Liderazgo Adaptativo y Negociación

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Liderazgo Adaptativo y NegociacinLic. Francisco Lanus

Objetivos del temaObjetivos: Que el participante luego del Mdulo est en capacidad de aplicar tcnicas y habilidades de liderazgo adaptativo a la Negociacin

Contenido del Mdulo:

Desafos o problemas tcnicos vs. adaptativosDiagnstico de Conflictos. Mirada Sistmica y AdaptativaEl Arte de Orquestar un conflicto. Tensin productiva en el manejo del conflicto.Formas de evadir el conflictoAutoridad vs. LiderazgoFormacin de alianzas y construccin de consensos

Conflicto Problemas Tcnicos vs. Adaptativos

TIPO DE TRABAJO

TECNICO

TECNICO & ADAPTATIVO

ADAPTATIVODEFINICION DEL PROBLEMA

CLARO

CLARO

REQUIERE APRENDIZAJEESPACIO DE RESPONSABILIDAD PARA EL TRABAJO

AUTORIDAD

AUTORIDAD & ACTORES

AUTORIDAD & ACTORIDAD

SOLUCION E IMPLEMENTACION

CLARO

REQUIERE APRENDIZAJE

REQUIERE APRENDIZAJEConflicto El clsico error

Tratar problemas o desafos adaptativos como si fueran tcnicos

Conflicto Diagnstico del Conflicto Sistmico

Subirse al BalcnQu observo?

SISTEMA DENTRO DE SISTEMAToda organizacin forma parte de un sistema ms amplio en el cual est inmerso y con el cual comparte idiosincrasias.Dnde est inmerso este sistema?Qu reglas operan desde all?Qu propsitos orientan la actividad?Qu valores se priorizan?

Conflicto El trabajo adaptativo en la negociacin:

REQUIERE APRENDIZAJE: a nivel de mentalidad (valores y visiones) o comportamientos (conductas, hbitos o actitudes).

SUPONE PRDIDAS y PRODUCE RESISTENCIAS: La toma de conciencia de las prdidas muchas veces conducen a reformular lealtades y competencias, y este es un proceso doloroso.

ES ARTESANAL: Es un camino novedoso que hay que construir paso a paso. Es conservador y progresista al mismo tiempo. Es experimental.

ES LENTO y PACIENTE: El trabajo adaptativo requiere ms tiempo que el trabajo tcnico y debe esperar a que los temas maduren.

ES TENSIONANTE: Los desafos adaptativos producen desequilibrio y llevan muchas veces a la evasin del trabajo.Trabajo Adaptativo y Tensin ProductivaConflicto RANGOPRODUCTIVO DE DISTRESS

DISEQUILIBRIOTIEMPOLIMITE DE TOLERANCIAUMBRAL DE APRENDIZAJEDESAFIOADAPTATIVOTRABAJO EVADIDOPROBLEMA TECNICOConflicto Evasin del Conflicto: las sociedades y organizaciones tienden a evitar el conflicto para restablecer el equilibrio y evitar las prdidas que puede generar2 Mecanismos frecuentes:1. Desvo de la responsabilidad:Externalizar al enemigo (no hacerse cargo de las prdidas).Atacar a la autoridad (acentuar el papel de vctima, desligar la responsabilidad).Poner el problema afuera (la responsabilidad es de otro).Matar al mensajero (eliminar al que cuestiona el staus quo).Elegir un chivo expiatorio Conflicto 2. Distraccin de la atencin:Remedios falsosMal uso de estructurasNegacin (negar que existen problemas).Conflictos estriles Gladiador Conflicto Liderazgo vs. AutoridadPropiedades de la autoridad. Hay un contrato formal o informal.DireccinProteccinOrdenPropiedades del liderazgoEs una actividadCon o sin autoridadNo definida por la personalidad, el poder o la posicin

Mirada SistmicaFacciones

FaccionesDetectar los verdaderos valores e intereses de las personas que interactan en una negociacion

Cules son las distintas posiciones de las facciones?En qu se veran afectados/as quines al enfrentar esta negociacin?Quines estn interesados/as en qu resultado?Quin busca obtener qu cosa?Qu nivel de compromiso quiere mantener cada uno/a con el asunto o con la organizacin?Qu cuota de poder e influencia tienen o buscan c/u?FaccionesReconocer a cada uno de los interesados en el contexto desde donde interactan con el problema

Qu valores e intereses guan las decisiones?Qu prdidas estn en juego (Ej.:status, recursos, imagen)?Qu lealtades tiene cada uno con otras personas fuera o dentro de la organizacin?Existen alianzas con otras personas? Hay enfrentamientos explcitos a ciertas iniciativas?FaccionesEl aspecto de la verdad que cada uno ve depende significativamente de lo que a uno le importa (R. Heifetz)

