Liderazgo, Autoridad y Poder

LIDERAZGOLIDERAZGOLIDERAZGOLIDERAZGO

MAESTRIA EN CIENCIAS DE MAESTRIA EN CIENCIAS DE LA EDUCACIÓNLA EDUCACIÓN

IEU. IEU.

TEMA: LIDERAZGO, AUTORIDAD Y PODERTEMA: LIDERAZGO, AUTORIDAD Y PODER

PROFESOR: HERMINIO ROSALES CRUZPROFESOR: HERMINIO ROSALES CRUZ

IXTLAHUAC COYOMEAPAN PUEBLA MARZO DEL 2013


““HE TOMADO SOBRE MIS HE TOMADO SOBRE MIS ESPALDAS EL DESAFIO ESPALDAS EL DESAFIO

DE MEJORAR SOLO A UNA DE MEJORAR SOLO A UNA PERSONA.”PERSONA.”

““ESA PERSONA SOY YO ESA PERSONA SOY YO MISMO Y SE CUAN MISMO Y SE CUAN

DIFICIL ES DIFICIL ES CONSEGUIRLO”.CONSEGUIRLO”.

MAHATMA GHANDIMAHATMA GHANDI

““HE TOMADO SOBRE MIS HE TOMADO SOBRE MIS ESPALDAS EL DESAFIO ESPALDAS EL DESAFIO

DE MEJORAR SOLO A UNA DE MEJORAR SOLO A UNA PERSONA.”PERSONA.”

““ESA PERSONA SOY YO ESA PERSONA SOY YO MISMO Y SE CUAN MISMO Y SE CUAN

DIFICIL ES DIFICIL ES CONSEGUIRLO”.CONSEGUIRLO”.

MAHATMA GHANDIMAHATMA GHANDI

““UN LIDER ES A LA VEZUN LIDER ES A LA VEZUN ENERGIZADORUN ENERGIZADORY UN MOTIVADOR,Y UN MOTIVADOR,

ALGUIEN QUE INSPIRA,ALGUIEN QUE INSPIRA, ESTIMULA Y ESTIMULA Y

ORIENTA A LOS DEMAS.”ORIENTA A LOS DEMAS.”

““QUE GENERA LA MAGIAQUE GENERA LA MAGIA QUE HACE DESEARQUE HACE DESEAR

A CADA UNO A CADA UNO HACER ALGO EXTRA”HACER ALGO EXTRA”

PETER DRUCKERPETER DRUCKER

““UN LIDER ES A LA VEZUN LIDER ES A LA VEZUN ENERGIZADORUN ENERGIZADORY UN MOTIVADOR,Y UN MOTIVADOR,

ALGUIEN QUE INSPIRA,ALGUIEN QUE INSPIRA, ESTIMULA Y ESTIMULA Y

ORIENTA A LOS DEMAS.”ORIENTA A LOS DEMAS.”

““QUE GENERA LA MAGIAQUE GENERA LA MAGIA QUE HACE DESEARQUE HACE DESEAR

A CADA UNO A CADA UNO HACER ALGO EXTRA”HACER ALGO EXTRA”

PETER DRUCKERPETER DRUCKER

ENFOQUESENFOQUESENFOQUESENFOQUES


¿PODER O ¿PODER O LIDERAZGO?LIDERAZGO?¿PODER O ¿PODER O

LIDERAZGO?LIDERAZGO?

DISPONER DE RECURSOS PARA QUE

OTRA PERSONA

HAGA ALGO QUE DE OTRA MANERA NO

HABRIA HECHO.

DISPONER DE RECURSOS PARA QUE

OTRA PERSONA

HAGA ALGO QUE DE OTRA MANERA NO

HABRIA HECHO.

INFLUENCIAR A OTROS

PARA QUE SE EMPEÑEN

VOLUNTARIA- MENTE EN EL

LOGRO DE ALGUN

OBJETIVO.

INFLUENCIAR A OTROS

PARA QUE SE EMPEÑEN

VOLUNTARIA- MENTE EN EL

LOGRO DE ALGUN

OBJETIVO.

