Liderazgo, cultura organizacional y cambio estratégico

26
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERIA CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS Dirección Estratégica Integrantes: Belem Arroyo Deniz. González Ávila Diana. Hernández García Ricardo. Ramírez Arriaga Irbing Liderazgo, Cultura Organizacional y Cambio Estratégico Secuencia 3IM61 Profesora: Trejo García Ma. Del Ros 1

description

 

Transcript of Liderazgo, cultura organizacional y cambio estratégico

1

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERIA

CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS

Dirección Estratégica

Integrantes:

• Belem Arroyo Deniz.

• González Ávila Diana.

• Hernández García Ricardo.

• Ramírez Arriaga Irbing

Liderazgo, Cultura Organizacional y Cambio Estratégico

Secuencia 3IM61

Profesora: Trejo García Ma. Del Rosario

2

Contenido

Introducción

Características 1) visión, elocuencia y coherencia; 2) articulación de un modelo de negocios; 3) compromiso; 4) estar bien informados; 5) disposición para delegar y facultar; 6) ejercicio inteligente del poder, 7) inteligencia emocional El Liderazgo Estratégico es un Concepto

Estratégico Liderazgo estratégico Definición

Tipos de Liderazgo Los planteamientos.. Tabla de los planteamiento de L.E. Directivos Intermedios Tipos de Liderazgo (diferente autor)

Cultura organizacional Concepto Estrategia de Implementación…

Cambio estratégico Tipos de cambio estratégico La importancia del contexto Referencias

3

Introducción

Entender y desarrollar las habilidades de liderazgo organizacional para facilitar y desarrollar el aprendizaje colaborativo mediante intervenciones en las organizaciones basadas en el cambio planeado y la administración estratégica dentro de una cultura organizacional de calidad y de alta productividad.

Conocer y comprender los diferentes componentes que conforman la cultura organizacional y el manejo de la diversidad humano social y cómo inciden en el logro de la misión, visión y estrategias organizacionales

4

LIDERAZGO ESTRATÉGICO

Liderazgo estratégico es la capacidad de una persona para anticipar, visualizar, mantener la flexibilidad, pensar en forma estratégica y trabajar con los demás

para iniciar cambios que crearan un futuro viable para la organización.

Características

1) Visión, elocuencia

y coherencia

2) Articulación

de un modelo de negocios

3)Compromiso

4)Estar bien

informados

5)Disposición para

delegar y facultar

6) Ejercicio inteligente del poder

7) Inteligencia emocional

1. Visión, elocuencia y coherencia

Visión clara y convincente

Elocuentes para comunicar esta visión Energía a las personas.

Articular congruentemente su visión hasta que se convierta en parte de la cultura organizacional.

Entorno

político

• John F. Kennedy, Winston Churchill, Martin Luther King Jr. Y Margaret Thatcher

• Kennedy: «No te preguntes lo que tu país puede hacer por ti; pregúntate lo que tú puedes hacer por él»

Líderes de

negocios

• Bill Gates de un mundo en el que habría una computadora personal basada en Windows en cada escritorio era la fuerza impulsora de Microsoft.

• Sam Walton fue quien estableció y articuló la visión que ha sido fundamental para el éxito de Wal-Mart: trasladar los ahorros en los costos de proveedores y eficiencias operativas a los consumidores en forma de precios bajos todos los días.

2. Articulación de un modelo de negocios

Mecanismo por el cual un negocio busca generar ingresos y beneficios.

Es un informe más general y conciso que el plan de negocio pero aún se utiliza para explicar el negocio y sus actividades a los inversores, bancos y empleados.

Dell Computer, Michael Dell identificó y articuló el modelo de negocios básico de la compañía: el de venta directa.

3. Compromiso

Poner en juego nuestras capacidades para sacar adelante todo aquello que se nos ha confiado y nuestra conciencia ha aceptado.