Sea respetuoso de los valores que sustentan las personasRevise sus prejuicios al disear el mapa de actoresEvite el juicio moral o el etiquetado sobre la intencionalidad de las personasSea consciente de las lealtades e historias personales que tienen las personas, incluyendo a UD. mismo.IntervencinPermanecer vivo en contextos polticos

Subirse al BalcnBuscar confidentesDistinguir entre Rol y SelfEscucharControlar tus apetitosPermanecer anclado en uno mismoUn propsito ms all de lo mediblewww.dlgpnicaragua.com

Aproximacin a la NegociacinLic. Francisco Lans

ObjetivosObjetivos: Introducir al participante en la teora y prctica de la Negociacin. La habilidad para negociar exitosamente requiere del desarrollo de una combinacin de capacidades analticas e interpersonales.Capacidades analticas: comprender el contexto, la estructura de la negociacin, intereses de los otros partidos, oportunidades y barreras para crear y reclamar valor, rangos de posibles movimientos en la mesa de negociacin y antes de sentarse a la mesa.Habilidades interpersonales: la negociacin es esencialmente un proceso de comunicacin, construccin de relaciones interpersonales en base a generar confianza, y persuasin

Contenido del Mdulo:Los 7 elementos de la NegociacinConcepto de Negociacin 3-D. El Checklist del NegociadorDinmicas de interaccin competitiva vs. Cooperativa en NegociacinEl dilema del negociador: la tensin entre crear y reclamar valor. Intereses compartidos, opuestos e intercambiables.Construir acuerdos sostenibles, de largo plazo. Sealar expectativas, manejar la escalada de conflicto, evitar compromisos irracionales y errores en la toma de decisiones

Concepto de Negociacin 3DPreparar y disear la estrategia previo a sentarse a la mesa de negociacinManejo del proceso de negociacin para crear valorReclamar valor y cerrar un acuerdo sostenible y de largo plazo

Aproximacin a la NegociacinNegociacin: el arte y ciencia de disear acuerdos que crean valor duradero y sostenible para todos los partidos Los negociadores 1-D, unidimensionales, creen que la negociacin es lo que ocurre cuando uno se sienta a la mesa. Hay dos categoras de negociadores 1-D: los win-win (cooperadores, dividen la torta 50/50) y los win-lose (competitivos, intentan quedarse con el 100% y dejar al otro partido sin nada)Los negociadores 3D saben que la negociacin empieza mucho antes de sentarse a la mesa, buscan con creatividad crear valor, agrandar la torta, y generan acuerdos de largo plazo, que son sostenibles. NaranjaAproximacin a la NegociacinFuente: Sde acuerdo! De Roger Fisher y Willam Ury, Editorial Norma.

7 ElementosAproximacin a la NegociacinCrculo de Valor

PosicionesArgumentosInteresesOpcionesCriterios objetivos de LegitimidadAcuerdoRelacinMAANPlan BComunicacinNegociacin 3-D: ms all de la mesa de negociacinAproximacin a la Negociacin3D: fuera de la mesa. Consiste en estructurar un plan, darle forma al proceso que quiero lograr2D: en el pizarrn. Consiste en enfocarse en crear valor, ms que un win-win, o un 50-50, con creatividad para buscar distintas opciones de acuerdos, y agrandar la torta, ms que dividirla. El pizarron alude a ser creativos, inventivos, y pensar out of the box. 1D: en la mesa de negociacin. Consiste en enfocarse en resolver problemas de una forma cooperativa, ms que competitiva. Enfocarse en construir relaciones interpersonales y persuadir. Negociacin 3-D: ms all de la mesa de negociacinAproximacin a la NegociacinDimensinQuDndeFocoMovimientos3-DEstrategiaFuera de la mesaArquitecturaAsegurar el mejor alcance de la negociacin (partidos e intereses adecuados, MAAN), secuencia y opciones de acuerdo2-DDiseo del acuerdoEn el pizarrnCrear valor, resultados sosteniblesCrear valor, agrandar la torta, asegurar sostenibilidad1-DTcticaEn la mesaEn las personas y el procesoComunicacin, construir confianza, cruzar barreras culturales, manejar emociones3D: fuera de la mesa. Consiste en estructurar un plan, darle forma al proceso que quiero lograr2D: en el pizarrn. Consiste en enfocarse en crear valor, ms que un win-win, o un 50-50, con creatividad para buscar distintas opciones de acuerdos, y agrandar la torta, ms que dividirla1D: en la mesa de negociacin. Consiste en enfocarse en resolver problemas de una forma cooperativa, ms que competitiva. Enfocarse en construir relaciones interpersonales y persuadir.