PODEPODERR

LIDERAZGOLIDERAZGO


Entorno organizativo dentro del cual se efectúa el análisis

SistemaSistema: Coercitivo Funcional Normativo

Principio de Principio de

autoridad:autoridad: Premio-castigo Racional Legal

Funciones:Funciones: rey gerente delegado

autócrata ejecutivo empresario

dictador supervisor funcionario

Entorno organizativo dentro del cual se efectúa el análisis

SistemaSistema: Coercitivo Funcional Normativo

Principio de Principio de

autoridad:autoridad: Premio-castigo Racional Legal

Funciones:Funciones: rey gerente delegado

autócrata ejecutivo empresario

dictador supervisor funcionario

PROBLEMAS

Contexto cultural:Contexto cultural:

LIDERAZGOLIDERAZGOLIDERAZGOLIDERAZGO AutoridadAutoridad

“Es el grado de discreción que se otorga a las personas para hacer posible que utilizen su criterio, al proporcionarles el poder para tomar desiciones y emitir instrucciones” (Harold Koontz, elementos de administración)

Las formas de autoridad que Weber reconoce son:

a) La CarismáticaLa CarismáticaBasada en alguna cualidad sobrenatural de su poseedor. Se legítima por la persona que ejerce el poder, a la persona que detenta el poder y solo ella posee.

b) La Tradicional La TradicionalBasada en el “siempre ha sido así”. La persona legítima el poder porque representa los valores del pasado. El pasado en que se apoya lo presente (monarquía).

c) La Racional o LegalLa Racional o LegalBasado en un conjunto de reglas aceptadas y de las cuales esta autoridad se desprende coherentemente. La autoridad no le corresponde a las personas sino al puesto. El sistema se basa en la racionalidad en la cual da lo mismo quien ocupa el puesto.


Definición de Poder (según Weber)Es la posibilidad de conseguir que otra persona haga lo que uno desea, incluso en contra de su voluntad.Es la capacidad que tiene una persona para imponer a otra su voluntad aún contra la voluntad de la otra persona.

Existen dos tipos de poder:a) Ilegítimo: no tiene ninguna base social de aceptación desde el punto de vista psicosocial, no es un poder institucional ni aceptado, se impone.

b) Legítimo: poder aceptado socialmente es considerado legítimo y ha sido internalizado como elemento básico de la convivencia social. Uno puede estar en desacuerdo, pero convive con él.


Nivel de la organización

Influencia directa

Contexto cultural, social, político, económico en que nos ubicamos

Naturaleza de la tarea, de los subordinados y situación

Estado de desarrollo/madurez del grupo y del líder

Relaciones líder-subordinado

Nivel de la organización

Influencia directa

Contexto cultural, social, político, económico en que nos ubicamos

Naturaleza de la tarea, de los subordinados y situación

Estado de desarrollo/madurez del grupo y del líder

Relaciones líder-subordinado

Diagnóstico para el análisis:Diagnóstico para el análisis:

LIDERAZGOLIDERAZGOLIDERAZGOLIDERAZGOLIDERAZGOLIDERAZGO

“Aquel que por sus cualidades naturales, por algunas características que lo identifique al grupo; surge del grupo ante determinadas situaciones y lo lleva a cumplir con sus objetivos compartidos.”

•“Cualidades naturales”: no es innato, pero algo tiene que tener para ser líder.

•“Características que lo identifique”: tiene que representar al grupo en alguna medida.

•Liderazgo: poder conferido por el grupo entre iguales

• Autoridad: poder conferido por la estructura.

•Dos partes que se relacionan: un influyente y uno o más influídos.


Modelos de LiderazgoLiderazgo POSITIVO o NEGATIVO

Matríz BLAKE y MOUNTON

MODELO de CONTINGENCIAS

ESTILOS DE LIDERAZGO:

LL LL LL

GG GG GG

Autoritario Permisivo

Participativo


Estilos de Liderazgo

AUTORITARIOAUTORITARIO o AUTOCRÁTICOAUTOCRÁTICO:

•Eficiente;

•Toma todas las decisiones;

•No permite la participación/discusión;

•No ejerce la delegación (empowerment);

•Dueño de información: Base de Poder;

•Administra premios y castigos

•Fija los objetivos


PATERNALISTAPATERNALISTA o PSEUDO-AUTORITARIOPSEUDO-AUTORITARIO•Abre la participación, pero es él quien toma todas las decisiones;•Fija los objetivos;•Más tolerante que el líder autoritario;•Busca convivencia tranquila en el grupo•Crea competencia interna.