4. Estar bien informado

Compromiso con la visión y modelo de negocios mediante acciones y palabras, y dirigen con el ejemplo

Desarrollar una red de fuentes formales e informales que mantengan bien informados sobre lo que sucede en la compañía.

Utilizar vías no convencionales e informales para reunir información canales formales

pueden ser dominados por intereses especiales del interior de la organización o

por controladores.

5. Disposiciones a delegar y facultar

LIDERAZGO ESTRATÉGICO

Facultar a los subordinados para que tomen decisiones es una herramienta de motivación adecuada y con frecuencia da como resultado que las decisiones las tomen quienes deben implantarlas

6. Ejercicio inteligente de poder

Los líderes estratégicos con frecuencia deben jugar el juego del poder con habilidad e intentar generar consenso

Líderes democráticos

NO dictadores

Jeffery Pfeffer : “el poder proviene del control sobre los recursos importantes para la organización: presupuestos, capital, posiciones, información y conocimientos.”

7. Inteligencia emocional

Conocimiento de sí mismo

Autocontrol

Motivación

Empatía

Habilidades sociales

Los líderes que manifiestan un alto grado de inteligencia emocional, suelen ser más eficaces que los que carecen de ellos

*Ayudan a ganar la confianza de los

subordinados*Confianza en sí mismos,

por lo que manejan mejor la ambigüedad y más flexibles a cambios

*Pasión por el trabajo

*Mayor capacidad para manejar los conflictos

entre administradores*Encontrar mejor un área y propósito en común entre

las diversas partes*Conducir mejor a las

personas

11

Estilos de Liderazgo de Likert

Autoritario o autocrático explotador

• Toma de decisiones: Líder o camarilla

• Comunicación: Descendiente

• Líder no confía en subordinados

• Motivación: castigos, recompensas ocasionales, obediencia

• Modo de trabajo: los niveles superiores toman las decisiones. Psicológicamente distante de la gente, y esta, ignorada.

Autoritario Benevolente o paternal

• Toma de decisiones: Líder para bien del “grupo”

• Comunicación: permiten ascendente

• Líder condescendiente con subordinados

• Motivación: recompensas y en poca parte temor y castigos

• Modo de trabajo: solicitan algunas ideas y permiten cierta delegación, pero los controlan con reglas. A menudo se está limitado a hacer lo que los líderes quieren.

Consultivo

• Toma de decisiones: Nadie

• Comunicación: Ascendente y descendiente

• Líder con confianza en subordinados pero no completa

• Motivación: recompensas y sanciones

• Modo de trabajo: Utilizan constructivamente opiniones, las mejores decisiones son centralizadas.

Democrático o participativo

• Toma de decisiones: Consensuadas

• Comunicación: Ascendente, descendiente y horizontal

• Líder y subordinados, confianza recíproca

• Motivación: participación, integración, rendimiento, evaluación y mejora.

• Modo de trabajo: promueven la toma de decisiones de toda la organización pero en consenso. Actúan como grupo entre líderes y subordinados.

Situacional

• El líder adopta distintos estilos de liderazgo dependiendo de la situación y del nivel de desarrollo de los empleados.

12

CULTURA ORGANIZACIONAL

13

Estrategia de Implementación a través de..

Coordinación y motivación a empleados

1. Estructura Organizacional

2. Sistemas de Control

estratégico

3. Cultura Organizacional Para obtener

una superior:

• Eficiencia• Calidad• Innovación• Respuesta

hacia los clientes

La estructura, el control y la cultura de una organización moldean la manera en que la gente se comporta, sus valores y sus actitudes, y determina cómo pondrán en práctica el modelo de negocio y las estrategias de una organización.

14

Cultura Organizacional

El tercer elemento de una implementación exitosa de la estrategia es el manejo de la cultura organizacional, de la implementación de una estrategia, es la recopilación especifica de valores, normas, creencias y actitudes que comparten personas y grupos en una organización y que controlan la manera en que interactúan unos con otros, así como con los participantes en la empresa que se encuentran fuera de ella.