Cuando hablamos de crear valor, no slo nos referimos a valor econmico, sino que tambin puede ser y es la mayora de las veces- no econmico. 1. Preparar y disear la estrategia previo a sentarse a la mesa de negociacin

a. Explorar los Intereses & FaccionesIdentificar y priorizar tus InteresesIdentificar tu target -objetivo mximo- y tu lmite o piso de negociacinobjetivo mnimoEstimar tu MAAN (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado): las alternativas que tengo de no alcanzar un acuerdo. NO es el piso de la negociacin.Fortalecer tu MAAN y debilitar el de ellosMapear la mesa de negociacinIdentificar las facciones, temas y relaciones (y potenciales aliados)Identificar las barreras para alcanzar un acuerdoDisear una secuencia de las facciones y los temas

Aproximacin a la Negociacin

La negociacin NO comienzacuandouno se sienta en la mesa de negociacin, sino mucho antes.1. Preparar y disear la estrategia previo a sentarse a la mesa de negociacinb. Evaluar las relacionesEvaluar las Relaciones y los CompromisosIdentificar las fuentes de poderDistinguir entre relaciones transaccionales y relaciones de largo plazo


Una batalla ganada puede ser una guerra perdida.Algunos aspectos de esta etapa se realizan EN la mesa de negociacin, y otros ANTES.

2. Manejo del proceso de negociacin para crear valora. Crear ValorManejar los primeros 180Establecer el tono (colaborativo vs. confrontativo)Establecer expectativas y configurar la agendaSeparar las personas del problema: controlar emociones y escalada del conflictoSeparar los Intereses de las PosicionesHacer preguntas clarificadoras y aclaratoriasIdentificar intereses compartidos (C), opuestos (O) e intercambiables (I)


Es mejor hacer preguntas que hablar demasiado y revelar demasiado sobre cules son mis intereses

2. Manejo del proceso de negociacin para crear valorb. Elaboracin del acuerdoGenerar momentum mediante la generacin de propuestas/paquetes de acuerdoGenerar opciones de acuerdoCompartir informacin en forma progresiva y recprocaEstablecer estndares de justiciaConstruir y Bloquear CoalicionesEstablecer coaliciones en pos del acuerdo pretendidoSecuenciar las acciones para expandir las coalicionesManejar activamente o bloquear coaliciones adversas


Estandares de justicia: es muy diferente de equidad. No necesariamente es un 50-50

3. Reclamar valor y cerrar un acuerdo sostenible

a. Reclamar valorCompartir percepciones dela ZOPA (Zona de Posible Acuerdo)Compartir y retener informacin estratgicamenteManejar y explicitar elrango y alcance de las concesionesAprovechar deadlines & tiempos urgentesRealizar ofertas crebles y contra ofertasAnclaje y des-anclajeEstablecer ofertas y contra ofertas Dividir la torta usando criterios objetivos


LA ZOPA es lo que tenemos en comn entre mis objetivos mximo y mnimo y el de los otrosCuando hago una concesin, es importante explicitarla, dejar claro que lo estoy haciendo, para as obtener algo a cambio.No hay mejor negociador que aquel que no tiene inters o apuro en cerrar un acuerdo

3. Reclamar valor y cerrar un acuerdo sostenibleb. Revisar y cerrar el acuerdoManejar los 180 finalesPausa del negociadorEvaluar el acuerdo vs MAANAsegurar el compromiso y cumplimiento del acuerdo entre partes


ConclusinUn buen negociador realiza los movimientos/acciones que aseguran:Que me acerqu a los partidos adecuadosEn la secuencia adecuadaPara acordar los temas adecuadosY acordar segn los intereses adecuadosEn la(s) mesa(s) adecuada(s)En el momento adecuadoBajo expectativas adecuadas, yQue todos saben que enfrentarn las consecuencias adecuadas de no cerrarse un acuerdo.


Profundizando un poco msBarreras para alcanzar un acuerdoIntereses vs. PosicionesMAAN. Mejor Alternativa a un Acuerdo NegociadoZOPA. Zona de Posible AcuerdoPrincipios para un buen diseo de acuerdo


Identificar las barreras para alcanzar un acuerdo

Las barreras para alcanzar un acuerdo pueden darse en las 3 Dimensiones:

Barreras en la estrategia: negociar con las personas adecuadas (incluyendo potenciales aliados o partidos influyentes que son parte de una negociacin informal), los intereses adecuados, la secuencia adecuada, y las MAAN. Importante: realizar un mapa de los partidos, intereses y MAAN.