PERMISIVOPERMISIVO o “LAISSEZ FAIRE”(dejar “LAISSEZ FAIRE”(dejar hacer)hacer)•Totalmente pasivo;•No se compromete en nada;•No formula objetivos ni toma decisiones;•Otorga plena libertad;•Actividades sin control.


DEMOCRÁTICODEMOCRÁTICO o PARTICIPATIVOPARTICIPATIVO•Estimula la participación plena;•CONSENSO: decisiones,

fijación de objetivos, coordinación de actividades

•El centro focal pasa del líder al grupo.


AUTORITARIO PATERNALISTA PERMISIVO DEMOCRÁTICO

PROCESODECISORIO Líder Líder

No se tomandecisiones

Consenso

FIJACIÓN DEOBJETIVOS Líder Líder No se formulan Consenso

PARTICIPACIÓN No existe ImitadaPlena libertad.

“Anarquía”.Base de laeficacia.

GRUPONo crece,angustia oagresividad

Altasobreprotección,competencia, no

crece.

Despreciohacia el líder,

desorden,desintegración.

Crece,compromiso paralas actividades.

ESTILOS DE LIDERAZGOESTILOS DE LIDERAZGO


1.1. Kurt LewinKurt Lewin2.2. Apareamiento de FiedlerApareamiento de Fiedler3.3. Contingencia de VroomContingencia de Vroom4.4. Situacional de Hersey y BlanchardSituacional de Hersey y Blanchard5.5. Blake y MoutonBlake y Mouton6.6. EmpowermentEmpowerment

TEORIASTEORIASTEORIASTEORIAS


LAISEZ FAIRE LAISEZ FAIRE (PERMISIVO)(PERMISIVO)


1. Kurt 1. Kurt LewinLewin1. Kurt 1. Kurt LewinLewin

ESTILOSESTILOS

AUTOCRATICOAUTOCRATICO

DEMOCRATICODEMOCRATICO


CONTROL DE LA SITUACIONCONTROL DE LA SITUACION

1.1. RELACION LIDER – MIEMBROSRELACION LIDER – MIEMBROS: Aceptación – Fricción - Rechazo

2.2. ESTRUCTURA DE LAS TAREASESTRUCTURA DE LAS TAREAS: Estructurada Vs. No Estructurada

3.3. PODER ORGANIZACIONALPODER ORGANIZACIONAL (Contratar .- Despedir – remunerar –

Promocionar): Fuerte Vs. Débil

CONTROL DE LA SITUACIONCONTROL DE LA SITUACION

1.1. RELACION LIDER – MIEMBROSRELACION LIDER – MIEMBROS: Aceptación – Fricción - Rechazo

2.2. ESTRUCTURA DE LAS TAREASESTRUCTURA DE LAS TAREAS: Estructurada Vs. No Estructurada

3.3. PODER ORGANIZACIONALPODER ORGANIZACIONAL (Contratar .- Despedir – remunerar –

Promocionar): Fuerte Vs. Débil


2. Apareamiento de Fiedler2. Apareamiento de Fiedler

ORIENTACIONORIENTACION:

1. Orientado a la RELACION con los empleadosRELACION con los empleados

2. Orientado a los resultados de lasresultados de las TAREASTAREAS

ORIENTACIONORIENTACION:

1. Orientado a la RELACION con los empleadosRELACION con los empleados

2. Orientado a los resultados de lasresultados de las TAREASTAREAS


Capacidad de variar el comportamiento desde autocrático a Capacidad de variar el comportamiento desde autocrático a participativoparticipativo

Decide con la información que tiene: AUTOCRATA +

Obtiene información de los subordinados. Decide. Puede compartir o no con ellos de que problema se trata: AUTOCRATA -

Comparte el problema con algunos subordinados. Recoge ideas y sugerencias sin reunirlos como grupo decide per-se: NEUTRO

Comparte el problema con los subordinados como grupo. Recoge ideas y sugerencias colectivas y decide, reflejando o no las ideas del grupo.PARTICIPATIVO -

Comparte el problema con el grupo. Generan y evalúan alternativas juntos, buscando el consenso para la mejor solución. Guía al grupo y acepta la decisión del conjunto. PARTICIPATIVO +


3. Contingencia de Vroom3. Contingencia de Vroom


VARIACIÓN DEL COMPORTAMIENTOVARIACIÓN DEL COMPORTAMIENTOVARIACIÓN DEL COMPORTAMIENTOVARIACIÓN DEL COMPORTAMIENTO

PoderPoder

Y Y

tomatoma

de de

decisiondecisioneses

DescentralizadDescentralizadoo

CentralizadoCentralizado

Autócrata +Autócrata + NeutroNeutroAutócrata -Autócrata - Participativo +Participativo +