15

|Los valores

Creencias

Tipos de metas que los miembros de la Organización

Perseguir

Ideas

Tipos de estándares

adecuados que los miembros de la Organización

Utilizar

Lograr las metas

deben

16El énfasis que coloca a los valores tales como: honestidad, franqueza y comunicación abierta, es un reflejo de su creencia en que un diálogo interno abierto es necesario para las operaciones exitosas de Microsoft.

Gates: puso énfasis en:Dotar a los gerentes de niveles inferiores con mucha

autonomía en la TOMA DE DECISIONES Los ha alentado a que acepten riesgos.

Microsoft en la actitud emprendedoraBusca que se comporte menos que una burocracia Y más como un conjunto de empresas muy pequeñas y

adaptables

Por el establecimiento de los valores de la organización que él enfatiza:Franqueza Comunicación

abiertaActitud

Emprendedora CreatividadHonestidad Propiedad

BILL GATESEs un director general (CEO)

Famoso

Ejemplo:

17

Valores de una Organización

Normas Lineamientos o expectativas

Prescriben

Los comportamientos adecuados por parte de los empleados en situaciones

particulares

Controla el comportamiento para

los miembros de la organización entre sí.

Microsoft con las normas comprenden trabajar largas horas y semanas y usar cualquier ropa sea cómoda, consumir comida chatarra y comunicarse con los otros empleados por correo electrónico y por la red interna de la empresa.

desarrollan

18

La cultura organizacional

Como una especie de control en que los gerentes estratégicos pueden influir en el tipo de valores y normas que se desarrollan en

una organización

Valores y normas que especifican los comportamientos adecuados e inadecuados y que moldean e influyen en la manera en que se

comportan sus miembros

Los gerentes de Gates cultivan valores que le dicen a sus subordinados que deben desempeñar sus roles en forma innovadora

y creativa. Deben desempeñar sus roles en forma innovadora y creativa.

19

Cambio Estratégico

20

¿Qué es Cambio Estratégico?

Considerado por Van de Ven y Poole (1995) como la diferencia de forma, cualidad o estado, a lo largo del tiempo, del encaje, adaptación o ajuste de una organización con su entorno.

Este ajuste de la organización con su entorno es definido a su vez por Hofer y Schendel (1978) como el modelo fundamental del despliegue de recursos presente y planificado y las interacciones ambientales que indican cómo consigue la organización sus objetivos.

Los cambios en este ajuste abarcan (Rajagopalan y Spreitzer, 1997): Cambios en el contenido de la estrategia de la empresa determinados por su alcance, despliegue de recursos, ventajas competitivas y sinergia, y   cambios en el entorno que llevan a la organización a iniciar e implantar cambios en el contenido de la estrategia

Es la variación a lo largo del tiempo de la alineación de la organización con su entorno, que surge y responde a las interpretaciones directivas de los acontecimientos externos y/o internos de la organización y a la búsqueda de la opción más adecuada para tal realineación, y que se traduce en el cambio de la misión de la organización o la alteración de su enfoque para conseguir la visión establecida, propiciando, necesariamente, una modificación en el contenido de la estrategia de la empresa y, en ocasiones, un cambio en los sistemas, las estructuras y/o la cultura de la misma empresa.

21

Tipos de Cambio Estratégico

Alcance del cambio

Naturaleza del

cambio

Realineación Transformación

Paulatismo Adaptación: Es el cambio que se puede acomodar dentro del paradigma actual y se produce en forma incremental.

Evolución: Es un cambio de la estrategia cuando se requiere un cambio

en el paradigma.«sistemas que aprenden» «Organización que aprende»

Big Bang Reconstrucción:Es el tipo de cambio que puede ser muy rápido y puede generar importantes alteraciones en una organización, pero no cambia el paradigma de forma fundamental.

Revolución:Es un cambio que exige un rápido e importante cambio estratégico y del paradigma.

