, tambin como su rol de LIDER y, por otro lado, desde el punto de vistadel EQUIPO, resultando en total tres DAFOR distintos. El diagnstico hace referencia a aspectos internos, es decir,Debilidades y Fortalezas, y el pronstico de lo que puede ocurrir son aspectos externos y es el resultado de lo queestime como Amenazas y Oportunidades. El factor crtico de xito en este anlisis es el nivel de objetividad queponga en la evaluacin y, por ello, una vez que describa cada cuadrante lo debe de ponderar del 1 (menos importante)al 5 (ms importante). Es recomendable no colocar por cuadrante ms de dos 5 (ver figura 11).

Definir el CAPE en la oficina de farmacia

CAPE (Corregir, Afrontar, Potenciar, Explotar). Este anlisis DAFOR que acaba de hacer es una de las bases de partede sus objetivos de gestin para usted como lder, equipo y farmacia. Aquellas Debilidades que le ocasionan unlastre que no le permiten dirigirse hacia dnde usted desea habr que corregirlas, las Fortalezas las tendr queseguir potenciando, las Amenazas que puedan perjudicarle en cada rol las tendr que afrontar y por ltimo lasOportunidades explotarlas. Como en el apartado anterior ha ponderado los distintos tems escritos en cada uno delos cuadrantes definidos, todo aquello que tenga que "corregir, potenciar, afrontar y explotar" le saldr por endeponderado de mayor a menor importancia. .

Descripcin del marco temporal de cada objetivo

El marco temporal se refiere a la fecha en la que se quiere conseguir lo analizado en cada rol. La fecha tiene que serconcreta. El escribir la fecha cuando quiere conseguir lo que desea en cada rea moviliza un compromiso muy fuerte

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6. Concretar los objetivos

en usted, acompaado seguramente de un sentir ambivalente entre el entusiasmo de poderlo lograr y la frustracinde si no se consigue.

Es posible que por su cabeza empiece a cuestionarse y se diga expresiones del tipo "y si no lo consigo?", mi equipova a dudar de mi. Entiendo que tenga estos pensamientos, pero le voy hacer una pregunta, que cree que preferir suequipo de colaboradores en la farmacia?:

Un lder que se comprometa a conseguir algo y que pueda fallar, o Un lder que no se compromete a nada y por ende no consigue nada.

Supongo que usted, como yo, prefiere tener un referente que tiene inquietudes de crecimiento y objetivos definidos,aunque en algunos casos se desve, que el que no tiene ni siquiera el rumbo al que quiere ir. Tener un jefe que notiene claro hacia dnde ir es uno de los factores que ms ansiedad puede producir en un equipo. Recuerde laspersonas que no se marcan objetivos, nunca tendrn este tipo de miedos. Hay quienes se equivocan y hay quienesopinan, los primeros son hacedores, los segundos son observadores, los primeros consiguen, los segundos miran, losprimeros dejan huella, los segundos pasan sin pena ni gloria. Por lo tanto, le hago una pregunta muy sencilla: de qugrupo quiere formar parte, de los que dejan una huella en su vida o de los que pasan sin pena ni gloria? Estoy seguroque desea ser parte del primer grupo. Dejar una huella es incompatible con hacer lo justo o cumplir. Para dejar unahuella es vital hacer lo que sea necesario. Entonces, sin que lo dilate ms, le recomiendo que empiece a redactar loque desea lograr en cada uno de los roles resultado del anlisis DAFO realizado.

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Figura 11


Quemando las naves con el equipo

No vale solo con marcar los objetivos, es necesario comprometerse con ellos, mojarse y decirlos al equipo. En elmomento que se dicen es como que ya no hay marcha atrs; a modo de metfora es como si estuvieran escritos encemento.

Cuando se manifiestan pblicamente se queman las naves. De dnde viene lo de quemar las naves? Cuenta lahistoria que, en 1519, Hernn Corts zarp de la isla de Cuba hacia las costas de Mxico con la encomienda deconquistar el nuevo territorio y someter a los pueblos nativos. Para evitar una "cmoda" huda de sus hombres haciaCuba, Corts orden quemar sus barcos, mandando una clara seal a su gente: el retroceder no es una opcin. Estaestrategia cre un total compromiso y motivacin para sus soldados. Y result. Corts conquist al imperio Azteca,una nacin de 5 millones de habitantes con menos de 1.000 soldados.

El hacer pblico lo que esperamos conseguir es un comportamiento al que no estamos acostumbrados. Estamos enuna sociedad donde lo negativo y la envidia se hacen latentes.

Seguramente recordar cuando usted estudiaba en el colegio o en la facultad y, despus de salir de un examen,cuando preguntaba a otras personas qu tal te ha salido? era habitual que nos dieran una contestacin modestadiciendo algo as como "no s, ms o menos". Cul era nuestra sorpresa! En el momento que se daban las notas esamismo compaero/a que nos haba dicho "ms o menos" sacaba un 9,5 o un 10.