Barreras en el diseo: revelar fuentes de valor econmico o no econmico que estaban ocultas, flexibilidad y creatividad, no rigidez

Barreras en las tcticas y en las relaciones interpersonales: barreras en la comunicacin, en generar y construir confianza, saber escuchar, reclamar valor exageradamente, sin crearlo; abusar de las amenazas de levantarme de la mesa o de tcticas agresivas, ocultar informacin o no solicitarla si tengo dudas, escalada de conflicto.


Ejemplo de partido influyente: la esposa de aquel que quiere comprar un auto. No es parte formal de la negociacin, pero puede influir!Es imp tambin incluir a los que toman la decisin. Muchas veces el que se sienta a la mesa no es realmente el que decide. Tengo que identificar al que toma la decisin, que no necesariamente est sentado a la mesa. Del mismo modo, debo incluir a aquellos que van a implementar el acuerdo. Por ej, yo puedo hacer un acuerdo con el Ministro de Salud, pero si no inclu a un poderoso gremio de mdicos, el acuerdo puede quedar truncado, porque son los mdicos los que van a implementar el acuerdo, y si no fueron parte del proceso, entonces no ser sostenible. Intereses vs. PosicionesPosicin: lo que la gente dice que quiere (posicin para negociar)Inters: lo que la gente realmente quiere. Todo aquello que me importa y que est potencialmente en juego en la negociacin.

Un buen negociador debe identificar las diferencias entre ambos, en el otro partido.Un buen negociador debe identificar todos los intereses del otro partido, adems de los propios: qu les puedo dar, que les interese mucho, pero que no me cueste tanto a m? Qu est realmente en juego para el otro partido?Si no s bien qu quiero, y lo puedo comunicar, cmo lo voy a obtener?

2 errores frecuentes:Enceguecerse por el valor econmico y no poder ver otros intereses potenciales ms ricos: reputacin, percepcin de justicia, construir una relacin, valores ticosQuedar fijado en la posicin y no poder ver otros intereses potenciales para m o el otro, no poder crear valor, o no entender cules son los intereses del otro, ms que su posicin


Intereses vs. Posiciones4 prcticas que ayudan a detectar los intereses adecuados, propios y ajenos:Preguntar, escuchar y corroborar/repreguntarRecurrir a fuentes pblicas para mapear los intereses (p.e., en internet, para entender al otro partido, empresa, y sus intereses)Recurrir a fuentes internas/referencias (por ej. Alguien que ya haya negociado con la otra persona, alguien de mi organizacin que lo conozca, etc)Recurrir a asesores o consejeros con experiencia en el tema, en la industria, que sepan cmo piensan los otros, qu les preocupa, qu argumentos los convence y cules no


Trampas psicolgicas comunes:La torta inflexible. Somos incapaces de agrandar la torta, con creatividad. Voy por objetivos de corto plazo, inflexibles o reducidos. Sesgo de informacin. Interpretamos la informacin y definimos al otro, segn lo que nos conviene, y con un sesgoPercepciones radicales y profeca auto cumplida. Si e siento a la mesa convencido de que el otro es un testarudo, difcil y complicado, probablemente voy a desencadenar eso.


MAAN: Mejor Alternativa a un Acuerdo NegociadoSi el acuerdo propuesto vale menos que tu MAAN, entonces ser mejor dejar la mesa, y que no haya acuerdo.Ejemplos: Tengo otro compradorVoy a juicioHay otros potenciales aliados o compradoresVoy a paro (strike)Tengo otra oferta laboralImportante: identificar mi MAAN y el del otro, y cmo puedo debilitarlo. Persuadirlo de que es mejor hacer el acuerdo conmigo que su MAAN, y mostrarle que tengo un MAAN fuerte, una buena alternativa. Importante: identificar potenciales aliados y bloquear coaliciones que puedan perjudicarme. No hay mejor negociador que aquel que no necesita el acuerdo (o sea, que tiene una buena salida/alternativa al acuerdo).


ZOPA. Zona de Posible AcuerdoAproximacin a la Negociacin

ZOPAPrincipios para un buen diseo de acuerdoDescubrir las diferencias para crear valor (entendiendo los intereses en juego)Maximizar la torta. No es un juego suma-ceroEl dilema del negociador: manejar productivamente la tensin entre crear y reclamar valor


Muchas graciasContacto.Email. [email protected]. @franciscolanus


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