Decide e Decide e imponeimpone

Decide e Decide e imponeimpone

Busca Busca info y info y decidedecide

Busca Busca info y info y decidedecide

CompartComparte e

parcialmparcialmente y ente y decide decide

solosolo

CompartComparte e

parcialmparcialmente y ente y decide decide

solosolo

Pide y Pide y recibe recibe

sugenciasugenciass

Pide y Pide y recibe recibe

sugenciasugenciass

Participativo -Participativo -

DecisióDecisión por n por

ConsenConsensoso

DecisióDecisión por n por

ConsenConsensoso


Estructura de iniciación: orientación a la tarea

Consideración: orientación a la relación

Alto en LA TAREA: asigna tareas, fija plazos, controla, da pautas

Alto en RELACION: desarrolla, facilita, apoya, da feedback

CUATRO ESTILOS EN FUNCION DE LA MADUREZMADUREZ DEL SUBORDINADO


4. Situacional de Hersey y Blanchard4. Situacional de Hersey y Blanchard

MADUREZ MADUREZ TAREA TAREA RELACION RELACION CONDUCTA DEL LIDERCONDUCTA DEL LIDER

Baja Alto Bajo Ayuda a aprenderBaja Alto Bajo Ayuda a aprender

Aumenta Bajar Aumentar Ayuda a ser mas Aumenta Bajar Aumentar Ayuda a ser mas competentecompetente

Continúa en Baja Bajar Desarrolla habilidades Continúa en Baja Bajar Desarrolla habilidades para aumento solucionar para aumento solucionar problemas problemas

Madurez Baja Baja DelegaMadurez Baja Baja Delega


Baja en Baja en tareatarea

Mantiene Mantiene en en

relaciónrelación

Baja en Baja en tareatarea

Mantiene Mantiene en en

relaciónrelación

Bajo en Bajo en tareatarea

Bajo en Bajo en relaciónrelación

Bajo en Bajo en tareatarea


DisminuDisminuye en ye en tareatarea

SubeSube en en relaciónrelación

DisminuDisminuye en ye en tareatarea

SubeSube en en relaciónrelación

Alto en Alto en tareatarea


Alto en Alto en tareatarea


ParticipatiParticipativovo

ParticipatiParticipativovo

DelegatoriDelegatorio o

DelegatoriDelegatorio o

PersuasiPersuasivovo

PersuasiPersuasivovo

InformativInformativoo

InformativInformativoo

BAJABAJA BAJABAJA ALTAALTAALTAALTA

LIDERAZGO SITUACIONALLIDERAZGO SITUACIONALLIDERAZGO SITUACIONALLIDERAZGO SITUACIONAL

Madurez de los Madurez de los subordinadossubordinados

Madurez de los Madurez de los subordinadossubordinados


Dos factores afectan principalmente al estilo de dirección

El interés y la preocupación del que dirige por la realización del trabajo El interés y la preocupación del que dirige por las relaciones humanas Proponen una rejilla de dirección:

1,91,9 9,99,9

5,55,5

1,11,1 9,19,1

Ori

enta

ción p

or

las

Rela

ciones

Hum

anas

Ori

enta

ción p

or

las

Rela

ciones

Hum

anas

Orientación por los resultadosOrientación por los resultados

Estilo de Dirección Estilo de Dirección

1,11,1 Mínima preocupación de por las relaciones humanas y por los

resultados 1,91,9 Máxima preocupación por las relaciones humanas y mínima por

los resultados 5,55,5 Moderada preocupación por las relaciones humanas y por los

resultados 9,19,1 Mínima preocupación por las relaciones humanas y máxima por

los resultados 9,99,9 Máxima preocupación de por las relaciones humanas y por los

resultados

Estilo de Dirección Estilo de Dirección

1,11,1 Mínima preocupación de por las relaciones humanas y por los

resultados 1,91,9 Máxima preocupación por las relaciones humanas y mínima por

los resultados 5,55,5 Moderada preocupación por las relaciones humanas y por los

resultados 9,19,1 Mínima preocupación por las relaciones humanas y máxima por

los resultados 9,99,9 Máxima preocupación de por las relaciones humanas y por los