Por qu ocurre? Porque cuando manifestamos seguridad en lo que vamos a conseguir, a nuestro alrededor surgenlos falsos alegres. Quines son los falsos alegres?, son aquellos que cuando les dijiste "me ha salido muy bien elexamen" te dicen "me alegro" pero lo nico que tena de autntico y sincero esta expresin son las letras queacompaan a la expresin. El sentir que se esconda era este otro "ojal te salga mal". Estaban esperando quesalieran las notas y como al final contrariamente a nuestras sensaciones nuestra nota fuera un suspenso, no pasabamucho tiempo en acercarse y decirte algo as como No te haba salido tan bien el examen? Identificas a alguienas?

Este software social hace que se vea bien el ser modesto y que aquellos que dicen "voy a conseguir esto o aquello" o"vamos a ser los nmero 1" se les vea como unos prepotentes.

Pues sabe una cosa?, queme las naves con su equipo en la farmacia, mjese con lo que va a conseguir. Porque siusted se moja en lo que dice su equipo le va a respetar. Adems hay otro punto a tener en cuenta, estoy casi seguroque basta que se comprometa en lo que quiere conseguir para la farmacia y para su equipo para que un porcentajealto de lo que se ha marcado lo vaya a conseguir. Y cuando se van consiguiendo hitos se genera una energa especial,ya que no hay cosa mejor para el xito que el xito mismo. Cmo se siente cuando ha hecho una lista de las cosasque tiene que hacer ese da y las va tachando? Es una sensacin muy gratificante, y eso mismo sentir su equipo enla farmacia en el momento que vayan consiguiendo lo que se han marcado.

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Un plan de accin, como la propia palabra indica, es algo que estimula a ponerse en movimiento. Es por esa mismarazn que en este apartado vamos a poner especial foco en tratar cuatro apartados con aspectos que hay queconsiderar para mejorar el liderazgo de un equipo en la farmacia.

Gestin coherente, transmisores de responsabilidad y confianza

Qu es la coherencia? La palabra coherencia significa "la existencia de relacin o lgica entre las diferentes partesde una afirmacin o entre las diferentes afirmaciones o posturas". Este concepto es clave en el liderazgo. Lacoherencia puede ser lo que ms le acerque o lo que ms le distancie de su equipo.

La coherencia siempre la acompao con una frase que me encant y que se me grab desde el mismo da que laescuch:

"LO QUE T HACES HABLA TAN ALTO, QUE LO QUE DICES NO LO ESCUCHO"

Qu verdad tan grande. Su equipo va hacer lo que le vea hacer, no lo que le escuche decir. Si hay algo que acualquier persona que tiene un equipo le gustara que fuera efectivo, es que cualquiera de sus colaboradoresestuviera receptivo y voluntario a que le den feedback (decir a alguien cmo ha visto determinadocomportamiento y las reacciones que ha producido). Quiere el truco de magia para conseguirlo?, muy fcil,"SEA VULNERABLE". Cmo?, se estar preguntando en este momento, pues muy fcil: exponindose. Para quelo vea ms claro se lo voy a explicar con una vivencia que tuve en una consultora en la que trabajaba enLatinoamrica.

Llevaba una semana trabajando en esa empresa cuando el Director General (Santiago) me dijo que si le acompaabaa presentar una propuesta. En esa reunin yo permanec prcticamente callado en toda la presentacin que estuvohaciendo mi jefe. Al concluir la reunin, me pregunta Santiago: Javier te apetece tomar un caf y as me dasfeedback de cmo te ha parecido la presentacin? Mi respuesta obviamente fue "s". Cuando nos sentamos caf pormedio me dijo que le fuera diciendo qu me haba parecido bien y qu consideraba aspectos mejorables, me insistien que me mojara y que deseaba de forma especial que le manifestara mi punto de vista, ya que le poda resultarrevelador al llevar poco tiempo en la organizacin y todava no estar mimetizado 100% con la empresa. Le expuse losdistintos puntos que ms me llamaron la atencin y l me lo agradeci. En esta empresa el tener una actitud decrtica constructiva y de autocrtica era un valor muy establecido que se llevaba a la prctica todos los das, siemprecon un enfoque de mejora continua. Pasaron tres meses y tuve que disear una propuesta que haba que presentaren una empresa. Me acompa Santiago y cuando termin de presentarla me dijo: Javier quieres que nos vayamosa tomar un caf y te doy feedback de tu presentacin? Obviamente le dije que s, pero fjese en algo. Quin fue elprimero que se expuso a ese feedback? O, dicho de otra forma, quin se hizo vulnerable antes? Esta actitud y formade actuar las consecuencias positivas que tiene en un equipo es que se quiten todas las excusas o barreras quepuedan llegar a surgir.

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7. Iniciar un plan de accin


Por eso en este curso monogrfico sobre liderazgo en la oficina de farmacia, primero empezamos hablando de auto-liderazgo y despus empezamos a abordar el liderazgo de equipo. No podemos pretender liderar a los dems si nosomos capaces de liderarnos a nosotros mismos.

Considere siempre esta premisa bsica: "COHERENCIA, COHERENCIA, COHERENCIA". Verifique siempre que susactos acompaan a sus palabras. Slo con la coherencia conseguimos muchsimo, para empezar que el equipo searesponsable y empiece a depositar confianza en usted como lder, en la farmacia y en ellos mismos.

Otros puntos a cuidar para que su gente sient

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