Habilidades, rutinas y creencias

de los miembros

de las organizacio

nes

De acuerdo a Balogun y Halley

22

Programas de Cambio

Estratégico.

Tiempo:La velocidad a la que hay que

imponer el cambio. Alcance:

El grado de cambio

necesario.

Preservación:Que recursos

y características

de la organización

hay que conservar

Diversidad:La

homogeneidad de los

grupos de trabajo y de las diversas

de las organización

Capacidad Cualitativa: cuál es la capacidad

directiva y del personal para

aplicar los cambios.

Capacidad Cuantitativa:

Cuál es el grado de

disponibilidad de los R para

el cambio

Disponibilidad: que

disponibilidad tiene el

personal que cambiar.

Poder:Que poder

tiene el líder del cambio

para imponerlo

Características del contexto que afectan a los programas de cambio estratégico

23

Estilos para gestionar el cambio

La educación y la comunicación: consisten en una explicación de las razones y de los medios que se van a

utilizar para efectuar el cambio estratégico

La colaboración o participación: en el proceso de cambio se produce cuando los que se van afectados por

el cambio estratégico participan en la definición de

la agenda del cambio:

La intervención: es la coordinación y la autoridad

sobre los procesos del cambio por parte de un agente del

cambio que delega elementos de estos procesos.

La dirección: implica la utilización de la autoridad

directiva personal para definir una clara estratégica futura y cómo se producirá el cambio.

La coacción: implica la imposición del cambio con la publicación de edictos sobre

el cambio.

24

Estilos en la gestión del cambio estratégico

Estilo Medios/contexto Ventajas Problemas Circunstancias de eficacia

Educación y comunicación

La información a los distintos grupos

supone una internalización de la lógica estratégica y confianza de la alta

dirección.

Se supera la falta de infromación ( o la desinformación).

Requiere mucho tiempo. La

dirección o los progresos pueden

no estar claros.Cambio

incremental o cambio radical

horizontal a largo plazo.

Colaboración/ participación

Participación en la redacción de la agenda de la

estrategia y/o en la resolución de las

cuestiones estratégicas en

grupos o equipos de trabajo

Mayor propiedad de una decisión o

de un proceso. Puede mejorar la

calidad de las decisiones.

Requiere mucho tiempo.

Soluciones/resultados dentro del paradigma existente.

Intervención

El agente del cambio mantiene la

coordinación/control: delega determinados

elementos de cambio.

Los procesos están guiados/

controlados pero hay participación.

Riesgo de manipulación

percibida.

Cambio incremental o

radical sin crisis.

25

Estilos en la gestión del cambio estratégico

Estilo Medios/contexto Ventajas Problemas Circunstancias de eficacia

Dirección

Recurso a la autoridad para definir

a dirección y los medios del cambio

Claridad y velocidad

Riesgo de que no se acepte y de que la estrategia esté

mal concebida

Cambio radical

Coacción/edictoUtilización explicita del poder mediante

edictos

Puede resultar útil en situaciones de

crisis o de confusión

Tiene menos éxito salvo que se a una situación de crisis

Crisis, rápido cambio radical o

cambio de las culturas

autocráticas establecidas.

26

Bibliografía

Liderazgo Estratégico:

Dirección Estratégica, autores Johson, Scholes y Whittington, séptima edición, editorial PEARSON Prentice Hall, páginas 517-522

Comportamiento Organizacional, autor Stephen P. Robbins y Timothy A. Judge, decimotercercera edición, editorial PEARSON Prentice Hall, páginas 413-427 y 635

Cultura Organizacional:

ADMINISTACIÓN ESTRATÉGICA un enfoque integrado, autor Charles W. Hill y Gareth R. Jones, sexta edición, editorial Mc Graw Hill, páginas 432- 433 y 446-447.

Cambio Estratégico:

Dirección Estratégica, autores Johson, Scholes y Whittington, séptima edición, editorial PEARSON Prentice Hall, páginas 501-516