resultados

TEORIASTEORIASTEORIASTEORIAS 5. Blake y Mouton5. Blake y Mouton

LIDERAZGOLIDERAZGOLIDERAZGOLIDERAZGO 6. EMPOWERMENT6. EMPOWERMENT6. EMPOWERMENT6. EMPOWERMENT

¿Por qué empowerment? Se trata de todo ¿Por qué empowerment? Se trata de todo un concepto, una filosofía, una nueva un concepto, una filosofía, una nueva forma de administrar la empresa, donde forma de administrar la empresa, donde se integran todos los recursos: capital, se integran todos los recursos: capital, manufactura, producción, ventas, manufactura, producción, ventas, mercadotecnia, tecnología, equipo, y a su mercadotecnia, tecnología, equipo, y a su gente, haciendo uso de una comunicación gente, haciendo uso de una comunicación efectiva y eficiente para lograr los efectiva y eficiente para lograr los objetivos de la organización. objetivos de la organización.

LIDERAZGOLIDERAZGOLIDERAZGOLIDERAZGO GRÁFICO DE GRÁFICO DE EMPOWERMENTEMPOWERMENT

GRÁFICO DE GRÁFICO DE EMPOWERMENTEMPOWERMENT

Punto DPunto D

Definición Definición de la Misiónde la Misión

Punto DPunto D

Definición Definición de la Misiónde la Misión

Punto EPunto E

AutogestióAutogestiónn

Punto EPunto E

AutogestióAutogestiónn

Punto CPunto C

EmpowermeEmpowerment nt

ParticipativoParticipativo

Punto CPunto C

EmpowermeEmpowerment nt

ParticipativoParticipativo

Punto APunto A

Falta de Falta de LibertadLibertad

Punto APunto A

Falta de Falta de LibertadLibertad

Punto BPunto B

EstablecimieEstablecimiento de la nto de la

TareaTarea

Punto BPunto B

EstablecimieEstablecimiento de la nto de la

TareaTarea

Identificación Desarrollo Evaluación Elección Implementación

de problemas Alternativo Alternativa Alternativa SeguimientoAutoridad para tomar Autoridad para tomar

decisiones sobre el decisiones sobre el contenidocontenido del trabajodel trabajo

Autoridad para tomar Autoridad para tomar decisiones sobre el decisiones sobre el contenidocontenido del trabajodel trabajo

Implementa ción

Seguimien to

Elección alternativa

Evaluación alternativa

Desarrollo alternativo

Identifica cion de problemasA

uto

rid

ad

para

tom

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Au

tori

dad

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tom

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decis

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re e

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texto

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texto

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ab

ajo

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Mayor

Mayor

Menor

Menor


CONDICIONES CONDICIONES PARA INTEGRAR A LA PARA INTEGRAR A LA GENTE HACIA EL EMPOWERMENTGENTE HACIA EL EMPOWERMENT

CONDICIONES CONDICIONES PARA INTEGRAR A LA PARA INTEGRAR A LA GENTE HACIA EL EMPOWERMENTGENTE HACIA EL EMPOWERMENT

EMPOWERMENEMPOWERMENTT

EMPOWERMENEMPOWERMENTT

El primero se refiere a las relaciones. El primero se refiere a las relaciones.

El segundo hace hincapié en la disciplina.El segundo hace hincapié en la disciplina. El tercer punto es el compromiso.El tercer punto es el compromiso.


Características reales del líder

Características reales del líder

RESUMEN RESUMEN RESUMEN RESUMEN

Características reales

del subordinado

Características reales

del subordinado

Características situacionales de

tareas reales

Características situacionales de

tareas reales

Percepcionesdel subordinadoPercepciones

del subordinado

Percepción de latarea - situación

Percepción de latarea - situación

Percepciones de si mismo

Percepciones de si mismo

Diagnóstico de lasituación de

liderazgo

Diagnóstico de lasituación de

liderazgo

Comportamientoreal del líder

Comportamientoreal del líder

Resultados reales

Resultados reales

LIDERAZGOLIDERAZGOLIDERAZGOLIDERAZGO Bibliografia• Desarrollo del Liderazgo

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• Administración de empresas Teoría y practica

Agustín Reyes Ponce

• Administración Moderna

Agustin Reyes Ponce

• El dirigente

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• Liderazgo Industrial

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• La administración de usted mismo

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